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Imprese globali

Bimestrale Data 06-201 0 Pagina 83/91

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Lynn S. Paine e professoressa di Business Administration e preside associato senior per La sviluppo della facolta aLla Harvard Business School.

Una guida pratica per i CEO che gestiscono multinazionali nella Repubblica Popolare. di Lynn S. Paine

«E FACILE TROVARE un esercito ([jj migliaia di soldati, rna quanr'e diFfieile trovare un geuerale». Cost reeita un proverbio cinese della dinastia Yuan che e entrato a far parte, e questa la dice lunga, del linguaggio dei CEO e dei responsabili delle Risorse umane desiderosi di far crescere i lora business in Cina. Crescita e redditivita nella terza economia mondiale richiedono una buena leadership rna la Cina non e tenera COil i dirigenti eli alto Iivello, Un 'economia al calm bianco, pulsarue di opportunita, attrae gli stranieri - di etnia cinese e non - ma i professionisti delle Risorse urnane continuano a considerate la Cina come una delle destinazioni pili dure per chi espatria. Mancano i uurneri, ma la prova dei fatti e che scarse performance e partenze anticipate portano a un lasso di fallimenti doppio rispetto a quello degli espa tria ti in altri Paesi.

Nell'opinione cornune, le difficolta di

chi emigra vanno ascritte, nell'ordine, all'incapacita di adattamento culrurale, a problerni farnigliari e a un sostegno inadeguato da parte della sede centrale. Questi fattori esistouo, ma esiste anche una spiegazione piu profonda: temo che molti dirigenti distaccati in Cina siano male equipaggiati per affrontare le sfide cosi particolari paste dal Paese. E UIlO svantaggio difficile da superare, perche cornandare in Cina richiede un repertorio di capacita che va oltre e, in alcuni casi, si scontra con la pratica e gli insegnarnenti abituali del rnondo degli affari,

Ne consegue che gli amministratori stranieri devono essere abili nel rivedere in tempo reale i principi alla base del management se vagLiono ottenere buoni risultati in Cina, come ho scoperto intervistando i vertici cinesi di una dozzina di grosse societa americane, europee e cinesi di Hong Kong, Macau e Taiwan negli ultimi

Ire anni. Tutti gli intervistati erano rnaschi: Meta proveniva dal Nord America e dall'Europa, l'altra meta dall'Asia, Dei due cinesi provenienti dalla regioni a statuto speciale 0 da Taiwan, uno aveva lavorato oltreoceano per oltre un decennio prima di tomare in patria. n mio studio conferma che per avere successo in Cina servono cornprensione della cultura, adattabilita, conoscenza del mercato, capacita di percepire e di rispondere aile novita e sosregno delle sedi centrali,

E ancora non basta. I leader pill efficaci SOllO quell; che hanno acquisito anche Ia capacita indispensabile di interpretare ruoli che gli oecidentali spesso considerano conlraddittori: S0110 strategici ma pratici, disciplinati rna imprenditotiali, orientati al processo ma sensibili nei COllfront; delle persone. autoritari rna paterni, saldi ma flessibili, portati allazione ma circospetti. Soprattutto, devono avere la

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Oltre la meta dei CEO intervistati trascorre

dal 20% al sov del tempo trattando questioni politiche e dialogando con le autorita.

destrezza intellettuale di sviluppare nuove strurture e capacita per fronteggiare la particolare situazione cinese.

Nelle pagine seguenti vi mostrero come i CEO abbiano modificato i luoghi cornuni per affrontare le principali sfide poste daLJa Cina. A chi abbiagia esperienza di Cina, alcune delle cinque lezioni che propongo potranno sernbrare sernplici consigli dettati dal buon sen so, rna non losono affatto per chi e appena espatriato. Parecchi CEO mi hanna confessato che Ia maggior parte diquello che hanna imparato in Cina non e scritto nei libri ne insegnato nelle aule scolastiche.

Capire il rnercato,

rna Lavorare con Lo Stato Molti arnministratori, in particolare gli espatriati, affrontano l'incarico in Cina concentrando l'attenzione sull'aumenro delle vendite. Imbevuti di un'ideologia che vede il Governo ingerirsi ilmeno possibile, sottovalutano (come anche i IOTO capi in patria) il ruolo dello Stato nell'econornia. Devono cambiare rotta per avere successo in questo mercato. Nonostante l'apertura dell'econornia cinese alle compagnie straniere nel corso degli ultimi trenr'anni, oltre meta dei CEO con cui ho parlato passa dal 20% a150% del suo tempo a risolvere questioni pelitiche e a trattarecon Ie autorita cinesi,

Pochi amministratori so no stati addestrati a dialogare con l'apparato pubblico, e gli approcci imparati negli Stati Uniti 0 in Europa non funzionano bene in Cina. Molti CEO 51 irritano quando Ie trauative vanno in stallo e per Ie interferenze della burocrazia, mentre dovrebbero cercare di capire come lavorare con Ie autorita cinesi, E un fattore d'irnportanza critic a; nella maggior parte dei settori industriali e impossibile otteuere buoni risultati in Cina senza I'appoggio del Governo. I CEO di

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successo fanno in modo di allinearele loro strategic agli obiettivi del governo cinese, decifrando le priorita della Stato e inforrnandosi a fondo sui funzionamento della macchina burocratica.

