P. 1
bab2-strategi_operasi

bab2-strategi_operasi

|Views: 184|Likes:
Published by dwiyogyastara

More info:

Published by: dwiyogyastara on Sep 29, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/07/2015

pdf

text

original

'STRATEGI OPERASI

Terdapat peningkatan pengakuan bahwa operasi harus menunjang perusahaan dalam mencapai suatu posisi kompetitif di pasar. Operasi hendaknya bukan sekadar wadah menghasilkan produk dan jasa perusahaan, tetapi juga memberikan kekuatan kompetitif bagi bisnis. Seperti dikatakan sebelumnya, realisasi ini didorong oleh semakin bertambahnya persaingan dari manca negara, kebutuhan untuk peningkatan produktivitas, dan peningkatan permintaan akan kualitas. Pencapaian keunggulan kompetitif melalui perbaikan unjuk kerja operasi membutuhkan tanggapan strategi dalam operasi.

Wickham Skinner (1969) menyatakan bahwa operasi jarang sekali netral.

Operasi adalah suatu senjata untuk persaingan atau suatu gerinda korporasi (corporate millstone). Dalam artikelnya (yang sekarang dikatakan klasik), ia mengatakan bahwa keputusan operasi hams konsisten dengan strategi bisnis. Kernudian Skinner menambahkan, operasi hendaknya terfokus pada tugas utama, dan bukan menjadikan segala sesuatu untuk semua orang. Dengan mengkaitkan keputusan operasi dan strategi korporasi, operasi dapat membantu bisnis mencapai keunggulan kompetitif.

Di Amerika Serikat ada kecenderungan untuk lebih menekankan keuangan dan pemasaran dengan mengorbankan operasi. Penekanan ini telah diwujudkan dalam bentuk produk baru yang menciptakan nilai yang rendah, dan suatu mentalitas perdagangan yang lihai (wheeling and dealing) mengenai gabung usaha (merger) dan akuisisi (acquisitions). Sementara itu, penciptaan yang mendasar atas nilai bagi pelanggan diletakkan di bagian belakang. Cara untuk mengatasi masalah ini adalah dengan kepemimpinan baru (new leadership) dan pengembangan peran strategi untuk operasi dalam pelaksanaan bisnis.

Di lain- pihak, orang Jepang sangat terkenal dalam menggunakan operasi manufaktumya untuk menunjang persaingan di pasar dunia. Dengan merancang dan memproduksi barang yang berkualitas lebih baik, dan kadang-kadang dengan biaya lebih rendah, Jepang telah mampu mengusai pangsa pasar dunia yang besar antara lain dalam mobil, elektronika, dan sepeda motor. Jlqberhasilan ini bukanlah karena kebudayaan nasionalnya, melainkan berkat kebulatan tekad untuk unggul di bidang operasi,

Operasi seringkali dipandang sebagai 'anak tiri' dalam proses perencanaan strategik. Operasi dikemukakan setelah dilakukan perencanaan strategik untuk pemasaran, keuangan, dan manajemen umum. Akibatnya, kemampuan operasi tidak dipakai sebagai kekuatan bersaing dalam bisnis. Keadaan ini dapat diperbaiki derlgan mengembangkan suatu strategi operasi sebagai suatu bagian yang terpadu dari strategi bisnis dan dengan memasukkan operasi sebagai mitra yang sederajat dalam mengembangkan dan menerapkan strategi bisnis.

28

Strategi organisasi - yang dikenal sebagai strategi bisnis memberikan informasi yang diperlukan untuk merancang suatu sistem produksi untuk perusahaan guna mencapai tujuannya. Strategi juga memberikan informasi untuk semua fungsi lain di dalam organisasi untuk mendukung sistem produksi dalam menjalankan tugasnya. Spesifikasi tentang bagaimana tiap fungsi ini akan mendukung keseluruhan strategi bisnis dikenal sebagai strategi fungsional. Jadi, ada strategi pemasaran, strategi keuangan. strategi operasi.

Bab ini mcnjajaki perkembangan strategi operasi secara lebih rinei. Kiln lebih dahulu melihat proses pembentukan strategi perusahaan dan beberapa hasil yang lazim dari proses ini. Lalu, kita mempertimbangkan kebutuhan untuk memfokuskan strategi pada beberapa aspek utama dari keluaran jasalproduk untuk memenuhi suatu .pasar yang unik. Berikutnya, kita meluaskan pandangan kita dan mempertimbangkan prioritas kompetitif umum dari negara-negara yang berbeda di seluruh dunia. Terakhir, kita menjabarkan bagaimana prioritas kompetitif perusahaan menentukan tugas operasi mana yang harus dilaksanakan dengan sangat baik jika dihadapkan pada kompetitif di dalam pasarnya yang terpilih.

OfFINISI STRATEGI OPERASI

Definisi dari strategi operasi adalah sebagai berikut :

Strategi operasi adalah seperangkat sasaran, rencana, dan kebijakan yang menjabarkan bagaimana fungsi operasi -menunjang strategi bisnis organisasi.

Beberapa definisi strategi operasi telah diberikan dalam kepustakaan yang membantu menjelaskan dan mengembangkan definisi di atas.

Schroeder, Anderson, dan Cleveland (1986) mendefinisikan bahwa strategi operasi terdiri dari empat komponen : misi (mission), tujuan (objectives), keunggulan khusus (distinctive competence). dan kebijakan (POlicies). Keempat komponen ini rnernbantu menegaskan tujuan apa yang akan dicapai dan bagaimana akan mencapai tujuan itu. Hasil strategi akan membantu· mengarahkan dalam pengambilan keputusan pada seluruh tahap operasi.

Definisi lain telah diberikan oleh Hayes dan Wheelwright (1984) yang mendefinisikan strategi operasi sebagai suatu pola yang konsisten daIam keputusan operasi. Makin konsisten keputusan itu dan makin besar tingkatan strategi operasi menunjang strategi bisnis, maka ak.an makin baik. Mereka lebih Ian jut menegaskan

29

bagaimana keputusan utama dalam operasi dibuat dan dipadukan satu dengan yang lain. Sementara itu Hayes dan Wheelwright memberi tekanan pada hasil dari strategi operasi sebagai suatu pola yang konsisten dalam pengambilan keputusan, Schroeder juga menekankan strategi operasi sebagai suatu yang mendahului (antecedent) pengambilan keputusan. Tetapi keduanya menyetujui bahwa hasilnya adalah pola pengambilan keputusan yang konsisten.

Wickham Skinner (1985) menegaskan strategi operasi berkenaan dengan hubungan antara keputusan dalam operasi dan strategi korporasi. Ia mengingatkan, bahwa kalau operasi melangkah keluar strategi korporasi, keputuasn operasi seringkali sifatnya tidak konsisten dan berjangka pendek. Sebagai akibatnya, operasi menjadi terpisah dari bisnis, dan keterkaitannya dengan strtegi korporasi menjadi lemah. Cara memperbaikinya, menu rut Skinner adalah dengan mengembangkan suatu strtegi operasi, yang diturunkan dari strategi korporasi yang menetapkan suatu tugas utama (apa yang operasi harus kerjakan dengan baik bagi bisnis dan berhasil) dan seperangkat kebijakan operasi yang konsisten untuk menentukan pengambilan keputusan.

Semua pendekatan ini memberi pengetahuan penting mengenai apa strategi operasi itu dan bagaimana strategi bisa dikembangkan atau diperbaiki. Dalam pembahasan berikut akan dikembangkan dari definisi ini dengan suatu model spesifik untuk merumuskan dan menerapkan strategi operasi.

PROSES PERUMUSAN STRATEGI

Strategi bisnis organisasi, seperti strategi operasi, adalah seperangkat sasaran, rencana, dan kebijakan bagi organisasi untuk bersaing dengan berhasil di dalam pasarnya. Rencana strategi pada umumnya dirumuskan pada tingkat komisi eksekutif (CEO, presiden, wakil presiden) dengan masukan utama dari, dan pengulangan dengan, tiap bidang fungsional. Hasilnya biasanya memperlihatkan karakteristik berikut ini.

