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Tesis: PlaneacinEstratgicaaplicadaparaproponerproyectos,casode
uso:MonederoelectrnicoChedraui
ParaobtenerelgradodeMaestroenCiencias
ConEspecialidadenIngenieraIndustrial
Presenta:IISMarceloBrionesArciga
Directordetesis:M.en C.GuillermoPrezVzquez
InstitutoPolitcnicoNacional
SecretariadeInvestigacinyPosgrado
CARTADECESIONDEDERECHOS
EnlaciudaddeMxicoelda30deJuliodelao2009,elquesuscribeMarceloBriones
Arciga alumno del programa de Maestra en Ciencias con Especialidad en Ingeniera
Industrial con nmero de registro B071676 , adscrito a la Unidad Profesional
InterdisciplinariadeIngenieraYCienciasSocialesyAdministrativas,manifiestaquees
actor intelectual del presentetrabajo de Tesis bajo la direccindel M. en C. Guillermo
PrezVzquezycedelosderechosdeltrabajotituladoPlaneacinEstratgicaaplicada
para proponer y coordinar proyectos, caso de uso: Monedero electrnico Chedraui al
InstitutoPolitcnicoNacionalparasudifusin,confinesacadmicosydeinvestigacin.
Losusuariosdelainformacinnodebenreproducirelcontenidotextual,graficasodatos
del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser
obtenidoescribiendoalasiguientedireccin:chelo.briones@gmail.com.Sielpermisose
otorga, el usuario deber dar el agradecimiento correspondiente a y citar la fuente del
mismo.
Atentamente
MarceloBrionesArciga
AGRADECIMIENTOS
AgrupoComercialChedrauiysuscolaboradores gerencialesenlasreasde
mercadotecnia,proyectosysistemas.
Amidirectordetesisygua.
Amicomittutorialporsusconsejosyenseanzas.
Amifamiliayamigosporsuapoyoincondicional.
AlInstitutoPolitcnicoNacionalporlaBecaotorgada.
RESUMEN
Laplaneacinestratgicaesesencialparatodas lasempresas.EnMxico laplaneacin
estratgica permite a las organizaciones proponer planes de accin que mejoren la
competitividadycrecimientodemercado.
La planeacin estratgica es necesaria cuando la organizacin necesita una gua que
maximicesusatributos.Planeareseltemaprincipal deorigendeproyectosdirigidosala
empresaconlametadecrecerenelmercadoyganarmsdinero.
El proceso para desarrollar una planeacin estratgica permite a las organizaciones un
mayor rendimiento de las inversiones, mejores resultados operativos y percepcin del
cliente. La aplicacin de herramientas estratgicas y de control al caso de uso del
monederoelectrnico,proponenosoloproyectosbenficosparaChedrauisinoprocesos
mejordefinidosdeorigendeproyectosyelestudioyanlisisinnovadorqueelmercado
demandaparalograrlametadeundesempeodevanguardia.
Grupo Comercial Chedraui es una empresa importante de tiendas de autoservicio en
diferentes modalidades que tiene como propsito expandirse en el mercado nacional y
cubrirtodoelterritorioMexicanoprincipalmente.
Algunasdeficienciasdetectadasporel reacomercialydemercadotecniaencuantoauna
de las ms importantes herramientas actuales de promocin y venta como el monedero
electrnico Chedraui, da inicio a analizar las diferentes posibilidades de proyectos que
refuercenalmonederoelectrnico.Lasdeficienciasprincipalesacorregirson:lafaltade
vinculo e informacin directa con el cliente o usuario, la falta de procedimientos e
indicadoresclave,lafaltadecarctersistmicodepromocin,fallasdesistema,el rezago
conrespectoalacompetenciaylafaltadeincursineninternetydeasociacinconotros
comercios.
Losproyectospropuestossonunaseriedereforzamientosqueayudaranycorregirnlas
deficiencias del servicio y potencializaran las reas de oportunidad del monedero
electrnico. Los principales retos en la implantacin de proyectos tambin se exploran
dentrodelosprincipiosdelaadministracindeproyectos.
Se proponen proyectos que reforzaran la diferenciacin de Chedraui con respecto a la
competenciayqueresultaraneningresosporventasyexplotacindefranquicia.Adems
eproponecrearunmarcodetrabajomsestructuradoparalarealizacindeproyectosy
tambinunmarcopracticoparalaexploracinymedicinenlarealizacindeproyectos
delgrupo.
ABSTRACT
Strategic planning is essential for all businesses. In Mexico strategic planning enables
organizationstoproposeplansofactiontoimprovecompetitivenessandmarketgrowth.
Strategic planning is necessary when the organization needs a guide to maximize their
attributes. Planning is the focus of origin for projects to the company with the goal to
expandandmakemoremoney
The process to develop a strategic planning allows organizations a greater return on
investment,improvedoperationalperformanceandcustomerperception.Theapplication
ofstrategictoolsandproject management fortheusecaseofChedrauielectronicpurse
not only give us beneficial projects to Chedraui , but betterdefined processes source
projects and study and innovation that the market demand to achieve the goal of a
performanceart.
Commercial ChedrauiGroupisa majorretailerwiththeaimtoexpand inthedomestic
marketandcoverthewholeterritorymainlyMexican.
Somedeficiencies identified bytheMarketingandCommercial area inoneofthe most
important tools for promoting and selling today as the Chedraui epurse , opens
possibilities for the different projects that enhance the electronic purse. The main
shortcomingstoimproveare:thelackofinformationandlinkdirectlywiththeclientor
user, the lack of procedures and key indicators, lack of system development, system
failures,thenouseoftheInternetplatform,andthenoassociationwithotherbusinesses.
Theproposedprojectsareaseriesofreinforcementstohelpandcorrectthedeficiencies
and potentiate the service areas of opportunity in the electronic purse. The main
challenges in the implementation of projects are also explored within the principles of
projectmanagement.
NDICE
0
INTRODUCCIN.................................................................................................................................. 4
1ELMONEDEROELECTRNICO.................................................................................................... 6
1.1 SISTEMAS DE PAGO Y LOS MONEDEROS ELECTRONICOS.................................................................. 6
1.1.1CostoEficienciadelossistemasdepago: ................................................................................ 7
1.1.2Usocomn............................................................................................................................ 10
1.1.3Casosdexito....................................................................................................................... 10
1.1.4Adopcindenuevasformasdepago ...................................................................................... 10
1.2 DEFINICION DE MONEDERO.......................................................................................................... 11
1.2.1Tecnologas .......................................................................................................................... 12
1.2.2Procedimientoasociado ........................................................................................................ 12
1.2.3Ventajasydesventajas .......................................................................................................... 14
1.3 CHEDRAUI .................................................................................................................................... 15
1.3.1MonederoElectrnicoChedraui: .......................................................................................... 15
1.3.1.1Problemasactuales: ...................................................................................................................... 16
1.3.1.2Mejorasactuales: .......................................................................................................................... 17
1.4 INVESTIGACION DE MERCADO Y TENDENCIAS ............................................................................... 17
2ADMINISTRACINYPLANEACINESTRATGICA .............................................................. 22
2.1 PLANEACIN ESTRATGICA........................................................................................................... 22
2.1.1Caractersticasdeunplanestratgicotil ............................................................................. 24
2.1.2Ciclodelplanestratgico: .................................................................................................... 25
2.2 HERRAMIENTAS ESTRATEGICAS .................................................................................................... 26
2.2.1BalancedScoreCard(BSC) ................................................................................................... 27
2.2.2CoreCompetences ................................................................................................................ 29
2.2.3Matrices ............................................................................................................................... 31
2.2.3.1EFE(Evaluacindelfactorexterno) .............................................................................................. 32
2.2.3.2EFI(Evaluacindelfactorinterno) ............................................................................................... 32
2.2.3.3MPC(MatrizdePerfilcompetitivo) ............................................................................................... 33
2.2.3.4FODA(Fortalezas,oportunidades,debilidadesyamenazas) .......................................................... 33
2.2.3.5PEEA(posicinestratgicayevaluacindeaccin)....................................................................... 34
2.2.3.6BCG(BostonConsultingGroup) ................................................................................................... 35
2.2.3.7IE(Internayexterna) .................................................................................................................... 36
2.2.3.8Matrizdelaestrategiaprincipal .................................................................................................... 37
2.2.3.9MPEC(Planeacinestratgicacuantitativa).................................................................................. 37
2.3 ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA E INTERNET.............................................................................. 38
2.3.1Necesidades,deseosyDemandas .......................................................................................... 38
2.3.2Productos ............................................................................................................................. 39
2.3.3Mercados.............................................................................................................................. 39
2.3.4Intercambio,relacionesytransacciones ................................................................................ 39
2.3.4.1 Internetmarketing......................................................................................................................... 40
2.3.4.1EcommerceandeBusiness .......................................................................................................... 41
2.4 NUEVAS TENDENCIAS (MARKETING, ESTRATEGIAS, TECNOLOGASYSUPERVIVENCIA) ..................................... 41
2.4.1Lanuevaeconoma ................................................................................................................ 42
2.4.1.1NuevosProductosynuevosprocesos .............................................................................................. 42
2.4.2Estrategiasdesupervivencia .................................................................................................. 42
2.4.3Nuevalgicadelmarketing .................................................................................................... 44
3PLANPARAPLANEAR:ESTRATEGIAAPLICADA.................................................................... 45
3.1 PUBLICIDAD, CONFIANZA, GASTOS Y ACTITUDES ........................................................................... 45
3.1.1 PUBLICIDAD .................................................................................................................................. 46
3.1.2 CONFIANZADELCONSUMIDOR ........................................................................................................... 47
3.2 ANALISIS DE BALANCE................................................................................................................... 47
3.3ANALISIS DE ESTRATEGIAS CON LA METODOLOGIA DE DAVID......................................................... 49
NDICE DETABLAS
Tabla1:Sujetosparticipantesyrelacionesenelempleodelmonederoelectrnico.................................. 11
Tabla2:Bonificacinycargo ................................................................................................................. 13
Tabla3:MarcoGeneralparaformularEstrategias ................................................................................. 32
Tabla4:FODA....................................................................................................................................... 33
Tabla5MatrizAODFparalaformulacindeestrategias ..................................................................... 34
Tabla6:PEYEA..................................................................................................................................... 34
Tabla7:Lagranestrategia..................................................................................................................... 37
Tabla8:Indicadoresprcticos................................................................................................................. 49
Tabla9:EFE ......................................................................................................................................... 50
Tabla10:EFI ......................................................................................................................................... 52
Tabla11:Perflcompetitivo.................................................................................................................... 53
Tabla12:Fortalezas,Debilidades,OportunidadesyAmenazas................................................................. 54
Tabla13:EstrategiasdeFODA............................................................................................................... 54
Tabla14:PEYEAChedraui ..................................................................................................................... 55
Tabla15:PosicinChedraui ................................................................................................................... 56
Tabla16:AnlisisdeVentastotales....................................................................................................... 57
Tabla17:AnlisisdedepartamentosChedraui ........................................................................................ 58
Tabla18:BCGChedraui........................................................................................................................ 58
Tabla19:Ventasyutilidadesdenegocios ............................................................................................... 59
Tabla20:Interna/Externa Chedraui....................................................................................................... 60
Tabla21:Estrategiaprincipal1............................................................................................................... 61
Tabla22:EstrategiaPrincipal2 .............................................................................................................. 61
Tabla23:MatrizdeEstrategiasparaChedraui......................................................................................... 63
Tabla24:ExitosChedraui....................................................................................................................... 64
Tabla25:Afinidad.................................................................................................................................. 64
Tabla26:Causas ................................................................................................................................... 65
Tabla27:Ventajascompetitivasycompetenciasesenciales.................................................................... 65
NDICEDEILUSTRACIONES
Foto1..................................................................................................................................................... 46
Ilustracin1"Instrumentosdepago"......................................................................................................... 8
Ilustracin2"Clientesinsatisfechosporlosmediosdepago" .................................................................... 9
Ilustracin3"Conceptualizacindeusodemonederoconbandamagntica"........................................... 14
Ilustracin4"ModelodeoperacinenSistemas"(monedero)................................................................... 16
Ilustracin5"Guaestratgica Ideologaesencial" ................................................................................ 23
Ilustracin6"4Perspectivasclave"......................................................................................................... 28
Ilustracin7"DiagramadelasCC"......................................................................................................... 31
Ilustracin8"DiagramadelamatrizBCG"............................................................................................. 36
Ilustracin9:ObjetivosBSC................................................................................................................... 48
Ilustracin10"ProcesosoperativosdeTI" .............................................................................................. 76
Ilustracin11"Nuevoautoservicio" ........................................................................................................ 80
Ecuacin1:TasadeCrecimientoyParticipacinRelativa....................................................................... 57
INTRODUCCIN
La tesis tiene el propsito de aplicar una de las herramientas ms importantes del
IngenieroIndustrialcomoeslaplaneacinestratgica.Laplaneacinestratgicapermite
a las organizaciones tomar decisiones avanzadas y permite conceptualizar, organizar y
concretar el ms diverso repertorio de proyectos que la organizacin necesita para
progresar.
Hoymsquenuncalasempresasdebendarsecuentadelaimportanciaquetieneelhacer
planeacinestratgicaynosolodesusproductosyservicios,sinotambindesuvisiny
de los objetivos en general de la organizacin, que incluye reas de oportunidad de
mejora,innovacinydesarrollodelnegocio.
ElcasoaqucitadocorrespondealafaltadeplaneacindeGrupoComercialChedrauien
susestrategiasmercadolgicasydeserviciosytendenciasenfocadasalcliente.Chedraui
halanzadonuevasiniciativas,comolospagostributariosalGDF,Pagodeservicioscomo
cableytelfono,aceptacindeprcticamentetodaslastarjetasdcrditoy dbito,folletos
promocionales, etc., que sitan a la empresa con una buena ventaja competitiva, pero
dichaventajadebereafirmarseyconsolidarseparaserlderenelsectordelaindustriade
autoservicio.
Conlaglobalizacinylamodernizacintecnolgicaqueataeatodaslasempresasesta
tesis tiene como objetivo proponer acciones de planeacin estratgica que la empresa
Chedrauidebeincluirensusactividadesgerencialesparacreceryprosperar.
Los medios de pago como se introduce en el captulo primero tiene el objetivo de
plantearnos la situacin y evolucin que se ha requerido en la forma de hacer
transacciones comerciales. La nueva transaccin comercial nos lleva a la necesidad de
mayor velocidad, mayor transparencia y seguridad pero al mismo tiempo mayor
personalizacin, atencin y facilidad al cliente. La conveniencia de replantear los
aspectos que el mercado demanda como medios de pago es esencial para el sustento
bsicodelobjetodenegocioqueeselpuntodeventa.
Dentrodelaplaneacinestratgica(capitulodos)losacadmicossugierenherramientas
bsicas para el anlisis y exploracin sustancial de la organizacin y sus proyectos. La
necesidaddeinnovarymejorarenmuchossentidosestodoparalasempresas.Estatesis
fundamenta las bases para tomar decisiones estudiadas para la planeacin con base en
teoras ya comprobadas que son adaptadas a las necesidades y mercado en que se
desarrollaChedraui.
Como parte de la innovacin y nueva economa es necesario tambin construir bases
operativas y de administracin para la evolucin correcta y con valor agregado de la
organizacin. Algunos otros elementos necesarios para la planeacin estratgica
significandesafosentrminosdeoperacin,organizacin,cultura y coordinacincon
lasreasparallevaracabolasinnovacionesy alcanzarlosresultadosdeseadosquehacen
quelaempresadestaqueenlacomunidady,deigual forma,enlasgananciaseconmicas.
Muchos son los desafos que las empresas mexicanas tienen que hacer en trminos de
innovacintecnolgicaydeesquemasasociadosastarequierendeinversinypersonal
4
1ELMONEDEROELECTRNICO
El monedero electrnico es una de las herramientas de mayor proyeccin por ser un
mediodepagoyabono,rpido,practico,conmltiplesusos,ventajasyqueporsupuesto
pone en prctica la imagen de la franquicia. El monedero es un medio electrnico que
puedellegarasustituiralasmonedasybilletesengeneral.Suplataformaelectrnicaes
enmuchoscasospartedelanuevaeconomaendondeserequierentransaccionesrpidas,
segurasycmodas.Elreadeoportunidadesladisponibilidad.
Elmonederoseencuentraenmltiplesindustrias,yaseadealimentos,internet,servicios,
tiendasdepartamentales,restaurantes,etc.Estadiversidadde mercado incluye empresas
privadasy pblicas.
Si bienel monederoespordefinicinunprepago,siendoelprepagoun mediodepago
hechodeformaconvencional,eslaintermediacindelaautomatizacinquesebuscaen
los pagos y abonos que se debe ir perfeccionando con el tiempo. La transferencia
electrnica es la automatizacin, el valor virtual asignado a otra cosa cuenta. En un
mundovirtualactualydemodaelmediofsicoconvencionaldepagohatenidoque
reinventarsedesdehaceyaalgntiempo.Uncambiosimilaraloquepasconeltrueque
ylosmetalespreciososenelpasado.
El monedero electrnico es una imagen para la franquicia o empresa que tiene como
propsitoqueelclienteousuarioinfieraventajasascomolacreacindeasociacionesde
inters o simpata. Si bien las ventajas y desventajas del monedero se redactan en este
captuloesmsimportanteanalizarlarazonesapriori,queaqusonparticularesdelos
monederosqueesladescentralizacindebancosencuantoalospagoselectrnicosyel
mercadeo as como tambin las Razones a posteriori generales relacionadas con las
operacin,procesoylatransferenciaelectrnicadeinformacin.
1.1SISTEMASDEPAGOYLOSMONEDEROSELECTRONICOS
El dinero en efectivo (papel, monedas) ha trabajado razonablemente bien dadas las
operacionescomerciales existentes.Sinembargoconelcrecimientode laInternet yel
comercioelectrnico hayunacrecientedemanda porlastransaccionesseguras ydealta
confidencialidad.[1]
Las llamadas tarjetas inteligentes o monederos electrnicos tienden a ser el reemplazo
directo para el dinero. Dentro de una de las grandes ventajas que ofrece el comercio
electrnicotenemoslatransferenciaytransportacindeldineroens,reduciendoelpapel
y el metal que circula comercialmente tambin disminuyen los tiempos de transaccin
(casodecheques)yprocesamientodecuentas,siemprecontandoconaccesoinmediatoa
losfondos.Lossistemasdepagossegurosyeficientessonunamayorprecondicinpara
laestabilidadyprosperidadeconmicaenunpas.[2]
Qu determina el instrumento de pago a utilizar en el POS (point of sale (punto de
venta)) estos das? No solo hay que tomar en cuenta los costos de transaccin y
6
1.1.1CostoEficienciadelossistemasdepago:
Lailustracin1decostoportransaccinenEuropaen2005nosmuestraclaramenteuna
tendencia, es decir, el costo de manejar y portar efectivo ha ido en aumento dado las
disposicionesdepago ydisponibilidadparapodercontarconelpapelcertificadoporel
Bancodecadapas.Lailustracin 1nosmuestraquelatarjetadedebitoyelmonedero
sonherramientasdepagoconstantesperoqueenelcasodelatarjetadedebitomantiene
un costo, aunque fijo, ms elevado que el de un monedero electrnico dadas las
disposiciones bancarias. El monedero muestra un costo por transaccin bajo, una
tendenciaestable,graciasalastecnologasemergentes,ascomoalasparticularidadesde
usodiferenciadas.[3]
Tr aduccindetr minos:
Costpertransaction:costodetransaccin
Debitcard:tarjetade dbito
Cash:dineroenefectivo
E purse:monederoelectrnico
Transactionamount:montoportransaccin
Ilustr acin1,fuente:
HansBritsandCarloWinder,paymentsareno
freelunch,DeNederlandscheBank,Divisinde
polticasdepago,pgina24,2005.
Razonesparaescogeruninstrumentodepago: [2]
Algunos estudios europeos muestran datos cuantificables como el promedio de tiempo
portransaccinconsiderando la formadepago,efectivo19segundosdetransaccinen
POS, 26 segundos para tarjetas de debito, 14 segundos en monedero electrnico y 28
segundosparatarjetasdecrdito. Ver Ilustracin 2
Tr aduccindetr minos:
Percentages:porcentajes
safety:seguridad
speed:velocidad
cost:costo
Easeofuse:facilidaddeuso
Cash:dineroenefectivo
Debitcard:tarjetade dbito
Epurse:monederoelectrnico
Creditcard:tarjetadecrdito
Ilustr acin2,fuente:
NicoleJonker,paymentinstrumentsasperceived
byconsumersapublicsurvey,De
NederlandscheBank,Divisindepolticas depago
,pagina292,2005.
