2005-Como Planejar o Orçamento de Seu Negócio

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COMO PLANEJAR O
ORÇAMENTO DE SEU
NEGÓCIO
Apostila Elaborada por : Regina Carla de Azevedo
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1. A DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO:
Você deve fazer uma descrição genética do negócio, já que em outros itens do plano, abor-
dará os detalhes.
Você deverá indicar:
O setor (indústria, comércio, serviços) e o ramo;
As características gerais dos produtos ou serviços que serão comercializados.
2. A ANÁLISE DO MERCADO CONSUMIDOR:
O desafio mais crítico para o sucesso empresarial é criar um negócio que ofereça produtos
ou serviços para atender necessidades de exigências de um número de consumidores sufi-
ciente para garantir a permanência e o crescimento da empresa no mercado. Se não houver
uma necessidade real no mercado para tais produtos/serviços não haverá talento, empenho
ou dinheiro que sejam suficiente para tornar o negócio bem sucedido.
Descrever o mercado consumidor é descrever os grupos de clientes visados pelo seu negó-
cio.
Áreas Geográficas - áreas do país, cidade ou bairro que serão atendidas pelo negócio;
Dados Demográficos dos Clientes - sexo, faixa de idade, nível de escolaridade (se for rele-
vante), nível de renda (classe A, B, C, D, E, número de salários mínimos).
Informações sobre o estilo de vida, hábitos e costumes dos clientes que sejam relevantes
para o consumo dos produtos/serviços oferecidos.
Dados sobre os padrões de compra do produto/serviço (baseados nos resultados da pesqui-
sa de mercado consumidor).
Necessidades de consumo dos clientes que serão satisfeitas pelos produtos/serviços oferecidos.
Havendo mais de um grupo de cliente, você deverá indicar as diferenças de importância
desses grupos para os resultados da empresa. Indique também se você prevê mudanças no
grau de importância de cada grupo, ao longo do tempo.

ESTEJA ATENTO:
Um aspecto fundamental do planejamento de um novo negócio, é uma boa
definição do segmento de mercado consumidor que será atendido. Muitas
vezes, empresários iniciam suas atividades sem saber com clareza que tipo
de pessoas estarão buscando satisfazer. Como atender bem a quem não se
conhece as necessidades, os gostos, os hábitos, as exigências? Além disso,
poucas empresas são capazes de atender as necessidades de vários tipos de
clientes, ao mesmo tempo. Dedique a atenção necessária à escolha de um
segmento de mercado para sua empresa e à busca de informações sobre os
gostos e exigências dessas pessoas.
3. A ANÁLISE DO MERCADO CONCORRENTE:
O desempenho de um negócio é influenciado por fatores externos sobre os quais o empresá-

rio tem pouco ou nenhum controle. Talvez o mais notável desses fatores seja a concorrência.
É fundamental planejar um novo negócio conhecendo a natureza e a importância da con-
corrência.
Quem serão seus concorrentes?
Quais seus pontos fortes e pontos fracos?
Seus negócios poderão ter concorrentes diretos e indiretos. Os concorrentes diretos oferecem
produtos ou serviços similares. Os concorrentes indiretos oferecem produtos ou serviços di-
ferentes mas que poderiam substituir os seus na satisfação das necessidades dos clientes.
Na análise do mercado concorrente, você deve indicar:
Número de concorrentes - na área abrangida pelo negócio;
Informações gerais - setor, ramo, porte, legalização etc.;
Volume de vendas - dos produtos/serviço similares aos do seu negócio.
Para fazer a análise dos pontos fortes e fracos da concorrência, você pode usar como refe-
rência os 5 Os do marketing, ou seja:
Produto (ou serviço) - atributos, benefícios, embalagem, serviços extras;
Preços - incluindo política de descontos e condições de pagamento;

Promoção - prática de propagandas, de promoções de venda, de venda de pessoal;
Ponto de Venda - localização, instalações, formas de distribuição;
Pessoal de Atendimento - qualificação e perfil dos atendentes, vendedores etc.
Você poderá apresentar os dados para cada um dos concorrentes, em um pequeno texto, e
depois apresentar as suas conclusões, indicando os aspectos mais importantes. Se os con-
correntes forem muitos, você poderá fazer uma descrição geral dos pontos fortes e fracos
da concorrência.
Se preferir, você poderá fazer a apresentação em formas de quadro. Veja a seguir, dois
possíveis modelos.
PERFIL DA CONCORRÊNCIA - Modelo 1

CONCORRENTE 1 CONCORRENTE 2 CONCORRENTE 3
ASPECTOS
Pontos Pontos Pontos Pontos Pontos Pontos
ANALISADOS
fortes: fracos: fortes: fracos: fortes: fracos:
Produto
Preços
Promoção
Ponto de venda
Pessoal de atendimento
PERFIL DA CONCORRÊNCIA - Modelo 2
ASPECTOS ANALISADOS: PONTOS FORTES: PONTOS FRACOS:

Atributos do produto/serviço
Embalagem
Preços
Condições de pagamento
Promoção
Ponto de venda
Pessoal de atendimento

O seu estudo de mercado concorrente deve incluir a identificação e análise das empresas
líderes de mercado no ramo em que você irá atuar. Os líderes de mercado geralmente são
altamente profissionais, portanto, analisando as práticas dessas empresas, talvez você pos-
sa obter umas boas idéias que possa adaptar à realidade do seu negócio. Além disso, apesar
do profissionalismo e do porte maior, as empresas líderes deixam lacunas no atendimento
dos clientes que utilização o produto ou serviço que ela oferece. Essas lacunas, muitas vezes,
podem ser preenchidas por pequenos negócios que são mais ágeis e estão mais próximos de
determinados segmentos do mercado consumidor.
Você também deve analisar se é prevista a entrada de novos concorrentes no seu mercado,
ainda em fase inicial do seu negócio, e qual será o possível impacto sobre a consolidação
da sua empresa. Essa análise da provável concorrência futura é ainda mais importante se o
seu negócio oferece um tipo de produto ou serviço ainda novo, cujo mercado ainda não se
estabilizou, sendo esperadas mudanças em relação ao mercado concorrente atual.
Não esqueça, ao final dessa parte, os anexos com dados e resultados da pesquisa de merca-
do concorrente que você fez.
ESTEJA ATENTO:
Tome muito cuidado para ser imparcial em sua análise, de forma a não su-
bestimar as qualidades e a força de sua concorrência. Sendo criterioso no
exame dos pontos fortes e fracos de seu concorrente, você poderá avaliar os
riscos para o seu negócio e perceber o risco de competitividade que será exi-
gido de sua empresa para que ela conquiste sua fatia de mercado.
4. PREVISÃO DE VENDAS:
É preciso que você indique qual o tamanho do mercado consumidor de seu futuro negócio.
Qual é a demanda total atual para os produtos e serviços?
Qual será a fatia de mercado do seu negócio?
Quantos produtos ou serviços sua empresa venderá?
Estimativa da demanda atual dos produtos/serviços

Uma maneira de fazer essa estimativa é primeiro verificar qual é o consumo per capita dos
produtos ou serviços, ou seja, a quantidade adquirida por cliente, para um determinado período
de tempo. Depois, faça um levantamento do número total de possíveis clientes para esses produ-
tos ou serviços, na região abrangida pelo negócio. Assim você chegará a demanda total atual.