Karateristik umum dari strategi bisnis

Biasanya berjangka sangat panjang, kurang lebih 5 sampai to tahun. Bersifat spesifik dalam hal yang abstrak, tetapi tidak spesifik dalam rincian konkret. Jadi, ada ruang gerak sehari-hari di dalam kerangka strategi umum.

30

Strateginya merupakan "perasaan" umum atau barangkali "budaya," di seluruh organisasi. Strategi ini dapat digunakan di mana saja dalam perusahaan untuk menuntun pengambilan keputusan di mana tidak ada kebijakan.

Biasanya berfokus pada beberapa bidang spesifik (barangkali hanya satu), dan bukan pada kelompok besar. Bidang-bidang lain, dan keputusan sehubungan dengan bidang-bidang tersebut, dianggap tunduk pada bidangbidang kritis ini.

Keputusan yang diambil oleh perusahaan sepanjang waktu akan memperlihatkan suatu pola konsisten yang mengukuhkan pandangan strategis ini. Sebenarnya, keputusan yang diambil sepanjang waktu di dalam perusahaan menjadi strategi jangka panjang. Di banyak perusahaan, keputusan ini tidak memperlihatkan pola sarna sekali, yang mencerminkan kenyataan bahwa mereka tidak mempunyai strategi bisnis yang aktif, walaupun mereka telah rnenjalankan suatu proses perencanaan strategis.

MERUMUSKAN STRATEGI BISNIS

Proses umum perumusan strategi bisnis dan strategi fungsional tambahan diilustrasikan di dalam Gambar 2.1. Masukan yang relevan untuk proses perencanaan strategis adalah kebutuhan pelanggan akan produkljasa, kekuatan dan kelemahan pesaing, lingkungan secara umum, dan kekuatan, kelemahan, budaya, dan sumber daya organisasi sendiri. Walaupun prosesnya digambarkan secara langsung di dalam Gambar 2.1, pada kenyataannya proses tersebut sangat berulang-ulang, dengan pembatasan dari bidang dan strategi fungsional yang mengubah strategi bisnis secara bolak-balik.

Sebelum menjabarkan pelbagai kategori strategi dan karakteristik mereka, kita perlu memperhatikan beberapa aspek unik dari jasa yang harus dipertimbangkan sewaktu organisasi seperti ini merumuskan strategi bisnis mereka. Ini dapat dilihat di datam Tabel 2.1.

31

32

Tabel 2.1 Aspek-aspek Unik dari jasa yang harus dipertimbangkan dalam suatu strategi

- Ada lebih sedikit penghalang jalan masuk, seperti peralatan modal yang mahal, untuk jasa.

- Tidak ada inventarisasi untuk menimbun stok menghadapi permintaan yang berfluktuasi.

-- Personel yang terampil mungkin merupakan bagian utama dari proses pelayanan. Jika mereka keluar, strategi mungkin dibatalkan.

- Karena bidang jasa memiliki kontak pelanggan yang tinggi, kualitas jasa sering didasarkan pada persepsi pelanggan.

- Karena jasa sering bersifat abstrak, kebijakan penetapan harga mungkin berada pada varians yang ekstrem dari harga, yang menyulitkan pe langgan dalam membuat perbandingan objektif antar perusahaan.

- Jasa sering padat tenaga kerja, membatasi pemakaian strategi berbasis peralatan.

- Lokasi adalah faktor strategis yang penting, karena jasa sering tidak dapat diangkut.

Budaya Perusahaan

Lingkungan

Sumberdaya Perusahaan

Kekuatan Kelemahan
Perusahaan Perusahaan

Pesaing I Pelanggan I
Strategi Keuangan

Strategi Pemasaran

Strategi Operasi

Strategi Litbang

•••••

Gambar 2.1 Proses perumusan strategi.

PRODUK SEBAGAI SEPERANGKAT JASA

Perusahaan produk biasanya menawarkan seperangkat jasa dengan barang pemberi kemudahan. Sebagai contoh, pabrik Allen-Bradley yang dijabarkan oleh J. Tracy O'Rourke di dalam kotak 2.1 dapat menawarkan kinerja kompetitif melalui suatu kombinasi harga murah, variasi tinggi (walaupun bukan menurut pesanan), penyerahan dalam 24 jam, dan volume rendah (bahkan unit satuan). Jelas bahwa Allen-Bradley tidak hanya menawarkan produk kepada pelangganya, tetapi seperangkat jasa dengan barang pemberi kemudahan mereka, tombol pengontak listrik yang sebenarnya.

KOTAK 2.7

ALLEN-BRADLEY BERSAING SECARA INTERNASIONAL DENGAN OTOMATISASI

Allen-Bradley membuat kontaktor motor listrik, atau tombol, dan menjual dalam jumlah jutaan. Mereka mempunyai pasar domestik yang menguntungkan sampai Amerika mulai membeli mesin dan motor asing dengan kontaktor buatan luar yang keeil pada mesin dan motor tersebut yang kelihatannya berfungsi sarna baiknya dengan kontaktor yang besar dan mahal buatan Allen-Bradley. Tracy O'Rourke, mantan CEO AllenBradley, melihat dengan jelas ancaman yang akan datang ini .

. Sebagai responsnya, ia memprakarsai sebuah studi untuk menentukan harga termurah -di seluruh dunia untuk kontaktor kecil ini. Perusahaan mendapatkan bahwa kontaktor dijual di Australia pada waktu itu hanya $8 sebuahnya, setengah dari $16 yang akan dijual di Eropa (yang bahkan lebih murah daripada harga di Amerika). O'Rourke berkesimpulan bahwa jika mereka ingin bertahan di dalam pasar, mereka harus mampu menghasilkan laba pada harga $8 per buahnya; pada harga yang lebih tinggi mereka akan terus menerus disaingi dengan harga yang lebih murah dari pesaing.

Menurut O'Rourke, mereka bahkan mendirikan sebuah pabrik "kecil" untuk pereobaan, yang relatif otomatis, untuk melihat apakah mereka dapat memperoleh laba dengan harga $8. Mereka mendapatkan bahwa, walaupun produksi berjalan lanear dan cepat di dalam pabrik yang terpadu dan kecil ini, "kita pasti rugi" dengan harga jual $8. Walaupun tidak ada tenaga kerja langsung sarna sekali - nol, nihil - mereka tetap akan kehilangan

34

uang. Para eksekutif melihat angka-angkanya: $5 juta untuk menrancang ulang produk dan $15 juta lagi untuk melengkapi peralatan pabrik, sehingga mereka dapat kehilangan uang dengan harga $8 per unit. Ini tidak masuk aka!.

Akan tetapi mereka rnengusahakannya lebih jauh dan mendapatkan bahwa jika mereka dapat menyingkirkan semua orang (juga yang tak langsung) dan semua pekerjaan tulis menulis, dan semua inventori pada akhir hari, mereka dapat membenarkan investasi tersebut dengan harga $8. Itu berarti sebuah pabrik yang otomatis sepenuhnya, terpadu, berkualitas tinggi. Walaupun sulit untuk dilakukan, itulah persisnya yang mereka kerjakan. Pabrik ini sekarang menghasilkan 600 kontaktor per jam, dalam 777 variasi dan banyak ukuran, hampir tanpa orang, dokumen, atau inventori akhir. Biaya kualitas mereka yang disebabkan barang cacat sebelurnnya adalah 3,5 persen dari penjualan (sarna dengan lebih 35.000 barang apkiran per juta yang dihasilkan) dan sekarang menjadi 15 barang apkiran per juta!

Inilah yang diperlukan untuk bersaing dengan berhasil di dalam pasar dunia dewasa ini. Ini bukan persoalan produktivitas yang sedikit Jebih tinggi di sini dan kualitas yang sedikit lebih baik di sana. Pada umumnya, kita memerlukan peningkatan pada pesanan sepuluh hingga dua puluh kali lebih baik daripada sekarang, hanya untuk bertahan dalam bisnis. Tanpa itu, bisnis dewasa ini tidak akan bertahan untuk waktu yang lama .

• ••

.. _

••

• •

C l1li

S

C

~

III CI.

