Dikta Ekonomi Anita Maharani

KASUS PERUBAHAN DALAM PERUSAHAAN KELUARGA:

PT. SOLO JAYA

Anita Maharani 1
Universitas Paramadina
anita.maharani@paramadina.ac.id

Abstract
Change is the only thing that is constant in the world of business. Business needs to adapt to
new technologies and challenges from competitors. Business continuity can not always be
preserved because it is not the business of virtue on understanding and adapt, while, adaptation
is a fundamental thing that must be done by a business before changing. This article aims to
raise a case of changes in a family-owned businesses. Family owned business, can also be
defined as a family business in every effort that the majority ownership or control a business
located within a family, and where there are two or more family members directly involved. This
article methods is a qualitative case study. A case study allows researchers to understand
complex issues, mining, or add depth to the experience of what is already known from previous
studies. General picture object of this paper is PT. Solo Jaya, the company was originally
named CV. Solo Jaya, was founded in 1975 by Tukirji and Siti Sumarni. Located oin Central
Market of Rice, at Cipinang, East Jakarta. At that time, commodity offered by CV. Solo Jaya is
the sole distributor of rice production in Solo, Central Java. Triggers of change in the PT. Solo
Jaya is because of the new forms of management. Change strategy is to slowly introduce to what
is relevant today (regarding technological developments and challenges from competitors that is
using a systems of cartel)
Keywords: Case, change, companies, families

I. PENDAHULUAN merasa cocok dengan perubahan yang terjadi

Perubahan adalah satu-satunya yang
konstan di dalam dunia bisnis. Bisnis perlu
beradaptasi dengan teknologi baru dan
tantangan pesaing. Keberlangsungan bisnis
tidak selalu dapat dilestarikan karena kurang
pahamnya bisnis terhadap keutamaan adaptasi
tersebut, sedangkan adaptasi adalah hal yang
fundamental harus dimiliki sebuah bisnis
sebelum mengalami perubahan.
Dalam masa sekarang ini, adalah
mudah untuk mengintimidasi atau tidak
di lingkungan bisnis. Munculnya ketidaknya-
manan di dalam struktur bisnis, dikarenakan
perasaan nyaman telah memiliki keuntungan,
dan dikenal konsumen selama ini yang
dianggap cukup. Perubahan yang terjadi
memaksa bisnis untuk mau tidak mau
mengikuti proses perubahan. Tanpa disadari,
perubahan tersebut menciptakan sebuah
peluang baru, namun untuk mencapai peluang
tersebut, diperlukan perubahan dalam sikap
bisnis.

1
Penulis adalah Dosen, Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi, Universitas Paramadina, Jl. Gatot Subroto Kav. 97,
Mampang 12790

Volume 6 Nomor 3, Desembers 09 / Dzulhijjah 1430 H ISSN 1411 – 776 211

Dikta Ekonomi
Artikel ini bertujuan untuk
memaparkan studi kasus tentang perubahan di
dalam sebuah perusahaan milik keluarga,
tujuan dari penulisan ini adalah untuk
memperlihatkan sudut pandang perubahan
dalam lingkungan bisnis yang didirikan dalam
tradisi Jawa.
II. TINJAUAN PUSTAKA DAN
KERANGKA PEMIKIRAN.
2.1. Bisnis Keluarga (Family Owned
Business)
Definisi tentang bisnis keluarga, sangat
tergantung pada hasil studi, hal inilah
mengapa hingga kini belum tercapai
konsensus atas definisi yang tepat (Carsrud et
al, 1997). Namun, mayoritas definisi
berhubungan dengan sejauh mana derajat
kepemilikan keluarga dan keterlibatannya
dalam manajemen bisnis (Handler, 1989 dan
Barry, 1989).
Bisnis kelurga, dapat juga didefinisi-
kan sebagai sebuah usaha keluarga dalam
setiap usaha yang mayoritas kepemilikannya
atau kontrol bisnis terletak di dalam sebuah
keluarga, dan di mana terdapat dua atau lebih
anggota keluarga yang terlibat langsung.
Secara kompleks, bisnis keluarga memiliki
sistem ganda yang terdiri dari keluarga dan
dunia usaha, dimana anggota keluarga yang
terlibat dalam bisnis ini adalah bagian dari
sistem penugasan (usaha) dan juga bagian dari
sistem keluarga (Bowman-Upton, 1991).
Memahami hubungan antara keluarga
dengan bisnis adalah proses yang sangat
kompleks seperti kebutuhan dan permintaan
dalam kedua sistem yang berubah terus
menerus. Sebagai contoh, pada fase permulaan
(start-up), pendiri bisnis bisa jadi masih muda
dan belum menikah, dan tidak lagi menerima
pendanaan baik untuk konsumsi pribadi atau
penghasilan dari keluarga besarnya. Birley dan
kawan-kawan (1999) mencoba mendefinisikan
bisnis keluarga sebagai sikap pemilik-manajer
dan hubungannya antara keluarga dengan
bisnis.
