Revisão de Literatura

Gestão Estratégica de Recursos Humanos

Trabalho elaborado por:

Dora Cristina Moreira Martins
Fevereiro de 2007
Índice

Introdução

1. Génese da Gestão de Recursos Humanos

2. Evolução da Gestão de Recursos Humanos ao longo do século XX

3. Os Principais Modelos Teóricos da Gestão Estratégica de Recursos Humanos

4. A Gestão de Recursos Humanos em Portugal: emergência da dimensão estratégica

5. Considerações Finais

Referências Bibliográficas

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Introdução
A revisão da literatura, centrada na abordagem da Gestão Estratégica de Recursos
Humanos, pretende fazer uma reflexão sobre a evolução da Gestão de Pessoas, com
principal destaque para os últimos anos.
Numa incursão mais global, procurar-se-á apresentar não só a génese como os
principais pontos de evolução da Gestão de Recursos Humanos (GRH), com maior
ênfase para a GRH em Portugal.
As profundas alterações, ocorridas no contexto económico dos últimos anos,
levaram a repensar a própria Função Recursos Humanos (FRH) que, ao longo dos anos,
tem vindo a afirmar-se num quadro conceptual e operacional cada vez mais autónomo.
Estamos numa nova Era da GRH, resultado da maior importância que o departamento
de gestão de pessoas tem vindo a conquistar no interior da empresa no desenvolvimento
das práticas de GRH. Este conceito (estratégico) da GRH instalou-se, definitivamente,
na sociedade ocidental na transição da década de 80 para a década de 90 do século
passado. Surge, desde essa altura, diversa literatura académica que define um novo
modelo teórico mais orientado para o desenvolvimento dos Recursos Humanos, como
substituto do tradicional modelo de gestão administrativa-burocrática da Administração
de Pessoal.
Os anos 1990 simbolizaram, assim, um marco importante na mudança da FRH,
agora mais adequada ao desenvolvimento das novas formas de organização do trabalho.
O facto das pessoas estarem, como se pensa, a serem vistas como vantagem
competitiva nas organizações pós-modernas atribui à GRH uma nova projecção, capaz
de lhe conferir um espaço autónomo e um papel mais activo e inter-actuante com a
estratégia organizacional. Só assim é que a GRH, como reconhece Bilhim (2002:68) “se
demarcará da sua antecessora gestão de pessoal tradicional e caminhará em direcção à
verdadeira gestão de pessoas, usando um conjunto integrado de técnicas culturais,
pessoais ou estruturais, …capazes de fazer dos recursos humanos o factor diferenciador
da empresa face à concorrência, valorizando-os como activo realmente estratégico”.
Este alargamento e enriquecimento do domínio profissional da GRH implicaram a
inevitável reconfiguração da FRH, permitindo a afirmação do modelo Soft a par do
modelo Hard de GRH, como principais modelos teóricos da Gestão Estratégica de
Recursos Humanos.

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 Terminará esta revisão da literatura com uma referência específica à realidade
portuguesa, sobre a qual se pretende fazer uma reflexão comparativa face aos principais
desafios a alcançar para este domínio profissional

1. Génese da Gestão de Recursos Humanos

O conceito Gestão de Recursos Humanos é recente na literatura. Antes disso, falava-

se em Administração de Pessoal. Nos primórdios desta forma tradicional de gerir as
pessoas nas organizações não havia, ainda, a preocupação com as práticas de
relacionamento pessoal, apenas um interesse pelos aspectos técnicos dos salários,
avaliação, formação e compensação dos empregados, o que fez desta, uma função
meramente de staff nas organizações.
Cabral-Cardoso (1999:226) e Carvalho (1998:8) referem que na origem do que se
viria a designar por “Função Pessoal” estão os chamados Welfare Officers, funcionários
encarregados de zelar pela melhoria das condições de trabalho e de alojamento e pelo
apoio aos trabalhadores doentes ou mais necessitados. Logo podemos afirmar que, quer
nos Estados Unidos da América (EUA) quer na Europa, a “Gestão de Pessoal” remonta
ao século XIX, muito associada à garantia de boas condições de vida laboral e pessoal
dos trabalhadores. O papel dos Welfare Officers correspondia, segundo Cabral-Cardoso
(1999:226), em larga medida, ao de uma «almofada social», capaz de amortecer a
grande conflitualidade que caracterizava a relação entre o empregador e os seus
empregados. Numa perspectiva crítica, o seu papel pode também ser visto como uma
tentativa de garantia e manutenção de baixos salários a troco de alguns benefícios
sociais permitindo, ainda, limitar a influência sindical no interior da empresa.
Embora o aparecimento de uma secção de pessoal em empresas possa ser
referenciado ainda no século XIX, foi apenas a partir das primeiras décadas do século
XX que esta assume um carácter de maior funcionalidade.
Muitos são os autores a identificarem o início do século XX como a data provável
do surgimento do departamento de Administração de Pessoal nas Organizações. Assim,
a Administração de Pessoal surge num contexto marcado pelo paradigma dominante nas
organizações que advogavam a necessidade de controlo da força de trabalho e onde os
recursos humanos se assumiam como factor básico de competitividade das
organizações.

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 No cenário organizacional, que marcou os primeiros 40 anos do século XX, tivemos
uma Administração de Pessoal que se ocupava essencialmente de questões
administrativas, como o recrutamento e os salários dos trabalhadores mas que, a partir
da II Guerra Mundial, alargou o seu campo de intervenção para outras actividades,
como a formação básica, a participação ou o aconselhamento da administração da
empresa na negociação e contratação colectivas (Cabral-Cardoso, 1999:227). De referir
que em todo este período, designado de Administração de Pessoal ou das Relações
Industriais (dada a importância dos sindicatos, na altura), a Gestão de Pessoal apenas se
limitava, como referem Price (1997:8) e Cabral-Cardoso (1999:227), a dar resposta a
problemas concretos e imediatos, sem qualquer preocupação de natureza estratégica e
sem grande fundamento teórico que enquadrasse a sua acção, essencialmente baseada
no cumprimento de normas e regulamentos de «bom senso».
Na década de 60, assistimos a uma maior afirmação do departamento de Gestão de
Pessoal, que embora assegurando as actividades de carácter administrativo e sindical
começa a preocupar-se, também, com o desenvolvimento e administração de políticas e
práticas respeitantes à gestão dos empregados. Inclui-se, pela primeira vez, a
responsabilidade pelo desenvolvimento de métodos de selecção, de programas de
formação e de sistemas de atribuição de recompensas (Tavares e Caetano, 2000:38), a
par de algum relevo que começa a ter a avaliação de desempenho, planeamento das
necessidades futuras de mão-de-obra e maior liberdade sindical (Cabral-Cardoso,
1999:228). Estas funções da Administração de Pessoal alargam-se, essencialmente,
devido ao crescente surgimento de legislação sobre a descriminação no trabalho,
sobretudo nos EUA. Uma das principais funções do Departamento de Pessoal da altura
era representar o papel da organização perspectivado pelo trabalhador, muitas vezes,
como inimigo na negociação colectiva (Torrington e Hall, 1991; Cascio, 1995; Dessler,
1997; Carvalho, 1998).
Na década de 80, resultado de diversos factores que marcaram os anos 70, como a
globalização, a desregulação e as rápidas mudanças tecnológicas exige-se, por parte das
empresas, um planeamento estratégico, ou seja, um processo de antecipação das
mudanças futuras e do alinhamento das várias componentes da organização, de forma a
promover a eficácia e eficiência organizacional (Lawler, 1999). Assim, embora os
aspectos técnicos da administração de pessoal tradicional fossem ainda uma
componente integral da GRH tradicional, a formulação e implementação estratégica
transformam-se no seu paradigma dominante.

