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Leaderless Organization: le prospettive del potere in azienda.

Paolo Bruttini1

Negli ultimi anni abbiamo assistito ad alcune importanti trasformazioni: nella società prima e nelle
aziende di conseguenza. Lo sviluppo di Internet e il successivo incremento della banda disponibile per i
navigatori sulla rete, hanno reso possibile un’interazione sul web sempre più naturale e versatile. Da
esperienza sporadica quella di Internet si è trasformata progressivamente in una opportunità sempre più
espansa di vivere un’esperienza in un ambiente nuovo, tanto da generare nuova cultura e nuove frontiere
sociali. Gli individui oggi avvertono che la rete non è solo un mezzo di comunicazione, ma è una dimensione
esistenziale moltiplicativa del sè, nel privato e nel mondo del lavoro. Questo fenomeno rappresenta un
naturale sviluppo di ciò che da alcuni decenni avevamo osservato. Alludiamo all’onda lunga della
soggettività e dello psichico, nei confronti di una società/azienda normativa e deindividualizzante. Sempre
di più nella società e nelle aziende occidentali le persone hanno chiesto cittadinanza ed opportunità di
espressione. Spesso di è osservato che le aziende più innovative e di successo sono in grado di premiare
queste richieste, commisurando efficienza e modelli partecipativi.
Tali dimensioni sono rilevanti perché oggi assistiamo ad alcuni fenomeni innovativi nella conduzione
del business, anche presso realtà multinazionali di grandi dimensioni, fenomeni che minano alle
fondamenta modalità “classiche” di generazione del valore. Alcune realtà leader vanno oggi aprendo i
confini della propria azienda, divulgando e condividendo il proprio know how. L’apertura espone al rischio
di esporsi alla concorrenza, ma prevale l’opinione che grazie a questa condivisione sia possibile accedere a
universi molto ampi di interlocutori in grado di favorire l’innovazione e nuove opportunità. Alcune aziende
si aprono, diffondono il sapere, facilitano la dialettica, insomma mettono in discussioni modelli di potere
consolidati. La finalità è aumentare la propria capacità di competere.

Alcuni esempi.
Boeing ad esempio, per l’ultimo modello di velivolo, ha deciso di condividere il know how per la
progettazione e la produzione delle parti con una rete molto ampia di fornitori e partner. Boeing rinuncia al
possesso esclusivo di know how protetto da brevetto, al fine di accedere a universi molto più ampi di
conoscenza, non riproducibili se non con costi esorbitanti.
Nel febbraio 2007, Novartis ha divulgato invece le sequenze del Genoma umano in suo possesso, per
le parti sospettate di generare il diabete di tipo II. Informazioni divulgate in occasione di un bando destinato
all’individuazione di ricercatori in grado di formulare ipotesi originali e positive circa le cause della
patologia.
IBM, Sun ed altri colossi informatici in questi anni hanno messo a disposizione gratuitamente risorse
hardware e software per lo sviluppo di soluzioni di tipo open source2. Diffusione di know how per ottenere
un vantaggio nel lungo periodo.
Per citare esperienze più vicine a noi e raccolte da chi scrive, ricordiamo ciò che sta avvenendo in
un’azienda leader della Gdo. Pur nel contesto molto rigido dell’ipermercato, viene lasciata libera
opportunità al personale di cassa di generare i turni in autonomia. La capacità di autoorganizzarsi e la
conseguente gestione dei conflitti, esce dalla responsabilità del coordinatore della barriera casse e passa
nell’ambito di discrezionalità del personale operativo. I vantaggi sono riconducibili ad una maggiore
responsabilizzazione e motivazione delle risorse.
Un altro esempio che abbiamo raccolto in un corso di formazione manageriale, riguarda l’esperienza
di un direttore tecnico. Di fronte ad un insolubile problema di ingegneria, il protagonista, prende contatto
con una realtà su un business analogo in un altro paese (potenziale concorrente dunque!). All’insaputa
dell’amministratore delegato si reca in quel paese insieme ai più stretti collaboratori ed incontra il proprio
corrispondente funzionale. In un’atmosfera ad alta tensione rivela lo stato dell’arte della sua ricerca. Gli

1
Paolo Bruttini, formatore psicosocioanalista. Responsabile della formazione avanzata della scuola di Ariele, è partner
di Forma del Tempo.
2
Sono open source le soluzioni sviluppate partendo dal sistema operativo Linux, un sistema aperto generato
gratuitamente da una comunità di migliaia di sviluppatori. Comunità che si fonda sul principio dello scambio come
mutua generazione di valore.
interlocutori davvero stupiti per l’insolita apertura, rispondono aprendosi a loro volta. Tre giorni scambio
intenso consentono al tecnico di tornare a casa con la soluzione tanto sperata. L’AD come reagisce? Un po’
perplesso all’inizio, ma contento dell’esito raggiunto, alla fine.