Volume 6 Nomor 3, Desembers 09 / Dzulhijjah 1430 H
Anita Maharani
Isu-isu yang berhubungan dengan
bisnis keluarga (Bowman-Upton, 1991),
antara lain. (1) partisipasi, (2) kepemimpinan
dan kepemilikan, (3) pelepasan, (4) likuiditas
bisnis dan pajak lokasi usaha, (5) Menarik dan
mempertahankan eksekutif non keluarga, (6)
metode kompensasi untuk anggota keluarga,
(7) suksesor, (8) penguatan harmonisasi
keluarga. Isu-isu tersebut diatas adalah potensi
penyebab konflik di dalam bisnis dan stress
dalam keluarga.
2.2. Karakteristik Strategi Manajemen
Bisnis Keluarga
Sebelum menjelaskan proses
manajemen strategis dan mengevaluasi sastra
pada usaha keluarga dari perspektif ini,
penting untuk menentukan apa arti dari bisnis
keluarga. Chua, Sharma, dan Chrisman
(1996), menjelaskan bisnis keluarga sebagai
bisnis yang diatur dan atau dikelola, memiliki
potensi lintas generasi, visi bisnis dipegang
oleh anggota keluarga atau jumlah kecil dalam
keluarga. Definisi ini sangat penting dari
perspektif manajemen strategis karena
menunjukkan terdapat tujuan yang diikuti,
yakni sebuah strategi yang dirancang untuk
memenuhi tujuan, dan mekanisme yang
berlaku untuk melaksanakan strategi dan
kontrol yang kuat terhadap kemajuan dari
pencapaian suatu tujuan.
Penting untuk menunjukkan bahwa
definisi ini didasarkan pada perilaku. Meliputi
keluarga yang dikontrol kuat dan bahkan
menyelenggarakan bisnis yang dibentuk dan
dikelola oleh dua atau lebih generasi keluarga
yang mungkin tidak terus menerus
mengendalikan.
Dasar proses manajemen strategis baik
untuk bisnis keluarga dan bisnis non-keluarga
adalah sama dalam arti bahwa dalam masalah
strategi, baik implisit atau eksplisit, harus
dirumuskan, diterapkan, dan dikontrol dalam
konteks satu tujuan. Dalam hal ini, bahkan
menjadi sangat mirip, harus diukur
sehubungan dengan pencapaian tujuan yang
ditetapkan. Perbedaan antara karakter bisnis
ISSN 1411 – 776 212
Dikta Ekonomi
keluarga dan bisnis non keluarga adalah dalam
menetapkan tujuan, cara proses yang
dilakukan, dan para peserta yang ikut dalam
proses bisnis. Misalnya, dalam perusahaan
keluarga, pemilik-keluarga akan
mempengaruhi setiap langkah proses (Harris,
Martinez, dan Ward, 1994), sedangkan di
bisnis non keluarga, keluarga adalah pengaruh
terbaik (atau terburuk) langsung.
Persamaan dan perbedaan ini terus
memberikan peluang besar bagi studi bisnis
keluarga. Salah satu persamaannya adalah
memberikan lapangan kerja dengan model
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
perusahaan keluarga. Perbedaan, atau
kemungkinan adanya perbedaan,
menunjukkan bahwa setiap aspek strategis
keluarga dalam proses manajemen perusahaan
dilakukan dengan hati-hati dan dieksplorasi
dengan baik dibandingkan proses yang
digunakan dalam perusahaan dan keluarga
lainnya di bisnis non keluarga.
Dalam kerangka kerja ini, bisnis
keluarga yang mungkin berbeda dari bisnis
non-keluarga karena pengaruh pengendalian
keluarga, minat, dan nilai-nilai yang utama
pentingnya. Pengaruh, dan nilai-nilai akan
mempengaruhi keputusan strategis dan kinerja
di dalam bisnis keluarga. Proponents dari
pendekatan ini (Cohn dan Lindberg, 1974;
Levinson, 1971) advokat yang pengucilan
keluarga pertimbangan dari bisnis sistem.
Mereka menyatakan bahwa dua subsystems
keluarga dan bisnis yang jadi berbeda yang
mungkin mereka tidak bisa saling mengisi
kecuali dalam situasi yang paling tidak biasa.
Pendekatan keluarga mengakomodasi
pengaruh dalam berbagai bentuk dan di
seluruh wilayah proses. Kepentingan keluarga
dan nilai-nilai yang menjadi tujuan dan tujuan
yang ditentukan untuk perusahaan. Hubungan
keluarga mempengaruhi strategi dipertimbang-
kan. Suksesi dalam keluarga dapat menjadi
salah satu strategi yang paling penting
dirgahayu menentukan dari perusahaan.
Kriteria keputusan yang dipengaruhi oleh
keluarga yang dibangun menjadi
Volume 6 Nomor 3, Desembers 09 / Dzulhijjah 1430 H
Anita Maharani
pertimbangan yang kuat dari tujuan dan
pilihan alternatif untuk dipertimbangkan.
