CAPITOLUL I

OBIECTUL ŞI PROBLEMATICA SOCIOLOGIEI ORGANIZAŢIILOR

I. Noţiuni introductive. În epoca noastră organizaţiile joacă un rol important, am putea

afirma fără reţinere că decisiv chiar; din momentul în care ne năştem şi până la moarte. Fiecare
copil născut azi este înregistrat de către organizaţiile guvernamentale care colectează informaţii
despre noi, de la naştere şi până la moarte. De altfel, aproape fiecare act al vieţii noastre cotidiene
ne aduce în contact , ne face să depindem de anumite organizaţii, când folosim telefonul,
deschidem robinetul sau călătorim cu trenul, avionul sau automobilul noi depindem de oameni care
se află în organizaţii specializate într-un anumit domeniu, deci de organizaţii aflate într-o
interacţiune directă, atât între ele cât şi cu noi. De altfel, această dependenţă de organizaţii este
pentru noi atât de obişnuită încât în activitatea noastră cotidiană aproape că o ignorăm.
Influenţa organizaţiilor în viaţa noastră este copleşitoare, dar nu întotdeauna această
influenţă care este exercitată asupra vieţii noastre este întotdeauna benefică, căci ele au
decelarea ca efect faptul că nu putem deţine controlul asupra lucrurilor şi le pun sub controlul unor
funcţionari sau experţi, asupra cărora nu putem avea vreo influenţă. Spre exemplu toţi suntem
obligaţi de către stat să plătim taxe, să ne conformăm legilor – sau să suportăm anumite restricţii.
Ca surse ale puterii sociale, organizaţiile pot cuprinde individul supus unor imperative
cărora nu li se poate împotrivi. Dinamica vieţii sociale ne arată că organizaţiile au permanenta
tendinţă de creştere numerică şi calitativă organizaţiile sunt omniprezente ele sunt un mecanism
vital pentru îndeplinirea obiectivelor colective, ele pot îndeplini scopuri obiective dincolo de
aspiraţiile indivizilor. Organizaţiile reprezintă un factor important al socializării, o instanţă de
elaborare a normelor, un criteriu al rangului statusului, dar şi un mediu benefic pentru exerciţiul
puterii, în esenţă putem afirma cu certitudine că organizaţiile acţionalizează în mod sistematic
vieţile noastre.
Ţinând seama de cele expuse mai înainte rezultă că obiectul Sociologiei organizaţiilor este
cea care ne studiază şi ne permite „înţelegerea regulilor şi a logicii după care funcţionează această
viaţă colectivă şi formele de cooperare cărora le dă la naştere”1.

II. Geneza organizaţiilor – raţiunile apariţiei şi existenţei organizaţiilor. Organizaţiile

sunt în expansiune, devin din ce în ce mai mari şi tind să acopere cele mai diverse spaţii sociale.
De aceea se şi afirmă că omul de astăzi şi incontestabil cel de mâine este un „om organizaţional”,
iar orice societate, mai mare sau mai mică, îşi caută structuri organizaţionale şi moduri de
funcţionare a acestora cât mai eficientă. Din cele afirmate mai sus reiese evident faptul că, oamenii
de afaceri, administratorii, politicienii, lideri sindicali şi de fapt fiecare dintre noi trebuie să înţeleagă
raţionalitatea managerială a organizaţiilor, bazată pe cunoaştere aprofundată, iar cursul nostru
permite ca „empirismul organizării” să fie pe cât posibil depăşit în favoarea analizei organizaţionale
bazată pe cunoaştere sistematică şi permanentă, pe instituire şi evaluare raţională, pentru a
analiza şi a înţelege procesele socio-umane şi cadrele în care ele se desfăşoară.
Fiecare individ din societate într-un fel sau altul este integrat în diferite tipuri de organizaţii,
acestea fac parte din mediul în care trăim, muncim, învăţăm şi ne relaxăm.
Fie că suntem conştienţi sau nu, fie că o recunoaştem sau nu întotdeauna am fost şi vom fi
membrii ai unora sau a mai multor organizaţii. Spre exemplu încă din momentul naşterii devenim
membrii unei familii care este, în esenţă, o organizaţie primară; iar pe măsura dezvoltării personale
vom interacţiona cu tot mai multe persoane din afara familiei, ceea ce în mod firesc va determina
apariţia unor noi relaţii cu alte tipuri de organizaţii: vom adera la un cerc de prieteni, vom fi integraţi
unui anumit sistem de învăţământ, într-o anumită profesie. Apartenenţa noastră la o organizaţie
sau alta va fi inevitabilă. Problema care ne preocupă este cum se explică această necesitate de
apartenenţă a indivizilor la organizaţii – pornind de aici să ne explicăm apariţia organizaţiilor.

1
Claudette Lafaye, Sociologia organizaţiilor, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p. 9
 Cea mai uşoară şi simplă explicaţie cu privire la raţiunea apariţiei organizaţiilor porneşte de
la constatarea că prin organizaţii oamenii reuşesc să realizeze lucruri, acţiuni pe care nu le pot
face singuri. Dar, în formularea sociologului american Criss Argyeis existenţa organizaţiilor poate fi
explicată prin aceea că ele pot atinge obiective „care pot fi realizate cel mai bine colectiv”.
Una din cele mai elaborate teorii cu privire la raţiunea apariţiei organizaţiilor a fost realizată
încă din anul 1938 de către Chester Barnard. Acesta porneşte de la premisa că oamenii trebuie să
coopereze, întrucât individul singur are o putere limitată de alegere şi acţiune. Aceste limite ale
unui individ sunt definite de Barnard ca fiind acele obstacole sau piedici care stau în calea dorinţei
acestuia de a face ceea ce şi-a propus să facă. Iar limitele individului sunt cele determinate pe de
o parte, de situaţia în care acţionează (factorii fizici ai mediului cu care se confruntă) şi, pe de altă
parte de capacităţile sale biologice. Singura cale de a înfrânge aceste limite individuale este în
concepţia lui Barnard acţiunea socială de cooperare.
De exemplu când doi oameni acţionează împreună pentru a realiza un lucru ei îşi sporesc
capacităţile individuale iar când recunosc aceasta formează în mod deliberat o organizaţie. O
organizaţie apare deci când sunt întrunite cel puţin două condiţii: 1) există persoane capabile să
comunice între ele şi 2) doresc să contribuie prin acţiune la realizarea unui scop comun. Deci
intenţia de a contribui prin acţiune la realizarea unui scop comun înseamnă de fapt, acceptarea de
către individ a necesităţii a coordonării şi cooperării prin renunţarea la conducerea personală.
Amplificând această explicaţie cu referire la raţiunea apariţiei şi existenţei organizaţiilor, un
autor american H.G. Hiks în anul 1967 sintetizează principalele avantaje care determină oamenii
să se organizeze. El arată că prin organizaţie omul poate face cel puţin trei lucruri pe care el nu le
poate face singuri şi anume:
1. Îşi poate dezvolta şi potenţa propriile capacităţi. Deci în cadrul organizaţiilor,
omul este mult mai eficient decât dacă ar lucra singur. De fapt, cele mai multe lucruri pe
care omul doreşte să le facă pot fi făcute numai prin eforturi organizate. Apartenenţa
omului la o organizaţie şi implicit acţiunea concretă a mai multor indivizi pentru
realizarea unui scop creează posibilitatea diviziunii muncii care la rândul ei,
presupune realizarea scopului cu eforturi mult mai mici decât dacă individul ar fi
acţionat singur. Diviziunea muncii are totodată avantajul că fiecare persoană poate
realiza acea activitate pentru care are cele mai multe aptitudini şi cunoştinţe.
2. Îşi poate reduce timpul necesar realizării unui obiectiv. În unele cazuri,
reducerea timpului pentru realizarea unui obiectiv poate fi mai importantă decât
eficienţa. O perioadă mai mare de timp, necesară pentru realizarea unei activităţi, sau a
unui obiectiv, de către o singură persoană sau un grup mai mic, ar putea ca în anumite
situaţii, să fie cu totul inacceptabilă. De exemplu: în cazul unui incendiu este evident că
folosirea unui grup mai mare de pompieri va conduce la realizarea mai rapidă şi
eficientă a obiectivului stingerea incendiului decât dacă ar fi folosit un grup mai mic sau
un singur individ cu aceeaşi tehnologie sau cu una similară. În organizaţiile moderne
timpul reprezintă unul din factorii cheie pentru atingerea celor mai multe obiective.
Există chiar organizaţii în care rapiditatea cu care trebuie luate anumite decizii
necesare realizării obiectivelor este mai importantă decât orice altceva. De exemplu în
realizarea proiectului unui zbor spaţial s-a dovedit absolut necesară prezenţa
permanentă a unor experţi pentru a putea fi luate decizii rapide în situaţii limită.
3. Se poate bucura de avantajele cunoaşterii acumulate de generaţiile
anterioare, de a sta pe umerii celor care le-au predat.
Inexistenţa organizaţiilor ar presupune necesitatea ca fiecare om, din fiecare epocă să
înveţe totul singur de la început. Reiese, în mod firesc, că un alt motiv important pentru existenţa
organizaţiilor este acela că ele furnizează omului mijloace de a folosi experienţa şi cunoştinţele
acumulate de generaţiile anterioare. În cele expuse mai sus au fost relevate cu precădere cauzele
efective sau pragmatice care au determinat apariţia organizaţiilor, dar este evident faptul că există
şi alte raţiuni la fel de importante, prin care este posibilă explicaţia apariţiei şi existenţei
organizaţiilor. Astfel organizaţiile dispun şi de capacitatea de a răspunde diferitelor necesităţi
umane.
După cum amintea şi Aristotel omul este un „zoon politikon” deci o fiinţă socială, o fiinţă
care doreşte deci să obţină satisfacţii din relaţiile sale cu ceilalţi, care doreşte să ofere şi să
primească afecţiunea familiei, colegilor, prietenilor, într-un cuvânt, a unui grup care îl acceptă şi îi
2
oferă confort psihosocial. Foarte multe dintre organizaţii satisfac tocmai aceste necesităţi umane
de „apartenenţă” de comunicare. Chiar dacă obiectivele primare ale unor organizaţii sunt cele
economice, ştiinţifice, politice, umanitare etc. ele pot satisface în acelaşi timp şi necesităţile sociale
ale oamenilor. Deseori necesităţile sociale ale unor persoane sunt atât de bine satisfăcute prin
apartenenţa lor la o organizaţie încât nu de puţine ori, auzim formulări de genul „munca lui este
viaţa lui” deci organizaţiile pot oferi şi potenţialul unor satisfacţii umane dincolo de avantajele pur
materiale.
Concluzie: Raţiunea apariţiei şi existenţei organizaţiilor poate fi explicată atât prin
capacitatea acestora de a realiza obiectivele individuale mai rapid, mai complet şi mai
eficient cât şi prin capacitatea lor de a răspunde unor necesităţi umane fundamentale.

III. Definirea organizaţiilor. Trebuie să reţinem că în literatura de specialitate există foarte

multe definiţii ale organizaţiilor, însă indiferent de formularea dată de diferiţi autori se pot desprinde
următoarele elemente comune tuturor:
1. O organizaţie include întotdeauna persoane care interacţionează în vederea
realizării unui scop sau obiectiv comun.
2. Interacţiunile dintre oameni – cristalizate sub forma unor coordonări raţionale ale
activităţilor – pot fi ordonate într-o anumită structură.
3. Structura unei organizaţii descrie rolurile, relaţiile, activităţile, obiectivele, ierarhia de
autoritate şi responsabilitate specifice organizaţiei respective. Structura ca şi procesul
specific de interacţiune a persoanelor pot varia de la o organizaţie la alta.
Într-o formulare concisă putem defini organizaţia în felul următor: O organizaţie este un
sistem structurat de interacţiuni a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune.
Conceptul de organizaţie astfel definit are următoarele implicaţii importante:
A. În primul rând, el implică existenţa unor obiective comune sau scopuri
organizaţionale. Pentru ca scopurile organizaţionale să poată fi realizate, deci
organizaţia să fie eficientă, este necesar ca aceste scopuri să fie cunoscute de către
toţi membrii organizaţiei. Dacă scopurile organizaţiilor nu sunt clar definite sau dacă
indivizii care o compun nu au acces la cunoaşterea şi înţelegerea lor, şansele ca
organizaţia să le poată realiza eficient sunt minime. Dar care este calea prin care pot fi
transmise aceste scopuri generale la nivelul tuturor membrilor organizaţiei? Cea mai
importantă modalitate o constituie decodificarea sau „traducerea” acestor scopuri
generale la nivelul unităţilor funcţionale ale organizaţiei (departamente, secţii, servicii)
ca şi la nivelul indivizilor. Cu alte cuvinte, se impune formularea unor scopuri specifice
pentru fiecare nivel organizaţional sau membru al organizaţiei. Se poate aprecia că
succesul organizaţiei ca întreg, al unităţilor sale funcţionale, ca şi cel individual depinde
în cea mai mare măsură de formularea corectă atât a scopurilor generale, cât şi a celor
specifice, scopuri ce trebuie bine înţelese şi acceptate de cei care urmează să le
realizeze şi poate vorbi de „aspectul cooperator” al scopului organizaţional. Toate
organizaţiile au un scop, dar simpla existenţă a acestora nu conduce la activitatea de
cooperare a indivizilor pentru realizarea lui. Pentru ca membrii unei organizaţii să
coopereze este necesar ca scopul să fie acceptat şi considerat ca relevant atât pentru
ţelul organizaţiei ca întreg, cât şi pentru fiecare individ în parte, acesta deoarece pentru
realizarea scopurilor organizaţionale indivizii îşi urmăresc şi satisfacerea propriilor
interese, şi a obiectivelor personale. De aceea un alt aspect ce trebuie considerat în
formularea scopurilor organizaţionale se referă la necesitatea integrării obiectivelor
personale ale membrilor organizaţiei în scopul sau obiectivul general
organizaţional. Este posibil ca obiectivele personale să fie diferite de cele
organizaţionale, este necesar totuşi ca primele să fie într-o anumită măsură legate de
cele din urmă. Dacă membrii organizaţiei nu sesizează nici o compatibilitate între
propriile lui obiective şi cele organizaţionale este foarte probabil ca activitatea lui să fie
lipsită de eficienţă, iar organizaţia să aibă de suferit. Implicaţia cea mai importantă a
acestei cerinţe se referă la practicile de stabilire a obiectivelor organizaţionale.
Cu alte cuvinte pentru ca obiectivele organizaţionale să poată fi realizate eficient, ele
trebuie să fie obiective comune tuturor membrilor organizaţiei, iar acest deziderat se
poate realiza numai prin antrenarea membrilor organizaţiei în procesul de stabilire a
3
 obiectivelor şi de implementare a lor. Practica de stabilire a obiectivelor trebuie să fie o
practică participativă, ceea ce presupune consultarea şi implicarea membrilor
organizaţiei pe cât de mult posibil atât pentru formularea obiectivelor cât şi în găsirea
modalităţilor de realizare a lor.
B. O altă implicaţie importantă rezultată din definirea conceptului de organizaţie se
referă la procesul de interacţiune a oamenilor pentru realizarea obiectivelor. În fapt se
poate chiar afirma că succesul sau eşecul unei organizaţii în realizarea obiectivelor sale
depinde în cea mai mare măsură de calitatea interacţiunilor dintre membrii săi. Este
evident că aceste interacţiuni nu s-ar produce dacă nu ar exista în primul rând
obiectivele care să determine interacţiunile. Considerarea modului cum interacţionează
oamenii este la fel de importantă ca şi considerarea obiectivelor organizaţionale,
deoarece simpla integrare a oamenilor într-o organizaţie, deci dobândirea statutului de
membru al unei organizaţii va conduce în mod firesc şi inevitabil la stabilirea unor relaţii
cu ceilalţi membrii ai organizaţiei. Iar procesul însăşi de interacţiune dintre membrii unei
organizaţii poate influenţa, la rândul lui, modul de formulare, conţinutul , direcţia sau
intensitatea obiectivelor personale, cât şi cele organizaţionale, este clar deci că
interacţiunea dintre membrii unei organizaţii va depinde de tipul de organizaţie, de
mărimea şi complexitatea ei, de procesul comunicaţional. Ceea ce trebuie reţinut ca
trăsătură esenţială este că acest proces de interacţiune a oamenilor, reprezintă în
esenţă fundamentul funcţionării unei organizaţii.
C. O a treia implicaţie importantă se referă la faptul că interacţiunile dintre oameni
se realizează în cadrul unei structuri organizaţionale specifice, al cărui scop este
acela de integrare şi coordonare a tuturor resurselor necesare atingerii obiectivelor
organizaţionale. De regulă structura organizaţională descrie caracteristicile şi principiile
de funcţionare a organizaţiei ca întreg, ca şi relaţiile dintre diferitele sale subunităţi;
mărimea organizaţiei, obiectivele, numărul nivelurilor ierarhice (diferenţiere verticală),
numărul departamentelor sau unităţilor funcţionale (diferenţierea orizontală), numărul
de activităţi (diviziunea muncii sau specializarea), ierarhia de autoritate şi
responsabilitate, gradul de descentralizare în procesul de luare a deciziei. Dacă pentru
organizaţiile informale, coordonarea structurii este mai puţin importantă, pentru
organizaţiile formale în special de tip birocratic, structura organizaţională este una din
caracteristicile principale ce trebuie analizate.

IV. Tipuri şi forme de organizare. În practica socială există o largă diversitate şi o

multitudine de forme de organizare. În cele ce urmează vom prezenta succint aceste organizaţii.
Una din cele mai frecvent utilizate tipologii ale organizării este realizată în funcţie de gradul de
structurare. În raport cu acest criteriu formele de organizare sunt clasificate în două mari tipuri:
informale şi Formale, desigur că aceste două mari tipuri de organizare trebuie înţelese ca fiind
esenţiale unui mare număr de tipuri organizaţionale, deoarece în realitate forme de organizare
care să fie pur formale sau pur informale sunt greu de întreţinut.
În plan informal se constituie grupuri de oameni concretizate prin existenţa unor relaţii
spontane flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura exactă a interacţiunilor dintre membrii şi chiar
scopurile organizării nu sunt specificate.
Cu alte cuvinte organizarea informală este slab structurată sau mai precis cu o structură
modificată precis. Calitatea de membru într-o astfel de formă organizaţională poate fi dobândită fie
în mod conştient deliberat, fie inconştient. Lipsa de structură clar definită a unei astfel de
organizări nu este echivalentă cu absenţa unor norme, reţele de comunicare sau lideri.
Dimpotrivă toate acestea există şi în organizaţia informală însă acceptarea normelor sau liderilor
de către membrii organizaţiei este implicită şi spontană. Cercetările au demonstrat chiar că orice
organizaţie indiferent de tipul ei, dispune şi de o structură informală tocmai datorită avantajelor
create de ea. 1. Contribuţia la realizarea scopului organizaţional. 2. facilitarea sarcinilor
conducătorului. 3. producerea satisfacţiei în activitatea desfăşurată. 4. folosirea ei ca mijloc de
protejare a implicaţiilor emoţionale. 5. furnizarea unui feed-back pentru conducător.
Organizaţia formală. Este tipul de organizare cu o structură clar definită, ea descriind
normele, poziţiile şi rolurile specifice relaţiilor dintre membrii acestei organizaţii. Structura
organizaţiei formale statuează de asemenea ierarhia obiectivelor, relaţiile de autoritate, putere şi
4
responsabilitate, canalele de comunicare etc. Datorită accentului pus pe ordine, reguli şi
reglementări, organizaţiile formale spre deosebire de cele informale, sunt stabile şi relativ
inflexibile. Calitatea de membru într-o organizaţie formală este dobândită conştient între un
moment anume. Organizaţia birocratică constituie o ilustrare tipică pentru organizaţia de tip formal.
Aşa cum organizaţiile informale pot fi convertite în organizaţii formale şi acestea din urmă se pot
transforma cu timpul în forme de organizare informală. Această transformare se produce atunci
când normele, poziţiile şi relaţiile clar definite şi structurate nu sunt accentuate fiind înlocuite cu
relaţii nespecificate, flexibile şi necontrolate.
Se vorbeşte chiar de necesitatea unei interacţiuni continue între organizaţia formală şi cea
informală. Astfel pentru ca o organizaţie informală să fie eficientă, ea trebuie să dea naştere
organizaţiei formale care are rolul de a explicita multe din atitudinile şi relaţiile existente în cadrul
celei informale. Organizaţiile formale odată constituite, vor crea la rândul lor grupuri informale în
scopul protejării individului de dominaţia organizaţiei formale şi totodată ca mijloc de coeziune şi
comunicare între indivizi. O altă clasificare a formelor de organizare este propusă în funcţie de
gradul de implicare emoţională a membrilor ei şi generează două mari tipuri: primare şi
secundare.
Grupurile primare sunt caracterizate prin relaţii personale directe, spontane „faţă în faţă”
relaţii ce presupun o mare implicare emoţională. Cea mai importantă contribuţie aparţine lui
Charles Cooley 1909 care le defineşte ca fiind caracterizate printr-o „asociere şi cooperare
intimă faţă în faţă”. Ele sunt primare în câteva sensuri dar în principal prin acea că sunt
fundamentale în formarea naturii sociale şi idealurile individului. Intimitatea şi profunda implicare
emoţională reprezintă deci fundamentul existenţei grupurilor umane.
Grupurile secundare sunt caracterizate prin relaţii raţionale de obicei formale şi
impersonale de tip contractual, constituite ca organizaţii. Participarea membrilor la astfel de
organizaţii este limitată la realizarea anumitor scopuri, iar interacţiunea dintre membrii organizaţiei
este determinată de un contract sau acord explicit ce specifică atât modul de interacţiune cât şi
performanţele aşteptate pentru realizarea scopului. Cu alte cuvinte gradul de implicare emoţională
în organizaţiile secundare este foarte mic sau chiar absent, el fiind înlocuit de o implicare raţională,
de tip instinctual, în vederea realizării unor obiective clar definite. În sfârşit un al treilea tip de
clasificare este realizat în funcţie de obiectivele specifice pe care le îndeplinesc diferite organizaţii.
În acest sens există:
Organizaţii economice (corporaţii, firme) care furnizează bunuri şi servicii.
Organizaţii religioase (biserici, secte, ordine) care răspund unui anumit tip de necesităţi
spirituale.
Organizaţii sociale (cluburi, fundaţii, asociaţii) care au scopul de a satisface necesităţile sociale
ale oamenilor de a se sprijini reciproc, de identificare, de contact cu alţi oameni.
Conform acestui criteriu pot fi deci identificate numeroase tipuri de organizaţii prin raportare
la scopurile sau obiectivele specifice pe care le realizează.

CAPITOLUL II

FENOMENUL ORGANIZAŢIONAL.
STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A SOCIETĂŢII

Începând cu secolul al XII-lea şi accelerându-se în secolele XVII – XVIII-lea s-a dezagregat

o ordine socială tradiţională bazată „pe legea divină” şi reprezentările legate de ea pentru ca să
construiască – în secolul al XIX-lea – societate ca un „corp social” prin emanciparea politicului de
religie şi morală, prin afirmarea primordialităţii economicului.

5
 I. Teorie cu privire la structura socială. Printre primele scrieri referitoare la problematica
şi natura organizării sociale, o aflăm la Hobbes în lucrările „Corpul Politic şi Le viathan” – în aceste
scrieri se face distincţia dintre starea de natură şi starea de societate. Trecerea de la starea de
natură (de război al tuturor contra tuturor) la cea de societate se face prin lucrarea în considerare
de către oameni, a unei pasiuni mai puternice decât celelalte: frica de moarte la dorinţa de
conservare. Această dominanţă – afirmă Hobbes – trebuie conservată, instituţionalizată şi
garantată prin realizarea unui pact social, în acelaşi timp de supunere şi asociere. Numai pactul
dintre oameni nu este suficient, este necesară o putere căreia să i se încredinţeze toată forţa
pentru a putea veghea asupra acestui pact, asupra acţiunilor oamenilor în vederea asigurării
avantajului comun. Trebuia inventată o putere căreia să i se încredinţeze toată forţa. Această
putere putea fi un om, sau o adunare care să focalizeze voinţele tuturor într-o singură voinţă.
Conform regulii majorităţii această concepţie va genera ideea „dublului contract” cel al „caracterului
de uniuni” prin care se realizează unirea oamenilor într-o societate şi le impune obligaţii
reciproce, iar contractul de „nepunere” este cel prin care oamenii uniţi într-o societate se supun
unui suveran. Pornind de la ideea că omul este un „zoom politikon” o fiinţă socială este clară
aserţiunea că „scopul constituirii într-o societate este să ne fim mai uşor de ajutor unii altora făcând
comerţ şi servicii”.
Dar organizarea oamenilor într-o societate nu numai datorită instinctului ci şi interesului
John Loke afirmând în acest sens următoarele:
… „Nu fără motiv omul solicită şi consimte să-şi ia asociaţi alţi oameni deja renumiţi sau
plănuiesc să se unească, ci pentru s-şi salva vieţile, libertăţile şi nevoile”. De fapt „scopul capital şi
principal în virtutea căreia oamenii se asociază în republici şi se supun guvernărilor este
conservarea proprietăţii” afirmă acelaşi autor.
… „Nu problema «pactului social» este cea mai importantă consideră Montesqieu. La ce ne
ajută speculaţiile pe această temă? Mai de folos ne este analiza societăţii în care trăim, pentru
a vedea cum funcţionează.
Ori, ce am putea conchide la capătul acestor analize «de teren» că într-o societate, puterea
trebuie să se opună puterii, adică să existe o separaţie a puterilor, că trebuie analizate legile
organizatorice a societăţii.”1. Din cele expuse mai sus putem conchide că problematica
organizării societăţii umane este o tendinţă permanentă care se manifestă din cele mai vechi
timpuri şi până în prezent; această succintă incursiune istorică ne obligă să ne oprim şi asupra
unei alte probleme importante din sociologia organizaţiilor şi anume cea care se referă la structura
organizatorică a societăţii.

II. Conceptul de structură organizaţională. Putem defini acest aspect în modul următor.
Constituie o structură organizaţională ansamblul coerent de reguli de acţiune colectivă, care
conferă protecţie normativă cooperării eficiente a indivizilor specializării în urma diviziunii muncii. În
practica socială aceste reguli sunt prezente prin statute regulante, instrucţiuni care orientează
disponibilităţile funcţionale – sistemice ale domeniului de activitate a structurii organizaţionale
avute în vedere.
În timpul nostru structurile organizaţionale sunt abordate din două unghiuri de vedere:
1. Metodologia sistemică de cercetare conform căruia toate nivelele structurale ale
sistemului social se condiţionează reciproc atât cauzal cât şi funcţional.
2. Cercetările acţionaliste contemporane; acestea consideră structurile
organizaţionale ca instrumente ale acţiunii sociale ale oamenilor, şi condiţii de eficienţă
a activităţii lor.
Cătălin Zamfir într-o lucrare apărută în anul 1982, identifică în scop o componentă
structurală a tuturor organizaţiilor. Scopurile pot fi:
a) temporare generate de dinamica universului profesional cum sunt echipele
operative, comisia de expertiză etc.;
b) permanente care integrează din punct de vedere funcţional activitatea mai multor
generaţii cum sunt şcoala, biserica, armata.
Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne o constituie faptul că au scopuri multiple;
de exemplu şcoala, cumulează la obiectivele educative care îi conferă raţiunea de a fi şi obiective
de cercetare ştiinţifică, de activitate editorială. Iar armata pe lângă scopul ei esenţial de apărare a
1
Ion Ionescu, Dumitru Stan, Elemente de sociologie, vol. I, editura Universităţii „Al. I. Cuza”, 1992, p. 307
6
interesului naţional mai cumulează şi obiective moral-educative, de educaţie civică şi patriotică
rezultate din opţiunile valorile etnico-sociale.
… „Realizarea scopurilor, în timp util şi la cotele preliminate, este condiţionată de
adecvarea mijloacelor, metodelor şi tehnicilor disponibile. Concizia cu care au fost formulate
influenţează benefic participarea performantă a membrilor …”2.
Practica socială a confirmat faptul că atunci când organizaţiile funcţionează într-un spaţiu
social caracterizat de schimbări rapide care se produc pe spaţii mari, frecvenţa acestor schimbări
trebuie prognozată în ceea ce priveşte structura scopului pentru a creşte gradul lor de realizare.
O organizaţie se deosebeşte de celelalte sisteme sociale prin următoarele caracteristici:
existenţa unui număr mare de participanţi, diferiţi ca specializare, corespunzător fiecărei
etape pe care o necesită activitatea organizaţiei în conformitate cu diviziunea internă a
muncii;
diferenţierea funcţională a organizaţiei reflectată în poziţii clar formulate pentru fiecare
participant;
o activitate orientată în mod explicit spre realizarea unui obiectiv comun;
existenţa unui subsistem specializat în munca de proiectare şi coordonare a întregii
activităţi.
Pentru ca o organizaţie să fiinţeze esenţială este diferenţierea internă a activităţii.
III. Niveluri organizaţionale. Din punct de vedere sociologic societatea reprezintă un
sistem de structuri organizaţionale pe două mari niveluri, după gradul lor de maturitate funcţională.
A. Instituţiile. Oricărei societăţi umane tradiţionale sau moderne îi este specifică o anumită
structură socială, adică un mod de distribuţie a statusurilor şi rolurilor sociale, a modelelor
recurente de comportare activate în relaţiile interumane. Structurile relativ stabile de statusuri şi
roluri având menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor în societate
sau la îndeplinirea anumitor funcţii sociale, se constituie ca instituţii.
Diversitatea nevoilor sau funcţiilor sociale se asociază cu diversitatea instituţiilor. Istoria
societăţilor umane este şi o istorie a diversificării instituţiilor afirma în anul 1951 Talcol Parsons,
numind acest proces diferenţiere instituţională.
Pe măsură ce societăţile devin mai mari, mai diversificate, mai diferenţiate, o anume
activitate socială care era îndeplinită doar de o instituţie ajunge să fie realizată de un set de
instituţii. De exemplu familia în societăţile agrare tradiţionale era de tip antarhic şi îndeplinea
concomitent funcţii economice, neproductive şi socializatoare. Treptat, astfel de funcţii au fost
preluate de instituţii specializate, de exemplu în activităţi economice (instituţii corporatiste) sau de
instruire instituţii şcolare. Pe lângă diferenţiere instituţională, bazată pe specializare funcţională,
apare şi un proces de sectorizare instituţională adică de ordonare a instituţiilor specializate de
îndeplinirea anumitor funcţii de diverse domenii sociale; adică de ordonare a instituţiilor
specializate în îndeplinirea anumitor funcţii în diverse domenii ale vieţii sociale. Un domeniu sau
sector social oarecare – de exemplu sectorul productiv – nu este asociat cu o singură instituţie, ci
cu un set de instituţii corelate.
Sectorul productiv presupune instituţii de producere ale bunurilor şi serviciilor de organizare
a muncii şi a relaţiilor de muncă, de introducere a inovaţiilor. Pe lângă instituţiile economice sau
cele specifice familiei se mai disting instituţiile politice, de cercetare ştiinţifică şi tehnologică,
medicale, culturale, educaţionale, religioase, de comunicare în masă, de protecţie şi control social.
Diversitatea actuală a instituţiilor este produsul istoric al diferenţierii lor ca urmare a
multiplicării nevoilor şi funcţiilor sociale.
Pe lângă această tendinţă istorică generală, care pune în evidenţă diversificarea instituţiilor
se poate vorbi şi de o varietate a instituţiilor de la o comunitate umană la alta.
Aceleaşi în termeni generali şi nu o referinţă la o epocă istorică dată, instituţiile diferă de la
o comunitate la alta şi au consecinţe diferenţiate asupra performanţelor comunitare. De
exemplu Max Weber a demonstrat cum spiritul sau etica protestantă a generat anumite instituţii în
perioada de geneză a capitalismului, care au avut consecinţe specifice asupra dezvoltării
economice şi sociale.
Deşi rezultate prin obiectivarea unor interese nemijlocite, de grup sau comunitar,
instituţiile se mai concretizează şi printr-o relativă autonomie.
2
Ştefan Buzărnescu, Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, Editura Didactică şi
Pedagogică R.A., Bucureşti, p. 26
7
 În funcţie de natura acţiunii sociale pe care o realizează, se cunosc următoarele tipuri de
instituţii: politico-administrative, economice, juridice, militare, de învăţământ, de cultură, de
cercetare ştiinţifică, medicale, de ocrotire a sănătăţii, de cult, de publicitate instituţii bancare,
financiare, de credit, comerciale, de cooperare economică internaţională. Acestea la rândul lor pot
fi particulare, de stat, de competenţă locală, zonală sau internaţională.
În contextul accentuării interdependenţelor – la nivel planetar ca şi a tendinţelor de
globalizare, integrarea instituţională în profil zonal defineşte o serie de preocupări aflate în curs de
desfăşurare.
Indiferent de importanţa lor sau de aria de cuprindere a segmentelor de opinie, dintr-un
sistem social concret determinat, mecanismele funcţionale ale tuturor structurilor organizaţionale
sunt coordonate de prevederi constituţionale. Sinteza acestor prevederi este reprezentată de
statul de drept, în calitatea sa de complex instituţional care asigură coerenţă funcţională
tuturor corpurilor profesionale în spaţiul social globular. Într-o viziune sistemică au fost
stabilite următoarele niveluri organizaţionale:
subsistemul de producţie;
subsistemul de susţinere;
subsistemul adaptativ;
subsistemul de menţinere;
subsistemul managerial.
Creşterea progresivă a complexităţii producţiei şi serviciilor în societatea contemporană,
reclamă tot mai mult desfăşurarea activităţilor sub control social. Fapt ce se produce prin
organizaţii întâlnim în evoluţia socială următoarele momente:
B’. Asociaţia care este forma embrionară incipientă a organizaţiei la acest nivel
calitatea de membru nu implică iniţiativa individuală, ci doar acceptarea valorilor care dau
sens şi identitate asociaţiei: asociaţii profesionale, sportive şi de tineret.
B’’. Organizaţiile sunt structuri de interacţiune ale oamenilor integraţi într-un grup ale
unei comunităţi sunt centrate pe realizarea unor obiective comune specializate.

