INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN DIRECCIN DE EMPRESAS.

PER-21

GREG BRENNEMAN

Continental Airlines
INMEDIATAMENTE Y TODO A LA VEZ:
CMO SALVAMOS A CONTINENTAL

Resumen:
Greg Brenneman, presidente y COO (Chief Operating Officer) de Continental Airlines, explica cmo
su equipo ayud a darle un giro de 180 grados, es decir, un cambio total (turnaround) a la combativa
aerolnea. Su primera tarea era ayudar a Continental a disminuir sus costos de mantenimiento y mejorar
su confiabilidad de salidas. Se hicieron cambios drsticos: en un ao, su equipo redujo el presupuesto
anual de mantenimiento de $777 millones a $495 millones, y la aerolnea salt de ser la peor a ser la
primera en la industria en confiabilidad de salidas.
Sin embargo, la compaa segua hundindose rpidamente. Por el otoo de 1994, Continental
haba perdido buena parte de los $766 millones en efectivo que tena cuando haba salido de la
bancarrota en abril de 1993. Se discuten las lecciones del cambio total que Brenneman aprendi,
incluyendo:
1.
2.
3.

Archive su plan de vuelo y dele seguimiento a su progreso.

Casa limpia
Piense en ingresos no en egresos

Texto completo:
No hay mucho tiempo para pensar cuando su compaa esta fallando, dice el presidente de
Continental. Y eso es algo muy bueno.
NUNCA OLVIDAR mi primer vuelo de Dallas a Houston en Continental Airlines. Era un caluroso y
hmedo da de Mayo de 1993. Por ese tiempo, yo era un socio especializado en cambios totales a
corporaciones en la oficina de Bain & Company en Dallas. En ese momento mi objetivo era vender los
servicios de consultora de Bain al CEO (Chief Executive Officer) y nuevo dueo de Continental, que con
una compra apalancada acababa de rescatar a la aerolnea de su segunda bancarrota en nueve aos.
A pesar de que yo era un viajero frecuente con literalmente millones de millas acumuladas en otras
aerolneas, siempre haba evitado a Continental por la reputacin que tena de ser un mal servicio. De
hecho, en 1990, cuando estbamos decidiendo donde colocar la oficina de Bain en Texas, escogimos
especficamente Dallas en vez de Houston para poder utilizar American en vez de Continental para
nuestros frecuentes viajes de trabajo.
Continental sobrevivi o tal vez debera decir que empeor mis expectativas en ese da de mayo.
Como yo no era un viajero frecuente en Continental, me toc sentarme en la ltima fila en un DC-9 sucio
y feo. El interior del avin tena siete motivos de diferente color, y luego me enter que no era algo

Caso elaborado por Grez Brenneman tomado de la revista Harvard Business Review del artculo Right Hawai and all at once

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inusual. Despus de todo, Continental era el producto de la fusin de siete aerolneas. Cuando un asiento
tena que ser reemplazado, la compaa usaba cualquier cosa que estuviera en la bodega. Y sucedi
algo peor todava, nadie haba prendido el aire acondicionado. El tiempo del despegue pas y la gente
sigui corriendo por el avin por otros 40 minutos. Esto me pareci considerable ya que el tiempo de
vuelo era de slo de 36 minutos. No hubo ningn anuncio acerca de la demora, y ninguno de los de la
tripulacin pareca particularmente preocupado.
Al final, probablemente para evitar un alboroto, el capitn prendi la unidad de energa auxiliar del
DC-9. Esto enfri bien el avin, pero tambin provoc que se generara condensacin dentro del techo del
avin. Cuando finalmente despeg 50 minutos tarde- la condensacin acumulada se derram como una
cascada a lo largo de la parte de arriba de los compartimentos del equipaje hasta la parte de atrs del
avin. Sali por encima del asiento del centro de la ltima fila directamente sobre mi cabeza. Yo tena
puesto mi mejor traje, y qued empa-pado.
Para no hacer el cuento largo y este fue un da largo- Bain obtuvo el trabajo. Yo no estaba seguro
si deba celebrar o darle mis condolencias a mis colegas. Mi primera tarea era ayudar a Continental a
bajar sus costos de mantenimiento e incrementar su confiabilidad de salidas, en otras palabras, ver la
manera de arreglar los aviones que se estaban deteriorando cuando lo que necesitaban era estar
volando. Se hicieron cambios drsticos: en un ao redujimos el presu-puesto anual de mantenimiento de
$777 millones a $495 millones de dlares, y la aerolnea salt de ser la peor a ser la primera en la
industria de confiabilidad de salida. Pero la compaa segua hundindose rpidamente. Por el otoo de
1994, Continental haba perdido buena parte de los $766 millones de dlares en efectivo que tena
cuando haba salido de la bancarrota en abril de 1993.
En mis seis y pico de aos de trabajo en cambios totales en Bain, nunca haba visto una
compaa tan disfuncional como Continental. Estaba cerca de no tener estrategia alguna. Los gerentes
estaban paralizados por la ansiedad. La compaa haba pasado por diez presidentes en diez aos, de
manera que el procedimiento de operacin comn era el de hacer nada, mientras se espera a la nueva
administracin. En una palabra, el producto era terrible. Y los resultados de la compaa lo indicaban.
Continental qued de dcima entre las diez aerolneas de EUA en todas las reas clave de servicio al
cliente, segn el Departamento de Transporte: puntualidad de las llegadas, manejo de equipaje, quejas
de los clientes, y no abordajes involuntarios. Y la compaa no haba tenido ganancia alguna fuera de la
bancarrota desde 1978.
Pero a pesar de todos estos obstculos, Continental se levant de su cada en picada, justo antes
de estrellarse en tierra, y se elev.
Cmo fue que sucedi este cambio de suerte? Al mirar hacia atrs puedo ver que nos guiamos
por cinco principios operativos. Probablemente ninguno de ellos lo sorprender. De hecho a veces
cuando hablo con la gente acerca de las lecciones que el cambio total nos ense, dicen Bueno, Greg,
parecen bastante simples. Tal vez las cosas estaban un poco inciertas mientras suceda, pero, con
seguridad, no fue ciruga de cerebro.
Y tienen razn: salvar a Continental no fue ciruga de cerebro. Las acciones requeridas para revivir
una compaa moribunda por lo general no lo son. En el caso de Continental, simplemente
necesitbamos viajar a lugares a los que la gente quisiera ir, cuando quisiera ir; en aviones limpios y
atractivos; llevarlos all a tiempo con su equipaje; y servir comidas a las horas en que se come. La parte
difcil en la mayora de los cambios totales era hacer que todo eso se hiciera rpido, inmediatamente y
todo a la vez.
El hecho es que uno no puede darse el lujo de pensar mucho durante un cambio total. El tiempo
es muy justo; el dinero lo es todava ms. Si uno se sienta con calma a visualizar estrategias elegantes y
complejas, y despus trata de ejecutarlas a travs de una serie de decisiones perfectas, uno est
condenado al fracaso. Nosotros salvamos Continental porque actuamos y nunca miramos atrs. Nunca le
dijimos al paciente si es que as se le puede llamar a una compaa agonizante- Ahora slo aguante un
poco para que podamos llevar a cabo un montn de exmenes y luego tal vez realizar un procedimiento,