Keterlibatan keluarga dalam pelaksanaan,
menciptakan dinamika sendiri dan politik di
dalamnya. Akhirnya, hubungan keluarga dan
bagaimana keluarga mempersepsikan peran
non-manajer keluarga yang dapat membuat
lebih mudah atau sulit untuk secara konstruktif
mengevaluasi atau kontrol keputusan dan
tindakan.
2.3. Perubahan
Menurut Kurt Lewin dalam Kritsonis
(2005) memperkenalkan tiga langkah
perubahan model. Ilmuwan sosial ini dilihat
sebagai perilaku yang dinamis keseimbangan
kekuasaan dalam bekerja melawan arah.
Mengemudi memaksa memfasilitasi
perubahan karena karyawan di dorong ke arah
yang dikehendaki.
Restraining memaksa menghambat
perubahan karena mendorong karyawan di
arah berlawanan. Karena itu, pasukan ini harus
dianalisis dan Lewin dari tiga model langkah
yang dapat membantu regu keseimbangan
dalam arah perubahan yang direncanakan,
seperti diunduh dari http://www.csupomona.
edu dalam Kritsonis (2005). Menurut Lewin,
langkah pertama dalam proses perubahan
perilaku adalah unfreeze yang ada atau situasi
status quo. Status quo yang dianggap
keseimbangan menyatakan. Unfreezing
diperlukan untuk mengatasi jenis dari individu
dan kelompok perlawanan kesesuaian.
Unfreezing dapat dicapai dengan
menggunakan tiga metode (Kritsonis, 2005).
Pertama, menurut Robbins dalam Kritsonis
(2005), meningkatkan mengemudi kekuatan
yang langsung dari perilaku yang ada atau
situasi status quo.
Kedua, mengurangi kekuatan
restraining negatif yang mempengaruhi
pergerakan dari ada keseimbangan. Ketiga,
menemukan kombinasi dari dua metode yang
tercantum di atas. Beberapa kegiatan yang
dapat membantu dalam langkah unfreezing
termasuk: memotivasi oleh peserta
ISSN 1411 – 776 213
Dikta Ekonomi
mempersiapkan mereka untuk mengubah,
membangun kepercayaan dan pengakuan
untuk perlu mengubah, dan berpartisipasi aktif
dalam mengenali masalah dan solusi dalam
brainstorming grup.
Lewin kedua langkah dalam proses
perubahan perilaku adalah gerakan. Dalam hal
ini Langkah itu diperlukan untuk berpindah ke
sistem target baru tingkat keseimbangan. Tiga
tindakan yang dapat membantu dalam gerakan
langkah meliputi: persuading karyawan untuk
setuju bahwa status quo yang tidak bermanfaat
bagi mereka dan mendorong mereka untuk
melihat masalah dari perspektif baru, bekerja
sama di quest baru, informasi yang relevan,
dan menghubungkan dilihat dari kelompok
dihormati, pemimpin yang kuat yang juga
mendukung perubahan, seperti diunduh dari
http://www.csupomona.edu dalam Kritsonis
(2005).
Ketiga langkah Lewin dari tiga
langkah perubahan model adalah refreezing.
Langkah ini perlu mengambil tempat setelah
perubahan telah dilaksanakan dalam rangka
agar bisa berkelanjutan atau "Stick" dari waktu
ke waktu. Inilah sebenarnya integrasi nilai-
nilai yang baru ke dalam nilai-nilai dan tradisi
masyarakat. Tujuan refreezing adalah untuk
menstabilkan keseimbangan baru akibat
perubahan baik oleh balancing yang
mengemudi dan restraining memaksa. Satu
tindakan yang dapat digunakan untuk
melaksanakan Lewin's Langkah ketiga adalah
untuk memperkuat dan melembagakan pola
baru mereka melalui formal dan mekanisme
informal termasuk kebijakan dan prosedur
menurut Robbins, menurut Kritsonis (2005).
Oleh karena itu, model Lewin
menggambarkan efek dari kekuatan yang baik
atau mendukung menghalangi perubahan.
Secara khusus, mengemudi memaksa
mempromosikan perubahan sedangkan
restraining memaksa menentang perubahan.
Oleh karena itu, perubahan akan terjadi jika
kekuatan gabungan dari satu kekuatan yang
lebih besar dari gabungan kekuatan melawan
Volume 6 Nomor 3, Desembers 09 / Dzulhijjah 1430 H
Anita Maharani
satu kekuatan, menurut Robbins dalam
Kritsonis (2005).
2.4. Perubahan: Planned dan Emergent
Perubahan yang terencana adalah
perubahan yang disengaja, hasil penalaran dan
tindakan. Sebaliknya, perubahan seringkali
dibingkai dengan spontanitas dan langkah
yang tidak direncakan. Tipe perubahan ini
dikenal dengan perubahan emergent.
