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UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA

ESCUELA DE POSGRADO
SECCIN MAESTRA
ASIGNATURA:

ENFOQUES MODERNOS DE
ADMINISTRACIN
Profesor:
Mag. Adm. Jos E. Briceo
Puente
1

ENFOQUES MODERNOS DE
ADMINISTRACIN: CONTENIDO
TEMTICO

Estudio epistemolgico de la
administracin
Evolucin histrica de la
administracin
Administracin Estratgica
Calidad Total
Reingeniera
Outsourcing (contratacin externa)
Otras: Benchmarking, justo a tiempo,
etc.
2

ADMINISTRACIN:NOCIN PREVIA

CADA ORGANIZACIN SOCIALMENTE ORGANIZADA TIENE SU


PROPIA CONFIGURACIN DE IDEAS, ACTITUDES, NORMAS,
PROCESOS, REGLAS, PROCESOS Y OTRAS FORMAS DE EXPRESIN
HUMANA EN RESPUESTA A MUCHAS CUESTIONES COMO LAS QUE
POR AHORA NOS INTERESAN : QUINES DEBEN DIRIGIR UNA
ORGANIZACIN?CULES DEBEN SER LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIN Y CALES LAS ACCIONES PARA LOGRARLOS?CMO
DEBEN ORGANIZARCE LOS PROCESOS Y LOS DEPARTAMENTOS?
CULES DEBEN SER LOS LMITES DE LA AUTORIDAD O LAS
AUTONOMAS DE LOS SUBORDINADOS?,ETC., ETC.
LAS REPUESTAS A LAS PREGUNTAS ANTERIORES LAS TIENE LA
ADMINISTRACIN, EN RAZN DE QUE LA ADMINISTRACIN ES UN
CONJUNTO
DE
CONOCIMIENTOS
DESARROLLADOS
ESPECIFICAMENTE
PARA
LA
CONDUCCIN
SOCIAL
DE
ORGANIZACIONES.
EN ESTE MISMO ORDEN DE IDEAS, TOMANDO COMO BASE QUE
CADA ORGANIZACIN TIENE SU PROPIA CONFIGURACIN, LA
TEORA SOCIOLGICA HA PROPUESTO LA HIPTESIS DE QUE NO
HAY DOS ORGANIZACIONES IGUALES. BUENO, SI ESTO ES AS
TAMBIN PODEMOS AFIRMAR QUE NO HAY DOS ADMINISTRACIONES
IGUALES. EN CONSECUENCIA ES POSIBLE SOSTENER QUE CADA
ORGANIZACIN TIENE SU PROPIA ADMINISTRACIN.
3

PARA QUE SIRVE LA


ADMINISTRACIN
SIRVE PARA:

CONDUCIR
DIRIGIR
GERENCIAR
COORDINAR
GESTIONAR
SUPERVISAR
GUIAR
JEFATURAR

GOBERNAR
LIDERAR
MANDAR
ORGANIZAR
REGIR
EJECUTAR
CONTROLAR

QUIN ES UN
ADMINISTRADOR?
DESDE EL PUNTO VISTA DE LA DOCTRINA
ADMINISTRATIVA, TODO JEFE (EN UNA ORGANIZACIN)
ES UN ADMINISTRADOR.

JEFE = ADMINISTRADOR =
JEFE
JEFE ES AQUEL QUE TIENE PERSONAL BAJO SU
MANDO, A QUIENES ASIGNA TAREAS Y LES
CONTROLA LA EJECUCIN.
5

QUIENES EJERCEN LA
ADMINISTRACIN? O QUINES
SON JEFES?

GOBERNANTES
DIRECTORES
MINISTROS
GERENTES
FUNCIONARIOS
SUPERINTENDENTES
GENERAL EJERCITO
OBISPOS
PRESIDENTES

EJECUTIVOS
SUPERVISORES
LIDERES
JEFES
COORDINADORES
DIRIGENTES
RECTORES
DECANOS
.
6

IMPORTANCIA DE LA
ADMINISTRACIN
LA ADMINISTRACIN ES IMPORTANTE PARA
TODOS, PORQUE TRATA DE UNA FUNCIN
NATURAL DE LA SOCIEDAD HUMANA: LA
VIRTUD ESENCIAL DE FIJARSE UNA META Y
ALCANZARLA*.
LA ADMINISTRACIN (COMO UNA FUNCIN
O ACTIVIDAD DE LA SOCIEDAD HUMANA)
SE REALIZA COMO UN PROCESO, QUE
PERMITE QUE LOS PROPSITOS, EL
CONOCIMIENTO Y LA APTITUD, SE
CONVIERTAN EN ACCIN EFECTIVA. ESTO
ES DECISIVO Y PRODUCE LAS ACCIONES
QUE LLEVAN A LOGRAR EL XITO*

George Terry(1965) Principios de Administracin .


7

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN Y DE
LA ORGANIZACIN

OBJETIVOS DE LA
ADMINISTRACIN
EFICIENCIA: HACER
EL TRABAJO DE LA
MEJOR FORMA
EFICACIA: ALCANZAR
RESULTADOS EN
TRMINOS DE LOS
OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
ESTABLECIDOS

OBJETIVOS DE
LA
ORGANIZACIN
1. SUPERVIVENCIA
2. RENTABILIDAD
3. CRECIMIENTO

DISCIPLINA ADMINISTRATIVA Y
ADMINISTRACIONES APLICADAS

ADMINISTRACIONES APLICADAS

DISCIPLINA
ADMINISTRATIVA
TEORA DE
LA
ORGANIZACI
N
.

Antropolo
ga
.
Psicologa
.
Sociologa
.
Economa
. Historia
.
Lingstic
a
. Jurdicas
.

TECNOLOGA
ADMINISTRATI
VA
.

Tecnologa
de
planeamie
nto
.
Tecnologa
de
organizaci
n
.
Tecnologa
de
direccin
.
Tecnologa
de control

POR LA
PROPIEDAD

POR EL
MACROSECTO
R

. Minero
Administrac
. Comercio
in
Exterior
Pblica
. Turismo
.
Administrac .
in Privada Economa
. Petrleo
. Pesquero
. Industria
. Trabajo
. Salud
. Defensa
.
Seguridad
Interna
. Medio
.

POR
FUNCIONES
.

Producci
n
.

POR
NIVELES
JERARQUIC
OS
.

Director
Finanzas io
.
.
Gerenci
Marketi
a
ng
.
.
Supervis
Logstic
in
a
.
Recurso
s
Humano
s

POR
TAMAO
DE LAS
ORGANIZ
ACIONES
.

Grande
s
.
Median
as
.
Peque
as

EPISTEMOLOGA
ADMINISTRATIVA

LA
ADMINISTRACIN
SE
CLASIFICA
COMO
UNA
SOCIOTECNOLOGA O SOCIOTCNICA, POR CUANTO SE TRATA
DE UNA TECNOLOGA QUE TIENE SU CENTRO DE ATENCIN EN
LA CONDUCCIN DE ORGANIZACIONES SOCIALES.
A LA VEZ ES UNA ACTIVIDAD TELEOLGICA Y PRAEXOLGICA.
EXPLICACIN TELEOLGICA: SE TRATA DE UN PROCESO DE
ADECUACIN DE MEDIOS PARA LOGRAR FINES
EXPLICACIN PRAEXOLGICA: SE TRATA DE UNA ACTIVIDAD
RELACIONADA CON LA ACCIN RACIONAL QUE EJERCEN LOS
ADMINISTRADORES CON PROPSITOS DE EFICIENCIA Y
EFICACIA
(EPISTEMOLOGA, ES LA RAMA DE LA FILOSOFA QUE ESTUDIA LA
INVESTIGACIN CIENTFICA Y SU PRODUCTO EL CONOCIMIENTO
CIENTFICO M.Bunge)

10

MODELO EPISTEMOLGICO DE LA
ADMINISTRACIN

EL MODELO DE LA ACCIN RACIONAL


QUE PROPONE MARIO BUNGE PARA LA
PRODUCCIN DEL CONOCIMIENTO
ADMINISTRATIVO, CONTIENE LOS
ELEMENTOS SIGUIENTES:
1. FORMULACIN DE OBJETIVOS
2. ESTUDIO CIENTFICO DE LA REALIDAD
3. DISEO DE TECNOLOGAS

11

EL MODELO DE LA ACCIN RACIONAL:


ELEMENTOS Y RELACIONES
TEORA
CIENTFICA
APLICADA A LAS
ORGANIZACIONES

PLANEAMIENTO
OBJETIVOS

ELABORACIN
DE DECISIONES
ESTRATEGICAS

12

ACCIN
ADMINISTRATIVA

RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA
Mario Bunge

UN ACTO (ACCIN ADMINISTRATIVA) PUEDE CONSIDERARSE


MXIMAMENTE RACIONAL SI:
(i) es mximamente adecuado a un objetivo previamente puesto y
(ii) el objetivo y los medios para conseguirlo se han escogido o
realizado mediante el uso consciente del mejor conocimiento
relevante disponible.
UNA ACCION ADMINISTRATIVA PUEDE CONSIDERARSE
MXIMAMENTE RACIONAL, PORQUE SE BASA EN TEORAS
CIENTFICAS O HIPTESIS FUNDAMENTADAS O CONTRASTADAS Y
EN DATOS PRECISOS.
TAL FUNDAMENTACIN NO GARANTIZA QUE LA ACCIN TENDR
UN XITO COMPLETO, PERO SUMINISTRA LOS MEDIOS PARA EL
PERFECCIONAMIENTO GRADUAL DEL ACTO.
ES, EN EFECTO EL NICO MEDIO CONOCIDO PARA ACERCARSE
A LOS OBJETIVOS DADOS Y MEJORARLOS, ESTO ES POR IGUAL
APLICABLE A LOS MEDIOS UTILIZADOS PARA ALCANZARLOS.
13

ESTRUCTURA LGICA DE LA
ADMINISTRACIN

1. Son deseables como objetivos ( On) de la organizacin:


O1 ____________
O2 ____________
O3 ____________ (O1,O2,O3,,On : son juicios de valor)

2. En las circunstancias Cn (la realidad organizacional/ teora


cientfica aplicada a las organizaciones), como las
condicionantes del comportamiento organizacional
C1____________
C2____________
C3____________ (C1, C2, C3, ,Cn: son enunciados descriptivosexplicativos- predictivos)

3. Se propone Q (diseo tecnolgico administrativo), como la


forma de alcanzar O1, O2, O3. Por consiguiente: haz lo que
exige Q.
Entonces, para lograr los objetivos On en las circunstancias Cn,
se debe administrar de acuerdo a las reglas Rn que manda Q:

R1 _____________
R2 _____________
R3 _____________ (R1,R2,R3,,Rn: son reglas de accin racional)

Estatus epistemolgico de la
administracin
Segn Mario Bunge a administracin en una
sociotcnica o sociotecnologa; es decir, que
estudia y conduce organizaciones sociales o
sociosistemas.
Segn Bernardo Kliksberg, la administracin es
una disciplina social integral; es decir, est
conformada por la integridad de las ciencias y
tecnologas sociales.

15

CONCEPTO
DE ADMINISTRACIN
ES EL CONJUNTO DE
CONOCIMIENTOS REFERENTES A
LAS ORGANIZACIONES INTEGRADOS
POR NOCIONES ATINENTES A LA
EXPLICITACIN CIENTFICA DE SU
COMPORTAMIENTO Y NOCIONES
ATINENTES A SU TECNOLOGA DE
CONDUCCIN*.
*B. KLIKSBERG(1995) EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
16

ANLISIS DEL CONCEPTO


ADMINISTRACIN

COMPORTAMIENTO:
DEBE
ENTENDERSE
COMO
LA
MANERA
EN
QUE
UNA
ORGANIZACIN
RESPONDE
AL
MEDIO
AMBIENTE O ENTORNO.
EXPLICITACIN
CIENTFICA:
PARTE
CIENTFICA DE LA ADMINISTRACIN.
TECNOLOGA
DE
CONDUCCIN:
PARTE
TECNOLGICA DE LA ADMINISTRACIN.

17

EN QUE CONSISTE LA
ADMINISTRACIN EN LA PRCTICA?

EN DARLE FORMA DE MANERA


CONSCIENTE Y CONSTANTE A
LAS ORGANIZACIONES.

James Stoner

18

CONCEPTO DE ORGANIZACIN*
*B.Kliksberg
1.
2.
3.
4.
5.

ES UNA INSTITUCIN SOCIAL.


ES CENTRO DE ESA INSTITUCIN SOCIAL, UN
SISTEMA DE ACTIVIDADES DESEMPEADO POR
SUS INTEGRANTES.
EL CONJUNTO DE RELACIONES ENTRE LAS
ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIN CONSTITUYEN
SU ESTRUCTURA.
TIENDE A DETERMINADOS FINES
SUS CARACTERSTICAS, COMPORTAMIENTO Y
OBJETIVOS SON PROFUNDAMENTE INCIDIDOS POR
LAS CARACTERSTICAS DEL MEDIO EXTERNO
DONDE SE DESENVUELVE.

19

EVOLUCIN HISTRICA DE LA
DISCIPLINA ADMINISTRATIVA
I ETAPA
III ETAPA

MODERNA

NEO CLSICA

CLSICA

F. TAYLOR
H FAYOL

II ETAPA

INVESTIG
CIENTFICA

P. DRUCKER
G. TERRY
H. KOONTZ
C.O DONNELL
A.REYES
I.CHIAVENATO

1911
1935

D. HELLRIEGEL

INVESTIG
CIENTIFICA

M. HAMMER
J. CHAMPY
E. DEMING
B.ROTHERY
I.ROBERTSON

1970

20

LOS CONOCIMIENTOS CIENTFICOS DE LA


ADMINISTRACIN SE PROPONEN:
PREDECIR (DESCRIBIR Y EXPLICAR) EL
COMPORTAMIENTO DE LAS
ORGANIZACIONES
(MEDIANTE HIPTESIS, LEYES, TEORAS,
MODELOS, ETC.)

21

LOS CONOCIMIENTOS TECNOLGICOS DE LA


ADMINISTRACIN SE PROPONEN:
LA CONDUCCIN EFICIENTE Y EFICAZ DE LAS
ORGANIZACIONES
(REGULAN EL COMPORTAMIENTO DE LAS
ORGANIZACIONES MEDIANTE: REGLAS,
NORMAS,MTODOS, PRESUPUESTOS,ETC.)

22

PARTE CIENTFICA DE LA
ADMINISTRACIN
CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
O
TEORA DE LA ORGANIZACIN

23

CONCEPTO
TEORA DE LA ORGANIZACIN
ES UN CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS
(HIPTESIS,
TEORAS,
PRINCIPIOS,
MODELOS,
CONCEPTOS,
ETC.)
QUE
INTENTAN
LA
DESCRIPCIN,
EXPLICACIN
Y
PREDICCIN
(RETRODICCIN)
DEL
COMPORTAMIENTO
DE
LAS
ORGANIZACIONES.

24

PARA QU SE ESTUDIA A LAS


ORGANIZACIONES?
1. PARA CONOCER SU NATURALEZA,
FUNCIONAMIENTO Y COMPORTAMIENTO (a
tres niveles DESCRIPCIN, EXPLICACIN Y
PREDICCIN);
2. PARA FORMULAR UNA TEORA (SUPUESTOS
O PREVISIONES: SOBRE EL AMBIENTE
EXTERNO, LA MISIN Y LAS COMPETENCIAS
CENTRALES);
3. PARA DISEAR Y REDISEAR LA
ADMINISTRACIN (TECNOLOGAS DE
CONDUCCIN) QUE LE CORRESPONDE.
25

CIENCIA
ES UN CONJUNTO SISTEMTICO DE
CONOCIMEIENTOS SOBRE LA REALIDAD
OBSERVABLE, OBTENIDOS MEDIANTE EL
MTODO CIENTFICO.
R. Sierra Bravo
Tesis Doctorales y Trabajos
de Investigacin Cientfica

26

0BJETO DE LA CIENCIA
LA REALIDAD OBSERVABLE
(SISTEMA DE PROBLEMAS )

27

OBJETO DE LA TEORA DE LA
ORGANIZACIN
LA ORGANIZACIN
(SISTEMA DE PROBLEMAS)

28

CATEGORIZACIN DE LOS
CONOCIMIENTOS CIENTFICOS
1. DESCRIPCIN: QU ES? CMO ES? CMO
SE MANIFIESTA?
2. EXPLICACIN: POR QU? POR QU ES AS?
POR QU OCURRE AS?POR QU NO
OCURRE DE MANERA DIFERENTE?
3. PREDICCIN: QU PUEDE OCURRIR? QU
OCURRIR A x SI SE PRODUCE p? CUANDO
OCURRIR x SI SE CUMPLE p?

29

CLASIFICACIN DE LAS CIENCIAS*


1. FORMAL

1.1. LGICA
1.2. MATEMTICA
2. FACTUAL
2.1. NATURAL: FSICA, QUMICA,
BIOLOGA, PSICOLOGA DEL
INDIVIDUO.
2.2. CULTURAL: PSICOLOGA SOCIAL,
SOCIOLOGA, ECONOMA, CIENCIA
POLTICA, HISTORIA MATERIAL,
HISTORIA DE LAS IDEAS.
*Mario Bunge
30

CIENCIAS QUE PARTICIPAN EN LA


TEORA DE LA ORGANIZACIN

ANTROPOLOGA
SOCIOLOGA
PSICOLOGA
PSICOLOGA
SOCIAL
ECONOMA
POLITOLOGA

CS. JURDICAS
HISTORIA
LINGSTICA
DEMOGRAFA

31

ANTROPOLOGA
ESTA CIENCIA SE OCUPA
PRINCIPALMENTE DEL ESTUDIO DE
LA CULTURA- ENTENDIDA EN SU
SENTIDO MS AMPLIO COMO TODO
LO CREADO POR LOS SERES
HUMANOS, YA SEA DE CARCTER
MATERIAL O NO MATERIAL- Y DE
CMO SE MANIFIESTA ESTA EN LAS
DIFERENTES SOCIEDADES
32

ECONOMA
ESTUDIA AQUELLOS ASPECTOS DE UNA
SOCIEDAD RELACIONADAS CON LA
SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES
HUMANAS, LOS BIENES DE
PRODUCCIN Y DE SERVICIOS, LOS
MERCADOS, LOS FACTORES DE
PRODUCCIN, EL EMPLEO, EL
PRODUCTO BRUTO INTERNO, EL
INGRESO PER CPITA, EL CRECIMIENTO
ECONMICO, LA INFLACIN, ETC.
33

LINGSTICA
ESTUDIA EL ORIGEN Y DIFUSIN DE
LAS LENGUAS O IDIOMAS DE LOS
DISTINTOS PUEBLOS DE LA TIERRA.

34

CIENCIA POLTICA
ESTUDIA EL CONJUNTO DE
ACTIVIDADES HUMANAS
RELACIONADAS CON EL GOBIERNO Y
LA ADMINISTRACIN DE LAS
SOCIEDADES GLOBALES.

35

PSICOLOGA
ES LA CIENCIA QUE BUSCA MEDIR,
EXPLICAR Y AVECES CAMBIAR EL
COMPORTAMIENTO DE
LOSMHUMANOS Y DE OTROS
ANIMALES

36

PSICOLOGA SOCIAL
ESTUDIA EL COMPORTAMIENTO
HUMANO EN SOCIEDAD, EL CUAL
RESPONDE A LOS VALORES Y
TRADICIONES QUE COMPONEN LA
CONCIENCIA COLECTIVA DE LAS
DIVERSAS SOCIEDADES.

