Cultura organizacional AUTOR: Schein, Edgar H. ESCANEADO DE: Desarrollo organizacional: transformacién y administracién efectiva del cambio /Wendell L. French, Cecil H. Bell, Robert A. Zawacki. 6*. Ed., México, McGraw-Hill/Interamericana, 2007. pp. 107-119. Parte 2. CATEDRA: Gestién de Recursos Humanos II SEMESTRE: Primavera 2008 “USO EXCLUSIVO ALUMNOS FEN CON FINES DE DOCENCIA E INVESTIGACION”Lectura 11 Cultura organizacional Edgar H.Schein Eseribir un articulo acerca del concepto de cultura organi- zacional plantea un dilema porque actualmente hay poco acuerdo acerca de lo que hace al concepto y lo que debe significar, cémo debe ser observado y medido y cémo se relaciona con las teorfas industriales més tradicionales y de psicologfa organizacional, y 1a forma en que debe ser utilizado en nuestros esfuerzos por ayudar a las organi- zaciones. El uso popular del concepto ha enturbiado las aguas al colgar Ia etiqueta de “cultura” en todo, desde los patrones de comportamiento comunes hasta los nuevos valores corporativos que la administracién superior desea inculear (por ejemplo, Deal y Kennedy, 1982; Peters y Waterman, 1982). Los estudiantes serios de la cultura organizacional sefialan que cada investigador del tema desarrolla para- digmas explicitos o implicitos que sesgan no sélo las de- finiciones de los conceptos fundamentales sino todo el cenfoque del estudio del fenémeno (Barley, Meyer y Gash, 1988; Martin y Meyerson, 1988; Ott, 1989; Smircich y Calas, 1987; Van Maanen, 1988), Una raz6n probable de esta diversidad de métodos es que la cultura, como papel, reside en Ia intersecci6n de diversas ciencias sociales y refleja parte de los sesgos de cada una, en forma espec! fica los de antropologia, sociologia, psicologia social y comportamiento organizacional. Una revisién completa de los diversos paradigmas yssus implicaciones ests mAs all del alcance de este ar- ticulo. En su lugar, proporcionaré un panorama hist6rico breve que lleva a los principales enfoques que se utilizan actualmente y Iuego describiré con mayor detalle un pa- radigma, anclado de manera firme en la psicologia y la antropologia social, que es de alguna manera una pers- pectiva integradora, puesto que permite posicionar otros paradigmas en un espacio conceptual comin Esta linea de pensamiento nos Ilevard en forma con- ceptual hacia un territorio que no esté completamente Fuente: Edgar H. Scheln, “Organizational Culture’ en American Psy- ‘ologist 45, nim. 2,febrero de 1990, pp.109-119.Copyright 1990 de American Psychological Assocation. Reimpreso con autorizacién, Giginalmente las tablas 1 y2 aparecieron en Organizational Culture and eodership: Dynamic View, de E.H. Schein, pp.52,86.Copyright (01985 por Jossey-Bass Inc, Publiners.Reimpreso con autorizacién, explorado, como los conceptos de “clima”, “norma” y “actitud”. Muchos de los métodos de investigacién de la psicologia industria/organizacional tienen debilida- des cuando se aplican al concepto de cultura. Si vamos ‘a tomar la cultura en serio, primero debemos adoptar un enfoque clinico y etnogréfico para identificar claramente los tipos de dimensiones y variables que pueden prestarse en forma stil para realizar una medicién empirica més precisa y llevar a cabo una prueba de hipétesis. Aunque se conocen muchos esfuerzos que pretenden ser empiri- ‘camente precisos acerca de los fenémenos culturales, atin no hay un respaldo suficiente de teorfa con datos observa- dos. Todavia operamos en el contexto de descubrimiento y de bisqueda de hipstesis, en lugar de probar férmulas te6ricas especificas. Nota hist6rica La cultura organizacional como concepto tiene un ori- ‘gen bastante reciente. Aunque los conceptos de “normas de grupo” y “clima” han sido utilizados por psicdlogos durante mucho tiempo (por ejemplo, Lewin, Lippitt y White, 1939), el concepto de “cultura” ha sido tilizado en forma explicita séto en las tltimas décadas. Katz y Kahn (1978) en su segunda edicién de The Social Psy- chology of Organizations se refirieron a papeles, normas y valores, pero no presentaron el clima ni la cultura como ‘conceptos explicitos. El “clima” organizacional, en virtud de ser un fenémet ‘no cultural prominente, se presta para una observacién ¥ medicién directas, por lo cual ha tenido una mayor tra- dici6n de investigacién (Hellriegel y Slocum, 1974; A. Jones y James, 1979; Litwin y Stringer, 1968; Schn der, 1975; Schneider y Reichers, 1983; Tagiuri y Litwin, 1968). Pero el clima es s6lo una manifestaci6n superficial de la cultura, y por lo tanto la investigacién acerca de él ‘no nos ha permitido ahondar en los aspectos causales més profundos de la forma en que funcionan las organizacio- nes. Necesitamos explicaciones para variaciones en el 1a las normas y es esta necesidad la que finalmente nos lleva a estudiar conceptos “més profundos” como la cultura, 107108 Parte2 Bases del desarrollo y la ransformacion organizacional AA finales de 1a década de los cuarenta los psic6 sociales interesados en la “investigacién de accién” de Lewin y en Ia capacitacién en liderazgo, utilizaron li- bremente el concepto “isla cultural” para indicar que el cintorno de capacitacién era distinto en alguna forma fun- damental del entorno de los empleados al regresar de la capacitacién. De estos estudios de capacitacién en lideraz~ ‘20 de las décadas de los cuarenta y los cincuenta sabfamos {que los trabajadores que cambiaron en forma significativa durante la capacitacién regresarfan a sus anteriores actitu- des una vez que estuvieran de regreso en el trabajo en un entorno distinto (Bradford, Gibb y Benne, 1964; Fleish- ‘man, 1953, 1973; Lewin, 1952 y Schein y Bennis, 1965). ?Pero el concepto de “normas de grupo”, muy documenta- do en los estudios Hawthorne de la década de tos veinte, parecia suficiente para explicar este fendmeno (Homans, 1950; Roethlisberger y Dickson, 1939). En las décadas de los cincuenta y los sesenta, el campo de 1a psicologfa organizacional comenzé a diferenciarse de la psicologta industrial debido a que empe76 a enfo- carse en unidades mas grandes que los individuos (Bass, 1965; Schein, 1965). En raz6n de la importancia crecien- te que se atribuy6 a los grupos de trabajo y a las organiza- cones completas surgié una