1.1.2Usocomn
El uso ms comn del monedero electrnico se debe a que los monederos ofrecen los
beneficios de las tarjetas pero son ms rpidas que stas. [4] El monedero electrnico
permitealosnegociosaceptardirectamentelospagossinrequerirautorizacin,escomo
sisetrataradedineroenefectivo.
Tan pronto se demuestra que el usuario o comprador tuvo suficiente efectivo en su
tarjeta,elsistemadepuntodeventamostrarquelatransaccinestterminada.Eldinero
exacto del monto de la compra pasa de la tarjeta del usuario al sistema instalado en la
terminaldelnegocio.
Qupasaconeldinerovirtualqueaceptan losestablecimientos?Encuantoal negocio
que acepta esta forma de pago y su seguridad existe la posibilidad de asegurar
electrnicamentelaterminaldeformaquesoloelpersonalautorizadopuedadesactivary
activar funciones mediante una clave equivalente al NIP (nmero de identificacin
personal),loquepermitehacerunregistrodeventasrelacionadoconeldineroexistente
en el monedero , adecundose siempre de forma flexible a las necesidades de cada
negocio.(convenios,sistemasdepago,controldetransacciones,etc.)
1.1.3Casosdexito
Lastarjetasprepagadasparacompraspequeascadavezsonmspopulares.Starbuckses
unejemplo interesante,puessutarjetadeprepagorepresenta10%desustransacciones,
yasehanvendidomillonesdeestastarjetas.Unejemplosimilarlotiene7Elevenquien
atribuyepartedesuxitoaestastarjetasdeprepago.[5]Elmonederoposiblementegusta
ms a las personas no como otro instrumento bancario, sino como un instrumento
particular proveniente de empresas como Starbucks o Vodafone. El resultado se basa
principalmenteenunentendimientodecmofuncionalamercadotecniaylafranquicia.
Elcasodeestudioclaveeselde latarjeta inteligente,OctopusenHongKong(95%de
losresidentesdeHongKongdeentre16y65aosdeedadportanlatarjetaOCTOPUS)
.Las tarjetas son usadas en cabinas telefnicas, mquinas vendedoras de golosinas por
ejemplo(esfuerzodeOctopusquesupusounaumentode15%delasventas),cafeteras,
dulceras,esto,claro,enadicinaltransportesubterrneo.Losviajeros llevansutarjeta
paracargarocomprarentiendasdeconveniencia.[5]
Alagentelegustalaconvenienciayalosvendedoreslavelocidad.Lasformasdepago
preautorizadasoprepagadasestntomandofuerzaenprcticamentetodaslasindustrias
ysusmodalidades.
1.1.4Adopcindenuevasformasdepago
Unodelosgrandesdesafosenlaadopcindenuevasformasdepagoesestablecerpor
supuesto una cantidad masiva de usuarios. La cantidad critica masiva no solo est
relacionadaconusuariossinoconnivelesdeuso,transacciones.Otrasrazonesnecesarias
paraadoptarunanuevaformadepagosonqueelinstrumentodebe:1.Tenerbeneficios
asociadosconel beneficiodelsistemadepago,al menosparaciertastransacciones,2.
10
Ser seguro, adecuarse a medidas contra riesgo y fraude, 3.Ser incentivado por
consumidoresyvendedoresporsusbeneficios.[6]
1.2DEFINICIONDEMONEDERO
Para este punto es necesario definir qu es un monedero electrnico, cuales son las
tecnologas disponibles, esquemas asociados de operacin y procedimientos Para
posteriormente,analizarelmonederoparticulardeChedraui,susventajas,problemticas
yreasdeoportunidad.
Definicin1:Mecanismoenformadetarjetaplsticaimplicadaaunsistemadetalladode
cuenta(s) que puede ser modificado como parte de pago, referenciado a un prepago o
valorfijoasignadoalatarjeta.[7]
Definicin2:Elmonederoelectrnicoconsisteenunatarjetaquealbergaenalgnmedio
de almacenamiento, la informacin necesaria para poder efectuar transacciones
comercialessustituyendolanecesidaddellevarconsigodineroenefectivo. [8]
Tabla 1:Sujetospar ticipantesyr elacionesenelempleodelmoneder oelectr nico
Emisordelmonederootarjeta
Titulardelmonedero
Proveedoresdebienesoservicios
aceptantesdelmonedero
Intermediarioselectrnicos
Prestadordeserviciosdecertificacin
Fuente:Elaboracin propia
11
1.2.1Tecnologas
Conocerydominarlastecnologasexistentessuponeunagranventajaenlaoperacin y
conocimientodeprocedimientosSinembargonodebedelimitarlabsquedaoaudacia
para sacar el mejor provecho posible por otros medios, por la combinacin de las
tecnologas o mejoramiento. La tarjeta plstica puede ser identificada tecnolgicamente
porMedioMagntico,Chipocdigodebarras.
1:CdigodeBarras
Los cdigos de barras, son una tcnica de entrada de datos, con
imgenesformadasporcombinacionesdebarrasyespaciosparalelos,
de anchos variables. Representan nmeros que a su vez pueden ser
ledosydescifradosporlectorespticososcanners.
El cdigo sirve para identificar el objeto de forma nica pues cuenta con informacin
detalladadelartculoodeldocumentoquelocontiene,atravsdeunaasociacinconuna
basededatos. [10]
2:Chipelectrnico
Identificacinporradiofrecuencia(RadioFrecuencyIdentification)y
setratadeunmicrochipprovistodeunaantenaquevaadosadoauna
etiqueta,yquetienelacapacidadparatransmitiryalmacenardatos.
3:BandaMagntica
Es toda aquella banda oscura presente en tarjetas o carnets personales que est
compuestaporpartculasferromagnticoincrustadoenunamatrizde
resina y que almacenan cierta cantidad de informacin mediante una
codificacin determinada que polariza dichas partculas. La banda
magntica es grabada o leda mediante contacto fsico pasndola a
travs de una cabeza lectora/escritora gracias al fenmeno de la
induccinmagntica.[11]
OtratecnologamenoscomnaplicadaamonederoselectrnicoseselMifare(tarjetasde
radiofrecuenciasincontactoparaleerocodificar).
1.2.2Procedimientoasociado
Latarjetaplsticaesprocesada(porcargoobonificacin)porelpuntodeventaolector
segn sea la transaccin en la accin de compra venta. A continuacin se detallan los
conceptosdeBonificacinyCargo.
*Bonificacin: Accin de abonar dinero al monedero del usuario en su tarjeta, dada
promocinencompraoabonoacuenta
12
*Cargoopago:Disposicinentiemporealdedinero(dineroelectrnico)encuentaenla
compradeunservicioobien.
La identificacin del usuario est dada en firma y nombre de la tarjeta en casos
personalizados.
**puntodevistatcnico**_aplicacinbsicaalojadadentrodeunatarjetainteligente
Tabla 2:Bonificacinycar go
FicheroProtegido
1.Identificacindemonedero
Comandos
CLAVEDESEGURIDAD
2.Saldo$
a)incrementarsaldo
b)decrementodelsaldo
Fuente:Elaboracinpropia
Caractersticasparaavalarunmonederoelectrnico: (SegnelSAT)
Mecanismosdevalidacindelportador(NIP)
1.Entindase por NIP: Nmero de identificacin personal obtenido por el impresor
duranteelprocesodeautorizacin.
2.Concentracindelainformacindeoperacioneshechasporelmonederoenunabase
dedatosquerenaelementosdeseguridadinviolables.
Conceptualizacin de operacin con la tarjeta de monedero. Caso de Uso monedero
electrnicotradicional.Verilustracin 3.
13
Ilustr acin3,fuente:
Elaboracinpropia,conceptualizacin de
operacintransaccional demonederoelectrnicos
conbandamagntica ,Mxico,2008.
1.2.3Ventajasydesventajas
LasVentajasgeneralesdelosmonederoselectrnicos:[80]
1.Disponibilidad:Eldinerosemantieneactivoacordeconlasreglasdecadanegocio,es
deciraloshorarios(posible24hrs.)
2.Agilidadenoperaciones:Larepresentacinfsicadeldineroesdelamismanaturaleza
quelainformacinmanejadaporlossistemas.
3.Facilidadderecuperacin:Seguimientoyauditoriamseficientes.
4.Privacidad:Elusodedineroesmenosevidente.
Ventajasespecificasdelosmonederoselectrnicos:[80]
1.Control: Las empresas pueden controlar el flujo de efectivo de una forma ms
eficiente,elbancodedatosdondeseregistracadatransaccin ayudaaidentificarrpiday
claramentelasoperacionesencuestin.
A) Para las empresas: 1.asegurarse que el dinero se utiliza para fines y medios
establecidos, 2.ahorro de costos de administracin, 3. beneficios fiscales de
deducibilidad.
B) Para los usuarios: 1. control de gasto 2. seguridad 3. portabilidad 4. facilidad de
uso(nocuentabancaria)
2.Migracindelpapelamedioselectrnicos:Alserunpagoinstantneo,ysincambios
esmsgilynosenecesitatenerdinerosuelto.Unadelasrazonesprincipalesdelorigen
de los monederos fue el facilitar la transaccin de monedas y billetes en importes
14
inexactosonoredondeados,pueslarecaudacinylavueltadecambiossiempresuponen
unproblemadedisponibilidadconunposibleefectodenoventa.
DesventajasGenerales:
1: Carencia de estructuras de control: Los procesos y operaciones alrededor del dinero
electrnicosonmsnuevosqueelconceptomismo.
2:Nohayregulacin:Noseconocealdetalleel impactosobre lossistemas monetarios
del dinero electrnico. Los procesos detrasladode dinero electrnico Inter fronteras es
aunimprctico.
3:Nuevosproblemasdeseguridad:Deformapesimistasevislumbrannuevasdificultades
ohuecosenlossistemastransaccionaleselectrnicosoprocedimientosasociados.
4: Susceptibilidad a manipulaciones criminales: Son formas particulares del punto
anterior,comoloeslafalsificacindebilletesomonedasalaformadepagodepapel.
1.3CHEDRAUI
El Grupo Comercial Chedraui, conocido como Chedraui es una red de autoservicios
(tiendasosupermercados)conpresenciaenelterritorionacionalenespecialenelsurde
la Republica Mexicana. El grupo cuenta ya con ms de 100 sucursales despus de la
fusin (marzo 2005) con Carrefour (Empresa de supermercados extranjera). La
presidenciadelGrupoComercialChedrauirecaeenAntonioyAlfredoChedrauiObeso,
yladireccingeneralenJ.AntonioChedrauiEguia.
Chedrauicuentacon diferentestiposdespermercados:AlmacenesChedraui,SperChe
ytiendasChedraui,ademsdeunautotransportador yalmacenesdiversosenlosEU.Los
corporativos principales se encuentran en la ciudad de Xalapa y la Ciudad de Mxico,
CentrosdedistribucinenSanMartnObispo,CuautitlnEdodeMxico,Monterrey y
Villahermosa .Las tiendas principales son Chedraui Polanco y Chedraui Cristalpor ser
lastiendasdemayoresganancias.
Lacompaa,annocotizaenlaBolsaMexicanadeValores.
1.3.1MonederoElectrnicoChedraui:
ElmonederoelectrnicoChedrauisurgicomounanecesidaddelcontroldedescuentos
enmercancasdadaslasdiferentesproblemticasdecontrolpormediosmanuales(vales,
cupones). Llevar un registro de cada una de las promociones asociadas a cada artculo
resultcomplicadoparacierredecajaycontabilidad.
En sus inicios el monedero electrnico Chedraui se bas en una tarjeta plstica con un
cdigodebarrasasociado,endondetodaslasbonificacionesodescuentoseranreferidos
y acumulados por las compras en forma de dinero vlido al cliente exclusivamente en
ChedrauiparasuprximavisitaenChedraui.
Las condiciones y parametrizaciones en sistema y de uso fueron elaboradas
conjuntamente por las reas de mercadotecnia y sistemas El monedero electrnico
aunquenoeraunaprcticanuevaen Mxico,siloeraenunatiendadeautoserviciocomo
Chedraui,presentado,ensusinicios,contradiccionesensuspolticasdeusoyfallasenel
controldedescuentosypromociones.
Poco a poco la compaa fue viendo frutos operativos y de ganancias del llamado
monedero:
15
TERMINAL1
Compra
Bonificacin
TERMINAL2
POS
Compra
Bonificacin
TERMINAL3
Compra
AS400
Bonificacin
reportes
Ilustr acin4,fuente:
MarceloBriones,MODELODEOPERACIN
ENSISTEMACHEDRAUI,CHEDRAUI
,GerenciadeOrganizacinyMtodos,Mxico,
2007.
ProcesoOperativoydesistema:Elprocesoconsisteenquecadavezqueelclienterealiza
una compra se le abona dinero al monederoo bien utiliza el monedero como forma de
pago.Lacompraobonificacinesregistradaporelpuntodeventa(POS).Elclientees
identificadoenunsistematransaccional llamadoWINPAYqueregistra lasoperaciones
asociadas. Finalmente la informacin es registrada en la base de datos maestra de la
empresa conocida como el AS400 donde se pueden hacer consultas, reportes y todo lo
necesarioalastransaccionesdiariasdecadaproducto,mercancaoservicioutilizado.Ver
Ilustracin 4
1.3.1.1Problemasactuales:
Comopartedeunareunin,enelcorporativodeChedrauienXalapa,conrelacinalos
proyectos de mercadotecnia se listaron problemticas y deficiencias en cuanto a la
seleccin, seguimiento y control de proyectos y problemticas especficas y reas de
oportunidadenherramientascomercialesydepromocincomoelmonederoelectrnico.
16
LasdeficienciasyproblemticasasolucionarconvenidasporlasreasdeMercadotecnia,
Sistemas,OrganizacinyMtodos,etc.,selistanacontinuacin:
1.Malapriorizacin,fallasyrezagoenlosproyectosdePromocindeventas.
2.Problemticas desde la requisicin en monedero hasta la autentificacin e
identificacin deusuarios.
3. Procedimientos operativos y polticas de promocin sin parametrizacin ni estudio
precedentedeanlisisdemercado.
4.Lafaltavinculacindeproyectosdel Mercadotecnia.
5.Pobreidentificacinyrelacincomercialexterna.
6.Conocimientoescasoderesultadosdelaspromocionesdemercadotecnia.
7Pobreidentificaciny relacincomercialconlosusuarios.
Todasestasproblemticasyreasdeoportunidad,perfectamenteseenglobancomofalta
deplaneacinestratgicaenlosproyectos.
1.3.1.2Mejorasactuales:
Algunas demandas de mejora inmediata con respecto al monedero era la vigencia de
saldos.Elcontroldelasbonificacionesensistemanodabaexplicacindecuntodinero
sehabaotorgadoalaclientelaycuntohabasidogastado,nidabaunaexplicacinclara
deldineroinactivocongeladoencuenta.
Eldesarrollo deesterequerimientose inici a partirdelao 2008conundesarrollode
moduloenAS400,llamadocomoproyectovigenciadesaldos.
VigenciadesaldosconsisteenlacancelacindeunabonificacininactivaporBIN (Bank
IdentificationNumber)omonederoquesemantieneinactivopor6mesesapartirde
cundo fuehecha labonificacin.Dicha medida seraanulada sielclientereclamaba la
restitucin de su saldo, confirmando el objetivo de la medida que es el de controlar y
conocereldineroinactivoencuenta.
Un nuevo diseo de propaganda y tarjeta fue necesario para adoptar dicha medida,
incluyendoelcambiodecdigodebarrasabandamagnticaparasimplificarinclusoaun
mselcontrolensistemaamododetarjetadedebito.
1.4INVESTIGACIONDEMERCADOYTENDENCIAS
Conocer las diferentes tendencias y prcticas en el mercado como se ha venido
desarrollando, nos puede dar una perspectiva ms clara de las necesidades del las
personas,ascomodelosfactoresqueinfluyen.Enestaseccincorresponderhacerun
repaso de la evolucin, usos, especificaciones, innovaciones y distintivos de los
monederosmsimportantesenelpasytambinenelextranjero.
17
ValeelectrnicoSiVales,especificadoporSAT [12]
> Especificaciones
Esunatarjetadebandamagnticaparacobroenlnea,deaceptacinanivelnacional.Su
operatividad se apega a los esquemas actuales de recepcin de tarjetas de dbito. Es el
mecanismo ideal en cuanto a logstica y administracin de recursos asignados a una
personapormrito.
> Innovaciones:Diferentesmonederos
1.Valeelectrnicosivales
2.SiValeplanessociales
3.SiValeGasolinaScotiaBank
4.SiValeGasolinauniversal
5.SiValeelectrnicoPremium
> Distintivo
PuedesutilizarlaenlosestablecimientosconeldistintivoSIVALE.
Pagodenominas va monedero.Cargatarjetasentiempos mnimos.Consultade saldos
vatelefnica,ticketointernet.
>Recargable
Respaldadaporbancaprestigiada.
Puedes cargar tus monederos con dinero de tu cuenta habitual en cualquier cajero
automtico de Caja Duero o del resto de Entidades donde veas el distintivo Monedero
Euro6000:
Vinculandolatarjetaa tucuentaotarjetaEuro6000.
Concualquierotratarjeta(Maestro,Mastercard,VISA,etc.).
MonederoVISA CASH,especificadoporVisainternacional [14]
> Especificaciones
Elinteresadopodrsolicitarlatarjetaenlasagenciasbancariaspreseleccionadas.
Alrecibirlatarjetadeberasignarleunaclavedeidentificacinpersonalyafiliarla
Cuentaocuentasalaquedeseesehagaeldbitodeefectivo.
El usuario puede girar efectivo contra su cuenta corriente, su cuenta de ahorros o su
tarjetadecrdito.
> Innovaciones
Se puede cargar y recargar la tarjeta desde cualquier terminal independientemente del
banco emisor. Cada vez que usa la tarjeta, se deduce de la memoria el monto de la
comprayUd.puedeconocersusaldodesdelasterminalesdecarga,opuedeadquirirun
dispositivo tipo llavero (llamado Viewer) que funciona como lector electrnico. As
puedeconocerademsdelsaldo,laltimavezquerecargefectivoyobtenerunresumen
desusltimastransacciones.
> Distintivo
S se extrava una tarjeta, quien la encuentre no podr acceder a ninguna informacin
sobreeldueooriginalosuscuentasbancariasnopodrcargarlaoalterarlaparareusarla
puesestarequerirde laclaveentodo momentopero,ojo!,s podrgastarseelsaldo
quequedabaenlatarjeta.
>Recargable
Cadaestablecimientoafiliadocontarconunamquinaexpendedora(vendingmachine)
yun PINPADoterminal paraelusuario.
Monedero4B,especificadoporBanca4B[15]
> Especificaciones
Incorpora un microprocesador o Chip, el cual permite incorporar nuevas
funcionalidadesconrespectoalastradicionalestarjetasdebandamagntica.
> Innovaciones
LastarjetasMonedero4B,sonunnuevosistemadepagodirigidoasectoresdeactividad
con transacciones de bajo valor, que no han sido atendidas tradicionalmente por los
sistemasdepagoactuales.ElMonedero4B,comosupropionombreindica,estpensado
paraserutilizadoenelpagodebienesyserviciosdebajoimporte.
> Distintivo
Pagoencomerciosquedisponen deunTerminalMonederoparasuaceptacin.
PagoencabinastelefnicasconTecnologaChip.
ConsultadeSaldodelatarjetaMonedero4B.
ConsultadeltimosMovimientos
19
ReintegrodeldineroelectrnicoresidenteenlatarjetaMonedero4Benloscajerosdela
redTelebanco4B.
Mltiplesaplicacionesensectoresdetransporte,universidades,hospitales.
>Recargable
LatarjetaMonedero4BsepuedecargarenloscajerosautomticosdelaredTelebanco
4B, utilizando para ello las tarjetas 4B, Visa o MasterCard. Tienen una capacidad
mxima de 25.000 pesetas en el Monedero General y 5.000 pesetas en el Monedero
Telefnico.
OHIOEBTProgram(ElectronicBenefittransfer),especificadoporel U.S.Department
OfAgriculture,FoodandNutritionService,2004. [6]
> Especificaciones
IncorporaunmicroprocesadoroChip, oBandaMagntica(48estados)autorizacin
enlneadeunservidorquellevarelacindecadatransaccin.
> Innovaciones
Cambiodefoodstampcupn aElectronicBenefittransfer,parareducirfraude,procesos
manuales,elsistemacreaunrecordelectrnicodecadatransaccinparaidentificaren
casodefraudedondefuerontraficadosloscuponesocambiadosilegalmente.