Spesso gli arnministratori credono di poter ottenere il sostegno pubblico per contratti importanti semplicemente stringendo rapporti ad alto livello oppure oliando qualche ruota. Le conoscenze giustesono senza dubbio utili, rna i leader conesperienza SanJI0 anche eli dover dimostrare il contributo ehe illoro progetto apporta allo sviluppo della Cina. Gli sforzi delle compagnie americane per aprire la Cina aile tecnologie basare sui diesel, pet esernpio, non hanno funz ionato finche Ie argomentazioni non sono passate da «dovete aiutarmi pcrche 5tO investeudo cinque rniliardi di dollari» a «ecco come LI diesel pub aiutare la Cina ad affrontare i suoi problemi di efficienza energetica. si-

curezza nazionale e ambiente». Ungere ruote, inoltre, puo essere pericoloso, come dirnostrano i recenti accordi legali per far cadere Ie accuse di corruzione centro 50- cieta come lucent Siemens e Daimler, Lavorare con I'apparato pubblico non vuol due limitarsi a offrire cene ai burocrati giusti 0 a reagire quando le politiche cambiano; deve essere una parte centrale del proeesso di prograrnmazione strategica. Ogni anna Richard Yorke, CEO di HSBC Cina, e i suoi vice visitano le molte autorita presentiin ciascuna delle citta in cui Ia banca ha, 0 vorrebbe avere, una filiale. Chiedono un feedback sulle sue performance e sui suoi prcgetti, e acquisiSC0l10 infonnazioni sulle direttive pelitiche in arrivo. HSBC si procura dati preziosi, fornisce informazioni 31 lcgislatori e costruisce una base di condivisione delle sue priorita. Tutto questo aiuta la banca a ottenere il sostegno necessario a realizzare le sue strategic; non sorprende che HSBC abbia aperto piu filiali in Cina di qualunque altra banca straniera.

Abituati a irnpostazioni strategicbe che considerano la massirnizzazione del valore degli azionisti come obiertivo principale e che danno per scontato il non coinvolgimente del Governo, gli alti dirigenti non fonnulano lc strategic prcndcndo autornaticamente in considerazione j bisogni della cornunita. Ma la popolazione e il governo cinesi si aspettano cbe le multinazionali siano buoni cittadini, in qualita di persoue giuridicbe, piu di quanto non ci si aspetti che 10 siano in Europa 0 negli Stati Uniti. Le aziende possono dimostrare il lora impegno investendo nello sviluppo della Cina. Gli sforzi di Ericsson per installare tecnologie di telecomunicazione mobile nella Cina rurale, il programma di Sa:111- sung per costruire legami a lungo termine tra Ie sue basi operative e remoti villaggi di agricoltori che necessitano di aiuto e il

StU.E PRdIOTl AbJRI'GER.E IN CINA?

Trattafe

con il Governo

Qu&nto e allineata la vostra strategia di business can

i programmi del governo einese peF lo .svilu ppo della Cina?

cosa state facendo perche la vostra azienda dtrnostri impegllo civile?

siete eerti di comprencle:re i modi

in cui .it governo cinese si interfaccia con la veSt"'" attivita d'impresa?

Avete un sistema effrcaee per mantenere il.dialogo con au.torita impol'tanti a tutti i livelli?

Quanta siete disPQsti a perdere - in termini di proprieta intelLettuaLe, etica degllaffarl, tempo e risorse - per ottenere Iapprovazione del"Golier.n0?

Qual e Ilvostro piano per afftontare Le presslenl del GOllerno affmche facciate cose che non volete fare?

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REGOLE CINESI

coinvolgimento di GE nell'istruzione dei leader cinesi sono rutte scelte integrate nel posizionarnento strategico dell'artivita, e non attivita opzionaii.

Adattarsi alle condizioni locali, rna irnplementare standard globali

Imbevuti di inchieste giornalistiche sui problemi della Cina, come l'inquinamento, la corruzione, i prodotti dannosi e il turto di proprieta intellettuali, molti a1ti dirigenti si convincono che l'eticadegli affari possa lasciare il passe ad altre preoceupazioni. Non si rerrdono conto che i cinesi sono pili critici nei confrouti delle irnprese non cinesi di quanto non 10 siano verso quelle loculi e si aspettano dagli stranieri qualcosa di piu. Mentre Ie scuole eli business iusegnano che Ie aziende devono adattarsi all'arnbienre circostante, gli executive che pensano eli non dover applicate il principio in Cina si espongono all'accusa, da parte della popolazione e del govemo C1- nese, eli usare due pesi e due rnisure. Rispettare standard global i eli condotta negli affari puo essere irnpegnativo. Ben oltre la meta degli ammimstratori COil cui ho parlato ha dichiararo che adeguarsi e una rnassima priorita. I dipendenti potrebbero non cogliere Ie implicazioni pratiche delle linee eli condotta della lora azienda e alcuni principi internazionali non si armonizzano con Ie prassi consolidate presenti in Cina. Per esempio. l'atteggiarnento dei cinesi verso la sicurezza .sul posto di lavoro tende a riflettere l'idea eomunista che morire suI posto di lavoro sia un sacrificio eroico che porta onore alia farniglia della vittima, Limitazioni severe sugli omaggi e Ie spese eli rappresentanza cozzano con 1e tradizioni consolidate in merito alla costruzione eli relazioni e alia dimostrazione di rispetto. La popolazione cinese e sernpre piu rispettosa delle norme centro la corruzione, i personalisrni negli affari e i conflitti di interessi non dichiarati, rna queste regole entrano in competizione con la fedelta personale che lega i lavoratori aile loro reti famigliari e sociali.

SIETE 'PHONTI A OIRIGERE IN ClNA?

Gestire le regole di condotta

Ave.te stabiiito

e cornunicato standard di cendotta chiari per it vostro business?

I vostri dipendenti

e partner accettano q uesti standard

e ne capiscono

Ie implicazieni pratiche?

Le yostre infrastrutture ris(!!etta,no gli standard?

