CONFLITOS

GESTÃO DE CONFLITOS

JORGE MANUEL FRIAS PEREIRA

Aluno Nº 21120297

BRUNO MIGUEL FRANCO GOMES

Aluno Nº 21120078

RESUMO: O Conflito é um processo definido e reconhecido como característico do

Ser Humano. O principal motivo para este facto é o Ser Humano estar integrado num
sistema de inter-relações. A gestão de situações que geram conflitos não é uma tarefa
fácil. Neste estudo pretende-se analisar o fenómeno psicossociológico do Conflito, de
modo a ser possível utilizarem-se técnicas adequadas à sua resolução, sem desperdiçar
demasiados recursos, aproveitando a sua força positiva, para atingir os objectivos da
organização.

INSTITUT0 POLITÉCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

MAIO DE 2007
 Índice

1. O QUE É O CONFLITO___________________________________________________________ 2
2. CATEGORIAS DO CONFLITO ____________________________________________________ 2
2.1 CONFLITOS INTRAPESSOAIS _______________________________________________________ 2
2.1.1 Conflito Atracção - Atracção__________________________________________________ 3
2.1.2 Conflito Repulsão – Repulsão _________________________________________________ 3
2.1.3 Conflito Atracção – Repulsão _________________________________________________ 3
2.1.4 Dupla Atracção – Repulsão ___________________________________________________ 3
2.2 CONFLITOS INTERPESSOAIS _______________________________________________________ 3
2.2.1 Diferenças individuais_______________________________________________________ 3
2.2.2 Limitação dos recursos ______________________________________________________ 4
2.2.3 Diferenciação de papéis______________________________________________________ 4
2.3 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS ____________________________________________________ 4
3. O CONFLITO COMO UM PROCESSO _____________________________________________ 5
3.1 MODELO DE WALTON E DUTTON ___________________________________________________ 5
3.2 MODELO PONDY _______________________________________________________________ 6
3.3 MODELO DE DE DREU ADAPTADO __________________________________________________ 7
FIG.3 – PENTA MODELO CLÁSSICO DE GESTÃO DE CONFLITOS _______________________________ 8
3.3 PROCESSO DE CONFLITO SEGUNDO ROBBINS (1979) ____________________________________ 8
3.3.1 Fase I – Incompatibilidade ou Oposição Inicial ___________________________________ 8
3.3.1.1 Comunicação ___________________________________________________________________ 8
3.3.1.2 Estrutura _______________________________________________________________________ 9
3.3.1.3 Valores pessoais ________________________________________________________________ 10
3.3.2 Fase II – Conhecimento ou Personalização______________________________________ 10
3.3.3 Fase III – Intenções de Resposta ______________________________________________ 10
3.3.4 Fase IV – Comportamento __________________________________________________ 11
3.3.5 Fase V – Resultados _______________________________________________________ 12
4. ESCALADA DO CONFLITO _____________________________________________________ 12
5. CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO _______________________________________________ 12
5.1 RESULTADOS DAS SITUAÇÕES CONFLITUAIS _________________________________________ 12
5.2 ASPECTOS NEGATIVOS E POSITIVOS ________________________________________________ 13
6. ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE CONFLITO ______________________________________ 14
6.1 HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA GESTÃO EFICAZ DOS CONFLITOS ________________________ 14
6.1.1 Diagnosticar a natureza do conflito ____________________________________________ 14
6.1.2 Envolver-se no conflito _____________________________________________________ 14
6.1.3 Escutar__________________________________________________________________ 15
6.1.4 Resolver o Problema _______________________________________________________ 15
6.2 ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS ________________________________________________ 15
7. CONCLUSÃO __________________________________________________________________ 16
8. CONCEITOS-CHAVE ___________________________________________________________ 17
9. BIBLIOGRAFIA ________________________________________________________________ 17
10. LINKS ÚTEIS _________________________________________________________________ 17

1
1. O QUE É O CONFLITO
A evolução do modelo marcadamente materialista da sociedade contemporânea, para
um outro pós-materialista, devido às motivações económicas terem dado origem a
outras motivações relacionadas com a possibilidade do desenvolvimento individual
através do trabalho, revela uma quotidiana experiência de conflitos íntimos e sociais nas
famílias, grupos ou comunidades mais amplas. [1]

As organizações são compostas por grupos de pessoas que interagem entre si, seja de
um modo mais ténue ou mais vigoroso. Estes discutem devido a discordância de ideias,
diferentes interpretações das ocorrências ou valores opostos. “(...) o conflito não é
apenas inevitável, ele representa a natureza das organizações complexas, (...) [Não]
significa a ruptura de um sistema intencionalmente cooperativo antes é central ao que
uma organização é” (Putnam, 1997 p.148). Este constitui uma evidência tão fincada das
organizações que é impensável supor, a sua supressão ou que este seja sempre negativo
ou desnecessário. [2]

Sendo o fenómeno do conflito um fenómeno incontornável torna-se necessário a sua

gestão e compreensão de modo a que as que as suas vantagens sejam aproveitados e os
seus efeitos nefastos sejam diminuídos ou anulados. [2]

A definição de Conflito é plural apresentando escasso consenso. Uma das definições

mais sóbria pode ser “processo que se inicia quando um indivíduo ou um grupo se sente
negativamente afectado por outra pessoa ou grupo” (De Dreu; 1997, p. 9) ou outra mais
enfática como “Divergência de perspectivas, percebida como geradora de tensão por
pelo menos uma das partes envolvidas numa determinada interacção e que pode ou não
traduzir-se numa incompatibilidade de objectivos” (De Dreu & Weingart; 2002; Dimas,
Lourenzo e & Miguez, 2005). [2]

