1

A Vantagem Competitiva das Nações

Artigo de Michael Eugene Porter publicado no exemplar de março/abril de

1990 da revista Harvard Business Review. Tradução livre por Antonio
Cantizani Filho.

A prosperidade nacional é criada, não herdada. Ela não resulta dos recursos naturais de
um país, de sua força de trabalho, de suas taxas de juros, ou do valor de sua moeda, como a
economia clássica insistia.
A competitividade de uma nação depende da capacidade de sua indústria inovar e
atualizar-se. As companhias conquistam vantagens em relação aos melhores competidores
mundiais devido a pressões e desafios. Elas se beneficiam da existência de rivais internos
fortes, de fornecedores domésticos agressivos, e de clientes locais exigentes.
Num mundo com crescente competição global, as nações tornaram-se mais, e não
menos importantes. Na medida em que a base da competição muda mais e mais rumo à
criação e assimilação de conhecimento, o papel da nação cresce. A vantagem competitiva é
criada e sustentada através de um processo altamente localizado. Diferenças em valores
nacionais, culturas, estruturas econômicas, instituições e histórias contribuem, todos, para o
sucesso competitivo. Existem flagrantes diferenças nos padrões de competitividade em cada
país; nenhuma nação pode ou conseguirá ser competitiva em todo ou mesmo diversos setores
de negócios (“industries”). No final, as nações são bem sucedidas em negócios (“industries”)
específicos porque seus ambientes domésticos são os mais progressistas, dinâmicos e
desafiadores.
Estas conclusões, produto de um estudo de quatro anos dos padrões de sucesso
competitivo em dez nações líderes no comércio mundial, contradiz a sabedoria convencional
que guia os pensamentos de muitas empresas e governos nacionais ― e que é predominante
nos Estados Unidos da América (para maiores detalhes sobre este estudo veja o texto inserido
no corpo do artigo denominado “Padrões do Sucesso Competitivo Nacional”).

Padrões do Sucesso Competitivo Nacional

Para investigar porque nações conquistam vantagem competitiva em negócios
específicos e as suas implicações para a estratégia das empresas e para as economias
nacionais, eu conduzi um estudo de quatro anos em dez nações comercialmente
 2

importantes: Dinamarca, Alemanha, Itália, Japão, Coréia, Singapura, Suécia, Suíça, no

Reino Unido e nos Estados Unidos da América. Eu recebi assistência de 30 pesquisadores,
muitos deles nativos e residentes na nação por eles estudada. Todos os pesquisadores
utilizaram a mesma metodologia.
Três nações ― os Estados Unidos da América, o Japão e a Alemanha ― são as
potências industriais líderes mundiais. As outras nações representam uma diversidade de
tamanhos populacionais, políticas governamentais em relação ao setor industrial, filosofias
sociais, tamanhos geográficos e localizações. Juntas, as dez nações representaram 50% do
total das exportações mundiais em 1985, o ano base para as análises estatísticas.
Muitas das análises anteriores da competitividade nacional focaram nações
individuais ou comparações bilaterais. Ao estudar nações com características e
circunstâncias tão variáveis, este estudo procurou separar as forças fundamentais
subjacentes à vantagem competitiva nacional das simplesmente fruto de idiossincrasias.
Em cada nação o estudo constou de duas partes. A primeira identificou todos os
setores de negócios em que as companhias nacionais eram bem sucedidas
internacionalmente, utilizando-se os dados estatísticos disponíveis, fontes adicionais
publicadas, e entrevistas de campo. Definimos que um setor de negócios de uma nação era
internacionalmente bem sucedido se ele possuía vantagem competitiva relativa aos
melhores concorrentes mundiais. Muitas medidas de vantagem competitiva, tal como a
lucratividade declarada podem ser enganadoras. Escolhemos como os melhores
indicadores a presença de exportações substanciais e contínuas para uma ampla gama de
outras nações e/ou quantidade significativa de investimentos externos baseado nas
competências e ativos criados no país sede. Uma nação foi considerada a base doméstica
para uma empresa se era ou propriedade doméstica, empreendimento nativo ou
administrado autonomamente, embora controlado acionariamente por empresa estrangeira
ou investidores estrangeiros. Nós, então, criamos um perfil de todos os negócios nos quais
cada nação foi internacionalmente bem sucedida em três pontos do tempo: 1971, 1978 e
1985. O padrão de negócios competitivos em cada economia estava muito longe de ser
aleatório: a tarefa era explicá-lo e como ele mudou ao longo do tempo. De particular
interesse foram as conexões ou relacionamentos entre negócios competitivos de uma
mesma nação.
Na segunda parte do estudo examinamos a história da competição em negócios
específicos, para entender como a vantagem competitiva era criada. Com base nos perfis
nacionais, selecionamos mais de 100 negócios ou grupos de negócios para um estudo
pormenorizado; examinamos muitos mais com menos detalhes. Voltamos no passado o
tempo que foi necessário para entender como e porque um negócio começou numa nação,
como ele cresceu, quando e porque empresas desta nação desenvolveram vantagem
 3

competitiva internacional, e o processo pelo qual a vantagem competitiva foi sustentada ou

perdida. As histórias de caso resultantes ficam aquém do trabalho de um bom historiador em
seu nível de pormenores, mas elas fornecem insight sobre o desenvolvimento de ambos, o
negócio e a economia da nação.
Escolhemos uma amostra de negócios para cada nação que representava os grupos
mais importantes de negócios competitivos da economia. Os negócios estudados
representavam uma grande parte do total das exportações de cada nação: mais de 20% do
total das exportações do Japão, Alemanha e Suíça por exemplo, e mais de 40% na Coréia
do Sul. Nós estudamos algumas das mais famosas e importantes histórias de sucesso
internacional ― os automóveis e produtos químicos alemães de alto-desempenho, os
semicondutores e aparelhos de vídeo (VCR) japoneses, o negócio bancário e farmacêutico
suíço, os têxteis e calçados italianos, os aviões comerciais e filmes norte-americanos ― e
alguns negócios pouco conhecidos mas altamente competitivos ―os pianos da Coréia do
Sul, as botas para esquiar italianas e os biscoitos ingleses. Também adicionamos alguns
negócios porque eles pareciam ser paradoxais: a procura doméstica japonesa por máquinas
de escrever com caracteres ocidentais é praticamente inexistente, por exemplo, mas o
Japão mantém uma forte posição em exportações e investimentos externos neste negócio.
Evitamos negócios altamente dependentes de recursos naturais: estes negócios não
constituem a espinha dorsal das economias avançadas e a capacidade de competir nos
mesmos é mais facilmente explicável utilizando-se a teoria clássica. Nós incluímos,
entretanto, um número de negócios tecnologicamente mais intensivos e relacionados com
recursos naturais, tais como produtos químicos para a agricultura.
A amostra de nações e negócios oferece uma rica base empírica para desenvolver e
testar a nova teoria de como os países conquistam vantagem competitiva. O presente artigo
concentra-se nos determinantes da vantagem competitiva em negócios individuais e
também esboça algumas implicações gerais do estudo para políticas governamentais e
estratégias empresariais. Um tratamento mais completo em meu livro “A Vantagem
Competitiva das Nações” [Editora Campus, 1993, tradução de Waltensir Dutra, 897 págs.],
desenvolve a teoria e suas implicações em maior profundidade e provê muitos exemplos
adicionais. Ele também contém descrições detalhadas das nações que estudamos e as
perspectivas para as suas economias.

Segundo o pensamento que prevalece, custos da mão-de-obra, taxas de juros, taxas de

câmbio e economias de escala são os mais poderosos determinantes da competitividade. Nas
companhias, a ordem do dia são fusões, alianças, parcerias estratégicas, colaboração e
globalização supranacional. Os administradores pressionam por mais apoio governamental
 4

para negócios específicos. Entre os governos, há uma tendência crescente para experimentar
várias políticas que pretendem promover a competitividade nacional ― de esforços para
gerenciar taxas de câmbio a medidas para gerenciar o comércio até políticas para relaxar leis
“antitrust” ― que geralmente acabam apenas solapando-as. (Veja o texto inserido no corpo do
artigo denominado “O que é Competitividade Nacional”).
Estes enfoques, atualmente muito favorecidos por companhias e governos, são
contraproducentes. Eles basicamente desconsideram as verdadeiras fontes da vantagem
competitiva. Ao perseguí-los, com todo seu apelo de curto prazo, eles virtualmente garantirão
que os Estados Unidos da América ― ou qualquer outra nação avançada ― nunca atinja
vantagem competitiva real e sustentável.
Precisamos de uma nova perspectiva e de novas ferramentas ― um enfoque para a
competitividade que cresça diretamente da análise dos negócios bem sucedidos
internacionalmente, desconsiderando-se ideologias tradicionais ou moda intelectual corrente.
Nós precisamos saber, simplesmente, o que funciona e porque. Daí temos que aplicá-lo.

O que é Competitividade Nacional?

A competitividade nacional tornou-se uma das preocupações centrais dos governos e

dos setores de negócios em todas as nações. Contudo, apesar de todas as discussões,
debates e textos sobre o assunto, ainda não existe teoria convincente para explicar a
competitividade nacional. Mais que isto, não existe nem mesmo uma definição aceitável do
termo “competitividade” quando aplicado a uma nação. Enquanto a noção de uma empresa
competitiva é clara, a noção de uma nação competitiva não o é.
Alguns enxergam a competitividade nacional como um fenômeno macroeconômico,
movido por variáveis tais como taxas de câmbio, taxas de juros e déficits governamentais.
Mas, Japão, Itália e Coréia do Sul desfrutaram de crescentes padrões de vida a despeito de
déficits orçamentários; Alemanha e Suíça apesar de apreciarem suas moedas; e Itália e
Coréia a despeito das altas taxas de juros.
Outros argumentam que a competitividade é função de trabalho barato e abundante.
Mas Alemanha, Suíça e Suécia prosperaram mesmo com altos salários e escassez do fator
trabalho. Além disto, não deve uma nação buscar maiores salários aos seus trabalhadores
como uma meta da competitividade?
 5

Outra visão conecta competitividade com abundância de recursos naturais. Mas

como, então, pode-se explicar o sucesso da Alemanha, Japão, Suíça, Itália e Coréia do Sul
― países com recursos naturais limitados?
Mais recentemente ganhou aceitação o argumento de que a competitividade é
gerada por políticas governamentais: fixação de metas, proteção, promoção das
exportações e subsídios propeliram os setores japoneses e coreanos de automóveis, aço,
construção naval e semicondutores à proeminência global. Mas, uma visão mais de perto
mostra um recorde com manchas. Na Itália, a intervenção governamental tem sido pouco
eficaz ― mas a Itália desfrutou de um “boom” em participação nas exportações mundiais
inferior apenas ao do Japão. Na Alemanha, a intervenção governamental direta em negócios
exportadores é rara. E mesmo no Japão e na Coréia do Sul, o papel do governo em
negócios importantes como máquinas copiadoras, robótica e materiais avançados tem sido
modesto; alguns dos exemplos mais citados, tais como máquinas de costura, aço e
construção naval estão bastante ultrapassados.
Uma explicação bastante aceita para a competitividade são diferenças em práticas
administrativas, inclusive na gestão das relações trabalhistas. O problema neste caso,
todavia, é que diferentes negócios exigem diferentes enfoques gerenciais. As práticas
gerenciais bem sucedidas que governam pequenas, privadas e frouxamente administradas
empresas familiares italianas em calçados, têxteis e jóias, por exemplo, produziria um
desastre gerencial se aplicadas às companhias alemãs de automóveis e produtos químicos,
aos fabricantes de remédios suíços, ou aos produtores norte-americanos de aviões.
Também não é possível generalizar sobre a gestão das relações de trabalho. A despeito da
difundida noção de que sindicatos fortes solapam a vantagem competitiva, sindicatos são
fortes na Alemanha e na Suécia ― e ambos países apresentam empresas com
proeminência internacional.
Claramente, nenhuma destas explicações é plenamente satisfatória; nenhuma é
suficiente por si mesma para racionalizar a posição competitiva dos negócios dentro das
fronteiras nacionais. Cada uma contém alguma verdade; mas um mais amplo e mais
complexo conjunto de forças parece estar atuando.
A falta de uma explicação mais clara aponta para uma questão ainda mais básica.
Para começar, o que é uma nação “competitiva”? Será “competitiva” uma nação aonde toda
companhia ou negócio é competitivo? Nenhuma nação passa neste teste. Mesmo o Japão
possui amplos setores de sua economia que estão bem atrás dos melhores competidores
mundiais.
Será “competitiva” uma nação cujas taxas de câmbio torna seus bens competitivos
nos mercados internacionais? Ambos, Alemanha e Japão tem conseguido ganhos
admiráveis em padrões de vida ― e vivido períodos sustentados de moeda forte e preços
 6

