A EMPRESA

iSight é uma empresa de

consultoria e treinamentos
voltados para gestão empresarial.
É formada por jovens
empreendedores que transformam
conhecimentos e experiências em
capacitação e valores para seus
clientes.
EQUIPE iSight
 Igor Teixeira de Melo
✓ Sócio fundador da iSight Group - Consultoria e
Treinamentos Empresariais

✓ Graduando em Engenharia de Produção pela

Universidade Federal de Viçosa.

✓ Estudioso da Teoria das Restrições desde 2007.

Participou de encontros com presença dos
principais difundidores da teoria no mundo, como,
Dr. Eli Goldratt(Goldratt Group), Thomas
Corbett(Agentrics), Humberto Baptista(Goldratt
Schools), Eli Schragenheim(Goldratt Group), Yuji
Kishira(Japan Government), Bill Taylor(Taylors Of
Curitiba), Miguel Abuhab(NeoGrid).
SEJA NOSSO PARCEIRO
 NOSSOS CURSOS

✓ Excel Avançado – Soluções Empresariais

✓ Gestão de Projetos – MsProject
✓ Gestão para Excelência – Capacitação Profissional
✓ CCPM – Critical Chain Project Managemant
✓ Mercado de Ações – Os primeiros passos para um
Grande Investidor
Fundamentos da
Gestão de Projetos
GESTAO DE PROJETOS
O que é um projeto?
Projetos x Operações
 Ciclo de Vida de Projetos

Data Data
Início Término

BENEFICIOS

Estudos de Produto do Retorno do

Autorizado? GO
Viabilidade Projeto Projeto
NO GO
TEMPO
Execução do
Projeto

CUSTOS

Fase: Estudos Fase: Gestão de Projetos Fase: Gestão de Operação

Portfólio e Programa
PMI
Critical Chain Project
Management
Quem utiliza CCPM?
 Eliyahu M. Goldratt
✓  Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima
de tudo, um pensador que induz os outros a pensar;

✓  Início 70’s: Software OPT (Optimized Production Technology), voltado

para a programação da produção;

✓  Meados de 70’s: Passou a analisar os problemas da produção no chão

de fábrica através de conceitos e princípios usualmente utilizados na
pesquisa científica, tais como a “teoria do caos” e as relações de “causa
e efeito”;

✓  80’s: (em paralelo com o MRP, TQM e JIT): Teoria das Restrições (TOC
– Theory of Constraints), rompe as barreiras do sistema produtivo e
generaliza, para a empresa como um todo, o pensamento da otimização,
contemplando o conjunto de restrições globais que limitam o alcance
do objetivo da empresa;

✓  1984: Lançamento do Best-seller A Meta (em conjunto com Jeff Cox),

disseminação da TOC;
 Eliyahu M. Goldratt
✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo
de marketing e vendas que dão suporte á TOC;

✓ 1997: Lança “Corrente Crítica” direcionando a

aplicação da TOC à gestão de projetos;

✓ Chamado de um “iconoclasta” (The Economist),

“Gênio” (Business Week) e de “Guru da
Indústria” (Furtune);

✓ Lançamento de “Necessária, sim, mas não

suficiente”;

✓ E no fim do ano passado lança o “Isn’t it

Obvious?” (ainda não traduzido para o português).
 Abordagem Sistêmica

A Meta!!!
“Só existe uma única meta
da empresa industrial. A
meta é ganhar dinheiro,
tanto hoje como no futuro.”
E. Goldratt, 1984
 Abordagem Sistêmica

Decisões gerenciais
orientada para a meta!!!
Dinâmica dos Sistemas
Dinâmica dos Sistemas
 Pressuposto da Restrição

Todo sistema, deve ter pelo

menos uma restrição!!!

Portanto

Se não houvesse algo para Logo Se uma empresa não possuísse

limitar o desempenho do uma restrição, seu ganho seria
sistema, este seria infinito! infinito!!!!
 Conclusão TOC

Para ganhar dinheiro hoje e no

futuro, toda empresa deve dirigir
esforços para GERENCIAR suas
restrições!!!