Avete sistemi efficaci per monitorarne l'applicazione e gestire le presunte violazioni?

Fornite ai dipendenti una guida pratica

per affrontare Ie pressioni verso il cornpromesso iIJ aree che sapete problematiche, come la salute, l'ambiente. i eentlltti eli interessi e la corrwzione?

Quale procedura adottate per affrontare i dilemmi legali ed etici?

Con la vostra squadra di management aderite agli standard e fornite unesempio positive per gli altri?

Gli executive, inoltre, non hanno altra scelta che investire pesantemente in infrastrutture fisiche per garantire l'osservanza delle norme globali. Molte imprese hanno sistema to strade, costruito marciapiedi per i pedoni e installato nuove attrezzature e tecnolcgia per controllare i livelli delle ernissioni 0 per otternperare aile richieste eli protezione dell'ambiente. E alcune hanno reintrodotto processi abbandonati cia tempo nei mercati svil uppati, Come monitorare i'utilizzo del taxper inrpedire abusi nell'irnpiego degli asset aziendali. Leducazione, forrnale e informale, 'e essenziale per il successo. 1.1 management puo pensare che il cartello "Fate attcnzione neil'attravsrsare la strada' implichi che i dipendenti usino Ie nuove strisce pedonali. ma questi potrebbero capire che devono semplicernente guardare a desrra e a sinistra prima di getrarsi nel traffico.

Una cornunicazione chiara sugli standard non negoziabili - quelli cne cosierebbero

il posto ai dipendenti che.li violassero - e una parte cruciale del processo di assunzione e forrnazione. 1 materiali infonnativi e Ie istruzioni fornite in tempo reale dovrebbero dare ai dipendenti la guida pratica necessaria per affrontare Ie situazioni difficili. Non e d'aiuto, per esempio, sapere che un vostro impiegato non rollera la corruzione se non sapete cosa fare quando qualcuno chiede una bustarella. Alcuue compagnie tengono seminari per discutere delle questioni spinose noil solo con i loro lavoratori rna anche con i fomitori e i distributori,

Molti CEO nominano appositi funzionari che gestiscano gli sforzi eli adeguamento alle prassi aziendali e a cornmissioni per l'integrita che forrnulino Ie decisioni d'indirizzo e sovrintendano alle indagini sui comportamenti scorretti all'interrro della cornpagnia. Alcuni aggiungono livelli ulteriori di controllo. Un'azienda richiede alia comrnissione una approvazione speciale per certi tipi di spese eli marketing pet assicurarsi abe non oltrepassino Ie limitazioni poste dall'organizaazione sug!i omaggie le spese eli rappresentanza. Altre hanno aumentato il nurnero dei funzionari a tutela del cod ice di condotta, dei revisori interni oppure del personate incaricato della sicurezza, della salute e della salvaguardia ambient ale. Alcuoi leader hanno inserito nei sistemi di valutazione delle prestazioni voci legate al rispetto dei valori. Molti si irnpegnauo a indagare ancbe Ie millime infrazioni e a premiere iniziative rapide e decise per licenziare i dipendenti che hanno coscientemenre violato Je regole fondamentali,

Per rnantenere alti gJi standard nel difficile ambiente cinese, i leader devono innestare i valori nell'organizzazione non solo attraverso i discorsi e Ie procedure rna ancbe con i fatti. Quando hanno saputo che il CEQ aveva approvato una donazione all'ospedale locale, i dipendenti eli una multinazionale allora in passivo 5i sono opposti, chiedendo come la cornpagnia poresse «nutrire gli altri se J10n era in grado eli nutrire fie stessa». II leader ha spiegato

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Per sviluppare proposte per l'ampio mercato cinese di fascia media, i CEO devono riprogettare le infrastrutture.

passo per pas so La sua logica ai lavoratori, mettendo in evidenza come il contribute alia cornunita Fosse importante quanto pagare i lavoratori stessi e servire i cJienti. II gesto ha lasciato una impressrone duratura sui dipendenti, cheoggi considerano gli impegni civile come una caratteristica distintiva della cultura aziendale,

Remunerate le prestazioni, rna costruire un posto di Lavoro centrato sulla persona 11 bacino eli talenti della Cina it limitate, come ogni CEO sa, e la qualira di questi talenti varia drasticamente a seconda delle aree geograficlre, dei setton e dei gruppi eli eta. Queste realta demografiche spiegano perche i miei intervistati attribuiscano alla Cina il rnerito di aver Iatto loro riscoprire e

SII;TE PRONTI A I1lIRI(ir;~1< INCINM

svlluppare

la forza lavoro

Qual e la vestra strategia per assurneree sviluppare i ",alenti di 9iui avete bisogno per far crescere l'attivita?

Qua:te pracedu('a mettetei n aUo per assicurare t'ihtegrazian~ tra i oipenaelnti :cinesi e illof-O posta di lavow?

I vestrislseemt

dl retribuzi.ol")e

e avaezamento

di carriera sono appetibili per i dipendehti che desiderate atti'tare

t e, tra1;tener.e?

FOrJ'lite ai dip,elldenti Ia formazinrre e la gnlda di cul hanna blsogno per asere successos

I vostri programmi di leadership sana tagliatisu rrrisura delle rrecessita etei vostri dipendenti cinesi can maggjori potenzialita?

Cosa state facendo per rnostrare ai dipendenti che vol e la voslra societa ·siete interessate a lara?

Siete .sufficientemente eoi nvolti nella guidae nella direzione del lavoro dei vastri dipendenti?

