Tema

Exposición:

Teoría del Valor y

La Cadena del
Valor

PhD. Víctor Hugo Fernández Bedoya

1
 INTRODUCCION
El presente trabajo tiene como objetivo principal
conocer el conjunto de actividades que realizan las
empresa para diseñar, producir, llevar al mercado,
entregar y apoyar a sus productos.

Todas estos procesos pueden ser representadas

usando la cadena de valor como herramienta e
indicador para medir una gestión basada en valor.

2
 ¿Que es el
Valor?
Valor es medir el grado de utilidad que contiene el producto o bien.
Por el esfuerzo que cuesta adquirirlo, dicen unos. Por su escasez en
el mercado, dicen otros.

Aquello que no
tiene
intervención del Acción ejercida
trabajo Utilidad
sobre aquello
realizado por el
Valor trabajo,
convertido en
riqueza

Afirmamos valor únicamente de las cosas cuya

utilidad se nos ofrece en la plenitud de su
desarrollo, es decir a un resultado de la industria
humana. 3
Teoría del
Valor
Valué Theory

4
 Antecedentes - Valor

La palabra valor ha ido adquiriendo acepciones diferentes en la

historia de la economía. Ya en la antigüedad Aristóteles (384-322 a.C.)
distinguía

El valor de uso , que es la aptitud que tiene un objeto de satisfacer

una necesidad determinada.

El valor de cambio, que puede definirse como la cantidad de alguna

otra mercancía, usualmente la que se utiliza como dinero, por la que
puede intercambiarse dicho bien.

5
 Antecedentes - Valor
Las Teorías del valor se han dividido globalmente en dos grandes grupos:
objetivas y subjetivas.
Las teorías objetivas sostienen que el valor está en las cosas,
Las teorías subjetivas sostienen que el valor lo da el individuo.
Una mercancía no tiene "un" valor sino tantos valores como individuos.

No solamente los individuos valoran de distintas maneras una misma cosa,

sino que, además, pueden valorar diferente una misma cosa en distintos
momentos y circunstancias. Es muy probable que un físico o un ingeniero
valoren en forma muy distinta una calculadora científica que un abogado.

Ingeniero

Abogado
Arquitecto 6
 Enfoque Adam
Smith
Considerado durante mucho tiempo como el “Padre de la economía política”,
pensaba que el trabajo era la unidad de medida exacta para cuantificar el valor,
pero no el factor determinante de los precios.
En Adam Smith coexisten dos teorías distintas:
1. El trabajo humano es en ultima instancia la causa de valor, el trabajo es la
medida y causa del valor.
2. El capital y la tierra son también fuentes de nuevos valores que vienen a
añadirse a los formados por el trabajo.

Tierra
Lo mide en
horas de
trabajo porque
es mas estable
que el dinero
Capital
Trabajo
(medida de Valor
Real) 7
Enfoque David Ricar do

David Ricardo economista inglés miembro de la corriente de pensamiento

clásico económico, Continuador de Smith.

Formuló la llamada teoría del valor-trabajo cuando postuló que el valor de

una mercancía depende de la cantidad total de trabajo que es necesario
para su producción.

El trabajo no es el único determinante del valor de cambio de las cosas

La producción y el consumo se miden en términos cantidades de trabajo

incorporado y por lo tanto, independiente de las variaciones monetarias

8
 Enfoque Carlos Marx
Marx fue un "economista filósofo" parte de la base de que el valor de una
mercancía está determinado por la cantidad de trabajo socialmente necesario
para producirla.
Aquí agrega una diferencia de los clásicos, el trabajo “socialmente necesario”
para producir (que viene a ser promedio de horas y fuerzas individuales de
trabajo)
Para él lo único que genera valor es el
trabajo y el capitalista se apropia de una
parte del valor de cambio que le pertenece
al trabajador

Al igual que los clásicos, para que un bien

tenga valor de cambio tiene que tener
primero valor de uso, y el valor de uso
depende de las necesidades humanas.