Penerlmaan

PenJenuhan

Pengenalan

Waktu

Gambar 2.2 Kurva slklus hidup.

TlGA SEGMENT SIKLUS HIDUP MENGARAHKAN S1RATEGI

Bermacam strategi bisnis yang umum sudah diidentifikasi dan dijabarkan di dalam bagian ini dan bagian berikutnya. Beberapa dari strategi tersebut terikat pada tahap-tahap di dalam siklus hidup standar dari semua produk dan jasa, yang diperlihatakn di dalam Gambar 2.2. Studi tentang pengenalan produk baru menunjukan bahwa siklus hidup (atau kurva pertumbuhan "S" yang diregangkan, seperti dikenal juga dengan nama itu) memberikan pola yang bagus untuk pertumbuhan permintaan akan keluaran barn. Kurva tersebut dapat dibagi menjadi tiga segment besar: pengenalan dan penggunaan dini, penerimaan dan pertumbuhan pasar, dan pematangan dengan penjenuhan pasar. Sesudah penjenuhan pasar, 'permintaan mungkin tetap tinggi atau menurun; atau keluaran mungkin diperbaiki dan mungkin dimulai pada kurva pertumbuhan yang barn.

Panjangnya siklus hidup produk dan jasa telah menyusut secara berarti di dalam dasawarsa terakhir ini. Pada masa lalu, siklus hidup mungkin lima tahun, tetapi sekarang cuma en am bulan. Ini menimbulkan beban yang luar biasa pada perusahaan untuk terus menerus memonitor strateginya dan kemudian dengan cepat mengubahnya melalui sikap responsif yang fleksibel dan cepat, ketika strategi tersebut menjadi tidak sesuai dengan pasar.

INOVASI VS. REKACIPTA

Siklus hidup dimulai dengan inovasi yang menawarkan suatu produk jasa yang baru kepada pasar. (Inovasi sebenamya adalah pengenalan sesuatu yang baru, sementara rekacipta melibatkan produksi, pembikinan, atau penciptaan sesuatu.) Inovasi mungkin merupakan rekacipta yang dipatenkan, suatu kombinasi baru ansur-unsur yang sudah ada yang telah menciptakan suatu produk yang unik, atau jasa yang sebelumnya tidak tersedia. Versi awal dari produk atau jasa mungkin berubah relatif sering, volume produksi kecil karena keluaran belum mengejar margin tinggi. Ketika volume meningkat, rancangan keluaran menjadi stabil dan lebih banyak pesaing memasuki pasar, '~ering dengan peralatan yang padat modal. Di dalam fase matang, keluaran yang, sekarang bervolume tinggi merupakan komoditas yang sebenamya, dan perusahaan yang dapat menghasilkan versi yang dapat diterima dengan harga paling rendah biasanya mengendalikan pasar.

35

MENCOCOKKAN STRA1EGI DENGAN TAHAP SIKLUS HIDUP

Strategi bisnis suatu perusahaan harus cocok dengan tabap-tahap siklus hidup dari produkljasanya. Jika suasu perusahaan ahli dalam inovasi, seperti misalnya, Hewlett-Packard, perusabaan itu mungkin memilih untuk berfokus banya pada porsi pengenalan dan penerimaan dalam siklus hidup produk dan kemudian menjual atau memberikan lisensi produksi produk bersangkutan kepada pibak lain ketika telah bergerak keluar dari tahap pengenalan. Seandainya kekuatannya ad~ pada produksi volume tinggi yang berbiaya rendah, perusahaan tersebut harus berpegang pada produk yang sudah terbukti yang berada pada tahap matang. Barangkali yang paling lazim adalah perusahaan yang berusaha untuk berpegang pada produk di seluruh siklus hidup mereka, mengubah strategi mereka dalam tiap tahap.

KATEGORI STRATEGI BISNIS

Sebelum merinci strategi bisnis, akan membantu jika kita mempertimbangkan beberapa cara penggolongan strategi tersebut. Ini akan membantu memberikan sejumlah perspektif dan makna pada kumpulan bermacam strategi. Satu pendekatan yang berguna yang dikembangkan oleh P. R. Richardson dan kelompok sarjana strateginya membagi pelbagai strategi ke dalam enam kategori utama, yang banyak darinya berhubungan langsung dengan konsep siklus hidup.

Arus konstan keluaran barn

Inovasi teknologi: Strategi ini didasarkan pada inovasi dini/fase pengenalan dalam siklus hidup. Strateginya adalah untuk terus menerus memperkenalkan produk atau jasa baru yang menawarkan kinerja unggul berkat keahlian teknologi perusahaan. Fungsi Iitbang dan perekayasaan rancangan memainkan peranan besar di dalam strategi ini. Margin laba untuk tawaran baru pada mulanya tinggi, tetapi ketika volume meningkat hingga saat para pesaing memasuki pasar dan mengurangi margin yang tersedia, perusahaan meninggalkan pasar tersebut dan pindah ke tawaran lain. Hewlett-Packard adalah sebuah contoh tentang perusahaan yang terus menerus memperkenalkan produk baru di dalam pasar peralatan elektronik. Banyak . bank dan perusahaan pialang juga sangat inovatif dalam menciptakan wahana investasi untuk pelanggan dan klien mereka.

36

Bersaing sepanjang siklus hidup dengan pemenang

Eksploitasi teknologi: Strategi ini serupa dengan strategi inovasi, tetapi perusahaan tetap dengan produk/jasa bersangkutan sepanjang siklus hidupnya. Ketika para pesaing memasuki pasar, perusahaan mengambil margin yang lebih kecil, tetapi dengan volume yang lebih tinggi. Perusahaan di sini selalu mencari produk atau jasa yang dapat menjadi "pemenang" di dalam pasar dan menjadi tawaran permanen perusahaan. Texas Instruments dan IBM adalah contoh dari pendekatan ini di dalam industri elektronik. Demikian pula, McDonald's terns menerus berinovasi dengan menu fast-food-nya, berpegang pada barang yang populer dan melepaskan yang tidak.

Melayani kekompleksan

Pelayanan teknologi: Strategi ini menawarkan pelayanan untuk sistem yang kompleks dan sering menurut pesanan yang dihasilkan dalam volume rendah atau per unit. Keahlian teknologi perusahaan dan fleksibilitas pelayanan harus tinggi untuk melayani dengan berhasil sistem yang relatif unik, tetapi margin yang dihasilkan lumayan besar. Pelayanan perbaikan alat pemanas dan alat pengatur suhu adalah contoh yang lazim di sini. Yang lebih barn lagi, pelayanan perbaikan komputer di Computerland dimanfaatkan dengan baik oleh para pemakai komputer rumah.

37

Pembuatan berdasarkan pesanan untuk suatu harga

Pembuatan berdasarkan pesanan: Perusahaan yang menggunakan strategi ini akan menyesuaikan tawaran mereka berdasarkan spesifikasi pelanggan. Perusahaan harus sangat fleksibel, tetapi tidak harus inovatif. Margin tinggi karena volume yang rendah. Cincinnati Milacron dikenal karena kecanggiban perekayasaannya dengan peraIatan mesin dan sistem manufakturing yang kompleks, sebagai contoh. Departemen trust dari Wells Fargo, dan juga banyak pengacara individual, akan menyesuaikan trust dan wasiat keuangan agar cocok dengan situasi dan kebutuhan unik masing-masing klien.

Variasi modular dengan barga murah

Modularisasi: Strategi ini menawarkan variasi yang. terbatas dengan harga yang relatif rendah dengan merakit modul-modul standar berlainan yang diproduksi masal menjadi kombinasi yang ditetapkan oleh pelanggan. Produk

38

atau jasanya harns relatif stabil atau matang dalam rancangan sehingga produksi masal dimungkirikan; jadi, inovasi bukanlah faktor yang penting di sini. Strateginya adalah kombinasi strategi pembuatan berdasarkan pesanan dan strategi ekonomi, yang dilaksanakan melalni keuntungan yang ditambahkan pada modularitas. Paket asuransi jiwa Prudeptial dan menu restoran Denny's adalah contoh-contoh di dalam sektor jasa ini, dan pendekatan sistem suara komponen Radio Shack's dikenal baik di dalam pasar eceran.