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que tomar algn tiempo, extremadamente delicado. No, nosotros tomamos el bistur y comenzamos a
trabajar. Al paciente le pusimos poca o nada de anestesia, y doli muchsimo. Pero, pues el paciente est
ahora curado, cierto?
Y la ltima cosa antes de entrar en las lecciones. Ustedes vern la palabra nosotros muchas
veces al leer este artculo. En el sentido ms amplio nosotros se refiere a mis 40,000 colaboradores en
Continental. La aerolnea no hubiera podido ser salvada si todo el mundo en la compaa, y quiero decir
todo el mundo- no hubiera jalado en conjunto. Pero, en un sentido ms estrecho, nosotros se refiere a
m y a Gordon Bethune, el presidente de Continental y CEO.
Gordon y yo nos conocimos en Febrero de 1994. Yo estaba todava en Bain, en medio de mi
primera tarea para Continental. Gordon acababa de dejar un trabajo fcil, o por lo menos uno en el que
poda dormir tranquilo en la noche, para convertirse en el presidente y COO de Continental. En m
Gordon encontr un consultor frustrado, al que se le ponan los pelos de punta por el paso lento al que
se hacan los cambios en la mayora de las compaas. En Gordon yo encontr a un lder extraordinario
que conoca el negocio de las aerolneas por dentro y por fuera, y que diriga a los hombres y mujeres de
Continental con un gran corazn. Nosotros le dimos duro desde el principio.
Esto fue una gran cosa, porque estbamos juntos en un caos mayor de lo que ninguno se haba
dado cuenta al principio. Claro que fuimos capaces de arreglar algunos problemas, tales como el sistema
de reservaciones que era increble-mente lento y la poltica sub-standard de atencin al cliente. Pero
esos arreglos eran como tratar de achicar el Titanic con una lata de caf. Continental estaba perdiendo
una cantidad inmensa de dinero y, algo ms importante, quemndose el efectivo a una velocidad
impresionante. bamos camino a la tercera banca-rrota.
En Octubre de 1994, el CEO de Continental renunci. Esto dej a Gordon nominalmente al frente,
y l me pidi que le ayudara. Se traslad a la oficina del CEO, y yo a su vieja oficina. Tenamos una
semana para organizar el plan de cambio total para Continental y armar los argumentos ante el consejo,
para nombrar a Gordon CEO.
A lo largo de esa semana, Gordon y yo tuvimos varias comidas de trabajo, y doblbamos nuestras
ltimas Cenas en su casa. Sabamos que el gran final estaba en el horizonte. El viejo Continental sera
reinventado completamente o ira a la bancarrota por una inaudita tercera vez, y sera probablemente
liquidada. Sobre varias botellas de vino, escribimos todo lo que estaba mal con Continental. Era una lista
muy larga. Organizamos nuestras soluciones a esos problemas en una estrategia a la que llamamos el
Plan para ir hacia delante. Le pusimos ese nombre porque sabamos que nuestra historia no nos iba a
ayudar. Saba usted que en un avin no hay espejos retrovisores? La pista atrs es irrelevante.
Nuestro Plan para ir hacia delante tena cuatro piedras angulares. Volar para Ganar era el plan de
mercado. bamos a construir nuestros centros Houston, Newark y Cleveland, y a expandir nuestra
mezcla de mercado, desde clientes de mochila y chanclas, hasta clientes de traje y portafolios. Fondear
el futuro era el plan financiero: bamos a ganar liquidez reestructurando nuestra hoja de balance y
vendiendo activos no estratgicas.
Hacer de la Confiabilidad una Realidad era el producto del plan: transformaramos la experiencia
del cliente con nosotros. Y finalmente, Trabajando Juntos era el plan para el personal: cambiaramos la
cultura de Continental en una cultura de diversin y accin y recuperar la confianza de los empleados. En
ese entonces yo tena la opinin, que perdura hasta hoy, que toda empresa debera tener una estrategia
que cubra estos cuatro elementos: mercado, financiero, producto y personal- independientemente de que
estn en una crisis severa o no.
Gordon y yo no estbamos totalmente convencidos de que Continental pudiera ser salvado, incluso
con nuestro plan. Pero, tenamos que intentarlo 40,000 empleos estaban en juego. Daba miedo. Y para
m era un momento de definicin. Pensaba: Greg, este es uno de estos momentos en la vida en que uno
se sube uno al carro o sale uno corriendo. Haba pasado los ltimos seis aos haciendo
recomendaciones que mis clientes a veces las escuchan y a veces las ignoran. Yo quera hacer que las

