Seis Sigma

Programa de certificación
de Black Belts

IV. Seis Sigma – Fase de

definición

P. Reyes / Noviembre 2007

1
 Fase de Definición -
Propósitos
nSelección inicial del proyect o
nIdent ificar a los client es del proceso o product o

afect ados
n

n Definir las CTQs (caract eríst icas crít icas para la

calidad) desde la perspect iva del client e
n

n Definir el alcance del proyect o en un nivel

específico m anejable (Project , Team Chart er o
Cont rat o del proyect o)
n

nDesarrollar una Declaración Refinada del Problem a

nDocum ent ar las act ividades en program a del
2
Proyect o
 Fase de Definición
A. Voz del cliente


B. Project Charter o Contrato del proyecto



C. Seguimiento del proyecto



3
 A. Voz del cliente
 1. Identificación de clientes


 2. Retroalimentación del cliente



 3. Requerimientos del cliente

4
IV.A.1 Identificación del
cliente

5
 Definición del cliente

En t érm inos sim ples, un client e es el

recept or de un product o o
servicio.

6
 Definición del cliente
n Identificación del cliente:
n El cliente principal del proceso es el más
impactado por el proceso
n

n Información de los clientes:

n No colectar información de los clientes
equivocados, localizados en segmentos
de mercado para los cuales el producto
no fue diseñado, por tanto no cubre sus
requerimientos
n

7
 Definición del cliente
n ¿Quienes son los clientes?
n Clientes satisfechos actuales
n

n Clientes insatisfechos actuales

n

n Clientes perdidos
n

n Clientes de competidores
n

n Clientes prospectos
8
 Preguntas para definir los
clientes y sus requerimientos
1. ¿Quiénes son los clientes?
2.
3.
4. ¿Qué productos o servicios le proporcionamos?
5.
6. ¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los
clientes y distinguir el nivel de importancia?
n Cumplimiento
n Exactitud
n Tiempo de ciclo o de respuesta
n Trato
9
 ¿Quiénes son los clientes?
n Identificar las entidades que confíen en las
salidas de tu proceso
n

n Diferenciar entre usuarios finales,

intermediarios y quienes dan atención y
servicio al cliente (Paciente, doctor,
enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)
n

n Identificar quienes son los clientes más

importantes
n

n Identificar los clientes inmediatos y últimos

n Identificar quién usa el producto vs quién lo 10
 Clientes internos
n Es el personal interno afectado por el producto
o servicio generado (siguiente operación)
n

n La comunicación interna con los empleados

enfocada a mejorar la satisfacción al cliente
puede mejorarse con:
n Cartas y boletines de noticias, pizarrones de
anuncios, reuniones, cartas de clientes,
compartir la información de la empresa,
publicación de objetivos y avances,
reconocimientos de calidad clientes
n

n Es necesario entrenar continuamente a los

empleados
11
 Clientes externos
n Los clientes externos se dividen en usuarios
finales, clientes intermediarios y otros que son
impactados pero que no usan ni compran el
producto
n

n Usuarios finales: comprar o usan el producto para su

uso
n

n Intermediarios: comprar el producto para su reventa,

reempaque, modificación o ensamble final para venta
al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores,
mayoristas, etc.
n

n Grupos impactados: no compran ni usan el producto

pero son impactados por el. Por ejemplo la 12
 Identificación de clientes
n Los clientes de mercado de consumo son:
n Un gran número, compras pequeñas y simples,
no saben mucho del producto
n El proveedor no comparte información propietaria
con el cliente
n

n Los clientes de negocios son:

n Un número pequeño tal vez uno, el monto de
compra es alto a través de personal
especializado, el cliente puede conocer más el
producto que el cliente
n El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo
de información

13
 Segmentación del mercado
n La segmentación inicia por la identificación de
necesidades y requerimientos, algunos
segmentos son:
n Geográficos: regionales, municipales, ciudades
n Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia,
ingresos, etc.
n

n Psicográficos: compulsivos, extrovertidos,

introvertidos, conservadores, líderes, etc.
n Comportamiento en compras: usuario frecuente,
conciente de la necesidad, estatus, lealtad
n

n Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo)

n Factores de mercado: lealtad a marcas
14
n
 Segmentación del mercado
n Los beneficios de la segmentación son:
n Mejor posición para atender a cambios en
necesidades, competencia y niveles de
satisfacción del cliente
n

n Se puede desarrollar un conocimiento

especializado
n

n Se pueden realizar programas publicitarios y de

promoción para cada mercado
n

n Es esencial conocer:
n Quienes son los clientes
n Conocer sus necesidades y expectativas
n Trabajar para satisfacerlos
15
 Servicio orientado al cliente
n 70% de los clientes que dejan una empresa lo
hacen por la calidad del servicio y no del
producto
n

n Albrecht, dice que la empresa sobresaliente

debe:
n Seleccionar a la mejor gente de servicio; dar
el entrenamiento adecuado; dirección de
servicio
n Crear un espíritu de servicio; eliminar a los
empleados no orientados a los clientes
n Dar empowerment en todos los niveles;
mejorar en forma continua
n Obtener retroalimentación constante y estar 16
 Retención de clientes
n Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces más
que los actuales por lo que retenerlos es
muy importante
n

n El ciclo de vida de un cliente se define en 5

etapas:
n Adquisición (alto costo)
n Retención (25% del costo de adquirirlo)
n Desgaste (el entusiasmo del cliente decae
cuando crece su insatisfacción)
n Pérdida (el cliente se va)
n Readquisición (el cliente vuelve pero a un costo
muy alto)
n

n Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden

17
 Retención de clientes
n Técnicas para conocer mejor al cliente:
n No usar nuestros sentimientos como encuesta
n Ver el mundo desde el punto de vista del cliente
n Lograr que el cliente hable, el 90 a 96% de los
clientes no quieren quejarse
n Investigar para retener a los clientes
n Determinar el nivel de su satisfacción
n Desarrollar un perfil de cliente
n Compartir los resultados de la investigación de
clientes
n Aprovechar los resultados de la investigación
n

n La lealtad del cliente se mide en sus preferencias

durante su ciclo de vida
18
 Lealtad de clientes
n El valor que proporciona un cliente se mide en
el valor acumulado durante su tiempo de
vida:
n Un cliente de pizzas vale $8,000 US
n Un propietario de Cadillac vale $332,000 US
n Un cliente de tienda de detalle vale $50,000 US


n La lealtad del cliente se demuestra a través del

acto de ejecución, confianza, o servicio
excelente. Se transforman en socios

19
IV.A.2 Retroalimentación
del cliente

20
 Enfoque al cliente
n Enfoque al cliente
n Entender que es importante desde su
perspectiva es un gran logro
n Es necesario medir nuestros procesos desde
la perspectiva del cliente
n Por ejemplo en el surtimiento de PCs:
n

21
 Voz del cliente
n Escuchar la voz del cliente para:
n

n Tomar decisiones en productos y servicios

n Identificar características y especificaciones
de producto
n

n Enfocarse en planes de mejora

n

n Desarrollar métricas objetivo sobre

satisfacción del cliente
n Identificar impulsores de la satisfacción del
cliente
n
22
 Voz del cliente
n Proceso para colectar información de la voz
del cliente:
n

n Identificar a los clientes y sus necesidades

n

n Colectar y analizar datos reactivos

n

n Incluir las acciones proactivas tales como

entrevistas, grupos de enfoque, encuestas

23
 Voz del cliente
n Colección de datos del cliente:
n Convertir datos colectados en necesidades
del cliente
n

n Seleccionar los atributos más importantes

que el cliente quiere o características
críticas para la calidad
n

n Obtener especificaciones de las

características críticas para la calidad
n

n Para el caso de información compleja se puede

utilizar el Diagrama de Afinidad como apoyo
24
 Métodos de colección
n Colección de requerimientos y tendencias
de clientes actuales o potenciales:
n Encuestas
n Grupos de enfoque
n

n Entrevistas
n Sistemas de quejas
n

n Investigación de mercados
n Programas de compradores

25
 Métodos de colección
n Colección tradicional de requerimientos y
tendencias de clientes actuales o
potenciales:
n Encuestas y entrevistas multinivel por
segmentos de mercado
n Tarjetas de registro de clientes
n Bases de datos y minería
n Auditorias de clientes y proveedores
n Despliegue de la función de calidad
n

n La información recolectada permite

identificar los requerimientos de clientes y
sus tendencias futuras 26
 Experiencia como cliente
n Reflexionar acerca de n Positivos
una experiencia n
reciente que hayas n
tenido como
n
consumidor ya sea
positiva o negativa Los positivos son los


requerimientos
n
n Negativos
n ¿Cuáles son tus
n
pensamientos acerca
de esta experiencia? n

n n

n
27
 ¿Qué hace un buen servicio de
café?