crescentes. Será “competitiva” uma nação com um grande superávit em sua balança
comercial? A Suíça tem a duras penas conseguido equilibrar a sua balança comercial; a
Itália possui déficit crônico no comércio internacional ― ambas nações desfrutam rendas
nacionais fortemente crescentes. Será competitiva uma nação com baixos custo do fator
trabalho? Tanto a Índia como o México possuem baixos salários e baixos custos do fator
trabalho ― mas nenhum dos dois parece ser um modelo industrial atrativo.
O único conceito significativo de competitividade ao nível nacional é a produtividade.
A principal meta de uma nação é produzir um alto e crescente padrão de vida para seus
cidadãos. A habilidade de fazê-lo depende da produtividade com que os fatores trabalho e
capital são empregados. Produtividade é o valor do resultado produzido com o emprego de
uma unidade de trabalho ou capital. Produtividade depende de ambos, da qualidade e
características dos produtos (que determinam os preços que eles comandam) e da
eficiência com a qual eles são produzidos. A produtividade é o principal determinante do
padrão de vida de uma nação no longo prazo, ela é a causa raiz da renda per capita
nacional. A produtividade dos recursos humanos determina os salários dos empregados, a
produtividade com a qual o capital é utilizado determina o retorno que ele propicia aos seus
detentores.
O padrão de vida de uma nação depende da capacidade de suas empresas
atingirem altos níveis de produtividade ― e de aumentá-los ao longo do tempo.
Crescimentos de produtividade sustentados exigem que uma economia se aprimore
continuamente. As empresas de uma nação devem, sem descanso, melhorar a
produtividade nos setores de negócios (“industries”) existentes, aumentando a qualidade
dos produtos, adicionando características desejáveis aos mesmos, melhorando a tecnologia
do produto, ou impulsionando a eficiência produtiva. Elas devem desenvolver as
capacitações necessárias para competir em segmentos de negócios (sub-negócios) cada
vez mais sofisticados, aonde a produtividade é geralmente elevada. Elas precisam,
finalmente, desenvolver capacidade para competir em negócios inteiramente novos e
sofisticados.
O comércio internacional e o investimento estrangeiro podem tanto melhorar a
produtividade de uma nação como prejudicá-la. Eles suportam produtividades nacionais
crescentes ao permitir que uma nação se especialize naqueles negócios e sub-negócios
aonde suas empresas são mais produtivas e importar aonde elas são menos produtivas.
Nenhuma nação pode competir em tudo. O ideal é aplicar o limitado acervo de recursos
humanos e outros recursos nas utilizações mais produtivas. Mesmo as nações com
elevados padrões de vida possuem muitos setores de negócios nos quais as empresas
locais não são competitivas.
 7

Contudo, o comércio internacional e o investimento estrangeiro também podem

prejudicar o crescimento da produtividade. Eles expõem os setores de negócios de uma
nação ao teste dos padrões internacionais de produtividade. Um setor de negócios perderá
se a sua produtividade não for suficientemente maior do a dos rivais estrangeiros, para
superar qualquer vantagem dos níveis salariais locais. Se uma nação perde a habilidade de
competir numa faixa de negócios de alta produtividade e altos salários, seus padrões de
vida são ameaçados.
Procurar explicar “competitividade” ao nível nacional, então, é tentar responder à
uma pergunta errada. O que nós devemos entender em lugar disto são os determinantes da
produtividade e da taxa de crescimento da produtividade. Para encontrar respostas,
precisamos focalizar não na economia como um todo mas em setores específicos de
negócios e sub-negócios. Devemos entender como e porque habilidades comercialmente
viáveis e tecnologias são criados, o que só pode ser plenamente entendido ao nível de
segmentos de negócios específicos. É o resultado das milhares de lutas por vantagem
competitiva contra rivais estrangeiros em sub-negócios e negócios específicos, nas quais
produtos e processos são criados e aprimorados, que fundamenta o processo de
aprimoramento da produtividade nacional.
Quando se olha de perto qualquer economia nacional, existem diferenças gritantes
entre o sucesso competitivo de seus setores de negócios. A vantagem internacional é
geralmente concentrada em sub-negócios específicos. A exportação de automóveis
alemães é predominantemente deslocada para o lado dos automóveis de alto desempenho,
enquanto as exportações coreanas são todas de automóveis compactos ou sub-compactos.
Em muitos negócios e sub-negócios, os competidores com vantagem competitiva verdadeira
estão baseados em apenas algumas nações.
Nossa busca, então, é pela característica decisiva de uma nação que permite às
suas empresas criarem e sustentarem vantagem competitiva em campos específicos ― a
busca é pela vantagem competitiva das nações. Estamos particularmente preocupados com
os determinantes do sucesso internacional em tecnologia e negócios e sub-negócios que
exigem habilidades, que fundamentam produtividades altas e crescentes.
A teoria clássica explica o sucesso das nações em negócios específicos baseados
nos assim chamados fatores de produção tais como terra, trabalho e recursos naturais. As
nações conquistam vantagens comparativas baseadas em fatores de produção em negócios
que utilizam intensivamente os fatores que elas possuem em abundância. A teoria clássica,
entretanto, foi ultrapassada (“overshadowed”) em negócios e economias avançadas pela
globalização da competição e o poder da tecnologia.
Uma nova teoria deve reconhecer que, na competição internacional moderna as
empresas competem com estratégias globais envolvendo não apenas o comércio mas
 8

também o investimento estrangeiro. O que uma nova teoria deve explicar é porque uma
nação provê uma base doméstica favorável para empresas que competem
internacionalmente. A base doméstica é a nação na qual as vantagens competitivas
essenciais ao empreendimento são criadas e sustentadas. É aonde a estratégia de uma
empresa é estabelecida, aonde os produtos nucleares e a tecnologia de processo são
criados e mantidos, e aonde os trabalhos mais produtivos e as habilidades mais avançadas
estão localizados. A presença da base doméstica em uma nação possui uma grande
influência positiva em outros negócios domésticos interligados e conduz a outros benefícios
para a economia nacional. Embora a propriedade de uma empresa está geralmente
concentrada na sua base doméstica, a nacionalidade dos acionistas é secundária.
Uma nova teoria deve deslocar-se além da vantagem comparativa para a vantagem
competitiva de uma nação. Ela deve refletir uma profunda concepção da competição que
inclui mercados segmentados, produtos diferenciados, diferenças tecnológicas, e economias
de escala. Uma nova teoria deve ir além dos custos, e explicar porque empresas de
algumas nações são melhores que outras na criação de vantagens competitivas baseadas
na qualidade, características e inovações de produtos. Uma nova teoria deve partir da
premissa que a competição é dinâmica e mutável; ela deve responder as questões: Por que
algumas companhias baseadas em algumas nações inovam mais que outras? Por que
algumas nações provêm um ambiente que permite às empresas melhorar e inovar mais
depressa do que suas rivais estrangeiras?

Como as empresas fazem sucesso em mercados internacionais

Ao redor do mundo, as empresas que atingiram liderança internacional empregam
estratégias que diferem entre si de todos os modos. Mas, enquanto empresas muito bem
sucedidas empregam sua estratégia particular, o modo de operação subjacente ― a
característica e a trajetória de todas as empresas bem sucedidas ― é fundamentalmente o
mesmo.
As empresas conquistam vantagem competitiva através de atos de inovação. Elas
enfocam a inovação no seu sentido mais amplo, incluindo ambas, novas tecnologias e novos
modos de fazer as coisas. Elas descobrem uma nova base para competir ou descobrem meios
melhores de competir nos modos antigos. A inovação pode se manifestar em um novo projeto
do produto, um novo processo de produção, um novo enfoque de marketing, ou um novo
modo de conduzir treinamentos. Muita inovação é mundana e incremental, dependente mais
da acumulação de pequenos “insights” (inspirações) e progressos do que de um único e
grande “breakthrough” (achado revolucionário) tecnológico. Ela geralmente envolve idéias
 9

que não são nem mesmo “novas” ― idéias que estavam circulando, mas que nunca foram
vigorosamente perseguidas e testadas. Ela sempre envolve investimento em habilidades e
conhecimento, bem como em ativos físicos e reputação de marcas.
Algumas inovações criam vantagem competitiva ao perceberem uma nova
oportunidade de mercado ou por servir um segmento de mercado que outros haviam ignorado.
Quando os competidores são lentos para responder, tais inovações geram vantagem
competitiva. Por exemplo, em negócios como automóveis e eletroeletrônicos domésticos, as
companhias japonesas ganharam sua vantagem inicial enfatizando menores tamanhos, mais
compactos, modelos de menor capacidade do que seus competidores estrangeiros que os
desdenharam como menos lucrativos, menos importantes e menos atrativos.
Em mercados internacionais, inovações que produzem vantagem competitiva
antecipam ambas, necessidades domésticas e internacionais. Por exemplo, quando a
preocupação internacional com a segurança dos produtos cresceu, companhias suecas como
Volvo, Atlas Copco e AGA foram bem sucedidas por terem antecipado uma oportunidade de
mercado nesta área. Por outro lado, inovações que respondem a preocupações e circunstâncias
peculiares do mercado doméstico podem retardar o sucesso competitivo internacional. A
tentação do enorme mercado para defesa norte-americano, por exemplo, desviou a atenção
dos fabricantes americanos de materiais e máquinas-ferramenta de mercados globais bastante
atraentes.
A informação tem um grande papel no processo da inovação e do melhoramento ―
informação que não está disponível aos competidores ou que eles não procuraram. Algumas
vezes ela provem de investimentos simples em pesquisa e desenvolvimento ou pesquisa de
mercado; mais habitualmente, ela provém de esforço e de abertura e de procurar no lugar
certo, desimpedido de hipóteses desorientadoras ou “conventional wisdom” (paradigmas).
É por isto que geralmente os inovadores são pessoas de fora (“outsiders”), de um outro
negócio ou de um país diferente. A inovação pode surgir em uma nova companhia, cujo
fundador possui uma experiência não tradicional ou simplesmente que não era apreciado em
uma companhia mais antiga e tradicional. Ou a capacidade de inovação pode chegar a uma
companhia existente através de executivos sênior que são novos num negócio específico e,
assim, mais capazes de perceber oportunidades e mais propensos a persegui-las. Ou a
inovação pode ocorrer quando uma empresa diversifica, trazendo novos recursos,
competências ou perspectivas para outro negócio. Ou as inovações podem provir de outra
nação com circunstâncias diferentes ou diferentes modos de competir.
 10