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cosas funcionaran. Eso iba a implicar trabajo difcil, pero eso no me preocupaba. Yo soy de un pequeo
pueblo rural en Kansas, donde el trabajo difcil es una forma de vida. Cuando estaba apenas en tercer
grado ya trabajaba por la paga, y ni quien protestara. En el verano de mi primer ao de bachillerato,
podaba jardines desde las 6:30 a.m. hasta el medio da, y entregaba muebles de oficina desde el medio
da hasta las 6:00 p.m. y luego empacaba y apilaba pacas de heno hasta la media noche. Francamente,
prefiero estar trabajando que no, cualquier da de la semana.
Lo ms importante, incluso con todo el trabajo por delante, darle la vuelta a Continental pareca
que iba a ser entretenido. Agotador sin duda. Doloroso ciertamente. Vergonzoso tal vez, si
fallbamos. Pero divertido seguro. Da miedo dirigir a las personas a hacer algo que nadie piensa que
puede hacerse. De hecho, cuando nos presentamos delante del consejo, les dijimos que Continental
poda ganar ms o menos $40 millones en 1995. Yo s que la mayora pens que estbamos drogados.
Pero quien ms estaba ah ofrecin-dose de voluntario para salvar a Continental? El consejo aprob el
plan, y nosotros estbamos en nuestro camino.
Cralo o no, en este punto yo todava no estaba dentro de la nmina de Continental. Pero, ambos,
David Bonderman de Air Partners (la empresa que era duea de la aerolnea) y Gordon me estaban
presionando para que me uniera a ellos. Me insistan en que yo podra ser el nico joven de 33 aos
dirigiendo una compaa de $6 billones de dlares. Yo les insista que era la peor compaa de $6
billones de dlares del mundo. A pesar de mis reservas, ingres. Yo cre realmente que los hombres y las
mujeres de Continental podran hacer a la aerolnea grande de nuevo. Slo tenamos que entrar ah y
realizarlo.
Archive Su Plan de Vuelo y D Seguimiento a Su Progreso
El fundamento de cualquier negocio exitoso es una estrategia que todo el mundo comprende,
complementada con algunas medidas clave a las que se les da seguimiento en forma rutinaria. Hoy, una
direccin estratgica siempre es importante, pero, yo dira que es particularmente importante durante un
cambio total. En situaciones de crisis, los gerentes por lo general tienen tiempo y recursos financieros
limitados. Si uno tiene muy poco dinero para gastar y tiene que gastarlo con mucha rapidez, ms le vale
tener la idea clara de un plan de accin extremadamente bien soportado. Es ms, la presin y el miedo
con frecuencia hacen que los gerentes hagan cosas errticas, inconsistentes e incluso irracionales. Las
compaas pueden hacer un viraje de una estrategia a otra slo por pagar la nmina o para mantener
un cliente. Continental era un caso as. Cuando empezamos, uno probablemente no poda encontrar a un
solo empleado, incluso entre los gerentes, que pudiera decir cul era la estrategia de la compaa.
Haban habido tantas durante la dcada pasada que dejaron de llevar la cuenta.
Seguro!, la gente pag lo que fuera por una estrategia. Aqu hay un ejemplo clsico. Cuando
llegu la primera vez a Continental como un consultor, el 18% de los vuelos estaban en nmeros rojos.
Yo saba que la manera ms rpida de hacer dinero era dejar de hacer las cosas que hacen que se
pierda. Hice sentar al grupo que hacia los horarios y comenc a hacerles preguntas: Por qu vamos de
Greensboro a Greenville seis veces al da cuando ambos clientes (los de ida y los de vuelta) que quieren
viajar por esa ruta estn en el primer vuelo?
Es estratgico, alguien me dijo.
Cundo fue la ltima vez que se gan dinero con eso?
Nunca, fue la respuesta.
Qu tan estratgico puede ser eso?
Hubo silencio. Yo pregunt, El novio o la novia de alguno de ustedes vive all? Por qu mejor
no les rentamos un jet privado? Sera ms barato. Esa ruta junto con otros vuelos esquilmadores de
dinero fueron pronto eliminados, y se despidieron a 7,000 empleados.
Para terminar con la incertidumbre acerca de la estrategia en Continental, Gordon y yo introdujimos
el Plan para Ir hacia adelante a nuestros compaeros de trabajo. Era nuestro cuento y estbamos
apegados a l, (como dice una cancin de msica country). El Plan para ir hacia adelante no era
complejo. Era puro sentido comn. Necesitbamos dejar de volar aviones de 120 lugares con slo 30
pasajeros en ellos. Necesitbamos llevar a la gente a su destino a tiempo con su equipaje.