>Distintivo
Los estados de Ohio y Wyoming usan tarjetas inteligentes fuera de lnea, en donde el
valorresideenunchipintegradoalatarjeta.
>Recargable
ProgramadelGobiernode losEstadosUnidosparapagode familiasde bajosrecursos.
Pagogeneradoporeldepartamentodeagricultura,comidaynutricin.
NOKIA MOVIL PHONE 6310 WITH ELECTRONIC WALLET, with integrated Near
FieldCommunication(NFC).[16]
> Especificaciones
IntegramecanismoNFC,campodecomunicacindecortadistancia
> Innovaciones
Autorizacindetransaccionesvacdigo.
Las capacidades de NFC le permiten una rpida sincronizacin y envo de datos con
otrosdispositivos.Bluetooth
> Distintivo
PagosMvilesyConfidencialidad
Almacenamientodetarjetasdecrditoeinformacinpersonal.
20
Almacenamientodecdigoycuenta.
PersonalizacindelNFC
>Recargable
Vacuentas
Paravertiposdemonederos,caractersticas,casosdexitoyfracaso,principalmentede
EUAyJapnverAnexo2[6]
21
2ADMINISTRACINYPLANEACINESTRATGICA
La administracin y planeacin estratgica es una de esas enseanzas y aprendizaje
colectivo que la humanidad ha venido descubriendo y entendiendo. Como ejemplo
tenemoselusodeproyectos,eltrabajodeequipoyloshorizontesdetiempohechospor
elhombre.
Enunmundocomplejocomoeldehoy,esmsnecesarioquenuncaelestudioantesde
realizar cualquier cosa para lograr un fin o plan determinado. Se trata de ordenar
objetivos,losmediosparasurealizacinyaplicacinAdministrar.[77]
Losproblemassonmuchosymuyvariantesalmomentodecrearocambiarunproducto
oservicioenfavordelainnovacinPorqueloqueelmundoquiere,necesitayseacepta
estaninciertocomolaexistenciamisma[90].Elmotordelmundoeslainnovacinpero
estasi haderealizarsedebeser bienplaneada y bien llevada yorganizada conbaseen
proyectos. [83]
Con tal de resolver o llevar a cabo una tarea compleja es necesario estratificar el
problema, es decir limitar el problema que se pretende resolver, planear las ideas
principales y el objetivo conjunto, y, administrar los recursos y tiempos pues ninguna
innovacindardemasiadotiempo.[85]Analizar ypensarencadaunade lasetapases
tanimportantecomolosentregablesoelresultadofirmeyconsistentequeserequiereal
finaldeunproyecto.
Es este captulo se presentaran adems de los lineamientos y tendencias estratgicas
actuales,lasbasesfundamentalesdelasherramientaselegidaspararealizarelanlisis,El
BSC , Core Competences y una a una las matrices que conforman el marco de trabajo
conceptualdeDavid.
2.1PLANEACINESTRATGICA
Laplaneacinestratgicaesunmarco,unabase, unplandetrabajoen laorganizacin.
Sinlaplaneacin estratgicanosesabeadndevamos.Laestrategiaesunacercamiento,
unenfoque,basadoenel entendimiento ycontextoenelquese funcionaosepretende
funcionar(problemtica),enpocaspalabras,esunplandetrabajoparatrabajar,clarifica
loquesepretendelograryvisualizalaintencindeuso. [17]
La planeacin estratgica te lleva da a da con las actividades de tu organizacin o
proyecto, provee un panorama completo de lo que se va a hacer, la planeacin
estratgicadaclaridaddeloquequierestenerydecmovasalograrloquepretendes.
Laplaneacinestratgicanospermiteresponderlassiguientespreguntas:[18]
Quinessomos?
Qusomoscapacesdehacer?
Quproblemasestamostratando?
Qudiferenciaqueremoshacer?
Quaspectoscrticosdebemosenfrentar?
22
Dndedebenirnuestrosrecursosyprioridades?
Unplanestratgiconoesrgido,dasinembargoparmetrosenqu trabajar.Porloquees
importante:[79]
1.Basarlaplaneacinestratgicaenunentendimientorealdelambienteexterno.
2.Usareltrabajoyarealizadoparaextenderelentendimientodelambienteexternoatu
propiacapacidad,fuerzasydebilidades.
Un diagrama para entender mejor el proceso de la planeacin estratgica sera el
siguiente:
Ilustr acin5" Guaestr atgica Ideologaesencial"
LaGuaEstratgicaesloqueorientaaunacompaaduranteelcambioyalavezeslo
queleindicaloquenuncacambiar.Proporcionaunapautadequesloesencial,quhay
quepreservaryhaciaqufuturohayqueproyectarelprogreso.[19]
Ideologa esencial: Es con lo que se identifica la compaa, la razn de su existencia o
motivacin.
Visin:Sueosyaspiracionesdelaempresa.
Valoresesenciales:Principiosfundamentalesdelaorganizacin.
Misin:Declaracindelafuncinonecesidadquerealizaosatisfacelaempresa.
Estrategiacorporativa:Reconocimiento,diferenciacinenlaindustria.
Meta: Plan ambicioso y estimulante (aplicable a la organizacin, tangible, energtico y
focalizado).
Descripcindelameta:Visinenpalabraseimgenes
23
2.1.1Caractersticasdeunplanestratgicotil
Segnlafundacinparaasociacin comunitariadeinvestigacinenlosEstadosUnidos
(Quien promueve mejores prcticas, recopilaciones e investigacin de calidad) se
destacanlassiguientescaractersticasdecmodebeserunplanestratgico[20]:
1. Un conjunto de prioridades: Enfocar las prioridades permite al plan ser ajustado de
acuerdoconlasnecesidadescambiantesylosrecursos.
2. Medible, razonable en tiempo, lograble: Es importante sealar que es mejor hacer
pocascosasbien,que muchascosas mal, laplaneacindebecontener metas medibles y
tenerentregablesenfechasestablecidas.
3.Flexiblealascondicionescambiantes:Elplanesunmapaquedebeconsiderarcrisis,
nuevasoportunidades,cambiosyrecursos.
4. Corto y sencillo: Se deben enfocar a las cosas importantes, en lo que se desea
conseguir.
5.Unaunidad,nounmen:Elplandetrabajodebecompletarseporcompletoynopor
etapasoporseleccin.
6.Medioparaunfin:Elplaneselprocesoparalograrlosobjetivos,noelobjetivoensi.
7.Basado en periodos de tiempo: El plan estratgico debe ser algo vivo y estar en
periodosconcretosparalograrinnovar.
Procesodelplandenegocioestratgico:[21]
Las etapas son: El Kickoff (reunin o fecha de inicio), Workout (trabajo duro y
consolidado) y El Roundtable (Mesa redonda, mesa directiva o reunin de reas
involucradas)
Laprimeraetapadentrodel Kickoff esplantearseaquesepareceocualeselxitoquese
quiere obtener o qu diferencia me va traer pensar diferente o innovar algo. Dentro de
estaetapaesnecesariotrabajaren:
a)Modelodexito:Loscasosdeusoquequieroatender,losproblemasasolucionar,los
beneficiosyoportunidadesquepuedodesarrollaratravsdelcambioLasexpectativas
b)Estrategia:Exploraropcionesyobtenerconsensodondeseaposible.
c) Desafos: Personal capacitado requerido, inversin requerida, tratar de conseguir
consenso.
La segunda etapa o Workout, engloba: a) Medio ambiente del mercado y b) Vista o
revisininternaDentrodel Medioambientedel mercadotenemosa1)Mercado: Aque
publicooclientesvadirigidonuestroproducto,culessonlastendenciasytecnologasde
nuestroproducto. ,a2)Consumidores:Darunaventajaalpblicousuario,darunarazn
para aceptar la innovacin, relacionarse con los clientes directos y sus necesidades, a3)
Competidores:Preguntarse:Questhaciendonuestracompetenciadirectaeindirecta?,
esdecir,delosquetienenelmismopropsitoolosquetienenunavisinparecida,Qu
puedocopiar? ,Qupuedomejorar?yQunoestnhaciendo?
24
2.1.2Ciclodelplanestratgico:
Laplaneacinestratgicaesunprocesoparacambios sistemticosque involucracuatro
etapas. Se necesita preparar un plan mediante visin, conduccin de tareas e
implementacin del proceso planteado. [23]Es crtico para implementar el plan, la
constantesupervisinymonitoreodelprogreso.Finalmente,elplannecesitaserrevisado
para mantener su innovacin que incluye actualizaciones. Durante el proceso, la
comunicacinatodoslosnivelesescrucial.[24]
Lasetapasyactividadesdelciclodelplanestratgicoson [86]:
25
Preparacin:
Visin:Conlosinvolucrados,desarrollaroactualizarlosprincipios yguasgeneraleso
deunproductooservicio.
Asesora:Juntarinformacinexternaeinterna,Analizar,Dibujarconclusiones.
Desarrollar e implementar proceso el de planeacin: Ser exclusivo e involucrar a los
actoresprincipalesdeltema.Establecerunprocesoparacolectarinformacin,definirlos
rolesyresponsabilidadesydesarrollarentrenamientodesernecesario.
Plan:
Desarrollar un plan: Construir con base en el anlisis. Paso previo revisar el ambiente
internoyexterno.
Priorizar:Considerarnecesidades,fuerzasyrecursos.
Hacerse estas preguntas: Qu se desea? Cmo llegar ah? Cmo sabremos que
estamosprogresando?
Plan de seleccin: Circular el plan y seleccin de ideas para tomar ideas adicionales,
Revisarideas.
Finalizarelplan:Compartirconlosinvolucrados,obtenerlaaprobacinoficial.
Implementar:
Comunicarelplan.Distribuir,hacerdelconocimientounplandecomunicacin.
Administrarelplan:Liderar,asignarresponsabilidades.
Supervisar: Toda la gerencia supervisa el trabajo actual. Los planes locales son
desarrolladoseimplementados.
Monitorear y reportar el progreso: Reportar de forma sistemtica, construir sistemas de
informacinasegurandolacalidaddelossistemas.
Revisar:
Revisarelprogresodelplan:Elprogresoorientadoaobjetivosyentregables,ascomola
implementacindeactividades.
Revisarelplan yproceso:Repetirelprocesodeplaneacin,volverarevisar losplanes,
revisarlosprocesos.
2.2HERRAMIENTASESTRATEGICAS
Peter Drucker propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante el doble
criteriodelaeficacialahabilidadparahacerlascosas"correctas"ylaeficienciala
habilidadparahacerlas"correctamente.[75]Deestosdoscriterios,Druckersugiereque
laefectividadesmsimportante,yaquenielmsaltogradodeeficienciaposiblepodr
compensarunaseleccinerrneademetas.Estosdoscriteriostienenunparaleloconlos
dos aspectos de la planeacin: establecer las metas correctas" y despus elegir los
medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeacin son
vitalesparaelprocesoadministrativo. [25]
Algunasde las herramientas y marcostericos ms importantes,quenosayudan a fijar
metas, prioridades y la eleccin de estrategias correctas para alcanzar objetivos fueron
escogidos para esta tesis en tres aspectos importantes: 1.Factores especficos de la
organizacin, 2.Control de proyectos y procesos y 3. Un marco para mejorar y
proponerproyectos.
26
Dentrodelmarcoparaintensificarproductosyserviciosdelaorganizacinascomopara
proponernuevasestrategiasasociadas,seidentificenlaempresadeestudioquemuchas
iniciativasdeproyectossehacendeformauntantosubjetivaconvisindecortoplazoy
sin evaluacin de las mejores alternativas dentrodel mar de posibilidades existentes. A
esterespectoseidentificqueelprocesodeformulacindeestrategiasdeFredR.David
(Doctor de la Universidad de California con uno de los libros ms vendidos de
Administracin estratgica en EU llamado Strategic Management) como uno de los
marcosmscompletosyprcticosqueanivelgerencialcorporativopuedenaplicarse.El
conjunto de matrices de la metodologa propuesta por David representa un magnifico
ejerciciodeconocimientodelacompaaparapropiciarrazonamientoeideasfrescas.
LaherramientadelascompetenciasesencialesoCC(coreCompetences)fuetambin una
herramientaseleccionadapuesayudaacrearelcrculovirtuosodelaorganizacindetres
frentes o factores especficos: Diferenciacin de la competencia, produccin de
beneficios a clientes y escalabilidad a otros proyectos, reas, servicios mercados
proyectados.
Porltimo,refiriendoelconceptoquedicequelosquesepuedemedirsepuedemejorar
elcuadrodemandointegraloBalancedScoreCardfueunadelasherramientasbsicas
seleccionadasporsufuncionalidadprcticadecontrol,basndoseenresultadosmedibles.
Lascaractersticasbsicasdelcuadrodemandointegralestnausentesengranpartede
los proyectos de Chedraui En este caso, para los proyectos de mercadotecnia es
necesariotenerindicadoressencillos,fcilesderecopilar,y,analizarinformacinconun
enfoquetotalmentedeventas.
2.2.1BalancedScoreCard(BSC)
El BSC es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos relacionados,
medidosatravsdeindicadoresligadosaunosplanesdeaccinquepermitenalinearel
comportamientodelosmiembrosdelaorganizacin.
A travs de un sistema coherente de elementos como los mapas estratgicos, la
asignacin de recursos y la evaluacin de desempeo , el cuadro de mando integral
ayudaaengarzarpiezasnormalmentedescoordinadasennuestrasorganizaciones.[26]
SepodradecirqueelBSCproporcionaunafotografaquepermiteexaminarcmoest
laestrategiaamedianoylargoplazo.Paraenfocarlafotografaesnecesarioconcretarla
visin del negocio en objetivos estratgicos relacionados segn diferentes perspectivas.
[78]
27
Ejemplos:[27]
Perspectiva financiera: Aumentar el valor de la unidad. Crecimiento de ventas en
segmentosclave.Mantenerlarentabilidadfijadaporlacentral.
Perspectivadelcliente:Fidelizarclientesrentables.Mejorarladensidaddeproductospor
cliente. Penetrar nuevos canales. Aumentar ventas de nuevos productos. Mejorar la
satisfaccindeclientes.Serconsideradolderporlosdistribuidores.
Perspectivainterna:Identificarnuevosclientes.Aumentarlaintensidaddelarelacincon
clientes. Mejorar la calidad del servicio. Gestionar los recursos de forma eficiente.
Convertirseenunaecompany.Reforzarlaimagen/marca.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Mejorar las capacidades de personas clave.
Mejorarlacomunicacininterna.Potenciarlasalianzasclave.Adaptarlatecnologaalas
necesidades.Conseguirfuentesdefinanciacin.Cambiaraunagestinporprocesos.
LoselementosdelBSCsonlossiguientes:[28]
1.Misin,visinyvalores:Elmodelodebecomenzarporladefinicinorevisindela
misin,visinyvalores.Laestrategiadelaorganizacinsoloserconsistentesisehan
conceptualizadoesoselementos.
28
2.2.2CoreCompetences
Las competencias bsicas o core competences son las habilidades y herramientas ms
significativasydecreacindevalordentrodelaempresarelacionadoconlasreasclaves
de especialidad son herramientas y habilidades crticas para el crecimiento a largo y
medianoplazodelalascompetenciasbsicasdecualquiercompaa,sonlascosasquese
hacenmejorqueelcompetidorenlasreascrticasycentrales,dondeelvaloragregado
esadheridoalproductooservicio.Lasreasdeespecialidadpuedenirdesdeeldesarrollo
deunproductohastaladedicacinydesarrollodepersonal.[29]
La competencia bsica es una habilidad difcil de imitar por los competidores, ya que
involucra el 'know how' que no est disponible, o una experiencia lograda a travs del
tiempo, o inversiones volcadas a investigaciones y desarrollos especficos. [84] Como
vemos el concepto de CORE COMPETENCE est ntimamente ligado al de
conocimiento, entendido ste como un recurso y un activo de la empresa que como tal
debesergestionadoyadministrado.
29
PruebasparaidentificarunCoreCompetence(CC)[29]
1. Proveeaccesopotencialaunagranvariedaddemercados.
2. Hace una contribucin significativa a los beneficios de los productos y servicios
ofrecidosalcliente.
3.UnCCdebeserdifcilparaloscompetidoresdeimitarocompetir
ConstruyendounCC[30]
Un CC es construido mediante un proceso de mejoramiento y engrandecimiento. Debe
constituirunodelosfocosdelaestrategiacorporativa.Elobjetivoesconstruirliderazgo
eneldiseoydesarrollodeunproductoenparticularounafuncionalidaddelproductoo
servicio.
LosCCsemanifiestanasmismosenproductososerviciosbsicosquesirvendeenlace
entre las competencias y los productos finales. Los productos o servicios bsicos
permiten la creacin de valor en el producto o servicio final. Ejemplos de esto: 3M
(sustratos, recubrimientos, adhesivos), Black and Decker (motores electrnicos
pequeos), Canon (subsistemas lser de impresin), NEC (semiconductores), Honda
(Motoressupercargazos).
Prahaland y Hamel sugieren que la participacin de los productos o servicios bsicos
(coreproductoorservice)sonlamtricaapropiadaparaevaluarelxitodeCC.
LainterseccindelasoportunidadesdemercadoconlasCCformalabaseparalanzarun
nuevonegocio.CombinandounconjuntodeCCendiferentesmanerasylijandostascon
lasoportunidadesde mercado,una corporacinuorganizacin lanzaun vastopotencial
de negocios. Sin las CC una gran corporacin es slo una coleccin de negocios
discretos.
De acuerdo con Prahaland y Hamel las CC arriban o se crean de la integracin de
mltiples tecnologas y con la coordinacin de diversas habilidades y herramientas de
produccinoservicio.Verilustracin7paraentenderlaintegracindelasCCapartirde
losnegociosyproductosclave
30
2.2.3Matrices
Como parte del proceso de administracin estratgica que propone Fred R. David que
incluye formular, implementar y evaluar decisiones funcionales que ayuden a la
organizacin con sus objetivos. David establece un esquema para la eleccin de la
estrategiaentresetapas:
Etapa1:Etapadelosinsumos,queconsisteenlainformacinbsicaparalosestrategas:
Consistedelamatrizdeperfil competitivo,EFEeIFI.
Etapa2: Etapa de la adecuacin, consiste en las alternativas viables y alineacin de
factores.ConsisteenmatricescomoFODA,matrizdeevaluacindeacciones,BGCyla
matrizinternaexterna.
Etapa3:Unasolamatrizotcnicaqueevalaenformaobjetivalainformacinobtenida
enlasetapa1y 2paraunaestrategiaviable.LaMatrizdeplanificacinestratgicaofrece
unabasedelasalternativasviablesaseguir.[31]
31
Etapa2:Laetapadeajuste
MatrizFODA
Matrizde
Evaluacin
Deaccin
Boston
ConsultingGroup
MatrizInterna
YExterna
Matrizde
Estrategia
principal
Etapa3:Laetapadededecisin
MatrizdelaPlaneacinestratgicaCuantitativa
Fuente:Adaptado de (31),Ilustracin7:MarcogeneralparaformularEstrategias
Descripcindelasmatrices:
Etapa1
2.2.3.1EFE(Evaluacindelfactorexterno)
Elobjetivodeesta matrizespermitirresumir yevaluar informacineconmica,social,
cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitivadelaempresabajoestudio.
Pasos:
1.Hagaunalistadelosfactorescrticosodeterminantesparaelxito.Enlalistaanote
oportunidadesy despusamenazas.
2.Asigneunpesorelativoacadafactorde0(noimportante)a1(muyimportante).La
sumadetodoslospesosdebeseriguala1.
3.Asigneunacalificacinde1a4acadaunodelosfactoresdeterminantesparaelxito
conelobjetodeindicarsilasestrategiaspresentesdelaempresaestnrespondiendocon
eficaciaalfactor.Donde4=unarespuestasuperior.
4.Multipliqueelpesoporlacalificacinparaobtenerunponderado.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
totalponderadodelaorganizacin.
Conclusiones:Unpromedioponderadode4indicaquelaorganizacin estrespondiendo
demaneraexcelentealasoportunidadesyamenazasexistentesenlaindustria.
2.2.3.2EFI(Evaluacindelfactorinterno)
LamatrizEFIessimilaralamatrizEFE
Pasos:[31]
1.Listade factorescrticosodeterminantesparaelxito identificadosenelprocesode
auditorainterna.
2.Asignarunpesorelativoacadafactor(0 noesimportantey1muyimportante).
3.Asignarcalificacionesde1a4comoenlamatrizEFE.