n Perspectiva del n Perspectiva del cliente

Proveedor Hotel Participantes a un curso
n n

n Buen café caliente n Buen café caliente

n n

n Vajilla limpia n Fila rápida para rellenar

n tasa
n Display atractivo n

n n Cerca de sanitarios
n Bocadillos extras n

n n Cerca de teléfonos
 ¿Por qué difieren? n

n Espacio para platicar

28
 Identificar los servicios y
productos que son
proporcionados al cliente
n Identificar el resultado del proceso


n Identificar los productos y servicios como

están establecidos actualmente
n Tangibles visibles por el cliente
n Resultados sobre los que el equipo es
medido
n Intangibles que reconoce el cliente


n Enfocarse en servicios externos no en

requerimientos internos
29
 Voz del cliente
n Los negocios compiten por el CQFA de los
clientes (costo, calidad, características y
disponibilidad) y deben ser excelentes al
menos en una categoría para tener éxito,
posicionarse en un nicho específico (coches
lujoso y compacto).


n Se tienen los tipos de clientes siguientes:

n Cliente internos
n Clientes externos

30
 Escuchar su voz
de forma
reactiva
n La información llega
a la empresa se
tome o no acción
n

n Quejas,
devoluciones,
garantías,
descuentos
n

n Con este se inicia

31
 Escuchar su voz
de forma
proactiva
n Se busca la
información
con el cliente
n

n Investigación de
mercados,
entrevistas a
clientes,
encuestas
n

n Identificar las
caract.
Importantes
para el cliente 32
 Expectativas del cliente
n Básicas: Los atributos básicos del producto
deben estar presentes (un coche rentado
debe estar listo)
n Esperadas: Algunos atributos se proporcionan
como parte del producto (explicaciones
sobre las políticas de renta)
n

n Deseadas: no necesariamente se proporcionan

como parte del paquete (explicaciones sobre
direcciones locales)
n No anticipadas: atributos sorpresa que el
cliente no espera (el coche rentado se
entrega cerca y se recoge donde se 33
 Ejemplos de requerimientos del
cliente y variables clave de
salida
n Entregas a tiempo
n Pedidos completos
n Exactitud y legibilidad en estados de cuenta
n Tiempo de respuesta
n Oportunidad de facturación
n Apoyo en la solución de problemas
n Cortesía
n

Muchas salidas clave del proceso son orientadas



al cliente pero otras son orientadas a cumplir

con requerimientos legales o económicos
34
 Expectativas del cliente
(Albrecht)
n Básicas: Los atributos básicos del producto deben
estar presentes (un coche rentado debe estar
listo)


n Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como

parte del producto (explicaciones sobre las
políticas de renta)
n

n Deseadas: no necesariamente se proporcionan

como parte del paquete (explicaciones sobre
direcciones locales)


n No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no

35
espera (el coche rentado se entrega cerca y se
 Determinación de características
críticas para el cliente
-Necesidades
n Cuando un producto satisface las necesidades de un cliente
entonces quiere nuevos atributos, son cambiantes.


n De acuerdo a Juran:
n Necesidades establecidas: lo que el cliente dice que
quiere (coche)
n Necesidades reales: lo que el cliente realmente quiere
(transporte)
n

n Necesidades percibidas: lo que el cliente piensa es

deseable (coche nuevo)
n Necesidades culturales: estatus del producto (BMW)
n

n Necesidades no intencionales: otro uso del producto no

intencionado (BMW para cargar blocks) 36
 Necesidades respecto
al uso del producto
n Conveniencia: productos con alta tecnología
n

n Necesidades de seguridad: productos protectores

de sol
n

n Productos de uso sencillo: nuevos productos

n

n Comunicaciones: necesidad de estar informados

n

n Servicio para fallas en el producto: garantías,

devoluciones
n Servicio al cliente: personal entrenado para manejo
37
de quejas
 Prioridades del cliente
n Productos y servicios con alta prioridad hoy, no
sirven en 5 años más (periódicos)
n

n Se debe obtener información de:

n ¿qué atributos son de valor?
n ¿qué tan deseable es cada atributo?
n ¿cómo nos comparamos con la competencia?
n ¿qué otras características o servicios son de
valor?
n

n Se puede hacer una tabla comparativa para

evaluación
38
 Colección de datos del
cliente
n Cliente a Nivel de negocios
n Son grupos de interés y personal directivo
n Su interés es en información financiera
periódica trimestral y anual
n

n Clientes a Nivel de operaciones

n Son los clientes que compran el producto
(externos) y los que administran las
operaciones (internos), se enfocan a la
satisfacción del cliente y la eficiencia, su
medición es diaria o semanal
n

39
 Colección de datos del
cliente
n Cliente a Nivel de procesos
n Son clientes internos, del proceso siguiente,
incluye también a proveedores
n

n Utilizan herramientas estadísticas para

control y capacidad del proceso. Las
mediciones varian de segundos a horas
n

n Jack Welch de GE recomendaba evaluar:

40
 Voz del cliente interno
n Se debe colectar información sobre los
esfuerzos de mejora y algunos de los
factores siguientes:
n

n Situación de la empresa
n Esfuerzos de calidad
n

n Situación de los procesos

n

n Reacciones a políticas
n

n Calificación de satisfacción en el empleo

n Calificación de la satisfacción en la empresa
41
 Voz del cliente externo
n Se debe tener contacto constante con el cliente
y escucharlo por medio de distintos
instrumentos:
n Encuestas de clientes (por muestreo)
n Encuestas de seguimiento
n Contacto personal con clientes (Director usa 1
día/mes)
n Grupos de enfoque (3 a 12 clientes 1-2 horas)
n Entrevistas a clientes cara a cara (30-60 min.)
n Correo electrónico
n Pruebas de mercadotecnia
n Garantías de calidad
n Comprador misterioso (evalúa los productos
de la comp) 42
Colección de datos del cliente

43
 Encuestas con clientes
n Objetivos
n Determinar el nivel de calidad; que hacen los
competidores; definir métricas de
desempeño
n Identificar factores que proporcionen una
ventaja competitiva; identificar problemas
urgentes
n

n Los recursos deben balancearse con la

necesidades de monitorear cambios en el
mercado
n

n El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas,

usando una escala de 1 a 10 para responder
44
 Fallas en los cuestionarios
n Tener cuidado con:
n Diseño inadecuado de formatos
n Preguntas indefinidas
n Errores de muestreo o técnicas de muestreo
deficientes
n Ignorar falta de respuestas
n Usar métodos incorrectos de análisis
n No hacer las preguntas adecuadas
n No dar retroalimentación cuando sea
necesario
n Usar demasiadas preguntas (típico 25 a 30
preguntas)
n Usar empleados temporales para las
entrevistas 45
 Instrumentos para colectar
datos
n Encuestas
n Seleccionar la muestra, usar preguntas
estandarizadas


n Grupos de enfoque
n Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1
o 2 hrs.


n Entrevistas cara a cara

n Puede ser muy tardada, duración sugerida 30
a 60 min.

