Sei sulla pagina 1di 4

Motivarea angajatilor - mustrari sau recompense ?!

Foarte multe organizatii pun accentul in managementul de personal


pe evaluarea si controlul subalternilor. Acesta nu este un lucru rau in
sine. Esential pentru motivarea oamenilor ramine insa feedback-ul
pozitiv, concentrarea pe comportamentele care genereaza in mod
eficient valoare adaugata si nu pe greseli. Cu aceasta idee in minte,
managerii pot genera profituri mai mari si pot crea o atmosfera de
lucru mai buna.

Feedback-ul pozitiv este o modalitate de a oferi angajatilor aprecierile


pozitive pe care le merita din plin. Atunci cind managerii aplica acest
tip de feed-back ei trebuie sa respecte anumite reguli pentru a pastra
relatiile interumane la nivelul specific organizatiei.

Abordarea psiologica a managementului de personal, pe linga


modelele clasice (Maslow, Hertzberg), aduce in discutie mecanisme
de functionare a relatiilor interumane de un real folos in motivarea
angajatilor.

Pentru manageri este important faptul ca noile teorii rediscuta


practica de urmarire a greselilor angajatilor. In multe cazuri
superiorul ierarhic poate face o lista lunga a greselilor oamenilor sai
si una mult mai scurta a lucrurilor bine facute. De ce ? Pentru ca
"lucrurile bine facute" sunt vazute ca atributii de serviciu si deci sunt
implicite in activitatea salariatului. Fara a nega afirmatia de mai sus,
am putea sa ne amintim doua situatii: Care este reactia fireasca
atunci cind primim o sarcina impreuna cu toata increderea ca suntem
capabili sa o realizam ? Pe de alta parte, cum ne simtim cind primim
un ordin (eventual scris), fara nici un fel de incarcatura emotionala.
Mai rau, unele exemple de delegare defectuoasa arata ca superiorul
pur si simplu presupune ca oamenii stiu ce au de facut si se limiteaza
la a-i mustra apoi pentru "greselile" comise.

Modelul stroke-urilor

Studiile psihologilor ofera un sistem usor de aplicat pentru managerii


care doresc sa-si imbunatateasca performanta motivationala in
relatia cu angajatii lor.
Modelul apartine Analizei Tranzactionale si se bazeaza pe
experimente de tipul celor dezvoltate de Rene Spitz. El a observat
diferenta dintre doua categorii de copii mici crescuti in orfelinat. Desi
nu le lipsea in aparenta nimic, copiii care beneficiau de grija mamei
sau a unei rude erau cu mult mai bine dezvoltati fizic si emotional
decit cei din grupul de copii ingrijiti de personalul de specialitate.
Concluzia este ca stroke-urile, adica stimulii sau recunoasterea din
partea celorlalti au o importanta vitala in dezvoltarea individului.
Acetti stimuli influenteaza dezvoltarea armonioasa a oamenilor. In
lipsa lor personalitatea individului se atrofiaza iar sanatatea fizica se
subrezeste.
La virsta adulta aceaste observatii ramin valabile, chiar daca
schimburile de stroke-uri se manifesta mult mai subtil. Pentru
practica manageriala, stroke-urile sunt "unitati de recunoastere" din
partea colegilor. O privire aruncata in trecere, o intrebare sau o
imbratisare, sunt toate stroke-uri, dar intensitatea lor este mult
diferita. Atingerea are in mod evident o incarcatura enmotionala mai
mare.

Modelul strokeurilor poate fi folosit de manageri pentru a vedea in ce


masura angajatii lor sunt motivati de un anumit tip de stimul sau
altul.

Stroke-uri pozitive si negative

In modelul AT, strokeul pozitiv este o manifestare de recunoastere


adresata celuilalt care il face pe acesta sa se simta bine in legatura
cu el insusi si cu cei din jurul sau. Un compliment in legatura cu
munca, infatisarea, familia, este un stroke pozitiv. Cu toate astea,
ideea de stroke pozitiv nu se rezuma la complimente. O remarca
menita sa identifice anumite aspecte ale persoanei (sau ale muncii
sale) care ar putea fi imbunatatite poate fi un stroke poitiv, aind in
vedere faptul ca emitentul este bine intentionat si nu atenteaza la
identitatea persoanei.

Strokeurile negative sunt de asemenea mai complexe decit remarcile


neplacute la adresa cuiva. Ele includ "invitatia" de a simt ca este ceva
in neregula cu tine. La limita un stroke negativ poate induce ideea ca
nimic nu se mai poate face … Ceva de genul: "esti u incapabil intr-o
multime de incompetenti".