mayor necesidad de manejar conceptos tales como “sistema” que podrfan describir to {que se pensarfa como un patrén de normas y actitudes {que atraviesan una unidad social completa. Los inve ‘gadores y especialistas del Tavistock Institute desarro- Maron el concepto de “sistemas sociotécnicos” (Jaques, 1951; Rice, 1963; Trist, Higgin, Murray y Pollock, 1963), mientras que Likert (1961, 1967) dio a conocer sus “siste- mas del 1 al 4” para describir las series integradas de las normas y actitudes organizacionales. Katz y Kahn (1966) ‘construyeron su andlisis completo de organizaciones alre- dedor de Ia teorfa de sistemas y la dinémica de sistemas, con lo cual establecieron 1a base te6rica més importante para posteriores estudios de cultura El campo de la psicologfa organizacional se ensanché debido al crecimiento de las escuelas de negocios y ad- ministracién. A medida que crecfa el interés por entender las organizaciones y las relaciones interorganizacionales, los conceptos de sociologia y antropologia comenzaron a influiren el campo. Desde luego, la psicologia intercultu- ral habfa existido durante mucho tiempo (Werner, 1940), pero la aplicacién del concepto de cultura en las organi- zaciones dentro de una sociedad dada se produjo s6lo en forma reciente conforme més investigadores interesudos cen los fenémenos organizacionales se encontraron en la necesidad de contar con un concepto para explicar a) las variaciones en patrones de comportamiento organizacio- nal y b) Ios niveles de estabilidad de los comportamientos de grupo y organizacional que no haban’'sido resaltadas, previamente (por ejemplo, Ouchi, 1981). Lo que en realidad ha impulsado el concepto hacia el frente es el reciente interés en tratar de explicar por qué las compaiiias estadounidenses no se desempefian tan bien ‘como algunas de sus contrapartes en otras sociedades, es- pecialmente en Japén, Al observar las diferencias, se ha seflalado que la cultura nacional no es una explicacién su- ficiente (Ouchi, 1981; Pascale y Athos, 1981). Se necesitan conceptos que permitan diferenciar entre las organizacio- nes dentro de una sociedad, especialmente en relacién con, distintos niveles de eficacia, propésito que ha sido satisfe- ccho por el concepto de cultura organizacional (por ejemplo, O'Toole, 1979; Pettigrew, 1979; Wilkins y Ouchi, 1983). A pesar de que mas investigadores y tericos han co- menzado a analizar la cultura organizacional, el impul- so normativo ha sido equilibrado por una investigacién mas descriptiva y clinica (Barley, 1983; Frost, Moore, Louis, Lundberg y Martin, 1985; Louis, 1981, 1983; Martin, 1982; Martin y Powers, 1983; Martin y Siehl, 1983; Schein, 1985a; Van Maanen y Barley, 1984). Ne- cesitamos averiguar lo que realmente sucede en las of- ganizaciones antes de que nos precipitemos a decir a los administradores qué hacer acerca de su cultura Resumiré este panorama hist6rico breve con Ia iden- ificacién de varias ramas de investigacién distintas que influyen actualmente en la forma en que percibimos el cconcepto de cultura organizacional. Investigacién de estudios Desde esta perspectiva, Ia cultura ha sido vista como propiedad de grupos que puede ser medida por cuestio- narios que generan perfiles tipo Likert (Hofstede, 1980; Hofstede y Bond, 1988; Kilmann, 1984; Likert, 1967). El problema con este método es que supone un conocimien- to de las dimensiones relevantes que se van a estudiar Incluso si éstas se derivan en forma estadistica de grandes, muestras de reactivos, no queda claro si el conjunto de reactivos inicial es lo bastante amplio o relevante para capturar Io que para cualquier organizacién pueden ser temas culturales criticos. Mas atin, no queda claro si algo tan abstracto como la cultura puede medirse con instru- mentos de encuesta. Descripcién analitica En este tipo de investigacién la cultura es vista como un concepto para el cual se deben desarrollar ediciones ‘empiricas, incluso si eso significa dividir el concepto en unidades mas pequefias que puedan ser analizadas y me-dias (por ejemplo, Harris y Sutton, 1986; Martin y Siehl, 1983; Schall, 1983; Trice y Beyer, 1984; Wilkins, 1983). Desde este punto de vista, las historias organizacionales, fituales y ritos, manifestaciones simbélicas y otros ele- mentos culturales se consideran sustitutos vilidos de toda lacultura. El problema con este enfoque es que fracciona un concepto cuya utilidad tedrica principal es llamar la atencién sobre el aspecto total de los fenémenos grupales y organizacionales. Descripcién etnografica Sogtin este enfoque, los conceptos y métodos desarrolla- dos en sociologfa y antropologfa son aplicados al estudio de las organizaciones con el fin de dar una ilustracién descriptiva que permite proporcionar una comprensién més rica de ciertos fenémenos organizacionales que Previamente no habfan sido documentados lo suficiente Barley, 1983; Van Maanen, 1988; Van Maanen y Barley, 1984), Este enfoque ayuda a construir una mejor teorfa pero consume tiempo y es costoso. Son necesarios mu- chos mas casos antes de hacer generalizaciones entre di- versos tipos de organizaciones. Descripcién histérica ‘Aunque los historiadores rara vez han aplicado el con- cepto de cultura en su trabajo, claramente es un aspecto legitimo de una organizacién que debe ser analizado ju to con otros factores (Chandler, 197; Dyer, 1986; Pet ‘grew, 1979; Westney, 1987). Las debilidades del método histérico son similares a las seflaladas para el método etnogrifico, pero a menudo son compensadas por los co- nocimientos que los andlisis hist6ricos y longitudinales pueden proporcionar. Descripcién clinica Debido al crecimiento de la consultorfa organizacional se ha presentado la oportunidad de observar en éreas de las ‘cuales los investigadores tradicionalmente han estado ex- luidos, como los niveles gerenciales més altos, en donde se originan las politicas y se elaboran los sistemas de re- compensa y de control. Cuando los consultores observan Jos fenémenos organizacionales como un producto de sus servicios a clientes, podemos pensar su actividad como tuna investigacién “clinica” aunque el cliente defina el do- minio de observaci6n (Schein, 1987a). Dicho trabajo se hace cada vez mds por consultores en