Lezione controllo di gestione 03/03

Problemi motivazionali: quando i collaboratori scelgono di non soddisfare le attese

dellazienda. Gli individui hanno un proprio interesse che intendono soddisfare. Ogni
funzione aziendale ha un obbiettivo generale da soddisfare, obbiettivi organizzativi. I
comportamenti:
1. Opportunistici: posti in essere sapendo di arrecare un danno allorganizzazione,
avvantaggiandosi personalmente (come la frode)
2. Disallineati: comportamenti senza intenzionalit esplicita di danneggiare
lorganizzazione ma che comunque vanno contro le aspettative (come
lelusione, cio il fatto che le persone tendono a produrre meno sforzo di quello
che potrebbero; propensione al rischio, che minore rispetto a quella
dellorganizzazione, investono meno di quanto vorrebbe questultima)
Gli investimenti in ricerca e sviluppo provocano tante spese che riducono le
performance, ma c il 10 su 100 che potrebbe essere estremamente redditivo. Gli
azionisti hanno la possibilit di diversificare il rischio. I membri della singola impresa,
dipende completamente dalle performance della singola realt, lAD non pu
diversificare il proprio rischio professionale. Gli azionisti vogliono investire di pi in
R&S dellamministratore delegato. Il subordinato, nel proporre una nuova idea, rischia
molto. Bassa propensione al rischio a tutti i livelli organizzativi.
La soluzione al problema potrebbe essere trovata negli incentivi (pago su gli
investimenti in R&S eseguiti e su loro qualit). Gestire gli incentivi da sfruttare come
leva un problema.
Il problema del controllo di gestione non risolto, ci sono dei limiti personali, possono
essere incapaci di svolgere un lavoro:
1. Focus sul dipendente, limiti personali obbiettivi causati da cattiva scelta del
personale.
2. Collaboratori promossi al di sopra di quanto sono competenti.
3. Le mansioni non sono progettate correttamente, cio le posizioni sono cos
complesse che vanno oltre i limiti delle persone mediamente competenti. In
linea teorica, qualunque persona noi mettiamo in quel ruolo, qualunque sia la
sua competenza, non riuscir a svolgere il compito in maniera giusta.
Le leve sono:
1. Formazione
2. Assegnazione delle mansioni
3. Definizione delle mansioni
Il pregiudizio che per risolvere tale problemi serve un sistema di controllo di gestione
molto complesso e articolato. E errato, il sistema devessere coerente con i bisogni
dellorganizzazione, non esiste quello ottimale, serve un approccio situazionale
(contingency). Se limpresa piccola, bastano sistemi semplici ma efficaci. Un altro
tema chiave lambiente (stabile, instabile, competitivo o meno, da dove vengono le
risorse etc.). Eccessivi controlli hanno effetto perverso sulle persone, quando queste si
sentono troppo controllate, finisco per comportarsi in maniera opportunistica (il focus
diventa quello di evitare i controlli). I controlli, hanno un costo, fare eccessivi controlli
significa assumere persone esperte e spendere per il controllo; serve un equilibrio tra
due tipi di costi:

1. Costi da perdita per controllo

esecuzione)
2. Costi del controllo (sistema)

(abbassamento

performance,

peggiorare

C un limite oltre il quale non conviene pi investire, in quanto investire ulteriormente

