TRABAJO COLABORATIVO

Ana Katerine Rodrguez Martnez Codigo 1011300408

Rosa Del Pilar Laca Acosta
Manuel Ricardo Snchez Nio
Edith Jacquelinne Ospina Velandia
Erika Yasurani Angarita Ovalle

Presentado a:
Luis Jefferson Arjona Vidal

Politcnico Gran Colombiano

Proceso Estratgico II
Bogot, Colombia
2015

Tabla de contenido

Introduccin.........................................................................................................................................3
Objetivos..............................................................................................................................................4
Informacin de carcter general de la empresa.............................................................................5,6,7
El tipo de estructura al cual se acoge la empresa.................................................................................8
Organigrama........................................................................................................................................9
Actividades primarias y de apoyo......................................................................................................10
Tipo de configuracin..
....
11, 12,13
Conclusiones
.14
Cibergrafia
..15

INTRODUCCIN

El siguiente trabajo comprende el estudio e informacin de la empresa Belcorp, dentro de los

aspectos ms importantes que encontraremos ser su informacin de carcter General, los datos
ms relevantes sobre su historia, as como el desarrollo de la marca a travs de la historia, esto nos
muestra a grandes rasgos desde el nacimiento como el crecimiento que ha tenido la compaa para
conocerla mejor y en primera instancia tener informacin necesaria para su anlisis.
Identificamos las actividades primaria y de apoyo de la compaa a travs del concepto de cadena
de valor y su tipo de configuracin.
Buscamos realizar un anlisis descriptivo de la organizacin Belcorp, presentando aspectos
referidos a algunas de las reas clave y a elementos que han generado cambios en la organizacin,
aplicaremos las fases que demanda el cuadro de mando integral a la empresa Belcorp.
Identificaremos informacin de la gran mayora de reas de la compaa, toda la informacin
necesaria para el estudio de la organizacin en cuanto al personal (mano de obra), adems de esto
conoceremos los procesos sistematizados con los que cuenta la compaa, todas la tecnologas de
informacin y comunicacin, identificacin de los procesos que generan valor a la compaa
mediante la cadena de valor y postularemos una estrategia para mejorar los procesos en la
organizacin.

OBJETIVOS

Aplicar algunos de los conocimientos adquiridos tericamente durante los mdulos de

proceso estratgico I y II.

Conocer y analizar informacin bsica de la compaa Belcorp a travs de su historia y

evolucin.
Durante este trabajo Identificaremos el tipo de estructura al cual se acoge la compaa

Belcorp.
Determinar las actividades primarias y de apoyo de la compaa utilizando el concepto de

cadena de valor
A lo largo de este trabajo identificaremos a qu tipo de configuracin de asemeja la

compaa Belcorp teniendo como base su diseo organizacional

Realizaremos un anlisis descriptivo de la organizacin Belcop y durante este trabajo
presentaremos aspectos referidos a algunas reas clave y a elementos que han generado

cambios en la organizacin.
Propondremos una alternativa estratgica para la compaa Belcorp de acuerdo al anlisis
concluido despus de identificar y conocer los aspectos ms importantes de la compaa.

1. INFORMACION DE CARCTER GENERAL DE LA EMPRESA

Tipo legal de la organizacin:

Annima
Fecha de Constitucin:
Creada en 1968
Razn social:
Bel Star S:A
Objeto social:
La sociedad tiene por objeto principal la elaboracin y comercializacin de cosmticos para la
mujer
Nmero de trabajadores:
Colombia: 3.589 empleados de los cuales
Mujeres: 2173
Hombres: 1416
Sector industrial en el que se encuentra:
Sector secundario o industrial
Breve resea histrica:

1968 Se inicia el negocio familiar enfocada en la distribucin de productos cosmticos de

marcas internacionales
1985 Nace la marca Ebel en Colombia para comercializar productos cosmticos
1991 Se lanz la marca Ebel en Per especializada en tratamiento facial, maquillaje tratante

y alta perfumera
1997 Evoluciona a Ebel Internacional reflejando su enfoque en la alta tecnologa

cosmtica con la colaboracin estratgica del laboratorios serobiologiques

2000 Nace la marca Belcorp como paragua y respaldo de las marcas comerciales de la

compaa. Nace la marca Cyberzone marca dirigida al pblico juvenil

2002 La marca Cyberzone evoluciona a Cyzone para reflejar un enfoque ms femenino y
actual

2003 Nace la marca Esika para atender las necesidades de un segmento de mujeres que
disfrutan de su propuesta la vitalidad y el color inspirada en las ltimas tendencias de la

moda desde Nueva York

La marca Ebel Internacional evoluciona su imagen para reflejar su especializacin en

tratamiento facial francs.