Harga murah untuk keluaran matang

Ekonomi: Ini adalah strategi margin unit-rendah, volume-tinggi untuk produkl jasa pada tahap matang (tak berubah) dalam siklus hidup. Perusahaan, seperti White Consolidated, harus sangat e (tak berubah) dalam siklus hidup. Perusahaan, seperti White Consolidated, harus sangat efisien dan mengusahakan harga tetap rendah agar berhasil dengan strategi ini (lihat kotak 2.2). Barn-barn ini, Sears menggunakan pendekatan ini dengan strategi "harga murah setiap hari" untuk mengatasi ancaman toko-toko rabat seperti Wal-Mart dan K-Mart, yang telah menggunakan strategi ini secara berhasil selama bertahun-tahun.

KOTAK 2.2

WHITE CONSOUDATED INDUSTRIES, INC.

Barangkali tidak ada perusahaan yang mengilustrasikan dengan lebih baik sebuah strategi terfokus yang ditujukan pada produksi biaya rendah daripada operasi peralatan rumah tangga dari White Consolidated selama tahun I 970-an dan awal tahun 1980-an. Di dalam industri peralatan rumah tangga, hargaIah, bukan pemasaran konsumen yang canggih, yang merupakan dasar persaingan. Melalui penghematan dalam proses produksi, perusahaan ini mengusir keluar danlatau menguasai merek-merek yang jauh lebih besar. Sebagai contoh, dalam tahun 1967, perusahaan ini membeli lemari es Gibson dan Franklin Appliances, pada tahun 1968, membeli Kelvinator, pada tahun 1971 membeli pabrik kompresor Bendix, pada tahun 1973 membeli Athens Stove Works, pada tahun 1975 membeli peralatan rumah tangga Westinghouse, pada tahun 1977 membeli sebagian

Philco dari Ford, dan pada tabun t 979 membeli Firgidaire dari General Motors. Pengambilalihan Frigidaire menempatkan White di tempat ketiga dalam bisnis lemari es, di belakang GE dan Whirlpool.

Rahasia White sama sekali bukan sulap, melainkan kefanatikan tentang pengurangan biaya. Melalui proses pengurangan biaya, perusahaan ini mengubah operasi yang sebelumnya memboroskan uang menjadi pemenang besar. Beberapa dari tekniknya adalah sebagai berikut:

Setiap lini produk dan model bisnis yang baru diambil alih dianalisis, dan tawaran volume rendah dijatuhkan.

Operasi dirampingkan dan digabungkan untuk skala ekonomi. Angkatan kerja dari pengambilalihan yang baru mungkin dikurangi 40 persen untuk menjadikannya bersaing.

Tiap pabrik dioperasikan sebagai pusat laba terpisah, dengan pengendaJian keuangan sentral di markas besar perusahaan.

Semua pembelian dan pengeluaran diteliti dengan cermat untuk memastikan semuanya itu memang mutlak diperlukan.

Hampir semua penelitian ditujukan untuk meningkatkan produksi dan membuat penghematan lebih jauh dan bukan merancang lini produk yang baru.

lumlah yang minimum digunakan untuk periklanan dan pemasaran dengan menjuaI hampir setengah produknya sebagai merek berlabel pribadi.

Markas besar perusahaan relatif spartan, dengan sedikit kemudahan dan hak istimewa.

Upah tenaga kerja ditekan hingga tingkat minimum, dengan tekanan konstan pada serikat pekerja untuk membuat upah tersebut tetap rendah, termasuk kesediaan untuk menghadapi pemogokan jika perlu.

Pada masa resesi, penderitaan White Consolidated lebih ringan dibandingkan kebanyakan pembuat peralatan rumah tangga, dengan mengandalkan strategi pengurangan biaya dan penetapan harga yang agresif untuk memberikan tekanan lebih besar pada para pesaingnya. Lalu, ketika resesi berakhir, White muncul sebagai pesaing yang bahkan lebih kuat lagi. (Catatan: DaIam bulan Maret 1986, White Consolidated diambil aIih oleh perusahaan Swedia Electrolux.)

39

MENGKOORDINASI TRADEOFF AGAR SESUAI DENGAN STRATEGI BISNIS

Waspadalah bahwa beberapa tradeoff yang implisit terlibat dalam pengembangan suatu strategi. Marl kita gunakan strategi inovasi teknologi untuk memperlihatkannya. Untuk mendapatkan personel dengan keterampilan teknis yang diperlukan untuk inovasi yang cepat dan berkualitas tinggi, kita harus membayar lebih besar. SebaIiknya, kita tidak periu melakukan investasi dalam peralatan khusus bervolume tinggi pula. Kita memerlukan organisasi yang fleksibel dengan pengambilan keputusan terdesentralisasi, tetapi kebutuhan kita akan keputusan manajemen puncak yang cepat berkurang sesuai dengannya. Walaupun kita hams mampu mengantisipasi kebutuhan pelanggan dan berespons dengan cepat, kita tidak perIu terlalu khawatir tentang pelanggan yang mengubah atau membatalkan pesanan mereka.

Tradeoff seperti ini adalah dasar bagi konsep pemilihan strategi bisnis.

Walaupun tugas spesifik harus dikeJjakan dengan baik untuk melaksanakan strategi yang dipilih, tidak semuanya perIu sangat menonjol - hanya beberapa saja. Jika strategi fungsional terkoordinasi dengan baik untuk mendukung strategi bisnis, dan strategi bisnis dipilih'dengan bijaksana untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, maka perusahaan mungkin akan berhasil. Strategi yang didasarkan pada apa pun yang lain - pengambilalihan, merger, bahkan arus produk teknologi tinggi - tidak akan berhasil seandainya pelanggan diabaikan dalam prosesnya.

FOKUS OPERASI

Di dalam bagian sebelumnya, kita membicarakan strategi bisnis dan caraeara menggolongkan banyak strategi yang ada. Sekarang kita melihat secara lebih mendalam pada tujuan dasar strategi. Tujuan dari tiap strategi adalah menegakkan dan mempertahankan kekuatan unik, atau fokus, untuk perusahaan yang membawa pada keberhasilan. Beberapa studi ten tang industri mendapatkan bahwa, sepanjang waktu, perusahan-perusahaan sukses adalah perusahaanperusahaan yang telah memperlihatkan tekad tulus yang terus menerus untuk mencapai satu atau dua dari posisi kompetitif berikut ini di dalam industri mereka masing-masing:

. ~ .

.t.'

40

Dua posisi kompetitif dasar untuk keberhasilan

1. Memiliki harga terendah dibandingkan pesaing. Jika keluaran memiliki tingkat kualitas yang dapat diterima, maim perusahan dapat menggunakan kebijakan penetapan harga yang sangat kompetitif yang akan memperoleh volume yang menghasilkan laba dan pertumbuhan pangsa pasar (market share growth).

2. Memiliki kekuatan menonjol (sedikit waktu tunggu, teknologi maju, kualitas tinggi, dan seterusnya) yang membedakan mereka dengan pesaing dan dihargai di dalam pasar. Lalu, jika mereka mempunyai struktur harga yang dapat diterima, mereka dapat menggunakan kebijakan penetapan harga untuk mendapatkan margin yang besar dan investasi ulang dana sehingga kekuatan mereka dapat dibedakan.

HARGA MURAH, KELUARAN YANG BISA DIBEDAKAN, POSISI YANG TEPAT

Sudah menjadi rahasia umum dalam bidang pemasaran bahwa tiga strategi penjualan dasar menetapkan harga rendah, pemilikan produk/jasa yang dapat dibedakan (misalnya kualitas yang menonjol, penyesuaian total), atau penempatan posisi yang tepat, Posisi yang tepat itu sendiri adalah jenis pembedaan yang khusus dan mungkin suatu keuntungan geografis (misalnya, pemasok lokal), pengetahuan yang akrab sehubungan dengan jenis pelanggan tertentu, lini prod uk yang khusus secara ekstrern, saluran distribusi yang luar biasa, atau sesuatu yang lain yang tak seorang lain pun menawarkan.

