Gestão do conhecimento e o capital humano.

Paulo Henrique Bolgar

As empresas não podem mais esperar que os produtos e práticas que fizeram seu sucesso no
passado possam mantê-las viáveis no futuro. Pressões de preço não deixam espaço para a
produção ineficiente. O ciclo de desenvolvimento de um produto e sua introdução no
mercado dura cada vez menos tempo. Hoje as empresas necessitam de qualidade, valor,
bom atendimento, inovação e velocidade de chegada ao mercado para que possam ter
sucesso, e esses fatores serão ainda mais críticos no futuro.

Cada vez mais as empresas serão diferenciadas com base naquilo que sabem – podemos
então definir que as empresas prósperas da próxima década como “uma organização que
sabe como fazer bem e rápido novas coisas”.

O que faz as organizações funcionarem é o conhecimento. O conhecimento não é algo

novo. Novo é reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e entender a
necessidade de geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado dedicado à obtenção de valor de outros
ativos mais tangíveis.

Como falar então de conhecimento sem reconhecer a sua matéria prima principal? Como
falar de inovação, criatividade, melhorias, capital intelectual sem falar de pessoas? No seu
livro “Capital Intelectual” Thomas Stewart (Stewart, 1998), menciona que o aspecto mais
importante de um processo de gestão do conhecimento é o Capital Estrutural, ou seja, de
forma bem resumida, como a empresa gerencia este conhecimento. Sou obrigado a
discordar do autor por uma questão básica de como podemos dar maior importância a
maneira de gerenciar conhecimento do que sua própria fonte geradora – a mente humana.

Os valores e crenças das pessoas exercem forte impacto sobre o conhecimento

organizacional. Pessoas com diferentes valores “vêem ou percebem” diferentes coisas
numa mesma situação e organizam seu conhecimento em função de seus valores.

A proposta deste artigo não é desenvolver uma teoria sobre como gerenciar o capital
humano num processo de gestão do conhecimento, mas discutir alguns pontos importantes
de como podemos usar mais o que as pessoas sabem, como podemos levar as pessoas a
aprenderem mais coisas úteis para a empresa e como atraímos, retemos e mensuramos a
competência e o capital intelectual.

O que queremos dizer com Conhecimento?

Conhecimento não é dado nem informação, embora esteja relacionado com ambos. A
maioria das pessoas tem a intuição de que o conhecimento é mais amplo e mais profundo e
mais rico do que os dados ou a informação.

Segundo Prussak e Davenport (Prussak e Davenport, 1998), “Conhecimento é uma mistura

fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado,
a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e
informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores”. Esta definição nos
deixa claro que o conhecimento não é simples: é uma mistura de vários elementos; é fluído
como também formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto difícil de colocar em
palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos.

O mais importante é que este conhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da
complexidade e imprevisibilidade humana e é entregue através de meios estruturados, tais
como livros e documentos, e de contatos pessoa a pessoa que vão desde conversas até
relações de aprendizado.
Outro aspecto importante do conhecimento é a experiência, o conhecimento se desenvolve
ao longo do tempo através dela. Um dos principais benefícios da experiência é que ela
proporciona uma perspectiva histórica a partir da qual olhar e entender novas situações e
eventos. O conhecimento nascido da experiência reconhece padrões que nos são familiares
e pode fazer inter-relações entre aquilo que está acontecendo agora e aquilo que antes
aconteceu.

A importância da experiência no conhecimento é indicar a capacidade do conhecimento de

lidar com a complexidade. Embora seja tentador buscar respostas simples para problemas
complexos e lidar com incertezas fingindo que elas não existem, geralmente se decide
melhor sabendo mais do que sabendo menos, ainda que o “menos” possa parecer mais claro
e mais definido. Certeza e clareza geralmente surgem quando se ignoram fatores essenciais.

Como nosso foco é o capital humano, não poderíamos deixar de incluir os valores e crenças
numa discussão sobre o conhecimento. Na verdade, os valores e crenças das pessoas
exercem forte impacto sobre o conhecimento organizacional, pois determinam, em grande
medida, aquilo que o conhecedor vê, absorva e conclui a partir de suas observações.
Pessoas com diferentes valores “vêem ou percebem” diferentes coisas numa mesma
situação e organizam seu conhecimento em função de seus valores.

A Importância do Conhecimento para as Organizações

Vencemos porque a economia de hoje é fundamentalmente diferente da de ontem.