Nace la fundacin Belcorp en Per con el objetivo de impulsar el desarrollo integral de la

mujer
Se lanza Privilegie de Ebel, con la cual se convierte en la primera empresa en venta directa

con un programa de fidelizacin de clientes

2008 La marca Ebel evoluciona para reflejar una nueva era que reconoce la capacidad

femenina para lograr sus metas y transformar el mundo LBel celebra el poder de ser mujer
2009 Evoluciona su imagen para reflejar nuestra visin de futuro y propsito de

trascendencia
2011 La marca Belcorp evoluciona nuevamente para unificar la visin de todos los pases

de la corporacin.
2012 Esika se renueva inspirada por la evolucin de la mujer latinoamericana en los ltimos
aos y sus necesidades.

Misin:

Ser la primera compaa de belleza en Amrica latina.

Visin:
Ser la compaa que ms contribuye a acercar a la mujer a su ideal de belleza y realizacin
personal.
Objetivos corporativos:
1. IMAGINA LO EXTRAORDINARIO
Crea nuevas oportunidades que agreguen valor para el rea o negocio evidenciando
su entendimiento de la consultora, los clientes y el mercado.
2. SOMOS AUTNTICOS
Es consecuente entre lo que piensa, dice y hace.
3. ENFOCA LA ENERGA
Prioriza y concentra los esfuerzos de su equipo, para alcanzar las metas.

4. SOMOS EMPRENDEDORES
Encuentra oportunidades, toma riesgos y moviliza recursos para generar valor.
5. LIBERA EL POTENCIAL
Reta de manera permanente a su equipo para promover el desarrollo.
6. SOMOS CERCANOS
Propicia relaciones de confianza y respeto que promueven el trabajo colaborativo
7. HONRA TUS COMPROMISOS
Cumple sus compromisos en tiempo y calidad.
8. SOMOS APASIONADOS
Muestra y contagia optimismo y entusiasmo por lo que hace

( http://intranet.belcorp.biz/sites/summaatutalento/Documents/Forms/AllItems.aspx?
RootFolder=%2fsites%2fsummaatutalento%2fDocuments%2fSUMMA%20a%20Tu
%20Talento%2fSumma%202014%2f1%2e%20L%c3%adderes%2f5%2e%20Valores%20y
%20Principios&FolderCTID=&View=%7b23D77)
2. EL TIPO DE ESTRUCTURA AL CUAL SE ACOGE LA EMPRESA

La compaa BELCORP se acoge a la Estructura Divisional, ya que tiene en la estructura de su

organigrama, actividades primarias como Vicepresidencia de Tecnologa, Vicepresidencia Pases,
Pruebas, Vicepresidencia Marcas e Innovacin, Vicepresidencia Gestin Humana, Vicepresidencia
Estrategia y Finanzas y Vicepresidencia Operaciones, observando que hay una vicepresidencia
especializada para cada rea, por lo tanto las responsabilidades estn claramente definidas y de esta
forma se cumplen los objetivos1. Con esta estructura cada cargo tiene funciones semiautnomas y
cada Vicepresidente es experto en su campo, cada uno elabora sus estrategias, pero se unen en una
estructura central.
1

. La implantacin de la estrategia. Lectura Semana 1. Proceso Estratgico II. Politcnico Gran colombiano.
Recuperado de: http://campusvirtual.poligran.edu.co/?r=aula

Las funciones de cada cargo se basan en el mercado y segn la lnea de productos que ofrece. Con
los promotores, se descentraliza la cadena de mando, pero de forma limitada, pues comercializan
los productos de la organizacin de manera independiente, pero bajo una misma estructura
organizativa central.