4.Multiplicarelpesodecadafactorporsucalificacinparaobtenerelponderado.
5. Sumarlascalificacionesparadeterminarelpesoponderadototal.
32
Conclusiones:unpromedioponderadode4indicaquelaorganizacinestrespondiendo
de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en la organizacin. Lo
que quiere decir que las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las
fortalezasexistentesy minimizandolosposiblesefectosnegativosdelasdebilidades.
2.2.3.3MPC(MatrizdePerfilcompetitivo)
Una herramientaqueresume la informacindecisivasobre loscompetidores.Responde
lassiguientespreguntas:Quinessonnuestroscompetidores?,Qufactoresclavesson
losdemayorimportanciaparatenerxitoenlaindustria?Culeslaimportanciarelativa
de cada factor decisivo para el xito en la industria? Qu tan fuerte o dbil es cada
competidorimportante? [31]
Pasos:
1. Construir un cuadro con los factores claves de xito. Ejemplo: Servicio al cliente,
precio,calidaddelproducto,superioridadtecnolgica, fortaleza financiera,relacincon
distribuidores,efectividadpublicitaria,etc.
Escribirelnombredeloscompetidoresqueestn enelmismosegmentodemercado.Con
doscolumnasporcompetidor(ClasificacinyResultadoponderado)
Tambin una columna de ponderacin que debe sumar en total 1, distribuido en cada
factor.
2.DeterminelosResultadosponderadosdetodaslasempresasincluyendolapropia.
3. identifique a los competidores: muy fuertes (cerca de calificacin 4) y a los dbiles
concalificacin1.
Nota:Laponderacineslamismaparatodaslasempresascompetidorasenunaindustria
dadaydependedelcriteriosubjetivodelosanalistasygrupodeestrategas.
Etapa2
2.2.3.4FODA(Fortalezas,oportunidades,debilidadesyamenazas)
El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesariosalprocesodeplaneacinestratgica,proporcionandolainformacinnecesaria
para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o
mejoresproyectosdemejora.[32]
Esun procesodeanlisisdelasfortalezas,oportunidades,debilidadesyamenazasdela
empresaoserviciooproductoencuestinquesedebeenlistar:
Tabla 4:FODA
For talezas
F1
F2
F3
Fn
Debilidades
D1
D2
D3
Dn
Opor tunidades
O1
O2
O3
On
Amenazas
A1
A2
A3
An
Fuente:Propia
33
NOTA:Lasfortalezasydebilidadesdebenestarfocalizadasafactoresinternosmientras
quelasoportunidadesyamenazasafactoresexternos.
Las Estrategias e ideas se obtendrn de cruzar en forma de matriz la lista de
oportunidades,fortalezas,amenazasydebilidades.
(1) La Estrategia DA (MiniMini) En general, el objetivo de la estrategia DA
(Debilidades vs. Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las
amenazas.
(2) La Estrategia DO (MiniMaxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades vs.
Oportunidades),intentaminimizarlasdebilidadesymaximizarlasoportunidades.
(3) La Estrategia FA (MaxiMini). Esta estrategia FA (Fortalezas vs.Amenazas), se
basa en las fortalezas de la institucin que pueden copar con las amenazas del medio
ambienteexterno.
(4)LaEstrategiaFO(MaxiMaxi).Acualquierinstitucinleagradaraestarsiempreen
lasituacindondepudieramaximizartantosusfortalezascomosus oportunidades,es
deciraplicarsiemprelaestrategiaFO(Fortalezasvs.Oportunidades).[33]
Tabla 5Matr izAODFparalafor mulacindeestr ategias
LISTADEFORTALEZAS
LISTADEOPORTUNIDADES FOmaximaxi
Estrategiaparamaximizar
fortalezasyoportunidades.
EFO1
EFO2
EFO3
EFOn
LISTADEAMENAZAS
FAmaximini
Estrategiaparamaximizar
fortalezasy minimizaramenazas.
EFA1
EFA2
EFA3
EFAn
LISTADEDEBILIDADES
DOminimaxi
Estrategiaparaminimizar
debilidadesymaximizar
oportunidades.
EDO1
EDO2
EDO3
EDOn
DAminimini
Estrategiaparaminimizar
debilidadesyamenazas
EDA1
EDA2
EDa3
EDAn
Fuente:Adaptadode(31),Ilustracin8:LamatrizAODF
2.2.3.5PEEA(posicinestratgicayevaluacindeaccin)
Su esquema de cuatro cuadrantes indica si una es estrategia intensiva, conservadora,
defensivaocompetitivaeslamsadecuadaparaunaorganizacinespecfica.[31]
Tabla 6:PEYEA
CONSERVADORA
INTENSIVA
DEFENSIVA
COMPETITIVA
34
evaluacindeaccin.
Los ejes de la matriz PEEA representan dos dimensiones internas (fortaleza financiara
(FF)yventajacompetitiva(VC)dosdimensionesexternas(estabilidadambiental(EA)y
fortaleza industrial (FI). Los pasos necesarios para elaborar una matriz PEEA son los
siguientes:
1.Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF), la
ventajacompetitiva(VC),laestabilidadambiental(EA)ylafortalezaindustrial(FI).
2.Asignar un valor numrico que vare de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variablesqueintegranlasdimensionesFFyFI.Asignarunvalornumricoquevarede
1(mejor)a6(peor)acadaunadelasvariablesqueintegranlasdimensionesEAyVC.
3.CalcularunpuntajepromedioparaFF,VC,FIyEA,sumandolosvaloresasignadosa
lasvariablesdecadadimensinrespectiva.
4.Registrar los puntajes promedio de FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente de la
matrizPEEA.
5.Sumar los dos puntajes del eje x y registrar el puntoresultante en X. Sumar los dos
puntajesdeejeYyregistrarelpuntoresultanteenY.Registrarlasinterseccin delnuevo
puntoxy.
6.DibujarunvectordireccionaldesdeelorigendelamatrizPEEAquepaseatravsdel
nuevopuntodeinterseccin.Estevectorrevelaeltipodeestrategiarecomendadaparala
empresa:participacin relativaenelmercado,competitiva,defensivaoconservadora.
Cuando el vector direccional se localiza en el cuadrante intensivo (cuadrante superior
derecho) de la matriz PEEA, una empresa se encuentra en una posicin excelente para
utilizarsusfortalezasinternasconel propsitode:aprovecharlasoportunidadesexternas,
superar las debilidades internas y evitar las amenazas externas. El vector direccional
podraaparecerenelcuadranteconservador(cuadrantesuperior izquierdo)de la matriz
PEEA, lo que implica permanecer cerca de las capacidades bsicas de la empresa y no
afrontar riesgosexcesivos.
El vector direccional podra estar ubicado en el cuadrante defensivo (cuadrante inferior
izquierdo)delamatrizPEEA,loquesugierequelaempresasedebecentrarendisminuir
las debilidades internas y evitar las amenazas externas. El vector direccional se podra
encontrarenelcuadrantecompetitivo(cuadranteinferiorderecho)delamatrizPEEA,lo
queindicaelusodeestrategiascompetitivas.
2.2.3.6BCG(BostonConsultingGroup)
La matrizdel BCGpermiteaunaorganizacinpluridivisionaladministrarsucarterade
negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa de
crecimientodelaindustriadecadaunadelasdivisionesconrelacinatodaslasdems
divisionesdelaorganizacin.[34] Ejemplo:
35
Componentesdeloscuadrantes:
Larepresentacingraficade esta matriz ser mediantecrculosen loscuadrantes.Cada
crculo representa una divisin individual de la empresa. El tamao del crculo
correspondealaproporcindelosingresosdelacorporacinquesongeneradosporesa
unidaddenegocio.
Laposicindelaparticipacinrelativaenelmercadosepresentaenelejexdelamatriz
BCG.Elpuntomediodelejexseestableceporlogeneralen.50.Elejeyrepresentala
tasa de crecimiento industrial en ventas, medida en trminos porcentuales. Los
porcentajesdelatasadecrecimientoqueseubicanenelejeyvarande20%a+20%,
siendo0.0elpuntocentral.
Interrogantes (cuadrante I): tienen una posicin baja de la participacin relativa en el
mercado, aunque compiten en una industria de crecimiento rpido. Estrellas (cuadrante
II):representanlasmejoresoportunidadesalargoplazodelaempresaparaelcrecimiento
ylarentabilidad.Vacasgeneradorasdeefectivo(cuadranteIII):tienenunaposicinalta
delaparticipacinrelativaenelmercado,perocompitenenunaindustriadecrecimiento
lento. Perros (cuadrante IV): tienen una posicin baja de la participacin relativa en el
mercadoycompitenenunaindustriadecrecimientolentoonulo.
2.2.3.7IE(Internayexterna)
La matriz IE es similar a la matriz BCG, ya que ambas herramientas registran las
divisiones de una empresa en un diagrama esquemtico ste es el motivo por el que
ambas se conocen como matrices de cartera. La matriz IE se basa en dos dimensiones
clave:lospuntajesdevalortotalesdelamatrizEFIsobreelejexylospuntajesdevalor
totalesdelamatrizEFEenelejey.[31]
36
2.2.3.8Matrizdelaestrategiaprincipal
La matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin
competitiva y el crecimiento del mercado.[31] Dependiendo de donde se ubique la
empresa y/o producto o servicio dentro de los cuadrantes se tomar la decisin para
tomarriesgosoaprovecharoportunidades.
LasempresasubicadasenelcuadranteIsuelenserldereseneldesarrollodeproductos
verdesyendefenderlaconservacindelambiente.
LasempresassituadasenelcuadranteIIestnenunaindustriacuyomercadoregistraun
velozcrecimiento,laprimeraopcinquedebenconsideraresunaestrategiaintensiva(y
no integrativa o de diversificacin). Sin embargo, si la empresa carece de una
competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integracin horizontal suele ser
una alternativa aconsejable. La liquidacin o el despojo se deben considerar como la
ltimainstancia.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento
lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Estas empresas deben aplicar
cambiosdrsticossintardanzaaefectodeevitarsumayorcadayposibleliquidacin.
Tabla 7:Lagr anestr ategia
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL
CRECIMIENTORAPIDODELMERCADO
Cuadrante2
Cuadrante1
Cuadrante3
Cuadrante4
POSICION
COMPETITIVA
SOLIDA
CRECIMIENTOLENTODELMERCADO
Fuente:Adaptadode(31),Ilustracin611:Lamatrizdelagranestrategia
Etapa3
2.2.3.9MPEC(Planeacinestratgicacuantitativa)
Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades es importante
hacer la matriz MPEC [31].La matriz MPEC indica, en forma objetiva, cules son las
mejores estrategias alternativas. Como los otros instrumentos analticos (matrices) para
formularestrategia,laMPECrequierequesehaganbuenosjuiciosintuitivos.
PasosnecesariosparaelaborarunaMPEC:
Paso1:Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades
internas clavede laempresaen lacolumna izquierdade laMPEC.Esta informacinse
debeobtenerdirectamentedelamatrizEFEylamatrizEFI.
Paso2:Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y
externos.EstospesossonidnticosalosdelamatrizEFEylamatrizEFI.Lospesosse
37
2.3ESTRATEGIADE MERCADOTECNIAEINTERNET
Mercadotecnia no se debe entender en el sentido antiguo de vender o realizar una
venta, sino en el sentido moderno de satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas
personaspiensan,equivocadamente,quelamercadotecniasloconsisteenrealizarventas
y promociones. Peter Drucker, un destacado intelectual de la administracin, ha dicho
que: El propsito de la mercadotecnia es lograr que las ventas resulten superfluas. El
objetivoesconoceryentenderalclientetanbienqueelproductooelservicioencajey
sevendasolo.[35]
2.3.1Necesidades,deseosy Demandas
Los deseos de las personas casi no tienen lmite, pero sus recursos si lo tienen. Por
consiguiente, la gente escoge los productos que le ofrecen la mayor cantidad de
satisfaccin posibleacambiodeloquepagan.[36]
Lasnecesidadesdelaspersonasoclientesvandesdelasnecesidadesprimarias:alimento,
seguridad,lassecundarias:pertenenciayestimacin,hastaserviciosmuyespecficosque
agreguenvalorasuniveldevidaencuantoatiempo,lgica,comodidad,etc.
38
2.3.2Productos
Los productos no son solo los bienes o servicios que el negocio uorganizacin ofrece,
sinoquetambinincluye[37]:
1.Lagentedelnegociooorganizacinyelservicioqueellosdan
2.Elembalajedeproductooservicioy
3.Elprocesoquesetienequehacerparaquecomprarseaunaexperienciaagradable.
Elelementoproductonosdicecmoeshacernegocioconlaorganizacinqueofreceel
producto,quetanbuenoescompraryqueexperienciaonecesidadsatisfaceelproducto
[88]Desdelaatencinyservicioquedasalclientecomoelmedioendondesefacilitael
uso de tu producto o servicio, deben ser una de las premisas principales de cualquier
negocio.
2.3.3Mercados
Los mercados son los consumidores reales y potenciales de nuestro producto. Los
mercados son creaciones humanas y, por lo tanto, perfectibles. En consecuencia, se
puedenmodificarenfuncin desusfuerzasinteriores.[38]
Losmercadostienenreglas,einclusoesposibleparaunaempresaadelantarseaalgunos
eventosyserprotagonistadeellos.
ElMercadosonnuestrosclientesestablecidosyaquellosquequeremosqueigualmentelo
sean, es decir, el mercado de una empresa puede incrementarse o disminuirse como
consecuenciadelasaccionesdirectaseindirectasllevadasacaboenlaempresa.
2.3.4Intercambio,relacionesytransacciones
Hoyendaesdifcil imaginarseel mundosinel usodesistemaselectrnicosparatodo
tipodecomunicacin.
Los sistemas de informacin proporcionan las herramientas necesarias para la toma de
decisionesadecuadasconmuchomenosincertidumbre.Enloquerespectaalaventadel
producto, las empresas han podido ir expandiendo su mercado de tal manera que la
actividaddemercadotecniaseestvolviendomscompleja.Elconstantecambioenlos
gustosypreferenciasdelosconsumidores,laglobalizacindelosmercadoshacequeel
ejecutivo en mercadotecnia necesite cada da mayor informacin oportuna y veraz para
tomardecisionesqueseadelantenasucompetencia.[39]
39
Cabesealarquelossistemasdeinformacinaplicadosalamercadotecniacuentancon
una trayectoria muy larga que consta desde inicios del radio cuando los ofertantes
anunciabansusproductosparadarlosaconoceralamayorcantidaddepersonasposibles,
posteriormente la televisin ha sido de gran utilidad para incrementar el desarrollo
econmicoalofrecerlosproductosalosclientespotencialesdndolesaconocereincluso
mostrar el producto, pero actualmente uno de los recursos ms utilizados en cuanto a
sistemas de informacin aplicados a la mercadotecnia son las pginas electrnicas en
Internet, que resultan de gran xito debido al bajo costo de implementacin y
mantenimientoyalalcancedenivelmundialapesardequeelproductosoloseofrezca
enciertaregin.
2.3.4.1Internet marketing
El xito de las tcnicas del marketing y publicidad online han pulverizado cualquier
posible reserva sobre su capacidad de incidencia positiva en el mercado, lo que se ha
traducido en un incremento prodigioso en su aceptacin. [40] En definitiva, Internet
revoluciona las cuatro ps clsicas del Marketing: product (producto), place
(distribucin),promotion(publicidad)yprice(precio).
InternetmarketingpuedeserdefinidocomoelusodeInternetydetecnologasdigitales
asociadas para alcanzar o lograr los objetivos y soportar el concepto moderno de
marketing. Estas tecnologas incluyen las tecnologas
mviles y fijas, de cable,
conexin,desatlite,inalmbricas,etc.
En la prctica el Internet marketing incluye el uso del sitio Web de la compaa en
conjuncin con los promocionales online ,bsquedas de informacin , promocin por
banner , promocin por email y links o servicios de otros sitios para adquirir nuevos
clientesyproveerserviciosalosclientesexistentesqueayudenafortalecerydesarrollar
larelacin conelcliente.
DecualquierformaparaqueelInternetmarketingseaexitosoesnecesariolaintegracin
conlosmediostradicionalescomoelmedioimpreso, latelevisin,radio,etc.
InternetMarketing[41]
La aplicacin de Internet y otras tecnologas digitales en conjunto con los medios
tradicionalesdecomunicacinparalograrlosobjetivosdemarketing.
40
2.3.4.1EcommerceandeBusiness
KalakotayWhinston(1997)serefierenaunaperspectivadelecommercedelasiguiente
forma[41]:
1.Desdeelpuntodevistadecomunicacin: La entregade la informacin,productoso
servicios,pagospormedioselectrnicos.
2.Desdeelpuntodevistadelosprocesosdel negocio:Laaplicacindetecnologashacia
laautomatizacindelastransaccionesdelnegocioyflujosdetrabajo.
3.Una perspectiva de servicio .Donde se reducen costos y al mismo tiempo el
incrementodevelocidadycalidadenelservicio.
4.Una perspectiva en lnea: La venta y compra de productos en lnea, as como de
informacinenlnea.
Comercioelectrnico
Compartir la informacin del negocio, manteniendo las relaciones de negocio,
conduciendolastransaccionesdenegociopormediodelasredesdetelecomunicaciones.
4.El impacto de los nuevos sistemas de informacin y la nueva forma en que los
productosyserviciossonvendidosydistribuidos(comercioelectrnico)
2.4.1Lanuevaeconoma
Enconcreto,la nueva economasecaracterizaporestarbasadaen lastecnologasde la
informacinylacomunicacindebasemicroelectrnicayportenerunaformacentralde
organizacinqueesInternet.[44]
Setratadeunaeconomacentradaenlainformacinyelconocimiento,aspectosquese
conviertenenlosfactoresclavedelaproduccin,laproductividadylacompetitividadde
todos los agentes involucrados en este nuevo paradigma (empresas pero, tambin,
ciudades,regionese,incluso,naciones)y,consecuentemente,enlaherramientaesencial
deldesarrolloeconmicoy socialdenuestromundo.Ellosignificaqueningunodedichos
agentes podr incorporarse a la nueva economa sin asimilar, previamente, el sistema
tecnolgicodelaeradelainformacinloque,sinimplicarnecesariamentelaproduccin
localdehardwaretecnolgico,exigelahabilidadparautilizartecnologasavanzadasde
informaciny comunicacinascomolacapacidadparareorganizarlasociedad.
2.4.1.1NuevosProductosynuevosprocesos
Algunas de las innovaciones de las tecnologas de la informacin de la ltima dcada
vinierondelosnuevosproductosyservicios.[45]Otrosfueronmejorasdelosprocesos
existentes (como la centralizacin de autorizacin de crdito en la banca minorista).En
muchoscasos,losnuevosproductosyprocesosfueronestrechamenteentrelazados.
Grandes minoristas ejecutan miles de pequeas transacciones cada da, creando una
complejidad operacional extraordinaria. La tecnologa de la informacin los ayuda a
manejar esta complejidad de una manera efectiva. No solo automatiza las rutinas
funcionales como recepcin y control de inventario, rastreo de precios y venta de
artculos, tambin optimiza muchos procesos complejos como la cadena de suministro,
mercadotecniaylaadministracinderelacinconelconsumidor.
2.4.2Estrategiasdesupervivencia
Amenudoelproblemadelasempresassesitaaniveldelaestrategia:laempresanose
ajustaauna modificacindel medioambienteexternoporejemplo,desaprovechauna
oportunidaddelmercadoobiennopercibeatiempounaamenaza.[46]
Sedebenconsiderartrestiposdeaccinparalasupervivenciadelaempresa:
1.Unaaccinderedespliegue
2.Unaaccinderefuerzo
3.Unaaccinpoltica
Mediante una accin de refuerzo, la empresa que se halla en peligro busca atenuar las
causas de sus debilidades por medio del redespliegue hacia otros mercados o otros
productos, intenta escapar de estas causas y en fin, ejerce presin poltica sobre los
42
organizamosprofesionalesysobresuspblicostratandodeobtenerunaproteccinmso
menosdurable.
1.Refuerzo. [46]
Si el producto o servicio no se vende, se debe examinar si esto se debe al producto
mismo, al mercado o a la competencia. Segn el caso, se pueden prescribir varias
accionescorrectivasderefuerzo:
Mejoradelproducto
Anlisis de valor,conobjetodeofrecerlealclienteuna mejorrelacincalidad /
precio.
Ampliacin delagamaparaofrecerlealclienteunmayorsurtido.
Campaapublicitaria.
Controldeloscanalesdedistribucin.
