Entenderemos la Administración como la “manera de integrar las organizaciones

o parte de ellas. Proceso de planear, organizar, dirigir, y controlar el uso de recursos

organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz.”
(Chiavenato, 2004, pág. 20). Al igual que los Objetivos son definidos como “los blancos o
resultados futuros pretendidos por la organización” (Chiavenato, 2004, pág. 216). Por lo
anterior podemos concebir el concepto de Administración por Objetivos (APO) como “la
técnica administrativa que enfatiza los objetivos, finalidades y resultados en lugar del
proceso administrativo (medios)”1 (Chiavenato, 2004, pág. 216).

I. Orígenes de la APO.

La administración por objetivos se reconoce como el espíritu pragmático y

democrático de la teoría neoclásica (Chiavenato, 2004). Realizo su aparición en 1954,
cuando Peter F. Drucker publica el primer libro relacionado a este tema.

La administración vivió un cambio de enfoque paso de un “como administrar” a un

“para que administrar” además se comenzó a enfatizar en el resultado.

El surgimiento el APO fue generado debido que en la década de los 50 el gobierno

estadounidense comenzó a ejercer controles más rigurosos a las empresas privadas las
que se vieron obligadas a desenfocarse de los procesos y equilibrar la producción,
además de aumentar la participación de sus trabajadores y principalmente la
descentralización de decisiones, de que un departamento de la empresa tenga sus
propias evaluaciones y autocontroles, así se abolieron los órganos asesores dejando a
cargo a cada departamento, lo que fortaleció la posición de autoridad de los gerentes.

Así comienza los primeros pasos de este estilo administrativo que pone su enfoque en
los objetivos y no en el camino para conseguirlos.

II. Características de la APO.

En la globalidad el APO, según Chiavenato, se presenta como una técnica u

enfoque “amigable, democrático y participativo”, debido a que existe:

1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior: Tanto el gerente

como el subordinado participan activamente en el proceso de definir y establecer los
objetivos.

2. El establecimiento de objetivos para cada departamento o posición: Se deben

determinar los resultados que el gerente y el subordinado deben alcanzar.

3. Una interrelación entre los objetivos departamentales: Los objetivos de los diversos
departamentos deben estar correlacionados.
1
Esta es sólo una definición preliminar, más adelante se profundizará el concepto.
3
4. Énfasis en la medición y en el control de los resultados: A partir de los objetivos
establecidos, se elaboran los “planes tácticos” para cumplirlos a nivel departamental, los
cuales son detallados en planes operacionales. En todos los planes se enfatiza la
cuantificación, la medición y el control. Son necesarios para medir lo alcanzado y para
compararlo con lo planeado.

5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes: Los sistemas APO implican
la evaluación y revisión regular del proceso y de los objetivos por alcanzar permitiendo
que se tomen las providencias y que se establezcan nuevos objetivos para el siguiente
periodo.

6. Participación activa de las gerencias y de los subordinados: Existe una participación

intensa del gerente y el subordinado.

7. Apoyo intensivo del personal: La implantación del APO requiere del apoyo intenso de
un personal entrenado y preparado.

III. El establecimiento de Objetivos.

“Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que serán
alcanzados en un determinado periodo. El objetivo debe ser cuantificable, difícil, relevante
y compatible. Lo más posible en números. Son números que orientan el desempeño de
los gerentes hacia un resultado que pueda medirse, difícil, importante y compatible con
los resultados restantes.” (Chiavenato, 2004)

Como ya habíamos mencionado la APO se basa en la fijación de metas de parte

de las organizaciones hacia sus administradores y estas deben ser cuantificable, difícil,
etc.

La importancia de los objetivos puede ser medida según los siguientes criterios:

- proporciona una directriz o una finalidad en común dentro de la organización;

- habilita el trabajo en equipo, sinergia de grupo y elimina los egocentrismos;
- sirven de base para evaluar planes;
- cuando los recursos son escasos, los objetivos son los que imponen directrices
enfocadas al gasto de dinero.