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Necesitbamos empezar a servir comida cuando la gente estuviera con hambre. Necesitbamos crear
una atmsfera donde a la gente le gustara venir a trabajar.
Para implementar el plan de manera inmediata y en su totalidad, se lo vendimos a nuestros
compaeros de trabajo con un celo enrgico. Sabamos que los dos solos no podamos salvar
Continental. Pero, si podamos lograr que todos los empleados caminaran en la misma direccin,
tenamos una oportunidad. Al mismo tiempo, escogimos alrededor de 15 medidas clave de desempeo
para hacerles seguimiento incansablemente y para compararlas con nuestros competidores. No elegimos
al azar, sino que seleccionamos medidas que pudieran ser verificadas por el Departamento de
Transporte. Es ms, las medidas tenan que estar alineadas con el Plan para ir hacia adelante. Para
monitorear nuestro desempeo en el mercado, decidimos hacer seguimiento a nuestro factor de carga
mensualmente, ganancia por milla de cada puesto disponible, y costo trimestral y mrgenes de ganancia.
Para monitorear nuestro producto, decidimos hacer seguimiento de nuestro desempeo mensual en
puntualidad, equipaje perdido, quejas de los clientes, y el porcentaje de abordajes negados
involuntariamente. Y para monitorear el progreso del plan para nuestra gente, decidimos dar seguimiento
a los cambios de personal, ausencias por enfermedad, agotamiento y accidentes de trabajo.
Finalmente, y tal vez lo ms importante, para monitorear nuestro progreso financiero, anunciamos
que llevaramos la cuenta del dinero en efectivo. Djeme decirle por qu. El da de Accin de Gracias en
1994, descubr que nos quedaramos sin efectivo en Enero 17 de 1995 -da de pago- y nadie lo saba
siquiera. Quiero decir, a nadie siquiera se le haba ocurrido. Como todos ustedes saben, el efectivo es la
sangre viva de los negocios. Sin l, todos sus grandes planes de tener un producto del cual uno est
orgulloso y gente a la que le gusta venir a trabajar cada da, es algo sin sentido.
Tal vez usted puede estar preguntndose por qu la situacin del efectivo de Continental fue una
sorpresa de ese tamao. La razn le dice mucho acerca de cmo la gente acta cuando sus compaas
estn autodestruyndose. Algunas de las personas que trabajan en la parte financiera han venido
inflando las proyecciones de utilidades insertndoles estimados de ingresos sper optimistas. Se
sintieron presionados a hacerlo, segn dijeron. En nuestros negocios, los ingresos vienen de los recibos
de las tarjetas de crdito. Naturalmente que nuestros pronsticos de flujo de efectivo siempre sala menor
que lo proyectado porque los ingresos (y as mismo, los recibos de las tarjetas de crdito eran
exagerados. Hasta el da de hoy, no puedo entender como es que alguien trata de ocultar una escasez
inevitable de efectivo. Seguramente esta ligado a hacer muy infelices a los accionistas, pero ocultar el
hecho de que usted est a punto de quedarse sin dinero es como ignorar el medidor de gasolina cuando
esta a punto de acabarse. Acaso las cosas pareceran bien de repente en la cabina de pilotos? S.
Llegar a su destino antes de tiempo? Podra apostar.
Cuando descubr la situacin real de caja de Continental, llam a Gordon. Te tengo malas
noticias, le dije. A menos de que reestructuremos nuestras obligaciones, no podremos pagar los
salarios para mediados de Enero. Mientras nuestros corazones latan un milln de veces por hora,
tuvimos una conversacin increblemente calmada. Podamos ya sea declararnos en bancarrota o
podamos tratar de convencer a nuestros acreedores de que el Plan para ir hacia adelante iba a
funcionar y entonces elaborar una callada reestructuracin. Yo tena que guardar silencio porque si la
prensa se daba cuenta, los titulares haran que los clientes salieran corriendo, llevndose nuestros
ingresos con ellos.
Un par de das despus, me encontr en una habitacin con nuestros mayores acreedores. Ellos
representaban $3.5 billones de los $5 billones en deudas y arrendamientos capitalizados de aviones. Los
llev a travs de la situacin del momento, de lo que bamos a hacer para arreglarla, y la ayuda que
necesitbamos de ellos. Ellos comenzaron a enojarse y a vociferar. Despus de un rato, cuando pareca
que no bamos a ningn lado, me levant para salir de la habitacin.
A dnde va?, gritaron.
Voy a mi casa a ver televisin, respond.
Cmo puede botar todo esto en nosotros e irse? Exigieron.
Ustedes saben cul es el primer paso para resolver problemas? Les pregunt. Despus de un
momento de mortal silencio, continu, el primer paso para solucionar el problema es preguntar quin es
el que tiene el problema? Lo ms que puedo decir es que si ustedes toman el precio de la accin y lo

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multiplican por el nmero de acciones emitidas, la compaa entera vale $175 millones y ustedes estn
empeados con $3.5 billones. Hganse cargo de la compaa. Entonces sal.
Nunca sabr qu fue lo que me posey para haber dicho eso. Tal vez fueron los das de 20 horas
de trabajo que haba tenido. Tal vez fue el hecho de que he visto a uno de mis clientes hacer lo mismo,
con un gran efecto, durante una reestructuracin de una compaa de venta de inmuebles. Tal vez haba
acabado hasta el copete por el hecho de que todo el mundo pareca saber el problema pero nadie tena
soluciones. No obstante unos minutos despus, los acreedores vinieron a mi oficina y me pidieron que
regresara. Las cosas estaban mucho ms calmadas. Con la ayuda de algunos talentosos expertos en
finanzas, en unas cuantas semanas habamos trabajado un plan para reestructurar la deuda. Pagamos
los salarios en enero 17 con la ayuda de una transferencia de $29 millones que Gordon arregl por parte
de Boeing.
Despus de que pas la crisis, sabamos que nunca volveramos a perder seguimiento de nuestro
dinero en caja. Todo era parte de saber nuestro plan de vuelo y de monitorear nuestro progreso cada
milla del camino.
Casa Limpia
Nunca he visto que un equipo que haya metido a una compaa en una crisis, la pudiera sacar de
ella. O, estoy seguro de que alguna vez ha pasado en la historia de los negocios, pero no poda creer que
hubiera pasado con tanta frecuencia. Al contrario, los gerentes que han llevado a una compaa al caos,
usualmente se empantanan en un montn de soluciones demasiado teoricas. Tampoco pueden ver
salida alguna. Tienen muchas formas de decir, Si las soluciones fueran simples, ya habramos salido de
esto. Encima de esto, por lo general tienen dificultad para aceptar su responsabilidad por la situacin y
para echar atrs las malas decisiones que han tomado en el pasado. Es una cuestin de ego. Y hay
todava otro problema con los equipos administrativos dndole vueltas a un cambio total. Nadie en la
compaa confa ms en ellos. Ellos nos metieron en este agujero, piensan, cmo es que ellos van a
tener la capacidad de sacarnos de l?
Estas son los principales motivos por los que decidimos limpiar la casa cuando llegamos a
Continental. Pero haba otros motivos. En tiempo de crisis, las personas quieren ser guiadas, no
manejadas. Los miembros del equipo administrativo existente en Continental no estaban a la altura de
este reto. Estaban demasiado ocupados tratando de hacerse despedir los unos a los otros. De hecho,
durante 15 aos, la forma en que las cosas funcionaban en Continental era a punta de echar a volar a
alguien y luego tomar su trabajo. Gordon y yo estbamos decididos a presentar un frente unido. Nadie se
interpondra en medio de nosotros; si lo intentaban, estaban despedidos. Siempre recordar mi primera
reunin con todos los funcionarios de Continental. Gordon comenz la reunin diciendo, Greg los va a
llevar a travs de nuestro plan para poner a la compaa a andar de nuevo. Quiero que escuchen lo que
l tiene que decir, y cuando les diga que hagan algo, quiero que asuman que viene de m y lo realicen.
En un par de meses, reemplazamos a 50 de nuestros 61 funcionarios con aproximadamente 20
individuos. Estbamos acabando con la burocracia y los costos, pero tambin poniendo cosas muy
importantes, como una buena cultura. Todos los nuevos contratados deban tener tres cualidades.
Primero, tenan que pasar lo que llamamos la cruda prueba del Cociente Intelectual (IQ), -no hay
substituto para los inteligentes. Segundo, deban ser llevados a realizar las cosas. Finalmente deban ser
jugadores de un equipo, queriendo tratar a todos con dignidad y respeto en una atmsfera de extremada
colaboracin.
Al hablar de dignidad y respeto, la limpieza de la casa no tena que ser una experiencia brutal o
humillante. Todo cambio total implica crear una nueva cultura. Si uno despide a la gente en forma
inhumana, se queda con una cantidad de empleados que no confan en la compaa o en sus
compaeros de trabajo. Necesitbamos crear una cultura en Continental donde a la gente le gustara
venir a trabajar. No podamos darnos el lujo de tener gente bloqueando ideas y minando el entusiasmo a
medida que construamos nuestra nueva organizacin. Cuando liquidbamos gente, hicimos todo lo
posible por ser justos reconociendo sus contratos y dejndolos renunciar con dignidad.