grupos y organiza- cciones, pues les permite observar parte de los efectos sis- {émicos de las intervenciones con el paso del tiempo. Este Lectura 11 Cultura organizacional 109 enfoque se ha concentrado en la forma en que reaccionan los miembros de la organizacién. Podemos ver y sentir ‘que una compafia es mucho mds formal y burocritica que otra, pero eso no nos dice nada acerca de las razones de ello o qué significado tiene para sus miembros. Por ejemplo, una de las fallas de estudiar los sfmbolos, historias, mitos organizacionales y otros artefactos es que podemos hacer inferencias incorrectas de ellos si no sa- bemos cémo se conectan con los supuestos subyacentes (Pondy, Boland y Thomas, 1988; Pondy, Frost, Morgan y Dandridge, 1983; Wilkins, 1983). Las historias organi- zacionales son especialmente probleméticas en este tema Porque la “leccidn” de la historia no es clara si uno no centiende los supuestos subyacentes detris de ella, A través de entrevistas, cuestionarios 0 instrumentos de investigacién se pueden estudiar los valores, normas, ideologtas, acuerdos y filosofias aceptados y documenta- dos de una cultura. Esto es comparable con que el etn6- grafo pregunte a “informantes especiales” por qué ciertos fenémenos observados suceden de tal forma. Las entre- vistas de final abierto pueden ser muy tiles para llegar a este nivel de qué sienten y piensan las personas; pero los cuestionarios y los instrumentos de investigacién gene- ralmente son menos titiles, porque prejuzgan las dimen- siones que se van a estudiar. No hay forma de saber si las dimensiones acerca de las que se pregunta son relevantes © prominentes en esa cultura hasta que se han examinado los niveles mas profundos de la cultura, A través de una observacién més intensa, mediante preguntas més enfocadas y con la participacién de miem- bros motivados del grupo en un andlisis personal intensi vo, se pueden buscar y descifrar los supuestos que se dan Por sentados, subyacentes y por lo general inconscientes sentimientos y comportamientos. Una vez que se entien- den algunos de estos supuestos se vuelve mucho més fécil descifrar los significados implicitos en los distintos fend- ‘menos de comportamiento y de hechos que se observan. Mis atin, una vez que se entienden los supuestos subya~ ‘centes que se dan por sentados, se puede entender mejor Por qué las culturas pueden parecer ambiguas o incluso contradictorias (Martin y Meyerson, 1988). Como en dos estudios de caso que presentaé més adelante, es muy posible que un grupo tenga valores en conflicto que se manifiestan en un comportamiento in- congruente al tiempo que tienen un consenso absoluto sobre los supuestos subyacentes. Es igualmente posible que un grupo Ilegue a un consenso en el nivel de valores ¥y comportamiento y atin asf desarrolle un contflicto serio Inds adelante debido a que no hubo consenso sobre los, supuestos subyacentes crticos.140 Parte2 Bares de desarrollo ylatransformacién organiacional Con frecuencia, este tiltimo fenémeno se observa en las fusiones o adquisiciones donde la sinergia inicial es reemplazada de manera gradual por el conflicto, lo que finalmente provoca segregaciones. Cuando se analizan ‘estos ejemplos en forma hist6rica, se encuentra que el acuerdo sobre ciertos supuestos bisicos era insuficiente 6, en nuestros términos, que las culturas estaban basi mente en conflicto entre ellas. Los supuestos muy profundos a menudo surgen hist6- ricamente como valores pero, mientras resisten la prue~ ba del tiempo, de manera gradual se dan por sentados y Juego toman el carécter de supuestos. Ya no son cuestio- nados y se cierran cada vez a la discusin. Ese compor- tamiento evasivo ocurre particularmente si el aprendizaje estuvo basado en experiencias trauméticas en la historia de la organizacién, lo que lleva a la contraparte del grupo alo que serfa represién en el individuo. Si se entiende la cultura de esta manera, se hacen evidentes las razones por las cuales es tan dificil cambiar la cultura Descifrar el “contenido” de cultura La cultura es omnipresent. Abarca todas las dreas de la vida del grupo. Una tipologia simplificadora siempre €s peligrosa porque uno puede no haber incluido las va- riables correctas en ella; pero si se destilan de una pe- uefia teorfa de grupo las dimensiones que se repiten en los estudios de grupo, se puede identificar un conjunto de tareas externas ¢ internas importantes que todos los ‘grupos enfrentan y con los cuales deben aprender a tratar (Ancona, 1988; Bales, 1950; Bales y Cohen, 1979; Ben- ne y Sheats, 1948; Bennis y Shepard, 1956; Bion, 1959; Schein, 1988). Entonces la cultura del grupo puede ser ‘vista como la respuesta aprendida a cada una de estas ta- reas (vea Ia tabla 1). Otro enfoque para entender el “contenido” de una cul- tura parte de las tipologias antropolégicas de los temas universales enfrentados por todas las sociedades. De nue- vo, hay un peligro de generalizar en exceso estas dimen- siones (vea la tabla 2), pero los estudios comparativos de Kluckhohn y Strodtbeck (1961) son un inicio razonable en esta dimensién. Si se desea descifrar lo que realmente sucede en una ‘organizaci6n en particular, se tiene que iniciar en forma més inductiva para averiguar cudl de estas dimensiones es Ia més‘adecuada con base en la historia de esa organiza- cin, Si se tiene acceso a ésta, de inmediato se notariin sus artefactos, pero realmente no se sabré lo que significan. De ‘sumo valoren este proceso serd notar anomalias y aspectos que parecen diferentes, molestos o dificiles de entender, Si se tiene acceso a los miembros de la organizacién, se les puede entrevistar acerca de los temas incluidos en Ja tabla 1 y de ese modo obtener un buen mapa de lo que sucede. Esa entrevista comenzaré a revelar los valo- res adoptados y, mientras salen a la superficie, el inves- tigador comenzaré a notar incongruencias entre lo que se afirma y lo que se ha observado. Estas incongruencias y las anomalfas observadas o sentidas formarén la base de la siguiente capa de investigaci6n, El etndgrafo puede ir més allé de la capa de valores adoptados hacia supwestos subyacentes una vez que la confianza se ha establecido. También puede hacerlo el especialista si la organizacién cliente