Definição da fatia de mercado da empresa
O seu negócio irá conquistar uma parcela da demanda total para os produtos e serviços, na
área determinada. Você deve estimar a percentagem da participação de sua empresa em
relação à demanda total.
O tamanho dessa fatia depende de vários fatores como:
porte da nova empresa;
número de concorrentes;
porte dos concorrentes;
condições da oferta e demanda;
benefícios oferecidos pelos produtos/serviços da nova empresa;
estratégias de marketing.
De uma forma geral, quanto maior o número de concorrentes de grande porte vendendo
produtos ou serviços similares, menos será a fatia de mercado a ser conquistada por uma
nova empresa, de pequeno porte.
A possibilidade de conquistar uma fatia maior de mercado aumenta na medida em que a
nova empresa oferece algo novo (em qualidade, preço, atendimento etc.) e na medida em
que essas novidades sejam realmente atraentes para os clientes.
Além da fatia de mercado a ser conquistada pela empresa, indique quanto tempo será ne-
cessário para isso e se haverá crescimento ao longo do tempo.
Previsão de vendas
Após estimar a percentagem da fatia de mercado, você poderá definir as metas de vendas
para os primeiros meses de funcionamento de sua empresa.
Você poderá indicar a previsão de vendas por período de tempo (mês, semana), por pro-
duto ou serviço e por grupos de clientes. Para o primeiro ano, estabeleça uma meta mensal.
Para os anos seguintes, a meta pode ser anual.
ESTEJA ATENTO:
É recomendável que você defina metas de vendas iniciais considerando en-
tre 60% e 80% da demanda da fatia de mercado definida no item anterior.
Assim, você estará correndo um risco menor de fazer previsões otimistas de-
mais, devido a erros nas suas estimativas do mercado.

5. O COMPOSTO MERCADOLÓGICO OU MARKETING MIX: OS 5 Os
Já tendo descrito o mercado consumidor e concorrente, você deverá explicar como a sua
empresa irá reagir às condições de mercado, para garantir as vendas previstas.
Trata-se de descrever quais serão as ferramentas de marketing e como elas serão manipu-
ladas.
Quais serão as estratégias em relação aos produtos ou serviços?
Quais serão as estratégias em relação ao ponto de venda?
Quais serão as estratégias em relação aos preços?
Quais serão as estratégias em relação a promoção do negócio?
Quais serão as estratégias em relação ao pessoal de atendimento?
Produto (ou serviço)

Descreva os atributos (como durabilidade, design, qualidade etc.), os tamanhos e volumes,
os tipos de embalagem e possíveis serviços extras que serão oferecidos (como entrega a
domicílio ou garantias).
Você deve descrever esses aspectos associando-os às necessidades e exigências de seus gru-
pos de clientes. Poderá apresentar as informações em um quadro, como o apresentado a
seguir.
ESTRATÉGIAS DE MARKETING DO PRODUTO/SERVIÇO

DENOMINAÇÃO DO ATRIBUTOS DO NECESSIDADE A SEREM
GRUPOS DE CLIENTE
PRODUTO PRODUTO ATENDIDAS
Ponto de venda:
Nesse item, as perguntas a serem respondidas são:
Quais os aspectos da localização que irão atrair os clientes?
Como os produtos ou serviços chegarão aos clientes?

Como serão as instalações para que atraiam os clientes?
A análise da localização:
Você deve indicar as características da localização do negócio que funcionarão como ele-
mentos de atração para os clientes. Alguns exemplos desses elementos são:
proximidade dos consumidores ou facilidade de acesso;
visibilidade (para os clientes);
localização em uma área onde há muitas empresas do mesmo ramo (que atraem os clientes
por serem tradicionais de vendas de determinados produtos ou serviços);
características ambientais da área que sejam atrativas (como segurança, limpeza, fácil
estacionamento etc.);
local compatível com o tipo de produto ou serviço que serão oferecidos (não seria bom
montar uma loja de perfumes ao lado de uma peixaria, por exemplo);
custos compatíveis com os preços que serão praticados.
Pode haver alguns elementos que não ajudem ou até possam dificultar, na atração dos
clientes. Você poderá indicá-los e explicar como esses elementos serão neutralizados ou
compensados.
ESTEJA ATENTO:
A localização é um aspecto de marketing muito importante para o comércio
varejista e para alguns tipos de prestação de serviços. Se seu negócio perten-
cer a esses setores, dê uma atenção especial a esse item.
As formas de distribuição dos produtos:

Você deve indicar claramente como os produtos ou serviços de seu negócio chegarão às
mãos de seus consumidores.
O seu negócio poderá utilizar a sua própria força de vendas ou poderá utilizar intermediá-
rios como representantes e sacoleiras. Poderá vender diretamente para os clientes finais ou
vender para atacadistas e varejistas.
Apresente os dados sobre o seu sistema de distribuição que irão contribuir para atrair e
satisfazer os clientes.
Lembre-se que as formas de distribuição dos produtos ou serviços devem ser compatíveis
com o perfil dos clientes e com os próprios produtos ou serviços.

Indique também se você planeja mudanças no sistema de distribuição após algum tempo de
funcionamento do negócio e quais serão.
As características das instalações:

Do ponto de vista do marketing, as características das instalações são muito importantes
para o comércio varejista e para alguns tipos de prestação de serviços.
Se o seu negócio se enquadra nesses casos, descreva:
aspectos da fachada;
o uso e estilo de vitrines;
aspectos da exposição das mercadorias no interior da loja (prateleiras, balcões);
aspectos da decoração interna como materiais, cores e iluminação;
outros aspectos que você achar importante;
Descreva os aspectos das instalações associando-os às necessidades, exigências e gostos
dos seus grupos de clientes.
Preço:
Você não terá necessariamente que apresentar a lista de preços de seus produtos e serviços,
neste momento.
Descreva a política de preços, descontos e condições de pagamento que adotará e a lógica
que está por trás dessa política.
É a lógica mercadológica que interessa, ou seja, como os preços, descontos e condições de
pagamento serão compatíveis com o perfil de clientes, como poderão funcionar como ele-
mentos de atração dos clientes, como se ajustam às condições de oferta e procura.
Você deve indicar também qual é a estratégia de preços de seu negócio em relação à con-
corrência.
Alguns outros dados a serem apresentados:
se haverá mudanças de preços ou condições de pagamento, em diferentes épocas do ano;
se haverá reajuste nos preços ao longo do tempo, após o negócio se estabelecer no mercado;
se haverá busca de mercados alternativos no futuro, que permitam a prática de preços
mais altos;
Se os preços forem maiores que os da concorrência, você deve descrever as razões pelas
quais os clientes aceitarão pagar mais pelos mesmos produtos ou serviços.

ESTEJA ATENTO:
Muitos novos empresários acreditam que a melhor forma, ou mesmo única
forma, de conquistar uma fatia do mercado é praticar preços mais baixos
que todos os concorrentes. Em função disso, muitas vezes iniciam o negócio
praticando preços que não garantem a cobertura dos custos. Se mantêm essa
situação, conduzem a empresa ao fracasso. Se reajustam os preços, após al-
gum tempo, perdem os clientes conquistados pelos preços menores. Analise
com cuidado se os clientes não prefeririam melhor qualidade ou atendimento
a preços mais baixos e se a política de preços que está pensando em adotar
não será simplesmente suicida.
Promoção:
As estratégias de promoção escolhidas por você podem tornar-se uma ajuda valiosa na con-
quista da fatia de mercado pretendida para a sua empresa. A promoção deve ser usada para
informar os prováveis clientes sobre a chegada de sua empresa ao mercado e dos benefícios
que ela tem a oferecer.
Estratégias de promoção geralmente mudam a medida em que a empresa se desenvolve.
Então, indique as estratégias que serão usadas para a divulgação inicial e primeiros meses
do negócio.
Indique se e como utilizará cada uma das ferramentas da promoção.
Você fará propagada? Como?
Haverá práticas de promoção de vendas? Quais?
Você realizará ações de relações públicas? Quais?
Haverá venda de pessoal? Como será feita?
Lembre-se que as ferramentas de promoção, e as formas de usá-las, devem ser escolhidas
de acordo com o tipo de produto ou serviço de sua empresa e com o perfil do consumidor. A
forma positiva (positiva, negativa ou indiferente) como as pessoas respondem às diferentes
formas de promoção depende de seus gostos, crenças e valores.
ESTEJA ATENTO:
Práticas de promoção serão custos para a sua empresa. Cuidado para não
empolgar-se na listagem de formas de promoção e esquecer de avaliar o im-
pacto desses custos sobre os preços e o lucro e se haverá um retorno que
compense.