Com poucas exceções, a inovação é o resultado de esforços pouco comuns. A empresa

que implementa com sucesso um novo ou melhor modo de competir persegue sua abordagem
com determinação obstinada, geralmente enfrentando críticas ásperas e obstáculos difíceis. De
fato, para ter sucesso, a inovação geralmente exige pressão, necessidade, e mesmo
adversidade; o medo de perdas geralmente mostra-se mais poderoso que a esperança de
ganhos [daí os esforços visando inovações serem pouco comuns].
Uma vez tendo uma empresa conquistado vantagem competitiva através de uma
inovação, ela pode sustentá-la apenas via melhoramentos contínuos. Quase toda vantagem
pode ser imitada. As companhias coreanas já igualaram a habilidade de suas rivais japonesas
na produção em massa de televisores coloridos e de VCRs; companhias brasileiras juntaram
tecnologia e projetos de produtos (“designs”) comparáveis aos seus competidores italianos em
calçados de couro comuns [e baratos].
Os competidores irão eventual e inevitavelmente ultrapassar qualquer companhia que
pare de inovar e aperfeiçoar. Algumas vezes, vantagens de pioneirismo tais como
relacionamento com clientes, economias de escala em tecnologias existentes, ou a lealdade
dos canais de distribuição são suficientes para permitir que uma companhia estagnada retenha
sua posição por anos ou mesmo décadas. Mas, mais cedo ou mais tarde, rivais mais dinâmicos
encontrarão meios de inovar dando a volta nestas vantagens ou criando um modo melhor ou
mais barato de fazer as coisas. Produtores italianos de utilidades domésticas, que competiram
com sucesso na base de custos na venda de utilidades domésticas de tamanho médio e
compacto através de grandes redes varejistas, permaneceram muito tempo baseados nesta
vantagem inicial. Desenvolvendo produtos mais diferenciados e criando fortes franquias de
marca, competidores alemães começam a ganhar terreno neste campo.
Ultimamente, o único modo de sustentar uma vantagem competitiva é aprimorando-a
― movendo-se para tipos mais sofisticados. É isto exatamente o que os fabricantes de
automóveis japoneses têm feito. Eles penetraram os mercados externos inicialmente com
pequenos e baratos carros compactos de qualidade adequada e competiram na base de
menores custos do fator trabalho. Mesmo enquanto suas vantagens em custo do trabalho
continuavam existentes as companhias japonesas se aprimoravam. Elas investiram
agressivamente na construção de grandes fábricas modernas para colher economias de escala.
Depois, elas tornaram-se inovadoras em tecnologia de fabricação, com pioneirismo em
produção “just-in-time” e adotando outras práticas de qualidade e produtividade. Estas
melhorias do processo produtivo resultaram em melhor qualidade do produto, melhores
apontamentos de reparos, e melhores índices de satisfação do consumidor do que os
 11

competidores estrangeiros. Mais recentemente, os produtores japoneses de automóveis

avançaram para a vanguarda da tecnologia do produto e estão introduzindo no mercado novos
automóveis e marcas premium para competir com os carros de passageiros mais prestigiados
do mercado mundial.
O exemplo dos produtores japoneses de automóveis ilustra dois pré-requisitos
adicionais para sustentar vantagem competitiva. Primeiro, uma empresa deve adotar um
enfoque global para a estratégia. Ela deve vender seus produtos mundialmente, com suas
marcas, através de canais de marketing internacional que ela controla. Um enfoque realmente
global pode também exigir que a empresa localize a produção e as atividade de PeD em outras
nações, para desfrutar vantagens de menores salários, para conquistar ou melhorar o acesso ao
mercado, ou para desfrutar de tecnologias estrangeiras. Segundo, a criação de vantagem
competitiva mais sustentável geralmente implica em que a empresa deva tornar suas
vantagens existentes obsoletas ― mesmo enquanto elas ainda são vantagens. As montadoras
de veículos japonesas reconheceram isto; ou elas transformam suas vantagens em vantagens
obsoletas ou um competidor fará isto por elas.
Como este exemplo sugere, a inovação e a mudança estão inextricavelmente ligadas.
Mas a mudança é um ato não natural, particularmente em companhias bem sucedidas; forças
poderosas atuam para evitá-la e derrotá-la. Enfoques antigos tornaram-se institucionalizados
em procedimentos operacionais padrão e em controles gerenciais. O treinamento enfatiza o
único modo correto de fazer qualquer coisa; a construção de instalações especializadas e
dedicadas solidificam procedimentos antigos em dispendiosos tijolos e argamassa; a estratégia
existente adquire uma aura de invencibilidade e torna-se enraizada na cultura da companhia.
Empresas bem sucedidas tendem a desenvolver um espírito pré-concebido rumo à
estabilidade e à previsibilidade; elas trabalham para defender o que possuem. A intenção de
mudança é dissolvida pelo medo de que há muito a perder. A organização em todos os níveis
filtra as informações que sugerem novos enfoques, modificações, ou desvios em relação à
norma estabelecida. O ambiente interno funcional atua como um sistema imunológico para
isolar ou expelir indivíduos “hostis”, que questionam as direções atuais ou o pensamento
corrente. A inovação cessa; a empresa torna-se estagnada; é apenas uma questão de tempo até
que competidores agressivos a suplantem.
 12

O Diamante da Vantagem Nacional

Por que certas empresas baseadas em certas nações são capazes de inovar
consistentemente? Por que elas agressivamente perseguem aprimoramentos, procurando
fontes de vantagem competitiva cada vez mais sofisticadas? Por que elas são capazes de
sobrepujar as substanciais barreiras à mudança e à inovação que tão freqüentemente
acompanham o sucesso?
A resposta reside em quatro amplos atributos de uma nação, atributos que
individualmente e como um sistema constituem o diamante da vantagem nacional [que
geralmente acaba se projetando como vantagem internacional], o campo de jogo que cada
nação estabelece e opera para seus negócios (“industries”). Estes atributos são:
1. Condições dos fatores. A posição de uma nação em fatores de produção, tais como
trabalho qualificado e infra-estrutura, necessários para competir num dado negócio.
2. Condições da demanda. A natureza da procura ou demanda no mercado doméstico
para os produtos ou serviços do negócio.
3. Negócios correlatos e de apoio. A presença ou ausência na nação de negócios
fornecedores e de outros negócios correlatos que são internacionalmente
competitivos.
4. Estratégia e estrutura das firmas e rivalidade entre elas. As condições em uma nação
que governam como as companhias são criadas, organizadas e gerenciadas, bem
como a natureza da rivalidade doméstica.

Estes determinantes criam o ambiente nacional no qual as empresas nascem e

aprendem a competir. (Ver a próxima figura). Cada ponto do diamante ― e o diamante como
um sistema ― afetam ingredientes essenciais para atingir sucesso competitivo internacional:
a disponibilidade de recursos e habilidades necessárias para a vantagem competitiva num
dado negócio; a informação que consubstancia as oportunidades percebidas por uma empresa
e as direções em que elas empregam seus recursos e habilidades; os objetivos dos
proprietários, executivos e indivíduos nas empresas; e mais importante, as pressões sobre as
empresas para investir e inovar. (Veja o adendo “Como o Diamante Funciona: O negócio
Italiano de Revestimentos Cerâmicos”).
 13

Estratégia e estrutura das

firmas e rivalidade entre
elas

Condições dos Condições da

fatores demanda
[de produção] [ou procura]

Negócios correlatos
e de apoio

Determinantes da Vantagem Competitiva Nacional  Internacional

Quando um ambiente nacional permite e suporta uma acumulação mais rápida de

ativos especializados e de habilidades ― às vezes simplesmente devido a maiores esforço e
empenho ― as empresas conquistam uma vantagem competitiva. Quando um ambiente
nacional permite um melhor acesso a informações e “insight” sobre necessidades de produtos
e de processos, as empresas conquistam uma vantagem competitiva. Finalmente, quando um
ambiente nacional pressiona as empresas para inovar e investir, elas conquistam ambos, uma
vantagem competitiva e o aprimoramento de vantagens ao longo do tempo.

Como o Diamante Funciona: O Negócio Italiano de Revestimentos

Cerâmicos
Michael J.Enright e Paolo Tenti

Em 1987, as empresas italianas foram líderes mundiais na produção e exportação de

revestimentos cerâmicos, um negócio de US$ 10 bilhões. Os produtores italianos,
 14

concentrados na e no entorno da pequena cidade de Sassuolo na região da Emilia-

Romagna foram responsáveis por cerca de 30% da produção mundial e cerca de 60% das
exportações mundiais. O superávit comercial italiano em revestimentos cerâmicos naquele
ano foi de US$ 1,4 bilhões [em US dólares com poder aquisitivo daquela época].
O desenvolvimento da vantagem competitiva do negócio italiano de revestimentos
cerâmicos ilustra como o diamante da vantagem nacional [ internacional] funciona. A
vantagem competitiva sustentada de Sassuolo em revestimentos cerâmicos cresceu não de
vantagem histórica ou estática, mas do dinamismo e da mudança. Compradores locais
exigentes e sofisticados, canais de distribuição fortes e exclusivos, e intensa rivalidade entre
companhias locais criaram constantes pressões para inovações. O conhecimento cresceu
cumulativamente a partir das contínuas experimentações e da experiência produtiva
acumulada. A propriedade privada das empresas e a lealdade para com a comunidade
espalhou um intenso comprometimento para investir no setor.
Os produtores de revestimentos cerâmicos também se beneficiaram de um
altamente desenvolvido conjunto de fornecedores de máquinas e de outros setores de
apoio, fornecendo materiais, serviços e infra-estrutura. A presença de setores correlatos
italianos de classe mundial reforçou a força italiana em revestimentos cerâmicos.
Finalmente, a concentração geográfica de todo o “cluster” [agrupamento] superalimentou
todo o processo. Hoje, as companhias estrangeiras competem com toda uma sub-cultura. A
natureza orgânica deste sistema representa a mais sustentável vantagem das empresa de
revestimento cerâmico de Sassuolo.

As origens do setor italiano de revestimentos cerâmicos

A produção de revestimentos cerâmicos em Sassuolo cresceu a partir do setor de
utensílios cerâmicos (vasos, vasilhas, etc.), cuja história remonta ao século XIII. Logo após a
Segunda Guerra, havia apenas um punhado de fabricantes de revestimentos cerâmicos em
e no entorno de Sassuolo, todos atendendo exclusivamente ao mercado local.
A demanda italiana por revestimentos cerâmicos cresceu dramaticamente nos anos
imediatamente após a Guerra, na medida em que a reconstrução da Itália disparou um
“boom” em materiais de construção de todos os tipos. A demanda italiana por revestimentos
cerâmicos foi particularmente grande devido ao clima, gostos locais, e técnicas de
construção.
Como Sassuolo estava em uma parte relativamente próspera da Itália, houve muitas
pessoas capazes de combinar as modestas necessidades de capital e habilidades
organizacionais para iniciar uma empresa de revestimentos cerâmicos. Em 1955 havia 14
empresas na área de Sassuolo dedicadas à produção de revestimentos cerâmicos; em 1962
havia 102.
 15

As novas empresas de revestimentos cerâmicos se beneficiaram de um conjunto

local de trabalhadores mecânicos locais já treinados. A região em torno de Sassuolo era
sede da Ferrari, Maserati, Lamborghini, e outras companhias tecnicamente sofisticadas. Na
medida que a indústria de revestimentos cerâmicos começou a crescer e prosperar, muitos
engenheiros e trabalhadores especializados começaram a gravitar para as empresas bem
sucedidas.

O Emergente “Cluster” Italiano de Revestimentos Cerâmicos

Inicialmente, os produtores italianos de revestimentos cerâmicos dependiam de
fontes externas de matérias-primas e tecnologia de produção. Nos anos 50, a principal
matéria-prima utilizada para fabricar azulejos e pisos eram argilas caulim (brancas). Uma
vez que havia depósitos de argila vermelha e não da branca perto de Sassuolo, os
produtores italianos tinham que importar argilas do Reino Unido. Os equipamentos para
produção de revestimentos também eram importados nos anos 50 e 60: fornos da
Alemanha, EUA e França; prensas para conformar os revestimentos da Alemanha. Os
produtores de revestimentos de Sassuolo tinham que importar até as máquinas simples para
vitrificação.
Com o tempo, os produtores italianos de revestimentos aprenderam como modificar
os equipamentos importados para ajustá-los às circunstâncias locais: argilas vermelhas
versus branca, gás natural versus óleo combustível pesado. Na medida que os técnicos em
processos das empresas de revestimento deixavam-nas para começar suas próprias
companhias de equipamentos, um setor de máquinas e equipamentos para revestimentos
cerâmicos surgiu em Sassuolo. Por volta de 1970, as companhias italianas emergiram como
produtores classe mundial de fornos e prensas; a situação anterior tinha sido invertida: eles
estavam exportando equipamentos para argilas vermelhas para estrangeiros utilizá-las com
argilas brancas.
O relacionamento entre os fabricantes italianos de revestimentos e de equipamentos
foi um de suporte mútuo, tornado ainda mais viável pela proximidade física das empresas.
Em meados dos anos 80, havia cerca de 200 fabricantes italianos dos equipamentos em
pauta; mais de 60% estavam localizados na região de Sassuolo. Estes fabricantes de
equipamentos competiam agressivamente entre si em busca de negócios locais, e os
fabricantes de revestimentos beneficiaram-se de melhores preços e equipamentos mais
avançados em relação aos seus rivais externos.
Na medida em que o emergente “cluster” de revestimentos cerâmicos crescia e
concentrava-se na região de Sassuolo, um conjunto de trabalhadores e técnicos
especializados desenvolveu-se, incluindo engenheiros, especialistas em produção,
trabalhadores para manutenção, técnicos em serviços e pessoal de “design”. A
 16

concentração geográfica encorajou a formação de outras empresas de apoio, que ofereciam

moldes, material de embalagem, material para vitrificação, e serviços de transporte. Um
conjunto completo de pequenas empresas de consultoria especializadas surgiu para prestar
assistência aos produtores de revestimentos em projeto de fábricas, logística, e assuntos
comerciais, publicitários e fiscais.
Com seus associados concentrados na área de Sassuolo, a Assopiastrelle, a
associação da indústria de revestimentos cerâmicos começou a oferecer serviços em áreas
de interesse comum: compras em grandes volumes, pesquisa do mercado externo, e
consultoria em assuntos legais e fiscais. O crescente “cluster” de revestimentos estimulou a
formação de uma nova e especializada instituição criadora de fatores de produção
especializados: em 1976, um consórcio da Universidade de Bologna, de agências regionais
e da associação da indústria cerâmica deu origem ao Centro Cerâmico de Bologna, que
conduz pesquisas de processos e análise de produtos.