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 A GRH é vista, pela primeira vez, como um agente de ajuda às empresas para a
concretização dos seus objectivos principais. A sua função passa a ser cada vez mais
próxima da gestão de topo do que a simples administração de pessoal (Lawler, 1999).

2. Evolução da Gestão de Recursos Humanos ao longo do Século XX

A substituição do nome Gestão de Pessoal para o de Gestão de Recursos Humanos

não foi uma transição consensual por parte dos gestores de pessoal, como refere Cabral-
-Cardoso (1999). Como afirma Moura (2000:24), do ponto de vista conceptual, a
designação GRH que evoluía a partir do conceito de Gestão de Pessoal “está longe de
constituir um campo de conhecimentos estabilizado e genericamente aceite na
literatura”. Carvalho (1998:14) argumenta que a essência do processo de evolução
reside no facto dos trabalhadores passarem a ser perspectivados como um recurso a
valorizar e não apenas como um custo a minimizar, sendo considerados como um dos
factores competitivos da organização. Torrington e Hall (1995) caracterizam a Gestão
de Pessoal como sendo orientada para os empregados, enquanto a GRH seria mais
orientada para a gestão. Beaumont (1993) considera a GRH como a continuidade da
Escola das Relações Humanas, enquanto Legge (1989) e Clark (1993) argumentam que
as diferenças são mínimas entre a Gestão de Pessoal e a GRH, justificado por Singh
(1992) na natureza, ainda embrionária, dos fundamentos teóricos da GRH (in Cabral-
Cardoso, 1999:232-233).
Karen Legge (1992, 1995) ao analisar as diferenças entre a GRH e a Gestão
Administrativa de Pessoal reflecte sobre os modelos normativos das duas perspectivas,
concluindo pela existência de fortes similitudes entre ambas. No entanto, refere que
existem três diferenças fundamentais que parecem distinguir a GRH da Administração
de Pessoal, assim:
1) Enquanto a Administração de Pessoal se preocupa essencialmente com os
trabalhadores que não pertencem à gestão, a GRH considera o desenvolvimento da
gestão e das equipas de gestão como igualmente importantes, se não mesmo, mais
importantes que os restantes elementos da organização;
2) Outra diferença identificada refere-se aos diferentes papéis esperados dos
profissionais nas duas perspectivas. Enquanto os administradores de pessoal consideram
que os gestores intermédios aplicam políticas para os empregados que estão sob o seu

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controlo, a perspectiva da GRH advoga que os gestores intermédios estão a dirigir e
coordenar um conjunto de recursos de forma a activar os objectivos gerais da
organização;
3) Finalmente, enquanto a GRH pretende conferir responsabilidade aos gestores de topo
para gerir a cultura organizacional e conferir um sentido de direcção e liderança dentro
da organização, a Administração de Pessoal tradicional tende a percepcionar estas
actividades como pertencentes a departamentos específicos de desenvolvimento
organizacional.
Sistematizando os contributos de Beaumont (1993) e Price (1997), Cabral-Cardoso
(1999:231) identifica algumas oposições:
- a GRH tem uma natureza proactiva e estratégica e vê os indivíduos como activos da
organização, geridos de acordo com os objectivos de longo prazo do negócio e não pela
simples aplicação de técnicas de natureza operativa e desligada da gestão geral, como
acontecia na gestão de pessoal;
- a GRH tem uma perspectiva integrada e holística da gestão das pessoas, o que requer
uma visão mais vasta da organização e uma compreensão de todas as dimensões e
conceitos do comportamento organizacional, mesmo os de nível macro, como a cultura
e estrutura, ao invés de se limitar a um conjunto de técnicas, mais ou menos
sofisticadas, mas que não formam um corpo conceptual coerente e global, como
acontecia na gestão de pessoal;
- a GRH procura actuar sobre as atitudes, crenças e empenhamentos dos empregados,
com vista a desenvolver comportamentos consistentes e uma cultura de empenhamento;
- a GRH é vista como uma actividade de gestão e, logo, da responsabilidade de todos os
gestores e não como uma actividade de especialistas desligados do resto da gestão;
- a GRH leva em conta a individualidade de cada empregado, procurando que o
desempenho de cada um contribua para melhorar os resultados globais e reforce a
competitividade organizacional.
A GRH é objecto de uma grande atenção na década de 80. Argumentos como a
pressão da competitividade mundial, lição positiva do sistema japonês na elevação da
produtividade individual e na priorização da GRH, diminuição das taxas de
sindicalização no sector privado americano, aumento progressivo de pessoal em tarefas
administrativas e técnicas, o limitado poder e o baixo estatuto possuído pelos
profissionais da GRH que os impedia de demonstrarem o seu contributo para o aumento
da produtividade individual e organizacional, levam Caetano e Vala (2002:8) a

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explicarem a evolução da Gestão de Pessoal para a GRH, pela incapacidade daquela em
responder à crescente competitividade do mercado.
A grande novidade introduzida, na década de 80, foi a nova visão dos recursos
humanos considerados, pela primeira vez, como um investimento organizacional e não
como um custo, considerados como tal até final da década de 70. Reforçando as
convicções de muitos parceiros internacionais, Domingues (2003:222) chama-lhe
inicialmente Gestão de Pessoal ou Relações Sociais e nos anos 1980, Recursos
Humanos, isto é, a passagem da utilização das expressões Pessoal, Direcção de Pessoal
ou Função Pessoal, para Recursos Humanos, Direcção de Recursos Humanos ou FRH,
partindo do entendimento que “Recursos Humanos é estratégico; Pessoal é
operacional”. Logo estamos perante práticas distintas de gestão de pessoas. Segundo
esta distinção, a GRH passa a estar integrada na gestão estratégica, faz o alinhamento
claro com as novas concepções da gestão global e do funcionamento das organizações e
adopta uma perspectiva de individualização relativamente às pessoas na organização.
Logo está mais envolvida no negócio global, mais proactiva e integrada na gestão e não
somente implicada na satisfação dos trabalhadores, nas suas necessidades de trabalho e
na resolução dos seus problemas.
Segundo Keating (2002:107), o desenvolvimento da FRH pode ser visto, também,
como intimamente ligado à evolução das relações de trabalho na organização. A sua
legitimidade derivaria, fundamentalmente, da maior ou menor capacidade para lidar
com as incertezas oriundas das relações entre os grupos divergentes da organização.
Segundo esta corrente, até ao final dos anos 70, numa época de contenção de custos, a
FRH limitava-se a processar salários e a dar respostas de carácter administrativo às
exigências legais em vigor. As pessoas eram admitidas, geralmente sem critérios de
selecção objectivos e procurava-se enquadrá-las nas funções, valorizando-se a disciplina
e a eficiência. A partir da década de 80 estabelece-se um novo tipo de relacionamento
com os trabalhadores e muitas empresas criaram, pela primeira vez, os seus órgãos de
RH. Os processos de selecção melhoram, gerem-se as remunerações com preocupação
de equilíbrio interno e externo e a formação profissional (sobretudo na área
comportamental) começa a ter alguma expressão. Em resposta a estas reivindicações de
salário igual para função igual, começa-se a falar em avaliação de mérito e mais tarde
em avaliação de desempenho.
Progressivamente passa-se de uma concepção taylorista do trabalho, que
diferenciava os que pensam dos que executam, para uma concepção pós-taylorista onde