46
 Instrumentos para colectar
datos
n Tarjetas de satisfacción y quejas
n Las tarjeta devueltas a la empresa
proporcionan buena retroalimentación
n

n Fuentes de insatisfacción
n Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones,
etc.
n

n Comprador competitivo
n Los compradores evalúan a la empresa y a sus
competidores
n Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para
observar el nivel de atención y servicio
47
Análisis de datos del
cliente

48
 Análisis de datos de clientes
n Pruebas no paramétricas y tablas de
contingencia. Uso de la escala de Likert (0-5 o
0-10)
n

n Gráficas de línea
n

n Cartas de control
n

n Diagrama matricial
n

n Gráfica de Pareto
49
 Diagrama de Pareto
n El Diagrama de Pareto se usa para:
n Analizar un problema desde una nueva
perspectiva
n Enfocar la atención en problemas de

orden prioritario
n Comparar cambios de datos durante

diferentes periodos de tiempo

n Proporcionar una base para la

construcción de una línea acumulada

n También se puede hacer un Pareto
ponderado con:
n Críticas = 100, Mayores = 25, Menores =
50
Diagrama de Pareto- Ejemplo

51
 Modelo Kano
n Sirve para para analizar requerimientos de
clientes:


n Insatisfactores (requerimientos básicos o

“debe ser”)
n Si no existen, el cliente estará insatisfecho
n

n Satisfactores (req. Variables o “más es mejor”)

n Cuando se satisfacen los requerimientos del
cliente, entre más se le de es mejor


n Deleitadores (requerimientos Latentes)

52
n Servicios que van más allá de las
 Modelo de Kano
n Comprender lo que los clientes quieren puede
clasificarse en tres categorías en este
modelo
Satisfacción
n Deleitadores Del cliente
n Satisfactores
Satisfactores
n Insatisfactores
Deleitadores
Desempeño

Insatisfactores

53
 Ejemplo del Diagrama de
Kano

Deleitador

Satisfacto
r
Insatisfactor

54
Modelo Kano

Sat
De

55
 Métricas
n Las métricas detalladas se definen en la fase
de medición, provienen de:
n Proveedores, procesos internos, clientes y
definen la Calidad, tiempo de ciclo, valor y
personal
n

n Garvin sugiere 9 dimensiones de la calidad:

n Desempeño, accesorios, conformancia,
durabilidad, servicio, respuesta, apariencia
y reputación
n

n Hill sugiere mediciones de:

n Precio, conformancia, rapidez de entrega,
rango de colores, líneas de productos, 56
 Métricas
n Las métricas secundarias numéricas se
derivan de las métricas primarias, por
ejemplo:
n Defectos por unidad DPU
n

n Defectos por millón de oportunidades

n

n Tiempo promedio de cuentas por cobrar

n

n Líneas de programa de software sin error

n

n Reducción en desperdicios 57
 Diagrama matricial
n Se indican con un círculo las áreas problema

Tipo de defe
ct o
Cient e A B C D E Tot al

A 1 12 2 3 17

B 5 1 4 2 1 13

C 2 1 2 1 6

Tot ales 8 2 18 4 5 37

58
 Métodos simplificados
n Mapa conceptual para cuantificar y dar
prioridad a las necesidades del cliente:
n Lluvia de ideas para identificar una lista de
deseos de características y/o soluciones de
problemas
n Ponderar los conceptos listados y considerar
los de más alto rango para incluirlos en la
encuesta a clientes
n

n Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se

preste a sesgo en las respuestas por las
palabras usadas
n Colectar un rango numérico (1-5 en
satisfacción e importancia) para cada uno59
 Mapa conceptual

decisión de compra
3 7 9

5
6 5
1 2 3 4
Importancia
At ender
est os it em s 8
1
4 2

1 2 3 4 5
Satisfacción
Mapa conceptual con 9
conceptos evaluados
60
IIA.3 Requerimientos del
cliente

61
 Métricas clave para la
satisfacción del cliente
n Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
n Traduce los requerimientos iniciales del
cliente a requerimientos numéricos o
cuantificados para el producto o servicio
(difíciles de medir a fáciles de medir)
n

n Requiere 2 a 3 niveles para transformar de:

necesidades; impulsores (drivers); CTQs

62
 Métricas clave para la
satisfacción del cliente
n Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
n

n Identificar al cliente (cliente de McDonald’s)

n

n Identificar la necesidad del cliente (Comida

rápida)
n

n Identificar el primer conjunto básico de

requerimientos del cliente (rapidez de
servicio, precio y buen gusto)

63
 Métricas clave para la
satisfacción del cliente
n Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
n

n Avanzar con más niveles conforme se

requieran (2,3)
n Tiem po de Rapidez
Preparación ent rega ía
de n Econom Precio
Com idan Sazón Bueno
rápidan
n

n Validar los requerimientos con el cliente.

Revisar el árbol de CTQs con el cliente.
n
64
 ENTREGA RAPIDEZ

ORDEN DE
PRECIO BARATO
COMIDA

SAZÓN BUENO

ARBOL DE CRÍTICOS PARA LA CALIDAD - CTQ's

65
 Despliegue de la
función de calidad – QFD
n El QFD sirve para traducir la voz del cliente en
especificaciones, participan varias áreas en
el equipo


n El QFD fue aplicado por primera vez en Kobe

en 1972 por Yoji Akao con gran éxito. Se
introdujo a EUA en los 1980’s por Don
Clausing y se ha aplicado en la industria
automotriz
n

n Honda y Toyota han reducido el ciclo de

desarrollo de nuevos autos a 3 años vs
EUA toma 5 años 66
 Despliegue de la función de
calidad – QFD (toma varios
meses)
n El QFD proporciona un método gráfico para
expresar las relaciones entre los
requerimientos del cliente y las
características de diseño, forma la matriz
principal
n

n El QFD permite organizar los datos de

requerimientos y expectativas del cliente en
una forma matricial denominada la casa de
la calidad. Proceso muy lento
n

n Entre los beneficios del QFD se encuentran:

orientación al cliente, reducción de ciclo de desarrollo
de nuevos productos, usa métodos de ingeniería 67
 Interrelaciones de
características de
diseño
Como cumplir los
requerimientos del
Cliente (características
de diseño)

Necesidades Comparación
MATRIZ DE
de los de prioridades
RELACIONES
clientes de los clientes

Valores meta
de acuerdo a
Benchmarking

La casa de la calidad básica

68
 Despliegue de la función de
calidad (QFD) – Casa de
calidad
n El principal beneficio de la casa de la calidad es
calidad en casa, permite a la gente pensar en
la dirección adecuada y unida
n

n La voz del cliente interno y externo es

cuantificada y presentada en la forma de casa
de la calidad.
n

n Los diferentes grupos (ingeniería, ventas, etc.)

pueden visualizar el efecto de cambios de
planeación y diseño de forma de balancear las
necesidades del cliente, costos y
características de ingeniería en el desarrollo
de productos y servicios nuevos o mejorados 69
 Despliegue de la función de
calidad (QFD) – Casa de
calidad
n Tiene una sección de QUE’s indicando los
requerimientos del cliente clasificados con
un ceirto peso
n

n La sección de COMO’s (características de

ingeniería, requerimientos de diseño,
descriptores técnicos y detalles técnicos)
n

n La pared derecha representa la “comparación”

y la parte de abajo el “Cuanto”

70
 Despliegue de la función de
calidad (QFD) – Casa de
calidad
n Su techo ayuda a los ingenieros a especificar
varias diversas características de ingeniería
que deben ser mejoradas colateralmente
n

n Los cimientos de la casa contiene los valores

objetivo o benchmarking (“cuánto de cada
valor”).
n

n Los elementos de la casa de la calidad son

personalizados de acuerdo al servicio o
producto específico
71
 Despliegue de la función de
calidad (QFD) – Casa de
calidad
n De esta forma se despliegan y enlazan las
casas de la calidad como sigue (Hauser
1988):
n Casa de la calidad principal (QUE’s =
Atributos del cliente, COMO’s =
Características de ingeniería)
n

n Casa de la calidad de las partes (QUE’s =

características de Ingeniería, COMO’s =
Características de las partes)
n

n La planeación del proceso (QUE’s =

características de las partes y COMO’s =
Operaciones clave del proceso)
n

n La planeación de la producción (QUE’s = 72

 Correlaciones
Técnicas
Características de diseño

Desempeño de la competencia.

Dificultad para lograr la meta

del producto

Importancia para el cliente

Relación de mejoramiento
Desempeño actual

Peso normalizado
Necesidades

Relaciones

Peso Ponderado
punto de venta
del cliente

entre las necesidades

Meta
del cliente y las caract.
de diseño del producto

Números de Prioridad
% Relativo Nums. De Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa

Esto da como resultado la identificación de las especificaciones

críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad

73
 Matriz de Causa y Efecto

Es un QFD abreviado (Quality Function Deployment)

§

para enfatizar la importancia de los requerimientos del

cliente.
§

Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama

§

de flujo del proceso como su principal fuente.

§

Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que

§

le da el cliente
§

74
 Matriz de Causa y Efecto
Las entradas claves se registran en relación con los
§

CTQs.
§

Resultado: Paretode las entradas clave a usar en

§

AMEFs y Planes de Control del proceso.

§

Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad en

§

la Fase de Medición.