ORGANIGRAMA

http://intranet.co.belcorp.biz/ig/or/default.aspx?RootFolder=%2fig%2for%2fOrganigramas
%2fVICEPRESIDENCIA%20ESTRATEGIA%20Y%20FINANZAS&FolderCTID=&View=
%7b97709957%2d1AFC%2d4184%2d8D6F%2dC9EEFA2E7C23%7d

3. DETERMINAR, UTILIZANDO EL CONCEPTO DE CADENA DE VALOR, LAS

ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE APOYO
Actividades Primarias, de acuerdo al concepto de cadena de valor, analizamos la estructura
ACTIVIADES
DE APOYO

funcional de la empresa y encontramos las actividades primarias las cuales son:

CADENA DE VALOR BELCORP
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Vicepresidencia Estrategia y Finanzas (sistema de
direccin, organizacin y planificacin)

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ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS Vicepresidencia Gestin Humana
( contratacin, formacin, remuneracin,
desarrollo, flujos de trabajo, motivacin y liderazgo)
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
( Venta directa como canal estratgico basado en la
relacin persona-persona)
DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA
Tecnologa de la informacin y las comunicaciones
( Gestin y mejora de las medios tecnolgicos)
APROVISIONAMIENTO (Produccin de
cosmticos de marcas internacionales como Lbel,
Yanbal, Cyberzone, Esika y Privilegie)

ACTIVIDADES
PRIMARIAS

NORMATIVA DE FUNCIONAMIENTO
(Consolidarse en los mercados ganados, mejorar su
eficiencia a nivel de investigacin, produccin y
distribucin, fortalecer su capacidad de educacin a
los cambios en el entorno)
LOGISTICA INTERNA
OPERACIONES
LOGISTICA EXTERNA
MARKETING Y VENTAS
SERVICIO POSVENTA

Actividades Primarias:
LOGISTICA INTERNA
OPERACIONES
LOGISTICA EXTERNA
MARKETING Y VETAS
SERVICIO POSVENTA
Actividades de Apoyo:
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA

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APROVISIONAMIENTO
NORMATIVA DE FUNCIONAMIENTO
LOGISTICA INTERNA: No se tiene un control de inventarios sobre la recepcin de productos y
su almacenamiento, lo que a veces se traduce en falta de stock o lo contrario muchos productos sin
rotacin.
OPERACIONES: Se evidencia un nmero significativo de producciones diarias por la cual se
debe confrontar con las solicitudes de productos y as tener un equilibrio en ventas.
LOGISTICA EXTERNA: La logstica externa es muy simplificada contempla los tramites de
venta por catlogo.
MARKETING Y VENTAS: Esta seccin implica todos los medios a consideracin necesarias
para incrementar las ventas para la empresa, ya sea por internet, gestin de la publicidad, marketing
por segmentacin de clientes, medios televisivos y/o radiales. Etc.
SERVICIO POSVENTA: El servicio posventa de estos productos han sido siempre de gran
importancia para la empresa, siempre se ha realizado con base a la relacin persona a persona por
medio de nuestras colaboradoras.

ACTIVIDADES DE APOYO: Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las
tambin denominadas actividades secundarias: y michael porter fue el primero en descubrir la
cadena de valor.
Aprovisionamiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos, materiales,
etc.
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,
planificacin, contabilidad y las finanzas.

como la

Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costos y valor.
http://definicion.de/cadena-de-valor/

4. IDENTIFICAR A QUE TIPO DE CONFIGURACION SE ASEMEJA LA

COMPAA SUSTENTANDO LA RESPUESTA

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La configuracin tiene tres aspectos que se aplicaran para la identificacin del tipo que Belcop se
encuentra:
Partes organizacionales: Como es una empresa grande con 3599 empleados actualmente
podemos aplicar las seis partes bsicas

Trabajadores a nivel operativo: El estudio en los laboratorios para la elaboracin y

desarrollo de los productos cosmticos que se comercializan teniendo un alto grado de

aceptacin en el mercado
Gerencia intermedia: Lo demuestra la estructura funcional establecida por las

vicepresidencias que son el canal entre la parte baja y alta de la empresa

STAFF : Las reas de apoyo que se establecen para soportar y fortalecer las diferentes
situaciones que se presentan en su estructura geogrfica y que pueden afectar ya sea en

forma negativa o posita los resultados del cumplimiento de los objetivos

Tecno estructura : BELCORP cuenta con tecnologa cosmtica en colaboracin
estratgica del laboratorios serobiologiques generando evolucin y calidad en el

desarrollo de los productos cosmticos

Alta direccin : Los propietarios generacionales y presidentes de la compaa quienes

desde hace 47 aos han liderado la elaboracin y desarrollo de los productos cosmticos
Ideologa: Belcorp fomenta la colaboracin el respeto, la diversidad y desarrolla
competencias profesionales y personales en cada uno de sus colaboradores .Promover el
valor del liderazgo sensibilidad social.

