METODOLOGIAS
Acontabilidade previsional procurou extrapolar as
BALANCED
SCORECARD
FERRAMENTA DE APOIO
À GESTÃO ESTRATÉGICA
Diz a lenda que Kaplan estava a jogar golfe com o
presidente da IBM no Canadá. Neste desporto, os pontos
conseguidos (scores) são marcados num cartão (card).
O parceiro no jogo referiu-lhe que "gostaria de ter um cartão
com os pontos" que lhe permitisse gerir o seu negócio.
Assim nasceu a ideia do "scorecard" aplicado na gestão
dos negócios. E "balanced" porque, nos últimos 20 anos,
a gestão das empresas com base na contabilidade, voltada
quer para o passado, pela natureza histórica da contabili-
dade, quer para o interior da organização, demonstrou ser
insuficiente como produtor de informação de gestão.
Outras ferramentas foram entretanto ocupando este espaço,
nomeadamente os modelos e as ferramentas da qualidade,
que se estenderam até à qualidade total (TQM), em que as
vertentes externas da envolvente organizacional (principal-
mente os clientes ou, em sentido mais lato, os stakeholders
do negócio) ganharam relevância estratégica e estatuto na
mente dos gestores.
Nuno Queirós
nuno.queiros@netcabo.pt
36 QUALIDADE EM SAÚDE
regras e os princípios do passado para um hori-
zonte temporal futuro. Aobjectividade do passado
(e a informação perfeita) é qualitativamente dife-
rente da informação imperfeita, do acontecimento
incerto, das hipóteses sobre o futuro. Por isso os
modelos contabilísticos não têm resistido, no terre-
no económico, à prova do futuro. O que relevou a
necessidade de balancear extra contabilisticamente
outras vertentes (externas) ao negócio. Os clientes,
os processos e as pessoas, tentando chegar mais
longe, para além da visão contabilística e histórica
dos custos e dos proveitos (postcipados), das rea-
lidades físicas objecto de medida para realidades
psicológicas (percepções, índices de satisfação,
etc.), da economia do dinheiro e das finanças para
a economia da satisfação e das pessoas. Porque
procura equilibrar as diferentes e novas perspecti-
vas denominou-se balanced (equilibrado).
Não existe uma tradução directa para a nossa lín-
gua de BSC. Já foi traduzido por tabelas equili-
bradas 1. Em língua francesa traduziu-se por "table-
aux de bord prospectivo". Em espanhol por "Cuadro
de Mando Integral". Entre nós, é mais conhecido
e habitualmente aceite como "balanced scorecard”
(BSC).
Kaplan e Norton publicaram três artigos na HBR e
três livros de conceitualização2, aplicação e divul-
gação da ferramenta. O BSC foi testado e imple-
mentado em múltiplas organizações, com resul-
tados significativos. Hoje é muito utilizado na Amé-
rica do Norte e Austrália. Na Europa é mais conhe-
cido nos países nórdicos. Em Portugal é aplicado
numa centena de empresas, sobretudo importado
pelas multinacionais.
O BSC é uma ferramenta de apoio à gestão estra-
tégica. Não existe ainda uma definição aceite e
comum do que é a estratégia. Cada autor tem a
sua. Mas, sem dúvida, estratégia tem a ver sempre
com o futuro, com o médio e longo prazo, con-
trariamente à contabilidade tradicional, que se volta
para o passado, que produz informação sobre o
passado.

BSC para a gestão
do século XXI
Os ciclos de vida dos negócios e o carácter plurianual
dos investimentos, em conjugação com a incerteza
em relação ao futuro, impõem a gestão estratégica
como uma referência no domínio das ferramentas
de gestão dos últimos 50 anos. Para clarificar esta
questão pode pensar-se a gestão das empresas e
dos negócios em duas vertentes: a "empresa do
presente" e a "empresa do futuro"3. Na "empresa do
presente" gere-se o dia-a-dia, as questões opera-
cionais: receber e pagar, produzir, comprar e vender;
ou o ciclo da exploração. Neste domínio, mais real
e no curto prazo, é preciso fazer, impõe-se com a
força das coisas. Na "empresa do futuro", os gestores
não se confrontam com a força das coisas, do fazer,
mas com os ciclos dos investimentos e do cresci-
mento, num horizonte temporal mais lato e incerto.