desea ser ayudada, Trabajar con los miembros motivados es basico, debido a que s6lo ellos pueden sacar a la superficie sus propios supuestos subyacentes y articular la forma en que bdsica- ‘mente perciben el mundo que los circunda. Para resumir, si combinamos el conocimiento interno con las preguntas externas, los supuestos pueden salir a la superficie; pero el proceso de investigacién tiene que set interactivo, y la persona externa continta la investigacin hhasta que los supuestos han sido probados en la realidad yy han generado un sentimiento de mayor comprensién de ‘su parte, asf como de los miembros de la organizacién. Dos estudios de caso Noes posible proporcionar descripciones culturales com- pletas en un articulo breve, pero pueden resumirse algu- nos extractos de casos para ilustrar particularmente las distinciones entre los artefactos, valores y supuestos. La Hamada “Compafifa de Accién” es una empresa de ma- nufactura de alta tecnologia de répido crecimiento agin administrado por su fundador casi 30 afios después de su fundacién. Debido a su baja rotacién e historia intensa, se esperarfa encontrar una cultura organizacional general, asf como subculturas funcionales y geogréficas. Un visitante de la compafifa notarfa la arquitectura de panorama abierto; un alto grado de informalidad; activi- dad frenética en toda ella; un alto grado de confrontaci6n, conflicto y luchas en reuniones; una evidente falta de simbolos de estatus, tal como espacios de estacionamien- to 0 comedores ejecutivos y un sentido de alta energia y participacién emocional de personas que trabajan hasta tarde y que sienten emocién acerca de la importancia de su trabajo. Si uno pregunta sobre estos diversos comportamien- tos, se le contesta que la compaffa esté en un campo de alta tecnologia de répido crecimiento donde el trabajo duro y la innovacién y las soluciones répidas de todas lasTabla 1 Tareas externas Lectura 11 Cultura organizacional 114 fernas que enfrentan todos los grupos Tareas de adaptacion externas Desarrollo de consenso en: 1, Lamision central unciones ytareas principales dela ‘organizacion frente asus ambientes. 2. Las metas especticas que tratard de alcanzar la organizacién, 43. Los medlos bdslcos que se van a utilizar en © elcumplimlenta de las metas. |}4: Elciterio que se vaa emplear para medirlos resultados, p Esateglas corecivaso de eparcé sro meena anas Tareas de integracin interna Desarolar el consent en eas 1, Elenguaj comin ye sistema conceptual que sea uliza, iincluidos los conceptos bisicos de tiempo y espacio. t 2. Lastonteras de gupoy elite de neuen. 3 hp pie cane ‘4, Carteroparalaintimidad amistad y amor en entoros eines ‘el vabajoy a familia Dehsniaidt a chyg 5. Elctitero paralaasignacén de recompensasy castigns. 6. Losconceptos para adminstarle que no es adminisable, ideology religién, aia Not: Adaptado de Organizational utr and Leadership, p. 525 por EH, Schein 1985, San Francie, ossey Bash Copyright 1985 por Jossey-Bass Adaptado con aaisacon cuestiones son importantes, por lo cual es esencial que todos contribuyan con su capacidad maxima. Los nuevos empleados son vigilados con mucho cuidado y cuando uno de ellos fracasa, simplemente se le asigna una tarea distinta, es decir, no se le despide ni se le castiga de nin- ‘guna manera, Si se analiza mas profundamente y se dirige la aten- cién hacia el nivel de supuestos, se obtiene un patrén 0 paradigma como el que se muestra en la figura 1. En ra- 26n de este tipo de tecnologfa la compaiiia opera de cierta ‘manera y debido a las creencias sostenidas fuertemente y los valores de su fundador, lo hace con base en diversos. supuestos criticos y coordinados: a) Se supone que los individuos son la fuente de toda la innovacién y la pro- ductividad. b) Se supone que la verdad puede ser determi nada Unicamente al enfrentar entre ellos a individuos con total participacién para debatir ideas hasta que sélo una idea sobreviva; posteriormente, se supone que las ideas no serdn implementadas a menos que todos los que par- ticipen en su implementacién hayan sido convencidos a través del debate de la validez de Ia idea. ¢) En forma paradéjica, también se supone que cada individuo debe pensar por sf mismo y “hacer Io correcto” incluso si eso significa desobedecer al jefe 0 violar una politica. d) Lo Tabla 2 Algunas dimensiones subyacentes de la cultura organizacional is epee a 3. Naturaleza de realidad y verdad, |6 pe ah Hav Maga oie eee Sbaigypedh 8 dso diversi Preguntas que se deben responder tos A izcén con su ambiente {la organiacién se percibe st msm como dominate sumisainonosa en Heme busca de unnichor Lr dea actividad humana {La forma eorectade que los humanos se comporten es ser dominant rostivo amonioso pasivo/atalta? 7 {Cémo definims lo que es verdad y lo que nolo exy como se determin Finalmente a verdad tant en trminos lcs como sociales? or una pr pragmatia confanza ena sabidurso conseso socal? Sn {ul es nuesvaoientacén bisica en teminos de pasado presente y future qué tipos de unidades de tempo son mds relevantes paral tealizaclén deo {Cul esa forma “correcta de que las personas se relaloned entre list para lstibur el pode ye afecto? a vida es compettvao coopera? Lame c forma de organiza ala socedad es sobre a base de indvidvos ode grupos? _Elme)or sistema de autvidad es el avtocratico/patemaita ocolegia/ Paripatvo? aro {Se desemipeia mejor el grupo sesatamente verso sled atamente 11 homogéneo? Ses integrante eben seralentads annovaroaconfomarse?, | pate Hy ‘Sunt cotdance? panies {os eres humanes son bisicamente buenos neutrals 0 mals ya humana es perfeccionable o inmutable? a 5 eis Not: Adeptado de Organizational utr and Leadership p.86 por Shel, 1985, San Franco, Josey Ba Copyright 1985 por Jssey Bas Adoptad con storzacin,Figura 1 Paradigma de la Compafia de Accién Lindviduo es una fuente |, _.) La verdad se descure Gores Sem ‘través del debate y las pruebas compra) (Cada persona debe Somos una familia pensarporella” — [-—>]|—_cuyos miembros misma y se cuidardn ene s1 “acer lo corecto™ a 4que hace posible que Ia gente viva en este ambiente de ‘levada conflictividad es el supuesto de que los miembros de la compaffa son una gran familia que se cuidariin y protegerdn entre