Perubahan dapat menjadi emergent dibanding
planned dalam dua cara, sebagai berikut
(karis.biz, 2010).
a. Manajer mengambil keputusan yang tidak
berhubungan dengan perubahan yang
sebenarnya terjadi. Perubahan tersebut
dikatakan tidak terencana. Di lain pihak,
keputusan ini dapat didasarkan pada hal-
hal yang bersifat asumsi kepada
organisasi, lingkungannya dan masa
depannya (Mintzberg, 1989).
b. Faktor-faktor eksternal, seperti ekonomi,
perilaku kompetitor dan iklim politik atau
hal-hal yang terjadi di internal (karena
adanya kekuatan antar kelompok di dalam
bisnis, distribusi pengetahuan dan
ketidakpastian) memberikan pengaruh
pada perubahan yang tidak dapat
dikendalikan manajer. Bahkan dalam
kebanyakan perubahan yang direncanakan
dengan hati-hati dan program perubahan
yang dieksekusi akan memiliki beberapa
dampak emergent.
2.5. Resistensi Atas Perubahan Dari Sudut
Pandang Keperilakuan
Ketika sebuah perusahaan berdiversifi-
kasi pada pasar dan teknologi yang baru, biaya
untuk bisnis baru pada umumnya melebihi apa
yang telah diestimasi sebelumnya, penundaan
yang tidak terantisipasi terjadi, dan organisasi
mengalami resistensi.
Resistensi, menurut Ansoff (1990),
adalah sesuatu yang secara logika dapat
diterima, dan tidak dapat dihilangkan begitu
saja oleh Manajer Puncak. Resistensi muncul
karena adanya perubahan organisasi yang
ISSN 1411 – 776 214
Dikta Ekonomi
melakukan perombakan dalam hal perilaku,
budaya, dan struktur kekuasaan. Resistensi
sendiri dapat muncul dikarenakan formulasi
strategi yang tidak diikuti dengan
implementasi strategi yang baru ditetapkan.
Sebagai gambaran, ketika sebuah
perusahaan melakukan revisi besar pada
strategi eksternal, kapabilitas internal menjadi
kurang dapat beradaptasi and kinerja yang
tidak bagus. Ansoff (1990) beranggapan,
bahwa jika respon strategik dari perusahaan
terhadap lingkungan dapat efisien dan efektif,
jika kapabilitas dikembangkan dalam
hubungannya dengan strategi baru yang akan
mendukung nantinya. Namun, di saat kinerja
menjadi lebih efektif setelah kapabilitas
ditetapkan, proses instalasi kapabilitas akan
menggandakan beban kerja organisasi yang
sebenarnya mengganggu (sebagaimana
dibandingkan dengan mengins-talasi strategi
baru), serta, ketidakber-lanjutan yang akan
terjadi dalam hal budaya dan struktur kerja
akan menjadi nyata. Pada akhirnya,
perencanaan posture strategik akan mengalami
resistensi yang lebih tinggi dibandingkan
dengan perencanaan strategik.
III. METODE PENELITIAN
Metode penelitian artikel ini adalah
kualitatif dengan studi kasus. Studi kasus
memahirkan peneliti untuk memahami
masalah yang kompleks, menambang
pengalaman atau menambah kedalaman dari
apa yang telah diketahui dari penelitian
sebelumnya.
Studi kasus menekankan analisis
kontekstual yang terperinci atas sejumlah
kejadian atau kondisi. Penelitian di bidang
sosial menggunakan metode studi kasus untuk
menggambarkan situasi kehidupan nyata yang
kontemporer dan memberikan landasan bagi
penerapan ide. Yin (1984) mendefinisikan
metode studi kasus sebagai suatu penyelidikan
empiris yang melihat fenomena kontemporer
di dalam konteks kehidupan nyata, ketika
Volume 6 Nomor 3, Desembers 09 / Dzulhijjah 1430 H
Anita Maharani
batasan antara fenomena dan konteks tidak
jelas dan berbagai sumber sebagai bukti-bukti
digunakan.
Fitur metode studi kasus adalah
sebagai berikut. (1) menggunakan berbagai
sumber untuk membuktikan sesuatu, (2)
konteks “nyata” atau real life, (3) empiris, (4)
menceritakan kemajuan atau perkembangan
dari suatu perusahaan atau industry, (5) fokus
pada lingkungan yang kompetitif dan
perubahan operasional atau strategic (Davies,
2005).
Kritik atas metode ini adalah bahwa
studi tentang kasus dalam jumlah yang kecil
tidak memberikan reliabilitas atau generalisasi
dari temuan dan lain-lain sebagaimana
diungkapkan dalam kelebihan dan kelemahan.