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Con frecuencia se nos pregunta como fue que conseguimos gente tan increble en el transcurso de
un par de meses, especialmente en una compaa que pareca que estaba cayendo. La respuesta es que
comenzamos con contratar gente que conocamos, muchos de los cuales eran nuestros amigos. Esto
aceler el proceso de elegir candidatos y redujo enormemente los errores al contratar. Algunos de estos
gerentes se haban pasado sus carreras en el negocio de las aerolneas y algunos no haban trabajado
ni un da en una. Una de nuestras tcnicas era encontrar gente que estuviera en un puesto de segundo
en su trabajo actual y pedirles que se integraran a Continental quedando en la primera posicin. Por
ejemplo le pedimos a una persona que estaba de segundo en costos en otra aerolnea, que viniera a
dirigir nuestro departamento de costos. Les prometimos control total en sus reas.
Y vendimos a Continental como si ya fuera un ganador. En ese momento nuestras acciones se
vendan acerca de $7, pero le dije a la gente que queramos contratar que las bamos a subir a $80 o
ms. Por el camino les ofrecimos opciones, de manera que si los accionistas ganaban, ellos tambin. La
mayora pens que yo estaba loco, pero como uno de ellos me dijo despus, me imagin que si usted
estaba incluso correcto en la mitad de lo que deca, de todas formas iba a ganar mucho dinero. (Y de
hecho el cambio total gener muchos millonarios).
Es importante recalcar que nosotros no solamente limpiamos la casa en el primer piso de
Continental. Atravesamos la organizacin entera, desde los ms altos supervisores hasta los que
manejan el equipaje. Muchas compaas en crisis, cambiaran el CEO o el presidente y ah la dejaran.
En mi opinin, esta actitud es como cambiar slo al perro lder en el equipo de perros de un trineo. Cuatro
perros atrs, la apariencia y el olor siguen siendo los mismos. Cuando uno quiere un cambio real, no se
puede hacer slo en una parte. Uno tiene que hacerlo en forma rpida, inmediata y todo a la vez.
Piensa en el dinero que entra no en el dinero que sale
Todo cambio total implica reduccin de costos, y Continental no era una excepcin. Sin embargo
la mayora de las compaas que tienen problemas, tienden a desarrollar una miopa centrada en el
costo. Se les olvida hacer preguntas simples como: tenemos un producto que la gente quiera comprar?
Nuestros distribuidores vendern nuestro producto?, y, estamos cuidando a nuestros mejores clientes?
En pocas palabras, se les olvida pensar acerca de la entrada de dinero , o en los buenos ingresos de
antes.
Claro que cuando uno est sangrando dinero en efectivo, es difcil pensar acerca de otra cosa que
no sean los torniquetes. Pero Continental haba estado disminuyendo costos en una forma que
saboteaba su producto. Por ejemplo, a principio de los noventas, los pilotos ganaban bonos si la tasa de
consumo de gasolina en sus aviones descenda ms abajo de una cantidad especfica. El programa si
disminuy los costos de la gasolina, pero motiv a muchos pilotos a ahorrar en aire acondicionado. (Con
seguridad el programa tuvo que haber sido la razn de mi primera experiencia refrescante con
Continental). Tambin los motiv a volar ms lentamente. Eso hizo que nuestros clientes llegaran tarde y
se enfadaran y arruinaran la vida de nuestros empleados, que tenan que trabajar horas extras por los
aterrizajes tardos. Esto tambin forz a la aerolnea a pagar ms para acomodar a los clientes que
tenan que tomar otros aviones para no perder sus conexiones.
Tal vez la mxima manifestacin de la tctica del bajar costo de Continental fue el CALite,
(Continental Airlines Ligera) la orgullosa aerolnea-dentro- de-otra-aerolnea de bajo costo. Para CALite,
Continental removi todos los puestos de primera clase en algunos aviones. Eso baj el costo de puesto
por milla al aadirse otros asientos, pero alej a los mejores clientes empresarios de Continental y con
frecuencia result en un avin todo turismo en viajes largos, cuando los aviones eran sacudidos durante
condiciones climticas adversas. CALite elimin todas las comidas en sus vuelos, y tambin elimin las
comisiones de las agencias de viaje y los descuentos corporativos, lo cual enfureci a muchos clientes
importantes.
Dicho todo esto, despus de 15 aos de la tctica de bajo-costo, Continental haba creado lo que
yo llamo un ciclo mortal. Al enfocarse slo en los costos, la aerolnea haba creado un producto que nadie