75
 Matriz de Causa y Efecto
n Cuando el tiempo apremia se puede usar una
Matriz de causa efecto, sirve para dar
prioridad a las KPIVs
n

n Lista en las columnas las variables de salida

claves del proceso KPOVs
n

n Asignar un número de importancia que tiene

para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el
renglón siguiente
n

n Listar en los renglones las variables de

entrada KPIVs que pueden causar 76
 Matriz de Causa y Efecto
n Matriz de causa efecto, sirve para dar
prioridad a las KPIVs
n En la matriz y con apoyo del equipo de
trabajo asignar un número de 1 a 10
indicando la importancia que tiene cada
KPIV en cada KPOV en la celda corresp.
n

n Multiplicar estos números por los de la

importancia de cada KPOV y sumar en
renglones para identificar que KPIV deben
recibir atención prioritaria
n

n Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a

mejorar la capacidad, elaborar el plan de77
 Pasos para elaborar la Matriz C-E

Identificar los requerimientos (salidas) clave del cliente

§

en el Diagrama de flujo del Proceso.

Ordenar por categorías y asignar el factor de prioridad a

§

cada salida (en escala del 1 al 10).

§

Identificar todos los pasos del proceso y los materiales

§

(entradas) del diagrama de flujo del proceso.

§

78
 Pasos para elaborar la Matriz C-E

§Evalúar la relación de cada entrada con cada salida.

§Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada
(cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeño en la
variable de salida.
§Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada
pueden afectar drásticamente la variable de salida.
§
§Multiplicar los valores de relación por los factores de
prioridad y sumar el total para cada entrada.

79
 Ejemplo - Pareto de operaciones clave
Causa y Efecto
Lista para el
Matriz Pareto
Rango de
Ordenando los
Importancia
al Ciente
10 9 8
números
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 resultantes se
observa que:
Resistencia

Salidas o CTQ’s Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito
Requisito

Requisito
Tierra
Corto

Entradas
El ensamble A,
del Proceso Total Operación B y
1 Ensamble A 10 10 9 262 Ensamble de C
2 Operación B 9 10 9 252 son importantes.
3 Ensamble C 10 6 8
218
5 Ensamble D 6 7 6 171
10 Ensamble E 4 8 7 168 Ahora se evalúan
9 Prueba Final
11
4 0 8 104
los planes de
13
15
control para sus
12 variables clave
14
4 (KPIV’s)
7
8
6

80
 Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas
Matriz de C-E
Rating of
Importance to 9 9 7 10 10 9 3 2 6
Customer
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Homogeneity

Temperature
Consistency

Digets Time
Cleanliness
Gel Time

Viscosity

Solids
Color
Process Inputs Total

Scales
1 9 8 2 1 1 9 1 1 8 321
Accuracy
Preheating
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 65
DICY TK
DMF Load
3 3 8 1 1 1 8 1 3 8 255
Accuracy
DMF
4 1 1 4 2 1 2 1 1 1 105
Cleanliness
DMF Raw
5 1 1 1 1 1 2 1 1 1 74
Materials
DICY Load
6 9 7 1 1 1 9 1 1 2 269
Accuracy
DICY Envir.
7 8 5 3 1 1 8 1 1 2 247
Factors
DICY Raw
8 8 5 1 1 1 9 1 1 2 242
Materials
DICY Mixer
9 1 1 1 1 7 1 1 1 1 125
Speecd

Capacidad Plan de Control

AMEF
Operational Excellence
Control Plan
Product: Core Team: Date (Orig):
Key Process Output Variable Key Contact:
Phone: Date (Rev):
Capability Status Sheet
Process
Upper Lower Measurement %R&R Sample Sample Control
Process Process Step Input Output Specification (LSL, Cpk /Date Reaction Plan
Customer Requirement Measurement %R&R or P/T Sample Technique P/T Size Frequency Method
Spec Target Spec Cp Cpk Date Actions USL, Target)
(Output Variable) Technique Ratio Size
Limit Limit
DICY Turn Steam on Scales
Gel Time Accuracy
Viscosity Process/Product DMF Load
Cleanliness DMF Load DMF

Color Failure Modes and Effects Analysis Accuracy

DMF
Homogeneity (FMEA) DMF Load DMF
Cleanliness
Consistency
Digets Time DICY Load DICY DICY Envir.
Factors
Temperature
Solids Process or DICY Load DICY DICY Load
Prepared by:
Product Name: Accuracy

DICY Load DICY DICY Raw

Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________ Materials

DICY Mixer

Las salidas claves se

DICY Load DICY
Speecd

DMF Load DMF DMF Raw

Process Materials
S O D R
Step/Part E C E P DICY Turn Steam on Preheating
Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects V Potential Causes C Current Controls T N DICY TK

anotan y evalúan.
Spin Draw Fiber Breakouts Undersized package, High SD Dirty Spinneret Visual Detection of Wraps and
Process panel-hours lost 2 8 broken Filaments 9 144

Filament motion Visual Sight-glass

Las entradas claves

5 2 8 80

Polymer defects Fuzzball Light

8 2 9 144

se evalúan
0

81
 IV.B Contrato del proyecto
(Project charter) y definición del
problema

82
II.B.1 Establecimiento del
problema

83
 Alcance del proyecto y
contrato del proyecto
(project charter)
n Alcance del proyecto: la definición del
problema es la parte más importante
para resolverlo. Algunas técnicas para
esto son:
n

n Propuesta del proyecto (acotaciones)

n Análisis de personal afectado por el
proyecto
n Definición del cliente
n Diagramas de Pareto, SIPOC, Yrt, Voz del
cliente
n Diagramas de afinidad, Modelo Kano 84
 Alcance del proyecto y
contrato del proyecto
(project charter)
n Contrato del proyecto (project charter):
n La dirección puede o no proporcionar un
enunciado de misión o propósito.
n La Propuesta se hace con el apoyo del
líder o facilitador
n

n Es útil por varias razones:

n El equipo tiene claros el alcance y las metas
n El equipo puede permanecer enfocado a las
metas
n El equipo trabaja en proyectos alineados con
las metas de la organización
n El Champion del equipo apoya al equipo y 85
 Contrato del proyecto
n Ventajas de contar con un contrato de
proyecto:
n Elimina confusiones
n Establece las fronteras de operación
n Identifica las áreas que no serán atendidas
n Identifica el producto resultante
n Proporciona una base para que el equipo fije
sus metas
n Autoriza al equipo a colectar datos
relevantes
n Proporciona acceso a los recursos necesarios
n Autoriza la dedicación de tiempo de los
86
miembros para atender problemas
 Elementos del Plan
del proyecto
n Un proyecto es una serie de actividades y
tareas con un objetivo específico, fechas de
inicio y terminación y recursos consumidos
(tiempo, dinero, personal y equipos). Su
gestión se enfoca a lograr:


n Las metas y objetivos específicos

n

n En el desempeño o tecnología deseados

n

n Dentro de las restricciones de tiempo y costo

n Con los recursos asignados
87
 Elementos del Plan
del proyecto
n Las etapas de la gestión de proyectos son:


n Planeación – decidir que hacer

n

n Programación – decidir cuando hacerlo

n

n Control - Asegurar que se obtienen los

resultados planeados

88
 Elementos del Plan
del proyecto
n Los elementos clave del proyecto son:
n Identificar límites de programación
n Asignación de responsabilidades funcionales
n Establecer reportes periódicos
n Seleccionar metodologías aplicables de
negociación
n Medir logros contra planes
n Identificación temprana de problemas
n Aplicar acciones correctivas a problemas
n Conocer cuando se alcanzarán o excederán
los objetivos
n Mejorar las habilidades para proyectos
89
futuros
 Estructura detallada
de trabajo (WBS)
n Plan detallado que expande el proyecto
(Statement Of Work) en una lista de
actividades necesarias para terminar el
proyecto, elaborado por el líder de proyecto
n

n Cada proyecto se divide en actividades más

pequeñas y después en elementos hasta que
sea identificable la responsabilidad de su
realización
n

n Cada actividad es programada de acuerdo a su

interrelación con otras. El programa balancea
las restricciones de tiempo, recursos,
restricciones y costo
n

n Los retardos en tiempo requieren costos y 90

 Selección inicial
del proyecto
n Selección inicial del proyecto
n Debe tener amplia aceptación por los

involucrados
n Simple pero no trivial

n Seleccionar alcance corto para

mostrar beneficios (3-4 meses)
n Dentro del control del equipo
n

n Considerar restricciones de tiempo y

recursos
91
 Revisión del enfoque del
proyecto
n ¿Se relaciona el
proyecto con las
necesidades del
cliente?
n

n ¿El proyecto está

alineado con la
satisfacción de sus
necesidades?