Demanda Doméstica Sofisticada

Em meados dos anos 60, o consumo per capita de revestimentos cerâmicos na Itália
era consideravelmente maior do que no resto do mundo. O mercado italiano era também o
mais sofisticado do mundo. Os clientes italianos, que geralmente eram os primeiros a adotar
novos “designs” e características, e os produtores italianos, que constantemente inovavam
para melhorar seus métodos de manufatura e criar novos “designs”, progrediram num
processo mutuamente reforçador.
O caráter sofisticado da demanda doméstica também se estendeu aos varejistas.
Nos anos 60 começaram a aparecer na Itália “showrooms” especializados em revestimentos
cerâmicos. Por volta de 1985 havia cerca de 7.600 deles, vendendo aproximadamente 80%
do total nacional. Em 1976 a companhia italiana Piemme introduziu cerâmicas
desenvolvidas por “designers” famosos para conquistar pontos de revenda e para
desenvolver consciência de marca entre os consumidores. Esta inovação recorreu a outro
setor correlato, serviços de “design”, no qual a Itália era líder mundial, com mais de US$ 10
bilhões em exportações.

A Rivalidade em Sassuolo
O simples número de empresas produtoras de revestimento cerâmico na região de
Sassuolo criou uma intensa rivalidade entre elas. Notícias de inovações em produtos e
processos difundiam-se rapidamente, e as empresas que buscavam liderança em
tecnologia, “design” e distribuição melhoravam constantemente.
 17

A proximidade adicionou um caráter pessoal à rivalidade. Todas as empresas eram

de propriedade privada, muitas eram gerenciadas por famílias. Os proprietários viviam na
mesma área, conheciam-se, e eram cidadãos líderes das mesmas cidades.

Pressões para Melhorias

No início dos anos 70, face a intensa rivalidade doméstica, pressão da rede varejista
distribuidora, e pelo choque da crise de energia de 1973, as empresas italianas de
revestimentos batalhavam para reduzir o custo do gás e do fator trabalho. Estes esforços
conduziram a um “breakthrough” tecnológico [inovação radical ou revolucionária], o
processo de queima única rápida, no qual o processo de endurecimento, transformação do
material e fixação da vitrificação ocorriam todos em uma única passagem no forno. Um
processo que utilizava 225 empregados utilizando a queima dupla precisava de apenas 90
empregados utilizando-se a queima única em fornos rotativos. O tempo de ciclo caiu de 16 a
20 horas para apenas 50 a 55 minutos.
Os novos equipamentos, menores e mais leves eram também mais fáceis de
exportar. No início dos anos 80, as exportações dos produtores italianos de equipamentos
ultrapassaram as vendas domésticas; em 1988, as exportações representavam quase 80%
das vendas totais.
Trabalhado juntos, os produtores italianos de revestimentos cerâmicos e os
fabricantes de equipamentos realizaram o próximo “breakthrough” importante na segunda
metade dos anos 70: o desenvolvimento de equipamentos de manuseio que transformaram
a produção de revestimentos de um processo em bateladas para um processo contínuo.
Esta inovação reduziu os altos custos da mão-de-obra ― que tinha sido uma desvantagem
competitiva substancial para os produtores italianos de revestimentos.
A percepção comum é que os custos da mão-de-obra italiana eram muito mais
baixos durante este período do que seus equivalentes nos Estados Unidos [da América] e
na Alemanha. Nestes dois países, entretanto, tarefas diferentes possuem salários
amplamente diferentes. Na Itália, salários para diferentes categorias de habilidades eram
muito comprimidos, e regras trabalhistas restringiam os empregadores no emprego de horas
extras e vários turnos. Este constrangimento mostrou-se muito custoso: uma vez frios, custa
caro o reaquecimento de fornos e eles são melhor operados de um modo contínuo. Devido a
esta desvantagem de fator, as companhias italianas foram as primeiras a desenvolver
produção contínua e automática de revestimentos cerâmicos.

Internacionalização
Por volta de 1970 a demanda doméstica italiana tinha amadurecido. O mercado
italiano estagnado levou as companhias a acelerar seus esforços para perseguir mercados
 18

externos. A presença de negócios italianos correlatos e de apoio auxiliou no esforço para

exportação. Os produtores italianos de revestimento cerâmico individualmente começaram
anunciando em revistas nacionais e estrangeiras de “home-design” [arquitetura e decoração]
em publicações de circulação global entre arquitetos, “designers” e consumidores. Esta
exposição ampla reforçou a imagem de qualidade dos revestimentos cerâmicos italianos. Os
produtores italianos de revestimentos apoiaram-se, também, na posição italiana de
exportador líder em setores correlatos tais como mármore, pedras para construção civil,
pias, banheiras, móveis, luminárias e utensílios domésticos.
A Assopiastrelle, a associação industrial, estabeleceu escritórios para promoção de
negócios nos EUA em 1980, na Alemanha em 1984 e na França em 1987. Ela organizou
exposições sofisticadas em cidades variando de Bologna até Miami. Entre 1980 e 1987, a
associação investiu aproximadamente US$ 8 milhões para promover os revestimentos
cerâmicos italianos nos EUA.

Michael J. Enright, doutorando em Economia de Negócios na Harvard Business

School, realizou diversas pesquisas e trabalhos de supervisão para o “A Vantagem
Competitiva das Nações”.
Paolo Tenti foi responsável pela parte italiana da pesquisa realizada visando o livro.
Ele é consultor em estratégia e finanças da Monitor Company and Analysis FA –
Milão.

CONDIÇÕES DOS FATORES [de Produção]

Segundo a teoria econômica padrão, os fatores de produção ― trabalho, terra, recursos

naturais, capital e infra-estrutura ― determinarão o fluxo comercial [internacional]. Uma
nação exportará aqueles bens que mais utilizarem os fatores de que ela é [relativamente]
melhor aquinhoada. Esta doutrina, cuja origem remonta a Adam Smith e David Ricardo e que
está imbricada na economia clássica é, na melhor das hipóteses, incompleta e na pior
incorreta.
Nos sofisticados setores de negócios [“industries”] que formam o esqueleto de
qualquer economia avançada, um nação não herda e sim cria os fatores de produção mais
importantes ― tais como recursos humanos qualificados e especializados ou uma base
científica. Ademais, o estoque de fatores de que uma nação desfruta num dado momento é
 19

menos importante do que a taxa e a eficiência com as quais ela cria, atualiza e os emprega em
setores de negócios específicos.
Os fatores de produção mais importantes são aqueles que envolvem pesados
investimentos e que são especializados. Fatores básicos, tais como o “pool” de mão-de-obra
[pouco qualificada] ou uma fonte local de matéria-prima, não constituem uma vantagem em
setores intensivos em conhecimento. As empresas podem obtê-los facilmente com uma
estratégia global ou evitá-los através da tecnologia. Diferentemente da sabedoria
convencional, simplesmente dispor de um mão-de-obra geral que possui formação colegial ou
mesmo universitária não representa vantagem competitiva1 na competição internacional
moderna. Para sustentar a vantagem competitiva, um fator altamente especializado para as
necessidades específicas de um dado setor de negócios ― um instituto especializado em
óptica, um “pool” [conjunto] de “venture” (risco) capital para financiar companhias de
software, por exemplo. Estes fatores são mais escassos, mais difíceis de imitar pelos
competidores estrangeiros ― e eles exigem investimento sustentado para serem criados.
As nações são bem sucedidas em setores nos quais são particularmente boas na criação
de fatores. A vantagem competitiva resulta da presença de instituições de classe mundial que,
primeiro, criam os fatores especializados e, depois, trabalham continuamente para atualizá-los
e aprimorá-los. A Dinamarca possui dois hospitais que se concentram no estudo e tratamento
da diabetes ― e uma posição de líder mundial na exportação de insulina. A Holanda possui
institutos de pesquisa de primeira linha no cultivo, embalagem e despacho de flores, setor no
qual ela é a líder mundial em exportações.
O que não é tão óbvio, contudo, é que desvantagens seletivas nos fatores mais básicos
podem impulsionar uma empresa a inovar e melhorar ― uma desvantagem num modelo
estático de competição pode tornar-se uma vantagem num modelo dinâmico. Quando existe
uma ampla oferta de matérias-primas baratas ou trabalho abundante, as empresas podem
simplesmente apoiar-se nestas vantagens e geralmente empregam-nas ineficientemente. Mas
quando as empresas enfrentam uma desvantagem seletiva, como altos custos da terra, falta de
mão-de-obra, ou falta de matérias-primas localmente, elas precisam inovar e aprimorar para
competir.
Implícito na sempre citada realidade japonesa, “Nós somos uma nação-ilha sem
recursos”, está o entendimento de que estas deficiências serviram apenas para atiçar a
inovação competitiva japonesa. A produção “just-in-time”, por exemplo, economizou espaços
proibitivamente caros. Os produtores italianos de aço na região de Bréscia enfrentam um
1
Nota do tradutor: Lembrar casos da Argentina e de Cuba.
 20

conjunto semelhante de dificuldades: altos custos de capital, altos custos de energia e

inexistência local de matérias-primas. Localizados no Norte da Lombardia, estas empresas
privadas enfrentavam desafiadores custos logísticos devido à distância até os portos no Sul e
as ineficiências do sistema de transporte estatal. Como resultado: elas foram pioneiras em
mini-usinas que demandavam apenas um investimento de capital modesto, usam menos
energia, utilizam sucata como matéria-prima, são eficientes em um pequena escala de
produção e permitem aos produtores localizarem-se próximos às fontes de sucata e aos
clientes finais. Em outras palavras, eles converteram desvantagens de fatores em vantagem
competitiva.
Desvantagens podem tornar-se vantagens apenas sob certas condições. Primeira, elas
devem enviar as empresas sinais adequados sobre circunstâncias que vão se espalhar para
outras nações, assim equipando-as para inovar antes dos rivais estrangeiros. A Suíça, a nação
que experimentou em primeiro lugar a falta de mão-de-obra após a Segunda Guerra Mundial,
é um exemplo. As companhias suíças responderam à desvantagem aumentando a
produtividade do trabalho e procurando segmentos de mercado de maior valor e mais
sustentáveis. Empresas em muitas outras partes do mundo, aonde o trabalho ainda era
abundante, focalizaram suas atenções em outros campos, o que resultou num aumento da
produtividade mais lento.
A segunda condição para transformar desvantagens em vantagens são condições
favoráveis em outras partes do diamante ― uma consideração aplicável a quase todos os
outros determinantes da competitividade. Para inovar, as empresas devem ter acesso a pessoas
com as habilidades adequadas e ter condições da demanda doméstica que enviam os sinais
corretos. Elas precisam, também, terem rivais domésticos ativos que criam pressões para
inovar. Outra precondição são objetivos das empresas que levem a um comprometimento
sustentado com o setor de negócios em que elas competem. Sem este comprometimento e a
presença de rivalidade ativa, uma empresa pode adotar um caminho fácil em torno da
desvantagem em lugar de utilizá-la como um estímulo à inovação.
Por exemplo, empresas norte-americanas de aparelhos eletrônicos domésticos,
enfrentando custos do fator trabalho altos, escolheram deixar o produto e o processo de
fabricação praticamente imutáveis e levar suas atividades intensivas em mão-de-obra para
Formosa e outros países asiáticos. Em vez de atualizarem suas fontes de vantagem, elas
partiram para estabelecer uma paridade nos custos do fator trabalho 1. Por outro lado, os rivais

1
Nota do tradutor: o mesmo fizeram industriais calçadistas gaúchos, indo para o Nordeste brasileiro frente à
ameaça dos calçados chineses.
 21

japoneses, enfrentando competição doméstica intensa e um mercado doméstico maduro,

escolheram eliminar o fator trabalho através da automação. Isto levou a menores custo de
montagem, a produtos com menos componentes e a uma qualidade e confiabilidade
melhoradas. Logo as companhias japonesas estavam construindo fábricas para montagem nos
Estados Unidos ― o local que as companhias americanas haviam abandonado.