Strokeuri conditionate si necoditionate

Aceasta diferentiere este importanta in organizatii pentru ca reflecta


orientarea pe sarcini - ce fac indivizii, si orientarea pe persoane - ce
reprezinta executantul in organizatie, ca individ.

Stroke-urile conditionate acopera gama lucrurilor pe care le putem


controla:cum muncim, cum ne imbracam, ce abilitati avem. Pot fi
pozitive sau negative:
"este un raport bun", respectiv " pantofii nu se asorteaza cu
costumul"

Stroke-urile neconditionate se refera la persoana in sine, nu la cum


face persoana respectiva un anumit lucru. A intreba pe cineva despre
familia sa ori despre timpul sau liber este un mod important de a
oferi strokeuri care nu se regaseste prea des in relatiile de munca.

Pe baza categoriilor de mai sus se poate obtine un profil al modului in


care un manager isi motiveaza angajatii. Aceasta reprezentare
grafica poarta numele de profil de stroking.

Profilul de stroking (figura 1):

Stroke Conditionat Neconditionat


+

Cum sa folosesti modelul strokeurilor pentru motivarea personalului

Managerii competenti stiu din experienta ca mecanismul mustrare-


recompensa este un foarte bun motivator. Arta managerului este
aceea de a doza acesti stimuli astfel incit sa obtina cel mai bun
rezultat.

In lumea afacerilor este cunoscuta inclinatia managerilor de a "evalua


munca" subordonatilor scotind in evidenta greselile - ceea ce nu s-a
facut bine. Aceasta abordare corespunde in profilul de stroking
stimulilor negativi conditionati (in figura 1 aria acestora este cea mai
mare).

Daca aceasta abordare nu da rezultate, un manager performant


poate utiliza modelul reducind din portia de stimuli negativi si oferind
mai multi stimuli pozitivi. Este probabil ca relatia cu angajatul se va
imbunatati si eficienta muncii va creste, tocmai pentru ca angajatul
simte ca ceea ce face este pusa in valoare.

Un alt element foarte valoros in motivare este strokeul neconditionat


pozitiv, tocmai pentru ca este atit de rar intilnit in organizatii.
Angajatii au nevoie sa stie ca nu sunt tratati in primul rind ca
producatori de valoare ci ca oameni. Una dintre cele mai mari erori
ale managerilor moderni este concentrarea aproape exclusiva pe
competentele pe care le solicita de la subordonati. Aceasta strategie
are mari sanse de a esua pe termen lung tocmai pentru ca angajatii
inteleg sa faca ceea ce li se cere si nimic mai mult. In situatii de criza
sau pentru proiecte care solicita creativitatea si entuziasmul echipei,
lipsa de motivare devine evidenta (din pacate prea trziu.)

In concluzie, pentru fiecare angajat cu probleme de motivare


managerul poate utiliza profilul de stroking constientizind mai intii
tipul de recunoastere pe care obisnuieste sa o ofere . Pasul urmator
este remodelarea profilului de stroking - adica se renunta la parte din
strokeurile considerate in exces si se ofera strokeuri de alt tip.

In figura 2 am remodelat profilul in sensul maririi ariei de stimulare


pozitiva conditionata si neconditionata, pe baza ideilor prezentate mai
sus.

Profil de stroking ajustat (figura 2):

Stroke Conditionat Neconditionat


+

Totusi, modelul nu ofera solutii punctuale, ci un cadru conceptual de


abordare a motivarii.
Managerul trebuie sa gaseasca profilul de stroking ideal pentru
motivare si aceasta tine de abilitatea si flexibilitatea lui. El poate
urmari la care tip de stroke un subordonat raspunde cel mai bine si
sa procedeze in consecinta.

In aceeasi idee, in figura 2 apare o arie de mici dimensiuni in


cadranul strokeurilor negative neconditionate. Desi nu sunt utile in
procesul motivarii, acest tip de strokeuri sunt realitati incontestabile
ale interactiunii umane. Rolul managerului este acela de a diminua
aria folosirii lor.

In concluzie, arta motivarii prin modelul strokeurilor tine de


capacitatea maagerului de a constientiza tipurile de interactiuni cu
oamenii sai si de flexibilitatea pe care o are pentru a ajusta aceste
interactiuni.

Potrebbero piacerti anche