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quera comprar. Muchos consumidores, particularmente empresarios con posibilidad de elegir,

seleccionaron otras aerolneas, reducindose as los ingresos lo suficiente como para crear grandes
perdidas. Estas prdidas hicieron imposible pedir dinero prestado a tasas razonables. Entonces la
administracin tuvo que pedir prestado a casas de empeo para mantener la compaa a flote, lo cual
increment los gastos en intereses. Para remediar estos crecientes gastos, la administracin sigui
disminuyendo costos. Ya que los costos del avin y la gasolina fueron arreglados, y costos como la
comida ya haban sido cortados, la nica manera de reducir costos era disminuir los salarios de los
empleados. Eso los sobresalto (para ponerlo en un lenguaje que esta publicacin lo permita), lo cual
caus ms reducciones en el servicio. Como resultado de esto, ms clientes se fueron, las ganancias
siguieron bajando, y los costos tenan que disminuirse ms y ms.
Usted ha de pensar que el primer paso para romper con el ciclo mortal era arreglar el producto,
pero ese es en realidad el segundo paso. El primero es pedir perdn a todos los consumidores a los que
ha perjudicado. Claro que usted puede saltarse este paso, pero usted perder en la buena voluntad que
promueve y la buenas relaciones que engendra. La confesin es buena para todas las almas, y con
frecuencia tambin para la billetera.
Nuestra campaa de perdn tena algunas partes. Primero, dividimos las cartas de descontento de
los consumidores entre nuestros funcionarios ejecutivos desde el rango de vicepresidente y empezamos
a hacer llamadas telefnicas. Nuestra meta era no slo pedir disculpas sino tambin explicar que era lo
que estbamos haciendo para arreglar la compaa. Tanto Gordon como yo tuvimos nuestra parte de las
cartas. Era una experiencia de humildad. Las llamadas con frecuencia duraban media hora o ms. La
gente estaba increblemente frustrada y quera hacernos saber lo mal que haban sido tratadas. Sin
embargo al final de la llamada, por lo general apreciaban el hecho de que un funcionario de la compaa
se hubiera tomado el tiempo de buscarlos.
Tambin asignamos una ciudad en nuestro sistema para cada funcionario y les pedimos que
hicieran el mismo proceso de pedir disculpas a los agentes de viaje y consumidores corporativos. Gordon
y yo tomamos la cuenta ms grande. De nuevo escuchamos nuestra parte de gritos haba mucho
veneno ah. Pero al mismo tiempo, la gente no poda creer que nosotros venamos a pedirles perdn y a
agradecerles por su trabajo. Nunca negu que Continental hubiera sido una aerolnea terrible. De hecho,
generalmente estuve de acuerdo con lo que dijeron. Pero tambin quera que supieran que un nuevo
comienzo vena en camino.
El tercer paso para romper con el ciclo mortal era recortar nuestro presupuesto de publicidad a la
mitad. Es ofensivo e insultante para los consumidores el publicitar un producto que ellos saben que no
vale nada. Mientras llegaba el momento en el que pudiramos ofrecerles algo grandioso, yo no quera
promover un producto que no podamos dar. Entonces el disminuir la publicidad para mentirles menos
fue otra manera de pedirles perdn. Suplicar disculpas puede ser desagradable, eso es algo seguro. Pero
es indispensable si uno quiere romper con el ciclo mortal. Slo hasta que eso comienza puede uno
trasladarse a hacer de ganar dinero el objeto del siguiente principio.
Hacerle al cliente del asiento 9C la Pregunta Correcta.
El decidir enfocarse ms en los deseos del consumidor que en recortar costos, es en realidad la
parte fcil. La difcil es pensar como mejorar la experiencia del cliente de manera que las ganancias
crezcan ms rpidamente que los costos. Cualquier estudiante de mercadotecnia de primer ao le puede
decir que para hacer ms dinero, hay que escuchar a los mejores y ms lucrativos clientes. En nuestro
caso, eso significaba escuchar a los clientes de la silla 9C, los viajeros de negocio que ocupaban los
asientos del pasillo de las primeras filas del avin. Ellos pagan toda la tarifa, y viajan mucho. Pero
sabamos que no podamos escuchar todo lo que los clientes de la silla 9C tuvieran que decir. Si uno le
pregunta a los clientes lo que ellos realmente quieren, ellos te escriben una epstola del grueso de un
diccionario. Si uno les pregunta que es lo que quieren y por qu pagaran extra, uno recibe una sola
pgina con sus peticiones. Eso era lo que nos interesaba, y es una buena regla para todo cambio total.
Apoyndonos sobre todo en nuestra propia experiencia como viajeros de negocios, sabamos que el
cliente del asiento 9C pagara extra por algunas cosas: aviones y terminales que sean seguras,

