ANALISIS DE LA COMPENSACION EN INGENIEROS DEL DARIEN

HECHOS Y DATOS RELEVANTES

Durante muchos aos Colombia y Panam han estado separados por una franja de
terreno conocida como el Tapn de Darin. Un ingeniero panameo convenci a las
autoridades de ambos pases de emprender un proyecto para unir las carreteras. Las
autoridades de ambos pases convinieron en contratar igual nmero de trabajadores
panameos y colombianos, adems sus compensaciones sern iguales. Sin embardo
surgieron diferencias respecto a los niveles de compensacin que seran ms
adecuados. Se contempla la contratacin de 1000 personas, clasificadas en niveles:
A: 350 obreros sin especializacin.
B: 350 cadeneros con experiencia.
C: 90 conductores de vehculos pesados.
D: 80 obreros con experiencia.
E: 40 supervisores
F: 40 ingenieros
G: 22 coordinadores
H: 18 gerentes de alto nivel
I: 6 directores de zona.
J: 3 directores de obra.
K: 1 director general.
Debemos tener en cuenta que el gasto de sueldos no debe exceder los 20 mil dlares
por mes.
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA PRINCIPAL
Para llegar al problema, recurrimos al establecimiento del estado actual y el estado
ideal.
Estado Actual: Existen diferencias respecto a los niveles de compensacin adecuados
para los trabajadores del proyecto.
Estado Ideal: Ambos pases estn de acuerdo con los niveles de compensacin
establecidos por el organismo asesor.

Problema: Cmo encontrar los mejores niveles de compensacin para los

trabajadores de este proyecto?
ANALISIS DE HECHOS

FORMULACIN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

1. Jerarquizacin de Personal: para este proyecto se necesitan 1000 personas,
las cuales estn separadas en 11 niveles distintos, lo cual indicara 11
cantidades distintas de sueldo, el problema surge en que dentro de cada nivel
existen personas panameas y colombianas que es probable que no estn de
acuerdo con la clasificacin ni con el sueldo que se le asignara. Ya que
expondr razones como que en su pas es ms importante la experiencia y no
tanto los estudios o ttulos. Este es un gran problema. La solucin est en que
debemos hacer un estudio de la realidad de ambos pases, en materia de
jerarquizacin en la principales empresas constructoras o similares a la del
proyecto, estudiar sus organigramas y el salario mensual, en base a esta
informacin realizar una mixtura al momento de realizar la clasificacin en
niveles. Pudindose continuar con los niveles ya establecidos, cambiar algunos
de ellos o modificarlos totalmente.
2. Competencias de los trabajadores: cuando hablamos de competencias nos
referimos a las habilidades o conocimientos de los trabajadores. Los
trabajadores que se destacan por sus competencias sin duda estarn en un
mejor nivel de compensacin. Y es que el nivel E requiere supervisores, y estos
deben dirigir y movilizar a los trabajadores de nivel inferior usando liderazgo y

generando confianza a travs de la comunicacin constante. La solucin aqu

es elaborar un perfil para cada puesto en base a competencias, as mismo
durante el proceso de seleccin se puede realizar una entrevista por
competencias segn sea el puesto.
3. Desacuerdo entre pases: una de las premisas ms importantes del caso es
que ambos pases estuvieron de acuerdo en que las compensaciones sern
iguales para ambas nacionalidades, dado que existe un clasificacin por
niveles de compensacin y por ende los trabajadores tendrn distinto sueldos,
los que reciban menos no estarn satisfechos y reclamaran constantemente,
por tanto ambos Gobiernos estarn en conflicto aludiendo favoritismo departe
del jefe del proyecto. La solucin aqu es que el organismo asesor contratado
para encontrar los mejores niveles de clasificacin debe ser neutral y debe ser
el mejor, adems el mismo ente debe encargarse de la seleccin de personal.
Para esto ambos pases deben de estar de acuerdo en la eleccin del ente
asesor.
4. Moneda: tomando la premisa dada en el punto 3 decimos que es difcil
establecer igualdad en salario para un trabajador de panam y para uno de
Colombia, ya que las monedas no son las mismas en estos pases. La solucin
sera realizar un estudio del poder adquisitivo que tiene cada moneda en su
pas, compararlas entre si, en base a los resultados puede elegirse un moneda
comn de pago o puede elegirse pagarles a cada uno segn su moneda. Por
ejemplo a un pen sin especializacin si es colombiano 20 monedas
colombianas por da y al panameo 40 monedas panameas por da, esto
quiere decir que 20 monedas colombianas equivalen a 40 monedas
panameas.
EVALUACION DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION
De acuerdo a la jerarquizacin de los puestos de trabajo hay la necesidad de un
anlisis de puestos para definir los perfiles que se necesitan y con ello elaborar una
estructura de compensaciones de acuerdo a las competencias de los trabajadores. Por
tanto la solucin ms viable es segn las competencias del personal pero tomando en
cuenta las estructuras salariales de cada pas para un determinado puesto.
PLAN DE ACCION
1. Anlisis de puestos
Existen diversas tcnicas para obtener informacin sobre los distintos puestos
laborales, incluyendo herramientas para la observacin directa y las

discusiones entre los empleados. Estas tcnicas permiten proceder a la

descripcin de puestos. La informacin obtenida ayuda a proporcionar las
bases que determinan los niveles de desempeo de cada puesto.
2. Fuentes de datos sobre compensacin
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son
indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organizacin se
ajustan a las realidades del mercado.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos
macroeconmicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden
ser tan generales que tengan escasa preparacin y especificidad, y producirse
con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo.
3. Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios
En algunos casos una organizacin mediana o grande puede decidirse a
emprender estudios comparativos propios. En estos casos, es prctica comn
limitarse a unos cuantos puestos clave. Una consideracin esencial es que las
comparaciones se efecten entre puestos de contenido y descripcin iguales, y
no entre puestos con ttulos idnticos pero diferentes entre s. Cuando se han
establecido bien los parmetros de los puestos a comparar, se puede
seleccionar un grupo de compaas donde exista el puesto (no necesariamente
de un ramo similar) y solicitar la informacin deseada, a cambio de la que
pudiera ser de inters para la otra organizacin.
4. Niveles de salarios
El nivel de salario adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su
valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel
jerrquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacin de puestos. El
valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo
concede a puestos similares. Para determinar el nivel correcto de pago, se
combinan las jerarquizaciones dela evaluacin de puestos y de las tasas de
ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una grfica, donde el
eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. sta
se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer
tantos puntos de interseccin como sea posible, usando toda la informacin
que se posea sobre remuneracin de los puestos tipo, se procede a trazar una
lnea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible.

5. Estructura de la compensacin
Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente clasificar
diferentes puestos en categoras de puestos. En el enfoque jerrquico, los
puestos ya han sido agrupados en diferentes categoras. Cuando se utilizan
otros mtodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya
existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma
categora reciben la misma compensacin. Cuando se establecen demasiados
niveles jerrquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si
los niveles jerrquicos son muy pocos, se encontrar que funciones de muy
diferente importancia recibirn la misma compensacin.
RECOMENDACIONES
El sistema de compensacin debe de ser explicado claramente para que no exista
ningn tipo de problema posterior que pueda perturbar el correcto desarrollo del
proyecto.
La evaluacin de desempeo de los puestos de trabajo debe ir de la mano con el
sistema de compensaciones, ya que se mide las competencias que demuestra el
trabajador en la realizacin de su tarea.