Recursos são limitados,

Resultados não.
 Despesa x Ganho

$$$ Ganho

Ganho

Despesas

Despesas

TOC Tempo
Tradicional
Conflito
 Gerentes Bons

Em caso de bom desempenho,

o gerente é sempre o primeiro a
aparecer:

Inseto Gerente
O sucesso é sempre
resultado de
boa administração..
 Gerentes Bons

Em caso de mau desempenho,

o gerente é o mestre em
arrumar desculpas:
Inseto Gerente
O problema é o governo, os
impostos, a concorrência
desleal, os altos juros, pessoal
desqualificado...

TODOS FATORES
EXTERNOS
 Workshop (Thomas Corbett)

EMPRESA IDEAL

✓ Nenhum fator externo:

‣ Sem influência do governo;
‣ Não há impostos;
‣ A demanda é conhecida e não muda;
‣ Os funcionários são os melhores;
‣ Equipamentos não quebram;
‣ Não há concorrência;
‣ ... Únicos fatores de influência são as
decisões gerenciais.
 Workshop (Thomas Corbett)

EMPRESA 2CAMISAS
✓ 2 Produtos: Camisa de Mulher e Camisa de Homem
✓ 2 Recursos: Um que corta o tecido e outro que costura

CORTE COSTURA
M: 2 min/peça M: 15 min/peça
H: 10 min/peça H: 10 min/peça
 Workshop (Thomas Corbett)

✓ Cada recurso tem um operador, e todos trabalham 8h por dia, 5 dias por semana, o que dá
uma disponibilidade total por semana de 2.400 minutos por recurso e por trabalhador ou, 40h;

✓ Os custos operacionais semanais somam R$ 10.500 que inclui: depreciações, aluguéis, energia,
salários da mão-de-obra direta, da mão-de-obra indireta, dos gerentes, etc)...NAO INCLUI
MATERIA PRIMA.

✓ Logo os equipamentos têm o mesmo custo de R$ 131,25/h ou R$ 2,1875/min.

 Workshop (Thomas Corbett)

Pede-se:

QUAL O MAIOR LUCRO ESTA EMPRESA

PODE TER??????
 Solução Tradicional

Custo Unitário:

Base de Rateio dos Custos Fixos: Utilização da Máquina

Mulher
Tempo Gasto Custo p/ Min Custo M.P. Custo Unitário

17min/peça X R$ 2,1875/peça
+ R$ 45,00/peça
=
R$ 82,1875/peça

Homem
Tempo Gasto Custo p/ Min Custo M.P. Custo Unitário

20min/peça X R$ 2,1875/peça
+ R$ 50,00/peça
= R$ 93,75/peça
 Solução Tradicional

Lucro Unitário

Mulher
Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário

R$ 105,00/peça - R$ 82,1875/peça
= R$ 22,8125/peça

Homem
Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário

R$ 100,00/peça - R$ 93,75/peça
= R$ 6,25/peça
 Solução Tradicional

CORTE COSTURA
demanda min/peça demanda min/peça

Mulher 120 X 2 120 X 15

+
Homem 120 X 10 120 X 10

Total Utilizado 1.440 min 3.000 min

Total Disponível 2.400 min 2.400 min

Saldo 960 mim -600 min

 Solução Tradicional

Conclusão:

Não temos capacidade o suficiente

para atender toda a demanda...
 Solução Tradicional

Logo:

Devemos tomar uma decisão: Qual o

mix de produção? Atenderei toda a
demanda de mulheres ou de homens?
 Solução Tradicional

MULHER OU HOMEM???????

Mulher
Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário

R$ 105,00/peça - R$ 82,1875/peça
= R$ 22,8125/peça

Homem
Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário

R$ 100,00/peça - R$ 93,75/peça
= R$ 6,25/peça
 Solução Tradicional

Produzindo 120 peças de mulher temos:

Capacidade Utilizada:
Corte: 120 x 2 = 240 min
Costura: 120 x 15 = 1.800 min

Capacidade Disponível:
Corte: 2.400 - 240 = 1.560 min
Costura: 2.400 - 1.800 = 600 min
 Solução Tradicional

Produção para homens:

Produção Máxima:
Corte: 1.560 min/10 = 156 peças
Costura: 600 min/10 = 60 peças
Logo:
Temos capacidade disponível apenas para 60 peças
para homens.
 Solução Tradicional

MIX:
120 Camisas para Mulheres

60 Camisas para Homens

 Solução Tradicional

Demonstração do Resultado Financeiro

Receitas: R$ 18.600
Mulher: R$ 12.600
Homem: R$ 6.000

Despesas: (R$ 18.900)