IV. Relaţii între instituţii şi organizaţii. Din definiţiile date instituţiilor şi organizaţiilor
rezultă o simularitate remarcabilă ambele oferă cadre structurale pentru iniţierea şi desfăşurarea
interacţiunilor umane. Aceasta înseamnă că o interacţiune oricare ar fi ea se constituie nu numai
într-un cadru instituţional să zicem în economie sau în educaţie ci şi de regulă într-o organizaţie
respectiv firmă sau şcoală mai ales în condiţiile de expansiune a societăţii organizaţiilor.
În timp ce prin instituţii se formulează regulile sau cadrul normativ al interacţiunilor,
organizaţiile sunt principali actori colectivi care modelează strategii şi promovează acţiuni
şi interacţiuni în contextul instituţional dar. Organizaţii precum cele politice, partide,
parlamente, consilii, economice, firme, uzine, ferme, cooperative agricole, culturale, teatre,
cinematografe, atenee sau educaţionale şcoli, universităţi sunt grupuri de oameni care desfăşoară
activităţi specializate, pentru atingerea unor scopuri comune. A analiza astfel de organizaţii
înseamnă a detecta modurile lor de conducere, de participare şi control social, strategiile
subiective de acţiune şi interacţiune ale oamenilor, nevoile motivatorii ale acestora, generarea şi
rezolvarea conflictelor. Trebuie să reliefăm faptul că practica socială a arătat în mod clar că,
structura normativă instituţionale oferă baza de construcţie a organizaţiilor.
Relaţiile dintre instituţii şi organizaţii iau astfel următoarele trei forme:
1. Instituţiile constituie baza generativă a organizaţiilor, în sensul că prin
sistemul lor normativ oferă oportunităţi şi funcţionare organizată a agenţilor
colectivi, dar şi constrângeri (in)formale asupra variabilităţii profilurilor şi
performanţelor organizaţiilor unui sistem normativ instituţional dat îi corespund
anumite organizaţii şi nu altele întrucât instituţiile generează tipuri de organizaţii.
De exemplu sistemului instituţional al politicii democratice îi corespund anumite
organizaţii politice.
2. Prin funcţionarea lor tinzând să-şi realizeze obiectivele fixate, organizaţiile
devin agenţi ai schimbării instituţionale. Viaţa socială din organizaţii este sursa
instituţională, adică a procesului de guvernare sau schimbare instituţională.
3. Proprietatea principală a instituţiilor este reproductivitatea dar organizaţiile
sunt cadrul în care se derulează atât instituţionalizarea cât şi
8
 dezinstituţionalizarea, altfel spus organizaţiile reproduc instituţiile, dar le şi
schimbă, prin efectele emergente, aleatorii ale instituţionalizării pe care o
facilitează. Acestea cu atât mai mult cu cât organizaţiile nu sunt dependente doar
de oportunităţi şi constrângeri instituţionale ci şi de oportunităţi şi constrângeri
ce ţin de dezvoltarea tehnologică şi ştiinţifică, de distribuţia oamenilor şi
orientarea preferinţelor politice.

V. Componentele structurii unei organizaţii. Se pot lua în consideraţie anumite elemente

componente:
a) Centrul operaţional – include toţi membrii organizaţiei, care desfăşoară o activitate
comună;
b) Centrul strategic – este format din cadrele de conducere ai organizaţiei şi
consilierii lor;
c) Elementul median – cuprinde toate elementele de mijloc ce se află pe lume directă
între autoritatea formală a vârfului strategic şi centrul operaţional;
d) Tehnostructura – este formată din analişti şi se află în afara structurii de autoritate
formală. Analiştii sunt cei care participă la conceperea şi menţinerea structurii unei
organizaţii sau la adaptarea acesteia la condiţii particulare;
e) Personalul funcţional – cuprinde toate serviciile care susţin indirect activitatea
organizaţiei. (De exemplu serviciul juridic, publicitate, relaţii cu publicul).

VI. Clasificarea structurilor organizaţionale. Structurile organizaţionale reprezintă

fundamentul pe care se înalţă şi se dezvoltă organizaţiile în calitatea lor de instanţe praxiologice
ale spaţiului social.
Clasificarea tipurilor de organizaţii o realizăm ţinând seama de următoarele criterii:
natura scopului urmărit;
modul de recrutare a membrilor;
restricţia participării în alte organizaţii;
modul de conducere.
În literatura de specialitate cea mai utilizată analiză a organizaţiilor are în vedere scopul
constituirii acesteia.
Având în vedere acest criteriu, organizaţiile sunt grupate în următoarele categorii:
- Organizaţii utilitare produc bunuri materiale, realizează servicii către populaţie,
asigură circulaţia mărfurilor. Aceste scopuri, explicite se impun prin cointeresare
materială a membrilor, motivarea cercetare fiind preponderent financiară. Ex.:
întreprinderile, firmele economice şi comerciale, diferitele agenţii de prestări de servicii.
- Organizaţii coercitive au ca scop corectarea diferenţelor de socializare sau
recuperarea unor indivizi cu comportamente deviante. Recrutarea membrilor se face în
conformitate cu prevederile legale şi cu sprijinul personalului specializat în a oferi
asistenţă educativă corespunzătoare, dar şi în a utiliza mijloacele coercitive prevăzute
de regulamente (şcoli speciale, penitenciare).
- Organizaţiile normative au ca scop socializarea anticipativă a indivizilor în raport
cu valorile umane acceptate la nivel social, care sunt obiectivate în modele de
comportament şi prescripţii de conduită care avantajează înscrierea indivizilor în spaţiul
social. Ex. şcolile de diferite tipuri, profile, universitatea, organizaţiile politice fac parte
tot din această categorie, întrucât au ca scop educarea membrilor în spiritul progreselor
lor, adică de pe poziţii partizane.
După modul de recrutare, organizaţiile pot fi:
voluntare: presupun adecvarea liberă a indivizilor care-şi recunosc opţiunile de viaţă şi
profesionale în scopul declarat al organizaţiilor. Dacă aderarea este liberă,
nerespectarea regulilor de ordine interioară nu e facultativă, abatere de la
regulamentele de funcţionare atrage sancţiunea individului sau chiar excluderea din
organizaţie;
non-voluntare: se constituie prin opţiune individuală, dar implică obligativitatea depunerii
unei activităţi impuse de codul administrativ al organizaţiei. Ex. instituţiile şcolare,
unităţile din domeniul sănătăţii, armata, politica, diferitele servicii cerute;
9
 selectivitatea: reprezintă un criteriu şi o caracteristică în definiţia organizaţiilor. Sunt
organizaţii care se formează pe baza recrutării personalului pe baza unor examene de
verificare a abilităţilor fiind considerate înalt selective: învăţământul superior, medicina
etc. Cu cât selectivitatea este mai riguroasă la toate nivelurile cu atât mai mare este
eficienţa în atingerea scopului. O relativitate mai mare formează socializare rapidă de
lungă durată şi performantă prin atingere la scop;
ad-hocraţia. Tip reprezentativ pentru organizaţiile zilelor noastre această configuraţie
organizaţională are următoarele caracteristici:
- o specializare a sarcinilor de manieră orizontală;
- tendinţa de a grupa specialişti în unităţi funcţionale;
- precum şi tendinţa contrară de a-i dispersa în echipe mici după criterii de
piaţă;
Principalul mecanism de coordonare este adaptarea mutuală în interior şi
comportament puţin finalizat. În cadrul acestei configuraţii organizaţionale întâlnim
două tipuri principale:
- ad-hocraţia de exploatare se bazează pe inovaţie executată direct în
numele clientului, cum este cazul firmelor de ingineri consultanţi, agenţiilor de
publicitate sau companiilor cinematografice; în general problemele rezolvate de
aceste structuri sunt probleme particulare unice, care cer o soluţie urgentă;
- ad-hocraţia administrativă; proiectul determină organizarea, aici
componentele administrative şi operaţionale se diferenţiază, centrul operaţional
disociindu-se de restul organizaţiei permiţând companiei administrative să
funcţioneze ca o ad-hocraţie. Ad-hocraţiile administrative se asociază cu sisteme
tehnice sofisticate şi automatizate, puterea fiind în general transferată
specialiştilor sectorul funcţional.

CAPITOLUL III

FUNDAMENTELE NORMATIVE ALE ORGANIZĂRII

I. Raportul dintre sistemul de valori şi sistemul normativ al societăţii. Reunind indivizi

foarte diferiţi care acceptă rigorile unei sarcini comune, orice organizaţie se constituie ca o unitate
în diversitate. Aceasta îi conferă o mare dinamică structurală internă şi o expune riscului
destrămării, deoarece evoluţia intereselor membrilor poate depăşi la un moment dat sfera
opţiunilor valorice caracteristice intereselor de grup ale organizaţiei. Desincronizarea dintre valorile
individuale şi cele comunitare se produce pe fondul dinamicii întregului sistem de valori al
societăţii. Deci activitatea umană uneori se confruntă cu dificultăţi şi dezechilibre într-un cuvânt, cu
probleme. Deseori rezolvarea unor probleme pot crea probleme noi de natură similară sau diferită
producând manifestarea unor perturbări şi contradicţii noi. Experienţa organizatorică a impus două
modalităţi de soluţionare a problemelor socio-umane.
1. Metoda transformării întregului sistem, prin reaşezarea acestuia pe o platformă valorică
nouă.
2. Metoda normativă care implică rezolvarea problemelor prin conservarea structurilor
existente, adică prin respectarea normelor a căror funcţionare a fost perturbată periodic.
Întrucât pe plan social punctul de plecare îl reprezintă întotdeauna omul, abordarea
teoretică a formelor sale de exprimare civico-profesională au evidenţiat rolul conceptului de
„acţiune” definit ca „realizare a unui scop de către un agent într-o situaţie”. Termenul de „acţiune
socială” a fost folosit prima dată de Vilfred Pareto, care-i recunoştea ca elemente componente:
agentul, scopul şi mijlocul. Adecvarea dintre scop şi mijloc îi asigură raţionalitatea făcând din

10
ea o acţiune logică. Talcot Parsons consideră că acţiunea socială este compusă din patru
elemente:
1. un subiect;
2. o situaţie;
3. simbolurile;
4. reguli, norme, valori care concretizează activitatea subiectului.
Pe aceste componente se construieşte conceptul de sistem social al acţiunii, care
împreună cu personalitatea şi cultura alcătuieşte structura acţiunii sociale. Întrucât acţiunea
individuală are sens mare în raport cu societatea care-l integrează, societatea integratoare exercită
constant o presiune creatoare asupra acestuia pentru a-l obliga să se conformeze unor „imperative
funcţionale” ale sistemului.
Cel mai important imperativ funcţional este menţinerea ordinii prin conformarea la
standardele sistemului dat. R. Merton este sociologul care a încetat să mai considere disfuncţia
drept moment de patologie relaţională şi o defineşte ca parte componenta a momentului
schimbării şi punct de plecare a reformelor de tip instituţional.
Din precizările expuse mai sus se relevă în mod pregnant diferenţa dintre acţiune (care
priveşte individul singular raportat la un spaţiu social) şi activitate (care vizează existenţa
comunitară a unei formaţiuni organizate). Sociologul Cătălin Zamfir înţelegea prin activitate „o
mulţime de acţiuni (componente) organizate şi orientate în vederea satisfacerii unei necesităţi
(cerinţe funcţionale) …”. Orice activitate este un sistem de procese comportamentale realizate de o
colectivitate activă. În acest context, şi organizarea sau structura unei activităţi constă în stabilirea
unor modalităţi în care, în mod diferenţiat, se realizează comportamentul participanţilor, în aşa fel
încât prin conjugare să se realizeze funcţia finală a sistemului.
În afară de funcţia finală (scopul de bază al organizării), organizarea mai antrenează şi
cerinţe funcţionale laterale, care pot fi concepute când procesele complementare induse de ele
au valori pozitive şi divergente când valorile sunt negative paralele când are valoare funcţională
neutră pentru celelalte cerute. Activitatea umană reuneşte spaţiile funcţionale ale mai multor tipuri
de acţiuni articulate în spaţiul social global de un sistem coerent de norme.
Înţelegem prin norme, reguli de comportament, codificate, simbolic, care conferă
legitimitate mişcării individului în spaţiul social în scopul realizării practice a valorilor
reprezentative pentru sistemul social considerat.

II. Dimensiunile subiective ale organizării. Paleta largă a cerinţelor funcţionale în

complementaritatea lor definesc dimensiunile obiective ale organizării activităţilor social-
umane. Aceste cerinţe se pot realiza numai prin participarea membrilor, comportamentele
acestora reflectă şi alte dimensiuni subiective ale organizării.
Ca forme subiective în care se concretizează particularităţile structurale ale organizării
activităţilor social-umane amintim:
necesitatea reprezintă percepţia individuală a acelor cerinţe funcţionale a căror realizare
este imperativă deopotrivă pentru individ şi organizaţie;
scopul exprimă o orientare pozitivă comportamentală spre realizarea unei necesităţi care
operaţionalizează sociologic cerinţa funcţională a organizaţiei. Adecvarea funcţională
a scopurilor rămâne garanţia tuturor acţiunilor şi activităţilor sociale eficiente;
mentalul colectiv constituie geneza modelelor de comportament care normează
raportarea participanţilor la viaţa comunitară şi la obiectivele organizaţiei;
obiectivul se constituie ca sinteză a funcţiilor finale, înscrise în organizarea formală
(oficială) în calitate de repere care trebuie atinse.
În practica organizatorică dinamica necesităţilor se desfăşoară într-o permanentă dinamică
funcţională a scopului comun. Acest aspect explică faptul de ce scopul comun rămâne un fapt
subiectiv, un obiectiv. În acest sens, proiectarea eficientă a sistemelor de activitate concepută cu
determinarea sistemului de priorităţi caracteristice fiecărei structuri organizatorice, sub
forma unei ierarhii preferenţiale. Acesta relevă în ce grad o funcţie se poate realiza în detrimentul
alteia. De sistemul de priorităţi depinde eficienţa întregului sistem de activitate.
Interdependenţa din aspectele formale şi cele informale a demonstrat condiţionarea
reciprocă a dimensiunilor subiective şi obiective în procesul complex al organizării activităţilor
eficiente. .
11
 III. Factori determinanţi ai organizării. Factorii care determină modul de organizare au
fost clasificaţi în două categorii:
A. Cerinţe funcţionale, care alcătuiesc spaţiul funcţional care îi conferă identitate
organizaţiei respective. Cele mai importante sunt:
funcţii finale, care relevă ansamblul problemelor ce urmează să fie rezolvate în raza de
activitate a organizaţiei;
funcţiile laterale: aspectele secundare ale activităţii, dar care-i privesc nemijlocit pe
participanţi în calitatea lor de membrii al sistemului social global; deci de fiinţe sociale.
B. Posibilităţi de acţiune existente la un moment dat.
posibilităţi umane de acţiune: biologice, fizice, psihice, sociale, culturale, de
instruire;
instrumente materiale existente: avem în vedere pe cele care îndeplinesc condiţia
adecvării la scop;
cunoştinţele care reflectă corespunzător spaţiul social şi tendinţele de evoluţie a
acestuia;
resursele disponibile care să confere realism proiectului de organizare care pot fi:
umane, energetice, economice, instituţionale;
setul de competenţe, decizionale şi executive, existent în momentul conceperii şi
proiectării structurilor organizatorice;
determinarea prin diagnoză sociologică a cererii potenţiale de bunuri sau servicii pe
care urmează a le satisface organizaţia respectivă;
evaluarea concretă a potenţialului în funcţie de tipul de cunoştinţe şi deprinderi
necesare realizării funcţiilor finale (fizice, tehnice, ştiinţifice, politice, militare,
psiho-sociale etc.);
aria de cuprindere şi natura necesităţilor social-umane ce urmează a fi satisfăcute
prin intermediul viitoarelor structuri organizatorice;
criteriile de selecţie a personalului în funcţie de sarcinile concrete ce urmează a fi
îndeplinite.

IV. Starea de optim funcţional şi optimul social. Proiectarea structurilor organizatorice,

în complementaritate cu scopul, pleacă de la necesitatea integrării tuturor cerinţelor funcţionale
într-un cadru unitar, care să permită realizarea unei eficienţe maxime, la nivelul întregii organizaţii.
Situaţia din realitate a arătat că în fapt, între cerinţele funcţionale ale oricărei structuri
organizaţionale se stabileşte întotdeauna o ordine de priorităţi care în mod inevitabil, impune
schimbarea cerinţelor laterale faţă de cele fundamentale. Ca urmare apar tendinţe divergente şi
zone perturbatoare cu potenţialul disfuncţional. Starea de optim funcţional presupune
cunoaşterea exactă a acestui potenţial şi integrarea lui prin impunerea necondiţionată a cadrului
normativ unitar pentru părţile sale componente. Optimul funcţional al structurilor organizatorice
presupune, de aceea favorizarea unor cerinţe funcţionale şi frustrarea funcţională a altora, în
conformitate cu priorităţile care se ivesc într-un moment sau altul. Este vorba de priorităţi
funcţionale specifice naturii şi intensităţii solicitărilor integrative.
Reacţia normativă a cadrului normativ organizatoric faţă de tendinţele perturbatoare
interne antrenează alte procese perturbatoare ale căror efecte pot genera eutropic în spaţiul
social respectiv.
Starea de echilibru presupune de aceea desfăşurarea unor presiuni normative
suficient de puternică pentru eliminarea surselor perturbatoare, dar având în vedere că
această elaborare să producă ea însăşi cât mai puţine efecte secundare.
Optimul social se realizează prin degradarea normativă a sistemelor organizatorice iniţial
proiectate. El nu are nici subiectivitatea indivizilor, nici ignorarea normelor, ci realizarea unei stări
intermediare între cerebralitatea normelor şi afectivitatea oamenilor concreţi implicaţi în realizarea
cerinţelor funcţionale ale unor structuri organizatorice capabile să le asigure protecţia normativă şi
satisfacerea nevoilor de viaţă. Conceptele concrete au evidenţiat faptul că starea de optim
normativ nu se identifică cu starea de optim social în nici un domeniu de activitate. Deferenţa
dintre aceste stări presupune o atenuare a divergenţelor între cerinţele funcţionale fundamentale,
laterale şi secundare. Reglarea optimului funcţional nu se poate face empiric ci printr-un studiu
12
permanent şi comparativ asupra gradului de eficienţă cu care se articulează structurile funcţionale
ale fiecărui cadru organizatoric.

CAPITOLUL IV

TEORII CLASICE ALE ORGANIZĂRII

I. Managementul ştiinţific clasic. Foarte mulţi oameni de ştiinţă găsesc începuturile

managementului ştiinţific clasic la Frederick Taylor (1856-1915) şi la Henry Fayol (1841-1925) este
evident că au existat şu înaintea lor specialişti şi practicieni care au pus în evidenţă necesitatea
promovării unor elemente manageriale ştiinţifice, cu alte cuvinte managementul ştiinţific este
considerat ca reprezentând studiul sistematic al organizării şi conducerii în care sunt evidenţiate
necesitatea analizării şi raţionalizării organizaţiilor complexe. Unul dintre cei mai străluciţi
reprezentanţi este aşa cum am amintit mai sus Frederick Winslow Taylor (1856-1915), inginer
american, promotor al cunoştinţelor de raţionalizare a muncii în scopul intensificării ei. În
salarizarea de acord, Taylor a introdus două trepte: o plată pentru piesele normate şi o altă plată
pentru piesele date peste normă. Modul de calcul, relativ simplu, au făcut ca sistemul taylorist de
salarizare să capete o largă răspândire. În anul 1911, Frederick W. Taylor a publicat „Principiile
managementului ştiinţific” această lucrare a devenit fundamentală în abordarea ştiinţifică a
managementului. Taylor porneşte de la constatarea că întreprinderile din America şi cele din
Europa, care au fost afectate de revoluţia industrială se confruntă cu o problemă majoră acea a
limitării deliberate de către muncitori a productivităţii muncii. Taylor consideră că două cauze
concură la producerea acestei probleme: a) teama de şomaj; b) teama că o creştere a
productivităţii muncii ar conduce la mărirea normelor de muncă, fără ca aceasta să fie
însoţită de o creştere corespunzătoare a salariilor.
Taylor îşi propune să combată această mentalitate păgubitoare pentru creşterea eficienţei
prin transformarea managementului clasic într-o ştiinţă. În acest scop el concepe cele patru
principii ale managementului ştiinţific:
a) dezvoltă o ştiinţă pentru fiecare loc de muncă; aceasta include reguli de
mişcare, realizarea unei munci standardizate şi condiţii de lucru adecvate;
b) selecţionaţi cu grijă lucrătorii ce au aptitudinile adecvate pentru locul de
muncă respectiv;
c) pregătiţi cu grijă lucrătorii să-şi exercite munca; oferiţi-le stimulente adecvate
pentru a coopera cu ştiinţa locului de muncă;
d) sprijiniţi aceşti lucrători, planificându-le munca şi atenuând problemele ce li
se ivesc în exercitarea muncii lor.
Pentru o înţelegere corectă a managementului ştiinţific Taylor începe prin a arăta ce nu
este acesta. Astfel el scria următoarele … „nu este un proiect de eficienţă, … nu este o schemă
nouă pentru plata oamenilor, nu este un sistem de premiere, nu este un sistem de muncă în acord,
nu este o metodă nouă de calculare a costurilor. Nu este studiul timpului şi nici studiul omului”. În
concepţia lui Taylor managementul ştiinţific „este o revoluţie mentală” o „mare schimbare
spirituală” ce trebuie înfăptuită în rândul tuturor celor ce lucrează în condiţiile noului tip de
management.
Concepţiile sale în privinţa managementului întreprinderilor au dat naştere la ceea ce astăzi
se numeşte „Sistemul Taylor”. Acest sistem analizează un complex de probleme de organizare şi
conducere, cum ar fi cele privind managementul activităţii muncitorilor bazat pe studiul atent şi
detaliat al mişcărilor, metode de contabilitate şi de salarizare şi în acelaşi timp, organizarea
ştiinţifică a managementului întreprinderilor. Principala trăsătură caracteristică a taylorului constă
în faptul că se bazează pe investigaţiile făcute pornind de la atelierele de producţie, ca celule
elementare ale unităţii de producţie. Taylor utilizează comparaţiile acestor ateliere, respectiv
aspectele organizării lor manageriale cu organizarea militară şi cu principiile ierarhice existente în
cadrul acestei organizări.