Kelebihan dari studi kasus, sebagai berikut
(Davies, 2005).
a. Menggunakan kumpulan data yang sedikit
(satu atau dua perusahaan)
b. Menggeneralisasi tentang tren pada
industry yang relevan
c. “Real life” dalam artian bahwa sebuah
perusahaan yang dipilih adalah sumber
dari data
d. Hanya satu-satunya metode yang
memung-kinkan dalam cakupan yang
diselidiki
Kelemahan dari studi kasus, sebagai berikut
(Davies, 2005).
a. Tidak memastikan reliabilitas atau
generalisasi temuan
b. Paparan studi yang intens terhadap kasus
membuat temuan menjadi bias
c. Berguna hanya sebagai eksploratori
(bukan alat eksplanatori)
d. Data dengan sampel yang kecil dan maka
teknik empiris konvensional tidak dapat
digunakan atau ketika digunakan ternyata
data tersebut memiliki banyak
keterbatasan
e. Banyaknya kurang ketelitian metodologi
f. Secara kontekstual bukti yang
diungkapkan terbatas
ISSN 1411 – 776 215
Dikta Ekonomi
Langkah-langkah yang ditempuh dalam studi
kasus ini adalah.
a. Menentukan pertanyaan riset
b. Memilih kasus, mencari data dan teknik
analisis
c. Menyiapkan pengumpulan data
d. Mengumpulkan data
e. Mengevaluasi dan menganalisis data
f. Menyiapkan studi kasus dalam bentuk
yang sistematis (laporan)
Artikel ini bertujuan untuk
menjelaskan studi kasus di sebuah perusahaan
milik keluarga. Perusahaan tersebut bergerak
di bidang distribusi beras. Area distribusi
mencakup Pulau Sumatera, Jawa dan
Kalimantan. Perusahaan ini berdiri sejak tahun
1975. Pertanyaan riset untuk artikel ini adalah
“bagaimana perubahan yang terjadi di dalam
perusahaan keluarga?”.
IV. HASIL PENELITIAN DAN
PEMBAHASAN.
4.1. Gambaran Umum PT. Solo Jaya
PT. Solo Jaya awalnya adalah CV.
Solo Jaya, didirikan pada tahun 1975 oleh H.
Tukirji dan Hj. Siti Sumarni. Berlokasi di
Pasar Induk Beras Cipinang, Jakarta Timur.
Pada saat itu, komoditi unggulan yang
ditawarkan oleh CV. Solo Jaya adalah
distributor tunggal beras produksi Solo, Jawa
Tengah.
Kedua pemilik, satu sama lainnya
memiliki pembagian tugas pada waktu itu, H.
Tukirji untuk bagian penjualan dan jaringan
baru, sedangkan Hj. Siti Sumarni untuk bagian
stok dan perputaran arus kas.
Model strategi perusahaan kala itu
masih sangat sederhana, yakni, mengandalkan
pada hubungan baik, yang terjalin, dan
kemudian menganggap bahwa langganan
adalah raja, sehingga betapapun pembeli
tersebut menawar, meski harga yang ditawar
pembeli rendah, CV. Solo Jaya selalu
melayani.
Volume 6 Nomor 3, Desembers 09 / Dzulhijjah 1430 H
Anita Maharani
Seiring dengan perkembangan waktu,
CV. Solo Jaya menjadi salah satu CV di Pasar
Induk Beras yang maju dan memiliki
perputaran arus kas yang sangat baik,
sehingga, pada saat itu Bank-Bank yang ada
menawarkan kredit modal kerja kepada CV.
Sehubungan dengan kondisi tersebut, dimana
kejayaan tengah berada di pihak CV, beberapa
bisnis didirikan, meskipun tergolong
undiversified maupun diversified SBU.
Golongan bisnis yang diversified, kala itu
sekitar tahun 1980-an, CV melebarkan sayap
dengan mendirikan pabrik penggilingan dan
pemrosesan gabah menjadi padi di beberapa
tempat, yakni Solo (Jawa Tengah) dan Sukra,
akses Pantura (Jawa Barat). Golongan bisnis
yang undiversified, pada tahun 1990-an, CV
membeli 100 truk tronton yang dipergunakan
untuk angkutan pasir, dimana pasir tersebut
diperoleh di daerah Gunung Kidul, Jawa
Tengah.
Masing-masing perluasan bisnis
tersebut memiliki nilai positif dan negatif.
Untuk golongan yang diversified, yakni pabrik
penggilingan dan pemrosesan gabah, CV
memperoleh keuntungan karena suplai beras
utama dapat diperoleh dari usaha sendiri,
kerugiannya yakni pengawasan yang tidak
menyeluruh, karena hanya mengandalkan
kepercayaan keluarga yang dimintakan
menjaga pabrik.
Untuk golongan yang undiversified,
yakni truk angkut pasir, kala itu mendatangkan
keuntungan yang sangat besar, dikarenakan,
pasir yang berasal dari Gunung Kidul
memiliki kualitas yang sangat bagus, karena
berasal dari pecahan lahar Gunung Kidul, dan
ramai di pasaran, serta diawasi penuh oleh H.
Tukirji yang lebih mobile dibandingkan Hj.