Convém esclarecer que Conflito é diferente de problema. Num Conflito existem partes
em confronto e desenvolve-se uma atitude de hostilidade, enquanto num problema há
um grupo de pessoas que trabalham em conjunto, desenvolvendo-se uma atitude de
aproximação (Almeida, 1995). [3]

Em geral, entende-se o Conflito como um processo no qual o esforço é

propositadamente feito por “A” para destruir o esforço de “B”, com recurso a qualquer
forma de bloqueio que resulte na frustração de “B” no que concerne à prossecução das
suas metas e ao seu desenvolvimento dos seus interesses. [4]

A visão tradicional do conflito sustenta que o conflito deve ser evitado, por induzir
disfunção na organização. Outro ponto de vista é a da escola de pensamento das
Relações Humanas, que sustenta que o conflito é natural, sendo inevitável num qualquer
grupo ou organização, e não tem de ser visto negativamente, mas pode ser mesmo uma
força positiva para o desenvolvimento da produtividade da organização. A visão
interaccionista tem como argumento, que o conflito não pode ser apenas positivo mas
que algum tipo de conflito é absolutamente necessário para a eficácia do grupo ou
organização. [4]

2. CATEGORIAS DO CONFLITO
2.1 Conflitos Intrapessoais
Este conflito ocorre dentro do indivíduo. Pode estar associado a conflito de ideias,
pensamentos, emoções, valores, predisposições. [2]

2
2.1.1 Conflito Atracção - Atracção

Perante uma situação de escolha de situações atraentes, para escolher uma delas terá que
rejeitar a outra, já que ambas não podem ser realizadas simultaneamente. [5] É o
conflito mais simples, em que teoricamente o indivíduo se aproximará daquele que
julgar estar mais perto, ou mais fácil de atingir.[6]

2.1.2 Conflito Repulsão – Repulsão

Este conflito corresponde às situações em que a pessoa está perante duas alternativas
desagradáveis, e tem vontade de as rejeitar, mas tem dificuldade em o fazer
simultaneamente. Se não optar, implica automaticamente que qualquer das opções se
imponha. Teoricamente este tipo de conflito é menos fácil de resolver do que o anterior.
Se propusermos a alguém que decida entre ficar sem a sua casa ou sem os seus
rendimentos sensivelmente iguais, a escolha pode levar muito tempo e, ou mesmo,
prolongar-se indefinidamente. Este conflito tem uma ligação estreita com a ideologia
dos valores pessoais, assim como do tipo de comportamento exigido e temido pelo
próprio indivíduo. Outro caso bem ilucidativo é caso da denúncia do melhor amigo de
trabalho ao patrão por razões de incumprimento profissional deste outro. [5]
2.1.3 Conflito Atracção – Repulsão

Tipo de conflito em que a pessoa perante situações de decisão pela parte do indivíduo,
está perante vantagens e desvantagens, em que o indivíduo tem de decidir se deve
aproximar-se ou afastar-se de um alvo que, ao mesmo tempo, lhe causa atracção e
receio. Este tipo de conflito pode ser considerado como o mais usual, pois refere-se a
situações constituídas por características positivas e por outras negativas. O caso dos
vícios, como o tabaco ou outro tipo de drogas origina situações em que o indivíduo tem
como positivo a satisfação do momento pelo consumo, mas ao mesmo tempo, a parte
prejudicial para a sua saúde. [5]

2.1.4 Dupla Atracção – Repulsão

O quarto tipo de conflito é o de "dupla atracção – repulsão" em que o indivíduo tem de
decidir entre dois alvos, qualquer deles com aspectos positivos e negativos. Por
exemplo, no sequestro de reféns, vai a Polícia entrar em confronto directo ou negociar
com os sequestradores? O confronto directo tanto pode dar bom resultado como
transformar-se numa catástrofe. Do mesmo modo, a negociação pode tornar-se um
êxito, mas também pode dar azo a habituação. São situações difíceis em que têm de se
tomar em consideração vários factores, tais como: valor e atracção pelo objectivo, sua
proximidade, vantagens e desvantagens, etc. [6]

2.2 Conflitos Interpessoais

Os conflitos interpessoais surgem entre indivíduos pelas seguintes razões.

2.2.1 Diferenças individuais

As diferenças a vários níveis entre pessoas podem causar situações inevitáveis de

conflito. Essas diferenças podem estar presentes nos valores, crenças, atitudes, sexo,
idades e experiências. Fazendo com que as várias situações sejam analisadas de
múltiplas maneiras, pelos vários sujeitos, dando inevitavelmente a situações de
divergência de pontos de vista. [5]

3
2.2.2 Limitação dos recursos

Infelizmente a disponibilidade de recursos é limitada nas organizações, grupos ou

famílias, nenhum destes tem todos os recursos que necessita ou deseja. Logo para que a
partilha dos recursos seja efectuada de uma forma justa há necessidade de tomada de
decisões:

• Quem ocupa o espaço?

• Quem executa este trabalho?
• Quem usa este recurso?
• Quem é informado?
• Quem tem o poder?

Por os recursos serem limitados, estes são alvo de competição. É difícil a unanimidade
quando se distribui equitativamente, pois existe sempre quem ache que fique
prejudicado.