13
 Prin analogie cu armata, Taylor subliniază că şi în întreprinderi dispoziţiile se transmit de
sus în jos respectiv de la director la şeful de atelier, care este răspunzător de bunul mers al
atelierului său şi de realizarea tuturor acestor dispoziţii. În acelaşi timp, Taylor cere să se introducă
unele schimbări esenţiale în plan uzinal a principiilor sistemului militar:
1. muncitorii, şefii de echipă şi şefii de ateliere să nu mai execute sarcini de
organizare şi în general, orice sarcini de birou;
2. fiecare muncitor, în loc de a fi în contact imediat cu conducerea printr-un
singur punct, adică prin şeful său de echipă, să primească direct dispoziţiile
zilnice şi ajutor de la mai mulţi şefi, fiecare dintre aceştia îndeplinind o funcţie
specifică.
Din acest unghi de vedere scopul managementului ştiinţific este acela de a depăşi inerţia şi
ineficienţa create de vechiul tip de management. În acest scop poate fi cel mai bine servit printr-un
studiu sistematic al fiecărei activităţi pentru a descoperi cele mai eficiente metode de realizare a
fiecărei sarcini de muncă. Totodată este necesară şi o analiză sistematică a problemelor
conducerii pentru a depista cele mai eficiente metode de supraveghere şi control.
Este de remarcat că acest stadiu sistematic al muncii şi a conducerii va determina a
creştere importantă a eficienţei şi prin aceasta a prospectării în beneficiul tuturor: atât al
muncitorilor cât şi al patronilor. Pentru a aprofunda această viziune a lui Taylor vom adânci şi
detalia analiza celor patru principii ale managementului ştiinţific, enumerate într-un mod succint la
începutul cursului, analiză realizată de Mihaela Vlăsceanu în lucrarea de referinţă în domeniu
„Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii”, după cum urmează:
Dezvoltarea ştiinţei respectiv adunarea sistematică şi deliberată a tuturor cunoştinţelor
care „în trecut erau ţinute în capetele muncitorilor”, înregistrarea lor tabularea lor,
reducerea lor în cele mai multe cazuri la reguli, legi şi în multe cazuri la formule
matematice. În concepţia lui Taylor colectarea şi sistematizarea acestor cunoştinţe
existente cu privire la diferitele tipuri de activităţi poate fi cu adevărat ştiinţă. Iar
instrumentele cu care se ajunge la această ştiinţă sunt studiul mişcării, studiul
timpului şi al celei mai bune modalităţi de a realiza o anumită activitate. Cu alte
cuvinte, Taylor consideră că nici o sarcină de muncă, oricât de simplă ar fi ea, nu
trebuie realizată intuitiv, nimic nu poate fi lăsat la voia întâmplării „orice fleac devine
subiect de experiment. Experienţele duc la legi, ele economisesc bani; ele cresc
productivitatea individului” afirma el. Odată ce muncitorului i s-au creat condiţii optime
pentru realizarea sarcinii este de datoria lui să atingă performanţele scontate.
Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a muncitorilor. În condiţiile
managementului ştiinţific afirmă Taylor, pentru ca muncitorii să ajungă la performanţe
înalte şi ei să fie bine plătiţi este necesară o reacţie ştiinţifică a lor astfel încât ei să
dispună de calităţile fizice şi intelectuale cerute de fiecare tip de activitate. După ce a
fost făcută selecţia este necesar un proces sistematic de instruire a muncitorilor astfel
încât ei să poată ajunge lucrători de „mâna întâi”. Posibilitatea ca fiecare muncitor
poate ajunge „de prima mână”. De aceea este sarcina conducătorilor de a selecta
muncitorii în mod ştiinţific şi de a-i instrui pentru a realiza sarcinile la cel mai înalt nivel.
„Apropierea” dintre ştiinţă şi muncitorul selectat ştiinţific şi instruit. Taylor explică
termenul de „apropiere” nu aceea că cineva trebuie să o realizeze. Poţi să selectezi şi
să instruieşti muncitorii, însă dacă nu există cineva care să-i apropie de ştiinţă ei vor sta
departe de ea. Cel mai important şi mai răspândit mijloc de a realiza această apropiere
este de a oferi un stimulent de natură materială sau spirituală – un tratament mai bun,
mai amabil, mai multă consideraţie pentru dorinţele lor şi crearea posibilităţii de a-şi
exprima dorinţele în mod liber.
Principiul diviziunii muncii cunoscut şi ca principiul „cooperării constante şi strânse dintre
conducere şi oameni”. Taylor consideră că în condiţiile managementului ştiinţific munca
trebuie divizată în două mari părţi: o parte de care este responsabilă conducerea şi o
parte ce revine muncitorilor. Conducătorii vor efectua sarcini la general: specificării
metodelor de muncă, stabilirii standardelor muncii, supravegherea muncii, controlul etc.
Taylor afirmă că orice activitate a unui muncitor dintr-un atelier este precedată şi
urmată de o altă activitate realizată de cei din conducere. În viziunea lui Taylor această
„cooperare reală” între cele două părţi ar reduce sau chiar ar elimina posibilele conflicte
14
 dintre ele ceea ce îl face să concluzioneze că în condiţiile managementului ştiinţific nu
vor mai exista niciodată greve. „El reprezintă o demonstraţie, cooperare, o diviziune
veritabilă a muncii cum nu a mai existat niciodată în această lume”.
Analiza celor patru principii ale managementului ştiinţific ne relevă cu claritate faptul că
principala preocupare a lui Taylor a fost aceea de creştere a eficienţei muncii prin îmbunătăţirea
tehnicilor de planificare şi control în folosirea studiilor timpului şi a mişcării, a hărţilor de planificare
a tichetelor de lucru, reprezintă în concepţia lui, soluţia ştiinţifică pentru a ajunge la metodele
îmbunătăţite de creştere a producţiei. Taylor nu s-a preocupat deloc asupra efectelor pe care
aceste noi metode de lucru, de organizare a producţiei le au asupra muncitorilor, ci erau
consideraţi unităţi-standard de producţie preocupaţi doar de recompensele economice. Trebuie să
remarcăm faptul că în această perioadă a „managementului ştiinţific” progresele mai mari s-au
realizat în domeniul tehnologiei şi mai puţin sau chiar deloc în cel uman.
Henry Laurence Gantt (1861-1919) a colaborat cu Taylor numeroşi ani. Punctele de
vedere ale lui Gantt şi Taylor asupra managementului erau identice, dar Gantt consacra mai multă
atenţie omului care efectua lucrul. Henry Gantt a extins lucrările lui Taylor referitoare la plata cu
bucata, pentru a crea o sarcină inovatoare şi o schemă a primelor de salarii. În cadrul sistemului lui
Gantt fiecare muncitor care îşi realizează cifra de producţie zilnică va primi salariul standard plus o
primă, iar maistrul care-l conducea primea şi el o primă. În felul acesta Gantt a încercat să creeze
stimulente de performanţă atât pentru muncitor cât şi pentru manager. Un alt merit al lui Gantt
constă în faptul că abordează şi problematica volitivă în legătură cu care afirmă că bunăvoinţa de
a folosi pe cineva pentru a efectua o sarcină implică metodă şi capacitate volitivă. De asemenea
subliniază importanţa factorului uman în productivitate. În legătură cu aceasta tratează conceptul
de motivaţie, într-o formulare actuală şi în zilele noastre, el interesându-se cu timpul tot mai mult
de obligaţiile managementului, privitor la societate.
În lucrarea sa „Încrucişarea drumurilor” care a fost publicată în anul 1919, Gantt cheamă la
o întoarcere la filosofie.
Harrington Emerson (1853-1931) a fost un simplu vânzător, dotat cu un spirit intelectual,
care a contribuit la promovarea principiilor şi practicilor managementului ştiinţific în lumea
afacerilor. Emerson a exersat activităţile sale în învăţământ, bancă, imobiliar, producţie industrială.
Înainte de a deveni în anul 1901 inginer consultant de director. A acordat atenţie studiilor efectuate
de către specialiştii din ştiinţele sociale şi experienţei practice dobândite de către directori care
indicau faptul că omul lucrează mai eficace când cunoaşte scopul spre care trebuie să tindă, acest
adevăr a generat tehnica managementului prin obiective sintetizat în lucrarea „12 principii ale
eficacităţii” publicată în anul 1912. În lucrarea sa Emerson, spre deosebire de Taylor a preconizat
organizarea muncii din punctul de vedere al organismului uman. Pentru atingerea unei
productivităţi maxime H. Emerson a formulat următoarele 12 principii:
1. prezenţa unui scop clar, a unui ideal bine definit;
2. bun simţ în organizare;
3. consultaţii competitive;
4. disciplină;
5. atitudine justă faţă de personal;
6. verificarea rapidă şi sistematică a rezultatelor;
7. necesitatea lucrărilor;
8. existenţa unor norme şi a unor mobile;
9. condiţii de muncă corespunzătoare;
10. metode de muncă elaborate;
11. instructaj precis al muncitorilor;
12. sistem de stimulare.
Analizând concepţiile lui Harrington Emerson, considerăm că el reprezintă o treaptă de
trecere de la Taylor la Fayol.
Henry Fayol (1841-1925) inginer şi geolog francez, a condus numeroase întreprinderi
miniere, afirmându-se ca principalul expert şi promotor al mişcării europene de management al
întreprinderilor. Principala sa operă „Administration industrialle et générale. Provyance,
organisation, comandant, coordonation, contrôle” Paris 1916. H. Fayol a abordat problemele
organizării manageriale dintr-un punct de vedere larg, el a privit managementul nu numai din
punctul de vedere al „organului material”, ci şi prin prisma „organului social” prin care el înţelegea
15
organizarea relaţiilor dintre oameni în procesul de muncă. În lucrarea amintită anterior el a propus
14 principii generale ale managementului organizării industriale; înainte de a le prezenta într-un
mod incert vom remarca însă că spre deosebire de Taylor, Fayol s-a concentrat mai mult asupra
organizării conducerii decât asupra sistemelor şi tehnicilor de producţie, fapt care va fi relevat şi
din analiza principiilor amintite.
Diviziunea muncii sau specializarea care permite fiecărui individ să lucreze într-un
domeniu limitat, ceea ce determină posibilitatea cercetării componenţei şi prin aceasta,
a creşterii eficienţei.
Autoritate şi responsabilitate. Puterea de a da ordine este controlabilă de
responsabilitatea pentru modul ei de exercitare.
Disciplina înţeleasă ca supunere, sârguinţă, energie şi respect va trebui totodată asociată
cu conducerea competentă şi concretă.
Unitate de comandă. Spre deosebire de Taylor, Fayol consideră că un subordonat trebuie
să primească ordine de la un singur superior. El afirmând că dacă acest principiu este
încălcat „autoritatea este subminată, ordinea deranjată şi stabilitatea mutată”. Acesta
este unul din principiile cele mai populare ale lui Fayol, managerii fiind primii care l-au
îmbrăţişat.
Unitatea de direcţie. Oamenii angajaţi în acelaşi tip de activităţi ar trebui să aibă aceleaşi
obiective cuprinse într-un singur plan.
Subconducerea interesului individual celui general. Interesele organizaţiei ar trebui să
se afle înaintea interesului indivizilor, interesul suprem este cel al organizaţiei.
Remunerarea personalului este considerată de Fayol ca un motivator important şi trebuie
făcută corect, cu toate că nu există un sistem perfect de remunerare, trebuie analizate
diferite alternative pentru a se ajunge la cea mai bună dintre ele.
Centralizarea sau descentralizarea în diferite grade depind de diferite tipuri de organizaţii,
ca şi de calitatea personalului angajat. În organizaţiile mari, de exemplu, este necesar
un anumit grad de descentralizare, adică de delegare a autorităţii luării deciziilor către
nivelurile inferioare.
Lanţul scalar se referă la descrierea fluxului comunicaţional, care se realizează atât pe
verticală cât şi pe orizontală. Există un lanţ neîntrerupt care descrie fluxul autorităţii
dinspre nivelele superioare spre cele inferioare. Cu toate acestea, arată Fayol, există
cazuri în care o acţiune poate fi realizată mai rapid prin comunicarea directă dintre
persoanele de la acelaşi nivel, fără ca deciziile respective să mai meargă în sus şi în
jos pe lanţul de comandă.
Ordine. Organizaţia trebuie să se bazeze pe un plan raţional care să includă atât ordinea
materială cât şi cea socială. Ordinea materială asigură folosirea eficientă a timpului şi
materialelor. Ordinea socială este asigurată prin organizare şi selecţie conform
expresiei lui Fayol „un loc pentru fiecare şi fiecare pe locul său”.
Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca managerii să-şi trateze
subordonaţii cu amabilitate şi imparţialitate. Numai în felul acesta vor obţine de la ei
supunere şi loialitate.
Stabilitatea personalului. Fayol consideră că eficienţa poate fi obţinută numai prin
existenţa unei forţe de muncă stabile iar organizaţiile prospere tind să aibă un personal
de conducere mai stabil.
Iniţiativa. O sursă a succesului şi puterii unei organizaţii o reprezintă stimularea membrilor
săi în prezentarea propriilor iniţiative, chiar cu sacrificarea avantajelor personale a
multor conducători.
„Spiritul de corp”. Fayol consideră că puterea se află în unitate. Pentru a fi puternică
organizaţia trebuie să funcţioneze ca o echipă în care fiecare membru să acţioneze
astfel încât să realizeze obiectivele organizaţionale în cele mai bune condiţii. Acesta
presupune un efort susţinut pe care conducătorii trebuie să facă pentru creşterea
moralului angajaţilor.
Caracteristici ale teoriilor dezvoltate în cadrul perioadei managementului ştiinţific:
1. Caracteristica principală a acestei perioade o reprezintă căutarea
sistematică a unor modalităţi de creştere a eficienţei printr-o organizare ştiinţifică a
muncii şi a conducerii.
16
 2. O preocupare importantă a teoreticienilor managementului ştiinţific a fost
cea referitoare la specializarea muncii.
3. Principiul specializării muncii a dus la neglijarea aspectelor umane ale
muncii, omul fiind considerat un simplu factor de producţie şi redus la rolul unei rotiţe
impersonale în mecanismul de producţie.
4. În viziunea managementului ştiinţific motivarea oamenilor în muncă se
reducea numai cu acordarea unor recompense financiare şi a unui control continuu. Se
considera că interesul economic era singurul în măsură să-i determine pe oameni să
realizeze performanţe înalte.
În concluzie putem afirma că principala critică adusă managementului ştiinţific se
referă la dezumanizarea membrilor organizaţiei.
De altfel menţionăm că în literatura epocii respective începe să se ridice tot mai des
„problema omului” considerată la fel de importantă ca şi „problema maşinii”.

CAPITOLUL V

BIROCRAŢIA

În timp ce reprezentanţii managementului ştiinţific erau preocupaţi de căutarea unor

modalităţi ştiinţifice de organizare a producţiei şi conducerii de creştere a eficienţei muncii, în
câmpul sociologiei se afirmă sociologul german Max Weber născut la Erfurt 1864 – şi decedat la
München în 1920. Analiza puterii şi a tipurilor sale de legitimitate, a birocraţiei şi a structurilor şi
funcţiilor sale a oferit cadrul conceptual şi conţinutul pentru numeroase capitole ale ştiinţei politice
şi ale teoriei organizaţiei. Sociologii organizaţiilor sunt aproape în unanimitate de acord cu
preeminenţa acestuia. În studierea organizaţiilor este obligatoriu cunoaşterea şi abordarea
weberiană a birocraţiei – o formă a administraţiei care se bazează pe organizaţii ce urmăresc
obiective variate. Weber a sugerat că birocraţia este unul din instrumentele pentru
urmărirea raţională şi eficientă a obiectivelor organizaţionale. Înainte de a vedea ce este
birocraţia trebuie să prezentăm contextul ei de manifestare – formele autorităţii.
Autoritatea. Una din contribuţiile remarcabile, ale lui Max Weber este cea a definirii puterii
care sună astfel „Probabilitatea ca un actor într-o relaţie socială va fi în poziţia de a-şi
impune voinţa în urmărirea obiectivelor acţiunii sale indiferent de rezistenţa care o
întâmpină”. Această definiţie include ideea că dacă ai putere asupra altora poţi să îi determini să
facă ceea ce vrei chiar dacă acest lucru nu corespunde dorinţelor şi intenţiilor lor. Weber defineşte
autoritatea ca probabilitate, ca o comandă cu un conţinut specific va fi îndeplinit de un grup dar de
oameni. Autoritatea implică conceptele de legitimitate şi instituţionalitate. Comenzile sunt date de
cele mai multe ori în modalităţi formale – spre exemplu într-o organizaţie sau instituţie. În armată,
şcoală sau spital, relaţiile dintre oameni sunt întemeiate pe rolurile acestora în organizaţie, nu prin
simţămintele personale sau interacţiuni. Comenzile sunt îndeplinite nu ca cerinţe personale ci ca
cerinţe organizaţionale. Autoritatea, atunci, trebuie să fie gândită ca formă instituţionalizată şi
legitimată a puterii. Indivizii care au autoritate posedă putere legitimă. Cu alte cuvinte, oamenii
acceptă ideea că este corect ca individul cu autoritate să aibă putere. Prin urmare ei vor face ceea
ce acea persoană vrea ca ei să facă pur şi simplu deoarece vor acest lucru. Pornind de la ideea
identificării tensiunilor pentru care oamenii acceptă legitimitatea autorităţii Weber descrie trei tipuri
„pure” de organizaţii:
1. organizaţia orientată pe lider este tipul de organizaţie în care exercitarea
autorităţii se bazează pe calităţile personale ale liderului. Weber a folosit grecescul
„charisma” cu sensul harului, al acelor trăsături de personalitate sau calităţi
excepţionale care distanţează un conducător de un om obişnuit. În acest tip de
organizaţie ierarhia organizaţională constă dintr-un lider şi adepţii sau discipolii lor.
Discipolii au rolul de mediere între lideri şi mase. Devoţiunea şi supunerea totală faţă de
lider reprezintă criteriul pentru normarea personalului în acest tip de organizaţie.
17
 Administrarea unei astfel de organizaţii se bazează în mică măsură pe reguli şi
reglementări; ordinele şi comenzile se bazează pe inspiraţia liderului, iar deciziile
iraţionale sunt mai degrabă o regulă decât o excepţie. Deţinerea unei funcţii în acest tip
de organizaţie depinde cu totul de decizia liderului, iar această dependenţă totală de
lider determină o sensibilitate crescută a adepţilor faţă de acţiunile şi dorinţele liderului.
Liderul reprezintă conducerea organizaţiei. Acest tip de organizaţie are o mare
instabilitate. Probleme dificile apar în legătură cu recesiunea şi preluarea autorităţii la
moartea liderului. Întrucât este puţin posibil că va apare un alt lider charismatic,
organizaţia îşi poate pierde forma sa charismatică şi se poate transforma fie într-o
organizaţie tradiţională (dacă revenirea devine ereditară), fie într-una birocratică (dacă
succesiunea este determinată de reguli;
2. organizaţia patriarhală (tradiţională) se caracterizează prin existenţa unui sistem
de autoritate acceptată în virtutea tradiţiei, a datinilor, a faptului că întotdeauna a fost
aşa „Tradiţia este glorificată, rangul sau poziţia în societate are o importanţă deosebită,
iar relaţiile existente într-o astfel de organizaţie sunt mai mult de tipul stăpân-supus”.
Deşi exemplele lui Weber sunt istorice, perspectiva lui se poate aplica foarte bine şi
organizaţiilor moderne. Poziţiile de conducere în astfel de organizaţii sunt deseori
transmise de la tată la fiu, iar selecţia şi numirea personalului se face de cele mai multe
ori pe criterii de rudenie sau de rang al persoanei şi familiei sale şi mai puţin pe
criteriul competenţei;
3. organizaţia birocratică este al treilea tip de sistem de autoritate cel raţional-legal,
pe care Weber îl consideră ca reprezentativ pentru societatea modernă şi ea este
instituţia dominantă în societatea modernă. Sistemul este numit „raţional” fiindcă
mijloacele sunt desemnate expres pentru realizarea unor scopuri specifice. Este legal
fiindcă autoritatea este exercitată printr-un sistem de reguli şi proceduri specifice
poziţiei pe care individul o ocupă într-o anumită perioadă de timp. Pentru o astfel de
organizaţie Weber foloseşte termenul de birocraţie. În limbajul cotidian, birocraţia este
sinonimă cu ineficienţa, cu examenul de admitere, certificate etc. şi în mod special este
identificată cu administraţia publică ineficientă. Dar în spiritul definiţiei dată de Weber,
organizaţia birocratică poate fi considerată din punct de vedere tehnic ca fiind cea mai
eficientă formă de organizare socială.
Precizia, rapiditatea, ambiguitatea, cunoaşterea dosarelor, continuitatea,
discernământul, unitatea, subordonarea strictă, reducerea fricţiunii şi a costurilor materiale
şi personale – acestea sunt aduse la un nivel optim într-o administraţie tipică.
Raţiunea eficienţei birocraţiei se află în forma sa organizaţională. Într-o organizaţie
birocratică există o serie de funcţiuni, iar rolul fiecăruia este circumscris printr-o definire clară şi
precisă a autorităţii sale.
Funcţiile sunt ordonate într-o ierarhie cu niveluri de autoritate gradată. Există un sistem de
reguli şi proceduri, există un „birou” pentru păstrarea în siguranţă a tuturor dosarelor şi
documentelor scrise.
Un aspect important al raţionalităţii sistemului este tocmai faptul că informaţia este scrisă.
Într-o astfel de organizaţie autoritatea este dată de funcţie, iar ordinele sunt ascultate întrucât
regulile impun competenţa unei funcţii de a da ordine. Supunerea personală nu este datorată
nimănui. Ea este datorată regulilor şi reglementărilor. Un accent important se pune şi pe numirea
specialiştilor. Unul din semnele dezvoltării unei birocraţii este creşterea numărului de conducători-
profesionişti şi a numărului de specialişti-experţi.
Particularitatea organizaţiei demonstrează şi capacitatea sa de a „calcula”
consecinţele acţiunii sale. Datorită ierarhiei autorităţii şi sistemului de reguli, controlul acţiunilor
indivizilor din organizaţie este asigurat; acesta este depersonalizarea.
Weber a argumentat că generarea prin autoritatea funcţiei – birocraţia – este impersonală,
eficientă şi echitabilă şi este singura modalitate de susţinere a autorităţii organizaţionale şi
administraţiei compatibile cu valorile democratice.
Ca termen tehnic în sociologie, birocraţia este legată de numele lui Max Weber. Pentru
Weber cauza fundamentală a extinderii organizării de tip birocratic rezidă în superioritatea sa
tehnologică în raport cu orice altă formă de organizare … Între un membru birocratic pe deplin
dezvoltat şi celelalte forme de organizare există un raport similar cu acela dintre mecanizare şi
18
moduri de producţie manuale. Precizia, rapiditatea, claritatea, cunoaşterea problemelor …
subordonarea strictă, reducerea costurilor materiale şi umane – toate aceste cerinţe sunt aduse la
un nivel într-o administraţie strict birocratică (apud, Dicţionar de sociologie, 1993, p. 73).
Tipul ideal de birocraţie al lui Weber cuprinde următoarele elemente:
a) un grad înalt al specializării şi o diviziune a muncii definită clar;
b) cu sarcini distribuite cu obligaţii oficiale;
c) structură ierarhică a autorităţii cu domenii de comandă şi responsabilitate
circumscrise cu claritate;
d) administraţie bazată pe documente scrise;
e) relaţii interpersonale între membrii organizaţiei şi între aceştia şi clienţi;
f) recrutarea personalului bazată pe abilităţi şi cunoştinţe tehnice;
g) angajarea personalului pe termen lung, promovarea pe baza vechimii sau
meritului; un salariu fix;
h) separarea venitului privat de cel oficial.
În concepţia lui Weber, toate aceste elemente sunt legate împreună într-o totalitate
coerentă ce produce o construcţie raţională.
Analiştii de astăzi a concepţiei weberniene lansează ideea că raţionalitatea birocraţiei
cuprinde două sensuri uşor diferite.
În unele din ele raţionalitatea birocraţiei constă în faptul că ea maximizează eficienţa
tehnică, adică regulile ce definesc cele mai probate mijloace care trebuie să realizeze finalităţile
organizaţionale sunt bazate pe cunoştinţe tehnice moderne şi totodată direcţionează
comportamentul membrilor în mod eficient. În alt sens, birocraţia este un sistem al controlului
social sau al autorităţii care este acceptată de membrii în cauză deoarece ei văd regulile ca
raţionale cinstite şi imparţiale pe scurt un sistem valoric „raţional legal”. Datorită acestui lucru,
autoritatea conducătorilor nu se bazează pe tradiţie sau charismă ci pe consensul care validează
regulile procedurii de atribuire a statutului şi care sunt percepute ca raţionale. Pentru Weber,
calitatea majoră a birocraţiei este predictibilitatea ei. Exact ceea ce interesează şi cuprinde în cel
mai înalt grad diverselor organizaţii şi activităţilor pe care acestea le desfăşoară. În viziunea
teoreticienilor organizaţiei, birocraţia este chintesenţa formei moderne a organizaţiei care
înglobează şi promovează democraţia instinctului raţionalităţii în toate domeniile vieţii sociale, iar
raţionalitatea prezintă procesul prin care orice aspect al relaţiilor umane este subiect de calcul şi
administraţie. Bineînţeles orice birocraţie modernă, aflată permanent sun impactul forţelor
ştiinţifice, tehnologice, economice şi sociale, urmăreşte permanent raţionalitatea structurii şi
funcţionării ei. Dar procesul dezvoltării sociale contemporane impune necesitatea unui nou tip de
birocraţie a cărui premisă majoră rezidă în descentralizarea procesului de luare a deciziilor,
încurajarea gândirii şi a soluţiilor creative.
Oamenii societăţii contemporane acţionează în contextul constrângerilor organizaţionale.
Organizaţiile sunt de tipuri variate, au obiective diverse, dimensiuni şi complexitate diferite
precum şi o mulţime de moduri în care se manifestă. Teoria organizaţiei ca disciplină
sociologică, se preocupă de două aspecte distincte dar complementare cu privire la
obiectul ei de studiu:
factorii care afectează structura organizaţională, respectiv modalităţile specifice ale
organizării activităţii membrilor aşa încât să realizeze performanţe cât mai înalte;
comportamentul social al oamenilor în organizaţie.
Influenţa gândirii şi a teoriei weberniene despre birocraţie a constituit fundamentul pe care
a crescut teoria organizaţiei. Ea a venit cu soluţii şi idei noi la interogaţia weberiană fundamentală
care sunt caracteristice raţionale în măsură să asigure realizarea scopurilor propuse?
Soluţiile identificate pornesc într-un fel sau altul de la cele propuse de Weber – care
constituie raţionalitatea birocraţiei. Această abordare a condus la recunoaşterea existenţei de
forme organizaţionale şi structuri manageriale dintre cele mai variate.

Birocraţia şi democraţia. Întrebarea care se pune nu birocraţia face posibilă democraţia?

Conform concepţiei lui Weber, fiecare drept politic sau economic cere o birocraţie ca să îl asigure.
Dacă oamenii au dreptul la exprimare liberă este nevoie de un sistem legal care să determine când
acest drept a fost încălcat. Dacă declarăm că necesitatea financiară la bătrâneţe este un drept,
avem nevoie de o administraţie a asigurărilor sociale să adune impozitele şi să distribuie pensiile
19
potrivit unui set de reguli. Toate aceste aspecte se pot determina să gândim că Max Weber a
considerat birocraţia în fond o invenţie deosebită care ar putea conduce la dezvoltarea vieţii de zi
cu zi. El nu a făcut acest lucru. În realitate el a văzut birocraţia ca un rău necesar. Weber a văzut-o
ca esenţială pentru realizarea sarcinilor de orice dimensiune şi pentru protejarea drepturilor
democratice. În acelaşi timp, el a văzut-o ca depersonalizare. Adică oamenii pot ajunge să fie
trataţi ca poziţii sau numere mai mult decât oameni. În marile organizaţii, nevoile şi interesele
individuale pot deveni secundare faţă de obiectivele acestora. În sfârşit Weber a considerat că nu
există nici un mod pentru societăţile moderne să evite birocraţia.

Evaluarea birocraţiei. În evoluţia lor istorică fiecare din societăţile industrializate a

experimentat creşterea dramatică a organizaţiilor care se potrivesc definiţiei birocraţiei date de
Weber. În realitate este foarte greu de imaginat cum ar putea fi realizate sarcinile de dimensiuni
mari pe care coordonarea birocraţiei le face posibile. În fiecare din asemenea sarcini, de la
producţie la guvernare sau conducerea războiului, organizaţiile care corespund modelului general
al lui Weber sunt mult mai eficiente decât organizaţiile care nu fac acest lucru. Uzinele care
folosesc diferenţierea muncii şi liniile de asamblare pentru producţia de masă (existenţa acestora
ar fi imposibilă fără organizaţia birocratică) sunt de departe mult mai eficiente decât cele unde
fiecare muncitor face întregul produs.
Trebuie însă să relevăm un aspect important şi anume acela că unele trăsături ale
birocraţiei par să se dezvolte suficient de bine şi dincolo de unde ele pot fi considerate funcţionale.
Dar măsura în care birocraţia este o formă eficientă a organizării depinde de natura sarcinii ce
trebuie îndeplinită. În general, birocraţia lucrează mai bine pentru sarcini complexe dar de rutină şi
repetitive şi mai puţin bine pentru sarcinile care nu sunt de rutină şi cer imaginaţie (în
restructurarea organizaţiei de pildă). Însă chiar în sarcinile de mare rutină, birocraţia are
disfuncţionalităţi potenţiale, legate mai cu seamă de unele disfuncţii ale comportamentului
birocratic, dintre acestea în cursul nostru ne vom opri asupra următoarelor:
1. Evitarea deciziei. Cele mai multe organizaţii birocratice sunt destinate să rezolve
probleme de rutină potrivit unui set cunoscut de instrucţiuni când se confruntă cu o
situaţie neprevăzută în instrucţiuni, ele au probleme serioase. Unul din motive este
tendinţa fiecărei persoane din organizaţie să transmită altora responsabilitatea unei
astfel de decizii, deoarece este posibil ca lucrurile să nu meargă bine şi să fie tras la
răspundere.
2. Povara responsabilităţii. Un caz tipic de evitare a responsabilităţii luării unei
decizii se referă la acel tip de conducător care pus în situaţia de a lua o decizie
coordonatoare, va invoca în permanenţă structura de putere existentă.
3. Politica „struţului”. Este o altă strategie de evitare a responsabilităţii prin
etalonarea refuzului conducătorului de a se confrunta cu o problemă vizibilă pentru toţi,
considerând că a admite existenţa unei probleme este o dovadă de slăbiciune. Deviza
unui asemenea conducător este „ignoră problema şi ca dispare”.
4. Incapacitatea instruirii. Când întâlnesc o situaţie nefamiliară birocraţii încearcă
adesea s-o adapteze la una pentru care au instrucţiuni. Această tendinţă de a „forţa”
situaţiile pentru a se potrivi instrucţiunilor, de a le înghesui într-un pat al lui Procust, în
parte rezultă din înclinaţia spre confirmare care se manifestă în grupuri sau organizaţii.
Acest eşec de adaptare la condiţii mai mari este denumit incapacitatea instruirii şi
reprezintă o latură serioasă a organizaţiilor birocratice.
5. Autoperpetuarea şi înlocuirea obiectului. Organizaţiile din lumea modernă au
tendinţa de a se perpetua. În orice organizaţie cu angajaţi, un obiectiv primar devine
prezervarea organizaţiei care, la rândul ei, asigură păstrarea locurilor de muncă ale
angajaţilor. Sociologii numesc acest proces înlocuirea obiectivului, ceea ce înseamnă
că obiectivele de origine ale organizaţiei sunt devansate de obiectivul primar al
prezervării organizaţiei.
6. Tendinţa de expansiune. Organizaţiile tind nu numai să supravieţuiască dar de
asemenea să crească în dimensiune. Într-o birocraţie prestigiul unui şef este determinat
în mare măsură de numărul de oameni pe care îi controlează. Odată ce mulţi oameni
sunt angajaţi apare nevoia nemulţumirii altor categorii de personal (şefi de secţii,
birouri, secretare etc.). Aşa numita lege a lui Parkinson a relevat de ce nu este
20
 niciodată greu să dea de lucru tuturor angajaţilor. Potrivit acestei „legi” munca care
trebuie făcută se extinde de aşa manieră ca să folosească timpul şi tot personalul
disponibil.
7. Formalism şi . Această disfuncţie a birocraţiilor este dată de tendinţa unor
persoane să se angajeze în ritualism, adică plasarea procedurilor organizaţiei înaintea
scopurilor pentru care erau prevăzute procedeele respective (R. Merton, 1968).
Principalul obiectiv al acestor membrii ai organizaţiei devine comunicarea regulilor şi
procedurilor concrete, mai mult decât executarea corespunzătoare a sarcinilor. Despre
personalul care gândeşte şi se comportă în această manieră se spune că au o
personalitate birocratică. Şefii încurajează uneori cu astfel de comportament, deoarece
urmărind procedurile este „salvat” lucrul făcut necorespunzător.
8. Alienarea. Muncitorul alienat este o disfuncţie recunoscută în diferite feluri atât de
Marx cât şi de Weber, Marx a definit alienarea ca un rezultat al separării muncitorului
de produsul muncii sale. Weber de asemenea a văzut birocraţia ca „o colivie de fier”
necesară, dar în mod inevitabil prinzând muncitorii într-o cursă într-o situaţie
depersonalizată. Atât Marx cât şi Weber au crezut că alienarea poate face viaţa
muncitorilor destul de grea. În plus Marx a crezut că această situaţie poate semăna
seminţele distrugerii birocraţiei, muncitorii se vor revolta şi vor înlocui birocraţia cu un
sistem noi al proprietăţii muncitorilor. Dar acest lucru nu s-a întâmplat nici în ţările
socialiste. Ştim că muncitorii alienaţi sunt neproductivi. Cunoaştem de asemenea că
unii muncitori sunt mai alienaţi ca alţii şi că femeile, minorităţile şi cei cu educaţie
limitată pot sfârşi în roluri alienate. Dar oamenii din organizaţii au dobândit abilităţi să se
adapteze în mod informal la această situaţie care parţial compensează trăsăturile
alienate ale birocraţiei şi acest lucru îl realizează sub două dimensiuni.

Structura formală şi informală a organizaţiei. Distincţia între relaţiile formale şi cele

informale a fost introdusă de Elton Mayo şi colaboratorii săi în urma unor cercetări efectuate în
întreprinderi. Structura informală apare graţie unor mecanisme de apărare. Astfel grupa de muncă
adoptă – după cum arată autori citaţi – norme informale de producţie care oscilează în jurul normei
prescrise în mod oficial, echipa de la care prezentându-se în afară ca un front unit în care
cronometrul şi şeful nu vor găsi priză. Oricare ar fi regulile oficiale ale organizaţiei, muncitorii au
ideile lor proprii şi vor dezvolta în colectivul de muncă o mie de norme informale. Productivitatea,
spre exemplu, este în mod obişnuit generată de astfel de norme. Muncitorii care fie că depăşesc.
Fie că se află sub normele de productivitate ale colegilor mai mult ca sigur vor fi făcuţi să nu se
simtă confortabil. Se „acoperă” în felul acesta colegii de muncă mai puţin rapizi, se protejează
fiecare în zilele de oboseală, se asigură o marjă de libertate, aceea a unei clipe de repaus sau
destindere. Acest mecanism de apărare nu primeşte numai volumul producţiei, ci şi
controlul excesiv, regulamentele de transmitere. Un alt motiv pentru constanţa structurii
informale este şi faptul că nu întotdeauna regulile formale lucrează eficient. De exemplu, uneori
canalele oficiale de comunicare pot fi încete sau ineficiente. De aceea se formează şi unele canale
paralele sau ocolitoare pentru ca informaţia să circule mai repede şi problemele să fie rezolvate
oportun. Şi în final mai observăm că în mod frecvent în organizaţiile mari se dezvoltă grupuri
primare, deşi organizaţiile sunt grupuri secundare şi conform celor spuse la început nu constituie
un mediu favorabil pentru astfel de grupuri.
Dar relaţii de prietenie, găşti şi clici se formează în fiecare organizaţie şi dacă un individ
este „înăuntru” sau „în afară” de un anumit grup informal, va influenţa modul în care el
interacţionează cu un alt individ. Indivizii adesea schimbă favoruri cu colegii de muncă pe care îi
consideră prieteni, după cum îi tratează neprietenos pe ceilalţi.