CONDIÇÕES DA DEMANDA [ou procura]

Pode parecer que a globalização da competição diminuiria a importância da demanda
doméstica. Na prática, entretanto, este simplesmente não é o caso. De fato, a composição e a
natureza do mercado doméstico geralmente possui um efeito desproporcional no modo como
as empresas percebem, interpretam e respondem às necessidades dos compradores. As nações
adquirem vantagem competitiva em setores de negócios aonde a demanda doméstica fornece
às empresas uma imagem mais clara e antecipada das necessidades emergentes dos
compradores, e aonde compradores exigentes exercem pressões para que as empresas inovem
mais depressa e conquistem vantagens competitivas mais sofisticadas do que seus rivais
estrangeiros. O tamanho do mercado doméstico mostra-se muito menos significativo do que a
natureza da demanda doméstica.
As condições da demanda doméstica ajudam a construir vantagem competitiva quando
um segmento de negócio específico é maior ou mais visível no mercado doméstico do que em
mercados externos. O maior segmento de negócio em uma nação recebe mais atenção das
companhias nacionais; e elas atribuem uma menor prioridade aos segmentos menores ou
menos desejáveis. Um bom exemplo são as escavadoras hidráulicas, que representam o tipo
de equipamento de construção mais utilizado no mercado doméstico japonês ― mas que
representa uma parcela bem menor do mercado em outros países avançados. Este segmento é
um dos poucos aonde existem competidores internacionais japoneses vigorosos e aonde a
Caterpillar não possui uma parcela substancial do mercado mundial.
Mais importante do que o “mix” de segmentos em si é a natureza dos compradores
domésticos. As empresas de uma nação ganham vantagem competitiva se os compradores
domésticos forem mundialmente os mais sofisticados e exigentes pelo produto ou serviço
fornecido. Compradores sofisticados e exigentes abrem uma janela para necessidades
avançadas dos compradores; eles pressionam as empresas a atingirem padrões mais altos; eles
empurram-nas ao melhoramento, à inovação, e à atualização em segmentos mais avançados.
Do mesmo modo que com as condições dos fatores [de produção], as condições da demanda
provêm vantagens ao forçar as empresas a responderem a desafios mais árduos.
 22

Necessidades particularmente constringentes surgem devido a valores e circunstâncias

locais. Por exemplo, os consumidores japoneses, que vivem em casas pequenas, e
estreitamente agrupadas, devem se conformar com verões úmidos e quentes e com altos
custos da energia elétrica ― uma assustadora combinação de circunstâncias. Em resposta,
empresas japonesas foram pioneiras no desenvolvimento de aparelhos de ar condicionado
compactos, silenciosos e acionados por compressores rotativos que poupam energia. Em
certos setores de negócios, os muito constrangedores requisitos do mercado japonês têm
forçado as companhias a inovar, gerando produtos que são kei-kaku-tan-sho ― isto é, leves,
finos, curtos, pequenos ― e que acabam sendo aceitos internacionalmente.
Os compradores locais podem auxiliar as empresas de uma nação a adquirirem
vantagem se as suas necessidades antecipam ou mesmo conformam as necessidades dos
compradores de outras nações ― se as suas necessidades provêm “indicadores de avisos
antecipados” das tendências do mercado global. Algumas vezes estas necessidades
antecipadas surgem porque os valores políticos da nação antecipam necessidades que
crescerão em outros países. A preocupação sueca, de há muito, por pessoas deficientes deu
origem a um setor de negócios crescentemente competitivo focado em necessidades especiais.
O ambientalismo dinamarquês conduziu empresas ao sucesso em equipamentos para controle
da poluição e geradores de eletricidade eólicos.
De um modo mais abrangente, as empresas de uma nação podem antecipar as
tendências globais se os valores da nação estão se espalhando ― isto é, se o país estiver
exportando seus valores e gostos bem como seus produtos. O sucesso internacional das
companhias norte-americanas de refeições rápidas e cartões de crédito, por exemplo, refletem
não só o desejo norte-americano por comodidades, mas também a difusão destas preferências
pelo resto do mundo. As nações exportam seus valores e preferências através da mídia, pelo
treinamento de estrangeiros, através de influência política, e através das atividades no exterior
de seus cidadãos e empresas.

SETORES DE NEGÓCIOS CORRELATOS E DE APOIO

O terceiro determinante amplo da vantagem nacional [ internacional] é a presença
na nação de setores de negócios correlatos e de apoio que são competitivos
internacionalmente. Fornecedores baseados domesticamente e competitivos
internacionalmente criam vantagens nos setores de negócio à jusante de vários modos.
Primeiro, eles entregam insumos custo-efetivos de um modo eficiente, antecipado, rápido e
algumas vezes preferencial. As empresas italianas de jóias de ouro e prata lideram o mundo
 23

neste negócio, em parte porque outras empresas italianas fornecem mundialmente dois terços
das máquinas utilizadas na fabricação de jóias e na reciclagem de metais preciosos.
Todavia, bem mais importante que o acesso a componentes e maquinaria é a vantagem
que as empresas em negócios correlatos e de apoio provêm em inovação e atualização ― uma
vantagem baseada em relacionamentos de trabalhos que se beneficiam da proximidade.
Fornecedores e usuários finais localizados próximos uns dos outros podem valer-se de
menores linhas de comunicação, fluxo de informações rápido e constante, e na contínua troca
de idéias e inovações. As empresas têm a oportunidade de influenciar os esforços técnicos de
seus fornecedores e podem servir como local de ensaios para o trabalho de PeD [R&D],
acelerando o ritmo da inovação.
A figura a seguir, “O agrupamento [cluster] do calçado italiano”, oferece um exemplo
gráfico de como um grupo de negócios de apoio, próximos geograficamente, cria vantagem
competitiva em um conjunto de negócios inter-relacionados que são todos competitivos
internacionalmente. Os produtores de calçados, por exemplo, interagem regularmente com os
fabricantes de couros sobre novos estilos e técnicas de manufatura, e aprendem sobre novas
texturas e cores do couro quando eles ainda estão ainda nas pranchetas de desenho [ou nos
fulões de desenvolvimento experimental]. Os produtores de couro ganham visões antecipadas
sobre tendências da moda, ajudando-os a planejar novos produtos. A interação é mutuamente
vantajosa e auto-alimentada, mas ela não ocorre automaticamente: ela é auxiliada pela
proximidade, mas ocorre apenas porque empresas e fornecedores trabalham por ela.
As empresas da nação beneficiam-se mais quando os fornecedores são, eles mesmos,
competidores globais. Em última instância, é prejudicial para uma empresa ou país a criação
de fornecedores “cativos”, que são totalmente dependentes do setor de negócios doméstico e
impedidos de servir competidores estrangeiros. Do mesmo modo, uma nação não precisa ser
competitiva em todos os negócios de suprimento para suas empresas conquistarem vantagem
competitiva. As empresas podem rapidamente abastecer-se de materiais, componentes e
tecnologia no exterior sem maiores efeitos na inovação ou desempenho de seus produtos. O
mesmo é verdade sobre outras tecnologias gerais ― como eletrônica e software ― aonde o
setor de negócios representa uma área estreita de aplicação.
A competitividade doméstica em negócios correlatos provê benefícios semelhantes:
fluxo de informações e trocas técnicas aceleram o ritmo da inovação e atualização. Um
negócio correlato doméstico também aumenta a possibilidade de empresas adotarem as novas
técnicas, e ele também provê uma fonte de entrantes que trarão um novo enfoque no ato de
competir. O sucesso suíço em produtos farmacêuticos surgiu do sucesso internacional prévio
 24

no negócio de corantes, por exemplo; o domínio japonês em teclados musicais eletrônicos

cresceu a partir do sucesso em instrumentos acústicos combinado com uma posição forte em
aparelhos eletrônicos de consumo.

Máquinas Botas para

injetoras de esquiar
plástico

Máquinas
ferramentas Moldes
especializadas

Botas para
Máquinas após esquiar
para madeira Modelos

Calçados
esportivos

Componentes Calçados de
de calçados couro

Bolsas e Serviços
Couro
luvas de de
processado
couro “design”

Máquinas Roupas de
para couro
processar
couro

O “cluster” [agrupamento] italiano de calçados

 25

ESTRATÉGIA E ESTRUTURA DAS FIRMAS E RIVALIDADE ENTRE ELAS

Contextos e circunstâncias nacionais criam fortes tendências em como as empresas são
criadas, organizadas e gerenciadas, bem como sobre como a rivalidade doméstica entre elas
será. Na Itália, por exemplo, competidores bem sucedidos internacionalmente são geralmente
empresas pequenas ou médias de propriedade privada e operadas como famílias estendidas;
na Alemanha, diferentemente da Itália, as empresas tendem a serem organizadas com
hierarquias e práticas gerenciais rígidas, e a gestão superior possui formação técnica.
Nenhum sistema gerencial é universalmente adequado ― a despeito da atual
fascinação com a gestão estilo japonês. A competitividade num setor específico de negócios
resulta de uma convergência das praticas gerenciais e dos estilos organizacionais preferidos
no país e das fontes de vantagem competitiva no negócio. Em negócios nos quais as
companhias italianas são líderes mundiais ― tais como iluminação, móveis, calçados, tecidos
de lã, e máquinas de embalar ― a estratégica de uma empresa que enfatiza focalização,
produtos sob medida, marketing de nichos, mudança rápida, e flexibilidade de tirar o fôlego
ajusta-se a ambos, à dinâmica do negócio e às características do sistema de gestão italiano. O
sistema de gestão alemão, por outro lado, funciona bem em negócios com orientação técnica
ou de engenharia ― óptica, produtos químicos, máquinas complicadas ― aonde produtos
complexos exigem manufatura de precisão, um processo de desenvolvimento cuidadoso,
serviços de pós-vendas e, assim, um estrutura de gestão altamente disciplinada. O sucesso
alemão é bem mais raro em bens de consumo e serviços aonde o marketing de imagem e a
rapidez das novas características dos produtos e a substituição (“turnover”) de modelos são
importantes para a competição.
Os países também diferem significativamente nos objetivos que as empresas e
indivíduos procuram atingir. Os objetivos das empresas refletem as características do mercado
de capital nacional e dos procedimentos para compensação dos gestores. Por exemplo, na
Alemanha e na Suíça, aonde os bancos representam uma parte substancial dos acionistas da
nação, muitas ações são mantidas visando valorizações de longo-prazo e são raramente
comercializadas. As empresas dão-se bem em negócios maduros, aonde investimentos
correntes em PeD [R&D] e em novas instalações são essenciais, mas os retornos destes
investimentos podem ser apenas moderados. Os Estados Unidos [da América] está no
extremo oposto, com uma grande oferta de capital de risco, mas comércio difuso de
companhias públicas [Soc. Anon. de capital aberto] e uma forte ênfase pelos investidores nas
valorizações do preço das ações numa base quadrimestral ou anual. A compensação dos
gestores é fortemente baseada em bônus anuais ligados aos resultados individuais. Os EUA
 26

vão bem em negócios relativamente novos, como software e biotecnologia, ou naqueles em

que o financiamento via ações de novas companhias alimenta uma ativa rivalidade doméstica,
como eletrônica especializada e serviços. Fortes pressões que conduzem a desinvestimento,
entretanto, ameaçam negócios mais maduros [e.g., siderurgia].
A motivação individual para trabalhar e expandir habilidades é também importante
para a vantagem competitiva. Talentos excepcionais constituem um recurso escasso em
qualquer nação1. O sucesso de uma nação depende em larga medida do tipo de educação que
sua população de talento escolhe, aonde ela escolhe trabalhar, e nos seu comprometimento e
esforço. Os objetivos das instituições e valores que uma nação estabelece para indivíduos e
empresas, e o prestigio que ela atribui para certos negócios, guia o fluxo de recursos humanos
e de capital ― o que, por sua vez, afeta diretamente o desempenho competitivo de certos
setores de negócios. As nações tendem a serem competitivas em atividades que as pessoas
admiram ou das quais elas dependem ― as atividades das quais emergem os heróis de uma
nação. Na Suíça, trata-se dos setores bancários e farmacêuticos. E Israel, os setores mais
cotados têm sido agricultura e campos correlacionados à defesa. Algumas vezes é difícil
distinguir entre causa e efeito. Atingir sucesso internacional pode prestigiar um setor de
negócios, reforçando sua vantagem competitiva [por exemplo, a Embraer no Brasil].
A presença de fortes rivais locais é um estímulo final e poderoso para a criação e a
persistência de vantagem competitiva. Isto é verdade para pequenos países como a Suíça,
aonde a rivalidade entre as suas empresas farmacêuticas, Hoffmann-La Roche, Ciba-Geigy, e
Sandoz, contribui para uma posição de liderança mundial. Isto é verdade nos EUA, nos
negócios de computadores e de software. Em nenhum lugar o papel da rivalidade intensa é
mais aparente do que no Japão, aonde existem 112 empresas competindo em máquinas-
ferramenta, trinta e quatro em semicondutores, vinte e cinco em equipamentos de áudio,
quinze em câmeras ― de fato, existem geralmente números de dois dígitos nos negócios em
que o Japão apresenta domínio global (Ver a tabela a seguir).