Keuntungan pertama dari pendekatan strategi terhadap pengambilan keputusan operasi adalah bahwa pendekatan ini membantu memfokuskan operasi untuk mendapatkan seperangkat kebijaksanaan yang terpadu. Skinner (1974) yang mengembangkan pendekatan ini untuk perusahaan manufaktur menamakannya dengan pabrik terpusat (focused factory). Dia menceritakan ten tang perusahaan elektronik yang membuat instrumen pilot-otomatis dan meteran pengukur bahan bakar dalam pabrik yang sarna. Setelah bertahun-tahun gagal menghasilkan laba pada meteran pengukur bah an bakar ini, maka perusahaan tersebut siap untuk menjual bagian bisnis tersebut. Sebagai usaha terakhir manajer pabrik memutuskan untuk membuat dinding disekililing fasilitas produksi meteran pengukur bahan bakar dan memanajemeni fasilitas-fasilitas tersebut secara terpisah. Akibatnya, peralatan tersebut dan teknologi proses menjadi tersendiri, produksi dan pengendalian persediaan dilakukan secara terpisah. Operasi meteran pengukur bahan bakar memiliki fungsi pengendalian kuaIitas tersendiri, dan kebijakan tenaga kerja dipisahkan sampai batas tertentu. Setelah 4 bulan bisnis meteran pengukur

bahan bakar dapat memberikan Iaba, agaknya karena adanya pengembangan pabrik di dalam pabrik (a plant within a plant/pwp).

Sebelum Fokus (Dua produk dibuat melalui empat proses berbeda dalam pola atiran yang campur-aduk)

Proses A Proses C
0 A C

A Volume Tinggi

Proses B Proses D
B

B D Volume Rendah Setelah Fokus (Dua produk yang sarna dibuat berdasarkan penyusunan PWP)

PWP#1
- AA ~ B ~ D ~C

PWP#2
- ... B :'A :'C :'D
, , o

Volume Tinggi

Volume Rendah

Gambar 2.3 Contoh Pabrik Terfokus.

42

Penjelasan untuk hasil ini adalah bahwa persyaratan produksi pilot-otomatis telah memberikan kebijakan pengendalian kualitas yang lebih ketat, jenis produksi dan sistem pengendalian persediaan yang berbeda, serta kebijakan tenaga kerja yang tidak sesuai dengan kedua jenis produksi tersebut. sebagai akibatnya, produksi meteran pengukur bahan bakar menjadi sangan mahal. Cerita ini menunjukkan bagaimana lini produk yang tidak memiliki kecocokan di dalam pabrik yang sarna dapat menurunkan efektifitas.

Dasar pemikiran untuk produksi secara tradisional adalah ekonomi skala (economies of scale). Melalui penambahan produk yang lebih banyak, maka dimungkinkan terjadinya penyebaran biaya tetap untuk unit yang lebih banyak serta untuk mendapatkan efisiensi produksi. Walaupun strategi ini berhasil dalam beberapa kasus, namun tidak untuk kasus yang lain karena produk tambahan meningkatkan kerumitan yang ada serta dapat menghilangkan fokus operasi hingga titik dimana penghematan menjadi hilang. Skala ekonomi tradisional tidak akan terjadi bila manajemem menambahkan staff untuk mengkoordinasikan kompleksitas tambahan yang disebabkan oleh produk yang lebih banyak dalam fasilitas yang sarna. Penghematan dalam tenaga kerja langsung (direct labor) telah dilampaui oleh pemborosan dalam tenaga kerja tidak langsung (indirect labor). Skinner memberikan argumentasi bahwa beberapa pabrik dibuat terlalu besar dan kompleks dengan alasan skala ekonomi. Dalam hal ini, pabrik tersebut hendaknya dibagi-bagi lagi dan difokuskan pada produk khusus atau kelompok produk yang menuntut perangkat tugas manufaktur yang konsisten. Lihat Gambar 2.3. Kemudian masing-masing pabrik yang lebih kecil atau PWP dapat mengkonsentrasikan pada perangkat khusus dari biaya, kualitas, penyerahan, dan sasaran fleksibilitas yang paling sesuai. Jadi pabrik tersebut sekali lagi akan menjadi senjata dalam strategi bisnis, ketimbang "berusaha menjadi segalanya bagi semua orang" (all things to all people).

Operasi terfokus dapat dikembangkan sebagai bagian dari proses strategi yang dijelaskan di atas. Seandainya ditetapkan bahwa dua atau lebih misi yang berbeda dilayani oleh fasilitas yang sama, maka ini merupakan pertanda adanya kebutuhan untuk memiliki fasilitas terfokus yang terpisah, atau sebuah pabrik dalam pabrik (a plant within a plant). Secara umum, satu fasilitas hanya dapat menunjang satu misi operasi.

Beberapa jenis dari dimensi fokus perlu dipertimbangkan. Dimensi ini meliputi:

I. Fokus produk Iproduct focus

2. Jenis proses : proyek, kelompok (batch), lini atau terus-menerus.

43

2
III
.~ 3
.2
a:
4
:5 Keresponsifan

Kinerja

Kualitas

Harga

Pemesananl Inovasi

Faktor Pemenangan Pesanan

III

.~

..

o 't:

Go

Keresponsifan

Kinerja

Pemesananl Inovasi

Harga

Kualitas

Keresponsifan "

Prioritas faktor-faktor Pemenangan Pesanan

_ Inovasi Teknologi - Strategi Ekonomi

1 Kualitas

Gambar 2.4 Batang, garis, dan kutub menggambarkan faktor-faktor.

48

MEMBANDINGKAN DUA STRATEGI

Menghubungkan pemenang pesanan ini dengan tahap ekstrem dalam siklus hidup, Gambar 2.4 mengilustrasikan, pertama pada diagram batang, bagaimana prioritas relatif dari strategi teknologi inovasi akan tampak dibandingkan dengan suatu strategi ekonomi. Seperti terlihat di dalam gambar tersebut, strategi inovasi akan memberikan penekanan terbesar pada pemesananlinovasi dan penekanan paling kecil pada harga, sementara strategi ekonomi membalik prioritas-prioritas ini. Yang terpenting kedua untuk strategi inovasi mungkin kinerja, sementara kualitas mungkin yang berikutnya dalam hal kepentingan untuk strategi ekonomi. Waktu respons mungkin yang ketiga untuk kedua strategi.

Sebagai suatu titik perhatian, kita menggunakan informasi di sini untuk mengilustrasikan manfaat bagan kutub untuk peragaan seperti ini. Bagan batang di dalarn Gambar 2.4 diubah di bawahnya menjadi grafik garis, dan kemudian di bawahnya lagi menjadi bagan kutub. Grafik garis memperlihatkan informasi yang sarna seperti bagan batang, tetapi dengan skala yang diletakkan pada tiap kategori dan bukannya pada poros kiri (Y). Di dalam contoh ini, semua skala identik, yang rnemang seharusnya untuk bagan batang, tetapi tidak perlu untuk grafik garis. (Jadi, grafik garis memiliki lebih banyak kemampuan presentasi informasi yang lebih besar dibandingkan bagan batang.)

POLA KARATERISTIK STRATEGJ

Lalu, poros dasar (x) dari grafik garis pada dasarnya menyusut menjadi sebuah titik, asal muasal, di dalam bagan kutub, dan skalanya didistribusikan di sekitar lingkaran. Skor maksimum yang dimungkinkan untuk setiap skala ada pada lingkaran luar pembatas pada bagan kutub. Keuntungan bagan kutub adalah pada kepadatannya dalam presentasi dan kemudahan melihat pola antarbutir. Maksudnya, bentuk-bentuk dari kedua profil strategi secara visual jelas di dalam bagan kutub dan, jelaslah, sangat berbeda di dalarn contoh kita. Kita menggunakan konsep bagan kutub kembali untuk membuat beberapa perbandingan strategi internasional di dalam subbagian berikutnya.