9
 Enfoque Michael
Por ter

Michael Eugene Porter nació en 1947, es un economista

estadounidense profesor en la Escuela de Negocios de Harvard,
especialista en gestión y administración de empresas, y director del
Instituto para la estrategia y la competitividad.

Michael Porter (1985) define el valor como la suma de los beneficios

percibidos que el cliente recibe, menos los costos percibidos por él
al adquirir y usar un producto o servicio

El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo,

es la meta de cualquier estrategia genérica. El VALOR, y NO el costo,
debe ser usado en el análisis de la posición competitiva.

10
 Enfoque Michael
Por ter
Las actividades de la cadena de valor constituyen la base de los factores
controlables para lograr superioridad de valor.

El análisis nos permite:

En términos
competitivos, el
VALOR es la
cantidad que los
compradores están
dispuestos a pagar
Identificar factores
por lo que una
críticos de éxito empresa les
proporciona

Generar valor

Desarrollar estrategias de 11
competencia necesarias
 El Análisis de Por ter de las
cinco fuerzas
El Análisis de Porter de las cinco fuerzas es un
modelo estratégico elaborado por el profesor Michael
Porter de la Harvard Business School Michael Porter en
1979.
Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que
permite analizar cualquier industria en términos de
rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en
1979 y, según el mismo, la rivalidad con los
competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas
que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad
entre los competidores.

12
 Cuan fácil o difícil es que
ingresen a la industria
nuevos competidores

Cuan fuerte es la
posición de los
compradores

Existen muchos o
pocos proveedores
potenciales, o es un Cuan fácil se puede
monopolio sustituir un
producto o servicio,
si es mas barato.
13
(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes.
 Concentración de compradores respecto a la concentración de
compañías.
 Grado de dependencia de los canales de distribución.
 Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes
fijos.
 Volumen comprador.
 Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
 Disponibilidad de información para el comprador.
 Capacidad de integrarse hacia atrás.
 Existencia de sustitutivos.
 Sensibilidad del comprador al precio.
 Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
 Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de
Ingresos que deja).

14
(F2)Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores.

Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy

rentable porque tienen un alto poder de negociación con los clientes. De la
misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento
tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los
proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de
supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en
su mayoría indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza
son:

 Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

 Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
 Presencia de productos sustitutivos.
 Concentración de los proveedores.
 Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
 Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto
final.*

15
(F3) Amenaza de nuevos entrantes.
Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad
de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es
altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos
competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores.
Algunos factores que definen ésta fuerza son:
 Existencia de barreras de entrada.
 Diferencias de producto en propiedad.
 Valor de la marca.
 Costes de cambio.
 Requerimientos de capital.
 Acceso a la distribución.
 Ventajas absolutas en coste.
 Ventajas en la curva de aprendizaje.
 Represalias esperadas.
 Acceso a canales de distribución.
 Mejoras en la tecnología.

16
(F4) Amenaza de productos sustitutivos.

Podemos citar por ejemplo:

las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar,
permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una
muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen
muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar entre otros, los siguientes factores:

 Propensión del comprador a sustituir.

 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad de cambio del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.

17
(F5) Rivalidad entre los competidores.

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser
el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los
competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos
competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable
y viceversa.

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de

reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de
un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección
futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho
sector.

18
 La cadena de valor
Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades
estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los
costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

Una empresa obtiene la ventaja

competitiva, desempeñando
esas actividades más barato o
mejor que sus competidores.

Producción

Mercadotecnia Entrega y
Calidad apoyo de los
productos
19
 LA CADENA DE VALOR

Según Porter Todas las tareas desempeñadas por una unidad

pueden ser clasificadas en 09 categorías distintas:
05 son Actividades Primarias
04 son Actividades de Apoyo

20
 Actividades de Primarias
Son aquellas implicadas en el movimiento de materias primas y
de productos terminados, en la producción de bienes y servicios

Logística Recepción, almacenar, control de inventario

Interna manejo y distribución de materiales

Transformar los insumos en productos finales.