Estimativa do número de rivais japoneses em negócios selecionados

Aparelhos de ar condicionado 13
Equipamentos de áudio 25
Automóveis 9
Câmeras 15

1
Nota do tradutor: por exemplo, os criadores da Hyundai coreana ou da Sony japonesa, ou o recriador da GE
norte-americana.
 27

Áudio para automóveis 12

Fibras de carbono 7
Equipamentos para construção civil1 15
Copiadoras 14
Máquinas de fac-símile 10
Computadores de grande porte 6
Empilhadeiras 8
Máquinas-ferramenta 112
Equipamentos de micro-ondas 5
Motocicletas 4
Instrumentos musicais 4
Computadores pessoais 16
Semicondutores 34
Máquinas de costura 20
Construção naval2 33
Aço3 5
Fibras sintéticas 8
Aparelhos de televisão 15
Pneus de ônibus e caminhões 5
Caminhões 11
Máquinas de escrever 14
Aparelhos de videocassette 10

Entre todos os pontos do diamante, a rivalidade doméstica é o mais importante devido

ao potente efeito estimulante que possui em todos os outros.
A sabedoria convencional argumenta que a competição doméstica provoca
desperdícios: ela conduz à duplicação de esforços e impede que as companhias atinjam
economias de escala [de produção]. A “solução correta” seria adotar-se um ou dois campeões
nacionais, companhias com escala e força para enfrentar os competidores estrangeiros, e

1
O número de companhias variou por áreas de produtos. O menor número, dez, produzia bulldozers [tratores de
esteira]. Quinze companhias produziam dragas e escavadeiras, caminhões guindaste, e equipamento para
pavimentação. Havia vinte companhias em escavadeiras hidráulicas, uma área de produto aonde o Japão é
particularmente forte.
2
Seis companhias exportavam anualmente mais de 10.000 toneladas.
3
Siderúricas integradas.
 28

garantir a eles os recursos necessários, com as bênçãos do governo. De fato, contudo, muitos
campeões nacionais são não competitivos, embora pesadamente subsidiados e protegidos
pelos seus governos. Em muitos dos negócios proeminentes em que existe apenas um rival
nacional, tais como setor aeroespacial e telecomunicações, o governo tem representado um
grande papel na distorção da competição.
A efetividade estática é muito menos importante do que o aprimoramento dinâmico, o
qual a rivalidade doméstica estimula com exclusividade. A rivalidade doméstica, como
qualquer rivalidade, cria pressões nas empresas para inovar e melhorar. Os rivais locais
empurram-se mutuamente para menores custos, melhoria da qualidade e do serviço, e cria
novos produtos e novos processos. Mas, diferentemente da rivalidade com competidores
externos, que tende a ser analítica e distante, a rivalidade local comumente vai além da
competição puramente econômica e de negócio e torna-se intensamente pessoal [o caso
italiano sendo um bom exemplo].
Os rivais domésticos envolvem-se em feudos ativos, eles competem não só por
participação no mercado [market share] mas também por pessoas, por excelência técnica e,
talvez mais importante, pelo “direito de contar vantagem”. O sucesso de um rival doméstico
prova aos outros que o avanço é possível e geralmente atrai novos rivais para o negócio. As
empresas geralmente atribuem o sucesso de rivais estrangeiros a vantagens “injustas”. Com os
rivais domésticos, não existem desculpas.
A concentração geográfica amplifica o poder da rivalidade doméstica. Este padrão é
bastante comum ao redor do mundo: as empresas joalheiras italianas localizada no entorno de
duas cidades, Arezzo e Valenza Pó; empresas de cutelaria em Solingen, Alemanha e Seki,
Japão; companhias farmacêuticas em Basel, Suíça; motocicletas e instrumentos musicais em
Hamamatsu, Japão. Quanto mais localizada for a rivalidade, mais intensa ela será. E quanto
mais intensa, melhor.
Outro benefício da rivalidade doméstica é a pressão que ela cria por constante
atualização das fontes de vantagem competitiva. A presença de competidores domésticos
automaticamente cancela os tipos de vantagem que provêm de simplesmente estar-se numa
nação específica ― custos de fatores [de produção], acesso a ou preferência no mercado
doméstico, ou custos para os competidores estrangeiros que exportam para o mercado
nacional. As empresas são forçadas a moverem-se além delas e, como um resultado,
conquistam vantagens competitivas mais sustentáveis. Além disto, os competidores
domésticos se manterão honestos na obtenção de apoio governamental. As empresas menos
provavelmente se deixarão fisgar pelo efeito narcótico dos contratos governamentais ou pelo
 29

protecionismo rastejante de um dado negócio. Em lugar disto, o negócio procurará ― e se

beneficiará de ― formas mais construtivas de apoio governamental, tal como assistência na
abertura de mercados externos, bem como de investimentos em instituições educacionais
focalizadas ou outros fatores especializados.
Ironicamente, é também uma competição doméstica vigorosa que em ultima instância
pressiona as empresas domésticas a olhar para o mercado global e enrijecem-nas para serem
bem sucedidas lá fora. Particularmente quando existem economias de escala, os competidores
locais forçam-se mutuamente a olhar para mercados externos para capturar maior eficiência e
maior lucratividade. E, tendo sido testadas pela árdua competição doméstica, as empresas
mais fortes estão bem equipadas para vencer no exterior. Se a Digital Equipment pode
sustentar-se contra a IBM, a General Data, a Prime, e a Hewlett-Packard, enfrentar a Siemens
ou a Bull Machines não parece ser uma perspectiva tão arriscada.

O Diamante Como um Sistema

Cada um destes quatro atributos define um ponto no diamante da vantagem nacional
[ internacional]; o efeito de um ponto geralmente depende do estado dos outros.
Compradores sofisticados não significarão produtos avançados, por exemplo, a não ser que a
qualidade dos recursos humanos permita que as empresas atendam as necessidades dos
compradores. Desvantagens seletivas em fatores de produção não motivarão inovações a não
ser que a rivalidade seja vigorosa e os objetivos das empresas suportem investimentos
sustentados. No nível mais amplo, fraquezas em qualquer um dos determinantes
constrangerão o potencial de um negócio para avanços e atualizações.
Mas os pontos do diamante são também auto-reforçadores; eles constituem um
sistema. Dois elementos, rivalidade doméstica e concentração geográfica, possuem poderes
especialmente fortes para transformar o diamante num sistema ― a rivalidade doméstica
porque ela promove melhorias em todos os outros determinantes e a concentração geográfica
porque ela eleva e magnífica a interação das quatro influências separadas.
O papel da rivalidade doméstica ilustra como o diamante opera como um sistema auto-
reforçador. Uma rivalidade doméstica vigorosa estimula o desenvolvimento de um “pool” de
fatores [de produção] especializados, particularmente se os rivais estiverem localizados em
uma cidade ou região; A Universidade da Califórnia em Davis tornou-se o centro líder
mundial de pesquisas em fabricação de vinho, trabalhando bem de perto com o negócio de
vinho da Califórnia. Rivais locais ativos também aprimoram a demanda doméstica no
 30

negócio. Em móveis e sapatos, por exemplo, os consumidores italianos aprenderam esperar

mais e melhores produtos devido ao rápido ritmo do desenvolvimento de novos produtos,
propelido pela intensa rivalidade doméstica entre centenas de empresas italianas. A rivalidade
doméstica também promove a formação de negócios correlatos e de apoio. O grupo japonês
de produtores de semicondutores, líder mundial, por exemplo, auxiliou a expansão da
liderança mundial dos fabricantes japoneses de equipamentos com semicondutores.
Os efeitos podem trabalhar em todas as direções: algumas vezes fornecedores de
classe mundial podem tornar-se novos entrantes no negócio que eles têm abastecido. Ou
compradores altamente sofisticados podem eles mesmos entrar num negócio de suprimento,
particularmente quando eles possuem as habilidades necessárias e enxergam o novo negócio
como estratégico. No caso do negócio japonês de robótica, por exemplo, a Matsushita e a
Kawasaki originalmente projetavam robôs para uso interno antes de começar a vender robôs
para outros. Hoje eles são fortes competidores no negócio de robótica. Na Suécia, a Sandvik
moveu-se de aços especiais para brocas para perfuração de rochas, e a SKF de aços especiais
para rolamentos de esferas.
Um outro efeito da natureza sistêmica do diamante é que as nações são raramente sede
para apenas um negócio competitivo; uma vez que o diamante cria um ambiente que promove
“clusters” de negócios competitivos. Negócios competitivos não estão espalhados
desordenadamente na economia mas estão geralmente ligados entre si através de
relacionamentos verticais (comprador-vendedor) ou horizontais (clientes comuns, tecnologia,
canais). Nem são os “clusters” geralmente espalhados fisicamente; eles tendem a se
concentrar geograficamente. Um negócio competitivo ajuda a criar outro em um processo
mutuamente reforçador. A força japonesa em eletrônicos de consumo, por exemplo, conduziu
seu sucesso em semicondutores rumo à “chips” de memória e circuitos integrados que estes
produtos utilizam. A força japonesa em computadores de colo (“laptop”), que contrasta com o
sucesso limitado em outros segmentos, reflete a base de força em outros produtos compactos
e portáteis e a competência de líder em visores de cristal líquido, conquistada nos negócios de
calculadoras e relógios.
Uma vez formado um “cluster”, todo o grupo de negócios do mesmo apóia-se
mutuamente. Os benefícios fluem para frente, para trás, e horizontalmente. A rivalidade
agressiva em um negócio espalha-se para outros negócios do “cluster”, através de “spin-offs”,
através do exercício do poder de negociação, e através da diversificação das companhias já
estabelecidas. Entradas de outros negócios no “cluster” estimula a atualização ao promover
uma diversidade de enfoques em PeD (“R&D”) e facilitando a introdução de novas estratégias
 31

e habilidades. Através dos condutos dos fornecedores e clientes que contatam diversos
competidores, a informação flui livremente e as inovações são difundidas rapidamente.
Interconexões dentro do “cluster”, geralmente não previstas, conduzem a percepções de novos
modos de competir e novas oportunidades. O “cluster” torna-se o veículo para manutenção da
diversidade e superação do foco voltado para dentro, para a inércia, a inflexibilidade, e a
acomodação entre rivais que torna mais lenta ou bloqueia as atualizações e as novas entradas
[de competidores].