2.2.3 Diferenciação de papéis

Da dificuldade de definição de quem pode dar ordem ao outro poderá dar origem a
conflitos interpessoais. Se esta ordem não é acatada pelo outro, dá-se o conflito.

2.3 Conflitos Organizacionais

A própria estrutura duma organização constitui uma fonte de potencial de conflito.
Diversos estudos sobre a cooperação, a estabilidade e as fontes geradoras de conflitos
no seio das organizações, identificam as seguintes principais razões pelas quais “a paz é
quebrada”: [5] e [6]

1. Relações de trabalho. A relação empregador/empregado é a causa de pelo menos dois

tipos de conflito: a equivalência atribuída à troca da força do trabalho pelo salário
recebido; e o relacionamento subordinação/autoridade entre o empregado e o
empregador.

2. Competição em função de recursos escassos. Como os recursos são geralmente

escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espaço e os equipamentos são
partilhados, pode ser uma fonte de conflito.

3. Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade. Quando não existe

clarificação e aceitação acerca da autoridade de quem manda e de quem deve obedecer,
especialmente em relação a determinadas obrigações a serem cumpridas, pode
desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se tenta
impor nos trabalhadores pode também ser uma fonte de conflito.

4. Interdependência. Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se

refere à realização de determinadas tarefas, o não cumprimento atempado das
obrigações por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo facto de
esse incumprimento se reflectir no desempenho de todas.

5. Diferenciação. Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os

membros de um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os membros
de outros grupos são menos competentes ou merecedores, particularmente quando é a
própria organização a vincar a competitividade intergrupal.

4
6. Quando as perspectivas de pessoas em níveis diferentes, assim como os seu valores e
e interesses não são comuns, é uma fonte potencial de conflito.

7. A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o
aumento do espírito crítico e a maior aspiração profissional pode ser uma fonte
potencial de conflito

Os conflitos são inevitáveis. As diferentes partes que constituem as organizações, têm

necessariamente pontos de vista e interesses diferentes, que por isso potenciam o
conflito.

Isto implica que os conflitos não podem deixar de ser considerados, estes podem ser de
grande utilidade, na importância de não cair na estagnação, assim como estimula a
inovação e novas ideias e novas metodologias. Este pode ser um factor importante,
embora possa ser bastante perigoso, se os indivíduos envolvidos evoluam no sentido de
se ajustarem.

3. O CONFLITO COMO UM PROCESSO

O conflito é caracterizável como um processo, composto por sequências de eventos ou
estádios que tendem a ser recursivos e iterativos. Existem vários modelos propostos
para a sua caracterização. Alguns deste serão enunciados seguidamente.

3.1 Modelo de Walton e Dutton: [4]

Walton e Dutton desenvolveram um modelo geral de conflito intergrupos que sugerem
ser aplicável a todas as relações laterais entre uma de duas unidades organizacionais
(departamentos, divisões, secções, etc), envolvidas em qualquer tipo de transacção,
incluindo tomadas de decisões conjuntas, troca de informação, fornecimento de peritos
ou aconselhamento, auditorias e inspecções.

O seu modelo inclui as seguintes fases:

Antecedentes de conflito, Atributos de relação lateral, Gestão da relação e

consequências da mesma.

Primeiro, estes autores afirmam que o conflito resulta de uma grande parte de factores
que exteriormente originaram a relação ou a antecederam. Muitos destes factores ou
condições são trazidos para a relação por aqueles que conceberam a estrutura e a
tecnologia da organização. Por exemplo, fontes do conflito como a interdependência,
desequilíbrio autoridade-prestígio, recompensas, ambiguidades e partilha de recursos.
Outros factores como a falta de comunicação, insatisfação e diferenças entre as
unidades no que se refere a valores e percepções, estão geralmente, pelo menos em
parte, sob o controle dos próprios membros do grupo.

Segundo, na relação interdepartamental estes autores distinguem entre relações laterais

“integrativas” e “distributivas”. A diferença é a seguinte tomar decisões numa relação
integrativa acentua em a resolução de problemas e a livre troca de informação enquanto
que na relação distributiva se assiste a discussões e a distorção de informação. As
interacções numa relação integrativa são flexíveis e abertas; numa relação distributiva
são rígidas e formais. As atitudes relativas à outra unidade quando prevalece uma
relação integrativa são positivas e amigáveis; numa relação distributiva são negativas e
de desconfiança

5
Terceiro, Walton e Dutton dizem que embora o conflito potencial de uma situação seja
em grande parte determinado pelos antecedentes e natureza da relação intergrupo,
algumas organizações têm mais sucesso no controlo das estratégias de gestão de
conflitos que adoptam; estas estratégias são o que se designam por “gestão interface”.

3.2 Modelo Pondy: [4]

Estádio 1: Oposição potencial. Qualquer conflito começa geralmente com uma fase de
conflito latente. Nesta fase, estão presentes as pré-requisitos mas o conflito ainda não
emergiu.

Estádio 2: Fase de conflito apercebido. Se os pré-requisitos conduzem ou não a um

conflito é uma questão que depende em parte das percepções das pessoas envolvidas. Os
pré-requisitos do conflito estão, até certo ponto, sempre presentes entre departamentos,
mas apenas quando as diferenças são encaradas como sendo significativas é que podem
conduzir a um conflito.