37

SOCIOLOGA
ESTUDIA LA ESTRUCTURA Y EL
FUNCIONAMIENTO DE LAS
SOCIEDADES, EN PARTICULAR LOS
ASPECTOS RELACIONADOS CON LOS
CONCEPTOS DE PODER Y
AUTORIDAD, CLASE SOCIAL,
MOVILIDAD SOCIAL, ROLES, GRUPO,
ESTRUCTURA E INSTITUCIONES.
38

DEMOGRAFA
ESTUDIA LOS CAMBIOS QUE
MUESTRAN LOS INDICADORES DE
CRECIMIENTO POBLACIONAL,
NATALIDAD, MORTALIDAD,
MIGRACIN, ETC.

39

HISTORIA
ES EL ESTUDIO DE LAS ACTIVIDADES DE LOS
SERES HUMANOS PARA SATISFACER SU INTERS
POR CONOCER LOS HECHOS DEL PASADO Y SU
CURIOSIDAD POR AVERIGUAR LA FORMA DE VIDA
DE LAS PERSONAS QUE LES PRECEDIERON.
QUE FUERON Y CULES LAS ESTRATGIAS
EXITOSAS.

40

CIENCIAS JURDICAS

ESTUDIA LAS FORMAS Y CONCEPTOS JURDICOS QUE


SUSTENTAN LOS SISTEMAS JURDICOS MODERNOS Y QUE ES
LA BASE DEL DERECHO DE LAS PERSONAS Y
ORGANIZACIONES.

41

LAS CIENCIAS APLICADAS AL


ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

ANTROPOLOGA SOCIAL Y CULTURAL


SOCIOLOGA ORGANIZACIONAL
PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
ECONOMA DE LA EMPRESA
DERECHO EMPRESARIAL
POLITOLOGA EMPRESARIAL
HISTORIA EMPRESARIAL
ETC.

( HIPTESIS, TEORAS, MODELOS, ETC)


42

ALGUNAS TEORAS DE LA
ORGANIZACIN

TEORAS DE LA CULTURA
TEORA DE LA OFERTA Y LA DEMANDA
TEORA DE LA UTILIDAD
TEORAS DEL PODER
TEORA DE LA ESTRATEGIA
COMPETITVA
TEORA DE LA DIVISIN DEL TRABAJO
43

DOS NIVELES DE TEORA DE LA


ORGANIZACIN
1. TEORA DE LA ORGANIZACIN GENERAL: ES EL
CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS EXISTENTE
SOBRE LAS ORGANIZACIONES, COMO LA
PRODUCCIN
DE
LA
INVESTIGACIN
CIENTFICA Y REPRESENTA UN NIVEL DE
INFORMACIN CIENTFICA GENERAL SOBRE
LAS ORGANIZACIONES.
2. TEORA DE LA ORGANIZACIN APLICADA: ES
LA TEORA DE LA ORGANIZACIN QUE SE
DISEA AD HOC PARA UNA ORGANIZACIN Y
REPRESENTA UN NIVEL DE INFORMACIN
CIENTFICA PARTICULAR.
44

DISEO DE UNA TEORA


DE LA ORGANIZACIN
APLICADA

1.
2.

PARA PETER DRUCKER, EL DISEO DE UNA TEORA


DE LA ORGANIZACIN APLICADA, TIENE QUE
CONSIDERAR DOS ETAPAS:
COSTRUCCIN
ESPECIFICACIONES

45

DISEO DE LA
TEORA DE LA ORGANIZACIN:
1. CONSTRUCCIN
1.1. SE HACEN SUPUESTOS ACERCA DEL AMBIENTE DE LA
ORGANIZACIN: LA SOCIEDAD Y SU ESTRUCTURA, EL
MERCADO, EL CLIENTE Y LA TECNOLOGA.
1.2. SE HACEN SUPUESTOS SOBRE LA MISIN ESPECFICA DE LA
ORGANIZACIN.
1.3. SE HACEN SUPUESTOS ACERCA DE LAS COMPETENCIAS
CENTRALES QUE SE NECESITAN PARA QUE LA ORGANIZACIN
REALICE SU MISIN.

46

DISEO DE LA TEORA DE LA
ORGANIZACIN:
2.ESPECIFICACIONES
2.1. LOS SUPUESTOS SOBRE EL AMBIENTE, MISIN Y
COMPETENCIAS CENTRALES TIENEN QUE AJUSTARSE A LA
REALIDAD
2.2. LOS SUPUESTOS DE LAS TRES REAS TIENEN QUE
CONCORDAR UNOS CON OTROS
2.3. LA TEORA DE LA ORGANIZACIN DEBE SER CONOCIDA Y
ENTENDIDA EN TODA LA ORGANIZACIN
2.4. LA TEORA DE LA ORGANIZACIN DEBE PROBARSE
CONSTANTEMENTE

47

LA LGICA DE P. DRUCKER EN LA
CONSTRUCCIN DE UNA TEORA DE LA
ORGANIZACIN APLICADA
1. ANALIZAR EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO Y
ELABORAR SUPUESTOS SOBRE SU
COMPORTAMIENTO;
2. ANALIZAR LA MISIN Y OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIN Y ELABORAR (TAL VEZ NUEVOS)
SUPUESTOS DE MISIN Y OBJETIVOS;
3. ANALIZAR EL MEDIO AMBIENTE INTERNO Y
ELABORAR SUPUESTOS SOBRE LAS
COMPETENCIAS CENTRALES QUE DEBE
DESARROLLAR LA EMPRESA PARA LOGRAR SUS
OBJETIVOS (COMPORTAMIENTOS QUE DEBE
ADOPTAR LA EMPRESA)
48

PARTE TECNOLGICA DE LA
ADMINISTRACIN
TECNOLOGAS DE LA
ADMINISTRACIN
O
TEORAS DE LA
ADMINISTRACIN

49

CONCEPTO
TEORA DE LA ADMINISTRACIN O
TECNOLOGAS ADMINISTRATIVAS
ES UN CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS
CONFORMADO POR REGLAS DE ACCIN
RACIONAL ( NORMAS, PROCEDIMIENTOS,
MODELOS, TEORAS, ETC.), QUE BUSCAN LA
CONDUCCIN EFICIENTE Y EFICAZ DE LAS
ORGANIZACIONES.

50

LOS CONOCIMIENTOS TECNOLGICOS


DE LA ADMINISTRACIN SE
PROPONEN:
OBJETIVO:
LOGRAR
LA
CONDUCCIN
EFICIENTE
Y
EFICAZ
DE
LAS
ORGANIZACIONES.
EXPLICACIN: ESTE LOGRO SE ALCANZA
CUANDO
LAS
TECNOLOGAS
ADMINISTRATIVAS LLEGAN EFECTIVAMENTE A
REGULAR EL COMPORTAMIENTO DE LAS
ORGANIZACIONES, DE TAL MANERA QUE ESTA
DESARROLLA
SUS
ACTIVIDADES
EN
TRMINOS DE EFICIENCIA Y LOGRA SUS
OBJETIVOS EN TRMINOS DE EFICACIA.

51

EPISTEMOLOGA: QU SON LAS


TECNOLOGAS DE LA ADMINISTRACIN?
SON ACTIVIDADES
EMINENTEMENTE
TELEOLGICAS Y PRAEXOLGICAS

52

DEFINICIN DE TECNOLOGA
Mario Bunge

UN CUERPO DE CONOCIMIENTOS ES UNA TECNOLOGA SI Y


SOLAMENTE SI:
(i) ES COMPATIBLE CON LA CIENCIA COETNEA Y
CONTROLABLE POR EL MTODO CIENTFICO, Y
(ii) SE EMPLEA PARA CONTROLAR, TRANSFORMAR O CREAR
COSAS O PROCESOS NATURALES O SOCIALES

53

CLASES DE TECNOLOGA
Mario Bunge
1. FISIOTCNICAS: LAS INGENIERAS CLSICAS
2. QUIMIOTCNIAS: QUMICA INDUSTRIAL,
INGENIERA QUMICA
3. BIOTCNIAS: MEDICINA, AGRONOMA,
FARMACOLOGA, PEDAGOGA.
4. SOCIOTECNIAS: DERECHO, FINANZAS,
ADMINISTRACIN
5. TCNICAS GENERALES: INFORMTICA,
CIBERNTICA

54

LA REGLA TECNOLGICA
LA TECNOLOGA POR SU NATURALEZA
ESTABLECE NORMAS ESTABLES PARA EL
COMPORTAMIENTO
HUMANO
QUE
SUSTENTAN PROPSITOS DE XITO : ESTAS
NORMAS ESTABLES SON REGLAS DE
ACCIN.
UNA REGLA DE ACCIN PRESCRIBE UN
CURSO DE ACCIN: INDICA CMO UNO
DEBE PROCEDER PARA CONSEGUIR UN
OBJETIVO
DETERMINADO.
MS
EXPLCITAMENTE: UNA REGLA ES UNA
INSTRUCCIN PARA REALIZAR UN NMERO
FINITO DE ACTOS EN UN ORDEN DADO Y
CON UN OBJETIVO TAMBIN DADO.
55

EJEMPLOS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRATIVAS

EL PROCESO ADMINISTRATIVO:
PLANEAMIENTO, ORGANIZACIN,
DIRECCIN Y CONTROL
ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO
LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
REINGENIERA
CALIDAD TOTAL
OUTSOURCING
BENCHMARKING
JUSTO A TIEMPO
PRESUPUESTO BASE CERO
GESTIN POR OBJETIVOS
MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
56

CMO PASAR DE LA TEORA A LA


PRCTICA?
1. TEORA: EN LAS CIENCIAS APLICADAS, LAS
TEORAS SON LA BASE DE SISTEMAS DE REGLAS
QUE PRESCRIBEN EL CURSO DE ACCIN
PRCTICA PTIMA
2. PRCTICA: ELCONOCIMIENTO TECNOLGICO,
HECHO DE REGLAS ACCIN, ES A SU VEZ UN
RESULTADO DE LA APLICACIN DE LA TEORA Y
DEL MTODO DE LA CIENCIA A PROBLEMAS
PRCTICOS.

57

MODELO DE CMO PASAR DE LA


TEORA A LA PRCTICA

EL MODELO QUE PROPONEMOS SIGUE LA


ESTRUCTURA LGICA DE LA RACIONALIDAD
ADMINISTRATIVA*.

EL MODELO TIENE LOS PASOS SIGUIENTES:


1. FORMULACIN DE OBJETIVOS
2. ESTUDIO CIENTFICO DE LA REALIDAD
3. DISEO DE TECNOLOGAS

* (ESTUDIADO EN EL TEMA EPISTEMOLOGA

ADMINISTRATIVA, PROPUESTO POR MARIO BUNGE, Y


TAL VEZ CON EL AGREGADO DE PETER DRUCKER).

58

RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA

Mario Bunge

UN ACTO (ACCIN ADMINISTRATIVA) PUEDE CONSIDERARSE


MXIMAMENTE RACIONAL SI:
(i) es mximamente adecuado a un objetivo previamente puesto y
(ii) el objetivo y los medios para conseguirlo se han escogido o
realizado mediante el uso consciente del mejor conocimiento
relevante disponible.
UNA ACCION ADMINISTRATIVA PUEDE CONSIDERARSE
MXIMAMENTE RACIONAL, PORQUE SE BASA EN TEORAS
CIENTFICAS O HIPTESIS FUNDAMENTADAS O CONTRASTADAS Y EN
DATOS PRECISOS.
TAL FUNDAMENTACIN NO GARANTIZA QUE LA ACCIN TENDR
UN XITO COMPLETO, PERO SUMINISTRA LOS MEDIOS PARA EL
PERFECCIONAMIENTO GRADUAL DEL ACTO.
ES, EN EFECTO EL NICO MEDIO CONOCIDO PARA ACERCARSE A
LOS OBJETIVOS DADOS Y MEJORARLOS, ESTO ES POR IGUAL
APLICABLE A LOS MEDIOS UTILIZADOS PARA ALCANZARLOS.

59

CMO SE DISEAN LAS TECNOLOGAS


ADMINISTRATIVAS?*
TEORA
CIENTFICA
APLICADA A
LAS
ORGANIZACIO
NES

PLANEAMIENTO
OBJETIVOS

ELABORACIN
DE DECISIONES
ESTRATEGICAS

ACCIN

*EL MODELO SIGUE LA


ESTRUCTURA LGICA DE LA
RACIONALIDAD
ADMINISTRATIVA

60

OBJETIVOS EMPRESARIALES
Jean-Paul Sallenave
1. SUPERVIVENCIA
2. UTILIDADES
3. CRECIMIENTO

61

ELABORACIN DE DECISIONES
ESTRATGICAS
Herbert Simon

1.
2.
3.

FRENTE A OBJETIVOS PREVISTOS, ES APLICABLE EL


MODELO DE DECISIONES DE HERBERT SIMON, QUE
CONSISTE EN LOS PASOS SIGUIENTES:
INTELIGENCIA: SE CENTRA EN EL PROBLEMA DE
ELABORACIN DE ESTRATGIAS
DISEO: CORRESPONDE A LOS PROCESOS DE
INVENSIN, DESARROLLO Y ANLISIS DE LAS
POSIBLES ALTERNATIVAS ESTRATGICAS;
SELECCIN DE ESTRATGIAS: CORRESPONDE A LA
ELECCIN DE LAS ESTRATEGIAS QUE OFREZCAN LOS
MEJORES RESULTADOS.

62

GLOSARIO
1. PLANEAMIENTO, ACTO DE IDENTIFICAR Y
SELECCIONAR LOS OBJETIVOS APROPIADOS Y
LAS ACCIONES QUE DEBEN CUMPLIRSE PARA
LOGRAR LOS OBJETIVOS.
2. ESTRATEGIA, CONJUNTO DE DECISIONES DE
PRIMER NIVEL SOBRE QUE ACCIONES
EMPRENDER Y COMO ASIGNAR LOS
RECURSOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS.
3. DECISIN, ES UN PROCESO QUE CONDUCE
A LA ELECCIN DE UNA ACCIN.
63

DISEO: INVENSIN, DESARROLLO Y


ANLISIS DE LAS POSIBLES ALTERNATIVAS
ESTRATGICAS(1)

ESTA SE LLEVA A EFECTO EN BASE A


MODELOS DE CONSULTORA, EN LOS
CAMPOS SIGUIENTES:
1. ANLISIS ESTRATGICO
2. MODELACIN EN PROSPECTIVA
3. SOFTWARE DE INTELIGENCIA O BUSSINES
INTELLIGENCE.

64

ANLISIS ESTRATGICO

1.
2.
3.
4.

ES UN PROCESO DE ANLISIS DE LA REALIDAD


QUE USA COMO CANALES CONCEPTOS Y
GRFICAS
DE
CONSULTORA
PARA
LA
ELABORACIN
DE
LAS
DECISIONES
ESTRATGICAS CON LA CUL SE DA INICIO AL
PLANEAMIENTO ESTRATGICO.
ALGUNOS EJEMPLOS DE ANLISIS
ESTRATGICO:
ANLISIS FODA
CADENA DE VALOR
FUERZAS COMPETITIVAS
ANLISIS DE PORTAFOLIO ( BCG)
65

PROSPECTIVA

ES LA MODELACIN DE ESCENARIOS FUTUROS


Y ES DE UTILIDAD EN LA MEDIDA QUE ES
CAPAZ DE PROPONER CAMBIOS EN LA
ORGANIZACIN EN BASE A PREDICCIONES
CIENTFICAS
QUE
DETERMINAN
LAS
ESTRATGIAS DE INTERVENCIN PARA EL
CAMBIO. EJEMPLO DE MODELOS:
1. METODO DELPHI
2. BRAINSTORMING
3. MAPA ESTRATGICO
66

BUSINESS INTELLIGENCE
SON SOLUCIONES EN BASE SOFTWARE DE
INTELIGENCIA BUSSINES INTELLIGENCE.

67

ANLISIS FODA
FORTALEZAS/OPORTUNIDADES/DEBILIDADES/AMEN
AZAS

FODA ES UNA REGLA NEMOTCNICA TIL PARA ASISTIR A LOS


PLANIFICADORES CUANDO REFLEXIONAN ACERCA DE ESTRATEGIAS DE
EMPRESAS.
LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES ESTAN RELACIONADAS CON EL
AMBIENTE INTERNO Y LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS CON EL
AMBIENTE EXTERNO.
EL AMBIENTE INTERNO LO CONSTITUYEN TODAS LAS FUERZAS
INTERNAS DE LA EMPRESA, QUE INCLUYEN LOS RECURSOS HUMANOS,
TECNOLGICOS, FINANCIEROS, MATERIALES, INNOVACIONES, SERVICIOS
Y PRODUCTOS, INFRAESTRUCTURA CIVIL, LOCALIZACIN, GESTIN, ETC.
EL AMBIENTE EXTERNO ESTA CONSTITUIDO POR EL MICROAMBIENTE Y
EL MACROAMBIENTE. MICROAMBIENTE: EST COMPUESTO POR LOS
PROVEEDORES, COMPETIDORES, LOS CANALES DE DISTRIBUCIN, LOS
CONSUMIDORES, ETC. MACROAMBIENTE: EST COMPUESTO POR LA
TECNOLOGA EXISTENTE, LA ECONOMA, LA POLTICA GUBERNAMENTAL,
LA CULTURA Y LO SOCIAL, LA DEMOGRAFA, EL MEDIO AMBIENTE, ETC.

68

FODA: EJEMPLOS

FORTALEZAS

ABUNDANTE CAPITAL DE TRABAJO


RECURSOS HUMANOS BIEN CAPACITADOS Y MOTIVADOS
TECNOLOGA DE LTIMA GENERACIN
MARCA Y PRODUCTOS BIEN POSICIONADOS

OPORTUNIDADES

MERCADO INTERNO EN CRECIMIENTO


POSIBILIDADES DE EXPORTAR

DEBILIDADES
FALTA DE CAPITAL DE TRABAJO
TECNOLOGA OBSOLETA
MARCA Y PRODUCTOS MAL POSICIONADOS

AMENAZAS
APARICIN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
REDUCCIN DE ARANCELES DE IMPORTAC
INGRESOS DE NUEVOS COMNPETIDORES EN EL SECTOR

69

FODA: EJEMPLO(3)
FORTALEZAS
Y
2. INTERESANTE

1. IDEAL

-X

AMENAZAS

OPORTUNIDADES
4. ATRACTIVO

3. DIFICIL
-Y

DEBILIDADES
70

FODA: INTERPRETACIN

IDEAL: LA EMPRESA SE ENCUENTRA BIEN POSICIONADA,


CON FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES
INTERESANTE: LA EMPRESA SE ENCUENTRA FUERTE
PERO AMENAZADA POR EL ENTORNO
DIFICIL: ES UNA SITUACIN COMPLICADA DONDE LAS
AMENAZAS Y LAS DEBILIDADES ABUNDAN, ES
NECESARIO REPLANTEAR SU ESTRATEGIA
ATRACTIVO: LA EMPRESA SE ENCUENTRA DEBIL PERO
EXISTEN MUCHAS OPORTUNIDADES, PARA EL EFECTO SE
DEBE BUSCAR FORTALEZAS.