Operaciones

Distribución del producto terminado a través de

Log de salida despachos y/o solicitud de pedidos

Marketing/venta Actividades asociadas a proporcionar un medio a

s comprar el producto e inducir a hacerlo como la
publicidad

Mantener y acrecentar el producto post venta,

Serv. Post venta asesoramiento, prevención y otros
21
 Actividades de Apoyo
Principalmente consiste en proveer apoyo, no solo a las actividades
principales, sino también entre sí.
Esta compuesta por las actividades que van a permitir que la
organización maneje un procesos de sistemas de responsabilidades,
tecnológicos-operativos, financieros, legales, de RRHH, de calidad
del producto y de ecoeficiencia.

Compra y/o abastecimiento de M.P. insumos

Adquisiciones y suministros

Desarrollo Insumos tecnológicos precisos en la

Tecno actividad productiva de la cadena de valor

Manejo de RR.HH seleccionado, capacitado y

RR.HH evaluado en el desarrollo administrativo

Plan estratégico, manejo financiero, asuntos

Infraestructura legales, nuevas inversiones, calidad, la
contabilización. 22
 Ventaja
Competitiva

Porter subraya que la ventaja

competitiva no puede ser comprendida
viendo a una empresa como un todo
porque cada una de las actividades que
se realizan dentro de ella puede
contribuir a la posición de costo relativo
y crear base para la diferenciación.

Precio del Producto

El Valor se mide por el

Ingreso Total

Unidades que se
pueda vender
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 VENTAJA
COMPETITIVA
Ventaja en el Fuentes de diferenciación
Costo
Un proceso de ensamble altamente
Abastecimiento de M.P. de alta calidad
eficiente

Sistema de registro de pedidos

Distribución física a bajo costo responsable

Diseño de producto superior

Uso de una fuerza de venta superior

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 La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo
más grande de actividades que yo llamo sistema de valor,

Empresa de un solo sector industrial

Cadena de Cadena de Cadena de Cadena de

valor valor de valor de valor de
proveedores empresa canal comprador

Crean y entregan los Los canales desempeñan

insumos comprados actividades adicionales que
usando la cadena de la afectan al comprador así
empresa como influyen en la
actividad de la empresa

El servir solo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una
empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado
costos más bajos o diferenciación para servir a ese segmento en comparación con
sus competidores.

25
 Empresa diversificada

Cadena de valor de la empresa

Cadena de
Fuerza de ventas Producto o
valor de la
unidad de Insumo
Publicidad
negocio comprado
Despliegue

Cadena de valor
Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor
de la unidad de de canal de comprador
proveedores negocio

Sustituyen o
Cadena de complementan las
valor de la actividades de la
unidad de empresa
negocio

Proporcionar oportunidades para

Eslabones que la empresa aumente su ventaja
competitiva
26
 Sector industrial Aéreo

American Airlines

Subconjunto de la cadena de valor

Cadena de valor similares en el sector
Puertas de Líneas de

Cadena de valor diferentes

Cadena de Valor de Proveedores

embarque producto

Políticas de
Compradores
tripulación diferentes

industrial
United Airlines Aéreas
Operaciones
geográficas
en la nave

Atención al
Canales de
cliente y distribución
otros

Diferencias entre
competidores fuente clave
en ventajas competitivas
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 Tipos de Actividad
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de
actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

• Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el

comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas,
publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.

• Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en

una base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones,
administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro de
vendedores, etc.

• Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades,

como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajado. El aseguramiento
de calidad no es sinónimo de administración de calidad, porque muchas actividades de
valor contribuyen a la calidad

28
 Cadena de Valor de un fabricante de
Fotocopiadoras
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Estudio de inversiones, Planeamiento estratégico, Sistema financiero, Asuntos legales, Control Calidad.

Gestión de Recursos Humanos

Actividades de Apoyo

Capacitación, Seguridad, Bienestar Social.