Estádio 3: Fase de um conflito sentido. A fase seguinte na evolução de um conflito pode

ser chamada a fase do conflito sentido. Pondy afirma que embora as pessoas se
apercebam que existe uma base de conflito este surgirá senão quando as diferenças são
personalizadas ou interiorizadas. Isto é, as pessoas em cada grupo geralmente têm de ser
auto-envolvidas num conflito relacional em que cada uma delas se preocupa em ganhar,
ignorando os interesses da organização.

(adaptado de Bilhim, João; Teoria Organizacional – Estruturas e pessoas (1996))

Fig. 1 – Modelo de Pondy

Estádio 4: Resultado do conflito. Assumir que o conflito existe, a forma como é gerido e
solucionado têm importantes implicações, pois daí em diante pode resultar uma relação
de cooperação ou um conflito contínuo. Na opinião de Pondy, se o conflito é enfrentado

6
e resolvido à medida do desejo dos envolvidos, cria-se a base para uma relação de
cooperação. Pelo contrário, se o conflito é apenas adiado e não resolvido, as condições
latentes de conflito podem agravar-se e resultar de formas mais sérias até que sejam
rectificadas ou até que a relação se dissolva.

3.3 Modelo de De Dreu adaptado [2]

O modelo de De Dreu e seus colaboradores (De Dreu, 1997; De Dreu et al., 1999) é um
dos modelos explicativos do conflito, mais popular e com mais poder interpretativo.
Numa enunciação simples ele pode ser definido pela seguinte:

• Os conflitos podem ter antecedentes de várias naturezas (ver Fig. 2), incluindo
aspectos individuais (valores e traço de personalidade), da relação (desconfiança
mútua, conflitos não resolvidos), da situação (crise económica, instabilidade
sectorial).
• Os antecedentes podem explicar a emergência de três tipos básicos de conflitos:
recursos, intelectivos e avaliativos
• Como consequência, os contendedores, experimentam cognições, sentimentos e
motivações. Daí advêm intenções estratégicas e acções.
• As partes no conflito podem adoptar vários comportamentos de gestão de
conflitos, podendo estes serem tipificados pelo penta modelo clássico exposto na
Fig. 3.
• Os resultados, podem ser benéficos para ambas as partes, apenas para uma ou
mesmo para nenhuma. Podendo originar impasses, vitórias, derrotas, agressões,
ansiedades, retaliações, frustrações, satisfações.
• Estes resultados podem originar outros conflitos, suscitar novas experiências,
novas estratégias comportamentais.

(adaptado de Cunha et al. Manual do comportamento Organizacional (2004) – Construído a partir de

Pondy (1967); Thomas (1992); De Dreu (1997); De Dreu et al. (1999))

Fig. 2 – O processo de conflito

7
 (construído através de Rego (1995); Rego e Jesuino (2002))
Fig.3 – Penta Modelo Clássico de Gestão de conflitos

3.3 Processo de conflito segundo Robbins (1979) [6]

Segundo Robbins um conflito passa por diversas fases. (ver Tabela 1.)

3.3.1 Fase I – Incompatibilidade ou Oposição Inicial

Antes de existir de facto um conflito, as causas próximas podem ser a comunicação, a

estrutura e as variáveis pessoais.

3.3.1.1 Comunicação

1. Dificuldades semânticas: podem ocasionar desentendimentos porque a palavra pode

não ter o mesmo significado para as duas partes.

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2. Incompreensão: uma das partes pode desconhecer aquilo que a outra quer dizer e
surgir daí a falta de compreensão da outra parte.

3. Ruídos: é importante que no canal de comunicação que liga as duas partes, não exista
“ruído”, que possa distorcer a emissão. Caso contrário a mensagem será recebida com
um significado muito diferente daquela que foi originalmente pretendida.

4. Diferenças de educação: todo o passado que afectou a socialização duma pessoa ou

ajudou a estruturar a sua personalidade de acordo com a cultura ou sub-cultura em que
viveu, vai influenciar tanto a sua comunicação como a sua percepção.

5. Percepção selectiva: a educação que cada um teve, de acordo com a cultura ou sub -
cultura específica de que a sua família está imbuída, pode ocasionar em ambas as partes
uma percepção diferente da desejada conduzindo a um conflito.

Tabela 1 – Fases de Conflito segundo Robbins (1979)

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Conhecimento
Incompatibilidade Intenções de
ou Comportamento Resultados
ou opção inicial resposta
personalização
Manipulação Conflito
Condições do conflito: declarado: Melhoria do
antecedente: Percepção do desempenho
conflito Confronto Comportamento do grupo
Comunicação ------------------ de uma das partes ----------------
Assunção do Colaboração Redução do
Estrutura conflito Reacção da outra desempenho
Compromisso do grupo
Variáveis pessoais
Evitamento

Conformismo
(adaptado a partir de Noronha, M. e Noronha, Z. 2002)

3.3.1.2 Estrutura

A estrutura que existe nos grupos de que são compostas as organizações pode ter uma
influência decisiva na existência do conflito, como vamos ver a seguir.

1. Tamanho: as investigações têm demonstrado que quanto maior é o grupo, maior é a

possibilidade da eclosão do conflito.

2. Grau de especialização: o mesmo se verifica com a especialização do grupo, assim

como com as tarefas específicas que são atribuídas a cada um dos seus membros. Uma
maior diversidade de tarefas, uma grande diferença de idades dos protagonistas e uma
maior rotatividade dos membros do grupo, aumentam a probabilidade da existência de
conflito.