92
 Project Charter
n Enunciado del problema
n Detalla el tema que el equipo quiere
mejorar, tan descriptivo como sea
posible. “La empresa ABC tuvo una
caída en ventas del 25% y 40% en
utilidades”
n

n Alcance del proyecto

n Se refiere a los límites del proyecto o
acotaciones. “lanzamiento de un nuevo
producto en una planta”
n
93
 Project Charter - Ejemplo
§ Descripción general del § Recursos
problema § Nombre, Rol
§ § Otros
§ Alcance participantes
§ §
§ Meta medible § Costos y beneficios
§ § Fechas arranque y
§ Sigmas final por cada
fase DMAIC
§ Impacto financiero
§ Beneficios
estimados
§ Costos
estimados
§ 94
 Contrato del proyecto
n El contrato del proyecto (Project Cahrter)
debe incluir:
n Caso de negocio (impacto financiero)
n Enunciado del problema
n Alcance del proyecto (límites)
n Establecimiento de metas
n Rol de los miembros del equipo
n Metas intermedias y productos finales
n Recursos requeridos
n

95
 Contrato del proyecto
n Caso del negocio: resumen de las razones
estratégicas para el proyecto. Incluye
aspectos de calidad, costo, producto final
con justificación financiera
n Diseño de un producto nuevo
n

n Rediseño de un producto existente

n

n Diseño de un nuevo proceso

n Rediseño de un proceso existente
96
 Contrato del proyecto
n Enunciado del problema
n Detalla el tema que el equipo quiere
mejorar, tan descriptivo como sea
posible. “La empresa ABC tuvo una
caída en ventas del 25% y 40% en
utilidades”
n

n Alcance del proyecto

n Se refiere a los límites del proyecto o
acotaciones. “lanzamiento de un nuevo
producto en una planta”
n
97
 Contrato del proyecto
n Establecimiento de las metas
n Establecer metas a ser logradas entre 120
y 160 días
n Una regla común es la reducción del 50%
en alguna de las métricas o su mejora en
50%
n

n Roles de los miembros de los equipos

n Los miembros deben ser gente calificada
con la suficiente experiencia para
realizar lo establecido en la misión del
equipo
98
 Identificando al equipo de
proyecto Seis Sigma
n Líder del equipo (Black Belt)
n

n Miembros (Green Belts)

n

n Asesor (Master Black Belt)

n

n Patrocinador (Champion,
Sponsor)
n

99
 Definición del Contrato de
proyecto
n Es un acuerdo entre la dirección y el equipo,
estableciendo que se espera de ellos


n El Team Charter o Contrato de proyecto

n Clarifica que se espera del equipo
n Mantiene enfocado al equipo
n Alinea los proyectos a las prioridades de la
empresa
n Transfiere el proyecto del Champion y
Promotor al equipo del proyecto

100
 Contrato del proyecto
n Etapas intermedias / Entregables: sirven
para dar seguimiento al proyecto hasta
su terminación. Una carta típica de
etapas es:
n Día 0. Iniciar actividades del equipo
n Día 1. Iniciar la fase de definición del
proyecto
n Día 40. Iniciar la fase de medición del
proyecto
n Día 80. Iniciar la fase de análisis del
proyecto
n Día 120. Iniciar la fase de mejora del
proyecto 101
 Recursos requeridos
n Recursos requeridos:
n Personal calificado; equipo; maquinaria
n

n Espacio en laboratorio; espacio en oficina

n

n Tiempo de máquinas; teléfono

n

n Equipo de cómputo
n

n Energéticos, etc.
n

102
 Análisis de personal afectado
por el proyecto
(stakeholders)
n Personal impactado por los cambios:
n Gerentes y personal relacionado con el
proceso
n Clientes, proveedores, finanzas
n

n Carta de comunicación y de
responsabilidades para reducir la
resistencia al cambio, con las categorías:
n Nivel de compromiso (apoyo, quejoso,
indiferente..)
n

n Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de

compromiso requerido)
 Análisis económico del
proyecto
n El problema del análisis económico de
proyectos
n El valor del dinero en el tiempo
n

n Comparación de alternativas
n Método del valor presente neto
n

n Método de la tasa interna de rendimiento

n Método del periodo de pago
n

n Efecto de los impuestos y la depreciación

n
104
 El problema del análisis
económico de proyectos
n La evaluación de proyectos además de
aspectos económicos debe considerar el
valor al cliente o usuario, incluyendo medio
ambiente y seguridad


n La evaluación económica sirve para

determinar si un proyecto o inversión es
aceptable financieramente


n ¿Proporciona valor económico el proyecto?

n ¿Qué proyecto es mejor de una lista de
proyectos?
105
 El problema del análisis
económico de proyectos
n El análisis económico cuando se realiza por
personal que no tiene una visión amplia del
negocio, puede basarse en supuestos no
reales o inexactos
n

106
 El valor del dinero en el
tiempo
n Muchos proyectos tienen un alcance de varios
periodos de tiempo (meses, años, etc.)
n

n El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo

que no solo se deben sumar los costos y
beneficios, sino considerar estos cambios *
n

n Como no se puede prever el valor real en el

tiempo, la evaluación del proyecto implica
ciencia y arte
n

n 107
Comparación de alternativas
n La esencia de la evaluación económica es el
flujo de efectivo descontado, considerando
el costo del dinero
n

n Un proyecto se considera valioso si sus

beneficios exceden a sus costos vs bancos
n

n Los diferentes proyectos entonces se

comparan en base a sus flujos de efectivo
n

n Se tienen varios métodos para determinar el

flujo de efectivo
108
Comparación de alternativas
n Pasos:
n Definir las alternativas
n Determinar el periodo de estudio
n Proporcionar los flujos de efectivos
estimados de cada alternativa
n Especificar la tasa de interés (TREMA)
n Seleccionar los criterios de evaluación
n Comparar alternativas
n Realizar análisis de sensibilidad
n Seleccionar la mejor alternativa

109
El valor presente en el
tiempo

Valor
7,022
110
 n
CFt
VP = ∑
t = 0 (1 + r )
t

CFt = CFB ,t − CFC ,t

VPN = Inversión − VP
Método del valor presente
neto
n CFt es el valor del dinero en el tiempo t
n r es la tasa de interés, f tasa de inflación
n Se acepta el proyecto si el VPN es positivo
n
CF t
VP =∑
t =0 (1 +r ) t

CF t =CF B ,t −CF C ,t
VPN =Inversión − VP
re =r + f +(i * f )
111
 Ejemplos
 Suponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida
esperada es de 5 años, con beneficios anuales de $4,000,
con un valor de rescate de $4,000. Si la tasa mínima de
retorno atractiva es del 15%, determinar el Valor presente
de los beneficios y el Valor presente neto y concluir.


Inversión


112
 Método de la tasa interna
de rendimiento (TIR)
n La tasa interna de rendimiento es la tasa a la
cual el Valor Presente Neto es igual a cero
n

n El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la

TREMA
n
VPN =Inversión − VP
Si VPN =0 Inversión =VP

113
 Método de la TIR
n Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a
la TREMA se descarta automáticamente
n

n El comparar una inversión con TIR alta contra

otra con TIR baja se justifica solo si la
segunda tiene otras ventajas
n

114
 Método del periodo de pago
n Es el tiempo necesario para que los ingresos o
beneficios acumulados sean iguales a los
costos o egresos, normalmente se ignora el
valor del dinero en el tiempo. Es un método
simple, y el criterio común es tener una
recuperación en 1 a 2 años

Inversión
PP =
Ingres.anual
115
 Ejemplo de Periodo de Pago
Proyect os

P1 P2

Inversión $2,000 $2,000

Vida út il 3 años 6 años

Beneficios anuales 1,000 800

Periodo de pago, 2 2.5

años
NPV $487 1,484

TIR 23.4% 32.7%

116
 Efectos de los impuestos
y la depreciación
n Los beneficios antes de depreciación e
impuestos no representan los beneficios
reales del proyecto, deben ser ajustados
n

n La depreciación es vista como un gasto y así

reduce la utilidad bruta para efectos de
impuestos
n

n La depreciación utilizada en México es la de

línea recta, donde la depreciación anual =
(costo inicial – valor de rescate) / vida útil
117
 Efectos de los impuestos
y la depreciación
n Ejemplo: Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5
años y produce beneficios de $4,000 cada año, con
depreciación en línea recta sin valor de rescate y una
tasa de impuestos de 40%, determinar el flujo de
efectivo:
n