2.Redespliegue.[46]
Frente a competidores ms poderosos u operando en un mercado sin perspectivas u
ofreciendo una tecnologa o un producto obsoleto, sin recurrir a nuevas fuentes de
financiacinodepedirleunesfuerzosuplementarioalpersonal,laempresadebebuscar
susalvacinenlahuida,esdecir,desplegndoseenunsectornuevoparaellaqueofrezca
perspectivas mejor adaptadas a sus recursos. Las polticas siguientes le permiten a la
empresaredistribuirsusrecursos:
Diferenciacin del producto: Evidenciar una caracterstica especial, justificando
unusoespecfico.
Segmentacin de mercado: bsqueda de un nicho, es decir, un segmento ms
pequeo de clientes (adaptado a los recursos de la empresa) a quienes podra
servirmejor.
Diversificacin: bsqueda de productos o mercados nuevos para reemplazar los
productosomercadosactualesdecadentes.
Frmulas asociativas: los contratos de licencia, los acuerdos industriales y la
franquicia.
Desarrollointernacional:bsquedademejoresoportunidadesenelexterior.
3.Accionpoltica(pilarestratgicodemenosrelevanciaenestatesis,peroquealfinyal
caboconstituyeunpilar)[46]
Una empresa, mediante reivindicacin y presiones de todo gnero a las cuales puede
someter a los organismos profesionales , polticos , estatales y al pblico en general ,
puedelograrconcesionesespecialesyasegurarpor mstiemposusupervivencia.
Algunasmedidas:
Asociacionesprofesionales
Organismosdedesarrolloeconmico
Losdiputadosylosmandatariosatodonivel.
Elpublico
43
2.4.3Nuevalgicadelmarketing
La nueva perspectiva del marketing indica que la provisin de un servicio ser ms
importantequeelcambiodebienesesencialparauncambioeconmico.[47]
Lgicaemergentedeunidaddeintercambio:Lagentecompraeintercambiaparaadquirir
beneficiosdecompetenciasespecializadasoservicios.
Lgica emergente de bienes: Los bienes son transmisores de recursos operantes, son
productos intermedios usados por los clientes en el proceso de creacin de valor A
diferencia de la lgica tradicional en donde los mercadologos usaban el bien, lo
cambiabandeforma,lugar,tiempo,espacioyposesin.
Lgica emergente del rol del consumidor: El cliente es un coproductor del servicio: El
marketingesunprocesodeinteractuarconelcliente
Lgica emergente de determinacin de significado de valor: el valor es percibido y
determinadoporelclienteenlabasedevalordeuso
Lgica emergente de interaccin de la compaa y el cliente: Los clientes son
participantesactivosenrelacinalosintercambiosycoproduccin
Lgica emergente del crecimiento econmico: La riqueza es obtenida mediante la
aplicacindeconocimientoyhabilidadesespecializadas
Puntosfundamentales:
a)Laaplicacinde habilidadesespeciales yconocimientoeslaunidad fundamentalde
venta.Laspersonasalolargodesusvidascuentanconhabilidadesmentalesyfsicas,la
diferenciacinyespecializacindeunadeestaseselresultadodesucapacidaddecrear
dinero.
b) El intercambio indirecto es fundamental en la venta: El personal de marketing ha
dejado de interactuar en las ventas Es necesario restablecer la comunicacin entre el
trabajoespecializadoconlacalidadyaccionesinternasyexternasparaconelcliente.
c)Losbienessonmecanismosdedistribucinparalaprovisindeunservicio:losbienes
sonplataformasparaproveerunbeneficio msespecializadoreferentealhombreactual
losbienesahorareemplazanelserviciodirecto.
d) El conocimiento es la fuente fundamental de la ventaja competitiva: El uso del
conocimientodebeserextendidoportodalacadenadeservicioodedistribucinafinde
creardividendos.
e) Todas las economas son economas de servicio: No solo los servicios se han vuelto
msimportantessino msaparentesenlaeconomaamedidaquehayespecializaciones
msconcretas
f)Elclienteessiempreuncoproductor:Elclientenoeselobjetivosinoelcreadordela
necesidadqueelproductooserviciodemanda.
g) La empresa slo puede hacer proposiciones de valor: La empresa debe hacer
proposiciones o crear proyectos y dirigidos a los clientes que no existan por la
competencia.
h)Unserviciocentralesorientadoalclienteyrelacional:Elprocesodeaprendizajeenla
creacindeunaestructuradecomunicacindebeseresencialparalaorganizacin.
44
3PLANPARAPLANEAR:ESTRATEGIAAPLICADA
DeacuerdoconR.Ackofflaestrategianoseinicializaconlibrosolosllamadosexpertos
oeducadores.Laestrategia se iniciacon los iconoclastasqueayudanaentenderaotros
deloscambiosqueseestnllevandoacabo,ascomoenlaformadepensar.[48]
Muchoscambiosseestnllevandoacaboparalasempresasdehoyendaporloquees
necesario adecuar la misin, objetivos y metas de las organizaciones paulatinamente
travs del tiempo, o bienrevisar y actualizar el plan estratgico para que los proyectos
seancongruentes.[49]
LamisindenuestrocasodeestudioChedrauiestdefinidacomosigue:
Contribuir al desarrollo de los mexicanos, mediante la decisiva participacin en
educacin,saludybienestarsocial.[50]
Laparte delamisinconlaqueestatesisestmsenfocadayrelacionadaconChedraui,
es con de contribuir al bienestar social pues se contribuye al avance tecnolgico y de
operacionesmercantilesnecesariasparaelmercadonacional.
LavisindeChedrauiqueesserunainstitucinquepromuevaeldesarrollohumanoy
el bienestar social est tambin de acuerdo al objetivo estratgico y metas que se
pretendenlograr.
Laplaneacinestratgicapuedetenermuchosreceptculosdentrodeunaempresacomo
puede ser Produccin, Finanzas, Administracin, Sistemas, Logstica, etc. En nuestro
caso el plan de accin corresponde a la Mercadotecnia. Como se vio en el captulo
anterior la mercadotecnia se basa en cuatro Ps, el producto, el precio del producto o
servicioofrecidoporlaorganizacin,lapromocinyladistribucinoplaza.Elplande
accin dentro de la promocin mercadolgica tambin tiene diferentes enfoques como
sonlaventadirectaptima,calidadtotal,estudiodeactitudesdeconsumo,lasrelaciones
pblicas y comerciales,elcomercio electrnico,etc.,es importanteanalizartambinen
estecaptulocmoselograestecrculovirtuosoycmodarseguimientoaesto.
De igual forma la estrategia aplicada entre sus metas debe contemplar programas y
beneficiosespecficos,ascomopolticas(procedimientosynormasinternas),detalladas,
necesariasparaaplicarnuevasestrategias[87].Enestecaptulosepropondrnproyectos,
indicadoresdeproyectosyventajasestratgicasquelaempresadebeexplotar.
Este captulo tiene como propsito el proponer un marco prctico de planeacin de
proyectosparamercadotecniaendondelasideassurgendeanlisisestratgicosseriosy
que sondeutilidadparaplasmarplanesconperspectivayvisin.
3.1PUBLICIDAD,CONFIANZA,GASTOSYACTITUDES
Conocerelmercadomexicanoyentenderloesungranretoporlagrandiversidadcultural
ydeideologasqueconvivenenMxico.
ElsectordelossupermercadosotiendasdeautoservicioenMxicorecientementeperdi
a uno de los principales actores en este sector llamado Gigante La disputa por la
45
CHEDRAUI
12% 6%
11%
26%
COMERCIAL
MEXICANA
WALMART
45%
SORIANA
PEQUEAS
CADENAS
Fuente:Adaptadode[51]
3.1.1Publicidad
Mxicoocupaelprimerlugarenelmundoencuantoalaconfianzadelconsumidorenla
publicidad, en 4 de 13 medios investigados: radio (81%), televisin (78%), sitios de
internet(76%)ybannerseninternet(62%).[52]
Por tipo de publicidad, el mexicano confa principalmente en las recomendaciones de
otraspersonasqueencualquieradelosdemscanalesdepublicidad.Noobstante,enesta
materiaocupael8lugarmundial(84%).
La radio y la televisin son medios que en Mxico evidentemente cuentan con mayor
disponibilidad que el Internet, sin embargo esta ha ido tomando fuerza. La
recomendacin de boca en boca tiene su consecuencia en la comunicacin de los
mexicanos, el conocimiento se da ms de voz a voz que en lectura de peridicos o
manuales o folletos. El hacer saber de una promocin empieza por la confianza y
46
satisfaccinrecibidadelservicio.Unserviciobienprocurado,organizadoyconventajas
palpablesparael cliente,creaunagrandiferencia.[52]
Por otro lado, las promociones deben ser duraderas cuando se propagan por medios
hablados, las ventajas de un producto o servicio deben impregnar los hbitos y
costumbresdelasociedadparaquelaventajaydiferenciacinseadefinitiva.
3.1.2Confianzadelconsumidor
Una tercera parte de los consumidores buscar comprar alimentos ms baratos con
respecto y como consecuencia de la desaceleracin econmica iniciada en 2008 para
prolongarseportodoel2009.[53]
Comprenderlaconfianzadelconsumidorrespectoalosacontecimientosexternosnosda
herramientas para determinar que estrategias sern ms efectivas o estn ms
relacionadasconlaspreocupacionesrealesyexpectativasdelcliente.
Los consumidores que estn teniendo menor valor por su dinero indican que buscarn
recortar el gasto en nueva ropa en un (49%), y tambin reducirn el gasto en
entretenimiento fuera de casa (47%).Encuestas realizadas tambin indicanque casi una
tercera parte de los consumidores (36%) buscar comprar alimentos ms baratos y que
cadacuatrodediezdisminuirlacompradecomidaparallevar,antesdeoptarpordejar
sumarcapreferidadelanaquel.[52]
La gente considera y defiende sus gustos de forma inteligente basndose en la base o
soportesistemticadelproductooservicioyentiemposdecrisisconsideralareduccin
de gastos innecesarios o suplantables. Todas estas razones constituyen condiciones
ptimas creativas para un negocio con tantas alternativas como las tiendas de
autoservicio,inclusoentiempodecrisis.
3.2ANALISISDEBALANCE
Dentro de la gerencia estratgica tenemos que 9 de cada 10 planes estratgicos van
directoalfracasoporquelospresupuestosnosevinculan,losempleadosnocomprenden
laestrategiayporquenohayincentivosnidiscusinrelacionadaconlaestrategia.
Esimportantesealarquesedebendesarrollarhabilidadespararelacionarlosdiferentes
proyectos y trabajos de una forma ordenada y programada, as como desarrollar
habilidadesquecadavezdiferencienmslaculturadelacompaaysucompromisocon
lasociedad.[54]
3.2.1MisinyVisin
Considerando la visin de Tiendas Chedrauitenemos que est enfocada de la siguiente
forma:
Misin:" Llevar atodosloslugaresposibleslosproductosquelosclientesprefieren
almejorprecio"
Visin: Ser una institucin que promueva el desar r ollo humano y el bienestar
social.
47
Dentrodelmonederoelectrnicosetienequeelobjetivoobeneficiosofrecidosdentrode
la misin y visin son: bonificar promociones disponibles en la compra de productos y
administrardichasbonificacionescomopartedeldesarrollo.
Las estrategiastendrnelobjetivodepotencializar y maximizarestosobjetivospueses
indispensable actualizar cuales son los productos que los clientes prefieren y cul es el
nuevo desarrollo y bienestar social, dentro de los parmetros del monedero que es la
herramientaestratgicapropuestaaqu.
3.2.2ObjetivosEstratgicos(BSC)
Acontinuacinsehacelarelacindellevarproyectosordenadosconfundamentosycon
perspectivahacialasperspectivasmsinfluyentesenelnegocio
3.2.2.1MapaEstratgico
Ilustr acin9:ObjetivosBSC
EstrategiasdecrecimientodelIngreso
Mejorarlaestabilidadampliandolaclientela
Mayorparticipaciondemercado
VisionyEstrategia
EstrategiasdeProductividad
Mejorarcanalesoperativosabajocosto
Solucionarproblemasseservicio
Mejorar
Perspectivafinanciera
AmpliarcombinacindeIngreso
Captacinyretornos
Ampliarpreferenciadelcliente
Ampliarinteresdelcliente
Valoragregado
Perspectivadelcliente
PerspectivaInterna
Mejorareficienciadeventas
Incrementarsatisfaccindelcliente
Diferenciacin
Publicidaddeventa
Desarrollarmscanalesdeventa
Promocin
DesarrollarcapacidadesEstratgicas
PerspectivadeAprendizaje
YDesarrollo
Nuevaperspectiva
deventas
Tecnologiadela
Infomarcin
Automatizartareas
ProporcionarServiciostiles
DesarrollodeProyectoseficaces
Desarrollodecapacidadesanalticas
Fuente:Adaptadode [55]
3.2.2.2Implementacin /ConjuntodeIndicadores
Afindemedirlaimplantacindeestrategiasyrelacindelosproyectosdebemostener
indicadoresque nosayudena medirestoEn laorganizacincomonosdice elBalance
Score Card (BSC) debe referirse 4 aspectos: Financiero, Clientes, Procesos Internos y
AprendizajeyCrecimiento.
Seproponeacontinuacinunaseriedeindicadores(tabladeindicadores)paraevaluar el
monederoelectrnicoChedraui,tilparaotrosproyectossimilaresdemercadotecnia,en
cadaunodelosaspectosdel BSC.
48
INDICADOR DE
RESULTADOS
Ventas
influenciadas
INDICADOR
INICIATIVAS
GUIA
Ventas
Reportes
relacionadas con financieros
monedero
FINANCIERA
Maximizar
ganancias
CLIENTES
Generar
Retencin de los Solicitudes
de Programa
de
preferencia
de clientes.
clientes
vs estudio de estilos
consumidores
Solicitudes
deconsumo
atendidas.
Satisfaccin del
cliente
Tendencias
del
negocio
vs
Acciones
Emprendidas
PROCESOS
INTERNOS
Disear
Diagrama
de Procesos claros,
soluciones para el procesos, polticas conocidos
por
cliente
y capacitacin a todos.
tiempo.
Conocimiento de
la
necesidad
interna.(Estudioen
tiendas)
APRENDIZAJE Y Desarrollo
de Convenios,
CRECIMIENTO
competencias
Alianzas
temporales,
Coordinar
esfuerzos
ventas.
Programa
soluciones
integrales
importancia
Mercadotecnia
(prioridad
proyectos)
Necesidades de Programa
socio comercial vs alianzas
Chedraui.
relaciones
socios.
de Injerencia
en
diferentes rubros
comerciales.
de
e
de
de
de
y
con
Fuente:Propia
49
3.3.1Etapadeaportacindeinformacin:
LasmatricesEFI,EFEyMPCnosdandeinformacin detalladasobreelambientedonde
se desarrolla Chedraui y cules son sus capacidades y desafos con relacin a la
competencia.
Evaluacin de factor externo.Esta matriz nos ofrece informacin relacionada
principalmente con los cambios en el futuro a los que se enfrentan las tiendas de
autoservicio,entrminosoperativosymodernizacin principalmente.
Futurofrentealastecnologasemergentesycostumbresconrelacinacomoserelaciona
eficientey prsperamenteelclienteconelcomercioyconlapracticidaddetransaccin.
Tabla 9: EFE
50
FactoresDeterminantes
paraelxito
Opor tunidades
Expansiondetiendasenterritorio
0.1
0.3
Promocionesadecuadasalagente
Modernizaciondelacapacidad
yrespuestatecnologica
0.1
0.2
0.1
0.2
0.15
0.15
0.1
0.3
0.1
0.3
0.05
0.15
Mercadomascompetido
0.1
0.3
Evoluciondelecommerce
0.1
0.4
0.05
0.1
0.05
0.1
28
2.5
Relacionconaliadoscomerciales
Amenazas
Crecimientodelacompetencia
Preferenciadeusuariosporpromociones
delacompetencia
Mayorcapacidadtecnologiaen
lacompetencia
Nuevascostumbresdeclientes
Medidasyregulacionesmasespecificas
segnmonederos(SAT)
TOTAL
Fuente:Adaptadode [31]
51
Tabla 10:EFI
FactoresDeterminantes
paraelxito
Opor tunidades
Entendimientodeactitudescomerciales
(estudioestadistico)
Entendimientodelconsumode
clientes(estudioestadistico)
Modernizaciondemetodosy
procedimientos
(cambioasociadoanuevomonedero)
Promocionesnuevas
Entendimientodelcomercio
electronico(nuevasaplicaciones)
Alianzasoperativas
Entendimientodecambiosenel
mercado(recesin2009)
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.2
0.1
0.2
0.05
0.1
0.1
0.1
0.1
0.2
0
Amenazas
Burocracia
Faltadepersonalcapacitado
Faltadevision(liderazgo)
Elnoentendimientodela
mercadotecnia
Deficienciasenprocesosysistemas
TOTAL
0.05
0.15
0.1
0.4
0.1
0.2
0.05
0.1
0.05
0.1
24
1.95
Fuente:Adaptadode [31]
proponerproyectosestratgicosconlospropsitosprincipalesdetenermayorpreferencia
delosclientes,mayoratencinpublicitaria yherramientasnovedosasyatractivas.
Tabla 11:Per fl competitivo
CHEDRAUI
COMERCIALMEXICANA
WALMART
SORIANA
CalificacionPesoponderado
Calificacion
Pesoponderado
FACTORESCRITICOS
Participacionenelmercado
0.1
0.1
0.2
0.4
0.3
Competitividaddeprecios
0.1
0.3
0.3
0.3
0.3
PosicionFinanciera
0.1
0.3
0.2
0.4
0.3
CalidaddelServicio
0.1
0.2
0.2
0.3
0.2
Lealtaddelcliente
0.1
0.2
0.2
0.3
0.2
Calidaddepromociones
0.1
0.2
0.2
0.2
0.3
Calidadoperativa
0.1
0.2
0.2
0.3
0.3
Alianzasestrategicas
0.1
0.1
0.3
0.3
0.2
Personaltecnologico
ImportanciaaMercadotecnia
TOTAL
0.1
0.2
0.2
0.3
0.2
0.1
0.1
0.3
0.2
0.4
19
1.9
23
2.3
30
27
2.7
Fuente:Adaptadode [31]
ElresultadodelamatrizdeperfilcompetitivonosindicauncuartolugarparaChedraui
enlastiendasdeautoservicioen Mxico.
Msallde la mayorparticipacinenel mercado yposicin financieradecompetencia
internacionalcomoWalMart,esimportanteconocerotrosfactorescrticosa losquese
enfrenta Chedraui como son las alianzas estratgicas y la importancia que se la da a la
mercadotecniaquepresentancalificacionesmuybajas.
Lapartecomercialesfundamentalenunatiendadeautoservicio,msalldelalogstica
ofrecer los precios ms bajos, la oportunidad de tener un servicio distintivo y
oportunidadesatractivasdeventasonlosquegeneranydesencadenanlasotrasreasDe
igual forma, lascapacidadestecnolgicasdebenestarenfocadasareavivarel intersde
una nueva clientela que quiere saber ms de los productos y servicios as como
automatizartareastediosas.
3.3.2LaEtapade ajuste
MatrizFODA:LAmatrizdefuerzas,oportunidades,debilidadesyamenazasnosdauna
ideamsclaradeproblemaspuntualesas comodeherramientasdisponiblespara
solucionarproblemticas.
Esimportantepoderdefinirclaramentedelaempresa(Chedraui),lasperspectivasy los
obstculosdemaneraclaraysindisfrazarningunarealidad.
53
DEBILIDADES
Secuentaconmonederoelectronico
Secuentaconmdulodecontroldemonedero
Secuentaconpromociones emergentes
Precios competitivos
SevicioCompetitivo
Faltadeplaneacines trategica
Buennmerodetiendas
PocopriorizacinaMKT
OPORTUNIDA DES
AMENAZAS
Cas amientoconelcliente
Elcompetidorcuentaconmejores promociones
Relacinconotras franquicias
Elcompetidorcuentaconmayorinfraes tructura
Promociones exitos as
Mercadoencris is economica
SacarventajacompetitivadeMKT
Subidadeprecios
Fortalecimientodemarcapropia
Evoluciondes istemas internos
Fuente:Adaptado de[33]
FACTORESEXTERNOS/
FACTORESINTERNOS
Listadeoportunidades
ListadeAmenazas
Listadefortalezas
Listadedebilidades
1.Sistemademonederocomunentrefranquicias
1.Fortalecerprocedimientosinternos
2.Promocionesadictivas
2.Fortacelertecnologiainterna
3.Fortalecimientofinanciero(ventas)
3.Hacerproyectosorganizadosyconbases
4.Automatizacin(nuevosproyectos)
1.Pormocionesllamativasyagresivas
1.Llevaracaboproyectosconmsrapidez
2.Comprenderlasituaciondelconsumidor
2.Estudiarproyectosconbaseacompetencia
3.FavoreceralconsumidorentiendasChedraui
3.Estudiarproyectosconbasesdeinovacion
4.Identificaralmonederocomoinstrumentodeahorro
Fuente:Adaptadode[33]
Conclusin: Esta matriz nos aporta el indicio de acciones concretas para el monedero
Chedrauiconunafuertebaseorganizacional(queesnecesaria)yunanuevaperspectiva
denegocioydevisin.