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cada um contribui para criar valor para o cliente com muito mais autonomia, mais
horizontal, com poucas fronteiras entre unidades, organizada em processos e projectos,
com uma hierarquia ligeira e a regulação sendo sobretudo assegurada pelo cliente
(Brilman, 2000:374). Se até à década de 60, os fenómenos que mais influenciaram a
evolução da GRH foram o movimento sindical e a legislação de natureza social, nos
anos 80, as principais influências deverão procurar-se nos fenómenos de competição
global e de estratégia de negócio. Na mesma linha de pensamento, Hendry e Pettigrew
(1990:19) referem que a tendência para a reestruturação da competitividade foi
provocada pela tecnologia, métodos de trabalho, organização e atitudes dirigidas não só
para os custos mas essencialmente para a qualidade e outros recursos intangíveis1. Estas
foram as razões que levaram à mudança da cultura que transformou as organizações
americanas tradicionais e a sua gestão de pessoal, implicando o emprego de políticas
que desenvolvessem uma estratégia de longo prazo coerente com as atitudes e valores
de gestão.
Quer a estratégia de negócio, quer a cultura organizacional são os factores mais
frequentemente referidos na literatura, como tendo uma enorme influência na
explicitação, formulação e evolução do paradigma de GRH. Schuler e Walker (1990:6)
consideram que depois de 1980 as mudanças rígidas e dramáticas, tais como,
demográficas, diminuição da competitividade, mudança nos padrões de emprego e mais
complexidade tecnológica, tiveram importantes implicações nas organizações e na sua
GRH.
Em meados da década de 80 surge uma nova concepção de GRH com diferentes
valores e mais integrada com a gestão de linha que, segundo Guest (1990:384), está
fortemente associada à inovação das políticas de GRH.
Na década de 90, a par dos factores referidos, a internacionalização dos negócios e
das actividades contribuíram, de uma forma estruturante, para a evolução conceptual do
conceito e das práticas de GRH (Caetano e Vala, 2002:7). Neste período, pressupõe-se
uma gestão estratégica das pessoas. Quer isto dizer que cada vez mais a GRH numa
organização deverá estar articulada com as suas intenções e decisões estratégicas, ou
1
Hendry e Pettigrew (1990) referem que não foram simultâneas as mudanças organizacionais no Norte da
América e Europa. Consideram que na Europa, os primeiros sinais de uma nova GRH chegam a
Inglaterra por volta de 1985/86 sem uma clara estratégia critica ao comportamento, valores culturais e
práticas de RH. A emergência de uma nova GRH em Inglaterra surge pela necessidade de reestruturar os
efeitos das pressões das indústrias inglesas, perda de competitividade e introdução de nova tecnologia,
fruto do novo clima do Thatcherismo, nova legislação, permitindo a introdução de novas práticas de
GRH, novas acções colectivas e os movimentos de qualidade e de excelência, introduzidos por Peter e
Waterman em 1982.

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seja, o desenvolvimento e a adopção das práticas de GRH deve ser coerente com a
estratégia empresarial. Estamos numa nova era de GRH que exige, deste departamento,
a articulação dos comportamentos dos trabalhadores em contexto de trabalho com as
exigências definidas a nível estratégico. Wrigth et al (1998:23) aduzem que a natureza
crescente da competição global requer que as empresas utilizem todos os recursos
disponíveis para conseguir sobreviver e ter sucesso. Disto resultou a ênfase no
alinhamento de todas as actividades funcionais da empresa (financeiras, comerciais,
produtivas, …) para a concretização dos objectivos da organização. Esta mudança traz
como consequência um papel estratégico para a FRH. Este novo papel pressupõe que
ela providencie a contribuição dos Recursos Humanos na estratégia da empresa e
assegure programas e práticas efectivamente capazes de implementar a estratégia.
O envolvimento da GRH com a Gestão Estratégica está, segundo Wrigth et al
(1998:25) fortemente relacionado com as percepções que a gestão de linha tem da
eficácia da FRH. Esta é mais forte quando a empresa aposta na inovação estratégica dos
produtos e quando os gestores percebem as capacidades dos seus empregados como
core competences. É esta inovação nos produtos que, simultaneamente, ajuda a criar e
desenvolver o valor e potencial dos colaboradores. Estas organizações percebem que a
vantagem competitiva é criada através das pessoas.
Questiona-se, no final do século XX, a FGRH em que Guest (1998, in Cabral-
Cardoso, 1999:243) acrescenta que é o próprio conceito de empenhamento, o conceito
central do modelo de GRH que está em causa, por se revelar desajustado do novo
contexto de insegurança no emprego e dos fins de carreiras. A uma cultura de
empenhamento poderá suceder uma cultura contratual, centrada nos conceitos de
mercado, flexibilidade, contrato psicológico, comunidade e parceria. Logo, não
podemos ignorar as evoluções dramáticas, associadas à instabilidade do emprego,
verificadas no final do século passado, reclamando para a GRH um posicionamento
mais estratégico, nomeadamente pelo contributo exigido para o alcance dos objectivos
organizacionais. Esta perspectiva é, genericamente, designada Gestão Estratégica de
Recursos Humanos. Concluem Wrigth et al (1998:25) que, quando a GRH executiva é
grandemente envolvida com a estratégia e a gestão operacional, tende a ser feita uma
avaliação positiva da sua função.
Neste novo contexto, assiste-se a fortes mudanças na natureza das funções dos
gestores de pessoal, isto é, as limitadas preocupações com as actividades meramente de
natureza administrativa são alargadas para preocupações mais centradas no

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desenvolvimento dos recursos humanos da organização, nomeadamente preocupações
com a motivação, envolvimento, empenhamento, flexibilidade e competências nucleares
dos empregados. Hoje, o que destaca a Gestão Estratégica de Recursos Humanos
(GERH) da sua perspectiva mais tradicionalista é a detenção de recursos humanos
dotados de características profissionais que permitam à organização demarcar-se da
concorrência. Esta demarcação define-se pela posse de competências difíceis de imitar,
garantindo-lhe a vantagem competitiva de que necessita para se afirmar no contexto de
mercado global que caracteriza as últimas décadas do século XX. Daí a aproximação da
FRH aos centros de decisão estratégica das empresas ser cada vez mais forte. Gomes e
Cunha (2003:6-7) sintetizam que as ideias centrais da GERH poderão, deste modo, ser
agrupadas à volta dos movimentos de descentralização de tomada de decisão e de
centralização nas competências–chave, que caracterizam o mundo moderno da
actividade organizacional. Os últimos anos têm sido pródigos em produzir uma série de
práticas de gestão destinadas a, por um lado, atribuir cada vez mais tarefas e
responsabilidades aos indivíduos colocados nas bases da organização e, por outro,
concentrar os esforços da organização nas competências em que ela é realmente
especialista, libertando-se das competências periféricas. Importa, contudo, referir que se
por um lado existem vantagens que passam por uma maior implicação e motivação dos
colaboradores, pois estes são chamados a participar em algumas das decisões da sua
empresa verificam-se, igualmente, na GRH contemporânea algumas desvantagens,
nomeadamente esta ver-se destituída de algumas das suas responsabilidades
transferidas, na sua maior parte, para uma contratação em regime de outsourcing.
Refere Citeau (1997:28) que a Função Estratégica de GRH participa na procura de
uma melhor eficácia das organizações, nomeadamente:
a) promover e realizar uma melhor adequação dos recursos humanos (adequação
competência-emprego);
b) desenvolver as capacidades de cada assalariado fazendo correspondê-las à satisfação
das necessidades individuais e colectivas da organização (equidade da contribuição-
-retribuição).
Assim, a nova FRH não se pode limitar a procurar a adequação às exigências de
curto prazo mas deve visar as necessidades de médio e longo prazos, com o objectivo de
assegurar o êxito dos projectos da empresa e de se prevenir contra os riscos de uma
inadequação das competências na relação com as novas exigências de trabalho (Citeau,
1997:30). Este entendimento permite atribuir à GERH um novo papel, agora totalmente