 A. Beneficios anuales $4,000

 B. Depreciación $2,000 ($10,000 / 5)
 C. Utilidad antes de impuestos $2,000
 D. Impuestos (40% de C) $ 800


 Flujo de efectivo anual (A - D) $3,200

 Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131
que lo hace viable

118
 Definición del problema
n Detallar el tema que el equipo quiere mejorar,
el problema de debe definir en base a un
nivel de desempeño de una métrica
específica
n

n El problema puede incluir las metas del

proyecto si así lo acuerda el equipo
n

119
 Definición del problema
n Se debe definir claramente el problema
(proyecto)
n

n Las descripciones del problema a veces son

vagas
n

n Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma

y no en el problema
n

n Un problema es la brecha entre lo que es y lo

que debe ser
n

n La definición del problema debe tener 120

 La clave se Seis Sigma –
Identificar y controlar las X’s

121
 La clave se Seis Sigma –
Identificar y controlar las X’s
para satisfacer CTQs
Obt ener lim ones frescos recién exprim idosY = ƒ(X , X , X , X )
n
1 2 3 4
nCóm o se t ransport an los lim ones

nDónde se cult ivan los lim ones

n

n Transportar los limones involucra estas Xs: Y = ƒ(X1, X2)

nTiempo de tránsito entre agricultor y
mayorista
nTiempo de tránsito del mayorista al puesto
n

El alcance del proyecto debe estar limitado a los

n Y = ƒ(X1)
factores que representan la principal diferencia :
nTiempo de tránsito del mayorista al puesto
122
 Ejemplo de definición del
problema
n La gente no está lo suficientemente sana
n

n Curar la enfermedad
n

n Curar el cáncer
n

n Curar el cáncer de
pulmón
n

n Sería difícil encontrar una cura si no hay

definición
123
 Definición de los CTQs
n Las características del producto/servicio que
son importantes desde el punto de vista del
cliente
Calidad  Confiabilidad Prestigio
del  Durabilidad Servicio
Producto  Uso/características Recuperación de fallas

 Conveniencia Trato e interacción

Calidad del
 Confiabilidad Tangibilidad
Servicio
 Velocidad Recuperación de fallas

Precio original bajo  Costos totales

Precio Relación de valor  Planes comprador frecuente
124
Rebajas/ventas  Impuestos, garantía
IV.B.2 Alcance del
proyecto

125
Diagrama de Pareto- Ejemplo

126
 Diagrama de alto nivel –
SIPOC
n Diagrama SIPOC pasos para su formación:
n El equipo crea el mapa de proceso apoyado
con Post Its pegados a la pared
n

n El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves

¿Cómo se transforma el producto?
n

n Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el

resultado final, producto o servicio de este
proceso?
n

n Listar los clientes de la salida del proceso

¿quién es el usuario final del proceso?
n 127
 Diagrama SIPOC
n Diagrama SIPOC, pasos para su formación:
n Listar las entradas del proceso ¿De dónde
vienen los materiales?
n

n Listar los proveedores del proceso ¿quiénes

son los proveedores clave?
n

n Como paso opcional identificar algunos

requerimientos preliminares de los clientes
n

n Involucrar al líder del equipo, champion, y

otros grupos interesados en la verificación
del proyecto 128
 Diagrama SIPOC – Ejemplo
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
Proveedor Entradas Procesos Salidas Clientes
es
Consultore Actividades de Productos Usuarios
Mat. s transformación Servicios Distribuidores
Primas Métodos
Servicios Especificac
iones

129
IV.B.3 Metas y objetivos
del Proyecto

130
 Métricas de referencia
n Defectos por unidad DPU
n

n Defectos por millón de oportunidades

n

n Tiempo promedio de cuentas por cobrar

n

n Líneas de programa de software sin error

n

n Reducción en desperdicios

131
Métricas de Seis Sigma

132
 No Conformidades
n FALLA: resulta cuando una característica no
tiene el desempeño estándar.
n

n DEFECTO: resulta cuando una característica no

cumple con el estándar.
n

n ERROR: resulta cuando una acción no cumple

con el estándar.

133
 Naturaleza de las oportunidades

§ Las necesidades vitales del cliente se traducen

en Características Críticas para la
Satisfacción (CTS),
§

§ Estas a su vez se traducen a Características

Críticas para la Calidad, Entrega y Costo
(CTQs, CTDs y CTCs) las cuales tienen
impacto en las CTSs.
§

§ Las Características Críticas para el Proceso

(CTPs), tienen impacto en las CTQs, CTDs o
CTCs y son Oportunidades para control 134
 Defectos por oportunidad
n 60 defectos se observaron en 60 unidades
producidas (1 Defecto / Unidad).
n

n Si se tienen 10 oportunidades de defectos por

unidad de producto. Entonces la prob. de
que de una oportunidad sea un defecto es
0.10, o 0.90 de que no lo sea.
n

n Por tanto se tiene que 0.9010 = 0.3486 es la

probabilidad de que una unidad de producto
no tenga defectos.

135
Diferencia ent re YRT y YFT
Rendimiento estandard (YRT ) Rendimiento al final (YFT )

Es la probabilidad de que una Es la probabilidad de que una unidad

unidad pase por todos los pasos pase el ensamble final con 0
con 0 defectos defectos

Si informa sobre la complejidad del *No informa sobre la

proceso en donde complejidad del proceso

YRT = Y 1 x Y2 x.......x Yn *YFT = s/u

o YRT = e -DPU
en donde
donde: s = unidades aceptadas

DPU = defectos por unidad u = unidades probadas

n = número de pasos en el proceso
Yn = rendimiento del paso de
proceso “n”
 Diferencia entre YRT y YFT
Rendimiento estandard (YRT ) Rendimiento al final (YFT )

Rendimiento tomado en cada paso

del proceso (oportunidad) Rendimiento al final del proceso

Rendimiento antes de la inspección

o la prueba
Incluye retrabajo y desperdicio
Siempre < YFT
Observa la calidad de todas las
partes que conforman el producto
terminado.
Es el rendimiento después de la
inspección ó la prueba
Excluye el retrabajo y el desperdicio
Siempre > YRT
Sólo observa la calidad del producto
terminado
 Extendiendo el concepto
Un proceso tiene dos operaciones. Una operación tiene
un rendimiento de primera vez del 96%. La otra tiene un
rendimiento de primera vez del 99%.

El rendimiento estándar de la producción es igual a:

Op 1 x Op 2 = Salida

96% 99% 95%

Sin “correcciones” Sin “correcciones” Sin “correcciones”

0.96 X 0.99 = 0.95

Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto

pase a través de ambas operaciones, libre de defectos.
 Rendimiento de la capacidad estandard

Recibo de partes
del proveedor

95.5% de rendimiento
1,000,000 unidades
Después de la
inspección de recepción

97% de rendimiento
45,000 De las operaciones
Unidades de Maquinado
desperdiciadas 94.4% de
28,650 rendimiento
Unidades En los puestos
desperdiciadas de prueba -
51,876 1er intento
Unidades
Y RT = . 955 *. 97 *. 944 = 87 . 4 % desperdiciadas
Correcto la
primera
125 , 526 unidades desperdiciadas vez
por millón de oportunidades

139
 Rendimiento real de
producción
n Rendimiento real de producción (RTY):
n Identificar el subproceso con el más bajo
rendimiento como área de oportunidad de
mejora
A B
n C D E
n

TYA TYB
n
TYC TYD TYE
90% 86%
n 92% 87% 65%
n

n RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 =

0.403
140
 Relaciones de sigmas
n La probabilidad de uno o más defectos es:


 P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para

varios procesos


 Si se tiene FPY = 95%  P(dP = PPPP



 Pnonces la Z a largo
plaP o se encuenra en
ablas como Zl = PPPPP
sigma P por ano la Zs
a coro plaP o esP
 Z s = PPPPP + PPP
( c orr i m ie no P = PPPPP 141
Rendimiento promedio normalizado

Debido a que cada paso de un proceso tendrá su propio nivel

sigma, ¿cómo podemos encontrar un “promedio” de nivel sigma de
todo el proceso?

(Este “promedio” de nivel sigma podría ser práctico. Para comparar

procesos de diferentes complejidades)

Se utiliza el Rendimiento promedio normalizado o YNA para

encontrar este “promedio” de nivel sigma.