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apprezzare l'importanza delle persone - rispetto alla tecnologia, al capitale, alle rnaterie prune - ai fini del successo. Circa la meta di lora ha dichiararo che la perdira ell talenti e una grave prcoccupazione, nonostante la recessionc,c LIn quarto degli intervistati pensa che le decision: relative al personate siano tra le pill difficili da prcndere.

Attrarre e mantenere il personale in Cina non e solo una questione di stipendi 0 di prospettive di carriera, riguarda anche Ia creazione di un ambiente di lavoro che coin volga lintera persona. Per 1110lti cinesi, l'azieuda e tanto una comunira Sociale quanta un posto di lavoro e vogliono che il ioro capo sia qualcosa in pia di LIn distributore di compiti 0 di un professionista distante. Per avvicinarsi alle persone, j manager accorti si dirnostrano pia sensibili e Ianno SI che la loro azienda sia piu prernurosa. Per esempio, sponsorizzano eventi organizzan dai lavoratori e favoriscono il coinvolgimento dei elipendenti nella comunita e nei program III i di impegno civile. Si rendono anche piu disponibili. ospitando frequentemerue pranzi e incontri municipali, socializzando can gruppi di impiegari fuori dallorario di lavoro e celebrando matrimoni in occasioni particolari. Per UDO straniero, iuteressarsi alla famiglia e alia vita personale dei lavoratori pLIO sernbrare lIll 'invasione della privacy rna per la maggior parte dei cinesi e un segno di rispetto e coincide con I'essere un huon capo.

Per rnolti arnministratori occidentali, il tempo speso in questioni di questo tipo e tempo sottratto a problem: pill importanti, come il raggiungiruento degli obiertivi di performance e il rniglioramento della produrtivita. Tuttavia, contrariarnente all'opinione cornune, l'interessarsi sincerarnente al benessere dei dipendenti puo essere UD fattore trainante per migliorare Ie performance in Cina. Net 2005, per esempio, quando Cyrille Ragollcy e arrivato per geslire una nuova joint Vellture tra Lafarge

e Shui On per la produzicne di cemento nella Cina sud-occidentale, ha trovato alcuni lavoratori recalcitranti all'idea di aurnentare la produttivita ai liveLU richiesti da Lafarge Veterani elelle impresestatali, molti non erano rnai stati messi alla prova e alcuni avevauo preso l'abitudine di dorm ire letteralmente sui posto di lavoro. Dopo che il team eli, management ha illustrate iJ suo irnpegno riguardo alla sicurezza sul lavoro - investendo in nuove attrezzature, strade e marciapiedi, introducendo nuovi processi dilavoro, offrendo forrnazione e dichiarando di essere disposto a chiudere l'impianto per ragioni di sicurezza - i dipendenti si sono impegnati eli piu negJi sforzi per aumentare le performance. «Parlare di sicurezza equivale a parlare di persone, eli farniglie», ha spiegato Ragoucy «Essere seven e focalizzati Bulla sicurezza e un grosse passo per 111igliorare Ie prestazioni».

AHo stesso tempo, i CEO in Cina rafforzano i sistemi di gestione delle risorse umane per rendere Ie proprie organizzazioni attraenti agli occhi dei dipenelenti. Creane prograrnmi di gestione dei talenti, accelerano i processi eli promozione e rnodifrcano Ie pratiche retributive per venire incontro alle necessita locali. Le aziende giapponesi, in particolare, hanno dovuto abbandonare il tradizionale sistema salariale basato sull'anzianita a Iavore dell'approccio basato sui mercato e sulk perFormance, preferito elai dipendenti cinesi. Alcune rnultinazionali hanno aurnentato le opportunita di formazrone e affidato a cinesi residenti in loco Ie posizioni eli vertice. Hitachi, per esempio, ha ribaltaro le sue politicbe standard infonnando i manager con tre anni di anticipo di essere stari destinari a guidare alcune delle divi- 810ni cinesi della compagnia.

Le business school arnericane insegnano che Je persone sonc massimarnente motivate quando i maJlager fissano obiettivi chiari e perl1lettono ai dipendenti di deciderc come raggiungerli. In Occidenle, farsi

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coinvolgere troppo nel lavoro dei subotdinati viene deriso come un atteggiamento da micro-gestione. In Cina, per mancanza di esperienza, i dipendenti di solito chiedono al capo una guida pili diretta su come raggiungere i lora obiettivi e istruzioni piu deuagliate Ecco.perche i leader efficaci sorvegliano cia vicino il lavoro dei subordinati, cogliendo loccasione per dare l'esernpio e insegnare quando si presenta La circostanza piu adatta.

Un intervistato ha fatto notate che «ill Cina non puoi essere UQ manager d istaccato e distante. Cioe P110t, rna non durerai a lunge».

Abbattere i costi,

rna rnantenere La qualita Anche dopodeeenni eli espenenza, molte multluaziona!i fatieano a trovare modelli di businsss che funzionino in Cina. II furto eli proprreta rntellettuale e il mercato del faLso continuano a preoccupare, e gli amministratori remono di offendere inavverritarnente j clienti con qualche gaffe culturale.

Una volta raggiunti i Iirniti nella vendita di prodotti della madrepatria ai clienti cinesi di fascia alta, le imprese straniere si confronteranno con i rivali Iocali che sono sofisticati, low-cost e si muovono velocernente. Le aziende piu accorte hanna modificato Ie strategic per rnisurarsi con questi concorrenti, Otis Elevator, per esernpio, ha analizzato l'evoluzione delle altre industrie in Cina e ha abbandonato la sua tipica strategia 1l10l10marC3. Ha creato quattro marche e, attraverso partnership con compagnie locali. quattro entita operative per servire segmenti diversi, Tra it 2000 e il 2009, Otis ha aumentato il Iatturato in Cina del 600% e la sua quota di mercato e cresciuta da

meno del LO% a oltre il 20%.