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integrado com o resto da organização. Gomes e Cunha (2003:7) defendem que, para
além do suporte da estratégia da empresa, ela pode também ser um desenhador desses
desígnios, ou seja, um participante activo no delineamento da estratégia da organização,
uma solução de gestão que seja integrada, sistemática e com continuidade no tempo.
Globalmente, as grandes ideias associadas às transformações da FRH, nos anos 90,
foram segundo Citeau, (1997:30) e Schuler e Walker (1990:7-8):
i) acompanhar as rápidas mudanças da gestão (por ex., o crescimento da competição
multinacional);
ii) saber planificar (definir uma estratégia) para ser capaz de antecipar (gestão
previsional capaz de reduzir custos e aumentar a competitividade);
iii) saber enriquecer os projectos de uma aproximação sócio-económica global;
iv) criar organizações mais flexíveis, achatadas e mais complexas (em termos de
produção, recursos, mercados, …);
v) saber pôr em prática nas organizações o trabalho qualificante e as formações
capazes de adaptar os salários aos novos postos de trabalho;
vi) saber associar mais tempo da empresa à formação (procurar novas qualificações,
formar para as mudanças tecnológicas);
vii) gerir as mudanças demográficas que limitam o trabalho;
viii) saber criar as solidariedades da empresa.

Surgem novas formas de negociação dentro da organização que permitem o

envolvimento e participação dos trabalhadores nas decisões relacionadas com o trabalho
(favorecendo-se o trabalho de grupo); tratam-se os trabalhadores como capital social e
não como um custo variável; o foco de interesse e análise passa a centrar-se na cultura
organizacional; a ideia da formação centrada no indivíduo alarga-se a um conceito mais
vasto de aprendizagem organizacional permanente. A GRH apresenta-se como proactiva
em vez de reactiva onde, pela primeira vez, as políticas de GRH são integradas na
estratégia global da empresa. Progressivamente a FRH deixa de ter como preocupação
central e “quase única” a perspectiva administrativa e contratual, para passar a ser o
agente da mudança global gerindo pela cultura e tendo sempre presente a integração no
processo estratégico. Schuler e Walker (1990:15) consideram que a GERH permite à
empresa:
i) definir as oportunidades e barreiras dos Recursos Humanos com os objectivos da
empresa;

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ii) alertar para novos assuntos da GRH (orientações e perspectivas);
iii) criar processos e actividades específicas;
iv) planear a longo-prazo acções consideradas prioritárias nos próximos 2 a 3 anos;
v) desenvolver acções urgentes;
vi) prever estratégias de RH focadas na formação e desenvolvimento de talentos dos
colaboradores;
vii) executar a estratégia com base num efectivo consenso, comunicação e envolvimento
de todos.

Segundo Cabral-Cardoso (1999:236) “a Função RH passa a desempenhar um papel

de parceiro na definição e implementação estratégica, de arquitecto na articulação dos
vários elementos estruturais, de auditor de competências e cultura da empresa, de
especialista administrativo que introduz melhorias contínuas no funcionamento do
processo administrativo e de mobilizador do empenhamento organizacional”, passando
a serem estas as preocupações a que se dedica, actualmente, a GRH.
As novas formas de organização do trabalho que marcaram toda a década de 90,
atribuem ao responsável pelos recursos humanos não só o maior envolvimento no
desenvolvimento das políticas organizacionais em conjunto com a gestão de topo
(Caetano, 2000:42) como, igualmente, a necessidade de uma resposta rápida que impõe
maior autonomia das equipas de trabalho e a responsabilização dos níveis intermédios
da gestão2. Este autor (2000:42-49) enfatiza três perspectivas teóricas para a nova FRH
do final de século XX. Destaca 1) Torrington (1993) pela ênfase que coloca na
formação e no desenvolvimento dos trabalhadores, como um importante atributo
positivo da GRH. Afirma ainda que a ênfase no desempenho mais do que no
conformismo para com as regras e os controlos formais, tem um valor mais positivo e
significativo para a gestão de pessoas nas organizações modernas; 2) Farrance (1992)
defende que as “boas práticas de GRH assegurarão que todos os empregados saibam
que são importantes como seres humanos e como indivíduos”, enquanto para 3) Legge
(1995) “a expressão GRH é usada para referir novas ortodoxias e tem uma função de
legitimação de desenvolvimento de determinadas práticas de gestão de pessoas ligadas,

2
Esta nova filosofia de gestão tem estado a ser, ainda que lentamente, introduzida nas organizações
actuais, quer através da formação profissional dos níveis intermédios e chefias directas quer através da
delegação de poder (empowerment) e responsabilidade pelos níveis hierárquicos mais baixos.

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principalmente, à sobrevivência da organização num mundo que se encontra em
crescente mudança e competitividade”.
O valor da GERH dentro de uma organização actual caracteriza-se, portanto, pela
função directiva estratégia que tem vindo a desempenhar, nos últimos anos, nas
decisões nucleares das empresas aparecendo ligada à missão e objectivos da
organização contribuindo, activamente, para o alcance dos seus resultados globais. Tal
confere-lhe, pela primeira vez, um papel de parceira da organização na definição e
implementação dos objectivos estratégicos, ao nível da gestão de topo. Logo a GERH
pressupõe uma força de trabalho altamente implicada com a organização, altamente
flexível nos papéis que assume e muita qualidade nas aptidões que desenvolve. Estes
objectivos atingem-se através de elementos-chave, como sejam, a selecção, a
socialização, a formação e o desenvolvimento, a comunicação, o envolvimento dos
trabalhadores e o desenvolvimento de sistemas de recompensas (Tavares et al,
2000:52).
Há alguns indicadores de mudança nas práticas relacionadas com o trabalho e com
as relações que as organizações estabelecem com os empregados tendo-se verificado,
nomeadamente, o início do desenvolvimento de novas práticas de gestão no que respeita
ao trabalho em equipa, à flexibilidade no local de trabalho, à utilização da avaliação de
desempenho de uma forma generalizada na organização e à descentralização de algumas
tomadas de decisão para níveis de gestão hierarquicamente mais baixos.
A GRH ao evoluir no sentido da ligação das políticas e práticas de recursos humanos à
estratégia da empresa exige que as organizações dêem, cada vez mais, atenção à forma
como os seus colaboradores são geridos.

3. Os principais modelos teóricos da Gestão Estratégica de Recursos

Humanos

A GRH tem sido muitas vezes perspectivada como um termo genérico e simples
para tudo o que concerne a relação organizacional entre empregadores e empregados.
Não se pode afirmar que exista, até agora, uma teoria consistente de GRH. Contudo, é
possível encontrar um conjunto de elementos intercalados que poderão constituir-se
como “pilares” do seu modelo teórico e que definem as políticas de GRH encetadas nas
empresas. Quer Beaumont (1995) quer Torrington (1992) ao reflectirem sobre o

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conceito de GRH afirmam que embora exista uma grande diversidade de investigadores
nesta área, ainda se está longe de encontrar unanimidade na definição da Gestão de
Pessoas3.