Ordinea negociată. Cele expuse mai sus evidenţiază un punct cheie: indiferent de
structura formală în cele din urmă oamenii constituie organizaţie. Ei au nevoile, obiectivele, trăirile
şi experienţele lor şi de aceea se străduiesc să obţină ce vor, încearcă ca lucrurile să fie făcute
astfel, testează limitele regulilor formale astfel că în cele din urmă realizează o ordine negociată
în organizaţie.
Interacţiunea acestui proces în structurile formale şi informale ale organizaţiei şi cu
obiectivele şi scopurile liderilor organizaţionali produce cultura organizaţională. Această
21
cultură este unică pentru fiecare organizaţie şi nu poate fi înţeleasă numai prin examinarea
structurii formale a organizaţiei. Ca în orice cultură, membrii noi trebuie să fie socializaţi în
cultura organizaţională şi angajaţii care nu devin socializaţi corespunzător de obicei trăiesc
momente dificile până reuşesc să facă acest lucru.

Viitorul birocraţiei

În prezent una din temele cele mai discutate cu privire la birocraţie se referă la destinul ei.
Are şanse birocraţia să se dezvolte în viitor sau, dimpotrivă, ne gândim deja la dispariţia ei? Căci
aşa cum spune Toffler (1973) „fiecare epocă dă naştere unei forme de organizare potrivită cu
sistemul său”.
Iar sistemul de schimbare al societăţii moderne este atât de accelerat încât este de natura
evidenţei că pentru a supravieţui birocraţiile vor trebui să găsească noi forme de organizare.
Funcţionarea structurilor birocratice tradiţionale s-a dovedit eficientă într-o epocă în care
existau condiţiile previzibile, stabile, cunoscute. În societatea viitorului însă, caracterizată prin
schimbări sociale şi tehnologice radicale este de aşteptat ca şi structura socială de organizare să
fie complet diferită. Care vor fi deci caracteristicile noilor organizaţii. Răspunsurile vor fi diferenţiate
în funcţie de tipul de analiză practicată de diferiţi cercetători spre exemplu unii autori afirmă că
necesitatea adecvării structurii organizaţionale la cerinţele societăţii moderne va conduce la
sfârşitul birocraţiei. Astfel încă din anul 1964 W. Bennis unul din cei mai reputaţi autori în domeniul
teoriei organizaţiilor – a prezis pur şi simplu că în următorii 25 până la 50 de ani vom asista cu toţii
la sfârşitul birocraţiei. Argumentul adus de Bennis se bazează pe afirmaţia că metodele şi
procesele sociale angajate de birocraţie pentru a face faţă mediului intern (reciprocitatea) şi a celui
extern (capacitatea de adaptare) sunt complet lipsite de legătură cu realităţile contemporane.
În consecinţă, organizaţiile moderne ar trebui structurate într-o manieră complet diferită de
a celor tradiţionale, astfel încât să răspundă necesităţilor crescânde de „libertate” respectiv de
exprimare a imaginaţiei, fanteziei sau plăcerii de a munci. În efortul său de a descrie noile tipuri de
organizaţii W. Bennis accentuează câteva din caracteristicile lor definitorii. „În primul rând
cuvântul cheie – spune el – va fi temporar: organizaţiile vor deveni sisteme temporare,
capabile de adaptare şi de permanentă schimbare. În al doilea rând, ele vor fi create în jurul
problemelor ce trebuie rezolvate. În al treilea rând aceste probleme vor fi rezolvate de
grupuri de persoane care, practic, nu se cunosc şi care au calificări personale diferite. În
patrulea rând, date fiind cerinţele coordonării unor proiecte diferite, directorii şi managerii
vor avea capacitatea de a înţelege „limbajele de cercetări” ale diferitelor grupuri de
specialişti şi vor asigura comunicaţiile dintre grupuri. Ei vor juca deci rolul unei verigi de
legătură între diferite grupuri de proiecte. În al cincilea rând conducerea grupurilor de
specialişti se va realiza mai curând într-o manieră organică decât într-una mecanică
(specifică birocraţiei). Cu alte cuvinte grupurile de muncă se vor forma în funcţie de
problemele apărute; iar conducerea va aparţine celor ce dovedesc capabili să rezolve
problemele şi nu celor programaţi să o deţină conform rangului lor”. După cum susţine
Bennis, în acest sistem oamenii se vor diferenţia nu după rang sau roluri ci după capacităţi şi
pregătire profesională. Acesta înseamnă că diferenţierea pe verticală de tip birocratic va fi înlocuită
cu una funcţională flexibilă. Concluzia este că „sistemele temporare, adaptabile, formate de
specialişti centraţi pe rezolvarea problemelor şi coordonaţi de verigile legătură vor înlocui treptat
teoria şi practica birocraţiei. Noua structură de organizare este definită de Bennis în mod sintetic
ca o structură organic – adaptabilă. Există şi alţi autori ale căror opinii cu privire la destinul
birocraţiei converg cu cele ale lui Bennis.
Alvin Toffler de exemplu pornind de la constatarea că epoca modernă este marcată de
accelerarea ritmului vieţii, respectiv de „o cerinţă combinată de mai multă informaţie cu mai mare
rapiditate” prevede ca şi Bennis prăbuşirea birocraţiei. Astfel în şocul viitorului el scrie „Asistăm la
naşterea unui nou sistem organzaţional, care va intra tot mai mult în conflict cu birocraţia şi în cele
din urmă o va înlocui. Acesta este organizaţia viitorului, pe care eu o numesc ad-hocraţia”. Ea
poate fi definită ca o organizaţie „în permanentă mişcare alimentară cu informaţii plină de celule
tranziente şi de indivizi extrem de mobili” „Deci caracteristicile de permanenţă, stabilitate,
durabilitate specifice organizaţiilor birocratice sunt înlocuite în ad-hocraţie cu tranzienţa – o mare
mobilitate inter şi intraorganizaţională, o permanentă apariţie şi dispoziţie a grupurilor temporare de
22
lucru”. Totodată progresul tehnologic, necesitatea transmiterii rapide de informaţii vor conduce la
înlocuirea sistemelor de comunicare verticală (tipic birocratice) cu cele de comunicaţie laterală. În
ad-hocraţie rolul specialităţii, al hoardelor de experţi specializaţi în domeniile esenţiale devine tot
mai importantă încât marile organizaţii vor fi nevoite să modifice, să ocolească sau chiar să
desfiinţeze ierarhiile tradiţionale. Ritmul extrem de rapid de apariţie a problemelor noi neprevăzute,
ca şi timpul scurt în care trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la eliminarea „lanţului
de comandă” sau a drumului în sus şi în jos pe scara ierarhiei, astfel încât specialiştii încep să ia ei
înşişi deciziei. Analizând câteva din caracteristicile esenţiale ale ad-hocraţiei, Toffler argumentează
că noul tip de organizaţie va da naştere, cu certitudine şi unui nou tip de „om organizaţional”. Spre
deosebire de tipul birocratului tradiţional care pentru a-şi proteja securitatea economică, este
nevoit să respecte ierarhia, căutând să promoveze şi să câştige prestigiu în cadrul organizaţiei,
noul tip de om organizaţional nu se simte angajat faţă de nici o organizaţie. El se simte angajat
doar faţă de propria lui profesie sau cariera lui. Ştiind că trebuie să-şi folosească talentul, energia
şi calificarea profesională pentru soluţionarea unor probleme specifice în cadrul unor grupe
„temporare” de muncă, noul om organizaţional îşi va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat şi
nu organizaţiei. Aceasta înseamnă că însăşi temporitatea relaţiilor sale cu organizaţia îl eliberează
de multe dintre legăturile care îl constrângeau pe predecesorul său. În acest sens tranzienţa e
eliberatorie. Schimbarea radicală a relaţiilor om-organizaţie în cadrul ad-hocraţiei îl determină pe
Toffler să propună chiar înlocuirea conceptului de „om organizaţional” ce cel de „om asociativ”. În
viziunea sa, termenul de „om asociativ” ar defini mult mai exact caracteristicile noului tip de om
organizaţional. De altfel argumentează Toffler, termenul de „asociat” este din ce în ce mai des
folosit în marile organizaţii sub diferite forme: director-asociat, „cercetător asociat”, „administrator
asociat” şi acest lucru nu este întâmplător. Având semnificaţia de coegal şi nu de subordonat acest
termen sugerează totodată şi trecerile de la ierarhiile verticale la noile modele de comunicare în
linie laterală. Omul asociativ este în esenţă, omul mobil, creativ, dedicat muncii sale şi nu
organizaţiei care-l adăposteşte la un moment dat. În ad-hocraţie omul asociativ se eliberează de
nobilismul în care era obligat să trăiască birocratul tipic. Subordonarea strictă, conformismul, lipsa
de iniţiativă caracteristice vechiului om organizaţional sunt înlocuite cu îndrăzneala, creativitatea,
spiritul de iniţiativă a omului asociativ.
Introducerea ad-hocraţiei trebuie analizată însă nu numai din perspectiva beneficiilor pe
care le creează ci şi a problemelor efecte negative. Toffler este conştient de aceasta atunci când
recunoaşte că ad-hocraţia „măreşte gradul de adaptabilitate a organizaţiilor dar îl slăbeşte pe cel al
adaptabilităţii oamenilor”. Cu toate riscurile Toffler propune ad-hocraţia ca o alternativă viabilă
pentru societatea viitorului atâta vreme cât consideră prăbuşirea birocraţiei ca fiind iminentă.
Formularea unui răspuns la chestiunea extinderii sau prăbuşirii birocraţiei să se bazeze pe
considerarea unei mari varietăţi de factori sociali şi culturali, tehnici şi tehnologici. Dacă prin
mecanisme birocratice se asigură în mod pragmatic funcţionarea raţională şi eficace a unor
sisteme sau organizaţii mari atunci sunt puţine speranţe că birocraţia va dispărea. Raţionalitatea
pragmatică a funcţionării sociale şi birocraţia organizării par să fie unul şi acelaşi lucru. Sistemele
sociale de dimensiuni relativ mari, fie ele economice, politice, culturale, educaţionale necesită
modul birocratic de control al organizării şi funcţionării. Problema critică se referă de fapt la
accentuarea controlului birocratic în forma birocratizării, ceea ce coincide cu o tentativă a
extinderii raţionalităţii organizării până la cele mai mici detalii posibile; eliminând orice sursă de
spontaneitate şi manifestare creativă.
În consecinţă, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces în extensie care se
autojustifică. Toate sistemele moderne depind în măsură crescândă de disponibilitatea informaţiei
a cunoaşterii a expertizei şi competenţei care aparţin profesioniştilor sau experţilor. Ei sunt şi / sau
utilizatori ai celor mai noi informaţii şi tehnologii, dispun de profesionalismul indispensabil pentru
abordarea unor probleme complexe sau novatoare. Oricum birocraţia se constituie astăzi în noi
condiţii. Adaptarea la noile condiţii şi complementaritatea cu forme de organizare de tipul a ceea
ce A. Toffler numea ad-hocraţia par să fie şansele de supravieţuire a birocraţiei în organizaţiile
contemporane.
Depăşirea birocraţiei. La ora actuală în întreaga lume, numeroase organizaţii se
restructurează în aşa fel încât să devină mai puţin şi nu mai mult ierarhizare. În acest proces,
multe inspiraţii din Occident şi nu numai urmează aşa-zisul model japonez.

23
 Modelul japonez. Companiile japoneze se deosebesc în următoarele privinţe de
caracteristicile pe care Max Webwe le asocia cu organizaţiile birocratice. Este vorba în esenţă de
următoarele:
• Luarea de decizii de jos în sus – corporaţiile japoneze nu formează o piramidă
a autorităţii care a precizat-o Weber, fiecare nivel fiind răspunzător numai faţă de
cel aflat mai sus. Lucrătorii de la nivelurile inferioare ale organizaţiei sunt consultaţi în
legătură cu politicile pe care conducerea intenţionează să le aplice şi chiar cei mai
importanţi funcţionară se întâlnesc cu regularitate cu ei.
• Mai puţină specializare. În organizaţiile japoneze, salariaţii sunt mult mai puţin
specializaţi decât analogii lor din alte ţări.
• Siguranţa postului. Marile organizaţii din Japonia sunt obligate să-şi menţină
oamenii, angajaţi pe viaţă: funcţionarul are o slujbă garantată. Salariul şi
responsabilitatea depind de vârstă – de perioada individului lucrată la firma respectivă.
• Orientarea către lucrul în grup. La toate nivelele organizaţiei oamenii sunt
organizaţi în mici „echipe” de colaborare sau grupuri de lucru. Grupurile şi unii membrii
individuali sunt evaluate ca performanţă. Spre deosebire de analogii lor din alte ţări
„statul de funcţiuni ale organizaţiei” din corporaţiile japoneze hărţile sistemului de
autoritate – indică doar grupuri, nu poziţii individuale – ceea ce contrazice flagrant
presupusa lege de fier a oligarhiei.
• Contopirea muncii cu viaţa privată. Spre deosebire de tabloul făcut de Weber
birocraţiei, unde există o clară deosebire între munca oamenilor din cadrul unei
organizaţii şi activităţile din afara ei, ce este caracteristic multor organizaţii occidentale –
japonezii se îngrijesc de nevoile angajaţilor lor, pretinzând în schimb un înalt nivel al
loialităţii faţă de firmă.
Formele de autoritate . clanuri din interiorul organizaţiilor japoneze, între care există legături
personale strânse între membrii – sunt cu mult mai eficiente decât tipurile de organizare
birocratică.
În aceiaşi ordine de idei a schimbării organizaţionale se observă procese de
redimensionare şi descentralizare – opuse viziunilor birocratice ale lui Max Weber.

Practici organizaţionale neproductive

O practică organizaţională este neproductivă şi ineficace atunci când nu reuşeşte să

conducă la realizarea obiectivelor organizaţionale. Una din principalele cauze ale practicilor
organizaţionale neproductive este aceea că indivizii îşi urmăresc doar satisfacerea intereselor
proprii, a obiectivelor personale, fără să contribuie în acelaşi timp la realizarea celor
organizaţionale.
Legea lui Parkinson se referă la modul în care dezvoltarea birocraţiilor generează apariţia
unor astfel de practici organizaţionale neproductive. În analiza sa, C. Northcote Parkinson (1957)
porneşte de la observaţia că în organizaţiile birocratice nu există sau există într-o foarte mică
măsură o relaţie între activitate; volumul muncii ce trebuie realizată şi mărimea personalului
angajat să o îndeplinească. Aceasta înseamnă că dezvoltarea ierarhiilor administrative poate
fi independentă de activitatea ce trebuie realizată.
Pentru a explica acest fenomen, autorul propune legea lui „Parkinson” conform căreia
„activitatea se dilată” îşi măreşte volumul astfel încât să acopere timpul disponibil pentru realizarea
ei.
Realizând a analogie plastică cu lumea administraţiei Parkinson citează cazul unei bătrâne
doamne, care neavând altceva nimic de făcut, îşi pierde o zi întreagă pentru a expedia o carte
poştală nepoatei sale. La sfârşitul zilei ea se va simţi extenuată de prea multe gânduri, anxietate şi
trudă. Şi acest lucru este explicabil întrucât fiecare gest sau orice simplă mişcare, găsirea stiloului,
a ochelarilor, compunerea textului, cumpărarea timbrului se transformă în eforturi majore care
solicită mult timp şi energie.
În mod sigur similar, o sarcină administrativă poate fi privită fie ca una curentă, ce poate fi
rezolvată în câteva minute, fie una extrem de complicată, ce necesită o zi întreagă de muncă. Şi
cine îşi poate imagina un conducător sau un simplu membru al organizaţiei care să accepte
preluarea unei noi sarcini de muncă fără compensarea lor cu un salariu mai mare sau alte
24
avantaje? Aceasta ar implica faptul că persoana respectivă sau sectorul său de activitate dispune
de mai multe resurse în comparaţie cu munca depusă până atunci.
Extinzând acest raţionament, Parkinson a demonstrat că practicile organizaţionale
ineficiente sunt determinate de doi factori:
1. Primul factor este relevat de observaţia că un funcţionar preferă să-şi mărească
numărul subordonaţilor şi nu al rivalilor; această afirmaţie îşi găseşte argumentarea în
„legea multiplicării subordonaţilor”.
2. Conform celui ce al doilea factor, membrii organizaţiei pot lucra unul după altul,
constatare care îl duce pe Parkinson la formularea „legii multiplicării muncii”. Pentru
a-şi ilustra legea, Parkinson prezintă portretul unui birocrat, cu toate problemele
individuale şi influenţele cu care acesta se confruntă într-o organizaţie birocratică,
tipică, pe parcursul unei zile de muncă.
Legea multiplicării subordonaţilor. Pentru a înţelege manifestarea acestei legi să ne
imaginăm un funcţionar pe care îl vom numi A şi care la un moment dat se va simţi extenuat de
munca excesivă pe care o are de îndeplinit. Indiferent de faptul că această „supraîncărcare” este
reală sau imaginară, există trei soluţii pentru depăşirea acestei situaţii:
a) să demisioneze;
b) să solicite ajutorul unui coleg (B);
c) să solicite asistenţa a doi subordonaţi (C şi D).
Nu există probabil nici o împrejurare în istoria administraţiei, afirmă Parkinson, în care A să
aleagă altceva decât a treia alternativă. Prin demisie, el va pierde dreptul la pensie, alegând cea
de a doua alternativă respectiv munca lui B (un rival) la propriul său nivel ierarhic, dar însemna, să-
şi scadă şansele de promovare în postul ce rămâne vacant după pensionarea actualului său şef.
Aşa încât singura alternativă avantajoasă pentru A este aceea de a avea doi tineri subordonaţi (C
şi D), care să-l ajute în realizarea sarcinilor. Este deci esenţial să înţelegem că subordonaţi
trebuie să fie neapărat doi sau mai mulţi. Numai astfel fiecare dintre ei va putea fi adus la ordine di
frica promovării celuilalt. Când C se va plânge în schimb de oboseală datorită muncii excesive
(ceea ce cu siguranţă se va întâmpla) A va putea solicita alţi doi subalterni care să-l ajute pe C.
Dar pentru a nu crea ficţiuni între C şi D, el va trebui neapărat să ceară numirea a încă doi
subordonaţi care să-l ajute pe D; a cărui situaţie se aseamănă în mare parte cu a lui C. Aşa încât
prin recrutarea persoanelor E, F, G şi H promovarea lui A este acum sigură.
Legea multiplicării muncii. Şapte funcţionari fac acum ceea ce făcea unul singur înainte.
Din acest moment apare în scenă factorul al doilea. Cei şapte funcţionari muncesc atât de mult
unul pentru altul încât toţi sunt extrem de ocupaţi, iar A munceşte realmente mai mult ca oricând.
Să presupunem că se iveşte o nouă lucrare ce trebuie rezolvată. Dacă lucrarea ajunge la
funcţionarul E de exemplu, acesta poate decide că e de competenţa lui F şi care îl plasează lui C
prima variantă de lucru. C, la rândul lui face câteva adaosuri, îmbunătăţind considerabil înainte de
a-l consulta pe D care îl roagă pe G să se ocupe de ea. Dar G pleacă în concediu şi înmânează
lucrarea lui H care schiţează un proiect ce va fi semnat de D şi returnat lui C. Acesta o revizuieşte
şi trimite noua versiune lui A. Ce face A? A este acum un funcţionar foarte ocupat în mod extrem
cu problemele ridicate de conducerea atâtor subordonaţi. Ştiind că acum va fi promovat în locul lui
W el trebuie să decidă care din cei doi subordonaţi (C sau D) îl va înlocui pe el însuşi, el este de
asemenea îngrijorat de sănătatea lui H, apoi de cererea lui E de transfer la alt minister, ca şi de
cea a lui F de a obţine o gratificaţie; iată doar câteva din problemele lui A ceea ce justifică tentaţia
acestuia de a semna lucrarea lui C fără să o citească. Dar A este un om conştiincios, el citeşte
lucrarea cu atenţie, şterge pasajele sâcâitoare adăugate de C şi H, reduce lucrarea la forma dată
în prima instanţă de F. Ajunge în final la aceeaşi formă care ar fi fost dată dacă funcţionarii C şi H
nu s-ar fi născut niciodată.
Iată deci câţi oameni au fost necesari pentru a produce acelaşi rezultat într-o perioadă mai
mare de timp. Şi este noapte, târziu când A părăseşte biroul reflectând că orele târzii şi părul
cărunt fac parte din penalizările succesului.
Parkinson aruncă astfel un cerc de lumină asupra caracterului practicilor organizaţionale
neproductive. Principala consecinţă a legii lui Parkinson se referă la tendinţa de creştere a
birocraţiilor, ca nişte celule concave nu ca urmare a faptului că funcţionarii îşi asumă noi sarcini şi
responsabilităţi, ci datorită faptului că ei trebuie să pară în permanenţă ocupaţi, astfel încât să
nu mai primească alte sarcini. De fapt, ei „creează” sau inventează sarcini de muncă fără nici o
25
justificare reală, ci doar pentru a-şi spori numărul de subordonaţi pe care apoi trebuie să-i
supravegheze şi să controleze. Aceştia la rândul lor, îşi ocupă timpul completând dosare sau
scriind rapoarte pentru superiorii lor. Este evident că pentru realizarea obiectivelor organizaţionale,
cea mai mare parte a acestui gen de activitate birocratică este lipsită de utilitate. În orice structură
birocratică de administraţie ne putem aştepta la o creştere a numărului de personal conform
formulei:
2k m + p
x= : unde K este numărul personalului ce urmăreşte provenirea prin munca a noi
n
subordonaţi; p reprezintă diferenţa dintre vârsta angajării şi cea a pensionării; m este numărul
orelor de muncă constante la o persoană pentru rezolvarea sarcinilor cerute de muncă; n este
numărul de unităţi efectiv administrate. Astfel, x va semnifica numărul persoanelor nou angajate în
fiecare an.

CAPITOLUL VI

RELAŢIILE UMANE

În deceniul 1920-1930 ca o reacţie la urmările dezumanizate ale taylorismului, aşa cum am

arătat şi în capitolul anterior, încep să apară la început sporadic, apoi tot mai pregnant preocupări
ale teoreticienilor, dar şi a conducătorilor de organizaţii aspecte şi preocupări ce puneau accentul
pe aspectele social-umane ale muncii.
Ca urmare a tendinţelor de respingere şi de critică a specializării şi standardizării excesive
ale muncii, a raţionalizării şi impersonalizării, organizaţiilor din perioada respectivă au dus la
căutări şi cercetări care să releve elemente de umanizare a aspectelor social-umane a climatului
organizaţional. Astfel s-a ajuns la un set de cercetări iniţiate de psihologul George Elton Mayo şi
sociologul Fritz Roethüsberger. Cercetările au demarat în anul 1924 la uzinele Hawthorne – din
cadrul societăţii Western Electric Company care produceau materiale telefonice.
Scopul iniţial al investigaţiilor a fost acela de a studia relaţiile dintre condiţiile de muncă li
productivitate. Pentru aceasta într-o primă fază ci au iniţiat o serie de experimente prin care
încercau să determine relaţia existentă între cantitatea şi calitatea iluminării şi eficienţa muncii.
Muncitorii au fost împărţiţi în două grupuri: grupul experimental urma să lucreze în condiţiile unor
intensităţi diferite de iluminare; grupul de control trebuia să lucreze în condiţiile unei intensităţi
constante a iluminării. În experimentele realizate asupra grupului experimental cercetării au crescut
progresiv şi apoi au descurcat intensitatea luminii până la un nivel aproape egal cu cel al luminii
lunii încercând să observe efectele pe care diferitele intensităţi ale iluminării le-ar avea asupra
productivităţii muncii. Rezultatele s-au dovedit neconcludente. Nu s-a putut dovedi că ar exista o
relaţie pozitivă între intensitatea iluminării şi eficienţa muncii.
De altfel s-a observat că, indiferent de creşterea sau descreşterea intensităţii luminii,
productivitatea a crescut atât în grupul experimental cât şi în cel de control. Rezultatele
neconcludente ale acestui experiment a făcut ca cercetătorii să observe dificultatea testării
efectului unei singure variabile într-o situaţie complexă în care existau mai multe variabile
necontrolate. Ca atare, s-a considerat necesară realizarea unui alt experiment în care să fie mai
bine controlate variabilele care afectează productivitatea muncii.
În proiectarea noului experiment s-a decis ca un grup de cinci fete să fie plasat într-o
cameră separată (camera de testare), astfel încât fetele să fie atent observate, condiţiile de lucru
să fie bine controlate, iar productivitatea muncii riguros măsurată. Acest grup de fete a fost studiat
timp de cinci ani, în condiţiile observării sistematice şi a controlului riguros atât asupra condiţiilor de
muncă, cât şi a productivităţii. În timpul experimentului au fost făcute înregistrări permanente cu
privire la temperatura şi umiditatea camerei, numărul orelor de somn al fiecărei fete, tipul şi
cantitatea de hrană pe care o servea fiecare fată la micul dejun, prânz şi cină. Bineînţeles că
productivitatea muncii era atent normată, respectiv timpul în care fiecare fată asambla un releu
telefonic compus din aproximativ 40 de componente. Rezultatul însă nu a fost edificator. Un
statistician a încercat să stabilească o relaţie între variaţiile dintre productivitatea muncii şi cele din
mediul fizic.
26
 Această tentativă de a lega schimbările din condiţiile fizice de muncă cu cele din
productivitatea muncii nu au condus la nici o corelaţie care să aibă semnificaţie statistică. Deci din
nou un eşec. La reluarea experimentului s-a decis ca în „camera test” de asamblare a releelor
telefonice să fie introdus o serie de schimbări în condiţiile de muncă, respectiv condiţii
experimentale diferite de lucru, în ideea de a determina efectele lor asupra productivităţii muncii.
Experimentul s-a realizat în 13 faze şi a durat 2 ani. În fiecare fază s-au făcut înregistrări
legate de numărul şi durata pauzelor de odihnă, lungimea zilei şi săptămânii de lucru, servirea unui
prânz în timpul pauzei principale de odihnă etc. După primul an şi jumătate, în noile condiţii
experimentale, s-a constatat o creştere neesenţială a productivităţii muncii. După primul an şi
jumătate s-a constatat că în noile condiţii experimentale o creştere substanţială a productivităţii
muncii. Totodată fetele păreau fericite datorită îmbunătăţirilor condiţiilor de muncă, a salariilor mai
mari pe care le obţineau în urma creşterii productivităţii muncii, cât şi datorită atenţiei considerabile
de care se bucurau din partea conducerii cât şi a cercetătorilor. În faza a douăsprezecea a
experimentului însă unul dintre cercetători a sugerat revenirea la condiţiile iniţiale de muncă,
respectiv la săptămâna de lucru de 48 de ore, fără pauze de odihnă şi prânzuri speciale. S-a
constatat că deşi moralul fetelor a scăzut simţitor, productivitatea s-a menţinut la un nivel înalt.
Interpretarea dată de cercetători acestui rezultat al experimentelor Hawthorne este considerată ca
fiind „marea iluminare” apărută în cercetare. Iată cum explică sociologul Fritz Roethlisberger
această „iluminare”: „Ceea ce au demonstrat experimentele în mod dramatic şi concluziv a
fost importanţa atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor, dacă nu mai importantă decât
schimbarea însăşi”.
Altfel spus, o productivitate înaltă nu se obţine numai sau neapărat prin stimulente
financiare ci şi prin ameliorarea condiţiilor fizice de muncă.
Experimentele Hawthorne au demonstrat că nici deteriorarea, nici îmbunătăţirea condiţiilor
de muncă nu au un efect relevant asupra productivităţii. Ipoteza iniţială de la care au pornit
cercetătorii conform căreia ar exista o relaţie amplă şi directă între anumite schimbări din mediul
fizic de muncă şi răspunsul muncitorilor la aceste schimbări s-a dovedit greşită.
Rezultatele primelor experimente au demonstrat că răspunsurile muncitorilor la schimbările
din mediul fizic de muncă pot fi înţelese numai prin „atitudinile lor”, respectiv prin semnificaţia pe
care aceste schimbări o au pentru ei. Iar „semnificaţia” pe care un muncitor o acordă schimbărilor
specifice din mediul de muncă nu este strict logică; ea depinde, pe de o parte, de contextul social
în care s-a dezvoltat individul, şi pe de altă parte, de tipul de satisfacţii umane pe care le are din
participarea sa socială împreună cu alţi muncitori din grupul de muncă căruia îi aparţine şi
deci de efectul schimbării asupra relaţiilor interpersonale.
Taylor prezentase muncitorul ca un individ izolat, interesat numai de câştigul financiar şi
pentru care definitorie era atitudinea sa pentru muncă şi nu relaţia cu ceilalţi muncitori opus acestei
viziuni, Mayo a insistat asupra necesităţi de a considera apartenenţa muncitorului la grupul sau
grupurile de muncă, ceea ce îl determină să acţioneze într-o solidaritate naturală cu colegii săi.
Individul nu reacţionează neapărat numai la stimulente economice, el este totodată un produs al
sentimentelor personale şi al implicărilor emoţionale.
Viziunea cu privire la comportamentul muncitorului în muncă a condus la înlocuirea
conceptului taylorist de „om economic” un om motivat în primul rând de interese economice,
cu conceptul de om social (un om motivat în primul rând de relaţiile cu semenii săi).
În viziunea lui Mayo, managementul eficient presupune conducerea oamenilor şi nu
manipularea roboţilor. Pentru aceasta era necesar ca managementul să folosească toate
cunoştinţele acumulate cu privire la natura umană. Mayo avea convingerea că abordarea
problemelor conducerii din perspectiva relaţiilor umane va conduce la armonie organizaţională la o
satisfacţie mai înaltă a muncitorului cât şi la o eficienţă sporită a muncii.
Rezultatele experimentelor Hawthorne au condus la următoarele concluzii relevante pentru
teoria managementului:
1. Organizaţia este un sistem social, adică un sistem în care există nu numai
structuri formale de organizare, ci şireţele sociale în care oamenii interacţionează, se
implică emoţional, caută înţelegere şi sprijin de la colegii de muncă, dar şi prin
interacţiunile sociale ce apar în procesul muncii. Sociologul Roethlisberger comutând
datele obţinute în primul stadiu al experimentelor Hawthorne, respectiv când a fost
studiată relaţia dintre condiţiile de muncă, iluminare şi productivitate explică eşecul
27
 cercetării prin aceea că cercetătorii au încercat să obţină rezultate cu semnificaţii
umane prin folosirea unor cunoştinţe nonumane, ei au mânuit becuri electrice şi au
reprezentat grafic curbele de productivitate. De aici concluzia relevantă; o problemă
umană necesită o rezolvare umană. În primul rând trebuie să învăţăm să
recunoaştem o problemă umană când o vedem, şi în al doilea rând să învăţăm să o
mânuim ca atare şi nu ca şi când ar fi altceva. Pentru ca o problemă umană să ducă la
o soluţie umană sunt necesare date umane şi instrumente umane. Ipoteza iniţială a
cercetătorilor conform căreia ar exista o relaţie simplă şi directă între schimbările din
condiţiile fizice de muncă şi răspunderile muncitorilor la aceste schimbări (relaţia cauză-
efect) ignora total semnificaţiile umane ale acestor schimbări, ca şi efectul lor asupra
relaţiilor interpersonale. Una din concluziile pertinente obţinute în urma experienţelor
Hawthorne s-a referit la importanţa şi necesitatea înţelegerii atât a comportamentului
individual cât şi a celui de grup într-o situaţie de muncă.
2. Efectul Hawthorne reprezintă un al doilea rezultat interesant al cercetării lui Mayo
– experimentele au demonstrat că productivitatea muncii a crescut datorită schimbărilor
introduse, respectiv – ameliorarea condiţiilor fizice de muncă (pauze de odihnă,
scurtarea zilei şi a săptămânii de lucru) ci datorită satisfacţiei şi mulţumirii pe care le-au
simţit fetele prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul experimentului. În procesul de
realizare a experimentului cercetătorii au introdus în mod neîncetat o schimbare care s-
a dovedit a fi cu mult mai importantă decât toate schimbările controlate de ei. Iar
această schimbare s-a referit la noutatea situaţiei în care s-au aflat fetele datorită
atenţiei cu care au fost înconjurate. De aici concluzia că noutatea sau interesul
determinat de o nouă situaţie vor conduce cel puţin la început, la rezultate pozitive.
Astăzi, termenul de efect Hawthorne se referă la orice efect neintenţionat determinat
de atenţie dată subiecţilor într-un experiment. Depistarea efectului Hawthorne a ajutat şi
la explicarea cauzei pentru care schimbările introduse de management au determinat
creşteri ale productivităţii muncii pe termen scurt urmate de o revenire la situaţia iniţială.
Când noutatea şi interesul dispar, oamenii revin la vechile niveluri de productivitate.
3. Calitatea climatului de conducere, a reprezentat o a treia concluzie importantă a
experimentelor Hawthorne, care a pus în evidenţă necesitatea instigării mai atente a
stilurilor de supraveghere şi conducere, ca şi o creştere a interesului pentru acest
domeniu. Constatând că fetele supuse experimentului şi-au crescut productivitatea
datorită satisfacţiei lor faţă de modul de supraveghere şi conducere Elton Mayo a ajuns
la concluzia conform căreia calitatea climatului de supraveghere reprezintă unul dintre
factorii cauzali ai productivităţii. Această mişcare a relaţiilor umane a stârnit un interes
deosebit atât în cercurile academice cât şi în cele ale practicanţilor managementului,
foarte multe organizaţii şi-au revizuit modul de raportare la problemele conducerii
punând un accent deosebit pe relaţiile umane. Ca întotdeauna însă când apare o teorie
nouă, mulţi adepţi ai acesteia au sugerat importanţa conceptelor dezvoltate în cadrul
acestei cercetări. Unii reprezentanţi ai acestei teorii au pus în ecuaţie moralul dintr-o
organizaţie şi productivitatea acesteia, afirmând că în mod necesar ele sunt relaţionale,
ori cercetările ulterioare au demonstrat că nu există o relaţie semnificativă între moral şi
productivitate, acesta din urmă fiind legată în primul rând de motivaţie şi alţi factori fără
tangenţă cu moralul. În ciuda tuturor exagerărilor datorate extinderii conceptelor şi
ideilor dincolo de o anumită limită se poate considera că autonomia relaţiilor umane a
adus contribuţii semnificative la teoria managementului prin reliefarea factorului umani
din organizaţii.