Fixas: R$ 10.500
Variáveis: R$ 8.400
Mulher: R$ 5.400
Homem: R$ 3.000

Lucro Líquido: (R$ 300)

 Solução TOC

Recurso com Restrição de

Capacidade - RRC
GARGALO!!! CORTE COSTURA
demanda min/peça demanda min/peça

Mulher 120 X 2 120 X 15

+
Homem 120 X 10 120 X 10

Total Utilizado 1.440 min 3.000 min

Total Disponível 2.400 min 2.400 min

Saldo 960 mim -600 min

 Solução TOC

Decisão do Mix
Ganho Bruto Unitátio(R$):
Mulher: 105 - 45 = 60
Homem: 100 - 50 = 50
Minutos que Utiliza no RRC:
Mulher: 15
Homem: 10
Ganho/Tempo Utilizado. no RRC:
Mulher: 60/15 = 4
Homem: 50/10 = 5
 Solução Tradicional

MULHER OU HOMEM???????

Mulher
Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário

R$ 105,00/peça - R$ 82,1875/peça
= R$ 22,8125/peça

Homem
Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário

R$ 100,00/peça - R$ 93,75/peça
= R$ 6,25/peça
 Solução TOC

Logo:
Segundo a TOC, deveríamos produzir o máximo da
demanda de Homens e apenas se sobrar capacidade,
atender a demanda de Mulheres. Completamente oposto
da decisão tomada anteriormente.
 Solução TOC

Produzindo 120 peças de homens temos:

Capacidade Utilizada:
Corte: 120 x 10 = 1.200 min
Costura: 120 x 10 = 1.200 min

Capacidade Disponível:
Corte: 2.400 - 1.200 = 1.200 min
Costura: 2.400 - 1.200 = 1.200 min
 Solução TOC

Produção para Mulheres:

Produção Máxima:
Corte: 1.200 min/2 = 600 peças
Costura: 1.200 min/15 = 80 peças
Logo:
Temos capacidade disponível apenas para 80 peças
para mulheres.
 Solução Tradicional

MIX:
120 Camisas para Homens

80 Camisas para Mulheres

 Solução TOC

Demonstração do Resultado Financeiro

Receitas: R$ 20.400
Mulher: R$ 8.400
Homem: R$ 12.000

Despesas: (R$ 20.100)

Fixas: R$ 10.500
Variáveis: R$ 9.600
Mulher: R$ 3.600
Homem: R$ 6.000

Lucro Líquido: R$ 300

 Solução TOC

Inseto Gerente
Minha nossa, saimos de um
prejuízo de R$ 300,00 para um
lucro de R$ 300,00. Imagine
quantas decisões erradas já tomei.
 5 Passos TOC

Passo 1: IDENTIFICAR

Passo 2: EXPLORAR

Passo 3: SUBORDINAR
Cuidado com
Passo 4: ELEVAR
a inércia!!!

Passo 5: RETORNAR
 5 Passos TOC

IDENTIFICAR Identificação da
Passo 1:
RESTRIÇAO Corrente Crítica
Estimativas de
Passo 2: EXPLORAR Duração e Pulmão
de Projeto
Pulmão de
Passo 3: SUBORDINAR Convergência e de
Recursos
Conjecturas sobre o
Passo 4: ELEVAR Comportamente
Humano

Gerênciamento
Passo 5: RETORNAR
de Pulmões
 Ciclo de Vida de Projetos

Data Data
Início Término

BENEFICIOS

Em projetos exitem três

Estudos de pontos importantes quedo
Produto Retorno do
Autorizado? GO
Viabilidade nunca devem Projeto
ser Projeto
NO GO
esquecidos!!!! TEMPO
Execução do
Projeto

CUSTOS

Fase: Estudos Fase: Gestão de Projetos Fase: Gestão de Operação

 Ciclo de Vida de Projetos

Data Data
Início Término

BENEFICIOS

Estudos de Produto do Retorno do

Autorizado? GO
Viabilidade Projeto Projeto
NO GO
Não temos bola TEMPO
cristal para saber Execução do
qual projeto vai Projeto
realmente dar
certo...
CUSTOS