71

ESTRATEGIA COMPETITIVA:
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
M. PORTER
NUEVOS INGRESOS
Amenaza de
nuevos ingresos

PROVEEDORES

Poder de
Poder de
negociacin de
negociacin de
compradores
proveedores COMPETIDORES DEL SECTOR
COMPRADORES
INDUSTRIAL
Intensidad de la rivalidad

Amenaza de
sustitutos
SUSTITUTOS

72

COMPETIDORES DEL SECTOR


INDUSTRIAL: Determinantes de la
rivalidad
CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA
COSTOS FIJOS (DE ALMACENAMIENTO)
DIFERENCIAS DEL PRODUCTO
IDENTIDAD DE MARCA
DIVERSIDAD DE COMPETIDORES
BARRERAS DE SALIDA
ETC.

73

AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS:


Barreras de entrada

ECONOMAS DE ESCALA
IDENTIDAD DE LA MARCA
REQUERIMIENTOS DE CAPITAL
ACCESO A LA DISTRIBUCIN
POLTICAS GUBERNAMENTALES
PRODUCTOS DE BAJO COSTO
RETORNOS ESPERADOS
ETC.

74

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS


PROVEEDORES: Determinantes.

DIFERENCIACIN DE INSUMOS
PRESENCIA DE INSUMOS SUSTITUTOS
CONCENTRACIN DE PROVEEDORES
IMPACTO DE INSUMOS EN EL COSTO O
DIFERENCIACIN
IMPORTANCIA DEL VOLUMEN PARA EL
PROVEEDOR
ETC.

75

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS


COMPRADORES: Determinantes

CONCENTRACIN DE COMPRADORES
VOLUMEN DE COMPRA
PRODUCTOS DE SUSTITUCIN
PRECIO/COMPRAS TOTALES
UTILIDADES DEL COMPRADOR
IDENTIDAD DE MARCA
ETC.

76

AMENAZA DE SUSTITUTOS:
Determinantes

DESEMPEO DEL PRECIO RELATIVO DELOS SUSTITUTOS


PROPENSIN DEL COMPRADOR A SUSTITUIR
ETC.

77

ANLISIS DE PORTAFOLIO:
BCG
PARTICIPACIN RELATIVA DEL MERCADO
ALTA

BAJA

ALTO
CRECIMIENTO DE LA
DEMANDA

ESTRELLA

DILEMAS

BAJO
VACA LECHERA

PERRO
FLACO
78

1.

2.

3.

4.

BCG: Los cuadrantes de la matriz y su


significado
DILEMAS: SON COMPONENTES DEL PORTAFOLIO QUE TIENEN
PARTICIPACIN BAJA EN UN MERCADO DE ALTO CRECIMIENTO, ESTO
LTIMO CORRESPONDE A OPORTUNIDADES AUN NO EXPLOTADAS QUE
APARECEN COMO MUY ATRACTIVAS. REQUIEREN MUCHO ESTUDIO Y
MUCHA INVERSIN.
ESTRELLA: SON UNIDADES DE NEGOCIOS CON ALTA PARTICIPACIN
EN EL MERCADO Y SE ENCUENTRAN EN UN MERCADO EN
CRECIMIENTO, REQUIEREN ALTAS INVERSIONES PARA APROVECHAR
LAS OPORTUNIDADES QUE SE PRESENTAN.
VACA LECHERA: SON UNIDADES DE NEGOCIOS QUE DOMINAN EL
MERCADO POR SU FUERTE PARTICIPACIN, PERO CUYO MERCADO NO
ESTA EN CRECIMIENTO, POR ESO ES QUE SE CONVIERTE MIENTRAS
DURE EN UN GENERADOR DE FLUJOS DE DINERO.
PERROS FLACOS: SON LOS COMPONENTES DEL PORTAFOLIO CON
PARTICIPACIONES BAJAS EN LOS MERCADOS Y A LA VEZ ESTOS
MERCADOS YA ESTN EN DISMINUCIN, POR CONSIGUIENTE NO
REQUIEREN INVERSIONES, POR EL CONTRARIO SE DEBERAN ELIMINAR.

79

EVOLUCIN HISTRICA DE LA
ADMINISTRACIN

1.
2.
3.

DISTINGUIMOS TRES ETAPAS:


ADMINISTRACIN CLSICA
ADMINISTRACIN NEOCLSICA
ADMINISTRACIN MODERNA

80

EVOLUCIN HISTRICA DE LA
DISCIPLINA ADMINISTRATIVA
I ETAPA

II ETAPA
NEO CLASICA

CLASICA

III ETAPA
MODERNA
D. HELLRIEGEL

F. TAYLOR
H FAYOL
1911

INVESTIG
CIENTFICA

P. DRUCKER
INVESTIG
G. TERRY
CIENTFICA
H. KOONTZ
C. ODONNELL
A.REYES
I.CHIAVENATO
1935

M. HAMMER
J. CHAMPY
E. DEMING
B.ROTHERY
I.ROBERTSON

1970

81

ESTRUCTURA LGICA DE LA
ADMINISTRACIN: SU FORMULACIN
LINGISTICA

Las teoras de la administracin en su formulacin


lingstica de su objeto de estudio enuncia tres
epistemes, es decir, tres tipos de informacin de la
racionalidad pragmtica:
1. La informacin valorativa-teleolgica informa sobre
para qu administrar (hacer lo que se debe hacer)
2. La informacin descriptiva-explicativa-predictiva o
terica, informa sobre cmo es la realidad
organizacional
3. La informacin prescriptiva o prctica, informa sobre
cmo hacer las cosas o cmo se debe administrar

82

INFORMACIN
VALORATIVA - TELEOLGICA
1). La informacin valorativa-teleolgica que dice
acerca de qu y para qu administrar (WHAT TO DO).
Segn Oscar Johansen la parte mas relevante de la
administracin es maximizar los objetivos y fines de la
organizacin, subordinando las metas individuales de
sus miembros a las meta-objetivos de la organizacin.
Esta informacin valorativa teleolgica contiene juicio
de valor sobre los fines, metas, actitudes, valores,
preferencias, filias y fobias que se articulan en una
visin compartida de los miembros de la organizacin:
propietarios, ejecutivos y trabajadores.
83

INFORMACIN
DESCRIPTIVA-EXPLICATIVAPREDICTIVA
2). La informacin descriptiva-explicativapredictiva o terica (TO KNOW THAT) es el saber
qu, por qu y cmo ocurrirn los hechos de
comportamiento organizacional.
Contiene un conjunto de enunciados observables
sobre hechos de comportamiento organizacional
interno: potencial humano, recursos tecnolgicos,
recursos financieros, recursos materiales,
investigacin y desarrollo; y de comportamiento
organizacional externo inmediato: clientes,
proveedores, competidores, tecnologa y
financiamiento sectorial, regulacin; as mismo el
comportamiento organizacional externo mediato:
economa, poltica-legal, ciencia-tecnologa, sociocultural, demografa, ecologa.
84

INFORMACIN
PRESCRIPTIVA
3). La informacin prescriptiva (KNOW
HOW), es la que dice que hacer.
Contiene las reglas e instrucciones de
accin eficaz para el logro de los objetivos,
representa un programa de accin de cmo
aplicar las capacidades y habilidades de los
trabajadores, empleados y ejecutivos (que
trabajan con recursos tcnicos) para el logro
de los objetivos organizacionales.
85

ESTRUCTURA LGICA DE LA
ADMINISTRACIN(1)

Por
lo
expuesto,
las
tecnologas
administrativas
son
formulaciones
que
forman parte de la funcin pragmtica del
lenguaje, y son traducibles al esquema de las
teoras
praxiolgicas
(prcticas)
y
teleolgicas (arreglo de medios a fines), y por
lo tanto descanzan en la estructura lgica
siguiente:
1. Objetivos o fines
2. Circunstancias
3. Reglas de accin
86

ESTRUCTURA LGICA DE LAS TEORAS DE LA


ADMINISTRACIN(2)

1. Son deseables como fines ( Pn) de la organizacin:


P1 ________________
P2 ________________
P3 ________________ (P1,P2,P3,,n son juicios de valor)

2. En las circunstancias Cn:


C1________________
C2________________
C3________________ (Son enunciados descriptivosexplicativos- predictivos)

3. Se propone Q como la forma de alcanzar P1, P2, P3. Por


consiguiente: haz lo que exige Q. Entonces, para lograr los
objetivos On: O1, O2, O3 de P1, P2, P3 en las circunstancias
Cn, se debe administrar de acuerdo a las reglas Rn que manda
Q:
R1 _________________
R2 _________________
R3 _________________ (R1,R2,R3,,n son Reglas de Accin)
87

ESTRUCTURA LGICA DE LAS TEORAS


DE LA ADMINISTRACIN(3)

En esta estructura los enunciados prescriptivos de


3, se subordinan a los enunciados valorativos de 1,
en el contexto de las predicciones de 2.
La validez de las teoras tecnolgicas de la
administracin no se mide por los criterios de
verdad o falsedad, sino por los valores de
performatividad: efectividad vs. inoperancia; es
decir, no se trata si son verdaderas o falsas, buenas
o malas, sino en trminos de perfomance dentro de
un continuum, por un lado efectividad (eficiencia y
eficacia) y en el otro extremo inoperancia.
Pn = fines, juicios de valor, lo deseable
On = objetivos de Pn
Cn = circunstancias y condiciones (ambiente interno y externo)
Q = modelo, teora, paradigma, concepto, innovacin, etc.
Rn = reglas de accin.
88

EVOLUCIN HISTRICA DE LA
ADMINISTRACIN
Se producen cambios en las prcticas
administrativas cuando administradores, cientficos
sociales, consultores y asesores buscan formas
nuevas de mejorar la eficiencia y la eficacia
administrativa;
es
decir,
se
dan
avances
administrativos cuando los administradores e
investigadores, logran nuevas formas para mejorar la
planeacin, organizacin, direccin y control de los
recursos (humanos y tcnicos) de la organizacin.
89

PRIMERA ETAPA: CLASICA


TEORA
DE
ADMINISTRACIN
CIENTFICA:

LA

FREDERICK
W.
TAYLOR(1856-1915)
OBRA: PRINCIPIOS DE
LA ADMINISTRACIN
CIENTFICA(1911)
ENFASIS:
EN
LAS
TAREAS

TEORA CLASICA DE
LA ADMINISTRACIN:
HENRY FAYOL(18411925)
OBRA:
ADMINISTRACIN
INDUSTRIAL
Y
GENERAL (1916)
ENFASIS
EN
LA
ESTRUCTURA
90

EVOLUCIN HISTRICA DE LA
DISCIPLINA ADMINISTRATIVA
I ETAPA

II ETAPA
NEO CLASICA

CLASICA

III ETAPA
MODERNA
D. HELLRIEGEL

F. TAYLOR
H FAYOL
1911

INVESTIG
CIENTFICA

P. DRUCKER
INVESTIG
G. TERRY
CIENTFICA
H. KOONTZ
C. ODONNELL
A.REYES
I.CHIAVENATO
1935

M. HAMMER
J. CHAMPY
E. DEMING
B.ROTHERY
I.ROBERTSON

1970

91

ORIGENES DE LA ETAPA
CLSICA

CON LA ETAPA CLSICA SE INAUGURA LA ERA DE


ADMINISTRACIN TAL COMO LA CONOCEMOS.
ALGUNOS HECHOS TRASCENTES FUERON NECESARIOS PARA
ESTE ORIGEN. ENTRE ELLOS TENEMOS LA INFLUENCIA DE LA
REVOLUCIN INDUSTRIAL DEL SIGLO XIX Y COMIENZO DEL
SIGLO XX, QUE PODRAN RESUMIRSE EN DOS HECHOS
GENRICOS:
EL DINAMISMO DE UNA ECONOMA DE MERCADO, IMPULS
EL CRECIMIENTO ACELERADO DE LAS EMPRESAS, LO CUL
DEVINO EN UNA CRECIENTE COMPLEJIDAD EN SU
ADMINISTRACIN.
LA COMPETENCIA CADA VEZ MAYOR ENTRE LAS EMPRESAS,
QUE DETERMIN LA NECESIDAD DE BUSCAR NUEVAS
FORMAS DE AUMENTAR LA EFICIENCIA ECONMICA EN EL
RENDIMIENTO DE SUS RECURSOS.

92

LENGUAJE CLSICO
LAS TEORAS CLSICAS LLEGARON PARA
IMPLANTAR UN LENGUAJE AUTOCRTICO,
DETERMINISTA Y MECANICISTA.
SE COMENZ HA UTILIZAR LOS CONCEPTOS
DE
TIEMPOS
Y
MOVIMIENTOS,
ESTANDARIZACIN DE MTODOS, MQUINAS
Y RUTINAS DE TRABAJO, FATIGA FSICA,
DIVISIN DEL TRABAJO, HOMO ECONMICUS,
ESTRUCTURA, FUNCIONES, PREVISIBILIDAD
DE LAS TAREAS, PREMIOS Y CASTIGOS,
PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIN,
ETC.
93

QU SOSTIENE LA TEORA DE LA
ADMINISTRACIN CIENTFICA?
QUE A TRAVS DE LA APLICACIN DE LA ORGANIZACIN
RACIONAL DEL TRABAJO LA EMPRESA LOGRA AUMENTAR SU
EFICIENCIA.

EFICIENCIA DE LA
ORGANIZACIN

ORGANIZACIN
RACIONAL DEL
TRABAJO
94

PRINCIPALES EXPONENTES DE
LA ADMINISTRACIN
CIENTFICA

FREDERICK W. TAYLOR (1856-1915)


HENRY LAWRENCE GANTT (1861-1919)
HARRINGTON EMERSON (1853-1931)
FRANK GILBRETH (1868-1924)
LILIAN GILBRETH (1878-1961)
HENRY FORD (1863-1947)

95

ESTRUCTURA LGICA DE LA TEORIA DE LA


ADMINISTRACIN CIENTFICA:
FREDERICK w TAYLOR(1)

La teora tecnolgica de Taylor se traduce al esquema


lgico- praxiolgico-teleolgico de la forma siguiente:
1. Son deseables como fines de la organizacin empresarial:
P1: Asegurar el mximo de prosperidad de empresarios
(+maximizacin de ganancias), junto con la mxima
prosperidad de los trabajadores (+maximizacin de
salarios).
P2: Armonizar las relaciones entre empresarios y
trabajadores a fin cambiar la tesis de antagonismo
intereses lo que es bueno para el empresario es malo
para el trabajador.
P3: Reducir los costos de produccin para que toda empresa
pueda competir mejor frente a sus rivales nacionales e
internacionales.
96

TEORIA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA:

2.

FREDERICK

w TAYLOR(2)

En las circunstancias que:

C1: El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas


produjo una creciente complejidad en su administracin con
nfasis en el empirismo e improvisacin, con implicancias en
la productividad.
C2: El desarrollo y crecimiento de una economa de mercado con
la aparicin de los grandes capitales y monopolios, dio lugar
en las empresas industriales a la produccin en masa con el
incremento del nmero de asalariados.

97

TEORIA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA:

FREDERICK w. TAYLOR(3)

3- En estas circunstancias, existir crecimiento sostenido de la


economa, mayor prosperidad para la empresa y para el trabajador, si
y solo si, se logra mayor productividad del trabajo de hombres y
maquinas. Entonces la solucin es Q: Organizacin Racional del
Trabajo. Por consiguiente, aplquese (la solucin) las reglas de
accin que propone Q:
Luego, para alcanzar los objetivos de la empresa P1, P2, P3, en
las circunstancias C1, C2, se debe aplicar las reglas Q siguientes:
R1: Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
R2: Estudio de la fatiga humana.
R3: Divisin del trabajo y especializacin del obrero.
R4: Diseo de cargos y de tareas.
R5: Seleccin cientfica del obrero
R6: Incentivos salriales y premios por produccin.
R7: Concepto de homo econmicus.
R8: Condiciones ambientales de trabajo.
R9: Racionalidad del trabajo.
R10: Estandarizacin de mtodos y mquinas.
98
R11: Supervisin funcional.

R1: ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO


DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

ANLISIS DEL TRABAJO, ES LA TCNICA QUE FACILITA LA


DIVISIN Y SUBDIVISIN DE LA TAREA EN OPERACIONES Y
ESTAS EN LOS MOVIMIENTOS COMPONENTES.
ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS, ES LA TCNICA QUE
PERMITE RECOMPONER LA TAREA Y SUS OPERACIONES EN UNA
SERIE ORDENADA DE MOVIMIENTOS NECESARIOS, ELIMINANDO
LOS MOVIMIENTOS INTILES Y LOS TIEMPOS MUERTOS;
DETERMINANDO: 1) EL TIEMPO MEDIO QUE REQUIERE UN
OPERARIO PARA EJECUTAR LA TAREA, Y 2) EL TIEMPO
ESTNDAR, QUE SE LOGRA CUANDO AL TIEMPO MEDIO SE LE
AGREGA OTROS TIEMPOS BSICOS (ESPERAS PARA SALIR DE LA
LNEA DE PRODUCCIN, NECESIDADES PERSONALES, ETC. CON
ESTO SE ESTANDARIZA EL MTODO DE TRABAJO Y EL TIEMPO
DE EJECUCIN, LOGRANDO QUE EL TRABAJO SE PUEDA
EJECUTAR MEJOR, EN MENOR TIEMPO Y MS ECONMICAMENTE.

99

R2:

ESTUDIO DE LA FATIGA
HUMANA.

Taylor d cuenta que F. Gilbreth analiz los movimientos (albailes


colocadores de ladrillos) y logr mejoras en el trabajo: 1) al evitar
movimientos intiles en la ejecucin de una tarea, 2) eliminar los
movimientos fatigosos y 3) dar a los movimientos seleccionados
una secuencia apropiada. El anlisis de movimiento se basa en la
anatoma y fisiologa humana.
Gilbreth, comprob que la fatiga predispone al trabajador para
disminuir la productividad y la calidad del trabajo; a la perdida de
tiempo; tambin permite un a aumento de rotacin de personal;
enfermedades y accidentes y la disminucin de la capacidad de
esfuerzo.
Gilbreth, propuso algunos principios de economa de movimientos
que pueden clasificarse en tres grupos:
1. Relativos al uso del cuerpo humano
2. Relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo
3. Relativos al desempeo de la herramientas y equipo

100

R3: DIVISIN DEL TRABAJO Y


ESPECIALIZACIN DEL OBRERO
EL ANLISIS DEL TRABAJO Y EL ESTUDIO DE
MOVIMIENTOS Y TIEMPOS FUE UNA VERDADERA
REESTRUCTURACIN DEL TRABAJO AL DIVIDIR EL
TRABAJO Y ESPECIALIZAR AL OBRERO CON EL FIN DE
ELEVAR SU PRODUCTIVIDAD.