54
apalancamiento
liquidez
capitaldetrabajo
flujosdeefectivo
riesgosdenegocio
Promedio
3.333333333
VentajasCompetitivas
Participacionenelmercado
Calidaddelservicio
clientes,lealtadconproveedores
Distribuidores
ComercializacionPRODUCTO/servicio
CicliodevidadelPRODUCTO/servicio
Promedio
Estabilidadeconomica
Tasadeinflacion
Variaciondelademanda
preciosdeproductos
tecnologiadepunta
informacionentiemporeal
equilibrioconlaoferta
Promedio
4.166666667
altasutilidadesgeneradas
maximoaprovechamientoderecursosfinancieros
productividaddelfactorhumano
conocimientodelatecnologia
presenciaenareasgeograficas
Promedio
3.666666667
Fuente:Adaptadode [31]
Fuente:Adaptadode [31]
El vector resultado nos indica una posicin conservadora y defensiva sobre todo
relacionada con la situacin econmica y financiamiento cuidadoso para la incursin a
innovacinynuevosproyectos.
Conservador, por una parte nos indica no incursionar en proyectos que puedan parecer
riesgosos o demasiado innovadores. La parte defensiva nos indica que se deben por lo
menos igualar las capacidades o habilidades (factor de diferenciacin) logradas por la
competenciaafindenoperderterreno.
Enloqueconciernealmonederoyaestasabiaperspectivadeevaluacinquenosdeja
estamatriz,podemospreverquees necesarioserextracuidadososen losproyectosque
definimos (anlisis, perspectiva, financiamiento, retorno sobre inversin). Por otro lado
esimportanteconsiderarquelacrisiseconmicapuedetambinversecomooportunidad.
MatrizdeBoston:Estamatriznosayudaadeterminarlarelacinquetienelacompaa
en trminos de crecimiento de la industria y participacin relativa de cada uno de sus
departamentos.
Primero obtenemos los datos de las diferentes cadenas, segn el estudio Home Scan
Nielsen 2007 [52], sobre las principales cadenas de autoservicio y en referencia a las
publicacionesfinancierasdecadainstitucin.Lascifrassonlassiguientes:
56
Tabla 16:AnlisisdeVentastotales
*millonesdepesos
*millonesdepesos
Empresas
Ventastotalesdelao2006
Ventastotalesdelao2007
Walmart
198,244.00 $
217,185.00
41%
Soriana
76,110.63 $
95,051.63
18%
Gigante
33,071.19 $
43,012.19
8%
120,715.86 $
138,063.81
26%
ComercialM $
55,842.79 $
64,783.79
12%
Chedraui
34,071.19 $
43,012.19
8%
CasaLey
20,609.73 $
26,550.73
5%
HEB
14,170.52 $
17,523.48
3%
SMart
18,676.54 $
22,302.62
4%
TOTAL
450,796.58 $
531,014.67
100%
Soriana+Gigante
$
*ao2007
Participaciondelmercado
Fuente:Adaptadode [56],[57],[58]
Despus de revisar las cifras es necesario hacer un clculo con base en las ventas
reportadas del crecimiento de la industria, esto es, de las cadenas de autoservicio.
Posteriormenteesnecesariosaberenquposicinseencuentralaempresaconrelacin al
competidormsfuerte.Lasfrmulassonlassiguientes:
Ecuacin1:TasadeCrecimientoyPar ticipacinRelativa
Tasadecrecimientodelaindustria=
Ventasao2ventasao1/ventasao1*100
Tasadecrecimientodelaindustria=
Participacionrelativa=
Participacionrelativa=
18%
Ventasdelaempresa/Ventasdelmayorcompetidor
0.1980
Fuente:Adaptadode [31]
57
Departamentos
*millonesdepesos
*millonesdepesos
*ao2007
Ventastotalesdelao2006
Ventastotalesdelao2007
Aportacindeganancias
PGC
10,878.34 $
13,454.50
31%
Perecederos
5,678.56 $
8,565.76
20%
Mercanciasgenerales
8,228.34 $
10,565.89
25%
Ropa
4,843.00 $
5,245.80
12%
Electrnica
4,444.50 $
5,213.70
12%
34,072.74
43,045.65
TOTAL
Tasadecrecimiento
1.00
ParticipacionRelativa
PGC
24%
0.31
Perecederos
51%
0.20
Mercanciasgenerales
28%
0.25
8%
0.12
17%
0.12
Ropa
Electronica
Fuente:Adaptadode [58]
MEDIO.5
BAJO0
PERECEDEROS
MUY
ALTO40%
PGC
electrnicos
MG
MEDIO
O%
ropa
MUY
BAJO
40%
Fuente:Adaptadode [31]
58
Deformacontrarialosdepartamentosdeelectrnicosyropaparanocaerenelcuadrante
perro es necesario elevar tasa de crecimiento mediante promociones espordicas pero
agresivas.
Matriz interna y externa: Esta matriz nos ayuda a determinar las acciones a tomar en
funcindelcuadranteendondeseencuentreubicadalaempresa.
En esta matriz podemos ser ms explcitos en cuanto a las divisiones de negocio o
empresa que conforman Grupo Comercial Chedraui en donde la principal fuente de
negocio evidentemente son las tiendas (Tiendas y Sper Che), sin embargo pudiera ser
tilconsiderarlasdiferenciasoperativasyestratgicasdeestasdosprincipalesdivisiones
denegocio.
Lasdivisionesdenegociosonlassiguientes:
Divisin 1.TiendasChedraui ,99tiendas
Divisin2.Sper Che,15unidades
Divisin3.BodegalatinacorporacinEl sper,8 tiendas
Divisin4.Divisin Inmobiliaria,32centroscomerciales
Divisin5.Autotransportadora,82unidades
Larelacindeventasyutilidadesestrictamenteparaestamatrizsolamenteesimportante
para las unidades de negocio donde se realizan ventas como tal y que evidentemente
estnrelacionadasalmonederoelectrnicoPorloqueelanlisisexternoeinternodelas
unidadesdenegocioprincipales(tiendas,SperCheyautotransportadora),estreferida
ydirigidabajounmismomarcoorganizativoyadefinidoyanalizadoenlasmatricesEFE
eEFIdeestacapitulo.Losdosanlisisrestantesdelasdivisiones3y4seencuentranen
el Anexo5.
Elanlisisdeporcentajedeventasyporcentajedeutilidadespordivisindenegociose
constituyecomo:
Tabla 19:Ventasyutilidadesdenegocios
DatosAproximados
Division
PorcentajedeVentas
PorcetajedeUtilidades
CalificaciondelEFI
CalificaciondelEFE
87%
75%
1.95
2.5
10%
6%
1.95
2.5
3%
3%
2.95
1.5
10%
2.95
3.5
6%
1.95
2.5
TOTAL
100%
100%
Fuente:Adaptadode [31].
Una vez identificadas las divisiones del negocio donde el monedero tiene injerencia
(divisiones 1 y 2) podemos analizar las acciones correspondientes como nos indica la
matriz (IE) e incluso analizar donde no hay injerencia del monedero y que representa
porcentajedeventasyutilidades.(Divisin3).
59
Lamatriznosarrojalossiguientesresultados:
Tabla 20:Inter na/Exter na Chedr aui
Retenery
mantener
Crecery
construir
Cosecharo
desinvertir
Fuente:Adaptadode [31]
Esta matriz nos ilustra sobre la situacin de las divisiones de negocio que estn en un
punto de vender y fusionarse o bien de invertir (cosechar) en nuevas tecnologas,
coordinaresfuerzosydefinirunplandeaccinconjuntoparacrearunvaloragregado.
Matriz de la estrategia principal: Esta matriz nos ayuda a determinar la posicin,
desarrollo e impacto que el producto o servicio tiene en relacin a la competencia. De
igualformapodemosobservarlasaccionesmsrecomendablesatomarsobreelproducto
o servicio en cuestin (monedero o tarjeta electrnica) con el cual pretendemos
diferenciara Chedraui.
La evaluacin ser posicin competitiva y crecimiento del mercado (aceptacin e
impactoenlosclientes).
Factores a considerar:( Segn la Cmara de Comercio, perfil del sector, informacin
empresarial)
1.Desarrollodelcomercioelectrnico(operacin)
2.Desarrollodepromocionesdemercadotecniaasociadas
3.Desarrollo de tarjeta electrnica (monedero, tarjeta inteligente, tarjeta preferencial,
etc.)
4.Crecimientodelmercado
5.Competenciapormercado
6.Participacionenelmercado
60
Desplieguedematrizporempresa:
CrecimientodelmercadoejeY
PosicincompetitivaejeX
Tabla21:MatrizEstrategiaPrincipal1
WalMart(4.1,6)
Soriana(2.6,6)
Comercialmexicana(1.2,6)
Chedraui(.9,6)
CasaLey(.5,6)
HEB(.3,6)
SMART(.4,6)
Escala1a10(10mejorcomportamiento)
Desplieguedematrizporherramienta:
CrecimientodelmercadoejeY
PosicincompetitivaejeX
Tabla22:Matriz
EstrategiaPrincipal2
WalMart(2,0)
Soriana(5,6)
Comercialmexicana(3,5)
Chedraui(1,2)
CasaLey(3,3)
HEB(3,3)
SMART(10,10)
61
Conclusiones Generales de MEP: Las matrices de estrategia principal nos indican que
hay uncrecimientodel mercadoconstante y muy favorablepara lasdistintasempresas
sinembargolaparticipacindemercadoseestbasandoengrandesconsorciosogrupos.
En la primera matriz podemos ver que todas las empresas se encuentran en el primer
cuadranteloquenosindicaunabuenaconcentracindemercadoy productos,ademsde
quelasempresaspuedentomarriesgoscuandoesnecesario.
Lasegunda matrizqueanalizaeldesarrollodesusdiferentestarjetasdecompraporlas
diferentesempresas,nossealaqueunasempresashanhechomsqueotrasentrminos
de promocin por ejemplo el gigante WalMart no utiliza esta estrategia de la misma
formaquelasdemsempresas,esdecir,loscompetidoresdanvalesdedespensaasus
empleado,peroWalMartademsleproporcionaestebeneficioaotrasempresasporlo
quesuposicionamientoesfuerteperonocreceenfuncindelaspromociones.
Por otro lado, los otros competidores a excepcin de SMART han puesto especial
atencinalsectordelcomercioelectrnicoydelaimportanciapromocionaldelastarjeta
monedero. Partiendo de esto podemos sealar que Chedraui en trminos de
competencia y capacidad operativa se ha quedado atrs en el segundo cuadrante de la
matrizcuyasestrategiassugieren:
1.Evaluarelacercamientoactualdelproducto/servicio
2.Cambiarparamejorarcompetitividady
3. Elusodeestratgicasintensivas
3.3.3Evaluacinydecisin
MPEC: En esta matriz podremos evaluar las ideas o estrategias derivadas de la etapa
previayanalizarlasconformealosfactoresinternosyexternosdeloscualeslaempresa
depende.
Lapreguntadecisivadeestamatrizes:Afectaestevaloralaestrategia?.Laescaladelas
calificacionesdelatractivoes1=noesatractiva,2=algoatractiva,3=bastanteatractiva
y4=muyatractiva.
62
ESTRATEGIA1
ESTRATEGIA2
ESTRATEGIA3
ImitarCompetencia
Imitarpromociones
Modernizacin
electrnica
Sistemas/POS
Consorcio
/Fortalezimiento
delgrupo
FACTORESCRITICOSPARAELXITO
Opor tunidades
PESO CA
CTA
CA
CTA
CA
ESTRATEGIA4
Mantenerantela
crisis/
pequeasmejoras
operativas
CTA
CA
ESTRATEGIA5
Promociones
enfocadas
alcliente
/departamentos
CTA
CA
ESTRATEGIA6
Promocionenfocadaa
tipode
negocio
CTA
CA
CTA
Expansindetiendasenterritorio
0.1
0.1
0.2
0.3
0.1
0.2
0.2
Promocionesadecuadasalagente
Modernizacindelacapacidad
yrespuestatecnolgica
0.1
0.1
0.1
0.2
0.1
0.2
0.2
0.1
0.2
0.4
0.2
0.1
0.1
0.1
0.15
0.15
0.45
0.6
0.3
0.3
0.3
Relacinconaliadoscomerciales
Amenazas
Crecimientodelacompetencia
0.1
0.1
0.2
0.2
0.1
0.2
0.2
Preferenciadeusuariosporpromociones
delacompetencia
0.1
0.1
0.3
0.2
0.1
0.2
0.3
Mayorcapacidadtecnologaen
lacompetencia
0.05
0.05
0.15
0.1
0.1
0.1
0.1
Mercadomascompetido
0.1
0.1
0.3
0.2
0.1
0.2
0.3
Evolucindelecommerce
0.1
0.2
0.3
0.1
0.1
0.2
0.2
0.05
0.1
0.15
0.1
0.05
0.1
0.15
0.05
0.1
0.1
0.1
0.05
0.1
0.1
Nuevascostumbresdeclientes
Medidasyregulacionesmasespecificas
segnmonederos(SAT)
Opor tunidades
Entendimientodeactitudescomerciales
(estudioestadstico)
Entendimientodelconsumode
clientes(estudioestadistico)
0.1
0.1
0.1
0.2
0.1
0.3
0.2
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.4
0.3
0.1
0.2
0.2
0.2
0.1
0.3
0.2
0.1
0.1
0.2
0.2
0.1
0.3
0.3
0.05
0.15
0.1
0.2
0.3
0.1
0.2
0.2
Modernizacindemetdosy
procedimientos
(cambioasociadoanuevomonedero)
Promocionesnuevas
Entendimientodelcomercio
electrnico(nuevasaplicaciones)
0.05
0.05
0.2
0.1
Alianzasoperativas
0.1
0.1
0.2
0.4
Entendimientodecambiosenel
mercado(resecion2009)
0.1
0.1
0.2
0.3
Amenazas
Burocracia
Faltadepersonalcapacitado
0.05
0.05
0.05
0.1
0.05
0.1
0.1
0.1
0.1
0.2
0.2
0.1
0.2
0.1
Faltadevision(liderazgo)
Elnoentendimientodela
mercadotecnia
0.1
0.1
0.2
0.3
0.1
0.2
0.3
0.05
0.05
0.1
0.1
0.05
0.1
0.1
Deficienciasenprocesosysistemas
0.05
0.05
0.1
0.1
0.05
0.1
TOTAL
2.4
4.5
4.6
2.1
4.45
0.1
4.45
Fuente:Adaptadode [31]
Conclusin: La matriz nos arroga las estrategias que confrontan de mejor forma las
amenazas y oportunidades internas y externas. Las estrategias con mayor valor son:
1)ModernizacindelossistemasdeInternet,puntodeventaybasededatos,2)alianzas
estratgicas con empresas o bien vinculacin a nivel corporativo y 3) Empate entre
promociones enfocadas a los hbitos de consumo del cliente y del mercado junto con
estrategiasdiseadasparadepartamentosysub departamentosdetiendas.
Apartirdeaqu nosenfocaremosdeacuerdoalasestrategiascon mayorponderacina
losproyectosespecficosquesernpropuestosalaorganizacin.
63
3.4ANALISISDECOMPETENCIASESENCIALES(CE)
En la Identificacin de CE nos enfocaremos a la direccin comercial del grupo
Direccin importantequeesten mayorcomunicacincon lasreasdeOrganizacin y
MtodosydeSistemas.
El anlisis nos dar como resultado lo que debe ser considerado como CE y qu como
ventajacompetitiva.ElCEnosdarunamayoraportacinenlapropuestadeproyectosy
nuevosdesarrollosestratgicos.
La Metodologa se realizara en base el grupo de trabajo concentrado de las reas de
Mercadotecnia,OrganizacinyMtodosySistemas:
3.4.1Anlisisdelosxitosorganizacionales:
xitosRecientes:
Tabla 24:xitosChedr aui
xito(E)
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
E13
E14
Aportacin
Nuevoscobrosenpuntodeventa.
Nuevos proyectos con base en
necesidad.
Incorporacin
de
nuevos
servicios.
Mayor
reconocimiento
comercial.
Mayorreconocimientodemarca.
Expansindetiendas.
Proyectosinternos.
MayorAutomatizacin.
MayorInformaciny cohesin
MejorCapacidadOperativa.
MejorEficienciaOperativa.
Gestindeproyectosenorden.
Gestindecapacitacin.
Gestindeinformacin.
Sntesis ,afinidad(A)
Nuevalneadenegocio
Mercadotecnia
Planeacinafuturo
MejoradeSistemas
MejoradeProcedimientos
Fuente:Adaptado de [59]
3.4.2Identificacindelacausadelosxitos. Causasquegeneraronlosxitos
Tabla 25:Afinidad
(A)
Nuevalneadenegocio
Mercadotecnia
Planeacinafuturo
MejoradeSistemas
Mejoradeprocedimientos
Causasde xito
C1 Reaccin oportuna con respecto a servicios
ofrecidosporcompetencia
C2IdeasInnovadorasdepersonal
C3Personalaltamentecapacitado
C4Mayorintersporpromocin
C5Mayorintersdeasociacincomercial
C6Crecimientoeconmico
C7reasdenegocioyoportunidades
C8Conocimiento Geogrfico
C9intersynecesidaddeinformacin
C10Inversinparafacilitaroperacin
C11RecopilacindeInformacininternayexterna.
C12Seguimientodedetalladodeproyectos.
Fuente:Adaptadode [59].
64
3.4.3Identificacindelasventajascompetitivas(vc):
Conbaseenel inputgenerado(segundaetapa)ycaractersticasquehandecumplir.
Tabla 26:Causas
Afinidaddecausa(segundaetapa)
Gestindeimagendelamarca
Capacidaddenuevosservicios
Innovacintecnolgica
Causas
C4
C5
C6
C7
C8
C1
C2
C3
C9
C10
C11
C12
Fuente:Adaptadode [59].
3.4.4AnalisisdelpotencialdelasCEparalageneracindeunaempresadebase
tecnolgica.
Consideracin degirosempresarialesparalaconstruccindebasetecnologa.
Tabla 27:Ventajascompetitivasycompetenciasesenciales
Ha
sido No puede ser
construida a lo imitada
largodeltiempo?
fcilmente?
Gestin de imagen si
delamarca
Capacidad
de si
si
nuevosservicios
Innovacin
si
si
tecnolgica
Constituye
un
valor aadido para
elcliente?
VC
si
CE
si
CE
Fuente:Adaptadode [59]
65
3.5 VENTAJ AS
PROYECCION)
ESPERADAS
(PROMOCION,
ALIANZAS,
La buena promocin puede hacer mucho por el monedero electrnico cuyo beneficio
principaleshacerunbeneficioeconmicoparaelclienteenlasiguientecompraocanje
deproductos.
Alofrecerconclaridadelbeneficiode losartculosquetienepromocinrelacionadacon
elmonedero,elclientepodridentificaroconsultarmssiesquelapromocinamerita
cambiarsuhabitodeconsumoobienlapreferenciademarca.[60]
Llamarlaatencindelclienteyserclaropuedehacersedemuchasformas:Marcandolos
productos, poniendo sealizaciones especiales en los anaqueles o bien teniendo el
personal capacitado capaz de explicar en el momento de decisin de compra al cliente
Estaltimaesmuyimportanteporquemsalldeestarbienenfocadooinformadodela
promocin, un ltimo comentario puede hacer la diferencia entre llevar al carrito un
producto o seguir el patrn de compra personal. Lo importante es resaltar al cliente el
beneficioeconmicoesperadoalpasaracajas.[61]
Las ventajas esperadas por realizar una promocin activa, controlada y enfocada con
respectoalmonederopuedentraerbeneficiosalosconsumidorescomo:
Atraeratencinenelpuntodeventa:Sabersielbeneficioesperadoocomentadoenlos
anaqueles se materializa en el ticket final el cliente sabr cundo o porqu cantidad
puedehacersusiguientecompraoquebeneficioleaguarda.