CAPITOLUL VI

TEORII ŞI ORIENTĂRI CONTEMPORANE

I. Resursele umane. Prin anii ’50 ai secolului trecut, ca urmare a exagerărilor şi

interpretărilor abuzive apărute în codul mişcării Relaţiilor Umane s-au conturat din ce în ce mai
28
multe preocupări ştiinţifice pentru depăşirea limitelor acestor orientări. Unii sociologi au emis
ipoteza că oamenii aşteaptă ca munca să le ofere şi altceva decât recompense financiare, un
tratament mai uman sau o viaţă socială bogată.
Ei au argumentat că dincolo de necesităţile fizice şi sociale omul speră ca munca pe care o
face să-i ofere totodată recunoaştere socială şi împlinire, posibilitatea exprimării potenţialului şi
capacităţilor lor. În consecinţă conducătorii ar trebui să-şi reconsidere atât raporturile cu oamenii
pe care îi conduc cât şi modul în care îi folosesc. Ei ar trebuie să reproiecteze muncile, procesele
de decizie şi sistemele de control astfel încât să ofere oamenilor şanse mai mari de a se regăsi pe
ei însuşi în muncă sau, altfel spus, de a-şi regăsi sensul propriei realizări prin muncă. Autorii care
şi-au îndreptat preocupările spre acest aspect al organizării muncii şi conducerii sunt consideraţi
ca reprezentanţi ai orientării Resurselor umane C. Argyris (1957) Rensis Likert (1961)
McGregor (1960).
Rensis Likert, unul din cei mai cunoscuţi promotori ai resurselor umane a iniţiat începând
cu anul 1947, o serie de studii la Institutul pentru Cercetare Socială a Universităţii din Michigan.
Aceste studii au fost apreciate ca reprezentând o conturare şi o dezvoltare mai sofisticată a
experimentelor Hawthorne. Preocuparea sa principală a fost aceea de a studia atitudinile şi
comportamentele conducătorilor de la primul nivel de conducere, şi influenţa pe care diferite tipuri
de conducere o are asupra productivităţii oamenilor. Investigaţiile sale urmau să compare tipul de
conducere existent în echipele cu productivitate înaltă cu tipul de conducere specific echipelor cu
productivitate scăzută. Rezultatele au demonstrat că conducătorii din prima categorie erau centraţi
pe oameni, pe când cei din a doua categorie erau centraţi pe producţie.
Centrarea pe oameni a conducătorilor nu consta în manifestarea unor atitudini paternaliste,
ci în respectul şi importanţa acordate oamenilor. Likert numeşte principiul conform căruia ei au
acţionat conducătorii centraţi pe oameni ca fiind „principiul relaţiilor supotive“ şi îl descrie astfel:
Conducerea şi alte procese ale organizării trebuie astfel realizate încât să asigure
posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în toate relaţiile cu organizaţia fiecare membru să
vadă – în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor sale – experienţa ca suportivă şi ca fiind cea
care construieşte şi menţine nivelul cu privire la importanţa şi valoarea personală. Deşi Likert a
menţionat că nu este absolut necesar ca toţi muncitorii trataţi astfel să fie satisfăcuţi, s-a dovedit că
abordarea lui este practică, conducând la rezultate pozitive.
O altă problemă specifică considerată de Likert se referă la corelaţia dintre coeziunea de
grup şi productivitate – idee care a mai fost discutată şi în abordarea relaţiilor umane sub forma
relaţiei dintre moral şi productivitate. Likert consideră că atunci când un grup este coeziv, când
loialitatea este mare (loialitate între membrii grupului, indiferent de atitudinile sale faţă de
conducător) muncitorii dacă sunt conduşi în mod adecvat – vor coopera mai frecvent în realizarea
sarcinilor şi vor fi mai concentraţi spre productivitate. Una din cele mai importante contribuţii
aduse de orientarea Resurselor Umane este aceea a introducerii conceptului de
management participativ. Toate cercetările realizate în această perioadă au accentuat
importanţa cooperării dintre conducători şi subordonaţi atât în stabilirea obiectivelor şi
performanţelor cât şi în stabilirea responsabilităţilor şi a exercitării autocontrolului în realizarea
sarcinilor. Teoreticienii Resurselor Umane au susţinut necesitatea introducerii practicilor
participative ca mijloc de utilizare mai eficientă a fondului resurselor umane, dintr-o organizaţie.
Idee care nu a apărut în practicile tradiţionale de organizare şi conducere. Unele din aceste practici
participative se referă la îmbogăţirea muncii, conducerea prin obiective, constituirea unor echipe
de muncă care să-şi realizeze singure controlul.
Accentul pus de Resursele Umane pe necesitatea orientărilor participative a generat
apariţia unei alte probleme, şi anume aceea a schimbării organizaţionale. În fapt se considera că
renunţarea la practicile tradiţionale de conducere ar implica în mod necesar o schimbare
organizaţională, schimbare ce ar trebui însă introdusă în mod procesual şi participativ. Centrarea
interesului pe stadiul acestui aspect a condus la apariţia unei noi orientări cunoscută sub numele
de Dezvoltare organizaţională sau O.D. (Organizational Development). Principalii reprezentanţi ai
acestei orientări sunt Warren Bennis, C. Argyris, R. Black şi J.S. Mouton, P. Lawrence, J.W.
Lorsch.

29
 II. Dezvoltarea organizaţională (OD). Dezvoltarea organizaţională este considerată în
esenţă ca o strategie a eficienţei organizaţionale prin determinarea unor schimbări planificate pe
termen lung, ce au în vedere atât resursele umane cât şi cele tehnice ale unei organizaţii.
În ciuda multitudinii şi varietăţii definiţiilor date de OD există următoarele caracteristici
comune tuturor:
Dezvoltarea organizaţională îşi propune îmbunătăţirea calităţii vieţii indivizilor, ca şi
a performaneţelor organizaţionale prin perfecţionarea strategiilor de abordare şi
schimbare atât la nivelul membrilor organizaţiei cât şi la cel al structurii
sistemului organizaţional.
Scopul declarat al schimbărilor propuse de dezvoltarea organizaţională este acela de
a face organizaţiile mai flexibile şi adaptabile la schimbare şi totodată de a creşte
capacitatea acestora de rezolvare a conflictelor.
O.D. implică folosirea unor consultanţi sau agenţi de schimbare, respectiv a unor specialişti
din domeniul ştiinţelor socio-umane care au rolul de a observa, a analiza şi diagnostica problemele
cu care se confruntă organizaţia şi apoi de a găsi soluţiile de rezolvare a dificultăţilor existente.
Unul dintre conceptele fundamentale folosite în orice strategie de schimbare
organizaţională care este acela de intervenţii O.D. Freude şi Bell au definit intervenţiile dezvoltării
organizaţionale ca reprezentând seturi de activităţi structurate, folosite fie în organizaţie ca întreg,
fie în una din subunităţile sale cu scopul de a determina schimbări şi îmbunătăţiri.
Necesitatea dezvoltării strategiilor O.D. este explicată de promotorii acestei orientări prin
aceea că societatea modernă se află într-un permanent proces de schimbare şi dezvoltare, ceea
ce creează organizaţiilor numeroase dificultăţi de adaptare şi reacţia la schimbările sociale. De
aceea schimbarea în organizaţie este considerată ca o funcţie a mediului extern (social, economic,
politic) cât şi a relaţiilor dintre membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizaţiilor.
Dezvoltarea organizaţională implică schimbări majore atât la nivelul structurii sistemului
(climat organizaţional, tehnologic, modalităţi de practicare a muncii etc.) cât şi la cel al membrilor
organizaţiei (schimbarea atitudinilor, valorilor, credinţelor, orientărilor, sentimentelor oamenilor
pentru a face faţă schimbărilor).
Acest din urmă aspect – referitor la necesitatea schimbărilor conceptelor valorilor şi
atitudinilor membrilor organizaţiei – a determinat pe unii autori să considere O.D. în principal ca o
strategie de învăţare.
M. Thakur, de exemplu, defineşte dezvoltarea organizaţională ca fiind esenţialmente un
proces de învăţare care se realizează prin încercarea de rezolvare a sarcinii, a problemelor
organizaţionale şi umane. Scopul O.D. este nu numai acela de a determina transformarea
indivizilor, grupurilor şi organizaţiilor ci mai degrabă de a face ca fiecare din aceste unităţi
sociale să înveţe cum să se dezvolte în realizarea propriilor sarcini (apud, Cole, GA, 1988, p.
175).
În fapt acest mod de abordare a O.D. are în vedere că nici o schimbare majoră nu se va
putea produce la rezultatele scontate dacă oamenii nu o înţeleg sau nu o acceptă.
Pentru ca schimbarea să se poată produce este necesar ca oamenii să fie implicaţi în
planificarea şi implementarea schimbării. Ei trebuie să fie astfel instruiţi încât să-şi înţeleagă
propriile sentimente de schimbare sau faţă de ceilalţi membrii ai organizaţiei. Ei trebuie învăţaţi să
înţeleagă organizaţia în relaţie cu mediul înconjurător.
Strategiile sau problemele dezvoltării organizaţionale variază de la o organizaţie la alta în
funcţie de problemele sau dificultăţile cu care se confruntă fiecare organizaţie. Cu toate acestea
există câteva etape sau faze tipice pe care le parcurge fiecare program O.D. indiferent de
organizaţia în care este aplicat. În cele ce urmează prezentăm etape specifice fiecărui program
O.D.
1. Etapa preliminară. Un program O.D. de schimbare planificată este iniţiat atunci când
conducătorul unei organizaţii, realizează necesitatea unei schimbări, datorită dificultăţilor cu care
se confruntă organizaţia, el are în vedere perfecţionarea modului de funcţionare şi a eficienţei
organizaţionale. Dificultăţile cu care se poate confrunta o organizaţia sunt foarte diferite şi pot viza:
lipsa de eficienţă în folosirea unei anumite tehnologii, apariţia unor conflicte între subunităţile
organizaţiei, existenţa unei relaţii tensionate între membrii organizaţiei sau între diferitele grupuri
din cadrul acesteia, slaba structurare a sarcinilor de muncă care implică folosirea infinită a timpului,
moralul scăzut al angajaţilor. Realizând aceste dificultăţi, ca şi necesitatea schimbării,
30
conducătorul respectiv va apela la un agent de schimbare, sau consultat al cărui rol va fi acela de
a coordona şi facilita introducerea unui program de schimbare. Un element-cheie în această fază
preliminară se referă la acceptarea de către întreaga echipă de conducere a organizaţiei a
iniţierii unui program sistematic şi planificat de schimbare în care acesta se implică şi la
care să participe activ.
2. Etapa de colectare a datelor, analiză şi diagnoză. O dată ce s-a apelat la agentul de
schimbare, iar membrii importanţi ai organizaţiei au acceptat participarea la un program O.D.,
începe procesul de colectare a datelor. În această fază consultantul sau agentul de schimbare va
folosi toate mijloacele considerate de el ca adecvate pentru obţinerea unor informaţii relevante
despre organizaţie. Astfel el va putea folosi chestionare sau va putea face observaţii asupra
modului în care se desfăşoară activităţile de zi cu zi, asupra atitudinilor şi reacţiile oamenilor din
organizaţie. Asupra metodelor de rezolvare a problemelor din organizaţie etc. Datele şi informaţiile
astfel obţinute sunt folosite apoi pentru diagnoza dificultăţilor cu care se confruntă organizaţia. Aşa
cum argumentează French şi Bell, cerinţele pentru – activităţile diagnostice – activităţi desemnate
să furnizeze o relatare adecvată asupra lucrurilor aşa cum sunt ele – sunt suporturi pentru două
necesităţi: prima necesitate de a cunoaşte starea de lucruri sau „ce este”, a doua necesitate este
de a cunoaşte efectele sau consecinţele acţiunilor (apud, Cole G.A., 1988, p. 177).
3. Etapa informării membrilor organizaţiei cu privire la diagnoza realizată de agentul de
schimbare. Rolul diagnozei făcută de consultant sau agentul de schimbare este acela de a
clasifica şi a prezenta problemele şi dificultăţile organizaţiei aşa cum au fost percepute de el. Este
însă foarte important ca aceste percepţii personale să fie confruntată cu percepţiile, atitudinile sau
modul de înţelegere a problemelor de către membrii organizaţiei. Prezentarea diagnozei se face de
regulă în întâlniri de grup, întâlniri în care oamenii sunt stimulaţi să discute problemele aşa cum le
văd ei. Rolul acestor întâlniri în grup, al prezentării şi discutării problemelor este acela de a oferi
agentului de schimbare un feed-back ce va fi folosit în dezvoltarea planurilor de acţiune. Având în
vedere că un program O.D. presupune un plan concret de acţiune şi de schimbare şi nu un scop
sau o idee abstractă este foarte importantă să se obţină acordul sau resentimentul oamenilor cu
privire la modul de implementare.
4. Etapa implementării planului de acţiune. Odată ce programul O.D. de acţiune s-a
discutat şi s-a obţinut acordul oamenilor, urmează etapa propriu-zisă de acţiune de punere în
practică. Un program O.D. de acţiune poate presupune o varietate de schimbări în ceea ce
priveşte climatul organizaţional, folosirea tehnologiei, metodele de rezolvare a problemelor. În plus,
întrucât oamenii sunt cei care vor realiza schimbarea ci vor trebui pregătiţi sau instruiţi să se
confrunte cu ea. Desigur că un astfel de plan de acţiune presupune şi luarea unor decizii cu privire
la resursele necesare pentru realizarea lui, la tipul de intervenţii O.D. ce trebuie considerate, la
succesiunea evenimentelor etc. Planurile de acţiune sau intervenţiile O.D. pot avea în vedere pe
schimbarea comportamentului organizaţional, fie schimbarea structurilor.
Exemple de activităţi sau intervenţii O.D. sunt: Educarea sensibilităţii sau a capacităţii
indivizilor de a face faţă relaţiilor cu ceilalţi. Acest proces de instruire se realizează de obicei în
grupuri cunoscute sub denumirea de grupuri T (T de la training , respectiv instruire). Scopul
acestor grupuri de construire este acela de a-şi ajuta membrii din următoarele puncte de vedere:
să înţeleagă mai bine percepţia altora despre ei, ca şi modul în care comportamentul lor îi
afectează pe ceilalţi;
să-şi înţeleagă mai bine propriile sentimente, ca şi modul în care acestea le influenţează
comportamentul;
să înveţe să se confrunte cu ceilalţi;
să-şi dezvolte capacităţi comportamentale specifice ce ţin de abilitatea de a-i asculta pe
ceilalţi, de a-i lăuda sau critica şi de a comunica cu limbajul gesticii.
Activităţi de consultanţă în care indivizii îşi pot explica relaţiile lor profesionale cu superiorul
sau cu un consultant intern.
Analiza tranzacţională reprezintă o formă de instruire prin care se examinează modul în
care oamenii comunică între ei cu scopul de a-i ajuta să comunice mai clar, cu mai mult tact şi cu
mai multă sensibilitate.
Activităţi de dezvoltare a grupului (team-building activities) care au rolul de a ajuta
grupurile să analizeze modul în care muncitorii lor lucrează împreună şi cum să-şi îmbunătăţească
activitatea pentru a ajunge la o cooperare mai eficientă.
31
 În continuare vom exemplifica intervenţii O.D. care vizează schimbarea structurii sistemului.
Reproiectarea muncii se referă la introducerea unor schimbări în activităţi de muncă cu
scopul fie de a îmbunătăţi calitatea vieţii de muncă a muncitorului fie de a creşte productivitatea
acestuia. Există câteva tehnici mai des utilizate de reproiectare a muncii:
1. Rotaţia muncii care implică trecerea unui muncitor de la o sarcină de muncă la alta
pentru a reduce monotonia şi plictiseala datorate practicării aceleiaşi operaţii un timp
îndelungat.
2. Îmbogăţirea muncii este o tehnică ce vizează creşterea satisfacţiei individului în
muncă prin accentuarea unor facturi motivatori ai muncii. Această tehnică se referă la
implicarea muncitorului atât în activităţile de planificare şi control ale muncii, cât şi în
stabilirea modalităţilor de realizare a ei.
3. Analiza rolului este o activitate în care indivizii îşi analizează „rolurile” pe care
urmează să le joace în realizarea sarcinilor de muncă. Această analiză le-ar crea
capacitatea de a-şi acorda rolul cu responsabilităţile muncii lor şi totodată de a
întreprinde schimbările necesare în consens cu superiorii lor.
4. Analiza organizaţiei este o activitate care presupune examinarea întregii structuri a
organizaţiei în scopul re-formării sau re-organizării ei. Această activitate are în vedere
alcătuirea unor grupuri de activităţi mari „naturale” sau organizarea unor modalităţi mai
eficiente de realizare a obiectivelor.
Inginerul se consideră că mecanismul intenţiilor sau a acţiunilor într-un program O.D. de
schimbare este determinată de scopurile principale ale programului.
În practică însă, s-a demonstrat că orice program O.D. pune un accent pronunţat pe
problemele relaţiilor umane, fie că modul de abordare este la un nivel grupal, fie la nivel individual.
5. Etapa evaluării şi revizuirii programului O.D. de acţiune. Una din cerinţele
fundamentale ale unui plan O.D. de acţiune se referă la evaluarea şi revizuirea lui continuă
(respectiv a sferelor schimbărilor) în scopul perfecţionării lui. Rezultatele obţinute în urma aplicării
programului sunt în permanenţă comparate cu aşteptările privind modul lui de funcţionare. Scopul
preponderent al acestei evaluări este acela de a găsi mijloacele adecvate de corecţie şi
îmbunătăţire a lui.
Indiferent de multitudinea şi varietatea unor planuri O.D. este important de reţinut că toate
programele vor utiliza planificarea, feed-backul – schimbarea şi evaluarea cu mijloace a unor
sisteme mai flexibile şi adaptabile la schimbare, în care un accent important se pune pe folosirea
resurselor umane.

III. Rezistenţa la schimbare. Una din problemele majore cu care se confruntă programele
O.D. se referă la rezistenţa oamenilor la schimbare. Întrucât orice plan O.D. implică prin definiţie
introducerea unor schimbări în organizaţie, este de aşteptat ca oamenii, cel puţin într-o anumită
măsură să opună rezistenţă acestor schimbări. Schimbarea înseamnă în esenţă o transformare
sau modificare a status-quoului lui, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiţii
la altul. Schimbarea înseamnă, pentru mulţi oameni, nesiguranţă sau lipsă de securitate cu privire
la propriul lor viitor, la locul de muncă, la relaţiile cu ceilalţi etc. De aceea este foarte probabil ca
această teamă de anxietate a oamenilor cu privire la schimbare să-i conducă la încercarea de a o
bloca, de a rezista introducerii ei.
Desigur că nu toţi oamenii reacţionează în acelaşi fel la schimbare.
În esenţă, atitudinea oamenilor faţă de schimbare este determinată de percepţia lor cu
privire la semnificaţia schimbării, dar şi de strategiile folosite pentru introducerea ei. Dată fiind
importanţa acestei probleme pentru proiectele de dezvoltare şi schimbare organizaţională, o mie
de studii şi-au centrat analiza pe explorarea cauzelor sau condiţiilor ce determină rezistenţa
oamenilor la schimbare. În cele ce urmează vom prezenta câteva din concluziile mai importante
rezultate din aceste cercetări:
1. Lipsa de informaţii cu privire la schimbările ce le vor afecta modul de viaţă
reprezintă una din principalele cauze ale rezistenţei oamenilor la schimbare. Se
consideră de aceea că o informare clară şi completă a oamenilor în legătură cu
schimbarea ce urmează să fie introdusă va acţiona ca un contraargument la
sentimentele lor de teamă şi insecuritate. În acest context relevăm importanţa

32
 implicării membrilor în luarea deciziei cu privire la schimbare reduce rezistenţa
acestora la introducerea ei.
2. O altă cauză a rezistenţei oamenilor o reprezintă revendicarea necesităţii de
introducere a schimbărilor pe temeiuri personale mai curând decât pe cerinţe
impersonale.
3. O rezistenţă accentuată la schimbare poate fi determinată şi de ignorarea modelelor
comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau instituţionalizate. Oamenii se
simt în general mai bine, atunci când lucrează conform obiceiurilor sau rutinelor bine
stabilite într-o situaţie de muncă. Orice încercare de ignorare a status-qvoului de
introducere abruptă a unor noi condiţii de muncă, a unor noi deprinderi sau obiceiuri va
determina o creştere a rezistenţei oamenilor la schimbare.
4. Rezistenţa poate fi determinată şi de percepţia definită a oamenilor cu privire la
schimbare. Pentru unii schimbarea ar putea avea semnificaţia puterii statului şi a
poziţiei de influenţă sau control, pentru alţii aceasta ar fi echivalentă cu o reducere a
câştigului sau a posibilităţii de a face faţă noilor tipuri de activitate, noilor tehnologii.
Cunoaşterea şi înţelegerea cauzelor ce determină rezistenţa oamenilor la schimbare sunt
esenţiale pentru promovarea, găsirea mijloacelor celor mai adecvate de reducere sau chiar
înfrângere a acestei rezistenţe.
Orice proiect O.D. de schimbare trebuie să ia în considerare toate piedicile sau obstacolele
ce stau în calea procesului de introducere a unei schimbări. În această privinţă se poate afirma că
atât etapa diagnozei cât şi cea a discutării ei cu membrii organizaţiei reprezintă fundamentul pe
care poate fi elaborată planificarea schimbării şi implementării ei. Vom prezenta în cele ce
urmează principalele aspecte ce trebuie considerate în acest proces de schimbare.
În continuare vom prezenta în mod sintetic principalele aspecte ce trebuie considerate în
orice proces de schimbare:
1. Una dintre modalităţile cele mai importante de reducere a rezistenţei la schimbare
este acea de implicare a oamenilor în planificarea schimbării prin cunoaşterea acţiunii
acesteia.
2. O altă modalitate de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare se leagă de
reducerea anxietăţii create de schimbare, prin sisteme eficiente de negociere şi
consultare la nivelul organizaţiei.
3. Asigurarea viabilităţii financiare a organizaţiei şi înlăturarea oricăror deficienţe cu
privire la condiţiile de angajare.
Rezumând cele prezentate până acum se poate afirma că organizaţiile ce folosesc
programele O.D. de schimbare trebuie să aibă disponibilitatea unui tip nou de abordare a
schimbării, abordare ce presupune deschidere, încredere reciprocă, folosirea efortului de grup.

IV. Teoriile contingenţei. Teoriile contingenţei argumentează în esenţă că orice problemă,

fie ea umană, fie de structură a organizaţiilor trebuie abordată nu la modul general, ci în funcţie de
situaţia specifică. Aceasta înseamnă că nu există o singură sau „cea mai bună structură de
organizare, formă de motivare sau practică de conducere care să fie potrivită în orice situaţie”.
Modul de abordare a fiecăreia dintre aceste probleme trebuie adecvat cerinţelor situaţiei specifice,
respectiv tipurilor de activităţi, de oameni sau de mediu la care funcţionează organizaţia. O serie
de studii au fost iniţiate tocmai pentru a găsi „cheia adecvării la situaţie”. Astfel Bennis şi Slater în
1968, au argumentat în lucrarea lor The Temporary, că pentru munci simple în condiţii statice, o
structură autoritară, centralizată care a caracterizat cele mai multe organizaţii industriale în trecut,
este mai rapidă, mai simplă şi mai eficientă. Dar pentru adoptarea la schimbarea condiţiilor pentru
rapida acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate în confruntarea cu problemele noi, în general
moral înalt şi loialitate, tipul mai egalitar şi descentralizat pare să lucreze mai bine.
Aceste cercetări au condus ulterior la dezvoltarea unor „modele de contingenţă” ale
conducerii, motivaţiei, sau structurilor organizaţionale.
Accentul pus pe teoriile de contingenţă pe necesitatea considerării diferenţierilor individuale
şi situaţionale a avut un impact destul de mare şi asupra practicii manageriale. Rezultatele studiilor
de contingenţă au determinat conducătorii să-şi revizuiască concepţiile cu privire la principiile
clasice de conducere şi să ia în considerare un set mai mare de alternative în rezolvarea
problemelor umane şi organizaţionale. Există chiar autori care îndeamnă conducătorii să păstreze
33
în permanenţă o listă a principiilor organizaţionale, de contingenţă şi să analizeze de fiecare dată
modul în care acestea pot fi aplicate în funcţie de situaţia specifică. Aceste principii apar cel mai
frecvent în formulări de tipul dacă – atunci.
Prezentăm mai jos câteva ilustraţii ale acestor principii:
- Dacă organizaţia se află într-un mediu înalt competitiv, atunci trebuie să-şi
descentralizeze autoritatea spre nivelurile operative, astfel încât oamenii să poată lua
decizii rapide la faţa locului.
- Dacă un conducător nu are capacitatea de a controla toţi subordonaţii, atunci
numărul lor trebuie redus.
- Dacă subordonaţii capabili doresc mai multă autoritate şi responsabilitate,
conducătorul ar trebui să delege această autoritate.
- Dacă mărimea organizaţiei creşte, atunci conducătorul ar trebui să ia în consideraţie
implementarea regulilor şi politicilor astfel încât să poată conduce mai eficient acest
număr cunoscut al personalului.
- Dacă o decizie presupune cheltuirea unei sume mari de bani, atunci aceasta ar
trebui luată de conducerea superioară.
- Dacă o decizie implică cheltuirea unei sume mai mici de bani, atunci ea ar trebui
luată de conducerea de la nivelele inferioare.
Perspectiva deschisă de teoriile de contingenţă a condus la noi tipuri de abordare a unor
probleme ce vizau soluţionarea conflictului în organizaţii, strategiile de motivare şi luare a deciziei,
sistemele de control şi participare etc.