Crescemos na Era Industrial, mas ela se foi. Suplantada pela Era da Informação. Estamos
deixando para trás um mundo econômico cujas principais fontes de riqueza eram físicas. A
terra, recursos naturais como petróleo, minério e energia, e o trabalho humano e mecânico
eram os ingredientes pelos quais se gerava riqueza. Nessa nova era, a riqueza é o produto
do conhecimento - não apenas o conhecimento científico, mas a notícia, a opinião, a
diversão, a comunicação, as idéias e os serviços – tornaram-se as matérias-primas básicas e
os produtos mais importantes da economia.

A informação e o conhecimento são as armas competitivas mais poderosas de nossa era. O

conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais, grandes indústrias ou
contas bancárias. Em todos os setores, as empresas bem-sucedidas são as que têm as
melhores informações ou as que as controlam de forma mais eficaz – não necessariamente
as empresas mais fortes.

Mas, Capital Intelectual não significa um grupo de Ph.Ds trancados em um laboratório ou

um Staff de Diretores com MBA’s. O capital intelectual é a soma do conhecimento de todos
em uma empresa, o que lhe propicia vantagem competitiva. Ao contrário dos ativo, com os
quais empresários e contadores estão familiarizados – propriedade, fábricas, equipamento,
dinheiro – o capital intelectual é intangível. É o conhecimento da força de trabalho, é o
treinamento, é a equipe de funcionários, é a rede eletrônica que transporta a informação, é a
cooperação, o aprendizado compartilhado entre a empresa e seus clientes.

Hoje as empresas precisam aprender a gerenciar o conhecimento. Alguém que saiba andar e
correr no chão tem de aprender novas habilidades para nadar e mergulhar e movimentar-se
dentro d’água da mesma forma. As habilidades necessárias para o sucesso de indivíduos e
empresas em seu novo ambiente e na economia do conhecimento são em muitos casos,
diferentes daquelas com as quais estão acostumados. Mas o que há de novo? Simplesmente
o fato de a gerência de ativos intelectuais ter se tornado a tarefa mais importante dos
negócios, a necessidade de geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado dedicado a outros ativos
mais tangíveis. Em resumo, a empresas não podem mais esperar que os produtos e práticas
de sucesso do passado garantam seu futuro, cada vez mais elas serão diferenciadas com
base naquilo que sabem.

O capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe

propicia vantagem competitiva.

Em busca de novos fatores de eficiência, as empresas globais terceirizaram grande parte do

trabalho de produção para países onde o custo da mão-de-obra é relativamente baixo. Cada
vez mais as atividades baseadas no conhecimento e voltadas para o desenvolvimento de
produtos e processo estão se tornando as principais funções internas das empresas e aquelas
com maior potencial de obtenção de vantagem competitiva.

O que podemos notar é que as vantagens relativas a produtos e serviços são cada vez mais
difíceis de se sustentarem, o conhecimento, em contrapartida, pode propiciar uma vantagem
sustentável. Com o tempo, os concorrentes quase sempre conseguem igualar a qualidade e
o preço do atual produto ou serviço do mercado. Quando isso acontece, porém, a empresa
rica em conhecimento e gestora do conhecimento terá passado para um novo nível de
qualidade, criatividade e eficiência.

A vantagem do conhecimento é sustentável porque gera retornos crescentes e mantém a

dianteira da concorrência. Ao contrário dos ativos materiais que se desgastam à medida que
são usados: idéias geram novas idéias, conhecimento compartilhado permanece com o
doador ao mesmo tempo em que enriquece o recebedor.

Capital Humano: Onde tudo começa

Segundo a experiência da British Pretoleum com seu projeto de trabalho em equipe virtual
citado no livro “Conhecimento Empresarial” (Prussak e Davenport, 1998) os princípios da
Gestão do Conhecimento são:

O conhecimento tem origem e reside na cabeça das pessoas

O compartilhamento do conhecimento exige confiança
A tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento
O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensado
Suporte da direção e recursos são fatores essenciais
O conhecimento é criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de formas inesperadas
Iniciativas ligadas ao conhecimento devem começar com um programa-piloto
Aferições quantitativas e qualitativas são necessárias para se avaliar a iniciativa

Podemos observar que os seis primeiros princípios da gestão do conhecimento estão

diretamente ligados às pessoas. Isso nos mostra o quanto é importante o fator humano na
implementação e desenvolvimento de um processo de gestão do conhecimento.