Cosa sta accadendo dunque?


Alcune grandi organizzazioni stanno profondamente mutando le proprie modalità di business. Ciò è
necessario perché ormai il mondo è troppo grande e l’innovazione troppo costosa per essere retta da una
sola realtà, per quanto grande possa essere. L’unico modo per sopravvivere è aprirsi e connettersi con altre
realtà in grado di contribuire ad una reciproca generazione di valore. Ciò è possibile soprattutto perché la
rete ha reso possibile un accesso quasi istantaneo a tutte le risorse possibili. Dunque non è più importante
la risorsa in sé (“ho trovato un fornitore che...”, “ho trovato un collaboratore che...”), ma diventa rilevante
la qualità della relazione che si è in grado di generare con lui. In che modo la relazione produce ricchezza
per entrambi? In che modo posso accettare una condizione di interdipendenza?3
I riflessi sulla politica di gestione delle risorse umane sono significativi.
Di fronte a soggetti che sono sempre più capaci e motivati al dialogo con l’azienda, in una logica
“peer”, le direzioni aziendali sono chiamate a nuove sfide. Non è affatto chiaro oggi come produrre
innovazione in azienda e quali scenari interpretare per dare un futuro all’organizzazione. Si tratta di una
sfida molto ardua per il management. Ebbene l’emergenza sociale e tecnologica dimostrano che questo è il
tempo per dare ancora più spazio alle risorse umane, alle individualità, ai talenti. Consentire ai sistemi di
auto organizzarsi, generare soluzioni innovative e sostenibili affidandosi alla naturale spinta generativa che
le persone hanno quando possono esprimere se stesse e la propria voglia di partecipare è un processo che
porta al superamento delle logiche gerarchiche pure. I dati oggi dimostrano che le peer organization, hanno
una straordinaria capacità di generare valore e competitività.
Cosa significa per l’azienda? Significa accettare una progressiva trasformazione di identità. Il
paradigma che si indebolisce è quel del comando / controllo. Va emergendo un modello auto generativo . I
capi devono fare un po’ meno i capi. Devono tollerare di perdere un po’ il controllo. Non parliamo di
anarchia naturalmente. Si tratta di indebolire un po’ la “headship”, il potere gerarchico, e
contemporaneamente, articolare e diffondere la capacità di influenzare e farsi influenzare.

Come cambia la leadership?


Siamo andati teorizzando questa trasformazione4 considerando nuovi tipi di leadership. Il nuovo
leader dell’organizzazione peer è innanzitutto un catalizzatore.
Come si sa dalla chimica, il catalizzatore è un elemento che facilita la reazione chimica senza esserne
coinvolto. Il leader catalizzatore dunque è un personaggio che attiva i gruppi e poi ha la capacità di
sottrarsi. Come un architetto aiuta il cliente a focalizzare il progetto, lo realizza insieme a lui, ma lascia che il
cliente abiti la casa. Dunque è un grado di responsabilizzare l’interlocutore, forse lo seduce, senza dubbio lo
influenza, ma riesce a tollerare di abbandonare la scena al momento in cui il progetto può prendere il volo.
Le sue qualità personali sono molteplici. Alcune di esse non sono propriamente configurabili come
competenze: si parla di sincerità, altruismo, passione. Ma deve essere anche capace di creare connessioni,
mappando l’universo sociale a cui appartiene, cogliendo i legami di forza e soprattutto comunicare una
visione. È un visionario, ispiratore instancabile nel comunicare, credere, motivare uno scenario futuro
raggiungibile dall’azienda. Le aziende che adottano le logiche peer per generare valore, sono soggette a
molta ambiguità5. Un’ambiguità da squarciare con la luce di una visione speranzosa. Ma al tempo stesso
un’ambiguità da attraversare grazie al contenimento delle ansie più massicce.
Ecco i nuovi leader. Visibili quanto basta per far sì che le cose avvengano, capaci di ritirarsi quando
potrebbero diventare troppo ingombranti.
La nuova leadership sa generare figli, senza essere invidiosa della loro giovinezza.

3
Questi temi possono essere letti con le lenti della coopetition.
4
P. Bruttini (a cura di), Capi di buona speranza, Guerini, Milano, 2007
5
P. Varchetta, Ambiguità organizzativa, Guerini, Milano, 2008