Per sviluppare proposte per II vasto mercato cinese di fascia media, i CEO stanno ripensando Ie lora organizzazioni, Aleuni stanno accelerando i process: decisionali imponendo dei limiti ai tempi eli rotazione e riducendo il nurnero dei decisori. Altri 5tal1110 costitueudo unita di ricerca locali e rinnovando i processi di sviluppo del prodotto. I piD arnbiziosi stan no riesaminando le loro infra trutture nei Paesi avanz ati per riprogettarle al fine eli ridurre cosii, risparmiare tempo e rnigliorare la reattivita.

Passare dall'eliminare delle cararteristiche peT ottenere LIn proclono che sia del 20% meno care al progettarne uno TlllOVO che costi un terzo solleva fastieliosi problemi di qualita - una gross a preoccupazione per circa meta dei miei intervistati, Avendoimparato a scuola eli business che Ie aziende devono scegliere tra costi bassi e qualita elevata, alcuni CEO dichiarano che la perdita di qualita e inevitabile quando si scende alia fascia eli mercato inferiore e si angustiano per Ie conseguenze alungo terrnine. [ leader efficaci, tuttavia. cercano il modo di risolvere iJ rornpicapo. Si rendono conto chei pregiuelizi diffusi nei Paesi sviluppati spesso strangolano I'innovazione. 11 presidents eli Honeywell China, Shane Tedjarati. elichiara che nuove possibilita S0l10 emerse una volta che j suoi team eli ricerca e sviluppo 11al1l10 smesso cli associate la qualita COD la raffinatezza tecnologica per focalizzarsi inveee sull'adeguatezza allo scope, Honeywell China e stata quindi in grade di sviluppare un sistema turbo low-cost che rispondesse aile necessita elei consurnatori cinesi e nel 2008si e aggiudicata una quota significative del mercato locale.

«In Cina non puoi essere un manager distaccato e distante. Cioe puoi, ma non durerai a lungo».

SIETE PRONTI A n'RIGI:;RE IN CINA?

Competere per clienti e mercati

Capite le necesslta e i modi di pensare del vostri c1ientl einesi?

Qual e la vostra strategia per

Lo sviluppo e

la prbtezicne della proprieta intellettuale?

Quali procedure garantiscono che le vostre attivita

di marketing siano adatte per la cultura cinese?

In che modo la vostra strategia. e influenzata dalla cernprensiene dei aoncorrenti locali e multinazionali?

Le vostre proposte soddisfano Ie aspettative cinesi di prezzi bassi e qualita elevata?

La vostra organizzazione

e pronta am affrontare la co.ncorrenza cinese, veloce e in competizione sui costi?

Riconosce.re la complessita, rna definire prlorlta chiare Tutti sanno che la Cina e una terra di tensioni che non p0550no essere facilmente appianate. I prograrnmi a lunge termine per 10 sviluppo del Paese competono con La mentalita a breve termine ohe metre i soldi rapidi davanti alia salute e ana sicurezza. La fedelta al cornunismo coesiste con disparita estreme di status economico e l'economia di mercato ocialista a volte assomiglia a un capitalisrrro da cowboy. Alcunisono convinti che la Cina evoJvera verso un'econornia "norrnale" (Ieggi un'econornia "di mercato"), altri pensano che stia creando una nueva forma di capitalismo eli Stato.

In queste condiziorii, la flessibilita e un elcmento cruciale per iJ successo > ma puo anche succedere di oltrepassare i limiti. (lli amministratori troppo reattivi nei confrnnti delle pressioni del rnomento, troppo pronti a modificare politiche C[Uciali per ottenere vantaggi ternporanei e troppo aperti alla vasta gamma di opportunita ehe la Cina offre, COrIOll0 il rischio

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I.L COMMENTO

_ =-_ =--=_ =-_ __ = ~~ _ T _ __

• I

II Paese delle contracldjzioni __ _ _ _ _ __ _ _ ~

di M. Cristina Bombelli *

NEL MESTIERE MANAGERIALE capita spesso di avere a che fare con sltuazioni complesse che necessitano di capacita di analisi senza pregiudizi e di ftesslblllta nel cogliere situazioni nuove con migliori attitudini di adattamento. La Cina, il Paese delle contraddizioni per antonomasia, e da questa punto di vista un banco di prova eccellente.

So no ormai molti gli studi e le esperienze acoumulate che mettono in luce Ie difficolta di comprensione reciproca, di adattamento e di cooperazione che coinvolgono i manager di scuola americana ed europea e quelli di tradizione cinese. Difficolta che a prima vista appaiono incomprensibili in un mondo, quello del business, che si presenta sempre piu uniforme, accumunato dalle stesse metodologie, dagli stessi modelli e da un lessico apparentemente univoco. Eppure le culture soggiacenti, sedimentate in millenni di appartenenze, ernergono e segnano delle linee di faglia tra gruppi che spesso rischiano di scatenare terremoti conseguenti.

L'articolo di Lynn Paine elenca alcuni degli argomenti cardine di queste dlversita, alcuni di tradizione confuciana, altri pili collegati al recente passato e a sistemi di produzione fatti convergere, con altissima centralita delluogo di lavoro, nella vita individuale attraverso le unita di lavoro, gongzuo dan wei.

II passato antico e recente si salda, ad esempio, nella centralita della famiglia, del g~uppo ristretto, collegato da quei legami di rispetto reciproco, guanxi, che rendono cosl peculiare la vita organizzativa cinese. «Gestiseo la mia azienda» mi diceva un manager cinese CEO di una grande linea aerea «come se fosse una famiglia. E' questa la prima leva di motivazione per noi cinesi». Nonostante studi occidentali e una lunga permanenza all'estero, tornato in patria sa comprendere perfettamente Ie radici culturali che vanno rispettate con rnodalita di comportamento che, soprattutto in Italia, sarebbero tacciate di paternalismo.