Coordinacin de las acciones

Adaptacin mutua: Creacin y desarrollo en relaciones de calidad y respeto que generan

valor para todos

Supervisin directa: Aplica la herramienta SUMMA que permite a los lderes gestionar y

potenciar el desempeo de sus colaboradores

Estandarizacin de proceso de trabajo: Estipula manuales de funciones , donde se
especifica las tareas y responsabilidades de los colaboradores como tambin los

beneficios que contrae los buenos resultados

Estandarizacin de resultados: Con el paso del tiempo Belcorp ha obtenido los mejores
resultados en la elaboracin y comercializacin de los productos cosmticos

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Estandarizacin de habilidades: Confa y cree en el trabajo en equipo y en la

construccin de relaciones basadas en la confianza lo que permite desarrollar un ambiente
creativo y entusiasta que incentiva la innovacin.

Diseo Organizacional
Belcorp planea , distribuye y coordina las actividades de su empresa con el propsito de cumplir
su misin y lograr el cumplimiento de sus objetivos corporativos , se observa desde la parte
interna y externa de la empresa el compromiso de valores y tica En Belcorp creamos relaciones
duraderas y sostenibles con todos nuestros pblicos de inters: consultoras y consejeras,
consumidores, proveedores, la sociedad, el Estado y el ambiente( Belcorp) generando un
mecanismo que se adapt e impulse las decisiones en diferentes situaciones que en desarrollo de
la actividad se puedan presentar y afrontar.
Como se identific en en las partes organizacionales y coordinacin de acciones donde demuestra
un alto rango de liderazgo En Belcorp promovemos el liderazgo personal y profesional,
desarrollando el crecimiento integral de nuestros colaboradores(Belcorp). Demostrando su
alcance y responsabilidad en la toma de decisiones centralizadas que influye en el desarrollo de
las actividades de manera eficiente y eficaz.
La combinacin de estos aspectos podemos decir que BELCORP se asemeja a una configuracin
hibrida donde la parte de organizacin es Gerencia Intermedia, la coordinacin de accin es la
Estandarizacin de los resultados y tipo de descentralizacin es vertical limitada concentrando
todas las funciones en un nico punto de la organizacin, la trasmisin de poder a los directivos
de la lnea media sin bajar ms de la lnea de jerarqua. Su estructura es funcional inclinndose un
poco ms al cambio de divisional por ser una grade empresa y distribucin geogrfica, mantiene
una tecno estructura avanzada, evolutiva y de calidad, ya que cuenta con el uso eficiente de los
recursos y el desarrollo de conocimientos especializado, La configuracin combinada con la
fuerza predominante podemos decir que es mltiple se encuentra Diversificada pero tambin
podemos decir que es innovadora el estudio continuo y constante en la elaboracin de nuevos
productos, mecnica llegando a la eficiencia entregando un producto de calidad sin exceder los
costos , empresarial planea y adapta estrategias que la conduzcan al cumplimiento de sus
objetivos , y profesional el labor en los laboratorios se realizan tareas complejas donde los
resultados se reflejan en los productos cosmticos en los que se requiere el profesionalismo,
confianza y calidad.

14

Recursos Humanos
Inventario de Recursos Humanos que comprende informacin relativa a nmero de trabajadores,
composicin de la plantilla o nmina por gneros, experiencia de la mano de obra, Niveles
acadmicos, ndice de rotacin de la mano de obra.

Administrativos

AO

NIVEL
JERARQUICO NO.

NO.