AL COMPROBARSE QUE EL TRABAJO PUEDE


EJECUTARSE MEJOR Y DE MANERA MS ECONMICA
MEDIANTE LA SUBDIVISIN DEL TRABAJO EN TAREAS,
SE LLEGO A LA CONCLUSIN DE QUE EL TRABAJO DE
UNA PERSONA DEBERA EN LO POSIBLE, LIMITARSE A
LA EJECUCIN DE UNA TAREA ESPECFICA Y SENCILLA.
LA LIMITACIN DE CADA OBRERO A NICA OPERACIN
O TAREA, DE MANERA CONTNUA Y REPETITIVA,
ENCONTR EN LA LNEA DE PRODUCCIN (O LNEA DE
MONTAJE) SU PRINCIPAL BASE DE APLICACIN.
101

R4:

DISEO DE CARGOS Y DE
TAREAS

EL PRINCIPIO BASICO EN EL DISEO DE


CARGOS ES QUE CADA CARGO DEBE
TENER UN NMERO LIMITADO DE TAREAS
RELACIONADAS, LAS CUALES REQUIERAN
HABILIDADES SIMILARES.
PARA CADA TAREA HAY UN MTODO
APROPIADO.
LOS CARGOS Y TAREAS SE DISEAN PARA
QUE EL TRABAJADOR LOS EJECUTE DE
FORMA AUTOMATIZADA: ESTE DEBE
HACER, NO PENSAR NI DECIDIR
102

R5:

SELECCIN CIENTFICA DEL


OBRERO

PARA QUE EL TRABAJADOR EJECUTE SU


CARGO O TAREA CON EFICIENCIA SE
REQUIERE QUE ESTE DISPONGA DE
HABILIDADES APROPIADAS. LA SELECCIN SE
PRODUCE EN FUNCIN AL CARGO.
LA SENCILLEZ DE LOS CARGOS HACE QUE
CON UN MNIMO DE ENTRENAMIENTO, EL
OCUPANTE PUEDA APRENDER DE MANERA
RAPIDA LOS MTODOS PRESCRITOS EN EL
DISEO DE CARGOS.
103

R6: INCENTIVOS SALRIALES Y PREMIOS


POR PRODUCCIN.

LA IDEA QUE CUESTIONA TAYLOR, ES LA REMUNERACIN


BSICA EN FUNCIN AL TIEMPO (POR EJEMPLO, EMPLEADOS
PAGADOS POR MES, POR DA O POR HORA).DICE, QUE STA NO
ESTIMULA A TRABAJAR MS, Y QUE DEBERA SER SUSTITUIDA
POR LA REMUNERACIN BSICA DE ACUERDO A LA
PRODUCCIN DE CADA OBRERO (SALARIO POR PIEZA O
DESTAJO).
LA NUEVA FORMA DE REMUNERAR TIENE DOS PARTE: 1) LA
TAREA DEBIDAMENTE RACIONALIZADA CONSTITUYE EL NIVEL
BSICO DE EFICIENCIA EQUIVALENTE AL 100%,2) POR ENCIMA
DEL 100%, LA REMUNERACIN POR PIEZA FUE INCREMENTADA
CON UN PREMIO POR PRODUCCIN O INCENTIVO SALARIAL
ADICIONAL QUE AUMENTABA EN LA MEDIDA QUE SE ELEVABA
LA EFICIENCIA DEL OBRERO.

104

R7:

CONCEPTO DE HOMO
ECONMICUS

LA CREENCIA ES QUE TODA PERSONA EST MOTIVADA


UNICAMENTE POR LAS RECOMPENSAS SALARIALES,
ECONMICAS Y MATERIALES, ES DECIR,
QUE EL
HOMBRE ESTA MOTIVADO A TRABAJAR POR MEDIO DEL
HAMBRE Y POR LA NECESIDAD DE DINERO PARA VIVIR.
ESTA VISIN ESTRECHA DE LA NATURALEZA HUMANA
EL HOMBRE ECONMICO - NO SE LIMITABA VER AL
HOMBRE QUE SE EMPLEABA POR DINERO SINO QUE,
PEOR AN, VEA AL OBRERO DE LA POCA COMO UN
INDIVIDUO LIMITADO Y MEZQUINO, LLENO DE
PREJUICIOS Y CULPABLE DE HOLGAZANERA Y DEL
DESPRECIO DE LAS EMPRESAS, A QUIN SE DEBA
CONTROLAR
CONTINUAMENTE
MEDIANTE
LA
RACIONALIZACIN PREVIA DEL TRABAJO Y EL
ESTABLECIMIENTO DEL TIEMPO ESTNDAR.
105

R8:

1.

2.
3.

4.

CONDICIONES AMBIENTALES DE
TRABAJO

LAS CONDICIONES DE TRABAJO QUE MS PREOCUPARON A


LOS INGENIEROS DE LADMINISTRACIN CIENTFICA:
ADECUACIN DE INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS DE
TRABAJO Y DE EQUIPOS DE PRODUCCIN PARA MINIMIZAR EL
ESFUERZO DEL OBRERO Y LA PERDIDA DE TIEMPO EN LA
EJECUCIN DE LA TAREA.
DISTRIBUCIN FSICA DE LAS MQUINAS Y EQUIPOS PARA
RACIONALIZAR EL FLUJO DE LA PRODUCCIN
MEJORAMIENTO DEL AMBIENTE FSICO DE TRABAJO, DE
MANERA QUE EL RUIDO, LA FALTA DE VENTILACIN,
ILUMINACIN Y COMODIDAD GENERAL EN EL TRABAJO NO
REDUZCAN LA EFICIENCIA DEL TRABAJADOR
DISEO DE INSTRUMENTOS Y EQUIPOS ESPECIALES PARA
CARGOS ESPECFICOS COMO TRANSPORTADORES,
CLASIFICADORES, CONTADORES Y OTROS ELEMENTOS PARA
REDUCIR MOVIMIENTOS INNECESARIOS.
106

R9:

RACIONALIDAD DEL TRABAJO

A LA RACIONALIDAD DE TAYLOR, SE SUM LA


RACIONALIDAD DE GANTT (HENRY L. GANTT (18611919), TRABAJ BAJO LA SUPERVISIN DE TAYLOR
ENTRE 1887 Y 1902. GANTT SE DEDICO A UNA NUEVA
PROFESION LIBERAL: INGENIERO CONSULTOR EN
RACIONALIZACIN DEL TRABAJO).
GANTT, FUE UNO DE LOS DISCPULOS DE TAYLOR QUE
MEJOR ENTENDI LA NATURALEZA HUMANA, POR
CUANTO PREST MUCHA ATENCIN A LAS PERSONAS
QUE EJECUTABAN EL TRABAJO, SUS ESTUDIOS SE
ENCAMINARON HACIA EL ASPECTO PSICOLGICO Y
HUMANO E INSISTA EN LA IMPORTANCIA DEL
ELEMENTO HUMANO EN LA PRODUCTIVIDAD. DECA,
QUE LOS INCENTIVOS ECONMICOS SON SOLO UNO
DE LOS MUCHOS FACTORES QUE INFLUYEN EN EL
COMPORTAMIENTO DEL TRABAJADOR.
107

R10: ESTANDARIZACIN DE MTODOS


Y MQUINAS.
TAYLOR, ESTANDARIZ LOS MTODOS Y
PROCESOS DE TRABAJO, LAS MQUINAS Y
EQUIPOS, HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS DE
TRABAJO, MATERIAS PRIMAS Y COMPONENTES.
EL FIN FUE REDUCIR LA VARIABILIDAD Y LA
DIVERSIDAD EN EL PROCESO PRODUCTIVO Y
POR CONSIGUIENTE ELIMINAR EL DESPERDICIO
Y AUMENTAR LA EFICIENCIA.
LA ESTANDARIZACIN ES UNA MEDIDA
ADOPTADA Y ACEPTADA PARA OBTENER LA
UNIFORMIDAD Y, REDUCIR LA VARIABILIDAD Y
LAS EXCEPCIONES QUE COMPLICAN LAS
ACTIVIDADES.
108

R11: SUPERVISIN FUNCIONAL


SUPERVISIN
FUNCIONAL
SIGNIFICA
LA
EXISTENCIA
DE
DIVERSOS
SUPERVISORES
ESPECIALIZADOS EN DETERMINADA REA, CON
AUTORIDAD FUNCIONAL (RELATIVA SOLAMENTE A
SU
ESPECIALIDAD)
SOBRE
LOS
MISMOS
SUBORDINADOS.
LA VENTAJA DE LA SUPERVISIN FUNCIONAL,
EST EN QUE LOS SUPERVISORES TRANSMITEN A
CADA OBRERO CONOCIMIENTO ESPECFICO Y
ORIENTACIN ESPECIALIZADA, EN CAMBIO EL
JEFE
SOLO
CONOCE
PARCIALMENTE
LOS
DIVERSAS REAS CON QUE TIENE QUE TRABAJAR
EL OBRERO.
109

QU SOSTIENE LA TEORA
CLSICA DE LA ADMINISTRACIN?

QUE A TRAVS DE LA APLICACIN DE LA


RACIONALIZACIN DE LA ESTRUCTURA, LA
EMPRESA LOGRA AUMENTAR SU EFICIENCIA.

EFICIENCIA DE LA
ORGANIZACIN

RACIONALIZACIN DE LA
ESTRUCTURA
110

ESTRUCTURA LGICA DE LA TEORA CLSICA DE


LA ADMINISTRACIN : HENRY FAYOL(1)

LA TEORA DE FAYOL SE TRADUCE AL ESQUEMA LGICOPRAXEOLGICO-TELEOLGICO DE LA FORMA SIGUIENTE:


1. SON DESEABLES COMO FINES DE LA ORGANIZACIN:
P1. ASEGURAR EL XITO DE LA ORGANIZACIN (EFICIENCIA
ECONMICA), QUE DEPENDE DE LAS CAPACIDADES Y
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS DE SUS LDERES.
P2. ASEGURAR EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN
(EFICIENCIA ADMINISTRATIVA), QUE DEPENDE DE LAS
CAPACIDADES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS DE LOS
JEFES DE ACUERDO CON SU NIVEL JERRQUICO.
P3. ASEGURAR EL DESARROLLO DE ESTAS CAPACIDADES Y
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS QUE SE LOGRAN EN
LAS ESCUELAS DE JEFES, Y LUEGO SE COMPLEMENTAN
CON LA PRCTICA EN LA EMPRESA.
111

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN :


HENRY FAYOL(2)
2. EN LAS CIRCUNSTANCIAS QUE:
C1. LOS DIRIGENTES DE LAS EMPRESAS SE FORMAN EN SU
GRAN MAYORA EN LAS GRANDES ESCUELAS FRANCESAS DE
INGENIERA,
CUYAS
ASIGNATURAS
SON
CASI
EXCLUSIVAMENTE TCNICAS DE INGENIERA, Y DONDE NO SE
ENSEA NI ADMINISTRACIN, NI COMERCIO, NI FINANZAS,
APENAS ALGO DE SEGURIDAD (EN EL SENTIDO DE
SEGURIDAD DE LA EMPRESA) Y MUY POCO DE
CONTABILIDAD; ESTIMNDOSE
TANTO MS A ESTOS
DIRIGENTES CUANTO MS AOS HUBIERAN DEDICADO AL
ESTUDIO DE LAS MATEMTICAS.
C2. NO BASTA LA PRCTICA DE LOS NEGOCIOS PARA FORMAR
LAS CAPACIDADES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS,
QUE SON LAS QUE ASEGURAN EL XITO DE LA EMPRESA.
C3. LA NO EXISTENCIA DE UNA ENSEANZA ADMINISTRATIVA
SE DEBE A LA FALTA DE UNA DOCTRINA ADMINISTRATIVA
CONSAGRADA SURGIDA DE LA DISCUSIN PBLICA; SE
CONOCE
SOLO
DOCTRINAS
PERSONALES
QUE
RECOMIENDAN LAS PRCTICAS ADMINISTRATIVAS MS
CONTRADICTORIAS.
112

TEORA CLSICA DE LA
ADMINISTRACIN : HENRY FAYOL(3)
3. EN ESTAS CIRCUNSTANCIAS SE LOGRARN LOS
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN SI Y SOLO SI
LOS JEFES ADQUIEREN UNA DOCTRINA
ADMINISTRATIVA
POR CONSIGUIENTE APLQUESE LA DOCTRINA
ADMINISTRATIVA COMO UNA NECESIDAD DE
ENSEANZA ADMINISTRATIVA QUE
COMPRENDE LAS REGLAS SIGUIENTES:
R1 FUNCIONES Y OPERACIONES DE LA EMPRESA
R2 PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACIN
R3 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

113

H. FAYOL: FUNCIONES Y OPERACIONES DE LA


EMPRESA
1. FUNCIN TCNICA: CON LAS OPERACIONES DE
PRODUCCIN, FABRICACIN, TRANSFORMACIN;
2. FUNCIN COMERCIAL: CON LAS OPERACIONES DE
COMPRAS, VENTAS, CAMBIOS;
3. FUNCIN FINANCIERA: CON LAS OPERACIONES DE
BUSQUEDA Y GERENCIA DE LAS CAPITALES
4. FUNCIN DE SEGURIDAD: CON LAS OPERACIONES
DE PROTECCIN DE LOS BIENES Y DE LAS
PERSONAS;
5. FUNCIN DE CONTABILIDAD: CON LAS
OPERACIONES DE INVENTARIO, BALANCE, PRECIO
DE COSTO, ESTADSTICA, ETC.
6. FUNCIN ADMINISTRATIVA: CON LAS OPERACIONES
DE PREVISIN, ORGANIZACIN, DIRECCIN,
COORDINACIN Y CONTROL.
114

H. FAYOL: PRINCIPIOS GENERALES


DE LA ADMINISTRACIN
1. LA DIVISIN DEL
TRABAJO
2. LA AUTORIDAD
3. LA DISCIPLINA
4. LA UNIDAD DE MANDO
5. LA UNIDAD DE
DIRECCIN
6. LA SUBORDINACIN
DE LOS INTERESES
PARTICULARES AL
INTERS GENERAL

7. LA REMUNERACIN
8. LA
CENTRALIZACIN
9. LA JERARQUA
10.EL ORDEN
11.LA EQUIDAD
12.LA ESTABILIDAD
DEL PERSONAL
13.LA INICIATIVA
14.LA UNIN DEL
PERSONAL
115

H. FAYOL: PRINCIPIOS GENERALES DE LA


ADMINISTRACIN
1.
2.

3.
4.
5.

DIVISIN DEL TRABAJO: ESPECIALIZACIN DE LAS


TAREAS Y DE LAS PERSONAS PARA AUMENTAR LA
EFICIENCIA.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: AUTORIDAD ES EL
DERECHO DE DAR RDENES Y EL PODER DE ESPERAR
OBEDIENCIA; LA RESPONSABILIDAD ES UNA CONSECUENCIA
NATURAL DE LAAUTORIDAD E IMPLICA EL DEBER DE RENDIR
CUENTA. AMBAS DEBEN ESTAR EQUILIBRADAS ENTRE SI.
DISCIPLINA: OBEDIENCIA, DEDICACIN, ENERGA,
COMPORTAMIENTO Y RESPETO DE LAS NORMAS
ESTABLECIDAS.
UNIDAD DE MANDO: CADA EMPLEADO DEBE RECIBIR
ORDENES DE UN SOLO SUPERIOR. ES EL PRINCIPIO DE LA
AUTORIDAD NICA.
UNIDAD DE DIRECCIN: ASIGNACIN DE UN JEFE Y UN
PLAN A CADA GRUPO DE ACTIVIDADES QUE TENGAN EL
MISMO OBJETIVO
116

H. FAYOL: PRINCIPIOS GENERALES DE LA


ADMINISTRACIN
6. LA SUBORDINACIN DE LOS INTERESES
PARTICULARES AL INTERS GENERAL: LOS
INTERESES GENERALES DE LA INSTITUCIN DEBEN
ESTAR POR ENCIMA DE LOS INTERESES
PARTICULARES.
7. REMUNERACIN DEL PERSONAL: DEBE
HABER8 EN CUANTO A RETRIBUCIN)
SATISFACCIN JUSTA Y GARANTIZADA PARA LOS
EMPLADOS Y LA ORGANIZACIN.
8. CENTRALIZACIN: CONCENTRACIN DE LA
AUTORIDAD EN LA CPULA DE LA ORGANIZACIN.
9. CADENA ESCALAR: LNEA DE AUTORIDAD QUE
VA DEL ESCALN MS ALTO AL MS BAJO. ES EL
PRINCIPIO DE MANDO
117

H. FAYOL: PRINCIPIOS GENERALES DE LA


ADMINISTRACIN
10. ORDEN: DEBE EXISTIR UN LUGAR PARA COSA Y
CADA COSA DEBE ESTAR EN SU LUGAR, ES EL
ORDEN MATERIAL Y HUMANO.
11. EQUIDAD: AMABILIDAD Y JUSTICIA PARA
CONSEGUIR LA LEALTAD DEL PERSONAL.
12. ESTABILIDAD DEL PERSONAL: LA ROTACIN
TIENE UN IMPACTO NEGATIVO EN LA EFICIENCIA DE
LA ORGANIZACIN. CUANTO MS TIEMPO
PERMANEZCA UNA PERSONA EN UN CARGO, TANTO
MEJOR PARA LA EMPRESA.
13. INICIATIVA: CAPACIDAD DE VISUALIZAR UN PLAN Y
ASEGURAR PERSONALMENTE SU XITO.
14. ESPRITU DE EQUIPO: LA ARMONA Y LA UNIN
ENTRE LAS PERSONAS CONSTITUYEN GRANDES
FORTALEZAS PARA LA ORGANIZACIN.
118

HENRY FAYOL: ELEMENTOS DE LA


ADMINISTRACIN
1. PREVISN
2. ORGANIZACIN
3. DIRECCIN
4. COORDINACIN
5. CONTROL

119

HENRY FAYOL: ELEMENTOS DE LA


ADMINISTRACIN
1. PREVISIN: AVISORAR EL FUTURO Y
ESTABLECER LOS PLANES DE ACCIN.
2. ORGANIZACIN: CONSTRUIR LAS
ESTRUCTURAS MATERIAL Y SOCIAL DE LA
EMPRESA.
3. DIRECCIN: GUIAR Y ORIENTAR AL PERSONAL.
4. COORDINACIN: ENLAZAR, UNIR Y
ARMONIZAR, TODOS LOS ACTOS Y ESFUERZOS
COLECTIVOS.
5. CONTROL: VERIFICAR LA ACTUACIN PARA
QUE TODO SUCEDA TAL COMO SE HA PREVISTO
CON LAS REGLAS ESTABLECIDAS Y LAS
ORDENES DADAS.
120

EVOLUCIN HISTRICA DE LA
DISCIPLINA ADMINISTRATIVA: ETAPA
NEOCLSICA

I ETAPA

II ETAPA

III ETAPA
CLSICA

MODERNA

NEO CLSICA

D. HELLRIEGEL

F. TAYLOR
H FAYOL
1911

INVESTIG
CIENTFICA

P. DRUCKER
G. TERRY
H. KOONTZ
C.ODONNELL
A.REYES
I.CHIAVENATO

1935

INVESTIG
CIENTIFICA

M. HAMMER
J. CHAMPY
E. DEMING
B.ROTHERY
I.ROBERTSON

1970

121

QU SOSTIENE LA ADMINISTRACIN
NEOCLSICA?

QUE A TRAVS DE LA APLICACIN DEL PROCESO


ADMINISTRATIVO LA EMPRESA LOGRA AUMENTAR SU
EFICIENCIA Y EFICACIA.

EFICIENCIA Y
EFICACIA DE LA
ORGANIZACIN

PROCESO ADMINISTRATIVO

122

CMO SE FORMA LA
ADMINISTRACIN NEOCLSICA?

BASES DE LA FORMACIN:
LA ADMINISTRACIN CLSICA;
LA INVESTIGACIN CIENTIFICA Y
TECNOLGICA BASICAMENTE
SOCIAL;
INNOVACIN ADMINISTRATIVA.