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confortables, y atractivas; vuelos a tiempo y manejo confiable del equipaje; y buena comida a la hora de
comer. A excepcin de la seguridad, en lo que Continental estaba bien, estbamos fallando
miserablemente en todo lo dems. Empezamos a trabajar a toda velocidad. Le pedimos al departamento
de mantenimiento que pintara el exterior de cada avin de la misma forma y poner de acuerdo todos los
interiores. Tambin ordenamos nuevas alfombras para todos las terminales de aeropuerto y comenzamos
una campaa de quiten la albndiga, es decir, reemplazar el viejo logotipo de Continental, que era
redondo, rojo y feo y poner a cambio un globo azul con letras doradas. Y lo queramos todo en seis
meses.
El departamento de mantenimiento no estaba muy contento. Greg -me dijeron- Acabas de
probar que nada sabes acerca del negocio de las aerolneas. Lo que t ests pidiendo es un proyecto de
cuatro aos. Yo respond: Si ustedes no pueden hacerlo, encontraremos a alguien que lo haga. En seis
meses todos los aviones estaban pintados del mismo color por dentro y por fuera, y todos las terminales
tenan nuevas alfombras. Nuestro equipo de mantenimiento trabajaron hasta agotarse, y la atractiva
nueva imagen de Continental estaba en todas partes. Antenle un punto al poder de persuasin. A
nuestros clientes les encant la nueva imagen de Continental. A quin no, despus de haber volado en
el viejo Continental?.
En marzo de 1995, abord el 737-100, que teniendo 27 aos era el avin ms viejo de nuestra
flota. El caballero sentado junto a m me mir y me dijo, No es increble que Continental est
consiguiendo estos nuevos aviones? Yo slo sonre. La nueva imagen tuvo un impacto todava mayor en
nuestros empleados. Ellos podan ver por fin a la alta administracin tomando las acciones que ellos
saban que se necesitaban desde hace aos. Podan venir a trabajar a aeropuertos y a aviones que se
vean limpios y nuevos. Uno de nuestros capitanes de MD80 me llam y me dijo: Greg, yo saba que
seramos una buena aerolnea una vez que nuestros aviones fueran del mismo color. Tambin iniciamos
un departamento de apariencia de aviones, para asegurarnos de que los aviones seguiran vindose muy
bien da a da. Supimos que en uno de los primeros programas de reduccin de costos, la administracin
haba decidido limpiar con menor frecuencia los aviones y hacer que los pilotos limpiaran sus propios
cabinas. Rpidamente organizamos un horario de limpieza que triplicaba el nmero de veces en que los
aviones son limpiados, incluidas las cabinas de pilotos.
En cuanto a el mejoramiento de la confiabilidad, tenamos que poner a hablar a dos equipos: a los
que escriban los horarios de los vuelos con los que estaban encargados de los vuelos y de las
operaciones del aeropuerto. En el pasado, el departamento de horarios simplemente tena escrito el
horario del vuelo, que se le entregaba a los de operaciones, con frecuencia slo das antes del vuelo,
porque era confidencial. Como resultado de esto, los departamentos de operaciones con frecuencia
estaban encartados con un horario que ellos no esperaban seguir: tenan mecnicos, partes, y la
tripulacin en los lugares incorrectos. Rpidamente, pusimos como requerimiento que los departamentos
de horarios y operaciones revisaran y firmaran los horarios de vuelo antes de que fueran preparados para
volar. Pronto, ahora la gente estaba en control de su propio destino, y la crtica se detuvo.
Una vez que Continental tuvo un horario de vuelos que poda ser operado a tiempo, hicimos una
oferta a nuestros empleados. Por cada mes en que terminramos entre las cinco mejores entre diez de
las aerolneas en cuanto a vuelos a tiempo, medido por la DOT, le daramos a cada empleado $65
dlares. Ahora los incentivos estaban alineados; cuando los clientes ganaban, los empleados tambin.
Durante meses, regularmente terminbamos en primer lugar. La oferta suena muy atrevida para una
compaa casi en la bancarrota no es verdad? La verdad es que, el programa de incentivo por estar a
tiempo se auto financia. Cuando hicimos la oferta, estbamos pagando aproximadamente $6 millones por
mes para reacomodar a nuestros clientes en los vuelos de nuestra competencia. Estamos recibiendo
como ingreso aproximadamente $750,000 por mes. Como los gastos de reacomodacin aparecan en
una cuenta de contra-ingresos, en vez de aparecer como un costo en un libro general, escapaban a los
ojos del programa de reduccin de costos. Como una aerolnea a-tiempo pagamos solamente
$750,000 en gastos de reacomodacin mientras que ingresaron $4 millones. Nuestro balance de pagos
haba pasado de $8 millones a $9 millones por mes. El bono de a-tiempo cost slo $3 millones por
mes.

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De inmediato tambin comenzamos a arreglar nuestra estpida poltica de comidas. Yo no se

usted, pero para m un vuelo de dos horas que sale a las 7:00 A.M. (despus que me levante a las 5:00
A.M. para llegar al aeropuerto sin haber desayunado) es muy diferente que un vuelo de dos horas a las
2:00 P.M., que llega despus de la comida pero antes de la cena. Los clientes nos dijeron que ellos
quisieran y pagaran por un desayuno a las 7:00 A.M. Ellos podran querer comida a las 2:00 P.M., pero
no pagaran por ella. Cambiamos nuestro servicio de comidas observando lo que nuestros competidores
estaban haciendo. Ahora nuestro servicio refleja la hora del da, el trayecto recorrido, y la clase de
servicio.
En una situacin de cambio total, uno no tiene un lujo de tiempo para intentar soluciones. Uno
nada ms encuentra el plan de accin ms ventajoso y lo lleva a cabo. Adems de cambiar el tiempo en
el que se sirve la comida, tambin cambiamos la comida. Ya pasaron los das en los que Continental
pona la carne, las papas y los vegetales en un plato de cermica y los calentaba hasta que todo saba
igual. Hoy en da, Gordon y yo personalmente seleccionamos la comida que servimos en nuestros
vuelos, y la probamos cada tres meses. Usted puede encontrar cosas como pasta fresca, sopa y
emparedados, y rollos de canela recin horneados en primera clase, y Sandwiches y Jelly Beans en
clase econmica. Tratamos de darle a todos calidad de marca, caf gourmet y buenas cervezas. No
estamos tratando de ser un restaurante de cuatro estrellas, slo una aerolnea que le da a sus clientes
algo que ellos estn contentos de pagar. Y ese es todo el sentido de hacerle al cliente de la silla 9C la
pregunta correcta. En una situacin de cambio total o en cualquier situacin de negocios importa uno
no puede darse el lujo de preguntar otra cosa.

Deje que los locos dirijan el manicomio

No le voy a decir que todos los empleados de Continental estn facultados. Despus de todo
volamos aviones. Cuando la vida de las personas est en juego, ciertas reglas y procedimiento no estn
abiertas a la interpretacin o a la reinvencin a diario. Y cuando uno es una aerolnea en una situacin de
hacer o morir, lo que uno hace no es exactamente dejar que sus empleados seleccionen las estrategias.
Esto llevara mucho tiempo y no es la forma de actuar cuando un fuerte liderazgo es imperativo. Pero
dentro de los parmetros para la seguridad y los que conformamos con el plan de ir hacia adelante,
decidimos que en el nuevo Continental, los empleados iban a ser liberados para ser capaces de hacer lo
correcto con el cliente y para tener diversin en el trabajo.
Pero diversin en el trabajo no significa bailar en la pista. De hecho, pienso que la palabra
diversin asusta a muchos ejecutivos. A ellos se les figura que la productividad se va a pique, y las
ganancias junto con ella. Pero yo argumentara que la gente tiene diversin en el trabajo cuando estn
comprometidos, cuando sus opiniones son respetadas. La gente est contenta cuando sienten que estn
haciendo la diferencia. Cuando llegu a Continental, este era un lugar de trabajo con un ambiente
malvado y sucio. Por aos, diferentes grupos de empleados se oponan los unos a los otros en un
esfuerzo por bajar los costos de trabajo. La poltica de comunicacin implcita de la administracin haba
sido: no le digas nada a nadie a menos de que sea absolutamente requerido. Como resultado de esto, la
mayora de los empleados se enteraban de las actividades, planes y procedimiento de la compaa a
travs de la prensa. Hablaban de enviar un mensaje acerca de quin importa y quin no.
Adems de todo esto, los empleados no tenan a dnde ir con sus ideas o preguntas. Haba formas
para las sugerencias de los empleados acerca de cmo mejorar las operaciones, pero las sugerencias
desaparecan en un agujero negro. A esto adale el hecho de que las oficinas corporativas estaban
cerradas como Fort Knox: la secretaria del presidente tena un timbre debajo del escritorio que usaba
para llamar a la polica.
No es necesario decir que la moral era terrible. Un par de semanas despus de que llegu, estaba
yo caminando por una rampa en Houston saludando a los mecnicos y manejadores de equipaje, y
ayudando a mover una maleta o dos, cuando me di cuenta de que casi todos los empleados haban
quitado los logotipos de Continental de sus camisas. Cuando le pregunt a uno de los mecnicos por qu

