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12 .
Desenho Organizacional
RESUMO .
Este capítulo apresenta um modelo de desenho organizacional adaptável que fornece orientação
para os envolvidos na estruturação de organizações modernas; discute o conceito de eficácia
organizacional, a meta última da administração da estrutura organizacional; descreve alguns dos
fatores contingenciais mais influentes na determinação da eficácia de estruturas alternativas; e
identifica qual das várias estruturas descritas no Capítulo 11 funciona melhor sob os diversos
tipos de situações possíveis.
O fato de existirem muitos tipos de estrutura sugere que não há um tipo único satisfatório para
todas as organizações. Ao contrário, cada tipo de estrutura organizacional possui vantagens e
desvantagens únicas que o tornam adequado a algumas situações, mas não a outras. (Ver Figura
12.1, página 332 do texto.)
g Desenho Organizacional
Estruturar uma organização implica escolher entre várias alternativas. Desenho organizacional é
o processo de fazer essas escolhas. Os gerentes diagnosticam a situação enfrentada pela
organização, selecionam e instalam a estrutura que parece mais apropriada. O grau em que um
tipo particular de estrutura contribuirá para a eficácia de uma organização depende de fatores
contingenciais que afetam a organização.
g Eficácia Organizacional
g Grupos de Clientes
São os grupos que proporcionam os recursos necessários à sobrevivência da empresa. Uma
organização eficaz também precisa satisfazer as demandas desses vários grupos, que incluem
clientes, fornecedores, acionistas e funcionários (ver Figura 12.2, página 333 do texto).
gProdutividade Organizacional
É diferente de eficácia organizacional no sentido de que o conceito de produtividade não leva
em conta se uma empresa está produzindo os bens ou serviços corretos.
g Eficiência Organizacional
Também é diferente de eficácia. Ela significa minimização das matérias-primas e energia
consumidas pela produção de bens e serviços. Dessa forma, eficiência significa fazer direito o
trabalho, ao passo que eficácia significa fazer o trabalho certo.
g Alternativas Estruturais
Estruturas orgânicas. Recorrem mais ao ajuste mútuo. Muitas vezes, a rede assume a forma de
uma hierarquia achatada (ver Figura 12.3 e Quadro 12.1). Sua ênfase nas relações horizontais
pode ajudar a reduzir o número de camadas verticais exigidas para processar informações e
gerenciar atividades. Esse tipo de estrutura é mais inovador e pode adaptar-se a condições
externas mutáveis, mas carece da estabilidade que permite às estruturas mecanicistas o
desempenho eficiente de trabalho rotineiro.
Formação. Uma pessoa ou um pequeno grupo de pessoas criam uma organização e identificam
o propósito inicial da empresa. A empresa utiliza o ajuste mútuo e a supervisão direta como
mecanismos de coordenação.
Formalização. A organização experimenta rápido crescimento. Para dar conta dessas mudanças,
os seus membros começam a rotinizar as atividades, o que indica o início da formalização. Ao
longo desse processo, a ênfase está na eficiência, na estabilidade e na formalização, e a
padronização se torna o mecanismo de coordenação.
Elaboração. Para adaptar-se à mudança nas condições e buscar o crescimento contínuo, a
empresa pode procurar novas oportunidades de produtos, localizações ou clientes. Quando a
empresa se diversifica, adota uma estrutura divisional. Embora a estrutura da companhia
permaneça burocrática, sua administração precisa considerar o recurso ao ajuste mútuo, não
importa a que preço, para dar conta da maior complexidade da empresa ou de sua necessidade
de maior flexibilidade. A perspectiva da participação começa a afetar o desenho de cargos, à
medida que a padronização decresce em importância e os funcionários obtêm maior controle
sobre seu trabalho.
Transformação. Nessa fase, a organização encontra-se diante de extremos de mudança e
complexidade em sua situação empresarial. O ajuste mútuo e a descentralização são usados em
conjunto, à medida que as equipes autônomas praticam a autogestão e coordenam umas às
outras, compartilhando informações em redes de computadores. A hierarquia piramidal
desenvolvida durante as fases de formalização e elaboração é transformada em uma estrutura
horizontal achatada que consiste em fluxos de processo e relações entre iguais.
g Tamanho da Organização
Mantendo-se o foco na coordenação estrutural, o tamanho é definido como o número de
membros, ou funcionários, que constituem uma organização, ou seja, o número das pessoas
cujas atividades devem ser integradas e coordenadas. O tamanho afeta a estrutura
principalmente na definição de qual dos três mecanismos de coordenação é mais apropriado
para servir de meio básico de coordenação. Se uma empresa, por exemplo, é extremamente
pequena, os funcionários podem ser coordenados por ajuste mútuo, o que levaria à escolha de
uma estrutura simples, indiferenciada.