123

BASE CLSICA: CARACTERISTICAS


PRINCIPALES DE LA TEORA
NEOCLSICA
1. NFASIS EN LA PRCTICA DE LA
ADMINISTRACIN.
2. REAFIRMACIN RELATIVA DE LOS
POSTULADOS CLSICOS
3. NFASIS EN LOS PRINCIPIOS GENERALES
DE ADMINISTRACIN.
4. NFASIS EN LOS OBJETIVOS Y
RESULTADOS.
5. ECLECTICISMO
124

ADMINISTRACIN NEOCLSICA:
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN

LA ADMINISTRACIN NEOCLSICA APORTA CONCEPTOS


CLAROS Y PRECISOS, POR EJEMPLO:

1. PLANEACIN, ORGANIZACIN, DIRECCIN Y


CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS Y DE
OTRA CLASE, PARA ALCANZAR LAS METAS
DELA ORGANIZACIN CON EFICIENCIA Y
EFICACIA. JONES Y GEORGE. ADMINISTRACIN
2. ES EL PROCESO DE PLANEAR, ORGANIZAR,
DIRIGIR Y CONTROLAR EL USO DE LOS
RECURSOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES. CHIAVENATO. INTRODUCCIN A
LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN

125

LA TEORA NEOCLSICA Y LAS


FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

1.
2.
3.
4.

PARA LA TEORA NEOCLSICA LAS


FUNCIONES BSICAS DEL ADMINISTRADOR
SON:
PLANEACIN
ORGANIZACIN
DIRECCIN
CONTROL
ESTAS FUNCIONES CONSTITUYEN EL
DENOMINADO PROCESO ADMINISTRATIVO
126

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR:


CONCEPTOS
PLANEACIN: ES LA FUNCIN QUE DETERMINA POR
ANTICIPADO LOS OBJETIVOS QUE DEBEN ALCANZARSE
Y QUE DEBE HACERSE PARA CONSEGUIRLOS.
ORGANIZACIN: ES LA FUNCIN DE ORGANIZAR,
ESTRUCTURAR E INTEGRAR LOS RECURSOS Y LOS
RGANOS INVOLUCRADOS EN LA ACCIN Y DE
ESTABLECER LAS RELACIONES ENTRE ELLOS Y LAS
ATRIBUCIONES DE CADA UNO.
DIRECCIN: ES LA FUNCIN QUE PONE EN ACCIN
LAS ACTIVIDADES Y LAS EJECUTA.
CONTROL: ES LA FUNCIN QUE ASEGURA QUE LOS
RESULTADOS DE AQUELLO QUE SE PLANE,
ORGANIZ Y DIRIGI, SE AJUSTEN TANTO COMO SEA
POSIBLE A LOS OBJETIVOS ANTICIPADAMENTE
ESTABLECIDOS.
127

DINMICA DEL PROCESO


ADMINISTRATIVO
PLANEACIN

RGANIZACIN

CONTROL

DIRECCIN
D
I
R
E
C
C

128

DESARROLLO DE LAS FUNCIONES


ADMINISTRATIVAS
PLANEACIN
DEFINIR

LA

VISIN
DEFINIR LA
MISIN
FORMULAR
OBJETIVOS
FORMULAR
ESTRATEGIAS
DEFINIR LOS
PLANES PARA
ALCANZARLOS
PROGRAMAR
LAS
ACTIVIDADES

ORGANIZACIN
DIVIDIR

EL

TRABAJO
AGRUPAR LAS
ACTIVIDADES EN
RGANOS Y
CARGOS
ASIGNAR LAS
ACTIVIDADES
ASIGNAR LOS
RECURSOS
TCNICOS
DEFINIR
AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD

DIRECCIN
DESIGNAR

LAS
PERSONAS
COORDINAR
LOS
ESFUERZOS
COMUNICAR
MOTIVAR
LIDERAR
INSTRUIR Y
ORIENTAR

CONTROL
DEFINIR

LOS
ESTNDARES
MONITOREA
R EL
DESEMPEO
EVALUAR EL
DESEMPEO
EMPRENDER
ACCIONES
CORRECTIVAS

129

ADMINISTRACIN POR
OBJETIVOS (APO)
A PARTIR DE LA DECADA DE LOS 50 LA TEORA
NEOCLSICA SE DESPLAZ DE LA PREOCUPACIN
POR LA EFICIENCIA EN DESARROLLO DE LAS
ACTIVIDADES (MEDIOS) HACIA LA EFICACIA EN EL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS (FINES) DE LA
ORGANIZACIN.
LA APO ES UN PROCESO POR MEDIO DEL CUAL EL
GERENTE GENERAL Y LOS GERENTES DE REA DE
UNA ORGANIZACIN IDENTIFICAN OBJETIVOS
COMUNES, DEFINEN LAS REAS DE
RESPONSABILIDAD DE CADA UNO EN TRMINOS
DE RESULTADOS ESPERADOS Y EMPLEAN ESOS
OBJETIVOS COMO GUAS PARA LA OPERACIN DE
LOS NEGOCIOS.
130

BASE CIENTFICA: INFLUENCIA DE LA


INVESTIGACIN CIENTFICA EN EL
ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

ENFOQUE
ENFOQUE
ENFOQUE
ENFOQUE
ENFOQUE

HUMANSTICO (1932)
ESTRUCTURALISTA (1947)
SISTMICO (1951)
COMPORTAMENTAL (1957)
SITUACIONAL (1972)

131

ENFOQUE HUMANSTICO:
ORIGEN
APARECE EN LOS ESTADOS UNIDOS A PARTIR DE LA DCADA
DE LOS 30.
SU NACIMIENTO FUE POSIBLE AL DESARROLLO DE LAS
CIENCIAS SOCIALES, ESPECIALMENTE DE LA PSICOLOGA
INDUSTRIAL Y LA SOCIOLOGA , QUE DEMOSTRARON A
TRAVS DE LA INVESTIGACIN LAS LIMITACIONES DE LA
ADMINISTRACIN CLSICA.
TRASLADA EL INTERS PUESTO EN LAS TAREAS Y LA
ESTRUCTURA (ENFOQUE DE INGENIERA) POR EL INTERS EN
EL HOMBRE Y SU GRUPO SOCIAL (ENFOQUE
PSICOSOCIOLGICO).
TENEMOS A ELTON MAYO, KURT LEWIN, RONALD LIPPITT Y
RALP K. WHITE, ROBERT TANNENBAUM Y WARREN
H.SCHMIDTETC.
132

LENGUAJE DEL ENFOQUE


HUMANISTICO

EL ENFOQUE HUMANSTICO AGREG


UN NUEVO LENGUAJE AL DEBATE
ADMINISTRATIVO:
MOTIVACIN
LIDERAZGO
COMUNICACIONES
GRUPOS INFORMALES
RELACIONES INTERPERSONALES Y
SOCIALES.
133

ENFOQUE HUMANSTICO:
RESUMEN
1.

2.
3.
4.

LOS ESTUDIOS SOBRE MOTIVACIN, FORMALIZARON LA


NOCIN DE CICLO MOTIVACIONAL Y SU MANIFESTACIN
COMO SATISFACCIN, FRUSTRACIN Y COMPENSACIN.
AS SE ALCANZ EL CONCEPTO DE OBJETIVOS
INDIVIDUALES Y SU INFLUENCIA EN LA MORAL Y LA
ACTITUD DE LAS PERSONAS Y GRUPOS.
LA EXPERIENCIAS SOBRE LIDERAZGO DEMOSTRARON LA
EXCELENCIA DEL LIDERAZGO DEMOCRTICO. OTROS
ESTUDIOS INVOLUCRARON OTRAS VARIABLES.
LOS ESTUDIOS SOBRE COMUNICACIN DEMOSTRARON LA
IMPORTANCIA DE ESTE ELEMENTO EN LAS RELACIONES
ENTRE LAS PERSONAS Y SU DESEMPEO.
LA
ORGANIZACIN
INFORMAL
PASO
A
SER
PROFUNDAMENTE
INVESTIGADA,
TANTO
EN
SUS
CARACTERSTICAS COMO EN SUS ORGENES, HASTA
PRESCINDIERON DE LA ORGANIZACIN FORMAL.
134

ENFOQUE ESTRUCTURALISTA:
ORIGEN
LAS INVESTIGACIONES SOCIALES
ESPECIALMENTE SOCIOLGICA
DESARROLLARON EL ENFOQUE
ESTRUCTURALISTA, QUE PRESENTA
DOS MODELOS SECUENCIALES EN
ORDEN DE APARICIN:
1. MODELO BUROCRTICO
2. MODELO ESTRUCTURALISTA
135

MODELO SOCIOLGICO DE
LA BUROCRACIA
PARA MAX WEBER (EL AUTOR) LA BUROCRACIA ES
UNA FORMA DE ORGANIZACIN HUMANA QUE SE
BASA EN LA RACIONALIDAD, ES DECIR, LA
ADECUACIN DE LOS MEDIOS A LOS OBJETIVOS
(FINES) PRETENDIDOS, CON EL FIN DE GARANTIZAR
LA
MXIMA
EFICIENCIA
POSIBLE
EN
LA
CONSECUCIN DE ESOS OBJETIVOS.
VERIFIC QUE EL CAPITALISMO, LA BUROCRACIA Y LA
CIENCIA MODERNA CONSTITUYEN TRES FORMAS DE
RACIONALIDAD QUE SURGIERON DE LOS CAMBIOS
RELIGIOSOS OCURRIDOS, INICIALMENTE, EN LOS
PASES PROTESTANTES.
MAX WEBER DESCRIBE TRES TIPOS DE SOCIEDAD: 1)
TRADICIONAL, 2) CARISMTICA Y 3) LEGAL, RACIONAL
O BUROCRTICA, QUE LES CORRESPONDE UN TIPO
IGUAL DE AUTORIDAD.
136

CARACTERSTICAS CENTRALES
DEL ENFOQUE BUROCRATICO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

CARCTER LEGAL DE LAS NORMAS Y REGLAMENTOS


CARCTER FORMAL DE LAS COMUNICACIONES
CARCTER RACIONAL Y DIVISIN DEL TRABAJO
IMPERSONALIDAD DE LAS RELACIONES
JERARQUA DE LA AUTORIDAD
RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS
COMPETENCIA TCNICA Y MERITOCRACIA
ESPECIALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN QUE SE
INDEPENDIZA DE LOS PROPIETARIOS
9. PROFESIONALIZACIN DE LOS PARTICIPANTES
10. COMPLETA PREVISIN DEL FUNCIONAMIENTO
137

1.CARCTER LEGAL DE LAS


NORMAS Y REGLAMENTOS
LA BUROCRACIA ES UNA ORGANIZACIN UNIDA
POR NORMAS Y REGLAMENTOS PREVIAMENTE
ESTABLECIDOS POR ESCRITO. POR EJEMPLO: LA
CONSTITUCIN DEL ESTADO O LOS ESTATUTOS DE
UNA EMPRESA QUE DEFINE ANTICIPADAMENTE
COMO DBE FUNCIONAR UNA ORGANIZACIN
BUROCRTICA.
ADEMS,
LAS
NORMAS
Y
REGLAMENTOS ABARCAN TODAS LAS REAS DE LA
ORGANIZACIN.
LAS NORMAS Y REGLAMENTOS SON LEGALES
PORQUE
CONFIEREN
A
LAS
PERSONAS
INVESTIDURA DE AUTORIDAD, UN PODER DE
COACCIN SOBRE LOS SUBORDINADOS Y LOS
MEDIOS COERCITIVOS CAPACES DE IMPONER LA
DISCIPLINA, AS, LA BUROCRACIA ES UNA
ESTRUCTURA SOCIAL LEGALMENTE ORGANIZADA.

138

2. CARCTER FORMAL DE LAS


COMUNICACIONES

LA BUROCRACIA ES UNA ORGANIZACIN UNIDA POR


COMUNICACIONES
ESCRITAS.
LAS
REGLAS,
DECISIONES Y ACCIONES ADMINISTRATIVAS SON
FORMULADAS Y REGISTRADAS POR ESCRITO, CON
EL FIN DE PROPORCIONAR COMPROBACIN,
DOCUMENTACIN APROPIADA, AS COMO ASEGURAR
INTERPRETACIN
UNVOCA
DE
LAS
COMUNICACIONES.
COMO LAS COMUNICACIONES SE HACEN REPETITIVA
Y CONSTANTEMENTE, LA BUROCRACIA SE VALE DE
FORMULARIOS
PARA
FACILITAR
LAS
COMUNICACIONES Y TRANSFORMAR EN RUTINA EL
LLENADO DE SU FORMULACIN.
DE ESTA FORMA, LA BUROCRACIA ES UNA
ESTRUCTURA SOCIAL FORMALMENTE ORGANIZADA.
139

3. CARCTER RACIONAL Y
DIVISIN DEL TRABAJO
SUSTENTA UNA DIVISIN SISTEMTICA DEL
TRABAJO Y DEL PODER, ESTABLECIENDO LAS
ATRIBUCIONES DE CADA PARTICIPANTE. CADA
PARTICIPANTE TIENE UN CARGO ESPECFICO,
FUNCIONES ESPECFICAS Y UNA ESFERA DE
COMPETENCIA Y RESPONSABILIDAD. CADA UNO
CONOCE SU TAREA, SU CAPACIDAD DE MANDO
SOBRE OTROS, Y SOBRE TODO LOS LMITES DE SU
TAREA, DERECHO Y PODER PARA NO REBASAR
ESOS LMITES, NO INTERFERIR EN LA COMPETENCIA
AJENA Y NI PERJUDIAR LA ESTRUCTURA EXISTENTE.
AS. LA BUROCRACIA ES UNA ESTRUCTURA SOCIAL
RACIONALMENTE ORGANIZADA.
140

4. IMPERSONALIDAD DE LAS
RELACIONES
LA DISTRIBUCIN DE LAS ACTIVIDADES SE HACE
IMPERSONALMENTE, O SEA, EN TRMINOS DE
CARGOS Y FUNCIONES Y NO DE PERSONAS
INVOLUCRADAS. EL PODER DE CADA PERSONA ES
IMPERSONAL Y DERIVA DEL CARGO QUE OCUPA. LA
OBEDIENCIA PRESTADA POR EL SUBORDINADO AL
SUPERIOR TAMBIN ES IMPERSONAL. L OBEDECE AL
SUPERIOR, NO POR CONSIDERACIN A SU PERSONA,
SINO AL CARGO QUE EL SUPERIOR OCUPA.
LA BUROCRACIA NECESITA ASEGURAR SU
CONTINUIDAD A LO LARGO DEL TIEMPO; LAS
PERSONAS VIENEN Y VAN, LOS CARGOS Y FUNCIONES
PERMANECEN A LO LARGO DEL TIEMPO.
AS, LA BUROCRACIA ES UNA ESTRUCTURA SOCIAL
IMPERSONALMENTE ORGANIZADA.
141

5. JERARQUA DE LA
AUTORIDAD
LA BUROCRACIA ES UNA ORGANIZACIN QUE
ESTABLECE LOS CARGOS SEGN EL PRINCIPIO DE
LA JERARQUA. CADA CARGO INFERIOR DEBE
ESTAR BAJO EL CONTROL Y SUPERVISIN DE UN
PUESTO SUPERIOR. NINGN CARGO SE QUEDA SIN
CONTROL Y SUPERVISIN. TODOS LOS CARGOS
ESTN DISPUESTOS EN UNA ESTRUCTURA
JERRQUICA QUE ENCIERRA PRIVILEGIOS Y
OBLIGACIONES,
DEFINIDOS
POR
REGLAS
ESPECFICAS, LO CUAL REDUCE LA MNIMO LAS
FRICCIONES ENTRE LOS PARTICIPANTES Y EL
SUBORDINADO EST PROTEGIDO DE LA ACCIN
ARBITRARIA DEL SUPERIOR.
AS, LA BUROCRACIA ES UNA ESTRUCTURA SOCIAL
JERRQUICAMENTE ORGANIZADA.
142

6. RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS
ESTANDARIZADOS
LA BUROCRACIA ES UNA ORGANIZACINQUE
ESTABLECE LAS REGLAS Y NORMAS TCNICAS
PARA EL DESEMPEO DE CADA CARGO. EL
OCUPANTE DE UN CARGO, NO HACE LO QUE
QUIERE, SINO LO QUE LA BUROCRACIA IMPONE
QUE L HAGA. LAS REGLA Y NORMAS TCNICAS
REGULAN LA CONDUCTA DEL OCUPANTE DE CADA
CARGO, CUYAS ACTIVIDADES SE EJECUTAN DE
ACUERDO CON LAS RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS,
ASEGURANDO LA MXIMA PRODUCTIVIDAD.
LAS ACTIVIDADES DE CADA CARGO SE
DESEMPEAN SEGN LOS ESTANDARES
DEFINIDOS RELACIONADOS CON LOS OBJETIVOS
DE LA ORGANIZACIN. LOS ESTNDADES
FACILITAN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO DE
LOS PARTICIPANTES.
143

7. COMPETENCIA TCNICA Y
MERITOCRACIA
LA BUROCRACIA ES UNA ORGANIZACIN EN LA
CUL LA ELECCIN DE LAS PERSONAS SE BASA
EN EL MRITO Y EN LA COMPETENCIA TCNICA Y
NO EN LAS PREFERENCIAS PERSONALES. LA
SELECCIN, ADMISIN, TRANSFERENCIAS Y
PROMOCIN DE LOS EMPLEADOS SON BASADAS
EN CRITERIOS DE EVALUACIN Y CLASIFICACIN
VLIDOS PARA TODA LA ORGANIZACIN Y NO EN
CRITERIOS PARTICULARES Y ARBITRARIOS.
ESTE ENFOQUE DA LUGAR A LA NECESIDAD DE
EXMENES, CONCURSOS, PRUEBAS Y TTULOS
PARA ADMINSIN Y PROMOCIN DE LOS
EMPLEADOS.
144

8. ESPECIALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN

QUE SE INDEPENDIZA DE LOS PROPIETARIOS


LA BUROCRACIA ES UNA ORGANIZACIN QUE SE BASA
EN LA SEPARACIN ENTRE LA PROPIEDAD Y LA
ADMINISTRACIN.
EL
ADMINISTRADOR
NO
ES
NECESARIAMENTE EL DUEO DEL NEGOCIO O GRAN
ACCIONISTA DE LA ORGANIZACIN; ES MS UN
PROFESIONAL ESPECIALIZADO EN ADMINISTRACIN.
CON LA BUROCRACIA SURGE EL PROFESIONAL QUE SE
ESPECIALIZA EN ADMINISTRAR LA ORGANIZACIN, Y
DE ALL SURGE EL ALEJAMIENTO DEL CAPITALISTA DE
LA GESTIN DEL NEGOCIO, DIVERSIFICANDO SUS
APLICACIONES FINANCIERAS DEL CAPITAL.
LOS MEDIOS DE PRODUCCIN, ES DECIR,
LOS
RECURSOS NECESARIOS PARA DESEMPEAR LAS
TAREAS DE LA ORGANIZACIN, NO SON DE
PROPIEDAD DE LOS BURCRATAS; DE IGUAL MANERA
EL CARGO NO LO PUEDE COMPRAR, VENDER
145 U
HEREDAR; EL CARGO PERTENECE A LA ORGANIZACIN

9. PROFESIONALIZACIN DE LOS
PARTICIPANTES

LA BUROCRACIA ES UNA ORGANIZACIN QUE SE


CARACTERIZA POR LA PROFESIONALIZACIN DE LOS
PARTICIPANTES. CADA EMPLEADO DE LA BUROCRACIA ES
UN PROFESIONAL.
EL BUROCRATA, REUNE LAS CUALIDADES SIGUIENTES:
ES UN ESPECIALISTA
ES ASALARIADO
OCUPA UN CARGO
SU SUPERIOR JERRQUICO LO NOMBRA
SU MANDATO ES POR TIEMPO INDETERMINADO
HACE CARRERA EN LA ORGANIZACIN
NO POSEE LA PROPIEDAD DE LOS MEDIOS DE PRODUCCIN
Y DE LA ADMINISTRACIN
ES FIEL ALCARGO Y SE IDENTIFICA CON LOS OBJETIVOS DE
LA ORGANIZACIN
EL ADMINISTRADOR PROFESIONAL TIENDE A CONTROLAR
MS LAS BUROCRACIAS
146

10. COMPLETA PREVISIN DEL


FUNCIONAMIENTO
LA CONSECUENCIA DESEADA DE LA
BUROCRACIA ES LA PREVISIN DEL
COMPORTAMIENTO DE SUS MIEMBROS.
TODOS LOS EMPLEADOS DEBERN
COMPORTARSE DE ACUERDO A LAS NORMAS
Y REGLAMENTOS DE LA ORGANIZACIN.
TODA LA BUROCRACIA SE ESTABLECE PARA
PREVER ANTICIPADAMENTE TODAS LAS
OCURRENCIAS Y TRANFORMAR EN RUTINA
SU EJECUCIN, PARA QUE SE ALCANCE LA
MXIMA EFICIENCIA DEL SISTEMA.
147

DISFUNCIONES DE LA
BUROCRACIA
1. INTERNALIZACIN DE LAS REGLAS Y
APEGO A LOS REGLAMENTOS
2. EXCESO DE FORMALISMO Y PAPELERA
3. RESISTENCIA A LOS CAMBIOS
4. DESPERSONALIZACIN DE LAS
RELACIONES
5. CATEGORIZACIN DE LAS RELACIONES
6. SPER CONFORMIDAD
7. EXHIBICIN DE SEALES DE AUTORIDAD
8. DIFICULTADES CON LOS CLIENTES
148

MODELO ESTRUCTURALISTA O TEORA


BUROCRTICA DE MERTON
ROBERT K. MERTON

1.
2.
3.
4.
5.
6.