2013

2014
2015
Total general

Jefe

17

Analista

Asistente

12

30

Auxiliar

12

Total general

30

Cuenta de Nombre

Etiquetas de columna

AO

Jefe

Analista

Asistente

Auxiliar

15

2013

0%

3%

17%

10%

2014

3%

7%

20%

27%

2015

0%

7%

3%

3%

Total general

3%

17%

40%

40%

Cuenta de Nombre

Etiquetas de columna

RD / RND

Jefe

Analista

Rotacin deseada (RD)

Asistente

Auxiliar

Rotacin No deseada (RND)

Total general

12

12

Cuenta de Nombre

Etiquetas de columna

RD / RND

< 1 ao

> 1 ao

Total general

Rotacin deseada (RD)

12

Rotacin No deseada (RND)

12

18

12

18

30

Total general

Cuenta de Nombre

Etiquetas de columna

MOTIVO DE RETIRO

< 1 ao

MR - Bajo desempeo
MR - Estudios sup.
maestra/doctorado
MR - Mejor propuesta laboral con
ascenso

> 1 ao

Total general

17%

13%

30%

7%

3%

10%

3%

10%

13%

MR - Mejor propuesta salarial

MR - No adaptacin a la cultura
Belcorp

3%

0%

3%

3%

0%

3%

MR - No se renov contrato

0%

3%

3%

16

MR - Retos personales y familiares

MR - Transformacin de Estruc.
Organiz.
Total general

Etiquetas de fila

7%

27%

33%

0%

3%

3%

40.00%

60.00%

100.00%

Cuenta de
Nombre

Jefe

Analista

Asistente

12

Auxiliar

12

Total general

30

Fuente: http://intranet.co.belcorp.biz/Pages/Default.aspx

17

COMPOSICIN DE GNERO Dentro de las polticas corporativas de Belcorp se encuentra la

inclusin mayoritaria de mujeres en todas las reas de la organizacin, es por esta razn que el 70%
del personal total de la compaa es decir un aproximado de 2520 personas son mujeres cabeza de
familia. Esta poltica est establecida directamente desde la casa matriz, sin embargo no se
establecen porcentajes fijos pues debe adaptarse a las condiciones especficas de la poblacin en
donde se encuentre ubicada la planta de produccin.
TIPOS DE CONTRATACIN La contratacin en Colombia se realiza en dos modalidades, por
una parte se realiza una contratacin temporal para 800 empleados, el resto de empleados estn
contratados a trmino indefinido, esto disminuye la rotacin del personal; es importante mencionar
que las polticas de contratacin son establecidas por la casa matriz pero siempre deben partir de las
reglamentaciones legales en el pas anfitrin.
PARTICIPACIN EN TOMA DE DECISIONES EJECUTIVAS Belcorp tiene establecido de
manera corporativa una serie de reuniones en las cuales se promueve la participacin de los
empleados con el nimo de hacer retroalimentacin sobre las posibles fallas o puntos susceptibles
de mejora dentro de las diferentes reas de la organizacin, se realizan tres tipos de reuniones:
Reuniones generales con el presidente dos veces al ao, reuniones de rea y reuniones de proceso.
Estas reuniones son establecidas de manera corporativa sin embargo cada vicepresidente puede
tomar la decisin de aumentarlas o modificarlas cuando lo considere necesario.
Composicin nacional e internacional Belcorp cuenta con personal nacional y extranjero en sus
plantas de produccin, en Colombia aproximadamente el 10% de sus empleados son peruanos
mientras que el 90% son colombianos, la legislacin local tiene establecido un nivel de
participacin en las compaas internacionales de personal nacional y extranjero para garantizar
que haya mayor equidad, es por esta razn que Belcorp se adapta a la legislacin local y a los
perfiles especficos de personal requerido.

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Fuente: http://www.securities.com/php/company-profile/CO/Belstar_SA_es_1184022.html

TICS
Cendis incorpora tecnologa de punta para sus procesos e incrementa la productividad en un 20% y
la capacidad de preparacin de pedidos por da en un 60%. US$ 20 millones se invirtieron en este
proyecto.
Belcorp, cuenta con un Centro de Distribucin Cendis; Ubicado en Tocancip, Cundinamarca.
Este proyecto busca centralizar en un slo lugar las operaciones de Picking, almacenamiento de
producto terminado PT y exportaciones para optimizar tiempos en los procesos, capacidad

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operativa y estndares verdes.