ellos incluso cuando algunos cometan cerrores o sustenten ideas equivocadas. ‘Una vez que se entiende este paradigma, se pueden en- tender todos los distintos artefactos observados, tal como la capacidad de la organizacién para tolerar altos grados de conflicto sin que, al parecer, sus empleados se des- truyan o se desmotiven. El valor del andlisis cultural es que proporciona conocimiento, comprensién y un mapa para una accién futura. Por ejemplo, a medida que ere- ce Ia compaiifa, el proceso de decisién puede demostrar {que es demasiado lento, 1a autonomia individual que se ‘espera que los miembros ejerzan puede convertirse en tun elemento destructivo y tiene que se reemplazado por ‘un comportamiento més disciplinado y la nocién de una familia puede dividirse porque muchas personas ya no pueden conocerse entre ellas de manera personal. De esta forma, el andlisis cultural permite enfocarse en esas dreas cn las que la organizacién experimenta estrés y tensiones ‘mientras continéa creciendo y en las cuales ocurrirén la evolucién cultural y el cambio, En contraste, en la “Compaiiia Multiple”, una empresa 4quimica multidivisional y multinacional de 100 afios de antigiledad, a nivel artefacto se encuentra un alto grado de formalidad; una arquitectura que otorga gran impor- tancia a la privacidad; una proliferacién de simbolos de status y rituales de deferencia, tal como abordar a las personas por su titulo; un alto grado de amabilidad en sus reuniones de grupo; hincapié en pensar las cosas con cui- dado y luego implementarlas de manera firme a través de Ia jerarqu‘a; un cédigo formal de vestimenta y relevancia de las horas de trabajo, puntualidad y demas. También se encuentra una ausencia total de reuniones interdi rales ¢ interfuncionales y una falta casi absoluta de co- municacién lateral. En los departamentos, la memoranda dejada por un consultor externo para dar instrucciones a los dems, nunca es entregada. EI paradigma que sobresale, si uno trabaja con per- sonal interno para tratar de descifrar lo que sucede, pue- de ser explicado mejor con base en los supuestos que se presentan en la figura 2. La compaiffa esta basada en la ciencia y siempre ha derivado su éxito de su investigacién y actividades de desarrollo. Mientras que la “verdad” en la Compaiifa de Accién se deriva del debate y el conflicto y se espera que los empleados de Ifnea piensen por ellos mismos, en la Compafifa Maltiple la verdad se deriva de cabezas més sabias y se espera que los empleados perma- nezean como buenos soldados una vez. que se Hlega a una decisi6n, La Compafia Mailtiple también se ve a sf misma como una familia, pero su concepto de familia es completamen- te diferente. Mientras que en a Compaffa de Accién, la familia es un tipo de red de seguridad y una seguridad de pertenencia, en la Compania Multiple es un sistema autoritario/paternalista para provocar lealtad y cumpli- Figura 2 Paradigma de Ia Compafia Méltiple La investigacin centtica cx fuente de verdad 1 de buenas ideas La isin es haser un mundo mejora través dela cencia y de los productos “importantes” ‘Laverda y la sabiduria residen en aquellos que tienen mayor informacisn [*—>| ‘experiencia La fuerza de a conganizacign radica cenln experiencia de cada ocupante de puesto. Un puesto ese ettrio personal de cada empleado A Somos una familia y nos cuidamos entre nosotos, pero una fila es una jerargula {Tos his tienen que obedecer La autononia individual y organizacional es ‘el éxito siempre y cuando permanezeancereenamente vinculados aos “padres” Hay demo suficiente In calidad, a precisiin {Ia verdad son mis portant que Ta velocidadiento a cambio de seguridad econémica. La paradéjica ausencia de comunicacién lateral se explica por el su- puesto profundamente arraigado de que un trabajo es el tertitorio privado de una persona y que proporcionar formacién no solicitada a esa persona es una invasién de su privacidad y una amenaza potencial a su autoestima. Los administradores de la Compafifa Miltiple estén muy concentrados en sus puestos y se enorgullecen de ello. Si Piden informacién, la obtienen, pero rara vez se les ofrece en forma voluntaria por parte de sus compaiieros. Este andlisis cultural resalta lo que para la Compafia Miltiple es un problema potencial. Su éxito futuro pue- de depender mucho mas de su capacidad de incrementar su eficacia en marketing y manufuctura, pero trata a la investigacién y al desarrollo como vaca sagrada y supo- ne que los nuevos productos serin la clave de su éxito futuro, Cada vez. més, 1a compafifa se encuentra en un ‘mundo que requiere una toma de decisiones répida, pero sus sistemas y procedimientos son lentos y torpes. Para ser mAs innovadores en marketing se necesita compartir ‘és ideas, 1o cual deteriora la comunicacién lateral. Ambas compaifas reflejan culturas mas grandes den- tro de las cuales existen, debido a que la Compania de Acci6n es estadounidense y la Compaiiia Maltiple es eu- ropea; pero también cada una es diferente de sus competi- dores dentro del mismo pais, lo que resalta la importancia de entender la cultura organizacional. Dindmica cultural: gc6mo se crea Ia cultura? La cultura se aprende; en consecuencia, los modelos de aprendizaje deben ayudamos a entender la creacién de cul- ‘ura, Desafortunadamente, no hay muchos buenos modelos que expliquen c6mo aprenden los grupos, ni cémo surgen las normas, creencias y supuestos. Una vez que existen, podemos ver con claridad cémo los lideres y miembros po- derosos los inculcaron en las actividades de grupo, pero el proceso de aprender algo que se convierte en un elemento, ‘compartido s6lo se entiende en forma parcial La formacién de normas alrededor de incidentes criticos Una linea de andlisis proviene del estudio de grupos de entrenamiento (Bennis y Shepard, 1956; Bion, 1959; Schein, 1985a). Se puede ver en dichos grupos e6mo sur- ‘gen las normas y creencias alrededor de la forma en que los miembros responden a los incidentes criticos. Pue- de suceder algin evento que contenga una fuerte carga Lectura 11 Cultura organcacional 113 emocional o ansiedad, como un ataque por parte de un miembro sobre el lider. Como todos lo presencian y de- bido a que la tensién es alta cuando ocurren los ataques, el