I suggerimenti che vengono presentati sono tutti interessanti e condivisibili. La riflessione che vorrei proporre riguarda pero alcuni ostacoli che i manager occidentali trovano nel seguirli. In primo luogo l'adamantino e il naturale etnocentrismo, ovvero La sotterranea convinzione che la propria cultura e migliore di queUa che si ha occasione di incontrare in quanta manager viaggiatori 0 espatriati. Questo convincimento, purtroppo, e spesso corroborate dalle conoscenze manageriali trasmesse dalle business school che danno una veste di oggettivita aIle rnodalita gestionali e di comportamento che sono, viceversa, culturalmente connotate. Prendiamo ad esempio la negoziazione: l'impianto

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trasmesso dai teorici americani e schematicamente loglco, lineare nella svolgimento e costruito sulla convinzione che Ie persone dicano sempre la verita. In Oriente accade esattamente il contrario, l'approccio e olistico, it dire e non dire sottende spesso un approccio sistemico e l'idea stessa di verita e molto aleatoria. Non per niente un classi.co romanzo cinese , /I soqno della camera rossa, si descrive come illuogo dove «il falso si fa vero e il vero si fa false». Difficile, dopa anni di studi convinti e valorialmente sostenuti, mettersi nei panni degli "altri", che appaiono non solo distanti, ma al di fuori delle normali classificazioni di "norrnalita",

Un secondo elemento che viene correttamente evocato e il rapporto con la sede centrale. Certamente il supporto centrale e necessario, eppure nella pratica corrente il rischio di visioni diametralmente opposte e sempre in agguato. In quasi tutte te situazioni da noi studiate questa elernento era considerato come un ostacolo e non una risorsa. La pretesa di uniformare politiche aziendali in contesti economici asincroni, it desiderio di trasparenza che fa imporre sistemi operativi centralizzati di difficile comprensione e conseguente applicazione, il delirio di controllo che spesso sottende aile rnodalita gestionali. Molti delle interviste raccolte in China CEO (di Juan Antonio Fernandez, Underwood, 2006) mettono in luce questa difficolta. In una di esse si arriva a dire che ['enorme sviluppo della delocalizzata locale 5i era ottenuto "nonostante" il quartier generale, attuando una politica di mezze verita, di occultamenti mirati, di gestione della comunicazione alla "cinese" appunto. Da queste considerazioni, complementari a quelle sviluppate nel lavoro proposto, appare chiaro 'come it successo oltre la grande muraglia non puc essere imputato esclusivamente ai singoli manager. Esso si com pone di diversi as petti organizzativi che necessitano un ripensamento degli equilibri di accentramento - decentramento tra ;1 centro e Ie periferie e della flessibilita de; sisterni di gestione. Poi sono certamente gli uomini a fare La differenza: ma questa valore aggiunto che possono dare parte anche dal parziale tradimento di molte delle convinzioni personali e lavorative accumulate negli anni. Lo spunto pub essere prezioso anche per chi studia queste materie, per riflettere sulla pervicacia con cui vengono trasmessi modelli che si spacciano per assoluti 0 mode manageriali che tramontano in pochi mesi,

* M. Cristina Bombelli e Presidente di Wise Growth e docente all'Universita Milano Bicocca

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REGOlE CINESI

[ Slim, PlONT! A OIRlGERE1N ClNA?

Fare fronts

alla com plessita

Si~te stlmolatl dalla sfida diimliYrer.gervi in urraltra eultura

e in rm altro stile

di vita?

I componenti della vostra famigtia ettengono ll sostegno Gli cul hanno pisogno

per sentirsi a loro agio nell'amo.ienfe clnesev

Avete chi are Ie vostre priorlta strategiche, etiche, o~ganiftative e personali?

Come informate

i vostri capi

e cOlleghi in

patria riguardo all'artdamento degli affari?

DoveMi ril10lgete per avere informazioni .E! oonslgti quando non capite cosa aecade suLla scena locale?

La vostra rete personals include amici ecolleghi cinesi con i quali potete rilassarvi?

Quali sono le vostre fonti di energia e

di ricariea per i mornentl piu duri?

di mettere a repentaglio la loro capacita di realizzare qualcosa di significative. La capacita di rifiutare opportunita che non hanno senso dal punta di vistastrategico richiede una comprensione profunda della missione dell'azienda, rna anche coraggio e autodisciplina. Molti intervistati rni hanno messo in guardia dalle tentazioni e dai pericoli del farsi trascinare dal sistema. In un mondo in scala di grigi, per essere efficaci i CEO devono adottare Ull approccio pili in bianco&nero, vale a dire mantenersi in carreggiata definendo priorita chiare - strategiche, eriche, operative e personal: - e attenervisi.

Guidare un business in Cina e una sfida tanto personale quanto professionale. Anche ill CEO che hannoavuto esperienze in altre culture, la Cina richiede un dispendio di energie pili unieo cbe raro. Frank Braeken eli Unilever, per esernpio, paragona la sua esperienza al camrninare suI ghiaccio: <{Tutti i tuoi muscoli dicono "stai attento, cadrai"» raecoota. «Sei sernpre sotto

tensioue». Una parte eli arrsia viene dalla cornprensione solo parziale dell'arnbiente circostante. Oli esparriati affrontano barriere culturali e linguistiche che annebbiano le pereezioni e bloceano I'aceesso alle inforrnazioni. I manager occidental! so no frustrati dai metodi cornunicativi dei manager cinesi, apparenrernente tortuosi, dagli improvvisi carnbiarnenti nei programmi, dall'mspiegabile mancanza di concretizzazione e dai "sr' che in verira significano "no", mentre i manager giapponesi non riescono a capire il desiderio dei cinesi eli essere guidati per man.o anche quando non ve n'e alcuna riecessita.