g Normas de Propriedade
As normas de propriedade influenciam as escolhas entre estruturas pré-burocráticas até por
determinarem se a alternativa de uma estrutura diferenciada simples será considerada. Se a
propriedade privada é permitida, pode-se escolher entre estruturas indiferenciadas simples e
estruturas diferenciadas simples. Em países ou culturas onde a propriedade privada não é
permitida, não podem surgir estruturas diferenciadas simples e não serão consideradas.
gTecnologia Essencial
Refere-se à tecnologia dominante utilizada na execução do trabalho básico à organização.
Tecnologia mediadora. Essa tecnologia fornece serviços que vinculam os clientes entre si. Os
funcionários normalmente atendem cada cliente individualmente e executam seus trabalhos sem
assistência de outros na organização. Em decorrência disso, a administração coordena pela
padronização dos processos de trabalho. Isso significa que as empresas que utilizam tecnologias
mediadoras para coordenar relações funcionário-cliente tendem a ser eficientes quando dotadas
de estruturas mecanicistas. Essas garantirão constância no atendimento aos clientes.
Tecnologia de vínculo extenso. É similar à produção em massa. Ambas se referem a cadeias
seqüenciais de tarefas simplificadas. Cada um passa por uma “linha de montagem” e, a cada
parada, recebe uma peça ou serviço. Essa tecnologia é coordenada por padronização e é mais
eficaz quando dotada de estruturas funcionais ou divisionais.
Tecnologia intensiva. Consiste em processos de trabalho cuja configuração pode mudar à
medida que os funcionários recebem feedback dos clientes por eles atendidos. Para ajustar-se às
necessidades de cada cliente, uma empresa que utiliza tecnologia intensiva deve possuir uma
constante capacidade de reorganizar-se. Tanto a necessidade de flexibilidade como a
imprevisibilidade exigem o uso do ajuste mútuo como mecanismo de coordenação e a adoção de
estruturas simples ou matriciais, ou então, de estruturas funcionais ou divisionais de vínculo
lateral.
g O Ambiente Externo
Consiste em tudo que é externo à organização.
Mudança ambiental. Diz respeito à medida que as condições no ambiente de uma organização
mudam de maneira imprevisível. Um ambiente é estável se absolutamente não se altera ou se
apenas se modifica de maneira cíclica, previsível. Um ambiente é dinâmico quando muda de
modo imprevisível no curso do tempo. A mudança ambiental afeta a estrutura de uma
organização influenciando a previsibilidade do trabalho da empresa e, portanto, o método de
coordenação a ser adotado para integrar as atividades de trabalho. Ambientes estáveis dão
margem a estruturas mecanicistas, enquanto os ambientes dinâmicos exigem estruturas
orgânicas.
Complexidade ambiental. Refere-se ao grau em que o ambiente de uma organização é complexo
e, portanto, de difícil compreensão. Um ambiente simples é composto de relativamente poucas
partes constituintes e, por isso, não há muita coisa que possa afetar o desempenho
organizacional. A complexidade influencia a eficácia estrutural por afetar a quantidade de
conhecimento e informações que as pessoas devem processar para entender o ambiente e dar
conta de suas demandas. A complexidade favorece a conveniência da centralização como
mecanismo interno de coordenação. Ambientes simples tendem a levar à centralização, ao passo
que os ambientes complexos são melhor administrados via descentralização. Em um ambiente
complexo, simplesmente existe excesso de informações e poucas pessoas para processá-las.
Incerteza ambiental. Reflete a ausência de informações sobre fatores, atividades e eventos
ambientais. As dimensões ambientais da mudança e da complexidade se combinam da maneira
apresentada na Figura 12.5 (página 351 do texto) para criar incerteza ambiental. Ela prejudica a
capacidade da organização de administrar as circunstâncias atuais e de planejar para o futuro.
Para lidar com a incerteza, as empresas tentam encontrar as melhores maneiras de obter
informações sobre o ambiente.
Ampliador de limites é um membro ou unidade de uma organização que interage com as
pessoas ou empresas no ambiente da organização. Ele monitora o ambiente em busca de
informações relevantes para a empresa; atuam como porteiros, simplificando a entrada de
informações e garantindo que elas sejam encaminhadas às pessoas apropriadas na empresa;
advertem quanto a ameaças ambientais e dão início a atividades que protejam a organização
contra elas; representam a empresa diante de outros indivíduos ou empresas em seu ambiente,
fornecendo-lhes informações sobre ela; negociam com outras organizações para adquirir
matérias-primas e vender bens acabados ou serviços; coordenam as demais atividades que exijam
a cooperação de duas ou mais empresas.