siguiente conjunto de comportamientos tiende a crear la norma Por ejemplo, supongamos que el lider contraataca, que Jos miembros del grupo “estén de acuerdo” con permane- cer en silencio o con dar su aprobacién y que el miembro ‘ofensor indica con una disculpa que acepta su “error”. En 508 pocos momentos ha comenzado a crearse un poco de cultura: la norma naciente de “no atacar al lider en este grupo; la autoridad es sagrada”, Eventualmente, la norma puede transformarse en una creencia y luego en un su- Puesto si vuelve a ocurrir el mismo patr6n. Si permanen- temente el Ifder y el grupo responden en forma distinta a los ataques, surgiré una norma diferente. Al reconstruit la historia de incidentes criticos en el grupo y c6mo los miembros los resolvieron, se puede obtener una buena indicacién de los elementos culturales importantes que ‘operan en ese grupo. Identificacién con los lideres Un segundo mecanismo de creacién de cultura es la elabo- raci6n de modelos por parte de figuras Iideres que permi- ten que los miembros del grupo los identifiquen y asuman sus valores y supuestos. Cuando los grupos o las organi: zaciones se forman, por lo general son las creencias, valo- res y supuestos de las figuras dominantes 0 “fundadores” las que proporcionan un modelo visible y articulado que indica la forma en que el grupo debe estructurarse y cémo debe funcionar (Schein, 1983). Cuando estas creencias se ponen en préctica, algunas funcionan y otras no. En con- secuencia, el grupo aprende de su propia experiencia qué partes del sistema de creencias del “fundador” funcionan para el grupo como un todo. Entonces, en forma gradual! el aprendizaje conjunto crea supuestos compartidos. Los fundadores y Iideres subsecuentes continéan in: {entando insertar sus propios supuestos, pero encuentran que cada vez més otras partes de la organizacién tienen sus propias experiencias en las cuales basarse que no se pueden cambiar, Cada vez mis se comparte el proceso de aprendizaje y los supuestos culturales resultantes reflejan la experiencia total del grupo, no s6lo los supuestos i ciales del lider. Pero éstos contintan intentando insertat sus propios puntos de vista de cémo deben ser y hacerse las cosas y, si son Io suficientemente poderosos, conti- ‘nuarén ejerciendo una influencia dominante en la cultura en surgimiento, Los mecanismos de insercién primarios son a) alo que leres prestan atencién, miden y controlan; b) la for- los114 Parte 2 Bases del desarrollo la transformacionorganisacional ‘ma en que los Iideres reaccionan ante incidentes eriticos y crisis organizacionales; c) la elaboracién de modelos a se- ‘guiry coaching; d) criterios operativos para la asignacién ‘de recompensas y estatus; y ) criterios operativos para reclutamiento, seleccién, promocién, retiro y exclusi6n. Los mecanismos de articulacién y refuerzo secundarios son a) el disefio y estructura de la organizacién; b) siste- mas y. procedimientos organizacionales; c) el disefio Jel espacio fisico, fachadas y edificios; d) historias, leyendas, mitos y simbolos; y ¢) declaraciones formales de filosofia organizacional, credo y acuerdos. + Una hip6tesis sostiene que, a medida que la cultura ¢voluciona y crece, ocurririn dos procesos en forma si- ‘multénea: un proceso de diferenciaci6n en diversos tipos de subculturas que creardn diversidad y un proceso de integracin o tendencia entre los diversos elementos mas profundos de cultura para adquirit mayor congruencia entre ellos debido a la necesidad humana de existencia de solidez. Dinémica cultural: preservacién a través de la socializacién La cultura se perpetiia y se reproduce a través de Ia so- cializacién de nuevos miembros que ingresan al grupo. En realidad, el proceso de socializacién comienza con el reclutamiento y selecci6n debido a que la organizacién tiene probabilidad de buscar miembros nuevos que ya posean el conjunto “correcto” de supuestos, creencias y valores. Si la organizacién puede encontrar estos miem- bros ya socializados, necesitaré gastar menos energfa en tun proceso de socializacién formal. Sin embargo, por lo general los miembros nuevos no estén “familiarizados” lo suficiente para ser capaces de tomar y desempefiar sus funciones organizacionales, por lo cual necesitan ser capacitados y “familiarizados con la cultura” (Feldman, 1988; Ritti y Funkhouser, 1987; Schein, 1968, 1978; Van Maanen, 1976, 1977). El proceso de socializacién ha sido analizado desde una diversidad de perspectivas y puede ser mejor co cceptuado en términos de un conjunto de dimensiones que resaltan las variaciones en la forma en que los distintos ‘organismos enfocan el proceso (Van Maanen, 1978; Van Maanen y Schein, 1979). Van Maanen identificé siete dimensiones en las cuales los procesos de socializacién pueden variar: 1. Grupo o individuo: el grado en el que la organizacién realiza Ia recluta en lotes, como en un campamento militar, o en forma individual, como en oficinas profe- sionales. 2. Formal o informal: el grado hasta el que se formaliza el proceso, esto es, como se establecié en los progra- mas de capacitacién, o se maneja de manera informal a través de aprendices, asesorfa (coaching) por parte del superior inmediato, etcétera. 3. Autodestructivo y reconstructivo 0 de automejora- miento: el grado hasta el cual el proceso destruye los aspectos del yo y los reemplaza como en un campa- ‘mento militar, o resalta los matices de la personalidad, como en los programas de desarrollo profesional 4, En serie o al azar: el grado hasta el cual se proporcio- rnan los modelos a seguir, como en el caso de progra- mas de aprendices o de mentores, o cuando se retienen ‘de manera deliberada como en los tipos de iniciacio- nes de “hundirse 0 nadar” en las que se espera que el recluta descifre sus propias soluciones. 5, Seeuencial o disyuntivo: el grado hasta el que los pro- cesos consisten en guiar al recluta a través de una serie de pasos y funciones discretos, 0 son de terminacién abierta que nunca permiten al personal de nuevo in- ‘greso pronosticar qué funcién organizacional vendré después, 6. Fijo 0 variable: el grado hasta el cual cada una de las tapas del proceso de capacitacién tienen programas fijos, como en las academias militares, campos de en- trenamiento 0 programas de capacitacién rotativos, © son de terminacién abierta, como en los sistemas de promocién tipicos donde no se avanza a la siguiente ‘etapa hasta que no se esté “listo”. 