Fase: Estudos Fase: Gestão de Projetos Fase: Gestão de Operação

 Ciclo de Vida de Projetos

Murphy
Data Data
Início existe!!! Término

BENEFICIOS

Estudos de Produto do Retorno do

Autorizado? GO
Viabilidade Projeto Projeto
NO GO
TEMPO
Execução do
Projeto

CUSTOS

Fase: Estudos Fase: Gestão de Projetos Fase: Gestão de Operação

 Ciclo de Vida de Projetos

Data Data
Início Término A Meta...
BENEFICIOS

Estudos de Produto do Retorno do

Autorizado? GO
Viabilidade Projeto Projeto
NO GO
TEMPO
Execução do
Projeto

CUSTOS

Fase: Estudos Fase: Gestão de Projetos Fase: Gestão de Operação

 Evaporação de Nuvens
Requisitos Pré-Requisitos
B D
Estar dentro do
Não estourar o
orçamento, prazos
projeto!!!
Meta e escopo originais.

A
Ganhar dinheiro Conflito
tanto hoje, quanto
no futuro.
C D’
Fazer sempre o que
o cliente quer, Estourar o
reduzir recursos e projeto!!!
cortar orçamento.
 Evaporação de Nuvens
Requisitos Pré-Requisitos
B D
Estar dentro do
Não estourar o
orçamento, prazos
projeto!!!
Meta e escopo originais.

A Para atender os clientes, reduzir

Ganhar dinheiro Conflito
recursos e orçamento, devemos
tanto hoje, quanto
no futuro. estourar o projeto????

C ????? D’
Fazer sempre o que
o cliente quer, Estourar o
reduzir recursos e projeto!!!
cortar orçamento.
 Quais são os problemas???
Inseto Gerente Os projetos frequentemente
atrasam.
Os projetos são alvos de
mudanças frequentes.

A disputa por recursos

prejudica a eficiência da gestão
de projetos.

Há estouros Muitos projetos são Há disputa

orçamentários. cancelados antes de quanto às
chegarem ao fim. prioridades entre
Frequentemente os recursos não estão projetos.
disponíveis quando são necessários
(mesmo quando prometido)
 Queixas mais comuns!!!!

Não tenho respostas rápidas o

Inseto Chorão
Etc, etc, etc...
suficiente dos meus clientes!!!

Murphy está por

toda parte...

Não tenho orçamento o suficiente.

Os fornecedores não são

confiáveis. Não consigo apoio
Meus colegas não me da gerência.
apoiam...
Não tenho recursos o
suficiente!!!! Não tenho respostas rápidas o suficiente
dos meus clientes!!!
 Queixas mais comuns!!!!

Mas existe algo

muito comum
Todas essas nisso tudo!!!!!
queixas são
fatores externos...
 Conflito

Geralmente os prazos originais não são cumpridos.

Sem estas ações é
muito provável que o Requisitos Pré-Requisitos
prazo de entrega não
seja cumprido. B D
Manter o cronograma
Tomar algumas ações corretivas,
do projeto conforme
mesmo que dispendiosas ou
Meta programado.
cortar conteúdo/escopo do
projeto.
A
Cumprir os
compromissos
assumidos. C
Não prejudicar o
compromisso original de D’
conteúdo/escopo e manter o Não tomar ações corretivas
projeto dentro do orçnamento dispendiosas e não cortar
original. conteúdo/escopo do projeto.
 Conflito

Há muitas mudanças
Requisitos
Pré-Requisitos
B
Tomar decisões para atender aos
D
compromissos originais quanto ao
Proceder à mudança no
Meta conteúdo/escopo e prazo de entrega
ou honrar os compromissos, com os projeto.
clientes, de entregar o que eles
A realmente necessitam.
Cumprir os
compromissos
assumidos. C
Cumprir os compromissos de D’
prazo de entrega e de manter
o projeto dentro do Não proceder à mudança
orçamento. no projeto.
 Conflito

Nuvem do Gerenciamento de Projetos.

A segurança de tempo permitida não é
suficiente para absorver todos os desvios.
Os compromissos
originais são realistas.
Requisitos
Pré-Requisitos
B D
Fazer o que for necessário Compensar estimativas e
para cumprir os sempre
Meta ameaçados compromissos
considerações originalmente
A originais. errõneas.
Cumprir os compromissos
assumidos.
C
Não prejudicar qualquer D’
outro compromisso Não compensar estimativas e
original. considerações errõneas.
 CCPM

Como solucionar todos esses problemas com a

Corrente Crítica????
 Caminho Crítico

O que é Caminho
Crítico?