Adia-se, porque a força do presente se impõe. Por
isso esta é a empresa eternamente (e diariamente)
esquecida.
Mas a evidência que o futuro (e o amanhã) se constrói
hoje posiciona-se como uma questão central para
os negócios. Esta evidência tem-se imposto, de uma
forma gradual, como corpo estruturado e articulado
de conhecimentos, que a disciplina de gestão estra-
tégica agregou e desenvolveu. Pensar (reflectir e
decidir) sobre o futuro é também um processo (de
reflexão estratégica), que pode exigir três patamares
de reflexões agregadas no acrónimo dos 3 D:
– Um destino, onde se pretende estar num horizonte
temporal mais ou menos lato. "Vasco da Gama
nunca chegaria à Índia se não soubesse onde
queria chegar". O que se pode e deve aplicar
também na gestão.
– Uma direcção, um rumo, uma trajectória, um
caminho para lá chegar. O que significa afectar
recursos, assumir compromissos e metas de
concretização.
Estes dois D correspondem à "bússola dos navega-
dores": os pontos cardeais do negócio e o caminho
para os atingir.
– Um terceiro D, de descoberta. E isto porque em
relação ao futuro, por definição incerto, comple-
xo e turbulento, não existem certezas. Há coisas
que, com maior ou menor probabilidade, se sabe;
outras, que não sabemos; e ainda outras, que não
sabemos que não sabemos.
METODOLOGIAS
O que exige a humildade para aprender. Admitir que não sabemos
tudo e que as estratégias emergentes4 se impõem com a força
da realidade, alterando ou derrubando o sentido e ritmo da
direcção ou do destino, emergindo, assim, a descoberta e a
mudança. Qualquer estratégia de sucesso é uma busca infinita.
O modelo de gestão estratégica do BSC impõe que as empresas
e os negócios tenham um destino5 e uma direcção, o que significa
aplicar o conceito de visão estratégica teorizado, entre outros,
por Hammel e Prahalad. Este é o primeiro passo para construir
o balanced scorecard.
Da visão estratégia decorrem, numa relação causa-efeito,
objectivos estratégicos que o BSC formaliza no mapa estratégico.
Este é o primeiro documento que o BSC produz no processo de
reflexão estratégica. O cumprimento dos objectivos estratégicos
exige um conjunto de medidas, de curto, médio ou longo prazo,
preenchendo o horizonte temporal do mapa no calendário estra-
tégico. Este conjunto de medidas, calendários e iniciativas
operacionalizam-se no scorecard ou, de uma forma simplificada,
no BSC. E medir é uma forma (nova) de organizar, porque as
medidas devem induzir comportamentos nos recursos humanos.
Esta é a fase mais visível do BSC, porque traduz a visão estra-
tégica em acção, no terreno, no dia-a-dia. Traduzir é passar duma
linguagem desconhecida para outra conhecida por todos na
organização. O que, em certa medida, corresponde à realidade
das empresas.
A estratégica era, no passado, assunto reservado aos admi-
nistradores, pouco conhecido e pouco divulgado; com o BSC, é
assunto de todos, traduzindo a linguagem reservada ao topo da
estrutura organizacional em linguagem comum, de todos os que
constroem, hoje, o futuro da empresa e dos negócios.
O(s) scorecard(s) e os "mapas estratégicos" são os dois docu-
mentos de síntese desta ferramenta. Este, numa folha de papel,
representa simplificando os objectivos no horizonte temporal defi-
nido do negócio; aquele, nas medidas de acompanhamento dos
objectivos. Seguidamente serão aprofundados cada um dos
documentos em que se desagrega o BSC.