'STRATEGI INTERNASIONAL

Menarik sekali untuk membandingkan bidang fokus utama dari Amerika Utara, secara keseluruhan, dengan bidang fokus utama Jepang dan Eropa. Boston University Manufacturing Roundtable secara teratur melaporkan informasi seperti ini, dan datanya diperlihatkan di dalam grafik kutub pada Gambar 2.5, 2.6, dan 2.7, di mana 1 menggambarkan prioritas puncak.

49

kumpulan keci!. Pabrik ketiga menghasilkan sirkuit terpadu (integrated circuit) menurut pesanan di dalam ruang yang bersih dengan peralatan terkomputerisasi yang maha!. Konsolidasi terbukti merupakan bencana.

WaJaupun ini adaJah contoh yang ekstrem, banyak perusahaan melakukan haJ yang persis sarna dengan bermacam lini produk mereka yang telah berkembang di daJam pabrik yang sarna. Jelaslah, mereka pernah memiliki keuntungan kompetitif atau mereka tidak akan pernah bertahan. Bagaimana organisasi kehilangan fokus mereka dan masuk ke dalam kesuJitan? Ada beberapa cara hal ini dapat terjadi,

Keluaran barn: Ini adalah situasi di dalam contoh di atas. Manajer, dalam usaha untuk meraih apa yang mereka anggap merupakan skala ekonomi, menambah produk atau jasa pada tawaran organisasi yang memerlukan keahlian atau perhatian khusus pada aspek keluaran yang berbeda. Ketidakmampuan untuk mengendalikan bermacam keahlian yang diperlukan dari tiap lini menyebabkan organisasi kehilangan fokus.

Atribut baru: Ini terjadi ketika manajemen menambahkan sebuah corak baru pada keluaran yang bertentangan dengan fokus yang sudah ada. atau pasar meminta sebuah corak baru yang tidak dapat dipenuhi oleh perusahaan. Sebagai contoh, perusahaan mungkin menghasilkan produk mahal berkualitas tinggi, dan pesaing mengembangkan suatu proses baru untuk menghasilkan barang yang hampir sarna dengan harga yang murah. Manajemen mungkin memutuskan bahwa sebuah versi barang yang berharga murah sekarang dibutuhkan di pasar, tetapi fungsi operasi tidak dapat memenuhi permintaan ini dan juga tetap terfokus pada kualitas yang tinggi.

Tugas baru: Manajemen mungkin menambahkan tugas baru pada operasi, seperti mengurangi biaya, menaikkan kualitas, atau meningkatkan keamanan produk. Persyaratan seperti ini mungkin muncul karena ada peraturan atau undang-undang baru, pemjanjian kontrak serikat pekerja, atau alasan lain seperti ini. Akan tetapi permintaan akan mengkompromikan fokus perusahaan yang sudah ada dan mungkin menjadikannya tidak kompetitif di dalam pasar, seperti yang terjadi pada Metpath (lihat kotak 2.4).

Perubahan siklus hidup: Semenrara produk menjalani siklus hidup mereka, seperti diperlihatkan di dalam Gambar 2.8, tugas operasi sering berubah. Pada mulanya, tugas tersebut adalah untuk memasukkan barang berkualitas.

.sedang ke dalam pasar yang baru saja menemukan keluaran baru ini. Bentuk keluaran sering berubah pada tahap awal dan eksperimental ini, sehingga perusahaan harus tetap fleksibel dalam operasinya untuk menerima perubahan

5&

dari fungsi rancangan. Ketika pasar rnenerirna barang bersangkutan, tugasnya menjadi ganda: rnemenuhi permintaan yang bertambah di dalam pasar semen tara tetap fleksibel berkenaan dengan rnodifikasi kecil dalam rancangan. Akhimya, ketika rancangan rnenjadi kokoh dan semakin banyak pesaing memasuki pasar tersebut, tekanan untuk mengurangi biaya menjadi penting sekali. Pada tahap ini keluaran mungkin diklasifikasikan sebagai kornoditi. Sepanjang siklus hidupnya, fokus organisasi harus berubah, seandainya organisasi tetap dengan keluaran yang sarna. Namun, banyak perusahaan mernilih untuk bersaing hanya pada satu tahap siklus hidup dan meninggalkan tahap lain sehingga mereka dapat rnempertahankan kekuatan fokus awal mereka.

Penekanan yang diperlukan

Perubahan rancangan Kualitas Kine~a

Volume Capacity

Harga

Pertumbuhan

Kematangan

Awal

Waktu

Gambar 2.8 Tahap dan pekenanan siklus hidup produk

KOTAK 2.4

METPATH MENGI.)BAH FOKUSNYA

Pada tahun 1969. Metropolitan Pathology Laboratory Inc. (MetPath) mulai menjaIankan pengujian pada spesimen pasien dengan konsep yang unik. Perusahan ini dapat menjalankan tes medis yang biasa dengan cepat dan murah dengan memanfaatkan teknologi laboratorium dan pengolahan data yang paling mutakhir dan dengan beroperasi dua puluh empat jam setiap hari.

57

58

Pada waktu itu, tujuan MetPath adalah melayani kebutuhan pengujian negara dari satu lokasi sentral. Dengan beroperasi 24 jam sehari (suatu konsep yang unik pada waktu itu), MetPath dapat memberikan hasil kembali ke ruang praktek dokter di mana saja di negara tersebut dalam waktu 24 jam, setengah dari waktu yang digunakan oleh laboratorium yang biasa. Ini adalah satu knnci bagi keberhasilan awal MetPaht. Spesimen didatangkan dari lokasi "satelit" di seluruh penjuru negeri pada malam hari, diuji pada pagi-pagi hari sekali di laboratorium pusat, dan hasil tes di teleproses kembali pada pagi berikutnya. Skala eknomi dari pelaksanaan tes dalam jumlah besar di satu lokasi memungkinkan MetPath memberikan pelayanan yang lebih cepat dengan menagih biaya lebih rendah dibandingkan para pesaingnya.

MetPath berhasil dengan konsep ini untuk satu dasawarsa, tetapi beberapa faktor mulai menggerogoti keberhasilannya. Terutama, teknologi menyebabkan peralatan pengujian dan pengolahan data lebih kecil dan lebih murah selama tahun 1970-an dan 1980-an. Penghalang untuk memasuki pasar telah berkurang, persaingan meningkat, dan bahkan para doktr dapat memperoleh peralatan tes laboratorium dan komputer kantor yang kecil. MetPath perlu memikirkan kembali konsepnya. Perusahaan ini telah berkembang terlalu besar dan terlalu jauh dari klien untuk dapat mengerti pasar.

Sesudah diambil alih oleh Coming pada tahun 1982, MetPath mulai melakukan "regionalisasi" pada bisnisnya untuk mendekatkan diri dengan klien dan mengerti kebutuhan pasar lokal. Dengan begitu, MetPath mendirikan banyak laboratorium lokal untuk melayani basis klien lokal di seluruh penjuru negeri, dengan dasar pemikiran bahwa sebuah laboratorium lokal dapat menanggapi permintaan lokal secara lebih responsif daripada sebuah laboratorium sejauh 3000 mil. MetPath masih mengoperasikan "laboratorium sentralnya," tetapi ini sekarang menjadi pusat pengujian untuk tes yang sangat khusus yang dilakukan dalam jumlah besar untuk para klien di seluruh penjuru negeri.

Banyak cara untuk kehilangan fokus

Profesionalisme bagian: Kadang sebuah organisasi kehilangan fokusnya ketika spesialitas tertentu (misalnya, perekayasaan, pembelian) diizinkan untuk mengikuti pedoman dari profesi mereka dan bukan kebutuhan organisasi. Walaupun pedoman profesional selalu dapat dikagumi, pedoman tersebut mungkin tidak berlaku pada waktu tertentu di dalam perusahaan tertentu. Sebagai contoh, fokusnya mungkin tidak mensyaratkan kualitas atau unjuk kerja yang menonjol, dan sifat itu akan menaikkan biaya hingga titik di mana barang tersebut menjadi tidak kompetitif.