Siti Sumarni, namun di sisi lain, kerugiannya
adalah, karena truk tronton memiliki kapasitas
berat tertentu, maka untuk mengangkut pasir
akan memerlukan segi-segi pemeliharaan,
yang tentu saja tidak murah. Sebagai ilustrasi,
jika harga beli truk tronton baru pada tahun
1990-an sekitar 100 juta, maka karena dipakai
untuk angkutan pasir, paling tidak setiap
ISSN 1411 – 776 216
Dikta Ekonomi
bulannya harus menyediakan uang minimal
Rp. 40 juta untuk penggantian suku cadang
yang sering rusak karena beban, namun
dengan kondisi bahwa permintaan atas pasir
yang tinggi, kendala yang ada tidak menjadi
beban berarti.
Keputusan untuk berusaha di kedua
bidang tambahan tersebut, pada awalnya
hingga akhir tahun 1990-an cukup lancar, serta
hampir tidak mengalami kendala berarti,
namun pada tahun 2002, masalah perlahan-
lahan muncul. Masalah yang muncul tersebut
terjadi perubahan struktur perekonomian,
inflasi yang tinggi, sehingga harga suku
cadang untuk truk angkutan pasir kian
membumbung tinggi, dan beberapa masalah
otoritas pengawasan yang kurang melekat
untuk pabrik penggilingan, dimana terjadi
penyelewengan otoritas, sehingga terjadi
korupsi oleh pegawai yang ditempatkan di
pabrik, sehingga didera oleh piutang tak
tertagih.
Sejalan dengan prinsip utama usaha,
yakni perdagangan dan distribusi beras. Pada
tahun 2002, perlahan-lahan kedua bisnis selain
bisnis utama dijual. Usaha pabrik yang
pertama kali dijual. Kemudian, disusul dengan
angkutan truk pasir.
Hj. Tukirji, yang awalnya mobile
karena mengawasi bisnis angkutan pasir, di
tahun yang sama, yakni tahun 2002, kembali
ke CV. Pada tahun yang sama, CV merubah
diri menjadi Perusahaan Terbatas.
Tahun 2002, bisa dikatakan sebagai era
kegelapan bagi usaha keluarga ini, karena
masa itu tidaklah semudah tahun 90-an
kebawah, dimana kebijakan untuk
berhubungan langsung dengan DOLOG kala
itu lebih mudah dibandingkan tahun 2000-an,
kemudian, munculnya pesaing baru dari
kalangan tertentu yang membentuk sistem
Kartel, sehingga kapabilitas modal lebih besar
dibandingkan PT. Solo Jaya (PSJ). PSJ, di sisi
lain, sedikit lamban menanggapi kondisi yang
baru, sistem perdagangan masih dengan pola
konservatif, dengan kata lain tidak
menyesuaikan diri dengan kondisi yang ada di
Volume 6 Nomor 3, Desembers 09 / Dzulhijjah 1430 H
Anita Maharani
lapangan. Sehingga, meski usaha PSJ tetap
berjalan, namun lebih tepat dikatakan ”jalan di
tempat”.
Kondisi ini diperburuk dengan
kesalahan manajemen pada keuangan
keluarga, yang semakin diperpuruk oleh
bangkrutnya usaha putra pertama mereka di
bidang kayu. Hal ini berlangsung cukup lama,
hingga tahun 2006 tengah, dimana pada saat
itu, putra kedua mereka bergabung di PSJ
setelah selesai studi Perguruan Tinggi.
Seperti kendala beberapa usaha
keluarga lainnya, yakni, kesulitan untuk
memisahkan antara masalah keluarga dengan
bisnis. PSJ pun mengalami kendala yang
sama, terlebih lagi karena yang benar-benar
menjadi penggerak PSJ kala itu adalah suami
istri (H. Tukirji dan Hj. Siti Sumarni), dan
ditambah dengan putra kedua. Konflik yang
terjadi tidak lagi masalah bisnis, namun juga
keluarga.
Kendala ini dirasakan oleh putra kedua
pemilik PSJ, dimana, kesulitan utama yang
dihadapinya adalah untuk mengusulkan ide-
ide segar dalam bisnis, berdasarkan apa yang
telah diperolehnya di bangku perkuliahan
kepada kedua orang tuanya. Hal ini yang
menjadikan putra kedua pemilik tersebut
terkadang patah arang, karena menghadapi
resistensi yang tinggi.
4.2. Studi Kasus Perubahan Strategi di
PT. Solo Jaya Paska Mei 2007
Dalam sub bab studi kasus ini, penulis
akan memaparkan kasus perubahan yang
terjadi di PT. Solo Jaya paska Mei 2007.
Perusahaan yang sebenarnya telah berdiri
sangat lama ini sebenarnya cukup ”kalem”
dalam menjalankan usahanya, hal ini terlihat
pada ajuan kredit modal yang diambil pada
tahun 1980 sejumlah Rp. 1 Miliar, tidak
dimilikinya cabang, bentuk fisik bangunan,
produk yang ditawarkan, bahkan perputaran
kas, jumlah karyawan, jumlah pengelola
(manajer).