O D de destino
Visão ou intenção estratégica
A visão ou intenção estratégica6 significa olhar para o futuro de
uma forma intencional, prescrevendo um quadro para o sucesso,
onde se jogam as ameaças e oportunidades dos produtos e dos
mercados futuros. O futuro é algo que se pode e deve criar no
presente, não sendo um simples eco ou continuação do passado.
Se correctamente definido, é um activo incorpóreo e importante
do negócio.
N.10 - ABRIL/JUNHO 2004 37
METODOLOGIAS

Ser líder no mercado relevante, crescer em novos

mercados (internacionalização), desenvolver novos
Visão ou Intenção Estratégica
produtos (inovação) ou diversificar actividades (novos (2004-2007)
produtos e novos mercados) são exemplos (gené-
ricos) de visões ou intenções estratégicas. A visão
do líder é fundamental. Um líder é aquele que sabe "Desenvolver o mercado relevante
o que quer e é capaz de arrastar os outros para um com a actual carteira de produtos"
destino, que os chame. Um líder precisa de segui-
dores7, sem seguidores não é líder. A história dos
povos e dos negócios está repleta de exemplos de – O que devemos fazer para traduzir a nossa visão ou intenção estratégica
em acção, nas quatro perspectivas do BSC? Financeiramente:
lideranças de sucesso na construção do futuro. E
também de insucessos...
1ª perspectiva do BSC Como responder aos nossos accionistas?
Objectivo Estratégico Vender mais
O D de direcção Medida estratégica Taxa de crescimento das vendas
O mapa estratégico ScoreCards (medidas) Taxa de crescimento anual de 10%

O(s) mapa(s) 8 estratégico(s) decompõem a visão

estratégica em quatro perspectivas: a dos clientes, – E para vender mais, o que fazer com os nossos clientes (uma relação
causa-efeito)?
dos processos, dos accionistas e, por último, da
aprendizagem e do crescimento. O mapa estratégico
pode ser visto como um concerto (equilibrado) a 2ª perspectiva do BSC Como responder aos nossos clientes?
quatro vozes: a "voz dos clientes", a "voz dos pro- Objectivo Estratégico Aumentar o grau de satisfação dos clientes
cessos", a "voz dos investidores" e a "voz das Medida estratégica Rating de satisfação – VOC
pessoas" (RH) e das competências do negócio. As ScoreCards (medidas) Aumento do rating 5% cada ano
quatro perspectivas são uma inovação no modelo
informacional do BSC. De salientar que corres-
pondem aos agentes económicos fundamentais para – E para aumentar o grau de satisfação dos nossos clientes, como alinhar
os nossos processos internos para um serviço eficiente aos nossos
o negócio. O que não significa que o modelo do
clientes (uma nova relação causa-efeito)?
negócio não implique no terreno outras perspectivas.
Por exemplo, no segmento das cadeias de distribui-
3ª perspectiva do BSC Como responder com os nossos processos?
ção, com a importância estratégica dos fornecedores;
Objectivo Estratégico Reduzir prazos de entrega
ou, ainda, nos negócios em que a inovação tecno-
lógica é vital e em que, naturalmente, pode fazer Medida estratégica Tempo de entrega (em horas)
sentido incluir uma perspectiva da inovação. Ou até ScoreCards (medidas) Reduzir 2 h (2004/6) e 1 h nos seguintes.
em organizações sem fins lucrativos, por exemplo,
numa universidade ou num hospital privado9. Obvia-
– E para reduzir os prazos de entrega, como melhorar os nossos recursos,
mente as perspectivas serão nestes casos diferentes.
competências e sistemas (uma nova relação causa-efeito)?