EL MODELO ESTRUCTURALISTA PRETENDE CONCILIAR LA


TEORA CLSICA Y LA TEORA DE LAS RELACIONES
HUMANAS, VALIENDOSE DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA.
EN ESTE SENTIDO EL ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES
ES MLTIPLE, ABARCA LOS ASPECTOS SIGUIENTES:
LA ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL
LAS RECOMPENSAS SALARIALES Y MATERIALES, AS COMO
LAS SOCIALES Y LAS SIMBLICAS
LOS DIFERENTES ENFOQUES DE LA ORGANIZACIN
LOS
DIVERSOS
NIVELES
JERRQUICOS
DE
LA
ORGANIZACIN
LA DIVERSIDAD DE ORGANIZACIONES
EL
ANLISIS
INTRAORGANIZACIONAL
Y
EL
INTERORGANIZACIONAL
149

1. TEORA ESTRUCTURALISTA: LA
ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL
DESARROLLAN UNA NUEVA
PERSPECTIVA AMPLIA Y EQUILIBRADA
QUE INCLUYE LA ORGANIZACIN
FORMAL Y LA ORGANIZACIN
INFORMAL, AMPLIANDO SU CAMPO
CON LA FINALIDAD DE INCLUIR
TODOS LOS ELEMENTOS DE LA
ORGANIZACIN.
150

2. TEORA ESTRUCTURALISTA: LAS


RECOMPENSAS Y LA MOTIVACIN
SE REFIERE A LAS RECOMPENSAS
SALARIALES Y MATERIALES, AS COMO LAS
SOCIALES Y LAS SIMBLICAS UTILIZADAS
POR LA ORGANIZACIN PARA MOTIVAR A
LAS PERSONAS.
SOSTIENE QUE EL SIGNIFICADO DE LAS
RECOMPENSAS SALARIALES Y SOCIALES Y
TODO LO QUE SE INCLUYE EN LOS
SIMBOLOS DE POSICIN (TAMAO DEL
ESCRITORIO O DE LA OFICINA, AUTOS DE
LA EMPRESA, ETC. ES IMPORTANTE EN LA
VIDA DE CUALQUIER PERSONA.
151

3. TEORA ESTRUCTURALISTA: LOS


DIFERENTES ENFOQUES DE LA
ORGANIZACIN

PARA LOS ESTRUTURALISTAS, LAS ORGANIZACIONES PUEDEN


CONCEBIRSE SEGN DOS DIFERENTES CONCEPCIONES:
MODELO RACIONAL Y MODELO DEL SISTEMA NATURAL.
EL MODELO RACIONAL: CONCIBE A LA ORGANIZACIN COMO
UN MODELO DELIBERADO Y RACIONAL DE ALCANZAR METOS
CONOCIDAS (COMO MAXMIZAR LAS UTILIDADES). ES
IMPORTANTE LA PLANEACIN Y EL CONTROL.
EL MODELO NATURAL: CONCIBE LA ORGANIZACIN COMO UN
CONJUNTO DE PARTES INTERDEPENDIENTES QUE
CONSTITUYEN EL TODO: CADA PARTE CONTRIBUYE CON ALGO
Y RECIBE ALGO DEL TODO, LO CUAL A SU VEZ, ES
INDEPENDIENTE CON SU MEDIO MS AMPLIO. OBEDECE A LA
LGICA DE SISTEMA ABIERTO.
EN TODA ORGANIZACIN PUEDE ENCONTRARSE ELEMENTOS
DE AMBOS SISTEMAS. NO EXISTE NINGUNA ORGANIZACIN
QUE ESTE CERRADA AL AMBIENTE O ENTERAMENTE DE
ACUERDO CON LOS PLANES, O AN MAS, QUE LOGRE
COMPLETO PODER SOBRE SUS MIEMBROS.
152

4. TEORA ESTRUCTURALISTA:
DIFERENTES NIVELES DE ORGANIZACIN

LAS ORGANIZACIONES SE CARACTERIZAN POR UNA JERARQUA


DE AUTORIDAD, ES DECIR POR LA DIFERENCIACIN DE PODER,
SEGN EL MODELO BUROCRTICO DE WEBER. PARA PARSONS,
LAS ORGANIZACIONES SE ENFRENTAN CON UNA MULTIPLICIDAD
DE PROBLEMAS QUE SON CLASIFICADOS Y CATEGORIZADOS
PARA QUE LA RESPONSABILIDAD PARA SU SOLUCIN SEA
ATRIBUIDA A DIFERENTES NIVELES JERRQUICOS DE LA
ORGANIZACIN. AS, LAS ORGANIZACIONES SE DESDOBLAN EN
TRES NIVELES ORGANIZACIONALES:
NIVEL INSTITUCIONAL: ES EL NIVEL ORGANIZACIONAL MAS
ELEVADO, ES RESPONSABLE DE LOS PRINCIPALES OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS.
NIVEL GERENCIAL: UNA VEZ TOMADAS LAS DECISIONES A
NIVEL INSTITUCIONAL, EL NIVEL GERENCIAL ES RESPONSABLE
DE CONVERTIRLOS EN PLANES Y PROGRAMAS PARA QUE EL
NIVEL TCNICO LOS EJECUTE.
NIVEL TCNICO: ES EL NIVEL QUE CUIDA DE LA EJECUCION DE
LAS OPERACIONES Y TAREAS.
153

5. ENFOQUE MULTIPLE: LA
DIVERSIDAD DE LAS
ORGANIZACIONES
MIENTRAS LA ADMINISTRACIN CLSICA Y LA DE
RELACIONES HUMANAS SE ENFOCARON HACIA LAS
FBRICAS, EL ENFOQUE ESTRUCTURALISTA AMPLI EN
CAMPO DE ANLISIS DE LA ORGANIZACIN CON LA
FINALIDAD DE INCLUIR OTROS TIPOS DE ORGANIZACIONES
ADEMS DE LAS FBRICAS: ORGANIZACIONES PEQUEAS,
MEDIANAS Y GRANDES, PBLICAS Y PRIVADAS; EMPRESAS
DE TODO TIPO (INDUSTRIALES, DE SERVICIO,
COMERCIALES, AGRCOLAS, ETC.); ORGANIZACIONES
MILITARES, RELIGIOSAS FILANTRPICAS, PARTIDOS
POLTICOS, CARCELES, SINDICATOS, ETC., EN ESTE
SENTIDO DESARROLLARON LAS TIPOLOGAS DE LAS
ORGANIZACIONES.
FORMULARON EL CONCEPTO QUE LA SOCIEDAD ACTUAL ES
UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES
POSTULARON QUE NO HAY DOS ORGANIZACIONES
IGUALES.
154

6. TEORA ESTRUCTURALISTA:
ANLISIS INTRAORGANIZACIONAL E
INTERORGANIZACIONAL
ADEMS DEL ANLISIS INTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES, LOS ESTRUCTURALISTAS
INAUGURARON LA PREOCUPACIN POR EL ANLISIS
INTERORGANIZACIONAL.
EL ANLISIS DE LAS RELACIONES
INTERORGANIZACIONES PARTE DEL SUPUESTO DE
QUE LA ORGANIZACIN FUNCIONA EN LA BASE DE
TRANSACCIONES CON OTRAS ORGANIZACIONES
QUE PROMUEVEN LA INTERACCIN ENTRE LAS
ORGANIZACIONES Y PROVOCA UNA FUERTE
INTERDEPENDENCIA ENTRE ELLAS. CADA
ORGANIZACIN ACTA CON SU AMBIENTE
EXTERNO Y CON LAS OTRAS ORGANIZACIONES EN
L CONTENIDAS.
155

PRINCIPIO DE PETER
LAURENCE J. PETER Y RAYOND HULL, PUBLICARON UN
LIBRO DENTRO DEL ENFOQUE SATIRICO PARA
DEMOSTRAR QUE LA ACCIN ADMINISTRATIVA SIEMPRE
BUSCA JUSTIFICACIONES PARA EL DESEMPEO
INEFICIENTE.
EN ESENCIA, SU TESIS ES QUE LAS ORGANIZACIONES
SON ORIENTADAS A LA MEDIOCRIDAD Y A LA
INCOMPETENCIA. EL PRINCIPIO DE PETER O PRINCIPIO DE
LA INCOMPETENCIA, AS SE ANUNCIA EN UNA
JERARQUA, TODO EMPLEADO TIENDE A SUBIR HASTA
LLEGAR AL LMITE DE SU INCOMPETENCIA. ESTE
PRINCIPIO, TIENE SU COROLARIO:TODO CARGO TIENDE
A SER OCUPADO POR UN EMPLEADO QUE ES
INCOMPETENTE PARA CUMPLIR SUS DEBERES. AS, EN
TRABAJO SE HACE POR LOS DEMS EMPLEADOS QUE
TODAVA NO ALCANZARON SU NIVEL DE
INCOMPETENCIA.
156

ENFOQUE DEL
COMPORTAMIENTO
EL ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO, TAMBIN DENOMINADO
BEHAVIORISMO, SEALA LA MS FUERTE INFLUENCIA DE LAS
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO O DE LA CONDUCTA EN LA
TEORA ADMINISTRATIVA Y LA BUSQUEDA DE SOLUCIONES
DEMOCRTICAS
Y
FLEXIBLES
A
LOS
PROBLEMAS
ORGANIZACIONALES (DECADA DE LOS CINCUENTA).
EL COMPORTAMIENTO ES LA FORMA EN QUE UN INDIVIDUO O
UNA ORGANIZACIN ACTAN O REACCIONAN EN SUS
INTERACCIONES CON SU AMBIENTE Y EN RESPUESTA A LOS
ESTMULOS QUE DE STE RECIBEN
ABANDONARON LAS POSICIONES NORMATIVA Y PRESCIPTIVA
DE LAS TEORAS ANTERIORES (TEORA CLASICA, DE Y LAS
RELACIONES HUMANAS Y BUROCRACIA) Y LA ADOPCIN DE
POSICIONES DESCRIPTIVAS Y EXPLICATIVAS. EL ENFASIS
PERMANECE EN LAS PERSONAS.
157

TEORA DEL
COMPORTAMIENTO:
AUTORES

HERBERT SIMON: INICI LA TEORA (1947)


COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CHESTER BERNARD
DOUGLAS MC GREGOR
RENSIS LIKERT
CHRIS ARGYRIS
ABRAHAM MASLOW
FREDERICK HERZBERG
Y OTROS.
158

JERARQUA DE LAS NECESIDADES


HUMANAS: MASLOW
NECESIDADES
PRIMARIAS
NECESIDADES
FISIOLGICAS
NECESIDADES DE
SEGURIDAD
NECESIDADES
SECUNDARIAS
NECESIDADES
SOCIALES
NECESIDAD DE ESTIMA
NECESIDAD DE
AUTOREALIZACIN

NECESI
DADES
DE
AUTORREALIZA
CIN
NECESIDADES
DE ESTIMA
NECESIDADES
SOCIALES
NECESIDADES DE
SEGURIDAD
NECESIDADES
FISIOLGICAS

159

JERARQUA DE LAS NECESIDADES


HUMANAS Y LOS MEDIOS DE
SATISFACCIN
AUTOREALIZACIN: TRABAJO CREATIVO Y
DESAFIANTE, DIVERSIDAD Y AUTONOMA,
PARTICIPACIN EN LAS DECISIONES.
ESTIMA: RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS,
ORGULLO Y RECONOCIMIENTO, PROMOCIONES.
SOCIALES: AMISTAD DE COLEGAS, INTERACCIN
CON CLIENTES, GENTE AMIGABLE.
SEGURIDAD: CONDICIONES SEGURAS DE
TRABAJO, REMUNERACIONES Y BENEFICIOS,
ESTABILIDAD EN EL EMPLEO.
FISIOLGICAS: INTERVALOS DE DESCANSO,
CONFORT FSICO, HORARIO DE TRABAJO
RAZONABLE.
160

ESTILOS DE ADMINISTRACIN: TEORA


X y TEORA Y DE DOUGLAS
MCGREGOR
TEORA X
LAS
PERSONAS
SON
FLOJAS E INDOLENTES
LAS PERSONAS EVITAN EL
TRABAJO
LAS PERSONAS EVITAN LA
RESPONSABILIDAD CON EL
PROPSITO DE SENTIR
MS SEGURAS
LAS PERSONAS NECESITAN
SER
CONTROLADAS
Y
DIRIGIDAS
LAS
PERSONAS
SON
INGENUAS
Y
SIN
INICIATIVAS

TEORA Y
LAS
PERSONAS
SON
ESFORZADAS
Y
GUSTAN
TENER QUE HACER
EL
TRABAJO
ES
UNA
ACTIVIDAD
TAN
NATURAL
COMO JUGAR O DESCANSAR
LAS PERSONAS BUSCAN Y
ACEPTAN
RESPONSABILIDADES
Y
DESAFIOS
LAS PERSONAS PUEDEN SER
AUTOMOTIVADAS
Y
AUTODIRIGIDAS
LAS
PERSONAS
SON
CREATIVAS Y COMPETENTES
161

SISTEMAS DE ADMINISTRACIN:
RENSIS LIKERT

1.
2.
3.
4.

RENSIS LIKERT PROPONE UNA CLASIFICACIN DE


SISTEMAS DE ADMINISTRACIN, DEFINIENDO
CUATRO PERFILES ORGANIZACIONALES.
LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS SE CARACTERIZAN
EN FUNCIN A CUATRO VARIABLES: PROCESO
DECISORIO, SISTEMA DE COMUNICACIN,
RELACINES INTERPERSONALES Y SISTEMA DE
RECOMPENSAS Y SANCIONES.
LOS SISTEMAS SON:
SISTEMA 1: AUTORITARIO COERCITIVO
SISTEMA 2: AUTORITARIO BENEVOLENTE
SISTEMA 3: CONSULTIVO
SISTEMA 4: PARTICIPATIVO
162

TEORA DE LAS DECISIONES

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

HERBERT SIMON, PROPUSO UNA TEORA SOBRE LA


TOMA DE DECISONES, QUE CONSISTE EN LOS
SIGUIENTES PASOS:
PERCEPCIN DE LA SITUACIN QUE INVOLUCRA
ALGN PROBLEMA
ANLISIS Y DEFINICIN DEL PROBLEMA
DEFINICIN DE OBJETIVOS
BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN O DE
CURSOS DE ACCIN
SELECCIN DE LA ALTERNATIVA MS ADECUADA
AL ALCANCE DE LOS OBJETIVOS
EVALUACIN Y COMPARACIN DE LAS
ALTERNATIVAS
IMPLEMENTACIN DE LA ALTERNATIVA
SELECCIONADA.
163

TEORA DEL DESARROLLO


ORGANIZACIONAL (DO)
DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO NACI
LA
TEORA
DEL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL (DO) , CON EL PROPSITO
DE ESTABLECER UN PROGRAMA DE CAMBIOS
COHERENTES EN TODA LA ORGANIZACIN
(CAMBIO PLANEADO).
EL DO PROPORCIONA NUEVOS CONCEPTOS:
SOBRE LA ORGANIZACIN, CAMBIO, CULTURA
ORGANIZACIONAL, DESARROLLO, FASES DE
LA ORGANIZACIN, ESTUCTURA, ETC.
164

TEORA DEL DO:


NUEVOS CONCEPTOS (1)
ORGANIZACIN (TIPICAMENTE BEHAVIORISTA): ES LA
COORDINACIN DE DIFERENTES ACTIVIDADES DE
PARTICIPANTES INDIVIDUALES, CON EL FIN DE
EFECTUAR TRANSACCIONES PLANEADAS CON EL MEDIO
AMBIENTE
CULTURA ORGANIZACIONAL: ES EL CONJUNTO DE
VALORES, CREENCIAS, TRADICIONES Y MODOS DE
EJECUTAR LAS TAREAS QUE DE MANERA CONSCIENTE O
INCONSCIENTE, CADA ORGANIZACIN ACUMULA CON
EL TIEMPO, Y QUE CONDICIONA FUERTEMENTE EL
PENSAMIENTO Y COMPORTAMIENTO DE SUS MIEMBROS.