Dalam perjalanan usahanya dari tahun
1970-an, pada bulan Mei 2007, terjadi
ISSN 1411 – 776 217
Dikta Ekonomi
keputusan strategik, yakni beralihnya
pengelolaan perusahaan dari H. Tukirji dan
Hj. Siti Sumarni ke Hj. Siti Sumarni dan Dian
Rahardjo (atau putra kedua). H. Tukirji
melepas pengelolaan dikarenakan masalah
usia dan keinginan untuk pensiun dari
aktivitas pekerjaan, selain karena berubahnya
struktur kompetisi perdagangan, dimana ketika
dahulu pada tahun 1970an – akhir 1980-an
tidak memerlukan sarana komunikasi seluler
untuk berhubungan dengan konsumen, kini di
era 2000-an bukan saja memerlukan
komunikasi seluler namun juga pelengkap
lainnya untuk mempermudah bisnis, misalnya
penggunaan mesin faksimili sebagai
kebutuhan dasar dan internet untuk hubungan
dengan transaksi perdagangan via bank.
Peralihan pengelolaan ke pihak yang
baru, tidak serta merta merubah strategi
perdagangan, dikarenakan kesulitan putra
kedua (DR) untuk merubah prinsip dagang
konservatif sang ibu. Perlahan-lahan, DR
melakukan pendekatan perubahan, pertama
kali nya dengan memperkenalkan PSJ dengan
komputer jinjing, e-banking, dan berlangganan
internet di PSJ. Tujuan dari penggunaan
komputer jinjing, berlangganan internet dan e-
banking adalah untuk mempermudah masalah
transaksi dengan bank, tanpa harus
memerintahkan pegawai untuk melakukan cek
saldo di ATM dengan harus meninggalkan
toko, dan yang lebih penting adalah
mempermudah pembuatan laporan keuangan
(arus kas) dan pengecekan dan akurasi stok
barang, karena selama PSJ berdiri seluruhnya
dilakukan dengan manual (menulis di buku).
Awalnya, terjadi resistensi, karena
dianggap bahwa, internet dan penggunaan e-
banking adalah investasi ”buang-buang
uang”, hal ini wajar, karena selama ini, PSJ
hanya mengandalkan ATM dan bagi mereka,
berhubungan dengan pihak bank berarti harus
mendatangi bank dan mencetak saldo di
rekening koran. Namun, lambat laun, PSJ
dapat merasakan dampak yang positif.
Diantaranya, jika harus mobile, tidak lagi
Volume 6 Nomor 3, Desembers 09 / Dzulhijjah 1430 H
Anita Maharani
perlu pergi ke bank, di jalan pun dapat
melakukan transaksi.
Selain itu, perubahan lainnya yakni
tidak lagi rigid dalam membuat keputusan
strategik, antara lain tentang keputusan untuk
overkredit dari bank A ke bank B. Pemisahan
manajemen keuangan keluarga dengan
manajemen keuangan usaha, setelah belajar
dari masa lalu. Kesulitan utama dalam proses
perubahan ini sebenarnya tentang bagaimana
merubah perilaku individual dalam masa yang
cepat.
Kondisi persaingan yang kian ketat
pun, terutama datang dari para pedagang yang
mayoritas Cina. Pedagang dengan latar
belakang Cina dikenal dalam jenis usaha
apapun menerapkan sistem kartel, sistem ini
diterapkan dari hulu ke hilir, dari sistem
penawaran beras, konsumen hingga
kepemilikan kredit ke bank. Kesulitan
menghadapi kenyataan tersebut, memunculkan
suatu ide yang baru bagi PSJ, yakni membuka
cabang PSJ di luar lokasi utama (Pasar Induk
Beras Cipinang), namun karena harga sewa
dan untuk pengawasan nampaknya masih
menjadi efek trauma masa lalu, PSJ menjalin
aliansi strategis kepada toko-toko langganan
yang tersebar di beberapa lokasi, dan seakan-
akan memiliki cabang dan gudang di toko-
toko tersebut.
Selain itu, DR yang merupakan salah
satu pengelola PSJ, juga memberlakukan
kebijakan jemput bola, dibandingkan hanya
sekedar mengandalkan pada pelanggan lama
dan hubungan baik. DR melakukan road show
ke beberapa kota, mengunjungi usaha sejenis,
untuk menjalin aliansi strategis, atau industri
apapun yang memerlukan pasokan beras.
Hasilnya menggembirakan, selain
memperoleh langganan baru, berbekal
kepercayaan yang dibangun pada saat uji coba
pengiriman beras yang sesuai dengan kualitas
dan kuantitas yang diinginkan, juga karena
keramahan dan tanggap atas kritik dan saran,
yang menjadi segi keunikan PSJ.
Menghadapi persaingan, tidak hanya
datang dari pengusaha sejenis di sekitas Pasar
ISSN 1411 – 776 218
Dikta Ekonomi
Induk Beras Cipinang, atau pengusaha namun
juga dari para penyuplai beras daerah yang
datang ke lokasi Pasar dengan hanya berbekal
truk tronton (muatan maksimum 40 ton).