3.1. Modelos Hard e Soft

Ao emergir nos anos 80 a GERH, Blyton e Turnbull (1994) classificam dois
distintos modelos de GRH:
- O modelo da “Escola de Michigan” (Jones, 2000:280; Torrington & Hall, 1995:53)
com uma perspectiva muito mais unitarista e generalista e;
- O modelo de Harvard (Jones, 2000:280; Torrington & Hall, 1995:54), muito associado
à Escola das Relações Humanas, descreve o “desenvolvimento humano”.
Esta dicotomia foi identificada por Storey (1986) como modelos Hard e Soft. O
Hard realça a visão quantitativa, calculista e estratégica da Gestão de Pessoas de um
modo racional e idêntico a qualquer factor económico. O Soft assenta a importância
fundamental no envolvimento das pessoas pela via da motivação, comunicação e
liderança, podendo ocorrer em ligação, directa ou não, com os objectivos do negócio. A
primeira representa o “instrumentalismo utilitário”, a segunda tem reminiscências no
desenvolvimento humanista (Legge, 1995).
Não é, portanto, consensual a perspectiva da Gestão de Pessoas. Por um lado, um
modelo mais quantitativo e unitário (Hard) que aparece designado na literatura por um
modelo da «Michigan School of HRM» e outra perspectiva ou modelo mais suave (Soft)
e mais pluralista, também conhecido por modelo da «Harvard School of HRM». O
primeiro realça os aspectos quantitativos, vendo as pessoas como recursos geríveis de
acordo com critérios racionais e económicos, enquanto o segundo pode considerar-se
mais inspirado na Escola das Relações Humanas e mais próximo do comportamento
organizacional. Logo o modelo “Hard” reflecte uma maior orientação para os resultados
e o modelo Soft, uma maior orientação para as pessoas (Cabral-Cardoso, 1999:233). O
modelo Hard usa a retórica de integração estratégica da GRH na gestão de linha,
enquanto o modelo Soft enfatiza as qualidades únicas dos Recursos Humanos e o facto
de ser necessário o uso de um conjunto distintivo e especial de técnicas para as poder
potencializar (Caetano, 2000:40).

3
Destacam Guest (1990), Beaumont (1993), Brewster (1994), Sparrow e Hiltrop (1994), Storey (1995),
Legge (1995) como alguns dos autores que mais contribuem para uma análise crítica da definição e
evolução do conceito e práticas de GRH.

15
Quadro 3.1.: Diferenças entre modelos “Hard” e modelos “Soft” de GRH

Modelos “Hard” Modelos “Soft”

de Gestão de Recursos Humanos

Instrumentalismo Utilitarista

Focam a necessidade de uma integração entre as
políticas, os sistemas e as actividades de GRH e a
estratégia de negócio da empresa. Os recursos
humanos são vistos como instrumentos necessários
para atingir os objectivos da organização (Fombrun,
1984).

As políticas, os sistemas e as actividades
relacionadas com o pessoal têm de ser consistentes
com os objectivos de negócio da organização, servindo
de suporte a estes. Este efeito só é conseguido se
houver uma coerência interna ao nível da gestão dos
recursos humanos (Hendry e Pettigrew, 1986).

Os recursos humanos são objecto de um planeamento
formal, sendo vistos como “um factor de produção
conjuntamente com a propriedade e capital” (Legge,
1995:35). São despesas necessárias para que se efectue
o negócio ao mais baixo preço (Torrington e Hall,
1987). Recursos Humanos passivos, mais do que uma
fonte de energia criativa.

Estes modelos enfatizam os aspectos estratégicos,
quantitativos e de negócio, na GRH. Gerem os RH de
um modo “racional”, tal como se estes fossem um
outro factor económico qualquer (Storey, 1987).

Em última análise, estes modelos estão centrados na
GRH.
Fonte: Moura (2000:41), baseado em Legge (1995).
de Gestão de Recursos Humanos

Humanismo desenvolvimentalista (Hendry e
Pettigrew, 1990).

Os RH são vistos como uma mais valia para a
organização e a maximização do seu potencial só é
possível através do uso de técnicas distintivas e
diferenciadas da GRH.

O objectivo da GRH está em gerar uma implicação dos
trabalhadores através de processos de “comunicação,
motivação e liderança” (Storey, 1987).

Os trabalhadores são proactivos em vez de serem
meros inputs passivos dos processos produtivos. Eles
são capazes de se “desenvolverem”, merecem a
“confiança” da gestão/gestores e a sua “colaboração” é
conseguida através da “participação” e da “escolha
informada” (Beer e Spector, 1985).

Nestes modelos a ênfase é posta nas políticas de
recursos humanos como meio de tornar os trabalhadores
uma fonte de recursos e uma mais valia para a
organização.

Estes modelos estão centrados sobretudo na GRH.

A interpretação das diferenças, entre ambos os modelos, permite a Legge (1995)

considerar que a linguagem da GRH, no fundo, não reflecte mais do que uma resposta
pragmática às oportunidades e constrangimentos dos meios sócio-político e económico
actuais.
É por isso que se pode dizer que «é no momento da ligação estratégica da função, ou
dito de outro modo, da passagem da gestão de pessoal para a gestão de RH, que se
poderá combinar políticas Hard e Soft, consoante a ênfase da GRH seja colocada nos
“recursos” ou no “humano”» (Domingues, 2003: 294). No modelo de Michigan, a
ênfase da GRH é colocada nos recursos. O fundamento da teoria dos recursos remonta
aos trabalhos de Penrose (1959), nomeadamente, à conceptualização da empresa como
um conjunto de recursos produtivos. Segundo ele, todos os recursos são originários de
ganhos produtivos, ao mesmo tempo que considerava que era a heterogeneidade dos
recursos que conferia unicidade à empresa. Esta noção de carácter único da empresa em
função dos seus recursos, isto é, das competências distintivas da empresa, constitui a
essência da Escola dos Recursos. As pessoas são vistas pela gestão como qualquer outro

16
recurso, isto é, obtidas a custo tão baixo quanto possível e utilizadas de forma
optimizada na satisfação dos objectivos estratégicos da organização. As políticas de
GRH que o adoptam giram em torno da selecção, desempenho, avaliação e
desenvolvimento e a sua acção é dirigida para a promoção entre os empregados de
consistência comportamental, entre os seus modos de perceber e executar as tarefas e os
objectivos definidos pela organização.
No modelo de Harvard, cujas raízes se podem encontrar em Mayo, Maslow,
Mcgregor e Walton, as palavras-chave são comunicação, motivação, liderança,
empenhamento, envolvimento e autonomia. Este modelo reconhece que as pessoas têm
sentimentos e emoções e não podem, por isso, ser geridas como qualquer outro recurso.
Cabe à GRH encontrar os mecanismos que reconciliem a inevitável tensão entre as
expectativas dos empregados e os objectivos da gestão. Procura-se, no modelo de
Harvard, que as pessoas se identifiquem com a organização e adoptem como seus os
objectivos da organização, empenhando-se na sua concretização. Na perspectiva Soft, a
GRH é considerada uma responsabilidade de todos os gestores e não apenas dos
especialistas funcionais (espera-se, de todos, contributos para aumentar a motivação e
empenho dos trabalhadores e o desenvolvimento de uma cultura baseada na confiança e
no trabalho em equipa). Logo, as competências em GRH são necessárias a todos os
gestores (Cabral-Cardoso, 1999:233-234).
Price (1997:23) argumenta, por outro lado, que o valor e popularidade da GRH
resultam, justamente, da sua abertura a diferentes interpretações, permitindo que cada
indivíduo ou organização adapte o modelo de acordo com a sua experiência, interesses e
audiências, enquanto Brewster (1994) fala nos constrangimentos culturais e legais, bem
como nos padrões de propriedade empresarial e a influência sindical nas empresas
europeias, para justificar um modelo de GRH.
Caetano e Vala (2002:9-10) enriquecem a análise desta diferenciação ao
acrescentarem que a abordagem Hard enfatiza, na expressão GRH, a palavra Recursos,
que considera como um custo. A justificação consiste em considerar as pessoas como
um recurso organizacional que deverá, em virtude de ser um custo, ser gerido da mesma
forma que outro recurso em termos de eficiência e do lucro. Por sua vez, a abordagem
Soft enfatiza a palavra Humanos. Considera as pessoas um recurso raro e diferente dos
outros recursos, cuja criatividade, competência, qualidade e envolvimento constituem a
essência da vantagem competitiva. A designação mais habitualmente associada a esta
abordagem é a de GRH.