165

TEORA DEL DO:


NUEVOS CONCEPTOS (2)
CAMBIO: EL MUNDO ACTUAL SE CARACTERIZA POR UN
CAMBIO CONSTANTE EN EL AMBIENTE. EL AMBIENTE
GENERAL QUE ENVUELVE A LAS ORGANIZACIONES ES
DEMASIADO DINMICO Y LES EXIGE UNA ELEVADA
CAPACIDAD DE ADAPTACIN COMO CONDICIN BSICA
DE SUPERVIVENCIA.
DESARROLLO: IMPLICA CAMBIOS ESTRUCTURALES Y
TCNICOS, PERO SU OBJETIVO PRINCIPAL ES CAMBIAR A
LAS PERSONAS Y LA NATURALEZA Y CALIDAD DE SUS
RELACIONES LABORALES.
FASES DE LA ORGANIZACIN: SOSTIENE LA HIPTESIS
DE FASES DE VIDA Y ETAPAS DE DESARROLLO EN LAS
ORGANIZACIONES, GRUPOS E INDIVIDUOS. PUEDEN
RECORRER HASTA CINCO FASES BASTANTE
DIFERENCIADAS,1) PIONERA, 2) DE EXPANSIN, 3) DE
REGLAMENTACIN, 4) DE BUROCRATIZACIN Y 5) DE
REFLEXIBILIZACIN.
166

MODELO DO: TIPO GRID


BLAKE Y MOUTON
9
ALTA

POR

ESTILO 5.5
UN ADECUADO DESEMPEO ORGANIZACIONAL SE
TORNA POSIBLE A TRAVS DEL EQUILIBRIO ENTRE
LA NECESIDAD DE CONSEGUIR QUE EL TRABAJO
SEA EJECUTADO Y EL MANTENIMIENTO DE LA
MORAL DE LAS PERSONAS EN UN NIVEL
SATISFACTORIO

PERSONAS

4
3
2
1

LA REALIZACIN DEL TRABAJO ES


CONSEGUIDA DE PARTE DE LAS
PERSONAS COMPROMETIDAS: LA
INTERDEPENDENCIA ATRAVS DE UN
INTERS COMN EN EL OBJETIVO
DE LAORGANIZACIN CONDUCE A LA
RELACIN DE CONFIANZA Y DE
RESPETO

ATENCIN CONCENTRADA EN
LAS NECESIDADES DE LAS
PERSONAS, PUES RELACIONES
SATISFACTORIAS CONDUCEN A
UNA ATMSFERA
CONFORTADORA Y A UN RITMO
DE TRABAJO DEN
ORGANIZACIN CORDIAL.

7
PREOCUPACIN

ESTILO 9.9

ESTILO 1.9

ESTILO 1.1.

ESTILO 9.1

LA APLICACIN DE UN ESFUERZO
MNIMO PARA LOGRAR QUE EL
TRABAJO NECESARIO SE EJECUTE
EN FORMA ADECUADA Y SUFICIENTE
PARA CONSERVAR LA CONDICIN DE
MIEMBRO DE LA ORGANIZACIN.

LA EFICIENCIA EN LAS OPERACIONES


RESULTA DE HACER UN ARREGLO DE
LAS CONDICIONES DE TRABAJO DE
MODO QUE LOS ELEMENTOS HUMANOS
INTERFIERAN EN UN GRADO MNIMO.

BAJA

BAJA

PREOCUPACIN POR LA PRODUCCIN

9
ALTA

167

ENFOQUE SISTMICO:
ORIGEN
EN LOS AOS CINCUENTA EL BILOGO
ALEMN
LUGWIG
VON
BERTALANFFY
ELABOR UNA TEORA INTERDISCIPLINARIA
CAPAZ DE TRASCENDERBLOS PROBLEMAS
EXCLUSIVOS DE CADA CIENCIA Y DE
PROPORCIONAR PRINCIPIOS (SEAN FSICOS,
BIOLGICOS,
PSICOLGICOS,
QUMICOS,
ETC.) Y MODELOS GENERALES PARA TODAS
LAS CIENCIAS INVOLUCRADAS, DE MODO QUE
LOS DESCUBRIMIENTOS EFECTUADOS EN
CADA CIENCIA PUEDAN UTILIZARLOS LAS
DEMS.

168

ENFOQUE SISTMICO:
NUEVO LENGUAJE

CIBERNTICA
ENTRADA (INPUT)
SALIDA (OUTPUT)
CAJA NEGRA
(BLACK BOX)
RETROALIMENTACI
N (FEEDBACK)

AUTOMATIZACIN
HOMEOSTASIS
INFORMACIN
ENTROPA
SINERGIA
ROBOTICA
INFORMTICA

169

ENFOQUE SISTMICO: TIPOS


DE SISTEMAS
1. POR SU CONSTITUCIN

SISTEMAS FSICOS O CONCRETOS


SISTEMAS OBSTRACTOS

2. POR SU NATURALEZA

SISTEMAS ABIERTOS
SISTEMAS CERRADOS

170

MODELO GENERAL DE
SISTEMA ABIERTO
SALIDAS

ENTRADAS
AMBIENTE

INFORMACIN
ENERGA
RECURSOS
MATERIALES

TRANSFORMACIN
O
PROCESAMIENTO

INFORMACIN AMBIENTE
ENERGA
RECURSOS
MATERIALES

RETROALIMENTACIN

LA ORGANIZACIN ES UN SISTEMA ABIERTO


QUE SE ENCUENTRA EN CONSTANTE
INTERRELACIN CON SU MEDIO AMBIENTE
EXTERNO.
171

TEORA MATEMTICA:
CONCEPTO
LA TEORA MATEMTICA INTRODUCE LA APLICACIN DE
MODELOS MATEMTICOS EN ADMINISTRACIN, CON EL
PROPSITO DE PROPORCIONAR SOLUCIONES A LOS
PROBLEMAS EMPRESARIALES EN LAS DISTINTAS REAS DE LA
EMPRESA. ESTA TEORA NACE EN BASE A LA INVESTIGACIN
DE OPERACIONES DURANTE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL.
LA TEORA MATEMTICA PONE ENFASIS EN EL PROCESO
DECISORIO.
SURGE CON LOS TRABAJOS SOBRE LA TEORA ESTADSTICA
DE LA DECISIN DE VON NEUMANN Y MORGENSTERN Y EL
ESTUDIO DEL PROCESO DECISORIO POR HERBERT SIMON.
LA TEORA MATEMTICA PRETENDE CREAR UNA CIENCIA DE
LA ADMINISTRACIN EN BASE A LA LGICA-MATEMTICA.

172

TEORA MATEMTICA: EL
PROCESO DECISORIO

LA TEORA MATEMTICA DESPLAZA EL


ENFASIS DE LA ACCIN HACIA EL ENFASIS EN
LA DECISIN QUE LA PRECEDE. EL PROCESO
DECISORIO ES LA SECUENCIA DE ETAPAS
QUE CONFORMAN UNA DECISIN. LA TOMA
DE DECISIONES ES EL PUNTO CENTRAL DEL
ENFOQUE MATEMTICO O CUANTITATIVO. LA
TOMA DE DECISIONES PUEDE ESTUDIARSE
DESDE DOS PERSPECTIVAS:
1. PERSPECTIVA DEL PROCESO
2. PERSPECTIVA DEL PROBLEMA.
173

TOMA DE DECISIONES:
PERSPECTIVA DEL PROCESO

ESTA PERSPECTIVA VE EL PROCESO DECISORIO


COMO UNA SECUENCIA DE ACTIVIDADES, Y SU
INTERS ES SELECCIONAR LA MEJOR
ALTERNATIVA EN EL PROCESO DE DECISIN.
SE PREOCUPA ANTE TODO POR LA FORMA EN
QUE SE DECIDE. SEGN ESTE ENFOQUE, EL
PROCESO DECISORIO IMPLICA UNA SECUENCIA
DE TRES ETAPAS SENCILLAS:
1. DEFINICIN DEL PROBLEMA
2. ESTABLECIMIENTO DE POSIBLES ALTERNATIVAS
DE ACCIN
3. DETERMINAR CUL ES LA MEJOR ALTERNATIVA
(ELECCIN)
174

TOMA DE DECISIONES:
PERSPECTIVA DEL PROBLEMA
ES UNA PERSPECTIVA QUE EST
ORIENTADA A LA SOLUCIN DE
PROBLEMAS. AQU QUIN TOMA LA
DECISIN PUEDE APLICAR METODOS
CUANTITATIVOS PARA LOGRAR QUE EL
PROCESO DECISORIO SEA LO MS
RACIONAL POSIBLE, CONCENTRANDOSE
PRINCIPALMENTE EN DETERMINAR Y
EXPRESAR MEDIANTE ECUACIONES EL
PROBLEMA QUE DEBE RESOLVERSE.
175

MODELOS MATEMTICOS EN
ADMINISTRACIN

EN LA TEORA MATEMTICA , EL MODELO SE USA


GENERALMENTE PARA SIMULAR SITUACIONES
FUTURAS Y PARA EVALUAR LA PROBABILIDAD DE LA
OCURRENCIA. EL MODELO BUSCA DELIMITAR EL
REA DE ACCIN, DENTRO DE CIERTOS LIMITES
RAZONABLES DE OCURRENCIA.
EN GENERAL LA ORGANIZACIN ENFRENTA AL
MISMO TIEMPO UNA GRAN DIVERSIDAD DE
PROBLEMAS QUE VARIAN DEMASIADO EN GRADO
DE COMPLEJIDAD. ESTOS PUEDEN CLASIFICARSE
EN DOS GRANDES GRUPOS:
1. PROBLEMAS ESTRUCTURADOS
2. PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS
176

PROBLEMAS
ESTRUCTURADOS

1.
2.
3.

UN PROBLEMA ESTRUCTURADO ES AQUEL QUE PUEDE


DEFINIRSE PERFECTAMENTE, PUES SE CONOCEN SUS
PRINCIPALES VARIABLES ( LOS DIVERSOS ESTADOS DE LA
NATURALEZA, LAS ACCIONES POSIBLES Y LAS CONSECUENCIAS
PROBABLES).
EL PROBLEMA ESTRUCTURADO PUEDE SUBDIVIDIRSE EN TRES
CATEGORAS:
DECISIONES BAJO CERTEZA: EN ESTAS SE CONOCEN LAS
VARIABLES, Y LA RELACIN ENTRE LA ACCIN Y LAS
CONSECUENCIAS ES DETERMINISTA
DECISIONES BAJO RIESGO: EN ESTAS SE CONOCEN LAS
VARIABLES, Y LA RELACIN ENTRE LA ACCIN Y LAS
CONSECUENCIAS ES PROBABILSTICA
DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE: SE CONOCEN LAS
VARIABLES, PERO LA PROBABILIDAD PARA ESTABLECER LAS
CONSECUENCIAS DE UNA ACCIN SE DESCONOCEN O NO SON
DETERMINADAS CON ALGN GRADO DE CERTEZA.
177

PROBLEMAS NO
ESTRUCTURADOS
EL PROBLEMA NO ESTRUCTURADO
ES AQUEL QUE NO PUEDE DEFINIRSE
CON CLARIDAD, PUES SE
DESCONOCEN UNA O MS DE SUS
VARIABLES O NO PUEDEN
DETERMINARSE CON CIERTO GRADO
DE CONFIANZA

178

MODELOS MATEMTICOS:
INVESTIGACIN DE OPERACIONES
(IO)
1.
2.
3.
4.
5.

TEORA DE LOS JUEGOS


TEORA DE LAS COLAS
TEORA DE LOS GRAFOS
PROGRAMACIN LINEAL
PROBABILIDAD Y ANLISIS
ESTADSTICO
6. PROGRAMACIN DINMICA

179

ENFOQUE SITUACIONAL O
CONTINGENCIAL
EL ENFOQUE SITUACIONAL ENFATIZA QUE NO EXISTE
NADA DE ABSOLUTO EN LAS ORGANIZACIONES O EN LA
TEORA ADMINISTRATIVA, TODO ES RELATIVO, TODO
DEPENDE.
DESTACA QUE LA EFICACIA ORGANIZACIONAL NO SE
ALCANZA SIGUIENDO UN MODELO ORGANIZACIONAL
NICO Y EXCLUSIVO, ES DECIR, NO EXISTE UNA MANERA
NICA Y MEJOR DE ORGANIZAR CON EL PROPSITO DE
ALCANZAR LOS OBJETIVOS.
LOS ESTUDIOS ACTUALES SOBRE LAS ORGANIZACIONES
COMPLEJAS HAN LLEVADO A UNA NUEVA PERSPECTIVA
TERICA: LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN Y SU
FUNCIONAMIENTO DEPENDEN DE DOS VARIABLES: MEDIO
AMBIENTE Y TECNOLOGA.
POR LO TANTO, LAS VARIACIONES EN EL AMBIENTE O EN
LA TECNOLOGA CONDUCEN A VARIACIONES EN LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
180

ENFOQUE CONTINGENCIAL Y LA RELACIN


FUNCIONAL

EL ENFOQUE CONTINGENCIAL EXPLICA QUE EXISTE UNA


RELACIN FUNCIONAL ENTRE LAS CONDICIONES DEL MEDIO
AMBIENTE Y LAS TCNICAS ADMINISTRATIVAS APROPIADAS
PARA EL ALCANCE EFICAZ DE LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIN.
LAS
VARIABLES
AMBIENTALES
SON
VARIABLES
INDEPENDIENTES,
MIENTRAS
QUE
LAS
TCNICAS
ADMINISTRATIVAS SON VARIABLES DEPENDIENTES DENTRO DE
UNA RELACIN FUNCIONAL. EN REALIDAD, NO EXISTE UNA
CAUSALIDAD
DIRECTA
ENTRE
ESAS
VARIABLES
INDEPENDIENTES Y DEPENDIENTES, PUES EL AMBIENTE NO
HACE QUE LAS TCNICAS ADMINISTRATIVAS OCURRAN.
AS, EN LUGAR DE UNA RELACIN DE CAUSA- EFECTO, ENTRE
VARIABLES INDEPENDIENTES DEL MEDIO AMBIENTE Y
VARIABLES ADMINISTRATIVAS DEPENDIENTES, EXISTE UNA
RELACIN FUNCIONAL ENTRE ELLAS, Y ESA RELACIN
FUNCIONAL ES DEL TIPO SI, ENTONCES Y PUEDE LLEVAR HA
ALCANZAR
CON
EFICACIA
LOS
OBJETIVOS
DE
LA
ORGANIZACIN.
181

ALGUNOS AUTORES E INVESTIGACIONES


CON EL ENFOQUE SITUACIONAL
1.
2.
3.
4.
5.

CHANDLER:
ESTRATEGIA
Y
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
BURNS Y STALKER: RELACIONES ENTRE PRCTICAS
ADMINISTRATIVAS Y AMBIENTE EXTERNO
EMERY Y TRIST: CONTEXTOS AMBIENTALES
LAWRENCE
Y
LORSCH:
EL
ENFRENTAMIENTO
ORGANIZACIN VERSUS AMBIENTE
WOODWARD,
JOAN:
ORGANIZACIN
VERSUS
TECNOLOGA.

182

EVOLUCIN HISTRICA DE LA
DISCIPLINA ADMINISTRATIVA:
MODERNA
I ETAPA

II ETAPA
III ETAPA

CLSICA

MODERNA

NEO CLSICA

D. HELLRIEGEL

F. TAYLOR
H FAYOL
1911

INVESTIG
CIENTFICA

P. DRUCKER
G. TERRY
H. KOONTZ
C.O DONNELL
A.REYES
I.CHIAVENATO
1935

INVESTIG
CIENTIFICA

M. HAMMER
J. CHAMPY
E. DEMING
B.ROTHERY
I.ROBERTSON

1970

183

LA ADMINISTRACIN MODERNA:
EL ORIGEN DE NUEVOS ENFOQUES
LA ADMINISTRACIN EN LA ACTUALIDAD SE
ENCUENTRA EN UN PROCESO DE INTENSA REVISIN
Y CRTICA, A LA PAR CON LA PRODUCCIN DE
NUEVOS ENFOQUES, POR LO SIGUIENTE:
EL DESARROLLO DE LA CIENCIA Y LA TECNOLOGA,
COMO PRODUCTO DE LA INVESTIGACIN CIENTFICA
LA IMPORTANCIA VITAL QUE HA TOMADO LA
INNOVACIN ADMINISTRATIVA, CON EL TRABAJO DE
ADMINISTRADORES, CONSULTORES Y ASESORES.
ESTA SE REFIERE A LA INNOVACIN EN LOS
PRINCIPIOS, SISTEMAS, METODOS Y PROCESOS
ADMINISTRATIVOS, QUE EN DEFINITIVA CAMBIAN LA
PRCTICA DE LO QUE HACEN LOS GERENTES Y CMO
LO HACEN.
184

PRINCIPALES ENFOQUES DE LA
ADMINISTRACIN MODERNA
1.
2.
3.
4.

CALIDAD TOTAL
REINGENIERA
OUTSOURCING
JUSTO A TIEMPO

185

LISTA AMPLIA DE LOS PRINCIPALES


ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN
MODERNA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

CALIDAD TOTAL
REINGENIERA
OUTSOURCING
JUSTO A TIEMPO
FRANQUICIA
JOINT VENTURE
POSICIONAMIENTO
BENCHMARKING
ALIANZAS
ESTRATGICAS
10. ADQUISICIONES Y
FUSIONES

11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.

COACHING
e-BUSINESS
EMPOWERMENT
IMAGEN
CORPORATIVA
INTRAPRENEURING
ORGANIZACIONES
PLANAS
PRIVATIZACIONES
REGISTRO ISO
9000/ISO 14000
RESIZING
186

ADMINISTRACIN DE LA
CALIDAD TOTAL

187

CALIDAD TOTAL
1. CONCEPTO
2. FUNDAMENTOS
3. REGLAS DE ACCIN

188

AUTORES IMPORTANTES DE LA
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
TOTAL
Deming, W. Edwards
Ishikawa, Kaoru
Juran, J.M.
Ouchi, William.

189

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL:


BIBLIOGRAFA
Deming, W. Edwards (1989).Calidad, productividad y
competitividad. La salida de la crisis. Ediciones Daz de Santos.
Espaa.
Ishikawa, Kaoru (1985). Qu es el control de la calidad? La
modalidad japonesa. Editorial Norma. Colombia.
Juran, J.M. (1988). Juran y la planificacin para la calidad.
Ediciones Daz de Santos. Espaa.
Ouchi, William.(1982). Teora Z. Fondo Educativo
Interamericano.
Sosa Pulido, Demetrio (2006). Administracin por calidad.
Editorial Limusa. Mxico.
Moreno-Luzn, Mara y otros (2001).Gestin de la calidad y
diseo de organizaciones. Ed. Prentice Hall. Madrid.
Senlle, Andrs y Nilda Gutierrez (2005). Calidad en los servicios
educativos. Ediciones Daz de Santos. Espaa.
Garca, Apolinar E. (2006). Mejora continua y calidad total.
Sainte Claire Editora. Buenos Aires
190

QU ENTENDEMOS POR
CALIDAD?

Senlle y Gutirrez (2005):3 La calidad es un espritu de


vida, un cambio de clima, el deseo de hacer las cosas bien,
obtener resultados y mejorar permanentemente
Moreno-Luzn, Mara y otros (2001):16 Conformidad,
satisfaccin de las expectativas de los clientes, valor en
relacin al precio y excelencia.
Oakland, John S. (Chiavenato 2007:542) Es la atencin a
las exigencias del cliente.
Deming, E. (Chiavenato 2007:542) La calidad debe tener
como objetivo las necesidades del usuario, presentes y
futuras.
Juran, Joseph M. (Chiavenato 2007: 542) Es la adecuacin
a la finalidad o al uso.
Crosby, Philip B. (Chiavenato 2007: 542) Es la conformidad
con las exigencias.