3. Clareza de normas: a ausência de normas claras e actualizadas favorece a existência

de conflitos entre grupos, especialmente quando se torna necessário lutar por recursos e
meios necessários à consecução de determinados objectivos.

9
4. Estilo de liderança: a evidência das investigações tem demonstrado que uma
supervisão apertada e constante dos membros do grupo, pode reduzir a sua
produtividade, tal como acontece quando existe situações de tolerância excessiva em
relação à falta de cumprimento das obrigações dos elementos do grupo.

5. Sistemas de recompensa: é importante que as recompensas sejam devidamente

ponderadas e distribuídas de acordo com o trabalho de cada um e sem prejudicar
terceiros. Se uma pessoa se sentir lesada porque uma outra foi beneficiada em prejuízo
do próprio, irá reagir, entrando em conflito com a que foi beneficiada ou com quem a
beneficiou à sua custa.

6. Dependência entre grupos: quando para o seu bom desempenho um grupo depende
de outro, pode entrar em conflito com o segundo, à mais pequena falha que possa existir
nesse grupo, que terá a tendência de se sobrepor ao primeiro.

3.3.1.3 Valores pessoais

1. Valores e crenças individuais: cada pessoa é educada numa determinada família e

sub-cultura que vão influenciar seguramente a formação da sua personalidade,
temperamento e convicções, percepção e acção.
2. Características de personalidade: além das características que são facilmente visíveis
ou detectáveis, todos temos alguns traços profundos de personalidade que são
originados pela hereditariedade e consolidados pelas moldagens, identificações sofridas
durante a estruturação duma personalidade, que assim se torna única no mundo embora
muito semelhante à de outras pessoas da sua família, etnia, religião e cultura. A auto-
estima, a autovalorização e a auto-realização baseiam-se grandemente nesses traços de
personalidade.

3.3.2 Fase II – Conhecimento ou Personalização

Na segunda fase do processo conflitual, embora o conflito seja percebido por qualquer
das partes, não quer dizer que seja assumido como tal. Se uma das partes se sente
ansiosa ou irritada por se ter apercebido de um conflito, não quer dizer que a outra parte
perceba ou sinta o mesmo. É nesta fase que o conflito é definido como tal, e é
importante verificar se existem sentimentos positivos ou negativos em relação à outra
parte, o que vai condicionar de algum modo o resultado do conflito. Quando quaisquer
das condições mencionadas na fase I afectarem uma das partes, a possibilidade de
incompatibilidade ou oposição sedimenta-se na fase II em que existem dois momentos:

1. Percepção do conflito: após a primeira fase, passa a existir em primeiro lugar em

cada uma das partes a percepção do conflito, o que não quer dizer que o mesmo tenha
sido personalizado.

2. Assunção do conflito: a percepção da existência do conflito conduz ao seu

conhecimento ou à sua assunção ou personalização, com toda a carga emocional que o
mesmo acarreta.

3.3.3 Fase III – Intenções de Resposta

Na terceira fase, as percepções e emoções das partes passam a relacionar-se com as

intenções.

Por isso, as intenções vão influenciar as decisões das partes para agir de uma
determinada maneira. A atitude intencional de uma das partes baseia-se na inferência

10
que ela faz da outra, atribuindo-lhe determinadas intenções, bem como na imaginação
de que poderá agir de um modo específico.

Assim, quando as duas fases anteriores tiverem afectado uma das partes, a qual infere
que existe um conflito, com toda a carga emocional que lhe está associada, começa a
delinear-se esta fase das intenções de resposta, de acordo com a situação ou dos modos
de actuação a serem utilizados. É nesta fase que as duas dimensões, uma relacionada
com a atitude de cooperação e a outra com a “assertiveness” ou ideia de manter uma
certa dureza na negociação, se conjugam na adopção das cinco estratégias de resolução
do conflito em causa.

Segundo diversos investigadores, as duas dimensões (afirmativo/não-afirmativo e

cooperante/não-cooperante) de possibilidades de actuação que podem ser adoptadas por
cada uma das partes, originam cinco estratégias ou modos de lidar com o conflito:

• • afirmativo e cooperante: colaboração

• • não-afirmativo e não-cooperante: evitamento
• • afirmativo e não-cooperante: competição
• • não-afirmativo e cooperante: acomodação
• • meio-afirmativo e meio-cooperante: compromisso
3.3.4 Fase IV – Comportamento

Quando se fala em conflito, a maior parte das pessoas associa-o apenas a esta quarta
fase, ignorando tudo o que se passa nas anteriores, apesar de todas elas serem essenciais
para a acção que se irá desenvolver. As afirmações, acções e reacções de qualquer das
partes em conflito apenas se tornam visíveis nesta fase, as anteriores passam
despercebidas. Além disso, por vezes devido a cálculos errados ou acções pouco
concertadas, os comportamentos visíveis desviam-se das verdadeiras intenções.

Assim, esta fase pode traduzir-se por um conjunto de actuações que vão desde simples
desentendimentos até tentativas de destruição total da outra parte, isto é, vão desde
meras incompreensões até à guerra total, passando por greves, revoltas, etc.

Como as reacções são o resultado das intenções das partes, se por acaso os cálculos
anteriores tiverem sido mal feitos, as respostas ou reacções da outra parte podem não
corresponder às esperadas e não estarem conforme os desejos mais conscientes.