V. Sociologia organizaţională. Modelul resurselor umane a pus accentul în abordarea

diferitelor probleme ale organizaţiilor şi conducerii organizaţiilor pe factori personali şi
interpersonali. Individul cu „necesităţile şi motivaţiile lui”, ca şi interacţiunile dintre oameni „relaţiile
umane” existente într-o organizaţie au constituit principalele centre de interes pentru teoreticienii
acestui model.
Deşi această abordare a condus la idei importante şi rezultate semnificative pentru
înţelegerea comportamentului de conducere prin anii ’60 au început să apară din ce în ce mai
multe preocupări pentru un alt mod de abordare. În parte, acest lucru se datorează şi trăsăturilor
tot mai evidente conţinute de mişcarea Resurselor Umane. Fapt ilustrat sociologul J.B. Ritchil într-
un studiu dedicat atitudinilor şi strategiilor de conducere.
Relaţiile umane au fost prea des propovăduite şi percepute ca un mijloc de a stoarce mai
multă muncă, de la subordonaţi prin angajarea lor într-o formă de curtoazie industrială. Esenţa
problemei este că, în fapt conducătorii apără un stil democratic de conducere îndoindu-se în
acelaşi timp de capacităţile subunităţilor de a aduce contribuţii eficiente.
Promotorii acestei mişcări puseseră accentul pe constituirea unor grupuri de muncă
coezive şi solidare pe crearea unei „armonii” organizaţiile ce ar putea fi întreţinută prin „relaţii
suportive“ încredere şi deschidere.
Ei considerau că problemele create de organizaţii erau în mare parte limitate la
consecinţele psihologice ale relaţiilor interpersonale proaste în cadrul lor. Rezultatele cercetărilor
au dovedit însă că buna funcţionare a relaţiilor interpersonale nu este relevantă în orice situaţie de
muncă sau în orice tip de organizaţie. A devenit din ce în ce mai evident că este necesar să fie
analizate şi alte aspecte care ar putea influenţa eficienţa organizaţională.
În acest context, o serie de cercetători au început să-şi îndrepte interesul spre analiza unor
probleme legate de structura organizaţiilor în care sunt integrate comportamentele individuale sau
de grup.
Abordarea problemelor ce vizau structura organizaţiei ca întreg a însemnat totodată
şi o reconsiderare a ideilor şi principiilor dezvoltate de teoreticieni clasici (Taylor, Fayol,
Weber). Întrucât majoritatea celor care s-au preocupat de aceste probleme erau sociologi
(spre deosebire de teoreticienii Resurselor Umane care erau în psincipali psihologi)
orientarea dezvoltată de ei devine cunoscută sub numele de Sociologie organizaţională sau
Sociologia organizaţiilor complexe. Domeniul de studiu al Sociologiei organizaţionale vizează în
principal aş anumitele aspecte formale ale organizaţiei: reguli scrise, canale de comunicare şi
recompense. Dar subiectul de cel mai mare intens se referă la modul în care organizaţia se
adaptează la cerinţele tehnologiei şi ale mediului extern. Rezultatele cercetărilor deliberate după
34
anii ’50 au demonstrat că nu există principii universal valabile pentru determinarea unei structuri
organizaţionale eficiente. Aceleaşi principii pot conduce la rezultate diferite în situaţii diferite.
Totodată s-a demonstrat că problema eficienţei organizaţiilor trebuie abordată din perspectiva
gradului de adecvare dintre structura organizaţională şi mediu şi tehnologic. Sociologul Ch. Perrow
în anul 1977 într-un studiu dedicat evoluţiei teoriilor despre organizaţii a prezentat următoarele
două aspecte ilustrative în acest sens.
1. O mare parte a variaţiei din comportamentul unor firme depinde de mediu. Am
devenim mai realişti în ceea ce priveşte gradul limitat de schimbare ce poate fi
determinat prin eforturi interne. Scopurile organizaţiilor incluzând pe cele de profit şi
eficienţă variază în mare măsură între întreprinderi şi variază şi situaţia în funcţie de
întreprinderi. Aceasta sugerează că impactul unei conduceri mai bune prin ea însăşi va
fi limitat din moment ce atât de multe lucruri vor depinde de forţele pieţei, competiţie,
legislaţie, natura forţei de muncă, tehnologiile disponibile şi inovaţiile ş.a.m.d. O altă
sursă de variaţie se referă în mod evident la istoria firmei, sârguinţa şi tradiţiile ei.
2. O parte considerabilă a variaţiei atât în cadrul firmelor cât şi al întreprinderilor este
datorată tipului de muncă realizat în organizaţie – tehnologia. Suntem acum destul de
convinşi în formarea ideii că munca este predicatibilă şi menţionez, organizarea
necesară pentru realizarea muncii poate fi înalt structurată şi se poate folosi o mare
parte a teoriei birocratice în obţinerea acestui lucru. Dacă nu este predictibilă, dacă este
nonrutinieră şi există un mare grad de nesiguranţă cu privire la modul cum trebuie
făcută o activitate atunci s-ar putea utiliza şi mai bine teoriile care acţionează
autonomia, grupurile temporare, canalele multiple de autoritate şi comunicare ş.a.m.d.
Ştiu de asemenea că distincţia este importantă când organizăm diferite părţi ale
organizaţiei. Noul tip de abordare a organizaţiilor a pus sub semnul întrebării nu numai
rezultatele şi ideile dezvoltate în cadrul cercetării Resurselor Umane, dar şi modelul
weberian al organizaţiilor birocratice. A apărut din ce în ce mai evident că principiile
weberiene ce statuau virtuţile şi raţionalitatea organizaţiilor birocratice trebuiau
reconsiderate în funcţie de tipul de organizaţie, mediu şi tehnologie. Specializarea
diviziunea strictă a muncii, regulile şi procedurile formale şi impersonale de organizare
şi conducere nu s-au dovedit a contribui prin ele însele, la creşterea eficienţei
organizaţionale. Rezultatele cercetărilor au evidenţiat că structura birocratică de
organizare este eficientă doar în anumite situaţii şi anume când sarcinile de muncă sunt
bine înţelese de oameni, sunt practicabile, susţinere şi suportive. În alte cazuri însă
când tehnologia este normativă iar mediul cu care se confruntă organizaţia este
dinamic şi neproductiv este necesar un grad mai scăzut de formalizare a muncii şi de
specializare. Perspectiva sociologică asupra organizaţiilor poate fi delimitată prin
evidenţierea câtorva trăsături definitorii:
Organizaţiile sunt abordate ca sisteme complexe, deschise.
Acest fapt conduce la necesitatea considerării tuturor factorilor cu care ele
interacţionează.
Abordarea sociologică este în principal o abordare de contingenţă, însă orientată pe
studierea determinaţiilor impersonali ai structurii spre deosebire de abordarea
psihologică ce este conturată în principal pe analiza determinaţiilor personale.
Prezentarea principalelor teorii şi orientări cu privire la organizaţii a evidenţiat faptul că
studiul organizaţiilor a cunoscut un progres remarcabil de la primele teorii apărute la începutul
secolului al XX-lea şi până la teoriile moderne. În căutarea „celui mai bun model” de organizare,
studiul asupra organizaţiilor a evoluat de la modelul taylorist al managementului ştiinţific centrat pe
organizarea ştiinţifică a muncii şi conducerii şi modelul birocratic weberian. Centrat pe
imparţialitate şi raţionalitate, la teoriile moderne de contingenţă trecând prin perioada Relaţiilor
Umane şi a managementului participativ.
Concluzia cea mai importantă pe care o putem desprinde din întreaga evoluţie a teoriilor
despre organizaţii este aceea că nu există un model ideal de organizare şi conducere, adecvat în
orice situaţie.
Perspective, orizontul cunoaşterii umane asupra organizaţiilor a devenit mai complexă şi
mai elaborată, luându-se în consideraţie mult mai multe alternative cu privire la structura de
organizare în funcţie de factori cum ar fi mediul, tehnologia sau structura. Organizaţia nu mai este
35
abordată ca un sistem static de elemente componente, ci ca un sistem dinamic deschis, ale cărei
structuri trebuie să se adapteze în permanenţă mediului în care funcţionează.

CAPITOLUL VIII

SISTEME DE PARTICIPARE ÎN ORGANIZAŢII

Problema participării reprezintă o temă centrală în studiul comportamentului organizaţional

– fapt evidenţiat de Experienţele lui Mayo, teoriile lui Likert asupra managementului participativ şi
cele ale lui Burus şi Stalker privind dinamismul şi gradul crescut de implicare a controlului în
sistemele organice, comparativ cu cele mecanice. În ultima perioadă s-a putut constata o
intensificare şi creştere a cercetărilor şi a discuţiilor referitoare la participare, pentru introducerea în
diferite ţări şi tipuri de organizaţii a unor sisteme, sau formule participative de genul
managementului co-operativ şi a comitetelor muncitorilor sau a consultării dintre muncitori şi
conducere. Această preocupare de natură teoretică şi practică pentru găsirea unor sisteme
participative de organizare şi conducere eficientă reprezintă de fapt un răspuns cerut de
problemele create de decalajul dintre valorile politice care evoluează tot mai mult spre democraţie
participativă şi tradiţiile arhaice care încă mai guvernează la locul de muncă, şi în continuare J.
Naisbitt afirmă că „… Principiul călăuzitor al democraţiei participative este acela că oamenii trebuie
să ia parte la procesul care conduce la luarea deciziilor care le afectează viaţa …” 1. Deci este o
cerinţă a armonizării „democraţiei industriale” – ce implică managementul de control al tuturor
angajaţilor unei organizaţii în procesul decizional cu valorile specifice „democraţiei participative”.
Implicarea oamenilor în procesul decizional prin folosirea unor sisteme participative de
organizare şi conducere reprezintă deci o cale de creştere a democraţiei industriale. Diferenţe de
păreri apar în momentul în care se discută problema gradului de care trebuie adusă participarea.

Participare şi control. Forme de participare. Prin participare înţelegem modul de

implicare şi integrare a membrilor organizaţiei în procesul de elaborare şi adoptare a deciziilor.
Implicarea reprezintă nivelul subiectiv al participării, care se referă la motivele determinate
ale acţiunilor, atitudinilor, intereselor sau cunoştinţelor, ideologiilor, valorilor sau credinţelor care
sunt activate în orientarea generală a unei persoane.
Integrarea este obiectivă şi ea se referă la acţiunile şi interacţiunile practicate de indivizi
într-un cadru, sistem sau structură formală sau informală, care le oferă posibilitatea de a influenţa
şi controla deciziile organizaţionale. Implicarea este intenţională şi reflexivă; integrarea este
relaţională şi comportamentală.
Cunoaşterea nivelului subiectiv al participării este extrem de importantă întrucât reflectând
setul de valori, dorinţe, aşteptări, interese ce determină o persoană să acţioneze într-o direcţie sau
alta, oferă un mijloc important pentru utilizarea planurilor personale sau a forţelor motivatoare ce
se află în spatele diferitelor stiluri de genul universului, rigidităţii, zelului excesiv, datorării sau
orientării care conferă specificitate vieţii organizaţionale. Însăşi recunoaşterea tensiunii create de
diversitatea, atitudinilor, orientărilor sau intereselor existente într-o organizaţie a constituit o
premisă pentru crearea şi menţinerea unor mecanisme de creştere a puterii de influenţă şi control
a tuturor membrilor organizaţiei în procesul decizional.
Atunci când de participare vorbim şi de control. A controla înseamnă a crea efecte dorite
sau, a le preveni pe cele nedorite.
Trăsătura definitorie în analiza participării şi a democraţiei se referă la gradul de
control exercitat de membrii organizaţiei. În literatura de specialitate întâlnim patru tipuri de
abordări cu privire la participare şi control.
 O abordare care identifică participarea cu egalizarea puterii în esenţă susţinătorii
acestei abordări consideră că obiectul major al participării muncitorilor la conducere

1
John Naisbitt, Megatendinţe, Editura Politică, Bucureşti, 1989, p. 234
36
 este acela de a egaliza puterea, astfel încât cei care conform standardelor tradiţionale
au fost lipsiţi de posibilitatea de a-şi spune cuvântul, acum pot să o facă.
 A doua abordare susţine ideea că participarea poate conduce de fapt la diferenţierea
puterii în organizaţii. Această perspectivă îşi are originea în teoria lui Robert Michels
conform căruia liderii organizaţiilor, datorită poziţiei lor privilegiate din punct de vedere
social, cultural şi profesional în raport cu cei care sunt conduşi tind să monopolizeze
mijloacele la informare, comunicare şi cunoaştere, devenind astfel o elită dominată a
organizaţiilor. Dorinţa de a-şi menţine poziţiile privilegiate de influenţă, control şi putere
va conduce la o ruptură profundă între nivelurile de vârf şi cele de bază, şi deci ei nu
vor mai reprezenta interesele membrilor de rând ai organizaţiei. Deci este evident că
această perspectivă asupra participării, ce invocă diferenţierea puterii, implică
asumarea teoriei egalizării puterii, consolidarea puterii şi controlului ca un joc de
mânuială.
 Al treilea mod de abordare, identifică participarea şi democraţia cu permisivitate,
numeroşi autori aduc argumente din literatura clasică cu privire la libertate şi identifică
controlul cu constrângerea şi conflictul ceea ce îi acordă conceptului de control conotaţii
negative. În concepţia lor libertatea înseamnă lipsa controlului, teoreticienii libertăţii şi ai
managementului participativ aduc în discuţie conceptul de auto-control, argumentând
că oamenii au capacitatea de a se autocontrola şi autoconduce. Ori problema este de a
elibera oamenii nu de control, ci de un anumit tip de control.
 Cel de al patrulea mod de abordare porneşte de la premisa că participarea poate crea
efectul creşterii cantităţii totale de control într-o organizaţie.
Sistemele participative în general sunt asociate cu o creştere a cantităţii totale de control,
fie că creşterea este datorată creşterii controlului exercitat de nivelele inferioare (egalizare) fie
creşterii controlului nivelurilor superioare (diferenţiere), fie creşterii controlului ambelor niveluri.
Întrucât toate organizaţiile implică necesitatea controlului, problema nu este de a-i deposeda pe
conducătorii de putere, ci de a o spori pe cea a membrilor.
Participarea poate fi analizată atât din punct de vedere al intensităţii sau gradului în care se
realizează, cât şi din perspectiva formelor variate în care se poate exprima.
Din punct de vedere al gradului de structurare, participarea poate fi formală sau informală.
Participarea informală este spontană, flexibilă, lipsită de un cadru oficial de manifestare.
Ea se realizează prin relaţii directe „faţă în faţă” între superiori şi subordonaţi.
Participarea formală se manifestă în forme instituţionalizate, structurate oficial, proiectate,
definite sau întărite de organizaţie. Acest tip de participare reprezintă o denumire structurală a
organizaţiei, ea fiind reglementată printr-un set de reguli şi proceduri bine definite. Prin structurile
fundamentale de participare se stabilesc în mod explicit formele şi mijloacele în care membrii unei
organizaţii pot participa la procesul de luare a unei decizii.
O altă formă de participare este cea directă şi participare indirectă.
Participarea directă presupune implicarea tuturor membrilor organizaţiei în procesul
decizional ce vizează în principal contextul sau condiţiile care le afectează, condiţiile de muncă.
Această formă de participare permite membrilor organizaţiilor o situaţie care să influenţeze
deciziile cu privire la activităţile pe care trebuie să le realizeze la locul de muncă.
Participarea indirectă se realizează în orice organizaţie în care membrii acesteia îşi aleg
reprezentanţii care să le susţină interesele prin diferenţierea sau integrarea în activităţile specifice
conducerii. Membrii organizaţiei sunt aleşi sau numiţi în organisme de genul grupurilor
consultative, consiliilor sau contactelor muncitoreşti.
Importanţa participării este accentuată într-o mare măsură de sindicate, iar uneori chiar de
conducători sau de patroni. În ultimul timp s-a conturat tendinţe tot mai accentuate de promovare
şi susţinere a participării directe. Autorul John Noisbitt citat anterior consideră în lucrarea
„Managementul” că …„Salariaţii şi corporaţiile – sunt pe care de a modifica rolul muncitorului în
cadrul instituţiei. Se profilează o nouă teorie cu privire la drepturile muncitorilor şi la participarea
lor. Mai bine mai târziu decât niciodată …”.
În funcţie de gradul său de vizibilitate, participarea poate fi manifestă sau latentă.
Participarea manifestă este aceea în care membrii organizaţiei se angajează
comportamentul, în acţiuni sau mecanisme prin care este făcut cât mai vizibil activismul social.

37
 Participarea latentă se caracterizează în principal prin lipsa unei comportări vizibile
activismului social transparentizat.
Ea constă în intenţii şi dispoziţii, analize şi reflecţii, comparării şi diferenţierii instituit şi
practicate individual fără a tinde spre angajarea în acţiuni sau interacţiuni comportamentale
vizibile. Participarea manifesta şi cea latentă nu trebuie considerate ca total opuse ci ele trebuie
considerate în unitate ca un continuu autori al participării la nivel vizibil (manifest şi la cel invizibil –
latent).
Existenţa diferitelor forme de manifestare ne evidenţiază atât diversitatea universului
participării cât şi de faptul că nu există numai un singur mod de participare.

CAPITOLUL IX

SISTEME DE PARTICIPARE FORMALĂ

Trei sunt raţiunile majore pentru care organizaţiile şi conducerea lor manifestă interes în
proiectarea şi angajarea unor sisteme de participare a membrilor de rând în procesul decizional.
1. presiunea sindicatelor;
2. cerinţele legislative;
3. dorinţa de a întări motivaţia şi a creşte ataşamentul oamenilor faţă de muncă.
Presiunea sindicatelor pentru creşterea participării este formulată de obicei în termenii
„democraţiei economice” considerată referire la necesitatea obţinerii de către toţi membrii
organizaţiei, prin participarea colectivă, a unui control crescut asupra propriilor situaţii de muncă.
Din această perspectivă orice politică de creştere a democraţiei şi a participării trebuie să
funcţioneze la toate nivelurile, de la ateliere până la consiliul de conducere. Abordarea specifică
sindicatelor a condus la statuarea negocierii colective ca formă de participare.
A doua modalitate importantă de creştere a participării este oferită de sistemele legale
care se numesc astfel datorită structurii lor de tip legislativ, definită şi revendicată prin lege în
societăţile respective.
Iar al treilea sistem de participare este reprezentat de proiectele consultative sau
comitetele de cooperare care are în vedere posibilitatea consultării între conducere şi angajaţi
într-o serie de probleme care nu intră în sfera negocierii colective. Consultarea înseamnă o formă
de cooperare prin care conducerea acceptă formularea unor propuneri şi sugestii de către salariaţi
sau reprezentanţii acestora fără ca aceasta să fie determinată de presiuni legislative sau de alte
tipuri de constrângeri formale. În cele ce urmează vom prezenta succint aceste sisteme de
participare:

1. Negocierea colectivă este o modalitate prin care cel puţin două grupuri sau părţi cu
interese diferite sau uneori opuse stabilesc în mod voluntar în cadru de discuţie şi decizie asupra
unor probleme importante pentru ambele părţi. Există trei caracteristici esenţiale pentru definirea
procesului de negociere colectivă este vorba deci:
a) În cadrul procesului de negociere, accentul este pus pe acţiunea colectivă şi nu pe
cea individuală, iar acţiunea colectivă trebuie înţeleasă ca reprezentând o manifestare
fie a relaţiilor de competiţie, fie de cooperare.
Relaţia de competiţie presupune orientarea părţilor angajate în interacţiune spre
maximizarea propriului beneficiu fie şi prin sau mai ales spre maximizarea beneficiilor
altora.
Relaţiile de cooperare, pe de altă parte, apar în condiţii de coordonare a contribuţiilor
participanţilor în vederea producerii unui rezultat benefic pentru întreaga colectivitate.
Deşi scopul declarat al oricărei forme de negociere colectivă este acela de a se obţine
un acord acceptabil pentru toţi participanţii, accentul fiind pus pe relaţiile de cooperare,
întrucât interesele părţilor implicate nu sunt identice, există posibilitatea să apară şi
selecţii de competiţie interesate de conflictul de interese.
38
 b) Cea de-a doua caracteristică a procesului de negociere colectivă se referă la
preocuparea părţilor implicate pentru stabilirea atât a condiţiilor de muncă cât şi a
aspectelor proceduale, respectiv a regulilor de conduită la relaţiile dintre sindicate şi
conducere. Precizăm că negocierea condiţiilor de muncă au în vedere cu precădere
condiţiile fizice ale contractului de muncă, respectiv a salariului, orelor de muncă,
condiţiilor etc. iar negocierea regulilor sau a procedurilor se centrează pe aspecte care
se referă la drepturile de negociere ale sindicatelor, drepturile membrilor de sindicat,
modalitatea de dezbatere etc.
c) A treia caracteristică a procesului de negociere colectivă se referă la angajarea lui
pe baza liberului consimţământ, şi nu datorită proceselor legislative.
Cum au reiterat scopul declarat al negocierii colective este de a se ajunge la o înţelegere
acceptabilă pentru toate părţile implicate în activitatea de negociere colectivă; cu toate acestea
datorită faptului că interesele participative sunt diferite, operaţia unui conflict cu privire la
rezultatele sau beneficiile aşteptate sunt diferite, apariţia unor conflicte este aproape inevitabil
simplificând la maxim putem afirma că patronatul doreşte să obţină un avantaj maxim cu cheltuieli
minime pentru organizaţie şi are avantaj maxim în ceea ce priveşte creşterea productivităţii muncii
cât şi îmbunătăţirea relaţiilor cu membrii organizaţiei, iar pe de altă reprezentanţii sindicatelor sunt
centrate pe ideea de a obţine un acord în care să facă cât mai puţine concesii cu privire la
condiţiile de muncă şi aspectele, procedurile. Cele două viziuni diferite şi chiar opuse ale
negocierilor cu privire la rezultate dorite şi aşteptat de management pe de o parte, şi de sindicate
pe de altă parte Implică o abordare pluralistă a relaţiilor industriale, conform căreia relaţiile
dintre părţile opuse trebuie considerate ca un „dat” al realităţii şi acceptate ca atare.
Practica socială a dovedit că muncitorii pot exercita prin intermediul sindicatelor un anumit control
cu privire la problemele importante pentru ei cum ar fi negocierea productivităţii, a salariilor, a
condiţiilor de muncă. Din această perspectivă, negocierea coercitivă implică participarea
muncitorilor la conducere şi poate fi considerată ca o formă specifică de participare.
O abordare expresă pluralismului este cea „unitară” în cadrul căreia se pune accentul pe
interesele şi scopurile comune ale managerului şi angajaţilor, încercând să se găsească
mecanisme de stimulare a colaborării de genul comitetelor consultative, a cercurilor pentru calitate.
Cele două perspective diferite asupra negocierii dintre individ şi management sunt cunoscute în
literatura de specialitate ca reprezentând „negociere integrativă” în cazul abordării unitare şi
„negociere distributivă” în cazul celei pluraliste. Se consideră negocierea integrativă ca
reprezentând un exerciţiu de rezolvare a problemelor, practicat de ambele părţi în aceeaşi măsură
iar negocierea distributivă ca o situaţie în care fiecare îşi urmăreşte propriile interese.
Negocierea integrativă este un tip de interacţiune unanimă care conduce la un rezultat de
tip câştig / câştig, pe când cea distributivă poate fi formulată ca determinând rezultatul câştig /
pierdere. Este de remarcat că abordarea de tipul câştig / câştig este o paradigmă a interacţiunii
umane care trebuie interiorizată încât să devină o deprindere în conducerea relaţiilor
interpersonale. Abordarea câştig / câştig înseamnă că soluţiile sau acordurile să fie reciproc
avantajoase. Esenţa negocierii integrative sau principale este de a despărţi persoana de problemă,
de a se centra pe interese şi nu pe poziţii, de a imagina alternative care să conducă la un câştig
reciproc şi de a insista pe criterii obiective – standarde sau principii exterioare pe care le pot urma
ambele părţi. Pentru a se ajunge la soluţii de tipul câştig / câştig trebuie adoptat un proces în patru
trepte:
a) să abordezi problema din punctul de vedere al partenerului de negociere;
b) să înţelegi şi să formulezi necesităţile şi preocupările partenerului de
negociere;
c) identifică problemele esenţiale şi principale ( nu probabil) implicate, precizând
rezultatele care ar putea constitui o soluţie reciproc acceptabile;
d) identifică noi alternative posibile pentru a ajunge la rezultate acceptate de
ambele părţi.
Procesul negocierii colective nu este rupt de contextul organizaţional şi social în care se
desfăşoară. Acordurile sau înţelegerile ce se obţin prin negociere ca şi măsura în care acesta
implică participarea reală a personalului managerial depind din punct de vedere organizaţional, de
două condiţii:
gradul de încredere reciprocă existent între părţile implicate în proces;
39
 autoritatea deţinută de fiecare grupare pentru susţinerea propriilor interese.
Se consideră că un grad crescut de încredere între management şi sindicate, reprezintă un
element hotărâtor pentru calitatea relaţiilor dintr-o organizaţie. Când încrederea este destul de
mare şi totodată reciprocă există mai puţine şanse de a se ajunge la folosirea sancţiunilor sau
penalizărilor ce se află în „arsenalul” fiecărei puteri.
Sancţiunile ce pot fi folosite de sindicate sunt:
- greve;
- necooperare;
- încetinirea sistemului de muncă.
Sancţiunile ce pot fi folosite de management sunt:
concedierile, justificate de excedentul forţei de muncă;
refuzul de a îmbunătăţi condiţiile de muncă;
ignorarea cererilor formulate de sindicate.
Precizăm însă că relaţiile dintre management şi sindicate, ca şi acţiunile sau sancţiunile
impuse de una sau de ambele părţi se află sub constrângerea regulilor ce generează organizaţia.
O altă condiţie determinată pentru relaţiile dintre management şi sindicate în procesul
negocierii este problema autorităţii şi puterii respectiv capacitatea de a influenţa cealaltă parte în
virtutea poziţiei deţinute; de regulă ambele părţi dispun într-o anumită măsură de „putere
intrinsecă” de a influenţa partenerul de negociere. Gradul în care părţile care negociază se decid
să-şi folosească resursele depind de următorii factori:
1. gradul de dependenţă dintre părţi;
2. gradul de încredere manifestată în relaţiile dintre negociatori;
3. gradul de constrângere a sancţiunilor disponibile.
Dincolo de contextul organizaţional, sistemele de participare prin negociere sunt
determinate şi de contextul socio-cultural în care funcţionează organizaţia. Vom exemplifica prin
deosebirile existente în S.U.A. şi ţările europene. Sindicatele din S.U.A. s-au opus multă vreme
ideii de a împărţi controlul şi responsabilităţile deciziilor cu patronatul sau conducerea. Sistemul
relaţiilor industriale din S.U.A. respinge în principiu şi în practică, toate formele de reprezentare a
muncitorilor în consiliile de conducere oficiale. Sindicatele americane dorind să fie mai curând în
postura de critici decât parteneri de conducere. Iar influenţa sindicatului este exercitată exclusiv
prin negociere şi revendicări decât prin reprezentare în consiliile de conducere. La fel este situaţia
din Irlanda şi Marea Britanie mai ales unde negocierea colectivă a devenit o trăsătură atât de
importantă în relaţiile industriale încât dacă se doreşte un progres în participarea angajaţilor, cel
mai probabil acesta va fi obţinut prin extinderea drepturilor la negociere.
Situaţia este diferită în cazul Suediei, datorită tradiţiilor social-culturale îndelungate există
un grad înalt de cooperare între muncitori şi sindicate, aşa încât sistemul său de negociere
colectivă este considerat ca fiind cel mai apropiat de un sistem real participativ. În ţările din Europa
Răsăriteană sistemele de negociere colectivă se caracterizează printr-o combinaţie a
revendicărilor de natură pur sindicală şi nu revendicări de natură politică. În ţara noastră sistemele
de participare prin negociere sunt puternic influenţate atât de transformările interne, specifice
perioadei de tranziţie cât şi de mişcări sociale şi economice. Fragmentarea mişcării sindicale de pe
scara socială a României este determinată într-o mare măsură de criza de adaptabilitate la
structura economică de piaţă şi de confuzia criteriilor în privinţa alegerii formelor organizatorice.
Din cele expuse anterior rezultă cu claritate faptul că negocierea colectivă poate fi abordată
ca o formă specifică de participare.

2. Sistemele legale de participare au în vedere structura unor forme de reprezentare a

membrilor organizaţiei în consiliile sau comitetele de conducere ale organizaţiei şi unde deciziile se
iau prin vot. Cele mai multe sisteme sunt definite prin lege în societăţile respective şi sunt
deci legale în acest sens. Există o mare varietate a sistemelor de participare, determinată în
principal de gradul de autoritate cu care sunt investiţi membrii organizaţiei sau reprezentanţii
acestora în influenţarea deciziilor se iau în comisiile de conducere. Putem discuta de un continuum
al participării în care o extremă este reprezentată de sistemele de organizare de tip Kibbutz din
Israel sau cooperativele Mondragon din Spania iar în cealaltă extremă de alternativele americane
la organizare de tipul programului de participare a angajaţilor la acţiune şi la proprietatea
întreprinderii. Într-o definire recentă a celor două forme extrem de organizare se apreciază că
40
modelul de tip Kibbutz este o comunitate non-utilitaristă cu un grad înalt de socializare şi implicare
ideologică şi cu un sistem de autoapreciere foarte bine dezvoltat – iar la cealaltă extremă,
asociaţiile în funcţionarea divizată americane sunt bazate în principal pe motivaţii şi scopuri
economice utilitariste şi pe relaţii sociale formale.
Atât complexul cooperativelor Mondragon din Spania cât şi modelul de tip Kibbutz din Israel
sunt considerate cazuri speciale, a ceea ce, într-o formulare mai generală reprezintă sistemul de
conducere a firmelor de către membri L.M.F. (Labor-Manager-Firmus).
Un alt model legal de participare este oferit de aşa numitele sisteme de cogestiune
industrială care au fost dezvoltate după cel de al doilea război mondial în fosta R.F.G. şi în alte
ţări europene cum sunt Franţa, Austria, Norvegia, Marea Britanie, Elveţia, Belgia, Italia. În ţările
amintite legislaţia impune ca muncitorii să aibă posibilitatea de a influenţa deciziile din
întreprinderile în care lucrează, fie prin consiliile muncitorilor care sunt formate din reprezentanţi
aleşi de aceştia, fie prin participarea în consiliul direcţional care include atât reprezentanţi ai
conducerii cât şi cei ai muncitorilor. Sistemul de cogestiune variază de la o ramură industrială la
alta şi de la o ţară la alta.
Consiliile muncitorilor exercită o anumită influenţă în luarea deciziilor privind probleme de
interes pentru salariaţi cum ar fi: programul de muncă, pauzele de odihnă, concediile, serviciile de
existenţă socială oferite de întreprindere şi principiile de salarizare. Aceste consilii au de
asemenea sarcina de a face recomandări managerului cu privire la probleme legate de angajarea
şi concedierea salariaţilor, transferul personalului din cadrul firmelor.
În ultima perioadă ca urmare a unor critici tot mai accentuate cu privire la sistemele bazate
exclusiv pe reprezentare au condus în multe ţări la iniţierea unor proiecte experimentale pentru
îmbunătăţirea democraţiei prin realizarea unor practici participative directe, care au în vedere în
principal în elaborarea şi implementarea unor programe de instruire a muncitorilor în scopul
creşterii capacităţii lor participative.