7. Torneo o competencia: el grado hasta el cual cada eta- paes un “torneo de eliminacién” donde uno esté fuera de la organizaci6n si fracasa, o una “competencia” en Ja que el aspirante construye un registro de pista y un promedio de bateo. Consecuencias de la socializacién ‘Aunque la meta de Ia socializacién es perpetuar la cultu- 1a, queda claro que el proceso no tiene efectos uniformes. Los individuos responden en forma diferente al mismo tratamiento y, atin mas importante, se pueden hacer hips tesis de distintas combinaciones de técticas de socializa- cién para producir de alguna forma resultados diferentes para la organizacién (Van Maanen y Schein, 1979). Por ejemplo, desde el punto de vista de la organiza- ci6n, se pueden especificar tres tipos de resultados: a) tuna orientacién de custodia 0 total conformidad con to- das las normas y un aprendizaje completo de todos los ‘supuestos; b) individualismo creativo, que implica que el cempleado en capacitacién aprende todo de los supuestoscentrales y crfticos de la cultura pero rechaza todos los periféricos, lo que le permite ser creativo tanto con res- ecto a las tareas de la organizacién como en la forma en que ésta las realiza (motivaciones de papeles); yc) rebelidn, 0 el rechazo total de todos los supuestos. Si el individuo rebelde es obligado por circunstancias externas 4 dejar la organizaci6n, la minaré, saboteard y finalmente fomentaré una revolucién. Podemos plantear la hipétesis de que la combinacién de técnicas de socializacién con més probabilidades de producir una orientacién de custodia es 1) formal, 2) de autoconstruccién, 3) serial, 4) secuencial, 5) variable y 6) estilo torneo, Por lo tanto, si se desea que los miembros nuevos sean mds creativos en el uso de sus talentos, se deben utilizar técnicas de socializacién informales, de au- tomejoramiento, aleatorias, disyuntivas, fijas en términos de programas y de tipo competencia. Lo individual o la dimensién de grupo puede ir en cualquier direccién en la que los métodos de sociali zacién puedan producir grupos leales orientados hacia la custodia 0 generar rebeldes desleales si surgen normas contraculturales durante el proceso de socializacién, En forma similar, en el caso de cada aprendiz, la direccién de la socializacién dependerd de la orientacién del mentor 0 del asesor. Se han hecho esfuerzos por medir estas dimensiones de socializacién y se ha encontrado cierto respaldo preli- minar para las hipotesis anteriores (Feldman, 1976, 1988; GR. Jones, 1986). Es especialmente importante la linea de investigacién que sostiene que la evolucién cultural es una funci6n de esfuerzos innovadores y creativos por parte de los nuevos miembros, Dindmica cultural: evolucién natural Cada grupo y organizaciGn es un sistema abierto que existe en miltiples ambientes. Los cambios en el ambien- te producirdn estrés y tensiones dentro del grupo, lo que obliga a un nuevo aprendizaje y adaptacién. Al mismo tiempo, los nuevos miembros que Hlegan al grupo traeréin ‘nuevas creencias y supuestos que influirén en los supues- tos vigentes, Hasta cierto grado, entonces, hay una presién constante en una cultura dada para evolucionar y crecet. Pero tal como los individuos no ceden con facilidad los elementos de su identidad o sus mecanismos de defensa, de igual forma los grupos no ceden de manera expedita parte de sus supuestos basicos subyacentes solo porque sucesos externos 0 nuevos miembros los desmienten. Una ilustracién de evolucién “forzada” puede ser vista ‘en el caso de una compafia aeronéutica que se enorgu- Lectura 11 Cultura organtzacional 115 Hecfa de su alto nivel de confianza en sus empleados, 1o ue se reflejé en horas de trabajo flexibles, sistemas de vigilancia personal, control personal y ausencia de relo- Jes para control de entrada y salida. Cuando se descubrié que algunas otras compaffas de la industria habtan cobra- do un precio excesivo a algunos organismos oficiales, el gobierno impuso un sistema de controles para todos sus contratistas, lo que forz6 a esta compaffa a instalar relo- Jes y otros mecanismos de control que deterioraron el cli ma de confianza que se habfa construido durante 30 afios. iin esté por verse si el supuesto basico de la compafia de que se puede confiar en las personas cambiaré de ma- nera gradual 0 si encontraré una forma de disminuir los efectos de un artefacto que esté en conflicto fundamental con uno de sus supuestos basicos. Diferenciacién ‘A medida que las organizaciones crecen y evolucionan dividen el trabajo y forman unidades funcionales, geogrd- ficas y de otros tipos, cada una de las cuales existe en su propio ambiente especifico. De esta forma, las organiza- ciones comienzan a construir sus propias subculturas. Por Jo tanto, un mecanismo evolutivo natural es la diferencia- cin que inevitablemente ocurre con la edad y el tama- fio. Una vez que un grupo tiene muchas subculturas, su cultura total se convierte, cada vez més, en un resultado negociado de la interaccién de sus subgrupos. En conse- cuencia, las organizaciones evolucionan ya sea por esfuer- 20s especiales para imponer su cultura general 0 permiten la existencia de subculturas dominantes que pueden ser ‘més adaptables para cambiar las circunstancias ambienta- les y convertirse en las tendencias més influyentes. La dinémica cultural: evolucién guiada y administracién del cambio Una de las principales funciones del campo del DO ha sido ayudar a las organizaciones a guiar la direccién de su evoluci6n; es decir, a mejorar los elementos culturales que son considerados erfticos para mantener la identidad Y promover el “desaprendizaje” de los elementos cultu- rales que son vistos como cada vez més disfuncionales (Argyris, Putnam y Smith, 1985; Argyris y Schon, 1978; Beckhard y Harris, 1987; Hanna 1988; Lippitt, 1982; Walton, 1987). Este proceso en las organizaciones es andlogo al proceso de terapia en individuos, aunque las ‘Gcticas actuales son més complicadas cuando participan Clientes miiltiples y cuando algunos de los clientes son grupos y subsistemas.116 Parte2 Bases del desarrollo y a transformacisn rganizacional ‘A veces, los lderes de las organizaciones pueden supe rar sus propios sesgos culturales y percibir que los elemen- tos de la cultura de una organizacién son disfuncionales para la supervivencia y el crecimiento en un ambiente ‘cambiante, Pueden sentir ya sea que no tienen el tiempo de permitir que ocurra la evolucién en forma natural o que ésta dirige a la organizacién en una direccién equivocada. En esa situacién se puede observar a los Ifderes hacer co- sas distintas, por Io general combinadas, para producit los cambios culturales deseados. 