crea vantaggi marginali. Non ci interessa il controllo perfetto. Esiste un limite superiore
agli investimenti, i benefici sono inferiori ai costi, ci servono benefici eclatanti. Non
sono misurabili i costi appena citati, si tratta di unequazione concettuale, da
interpretare in logica qualitativa. Capire cosa cambia veramente nellazienda. I tre
elementi chiave dei sistemi del controllo di gestione, su cui si fondata la dottrina:
1. Modello cibernetico, controllo di gestione che funziona come un termostato
(anni 60-70)
a. Sensore
b. Misurazione
c. Attuazione
Aveva senso in quel tempo, perch si era allinizio; oggi questo modello non esiste pi.
Abbiamo ereditato il concetto di feedback; fissiamo degli obbiettivi e facciamo il
confronto con il risultato perch ci serve sapere dove stiamo andando.
2. Molti controlli non si focalizzano sulle performance.
3. Non basta misurare il feedback, bisogna essere proattivi, prevenendo
comportamenti estremi che possono danneggiare limpresa in maniera
significativa.
a. Eliminazione dellattivit, eliminare attivit troppo problematiche che
hanno pi costi che benefici; comunque quando si cede unattivit, ci
cedono anche i margini che questa crea. Potrebbe semplicemente
spostare il problema
b. Automazione, non c motivazione e competenze limitate; gli ambiti di
applicazione sono limitati
c. Centralizzazione, togliere potere decisionale; non vengono sfruttate le
competenze cognitive e quando si centralizza si sovraccarica la
responsabilit limitata degli uomini di controllo
d. Condivisione dei rischi, limitare i danni e prevenire gli effetti, tramite
assicurazione; si stanno sostenendo dei costi nel tempo anche se leffetto
negativo non avverr mai
Non si possono eliminare completamente i rischi, il punto centrale nella progettazione
del sistema assumersi il rischio della progettazione. Il tema la valutazione delle
alternative, come metto insieme gli strumenti per contenere i costi.
Le tre aree di analisi sono:
1. Controllo sulle azioni
2. Controllo sui risultati
3. Controllo sul personale
Dalla mappa vi sono varie enfasi, si possono utilizzare entrambi in maniera integrativa.
Sul controllo del personale ci si concentra quando si deboli negli altri due.
NON LEGGERE DA PARAGRAFI PAG 16 E PAG 17 e 18, 19, 20, 21, 22
Modello di Simons (Pag.27) pone al centro la strategia di business. Ribalta e mette in
crisi la concezione piramidale-razionale: obbiettivo-strategia-controllo. Ci che stato
considerato per tempo. Questo modello piramidale-razionale, non sta nella realt ma

nella mente razionale/sequenziale, una razionalizzazione ex-post. Dice che la

strategia risulta da controllo, il controllo che porta alla definizione della strategia.
Non c una strategia deliberata ex-ante. Infatti alla fine c un gap tra quello pensato
e quello eseguito. Modello valido per gli ambiti molto turbolenti, in cui non ha senso
predire dove si vuole andare. Necessario rimpicciolire lidea di strategia formalizzata,
ma una strategia in fieri; c un pensiero-azione, costate sperimentazione della
strategia. Lorganizzazione cerca e trova la sua strada come un essere umano. Per
comprendere lo schema, ci sono 4 leve del controllo: (Simons distingue: sistemi di
controllo quelli tradizionali che sono una parte, il processo di controllo tutto)
1. Sistema di credo: sistemi di convinzioni, definizioni organizzative che sono
esplicitate e comunicate dalle persone pi carismatiche e pi rilevanti
dellorganizzazione; definiscono un sistema di valori, indirizzi, azioni e sono
formalizzate; si possono trovare nella Mission dellimpresa. Sostituisce gli
obbiettivi, che individua una traccia da percorrere per le persone
nellorganizzazione. E unsistema di apertura. Non specifico, il punto non
dire alle persone dove devono andare, ma spingere le persone verso un certo
indirizzo, senza specificare in maniera puntuale.
2. Sistemi di limite, sono invece gli elementi negativi (divieto e sanzione). I limiti
sono fondamentali per delegare, il che essenziale. I limiti indicano i rischi da
evitare, azioni proibite e standard minimi di attivit.
3. Sistemi di controllo diagnostici, metodi tradizionali di controllo di gestione che
hanno una funzione diversa; questi strumenti hanno la funzione di misurare il
grado di raggiungimento dei risultati e quindi di formalizzare in qualche misura,
tracciandolo, il percorso che si sta compiendo. La strategia di lungo periodo,
prevede la ridefinizione dei movimenti nel corso del tempo. (Balanced
scorecard)
4. Sistemi interattivi, la strategia finale lesito della collaborazione di tutti i
dipendenti, quando:
a. Tutte le informazioni prodotte vengono utilizzate dal top management
b. Quando tutti i dipendenti a tutti i livelli producono linformativa
c. Quando questa informativa viene discussa tra superiori gerarchici e
subordinati,
superando
la
frattura
gerarchica
presente
nelle
organizzazioni.
d. il sistema interattivo se queste discussioni generano sfide, problemi da
risolvere, conflittualit e divergenze di opinioni; vuole fare il contrario di
quello che fanno i sistemi tradizionali
SImons supera la piramide razionale, dice che tutto ci era una mera illusione. Quello
che conta la strategia in fieri che risulta. ORE 9.