O Papel do Governo
No continuado debate sobre a competitividade das nações, nenhum tópico gera mais
discussão e cria menos entendimento do que o papel do governo. Muitos enxergam o governo
como um ajudante essencial ou apoiador dos negócios, empregando um conjunto de políticas
para contribuir diretamente para o desempenho competitivo de negócios estratégicos ou de
negócios alvo. Outros aceitam a visão do “mercado livre” de que a operação da economia
deve ficar por conta da “mão invisível”.
Ambas as visões são incorretas. Tanto uma como a outra, seguidas até as suas
conclusões lógicas, conduzirão a uma erosão permanente das capacitações competitivas de
uma nação. De um lado, os defensores de ajuda governamental para o negócio
freqüentemente propõem políticas que de fato ferirão as empresas no longo prazo e apenas
criarão necessidade de mais ajuda. De outro lado, os defensores de uma presença diminuída
do governo ignoram o papel legítimo que o governo tem na formação do contexto e na
estrutura institucional que cercam as empresas, e na criação de um ambiente que estimule as
empresas a ganharem vantagem competitiva.
O papel apropriado para o governo é de catalisador e desafiador; é de encorajar ― e
mesmo empurrar ― as empresas para que elas aumentem suas aspirações e subam para níveis
mais elevados de desempenho competitivo, mesmo que este processo possa ser inerentemente
desagradável e difícil. O governo não pode criar negócios competitivos, apenas empresas
podem fazê-lo. O governo desempenha um papel que é inerentemente parcial, que é bem
sucedido apenas quando trabalha em paralelo com condições favoráveis subjacentes do
diamante. Contudo, o papel do governo de transmitir e amplificar as forças do diamante é
poderoso. As políticas governamentais bem sucedidas são aquelas que criam um ambiente no
qual as empresas podem conquistar vantagem competitiva, em lugar daqueles que envolvem o
 32

governo diretamente no processo, exceto em nações nos primeiros estágios do processo de

desenvolvimento. Trata-se de um papel indireto em lugar de um papel direto.
O governo japonês, no seu melhor desempenho, entende este papel melhor do que
ninguém ― incluindo o ponto que as nações passam através dos vários estágios de
desenvolvimento competitivo e que o papel apropriado ao governo muda na medida que a
economia progride. Ao estimular demandas prematuras para produtos avançados, desafiando
as empresas com a necessidade de serem pioneiras em tecnologias de fronteira através de
projetos cooperativos simbólicos, estabelecendo prêmios que recompensam a qualidade, e
perseguindo outras políticas que amplificam as forças do diamante, o governo japonês
acelerou o ritmo da inovação. Mas, como todos os outros executivos governamentais em
todas as partes, no seu pior desempenho, os burocratas japoneses podem cometer os mesmos
erros: tentando administrar a estrutura setorial dos negócios, protegendo o mercado durante
muito tempo, e cedendo a pressões políticas para isolar da competição varejistas, fazendeiros
e atacadistas ineficientes.
Não é difícil entender porque tantos governos incorrem tão freqüentemente nos
mesmos erros na busca da competitividade nacional: o tempo competitivo para as empresas e
o tempo político para os governos são fundamentalmente desencontrados. Geralmente leva-se
mais de uma década para um setor de negócios criar vantagem competitiva; o processo
compreende o demorado aprimoramento de habilidades humanas, do investimento em
produtos e processos, da construção de aglomerados, e de penetrar-se mercados externos. No
caso da indústria automobilística japonesa, por exemplo, as empresas deram seus primeiros
passos hesitantes nos anos 50 ― mas não adquiriram posições internacionais fortes até os
anos 70.
Mas, em política, uma década é uma eternidade. Conseqüentemente, muitos governos
adotam políticas que oferecem benefícios de curto prazo e são facilmente percebidos, tais
como subsídios, proteção e incentivam fusões ― exatamente as políticas que retardam a
inovação. Muitas das políticas que fariam uma diferença real ou são muito lentas e exigem
muita paciência para os políticos ou, ainda pior, carregam consigo a ferroada da dor do curto
prazo. Desregular um setor protegido, por exemplo, conduzirá a falências mais cedo, e apenas
mais tarde, a companhias mais competitivas.
Políticas que fornecem vantagens de custo de curto prazo e estáticas, mas que sem
querer solapam a inovação e o dinamismo representam o erro mais comum e profundo nas
políticas industriais governamentais. Com o desejo de ajudar, é muito fácil para os governos
adotarem políticas tais como projetos conjuntos para evitar “desperdícios” em PeD, que
 33

solapam o dinamismo e a competição. Embora uma economia de custos de 10% através de

economias de escala seja facilmente anulada através da melhoria de produtos e processos e a
busca de volume nos mercados globais ― algo que estas políticas solapam.
Existem alguns princípios simples, básicos, que os governos devem adotar para
atuarem num papel de suporte à competitividade nacional: encorajar a mudança, promover a
rivalidade doméstica, estimular a inovação. Algumas dos enfoques específicos de políticas
capazes de guiarem as nações que procuram conquistar vantagem competitiva incluem os
seguintes:

FOCALIZAÇÃO NA CRIAÇÃO DE FATORES [de produção] ESPECIALIZADOS

O governo possui responsabilidade crítica em coisas fundamentais como o sistema
educacional primário e secundário, infra-estrutura nacional básica, e pesquisa em áreas de
interesse nacional amplo tais como assistência à saúde. Contudo, estes tipos de esforços
genéricos na criação de fatores raramente produzem vantagem competitiva. Por outro lado, os
fatores que se transformam em vantagem competitiva são avançados, especializados, e
ligados a setores de negócios específicos ou grupos de negócios. Mecanismos como
programas de aprendizagem especializados, esforços de pesquisas nas universidades ligados a
um setor de negócios, atividades das associações comerciais, e, mais importante, o
investimento privado das empresas, que em última instância criam fatores que fornecerão
vantagem competitiva.

EVITAR INTERVENÇÕES NOS MERCADOS DE FATORES E NO CÂMBIO

Ao intervir no mercado de fatores e de câmbio, os governos esperam criar menores
custos de fatores e uma taxa de câmbio favorável que ajudará as companhias a competir mais
efetivamente nos mercados internacionais ― tal como a desvalorização do dólar realizada na
administração Reagan ― são geralmente contraproducentes. Elas trabalham contra a
atualização do setor de negócio e da busca por vantagem competitiva mais sustentável.
O caso contrário do Japão é particularmente instrutivo, embora ambos a Alemanha e a
Suíça tenham tido experiências semelhantes. Nos últimos 20 anos, os japoneses tem sido
afetados pelo repentino choque de desvalorização monetária do governo Nixon, dois choques
do petróleo, e, mais recentemente, o choque do yen ― sendo que todos eles forçaram as
empresas japonesas a aprimorar suas vantagens competitivas. O ponto não é que o governo
deva adotar intencionalmente políticas que aumente o custo dos fatores ou a taxa de câmbio.
 34

Em lugar disto, quando as forças do mercado criam custos de fatores crescentes ou uma taxa
de câmbio mais alta, o governo deve resistir à tentação de empurrá-los de novo para baixo.

IMPLANTAR NORMAS RÍGIDAS PARA PRODUTOS, SEGURANÇA E AMBIENTAIS

Regulamentações governamentais rígidas podem promover vantagem competitiva ao
estimular e atualizar a demanda doméstica. Padrões “apertados” para desempenho de
produtos, segurança de produtos, e ambiental pressionam as empresas a melhorar a qualidade,
atualizar a tecnologia, e fornecer atributos que respondem às demandas sociais e dos
consumidores. Aliviar os padrões, por mais tentador que possa parecer, é contraproducente.
Quando regulamentações rígidas antecipam padrões que se espalharão
internacionalmente, elas fornecem às empresas de uma nação uma dianteira no
desenvolvimento de produtos e serviços que serão valiosos em outras partes. A Atlas Copco,
por exemplo, produz compressores silenciosos que podem ser utilizados em áreas urbanas
densamente povoadas com o mínimo de perturbação para os residentes. Normas rígidas,
entretanto, devem ser combinadas com um processo de regulação rápido e ajustado que não
absorva recursos e provoque atrasos.

LIMITAR RIGIDAMENTE A COOPERAÇÃO ENTRE RIVAIS EM UM NEGÓCIO

A política global mais disseminada sobre a arena competitiva, hoje em dia, clama por
mais pesquisa cooperativa e consórcios de firmas. Assentada na crença de que pesquisa
independente por rivais é duplicação e desperdício, de que esforços cooperativos atingem
economias de escala, e de que as empresas individuais devem desinvestir em PeD porque elas
não podem apropriar-se de todos os benefícios, os governos gostam da idéia de mais
cooperação direta. Nos Estados Unidos, leis antitruste têm sido modificadas para permitir
mais esforço cooperativo em PeD; na Europa, megaprojetos como o ESPRIT, um projeto de
tecnologia da informação, aproxima companhias de vários países. Brilhando atrás deste tipo
de pensamento está a fascinação dos governos ocidentais com ― e o engano fundamental dos
― os incontáveis projetos de pesquisa cooperativa patrocinados pelo Ministério do Comércio
Internacional e Indústria (MITI) japonês, projetos que parecem ter contribuído para o
crescimento competitivo do Japão.
Mas um olhar mais de perto nos projetos cooperativos japoneses sugere uma história
diferente. As empresas japonesas participam dos projetos do MITI para manter boas relações
com o MITI, para preservar suas imagens corporativas, e para prevenir-se contra o risco dos
competidores ganharem com o projeto ― principalmente razões defensivas. As empresas
 35

raramente contribuem com seus melhores cientistas e engenheiros para os projetos

cooperativos e geralmente aplicam muito mais no seu próprio esforço de pesquisa no mesmo
campo. Tipicamente, o governo aplica apenas uma contribuição financeira modesta ao
projeto.
O valor real da pesquisa cooperativa japonesa é sinalizar a importância de áreas
técnicas emergentes e estimular a pesquisa proprietária das empresas. Os projetos
cooperativos estimulam as empresas a explorar novos campos e impulsionam os dispêndios
em PeD interna, porque as empresas sabem que seus rivais domésticos os estão investigando.
Sob certas condições limitadas, a pesquisa cooperativa pode mostrar-se benéfica. Os
projetos devem ser em áreas de pesquisa básica de produtos e processos, não em assuntos
ligados de perto às fontes proprietárias de vantagem competitiva. Elas devem ser apenas uma
parte modesta do programa geral de pesquisa de uma empresa em qualquer campo específico.
A pesquisa cooperativa deve ser apenas indireta, canalizada através de organizações
independentes, às quais a maioria dos participantes de um negócio tem acesso. Estruturas
organizacionais como laboratórios universitários e centros de excelência diminuem os
problemas de administração e minimizam os riscos da rivalidade. Finalmente, os projetos de
pesquisa cooperativos geralmente envolvem campos que englobam uma certa quantidade de
negócios e que exigem investimentos substanciais em PeD.

PROMOVER OBJETIVOS QUE CONDUZAM A INVESTIMENTO SUSTENTADO

O governo possui um papel vital na conformação dos objetivos dos investidores,
gerentes e empregados através de políticas em várias áreas. O modo como o mercado de
capitais é regulado, por exemplo, dá forma aos incentivos aos investidores e, por
conseqüência, ao comportamento das empresas. O governo deve visar o encorajamento de
investimento sustentado em habilidades humanas, em inovação e em ativos físicos. Talvez a
ferramenta mais poderosa para aumentar a taxa de investimento sustentado nos negócios seja
um incentivo fiscal para ganhos de capital de longo prazo (cinco anos ou mais), restrito a
novos investimentos em ativos corporativos. Os incentivos sobre ganhos de capital de longo
prazo devem ser aplicados também a fundos de pensão e outros investidores atualmente livres
de taxação, que hoje em dia possuem poucas razões para não se envolver em comercialização
rápida [especulação].

DESREGULAMENTAR A COMPETIÇÃO
 36

A regulação da competição através de políticas tais como manutenção de monopólio

estatal, controle da entrada em um dado negócio, ou fixação de preços possuem duas fortes
conseqüências negativas: ela sufoca a rivalidade e a inovação na medida em que as empresas
ficam preocupadas em negociar com os reguladores e proteger o que elas já possuem; e ela
torna o negócio menos dinâmico o supridor. A desregulamentação ou privatização, por sua
vez, não será bem sucedida sem uma rivalidade doméstica vigorosa ― e isto requer, como
corolário, uma forte e consistente política antitruste.

IMPOR FORTES POLÍTICAS DOMÉSTICAS ANTITRUSTE

Uma forte política antitruste ― especialmente para fusões horizontais, alianças, e
comportamento de conluio ― é fundamental para a inovação. Embora atualmente esteja na
moda apelar para fusões e alianças em nome da globalização e da criação de campeões
nacionais, isto geralmente solapa a criação de vantagem competitiva. A competitividade
nacional real requer que os governos desautorizem fusões, aquisições e alianças que
envolvam os líderes de um dado setor de negócios. Além disto, os mesmos padrões para
fusões e alianças devem ser aplicados para empresas domésticas e do exterior. Finalmente, a
política governamental deve favorecer a entrada interna, tanto doméstica como internacional,
em lugar da aquisição [como mecanismo de entrada num dado negócio]. Deve-se permitir às
empresas, contudo, que elas adquiram pequenas empresas em indústrias correlatas quando tal
movimento promove a transferência de habilidades que pode criar vantagem competitiva.