Además existen varios criterios para seleccionar cuál de esos objetivos serán los que
se aplicarán. Según el mismo autor son:

- un objetivo claro, mesurable, especifico y basarse en datos concretos;

- dirigir los objetivos a la actividad, nunca a la persona;
- utilizar lenguaje claro para los gerentes;
- concentrarse en los blancos principales del negocio y en distraerse con
actividades secundarias;
- el objetivo debe estar conectado al plan de utilidades de la organización.
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 Como una organización persigue simultáneamente varios objetivos es necesario
jerarquizar, a grandes rasgos los objetivos estratégicos –o también llamados objetivos
organizacionales- están por sobre los tácticos –correspondientes a los departamentos- y
estos por sobre los operacionales –referentes a cada actividad o tarea.

Cada área de actividad de la empresa presenta una fuerte tendencia a maximizar

sus objetivos y resultados, de tal forma que el esfuerzo de un área anula la de otra,
estableciendo un esfuerzo de subobjetivación. Cada subobjetivo maximizado lleva a la
empresa a transformarse en un sistema centrífugo de esfuerzos: los esfuerzos que se
separan más de los que se conjugan, y tienden a salir del sistema. Ansoff enfatiza que lo
ideal sería que el efecto no de la suma de los esfuerzos, sino de su multiplicación: el
sinergismo. La sinergia significa el efecto multiplicador de la combinación de los recursos,
pues los recursos utilizados en forma conjugada producen un efecto mayor que su suma.

Existe también una “jerarquía de objetivos”, que debiese estar de terminada por los
siguientes cuidados:

a. Los objetivos deben traducir las aspiraciones de la empresa.

b. Deben hacer que todos los órganos de la empresa contribuyan con una parte del
esfuerzo general.

c. Deben tomar en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, así

como la relativa eficiencia y el costo de cada una de ellas.

d. Deben comunicarse a todos los interesados para que cada uno comprenda las
metas de las respectivas funciones y sus relaciones con objetivos fundamentales
de la empresa.

e. Deben reexaminarse y reformularse periódicamente, para actualizarlos de acuerdo

con el cambio en las condiciones del mercado.

IV. La Estrategia Organizacional.

Podemos definir estrategia como “la movilización de todos los recursos de la

empresa en el ámbito global con el propósito de alcanzar los objetivos de largo plazo.
Táctica es un esquema específico de empleo de recursos dentro de una estrategia
general (…). El plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones son
planes tácticos dentro de la estrategia global a largo plazo (…). La planeación de cinco
años para una empresa requiere de una estrategia, a la cual deben conectarse los planes
tácticos de cada años comprendido en ese periodo.” (Lodi, 1972: citado en Chiavenato,
2004, pág. 202)

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 Una vez establecidos los objetivos organizacionales, debemos abocarnos a cómo
alcanzarlos, para ello se establece una estrategia, y dentro de esta se escogen tácticas y
operaciones para llevarlas a cabo más eficientemente.

La Teoría Neoclásica inaugura una importante área en la teoría administrativa: la

administración estratégica. Los neoclásicos desarrollaron la escuela de planeación
estratégica con la adopción de un proceso formal de formulación estratégica mediante un
enfoque fuertemente prescriptivo y normativo. El libro más influyente fue Corporate
Strategy de Ansoff, publicado en 1965. A partir de la publicación de este libro, surgieron
centenas de modelos diferentes, una verdadera variedad de estrategias que las
consultorías adoptaron y aplicaron en todo el mundo. La planeación estratégica se refiere
a la forma por la cual una organización pretende aplicar una determinada estrategia para
alcanzar los objetivos propuestos. El diagrama de Steiner nos proporciona una noción de
las etapas principales de la planeación estratégica.