Impulsarrepeticindecompra:Alsaberelclientequetienedinerodisponibleelectrnico
para realizar sus compras, le impulsar saber (con cantidades significativas) que podr
realizarciertascomprasycomplementarsuscomprastotales.
Aumentar la lecturade lapublicidad: Alrepetir la informacindepromocinelcliente
conocer y se interesar con mayor frecuencia en sus compras sobre las oportunidades
existentes.
Mejorarlarelacinconelconsumidor:Esimportantetenerinformadosiemprealcliente
y no que sea l quien deba estar informado. Esto da buena imagen y aumenta la
preferenciadelconsumidor.
Las ventajas esperadas por realizar una promocin activa, controlada y enfocada con
respectoalmonederopuedentraerbeneficiosalastiendascomo:
Impulsar productos de baja rotacin: Algunos productos tienen menor participacin de
ventasenlastiendasynotienequevernadaqueconlacalidadyladisponibilidadsino
con la promocin Tener un portafolio equilibrado de ventas crea una rotacin de
inventarios ms sana y evita desperdicios y estancamiento de departamentos y sub
departamentosTenerunarotacincompletadeproductossignificatenermayorcontrol.
Reforzar promociones al consumidor: El objetivo final es vender, y antes que nada,
vender ms gracias a las promociones. Reforzar las promociones significa que las
promociones estn vigentes por periodos considerables, que las promociones sean
efectivasyquenoestnescondidasorepresenten muypocadiferenciacin.
Reforzar las promociones competitivas: Es tambin objetivo de la tienda ofrecer por lo
menos lo mismo que la competencia, un ticket con informacin suficiente, portal con
66
informacinparaloqueelclienterequieraconsultarypromocionessimilaresApartirde
aqupodremosplantearventajascompetitivasyvaloragregado.
Promocionesrelacionadasconproblemticas:
Cupones: La administracin de cupones es una tarea que se desea eliminar totalmente
estasolopodrlograrseconunabasededatosconfiable.
Enelmomentoquesedejendehacerbonificacioneselsistemadebeestarprotegidopara
saber que una bonificacin plstica no se llev a cabo y actualizar una vez pasada la
eventualidad
Ofertasporcorreo/Nuevabasededatosdemonedero:Lacreacindeunabasededatos
mscompletaalmomentodedardealtaunmonederoestablecermedidasdemercadeoy
seguridad electrnica. La promocin masiva de bajo costo debe hacerse siempre con el
consentimientodelcliente.
Servicio al cliente / Informacin de promociones y tarjetas/ Nueva base de datos de
monedero: Es un requisito que se pueda consultar informacin de las promociones
asociadasalmonederomedianteInternet,ascomosaldosyprocesos,deformasencillay
clara,(nmerodetarjetaynombredeusuario).
3.6ESTRATEGIAENPRCTICA(PROYECTOS)
En este subcaptulo se detalla la hoja de proyecto bajos las normas y elementos
necesarios. Se detallan antecedentes, objetivos, reas involucradas, beneficios
cuantitativosycualitativosyfirmasdeaprobacinyautorizacin.Lashojasdeproyecto
comercialesanteriormentenosehacanbajoningnsustentotericoestratgicosinopor
necesidad.
Cada proyecto debe ser firmado por los gerentes y directores de las reas y
posteriormentefirmadoporelseorChedraui.
Elpasosiguienteunavezaprobadalahojadeproyectoconsisteenelanlisisconceptual
yanlisistcnico.
Losproyectospropuestosdadoslosanlisisestratgicosanterioresson:
67
HojadeProyecto1
MonederoelectrnicoMembreca
Antecedentes:
Actualmentesetieneuntipodemonederonicoquefuncionasindistincinencuantoa
laspromocionesynosetieneunanlisisniplandepromocionesalosclientesadeptos.
Objetivo:
Elmonederoelectrnicofuncionarcomounatarjetapreferencialconpreciosespeciales
sobreartculosofertados.Seasignarandiferentestiposdemonederos:bsico(actual)y
membreca. El monedero membreca ser otorgado gracias al nmero de compras
acumuladasosaldoacumuladoenmonederobsico.Losartculosofertadosestarnen
funcin a los artculos de mayor precio y menor desplazamiento y siempre para los
artculosdemarcapropia.Lasbonificacionesmembrecaserncargadasalmonedero
bsico.
reasinvolucradas:
Mercadotecnia:
Sistemas:
OrganizacinyMtodos
Desarrollodepuntodeventa
Finanzas:
Operaciones:
ProcesosAdministrativos:
Capacitacin:
BeneficiosCualitativos
Aumentoentrnsitodeclientes.
Aumentoenventas
BeneficiosCuantitativos
Cadamonederomembrecatendruncostode$300pesosanuales.Esperandocaptacin
detodoslosposeedoresdetarjetamonederobsico(2millonesaproximadamente).
Firmas
MarioSuro
Ger entedeMer cadotecnia
PrimolvarezVillafae
Dir ector Comer cial
AlejandroReyes
Ger entedeOr ganizacinyMtodos
PedroGonzlez
Dir ector deSistemas
AntonioChedrauiEgua
Dir ector Gener al
68
HojadeProyecto2
MonederoelectrnicoPuntodeencuentro
Antecedentes:
Actualmente existen relaciones comerciales con diferentes organismos de gobierno y
particularesqueutilizan elpuntodeventacomoprincipalvinculo.
Objetivo:
Expandir el rea de venta de negocio a cafeteras, heladeras, restaurantes, cine,
estacionamiento,maquinasexpendedoras,etc.
Losnegociosafiliados(conPOScompatible)compartirn informacinconelpuntode
venta Chedraui para validar transacciones Mediante el dispositivo Monedero
Chedraui.Laspromocionesseadecuaranatemporadasyrelacincomercial.
reasinvolucradas:
Mercadotecnia:
Sistemas:
OrganizacinyMtodos
Desarrollodepuntodeventa
Finanzas:
ProcesosAdministrativos:
Capacitacin:
Operaciones:
Jurdico:
BeneficiosCualitativos
Mayorparticipacindemercado.
Mayorparticipacinestratgicadecoberturaencentroscomerciales.
BeneficiosCuantitativos
ContratosegnSociocomercial.
Firmas
MarioSuro
Ger entedeMer cadotecnia
PrimolvarezVillafae
Dir ector Comer cial
AlejandroReyes
Ger entedeOr ganizacinyMtodos
PedroGonzlez
Dir ector deSistemas
AntonioChedrauiEgua
Dir ector Gener al
69
HojadeProyecto3
MonederoelectrnicoMonedero/ValesdeDespensaaempresas
Antecedentes:
Actualmente loscolaboradoresdeChedrauirecibenporconceptodevalesdedespensa
dineroelectrnicoconfondoscorrespondientesalasprestacionesotorgadas.
Objetivo:
Promocionar el Monedero con instituciones bancarias y empresas para contar con
recursosasignadosdirectamenteaventaentiendasdeautoservicioChedraui.
reasinvolucradas:
Mercadotecnia:
Sistemas:
OrganizacinyMtodos
Desarrollodepuntodeventa
Infraestructura
DesarrolloWEB(portaldeproveedores)
BeneficiosCualitativos
Promocindetiendas
Aumentoenventas
BeneficiosCuantitativos
Ingresos de los recursos destinados en empresas a sus empleados por concepto de
despensa.
Firmas
MarioSuro
Ger entedeMer cadotecnia
PrimolvarezVillafae
Dir ector Comer cial
AlejandroReyes
Ger entedeOr ganizacinyMtodos
PedroGonzlez
Dir ector deSistemas
AntonioChedrauiEgua
Dir ector Gener al
70
HojadeProyecto4
IndicadoresyProcesos
Antecedentes:
Actualmente el sistema financiero ARTUS ofrece informacin respecto a ventas o
ingresos producidos por los departamentos y subdepartamentos en tienda as como
ventas totales de todas las tiendas. Por otro lado no hay informacin alguna de los
clientes.
Objetivo:
Anexar al sistema de informacin ARTUS el nmero de ventas relacionadas con cada
proyecto de mercadotecnia. Levantar libro de sugerencias de los clientes. Dar
seguimiento a estas recomendaciones. Detallar en atencin al cliente los procesos
relacionadosalaspromociones.Quelosempleados(demostradoras)detiendasconozcan
laspromocionesrelacionadasalmonederoyquelascomuniquenalclientealmomento
delacompra.
reasinvolucradas:
Mercadotecnia:
Sistemas:
Organizaciny Mtodos
Desarrollodepuntodeventa
Infraestructura
DesarrolloARTUS
BeneficiosCualitativos
Promocinprocesosinternos
EntendimientodePromocionesysusventajas
Apoyoapuntodeventa
BeneficiosCuantitativos
Aumento aproximado del 80% de cambio de compra de costumbre por la el de
promocin.
Firmas
MarioSuro
Ger entedeMer cadotecnia
PrimolvarezVillafae
Dir ector Comer cial
AlejandroReyes
Ger entedeOr ganizacinyMtodos
PedroGonzlez
Dir ector deSistemas
AntonioChedrauiEgua
Dir ector Gener al
71
HojadeProyecto5
NuevoticketChedraui
Antecedentes:
ActualmenteelticketChedrauiofrece informacindetalladadedescuentosaplicadosa
lascomprasrealizadasenChedraui,ademsdeformadepago.
Objetivo:
Anexar informacintil a losconsumidoresrespectoasaldoen monederoelectrnico,
hacer la invitacin a visitar pagina web, servicio a domicilio (telfono) y nuevas
promocionesrespectoalmonederoelectrnico.Realizarticketenpapelreciclable.
reasinvolucradas:
Mercadotecnia:
Sistemas:
OrganizacinyMtodos
Desarrollodepuntodeventa
Infraestructura
DesarrolloWEB(portaldeproveedores)
BeneficiosCualitativos
Promocindefranquicia
Responsabilidadconelcliente
BeneficiosCuantitativos
Ahorrosdepapeldeticket
Firmas
MarioSuro
Ger entedeMer cadotecnia
PrimolvarezVillafae
Dir ector Comer cial
AlejandroReyes
Ger entedeOr ganizacinyMtodos
PedroGonzlez
Dir ector deSistemas
AntonioChedrauiEgua
Dir ector Gener al
72
HojadeProyecto6
NuevoProcesoparadardealtaelmonedero
Antecedentes:
Actualmente el monedero electrnico se otorga una vez identificado en el sistema los
abonoscorrespondientes.
Objetivo:
Contar con mayor informacin y control de acceso sobre las tarjetas inteligentes
monederoelectrnico.
reasinvolucradas:
Mercadotecnia:
Sistemas:
OrganizacinyMtodos
Desarrollodepuntodeventa
Finanzas:
Operaciones:
ProcesosAdministrativos:
Capacitacin:
BeneficiosCualitativos
BasedeDatoscorrecta
BeneficiosCuantitativos
Reportesfiscalesyaclaracionesnulas
Firmas
MarioSuro
Ger entedeMer cadotecnia
PrimolvarezVillafae
Dir ector Comer cial
AlejandroReyes
Ger entedeOr ganizacinyMtodos
PedroGonzlez
Dir ector deSistemas
AntonioChedrauiEgua
Dir ector Gener al
73
HojadeProyecto7
BlogmonederoChedraui/SeccinWebMonedero
Antecedentes:
ActualmentesecuentaconunregistroWEBpocovisitadoreferentea laspromociones
existentessinningndetalle.
Objetivo:
Crear dentro del portal del grupo un apartado especial dedicado al Monedero
Chedraui.Queaporteinformacincomosaldovigenteypromocionesasociadas.
reasinvolucradas:
Mercadotecnia:
Sistemas:
OrganizacinyMtodos
Desarrollodepuntodeventa
Finanzas:
Operaciones:
ProcesosAdministrativos:
Capacitacin:
BeneficiosCualitativos
Interaccinenlneaconusuarios
BeneficiosCuantitativos
GananciasporpromocionesenInternet.
Firmas
MarioSuro
Ger entedeMer cadotecnia
PrimolvarezVillafae
Dir ector Comer cial
AlejandroReyes
Ger entedeOr ganizacinyMtodos
PedroGonzlez
Dir ector deSistemas
AntonioChedrauiEgua
Dir ector Gener al
74
4GESTIONDEPROYECTOSYNUEVASTENDENCIAS
Dentrodelacoordinacinyrealizacindeproyectosexistenrubrosquesonvitalespara
la implantacin de proyectos de calidad La arquitectura e integracin de los procesos
operativosdeTecnologasdeInformacin auntiene muchocampo dedesarrollodentro
delgrupo, pueslaempresatiendeaenfocarsemuchomsalreacomercial.
Por otro lado, la calidad asociada o calidad total, tambin es indispensable para la
seleccindeproyectosqueestnrelacionadosconelclienteylasatisfaccindelcliente
por lo que es indispensable implantar prcticas y mejoras enfocadas a hacer proyectos
quetenganunimpactodecisivoenelcliente.
En este captulo se analizan algunas tendencias futuristas e ideas relacionadas con el
autoservicioquedefinitivamenteseirnredefiniendoyajustandoconelpasodeltiempo
comohasidoenlahistoriadelcomercioenlacivilizacin.
4.1SISTEMASDEINFORMACION,ATENCIONALCLIENTEY
PERSONALIZACION
Podemosidentificardosfasesdentrodelaadministracinestratgicadelossistemasde
informacin en este punto: La coordinacin de los sistemas de informacin con los
objetivosdelaempresaylainterdependenciaestratgicadelacompaaenrelacinala
TecnologadeInformacin(TI).
Respecto a la coordinacin de sistemas de informacin referentes a los objetivos de la
empresa, Chedraui debe tomar una posicin respecto al rea de tecnologas de
Informacindeliderazgoycoordinacinencuantoalosproyectosenpuerta.Elreade
sistemas debe crear las ideas y planes sistemticos y no una posicin receptora y de
soportea lasideascomerciales.
Dentro de la etapa de interdependencia estratgica podemos sacar provecho de las
tecnologasdelainformacinquepermitirnaChedrauitenerunaventajasostenible:
Para lograr dichas ventajas Chedraui requiere: Una cultura organizacional sensible en
cuanto a las tecnologas de informacin y conocimiento en los departamentos
tecnolgicosrespectoalosobjetivosdelaempresa.
4.1.1PlanificacindelaTIapartirdelaestrategiadelnegocio
Con el propsito de desarrollar un plan de sistemas respecto a las estrategias de la
organizacinesnecesario:
a) Lista de proyectos a desarrollar para los prximos 3 a 5 aos con un objetivo en
especfico: En el caso del monedero Chedraui hay una serie de proyectos que deben
seguirse para llegar, no solo al objetivo determinado, que es el de resolver las
problemticas detectadas, sino el de evolucionar y proponer nuevas tendencias y
diferenciacin.
75
b)Anlisisdelatecnologadelainformacinconrespectoalenfoquedenegocio:Dentro
deChedrauiesnecesariohacerunconstanteanlisisdelossistemasdeinformacinpara
cadaunadelasreasysuinterrelacin directaLatecnologadelainformacinenelrea
comercialdebeestardirigidaalclienteyobtenerinformacindeste.
c)Presupuestoanualdelosproyectos:Chedrauicuentaconestamtricaysonotorgados
beneficiosporcubrirunporcentajeadecuadoaloplaneado.
d) Mecanismos de evaluacin del rea de sistemas: Mas all de la organizacin de
proyectos,elreadesistemasdebetenermecanismospropiosparaevaluarsudesempeo
yqueestnacordealoslineamientosgeneralesdelaplanificacindeproyectos.
e)Listadebeneficiosdondelastecnologasdeinformacinpuedenservirparamltiples
propsitos: Estudiar la interrelacin de los proyectos con otras necesidades en todo
momento.
4.1.2Confidencialidad,disponibilidadeIntegracin
Afindemantenerunequilibrioenlossistemasdeinformacinydarcumplimientoalos
serviciosdelsectordetiendasdeautoservicioybodegasdemercado,esimportantecrear
una madurez y equilibrio respecto a tres reas: Recursos Humanos, Procesos y
ProcedimientosySistemasotecnologa.[62]
A continuacin se describirn los requerimientos de esas reas y en cuales Chedraui
puedeaplicarmayorseguimiento.[63]
Ilustr acin10" Pr ocesosoper ativosdeTI"
RECURSOSHUMANOS
Capacitacin/Certificacin
Conocimientoy experiencia
DisponibilidadRequerida
Nivel
de
lealtad
confidencialidad
Organizacin
PROCESOS
Y
PROCEDIMIENTOS
Implementacin PM (Project
Management)
Administracindeincidencias
Administracindecambios
y Administracinderespaldos
Plandecontinuidaddenegocios
Medicindenivelesdeservicio
Certificaciones y auditoria de
procesos
TECNOLOGIA
Aplicaciones
Sistemasoperativos
Servidores
InfraestructuradeRed
TelecomunicacioneseInternet
Microtecnologa
Sistemas de gestin , soporte y
monitoreo
Adaptadode
Capacitacin/Certificacin:Elgruponecesitadevalidacionesencuantoasupersonalyel
noapreferenciaspersonalesycapacitarconstantementealequipodetrabajo.
Disponibilidad Requerida: Actualmente se cuenta con poco personal capacitado en las
reastecnolgicasyesnecesarioaumentarlacapacidaddepersonal.
Implementacin de PM: Implementar y seguir al pie de la letra la metodologa de
desarrollodeproyectos.
Administracin de incidencias, cambios y respaldos: Manejar los cambios y problemas
asociadosalasincidenciasoperativasTenerasignacindepersonal
76
4.2GESTIONDEPROYECTOS
La realizacin de proyectos debe estar alineada con la estrategia de la organizacin y
comovimosenelcaptuloanterior,viceversa.La lgica esencial de losproyectosdebe
sercomosigue:
a)Elproyectotieneposibilidadesdeenfrentargravesproblemassilosobjetivosdestey
latecnologanecesariasonpocodesarrolladosyestudiados.b)Queelproyectoafecta y
esafectadoporunaseriedefactoresexternosporlocualsuinteraccindebeserdinmica
yporltimoc)queelproyectoesimposibledemanejaryesengranmedidaseveramente
afectadosilasactitudesdelosinvolucradosnosonpositivas.
4.2.1MetodologadeProyectosPMBOKenChedraui
Dentro de las Etapas principales en la planeacin de proyectos tenemos inicio,
planeacin,ejecucinycierre.[64]DentrodeChedrauilasetapasdelproyectoconsisten
enHojadeProyecto(inicio),anlisisconceptualyanlisistcnico(planeacin),Pruebas,
polticasycapacitacin(ejecucin)eimplantacin(cierre).Muchasdeestasetapasnose
llevan acabodeformasecuenciadaocompleta.
Lasfuncionesbsicasenlaadministracindeproyectosson:Estudiaralcliente,alcance
delproyecto,calidad,recursosdisponibles,tiempodelproyecto,riegos,comunicaciones,
contratos y finanzas. Dentro de Chedraui se descuidan situaciones como estudio de
cliente,calidad, tiempodelproyectoyanlisisderiegos.
Los objetivos que la metodologa plantea son: terminar a tiempo, estar dentro del
presupuesto, cumplir con los requerimientos y exceder las expectativas. [64] Dentro de
Chedrauipocasvecesseterminaatiempoycasinuncaseexcedenlasexpectativas.
Conclusiones: Para la implantacin de proyectos se tiene que cumplir con el balance
necesario metodolgico, representado en general por tres conceptos: tiempo, costo y
calidad. Las fallas en la gestin de proyectos pueden acentuarse en los proyectos
mencionados en este trabajo, como por ejemplo, extender demasiado el tiempo de
implantacin de proyectos innovadores o descuidar sistemticamente las preferencias,
usosycostumbresdelosclientes.
77
4.2.2ProjectQualityManagement
Considerarlacalidadtotalenlosproyectosesvitalparamejorarcuestionesrelacionadas
alagestindeproyectosperomsimportanteparaevitar,fallasquerepresentancostosy
fallas por mala prctica operacional y prisas que representan mala imagen [66]. En
Chedrauiesteconceptoesprcticamenteinexistente.Esimportanteconsiderar:
a)Nosaltar lospasosen implantacindeproyectos.Sielprocesoestpredefinido, la
calidadtendrmenosprobabilidadesdexitosielprocesoesomitido.
b) Calidad Relativa.El producto o servicio debe ser comparado con otros productos o
servicios.
c)Elproductooserviciodebeserpracticoeneluso.nodebegenerarcomplicacioneso
efectos secundarios por lo que cada iniciativa debe ser estudiada de una forma
sistemtica.