Desarrollo Tecnológico
Diseño del sistema •Diseño componentes, líneas Desarrollo del sistema •Investigación del Manuales de
automatizado de ensamble y de maquinas. de información mercado. procedimiento del
• Adm. De energía
• Literatura técnica servicio
• Realizar pruebas

Abastecimiento
• Materiales. • Servicio de •Servicios de prensa. • Refacciones
• Energía transportación. • Viajes
• Partes eléctricas
• Manejo interno de • Fabricación de • Procesamiento de • Publicidad • Reparaciones de
Actividades Primarias

materiales. componentes. pedidos • Promoción servicio

• Inspección interna • Ensamble • Embarque • Fuerza de ventas •Asistencia técnica
• Recojo y entregar • Sintonía fina tonificación •Capacitación al
partes y pruebas de cliente en el manejo
mantenimiento.
• Operación de
instalaciones

LOGISTICA DE OPERACIONES LOGISTICA SALIDA MARKETING LOGISTICA DE

ENTRADA SERVICIO 29
 Cadena de Valor de una financiera de
créditos
Actividades de Apoyo

Administración Sistema de Control y

Evaluación de contabilización
Logística
Riesgos Gestión de
Marketing y Créditos y/o
Ventas cobranza
Asistencia RRHH Sistema de Control y
autorización en el Sistema de validación y
sistema operativo aprobación

Proceso de
Actividades Primarias

Consulta
Atención al
Promoción y
Solicitud de Aprobació Desembolso Ventas del
cliente
otorgamiento personalizada
n producto
de crédito
Evaluación

LOGISTICA DE OPERACIONES LOGISTICA SALIDA MARKETING LOGISTICA DE

ENTRADA SERVICIO

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 Los Eslabones en la Cadena de
Valor
Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el
costo o desempeño de otra. Es un sistema de actividades interdependientes
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación
a través de información o flujo de informaciones vitales para obtener ventajas competitivas

• Un mantenimiento permanente
• Reduce el tiempo perdido en
una maquina

• Una inspección mas

completa de los
bienes acabados.
• Mejora la
confiabilidad de los
productos finales

Producto
final

•La inspección permanente de

las entradas del producto • las entregas frecuentes
• Reduce los costos de • pueden reducir los
aseguramiento de la calidad inventarios y las Ctas. por
del producto cobrar
31
31
 Panorama competitivo y la
cadena de valor

El panorama competitivo conformado por la Configuración y economía de la

cadena de valor.
Existen cuatro panoramas que afectan la cadena de valor:

• Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y los

compradores servidos.

• Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeñan en

casa en lugar de por empresas independientes.

• Panorama geográfico. El rango de regiones, provincias, o grupos de

países en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.

• Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los

que compite la empresa con una estrategia coordinada.

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 Conclusiones
Definitivamente, como se comenta, la puesta a disposición de un conjunto de
productos y servicios al consumidor final, implica diferentes actores
económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor .

Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor que interactúan,

crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global

Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación

que han adoptado muchos estrategas de la gestión

En base a explotar la información dentro de la cadena de valor, las

empresas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos
modelos de negocio.

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 Recomendaciones
Cada empresa debe estar inmersa en el campo de la creación de
valor a sus clientes y generar ventajas competitivas

Se necesita conocer muy bien las actividades de la empresa para

realizar una buena cadena de valor.

Realizar un análisis FODA permitirá conocer y ampliar el marco

de referencia de la empresa con relación a su entorno lo cual
permitirá manejar con mayor eficiencia y eficacia el proceso
productivo de la empresa

34
 BIBLIOGRAFI
A
Revista Libertas 20 (Mayo 1994) Instituto Universitario ESEADE
www.eseade.edu.ar

La cadena de Valor y la ventaja competitiva Michael Porter

www.gestiopolis.com

Procesos Administrativos aplicados a los costos. Prof. Julio La

Cruz Arévalo “Procesos”

www.Wikipedia.com.pe

www.google.com (Cinco Fuerzas Competitivas (Porter)

35
Gracias

36