Segundo Robbins (1979), é possível graduar um conflito segundo os vários níveis de

violência comportamental que lhe estão associados:

Conflito aniquilatório - “Esforço visível em aniquilar a outra parte”

Tabela 2 – Conflito aniquilatório

Conflito aniquilatório Esforço Visível em aniquilar a outra parte

Ataques físicos agressivos
Ameaças e ultimatos
Violentos ataques verbais
Desafio e provocação ostensiva
Discordância e incompreensões insignificantes
Inexistência de Conflito
(adaptado de Noronha, M e Noronha Z. 2002)

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3.3.5 Fase V – Resultados

Na quinta fase, os resultados tanto se podem traduzir na melhoria de desempenho do

grupo como em actuações que levem o grupo a reduzir a sua eficácia até ao ponto de se
desagregar.

Das acções e reacções entre as partes em conflito resultam consequências que, tanto
podem ser funcionais e benéficas para o grupo em questão, como disfuncionais e
prejudiciais para o seu funcionamento ou até para a sua sobrevivência. Neste
“continuum” de possibilidades de acção e reacção, os conflitos disfuncionais situam-se
mais perto da guerra total, ao passo que os funcionais se colocam na esfera dos
desentendimentos.

4. ESCALADA DO CONFLITO
A escalada do conflito, ocorre quando a interacção entre as partes sofrem mudanças ao
nível ou intensidade do conflito (Rubin et al., 1994; Thomas, 1992). A escalada
reflecte-se no aumento de quantidade de temas em disputa, na hostilidade crescente, no
recurso a objectivos e exigências mais ambiciosas, no uso crescente de tácticas
coercivas, no empobrecimento dos níveis de confiança mútua e na rigidificação das
posições. Os níveis de escalada do conflito segundo Thomas 1992 podem ser:

• Racionalidade e controlo – As partes têm consciência das tensões, mas tentam

sana-las de modo racional e controlado. Ainda adoptam algum comportamento
cooperativo. [1]

• Rompimento da relação – A relação entre as partes passa a ser principal fonte da

tensão. A desconfiança desrespeito e hostilidade pessoais tomam lugar. Cada
parte já não descurtina modos de resolver o problema conjuntamente, encarando
a outra como mero empecilho. [1]

• Agressão e destruição – Predominam o desejo de destruição mútua. Cada parte

encara a outra como desprovida de dignidade e credibilidade. Qualquer proposta
de resolução positiva é negativamente encarada. As partes adoptam estratégias
irracionais que podem colocar em risco a própria sobrevivência. [1]

5. CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO
5.1 Resultados das situações conflituais
Toda a situação de conflito termina com resultados que atingem quer a organização por
um todo, quer as pessoas envolvidas no conflito. Para a organização, o conflito pose ser
positivo, e originar criatividade e mudança sendo, por vezes a única forma de atrair as
atenções. Com tudo pode também ter consequências negativas pela utilização de tácticas
desleais, originando um conjunto de aspectos negativos. Os resultados possíveis para os
intervenientes numa situação de conflito são:

• Ganho/Perda – Nestes casos, uma das partes atinge os objectivos pretendidos,

impedindo assim a outra parte dos atingir e, no grupo que ganha pode resultar
como efeito: aumento da má imagem que já tinha da outra parte, o abrandamento
na produtividade induzida pelo sentimento de vitória e o reforço da ideia que a
pessoa/grupo tem sempre razão. Por outro lado, no grupo que perde produzem-
se outros efeitos: o grupo passa a utilizar mecanismos que distorcem a realidade

12
 para justificar a derrota, as relações entre os membros do grupo que perde
deterioram-se porque uns culpam os outros ou arranjam um “bode espiatório”, a
derrota pode ser aceite coimo merecida, e o grupo esforça-se para não voltar a
receber derrotas semelhantes e, pode criar-se o rancor, alimentando a
vingança.[3]

• Perda/Perda – esta situação acontece quando as partes cedem uma à outra, sendo
o resultado final incoerente com as posições iniciais; ou quando uma terceira
pessoa, com mais poder, intervêm e põe fim ao conflito de modo que não
interesse a nenhuma das partes. Em qualquer das situações, o resultado final não
é querido por nenhuma das partes, e é provável que os efeitos sejam semelhantes
a quem perde no resultado ganho/perda (Almeida, 1995). Tanto nesta situação
como na anterior, a partes envolvidas frequentemente personalizam os assuntos.
Centram-se uma na outra em vez de o fazerem no problema, prestando mais
atenção às suas diferenças, evitando o assunto mais importante que é resolver o
conflito (Marriner-Tomey, 1996). [3]

• Ganho/Ganho – esta situação só é possível quando o conflito é transformado em

problema e as partes envolvidas aceitam mutuamente que podem ganhar alguma
coisa se conseguirem empenhar-se na resolução da situação (Almeida, 1995). De
acordo com Deuch (1973), este é o resultado mais desejável em qualquer
situação conflitual, em que ambas as partes atingem os seus objectivos, nenhuma
sente que perdeu. Para se chegar a este tipo de resultado é imprescindível
encarar o processo de forma cooperativa, tendo em atenção vários aspectos
nomeadamente: a importância da comunicação e troca de informação relevante,
a sensibilidade para as diferenças e semelhanças, a atitude de confiança e
vontade de ser útil ao outro, o esforço de resolução das tarefas. Assim a ênfase é
colocada no consenso e no processo de tomada de decisão, existindo
preocupação com a situação que gere o conflito em vez de existir preocupação
com a outra parte e, com este tipo de solução o ciclo do conflito é quebrado,
diminuindo a probabilidade de conflitos futuros. Nestes casos estamos realmente
na presença de algum valor acrescentado pela aplicação da criatividade no
benefício das duas partes, colocando a inteligência ao serviço da razão
(Almeida, 1995). [3]