La infraestructura cuenta con un rea de 32,000 metros cuadrados, 54 puertas de carga, zonas de
armado ms amplias, mltiples despachos y laboratorios de mercadera y moda. De igual forma, el
Cendis incorpora los ms altos estndares de calidad y tecnologa, los cuales no slo le permiten
estar a la vanguardia en Buenas Prcticas de Almacenamiento, sino tambin le ayudarn a obtener
la certificacin LEED (Leadership in Energy & Environmental Design), muestra del compromiso
con el medioambiente y la comunidad.
Para nosotros, este es un gran logro como corporacin. No slo porque es prueba de nuestra
expansin en Colombia, sino tambin porque gracias a la construccin de nuestro Cendis le
estamos apostando a ser cada vez ms eficientes en las operaciones y a proveer las mejores
condiciones laborales para nuestros empleados, afirm Alberto Mario Rincn, Director General de
Belcorp Colombia. Con esta iniciativa tendremos la posibilidad de aumentar en un 20% la
productividad y atender el crecimiento de los pedidos de nuestras consultoras para los prximos 10
aos, consolidndonos como los #1 en servicio de nuestro negocio.
Innovacin en Belcorp con tecnologa de punta
El nuevo Centro de Distribucin Belcorp funcionar con tecnologas de punta en todos los
procesos. Por un lado, est el sistema A Frame. Es una estructura automatizada en la que se ponen
diferentes referencias de productos con formas regulares o fciles para apilar, logrando as que
cuando cada caja pasa por debajo del marco, la mquina no tenga inconvenientes en poner el
producto y la cantidad exacta del mismo en el pedido organizado.
El uso de este tipo de tecnologas ahorra mucho tiempo y contribuye a la mxima efectividad, sobre
todo en secciones de alta y media rotacin, es decir espacios donde se atienden gran cantidad de
productos en una unidad de tiempo
Finalmente, est la tecnologa pick to light, la cual mediante luces le indica a nuestros
colaboradores la ubicacin exacta de las cajas con producto terminado, de donde extraen las piezas
para completar cada pedido, y asimismo la cantidad exacta de producto que debe ir en cada caja

20

para atender satisfactoriamente cada solicitud. Este sistema conlleva una alta optimizacin de
procesos de alistamiento y contribuye a la productividad de toda la operacin.
reas del Centro de Distribucin Belcorp:

1. rea de picking o alistamiento

En el rea de alistamiento de pedidos se reciben las rdenes de producto, es decir cul es el pedido,
nmero de cajas y cuntos productos por caja. Una vez se obtiene la orden, se procesa en los
sistemas tecnolgicos a travs de lectores de cdigo de barras y se procede a la seleccin y
empaque de los productos donde intervienen las tecnologas de A-Frame y pick to light.
Despus de esto, se pasa por el rea de control de calidad para verificar que el alistamiento cumpla
con las normas establecidas.

2. rea de almacenamiento de producto terminado PT

Contempla el espacio ms grande de la infraestructura y, como su nombre lo indica, all es donde se
almacena todo el producto terminado que sale de la fbrica. De igual forma, de all se determinan
qu cantidad de productos va para rea de alistamiento, que es el espacio donde se alistan los
pedidos que diariamente hacen las consultoras, y cules van al rea de exportaciones. Cuenta con
12 naves, 6 dedicadas al almacenamiento y con capacidad de albergar hasta 22.000 posiciones de
estibas.
3. rea de Exportaciones

Aqu se alistan los pedidos para otros pases, ya sean productos terminados o materias primas, y
donde se realizan estrictos procesos de control de calidad y alistamiento, con el fin de cumplir con
los requerimientos que hace cada pas al momento de solicitar mercanca a Colombia.
El rea de Marcacin Exportaciones tiene un rea de 2.400 m2.
1.100 posiciones para almacenamiento transitorio.
11 muelles para cargue y capacidad instalada para 22.000.000 unidades al mes.
El Centro de Distribucin Belcorp tiene capacidad para 650 empleados y abastecer a varios pases

21

de Latinoamrica donde la corporacin tiene presencia.