1, Los Iideres pueden descongelar el sistema actual re- saltando las amenazas a la organizacién si no ocurre ‘un cambio y, al mismo tiempo, alentarla a creer que el cambio es posible y deseable. 2. Pueden articular una nueva direccién y un nuevo con- junto de supuestos, mediante la elaboracién de un nue- vo y claro modelo a seguir. 3. Los puestos clave de la organizacién pueden ser ocu- pados por nuevos participantes que sostengan los nue- vos supuestos porque son hfbridos, mutantes o que han sido trafdos desde fuera. 4, En forma sistemética, los Ifderes pueden recompensat la adopcién de nuevos comportamientos y castigar la adhesin a la antigua direccién. 5. Los miembros de la organizacién pueden ser seduci- dos u obligados a adoptar nuevos comportamientos ue sean mas consistentes con los nuevos supuestos. 6. Pueden fraguarse notables escndalos para desacredi- tar a las vacas sagradas, explotar mitos que preservan tradiciones disfuncionales y destruir en forma simbé- lica los artefactos asociados con ellos. 7, Los Iideres pueden crear nuevos rituales cargados emocionalmente y desarrollar nuevos simbolos y ar- tefactos alrededor de los nuevos supuestos que serin aceptados, al utilizar la implantacién de mecanismos descritos anteriormente Dichos esfuerzos de cambio cultural generalmente son ‘ms caracterfsticos en organizaciones de “mediana edad” que se han vuelto més complacientes y estén. mal adap- tadas a as condiciones ambientales de cambio répido (Schein, 1985a). Ayuda al proceso de cambio el hecho de ‘que esas organizaciones tengan fuertes subculturas, en las ‘que se pueden obtener los nuevos lideres que més repre- sentan la direccién en la que Ia organizacién necesita ir. En los casos donde las organizaciones se adaptan cada ‘vez peor, se ven més esfuerzos de cambio severo. Estos pueden tomar forma de destruir el grupo que ha sido el principal generador de cultura y reconstruirlo alrededor de nuevas personas, lo que permite que se desarrolle un nve- vo proceso de aprendizaje y que se forme una nueva cul- tura, Cuando las organizaciones se declaran en bancarrota (© son entregadas a “administradores del cambio”, con fre- cuencia se aplican ese tipo de medidas extremas, Acerca de esos casos es importante seftalar que invariablemente incluyen el reemplazo de grandes niimeros de personas, porque los miembros que han crecido en la organizacién encuentran dificil cambiar sus supuestos bésicos. Fusiones y adquisiciones Una de Jas més evidentes fuerzas que impulsa el cambio de cultura es unir dos o més de éstas, Desafortunadamen- te, en muchas fusiones y adquisiciones, el tema de com- patibilidad cultural no surge hasta después de que el trato ha sido consumado, lo que Hleva, en muchos casos, a una “indigestién” cultural y la eventual destrucciGn de unida- ‘des que no pueden integrarse en el nuevo émbito. Para evitar dichos problemas, las organizaciones de- ben participar en un diagnéstico previo a la fusién para determinar la compatibilidad cultural o realizar talleres de integracién y capacitacién que faciliten el proceso de ‘mezcla, Esos taller tienen que considerar las capas més profundas de supuestos culturales para evitar Ia tranipa de llegar a un consenso a nivel de artefactos y de valores mientras permanecen en conflicto a nivel de supuestos subyacentes. EI papel del psic6logo organizacional La cultura se convertira en un concepto cada vez més importante para la psicologéa organizacional. Sin ese concepto no podemos realmente entender el cambio 0 la resistencia al cambio, Entre més participemos con las organizaciones de ayuda para diseflar sus estrategias fun- damentales, en particular en el érea de recursos humanos, mas importante seré poder ayudar a las organizaciones a descifrar sus propias culturas. ‘Todas las actividades que giran alrededor del recluta- miento, seleccién, capacitacién, socializacién, disefio de sistemas de recompensa, disefio y descripcién de puestos y temas mas amplios de disefio organizacional requieren comprender las formas en que la cultura organizacional influye en su funcionamiento. Muchos programas de cambio organizacional que fracasaron probablemente lo hicieron porque ignoraron las fuerzas culturales en las or- ganizaciones en las que pretendian aplicarse.En vista de que la cultura es un proceso dinémico den- two de las organizaciones, probablemente es mejor estu- iado por métodos de investigacién de accién, es decir, métodos que hacen que la gente de “dentro” participe en la investigacién y que trabaje a través de intentos de “in- tervencién” (Argyris ef al, 1985; French y Bell, 1984; Lewin, 1952; Schein, 1987b). Hasta que tengamos una mejor comprensién de cémo funciona la cultura, proba- blemente sea mejor trabajar con métodos de investiga- cin cualitativos que combinan los métodos de trabajo de ‘campo de etnografia con los de entrevista y observacién de trabajo clinico y de consultoria (Schein, 19874), No veo una funcién nica para el psicélogo industrial/ organizacional tradicional, pero visualizo un gran poten- cial para aquel que trabaja como miembro del equipo con colegas que son mas orientados etnogrificamente. La Particular capacidad que se requerird del psicélogo sera el conocimiento de las organizaciones y de cémo trabajar con ellas, especialmente en una relacién de consultoria Lacultura organizacional es un fendmeno complejo y no debemos apresurarnos a medir cosas hasta que entenda- ‘mos mejor lo que estamos midiendo. Referencias ‘Ancona, D.G. (1988). “Groups in Organizations: Extending La- boratory Models", en C. 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