Sequência mais longa de atividades

interdependentes da programação do
projeto. Caso alguma atividade do
caminho crítico atrase todo o projeto
atrasará.
 Caminho Crítico

Caminho Crítico

Caminho não Crítico

C F
4d 8d
A B E G
2d 6d 2d 2d

D
6d
 Corrente Crítica

E Corrente Crítica???

Sequência de atividades interdependentes,

por natureza lógica ou por limitação de
recursos, que determinam a duração total
do projeto e o impede de terminar
antes.
 Corrente Crítica

A Corrente Crítica é o caminho

crítico alterado em função das
(in)disponibilidades de recursos
limitados.
 Estimativas

Pergunta????
 Estimativas

Pergunta????
Quanto tempo você gastaria para ir ao
bar que se encontra seus colegas
bebendo cerveja?????

Informações!!!

Sem trânsito, você

Você mora em São
O bar fica ao lado de facilmente chegaria
Paulo Capital.
sua empresa, cerca de em 5 minutos.
10 quadras.
 Estimativas

Talvez uns 8
Informações!!!
minutos...
 Estimativas

Agora, você tem uma reunião

importantíssima com seu chefe. Quanto
tempo levaria para chegar à empresa???

Informações!!!

Sem trânsito, você

Você mora em São
O bar fica ao lado de facilmente chegaria
Paulo Capital.
sua empresa, cerca de em 5 minutos.
10 quadras.
 Estimativas

Mais ou menos
uma hora...
Informações!!!
 Estimativas

Porque?????
 Estimativas

Porque dependerá do trânsito,

do horário, do dia da semana,
dos imprevistos, ... e se o pneu
furar?, e se tiver chovendo?
 Estimativas

As estimativas mudam
quando há um grande senso
de responsabilidade!!!!!!!
 Curva de probabilidade

Probabilidade
Média

Média

5 min 5 min 15 min

30 25 min 55 min Tempo

50% 50% 50% 50%

 Curva de probabilidade

Probabilidade
“Tempo seco” (sem
segurança)

Mediana
Temos 50% de chance de
acabar neste tempo...

SUA ESTIMATIVA

5 min 25 min 3h Tempo

50% 50%

SEGURANÇA 80%
30%
 Curva de probabilidade

Probabilidade
Qual seria sua
estimativa?????
A mediana, com 50% de
Com apenas 50% de chance de acabar no
chance????? Seria tempo?
Mediana
loucura... Pelo menos com
80% de chance!!

SUA ESTIMATIVA

5 min 25 min 3h Tempo

50% 50%

SEGURANÇA 80%
30%
 Curva de probabilidade

Você realmente

Probabilidade
colocou apenas 30%
de segurança??

Mediana 2h30m = 150 min

150/35 = 4,28
São 428% a mais
que a mediana...
SUA ESTIMATIVA

5 min 25 min 35 min 2h30m 3h Tempo

50% 50%

SEGURANÇA 80%
30%
 Conclusões

✓ Ninguém dá uma estimativa de tempo com 50% de

probabilidade. Isso seria suicídio... Sempre coloca pelo
menos algo em torno de 80% de chance... quando não é
mais.
✓ SEGURANÇA é a diferença entre a mediana e sua
estimativa.
✓ Dependendo da imprevisibilidade da atividade, ou seja,
o tamanho da cauda, isso pode significar que sua
segurança chega a ser até 400% maior que a mediana.
 Conclusões

“As pessoas fornecem as sua

estimativas de acordo com a sua
pior experiência anterior.”
E. Goldratt, 1997
 Projeto tradicional

Projeto com segurança

embutida...

Duração do Projeto
Início Fim
 Projeto CCPM

Projeto sem
segurança,
estimativas iguais às
medianas...

Duração do Projeto Antecipações - Ganhos

Início Fim
 Pulmão de Projeto

Mas deixaremos o projeto

assim? Exposto a riscos..