Fique atenta também para que os meios e as mensagens que você decidir
usar na promoção realmente ajudem a criar a imagem que você quer que sua
empresa tenha diante dos clientes.
Pessoal de atendimento:
O perfil e o desempenho do pessoal de atendimento são fundamentais para os resultados de
negócios de comércio varejista e prestação de serviços. Para a prestação de serviços, muitas
vezes é um fator crítico para o sucesso já que a área de serviços geralmente vende tempo e
habilidades de pessoas.
Descreva os aspectos do perfil do pessoal que trabalhará em sua empresa, em contato direto com
os clientes, que forem realmente relevantes para o seu tipo de negócio. Você poderá incluir:
nível de instrução/qualificação;
dados pessoais como sexo, faixa de idade, aparência física etc.;
forma de vestir (haverá uniformes?), cuidados de higiene pessoal (como toucas para os cabelos)
traços de personalidade, estilos de comunicação etc;
Novamente, esses dados devem estar associados ao perfil dos clientes da empresa. Você
também poderá comparar as características do pessoal de seu negócio ao que ocorre na
concorrência, indicando em que e como você oferecerá algo melhor nesse aspecto.
6. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS:
Nesse item, você irá juntar todos os elementos principais dos itens anteriores e chegar a
uma descrição global e resumida das estratégias que devem garantir a conquista da fatia
de mercado almejada.
Trata-se de apresentar as estratégias de sua empresa que farão diferença em relação aos
concorrentes e que serão apreciadas pelos clientes, levando-os a comprar de você. Descreva
como essas estratégias se transformarão em vantagens competitivas do seu negócio.
Refletir sobre quais são os fatores críticos para o sucesso em seu ramo de negócio e sobre o
perfil de seus clientes pode ajudá-lo a se decidir entre investir na estratégia competitiva do
menor custo (e menores preços) ou na estratégia de diferenciação pela qualidade do pro-
duto ou serviço, qualidade no atendimento etc.

stock.xchng Fancog
ASPECTOS
OPERACIONAIS
DO NEGÓCIO

1. A DESCRIÇÃO DO PROCESSO OPERACIONAL PRINCIPAL:
Geralmente é nos aspectos técnicos da operação que cada empresa mais se diferencia das
outras. Os processos de operação variam, principalmente, em função do ramo e do porte da
empresa e dos tipos e características dos produtos ou serviços que serão oferecidos.
Elaborar essa parte do plano de negócios dará a você uma valiosa oportunidade de planejar
cuidadosamente a operação de seu negócio e, por conseqüência, antecipar e resolver mui-
tos problemas que poderiam aparecer depois.
A atenção que você deverá dar à descrição detalhada do plano operacional irá depender do
seu tipo de negócio. Uma empresa de fabricação provavelmente exigirá um detalhamento
maior, enquanto empresas de varejo e algumas de prestação de serviço exigirão planos
operacionais mais simples.
As perguntas que você deverá responder são:
Quais serão as características técnicas dos produtos e serviços?
Como será o fluxo operacional?
Quais tecnologias serão utilizadas?
Como será feito o controle do processo e da qualidade dos produtos ou serviços?
Qual será a logística de armazenamento de matérias-primas e produtos acabados e de ex-
pedição?
As características técnicas do produto/serviço:

Você já apresentou os atributos dos produtos ou serviços de sua empresa, no plano de mer-
cado. Naquela ocasião, a sua descrição focalizou as características do produto que atrairiam
os clientes e os levariam a comprar em sua empresa. Agora, você deve indicar as caracterís-
ticas dos produtos ou serviços que terão influencia em relação às formas, técnicas, máqui-
nas etc. que serão utilizadas na fabricação dos produtos, na prestação dos serviços ou na
comercialização das mercadorias.
Você deve relatar nesse item se sua empresa estará desenvolvendo um novo produto ou ser-
viço já existente mas com alguma característica nova. Também é necessário relatar se você
planeja desenvolver novos produtos ou serviços algum tempo depois da empresa começar a
funcionar, indicando qual será o produto e o serviço, fornecendo dados sobre as atividades
para o seu desenvolvimento.

Fluxo operacional:
O fluxo operacional indica quais são as etapas de produção do produto, da prestação do
serviço ou da comercialização da mercadoria. Indica também a seqüência em que essas
etapas devem ocorrer e os tempos de cada etapa.
Se o seu negócio for do setor industrial, você deverá montar um fluxo de processo de produ-
ção dos produtos, desde a entrada da matéria-prima até o produto acabado e embalado. Se
o seu negócio for de prestação de serviço ou do comércio, você deverá montar um fluxo do
principal processo operacional da empresa, desde a solicitação do cliente até a finalização
do serviço ou a entrega da mercadoria. Uma empresa do comércio, por exemplo, realizará
determinados processos para movimentar os estoques, garantir a segurança e a higiene e
atender os clientes.
Ao estabelecer as etapas do processo operacional da sua empresa e a melhor seqüência,
você deverá estar preocupado com a produtividade do próprio processo e a qualidade final
do produto ou serviço.
Então, o seu desafio é chegar a um processo onde os recursos usados (máquinas, equipa-
mentos, mão-de-obra, materiais e tempo), sejam muito bem aproveitados e a satisfação do
cliente que receberá o produto ou serviço esteja garantida.
A preocupação com a produtividade e qualidade deve existir tanto para as empresas de
fabricação quanto paras as prestadoras de serviço e de comércio. Se sua empresa for um
comércio varejista, você poderá planejar um fluxo de operações para que as compras de
seus clientes tornem-se mais rápidas e agradáveis.
Você deve relatar se todas as etapas do processo operacional serão realizadas dentro de sua
empresa ou se parte do trabalho será realizado fora, por outras empresas ou profissionais
autônomos (terceirização).
As tecnologias utilizadas:
Nas etapas do processo operacional, serão usadas determinadas tecnologias.
Entenda que tecnologia é simplesmente o modo de fazer o que precisa ser feito (o modo em
que os salgadinhos serão fritos ou uma camisa será passada, por exemplo).
Ao descrever as tecnologias a serem usadas, há dois tipos de dados que você deve consi-
derar:
são as mesmas tecnologias dos concorrentes ou há diferenças e quais as conseqüências
das diferenças;
qual é o grau de conhecimento e o domínio que você tem dessas tecnologias e onde irá
buscar o conhecimento que não possui.