Aquestão central nos mapas estratégicos é decom-

4ª perspectiva do BSC Como responder aos nossos accionistas?
por, nas quatro (ou mais) perspectivas, o conjunto
Objectivo Estratégico Aumentar o nível de satisfação dos RH;
de objectivos estrategicamente relevantes para o
quadro do sucesso da visão estratégica do negócio, (mapa estratégico) Desenvolver novas competências;
numa relação de causa-efeito10. O exemplo seguinte Implementar novos sistemas de inventário
pretende demonstrar, de modo sintético, a metodo- e de custeio.
logia e a ligação entre as causas e os efeitos para Medida estratégica Rating de satisfação dos RH;
se atingir a visão ou intenção estratégica do negócio. Horas de formação ano;
Nº de rupturas semanal de stocks.
ScoreCards (medidas) VOE + 5% ano; 5.000 h de formação ano;
nº de itens em ruptura

38 QUALIDADE EM SAÚDE

O D de descoberta
A melhoria contínua
Esta quarta perspectiva é a que corresponde ao
mecanismo reprodutor do BSC, porque permite
aprender11. E aprender é "fazer coisas que nunca
fizemos", o que significa admitir o 3º D estratégico
– o D de descoberta. A estratégia e os processos
que a suportam são, no caso do BSC, uma agenda
estratégica permanente de aprendizagem e melhoria
contínua12.
Das medidas estratégicas decorre um conjunto de
iniciativas estratégicas para a implementação no
terreno económico, além dum orçamento onde pode
ocorrer a integração com as metodologias e ferra-
mentas orçamentais.
O exemplo anterior procura aplicar a metodologia
proposta a uma visão estratégica para o negócio,
decompondo esta em objectivos e medidas de
acompanhamento, de monitorização do negócio.
Com efeito, as métricas, medidas ou indicadores são
a face visível desta ferramenta e permitem acompa-
nhar a fase mais dura da implementação, do fazer,
justificando a abordagem seguinte.
Indicadores, medidas
ou métricas 13
A gestão científica do trabalho, teorizada no início
do século passado por Taylor, encontra no BSC um
campo de aplicação. Parte-se do princípio que não
se pode gerir o que não se pode medir. Por exemplo,
na medicina utilizam-se cada vez mais os meios
auxiliares de diagnóstico. Na gestão usam-se os
números e a contabilidade enquanto expressão,
medida e análise dos fenómenos patrimoniais. Foi
e ainda é, em certa medida, onde se produz a infor-
mação de gestão para o negócio.
Aproblemática da medida não é nova, nem exclusiva
do BSC. É um instrumento poderoso em múltiplas
disciplinas. Medir é avaliar uma quantidade ou uma
qualidade 14, sendo esta mais objectiva e sujeita à
verificação e à prova directa e a outra, mais subjec-
tiva, que visa medir uma expressão individual dos
sentimentos e das percepções e não sujeita à prova
directa e à verificação.
METODOLOGIAS
As medidas financeiras são, na generalidade, medidas de
resultados, vêem as coisas acontecerem, medem (e relevam)
efeitos. Porque não relevam as causas, perdem eficácia na
gestão das causas e gerir causas é, cada vez mais, a função dos
gestores, o fazerem com que as coisas aconteçam, porque é
aqui, a montante, onde a acção acontece, onde tem oportunidade
e eficácia.
O BSC propõe dois tipos de medidas15: leading (indutores) e lagging
(medidas de resultados). As medidas leading são o motor do
negócio, porque visam induzir comportamentos nos agentes eco-
nómicos para o cumprimento dos objectivos estratégicos para o
negócio. É errado pensar que as medidas são apenas uma
questão de nome e de fórmula. A questão central é o compor-
tamento nos agentes que pretende induzir, o que realça duas
questões fundamentais:
– Qual o domínio humano da medida?
– Que comportamento pretende a fórmula afectar ou provocar?
As medidas visam discriminar entre o bom e o mau desempenho.