Como citamos anteriormente, o dinheiro tem poder, mas não pensa; as máquinas operam,
muitas vezes melhor do que qualquer ser humano, mas não inventa. E se o principal
objetivo do capital humano é inovar e gerar conhecimento – seja sob forma de novos
produtos e serviços ou de melhorias nos processos de negócios – então o capital humano é
formado e empregado quando uma parte maior do tempo e do talento das pessoas que
trabalham em uma empresa é dedicada a atividades que resultam em inovação.

O capital humano cresce de duas formas: quando a empresa utiliza mais o que as pessoas
sabem e quando um número maior de pessoas sabe mais coisas úteis para a organização.

Usando mais o que as pessoas sabem

Para liberar o capital humano que já existe na organização é preciso minimizar as tarefas
irracionais, o trabalho burocrático, inútil, e as competições internas. O local de trabalho
taylorizado desperdiçou ativos humanos nessas atividades.

Na Era da Informação, não podemos nos dar ao luxo de usar o capital humano de forma tão
ineficiente. Um exemplo bem claro da utilização produtiva da capacidade intelectual das
pessoas é o programa “Work-out” da GE – uma séria interminável de reuniões nas quais os
funcionários propõem mudanças nos processos de trabalho e os chefes são solicitados a
aprová-las ou rejeitá-las imediatamente – é uma das formas de extrair idéias de um maior
número de pessoas. Este programa da GE, como outros, funcionam porque oferecem um
lugar seguro onde as pessoas podem trocar idéias sobre o trabalho sem que chefes e
burocratas lhes mandem calar a boca. Para usar mais os que as pessoas sabem, as empresas
precisam criar oportunidades de tornar público o conhecimento privado.

Levando mais pessoas a aprenderem mais coisas úteis para a empresa

Os líderes precisam focalizar e acumular talento por meio de contratação ou do ensino.

Como sempre ocorre no caso do capital intelectual, a ligação com a estratégia é
fundamental.
Precisamos analisar a força de trabalho da organização e classificar as pessoas de acordo
com os quadrantes:

Difícil de substituir,Pouco valor agregado

Difícil de substituir,Muito valor agregado
Fácil de substituir,Pouco valor agregado
Fácil de substituir,Muito valor agregado

As pessoas especializadas e semi-especializadas entram no quadrante inferior esquerdo: a

organização pode precisar dessas pessoas – talvez de muitas delas – mas seu sucesso não
depende delas como indivíduos: uma pessoa que ocupe o cargo pode ser tão boa quanto
outra, basta um anúncio e dezenas de indivíduos qualificados se candidatam ao cargo; o
tempo de treinamento é curto. No quadrante superior esquerdo, ficam as pessoas que
aprenderam um conjunto de operações difíceis, mas que não dão as cartas, como por
exemplo, operários de fábrica especializados, secretárias experientes ou pessoas que
trabalham com garantia da qualidade. Talvez seja difícil substituí-los, pois eles realizam um
trabalho importante, mas não é com isso que os clientes estão preocupados. Os
trabalhadores que fazem parte do quadrante inferior direito realizam coisas que os clientes
valorizam muito, mas como indivíduos são fácil de substituir. Por fim, no quadrante
superior direito ficam as estrelas: pessoas que desempenham papéis insubstituíveis na
organização e que, como indivíduos, também são praticamente insubstituíveis. Podem ser
químicos pesquisadores, representantes de vendas, gerentes de projeto, etc. Um grupo da
Hewlett-Packard estima que os engenheiros que entram na empresa precisam de mais de
dois anos para realmente contribuir para suas equipes; é muito difícil substituí-los e trata-se
de um investimento pesado.

O real capital humano das empresas fica no quadrante superior direito, incorporado nas
pessoas cujo talento e experiência criam os produtos e serviços que são o motivo pelo qual
os clientes procuram a empresa e não os concorrentes.

O real capital humano das empresas fica no quadrante superior direito, incorporado nas
pessoas cujo talento e experiência criam os produtos e serviços que são o motivo pelo qual
os clientes procuram a empresa e não os concorrentes. Quanto maior a intensidade de
capital intelectual de uma empresa – ou seja, quanto maior o percentual de trabalho que
gere um alto valor agregado, mais a empresa pode cobrar por seus serviços e menos
vulnerável ela ficará aos concorrentes, pois eles terão mais dificuldades de reproduzir essas
habilidades. As empresas inteligentes, portanto gastam menos possível no trabalho que os
clientes não valorizam e cujas habilidades dos funcionários sejam de fácil substituição.

Como desenvolver estes talentos?