ESTEJA ATENTO:
Processos e tecnologias sempre podem ser melhorados, ou seja, você deve
preocupar-se em desenvolver formas melhores, mais rápidas e mais baratas
de produzir, comercializar ou prestar serviços. A concorrência está fazen-
do isso. Para aperfeiçoar processos são ajudas valiosas, em primeiro lugar,
a vontade firme de fazer isso e a criatividade. Também é preciso conversar
muito com as pessoas que possam dar boas idéias como clientes, fornecedo-
res e empregados, observar atentamente a concorrência, ler revistas especia-
lizadas e visitar feiras e exposições.
As formas de controle do processo e do produto/serviço

Há dois tipos de controle que devem ser realizados: o controle do produto ou serviço final e o
controle de cada etapa da operação, ou pelo menos, dos pontos mais críticos da operação.
Você deve indicar quais serão os controles, como, quando e por quem serão feitos.
Quando planejar quais os controles a serem feitos, você terá que decidir sobre os critérios e
as medidas que serão usados para avaliação, conforme o seu tipo de produto ou serviço. As
medidas para verificar se as peças de vestuário estão sendo adequadamente cortadas são
diferentes das medidas usadas para verificar se as peças de cerâmica foram queimadas o
suficiente.
Você também pode indicar os índices de defeitos que devem ocorrer e se esse índices serão
iguais ou menores que os da concorrência. Caso você afirme que serão menores terá que
apresentar os argumentos que justifiquem essa crença.
A logística de armazenagem de matérias-primas e produtos acabados e de expedição:
Faça uma descrição geral de como as matérias-primas, materiais, produtos acabados ou
mercadorias serão armazenados e como os produtos serão despachados e entregues aos
clientes.
Dependendo do tipo de matéria-prima ou produtos que a empresa trabalhe, as informações
sobre a armazenagem e transporte podem ser muito importantes. Há matérias-primas ou
produtos que exigem cuidados especiais de higiene, de manipulação e de transporte. Se
esse for o caso do seu negócio, você deve dar atenção especial a esse item.

2. A ANÁLISE DA LOCALIZAÇÃO
Você já descreveu a localização do negócio no plano de mercado, mas por um outro enfoque.
Naquela ocasião, a sua preocupação era indicar as características da localização do negócio
que atendesse as necessidades dos clientes e os atraísse para comprar em sua empresa. E
esses dados eram mais importantes para as empresas de comércio varejista e alguns tipos
de prestação de serviços.
Agora, sua preocupação deverá ser indicar as características da localização que tenham al-
guma influência no sentido de facilitar ou dificultar os processos de operação da empresa.
Indique se a localização:
oferece condições para armazenagem, manipulação e transporte dos materiais e merca-
dorias;
não dificulta o acesso aos fornecedores principais e ao mercado principal;
oferece infra-estrutura (água, energia elétrica, esgotos, etc.) serviços públicos necessários
(transporte, segurança, limpeza etc.);
é de fácil acesso para a mão-de-obra;
facilita o acesso, circulação e estacionamento de veículos;
não apresenta condições ambientais prejudiciais aos processos da empresa (temperatura,
excesso de aquecimento solar, de umidade, de poluição etc.);
o tamanho está compatível com as necessidades da empresa e permite ou não expansões
das instalações, no futuro;
está de acordo com a legislação de zoneamento urbano ou de licenças para funcionamento
de determinados tipos de negócios.
Se o seu negócio for do setor de comércio ou prestação de serviços, indique também se a
localização é compatível com o tipo de atendimento a ser dado ao cliente. Haverá diferenças
na análise de uma localização caso o cliente tenha que ser atendido no próprio estabeleci-
mento ou fora dele (em sua casa, escritório etc.).

3. OS RECURSOS NECESSÁRIOS
O levantamento minucioso de todos os recursos necessários para a fabricação dos produtos,

prestação de serviços ou comercialização de mercadorias é necessário não só para que você
possa planejar e organizar o início das operações de sua empresa mas também para que
você possa determinar com precisão o custo inicial de montagem da empresa e os custos
mensais relativos à aquisição de matérias-primas e materiais de mão-de-obra.
Quais serão as instalações, móveis, máquinas, equipamentos, ferramentas e utensílios ne-
cessários?
Quais serão as necessidades das matérias-primas e materiais?
Quais serão as necessidades de mão-de-obra?
Instalações, móveis, máquinas, equipamentos:
O registro dos custos você só irá fazer depois, no plano financeiro. Nesse item, você irá apre-
sentar os seguintes dados sobre instalações, móveis, máquinas, equipamentos:
tipos de instalações, construções e reformas necessárias;
quantidade, tipo e especificações de móveis;
quantidade, tipo e especificações das máquinas e equipamentos;
necessidades de manutenção das máquinas e equipamentos;
vida útil e depreciação das máquinas e equipamentos;
onde e quando as máquinas e os equipamentos serão adquiridos;
Em relação às instalações, é recomendável que você apresente um desenho da utilização do
espaço e distribuição das partes da empresa, ou seja, o lay-out.
Você pode apresentar os dados sobre quantidade, tipo, especificações (as características)
e sobre onde e quando comprará móveis, equipamentos e máquinas, em um quadro, como
o sugerido a seguir:

MÓVEIS, MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS DA EMPRESA
DATA DA PRAZO DE
TIPO QUANT. ESPECIFICAÇÕES FORNECEDOR
COMPRA ENTREGA
Para apresentação do plano de negócio para financiadores, você deve anexar ao final dessa
parte, dados sobre a pesquisa junto a fornecedores de móveis, equipamentos e máquinas,
incluindo os preços, condições de pagamento, oferecimento de benefícios como garantias,
instalação etc. Assim, o financiador poderá analisar o seu mercado fornecedor e avaliar suas
escolhas. Geralmente, eles solicitam apresentação de três fornecedores para cada item a ser
adquirido. Esses dados podem ser apresentados em um quadro, como o sugerido a seguir:
PESQUISA DE FORNECEDORES DE MÓVEIS/MÁQUINAS/EQUIPAMENTOS

MÓVEIS, FORNECEDOR A FORNECEDOR B FORNECEDOR C
MÁQUINAS E Condições Condições Condições OBS.
EQUIP. Preços Preços Preços
de Pagam. de Pagam. de Pagam.
Se você adquirir máquinas e equipamentos importados e for apresentar o plano de negócio

a agentes financiadores, provavelmente terá que informar a procedência e juntar a fatura
pró forma do exportador e informações sobre as características dos bens a serem adquiridos.
Quanto à manutenção das máquinas e equipamentos, indique quais são as práticas neces-
sárias e os períodos em que devem ser realizadas (diariamente, mensalmente, anualmente
etc.), quem fará essa manutenção e onde adquirir peças de reposição. Se houver dificulda-
des de reposição de peças, você deverá indicar quais serão e como você irá contorná-las.

Os dados sobre vida útil e depreciação de imóveis, veículos, máquinas e equipamentos,
podem ser apresentados em um quadro, como o sugerido a seguir:
ÍNDICES DE DEPRECIAÇÃO
TIPO VIDA ÚTIL DEPRECIAÇÃO ANUAL
A vida útil de imóveis, móveis e equipamentos depende do material que são feitos (madeira,
concreto, aço etc.) e do quanto eles serão utilizados.
No Brasil, há taxas de depreciação determinadas por regulamento da Receita Federal, apre-
sentadas no quadro a seguir:
ATIVO FIXO VIDA ÚTIL DEPRECIAÇÃO ANUAL
Máquinas e equipamentos 10 anos 10%

Imóveis 25 anos 4%
Móveis e Utensílios 10 anos 10%
Veículos e equipamentos de informática 5 anos 20%
Matérias-primas e materiais:
A sua empresa utilizará materiais diretos e indiretos.
Os materiais diretos são aqueles que entram na composição do produto acabado ou serviço.
São matérias-primas e materiais como sacos de embalagem, por exemplo.
Materiais indiretos não fazem parte do produto acabado, mas serão necessários para a ope-
ração da empresa, tais como materiais de limpeza e de escritório.