17
 Mas a grande questão que se coloca é a de saber se estas abordagens são
incompatíveis. Embora teoricamente pareça haver incompatibilidade entre ambos os
modelos, Legge (1995) defende que são mais as semelhanças do que as diferenças.
Segundo a autora, ambos enfatizam a importância de integrar a GRH e estratégia
organizacional; a vantagem de envolver os gestores de linha na GRH; a importância das
pessoas desenvolverem o seu potencial; a necessidade de adequar as pessoas às tarefas,
etc. Contudo o que separa os dois modelos está mais directamente ligado à participação
dos recursos humanos na tomada de decisão e partilha de conhecimentos. Isto é,
enquanto o modelo Hard pressupõe que os colaboradores prossigam os objectivos da
organização definidos pela gestão de topo, o modelo Soft presume que as pessoas têm
um contributo directo e participativo na definição dos objectivos organizacionais, ainda
que respeitando a teia de relações de poder.
Hendry e Pettigrew (1990) defendem que a adopção de ambas as perspectivas
baseia-se na escolha entre colocar a ênfase na gestão dos “recursos” ou no “humano”.
«Humano» implica alguma ligação com as pessoas e «recursos» é um termo demasiado
ambíguo que muitos consideram difícil de relacionar. Logo, interpretar a GRH como
uma gestão estratégica dos “recursos” ou como uma extensão das teorias da Escola das
Relações Humanas, traduz duas distintas formas de assumir o papel da GRH na
organização.
A perspectiva de Harvard fornece-nos um modelo baseado num mapa estratégico da
intervenção da GRH. As políticas deste modelo resultam no empenhamento dos
trabalhadores com a missão e os valores da organização, a congruência através da
ligação dos objectivos dos RH com os objectivos organizacionais, a competência,
desenvolvendo uma mistura apropriada de capacidades, habilidades e conhecimentos e a
eficiência dos custos, distribuindo o desempenho de uma forma competitiva (Price,
1997; Carvalho, 1998). Tal implica que a GRH deva constituir-se como
responsabilidade de todos os gestores dentro da organização e não apenas dos
especialistas da área. Uma perspectiva diferente é apresentada pela Michigan Business
School que nos apresenta um modelo mais “duro”, menos humanista, argumentando que
os trabalhadores deverão ser interpretados como os outros recursos dentro da
organização. Assim sendo, estes deverão ser obtidos ao menor custo, usados
economicamente, desenvolvidos e explorados tanto quanto possível. Neste modelo, o
objectivo da GRH é muito mais apoiar a prossecução dos objectivos organizacionais.

18
 Wernerfeld (1984) define recurso como “qualquer coisa que pode ser pensado como
um ponto forte ou uma fraqueza de uma empresa”. Cada empresa deve adquirir e
desenvolver os seus recursos de forma superior para conseguir tornar-se estratégica face
à concorrência. Teece, Pisano e Shuer (1997) definem recurso como activos específicos
de uma empresa que são difíceis, senão mesmo impossíveis, de imitar pela
concorrência. Prahalad e Hamel (1990) preferem falar em recurso como “uma
competência nuclear”. O modelo Hard identifica algumas áreas chave para o
desenvolvimento de políticas e sistemas de RH apropriados, são elas: a selecção das
pessoas certas para irem ao encontro das necessidades de negócio, desempenho na linha
dos objectivos organizacionais, avaliação que confira feedback à organização e aos
trabalhadores, remuneração de acordo com o desempenho apropriado e o
desenvolvimento de capacidades e conhecimentos exigidos para ir ao encontro dos
objectivos organizacionais (Tichy, Fombrun e Devanna, 1982).
Moura (2000:36-41), numa análise comparativa a ambos os modelos, sintetiza a sua
perspectiva defendendo que a abordagem de Michigan Business School (MBS) é uma
abordagem de contingência, já que enfatiza a importância em desenvolver sistemas
apropriados de gestão das pessoas compatíveis com grandes objectivos organizacionais
da empresa, como o aumento da qualidade e a melhoria da produtividade. Eficácia e
eficiência organizacional dependem da existência de uma boa relação entre as práticas e
políticas de Gestão de Pessoal e a estratégia de negócio. A principal finalidade da
estratégia de Recursos Humanos é a de contribuir para a concretização, com sucesso,
daquela estratégia.
A abordagem da MBS tem por base o “ciclo de RH”, uma sequência de actividades
“que são desempenhadas por todos os gestores de RH em todas as organizações”. Por
sua vez, a abordagem de Harvard Business School (HBS), abordagem multi-
-interessados, foi desenvolvida por Been, Spector, Lawrence, Mills e Walton (1985).
Defendem estes autores que, “no processo de Gestão de Pessoal estão envolvidas “todas
as decisões e acções de gestão que afectem a natureza da relação entre a organização e
os empregados, os seus recursos humanos.
Podemos concluir que ambos os modelos salientam a importância de integrar as
políticas e práticas de GRH com os objectivos organizacionais. Ambos investem na
gestão de linha, ambos salientam a importância de colocar a “pessoa certa no lugar
certo” como um meio de integrar as políticas e práticas de Pessoal/GRH com os
objectivos organizacionais, incluindo o desenvolvimento individual. Nesta perspectiva

19
podemos afirmar que ambos os modelos tendem a equacionar os recursos humanos, nas
organizações, como meios para atingir os objectivos organizacionais, permitindo
concluir que as interpenetrações e influências recíprocas entre ambos os modelos são
uma constante. Este pressuposto ilustra estarmos perante duas dimensões distintas na
GRH mas não opostas. Jackson (2002:471) defende mesmo a possibilidade de, em
alguns países, serem bem sucedidas as tentativas de reconciliação das abordagens Soft
(humanista) e Hard (instrumentalista). Neste sentido, a adopção das perspectivas Hard e
Soft, mais do que de uma decisão formal da organização depende, em grande medida,
das condições do meio envolvente.

4. A Gestão de Recursos Humanos em Portugal: emergência da

dimensão estratégica

Inquestionável parece ser o percurso desta disciplina nas organizações portuguesas,

muito à luz do que se foi fazendo a nível internacional, embora sujeita aos factores
contingenciais, nomeadamente as questões culturais, políticas e ambientais que
caracterizaram e ainda caracterizam o tecido empresarial português4.
O aparecimento de novos modelos organizacionais exige a adaptação da mão-de-
obra activa aos novos desafios produtivos. Isto pressupõe que a competitividade passe
não só pela inovação dos recursos produtivos e tecnológicos, mas sobretudo, pelo
desenvolvimento dos recursos humanos, pelas estratégias de qualificação e pela
organização qualificante (Ramos, 1995:131-132).
Este cenário económico, marcado por fortes limitações estratégicas da classe
empresarial portuguesa, determinou que o desenvolvimento da GRH, em Portugal, fosse
influenciado, segundo Rodrigues (1994) pelas:
- dificuldades de gestão e reflexão estratégica e a falta de informação sobre a evolução
tecnológica, as preferências dos consumidores e as condições da concorrência;
- resistências à evolução organizacional das empresas, nomeadamente no sentido da
profissionalização e da descentralização da gestão, muitas vezes associadas à

4
Importa destacar para o nosso país os obstáculos políticos que marcaram até aos anos 70 o fraco
desenvolvimento económico (regime salazarista) dotado, até então, de gestores e empresários
caracteristicamente conservadores e empiristas em matéria de GRH. Importante na altura era a
rentabilização da mão-de-obra barata e de baixa qualificação como elemento dinamizador da
competitividade e não o investimento nesta disciplina de gestão.