Karena, para pedagang itu hanya membayar
uang parkir, namun dapat menjual beras yang
mereka bawa dengan tunai, berbeda dengan
PSJ dan toko lainnya yang kebanyakan
menerima pelanggan lebih banyak dengan
bayar cek atau giro, dibandingkan tunai.
Hingga makalah ini dibuat, PSJ masih
mengalami kendala dalam hal pengambilan
keputusan, yang meski diusahakan
semaksimal mungkin dilakukan secara
profesional namun tetap saja kembali pada
pemilik perusahaan. Fokus bisnis pun
sebenarnya tidak tergambarkan secara jelas,
karena sangat bergantung sekali pada peluang
yang dirasa menguntungkan, misalnya jika
tersiar kabar bahwa ada suatu bisnis yang
menjanjikan, meskipun tidak ada
hubungannya dengan beras, maka PSJ dengan
sangat mudah mendiversifikasi usahanya.
Volume 6 Nomor 3, Desembers 09 / Dzulhijjah 1430 H
Anita Maharani
V. SIMPULAN
Pemicu perubahan di dalam PSJ adalah
karena adanya bentuk pengelolaan baru.
Strategi perubahan adalah dengan perlahan-
lahan memperkenalkan apa yang relevan saat
ini (menyangkut perkembangan teknologi dan
tantangan dari pesaing yang memiliki sistem
kartel). PSJ mengelola perubahan dalam tahap
yang masih awal dan melibatkan seluruh
Sumber Daya Manusia yang berada di dalam
perusahaan. Sifat dari strategi perubahan di
dalam PSJ adalah kombinasi dari perubahan
yang emerjen dan terencana, dikatakan
demikian karena jika pengelola sebelumnya
pun tetap berada di dalam struktur
pengelolaan, lambat laun akan diserahkan
pada pengelola saat ini, namun waktu
pengalihan tersebut tidak direncanakan.
Sasaran dari perubahan yang terjadi di PSJ,
terutama adalah perubahan perilaku individu
memandang bisnisnya saat ini. Perilaku
manajemen secara keseluruhan mengikuti
perubahan meskipun melalui proses yang
panjang. Hasil perubahan terlihat dari
beberapa perubahan sikap terhadap bisnisnya,
misalnya penggunaan teknologi dan cara
promosi. Dapat dipetik sebuah pelajaran dari
kasus manajemen perubahan di PSJ,
dikarenakan karakter bisnis nya adalah
perusahaan milik keluarga, yang masih
tradisional dan belum mengenal struktur yang
jelas dalam chain of command nya mungkin
akan mengalami kesulitan dalam proses
perubahan apapun. Namun, jika perubahan
terjadi maka efeknya pun akan sangat besar,
terutama untuk kelestarian bisnis yang
menitikberatkan pada kerjasama antara
keluarga tersebut.
ISSN 1411 – 776 219
Dikta Ekonomi Anita Maharani

DAFTAR PUSTAKA
Kritsonis, Alicia (2005). Comparison of
Andrews, K.R. (1971). The concept of
Change Theories. International Journal
corporate strategy. Homewood: Irwin.
Of Scholarly Academic Intellectual
Chua, J.H., Sharma, P., & Chrisman, J.J.
Diversity, Volume 8 Number 1, 2004-
(1996). Defining the family business as
2005
behavior. Proceedings of the
Levinson, H. (1971). Conflicts that plague
Administrative Sciences Association of
family businesses. Harvard Business
Canada, 1-8.
Review, 49(2), 90-98.
Cohn, T., & Lindberg, R.A. (1974). Survival
Mintzberg, Henry, (1989). Mintzberg on
and growth: Management strategies
management: Inside our strange world
for the small firm. New York:
of organizations. Free Press (New
AMACOM.
York and London) Schendel, D.E., &
Davis, P. (1983). Realizing the potential of the
Hofer, C.W. (1979). Strategic
family business. Organizational
management: A new view of business
Dynamics, 5(1), 47-56.
policy and planning. Boston: Little
Davies, Martin. (2005). Case Study Analysis
Brown.
and Case Study Method. University of
Ward, J.L. (1987). Keeping the family business
Merlbourne.
healthy: How to plan for continuing
Harris, D., Martinez, J.L., & Ward, J.L.
growth, profitability, and family
(1994). Is strategy different for the
leadership. San Francisco: Jossey-
family owned businesses? Family
Bass.
Business Review, 7(2), 159-176.
Hofer, C.W., & Schendel, D. (1978). Strategy
Yin, R. K. (1984). Case study research:
formulation: Analytical concepts. St.
Design and methods. Newbury Park,
Paul: West Publishing.
CA: Sage.
www.csupomona.edu/ ~ jvgrizzell /
best_practices / bctheory.html
www.karis.biz/storage/crew_cv/types%20of%
20change.pdf.

Volume 6 Nomor 3, Desembers 09 / Dzulhijjah 1430 H ISSN 1411 – 776 220