Em relação às matérias-primas, materiais ou mercadorias (empresas de comércio) necessá-
rias para a operação de sua empresa, você deve indicar:
os tipos;
as quantidades necessárias para a operação e quantidade a serem adquiridas em cada
compra;
os fornecedores;
o grau de dificuldade de obtenção das matérias-primas, a disposição durante todo o ano,
épocas em que há escassez etc.;
se há variações de preço em diferentes épocas do ano ou em determinadas condições.
Ao indicar as quantidades a serem adquiridas, você deve verificar quais os volumes em que
os materiais devem ser comprados para diminuir os custos, ou seja, qual é o lote econômico.
Ao definir as quantidades a serem compradas, reflita também sobre quais deverão ser os
níveis de estoque necessários para garantir a operação da empresa e o atendimento da de-
manda e, ao mesmo tempo, evitar imobilizações desnecessárias de capital.
Você poderá apresentar a lista de matérias-primas e materiais em quadros, como os suge-
ridos a seguir:
MATERIAIS DIRETOS
PRODUTO/ NOME DA MATÉRIA-PRIMA QUANTIDADES USADAS QUANTIDADES EM QUE
SERVIÇO OU MATERIAL POR MÊS (OU SEMANA) SERÃO ADQUIRIDAS

MATERIAIS INDIRETOS
QUANTIDADES USADAS POR MÊS QUANTIDADES EM QUE SERÃO
NOME DO MATERIAL
(OU SEMANA) ADQUIRIDAS
Para apresentação do plano de negócio para financiadores, anexe ao final dessa parte, da-
dos da pesquisa junto a fornecedores de matérias-primas e materiais, incluindo os preços e
condições de pagamento. Assim, o financiador poderá analisar o seu mercado fornecedor e
avaliar suas escolhas de fornecedores. Geralmente, eles solicitam apresentação de três for-
necedores para cada item a ser adquirido. Você pode apresentar esses dados em um quadro
como o sugerido a seguir:
PESQUISA DE FORNECEDORES DE MATERIAIS
MÓVEIS, FORNECEDOR A FORNECEDOR B FORNECEDOR C

MÁQUINAS E Condições Condições Condições OBS..
EQUIP. Preços Preços Preços
de Pagam. de Pagam. de Pagam.
Mão-de-obra:
Quanto à mão-de-obra necessária para a operação de sua empresa, você deve indicar:
os tipos;
a quantidade de cada tipo;
as funções básicas de cada pessoa;
as qualificações exigidas para o trabalho a ser realizado;
a carga horária de trabalho de cada pessoa;

Esses dados podem ser apresentados em um quadro, como o sugerido a seguir:
NECESSIDADES DE MÃO DE OBRA
TIPO QUANTIDADE FUNÇÕES BÁSICAS CARGA HORÁRIA
4. A ANÁLISE ESTRATÉGICA DA OPERAÇÃO
Você pode, ao final dessa parte, apresentar uma visão global da operação da empresa,
fornecendo informações sobre:
a capacidade instalada no início da empresa;
a parte da capacidade que será utilizada desde o início e a capacidade ociosa;
como e quando será utilizada a capacidade ociosa;
a capacidade anual prevista para o primeiro ano e para os anos seguintes (até a estabili-
zação do negócio);
A capacidade instalada refere-se ao volume de produção ou prestação de serviços que é

possível realizar com o fluxo operacional, as tecnologias, as instalações, as máquinas e
equipamentos e a mão-de-obra definidos nos item anteriores. Para saber exatamente qual
será a capacidade instalada, você terá que levar em conta a capacidade de produção de
cada máquina e equipamento e das pessoas que realizarão o trabalho, para cada etapa do
processo. Aí, você poderá encontrar estrangulamentos ou gargalos, já que as capaci-
dades de algumas máquinas são maiores que outras e algumas tarefas são realizadas mais
rapidamente que outras. Então, você terá que resolver como conciliar esses gargalos.
Ao final, indique se você tem planos de aumentar a capacidade inicial da empresa e de vir
a utilizar novas tecnologias, no futuro, e quando isso deverá ocorrer.

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ASPECTOS DE
GERENCIAMENTO
E ORGANIZAÇÃO

1. DESCRIÇÃO DA EQUIPE GERENCIAL / DIRIGENTES
O sucesso final de um negócio depende em grande parte de uma equipe gerencial talento-
sa. Uma boa idéia de um negócio pode fracassar pela incompetência dos talentos humanos
envolvidos. Você deverá contar com pessoas habilitadas e capazes de identificar problemas
e assumir responsabilidades. A apresentação de uma equipe consistente dará credibilidade
ao seu plano de negócios.
Você deve indicar:

Quem serão as pessoas-chave da sua empresa?
Quais são as qualificações / experiências destas pessoas no ramo?
2. DEFINIÇÃO DOS CARGOS E RESPONSABILIDADES
Para poder tratar desta questão de forma adequada, você deve avaliar objetivamente quais
são as necessidades de sua empresa e quais as suas limitações técnicas ou pessoais para
atendê-las. O empresário iniciante, com grande capacidade técnica tende a ignorar a im-
portância de incluir na equipe pessoas com habilidades gerenciais e administrativas. Alguns
serviços como o de contabilidade e marketing poderão ser terceirizados. Procure indicar
estas relações se ocorrerem.
Você deve indicar:

Quais serão as principais tarefas / funções a serem desenvolvidas na sua empresa?
As responsabilidades serão claramente definidas ou haverá maior flexibilidade neste mo-
mento?
Quem serão os responsáveis e qual será sua área de atuação dentro da empresa?
ESTEJA ATENTO:
Muitos empreendimentos fracassam porque não foram reunidos os talentos adequa-
dos. Muitas vezes os empreendedores tem dificuldades de delegar tarefas e se orga-
nizar de forma eficaz. Uma atenção especial deve ser dada quando há mais de um
fundador. As responsabilidades e principalmente a autoridade devem ser divididas
e resolvidas desde o início. Desta forma você evitará os conflitos de comunicação.

3. DEFINIÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA
Normalmente, os estagiários iniciais de uma empresa apresentam uma estrutura organi-

zacional básica. Você provavelmente assumirá vários cargos e funções ao mesmo tempo.
No entanto, com o crescimento de sua empresa, algumas destas funções deverão ser re-
passadas à outras pessoas. É importante que você defina qual será a estrutura de cargos e
a importância estratégica de cada grupo. Como ele se insere no todo organizacional, qual
a sua influência na tomada de decisões e qual as relações que serão estabelecidas entre os
diversos cargos. Esta estrutura é denominada organograma.
Para apresentar o organograma você deverá:

Definir quais serão setores da sua empresa, classificando-os conforme a natureza da ati-
vidade executada;
Estabelecer os níveis de responsabilidade e autoridade;
Estabelecer as inter-relações entre os setores.
Exemplo de organograma:
Sócios / Diretores
João e Ana
Gerente de Vendas Gerente de Produção Gerente de Finanças

João Ana João
Agora você já pode responder:

Como será a estrutura organizacional da sua empresa?