20
predominância de uma lógica de exploração familiar ou de defesa corporativa das
(in)competências instaladas;
- peso das relações pessoais nos processos de recrutamento e de promoção e a
resistência a recorrer a apoio técnico externo, atitudes que tendem a criar obstáculos à
criação de uma base de competências e conhecimento com a qual cada empresa deveria
contar;
- tendência para reduzir a política de estímulos à gestão de salários a qual, por seu turno,
tende a ser pautada pelo objectivo de controlo do crescimento dos níveis salariais;
- insipiência de uma gestão voltada para o desenvolvimento dos recursos humanos, para
a construção de competências, através da organização de carreiras ou da programação
da formação profissional, adaptando-se ao projecto global da empresa.
Estes exemplos não deixam de reflectir uma realidade portuguesa onde sempre
imperou uma séria necessidade do desenvolvimento das funções de gestão e a
dificuldade que a gestão de pessoal tem tido em tornar-se estratégica, nas empresas
nacionais. Para o efeito, alerta Ramos (2003:338) ser necessário reposicionar Portugal
no contexto internacional e no quadro da construção europeia, abrindo-lhe uma nova
trajectória de desenvolvimento, assente em factores competitivos ligados à qualificação,
à inovação e ao conhecimento. Refere Moura (2000:25) que “o efeito das políticas e
práticas de Gestão das Pessoas sobre o desempenho da empresa tende, no caso
português, a ser pouco valorizado tanto como factor de competitividade e como de
desenvolvimento”.
Importa não esquecer que Portugal nunca foi um dos países pioneiros em matéria
económica internacional. Só muito tardiamente (anos 40) foram introduzidos modos de
produção segundo os princípios da Organização Científica do Trabalho (OCT), ainda
que limitados, numa primeira fase, às grandes empresas com ligações internacionais
(Brandão e Parente, 1998:30). Só ao longo da década de 60 é que a Função Pessoal
começa a assumir alguma preponderância no nosso país, nomeadamente em termos de
organização do trabalho, remunerações e técnicas de selecção, orientação e formação da
mão-de-obra. Estas práticas de GRH eram desenvolvidas ainda de forma incipiente,
quando comparadas com a importância que já vinham assumindo no contexto
internacional (Brandão e Parente, 1998:31).
Este cenário define para o tecido empresarial português uma GRH muito influenciada
pelas condicionantes culturais verificando-se, inclusive, como refere Domingues
(2003:226) o predomínio da designação Gestão de Pessoal substituída

21
progressivamente, há pouco mais de uma década, pela de GRH, sem que tal tenha
correspondido a alterações de conteúdo.
Na década de 70 a GRH, em Portugal, assumia uma função reactiva, na dependência
do departamento administrativo-finaceiro, tendo um papel puramente administrativo-
burocrático, centrado na aproximação das pessoas à organização. Neste período e até
meados da década de 80, entra-se numa fase de turbulência política e social que permite
que se torne mais central o papel da GRH, tipicamente conduzida por advogados,
permanecendo fortemente burocrática, sem relações com a estratégia organizacional. A
GRH continua a assumir, até ao final desta década, uma posição subalterna dado a
preocupação central das empresas portuguesas ser a produtividade, seguida da melhoria
tecnológica, do crescimento equilibrado e só depois a melhoria das condições de
trabalho (Brandão e Parente, 1998:33). Só no final da década de 80 é que a Função
Pessoal consegue maior afirmação no contexto empresarial português, particularmente
no sector industrial, predominante no nosso país, nesta altura. Novos serviços são
criados nas áreas da selecção, avaliação e particularmente a formação adquire alguma
importância.
Ilona Kóvacs (1990:169) numa análise de caso às indústrias portuguesas conclui que
a introdução das novas tecnologias, em Portugal, em 1990, visava, sobretudo, aumentar
a produtividade, aumentar ou manter a quota de mercado e melhorar a qualidade de vida
no trabalho. Contudo reiterando a ideia anterior, defende que “…para as empresas
serem mais competitivas não chega adquirirem apenas novos equipamentos. É também
preciso investir em formas de organização do trabalho e formação profissional
adequadas às características das novas tecnologias de informação. O cerne da
modernização das empresas é o desenvolvimento de uma organização do trabalho e de
pessoas capazes de explorar as novas potencialidades dos equipamentos flexíveis. A
valorização do potencial de flexibilidade das novas tecnologias exige a valorização dos
recursos humanos” (Kóvacs, 1990:169). Só assim é possível antecipar a concorrência.
Os papéis profissionais tornam-se cada vez mais exigentes em conhecimento, obrigando
os que os desempenham a aprenderem continuamente. Caetano e Vala (2002:11)
reconhecem, nesta fase, uma transformação reveladora da erosão dos factores
competitivos tradicionais e, mostram a importância de se considerarem os recursos
humanos sob a forma de aptidões e de qualificações individuais e grupais, como factor
de vantagem competitiva e estratégica para a sobrevivência das organizações. Pela
primeira vez, a FRH posiciona-se nas empresas portuguesas enquanto função de apoio,

22
de conselho, de informação, de assessoria e prestação de serviços especializados como o
recrutamento e a selecção, análise e descrição de funções ou a formação contínua. O
termo “GRH” substitui gradualmente o de “Pessoal” aduz Cabral-Cardoso (2004:563).
Kóvacs (1990:164) refere que “em 1990, só cerca de 10% das empresas utilizavam
novas formas de organização do trabalho de modo articulado tais como: rotação dos
postos de trabalho, enriquecimento de tarefas, círculos de controlo de qualidade ou
equipas semi-autónomas de produção”. Tal mostra bem que apesar de Portugal já
integrar a União Europeia denunciava ainda, no início da década passada, grandes
dificuldades de libertação de limitações como a distância e os canais tradicionais de
comunicação, enquanto a Europa dos países mais desenvolvidos se pautava por
mudanças culturais, estilos e métodos de gestão assentes na maior autonomia, iniciativa
e responsabilidades transferidas para o nível operacional.
Hoje, numa empresa, a tónica é colocada nos aspectos comportamentais, onde as
competências relacionais são decisivas. Todos têm que ser envolvidos na prática da
qualidade na empresa, exigindo-se uma liderança muito mais responsável na definição
dos objectivos, no estabelecimento de planos de acção e o seu controlo, numa
comunicação eficaz e na própria estimulação da formação contínua e interna. Desta
forma, podemos concluir que as novas tecnologias a par do novo posicionamento da
gestão permitem dedicar mais tempo a actividades ligadas à coordenação de
responsabilidades, formação e gestão das suas equipas. Kóvacs (1990:171) afirma
mesmo que “esse reagrupamento e integração de funções possibilitam também que a
direcção se concentre na gestão estratégica da empresa, em vez de ficar absorvida por
decisões operacionais”. Actualmente, com uma perspectiva mais estratégica, a GRH
tem sido determinante na produção de contributos decisivos para o alcance dos
objectivos da organização. Porém, a sua actual dimensão, só tem sido possível resultado
da enorme mais valia das tecnologias de informação e comunicação.
Nos últimos anos, destaca-se ainda que a GRH tem assumido um papel que se
define estratégico, daí que Gomes e Cunha (2003:10) aconselhem que a GRH deverá (à
semelhança de outras realidades organizacionais internacionais mais desenvolvidas) ser
alinhada directamente com a estratégia da organização, oferecendo as soluções mais
apropriadas à estratégia particular que estiver a ser seguida. Esta perspectiva, que se
pode designar de Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) destina-se a dar
uma resposta imediata, através da mobilização dos RH, aos requisitos e necessidades
sentidas pela organização na prossecução das suas metas. Assim, se uma organização