La natura logorante della leadership in Cina mette Ja maggior parte elegli amministrarori a dura prova dal punto di vista fisico ed emotive. «Hai due mesi per portare a termine un cornpito ehe richiederebbe due anni in quasi tutti gli altri posti», afferma Ull dirigente, riprendendo UIl tema ricorrente nelle interviste. La Iusione di vita personale e professionale tipica della cultura cinese implica che i CEO abbiano poco tempo per la famiglia 0 pergli hobby, e ancora meno per riposarsi e rigenerarsi. Gli nnprevisti ostacolano eostanrernente i piani e Ie prograrnmazioni, e la costante necessita di prendere decisioni inibisce ogui pensiero e riflessione. «Se ti ferm i a pensare, Ie decision! si arnrnassano dietro di te», spiega un torrnentato CEO.

Le strutture eli supporto sono fondamentali per scongiurare un esaurimeuto e per non finire stritolati. Gl: amrninistrarori devono essere capaci eli stringere relazioni coo eapi e colleghi in Cina e nell'organizzazione globale. Devono praticare l'autcdisciplina per rispettare Ie proprie necessita e quelle delle 101'0 farniglie, che potrebbero trovarsi in difficolta in lin ambiente sconosciuio. Sopratturto, i manager devono trovare fonti eli energia e eli autorigenerazione per sostenere la loro capacita eli cornando: tempo cia traseorrere con amici e farniglia, ccinvolgirnento nella cornunita, studio della cultura e della

I sroria della Cina, esplorazione delle sue meravig.lie naturali. Parecchi degli inter-

vistati hanno citato la possibilita di contribuire allo sviluppo della Cina come fanore stimolante.

I manager che prosperano in Cina trattano il contributo dato nel. Paese come occasione di crescita e apprendimento anziche di resistenza all'ignoto. Secondo l'ex capo di BHP BilIiton China, Clinton Dines, la chiave per vivere un'esperienza positiva consiste net «ruotare un po' il prisrna in modo da vedere Ie cose in modo diverse». Cos] facendo, gli amrninistratori espatriati possono lavorare piu efficacemente e piacevolrnen te con i colleghi cinesi,

AUMENTARE Ie probabilita di successo degli espatriati dipende piu dallo sviluppo di unacerchia pib ampia di candidati qualificati e dall'aumento delle conoscenze relative. al Paese piuttosto che dall'imbattesi nei ran individui conil profile giusto per riuscire in Cina, Anche se tutti si dichiarano a favore eli questi obiettivi, il livello di comprensione pratica della Cina rimane scandalosamente basso nelle stanze del bottom, e i contenuti relativi alla Cilia nella rnaggior parte dei prcgrammi delle seuole eli business restano limitati. Forse ancora piu irnportante e il fatto che le teorie e Je strurture che dorninano il business non siano ancora state esaminare con riferimento alla lora validita in Cina. Fino a quando Ie "Iezioni .dalla Cina" non sararmo scrirte nei libri di management, la peroentuale eli successo per gli arnministratori che vi lavorano con ogni probabilita rimarra deludenre, "

Traduzione eli ShaKe.

Lynn S. Paine e professoressa di Business Administration e preside associato senior per to svituppo della facolta alla Harvard Business School.

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Google, owero la strategia dell'eccezione

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di Carlo Alberto Carnevale Maffe *

90 Harvard Business Review Giugno 2010

NEANCHE I COLOR I del marchio sana ordinari. A cominciare da quelle sel lettere variegate su campo bianco, Google fa eccezione: e parte della propria missione, quasi una regola antinomica. Tanto che a volte Google e l'eccezione di se stessa. t'appassionante racconto dell'IPO di Big G che il CEO Eric Schimdt ha propcsto su Harvard Business Review Italia di maggio 2·010 e l'epopea di una pervicace volonta di afferrnare la propria eccezione come valore strategico e identltario. Ma e doveroso qui proporre un controcanto a quell'elegia della diversita irriducibile. Questa stessa diverslta, quando si afferma su mercati a ritorni crescenti dallato della dornanda come nel caso di YouTube 0 di Google Maps-StreetView, produce spesso una posizione dominante, di per se non negativa per la domanda, ma della quale si corre costantemente il rischio di abusare, Google e certo un'azienda speciale, ma e pur sempre un'azienda: attenta alia reputazione, esposta alia trasparenza, impegnata dalla responsabilita. Reputazione, purche visibilissima. II giorno della quotazione di Google fui invitato a partecipare ad una trasrnissione televisiva su Class/CNBC proprio per commentare l'avvenimento. Mi chiesi, allora: perche dannarsi tanto can l'asta olandese per una commodity come il capitale, per di pill senza riuscire a massimizzare il prezzo di collocamento? Un'azienda "norrnale" avrebbe preferito seguire la strada tradizionale e portare nelle casse sociali - 0 nelle tasche dei propri azionisti - il miglior prezzo. Google no. Perche il rispetto guadagnato per i valori di Google e un'asset per l'azienda. o forse pili prosaicamente perche Google e una media company molto particolare, ma comunque orientata a massimizzare la quantlta di attenzione umana intercettata. E, poiche non sempre la ciambella della reputazione viene con il buco dell'apologia, si accettano anche le interviste su Playboy, purche di Google si parti.