4. POLÍTICAS DE SELEÇÃO, TREINAMENTO E REMUNERAÇÃO
Em geral as considerações a respeito de políticas e estratégias ligadas ao pessoal são des-

prezadas nos planos de negócio por não terem efeito imediato e direto no empreendimento.
No entanto, para se manter um quadro funcional de alto nível em qualquer área de sua
empresa estas questões serão importantes a longo prazo.
Você devera indicar:

Qual a qualificação mínima exigida para o cargo;
Aonde você poderá encontrar estas pessoas;
Além da qualificação profissional, que outros critérios serão exigidos;
Como será feito o recrutamento e a seleção destas pessoas;
Como esses profissionais serão treinados para estarem em sintonia com o ambiente e com-
prometidas com o objetivo final da empresa;
Como será a política de remuneração da sua empresa. Haverá incentivos? Haverá benefí-
cios? Haverá divisão dos lucros?
Qual será o salário inicial?
O salário oferecido por sua empresa está de acordo com o salário oferecido no mercado?
ESTEJA ATENTO:
Todos sabem da importância do compromisso pessoal do funcionário com os ob-
jetivos da empresa. Um funcionário motivado trabalha mais e melhor. Entretanto,
este compromisso não está relacionado unicamente com o salário que ele recebe.
Os reconhecimentos do empresário pelos bons serviços prestados reforçam os laços,
gerando confiança e um ambiente amistoso e agradável ao trabalho.

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ASPECTOS
FINANCEIROS

1. LEVANTAMENTO DOS CUSTOS OPERACIONAIS DO NEGÓCIO
Para levantar os custos operacionais, você deverá apurar os custos de produção, prestação
de serviços ou revenda de mercadorias, e indicar:
Os custos variáveis de seu produto / serviço / mercadoria;
Os custos fixos de sua empresa;
O custo total unitário de seu produto / serviço / mercadoria.
Existem algumas diferenças na determinação destes Comércio e Prestação de Serviços:
Custos variáveis do Produto / Serviço / Mercadoria:

Você indicou na etapa de processos, quais as matérias primas e materiais necessários para
produzir o seu produto / serviço. Você irá apurar agora quais serão os custos variáveis:
Para levantar os custos variáveis na PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS você deverá definir qual unida-
de de medida será usada no seu negócio.
Geralmente, a unidade de medida usada pra apurar o custo variável na prestação de serviço
é a hora técnica, no entanto, dependendo da natureza do serviço prestado esta pode não ser
a melhor unidade de medida. Por exemplo: uma transportadora poderá definir sua receita
por quilômetro rodado ou litro de combustível; uma consultoria, por hora técnica prestada;
uma clínica por consulta realizada.
Qual unidade de medida que você usará para apurar o custo variável de seu serviço?
Quanto custará?
Para levantar os custos variáveis no COMÉRCIO:
No comércio, você deve apurar o valor unitário pago pela mercadoria que será revendida.
Qual é o valor unitário das mercadorias que serão revendidas?
Custos fixos:
Para levantar os custos fixos você deverá identificar todos os custos que estão na estrutura
permanente de gastos da empresa. São eles:
Salários, fixos mais encargos sociais;
Aluguel;

Retiradas do empresário;
Material de limpeza;
Material de escritório;
Serviços de manutenção;
Energia elétrica;
Depreciação de máquinas e equipamentos.
Considere esses gastos mensalmente.

Quais são os custo fixos mensais da sua empresa?
ESTEJA ATENTO:
Na identificação dos custos variáveis e fixos poderão surgir algumas dúvidas. Uma
delas se refere a alocação dos custos de mão de obra diretamente ligadas à produ-
ção. Se você paga salário mensal e fixo, as horas deste funcionário dedicadas exclu-
sivamente à produção serão custos variáveis. As horas dedicadas a outras atividades
serão consideradas fixas. O valor rateado deverá incluir o valor dos encargos sociais.
Este processo de classificação pode apresentar dificuldades práticas na determina-
ção destas horas. Se, no entanto, você paga por unidade produzida, então este custo
será totalmente variável. Outro detalhe refere-se ao consumo de energia elétrica e
água. Se estes insumos apresentarem variação significativa como conseqüência do
aumento / diminuição das atividades, estes custos serão classificados como variáveis.
Custo total unitário:

Para calcular o custo total unitário você deverá indicar:
O custo variável unitário;
O custo fixo unitário.
Para estabelecer o custo fixo unitário (CFU) de um produto ou serviço esbarramos em um

desafio:
Como apropriar os custos fixos a um produto, já que eles em sua maioria não estão ligados
diretamente com a produção?
Vimos que os custos fixos não possuem critérios objetivos claros que nos permitam alocá-
los diretamente aos produtos. Isso só poderá ser feito mediante estimativas. Os critérios de
rateio dos custos fixos entre os produtos e serviços contaram sempre com um certo grau de

arbitrariedade, no entanto ela existirá em nível bastante aceitável em algumas situações e
em outras só a aceitaremos por não haver alternativas melhores.
Para estabelecer os critérios de rateio você poderá:
Considerando a variedade de produtos/serviços oferecidos por sua empresa:
Se houver só um produto / serviço em processo comum, você deverá dividir o custo fixo do
período pela quantidade produzida no mesmo período;
Se houver mais de um processo envolvido, por exemplo, você recebe uma encomenda de
um produto/serviço, você poderá fazer o rateio definindo como critério o tempo gasto para
produzir.
Você poderá ainda, ratear proporcionalmente pelo percentual de produção de cada pro-
duto/serviço.
Analise qual a variável mais adequada para o rateio de seu produto e ache o Custo Fixo
Unitário.
ESTEJA ATENTO:
O critério de rateio utilizado dependerá das particularidades das atividades
desenvolvidas em cada empresa. Procure analisar qual o critério mais consis-
tente e de maior influência em seus custos fixos. Se você encontrar dificulda-
des, não deixa de procurar um consultor que possa lhe ajudar.
Para encontrar o Custo Total Unitário você deverá somar o custo variável unitário mais o
custo fixo unitário para o seu produto / serviço.
Somando-se estes dois custos você poderá responder:
Qual é o Custo Total Unitário para o seu produto/serviço?
Custo Unitário Total = Custo Fixo Unitário + Custo Variável Unitário
2. PROJEÇÃO DE RESULTADOS DO NEGÓCIO
Enquanto o restante do plano de negócios apresenta uma idéia da natureza básica do em-
preendimento, o desempenho financeiro previsto é dirigido diretamente aos interesses finais

tanto do empreendedor como do analista de crédito. A finalidade desta seção é formular um
conjunto de projeções abrangentes e dignas de crédito. É aqui que o investidor descobre
que espécie de retorno deve esperar.
Para estimar o resultado operacional você deverá apresentar:
O preço de venda;
A margem de contribuição;
O demonstrativo de resultados;
O ponto de equilíbrio.
Preço de venda:
O preço de venda é calculado através de uma fórmula que inclui os custos totais unitários e
lucro pretendido, além de considerar outros custos implicados.
Fórmulas para o cálculo do preço de venda para:
Comércio:
Custo da Mercadoria
1 - (% custos fixos + % lucro + % despesas de comercialização)
100
O custo da mercadoria é o valor pago pela mercadoria, incluindo o frete se houver

Serviço:
Custo do Serviço
1 - (% custos fixos + % lucro + % despesas de comercialização)
100
O custo do serviço é o valor da unidade de medida vezes a quantidade de medidas necessá-

rias para a execução do serviço.
Qual será o preço de venda de seu produto/serviço?