23
decidir apostar fortemente no mercado europeu, então a GRH deve responder de forma
pronta através do recrutamento de novos colaboradores capazes de dominarem duas ou
mais línguas, ou da formação intensiva em línguas, aos que já trabalham na empresa.
Este entendimento postula que a GRH tem capacidade para mobilizar as competências e
conhecimentos necessários para responder a qualquer estratégia, assim como a
quaisquer processos de mudança estratégica, ocorridos no médio ou longo prazos. O
papel da GRH, neste último caso, é o de apostar, por exemplo, na construção das
chamadas meta-competências, tais como a capacidade de aprendizagem, flexibilidade
individual ou trabalho em equipas. Em alternativa, a Função GERH tem conseguido
afirmar-se com contributos relevantes para as empresas portuguesas a partir da
subcontratação de serviços no que diz respeito à componente técnica da função
(outsourcing) – recrutamento e selecção de pessoal, formação, avaliação de
desempenho, etc (Brandão e Parente, 1998:37).
Importa, contudo, situar a GRH nacional no contexto europeu. Refira-se que
Portugal integra o modelo latino de GRH. No entanto, Cabral-Cardoso (2004:567)
enumera algumas diferenças nacionais neste cluster do Oeste mediterrânico. Aduz que é
em Espanha e França que a GRH está mais integrada com a estratégia da empresa, Itália
a menos integrada, enquanto a GRH em Portugal ocupa uma posição intermédia.
O perfil do responsável de GRH parece, igualmente, explicar o desenvolvimento
desta disciplina. Em Portugal é mais forte a influência das Ciências Sociais e do Direito.
Tal como Portugal, a França, a Espanha e a Alemanha têm maior propensão para a
aplicação da Lei. Na Alemanha evidencia-se ainda o controlo de custos e os estudos de
gestão, enquanto na Inglaterra a maior influência vem das humanidades, artes e línguas.
No estudo coordenado por Cabral-Cardoso (2004) a 400 empresas a operarem em
Portugal em todos os sectores e dimensões, verifica-se que a figura do gestor de GRH
está a mudar de perfil. Ainda que maioritariamente seja uma função ocupada por
homens (59,1%) está a crescer a representatividade das mulheres sobretudo das mais
jovens (menos de 40 anos). Começa a predominar uma formação escolar de nível
superior (74,6%), se bem que na área de gestão (39,7%) e Ciências Sociais (23,8%).
Enquanto função autónoma da empresa é ainda muito recente sendo, na sua maioria,
existente há menos de 10 anos (65,3%).
Inegável é o crescente envolvimento que a GRH tem vindo a assumir nas decisões
de âmbito estratégico a nível organizacional, dotando-a de um papel mais pró-activo.
Logo, mais do que um instrumento de gestão de pessoas, a GRH em Portugal poderá

24
ser, actualmente, encarada como um parceiro das decisões da gestão, servindo muitos
dos propósitos organizacionais.
O desafio que se coloca aos profissionais de RH, neste âmbito, passa por um
reequacionamento profundo em termos da lógica dominante e subjacente à
implementação de uma GERH. Em vez de uma lógica limitada, por exemplo, ao ganho
económico, poderá adoptar-se uma visão integrativa e que abarque os vários detentores
de interesses na e pela actividade da empresa (Stakeholders) (Gomes e Cunha, 2003:11).
Esta perspectiva confere à GRH a necessidade de reflectir sobre o melhor modelo de
gestão que permita alinhar os interesses dos Recursos Humanos com os objectivos da
organização, quer no contexto macro quer no contexto micro.

5. Considerações Finais

Assiste-se na Era Pós-moderna ao emergir de um novo tipo de sociedade e de

economia, caracterizadas pela informação e conhecimento. Germinam novos tipos de
emprego, novos conteúdos nos sistemas, métodos, modos e ferramentas de produção e
comunicação levando ao aparecimento, nos últimos anos, de configurações estruturais e
estilos organizativos substancialmente distintos da imagem clássica.
Como consequência, surgem novas realidades para a GRH da empresa, exigindo a
adaptação e reestruturação de políticas, técnicas e práticas de GRH que acompanhem os
processos de globalização, inovação, concorrência e instabilidade dos mercados. Tal
exige formas inteiramente novas de pensar a gestão de pessoas, nomeadamente a
dinamização do potencial criativo, empreendedor e conhecimento dos colaboradores. A
adopção deste modelo de GRH, mais inovador e orientado para os objectivos globais da
organização atribui, em definitivo, a efectiva função estratégica da GRH, ao reconhecer
na dimensão humana um investimento e nunca um custo para a organização.
Os padrões internacionais da GRH perspectivam a afirmação de um novo modelo,
denominado de Gestão Estratégica de Recursos Humanos utilizado, pela primeira vez
em Inglaterra, por Fombrun, Tichy e Devanna (1984). Neste seu estádio mais recente,
“a GRH assume um novo papel, uma nova definição, nova organização e novos
resultados. Hendry e Pettigrew (1990:20-22) sintetizam as principais mudanças
estratégicas da GRH que incluem:
- Uso de planeamento;

25
- Relação coerente com os designers e gestão de sistemas de pessoal baseados em
políticas de GRH ajustadas com a estratégia de gestão;
- As pessoas são vistas como um recurso estratégico da organização;
- A GRH é conduzida e alinhada com a estrutura formal da empresa e com os seus
objectivos organizacionais;
- A GRH apropria-se da selecção, avaliação, formação e desenvolvimento, sistema de
recompensas, relações de emprego e aparece alinhada com a cultura organizacional.

Para Bilhim (2004:49) a GERH está centrada no pressuposto de que os empregados

são activos essenciais da organização e que o seu valor pode ser aumentado e até
potenciado através de uma abordagem sistemática e coerente de investimento na sua
formação e desenvolvimento. Tal perspectiva exige da nova GRH o desenvolvimento de
políticas e práticas5 que facilitem o envolvimento e a participação dos empregados para
o alcance dos objectivos organizacionais. Emerge, igualmente, uma crescente
preocupação com a perspectiva individual dos Recursos Humanos, isto é, valorizar e
gerir cada pessoa individualmente. Esta tendência justifica-se por estarmos numa
Sociedade de Conhecimento que tende a olhar para trabalhador como uma pessoa
portadora de competências e qualificações que são estratégicas para a organização. São
as pessoas que, nos últimos anos, diferenciam positivamente as organizações entre si.
Esta visão dos Recursos Humanos justifica a força que expressões como Gestão de
Pessoas, Gestão do Conhecimento, Gestão do Capital Intelectual ou Gestão do Capital
Humano conquistaram nos últimos anos para simbolizar a Gestão Estratégica dos
Recursos Humanos. Mais do que a competitividade valoriza-se a cooperação intra-
organização.
Inequívoca parece ser a necessidade de se verificar uma renovação da FRH, no
sentido desta se tornar mais integrada com a estratégia de negócio e resultados da
empresa (Moura, 2000). Para o efeito propõe-se, ao profissional de GRH do futuro, a
aptidão para saber articular as motivações que envolvem a mudança da força laboral e
as exigências da direcção organizativa, isto é, que ajude a alcançar a um único tempo,
os objectivos organizacionais e as metas individuais.

5
Mais do que a tradicional selecção de trabalhadores, a GERH deve estar mais orientada para a
fidelização dos melhores Recursos Humanos, desenvolvendo sistemas de avaliação de desempenho, de
remuneração e desenvolvimento da carreira atractivos. Por outro lado, e pela primeira vez na história da
GRH, assumem maior ênfase os aspectos ligados às atitudes, emoções e características comportamentais
dos trabalhadores.

26
 Assim entendida, a GRH será certamente, num futuro próximo, uma dimensão
estratégica na criação de valor organizacional e, as novas formas de organização e
desenvolvimento dos Recursos Humanos o grande desafio!

Referências Bibliográficas

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