Modelo de Planeación Estratégica de Steiner. (Extraído de Chiavenato, 2004)

Existe un modelo prescriptivo de planeación estratégica, que posee las siguientes etapas:

a. Etapa de la formulación de objetivos organizacionales. La organización selecciona

los objetivos globales y define el orden de importancia y prioridad en una jerarquía
de objetivos.
6
 b. Etapa de auditoría externa. Permite analizar el ambiente externo de la
organización, se aboca a prever y preparar. Este análisis involucra: (1) Mercados
que la empresa abarca; (2) Competencia; (3) Factores externos.

c. Etapa de auditoría interna. Análisis organizacional de las condiciones internas para

permitir una evaluación de los puntos fuertes y débiles de la organización. Los
primeros constituyen las fuerzas propulsoras, y los segundos constituyen las
limitaciones y restricciones. Este análisis involucra: (1) Análisis de recursos; (2)
Análisis de la estructura; (3) Evaluación de desempeño.

d. Etapa de la formulación de la estrategia. A partir de la información recabada

anteriormente se formulan alternativas estratégicas para alcanzar los objetivos.

e. Etapa de desarrollo de planes tácticos y operacionalización de estrategias. Para

Steiner (citado en Chiavenato, 2004, pág. 206) “Todas las estrategias deben
dividirse en subestrategias para su implementación”. Entonces a partir de la
planeación estratégica se desarrolla un conjunto de planeaciones tácticas –para
trabajar en los departamentos-, y estos a su vez de desdoblan en planes
operacionales u operativos –abocados a desarrollar las tareas y actividades.

Bases de la Planeación Estratégica (extraído de Chiavenato, 2004, pág. 204)

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Podemos decir que la planificación estratégica debe especificar donde pretende llegar la
organización en el futuro y como se propone hacerlo a partir del presente, La planeación
estratégica debe contener decisiones sobre el futuro de la organización.

V. Ciclo de la APO.

La APO involucra un proceso cíclico de forma que el resultado de de un ciclo permite

correcciones y ajustes en el siguiente ciclo por medio de la retroalimentación
proporcionada por la evaluación de los resultados.

Los principales autores neoclásicos, como Humble y Odiorne, presentan modelos de APO
muy variados, cuyos ciclos muestran contenidos diferentes.

- Modelo de Humble.

Humble define la APO como “un sistema dinámico que busca integrar las necesidades
de la empresa e definir sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad de que el
gerente contribuya y se desarrolle. Es un estilo de gerencia exigente y remunerador”
(Citado en Chiavenato, 2004, pág. 207). Para el autor el APO requiere de los siguientes
cuidados:

1. Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.

2. Aclaración para cada gerente de los resultados clave y de los patrones de
desempeño que necesita alcanzar.
3. Creación de un plan de mejoría de la función que permita medir la contribución de
cada gerente para que se alcancen los objetivos de la empresa.
4. Proporcionar condiciones que permitan alcanzar los resultados clave.
5. Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a cada gerente en la
superación de sus puntos débiles y aceptar responsabilidad por su desarrollo
personal y profesional.
6. Aumento de la motivación del gerente por la mayor responsabilidad, planeación de
su carrera y participación en los resultados de sus objetivos.

- Modelo de Odiorne.

George Odiorne propone un modelo compuesto de un ciclo de etapas, que se

muestra a continuación. (Extraído de Chiavenato, 2004).

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- Desarrollo de ejecutivos. La APO se encuentra generalmente vinculada a un programa
de desarrollo de ejecutivos (Chiavenato, 2004), orientado principalmente a que enfrenten
los objetivos con vitalidad, motivación e interés. Se puede decir que la APO requiere, en
paralelo, de un programa de desarrollo de los gerentes y subordinados para que puedan
mejorar sus habilidades personales.

En esencia la APO busca integrar los objetivos de utilidad u desarrollo de la

empresa con los objetivos individuales de las personas que están encargadas de su
realización. Además, el desarrollo de la empresa debe llevarse a cabo en paralelo con el
desarrollo de sus gerentes y de todo el personal involucrado.

VI. Apreciación critica de la estrategia organizacional y de la APO.

Según Chiavenato, como la APO involucra un proceso político (definición política

de los propósitos que animan la organización, y un proceso de planeación (la planeación
estratégica y la planeación táctica), y un proceso de dirección (involucrando la supervisión
y la ejecución), puede que alguno de estos procesos no funcione bien, la APO tiene sus
puntos frágiles y diferentes autores han identificado sus ventajas y desventajas.