Contudo, esta capacidade tende a degradar-se com o tempo. As
principais razões podem ser explicadas pelas melhorias contínuas
que induzem, pela aprendizagem para trabalhar para a medida,
sem melhorar o comportamento que se deseja (a aprendizagem
perversa). O que significa que as medidas têm um ciclo de vida
e uma utilidade. Mas são sempre uma questão central no BSC,
porque pretendem reflectir a realidade ou uma intenção estra-
tégica. O que nem sempre acontece.
O conjunto das medidas que integram o scorecard é a face mais
visível do BSC. E através delas constrói-se, hoje, o amanhã,
trabalhando hoje para a empresa do futuro. O que, com esta
ferramenta, não é a eterna esquecida. Os critérios fundamentais
para seleccionar as medidas estratégicas a integrar o BSC podem
ser os seguintes:
– As medidas que criam valor para o negócio;
– As medidas que criam vantagem competitiva para o negócio16.
"Não se pode gerir o que não se pode medir" é uma questão
central. E central quer dizer que está no centro, que é essencial.
Cumprir objectivos
estratégicos
Como alinhar a organização e o negócio para o cumprimento
dos objectivos estratégicos?
Desenvolvido e implementado o processo anterior, transformar
a estratégia formalizada no mapa estratégico em acção, no
terreno, pode permitir alinhar toda a organização para o cumpri-
N.10 - ABRIL/JUNHO 2004 39
METODOLOGIAS
mento dos objectivos organizacionais. O que significa transformar
a estratégia num assunto comum, de todos. Para isso é neces-
sário decompor os BSC do negócio em cascata a todos os níveis
organizacionais, desde as AEN, divisões, direcções até aos BSC
individuais.
Pode significar também conduzir toda a estrutura organizacional
para o precipício, caso a estratégia não seja a correcta ou esteja
desalinhada com o mercado, ou com as competências nucleares
do negócio. Nesta situação rapidamente os scorecard e o conjunto
das medidas que o integram, se correctamente aplicadas, indi-
ciarão que esta é a direcção errada para o destino que se pre-
tende atingir. O que significa a necessidade de corrigir o caminho
ou o destino.
Nova cultura de gestão
O BSC introduz uma cultura nova na gestão. Uma cultura de
aprendizagem, do caminho que se faz caminhando. É a reno-
vação, o voltar ao início, o reformular a visão e endogeneizar a
mudança.
O BSC é uma ferramenta de apoio à gestão estratégica, que
traduz a estratégia em acção em todos os níveis organizacionais,
operacionalizando o alinhamento das pessoas e dos processos
para responder de uma forma eficaz e rentável ao "caderno de
encargos"17 dos clientes e dos accionistas. Pode aplicar-se a todo
o tipo de organizações, com ou sem fins lucrativos. Comum a
todas elas, existem necessidades a satisfazer ou cadernos de
encargos a responder, sejam de clientes, dos cidadãos ou dos
utentes.
Numa primeira fase, o BSC foi muito utilizado como uma ferra-
menta do controlo de gestão. Numa fase posterior, como ferra-
menta de gestão estratégica. Mais recentemente, como uma boa
ferramenta para a gestão da mudança, nomeadamente nas
alterações de liderança e/ou reposicionamento estratégico do
negócio. E isto porque permite, rápida e eficazmente, (re)alinhar
a organização em todos os níveis organizacionais.
É uma cultura de gestão nova, em que
a questão central é o aprender. Integra o
poder e a força das ideias e das palavras
com a clareza dos números.
Como todas as ferramentas de gestão que regularmente vão
aparecendo no mercado das consultoras, também o BSC vai ser
testado no terreno económico, onde o paradigma do valor (e dos
resultados) faz lei. Apesar da novidade, o BSC é uma ferramenta
que o mercado tem procurado.
40 QUALIDADE EM SAÚDE
NOTAS
1 "Quadro Dinâmico de Performances" é uma tradução, do Prof. Almiro de Oliveira -
Informação, Sistemas de Informação e Controlo de Gestão, PAGI - Programa Avançado
de Gestão da Informação, Universidade Católica, 1997.