YNA = (YRT )1/ #Pasos

En donde YRT es el rendimiento de producción estandard y #Pasos

es el número de pasos del proceso
 Rendimiento promedio normalizado
Op 1 x Op 2 = Salida

96% 99% 95%

Sin “correcciones” Sin “correcciones” Sin “correcciones”

0.97467

YNA = (YRT )1/ #Pasos

YRT = 95% y #Pasos = 2

1 - 0. 97467
YNA = (0.95)1/2
= 0.97467
Defectos = 1 - 0. 97467 = 0.0602
[Encuentrelo en una tabla normal o utilice NORMSINV (YNA ) en Excel]

Zbench = 1.95
 Fórmulas a conocer
DPU(Defectos por unidad) = Defectos / Unidad

TOP(Total Oportunidades) = Unidades * Oportunidades

DPO(Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOP

P(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad esté defectuosa)

P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no
esté defectuosa)

Rendimiento estandard (La probabilidad de que cualquier unidad

del producto pase por todo el proceso, libre de defectos)

YRT = P(ND)#deOportunidad (Poisson)

YRT = P(ND) * P(ND) * P(ND) *......P(ND)n (Binomial)

(La distribución binomial se recomienda para los casos en donde se

conoce el rendimiento para cada elemento del proceso u oportunidad).
 ¿Como calcular la capacidad SS para un
proceso?

n ¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC

n ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283
n ¿Cuántas estan libres de defectos? 1,138
n

n Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887

n Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113
n

n Determinar el número de cosas potenciales

 que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24
n

n Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .

004709
n Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709
n Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1
n
145
 IV.C Planeación y
seguimiento de proyectos

146
 Herramientas de planeación
n Después de la lista detallada de actividades,
se usan técnicas como PERT, Gráficas de
Gantt y CPM


n La reglas para las técnicas de planeación de

redes son:
n Antes de que inicie una actividad, todas sus
precedentes deben haber sido terminadas
n Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño
no indica nada
n Dos eventos cualquiera sólo pueden ser
conectados por un actividad
n Los números de los eventos son únicos
n La red debe iniciar y terminar en un solo evento
147
 PERT (Program evaluation
review technique)
n Tiene los siguientes requerimientos:
n Todas las actividades individuales deben ser
incluidas
n Los eventos y actividades deben estar en
secuencia en la red para permitir la
determinación de la ruta crítica
n

n Se deben hacer estimados de duración para

cada actividad en la red, estimados como:
optimista, normal, pesimista
n

n Se calculan la ruta crítica y tiempos de

holgura para el proyecto. La ruta crítica es
la que tiene la mayor duración.
148
n Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano
 PERT (Program evaluation
review technique)
n Ventajas:
n Se pueden identificar relaciones entre tareas y

áreas problemáticas
n Se puede determinar la probabilidad de alcanzar

las fechas establecidas y en todo caso

desarrollas planes alternos
n Se puede evaluar el efecto de cambios en el

proyecto
n Representa una gran cantidad de información

para tomar decisiones

n Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos

n Desventajas
n Su complejidad incrementa los problemas de

implementación
n
149
 PERT (Program evaluation
review technique)
n Evento es cada punto de inicio o terminación
de actividades, también se llama nodo
n

n Los eventos se conectan con flechas con un

número que indica la duración de la
actividad
n

n El tiempo estimado
t +t4+t
o m
entre eventos es:
p
te =
n 6
te =
tiempoestim.adoentree
. vento
.s
tm =
tiemponorm.al
to =
tiempooptim
.ista
tp =
tiempopesim
.ista
150
EJEMPLO: Cambio de oficinas
Tiempo de la
Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanas
A Seleccionar sitio nuevo - 3
B Crear plan org. Y financiero - 5
C Det. Req. De personal B 3
D Diseñar instalación A,C 4
E Construir el interior D 8
F Sel. personal a transferir C 2
G Contratar nuevos empl. F 4
H Trasladar registros, pers. F 2
I Arreglos con bancos B 5
J Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación
ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.

D=4
2 5

E=8
A=3
6
F=2 H=2 J=3

1 4 7
9
G=2
8

B=5 C=3

I= 5

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de
terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.
t = Tiempo esperado de duración de la actividad

151
CALCULOSDEATRÁSHACIAADELANTE

REGLADETIEMPODEINICIOMÁSPRÓX IMO - ELTIPparaunaactividadquesaledeunnodo, es el mayor

delos TTPs detodas las actividades quelleganaesenodo.

TTP=TIP+t

ParalaactividadA TIP(A) =0 TTP(B) =3 A(0,3)

Parael laactividadB TIP(B) =0 TTP(B) =5 B(0,5)

ParalaactividadC TIP(C) =5 TTP(C) =5+3=8 C(5,8)

ParalaactividadD TIP(C) =8 TTP(D) =8+4=12 D(8,12)
ParalaactividadI TIP(I) =5 TTP(I) =5+5=10 I(5,10)
CALCULOSDEADELANTEHACIAATRÁS

TIEMPODEINICIOMÁSLEJANO- Es el tiempomás tardíoenquesepuedeiniciar unaactividad TIL

TIEMPODETERMINACIÓNMÁSLEJANO- Es el tiempomás tardíoenquesepuedeterminar unaactividadTTL.

TIL=TTL- t

REGLADETIEMPODETERMINACIÓNMASLEJANO - El TTLparaunaactividadqueentraaunnodo,
es el menor delos TILs paratodas las actividades quesalendeesenodo.

TIL=TTL-t

ParalaactividadJ TTL(J) =23 TIL(J) =23- 3=20 J(20,23)

ParalaactividadE TTL(E) =20 TIL(E) =20- 8=12 E(12,20)

ParalaactividadH TTL(H)=20 TIL(H) =20- 8=12 H(12,20)

ParalaactividadG TTL(G)=20 TTP(G) =20- 4=16 G(16,20)

D(8,12)
2 [8,12] 5

E(12,20)
A(0,3) [12,20]
[5,8] F(8,10) H(10,12)
6
[14,16] [18,20] J(20,23)
4 [20,23]
1 7 9
G(10,14)
[16,20] 8

B(0,5) C(5,8)
[0,5] [5,8]
I(5,10)
[18,20]
3

HOLGURA - Es lacantidaddetiempoqueunaactividadpuederetrasarsesinafectar lafechade

terminacióndel proyectogeneral.

Holgura=TIL- TIP=TTL- TTP

Lasactividadesdela ruta crítica sonaquellasconceroholgura

152
 CPM (Critical Path Method)
n Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM
está orientado a la actividad
n

n Se enfoca a las actividades

n Se consideran factores de costos y duración
en cada actividad
n Sólo se contemplan las actividades que están
en la ruta crítica
n Se seleccionan primero las actividades con la
menor aplicación de recursos y costos para
acortarlas (por ahorro de tiempo
incremental)
n Conforme se acortan actividades, es posible
encontrar una nueva ruta crítica
153
CPM (Critical Path Method)
n Para cada actividad hay un tiempo y costo
requerido para su terminación
n

n Para acortar una actividad se pueden asignar

más recursos
n

n Se calcula el incremento en costo para

acortar cada una de las actividades en la
ruta crítica, acortando primero la de menor
costo y así sucesivamente hasta lograr la
reducción de tiempo requerida
n

154
 Ejemplo de CPM
Ejemplode
B.4 E.6 J.4 CPM
H.
1

A.4 C.8 F.4 I.6 K.2 L.1 M.3

D.3 G.12

RUTACRITICA: A- C- F- I - K- L- M

155
 Ejemplo de CPM
Tarea T. T. Cort oCost o Cost o Cost o/recort e
Norm al Norm al Cort o / sem ana
A 4 3 2,000 3,000 1,000

B 4 3 1,000 1,200 200

C 8 6 12,000 15,000 1,500

D 3 1 500 700 100

E 6 5 200 1,000 800

156
 Ejemplo de CPM
CPM compromiso entre tiempo y costo
Costo ($)

Tiempo (sem.)
157
 Gráfica de Gantt
n Muestra actividades o eventos en función del
tiempo, cada barra horizontal inicia en la
fecha de inicio de la actividad y finaliza en
su fecha de terminación


n Ventajas:
n Fáciles de entender, una barra por actividad,
es fácil de cambiar, usa pocos datos,
muestra los avances
n

n Desventajas, No muestra:
n Interdependencia de actividades, el efecto
158
de actividades retardadas, detalles de la
Gráfica de Gantt

159
 Programa de trabajo
DURA- Apr 2003
ID A C T IV ID A D IN IC IO F IN
C IO N 1 8 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

1 A 2 1 /0 4 /2 0 0 23 5 /0 4 /2 0 0 3 1 S e m .
2 B 2 1 /0 4 /2 0 0 03 2 /0 5 /2 0 0 3 2 S e m .
3 C 2 1 /0 4 /2 0 0 23 3 /0 4 /2 0 0 30 .5 S e m .
4 D 2 1 /0 4 /2 0 0 23 3 /0 5 /2 0 0 3 5 S e m .
5 E 2 1 /0 4 /2 0 0 03 9 /0 5 /2 0 0 3 3 S e m .