191

Dimensiones de la calidad

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Para hacer ms operativo el concepto de calidad,


referido estrictamente al producto, se plantean
ocho dimensiones de calidad debidamente
interrelacionados,( Moreno-Luzn, Mara y otros
(2001):14):
Rendimiento
Prestaciones
Fiabilidad
Conformidad
Durabilidad
Capacidad de servicio
Esttica y
Calidad percibida.
192

CALIDAD TOTAL

EL
CONCPTO TRADICIONAL
DE
LA CALIDAD
SE
ENCONTRABA EN PARTICULAR, RELACIONADO CON EL
PRODUCTO QUE SE ELABORABA; EN CAMBIO HOY, SE
IDENTIFICA A LA CALIDAD CON TODA LA ACTIVIDAD
EMPRESARIAL,
CONVIRTIENDOSE
EN
UNA
TCNICA
UTILIZADA POR TODO EL PERSONAL DE UNA EMPRESA Y EN
CONSECUENCIA, SU CONSIDERACIN NO SE ENCUENTRA
RESERVADA SOLO A LOS ESPECIALISTAS QUE SE
ENCUENTRAN DEDICADOS AL CONTROL DE LA CALIDAD
DEL PRODUCTO.
ESTA NUEVA FILOSOFA APARECE EN EL JAPON EN LA
DECADA DEL 70 DEL SIGLO PASADO BAJO LA
DENOMINACIN COMPANY WIDE QUALITY CONTROL, CON
SUS SIGLAS CWQC, QUE SIGNIFICA ADMINISTRACIN DE LA
CALIDAD A LO LARGO Y ANCHO DE LA EMPRESA

193

RACIONALIZACIN DEL TRABAJO VS.


CALIDAD TOTAL

1.
2.
3.
4.
5.
6.

ENFOQUE TRADICIONAL
TAYLORIANO
PRODUCIR BIENES
OBJETIVOS
DEPARTAMENTALES
UNOS POCOS LO PIENSAN
TODO
TRABAJO INDIVIDUAL
ENFASIS EN LOS MEDIOS
FSICOS
MEJORA MEDIANTE
INVERSIN

1.
2.
3.
4.
5.
6.

ENFOQUE DE LA CALIDAD
TOTAL
GENERAR SATISFACCIN AL
CLIENTE
OBJETIVOS ESTRATGICOS
LIGADOS AL PROCESO
TODOS PIENSAN
TRABAJO EN EQUIPO
ENFASIS EN LAS PERSONAS
MEJORA CONTINUA

194

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD:
DEFINICIONES

Es la administracin que logra que todos y cada uno de los


integrantes de la empresa conozca y entienda claramente
el trabajo, para hacerlo bien desde el principio, en un clima
de cordialidad y satisfaccin, en donde cada da se tenga
un reto al iniciar y un logro al terminar.
Sosa P.,Demetrio (2006):35

195

TEORA DE LA CALIDAD TOTAL


LA TRANSFORMACIN SLO PUEDE REALIZARLA EL
HOMBRE, NO EL HARDWARE (ORDENADORES,
APARATOS, AUTOMATIZACIN, NUEVA MQUINARIA).
UNA COMPAA NO PUEDE COMPRAR EL CAMINO
HACIA LA CALIDAD
W. EDWARDS DEMING.
CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD: SALIDA DE LA
CRISIS(1989):15

196

E. DEMING: LOS CATORCE PRINCIPIOS PARA


LAPRODUCTIVIDAD GERENCIAL
1. CREAR CONCIENCIA DE PROPSITO
PARA LA MEJORA DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS. LA ALTO DIRECCIN
DEBE DEMOSTRAR
CONSTANTEMENTE SU TOTAL
APOYO AL PROGRAMA
2. ADOPTAR UNA NUEVA FILOSOFA.
NO VIVIR MAS CON RETRASOS,
ERRORES Y DEFECTOS EN EL
TRABAJO.
3. DEJAR DE CONFIAR EN LA
INSPECCIN MASIVA. CONOCER LOS
PROPSITOS DE LA CALIDAD, PARA
MEJORAR LOS PROCESOS Y REDUCIR
COSTOS.
4. PONER FIN A LA PRCTICA DE
CONCEDER NEGOCIOS CON BASE AL
PRECIO UNICAMENTE.
5. MEJORAR CONSTANTEMENTE Y POR
SIEMPRE EL SISTEMA DE
PRODUCCIN Y DE SERVICIOS,
IDENTIFICANDO Y SOLUCIONANDO
PROBLEMAS.
6. INSTITUIR LA CAPACITACIN EN EL
TRABAJO.
7. INSTITUIR EL LIDERAZGO PARA
CONDUCIR A LAS PERSONAS EN LA
PRODUCCIN DE CALIDAD.

8. DERRIBAR LAS BARRERAS QUE HAY


ENTRE LOS DEPARTAMENTOS O
REAS.
9. ELIMINAR LOS LEMAS, LAS
EXHORTACIONES Y LAS METAS DE
PRODUCCIN PARA LA FUERZA
LABORAL. POR EL CONTRARIO SE
DEBE INCENTIVAR LA FORMACIN
DE GRUPOS Y EQUIPOS PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y
PROPSITOS DE LA EMPRESA.
10.ELIMINAR LAS CUOTAS NUMRICAS.
11.ELIMINAR EL MIEDO AL ERROR.
CREAR CONFIANZA Y UN CLIMA
PARA LA INNOVACIN
12.REMOVER LAS BARRERAS QUE
IMPIDEN EL ORGULLO DE UN
TRABAJO BIEN HECHO.
13.INSTITUIR UN PROGRAMA
VIGOROSO DE EDUCACIN Y
RECAPACITACIN. MOTIVAR LA
EDUCACIN Y AL
AUTOPERFECCIONAMIENTO DE LA
PERSONA.
197A
14.TOMAR MEDIDAS PARA LLEVAR
CABO LA TRANSFORMACIN HACIA

CALIDAD TOTAL:
LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

FALTA DE CONSTANCIA EN EL PROPSITO.


NFASIS EN LAS UTILIDADES A LARGO PLAZO.
EVALUACIN DEL DESEMPEO, CALIFICACIN DE
MRITOS O REVISIN ANUAL DEL DESEMPEO.
MOVILIDAD DE LA ADMINISTRACIN.
DIRIGIR LAS EMPRESAS BASANDO NICAMENTE EN
CIFRAS VISIBLES.
COSTOS EXCESIVOS DE ATENCIN MDICA A LOS
EMPLEADOS, LO CUAL AUMENTA LOS COSTOS
FINALES DE BINES Y SERVICIOS.
COSTOS EXCESIVOS DE GARANTA AGRAVADOS POR
ABOGADOS QUE TRABAJAN SOBRE LA BASE DE
HONORARIOS DE CONTINGENCIA.

198

CALIDAD TOTAL: OBSTCULOS


1. ESPERAR RESULTADOS INSTANTANOS.
2. SUPONER QUE LA SOLUCIN DE PROBLEMAS, LA
AUTOMATIZACIN, LOS APARATOS Y LAS MQUINAS
NUEVAS VAN A TRASFORMAR LA INDUSTRIA.
3. LA BSQUEDA DE EJEMPLOS.
4. NUESTROS PROBLEMAS SON DIFERENTES.
5. NUESTRO DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD
SE ENCARGA DE TODOS NUESTROS PROBLEMAS DE
CALIDAD.
6. NOSOTROS YA INSTALAMOS EL CONTROL DE
CALIDAD.
7. LA SUPOSICIN DE QUE LO NICO NECESARIO ES
CUMPLIR LAS ESPECIFICACIONES.

199

CALIDAD TOTAL:
LA REGLA 85 15
SOSTIENE QUE EL 85% DE LO
QUE ANDA MAL ESTA EN EL
SISTEMA, Y SOLO EL 15% ESTA
EN LA PERSONA

200

CALIDAD TOTAL:
CONOZCA AL CLIENTE
CLIENTE INTERNO
CLIENTE EXTERNO

201

CALIDAD TOTAL:
CONOZCA AL CLIENTE
CLIENTE INTERNO
CLIENTE EXTERNO

202

EL CICLO PHVA:

WALTER SHEWHART

1. PLANIFICAR UN
CAMBIO O UN
ENSAYO
2. LLEVAR A CABO EL
CAMBIO O EL ENSAYO

ACTUE

3. OBSERVAR EL
EFECTO DEL CAMBIO
O ENSAYO

VERIFIQUE

PLANIFIQUE

HAGA

4. ESTUDIAR LOS
RESULTADOS Y SI ES
POSITIVO PODEMOS
ACTUAR
203

204

TEORA DE LA REINVENCIN:
REINGENIERA

MICHAEL HAMMER Y
JAMES CHAMPY

REINGENIERA

205

REINGENIERA: BIBLIOGRAFA
1. Hammer, Michael y James Champy
(1994). Reingeniera. Editorial
Norma. Bogot.
2. Garca, Apolinar E.(2006).
Reingeniera empresarial. Sainte
Claire Editores. Buenos Aires

206

PARA QU LA REINGENIERA?
POR QU ES UNA ADMINISTRACIN MODERNA?
PARA REUNIFICAR LAS TAREAS EN PROCESOS COHERENTES, ES
DECIR, UNA ACCIN CONTRARIA A LAS PROPUESTAS DE ADAN
SMITH Y FREDERICK TAYLOR EN LAS CUALES EL TRABAJO
INDUSTRIAL DEBA DIVIDIRSE EN SUS TAREAS MS SIMPLES Y
BSICAS,
ES UN NUEVO MODELO DE HACER ADMINISTRACIN, QUE
INCLUYE UN CONJUNTO DE NUEVAS TCNICAS QUE LOS
DIRECTORES Y LOS GERENTES TENDRN QUE EMPLEAR PARA
REINVENTAR SUS EMPRESAS, A FIN DE COMPETIR EN UN
MUNDO NUEVO.
PARA ELLO NECESITAN ABANDONAR LAS VIEJAS IDEAS ACERCA
DE CMO SE PLANIFICA, ORGANIZA, DIRIGE Y CONTROLA UN
NEGOCIO, ESTO ES, ABANDONAR LOS PRINCIPIOS Y LOS
PROCEDIMIENTOS ORGANIZACIONALES QUE SE USAN EN LA
ACTUALIDAD Y CAMBIARLOS POR OTROS ENTERAMENTE
NUEVOS QUE PROPONE ENFOQUE DE LA REINGENIERA.
207

CONCEPTO DE REINGENIERA*
ES LA REVISIN FUNDAMENTAL Y
EL REDISEO RADICAL DE PROCESOS
PARA
ALCANZAR
MEJORAS
ESPECTACULARES
EN
MEDIDAS
CRTICAS Y CONTEMPORANEAS DE
RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS,
CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ.
*Hammer, Michael y James Champy
(1994):34
208

REINGENIERA: GLOSARIO
1. FUNDAMENTAL: SIGNIFICA LA EXAMINACIN DE TODAS Y
2.

3.
4.
5.

CADA UNA DE LAS REGLAS Y PROCEDIMIENTOS UTILIZADOS


EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA HASTA ENTONCES.
RADICAL: DICHO EXAMEN LLEGA HASTA LA RAIZ U ORIGEN
MISMO DE LAS COSAS, NO PARA REALIZAR CAMBIOS
SUPERFICIALES, NI PARA TRATAR DE ARREGLAR O MODIFICAR
EN PARTE LO QUE HOY EXISTE EN LA EMPRESA, SINO
ABANDONAR TODO LO HECHO, DESTACANDO LOS ERRORES
DE LAS ESTRUCTURAS Y LOS PROCEDIMIENTOS EXISTENTES
PARA CREAR NUEVAS MANERAS DE REALIZAR LOS PROCESOS
Y TAREAS.
ESPECTACULAR: ES UN SALTO SIGNIFICATIVO EN LO
CUANTITATIVO Y CUALITATIVO, ES DECIR, CAMBIA LO VIEJO
POR FORMAS TOTALMENTE NUEVAS.
PROCESOS: ES EL CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE CREA
UNA NUEVA FORMA DE DESARROLLAR UN PRODUCTO O
SERVICIO.
MEDIDAS CRTICAS DE RENTABILIDAD: COSTO,
CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ (VELOCIDAD).
209

NECESIDAD DE REINGENIERA
CUNDO LA REINGENIERA ES TIL PARA LA EMPRESA?
1.
2.
3.

4.
5.
6.

CUANDO LA COMPETENCIA ES SUMAMENTE AGRESIVA


PARA MANTENER O ACRECENTAR SUS VENTAJAS
COMPETITIVAS
CUANDO SU RENTABILIDAD ES INFERIOR AL QUE OBTIENE
LA COMPETENCIA.
CUANDO EL MERCADO CAMBIA DE HBITOS O GUSTOS
COMO CONSECUENCIA DE NUEVAS TECNOLOGAS, LA
EMPRESA DEBE MEJORAR O CAMBIAR SUS PRODUCTOS O
SERVICIOS POR OTROS
CUANDO LA EMPRESA SE ENCUENTRA EN CRISIS, SEA POR
DISMINUCIN DE LAS VENTAS O DE SUS RESULTADOS
ECONMICOS FINANCIEROS.
CUANDO SE DESEA EXPANDIR SU MERCADO, TANTO
INTERNO COMO EXTERNO
CUANDO SE DESEA ALCANZAR UN LIDERAZGO EN EL
MERCADO CON SUS PRODUCTOS O SERVICIOS.
210

Reingeniera: ventajas*
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Aumento de la rentabilidad
Aumento de satisfaccin a clientes
Disminucin de costos
Aumento de ingresos
Mejora de la calidad
Mejora de la productividad
Aumento de la participacin en el
mercado.
*Garca, Apolinar E.(2006):74
211

REINGENIERA: NIVELES
SE APLICAN EN TRES NIVELES:
1. REINGENIERA
DE
LOS
NEGOCIOS:
SE
PREOCUPA POR LA RAZN DE SER DEL
NEGOCIO,
SUS
ESTRATEGIAS,
SU
POSICIONAMIENTO.
2. REINGENIERA DE LOS PROCESOS: ABORDA
EL TEMA DE LOS PROCESOS, ES DECIR LOS
GRANDES CICLOS DE
LA
EMPRESA:
COMPRAR, PRODUCIR, MANTENER, VENDER,
FINANCIAR, CONTABILIZAR, ETC.
3. REINGENIERA
DE
LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
O
BIO-REINGENIERA:
CAMBIO EN LA CULTURA DE LA EMPRESA.
212

MTODO PARA HACER LA


REINGENIERA DE LOS NEGOCIOS
1. REVISAR LA VISIN Y MISIN.
2. ANALIZAR EL PORTAFOLIO DE
INVERSIONES Y SUS RENDIMIENTOS.
3. DECIDIR SOBRE CUAL DEBE SER EL
NUEVO PORTAFOLIO.
4. REHACER LA ESTRATEGIA.
5. IMPLANTAR LA ESTRATEGIA.

213

ANALIZAR EL PORTAFOLIO DE
INVERSIONES Y SUS RENDIMIENTOS
VENTAS

UTILIDADES

MARGEN DE
UTILIDAD

./.

+
COSTO DE
VENTAS

GASTOS DE
GESTIN

X
VENTAS

ROTACIN

GASTOS DE
VENTA

VENTAS

ROI

COSTO DE
PRODUCCIN

./.
INVERSIN
TOTAL

ACTIVO
CORRIENTE

+
ACTIVO NO
CORRIENTE

CAJA

+
CUENTAS
POR COBRAR

+
INVENTARIOS
214

MTODO PARA HACER LA


REINGENIERA DE LOS PROCESOS*
RECOPILACIN DE LOS
PROCESOS ACTUALES.
ANLISIS DE LOS PROCESOS.
REDISEO DE LOS PROCESOS.
*Proceso: es cualquier actividad o grupos de

actividades que emplee un insumo, le agregue


valor a este y suministre un producto a un
cliente externo o interno, es decir utilizar los
recursos de la empresa para obtener
resultados satisfactorios.
215

OUTSOURCING

216

BIBLIOGRAFA
1.
2.

Rothery, Brian y Ian Robertson (1996). Outsourcing. La


subcontratacin. Ed. Limusa.Mxico.
Schneider, Ben (2004). Outsourcing. Ed. Norma.
Colombia.

217

EN QU CONSISTE EL
OUTSOURCING?
EN LA ACCIN DE RECURRIR A UN TERCERO PARA
OPERAR UNA FUNCIN QUE REALIZA O QUE
PODRA REALIZAR LA EMPRESA
EL
OUTSOURCING,
LLAMADO
TAMBIN
TERCERIZACIN,
SUBCONTRATACIN
O
EXTERNALIZACIN.
CMO OPERA? ES UNA FORMA DE DELEGAR A UN
TERCERO UNA O MS OPERACIONES DE ALGUNO
DE SUS PROCESOS O SERVICIOS A OTRA
EMPRESA, A FIN QUE ESTA LTIMA ACTE COMO
PRESTADOR EXTERNO DE LOS MISMOS, EL QUE
RECIBE EL NOMBRE DE OUTSOUCER, TENIENDO A
SU CARGO LA OPTIMIZACIN DE SU CALIDAD Y
SUMINISTRO,
OTORGANDO
GARANTAS
SUFICIENTES DE EXPERIENCIA Y SERIEDAD Y
PASANDO A SER PARTE DE LA EMPRESA SIN
INCORPORARSE FORMALMENTE A ELLA.
218

OUTSOURCING: CONCEPTO*
ES LA DELEGACIN TOTAL O PARCIAL
DE UN PROCESO INTERNO A UN
ESPECIALISTA CONTRATADO
* SCHNEIDER, BEN (2004):33

219

PARA QU SIRVE EL
OUTSOURCING?
1. REDUCE Y CONTROLA LOS COSTOS
OPERATIVOS
2. PERMITE EL ACCESO A HABILIDADES DE
CLASE MUNDIAL
3. PROVEE ESTABILIDAD EN LA GESTIN
4. LIBERA RECURSOS INTERNOS PARA
OTROS PROPSITOS
5. COMPARTE EL RIESGO
6. PROPORCIONA GARANTA DE SERVICIO
7. MEJORA EL ENFOQUE ESTRATGICO DE
LA ORGANIZACIN
220

TABLA DE DECISIN
Valor/Naturaleza
Estratgica
Altamente rentable
Rutinaria/de apoyo

Decisin
Conservar
internamente
Conservar
internamente
Subcontratar

221

Qu se debe subcontratar y
qu no?
Qu se debe
subcontratar?
Proveedores de partes,
materiales,
suministros
Servicios generales
(comedor, seguridad,
transporte, correo,
etc.)
Tecnologa informtica
Consultora
Capacitacin

Qu no se debe
subcontratar?
Procesos esenciales
(core business)
Procesos con
ventajas
competitivas
Procesos rentables
Proyectos
Nuevos desarrollos
222

ENFOQUES MODERNOS DE ADMINISTRACIN


EXAMEN PARCIAL
NOMBRE.
Preguntas:
1. Qu es administracin? ciencia?, arte? o tcnica? Qu dice al
respecto Bernardo Kliksberg?
2. La administracin cientfica de Taylor, frente a la improvisacin y la
desorganizacin existente en las empresas de su tiempo, logra
introducir el enfoque de responsabilidad compartida en el desempeo
del obrero; esto es, por un lado la responsabilidad de la gerencia y la
supervisin, y por otro lado la responsabilidad del obrero que
simplemente se reduce a la ejecucin de su trabajo. Explique usted las
reglas que estableci Taylor para que se cumpla con este nuevo
enfoque de responsabilidad.
3. Para Fayol, las funciones de la empresa es la base de la eficiencia.
Explique cada una de estas funciones.
4. Los neoclsicos representan una nueva forma de administrar con
relacin a los clsicos. Explique usted los aporte de los neoclsicos en
la evolucin de la administracin.
5. Por qu los neoclsicos se autodenominan eclcticos? Cul es el
aporte del enfoque contingencial o situacional a la administracin
neoclsica?
223