2 "Strategy Maps" é o mais recente, publicado no início de 2004, pela Harvard Business
School Publishing Corporation.
3 É um tema interessante de um livro do Prof. Jorge Vasconcelos e Sá – A Empresa
Negligenciada – Editorial Verbo, 2002.
4 Mintzberg, Henry, The Rise and the Fall of Strategic Planning". 1993.
5 Um método de fácil e correcta aplicação é adicionar, 3 a 5 anos, à data de hoje e
pensar que, nesse dia, abre a porta de acesso à sua empresa. Como será a empresa,
os mercados, a jusante e a montante, os produtos que comercializa, o ambiente
concorrencial em que se move e a posição competitiva que ocupa? É um exercício
interessante, para mais tarde recordar...
6 As ferramentas da qualidade definem e operacionalizam os conceitos de visão e a
missão. Para simplificar, no BSC, utilizaremos o conceito de visão ou "Strategic Intent
(Gary Hamel e Prahalad).
7 Pense-se em Jesus Cristo, Gandhi, Luther king, ou até, em Bin Laden e naqueles que
os seguiram ou, ainda, seguem. Pense-se na visão de Kennedy "em pôr um homem
na Lua no final da década de 70". E se é verdade que o sonho comanda a vida, é
também verdade que "os sonhos excitam ou motivam as pessoas; os números não"
como Jack Welch refere com o saber e a autoridade de quem liderou um negócio a
nível mundial durante duas décadas.
8 Fazer um mapa é explicar pormenorizadamente um facto. Em 1990, os autores do
BSC começaram a construir os scorecards numa folha de papel. Posteriormente
sintetizaram os objectivos num referencial a que chamaram "mapa estratégico".
9 São referidos pelos autores do BSC os casos dos hospitais Duke Children Hospital
(Carolina do Norte); Hospital Montefiori (Bronx – Nova Iorque); St. Mary´s Duluth
Clinic (Minnesota e Wisconsin).
10 Imagine-se que a visão é ser líder de mercado num horizonte temporal de 4 anos. A
questão será: para ser líder de mercado, como responder às expectativas dos nossos
clientes actuais ou potenciais? E como responder, com a eficiência dos nossos
processos, para satisfazer ou mesmo surpreender os nossos clientes? E como
responder às expectativas dos nossos investidores e dos nossos recursos humanos?
11 Sem aprender com os resultados pelo feedback, qualquer organização deteriora,
inevitavelmente, a sua capacidade de desempenho presente e futuro.
12 Ou de melhoria descontínua, de reposicionamento total do modelo do negócio.
13 O conteúdo semântico dos indicadores, métricas ou medidas é diferente. Contudo
são assumidos como sinónimos e doravante utilizaremos apenas a terminologia
medida(s).
14 Há coisas fáceis de medir e coisas difíceis de medir; o dinheiro é fácil; a liderança ou
a satisfação, não. Medir é difícil mas não é impossível.
15 A segmentação das medidas não é nova no BSC. É importada da macroeconomia.
Uma medida "leading" visa exprimir alterações nos fenómenos económicos que
ocorrem antes da variação do PIB; uma medida "coincident" ocorre, em simultâneo,
com as variações do PIB; uma medida "lagging" ocorrerá depois das variações no
PIB. As compras de bens de equipamentos são um exemplo de uma medida
macroeconómica leading. O crédito hipotecário é uma medida lagging.
16 Uma vantagem competitiva é aquilo que um negócio tem e os outros não têm.
17 O caderno de encargos é o conjunto de requisitos que o fornecedor deve responder
para a integral satisfação do solicitado pelo cliente. O marketing tem desenvolvido
este conceito. Hoje os produtos ou serviços não são realidades físicas mas um conjunto
das características, requisitos, funcionalidades, do produto ou serviço que são
comunicados para a mente dos consumidores.