160
161
Programa con 5Ws – 1H

162
Documentación de proyectos

163
Documentación del proyecto
n El documento inicial es el contrato del
proyecto para lograr un objetivo de mejora,
incluye objetivos, plan del proyecto,
presupuesto y aprobación
n

n Revisión del proyecto por un comité específico,

se revisa:
n La adecuación del personal, tiempo, equipo y
dinero
n La efectividad del proyecto en base a
información Interna y externa
n La efectividad de acciones correctivas
n El nivel real de calidad del producto o
servicio generado 164
 Documentación del proceso –
Entradas y salidas
Diagrama de causa efecto – espina de pescado


n Divide los problemas en partes más pequeñas

n Muestra las causas potenciales de manera

gráfica
n

n También se llama diagrama de ishikawa o de

las 4 o 6 M’s.
n

n Muestra como interactúan las diversas causas

n Sigue las reglas de la tormenta de ideas al
165
generarlas
 Análisis y documentación del
proceso – Entradas y salidas
Diagrama de causa efecto – espina de pescado


n Una sesión de diagrama de Ishikawa se divide en tres

partes:
n Tormenta de ideas

n Prioritizar

n Desarrollo de un plan de acción

166
 Diagrama de Ishikawa

n Anotar el problema en el cuadro de la derecha

n Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles
causas asignándolas a las ramas
correspondientes a:
n Medio ambiente
n Mediciones
n Materia Prima
n Maquinaria
n Personal y
n Métodos
 o
n Las diferentes etapas del proceso de manufactura
o servicio 167
 Lluvia de ideas
n Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor
solución no es obvia.
n

n Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un

lugar adecuado
n

n El problema a analizar debe estar siempre visible

n

n Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un

gran número de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas
n

n Motivar a que todos participen con la misma

oportunidad

168
 Diagrama de Ishikawa
M edio
a mbie nte M é todo s Perso nal
Fr ecu e ncia Falta d e
R otación de
C lim a persona l
d e v is itas su p erv i
h úm edo Falta d e
ción
m o tiv ación
P osición de A usentism o
D is tan cia d e exhibido res
la ag e ncia a l
E labo ra ción ¿Q u é
ch ang ar ro de p edido s p rod uce
b ajas ve ntas
C lientes c on C alid a d d el d e
ventas bajas Seg u im ien to p ro d uc to T ortillin as
M a los
sem a nal T ía R osa?
C o no cim iento
itin erar io s
d e los T ipo de
D e sco m p ostu ra m ín im os p or e xhibido r
d e l cam ión r uta
r epar tid or

M aquin aría M e dició n M a teriale s

169
 Análisis de Causa y Efecto
Paso 1
Declaració
Personas Máquinas n del
EFECTO Efecto

CAUSAS

MATERIALES
METODOS

Paso 3
Paso 2 Preguntar,
Añadir las ¿por qué?,
ramas ¿por qué?
principales ¿por qué?
170
 Análisis de Causa y Efecto

  
 Sigue 2 reglas
sencillas:
n Regla 1: Preguntar, ¿Por
qué?, ¿Por qué?, ¿Por
qué?
   Insiste en cada idea hasta
que todas las causas estén en DIAGRAMAS
la lista. DE
 
CYE


n Regla 2: Asegurar que la

declaración que se hagas
sea una causa, ¡no una
solución!
171
 Monitoreo del proyecto
n El plan de monitoreo del proyecto debe
atender:
n Que se va a monitorear
n El propósito del monitoreo
n Frecuencia de reportes
n Método para reportar (por escrito, verbal,
resúmenes)
n Procedimiento para solicitar asistencia
n Criterio para reporte de eventos urgentes o
anormales
n A quienes se reportará y cómo
n Asignación de responsabilidades en el ciclo
172
cerrado
 Evaluación del proyecto
n El éxito o fracaso de un proyecto se mide con:
n ¿Se lograron las metas y objetivos
planeados?
n ¿Se cumplieron las fechas de terminación?
n ¿Dentro o por debajo de las restricciones de
costo?
n ¿Se utilizaron los recursos asignados?
n

n Una respuesta positiva indica éxito del

proyecto, o si los beneficios logrados son
importantes no importa mucho si no se
cumplieron algunos puntos anteriores
n
173
n
 Métodos de gestión de
proyectos
n Ventajas del método manual :
n Fácil uso, bajo costo, mejor para monitorear
programas en vivo, fácilmente
personalizado al proyecto y requiere
mínima capacitación
n

n Ventajas del método computarizado:

n Modela escenarios “Qué pasa sí”, puede
mostrar el impacto de opciones alternas
n Puede presentar la información de diferentes
maneras
n Los programas se calculan automáticamente
n Los reportes de avance son fáciles de
generar 174
 Reportes
n Reporte de logro de metas intermedias
n Permiten reenfocar prioridades para los
objetivos a más largo plazo. A veces
actúan como puntos de decisión para
continuar o no el proyecto, son visibles
n

n Reporte final
n Reporte de cumplimiento de objetivos,
comparación de beneficios y costos reales
contra presupuesto y cumplimiento de
metas intermedias
n Análisis “Post Mortem”, que estuvo bien y
que estuvo mal como herramienta de
aprendizaje
n 175
 Negociación del contrato
n El contrato del proyecto puede ser generado
por la dirección al equipo para su revisión y
negociación en:
n Objetivos: necesidad de rediseño
n Alcance: el proyecto podría dividirse en
partes
n Fronteras: pueden ser necesarias áreas
adicionales (ing., ventas)
n Recursos: la dirección puede dar prioridad a
los recursos asignados
n Transferencia del proyecto: podría hacerlo
otro grupo
n Cierre del proyecto: la fecha de terminación
se mueve
n 176
Análisis de riesgos

177
 Análisis de riesgos en
proyectos
n Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio
como:
n

n Cambios en la tecnología
n

n Competencia
n

n Falta de materiales
n

n Regulaciones y problemas de seguridad e

higiene
n
178
 Análisis de riesgos en
proyectos
n Riesgos asegurables:
n

n Daños a la propiedad
n

n Pérdidas indirectas como consecuencia de

operaciones
n

n Responsabilidad legal
n

n Personal
n


179
 Análisis de riesgos en
proyectos
n Una vez identificados los riesgos, se les asigna
una probabilidad de ocurrencia y las
consecuencias del riesgo. Se prefieren los
proyectos de menor riesgo.
∑
F a cto.r d.e riesg.o d.e p ro=yecto P r o b a b ilid
rena .dciad.e ococunr u en* cia dsec
el riesg


n Análisis del portafolio de proyectos

n Cuando hay un portafolio de proyectos, la
dirección los compara y puede decidir
aprobarlos, posponerlos o rechazarlos, en
base al costo beneficio, periodo de pago y
análisis del riesgo
n
180
Cierre del proyecto

181
 Cierre del proyecto
n Evaluar la eficiencia del proyecto tanto en
tiempo como en presupuesto
n

n Capitalizar las lecciones aprendidas para

futuros proyectos
n

n Estandarizar las lecciones aprendidas del

proyecto en otros procesos similares, para
ahorrar tiempo

182
 Cierre del proyecto
Razones del cierre del proyecto:


n El propósito del proyecto se ha cumplido

n El plan de trabajo ha sido completado

n Los datos u otros indicadores de mejora,

muestran algún progreso y es claro que un
mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo
n

n Existe acuerdo de que el equipo no es el

adecuado para continuar el trabajo

183
 Cierre del proyecto
Elementos para un buen cierre:


n Evaluación del trabajo del equipo

n Lista de lecciones clave aprendidas

n Revisión de las fortalezas y alcances del

equipo
n Discusión de las debilidades y mayores
obstáculos que se presentaron durante el
desarrollo.
n

n Recomendaciones para dónde pueden

repetirse las mejoras del equipo
184
 Cierre del proyecto
Elementos para un buen cierre:


n Complemento de la documentación del

proyecto
n

n Compartir los resultados y experiencias con

otros
n

n Celebrar los esfuerzos del equipo

185
 Salidas – Fase de definición
n Importancia del proyecto
n Metas del proyecto
n

n Conocimiento del champion, líder y miembros

n Alcance del proyecto en términos de tiempo y
recursos presupuestados
n

n Los procesos clave involucrados

n Métricas en relación a indicadores actuales
n Cuales son los requerimientos del cliente
186