ESTEJA ATENTO:
Em alguns casos, o preço do produto é tabelado ou já existe um preço de
mercado. Neste caso você deverá estar atento aos seus custos para que seu
preço fique por dentro da concorrência. Caso contrário, você estará em des-
vantagem competitiva.
Margem de contribuição:
Você deverá calcular as margens de contribuição de seus produtos, serviços ou mercadorias,
ou seja, fazer a subtração Preço de Venda menos Custo Variável Unitário para verificar
quanto sobra para a cobertura dos custos fixos e para lucro.
Você deverá apresentar a margem de contribuição de seus produtos/serviços/mercadorias,
em valores monetários e em percentagens, utilizando os seguintes modelos:
MIX DE PRODUTOS / SERVIÇOS / MERCADORIAS
Custos de
Preço de Custo Variável Margem
Prod./ Comercialização Margem Líquida
Venda Unitário Bruta
Serv./Merc. sobre o P.V. (5)
(1) (2) (3) = 2 - 1
(4)

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO %
% Margem de contribuição bruta

Prod./Serv./Merc. (margem de contribuição bruta % Margem de contribuição bruta
dividida pelo preço de venda)
Demonstração de resultados:
A demonstração de resultados combina todas as contas de receitas, custos, despesas e im-
postos. Com esta combinação será possível estimar o lucro bruto antes dos impostos e o
lucro líquido após incidência tributária. Estes dados são considerados no cálculos das reti-
radas pessoais do empresário, assim como trata-se de um documento exigido em caso de
pedido de empréstimo bancário e deve estar de acordo com o prazo do financiamento.
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS MENSAL
Discriminação Valor
Receitas de vendas:
( - ) Receita de Prestação de Serviços
( = ) Receita Operacional Bruta
( - ) Impostos sobre Faturamento
( - ) Comissões sobre a Venda
( = ) Receita Operacional Líquida
( - ) Custos das mercadorias/produtos
( = ) Lucro Bruto
( - ) Despesas Comerciais
( - ) Despesas Administrativas
( = ) Lucro Operacional
( + ) Resultado não Operacional
( = ) Lucro antes dos Impostos
( - ) Impostos
( = ) Lucro Líquido

Detalhamento do Quadro de Demonstração de Resultados:
Receita de vendas:
São vendas realizadas no período.
Receitas de prestação de serviços:
Será preenchido caso haja prestação de serviços associada à venda.
Receita operacional bruta:
É o resultado da soma das receitas.
Impostos sobre o faturamento:
São os impostos incidentes sobre as notas fiscais emitidas pela empresa.
Comissões sobre vendas:
Comissões pagas aos vendedores sobre as vendas no final do período.
Receita operacional líquida:
É o resultado das receitas brutas menos os impostos e comissões.
Custos das mercadorias/Produtos/Serviços:
Custo da Mercadoria: Valor pago pela empresa na aquisição da mercadoria.
Custo do Produto: Valor da matéria-prima mais embalagem e mão-de-obra direta
Custo do Serviço: Valor da unidade de medida definido, multiplicada pela quantidade de
unidades necessárias.
Lucro Bruto:
Lucro sem a incidência das despesas.
Despesas comerciais:
Despesas relacionadas à venda. São exemplos: Salário do vendedor, propaganda, deprecia-
ção dos veículos utilizados para venda.
Despesas administrativas:
Salários administrativos, material de escritório, água, luz, telefone.
Lucro operacional:
É o resultado do lucro bruto menos as despesas.

Resultado não operacional:
Lucro ou prejuízo derivado de aplicações financeiras ou juros sobre capital investido.
Lucro antes dos impostos:
Lucro alcançado antes da incidência tributária.
Impostos:
Imposto de Renda e Contribuição Social.
Lucro líquido:
Resultado final.
Ponto de Equilíbrio:
São três os pontos de equilíbrio (P.E.) que você poderá calcular:
PE (Vendas)
Custos Fixos Totais

1 - Custos Variáveis Totais
Receita Total
O valor encontrado é expresso em $ e representa o montante de vendas necessário para
pagar todas as despesas.
PE (Operacional)
Custos Fixos Totais

Preço - Custo Variável Unitário
(margem de contribuição)
O valor encontrado é expresso em quantidade e indica o nível de produção mínima.

Qualquer produção acima deste limite gerará lucro e abaixo prejuízo.
PE (Percentual)
Custos Fixos X 100%
Vendas - Custos Variáveis

O valor encontrado é expresso em porcentagem e corresponde ao percentual das vendas
que não gera lucro nem prejuízo.
ESTEJA ATENTO:
Se o ponto de equilíbrio é alto para a realidade atual da empresa, então é
preciso refletir sobre as possíveis ações para diminuí-lo, tais como, aumentar
o preço de venda ou diminuir o custo fixo unitário.
3. CUSTOS DE IMPLANTAÇÃO
Para o cálculo da necessidade de capital inicial do projeto você deverá levantar os seguintes
valores:
O investimento fixo ou ativo fixo;
As despesas pré-operacionais;
A necessidade de capital de giro.
Investimento fixo ou ativo fixo:

O investimento fixo é a soma dos custos de imóveis, instalações, obras civis, máquinas,
equipamentos, móveis, utensílios, veículos, sistema de automação e comunicação.
Quanto custarão as instalações, máquinas e equipamentos necessários?
Despesas Pré-Operacionais:
Quando você abre um novo negócio alguns passos são anteriores ao pleno funcionamento
da sua empresa. Você terá que dispor de tempo e dinheiro para requerer o registro, pagar
taxas, preparar seu plano de negócios, fazer visitas aos fornecedores, procurar emprésti-
mos, instalar equipamentos, contratar mão-de-obra etc. Todas estas providências deman-
dam tempo e você ainda terá que saldar seus custos pessoais.
Para saber quais serão suas despesas pré-operacionais você deverá:

Estimar o tempo que será gasto em cada atividade pré-operacional;
Quanto custará cada etapa.

Quanto tempo você gastará para a implantação?
Para responder a esta pergunta existe um instrumento chamado Gráfico de Gantt. Neste
gráfico você poderá estimar o tempo que será gasto em cada atividade.
Gráfico de Gantt
Escala de Tempo (em semanas)

Atividades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1-Registro da empresa
2-Preparação do plano de negócios
3-Procura do empréstimo
4-Contato com fornecedores
5-Construção da fábrica / aluguel
6-Contratação de mão-de-obra
7-Instalação do equipamento
8-Compra de matérias-primas
9-Teste de produção
Você ainda deverá responder:

Quais os valores das despesas pré-operacionais?
Capital de giro:
O capital de giro de uma empresa é empregado em duas áreas distintas. Parte dele se desti-
na aos ativos permanentes ou fixos. A outra parte garante o pagamento das despesas, bens
e serviços necessários para o funcionamento da empresa antes do recebimento das vendas.
Esta parte é chamada de capital de giro.

Para o cálculo do capital de giro você deverá:
Descrever o ciclo operacional da empresa;
Estabelecer o volume de vendas no mesmo período;
Descrever o ciclo operacional da empresa.
Para estabelecer o ciclo operacional da empresa você deverá considerar os seguintes tempos.
Da entrada e permanência da matéria-prima nos estoques;
Do processo de produção;
Da permanência do produto acabado nos estoques;
Do tempo que os clientes levam para pagar.
Imagine uma produção que apresente a seguinte situação:

Tempo médio em que os materiais / matérias-primas permanecerão nos estoques é de 7 dias.
O período de crédito concedido pelos fornecedores é de 6 dias.
O tempo médio para produzir é de 3 dias.
O tempo médio que o produto acabado fica em estoque é de 2 dias.
O tempo médio que os clientes levam para pagar é de 7 dias.
Duração total do ciclo operacional: 7-6 = 1+3+2+7 = 13 dias.
Neste caso, o dinheiro saiu no primeiro dia para a compra de matérias, o fornecedor deu um
prazo para o pagamento de 6 dias, descontando este prazo de tempo de permanência da
matéria-prima no estoque e acrescentando os outros tempos descritos, teremos que só após
o décimo terceiro dia o dinheiro terá completado seu giro e terá retornado ao caixa.
Estabelecer o volume de vendas no mesmo período:

Volte à situação imaginária descrita anteriormente. Suponhamos que a previsão mensal de
vendas desta empresa seja de R$ 3.000,00. Para calcular as vendas proporcionais ao perío-
do do ciclo, teremos a seguinte situação: se em 30 dias o faturamento é de R$ 3.000,00 em
13 dias ele será de R$ 1.300,00. Este é o valor que o empresário da situação acima precisará
para cobrir o caixa neste período.