Claro que não... Agora

criaremos o pulmão de
projetos.
Duração do Projeto Antecipações - Ganhos
Início Fim
 Pulmão de Projeto

O Pulmão de Projeto é o tempo de

segurança incluso no cronograma do
projeto, ao final da Corrente Crítica
com objetivo de proteger o projeto como
um todo de imprevistos...
 Pulmão de Projeto

Duração do Projeto Pulmão Ganhos

Início Fim
 Pulmão de Projeto

Não existe uma regra para o

tamanho do pulmão, no
entanto, utiliza-se normalmente
metade da folga anterior.

Duração do Projeto Pulmão Ganhos

Início Fim
 Pulmão de Convergência

Subordinar as etapas não críticas à

Corrente Crítica com um pulmão de
convergência. Protegendo-o contra
imprevistos fora da corrente.
 Pulmão de Convergência

PC

PP

PC
 ???????????????
Ok.. Mas tem uma
coisa..

Se as estimativas de tarefas do
projeto tiverem embutido um
tempo de segurança tão
significante, como podemos
explicar por que tantos projetos
terminam atrasados?????
 Comportamento Humano

Síndrome do Estudante

Multitarefas Ruins

Lei de Parkinson
 Síndrome do Estudante

✓ Quantas vezes não aguardamos até o

último instante para iniciarmos alguma
atividade em nossas vidas????

✓ As pessoas tem a tendência de esperar

até que as tarefas se tornem
extremamente urgentes para iniciá-las...
 Síndrome do Estudante

“Nessa hora Murphy costuma assombrar

os Gerentes de Projetos” - Conte com o
azar, pois se algo de ruim pode
acontecer, acontecerá.”
 Síndrome do Estudante

Data de
Esforço
Entrega

Tempo
 Síndrome do Estudante

Como foi
planejado...

50% 30%

O que
Desperdiçamos nossa geralmente
segurança!!!
ocorre...
 Multitarefas Ruins

Várias atividades para

serem desenvolvidas ao
mesmo tempo.
Tendência em anunciar um
grande número de projetos para
mostrar-se produtivo às chefias.
Atividades
realizadas de
forma mesclada e Dificuldade de
sem foco. Locação alocação de
migratória em recursos...
Tempos de preparação de busca de máxima
transição entre diferentes alocação.
tarefas.
 Multitarefas Ruins

Tarefas para 5 dias

um mesmo 5 dias
recurso no
mesmo tempo 5 dias

Como deveria
ser feito... 5 dias
FOCO 5 dias

5 dias
 Multitarefas Ruins

Como poderia
acontecer... 10 dias
10 dias
10 dias

Multi-
tarefando na
realidade...
13 dias
Múltiplos Set-Ups... 13 dias
13 dias
 Lei de Parkinson

O trabalho se expande de modo a

preencher todo o tempo disponível...

Mesmo que uma tarefa seja concluída

antes do tempo, o recurso gasta todo o
tempo restante para “terminar-la”.
 Lei de Parkinson

Mas PORQUE?????
 Lei de Parkinson

Data de Início Data de Término

Esforço

Tempo
 Lei de Parkinson

✓ Pois todos sabem que aquela estimativa dada é um

compromisso, que já foi obtido sob dura negociação. E
se a tarefa for entregue antes, na próxima vez, a
negociação de prazos será mais difícil;
✓ E minha credibilidade em fornecer
estimativas??????
✓ Afinal... não existe nenhuma vantagem em
terminar antes. Deixemos como está.
 Desastre...

Agora imagine todos esses três elementos

num só projeto????
✓ Síndrome do Estudante
✓ Multi-tarefas Ruins
✓ Lei de Parkinson
+
Um pouco de Murphy......
 Solução...

✓ Síndrome do Estudante: Programação mais

tarde...

✓ Multi-tarefas Ruins: Elimine os marcos e

datas de término de tarefas. Foco na data final,
não nas intermediárias.

✓ Lei de Parkinson: Foco e disciplina, uma

coisa de cada vez...
 Conclusão

A Corrente Crítica não é uma

metodologia complexa em sua essência.
Toda linha de raciocínio que fundamenta
o método está baseado na observação e no
BOM SENSO apresentado na TOC.
 Conclusão

Mais que a simples introdução de um novo método, a

implantação do método Corrente Crítica nas
empresas, exige uma alteração RADICAL DOS
PARADIGMAS e nas práticas estabelecidas de
gerenciamento de projetos.

SAIR DA ZONA DE
CONFORTO!!!!!
CASES
CASES
CASES
CASES
CASES
FIM