5.2 Aspectos negativos e positivos [7]

Quadro .3 - Aspectos Negativos e Positivos do Conflito

Aspectos negativos Aspectos positivos

Aprofunda as diferenças, e polariza os
indivíduos e grupos, tornando difíceis a
comunicação, cooperação e interajuda.
Suscita comportamentos irresponsáveis.
Cria suspeições e desconfianças.
Gera desgaste emocional e sentimentos de sua própria posição, pois o conflito força-
dor, antagonismo e hostilidade.
Gerando diversidades de pontos de vista,
aumenta a probabilidade de surgirem
soluções inovadoras e incrementa a
qualidade das decisões.
Fortalece as relações quando é resolvido
criativamente.
Pode elevar a motivação e a energia
necessárias á melhor execução de tarefas.
Cada pessoa pode compreender melhor a
a a articular os pontos de vista próprios e
a descobrir os argumentos que os apoiem.

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 Permite testar os méritos das diferentes
Pode romper relacionamentos.
propostas, ideias e argumentos.
Pode levar a suspeições descabidas sobre
os motivos, atitudes e intenções da outra
Permite reconhecer problemas ignorados.
parte. Gera, em cada lado da barricada
estereótipos negativos acerca do outro.
Motiva as pessoas dos dois lados da
Pode afectar negativamente a cooperação
barricada a compreenderem melhor as
entre pessoas e grupos.
posições da contraparte.
Desafia o status quo, encoraja a
Afasta a atenção e as energias das tarefas
consideração de novas ideias e
maiores e dos objectivos organizacionais-
abordagens, facilitando a inovação e a
chave.
mudança.
Aumenta a coesão, a lealdade, a
Pode levar os lideres a passarem de estilos
motivação e a performance dentro dos
participativos para autoritários.
grupos envolvidos na contenda.
Cria ambientes de trabalho desagradáveis. Permite libertar tensões.
Se algum membro do grupo sugere que a
posição da outra parte tem algum mérito, É o antídoto para o pensamento grupal
pode ser considerado como traidor.
Arruína a carreira de algumas pessoas.
Pode levar á destruição do grupo.
Construído a partir de: Lippitt (1985); Walton (1985); Hampton (1991); Greenberg & Baron (1993);
Mitchell & Larson (1987); Ware & Barnes (1992); Robbins (1992).

6. ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE CONFLITO

6.1 Habilidades necessárias para gestão eficaz dos conflitos [5]
6.1.1 Diagnosticar a natureza do conflito
Perante situações de conflito individuais ou em grupo é necessário determinar:

• Se de facto o problema nos afecta, e quais as consequências que nos podem

gerar.
• Quais as fontes do conflito, sendo estes os interesses, os valores, ou
diferenças a nível dois factos ou situações, acerca dos quais se podem
encontrar soluções objectivas.
• Se a outra parte envolvida terá capacidade de desenvolver uma relação de
negociação, numa perspectiva de ganhador/ganhador.

A detecção do problema interpessoal ou organizacional e a sua enunciação em termos

simples, é o primeiro passo para a resolução do conflito.

6.1.2 Envolver-se no conflito

As partes envolvidas no conflito têm de encontrar o momento mais adequado para se

encontrarem. Deve haver disponibilidade de parte a parte e vontade de se empenharem
na resolução do problema/conflito. Nesta fase, é fundamental que cada uma das partes:

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 • Diga objectivamente o que a outra lhe fez e em que é que a afectou;
• Diga o que gostaria que a outra fizesse;

A origem do conflito, deve ser abordada de uma forma clara por ambas as partes, para
se obter uma solução satisfatória para ambas.

6.1.3 Escutar

As pessoas envolvidas no conflito têm que se ouvir mutuamente. A escuta implica que
prestemos atenção não só ao conteúdo da mensagem de cada uma das partes mas
também aos sentimentos e emoções nelas implicados, aos índices não verbais e ao
contexto em que essa mensagem é proferida.

A escuta activa é uma das formas mais indicada para negociar um conflito, este tipo de
escuta necessita de uma certa empatia. Escutar implica a deixar de pensar no seu ponto
de vista e compreender o ponto de vista do outro.

A escuta é difícil pois esta a lidar com problemas nos quais intervenientes estão
envolvidos emocionalmente. Normalmente cada pessoa tende a defender o seu ponto de
vista em vez de escutar os argumentos dos outros.

A necessidade de encontrar uma solução ajustada para o conflito leva a que todas os
seus intervenientes tenham de ser ouvidos, expressando aí os seus valores, sentimentos.

6.1.4 Resolver o Problema

Para a resolução do problema que gerou o conflito todas as soluções devem ser
consideradas e ponderadas, como possíveis. Todos os intervenientes do conflito devem
sentir-se livres de poder apresentar as suas soluções, mesmo as mais estranhas e
inaceitáveis.