Tomado de: http://www.elespectador.com/noticias/sociales/belcorp-inauguro-su-centro-dedistribucion-mas-grande-c-galeria-497295

22

ORIGEN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL BASADO EN LAS PERSONAS

Uno de los elementos ms importantes con el que cuenta una organizacin son las personas, sus
trabajadores. Hoy en da se requieren trabajadores que no solo posean muchas habilidades sino
tambin actitud positiva hacia el aprendizaje y hacia el cambio; Para prosperar hoy en da las
personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades.
Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a
realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos.
La tendencia natural de toda organizacin es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un proceso
lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de s misma y a la plena realizacin de sus
potencialidades. Los cambios que estn ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario
revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones.
El D.O. desarrollo organizacional se refiere a cambios planificados en la organizacin que se
concentran en la calidad de las relaciones humanas, el propsito es mejorar la efectividad de las
personas buscando que ellas mismas logren establecer relaciones adecuadas, mejorar sus
competencias y aprendizajes. Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y
sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben
confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel
personal como organizacional. La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas
puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin.
La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca
cooperacin. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no
resulta extrao que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral.
Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confan. Los
directivos que desconfan de sus empleados malgastan su tiempo controlndolos y ni unos ni otros
se concentran en sus tareas y responsabilidades especficas.
La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la
organizacin como las de las personas que la integran, crendose una verdadera energa que facilita
el proceso de cambio. La adaptacin de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a
travs de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya
que as es muy difcil de lograr, debe ser flexible, con la participacin de todo el personal a travs
de grupos pequeos pero consistentes, para permitir que el proceso avance.
Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada
grupo, los integrantes experimentan la satisfaccin de los resultados obtenidos que ellos mismos

23

propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio. Para realizar un proceso de
cambio exitoso es premisa fundamental el auto convencimiento de los directivos de la organizacin
y la concienciacin del personal respecto a la necesidad del cambio

El impacto que genera este cambio en la gestin organizacional afecta directamente a los modelos
de gestin por competencias con el fin de crear una cultura enmarcada en el desarrollo tcnico,
profesional y organizacional, trae implicaciones prcticas en la planeacin de recursos humanos. Se
genera un cambio organizacional y un desarrollo completo para mejorar el desempeo
organizacional modificando la forma en que se realiza el trabajo

4. Recomendar a la organizacin estudiada, una estrategia a seguir con base en la

informacin recolectada y analizada tanto en la entrega anterior como en sta.

Tipo de estrategia:
Estrategia derivada de la DOFA como estrategia de Diversificacin concntrica.

Enunciado de la estrategia:
Incursionar en nuevos productos que no tienen relacin con los productos que ofrece actualmente
la organizacin.

Razn de la estrategia:
Es una estrategia coherente, pues sin salirse de sus objetivos, la empresa ampliar hacia nuevos
mercados, tiene consonancia, interacta con el medio externo hacia nuevos cambios, es una
estrategia factible, pues puede ser fcilmente cuantificable.

Utilizando el CMI (Cuadro de mando integral), desde la perspectiva del aprendizaje y el

crecimiento: las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovacin y el

24

crecimiento organizacional2, se podr medir con esta innovacin, el crecimiento de la compaa,

hacia nuevas segmentaciones del mercado.

Con el lanzamiento de estos productos, la empresa ampliar la base de sus actividades, crecer y
tendr presencia en nuevos mercados; es decir se expandirn los negocios actuales. Cuando una
empresa es innovadora, obtendr claros beneficios, pero esta innovacin debe ser impulsada por la
fuerza de trabajo que tenga los conocimientos para la creacin de esta estrategia, as elevando la
calidad, y trayendo nuevos productos a BELCORP, sern condiciones que traern xito a la
empresa. El personal deber estar claramente identificado con la estrategia a implementar, pues el
esfuerzo interno es de gran importancia en ello, el personal ayudar a cumplir esas metas, La
directiva insiste en que para promover la tica en los empleados es indispensable el
acompaamiento, porque no se trata de imprimir un manual y entregrselos al empleado cuando
se vincula a la organizacin.3

Skateholders que afectar la estrategia:

El posicionamiento de BELCORP es fuerte, pero si le apuesta a nuevas opciones para los clientes,
su mercado podr ser ms amplio, su ranking aumentar, la satisfaccin de sus clientes ser mayor,
pues diversificando, podr maximizar lo que espera un cliente encontrar.
DEBILIDADES
-

Amplia competencia
El nivel del
inventario debe ser
alto para poder
cubrir la demanda.
Costos de los envos
de acuerdo a la
ubicacin geogrfica
de clientes.