Considerando-se o capital humano, pessoas que sabem como servir aos clientes de modo a
proporcionar à empresa vantagem competitiva, é possível lançar luz sobre como
desenvolvê-lo e, ao longo desse processo, tirar proveito do capital humano para criar um
ativo organizacional. Como sabemos, o treinamento, no sentido mais tradicional do termo
está fadado ao fracasso. Temos que propiciar as pessoas novas formas de crescimento
profissional e pessoal. Hoje se fala em o próprio funcionário ser dono de seu
desenvolvimento e de sua carreira. Através de mapas de competências, eles são
responsáveis por aprender novas competências e obter oportunidades de carreira por meio
de movimentações laterais muito mais facilitadas, salas de aprendizado, cursos,
participação em projetos, times de melhoria, etc. Mas a iniciativa é deles e, como os
funcionários aprendem coisas de que precisam, tanto eles quanto as empresas podem medir
os efeitos, e não a participação – um resultado, não um custo; uma competência aprendida;
não uma cadeira ocupada.

Como reter estes talentos?

A pergunta é, onde está seu coração?

Cada vez mais os trabalhadores oferecem sua mais profunda lealdade a suas profissões e
não aos seus empregadores. Nesses dias de autonomia, os atletas pensam em seu valor em
função da posição que ocupam e não no clube ao qual pertencem. Para manter as pessoas
dentro da empresa, não podemos mais considerá-las funcionários. Para manter as pessoas
na empresa é preciso haver algum tipo de continuidade e uma noção de pertencer a algo.

Há um paradoxo no âmago da organização da Era da Informação: enquanto os

empregadores enfraquecem os laços da segurança no emprego e da lealdade, mais eles
dependiam do capital humano; por outro lado, como os trabalhadores do conhecimento
levam para o trabalho não só seu corpo, mas também suas mentes – eles são muito mais
leais ao trabalho (embora não sejam ao empregador). Para agravar o problema, os
trabalhadores do conhecimento mais valiosos são também os mais prováveis de sair da
empresa, levando junto seu talento e seu trabalho. Podemos dizer que estes talentos
permanecem na empresa desde que estas empresas lhe forneçam os recursos necessários
para trabalhar em projetos interessantes, e se isso não ocorrer, eles procurarão espaços
maiores para brincar com as idéias e aplicar seu talento.

Outra forte ferramenta muito utilizada nos dias de hoje para retenção de talentos é a
participação do funcionário na estrutura acionária e opções sobre ações da empresa, sendo
mais utilizada por empresas que fazem uso intensivo do conhecimento do que as empresas
tradicionais.

É reconhecendo a “propriedade virtual do funcionário” nos sistemas de remuneração e

administração, que as empresas podem proteger seus próprios ativos intelectuais. Nesse
mundo competitivo de talentos, as funções tradicionais de Recursos Humanos – com sua
ênfase em treinamento, administração de benefícios e outros trabalhos burocráticos – tem
pouca influência. Para área de RH desempenhar seu papel real no desenvolvimento e gestão
do capital intelectual, será preciso investir em expertise específica à empresa, de alto valor
agregado em áreas como definição de fronteiras e habilidades de competências essenciais,
melhorando o desenvolvimento de executivos, desenvolvendo sistemas de remuneração
agressivos ligados aos objetivos estratégicos do negócio e que recompensem a melhoria de
processos, novas idéias e compartilhamento de conhecimento.

Nesse ambiente empresarial sempre mutável, global e tecnologicamente exigente, a

obtenção e retenção de talentos são as “armas” no campo de batalha competitivo. Tal como
as equipes esportivas recrutam agressivamente os melhores talentos, as organizações
empresariais no futuro competirão agressivamente pelo melhor talento. As habilidades de
gerentes ágeis, globais e com foco nas pessoas tornaram-se cada vez mais prementes. As
empresas bem-sucedidas serão aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter
indivíduos com competências para agregar valor ao negócio.
Enfim, para acelerar esse processo de aprendizado, é preciso que ele comece pela alta
administração, porque é lá que se formam os valores da organização e se estabelecem as
políticas que vão governar todas as funções da empresa. É papel fundamental da alta
administração valorizar o aprendizado individual e coletivo, estimular o compartilhamento
de conhecimento e manter o foco no cliente.
O grande desafio é conservar a coerência entre o discurso e a prática nas várias dimensões
da gestão do conhecimento. Gerir conhecimento significa, cada vez mais gerir pessoas e
gerir a própria empresa.