De seguida é necessário a apresentação dos argumentos justificativos, das soluções para

poderem ser analisadas e ponderadas em pormenor. As partes devem demonstrar uma
atitude activa, para evitar que a solução seja decidida pelo voto, devendo encorajar-se
mutuamente a expor todas as críticas e dúvidas relativas às várias soluções.

Findo a apresentação de solução, a discussão e análise, segue-se a escolha da que

melhor satisfaz os interesses dos envolvidos, e que a sua execução seja viável.

6.2 Estilos de Gestão de conflitos

As estratégias podem ser classificadas de acordo com duas dimensões ortogonais
básicas: assertividade (grau em que a parte tenta satisfazer os seus interesses próprios) e
a cooperação (grau em que a parte tenta satisfazer os interesses do outro). Do
cruzamento entre as duas dimensões resultam cinco estilos Fig. : competição,
acomodação, compromisso, colaboração e evitamento. [7]

Competição – Reflecte a tentativa de satisfazer os próprios interesses à custa dos

interesses do outro. O indivíduo tenta alcançar os seus objectivos sacrificando os do
adversário, ou tenta convencer a outra parte de que o seu julgamento é correcto, ou tenta
fazer com que a outra parte aceite a culpa por alguma transgressão e assuma as
consequentes responsabilidades.

15
 (adaptado de Rego, Arménio; Universidade de Aveiro; 1998)

Fig.4 – Estratégias de Gestão de conflito

Acomodação – Consiste na tentativa de satisfazer os interesses do outro,

negligenciando os próprios. Podendo representar o desejo de alcançar os objectivos da
contra-parte sacrificando os seus, ou a vontade de apoiar as opiniões contrárias, mesmo
que delas tenha reservas, ou mesmo o esquecimento da transgressão praticada pelo
outro.

Compromisso – Representa a tentativa de satisfazer, moderada mas incompletamente,

os interesses de ambas as partes. Daí pode resultar uma busca parcial de um objectivo, a
procura de um acordo parcial para um julgamento/ideia/opinião, ou a aceitação parcial
da culpa.

Colaboração – Consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses de

ambas as partes. Isso pode significar a tentativa de obtenção de uma solução ganha-
ganha que permita a ambas as partes o alcance completo dos seus objectivos ou a busca
do alcance de uma nova conclusão/ideia que incorpore os aspectos válidos dos
julgamentos de ambas as partes, ou a tentativa de chegar a um conjunto partilhado de
expectativas e a uma interpretação da transgressão que permita estabelecer padrões
consensuais acerca do que é aceitável numa dada situação.

Evitamento – O individuo ignora ou negligência os interesses de ambas as partes.

Basicamente, evita envolver-se no assunto permitindo que os eventos sigam o seu curso
de acção sem tentar que eles confluam para a satisfação dos interesses de uma e/ou
outra parte.

7. CONCLUSÃO
Após um confronto de diferentes interesses a consequência mais imediata é o conflito.
Pelo facto de as pessoas se relacionarem com outras pessoas com valores, crenças,
conhecimentos, experiências e objectivos diferentes, o conflito é um resultado esperado
que não deve ser evitado, mas sim administrado. [3]

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Abordámos diferentes perspectivas do processo de desenvolvimento do conflito sendo
aspectos comuns, a percepção que ambas as partes têm de conceber o conflito como tal,
perceber os pressupostos uma da outra, quererem a resolução do conflito e aproveitarem
o resultado final do processo de negociação de forma construtiva. O diálogo revela-se,
desde o início da preparação da resolução do conflito, um elemento essencial. Existem
conflitos que se arrastam, tornam-se crónicos, com consequências negativas para
todos.[2]

A abordagem realizada permite-nos adquirir algumas competências, para que na prática

nos seja possível contribuir de forma activa para a resolução de eventuais conflitos. [2]

8. CONCEITOS-CHAVE
Conflito, Organizações, Produtividade, Ganho, Perda, Estratégias

9. BIBLIOGRAFIA
[1] Morais, Ana Maria; “Gestão de Conflitos”; Nursing ; 2002; Nº 172

[2] Cunha, Miguel Pina; et al;”Manual de comportamento organizacional e gestão”;

Editora RH; 3ª Edição; 2004; ISBN: 972-98823-8-X

[3] Da Cruz, Dulce Menezes; “Gestão de Conflitos”; Ciência e Técnica; 2004; Nº 52

[4] Bilhim, João Abreu; “Teoria organizacional – estruturas e pessoas”, Instituto

Superior de Ciências Sociais e Políticas; 1996

[5] Fachada; M. O.; “Psicologia das relações Interpessoais”; Rumus; 1998

[6] Adaptado de Noronha, M; Noronha , Z (2002); “Testos de Apoio 7, 8 e9 de Técnicas

de Negociação 2005/2006”;Universidade de Évora

[7] Rego, Arménio; “Liderança das Organizações – Teoria e Prática”; Universidade de

Aveiro 1ª Edição; 1998; ISBN: 972-8021-59-3

10. LINKS ÚTEIS

home.fmh.utl.pt/~arosado/Gestao%20de%20conflitos.pdf

http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/9360.pdf
http://www.tgtreinamento.com.br/artigo.asp?artigo=21

http://expressoemprego.clix.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=4450

http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/11455.pdf

http://www.bocc.ubi.pt/pag/gomes-marcelo-arte-do-conflito.pdf

http://www.administradores.com.br/membros.jsp?pagina=membros_espaco_academico
_corpo&idPublicacao=131&idColunista=15053

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