Ketidaktahuan dan nonkomunikasi: Alasan paling lazim sebuah perusahaan kehilangan fokusnya adalah karena fokus terse but tidak pernah diidentifikasi secara jelas pada mulanya. Karena tidak pernah didefinisikan dengan baik, fokus tersebut tidak dapat dikomunikasikan kepada karyawan untuk mendapatkan dukungan mereka dan dengan begitu fokus itu pun hilang, Kadang suatu fokus diidentifikasi, tetapi tidak dikomunikasikan ke seluruh organisasi karena manajemen berpikir bahwa karyawan tingkat rendah tidak pedu mengetahui fokus strategi perusahaan untuk dapat melakukan pekerjaan mereka.

Selain keuntungan dari keadaan "terfokus," ada beberapa bahaya pula.

Perusahaan yang terfokus secara sempit dapat dengan mudah menjadi tidak kompetitif di dalam pasar seandainya pasar menuntut perubahan. Selain terfokus, perusahaan juga hams cukup fleksibel untuk mengubah fokusnya ketika kebutuhan berubah dan mengenali perubahan pada waktunya. Acap kali, suatu fokus di dalam satu bidang dapat digunakan untuk keuntungan dalam cara lain, seandainya ada cukup waktu untuk beradaptasi - sebagai contoh, untuk pindah ke lini produk bam atau untuk mengubah aplikasi fokus bersangkutan.

PRIORffAS KOMPETmF.

Pemilihan prod uk sarna pentingnya dengan memutuskan bagaimana mengungguli dalam memproduksi produk tersebut.Misalnya, tidak cukup hanya memutuskan jenis makanan apa yang ditawarkan dari restoran baru. Pemilik restoran juga hams mempertimbangkan keunggulan khusus dari restoran tersebut. Dengan mengambil kelebihan dari pesaingnya, pemilik restoran tersebut dapat merencanakan suatu bentuk restoran yang berbeda dengan para pesaingnya. Prioritas Kompetitif merupakan ukuran yang dipilih oleh suatu perusahaan untuk

59

memberikan penekanan dalam menyediakan produknya. Ada tujuh ukuran, yang dapat dikelompokkan menjadi empat kelompok, yang dapat dipilih dari :

Biaya

I. Biaya murah.

Kualitas

2. Rancangan kinerja tinggi

3. Kualitas konsisten

Waktu

4. Waktu penyerahan cepat

5. Penyerahan tepat waktu

Fleksibilitas

6. Fleksibilitas produk

7. Fleksibilitas volume

KOMPETISI BERBASIS WAKTU

Agar efektif dalam kompetisi berbasis waktu (time-based competition), rnaka manajer harus berhati-hati dalam menentukan tahap-tahap serta waktu yang terlibat dalam pernrosesan pesanan pelanggan. Selanjutnya, mereka secara kritis harus menganalisis masing-masing tahap untuk melihat apakah waktu produksi dapat diperpendek tanpa harus menyesuaikan kualitas produk dan pelayanan. Pengurangan waktu yang nyata dalam operasi sering dapat diperoleh hanya dengan mengubah cara pemakaian teknologi mutakhir atau dengan mengadakan otomatisasi.

Sebagai contoh.perusahaan-perusahaan seperti Federal Express dan Domino's Pizza memprioritaskan kompetitif yang tinggi pada penyerahan produk yang cepat serta tepat waktu. Tetapi, apakah kita tahu bahwa perusahaan-perusahaan seperti Honda dan Atlas Door juga menekankan waktu, menggunakannya untuk memperoleh pijakan pasar yang kuat bagi perusahaan tersebut.

PRODUK YANG LEBIH BANYAK DALAM WAKTU YANG LEBIH SEDIKIT

Pada akhir tahun I 970-an, Honda menggunakan waktu untuk menggagalkan usaha Yamaha untuk menggantikan posisi Honda sebagai perusahaan sepeda

10

motor terbesar di dunia. Strategi Honda adalah dengan memperkenalkan berbagai jenis produk dengan sangat cepat, sehingga Yamaha tidak dapat menandinginya. Dalam proses ini, Honda mengubah metodenya untuk mengembangkan, memproduksi , serta memperkenalkan produk baru sehingga dapat mempercepat pelaksanaan rencana produk baru. Perusahaan ini menurunkan harga serta mengadakan promosi besar-besaran. Pada saat kontes dimulai, Honda memiliki 60 model sepeda motor. Delapan belas bulan kemudian dia memperkenalkan atau mengganti 113 model, secara efektif telah mengubah produknya dua kali. Yamaha juga memulai dengan 60 model, namun hanya dapat mengelola 37 perubahan pada lini produknya dalam 18 bulan. Strategi Honda menyebabkan penjualannya naik; penjualan Yamaha mengalami penurunan tajam. Kekalahan Yamaha ini merupakan peringatan yang jelas bagi Suzuki dan Kawasaki agar tidak menantang untuk menyaingi kepeloporan Honda. Jelaslah bahwa Honda telah menggunakan waktunya untuk kepentingan kompetisinya itu.

MENGURANGI WAKTU TANGGAP

Pemakaian kompetisi berbasis waktu pada Honda merupakan bukti serangan frontal yang jelas pada perang produk berskala penuh. Akan tetapi, perusahaan dapat menggunakan kompetisi yang berbasis waktu tersebut dengan lebih baik lagi meskipun dengan penggunaan sumber yang sarna. Atlas Door menggunakan waktu untuk mencapai posisi kompetitif nomor satu dalam industri yang sebelumnya didominasi oleh perusahaan-perusahaan besar yang telah berdiri kokoh. Atlas membuat pintu industri, produk dengan pilihan yang sangat ban yak dalam hal material, tinggi, serta lebar-nya. Atlas tidak menggunakan pengurangan waktu untuk memperkenaIkan produk barunya (seperti yang dilakukan Honda), tetapi lebih berfokus pada pengurangan waktu untuk pesanan. Atlas mengorganisasikan kembali pabriknya untuk mendapatkan aliran produk yang seragam sehingga dapat mengurangi waktu produksi untuk masing-masing barang. Selain itu, Atlas juga melakukan perampingan dan otomatisasi proses pemasukkan pesanan, perekayasaan, penentuan harga, dan penjadwalan. Sekarang, Atlas telah dapat menjadwalkan .dan menentukan harga terhadap 95 persen pesanan melalui telepon pada saat penelpon masih berbicara. Akhimya, Atlas mengembangkan

. suatu sistem untuk meyakinkan bahwa semua komponen suku cadang yang diperlukan akan dikirim ke lokasi konstruksi dengan tepat waktu. Sebagai hasilnya, Atlas dapat menanggapi suatu pesanan dalam beberapa minggu, sedangkan biasanya rata-rata waktu yang diperlukan adalah 4 bulan. Waktu tanggap yang lebih cepat dapat memungkinkan Atlas untuk memberikan harga yang lebih tinggi, Oleh karena prosesnya yang sangat efisien, maka akan menghasilkan

61

biaya produksi yang lebih rendah, dan perusahaan tersebut juga dapat menikmati keuntungan yang lebih besar lagi. Saingan Atlas tidak memaharni akan pentingnya strategi berbasis waktu tersebut dan masih menganggap bahwa strategi ini akan menurunkan rata-rata industri pada saat volumenya bertambah. Akan tetapi, kernajuan yang telah dicapai Atlas akan sangat sulit, mungkin tidak dapat, untuk ditandingi.

STRATEGI PENEMPATAN

Pada prioritas kompetitif dan rencana produk yang ditentukan, manajer operasi harus memilih strategi penempatan (positioning strategy). Keputusan ini menentukan apakah sistem produksi akan diorganisasikan dengan cara mengelornpokkan sumber day a disekitar proses atau disekitar produk. Untuk memahami pilihan rnendasar ini, lihat Gambar 2.9. Masing-masing tiga produk memiliki po1a rutenya sendiri (anak panah), untuk urutan operasi yang ditetapkan (lingkaran).

Dengan strategi berfokus pada proses (process-focused strategy), yang diperlihatkan pada gambar 2.9(a), peralatan dan tenaga kerja diorganisasikan di sekitar proses. Manajer operasi menyisihkan satu daerah (area) untuk setiap proses dan produk harus pindah dari satu daerah ke daerah lain. Jadi, produk I dan 3 harus bersaing untuk mendapatkan sumber daya yang sarna pada operasi A, sernentara produk 2 dan 3 harus melakukan hal yang sarna pada operasi E. Perhatikan bahwa produk 1 mengikuti poJa rute A-B-D, prod uk 2 mengikuti poJa D-E-C, dan produk 3 mengikuti poJa E-F-A.

Dalam strategi berfokus pada produk (product-focused strategy) yang diperlihatkan pada gambar 2.9(b), peralatan dan tenaga kerja diorganisasikan di sekitar produk. sistern ini menirnbulkan penduplikasian operasi, tetapi produk tidak perlu bersaing untuk mendapatkan sumber daya yang terbatas. Sebagai contoh, ada dua operasi A dalam fasilitas, satu ditujukan pada produk I dan yang satu lagi pada produk 3. Pola rute untuk masing-masing dari ketiga produk ini bersifat lurus.

Produk 1

Produk 3

Produk 1

Produk 2

Produk 3

(a) Fokus proses

Produk 1

(b) Fokus produk

Gambar 2.9 Fokus Produk Dua Strategi

MANAJEMEN HARUS MENGAITKAN STRATEGI PENEMPATAN PADA PERENCANAAN

produk dan prioritas kompetitif. Dalam perusahaan yangberfokus pada proses, penekanan tersebut berada pada rancangan kualitas dengan kinerja yang tinggi, fleksibilitas produk dan fleksibilitas volume. Harga rendah dan waktu penyerahan yang cepat kurang begitu penting sebagai prioritas kompetitif. Jadi fokus proses berkaitan erat dengan perencanaan prod uk yang lebih menekankan pada produk pesanan, produk dengan siklus hidup yang pendek, atau produk ke luar lebih awal dari siklus hidup produk. Sebaliknya, fokus produk lebih sesuai kalau perencanaan produk memerlukan produk standard dan siklus hidup yang panjang.

63

Harga rendah, waktu penyerahan yang cepat serta kualitas yang konsisten merupakan prioritas utama. Tabel 2.4 memuat ringkasan dari perbandingan ini.

Taber 2.4 Pengaitan strategi penempatan dengan rencana produk dan prioritas kompetitif.

STRATEGIPENEMPATAN
Tingkat Keputusan Fokus Proses Fokus Produk
* Perencanaan Produk * Lebih banyak produk * Produk dan jasa lebih
dan jasa dan jasa standar dengan volume
* Pesanan dengan volume tinggi
rendah
* Siklus hidup lebih * Siklus hidup lebih panjang
pendek
* Produk dan jasa dalam * Produk dan jasa dalam
tahap-tahap awal sikluk tahap-tahap belakangan
hisup dalam siklus hidup
* Strategi jalan masuk * Strategi jalan masuk
* Jalan keluar yang dini * Jalan keluar yang lebih
lambat
* Kualitas yang konsisten
* Prioritas kompetitif * Penekanan lebih besar * Penekanan yang lebih
pada fleksibilitas produk besar pada harga murah
dan volume waktu * Waktu penyerahan yang
penyerahan yang lebih lebih singkat
panjang. Sekarang kita beralih ke pertimbangan mengenai pengembangan strategi operasi fungsional, seperti diilustrasikan di bagian bawah Gambar 2.1. Menurut Wheelwright dan Hayes dari Harvard, strategi operasi dapat menyokong strategi bisnis melalui salah satu dari peranan utama. Perbedaan di antara peranan, seperti dijabarkan di bawah, terutama adalah keproaktifan operasi di dalam keseluruhan strategi bisnis perusahaan .

MERUMUSKAN STRATEGI OPERASI

..

Operasi sebagai sesuatu yang buruk tetapi diperlukan

Tingkat 1 - Netral secara internal: Pada tingkat ini, manajemen puncak melihat fungsi operasi sebagai keharusan yang patut disayangkan. Niat mereka adalah meminimumkan dampak negatif apa pun yang mungkin dimiliki oleh fungsi operasi pada strategi bisnis yang sudah ditetapkan sebelumnya. Aktivitas dan prosedur operasi tetap dibuat fleksibel untuk bereaksi terhadap perubahan di dalam strategi dan kemudian dimonitor melalui sistem pengendalian biaya dan kinerja yang rinei. Keuntungan dan potensi operasi diabaikan sepenuhnya.

Operasi berdasarkan diet pemeliharaan

Tingkat 2 - Netral secara eksternal: Di sini, perusahaan melihat keharusan untuk membuat operasi tetap kompetitif dengan bagian industri selebihnya. Sumber daya dialokasikan agar tidak ketinggalan dari pesaing, tetapi kontribusi potensial dari operasi bagi daya saing perusahaan tetap diabaikan.

Operasi bersama dengan fungsi-fungsi lain

Tingkat 3 - Penunjang secara internal: Pada tingkat ini, operasi, bersama dengan fungsi pemasaran, keuangan, dan fungsi-fungsi lain, secara aktif menyokong strategi bisnis. Strategi operasi dirumuskan dan diikuti, dan investasi dibuat untuk memastikan bahwa operasi dapat tetap menyokong strategi bisnis.

Operasi sebagai senjata kompetitif

Tingkat 4 - Penunjang secara eksternaI: Pada tingkat tertinggi ini, operasi telah menjadi senjata kompetitif untuk perusahaan. Tidak hanya ada strategi operasi, tetapi juga memberikan keuntungan kompetitif bagi organisasi yang merupakan dasar bagi strategi bisnis. Sebagai contoh, proses produksi dikembangkan atau cara-cara inovatif untuk menghasilkan produk atau jasa direkacipta sehingga menjadi unsur utama di dalam strategi bisnis.

65

KARAKTERISTIK STRATEGI FUNGSIONAL

Di dalam Gambar 2.1 diilustrasikan bagaimana semua strategi fungsional mendukung strategi bisnis. Tabel 2.5 mengidentifikasi beberapa karakteristik strategi fungsional untuk beberapa dari fungsi tersebut, kembali untuk inovasi teknologi dan strategi Hisnis ekonomi.

STRATEGI FUNGSIONAL YANG MENYOKONG STRATEGI BISNIS

Seperti diperlihatkan di dalam tabel, sumber daya pemasaran, keuangan, dan manusia memiliki strategi yang menyokong atau berespons terhadap strategi bisnis dan operasi. Pemasaran mempertahankan pengeluaran yang rendah ketika margin laba rendah (strategi ekonomi), dan. fungsi ini mengeluarkan untuk kesadaran pelanggan, komunikasi, dan keputusan ketika margin mampu dan kontak pelanggan adalah penggerak laba (strategi inovasi teknologi). Keuangan harus menyokong operasi dalam kebutuhannya akan personel yang ahli dan mahal dengan strategi inovasi dan peralatan yang mahal dengan strategi ekonomi. Akhimya, sumber daya manusia harus merekrut dan memelihara kader personel yang ahli untuk strategi inovasi.

Tabel 2.5 Karakteristik Strategi Fungsional

Strategi Fungsionai

Strategi Bisnis

Inovasi Teknologi

Ekonomi

Operasi

Pemasaran

Keuangan

I

Sumber daya

manusia

66

Kendali terdesentralisasi Rekayasawan rancangan terampil

Tim terpadu

Produksi fleksibel Respons cepat

Periklanan citra

Kontak dekat dengan pelanggan Pelayanan ekstensif

. Kebutuhan modal rendah Gaji tinggi

Risiko tinggi

Margin tinggi Pemasukan sporadis Pertumbuhan cepat

Personel terampil Pelatihan banyak Pengembangan manajeriai ekstensif

Kendali tersentralisasi Rekayasawan manufakturing terampil

Peralatan khusus

Produksi otomatis

Kapasitas tinggi

Periklanan minimal Distribusi biaya rendah PeJayanan minimum

Kebutuhan modal besar Upah rendah

Risiko rendah

Margin rendah Pemasukan tetap Pertumbuhan larnbat

Personel setengah terampil Pelatihan minimum Pengembangan manajcrial minimum

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->