3. Sistemele consultative sunt o altă modalitate de introducere a participării determinată

în esenţă de o abordare mai deschisă a conducerii cu privire la necesitatea creşterii motivaţiei şi a
ataşamentului muncitorilor faţă de muncă şi organizaţie. Aceste sisteme de participare diferă de
cele prezentate până acum, prin aceea că ele nu sunt rezultatul unor presiuni legislative sau
al constrângerii formelor de altă natură. Sistemele consultative implică diferite forme de
cooperare prin care conducerea acceptă formularea unor propuneri şi sugestii din partea
salariaţilor.
Dacă acestea sunt considerate „logice” în contextul obiectivelor organizaţionale diferite de
conducere, ele vor fi adoptate şi implementate. Dintre aceste fenomene amintim următoarele:
„Căsuţa pentru sugestii” este cea mai simplă formă a sistemelor consultative prin care
salariaţii pot face sugestii referitoare la orice problemă, însă conducerea va di receptivă
numai la cele considerate benefice din punctul său de vedere. Pentru sugestiile
acceptate există atât un sistem de recuperare financiară, cât şi morale;
o altă formă sunt aşa numitele „comitete de cooperare” care evidenţiază necesitatea
colaborării şi consultării regulate dintre conducere şi salariaţi, mai cu seamă în
probleme legate de creşterea productivităţii. Un exemplu elocvent în această direcţie l-a
reprezentat Planul scărilor iniţiat în anul 1940 în S.U.A. – elementul central al acestui
sistem era reprezentat de comitetele de productivitate ale fabricii. Sarcina lor
principală era de a analiza criteriile de productivitate şi de control ale performanţelor ca
şi aceea de a propune schimbări pe baza experienţelor dobândite, aceste comitete erau
formate atât din reprezentanţi ai salariaţilor cât şi ai conducerii. Din punct de vedere
participativ avantajul Planului scărilor constă în încurajarea cooperării atât între angajaţi
cât şi conducere. El este introdus în mod gradual, la început şi reprezentanţii conducerii
analizează suplimentarea planului iau decizii cu privire la modul lui de realizare şi
discută cu membrii întregii organizaţii. O dată ce planul a fost aprobat sunt stabilite
comitetele de productivitate departamentale, iar salariaţii participă la aceste comitete
propunând soluţii cu privire la creşterea productivităţii. Sugestiile sunt acceptate în
cazul în care nu presupun eforturi financiare sau se aplică doar departamentului
respectiv. În cazul în care sunt aprobate, sugestiile ajung la Consiliul consultativ care
ca şi comitetul de productivitate departamentale, conducerea organizaţiei şi ceilalţi
41
 salariaţi şi conducerea. Consiliul consultativ ia decizii referitoare la politica planului,
inclusiv decizii cu privire la modalitatea prin care trebuie calculate gratificativ.
Un alt sistem de participare este reprezentat de aşa numita „Consultare a membrilor din
ateliere (Shop-floor consultation) idee dezvoltată prin anii ’60 ca reacţie a managementului la
perspectivele deschide de mişcarea relaţiilor umane.
Asimilarea unor abordări „mai umane” în ideologia managementului a fost asociată şi cu
menţinerea unor experienţe de „conducere socială” ce vizau îmbogăţirea muncii, rotaţia muncii,
abordarea sistemelor meritocrate de renovare şi egalizarea diferenţelor dintre muncitori şi celelalte
categorii de personal. Dar s-a conturat pe parcursul anilor de aplicare că nici sistemul formal şi nici
contextul consultării nu a răspuns aşteptărilor iniţiale; deoarece contextul propriu-zis al consultării
se referea la situaţia imediată de muncă şi nu la strategii decizionale importante.

CAPITOLUL X

VARIABILE CONTEXTUALE ŞI FACTORI EXPLICATIVI AI PARTICIPĂRII

Participarea nu este un scop în sine, ci este un mijloc pentru realizarea unor scopuri
sociale, economice, politice etc., în cadrul problematicii cursului nostru, problematica participării, a
introducerii şi aplicării diferitelor sisteme participative a fost abordată în relaţie cu necesitatea
adecvării sale la cerinţele „democraţiei industriale” şi chiar la valorile mai cuprinzătoare ale
democraţiei participative. Diversele abordări referitoare la participare, ca şi diversitatea sistemelor
de participare a evidenţiat faptul că orice formă de introducere a participării se realizează într-un
anumit mediu social, cultural şi organizaţional, care îi determină atât modul de structurare şi
orientare cât şi efectele în planul eficienţei economice şi umane. Deci natura participării se
schimbă în mod firesc se schimbă în mod inevitabil de la un tip de structură politico-economică sau
organizaţională la altul.
Principalele variabile explicative pentru modul de organizare şi participare a relaţiilor şi
acţiunilor participative pot fi diferite prin referire la următorii factori:
1. factorii macrostructurali sau „constrângerile mediului” (valori culturale şi ideologii,
caracteristicile sistemului politic şi legislativ, tehnologic etc.);
2. factorii organizaţionali structurali: mărimea organizaţiei, grad de formalizare,
interval şi necesarul de control, diferenţiere verticală şi funcţională;
3. factori cognitivi-atitudinali: este vorba de cunoştinţe, deprinderi, atitudini faţă de
participare;
4. factori personali: care sunt experienţa individuală, percepţii, tip de motivaţie,
valori, credinţe etc.
La nivelul cel mai cuprinzător, modul de organizare şi eficienţa formelor de participare sunt
atribuite condiţiilor date de mediul economic, politic şi social în care funcţionează organizaţia.
Practica socială a evidenţiat că nu toate condiţiile mediului au aceeaşi relevanţă pentru constituirea
structurilor participative. De exemplu, ideologia, caracteristicile sistemului politic şi legislativ sunt
responsabile într-o mai mare măsură pentru modul de organizare şi efectele sistemelor
participative decât structurile economice sau tehnologia.
Faptul că valorile culturale ale unei societăţi modelează caracterul şi modul de funcţionare
a organizaţiilor este o realitate unanim recunoscută. Este deci evident că societăţile sunt
diferenţiate în funcţie de perspective generale asupra naturii umane, a relaţiilor dintre om şi natură,
a orientării faţă de muncă, ca şi a tipurilor de relaţii dintre oameni.
Din acest punct de vedere, este evident că introducerea şi stabilirea participării să se
producă cu precădere în ţările în care există o atitudine pozitive cu privire la natura umană, o
tendinţă de susţinere a inovaţiilor şi de întărire a încrederii în relaţiile umane, ca şi un grad mai
scăzut de ierarhizare în relaţiile dintre oameni. Antagonismele de la nivel social se reflectă la nivel
organizaţional prin incapacitatea de conciliere între management şi muncitori, ca şi prin atitudinea
elitei manageriale de a-şi asuma conducerea celor care în viziunea lor nu au decât „datoria de a se
supune” ca un drept fundamental.
Un alt factor determinant pentru adoptarea şi implementarea unei forme de organizare este
ideologia. Ea se referă la o concepţie despre viaţa socială, susţinută în mod explicativ şi
42
constrângător de o colectivitate umană, care îşi explică existenţa prin intermediul ei, îşi
dobândeşte prin ideologie un plan de acţiune şi o identificare a resurselor autorităţii legitime şi
încearcă să-şi controleze mediul social într-o modalitate compatibilă cu concepţia sa.
Deoarece ideologia implică atât o credinţă profundă că lucrurile pot fi îmbunătăţite, cât şi un
plan de acţiune pentru îmbunătăţirea lor, este foarte important ce tip de motivaţie ideologică se
află la baza sistemelor participative.
De exemplu ideologia bazată pe valorile şi principiile social-democratici, care pun accentul
pe problemele legate de bunăstarea generală, cum este în Suedia a condus la iniţierea unor
reforme centrate pe găsirea unor modalităţi cât mai eficiente de colaborare între conducere şi
membrii organizaţiei. Valenţele ideologice a diferitelor sisteme de participare este de observat şi
prin simpla examinare a formulărilor şi a conceptelor care sunt folosite: implicare şi consultare
economică, comitete de productivitate, cooperative muncitoreşti, cogestiune, consilii ale
muncitorilor, autoconducere etc.
Un alt factor esenţial pentru adoptarea şi implementarea diferitelor forme de participare se
referă la caracteristicile sistemului politic şi legislativ. Legislaţia are o importanţă majoră în
înţelegerea originilor, instituţiilor reprezentative.
Existenţa regulilor instituţionale a contribuit în mod semnificativ la creşterea egalităţii dintre
conducători şi muncitori în distribuţia influenţei. Nivelurile cele mai înalte de participare a
muncitorilor sunt funcţie a unei interacţiuni complexe dintre practicile interne ale conducerii şi
sistemele suportive promovate din exterior, bazate pe legi formale şi acorduri de negociere
colectivă.
Un factor important în influenţarea adoptării şi efectele diferitelor sisteme participative se
referă la variaţiile structurilor politice şi economice. De exemplu în perioadele de inflaţie care sunt
destabilizatoare contribuie atât la creşterea preocupărilor pentru găsirea unor mecanisme
participative, cât şi la accentuarea unităţii sindicaliste. De asemenea s-a observat că până în anul
1980, dezvoltarea economică şi ratele scăzute de şomaj au contribuit la dezvoltarea institutelor
reprezentative ale muncitorilor – dimpotrivă perioadele de şomaj, ce determină trecerea unui mare
număr de muncitori în şomaj şi deci slăbirea puterii acestuia, producându-se două fenomene pe de
o parte diminuarea forţei mecanismelor reprezentative, iar pe de altă parte se produce o
radicalizare a acestora. În acelaşi plan schimbările politice bruşte pot să conducă fie la o
marginalizare a mecanismelor reprezentative de participare, fie la stabilirea temporară a unor
forme diverse de democratizare a muncii.

CAPITOLUL XI

RELAŢIILE DINTRE MEDIU ŞI STRUCTURILE ORGANIZAŢIONALE

Analiza relaţiei dintre mediu şi structurile organizaţionale porneşte de la constatarea că

organizaţiile nu funcţionează într-un vacuum, ci într-un univers ale cărui componente le
influenţează în mare măsură obiectivele, activităţile şi modul de structurare. Considerarea
organizaţiilor ca „sisteme deschise” presupune tocmai abordarea lor din perspectiva interrelaţiilor
care se stabilesc între acestea şi factorii din mediul extern.
Dar care este semnificaţia conceptului de mediu? Cu toate că nu există o definiţie universal
acceptată, în general mediul se referă la persoanele, resursele, organizaţiile sau factorii culturali
care influenţează într-un fel sau altul organizaţia de referinţă.
Desigur că relaţia dintre mediu şi organizaţie trebuie analizată atât din perspectiva
influenţei mediului asupra organizaţiilor, cât şi din cea a impactului organizaţiilor asupra mediului.
Un autor K. Weich (1969) consideră că în relaţiile lor cu mediul, organizaţiile se comportă mai
curând „productiv” decât „reactiv” întrucât cele mai multe organizaţii fac eforturi deosebite de
schimbare şi modelare a mediului cu scopul de a-l face mai puţin ostil şi de a obţine o anumită
doză de certitudine într-o lume ce se află sub semnul incertitudinii. Prima tipologie a mediilor a fost
realizată de Emery şi Trist, în anul 1965, care au făcut distincţia între patru tipuri de medii:
Stabil, randamizat. Acest tip de mediu este relativ stabil şi omogen. Schimbarea se
produce lent, de-a lungul timpului; iar cerinţele lui sunt distribuite întâmplător.

43
 Stabil, concentrat. Într-un astfel de mediu schimbarea se produce de asemenea lent, însă,
ameninţările şi recompensele lui sunt grupate (adunate) şi nu distribuite întâmplător. O
ilustrare a unui astfel de mediu este o piaţă monopolistă. În acest tip de mediu
supravieţuirea organizaţiei depinde de cunoaşterea detaliată a mediului.
Dezordonat, reactiv. În acest tip de mediu nu numai că există competiţie între organizaţii
similare, dar fiecare organizaţie încearcă să-şi promoveze propriile interese prin
obstrucţionarea rivalilor.
Câmp turbulent. Acesta este un mediu dinamic, în schimbare rapidă care determină
organizaţiile să-şi reevalueze în permanenţă relaţiile cu agenţi guvernamentali, cu
concurenţa, clienţii şi furnizorii. Pentru a face faţă cerinţelor acestui mediu, organizaţiile
sunt nevoite totodată să acorde o atenţie deosebită procesului de cercetare în scopul
dezvoltării unei tehnologii adecvate. Emery şi Trist sugerează că, pentru a fi eficientă,
fiecare organizaţie va trebui să adopte o structură sau o formă de organizare care să
poată reacţiona adecvat la cerinţele mediului în care funcţionează.

Un alt stadiu de referinţă în care este abordată relaţia dintre mediu şi structura organizaţiei
aportul englezilor Tom Burns şi Stalker. Pornind de la ipoteza că organizaţiile care funcţionează în
medii stabile iar forme structurale diferite de organizaţiile care funcţionează în mediul dinamic
turbulente, cei doi cercetători au studiat 20 de firme industriale din Anglia. Rezultatele cercetărilor
i-au condus la concluzia că în funcţie de cele două tipuri diferite de mediu, organizaţiile se
diferenţiază în mod fundamental atât în ceea ce priveşte structura de organizare cât şi a mediului
de funcţionare. Burns şi Stalker au definit cele două tipuri de organizare ca sisteme mecanice şi
respectiv sisteme organice. Acestea trebuie însă înţelese ca două „tipuri ideale” de organizare
care reprezintă extremele unui continum de-a căruia pot fi plasate cele mai multe organizaţii.

Tipul mecanic de organizare corespunde unor condiţii relativ stabile şi este caracterizat
printr-o diferenţiere foarte accentuată a şanselor de realizat, ca şi printr-o ierarhie foarte clară a
responsabilităţii şi autorităţii. Se acordă o importanţă foarte mare comunicării şi interacţiunii pe
verticală (între superior şi subordonaţi), ca şi loialităţii şi supunerii. Acest sistem corespunde în
mare parte sistemului birocratic weberian.

Tipul organic de organizare corespunde condiţiilor instabile, specifice situaţiilor în care

apar în permanenţă probleme noi necunoscute şi care nu pot fi nici împărţit nici o distribuire a
specializărilor existente.
Ca atare, există o adaptare şi o redefinire permanentă a sarcinilor individuale. De
asemenea procesul de comunicare şi interacţiune dintre oameni se bazează mai mult pe informaţii
şi consultaţii, decât pe ordine şi el se poate produce la mici nivele, în funcţie de necesităţi.
Iată cum pot fi sintetizate principalele caracteristici ale celor două tipuri de sisteme:
Sisteme mecanice Sisteme organice
1. Accentuată diferenţiere funcţională a 1. Adaptare continuă a sarcinilor prin
sarcinilor, specializare. interacţiune reciprocă.
2. Subordonaţii se centrează pe îndeplinirea 2. Responsabilitate generalizată.
cu stricteţe a sarcinilor individuale. 3. Angajament faţă de organizaţie în
3. Lanţ de comandă rigid. ansamblu
4. Descrierea detaliată şi exhaustivă a 4. Interacţiunea pe orizontală se realizează
sarcinilor de muncă. în aceeaşi măsură, cea pe verticală
5. Perspectiva generală este relevantă numai 5. Transmiterea în mai mare măsură a
pentru cei din vârful ierarhiei sfaturilor şi informaţiilor decât a ordinelor
6. Interacţiunea se realizează doar de-a 6. Sancţiunile sunt primite de la comunitate
lungul limitelor verticale ale lanţului de (colegi şi superiori) şi privesc întreaga
comandă. organizaţie
7. Comportamentul este determinat de 7. Structura controlului, autorităţii şi
superiori. comunicării este o structură de reţea.
8. Accentul este pus mai mult pe cunoştinţe
limitate specifice, decât pe cunoştinţe
generale, complete
44
 Burns şi Stalker consideră că performanţa organizaţională va fi optimă atunci când sistemul
mecanic este asociat cu un mediu stabil, iar sistemul organic cu un mediu dinamic. Dacă
nu există o adecvare între tipul de sistem şi mediu, atunci performanţa organizaţională
va avea de suferit. Necesitatea adecvării dintre structura organizaţională şi
caracteristicile mediului pentru obţinerea unor performanţe înalte a fost confirmată şi de
studiile realizate, de cercetătorii P. Lawrence şi J. Lorsch. Lawrence şi J. Lorsch au
analizat în principal două aspecte fundamentale ale structurii organizaţionale:
a) diferenţierea respectiv diferenţele existente între orientările cognitive şi emoţionale;
b) integrarea respectiv calitatea cooperării dintre subunităţile organizaţionale.
Ei au pornit de la ipoteza conform căreia, cu cât mediul în care funcţionează organizaţia
este mai dinamic cu atât mai mare va fi gradul de diferenţiere între subsistemele componente.
Aceasta înseamnă că într-o organizaţie care funcţionează într-un mediu stabil ar putea exista un
set unitar, de program, scopuri şi aşteptări pentru toţi membrii organizaţiei. Într-un mediu dinamic
însă, cerinţele de schimbare rapidă şi flexibilitate pot fi dublate de unele cerinţe (atât ale mediului
cât şi ale administrării organizaţiei) pentru condiţii mai stabile. Ei au argumentat că într-un mediu
dinamic, necesitatea diferenţierii este la fel de mare cu cea a integrării. Aceasta înseamnă că o
organizaţie bine structurată în subunităţi dar care nu reuşeşte să asigure coordonarea şi integrarea
lor va deveni cu timpul ineficientă.
În concluzie: orice organizaţie dispune de o structură specifică, totodată pot fi distinse
elemente comune tuturor organizaţiilor aceste două perspective una referitoare la specificitate alta
la consumalitatea structurală a organizaţiilor – îşi relevă importanţa cu mai multă pregnanţă atunci
când sunt considerate relaţiile dintre structura unei organizaţii şi tehnologia utilizată, respectiv
mediul în care funcţionează organizaţia.

CAPITOLUL XII

RELAŢIILE DINTRE TEHNOLOGIE ŞI STRUCTURILE ORGANIZAŢIONALE

Pentru a clarifica evoluţia relaţiilor dintre tehnologie şi structurile organizaţionale este

necesar să definim conceptul de tehnologie. Astfel Ch. Perrow, unul dintre autorii care s-au
ocupat intens de studierea relaţiei dintre tehnologie şi structura organizaţională, o definea ca „… o
tehnică sau un complex de tehnici care modifică materialele într-o manieră anticipată”.
Materialele se pot referi fie la oameni, fie la obiecte, bunuri etc. Deci tehnologia se referă la
modul în care lucrează organizaţia pentru a ajunge la realizarea produsului finit (bunuri sau
servicii). Tehnologia poate fi analizată şi din perspectiva dimensiunilor sale. Astfel L. Winner în
1977 consideră că există trei dimensiuni ale tehnologiei:
1. Instrumentele tehnologice, maşinile, dispozitivele ce sunt folosite pentru realizarea
unei varietăţi de sarcini. Aceste obiecte materiale sunt cel mai bine definite sub numele
de aparatură sau echipament respectiv instrumentele fizice ale performanţei tehnice;
2. Corpul abilităţilor, procedurilor şi rutinelor tehnice – toate activităţile sau
comportamentele care presupun o metodă raţională, intenţională de realizare a
lucrurilor;
3. Reţelele organizaţionale asociate activităţilor şi aparaturii. Reţelele organizaţionale
sunt seturi de statusuri şi roluri care pot fi determinate sau modificate de tehnologii.
De-a lungul timpului, conceptul de tehnologie a cunoscut diferite semnificaţii, vorbindu-se
chiar de o evoluţie a acestui concept de la o perspectivă uni-dimensională la una mult
dimensională.
Printre studii în care tehnologia este abordată într-o măsură uni-dimensională, respectiv din
perspectiva caracterului ci „muncitor sau specializat” aparţin englezilor E. Trist şi K.W. Bamforth
(1951) de la Institutul Taristok de Studiere a relaţiilor umane. Prin anii ’40, Trist şi Bamforth au
iniţiat un studiu cu privire la efectele mecanizării şi a muncii într-o mină de cărbune.

45
 Înainte de introducerea mecanizării, cărbunele era extras de echipe mici de muncitori, în
grupuri autonome de muncă. Oamenii luau singuri deciziile atât cu privire la distribuirea sarcinilor
cât şi la modul de realizare. Deşi existau conflicte destul de frecvente între grupuri, de cele mai
multe ori acestea nu căpătau o formă acută şi puteau fi depăşite. Legăturile ce se formaseră între
membrii grupurilor de muncă erau întreţinute şi în afara orelor de muncă, extinzându-se în viaţa lor
socială. Acest sistem de muncă era cunoscut ca fiind metoda „frontului de abataj scurt” de
extragere a cărbunelui, sistem ce funcţionase înaintea introducerii mecanizării. Noul sistem
mecanizat de lucru presupunea un front de abataj lung ce necesita echipe formate din 40-50 de
oameni care, împreună cu supraveghetorii acestora, erau răspândite pe o distanţă de aproximativ
180 m. Noul sistem de muncă avea caracterul unui grad înalt de specializare a muncii.
Specializarea era determinată de distribuirea sarcinilor specifice de muncă în trei schimburi,
fiecare schimb fiind plătit în mod diferenţiat. În vechiul sistem, o echipă realiza toate operaţiile
(tăierea cărbunelui, încărcarea în vagoneţi etc.) care acum erau repartizate în trei schimburi. Care
au fost consecinţele sociale ale introducerii noi metode de lucru? În primul rând s-a observat că
structura organizării sociale a muncitorilor bazată pe o comunicare directă sau relaţii strânse de
muncă a fost distrusă. De altfel, este greu de presupus că s-ar fi putut menţine aceleaşi relaţii
bune, de întrajutorare şi comunicare directă între 40 sau 50 de oameni răspândiţi pe o distanţă
mare. Totodată, s-a observat o creştere a competiţiei între schimburi, ca şi o luptă înverşunată
pentru obţinerea unor salarii mai mari. Absenteismul a crescut în mod considerabil, fiind considerat
de către mineri ca un mijloc de compensare a dificultăţilor întâmpinate în realizarea sarcinilor de
muncă. Concluzia trasă de Trist şi Bamforth în urma acestui studiu cu privire la efectele schimbării
tehnologice, a fost aceea că grupul de muncă nu este nici un sistem tehnic, nici un sistem social, ci
este ceea ce ei au numit un „sistem socio-tehnic”, respectiv o combinaţie a celor douăsisteme.
Cu ajutorul cercetărilor a fost introdusă metoda compusă a frontului de abataj lung, care a
permis activităţii de minerit să beneficieze de noua tehnologie, dar totodată să păstreze unele
caracteristici ale frontului de abataj scurt.
În sistemul compus grupurile de oameni erau responsabile pentru rezolvarea tuturor
operaţiilor, se distribuiau atât pe schimburi cât şi pe sarcini de muncă în cadrul schimburilor şi erau
plătiţi într-un sistem de premiere a grupului. Această metodă a condus la o productivitate mai
înaltă, scăderea absenteismului şi o mai mare satisfacţie în muncă, întrucât a fost creat un sistem
socio-tehnic ce a răspuns mai bine necesităţilor sociale şi psihologice a muncitorilor cu privire la
autonomia muncii ca şi la existenţa unor relaţii de muncă mai strânse. Teoria sistemelor socio-
tehnice se bazează pe ideea că în orice sistem de muncă rezultatul este obţinută prin funcţionarea
corelată atât a sistemelor sociale cât şi a celor tehnice.
Sistemul social cuprinde atât grupurile formale cât şi cele informale de exemplu echipele
oficiale de muncă, dar şi grupurile informale bazate pe relaţii de prietenie.
Sistemul tehnic cuprinde atât sarcinile şi procesele de producţie cât şi echipamentul şi
aparatura tehnică. În urma rezultatelor obţinute Trist şi Bamforth au argumentat că atâta vreme cât
structura socială a unei organizaţii nu este astfel formată încât să se adecveze cerinţelor tehnice şi
necesităţilor individuale ale muncitorilor, sistemele socio-tehnice vor funcţiona destul de slab. În
perioada imediat următoare studiilor realizate de Trist şi Bamforth au fost iniţiate mai multe
cercetări care au abordat tehnologia din această perspectivă uni-dimensională. Studiile lui J. Hage
şi M. Aiken, care au analizat tehnologia din perspectiva caracterului rutinier al procesului de
producţie şi a lui E. Harvey care a făcut distincţia între difuziunea tehnică şi simplitatea tehnică
şi ale lui W.A. Rushing care a clasificat tehnologiile în funcţie de gradul de rezistenţă a materialelor
prelucrate; sunt doar câteva ilustrări ale acestui mod de abordare. Dar una dintre cele mai
cunoscute cercetări care a introdus în mod explicit tehnologia ca variabilă analitică, în studiul
structurii organizaţiilor a fost ceea ce cercetătorii englezi Joan Woodward, urmând ca mai jos să-i
prezentăm demersul analitic.
Scopul cercetării a fost iniţial acela de a descoperi în ce măsură erau folosite în industria
britanică „principiile” managementului ştiinţific clasic. Pentru aceasta ea a studiat 100 de firme
industriale de tipuri diferite din South Essese. Numărul de oameni angajaţi în aceste firme oscila
între 100 şi 8000. Această cercetare a fost completată cu o serie de studii intensive realizate pe 58
de firme. Woodward a început cercetarea în 1954 prin studierea unor caracteristici specifice ale
organizaţiilor, cum ar fi: numărul nivelurilor de autoritate existente între vârful şi baza ierarhiei,
intervalul de control sau numărul mediu de subordonaţi sau conducători, claritatea cu care sunt
46
definite sarcinile, cantitatea comunicărilor scrise şi gradul de diviziune a funcţiilor în rândul
specialiştilor. Ea a ajuns la concluzia că firmele prezintă diferite considerabile cu privire la aceste
caracteristici. De exemplu, un conducător putea controla de la câţiva până la un număr de 80 sau
90 de muncitori; numărul nivelurilor de conducere în departamentele de producţie putea oscila de
la două la opt; forma de comunicare putea fi mai mult verbală sau mai mult scrisă. Analiza şi
interpretarea acestor date nu i-au permis lui Woodward să găsească conform principiilor
managementului ştiinţific clasice un model coerent de organizare care să fie asociat firmelor
eficiente, mai mult raportul ei de cercetare din anul 1958 sun titlul „Management and Technology”
a suscitat multe controverse şi critici fiind chiar acuzată de încercarea de a sublinia principiile şi
conceptele teoriei managementului clasic. Woodward şi-a continuat însă cercetarea, încercând să
găsească un răspuns cu privire la factorii care determină structurile organizaţionale.
Una dintre principalele supoziţii de la care a pornit cercetarea a fost aceea că adoptarea de
către o firmă a regulilor clasice de organizare, cu o diviziune strictă între muncitori şi conducere, nu
reprezintă o garanţie pentru succesul firmei, nici în ceea ce priveşte performanţa productivă, nici în
ceea ce priveşte factorul uman. Aceasta presupunea că trebuie găsite alte variabile care să explice
succesul sau eşecul firmei. Pornind de la această ipoteză, Woodward a luat în considerare
variabila „tehnologic”, iar analiza diferenţelor între tehnologii a condus-o la descoperirea
existenţei unei relaţii între tehnologie şi structura organizaţională. Mai mult această legătură nu era
o simplă asociaţie a celor două variabile, ci implica o relaţie cauzală. Woodward nu a pretins că
tehnologia ar fi singurul factor important în determinarea structurii organizaţionale ci că, din punct
de vedere ştiinţific, avea avantajul că putea fi izolat şi studiat cu mai multă uşurinţă decât orice alţi
factori similari. Pentru a analiza variabilele tehnice Woodward a clasificat cele 100 de firme în
trei mari categorii în funcţie de mărimea ciclurilor de producţie. Acesta a fost instrumentul de
măsurare folosit de cercetător pentru depistarea tipului de tehnologie. Iată această clasificare:
1. Producţie de unităţi şi de serie mică:
a) producerea unităţilor la cererea clienţilor;
b) producţia prototipurilor;
c) producţia de serii mici;
2. Producţie pe scară mare şi producţie de masă:
producţia de serii mari;
producţia de serii mari pe linii de asamblare;
producţia de masă;
3. Producţia în flux continuu:
a) industria chimică;
b) producţie în flux continuu a lichidelor, gazelor şi substanţelor cristaline.
Pe scala menţionată sistemele de producţie sunt ierarhizate atât în ordinea complexităţii
tehnice, cât şi a dezvoltării istorice pentru că de obicei ele coincid. Astfel producţia articolelor
unicat la cererea clienţilor este cea mai timpurie şi cea mai simplă formă de fabricaţie în timp ce
întreprinderile cu producţie în flux continuu sunt cele mai trecute şi mai complexe. După ce
Woodward a clasificat cele 100 de firme în funcţie de tipul tehnologic în care se încadrează, ea a
ajuns la identificarea unor relaţii între tehnologie şi structura organizaţională. Ea a demonstrat că
numărul nivelurilor de autoritate creşte, iar necesitatea pentru coordonare frecventă
descreşte pe măsură ce se trece de la tehnologia mai simplă a producţiei unicat spre cea
mai complexă a fluxului continuu de producţie. Trecerea de la tehnologie simplă la cea
complexă conduce de asemenea la creşterea uşurinţei de evaluare a performanţei şi la
descreşterea conflictelor intraorganizaţionale. Totodată ea a demonstrat că firmele cele mai
eficiente sunt cele care au o structură de organizare apropiată de structura mediană de organizare
pentru tipul respectiv de tehnologie .
Firmele care aveau structuri foarte diferite de forma mediană de organizare erau mai puţin
eficiente. Se poate argumenta că există forme de organizare pentru fiecare sistem de producţie.
Astfel, în producţia de unicate cea mai potrivită formă este piramida scundă de organizare, cu
bază largă, în timp ce în producţia în flux continuu cea mai potrivită formă este piramida înaltă de
organizare cu bază îngustă, cu multe niveluri şi cu un interval redus de control la nivelurile de
mijloc şi cele inferioare conducerii.
Într-o lucrare ulterioară scrisă împreună cu T.K. Reeves, Woodward au arătat că ceea ce
influenţează de fapt structura organizaţională se referă mai curând la metodele de control
47
organizaţional decât la tehnologie în sine. Ei argumentează că sistemele de control pot varia de-a
lungul dimensiunii. În cadrul primei dimensiuni poate exista o variaţie a sistemelor de control de la
controlul ierarhic personal la o extremă (respectiv controlul unei persoane asupra alteia,
caracteristic, de exemplu, relaţiei patron-angajat) la controlul mecanic, impersonal, la cealaltă
extremă (specific controlului realizat pe liniile de producţie automată). Compararea firmelor prin
prisma acestei dimensiuni a condus la observarea unor efecte caracteristice asupra structurii şi
comportamentului. Cel mai semnificativ efect se referă la faptul că trecerea spre controlul
impersonal implică o separare între fazele de planificare şi cele de execuţie, în cadrul procesului
de muncă.
Referitor la cea de a doua dimensiune, Reeves şi Woodward au arătat că un sistem de
control poate fi aplicat într-o organizaţie în mod unitar (sunt folosite aceleaşi standarde la nivelul
întregii organizaţii) sau fragmentat (se aplică standardele specifice la nivelul fiecărei subunităţi a
organizaţiei). Ceea ce influenţează de fapt structurile organizaţionale sunt sistemele de control şi
nu tehnologia ca atare. Structura organizaţională nu reflectă în mod direct o tehnologie sau alta ci
mai degrabă sistemele de control şi coordonare specifice unei anumite tehnologii. Contribuţia cea
mai importantă a lui Woodward în analiza structurilor organizaţionale constă în elaborarea unui
cadru teoretic, bazat pe investigaţii empirice, cu privire la factorii determinaţi cu structurile de
organizare a întreprinderii. Ea a demonstrat că nu există o cale care să fie „cea mai bună” pentru
adoptarea unei structuri organizaţionale, după cum nu există nici principii ale administraţiei care să
fie universal aplicabile. Aceleaşi principii pot conduce la rezultate diferite în situaţii diferite.
Concluziile la care a ajuns J. Woodward sunt susţinute şi de lucrările lui J.D. Thompson un alt
autor care s-a preocupat îndeaproape de relaţiile dintre mediu şi tehnologie. În ceea ce priveşte
influenţa tehnologiei asupra structurii organizaţionale Thompson afirmă că aceasta se poate
produce datorită cerinţelor de coordonare şi interdependenţă specifice diferitelor tehnologii, ca şi a
formelor de evaluare şi contrar permise de acestea. În felul acesta Thompson renunţă la viziunea
unidimensională a tehnologiei abordând-o dintr-o perspectivă multidimensională. În elaborarea
teoriei sale Thompson porneşte de la concluziile unor autori care au fost preocupaţi în mare
măsură de procesul de luate a deciziei în organizaţii. Una dintre afirmaţiile cele mai importante
preluate de Thompson este aceea că „Scopul organizaţiilor este acela de a atinge obiective
atât de complexe, încât nici un individ nu le-ar putea realiza singur”. Din acest motiv,
organizaţia trebuie să împartă sarcinile în subsarcini suficient de înguste pentru ca fiecare individ
să poată asimila întreaga informaţie necesară înţelegerii şi luării unei decizii competente în sfera
sa de activitate. Thompson afirmă că pentru realizarea obiectivelor organizaţionale este necesară
totodată şi integrarea sau coordonarea acestor subsarcini într-o manieră coerentă. El face
distincţia între trei tipuri de interdependenţe ce pot caracteriza tehnologia unei organizaţii:
a) Interdependenţa comasată, specifică situaţiei în care fiecare subunitate sau parte
a unei organizaţii, aduce o contribuţie specifică la întreg şi este sprijinită de întreg. De
exemplu, ramura A a unei organizaţii poate să nu aibă nici un fel de interacţiune cu
ramura B sau cu ramura C al aceleiaşi organizaţii. Cu toate acestea, ele sunt
interdependente întrucât performanţele întregii organizaţii vor depinde de contribuţia
fiecărei ramuri în parte.
b) Interdependenţa secvenţială, ce poate avea o formă socială în următorul sens:
fabrica A este specializată în fabricarea unor produse care reprezintă inputuri pentru
operaţiile de asamblare a fabricii B. Aceasta înseamnă că activitatea fabricii B este
dependentă de activitatea eficientă a fabricii A. Totodată dacă fabrica B nu are o
activitate eficientă aceasta va afecta fabrica A, care nu-şi poate rezolva problemele de
producţie.
c) Interdependenţa reciprocă, specifică situaţiei în care performanţa fiecărei
subunităţi devine input pentru celelalte. Aceasta este cazul liniilor aeriene care au în
componenţa lor atât unităţi de producţie cât şi unităţi de întreţinere. Produsul unităţii de
producţie reprezintă un input pentru unitatea de întreţinere sub forma aparatului de zbor
care necesită servicii de întreţinere; iar producţia unităţii de întreţinere devine un input
pentru unitatea de producţie sub forma unui aparat de zbor rezistent. Thompson afirmă
că toate organizaţiile au cel puţin interdependenţă comasată, toate cele care au
interdependenţă reciprocă beneficiază atât de cea comasată cât şi de cea secvenţială.
Apare totodată evident că o creştere a gradului de interdependenţă va conduce la o
48
 creştere a dificultăţii coordonării. Pentru cele trei forme de interdependenţă Thomson
propune trei tipuri de coordonare: 1. Standardizarea; 2. Coordonarea prin plan; 3.
Coordonarea prin adaptare reciprocă.
1. Standardizarea implică stabilirea de reguli şi proceduri prin care se
determină acţiunea fiecărei unităţi. Conformarea fiecărei unităţi la directive
standardizate va conduce la coordonarea reciprocă dintre toate unităţile.
2. Coordonarea prin plan constă în „stabilirea programelor prin care pot fi
conduse acţiunile unităţilor interdependente”. Se consideră că această formă de
coordonare permite o flexibilitate mai mare a activităţii decât în cazul coordonării
prin standardizare.
3. Coordonare prin adaptare reciprocă este un proces prin care planurile şi
acţiunile sunt modificate pe parcurs, ca urmare a interacţiunii reciproce şi a
schimbului de informaţii. Această formă de coordonare este în mod evident cea mai
flexibilă. Thompson sugerează că standardizarea este forma cea mai adecvată
pentru interdependenţa comasată; coordonarea prin plan pentru interdependenţa
secvenţială, iar coordonarea prin adaptare reciprocă pentru interdependenţă
reciprocă. Teoria lui Thompson este considerată ca reprezentând chintesenţa celor
mai bune elemente cuprinse în teoriile referitoare la raporturile dintre tehnologie şi
structurile organizaţionale.