Receptividade ambiental. É o grau em que o ambiente de uma organização sustenta seu
progresso na consecução de seu propósito. Em ambientes magnânimos, uma empresa é capaz
de adquirir os recursos críticos necessários para que ela seja produtiva e encontra um mercado
receptivo para o seu produto. Em um ambiente hostil, uma organização pode encontrar grande
dificuldade em – ou pode estar impossibilitada de – obter os recursos necessários. O futuro da
empresa também pode ser ameaçado por desinteresse dos clientes, competição intensa ou
legislação muito rígida. Para lidar com a crise de um ambiente hostil, as empresas que
normalmente são descentralizadas em resposta à complexidade ambiental podem centralizar a
tomada de decisões por um período limitado. A centralização estabelecida em virtude de crises
deve permanecer em vigor apenas enquanto persistir a hostilidade.
Diversidade ambiental. Refere-se ao número de domínios ambientais distintos atendidos pela
organização. Em organizações com ambientes uniformes, os gerentes podem usar a
departamentalização funcional. Em organizações com ambientes diversificados, a administração
precisa usar a departamentalização divisional de forma a concentrar trabalhos associados a cada
produto, cliente ou localização em sua respectiva divisão independente.
Contingências de Transformação
A transição para além da estruturação burocrática é causada pelo fato de que a formalização, a
padronização e a especialização voltadas a estimular o desempenho eficiente, na verdade,
podem, em certos casos, reduzir a eficiência e a produtividade.
g Turbulência Ambiental
Descreve a velocidade e também o âmbito da mudança que ocorre no ambiente que circunda
uma organização. A condição de turbulência alta é caracterizada por níveis simultâneos e
extremamente elevados de mudança ambiental, complexidade e diversidade, além de avanços
tecnológicos rápidos que geralmente incluem o uso de tecnologia de células flexíveis gerenciadas
por equipes. Tais condições requerem flexibilidade que ultrapassa os limites da burocracia e
necessita do avanço rumo a estruturas pós-burocráticas. Níveis altos de turbulência pressionam
no sentido da adoção de estruturas de unidades de negócios e níveis extremamente altos levam
ao uso das estruturas virtuais.
g Custos de Transação
Decisões de “fazer você mesmo” numa estrutura de unidades de negócios comparadas a
“contratar de fora” numa estrutura virtual também se resumem a uma comparação entre, de um
lado, os custos de sustentar uma única organização e manter uma hierarquia unificada e, de
outro, os custos de redigir contratos obrigatórios e garantir a obediência contratual. Os custos de
transação associados à preservação de uma única companhia ou à manutenção de relações
contratuais são afetados por duas considerações importantes: a necessidade de processamento
de informações que pode se mostrar avassaladora para os indivíduos, e as chances de que um
dos contratados utilize a fraude e busque lucrar à custa dos demais.
g Caminhos de Transição
Para grandes organizações que avançaram pelas fases de formalização e elaboração, a transição
para uma estrutura de unidades de negócios é uma questão de formar equipes e conceder-lhes
autonomia mediante a descentralização das operações e a redução da administração de nível
médio. A transição para a estrutura virtual é mais dramática, exigindo enormes reduções no
quadro de pessoal e na formação de relações contratuais.
QUESTÕES DE REVISÃO___________________ .
1. Cite uma empresa de sua comunidade e identifique três de seus grupos de clientes mais
importantes. Que interesses cada um dos grupos de clientes esperam que a organização
satisfaça? Como a estrutura da organização afeta sua capacidade de satisfazer esses interesses? A
companhia é eficaz?
Ao responder esta pergunta, os estudantes devem levar em conta os grupos importantes de clientes e seus
interesses. Também devem ser capazes de discutir componentes da estrutura organizacional e como estes
afetam o desempenho da organização.
3. Como a fase de desenvolvimento de uma organização afeta sua estrutura? Que papéis
desempenham a idade e o tamanho nesse processo?
À medida que uma organização envelhece, tende a ficar maior e com isso, sua estrutura deve transformar-se
para acomodar a coordenação entre mais funcionários, unidades, produtos etc. Empresas muito novas e
pequenas tendem a utilizar estruturas simples. À medida que a empresa cresce, ela passa para estruturas mais
complexas, primeiro funcionais e, depois, divisionais e, talvez, matriciais. As organizações mais complexas e
maiores podem passar para estruturas transformadoras como as estruturas de unidades de negócios ou as
estruturas virtuais.