REJEITAR O COMÉRCIO ADMINISTRADO

O comércio administrado representa uma tendência crescente e perigosa para enfrentar
a queda da competitividade nacional. Acordos negociados de marketing, acordos de restrições
voluntárias, e outros dispositivos que estabelecem metas quantitativas para dividir mercados
são perigosas, não efetivas, e geralmente extremamente custosas para os consumidores. Em
lugar de promover a inovação nos negócios de uma nação, o comércio administrado garante
um mercado para companhias ineficientes.
A política comercial do governo deve perseguir acesso aberto ao mercado em todas as
nações estrangeiras. Para ser efetiva, a política comercial não deve ser um instrumento
passivo; ela não pode responder apenas a reclamações ou trabalhar apenas para aqueles
negócios que conseguem juntar suficiente força política; ela não deve exigir uma história
longa de danos ou servir apenas negócios em dificuldades. A política comercial deve procurar
 37

abrir mercados sempre que uma nação possui vantagem competitiva e deve ativamente voltar-
se para negócios emergentes.
Sempre que o governo encontra uma barreira comercial em outra nação, ele deve
concentrar seu remédio no desmantelamento de barreiras, não na regulação de importações e
exportações. No caso do Japão, por exemplo, pressões para acelerar o já rápido crescimento
da importação de bens manufaturados é um enfoque mais efetivo do que uma mudança para o
comércio administrado. Tarifas compensatórias que punem empresas por práticas desleais de
comércio são melhores do que quotas de mercado. Outra crescentemente importante
ferramenta para abrir mercados são restrições que impedem que empresas ofendam nações
investindo em aquisições ou instalações produtivas no país anfitrião ― deste modo
bloqueando as companhias do país desleal de usar sua vantagem para estabelecer uma nova
cabeça de ponte que está imune de outras sanções.
Qualquer um deste remédios pode, contudo, provocar efeito contrário ao desejado
originalmente. É virtualmente impossível criar remédios às práticas desleais de comércio que
evitem ambos: redução de incentivos para que empresas domésticas inovem e exportem e
prejudiquem compradores domésticos. Os objetivos dos remédios devem ser ajustamentos
que permitam ao remédio desaparecer.

A Agenda da Empresa
No final, apenas as empresas elas mesmas podem conquistar e sustentar vantagem
competitiva. Para fazê-lo, elas devem atuar nos fundamentos descritos acima. Em particular,
elas devem reconhecer o papel central da inovação ― e a desconfortável verdade de que a
inovação cresce de pressões e desafios. É necessário liderança para se criar um ambiente
dinâmico e desafiador. E é necessária liderança para se reconhecer as sempre muito fáceis
rotas de escape que parecem oferecer um caminho para a vantagem competitiva, mas que são,
de fato, atalhos para o fracasso. Por exemplo, é tentador depender-se de projetos de pesquisa e
desenvolvimento cooperativos para se diminuir os custos e riscos da pesquisa. Mas eles
podem desviar a atenção e os recursos de uma empresa dos esforços de pesquisa proprietários
e eliminarão as perspectivas de inovações reais.
A vantagem competitiva surge da liderança que domestica e amplifica as forças do
diamante para promover inovação e atualização. Aqui estão alguns dos tipos de políticas que
apoiam este esforço:
 38

CRIANDO PRESSÕES PARA A INOVAÇÃO

Uma empresa deve procurar a pressão e o desafio, não evitá-los. Parte da estratégia é
aproveitar-se da nação sede para criar o ímpeto para a inovação. Para fazê-lo, as empresas
podem vender para os mais sofisticados e exigentes compradores e canais; procurar aqueles
compradores com as necessidades mais difíceis; estabelecer padrões que excedem os mais
rígidos padrões de regulação ou de produtos; abastecer-se nas mais avançadas fontes de
suprimentos; tratar os empregados como permanentes de modo a estimular a atualização de
habilidades e produtividade.

LOCALIZAR OS COMPETIDORES MAIS CAPAZES COMO MOTIVADORES

Para motivar a mudança organizacional, competidores capazes e rivais respeitados
podem ser um inimigo comum. Os melhores gestores estão sempre um pouco assustados; eles
respeitam e estudam os concorrentes. Para permanecer dinâmica, a empresa deve fazer com
que aceitar desafios seja uma parte das normas da organização. Por exemplo, fazer lobby
contra padrões de produtos muito estritos sinaliza que a liderança de uma empresa diminuiu
suas aspirações. Empresas que valorizam a estabilidade, clientes obedientes, fornecedores
dependentes, e concorrentes “dorminhocos” estão convidando a inércia para dentro de casa e,
finalmente, falharão.

ESTABELEÇER SISTEMAS DE AVISOS PRECOCES

Sinais de aviso precoces transformam-se em vantagens do primeiro a se movimentar.
As empresas podem adotar ações que as auxiliem a ver os sinais da mudança e agir sobre eles,
deste modo saltando à frente da concorrência. Por exemplo, elas podem encontrar e servir
aqueles compradores com necessidades mais antecipatórias; investigar todos os novos
compradores e canais; encontrar local aonde a regulamentação antecipa a regulação que
emergirá em outros lugares; trazer pessoas de fora para a equipe administrativa; manter
relações correntes com centros de pesquisas e pessoas talentosas.

APRIMORAR O DIAMANTE NACIONAL

As empresas possuem um interesse vital em tornar seus ambientes domésticos numa
melhor plataforma para o sucesso internacional. Uma parte da responsabilidade de uma
 39

empresa é atuar ativamente na formação de agrupamentos (“clusters”) e trabalhar com seus

compradores domésticos, fornecedores e canais para ajudá-los a se atualizarem e ampliarem
as suas próprias vantagens competitivas. Para atualizar a demanda doméstica, por exemplo, os
fabricantes japoneses de instrumentos musicais, liderados pela Yamaha, Kawai e Suzuki,
criaram escolas de música. Analogamente, as empresas podem estimular e apoiar
fornecedores locais de insumos especializados importantes ― inclusive encorajando-os a
competir globalmente. A saúde e a força do “cluster” nacional aprimorará a taxa de inovação
e atualização da empresa.
Em quase todo negócio bem sucedido em termos de competitividade, as empresas
líderes também adotam medidas explícitas para criar fatores especializados como recursos
humanos, conhecimento científico, ou infra-estrutura. Em negócios como tecidos de lã,
azulejos cerâmicos e equipamento de iluminação as associações industriais italianas investem
em informações sobre o mercado, tecnologia de processo e infra-estrutura compartilhada. As
empresas também podem acelerar a inovação localizando suas sedes e outras operações chave
aonde existem concentrações de compradores sofisticados, fornecedores importantes, ou
mecanismos de formação de fatores especializados, tais como universidades e laboratórios.

ACEITAR A RIVALIDADE DOMÉSTICA COMO BEMVINDA

Para competir globalmente, uma empresa precisa de rivais domésticos capazes e de
vigorosa rivalidade interna. Especialmente nos Estados Unidos e na Europa, atualmente
existem gestores que lamentam a excessiva competição e que argumentam a favor de fusões e
aquisições que produziriam as esperadas economias de escala e massa crítica. A reclamação é
natural ― mas o argumento está simplesmente errado. Uma rivalidade doméstica vigorosa
cria vantagem competitiva sustentável. Mais que isto, é melhor crescer internacionalmente do
que dominar o mercado doméstico. Se uma companhia quer uma aquisição, uma aquisição no
exterior que pode acelerar a globalização e suplementar vantagens baseadas no país-sede ou
superar desvantagens do país-sede é geralmente muito melhor do que unir-se com os
competidores domésticos líderes.

GLOBALIZAR PARA DESFRUTAR VANTAGENS SELETIVAS EM OUTRAS NAÇÕES

Na busca de estratégias “globais”, muitas empresas hoje em dia abandonam seu
diamante doméstico. A bem da verdade, a adoção de uma perspectiva global é importante
para criar vantagem competitiva. Mas depender de atividades externas que suplantam as
capacitações domésticas é sempre a segunda melhor solução. Inovar para superar
 40

desvantagens de fatores locais é melhor do que suprimentos externos; o desenvolvimento de

fornecedores e compradores domésticos é melhor do que depender apenas de estrangeiros. A
não ser que as fundações da competitividade estejam presentes em casa, as empresas não
sustentarão vantagens competitivas no longo prazo. O objetivo deve ser atualizar capacitações
domésticas de modo que as atividades externas sejam seletivas e suplementares, apenas para a
vantagem competitiva geral.
O enfoque correto para a globalização é aproveitar seletivamente das fontes de
vantagem nos diamantes de outras nações. Por exemplo, identificar compradores sofisticados
em outros países ajuda as empresas a entenderem diferentes necessidades e cria pressões que
estimularão uma taxa mais acelerada de inovação. Não importando o quão favorável o
diamante doméstico é, apesar disto, pesquisas importantes estão acontecendo em outras
nações. Para beneficiar-se de pesquisa estrangeira, as empresas devem alocar pessoal de alta
qualidade em bases no exterior e montar um nível crível de esforço científico. Para conseguir
de volta algo dos empreendimentos em pesquisas estrangeiros, as empresas também devem
permitir acesso às suas próprias idéias ― reconhecendo que a vantagem competitiva advém
da melhoria contínua, não da proteção dos segredos atuais.

UTILIZAR ALIANÇAS APENAS SELETIVAMENTE

Alianças com empresas estrangeiras tornaram-se outra moda gerencial tipo panacéia;
elas representam uma solução tentadora aos problemas de uma empresa que deseja as
vantagens de empreendimentos estrangeiros ou proteção contra riscos, sem abrir mão de sua
independência. De fato, entretanto, enquanto as alianças podem atingir benefícios seletivos,
elas sempre implicam em custos significativos: elas envolvem a coordenação de duas
operações distintas, a reconciliação de objetivos com uma entidade independente, a criação de
um concorrente, e abrir mão de lucros. Estes custos, em última instância, tornam muitas
alianças dispositivos de transição de curto prazo, em lugar de relacionamentos estáveis e de
longo prazo.
Ainda mais importante, as alianças como uma estratégia de base ampla apenas
garantirão a mediocridade da empresa, não a sua liderança internacional. Nenhuma empresa
pode depender de outra empresa de fora, independente, para habilidades e ativos que são
centrais à sua vantagem competitiva. As alianças são melhor utilizadas como uma ferramenta
seletiva, empregada numa base temporária ou envolvendo atividades que não sejam nucleares.

LOCALIZAR A SEDE VISANDO APOIO À VANTAGEM COMPETITIVA

 41

Entre as decisões mais importantes das companhias multinacionais está a nação na

qual deve ser localizada a base de cada negócio específico em que ela atua. Uma companhia
pode ter diferentes bases domésticas para negócios ou segmentos distintos. Em última
instância, a vantagem competitiva é criada na base: é lá que a estratégia é estabelecida, que os
produtos nucleares e a tecnologia de fabricação é criada e uma massa crítica de produção
ocorre. As circunstâncias na nação base ou sede devem apoiar a inovação; se for diferente, a
empresa não tem outra saída senão mudar sua base doméstica para um país que estimula a
inovação e que provê o melhor ambiente para a competitividade global. Não existem meias
medidas: a equipe administrativa também deve mudar.

O Papel da Liderança
Muitas empresas e seus altos executivos percebem mal a natureza da competição e a
tarefa que se lhes apresenta ao melhorar o desempenho financeiro, ao solicitar apoio
governamental, ao buscar estabilidade, e ao reduzir o risco através de alianças e fusões.
As atuais realidades competitivas exigem liderança. Líderes acreditam em mudanças;
eles estimulam suas organizações a inovar continuamente; eles reconhecem a importância de
seu país natal como fundamental para seu sucesso competitivo e trabalham para atualizá-lo.
Ainda mais importante, líderes reconhecem a necessidade de pressão e desafio. Porque eles
estão dispostos a encorajar políticas governamentais apropriadas ― e dolorosas ― e
regulamentações, eles geralmente fazem jus ao título de “estadistas”, embora poucos se
enxerguem deste modo. Eles estão preparados para sacrificar a vida fácil pela dificuldade e,
em última instância, por vantagem competitiva sustentada. Este deve ser o objetivo para
ambos, nações e empresas: não apenas sobreviver, mas atingir competitividade internacional.
E não apenas uma vez, mas continuamente.
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83