CAPITOLUL XIII

CONFLICTUL ÎN ORGANIZAŢII

1. Definire şi istoric al conceptului de conflict:

În miezul celor mai diverse filosofii sociale, ca şi în teoriile sociologice de ieri şi de astăzi,
conceptul de conflict ocupă întotdeauna un loc esenţial. Ca termen conflictul derivă din latinescul
„conflictus” care înseamnă „a ţine împreună cu forţa”. Interesul pentru studiul conflictului a apărut
odată cu primele reflecţii filosofico-sociale şi istorice; însă de pe vremea lui Tucidide (460 î.e.n. –
396 î.e.n.) admirator al lui Pericle şi în această calitate sprijinitor al grupării democratice ateniene,
regăsindu-se apoi ca o preocupare majoră în literatura sociologică, politologică, psiho-sociologică.
Ca teoreticieni consacraţi în analiza conflictului, a contradicţiilor sociale, ale puterii şi divergenţelor
de interese sociale pot fi amintiţi: Nicollo Machiavelli, Hobbes, Durkheim, Max Weber, Ralf
Dahrendorf, Collins, David Lockwood, Simmel Marx, Goulder Gumplewitz, Talcot Parson.
Un loc aparte în spectrul teoriilor conflictului îl are teoria socială a lui Marx privind
contradicţiile sistemului social; lupta de clasă; rolul interesului economic în cadrul conflictului.
Conflictul îl putem defini ca fiind: opoziţie deschisă, luptă între indivizi, grupuri, clase sociale,
partide, comunităţi, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, sociale,
divergente sau incompatibile cu efecte descriptive asupra interacţiunii sociale.
Cu alte cuvinte fără a simplifica excesiv am putea afirma că, prin conceptul de conflict, se
pune deopotrivă problema naturii sistemului social şi aceea a sociologiei însăşi.
Abordarea studiului conflictului reprezintă, în realitate, într-un fel sau altul, o tentativă de
explicare atât a logicii sistemului social, cât şi a logicii stării sale. Una din abordările conflictului se
poate realiza din punctul de vedere al darwinismului social şi mai departe al sociobiologiei, ce
transpun în domeniul societăţii unele perspective deschise de studiul societăţii animale. Ele au
pretenţia că aplică la sistemul social principiile supravieţuirii celor mai buni şi ale luptei pentru
existenţă, ce sfâşie lumea animală. Ar exista deci o analogie sau chiar o identitate între sistemul
biologic şi sistemul social, oamenii luptându-se între ei asemenea animalelor, construindu-şi astfel
o ordine printr-un conflict necruţător. O astfel de viziune asupra societăţii îşi găseşte originea atât
la Darwin cât şi la unul din principalii fondatori ai teoriei sociologice şi anume Spencer. În mod
independent amândoi împărtăşesc o asemenea perspectivă.
Pentru Spencer autorul lucrărilor Primele principii şi Principţia de Sociologie, conflictul, ca
principiu permanent, animă orice societate şi instituţie între aceasta şi mediul său un echilibru
precar. În timp ce în societatea militară, statul se consacră excesiv luptei şi cuceririi în societatea
49
industrială el trebuie să se mulţumească să regleze acţiunile individuale constitutive ale pieţei.
Conflictul se desfăşoară în felul acesta în mod paşnic, în cadrul individului liberal ostil
intervenţionismului statal. Această perspectivă evoluţionistă generală, care conduce la selecţia
celor mai buni la organizarea şi control social s-a bucurat de o influenţă uriaşă; o regăsim la unii
sociologi americani, cum ar fi Giddings, Small sau mai ales Sumner. Apropiat şi de Darwin,
Summer se prezintă ca teoretician al unei libertăţi de acţiune absolute, conflictul dintre indivizi fiind
singurul în stare, după părerea lui, să permită îmbogăţirea generală, iar când pune întrebarea ce
îşi datorează unele altora clasele sociale răspunsul său este clar, doar libertatea de a intra în
condiţii bune în competiţie. În acest context analizele lui Spencer şi a lui Sumner, erau acceptate
de unii ca şi de numeroşi teoreticieni conservatori pentru care, conflictul dintre oameni este izvor
de libertate şi de progres, statul netrebuind să adopte nici o legislaţie socială, susceptibilă de a-l
frâna, deoarece într-un asemenea caz libertatea ar fi pusă din nou în discuţie. Alţi autori de data
aceasta din Europa se inspiră tot din darwinismul social după expresia sociologului Don
Martindale, ideologii ale conflictului.
Pentru ei rivalitatea nu se mai desfăşoară în cadrul pieţei, de data aceasta, ea pune faţă în
faţă masele superioare şi inferioare într-o luptă pe viaţă şi pe moarte pentru cucerirea lumii. Arthur
de Gobineau şi Vacher de Lapauge în Franţa, alături de H.S. Chamberlain sau Francis Goltan în
Marea Britanie ca şi Wagner şi Marx în Germania se înscriu în această perspectivă alături de alţi
teoreticieni ce vor justifica cu anticipaţie genocidurile hitleriste, legitimând un presupus conflict între
rase prin inegalităţi biologice; dar winismul social conduce astfel la un alt tip de eliminare ce a
produs şi el confruntarea maximă prin excelenţă, şi anume cel de al doilea război mondial.
Trebuie deci subliniat faptul că orice abordare a conflictului presupune şi o analiză, chiar
rapidă a tensiunilor şi luptelor ce asmut ţările una împotriva altora.
Anii 60 s-au concretizat printr-o dispută aprinsă între noile teorii asupra conflictului care
subliniau rolul productiv al acestuia pentru schimbarea socială şi abordările structuralist
funcţionaliste care accentuau coerenţa sistemelor sociale, consensul, considerând conflictul a fi
mai degrabă o patologie a sistemelor.
Teoriile structural-funcţionaliste erau acuzate că priveau conflictul doar din perspectiva
funcţiei lor negative, ca fenomen marginal, având ca rol doar perturbarea armoniei întregului.
Noile teorii, pornind de la inevitabilitatea pluralităţii intereselor, consideră abordarea
constructivă a conflictului ca exprimând esenţa democraţiei.
De fapt, asumarea conflictului reprezintă, pentru un sistem social, un indicator al
caracterului său democratic. Pluralismul puterii, competiţia programelor, proiectelor alternative de
schimbare socială, procesele electorale competitive, procedurile de negociere, conciliere şi arbitraj
sunt caracteristici ale sistemelor social complexe, modalităţi de menţinere a ordinii sociale.

2. Conflictul în organizaţii:
Revenind la cadrul strict organizaţional, observăm că funcţionarea organizaţiilor este
puternic influenţată de conflict. Într-o formulare simplă conflictul rezultă din pluralismul
intereselor, aspiraţiilor, aşteptărilor sau opţiunilor divergente. De altfel, atât în cadrul comun
de referinţă cât şi în limbajul uzual, conflictul implică orice formă a relaţiilor social-umane în care
părţile ce interacţionează manifestă interese divergente sau opuse: revoluţii, războaie, greve,
alegeri, competiţia forţelor pieţei libere, divorţurile etc. În funcţie de localizarea lor în spaţiul social,
conflictele se pot produce la orice nivel al organizării sociale: de la cel specific raporturilor
interindividuale şi intergrupale (între prieteni, soţ-soţie, membrii unui grup de muncă etc.) la nivel
organizaţional (între conducerea administrativă şi specialişti tehnici, între sindicate şi patronat,
între salariaţi şi reprezentanţi sindicali) sau la nivel macrosocial (între grupări cu interese politice
diferite sau între grupuri şi categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o
confederaţie sindicală şi guvern).
Conflictele pot fi explicite / manifeste de exemplu apelul sindicatelor la grevă, declaraţia
de război, chemare la judecată sau ascunse / latente, sub forma nemulţumirilor sau insatisfacţiilor
ce pot apare în diverse organizaţii.
Pentru analiza pe care o vom face în continuare, vom adopta definiţia dată de L. Stern în
anul 1970 conform căreia conflictul …„poate fi considerat din punct de vedere
comportamental ca o formă de opoziţia care este centrată pe adversar; bazată pe
incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor sau valorilor părţilor oponente, directă şi personală,
50
în care adversarul controlează scopul sau intenţia dorită de ambele părţi”. Această definire a
conflictului ne obligă să diferenţiem între alte două concepte importante: situaţia conflictuală şi
episodul conflictual.
1. Situaţia conflictuală se referă la urmărirea unor scopuri incompatibile, de către două
sau mai multe părţi, astfel încât ceea ce câştigă o parte pierde cealaltă.
2. Episodul conflictual se referă la comportamentul părţilor determinat de situaţia
conflictuală. De exemplu, perioada de negociere a unui contract între management şi sindicate
este tipică unei situaţii conflictuale. Această situaţie conduce la angajarea unor tipuri diferite de
comportamente de către cele două părţi, de genul ameninţărilor, încercându-se de a câştiga
simpatia opiniei publice, acţiunile greviste etc. Toate aceste comportamente produse de situaţia
conflictuală reprezintă episoade conflictuale.
3. Perspective asupra conflictului. Modul de abordare a conflictului se realizează în
principal din trei perspective diferite:
- integrativă;
- pluralistă;
- radicală.
Aceste trei perspective asupra conflictului dobândesc o relevanţă deosebită pentru
înţelegerea ideologiilor care fundamentează modul de abordare şi practica de confruntare cu
conflictul ale părţilor oponente dintr-o organizaţie.
1. Perspectiva integrativă este susţinută de promotorul relaţiilor umane şi abordează
organizaţia ca un cadru „unitar” de referinţă, considerând conflictul ca o briză în climatul normal şi
„sănătos” al organizaţiei conflictul este considerat ca un lucru „rău” determinat de lipsa înţelegerii,
încrederii şi deschiderii dintre oameni sau a posibilelor disfuncţionalităţi ce apar în comunicarea
dintre ei. Apariţia conflictelor ar fi determinată de circumstanţele mediului, care joacă un rol
important în modelarea comportamentului. Această perspectivă „unitară” sau integrativă ţine să
vadă organizaţia ca un „întreg” sau ca un sistem coerent de orientări, interese sau scopuri
aproximativ similare. Abordarea din perspectiva caracteristicilor unitare este cel mai frecvent
întâlnită în organizaţiile cu tradiţii paternaliste, centrate pe cultivarea unei cooperări armonioase
între management şi angajaţi. Ideologia care fundamentează o astfel de perspectivă poate fi
relevată prin formulări de genul „suntem o mare familie care urmăreşte aceleaşi scopuri” sau „din
moment ce suntem o echipă unită să lucrăm cât se poate de bine” sau principiul nostru este„unul
pentru toţi, toţi pentru unul”. În contextul accentuării obiectivelor comune, a unităţii şi solidarităţii
organizaţiilor, conflictul este perceput ca o mixtiune nedorită sau un „defect” ce poate tulbura
ordinea şi bunul mers al organizaţiilor. Este evident că o astfel de abordare şi percepţie asupra
conflictului va conduce la tendinţa de evitare şi eliminare a lui ori de câte ori este posibil.
Dat fiind că managementul orientat spre o abordare unitară şi integrativă tinde să considere
autoritatea formală ca reprezentând singura normă legitimă de putere, cu greu va recunoaşte
dreptul sau capacitatea altora de a influenţa evenimentele sau procesele organizaţionale. În acest
context, sindicatele sau persoanele revendicative sunt văzute ca factori perturbatori sau ca
adevărate surse de dezechilibru ai ordinii şi stabilităţii. Abordările de tipul suntem o echipă unde nu
este loc pentru conflict reprezintă de fapt fundamentul ideologic pentru crearea unităţii între
elemente, centre sau grupuri divergente. Cadrul unitar de referinţă reprezintă o ideologie puternică
de influenţare a comunităţii mai largi şi atât oamenii politici o pot folosi ca strategie de obţinere a
sprijinului şi controlului în adevăratele jocuri pluraliste sau radicale ce caracterizează organizaţia.
Cu alte cuvinte însăşi identificarea conflictului cu o posibilă breşă în funcţionarea „normală” a
organizaţiei reprezintă o încercare de evadare dintr-o lume conflictuală ce revendică conflictul cu
temele create de diversitatea intereselor şi scopurilor a diferitelor grupări din organizaţie.
2. Perspectiva pluralistă accentuează caracterul multiplu al intereselor conflictelor şi
surselor de putere ce definesc organizaţia, considerând conflictul ca inevitabil şi chiar dezirabil, în
condiţiile abordării lui adecvate.
Premisa de bază a acestei abordări porneşte de la constatarea caracterului limitat al
resurselor, fie că este vorba de cele strict materiale (hrană, apă, recompense financiare etc.) fie de
la cele referitoare la status, privilegii, putere etc. O altă posibilă explicaţie pentru caracterul
inevitabil al conflictului dată de observaţia conform căreia oamenii, prin natura lor sunt conduşi de
instincte de agresivitate, competitivitate şi individualism. Acceptându-se ideea că există o serie de
determinanţi ai comportamentului, care pregnează indivizii să fie agresivi, perspectiva pluralistă
51
consideră că importanţa mediului a fost exceptată. Cu alte cuvinte, nu mediul este responsabil
pentru apariţia conflictelor, ci pluralitatea şi divergenţa intereselor, scopurilor, obiectivelor,
diferitelor persoane sau grupuri de persoane care îşi urmăresc satisfacerea lor. Recunoscând că
puterea şi conflictul pot avea atât funcţii pozitive cât şi negative, pluraliştii consideră că principala
problemă în abordarea conflictului se referă la găsirea acelor modalităţi de „mânuire” sau „divizare”
a conflictului care să conducă fie la rezultate benefice pentru întreaga organizaţie, fie într-o viziune
mai egoistă la promovarea intereselor specifice unei grupări sau categorii din cadrul organizaţiei. În
perspectivă pluralistă conflictul este văzut ca o modalitate de energizare a organizaţiei, de
stimulare a imaginaţiei şi creativităţii părţilor implicate pentru găsirea unor soluţii satisfăcătoare
pentru toată lumea sau de eliberare din constrângerea presiunile înăbuşite. În acest context
sarcina managerului pluralist ar fi acela de a descoperi cu exactitate măsura cu care conflictul
trebuie acceptat sau chiar stimulat. În concepţia pluralistă managerul trebuie să fie capabil să
analizeze interesele, să înţeleagă conflictele şi să cerceteze relaţiile de putere, astfel încât situaţiile
să poată fi puse sub control.
Perspectiva pluralistă, spre deosebire de cea unitară, accentuează atât importanţa
conflictului pentru viaţa socială şi organizaţională cât şi mai des, necesitatea descoperirii unor
modalităţi eficiente de abordare şi direcţionare a lui în sensul îndeplinirii unei funcţionalităţi
pozitive.
3. Perspectiva radicală evidenţiază caracterul contradictoriu al intereselor de „clasă”
considerând conflictul organizaţional ca o reflectare de clasă la nivel social. În această perspectivă
conflictul ar juca un rol major în schimbarea întregii structuri sociale. În acest context, organizaţia
este considerată ca un câmp de luptă între forţe opuse, management şi sindicat ce reflectă în
esenţă structura de putere şi conflictul de clasă specifice structurii generale a societăţii. Fiind o
reflectare a caracterului contradictoriu al intereselor de clasă, conflictul organizaţional este
considerat inevitabil şi ca reprezentând o luptă permanentă între oponenţi pentru realizarea unor
scopuri total incompatibile.
Perspectiva radicală asupra conflictului a fost inspirată în principal de teoria marxistă cu
privire la societate, dar şi de teoriile lui Max Weber şi Robert Michels care au demonstrat desigur
cu argumente diferite, că formele cele mai raţionale şi aparent democratice de organizare pot
produce adevărate sisteme de dominaţie prin care unii oameni dobândesc şi exercită o influenţă
impresionantă asupra altora. Dacă pentru Marx dominaţia este determinată de plus valoare şi
capital, pentru Weber cauza se află în însăşi procesul de raţionalizare socială şi organizaţională,
iar pentru Michels în tendinţele oligarhice ale organizaţiilor birocratice sau în ceea ce numeşte el
„legea de fier a oligarhiei”. Accentuarea divorţului iremediabil şi a „conflictului uman” dintre
interesele muncii şi capitalului sau dintre cele ale managementului şi a sindicatelor a condus la aşa
numita „organizaţie radicalizată”. Pentru că aşa cum argumentează teoreticienii abordării radicale,
nimeni nu poate crede că împărtăşeşte sentimente sumbre cu o comunitate de oameni din
moment ce diferenţele de status şi privilegii sunt atât de izbitoare, în special în sectoarele
economice. Este evident că sentimentele de frustrare, abuz şi exploatare resimţite în confruntare
cu astfel de situaţii vor conduce la solidarizarea muncitorilor, solidarizare ce este contraatacată de
încercările managementului de a le submina. Se conturează astfel un „câmp de luptă” între
management şi muncitori, unde fiecare din părţile oponente va tinde să obţină cât mai multe
avantaje sau unde confruntarea se realizează prin negociere. Ca şi în cazul abordărilor de tip
unitar sau pluralist, perspectiva radicală poate fi folosită ca instrument ideologic pentru obţinerea
unităţii şi solidarităţii muncitorilor împotriva managementului.

Surse şi forme de manifestare a conflictului. Perspectivele amintite asupra conflictului

implică o abordare diferită cu privire la sursele conflictului; dintre acestea amintim:
1. Conform perspectivei unitare, sursele conflictului organizaţional sunt determinate de:
percepţii şi interpretări greşite;
lipsa unei comunicări deschise şi oneste;
existenţa unui climat de neîncredere între oameni;
competiţie;
agresivitate.
Tipuri de percepţii eronate: David Mayers vedea ca sursă a conflictului ca o
incompatibilitate percepută a acţiunilor şi a scopurilor, adică conflictul se datorează unor erori de
52
interpretare sau percepţii greşite şi nu incompatibilităţii reale dintre acţiunile şi scopurile
oponenţilor.
Iar percepţia eronată este determinată la rândul ei de următoarele cauze:
tendinţa firească a oamenilor de a da credit propriilor acţiuni sau fapte bune, evitând în
acelaşi timp responsabilitatea pentru cele rele;
sentimentul de autoamăgire – caracteristic firii umane determină indivizii şi grupurile să nu
acorde aceleaşi avantaje şi celorlalţi;
autojustificarea – adică tendinţa de a nega sau de a nu îşi asuma responsabilitatea faptelor
sale.
Deci situaţiile conflictuale sunt generate de percepţii sociale greşite care se află în
imaginile distorsionate ale oamenilor unii despre alţii.
2. O altă percepţie socială greşită este cunoscută sub formularea „imaginea inamicului
diabolic” care apare în situaţiile în care membrii unui grup transformă membrii grupului oponent în
„inamici”.
3. O altă percepţia greşită este cunoscută sub forma „imaginii moralei grupului” se
produce atunci când se operează cu două standarde unul care favorizează propriul grup şi altul
care defavorizează grupul oponent.
4. O altă formă de percepţie greşită este cea cunoscută sub denumirea de „imaginile din
oglindă” se produce atunci când grupurile aflate în situaţii conflictuale tind să împărtăşească
aceleaşi percepţii eronate unul despre celălalt.
Se poate afirma că indiferent de forma de manifestare cauzele conflictelor sunt determinate
de o incompatibilitate reală sau percepută a intereselor şi scopurilor oponente. Ele pot fi personale,
interpersonale sau între grupuri şi categorii sociale şi are totodată proprietatea transformării sau
convertirii dintr-un tip în altul. Dacă perspectiva unitară este adecvată pe analiza factorilor
psihosociali responsabili pentru apariţia conflictelor perspectiva pluralistă şi cea radicală,
subliniază funcţionalitatea şi caracterul benefic al prezenţei conflictelor.

Tehnici de soluţionare a conflictelor. Existenţa celor trei perspective teoretice cu privire

la sursele apariţiei conflictelor determină şi tehnici, strategii diferite de soluţionare a acestora. În
cadrul perspectivei unitare se propune o tehnică de rezolvare a conflictului care se bazează pe
dezvoltarea unei relaţii de cooperare între grupurile care implică următoarele faze:
a) cele două grupuri îşi exprimă interesul pentru îmbunătăţirea relaţiilor dintre
ele;
b) grupurile sunt despărţite şi rugate să-şi formuleze în scris percepţiile despre
celălalt;
c) grupurile se întâlnesc şi îşi prezintă percepţiile;
d) grupurile se despart şi analizează atât discrepanţele cât şi similitudinile
dintre propriile percepţii şi ale celuilalt grup; cu ajutorul unui consultant ele încearcă să
descopere diferenţele cât şi modalităţile de reducere a lor;
e) grupurile se reîntâlnesc pentru a-şi împărtăşi concluziile – această şedinţă
devine de fapt o şedinţă de rezolvare a problemelor.
O altă strategie de prevenire sau reducere a conflictului se realizează prin accentuarea
cooperării şi are în vedere creşterea încrederii între grupurile oponente.
O altă tehnică de soluţionare a conflictului prin cooperare este cunoscută sub denumirea de
ipoteza contactului şi ea porneşte de la premisa că percepţiile greşite pe care şi le formează
grupurile unele despre altele pot fi lămurite prin legături între ele.
O tehnică de reducere a conflictelor este aceea a conciliatului sau a părţii a treia;
conciliatorul are un rol benefic în privinţa reducerii conflictului prin funcţiile sale:
- reduce emotivitatea prin crearea unor oportunităţi egale echipelor;
- prezintă soluţii alternative prin secundarea problemelor;
- oferă şanse de retrageri elegante în raport cu adversarul;
- facilitează comunicarea constructivă între părţile opuse;
- planifică înlăturarea adversarilor.
Desigur reuşita depinde de modul în care conciliatorul încearcă să îndeplinească funcţiile
amintite.

53
 Spre deosebire de perspectiva unitară, pluraliştii consideră conflictul ca un mijloc de
promovare a schimbării, de stimulare a activismului şi creativităţii şi de creştere a performanţei
organizaţiilor.
Conducătorul cu viziune pluralistă abordează conflictul ca mijloc de energizare a
organizaţiei, respectiv ca o contraprindere pentru tendinţele de inerţie sau apatie considerate stări
patologice. Perspectiva pluralistă admite şi încurajează prezenţa conflictului în organizaţii. Ea
totuşi subliniază necesitatea menţinerii conflictului între anumite limite. Abordarea pluralistă poate
să fie aplicat cu succes când sunt întrunite următoarele condiţii:
1. nici una din părţi nu o domină flagrant pe cealaltă;
2. ambele echipe sunt conştiente de avantajul obţinut prin interacţiune;
3. există afilieri şi interferenţe de loialităţi care preîntâmpină polarizarea părţilor
în două tabere;
4. nici una din părţi nu doreşte sau nu poate să o anihileze pe cealaltă.
În literatura de specialitate sunt descrise tehnici ale managementului de soluţionare a
conflictului prin definirea următoarelor cinci stiluri:
1. Evitarea conflictului: o tehnică de soluţionare a conflictului care implică:
ignorarea conflictului în speranţa că va dispărea;
înăbuşirea conflictului printr-o strategie luată de rezolvare;
evitarea conflictului prin discuţie;
apelul la regulile birocratice ca sursă de rezolvare a conflictului.
2. Compromisul realizat prin negociere, căutarea unor tranzacţii şi acorduri,
găsirea unor soluţii satisfăcătoare sau acceptabile.
3. Competiţia care presupune crearea unor situaţii de tipul câştig-pierdere,
folosirea rivalităţii, folosirea jocurilor de putere pentru distrugerea celeilalte părţi.
4. Adaptarea care înseamnă acceptarea concesiilor, respect şi îngăduinţă.
5. Colaborarea care presupune: demonstrarea dorinţei de rezolvare a
problemei, confruntarea punctelor de vedere divergente şi împărtăşirea informaţiilor,
căutarea unor soluţii integratoare, găsirea soluţiilor prin care toţi pot câştiga,
considerarea problemelor şi conflictelor ca stimulative.
Abordarea radicalistă a conflictelor este saturată de conotaţii politice şi ideologice. Radicalii
văd rezolvarea conflictului ca luptă care ajunge în final la violenţă, care are drept soluţie
schimbarea radicală a sistemului social şi a raţionalităţii birocratice consacrate.

54