Rotina: Produção em massa e tecnologia de vínculo extenso. Estruturas mecanicistas que utilizam a
padronização como mecanismo de coordenação: estruturas funcionais ou divisionais.
Trabalho não rotineiro: Produção em processo contínuo e tecnologias intensivas. Estruturas mais
orgânicas que utilizam o ajuste mútuo: estruturas simples ou matriciais.
A rotina e a previsibilidade do trabalho indicam a estabilidade das necessidades do cliente e trabalho
a ser feito. À medida que o trabalho se torna menos previsível e rotineiro, a empresa necessita de
mais flexibilidade para ajustar-se às mudanças. A estrutura determina em grande parte o grau de
flexibilidade que a empresa pode ter. Ao se definir a estrutura, deve-se equilibrar a eficiência da
coordenação com a necessidade de flexibilidade.
A mudança ambiental introduz a imprevisibilidade. Quando não se pode prever, não se pode
padronizar. A padronização existente pode não funcionar mais porque as mudanças a tornaram
inadequada. O ajuste mútuo é utilizado em seu lugar. A complexidade pressiona rumo à
descentralização porque os ambientes complexos apresentam enormes quantidades de informações
para serem processadas e utilizadas. As estruturas centralizadas rapidamente se tornam
sobrecarregadas e não conseguem funcionar com <97> eficiência. As estruturas descentralizadas
possibilitam que as divisões ou unidades tratem as informações que lhes são especificamente
relevantes e operem de acordo com elas, tornando as informações mais administráveis. A incerteza
ambiental deve produzir uma estrutura mais descentralizada com considerável ênfase no ajuste
mútuo, pelo menos nos níveis superiores de cada unidade. Uma estrutura mais orgânica deve
resultar em que a organização seja dotada da flexibilidade para adaptar-se às mudanças à medida
que essas ocorram.
7. Por que a receptividade ambiental é uma questão enfrentada apenas por organizações que se
encontram em ambientes complexos? Em condições de complexidade ambiental, por que a
centralização estimulada por hostilidade deve ser eliminada quando o ambiente se torna
magnânimo?
As organizações que não se encontram em ambientes complexos já são centralizadas. Dessa forma, não
necessitam centralizar-se temporariamente para lidar com a hostilidade. Aquelas que se defrontam com um
ambiente complexo tendem a ser menos centralizadas, dando margem ao uso eficaz e eficiente das informações
e à flexibilidade para adaptar-se às mudanças ambientais. Quando enfrentam a hostilidade, essas
organizações necessitam tornar-se mais centralizadas a fim de lidar melhor com as ameaças iminentes
apresentadas pelo ambiente.
A centralização deve ser eliminada porque as informações em um ambiente complexo não podem
ser administradas de modo eficiente e eficaz. O retorno à descentralização possibilitará que a
organização opere com mais eficácia.
8. Em que sentido a fase de transformação difere das fases de formalização e de elaboração? Por
que essa diferença leva à adoção de uma forma pós-burocrática de estrutura organizacional?
Como o nível de turbulência ambiental e os custos de transação afetam o processo de desenho
organizacional nessa fase de desenvolvimento?
A transição para a superação da estrutura burocrática é causada pelo fato de que a formalização, a
padronização e a especialização destinadas a estimular o desempenho eficiente, na verdade e em certos casos,
reduz a eficiência e a produtividade. Na realidade, essa fase de desenvolvimento se move rumo à
descentralização. A complexidade da organização e o ambiente exigem diferentes estruturas para permitir
novamente que ela opere com eficácia e eficiência.
Níveis elevados de turbulência pressionam rumo à adoção de estruturas de unidades de negócios, e
níveis extremamente altos de turbulência pressionam rumo à utilização de estruturas virtuais.
Decisões de “fazer você mesmo” numa estrutura de unidades de negócios comparadas a “contratar
de fora” numa estrutura virtual também se resumem a uma comparação entre, de um lado, os custos
de sustentar uma única organização e manter uma hierarquia unificada e, de outro, os custos de
redigir contratos obrigatórios e garantir a obediência contratual. Os custos de transação associados
à preservação de uma única companhia ou à manutenção de relações contratuais são afetados por
duas considerações importantes: a necessidade de processamento de informações que pode se
mostrar avassaladora para os indivíduos, e as chances de que um dos contratados utilize a fraude e
busque lucrar à custa dos demais.
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