l.'azlenda, infatti, non investe motto in pubblicita su se stessa, perche nessun utente internet al mondo ha probabllrnente bisogno di sentirsi ricordare dell'esistenza di Big G e dei suoi fantasmagorici servizi gratuiti. Ma Google e molto attenta alia visibilita verso il morido delle impress e delle istituzioru, che sono i suoi veri clienti, e quindi ci tiene ad essere sempre presents sulla starnpa e sui media tradizionali, magari proprio facendo scelte controcorrente come per l'IPO, 0 rnettendosi a sfidare potent: Governi o lobby e corporazioni deli'editoria mondiale. L'ultirna provocazione e di questi giorni:

Google ha appena pubblicato una "mappa mondiale della censura informativa", riportando tutte le richieste del vari Governidel mondo in merito alia rirnozioni. Al settimo posto c'e anche l'ltalia, con 57 ordini di rimozione da parte eli auto rita governative nel secondo semestre del :1.009.

Gli ifTlpe.gni autonomamente assunti alia parita di trattamento tra tutti gli investitori hanno certo fatto onore a Google al momenta della quotazione. Ma nel suo appassionate racconto Schmidt non ha accennato al meccanismo delle classi di azioni separate con distinti diritti di voto, tramite il quale i fondatori si sono assicurati la non contendibilita di fatto dell'azienda. Qui in Italia usiamo i patti di sindacato tra i membri del sal otto buono. In california, invece, e tutto diverso: II tutto questa serve per garantire la fedelta ai valori di fondo: oltre alla reputazione, anche la trasparenza. rrasparenza, ancorche asimmetri.ca. Google ha lanciato la promessa, rivoluzionaria ed emozionante, di garantire a tutti l'accesso a tutte le informazioni del rnondo. Eccetto - s'intende - quelle che riguardano Google. L'azienda di Mountain View propugna la cultura della massima trasparenza per le informazioni universali, asslrnilandola ad una nueva forma di diritto naturale rna terse trascurandodl spiegare che proprio sui rnassirno livello di acce sslbilita gratuita de[['informazione essa basa il proprio originale modello di business. E d'altra parte Google non ha mai gradito che

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la stessa trasparenza Fosse estesa aile informazioni sulle proprie tecnologie e sulla natura dei propri ricavi. II segretissimo algoritmo "PageRank", con il quale secondo Google vengono classificate "oggettivarnente" tutte la pagine web del mondo, e dilIentato la pietra di paragone della riservatezza nell'economia di Internet, cost come la ricetta della Coca Cola 10 e stata nel rnercato dei beni di largo consume nel secolo scorso.

A tutt'oggi l'azienda non rende noti i criteri con i quali stabilisce la rilevanza di una pagina rispetto all'altra, riservandosi cosl un'enorrne discrezlonalita nell'allocazione della visibilita verso i propri inserzionisti pubblicitari. Per la verita, l'azienda ha finora negate ai siti affiliati anche la ben pili prosaica informazione relativa aile commissioni commerciali applicate tramite il servizio AdSense, che funge da "agenzia pubblicitaria" per migliaia di siti web al mondo, attirando gli investimenti degli inserzionisti tramite l'intermediazione della stessa Google. E anche qui ci ha messo 10 zampino l'Italia, dove l'Autorita Garante per la Concorrenza ha fatto giurisprudenza mondiale ottenendo per prima una lista di impegni alia trasparenza proprio sui servizio AdSense. Responsabilita. seppur limitata. Google si impegna solennemente, nei suoi principi, a non fare cose ingiuste (Don't Be Evil), ed e una delle aziende che pili si distinguono in tal senso.isia in termini di impegno per la responsabilita sociale, sia per il suo caratteristico modello di business che offre una vasta gamma di servizi gratuiti agli utenti finali grazie al sussidio pubblicltario. Ma Google chiarisce di considerate fortemente limitate Ie proprie responsabllita editoriali in materia di contenuti ospitati sulle proprie piattaforme, prima fra tutte la popolarissima YouTube.

E anche qui l'ttalia fa da lab.oratorio giuridico internazionale, creando sealpore in tutto il mondo con la condanna penale - sebbene solo di primo grado - di alcuni manager internazionali di Google per violazione della privacy, nel famoso case del video relativo al bambino affetto da autismo maltrattato da alcuni com pagni. Si puc accettare un limitato profilo di responsabilita, in base al principio della liberta di espressione, nel caso di un sito senza scopo di lucra; ma - argomenta la sentenza del Tribunale di Milano - se si ottengono sistematicamente profitti economici dall'irresponsabilita altrui, senza impegnarsi sulla responsabilita di adeguati controlli, allora si finisee per diventarne compliei interessati.

o'attra parte Google, quando si tratta di ricavi pubblicitari, non esita ad imporre vincoli specifici e mirati, ricorrendo per esempio all'aggregazioneforzosa del sistema di crawling sui siti degli editori. In altri termini, almeno fino alia fine del 2009, se un editore hon desiderava essere indicizzato sui servizio di aggregazione editoriaie automatica Google News per non vedersi intermediare il traffico pubblicitario da Big G, finiva di fatto escluso anche dal motors di ricerca Google Search, il che equivaleva a un tentato suicidio elettronico.

Quindi anche i mostri sacri che abitano il Googleplex a Mountain view, per anesta ammissione della stesso Eric Schmidt, a volte commettono errori 0 tendono ad approfittare di una posizione di forza derivante dal successo dei propri processi d'innovazione. E' il prezzo agrodolce della strategia dell'eccezione.b

• Carlo Alberto Carnevale Maffe e docente di Strategia aziendale presso la SDA Boccon i School of Management.

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