ESTEJA ATENTO:
Todos os cálculos apresentados baseam-se numa média. Situações atípicas
deverão ser analisadas com mais cuidado.
Capital Inicial:
Para calcular a necessidade total de capital deve-se somar:
O investimento fixo;
As despesas pré-operacionais;
O Capital de giro necessário.
Capital Inicial = Investimento Fixo + Despesas Pré-operacionais + Capital de giro
4. NECESSIDADE DE FINANCIAMENTO
Uma vez calculado os custos do projeto você poderá avaliar a possibilidade de financiá-lo
apenas com capital próprio. Se isso não for possível você poderá requerer um empréstimo.
Lembre-se que talvez seja necessário que você participe com algum capital próprio em con-
tra partida ao empréstimo.
Você deverá apurar:
Qual o valor do capital próprio disponível;
Se houver necessidade de empréstimo, qual será o valor financiado.
Procure saber ainda:

Qual o prazo de carência para o pagamento da primeira parcela;
Qual a taxa de juros;
Quais são as condições de pagamento do empréstimo.

Neste ponto, você deverá descrever:
Como será aplicado o capital;
Qual a programação para o pagamento do empréstimo;
Qual será o fluxo de caixa para o primeiro ano.
Para saber como será aplicado o capital existe um quadro de Usos e Fontes que permite a
apresentação destes dados.
Quadro de Usos e Fontes

Neste quadro você apresentará ao Banco, ou Instituição Financiadora sua necessidade de
capital e qual a destinação que será dada a ele:
USOS E FONTES
Usos Valor % sobre o capital inicial

Investimento fixo
Despesas pré-operacionais
Capital de giro
Fontes Valor %
Financiamento do investimento fixo

Financiamento do capital de giro
Recursos próprios
Outros

Fluxo de caixa para o primeiro ano:
A demonstração do fluxo de caixa é um instrumento que permite a análise dos montantes
que entram e saem da empresa durante um período de tempo. Além dos valores, são consi-
derada também a origem das entradas e saídas de capital.
Para elaborar o fluxo de caixa projetado você deve considerar:

O capital próprio:
Qual será o capital próprio.
O valor do empréstimo:
Qual será o valor financiado.
A projeção da receita de vendas mensal:
Qual a receita de vendas mensal.
O valor da depreciação:
Qual será o valor anual da depreciação.
Os juros do empréstimo:
Qual é o valor em moeda dos juros que serão pagos na primeiro parcela.
As despesas pré-operacionais:
O valor das despesas operacionais totais devem ser incluídas no primeiro mês.
As despesas operacionais:
O valor das despesas operacionais demonstradas mensalmente.
O prazo de carência para o pagamento da primeira parcela:
Incluir o valor da primeira parcela considerando o período em que ela ocorrerá.
O valor das parcelas de pagamento do empréstimo:
O valor das parcelas, ou parcela paga no primeiro ano, desconsiderando os juros incidentes.

FLUXO DE CAIXA PROJETADO PARA O PRIMEIRO ANO
Meses
Discriminação Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ENTRADAS
Capital próprio
Empréstimo bancário
Receita de vendas
Depreciação
TOTAL DAS ENTRADAS (1)
SAÍDAS
Investimento fixo
Despesas pré-operacionais
Acréscimos do capital de giro
(estoques e vendas a prazo)
Despesas operacionais
Pagamento de juros
Pagamentos de empréstimos
TOTAL DAS SAÍDAS (2)
Saldo líquido de caixa (1-2)

(+) Saldo do mês anterior
SALDO FINAL

Programação para o pagamento empréstimo:
As questões que se colocam para você e seus investidores, neste momento, são as seguintes:
Você conseguirá pagar o empréstimo?
Em quanto tempo?
Para responder a esta pergunta você deverá:
Elaborar uma programação de acordo com o prazo de financiamento;
Projetar os resultados encontrados.
Para fazer a programação siga o exemplo:
Para um empréstimo de R$ 30.000,00 com juros de 10% ao ano e um prazo de 3 anos, a
programação seria a seguinte:
Ano Saldo principal Parcelas a vencer Juros a pagar Valor total pago
1 30.000 10.000 3.000 13.000
2 20.000 10.000 2.000 12.000
3 10.000 10.000 1.000 11.000
TOTAL 30.000 6.000 36.000

Para fazer a projeção você deve considerar os valores anuais:
FLUXO DE CAIXA DO PROJETO

Discriminação Ano 1 Ano 2 Ano 3
Investimento fixo
(-) Acréscimo do capital de giro
(+) Financiamento pretendido
(-) Amortização do financiamento
(+) Lucro líquido
(+) Depreciação
(=) Geração de caixa
(+) Geração de caixa acumulada
5. AVALIAÇÃO FINAL DO EMPREENDEDOR E CONCLUSÕES
Para a avaliação final do seu empreendimento você deve levar em conta todas as informa-
ções levantadas procurando concluir sobre a viabilidade do seu projeto.
Será que seu projeto é viável?

Você conseguirá pagar o empréstimo?
Os pontos fracos poderão ser eliminados?

2005-Como Planejar o Orçamento de Seu Negócio

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2. A ANÁLISE DO MERCADO CONSUMIDOR:

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3. A ANÁLISE DO MERCADO CONCORRENTE:

O desempenho de um negócio é influenciado por fatores externos sobre os quais o empresá-

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PERFIL DA CONCORRÊNCIA - Modelo 1

PERFIL DA CONCORRÊNCIA - Modelo 2

ASPECTOS ANALISADOS: PONTOS FORTES: PONTOS FRACOS:

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Estimativa da demanda atual dos produtos/serviços

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Produto (ou serviço)

ESTRATÉGIAS DE MARKETING DO PRODUTO/SERVIÇO

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As formas de distribuição dos produtos:

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As características das instalações:

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As características técnicas do produto/serviço:

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As formas de controle do processo e do produto/serviço

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O levantamento minucioso de todos os recursos necessários para a fabricação dos produtos,

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PESQUISA DE FORNECEDORES DE MÓVEIS/MÁQUINAS/EQUIPAMENTOS

Se você adquirir máquinas e equipamentos importados e for apresentar o plano de negócio

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ATIVO FIXO VIDA ÚTIL DEPRECIAÇÃO ANUAL

Máquinas e equipamentos 10 anos 10%

Veículos e equipamentos de informática 5 anos 20%

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PESQUISA DE FORNECEDORES DE MATERIAIS

MÓVEIS, FORNECEDOR A FORNECEDOR B FORNECEDOR C

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NECESSIDADES DE MÃO DE OBRA

TIPO QUANTIDADE FUNÇÕES BÁSICAS CARGA HORÁRIA

4. A ANÁLISE ESTRATÉGICA DA OPERAÇÃO

A capacidade instalada refere-se ao volume de produção ou prestação de serviços que é

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Você deve indicar:

2. DEFINIÇÃO DOS CARGOS E RESPONSABILIDADES

Você deve indicar:

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Normalmente, os estagiários iniciais de uma empresa apresentam uma estrutura organi-

Para apresentar o organograma você deverá:

Gerente de Vendas Gerente de Produção Gerente de Finanças

Agora você já pode responder:

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Em geral as considerações a respeito de políticas e estratégias ligadas ao pessoal são des-

Você devera indicar:

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Existem algumas diferenças na determinação destes Comércio e Prestação de Serviços:

Estabelecer o volume de vendas no mesmo período: