Case study

La storia di un gruppo di miglioramento continuo

di Enrico Vice conte

Il caso e utilizzabile per esemplificare i processi di problem solving nei gruppi di miglioramento in prcxluzione e Ie metcxlologie per la Qualita Totale.

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1

CASE STUDY

LA STORlA nr UN GRUPPO Of MIGLIORAMENTO CONTINUO

Carlo si occupava da qualche mese di ingegneria di manutenzione presso il laminatoio di uno stabilimento siderurgico. La sua curios ita e l'abitudine a consultare il sistema informativo per ricavare dati gli consentiva di ragionare in modo concreto e quantitativo sui problemi evidenti 0 nascosti che vivevano gli impianti-di produzione. Aile riunioni aIle quali partecipava presso i reparti, faceva sempre una gran bella figura: aveva sempre can se i dati piu "freschi" e sigriificativi estratti dai tabulati. II suo segreto non era nella fonte dei dati (che erano disponibili a tutti) rna nella cura can 1a quale li presentava sinteticamente, con semplici diagrammi accompagnati da brevi commenti. Tutti al prime colpo d'occhio capivano dove era il problema. Con i dati di Carlo la riunione era piu breve e Ie decisioni piu rapide.

Carlo aveva un altro "segreto". La sua curiosita non si manifestava solo al terminale rna anche sugli impianti. Carlo amava il contatto can Ie macchine e gli operatori, tanto che forse avrebbe preferito fare il capo di un'unita produttiva, come Ie batterie della cokeria, piuttosto che l'ingegnere di manutenziene. La mattina, percorrendo gli impianti per recarsi aIle riunieni, Carlo amava indugiare osservando la manovra di un cerro-ponte, le passate dello sbozzatore, 0 il lamina tore intento ad ispezionare i cilindri del finitere. Le informazioni e Ie osservazioni che raccoglieva, per pura curiosita, spesso si rivelavano utili in riunione per cap ire come veramente stavano le cose. Quello che gli dicevano gli operai sull'impianto erano informazioni di prima mano. I piccoli particolari, ai quali spesso non dava a1cuna imporranza, si rivelavano talvolta preziosi.

Come quella volta in cui partecipo a una riunione in cui si discuteva animatamente di un bilico di pesatura dei coils che spesso era fuori taratura. 5i ricordo, in quell'occasione, di aver osservato come talvolta il rotolo veniva depositato sui bilico dal carropontista. La causa delle continue starature poteva essere proprio la torsione che subiva Ia meccanica del bilico durante quella manovra. II capoturno convenne che quella era un'operazione impropria e che il rotolo non avrebbe dovuto essere depositato direttamente sui bilico rna sul trasferitore. La cos a fu scritta nella pratica operativa e if bilico non si stare piu.

Fu una bella soddisfazione per Carlo mostrare in pubblico il suo spirito di osservazione e il suo intuito da detective. Perc sapeva che quel miglioramento era stato occasionale. Ci vuole metodo per scoprire continuamente problemi e soluzioni e per coinvolgere gli altri nel miglioramento del processo.

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Non rnancarono occasioni per cominciare a rnettere in atto un metoda piu sistematico per il rruglioramento continuo, quello che avevano visto applicare da tecnici giapponesi chiarnati per una consulenza. Si era attivato un gruppo di miglioramento che coinvolgeva personaie di line e di staff del treno nastri, II gruppo, denominato System team, si proponeva di tirar fuori e risolvere problemi, in modo da riuscire a sviluppars miglioramenti ai processi. La caccia a1 problema appassiono un po' tutti i partecipanti al gruppo. Carlo era orgoglioso della creativita del gruppo di cui spesso era l'animatore.

Raccontiamo come il gruppo di Carlo decise di occuparsi dei pirometri del treno nastri.

PLAN

Passo 1.

SceIta del tema.

Era in corso una campagna aziendale, promossa dal direttore della Divisione Laminati Piani che si poteva sintetizzare nella frase:

Aumentaie gli indici di uiilizzo degli impianii!

Era un bel tema per l'ingegneria di manutenzione. Ma bisognava pure cominciare da qualche parte. Un primo passo era definire cosa fare attraverso la scelta di un obiettivo ben delimitate chiaro a tutto il gruppo di lavoro. Furono stampati i consuntivi delle chiamate agli specialisti 0 aile officine di manutenzione specialistica per guasti non risolti dalle squadre sull'impianto. Gli interventi di manutenzione non programmata erano una buona indicazione per focalizzare l'attenzione.

AGGLOMERAZIONE E PREP ARAZIOI\f"£ 20
ALTIFORNI 15
ACCIAIERIA E COLA TE CONTINUE 25
LAMINAZIONE 30
SERVIZI+ALTRI 10 Dal confronto con Ie altre aree si vedeva chiaramente che a1 laminatoio era maggiore la dipendenza dalla manutenzione centrale per risolvere i guasti. Un successo nel ridurre il numero di guasti sul laminatoio avrebbe contribuito in maniera notevole alla riduzione dei costi di manutenzione della stabilimento. Stavano applicando il principio di Pareto per valutare l'importanza del problema individuato.

3

5i stamparono il numero di interventi e le ore uorno di lavoro per motive dell'intervento manutentivo non programmato dei laminatoi.

n h
MECCANICA 10 21
CARPENTERIA 2 40
ELETIRICA 20 35 1
..... -
AUTOMAZIONE STRUMENT AZIONE 30 .• 30
OLEODIN'A.I.\1ICA 5 10 Le chiamate che avevano richiesto PlU are di lavoro era no queUe di carpenteria. Perc era no solo due (tra cui un grosso danneggiamento alla diseagliatura dovuto a un incaglio). Le chiamate elettriehe erano consistenti per numero e impegno rna erano legate a un problema tecnico complesso e ben individuato alla regolazione elettrica dell'azionamento della sbozzatore, Era gia in corso un'analisi per risolvere il problema.

Restava da concentrarsi sui tipo di intervento piu frequente e di CUI S1 sapeva poco, quello degli strumentisti e dei softwaristi del sistemi d'automazione.

Fu consultato il "registro delle consegne" dei capi turno del Treno nastri e del Treno Lamiere. II 90 per cento degli interventi erana dovuti a problemi ai misuratori della temperatura del pezza in laminazione: i piromeiri.

AlIa seconda riunione del gruppo di miglioramento si era dunque definito il tema dell'intervento: "AUMENTARE LA DISPONIBILITA' DEI PIROMETRI DELLA LAMINAZIONE".

Carlo suggeri di formulare il terna come:

"RIDURRE L'INDI5PONIBILITA' DEI PIROMETRI DELLA

LAMINAZIONE"

L'enfasi sull'lndisponibillta, doe sui punta di debolezza, avrebbe evidenziato il problema. Un po' come vedere il bicchiere mezzo vuoto piuttosto che mezzo pieno.

La considerazione del diagramma causa-effetto e la discussione di gruppo indicarono che il tema poteva essere spezzato in due sotto-terni abba stanza ben distinti da affrantare separatamente.

1 . Ridurre Ia frequenza dell'intervento

2 - Ridurre il tempo di riparazione.

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II tema scelto racchiudeva infatti due tipi di miglioramento come si vedeva dal diagramma causa effetto.

II tema, e i due sotto temi, erano stab ben scelti perche:

1. Erano in pieno accordo can 1a campagna aziendale. In questa modo, probabilmente, il gruppo S1 stava muovendo in sincronia con altre persone o gruppi di miglioramento.

2. Erano presumibilmente risolvibili in p'oche settimane con grossa

..

soddisfazione di tutti i componenti del gruppo.

3. Esisteva Ia possibillta di quantificare la _ siruazione attuale e la situazione dopo il miglioramento (attraverso ie are di indisporubilita) con la possibilita quindi di far parlare i dati.

4. II tema era stato selezionato col principio di Pareto come quello che presentava i1 maggiore potenziale di benefici col minore sforzo.

5 n livello di dettaglio scelto era adeguato all'attuale livello di conoscenza del problema. Avrebbero sbagHato ad andare piu a rondo in questa fase.

Furono preparate due cartelline intitolate "Ridurre 1a frequenza degli interventi sui pirometri" e "Ridurre il tempo di riparazione dei pirornetri", n piu ordinato del gruppo si offri di fare il "tesoriere" delle conoscenze sviluppate tenendo aggiornate ie cartelline custodite nell'armadio della sala riunioni. Decisero di dedicare al problema una riunione di un quarto d'ora ogni due giorni.

n tempo stabilito per ciascuna riunione era volutamente breve: c'era tra lora l'accordo non scritto di arrivare sempre preparati alla riunione, can tutti i dati raccolti e le discussioru (e le polerniche!) gia fatte. La riunione non doveva servire per ca pire le cose ed elaborare decisioni rna per comunicare risultati e decisioni.

Passo 2.

Raccogliere ed anaIizzare i dati.

Si convoco una ri unione 5 tr aordinaria. una specie di seminario, per inform are tutti sull'oggetto dell' analisi: i pirometri del treno di laminazione.

Nella riunione il capo UPE spiego 1a funzione e la collocazione dei pirometri sul treno nastri, e, servendosi della Prarica Operativa Standard, 1a procedura di identificazione del malfunzionamento dei pirometri e di riparazione.

Lentini, un vecchio strurnentista, spiego a1 gruppo cos'era un pirornetro. come poteva guastarsi e come veniva tarato, manutenuto 0 riparato.

~

Gli appunti di Carlo sulle due relazioni sono in appendice.

5

Durante la riunione fu disegnato aila lavagna un diagramma a spina di pesce (di Ishikawa) per aiutare a raggruppare logicamente Ie cause di indisporubihra. II diagrarnma avrebbe aiutato la formulazione di teorie sull'indisporubllita degli strumenti. Si tratto di un "brainstorming" cioe di un'occasione fatta apposta per per tirar fuori il maggior numero possibile di teorie cia sottoporre, in seguito, a verifica.

FREQUENZAINTERVENTI

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SPORCO -SULL'OTIlCA CCNDENSA SUU.'OTTlCA

V/JPOPE. CONDENSATO AM8IENTE

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PRaJEVO RICAM81 RlPARAZlONE

DURA T A INTER VENTI

Carlo disegn6, sotto forma di flow-chart, 1a pratica operativa di ricerca guasti e riparazione portata dal Capo UPE.

In base alle considerazioru fatte, furono progettati due fogli di raccolta dati da far compilare ai capiturno del treno nastri. Per fortuna i capiturno erano molto meticolosi nell'annotare sul registro delle consegne tutte le case accadute. Per cui iu facile compilare il Foglio con i dati richiesti relativi agli ultimi mesi.

In allegate riproduciamo i fogli di raeeolta dati gHl compilati.

6

La sintesi dei dati e nelle due tabelle che seguono.

La seconda tabella e relativa a tre mesi di esercizio nei quali c'e stata un'iridisponibilita dei pirometri di 1572 minuti. Proiettando su un anna i dati raccolti, l'indisporubilita annua stimata era di circa 6000 minuti (100 ore). Per cento ore all'anno l'impianto era dunque in condizioni degradate a causa dei pirometri.

Numero degli interventl di ripristino dei pirornetn per postazrone e causa
FOTTO SPCfCO STARAT PUNTAM. c:c:t03£ ~ - v APORE TOT
0 :\
FCFtOI 1 1 5 17 3 36
fG'N)2 1 3 15 28
5IICIZ1I.TCJ:IE 1 1 0 14 2 3 29
5IICIZ1I.1t:I'E J 9 10 2 21
FINrrORE 1 8 2 9 1 9
FINrTORE2 5 1 8 , 4
ASP. , 4 1 4 9
.
ASPI2 , 6 9 1 6
101 2 70 4 86 5 5 172 Durata In rmnun degli intervent! di ripristino del prrometn per causa
num.guuu 2 39 2 49 5 3 100
IMftIIO lip. 125 330 1 10 734 32 241 1572
mecIa 1 __ 63 8 55 15 6 80 15,7
1··_ ..... ·"'--· ;:one <RJRXl STAAATO PUNTAM. c:a.cENSA ,AFORE TOT I LAY-OUT DEL IRENO NASTRI

7

11 lavoro svolto con la raccolta dati metteva in evidenza i seguenti fatti:

Relativamente al sotto-tema 1:

- Gli errori rilevati per errato puntamento erano i piu frequenti

- Le postazioni di misura vicino alla zona forni erano pill scggette a errori,

It problema del puntamento era quello, per Pareto, piu importante.

La zona in prossimita dei forru era pili esposta a disservizi, soprattutto per il puntamento.

Relativamente al sotto-tema 2:

- I dissarvizi con un tempo di riparazione piu lungo eranc, nell'ordine:

- QueUo legato alla presenza di vapore condensato nell'aria.

- La rottura e la staratura.

~ n puntamento.

n problema del vapore era quello, per Pareto, piu importante.

NeU'ambito dei due sotto-temi si evidenziavano dunque due priorita diverse: il puntamento e il vapore.

Per scegliere quale delle due Fosse piu irnportante si torno a considerare iI tema dal punto di vista dell'indisponibilita,

- Gli errori dovuti al puntamento erano quelli che piu incidevano sull'Indlsponibillta dei pirometri. Avrebbero subito affrontato il problema del puntamento!

I fatti dicevano che i pirornetri, una volta posizionati per puntare verso iI pezzo, nel tempo, misieriosamente, si "spostavano" perdendo il puntamento. Qualcuno disse che era colpa delle vibrazioni che allentavano i perni di fissaggio. II gruppo convenne pero che in questa fase non era utile sbilanciarsi in teorie sulla causa origine del fenomeno.

Passo 3.

Identificare la causa origine.

Cominciarono a domandarsi sistematicamente perche perdevano i1 puntamento.

pirometri

8

IL P!ROMETRO E' FUOAI PUNTAMENTO

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Il gruppo esc1use subito di occuparsi di cause difficilmente controllabili come queUe ambientali.

Poi escluse di occuparsi, per il momento, degli errori di progetto dell'ottica (cambiare i pirometri sarebbe stata un' innovazione costosa).

Certamente un problema era nel tipo di supporto che non era a prova di "spostamento" .

Probabilmente 10 spostarnento era provocato da cattivo serraggio e il cattivo serraggio avveniva dopo una rnanornissione per manutenzione.

Osservando i dati raccoiti si poteva notare che c'era una correlazione tra 1a posizione nelle zone "a monte" della laminazione e i difetti di puntamento. Poiche in tali zone la temperatura del pezzo e piu alta si poteva dedurre un'influenza della temperatura sull'allentamento del serraggio. Tutti i componenti erano convinti di essere sulla strada giusta, Tranne Carlo che aveva dei sospetti diversi.

A questo punta Carlo si produsse in una delle sue migliori prestazioni da detective.

Durante le sue indagini sui campo aveva osservato come gli operatori della squadra di esercizio effettuavano la pulizia del pirometri sporchi in modo differente dagH strumentisti. L'apparecchio veniva pulito senza smontare il tubo di puntarnento, agendo da terra, con l'aiuto di un bastone al quale era fissato 10 straccio. Lo strumentista invece, servendosi di una scaletta, si portava alla quota dell'apparecchio, smontava il tubo e puliva il vetre con 10 straccio. :..rell'occasione controilava il serraggio dei bulloni della testa a snodo.

9

I dati raccolti consentivano a Carlo di mettere in correlazione, zona per zona, il numero di interventi di pulizia al numero di interventi di correzione del puntamento.

Risultato: Ie zone che avevano piu pulizie erano soggette a maggiori interventi di correzione del puntamento!

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Passo 4.

II detective aveva elaborato una teoria affascinante che andava provata: l'operazione di pulizia col bastone, solledtando, a causa della postazione scomoda, il tubo di puntamento, poteva ailentare il serraggio dei bulloni di fermo. II gruppo decise subito di sviluppare una soluzione e di metterla alla prova. Furono serrati tutti i bulloni e furono intensificate volontariamente le pulizie dei pirometri importendo l'uso del metoda degli strurnentisti. Per contro-prova uno dei pirometri fu, invece, ripetutamente pulito can l'altro metodo.

La cosa richiese il coinvolgimento degli operatori ai quali fu spiegato il problema.

CHECK

Passe s.

L'esperimento conferrno la teoria.

n metoda di pulizia fu standardizzato in tina pratica operativa provvisoria e, nel tempe, furono verificati i risultati con una carta dl controllo relativa al numero di correzioni di puntamento al mese effettuate prima e dope 10 sviluppo della soluzione. Gli interventi andarono subito a zero con un contribute alla riduzione dell'indisponibilita pari a 48 ore.

ACTION

Passo 6.

A questo punto il capo UPE formula la pratica operativa definitiva che invio all'ufficio Garanzia di Oualita che provvide alla distribuzione controllata al persona Ie interessato.

Ma il gruppo di Carlo era molto scrupoloso e si pose il problema dei possibili effetti collaterali sia positivi che negativi del nuevo metoda.

Gli effetti collaterali positivi erano:

- Migliore pulizia del vetro dei pirometri con effetto benefice sull'accuratezza della misura .

• Migliore conoscenza degli apparecchi da parte del personale di eserdzio.

Gli effetti collaterali negativi erano:

- Spreco di tempo degli operatori di esercizio (l'operazione e pill lunga)

1 1

- Necessita di rallentare il ritmo di larninazione per consentire l'operazione di pulizia in assenza del pezzo (if cui calore rende impossibile lavorare sui pirornetri).

- Minore sicurezza aile persone.

Passo 7.

La storia del processo di analisi e soluzione del problema fu sintetizzata in un rapporto conclusivo che fu inserito nella cartellina "Ridurre 1a frequenza dei disservizi dei pirometri". Il rapporto conteneva anche la descrizione degli effetti collateral! individuati. ..

Ma la storia del migliorarnento non era conclusa perche si puc migliorare all'infinito. Si era solo ail'inizio!

I miglioramenti successivi.

L'applicazions del ciclo di Deming del migliorarnento e continua. Da una soluzione si passa ad un'altra. Nessuna soluzione e definitiva.

Infatti Carlo e i suoi cornpagni ricominciarono da capo a ragionare sui dati dell'indisponibilita dei pirometri. Ottennero, can l'aiuto dell'analisi strutturata dei problemi, i seguenti risultati.

Primo risultato. Miglioramento del supporto dei pirometri.

Aver preso in considerazione gll effetti collaterali della soluzione trovata sposto l'attenzione sul miglioramento del supporto a snodo dei pirometri. Una semplice modifica avrebbe consentito di rendere gli apparecchi insensibili anche a forti sollecitazioni e vibrazioni. La modifica mecanica, di costa contenuto, fu applicata su tutti i pirometri del treno.

Secondo risultato. Riduzione dei casi di sporcamento dei pirometri.

Eliminato il problema del puntarnento ernergeva, come uno scoglio che emerge durante Ia bassa marea, il problema dello sporcamento come quello con il maggiore irnpatto sull'indisponibilita.

Anzi, con la rnodifica fatta alla pratica di pulizia, il tempo di intervento e quindi l'lndisporubilita dovuta a tale causa sarebbe aumentata. Doveva essere subito rimosso i1 problema delle sporcamento.

Rischiarono, durante l'analisi, di cadere nuovamente nella trappola di considerare 10 sporcamento correlato alla temperatura del pezza. Gli sporcamenti erano infatti maggiori nelle "zone calde". Ma ormai erano tutti detective. Questa volta 1a soluzione alIa caccia all'errore la porto il capo UPE. I pirometri delle zone piu esposte al calore erano gli unici raffreddati con un sottile gette di aria compressa indirizzato sull'ottica. Tale getto era stato pensato con la doppia funzione di raffreddare la superfide delle strurnento esposta ail'irraggiamento e di tenere pulito dalla polvere il vetro. In teoria quindi tali pirornetri avrebbero dovuto essere piu protetti degli altri.

12

Poteva essere l'aria compressa a sporcare, invece che a pulire, i pirometri? II capo UPE ispeziono il gruppo di filtri centr alizzati preposti alla deumidificazione, alla depolverazione e all'eliminazione degli oli nell'aria compressa per usa strumentale. I filtri, inrasati, erano stati by-passati da qua1che manutentore poco scrupoloso. I1 risultato era che I' aria compress a di pulizia depositava sporco sui pirometri! Il problema iu eliminate con una nuova pratica operativa di manutenzione dei filtri. 11 "tesoriere' delle conoscenza aggiunse cosi un'altra soluzione nella cartellina dell'archivio. Il miglioramento della quaiita dell'aria compressa consenti anche di ridurne la portata riducendo cost il raffreddamento eccessivo del vetrino che era 1a

causa del fenomeno "condensa". ..

L'indisponibilita annua si ridusse di circa altre 24 are.

Terzo risultato. Riduzione dei tempi di intervento.

L'eliminazione della maggior parte degli interventi sui pirometri aveva porta to in secondo piano 1a necessita di aumentare 1a disporubilita riducendo i tempi di intervento. La cartellina apposita era ancora vuota.

L'anallsi delle prtorita reclamava, a questa punto, di intervenire sull'lndisponibillta dovuta alle starature e alle rotture. Tali eventi furono ritenuti di tipo "random" cioe legati all'MTBF delle strumento pill che a fattori esterni. L'Ipotesi, plausibile, indicava che non c'era molto da fare sulla frequenza dei guasti quanto piuttosto sul tempo di riparazione. L'analisi del flow chart relative aUa pratica operativa di intervento degli specialisti innesco una serie di deli di miglieramento con le seguenti modifiche, volta per volta standardizzate nella pratica operativa.

- Riduzione del tempo di prelievo a magazzino del ricambio. In tale fase fu scartata la soluzione di tenere un pirometro di ricambio pronto sull'impianto. Tale soluzione avrebbe abbreviato di molto il tempo dovuto al prelievo del ricambio rna avrebbe avuto l'effetto collaterale indesiderato di aumentare il livello di scorta di un ricarnbio molto costoso. La riduzione del tempo fu ottenuta infine passando all'esercizio i1 compito di decidere, con l'uso del pirometro campione e del generatore di segnale, 1a sostituzione del pirometro. Tale soluzione inoitre, rendendo autonomi nella gran parte del casi i laminatori dagli strumentisti, ridusse anche i tempi dovuti all'arrivo degli specialisti sull'impianto. Le carte di controllo provarono che la soluzione era molto buona. La modifica sviluppata fu possibile grazie ad un piano di addestramento tecnico e sensibilizzazione del personale eli esercizio. Per attuare la soluzione pianificata Il capo UPE ebbe la necessita di discutere ripetutamente la cosa con i1 rappresentante sindacale.

- Riduzione del tempi di smontaggio e rimontaggio. Furono razionalizzate Ie micro-operazioni che costituivano il ciclo di lavoro.

L'indisponibilita si ridusse di altre 8 ore circa all'anno.

Quarto risultato. Riduzione dei disservizi per "vapore",

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