De este sistema son varios los puntos rescatables como el hecho que mejora la
administración ya que pone a pensar a los administrados, además el APO aclara
responsabilidad y estructura de la organización, genera compromiso. Entre muchos otros
factores destacables.

Pero no solo son buenos comentarios los que se reciben de la APO sus criticas
más común se refieren básicamente a lo difícil que presenta enseñar la táctica, que las

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metas son difíciles de establecer, los objetivos tiene que ser a corto plazo y existen
peligros de inflexibilidad (Larios, 1983).

Por ejemplo Harry Levinson (citado en Larios, 1983, pág. 49) advierte los
siguientes problemas del APO:

a. La descripción de funciones es esencialmente estática.

b. El pre establecimiento de metas y tareas permite poco énfasis a las partes que
quedan a criterio del funcionario no incluidas en la descripción de sus funciones u
objetivos.

c. La descripción de funciones se limita a lo que el propio funcionario ejecuta en su

trabajo, sin considerar la interdependencia con otros cargos.

d. La evaluación debería considerar las condiciones generales en las que están

trabajando el superior y el subordinado. Sobre todo debieran informar el ajuste del
subordinado al sistema

e. La formulación y evolución de objetivos se hace durante un periodo demasiado

corto para que haya interacciones adecuadas entre diferentes niveles de la
organización.

Agrega Larios (1983), al centrarse solo en el resultado se despreocupa

peligrosamente del proceso y del ambiente laboral. Además presenta una fuerte tendencia
a “simular” decisiones compartidas cuando en realidad son impuestas jerárquicamente.

Además, Reyes Ponce (citado en Larios, 1983) señala algunas limitaciones como:

- La administración por objetivos exige dedicar mayor tiempo a la planeación.

- Conlleva a los riesgos de participación y delegación.

- Exige una mentalidad creativa, responsable y abierta al reto.

- Al implantarla puede crear oposición y disgusto, “resistencia al cambio”.

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 Conclusiones

A partir de lo antes visto, podemos concluir:

- La aplicación de la APO, y por ende su efectividad, depende principalmente de la

realidad organizacional en la que se trabaje. Es necesario adecuar el modelo a la
organización, debido a que cada una de estas posee características que las hacen únicas.
Además es muy difícil poder aplicar este modelo de administración en una organización
con ambiente hostil.

- Lo fundamental para una buena aplicación de la APO es la fijación de objetivos claros y

difíciles, pero NO imposibles, porque de esta manera se libra de posibles frustraciones de
los gerentes y/o subordinados.

- La APO remarca la jerarquía y el trabajo en equipo, es decir el logro de un efecto

sinérgico, lo que contribuye al afianzamiento de los distintos roles en el logro de objetivos
comunes.

- La APO permite una mayor autonomía de los departamentos, y por tanto disminuye los
excesivos controles, los cuales se traducen en un menor costo de los procesos
organizacionales.

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 Bibliografía
Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy. Nueva York: Mc Graw-Hill.

Chiavenato, I. (2004). Introducción a la Teoría General de la Administración (Séptima

Edición ed.). México, D.F.: McGraw-Hill Interamericana.

Humble, J. W. (1969). Improving Business Results. Londres: Mc Graw-Hill Book Co.

Koontz, H., & Weihrich, H. (2004). Administración, una perspectiva global (Duodécima
ed.). México, D.F.: Mc Graw-Hill Interamericana.

Larios, E. D. (1983). La Administración por Objetivos en Guatemala. Universidad

Francisco Marroquin. Facultad de Ciencias Económicas.

Levinson, H. (Julio de 1970). Management by Whose Objetives? Harvard Business

Review , 14-20.

Lodi, J. B. (1972). Administracao por objetivos. Uma crítica. Sao Paulo: Livraria Pioneira
Editora.

Steiner, G. A. (1969). Top Management Planning. Nueva York: The Mcmillan Co.

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