78
4.3TENDENCIASFUTURAS
Lastarjetasinteligentesserncapacesdealmacenarinformacindemayorcapacidaddel
usuario(procesadorconmemoria)quecontendrdatosrelacionadosapagospreviamente
realizados.[67]Losusuarioscomoenalgunossectorestendrnaccesoaunaampliagama
de servicios o clster relacionados (Ejemplo Universidad: prestamos bibliotecarios,
registrouniversitario,serviciomdicoEjemploturismo:Informacin turstica,tiempode
reservacin,pagosen hotel,centrosdediversin,etc.).[68]
Actualmente se cuenta con el mercado potencial europeo respecto a las tarjetas
inteligentes,seprevqueconlaparticipacin dedistintosactoresdeEstadosUnidos,esta
tendencia se pueda lograr en Amrica latina. [69] El dinero electrnico supone una
disminucindelusodeefectivoperounamayorinfraestructurarelacionadaalastarjetas
inteligentes. Es tambin sin lugar a dudas una cuestin cultural respecto al uso y
costumbres de la sociedad, por lo que Latinoamrica tendr que ir de un crecimiento a
corto plazo a un desarrollo sostenible de infraestructura [82] Una infraestructura
relacionada con pagos electrnicos tambin supone un gran reto a Latinoamrica en
cuantoalasestructurasdedistribucindeingresoypagosdeimpuestos.
4.3.1Autoservicio
Una serie de procesos han sido influenciados por el autoservicio, la tele compra y tele
servicio.[70]Nuevosprocesossondemandadosamedidaquelosestablecimientosestn
en contacto con los usuarios y en la bsqueda de preferencia del cliente, tecnologa y
reduccin de costos. Los procesos que siguen todos los comercios y servicios son:
Reduccindecostos,estandarizacin,ventas,procesamientodeinformacin.
Los negocios siguen diferentes tendencias y es importante sealar cules sern estas a
corto,medianoylargoplazo.[71]
En el sentido amplio de la palabra el autoservicio significa la sustitucin de servicios
personalespormquinasquehaganlamismatarea.[72]Elautoserviciohoy davadesde
loscajerosautomticoshastalavanderaymquinasdeafeitar.Lanovedadescontarcon
unabanicodeposibilidadesdeserviciosasociadosbajounmismoconcepto.
Como lo sugiere el diagrama 10, la aplicacin del autoservicio facilita la vida al
consumidor pero crea un problema del tiempo espacial laboral. As mismo crea
79
4.3.2AutoservicioenMxico
Es importante sealar que el mercado de autoservicios y tiendas departamentales en
Mxico no es un mercado fcil de entrar ni dominar. [73] La idiosincrasia de los
consumidores,proveedoresycompradorestieneungranefectosobrelasituacindelas
cadenas de autoservicio. [74] Cadas como las de Auchan y Carrefour son un ejemplo
claro.
Lasgrandescadenasdeautoserviciocadavezestnmsconscientesde ladisminucin
del tiempo disponible de las personas para ir a comprar de la forma tradicional.
Problemtica exponenciada por las aglomeraciones y problemas de inseguridad por la
malaplanificacinurbanaenMxico.Grandesreasdeoportunidadsepresentanantelas
80
problemticassealadasanteriormentecomolastiendasvirtuales,laentregaadomicilio
y el servicio de 24 horas. Cada rea con grandes retos tambin, como por ejemplo, la
eficienciaenlasentregasdemercancas,laplataformadesistemasdeinformacin,etc.
EnMxico algunascadenasapoyan ya laentregaadomiciliocomoSuperama,Aurrera,
ComercialMexicana,ascomoeldesarrollodesusportalesdeInternetylaeficienciaen
laentregaydisponibilidaddemercancasPerotodoaunnivelmedioyparanoquedarse
atrsconlacompetencia,sinundesarrollodiferencial.[89]
Los tres imperativos de las tiendas de autoservicio y departamentales son: eficiencia,
inteligencia y familiaridad (diferenciacin, conocimiento delconsumidor y tecnologa).
[74] Por lo que sistemas como el monedero electrnico y los proyectos propuestos a
Chedraui cumplen con los imperativos en busca de una mayor participacin en el
mercado.
81
CONCLUSIONES
Latesisaportconclusionespersonales,empresariales,acadmicasyvanguardistaspara
la sociedad en general. Dentro de las conclusiones personales la experiencia de la
realizacin de una tesis constituye un trabajo de aportacin al conocimiento dentro del
reaseleccionadayqueenseapracticidad,expresindeideasyfundamentoterico.Por
otro lado el desarrollo de este trabajo representa para m un paso ms en la
especializacin de la administracin de proyectos y la planeacin que son reas
estratgicasyclavesparalasorganizaciones.
Lasconclusionesprofesionalesunavezpresentadaslasideasalasreasinvolucradascon
la perspectiva que la teora aporta y fundamenta a la prctica fueron satisfactorias. El
concluirconelreacomercialydemercadotecniaquelosproyectospropuestostendran
comoapriorilaresolucindeproblemticasfundamentalesfueunagranaportacin.Las
metodologassustentadas,porotrolado,expresanlaconviccinyanlisisconelquese
deben tomar decisiones, dichas metodologas y herramientas estratgicas, adems,
aportan comounmarcodetrabajoparaproyectosdeotrasreas.Otragranaportacindel
presentetrabajohacialaempresadeestudiofuelainformacinyanlisis,porejemplo,la
de competencias especficas y reportes o indicadores de desempeo. Por otro lado, la
cuestindemanejodetecnologasygestindeproyectosdejalaluzposiblesmedidas
simples que pueden elevar sustancialmente la capacidad de servicio ofrecido por la
compaa.
Encuestindepropuestadeproyectoslosproyectosquesetomaronconmsseriedady
perspectivarealdeimplantacinsonlosdenuevoprocesoparadardealtalainformacin
del monedero , el portal actualizado e indicadores y procesos aqu propuestos Los
proyectos de asociacin comercial, aunque igual de atractivos, no dependen
exclusivamente del grupo pero se consideraran nuevas propuestas reales en cada
oportunidadyporsobretodoelproyectopropuestorespectoalosvalesdedespensaque
seentregannicamentealosintegrantesocolaboradoresdeChedrauiconproyeccinde
expandir esta posibilidad a otras empresas e incluso a incipientes socios comerciales
importantes.
Dentrodelasconclusionesacadmicassedemostrlaimportanciayrelevanciadereas
deespecializacin emergentescomosonlaadministracin y laplaneacindeproyectos
paraelIngenieroIndustrial.Lasmetodologasaquempleadassondegranaplicacinno
solo para la industria sino para todos los proyectos de ingeniera y administracin
relacionados con el comercio electrnico principalmente. El anlisis de diferentes
factoresasociadosalacompetenciaessindudauntrabajoquesepuederealizardemejor
formaencuestin acadmica.
Encuantoalascuestionesdeanlisisdeproductoyservicio,seobtuvolaconclusinde
que la moda o tendencia por las tarjetas inteligentes y plataformas tecnolgicas y de
mercadeo no es cuestin de moda sino de supervivencia para las empresas Las
tendencias alrededor del mundo en cuanto a pagos electrnicos son variados e
importantesEnestepuntolacultura influye muchoen la implantacindetendencias y
82
83
Componente
Tarjeta plstica emitida por
personasfsicasomorales
Elementosdecompr obacin
Lasolicituddeautorizacindeberproporcionarlosiguiente:
Unejemplarfsicodelatarjetaprototipoautilizar.
Fichatcnicadelastarjetasutilizadas.
Especificacindelproveedorysoftwareutilizadoparalaaplicacinde
monederoelectrnico.
Describirelprocedimiento paralaactivacinydesactivacinde
tarjetas.
Descripcindelosdatospersonalizadosportarjetaactivada.
Conbaseenelejemplarprototipodelatarjetaentregada,describirlainformacin
impresaenlastarjetasylarazndesuinclusinoexclusin:
Incorpora
mecanismos
de
validacindelaidentificacindel
portador(NIP)
Nombrecomercialdelmonederoelectrnico(Datoobligatorio)
Denominacinsocialdelemisor
elnmerodelatarjeta(Datoobligatorio)
elnombredeltitulardelatarjeta
unnmerotelefnicodeatencinalcliente.
Lasolicituddeautorizacindeberproporcionarlosiguiente:
Descripcindelprocedimientodevalidacindelaidentificacindelportador
delmonederoydelaspolticaspararesguardo,generacinyactivacinde
NIPs.
Fichatcnicadelmodeloyelsoftwareutilizadoenla(s)Terminal(es)para
procesarlasoperacionesconlosmonederos.
Realizarpruebadecampo,paravalidarquelosprotocolosdeseguridaddel
emisordelmonederoelectrnico,contemplanqueelNIPseadigitadoporel
portadordelatarjeta,directamenteenlasterminalesque,paraleeryprocesarlos
monederoselectrnicos,sehabilitenenlospuntosdeventa(estacionesde
servicio).
3
Incluireneltextodelasolicitud,unadescripcindelosprocedimientosparael
registrodealtasybajasdeclientes.
Dentrodeestosprocedimientos,sedeberincluirunalistadedocumentacin
desoporterequeridaparalaidentificacindelcontribuyente(elemisor
deberguardarunacopiasimple):
1. Parapersonasfsicas:identificacinoficial+cduladelRFC.
2. Parapersonasmorales:Actaconstitutiva,identificacindelapoderado,
cduladelRFC.
3. ComprobantededomicilioFISCAL.
Anexarcopiadelcontrato marcoparaclientesoformatoderegistro,que
incluyaelrequerimientodeladocumentacindelpuntoanterior.
Incluireneltextodelasolicitudlosiguiente:
Descripcindelprocedimientoporelcualloscontratantesdelmonedero
electrnicoproporcionanoregistranestosdatos.
Formatodecapturadelosdatosqueseregistran.
Descripcionesdelosprocedimientosparalaactualizacin(altasybajas)de
losdatos.
Anexarcopiadel(los)contrato(s)marcoconclientesyconvenio(s)marcode
afiliacinconestacionesdeservicio.Loscontratosdebernincluirporlomenoslo
siguiente:
84
Condicionesquelepermitirnalcontratanteutilizarunmediodepago
queseaaceptadoenlasestacionesdeservicioafiliadasalsistemapara
adquirircombustible.
Acuerdosoperativosentrelaspartesasociadasporelsistemadepagos.
Polticasdepagoentreloscontratantesdelservicio,losemisoresdel
monederoylasestacionesdeservicioafiliadas(tiempos,cuentas
bancariashabilitadasuotrosmediosdepagodisponibles).
Trminosdeaplicacindecomisionesquesecobrarnporelusodel
monederoelectrnicocomomediodepago(ejemplo,como%del
cargo,cargofijoportransaccin,etc.).
Tipodeinfraestructuraqueseproporcionarenlasestacionesde
servicioparaprocesarlospagosqueserecibanconlosmonederos
electrnicos.
Proporcionarelementoscomprobatoriosquedemuestrenquelosprocedimientos
internosparaelmanejodeinformacinseapegaamejoresprcticas
internacionales,lascualesdebernincluirporlomenoslosiguiente(sujetoa
verificacinpresencial):
InformacinsobreSeguridad,ClasificacinyControldeActivos,Seguridad
ligadaalPersonal,GestindeComunicacionesyOperaciones,Controlde
Accesos,DesarrolloyMantenimientodesistemasyGestindeContinuidaddel
Negocio.
Ademsdeberconsiderartambinlossiguientespuntos:
1.
Verificacindelmonederoelectrnico.
2.
VerificacindeTerminalesPuntodeVenta.
3.
VerificacindelSistema.
4.
VerificacindelCentrodeDatos.
Atencinausuarios
Paramayordetallesobrecadaunodelosrequerimientosanteriores,referirseal
anexoA.
Anexarelmanualoguaparausuariosdelosmonederos(tantoportadoresde
tarjetascomooperadoresdelasterminalesenestacionesdeservicio).
HabilitarunapginadeInternetdondesepuedaconsultar(indicardireccinWeb):
Direccindelasoficinasprincipalesdelemisordelmonedero.
Descripcindelosserviciosproporcionadosporelemisordel
monedero.
Copiaelectrnicadelmanualoguaparausuariosdelosmonederos.
Lasdireccionesdelasestacionesdeservicio afiliadasalsistemade
pagos,clasificadasporlocalidad.
Especificarlosnmerostelefnicosdeatencinalcliente,yloshorarios
deservicio.
Procedimientosparaquelosusuariosdelosmonederospuedanrealizar
cargasodispersindesaldosalosmonederoselectrnicos.
Descripcindelprocedimientoparaquelosusuariospuedanconsultar
saldos.
Describirelprocedimientointernoencasoderobooextravodetarjetas,
incluyendolosmediosparanotificacindeestaeventualidad.lostiemposde
respuestaytipodegarantasparaelusuarioalmomentodenotificaresta
eventualidad.
ContarconuncertificadodecomprobantefiscaldigitalreconocidoporelSAT.
(Opcional)
Anexarmodelodeestadodecuenta.
Describirprocesoparageneraryhacerllegarasusclienteslosestados
decuentaoriginales.
Especificarlaperiodicidadconlaquesegeneraelestadodecuenta.
85
monedero.
Nmero decuentadel
adquirentedelmonedero
RFCdelenajenantedel
combustible,ascomola
identificacindelaestacinde
servicioendondesedespacho
elcombustible,porcada
operacin.
Montototaldelconsumode
combustible.
Montototaldelacomisinpor
laemisinyelusodel
monederoelectrnico.
Montodelosimpuestosqueen
lostrminosdelas
disposicionesfiscalesdeban
trasladarse.
Identificadoronmeropor
cadamonederoelectrnico
asociadoalestadodecuenta.
Fecha,horaynmerodefolio
decadaoperacinrealizada
porcadamonedero
electrnico.
Montototaldelconsumode
combustibledecada
operacin.
Nmerodefoliodel
documento.
[9]
86
87
88
Anexo3EjemplodeMapaEstr atgicoYEjemplodeMapa
Pr oyectos/Objetivos
89
Anexo4EjemplodeMPECpar aCampbellSoupCompany.
[31]LatablasiguientecontieneunaMPECparaCampbellSoupCompany.Esteejemploilustratodoslos
componentesdelaMPEC:losfactoresclave,lasalternativasestratgicas,lospesos,lascalificacionesdel
atractivo,lascalificacionesdelatractivototalyeltotaldelasumadecalificacionesdelatractivo.Lostres
trminosnuevosrecinpresentados(l)lascalificacionesdelatractivo,(2)lascalificacionesdelatractivo
totaly(3)eltotaldelasumadecalificacionesdelatractivo se definenyexplicanacontinuacinenforma
delosseispasosnecesariosparaelaborarunaMPEC.
Factorescrticosparaelxito
Opor tunidades
1.UnificacindeEuropaOccidental
2.Mayorconcienciadelasaludalelegiralimentos
3.EconomasdelibrecomercionaciendoenAsia
4.Demandadesopasaumenta10%alao
5.TLCMxico EUA
Peso
.10
.15
.10
.15
.05
Amenazas
1.Ingresosdealimentossloaumentan1%alao
.10
.30
.30
2.AlimentospreparadosBanquetdeConAgraencabezanel
mercadoconparticipacindel27.4%
.05
3.Economas inestablesenAsia
4.Envasesdelatnnosonbiodegradables
5.Valorbajodeldlar
Fuer zas
1.Utilidadesaumentaron30%
2.NuevadivisinparaAmricadelNorte
3.Nuevassopassaludablestienenxito
4.Participacindelmercadodelosalimentospreparados
Swansnhasubidoa25.1%
.10
.05
.15
.40
.60
.10
.30
.10
.10
.10
.05
4
3
.30
.40
.15
2
3
.30
.20
.15
5.Unaquintapartedelosbonosdelosgerentessebasanen
losresultadosgeneralesdelacorporacin
.05
6.Aprovechamientodelacapacidadpasde60%a80%
.15
.45
.45
Debilidades
1.VentasdePepperidgeFarmhancado7%
.05
2.Costodereestructuracin$302millones
3.LaoperacindelacompaaenEuropaestperdiendo
dinero
.10
.15
.30
45
4.Lacompaatardaenglobalizarse
5.Margendeutilidaddel8.4%antesdeimpuestosesslola
mitaddelpromediodelaindustria
.15
.10
4
3
.60
.30
3
3
.45
.30
Total
5.30
4.65
90
AS CalificacindelatractivoTCA Totaldecalificacionesdelatractivo
Calificacindelatractivo:1noaceptable2 posiblementeaceptable3 probablementeaceptable4lams
aceptable
Enlatablaanteriorunacompaadelramodelosalimentosestconsiderandodosestrategiasalternativas:
constituirunaempresaderiesgocompartidoenEuropayconstituirotraempresaderiesgocompartidoen
Asia.
NtesequeelTLCnotieneningunarepercusinparalaeleccindeunadelasdosestrategiasdeCampbell
Soup,porlocualenesahileraaparecenguiones().Algunosfactoresmstampocoafectanlaeleccinque
seestconsiderando,porloqueenesashilerastambinaparecenguiones.Siunfactorespecficoafectaa
una estrategia, pero no a otra, afectar la eleccin que se haga, de tal manera que se deben registrar
calificacionesdelatractivo.Eltotalde5.30delasumadelosatractivosdelatablaindicaquelaempresa
de riesgo compartido en Europa resulta una estrategia ms atractiva, en comparacin con la empresa de
riesgocompartidoenAsia.
Se debe tener una lgica para cada una de las calificaciones CA que se asignen. En la tabla anterior la
lgica de las calificaciones CA de la primera hilera es que la unificacin de Europa Occidental produce
condiciones de riesgo ms estables en Europa que en Asia. La calificacin CA de 4 para la empresa de
riesgocompartidoenEuropayde2paralaempresaderiesgocompartidoenAsiaindicaquelaempresa
europeaes"lamsaceptable"yquelaempresaasiticaes"bastanteaceptableconsiderandosloelprimer
factor crtico para el xito. As pues, las calificaciones CA no son adivinanzas, deben ser racionales,
defendiblesyrazonables.
91
Peso
Calificacin Pesoponderado
Opor tunidades
Expansion
0.2
0.2
Modelooperativodiferente
0.1
0.1
Mercadolatinoenexpasion
0.1
0.1
CompetenciaInternacional
Mayorcapacidadde
operacinenlacompetencia
0.2
0.4
0.2
0.4
Mercadodiferenciado
0.2
1.5
0.3
Amenazas
Evaluacininterna
FactoresDeterminantes
paraelxito
Peso
Opor tunidades
Entendimientodeactitudes
comerciales
Entendimientodelconsumode
clientes
Modernizaciondemetodosy
procedimientos
Calificacion
Pesoponderado
0.1
0.4
0.1
0.4
0.1
0.3
Promocionesnuevas
0.1
0.2
Entendimientodelcomercio
electronico(nuevasaplicaciones)
0.1
0.3
0.1
0.2
0.1
0.4
0.05
0.1
Alianzasoperativas
Entendimientodecambiosenel
mercado(resecion2009)
Amenazas
Burocracia
Faltadepersonalcapacitado
0.1
0.3
Faltadevision(liderazgo)
Elnoentendimientodela
mercadotecnia
0.05
0.1
0.05
0.1
Deficienciasenprocesosysistemas
TOTAL
0.05
0.15
34
2.95
92
Unidaddenegocio4:DivisinInmobiliaria
Evaluacinexterna
Factores determinantes
paraelxito
Peso
Calificacin
Pes oponderado
Opor tunidades
Mayorexpas iondezona
comercial
0.2
0.8
0.1
0.3
Nuevos arrendamientos
0.1
0.4
Cotizacion
Crecimientoeconomicode
poblacion
0.2
0.8
0.1
0.3
Devaluacion
0.1
0.3
Bajocrecimientoeconomico
0.2
0.6
24
3.5
Amenazas
TOTAL
Evaluacininterna
Factores Determinantes
paraelxito
Peso
O por tunidades
Entendimientodeactitudes
comerciales
Entendimientodelcons umode
clientes
Modernizaciondemetodos y
procedimientos
Calificacion
Pes oponderado
0.1
0.4
0.1
0.4
0.1
0.3
0.1
0.2
0.1
0.3
0.1
0.2
0.1
0.4
0.05
0.1
0.1
0.3
Faltadevis ion(liderazgo)
Elnoentendimientodela
mercadotecnia
0.05
0.1
0.05
0.1
Deficienciasenproces os ys is temas
TOTA L
0.05
0.15
34
2.95
Localizacionyplaza
Entendimientodelcomercio
pres encial
A lianzas operativas
Entendimientodecambiosenel
mercado(res ecion2009)
Amenazas
Burocracia
Faltadepers onalcapacitado
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