FORTALEZAS
-

Buen personal en
direccin
Personal capacitado
Precios asequibles
Reconocimiento de
la marca en el
mercado
Modelo de negocio
da la opcin de
mayor cobertura
Negocio ha

Revisin, evaluacin y control de la estrategia. Lectura Semana 7. Proceso Estratgico II. Recuperado de:
http://campusvirtual.poligran.edu.co/?r=aula
3
La tica en los negocios, regla de oro que es rentable. Portafolio.co. Recuperado de:
http://www.portafolio.co/portafolio-plus/etica-negocios

25

OPORTUNIDADES (O)
-

Tendencia al
crecimiento
- Demanda de otros
productos
- Servicios de ventas
web
AMENAZAS (A)
-

Competencia
Crecimiento lento

ESTRATEGIA (FO)
-Establecer productos que
demanda el mercado

-Publicidad para nuevos

productos

ESTRATEGIA (FA)
-

Perspectiva del valor

Accionista
Cliente
Empleado
Procesos
Comunidad
Observacin
Tiempo
Presupuesto
Recursos Fsicos
Recursos Humanos
Apoyo del Gobierno

evolucionado
ESTRATEGIA (DO)
Mantener el
posicionamiento de
la compaa
Buenos directivos
Personal capacitado

ESTRATEGIA (DA)

Dirigir el personal de
ventas puerta a
puerta para el
ofrecimiento de los
nuevos productos.
Ofertar los productos
nuevos, como
premios por otras
compras.

Realizar
capacitaciones de las
o los promotores,
respecto a los nuevos
productos a ofrecer.
Nuevos puntos en
zonas geogrficas
para mayor cobertura
de promotores de
ventas.

Valor
Incremento de los ingresos
Nuevos productos a elegir
Capacitacin y ms promotores
Relacin con la marca, misma logstica
Mayor cobertura en el mercado

En los prximos doce meses (julio 2015 julio 2016)

Recursos financieros: $30 millones de pesos.
Horas/hombre mensuales: 240
Nuevos puntos para coordinacin promotores (1 en cada
regin)
Una persona encargada de coordinar la implementacin de la
estrategia en cada regin.
Mayor control para evitar situaciones de monopolios o de
oligopolios que obstaculizan el crecimiento de las empresas.

26

CONCLUSIONES

En las organizaciones que toman del modelo de entrada Internacional como el caso
especfico de Belcorp, las prcticas de GRHI terminan parecindose ms al mercado
anfitrin que al mercado origen, pues deben adaptarse a las condiciones locales en
diferentes aspectos (culturales, legales, geogrficos).
Belcorp Internacional S.A es una corporacin ejemplar en la GRHI, esto se refleja en los
bajos niveles de rotacin de personal al igual que en los reconocimientos internacionales
como una de las mejores compaas para trabajar.
Para que una empresa pueda alcanzar sus objetivos y metas debe tener una estructura
organizacional como base de divisin de trabajo y jerarquizacin. Sin importar el tamao
de la organizacin, es vital contar con una estructura que est enfocada hacia lo que quiere
realizar y hacia dnde va para el alcance de sus metas.
La identificacin de la configuracin nos indica el nivel de control y organizacin dentro
de la estructura de una empresa enfocando a la caracterizacin de la organizacin, las
relaciones internas y externas que la empresa ha desarrollado.

27

CIBERGRAFIA

http://intranet.co.belcorp.biz/ig/or/default.aspx

http://intranet.belcorp.biz/sites/summaatutalento/Documents/Forms/AllItems.aspx?
RootFolder=%2fsites%2fsummaatutalento%2fDocuments%2fSUMMA%20a%20Tu
%20Talento%2fSumma%202014%2f1%2e%20L%c3%adderes%2f5%2e%20Valores%20y
%20Principios&FolderCTID=&View=%7b23D77F09%2dB827%2d4C5C
%2dAB06%2dCFF3A95C7EA5%7d

Lecturas Semanas 1, 2 y 3. Proceso Estratgico II. Politcnico Gran colombiano

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Normas Apa. Recuperado

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Lecturas Semanas 1, 2 y 3. Proceso Estratgico II. Politcnico Gran colombiano

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http://www.konradlorenz.edu.co/images/publicaciones/suma_negocios_working_papers/201
1-v1-n2/02-belcorp.pdf