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lo haba hecho, l me explic: Cuando hoy vaya a Wal-Mart esta noche, no quiero que nadie sepa que
trabajo para Continental. Su respuesta todava me produce escalofros en la columna.
Ahora, cmo crear una nueva cultura es el tema de cientos, si no miles de libros y artculos. Pero
Gordon y yo no nos molestamos con ellos. Estuvimos de acuerdo en que una cultura sana es
simplemente una funcin con diferentes factores: honestidad, confianza, dignidad y respeto. Todos van
juntos y se refuerzan los unos a los otros. Cuando son constantes en las empresas, la gente se
compromete con su trabajo. A la gente le importa; habla, se re. Y entonces la diversin se vuelve algo
natural. Pero la honestidad y el resto no brotan simplemente como la maleza en un campo de trigo, sobre
todo cuando ha habido una larga sequa. En una situacin de cambio total, la gente est tensa y tiene
sus sospechas, por una buena razn. Han sido engaadas. Han visto como sus amigos han sido
despedidos. Tienen miedo de ser los siguientes.
As, que cultivar la honestidad, la confianza, la dignidad y el respeto viene a convertirse en la labor
de los lderes. Puede ser, an, su labor ms importante; Gordon y yo, ciertamente, consideramos que
era nuestra ms alta prioridad. Fue por eso que cuando nosotros asumimos el mando empezamos a
conversar con los empleados en todas las oportunidades. Nos fuimos all a los aeropuertos y dentro de
los aviones. Cargamos equipaje; nos paramos junto a los agentes en los mostradores de los
aeropuertos. Simplemente, hablamos acerca de nuestros planes para la aerolnea y acerca de cmo los
llevaramos a cabo en cada oportunidad. En general, nuestra poltica en cuanto a nuestras
comunicaciones paso de ser No decirle nada a nadie a menos que sea absolutamente indispensable, a
Contar todo a todos. Tambin les dijimos a nuestros empleados que creamos en ellos. Ellos saban
tratar adecuadamente a los clientes, y nosotros nos hicimos rpidamente a un lado para dejarlos hacer
exactamente eso. En el pasado cada vez que un empleado suministraba a un cliente un servicio que era
considerado inaceptable, los banqueros y abogados que dirigan Continental escriban una norma que
reglamentaba la accin que consideraban era la correcta. Con los aos, estas reglas se compilaron en
un libro como de 20 centmetros de grueso conocido como No Documentars a Nadie. Era imposible
que los empleados conocieran el contenido completo del libro. Cuando exista una duda, todo el mundo
saba que era aconsejable dejar que los clientes se las arreglaran como pudieran. Al comienzo de 1995,
llevamos el manual No Documentars a Nadie al estacionamiento. Conseguimos un recipiente de 55
galones, echamos el libro adentro, y le vertimos gasolina encima. Frente a una muchedumbre de
empleados, lo encendimos con un fsforo. Nuestro mensaje era este: Continental es la compaa de
ustedes, y est ah para que ustedes la conviertan en una aerolnea estupenda. Vayan y hganlo ahora.
Debido a que es crtico lograr que todo el mundo trabaje unido, vinculamos la remuneracin de los
empleados con los objetivos de la compaa. El bono por cumplir puntualmente con los horarios que
mencion antes, estableca que nuestros empleados ganaran cuando lo hicieran nuestros clientes.
Tambin montamos varios programas que aseguraban que nuestros compaeros de trabajo ganaran
cuando ganaran nuestros inversionistas. Para la mayora de nuestros empleados, un incentivo es la
participacin en las ganancias. Nuestros empleados reciben 15% de las ganancias de Continental, que
ha resultado ser aproximadamente 7% de su paga en los ltimos dos aos. Nos encanta ir en un camin
de seguridad distribuyendo los cheques de participacin de ganancias cada fiesta de San Valentn.
Para involucrar an ms a nuestros empleados en este cambio total, pusimos 650 carteleras de
anuncios a travs de todo el sistema. Estos contienen todo lo que un empleado necesita saber acerca de
la compaa, desde noticias actualizadas diariamente, hasta los resultados de la operacin de
Continental en las ltimas 24 horas. Adems, Gordon graba cada viernes un correo de voz que resume
las operaciones de la semana. Cada mes Gordon y yo hacemos una reunin abierta a todos, en la cual
los empleados nos hacen preguntas, y publicamos un peridico que describe qu est sucediendo en la
compaa. Cada tres meses enviamos a las casas de los empleados una Revista Trimestral de
Continental, y dos veces al ao hacemos lo mismo con un video que presenta el Reporte de la Compaa
y las recientes noticias de prensa. El video es producido para nuestras reuniones semi-anuales con los
empleados, cuando viajamos a nueve localidades para informar a todos sobre nuestro progreso. A
propsito, enviar informacin escogida a las casas es una de las cosas ms inteligentes que uno puede
hacer. El apoyo que se recibe de la familia de cada empleado, una vez que se convierten en parte del
equipo, es increble. Finalmente, a cada funcionario corporativo se le asigna una ciudad del sistema. Es

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responsabilidad de l o de ella visitar la ciudad una vez cada tres meses para poner al da a los
empleados, recibir retroalimentacin de ellos y arreglar sus problemas.
Desde luego, seramos unos tontos si lo nico que hiciramos fuera hablar con nuestros
empleados. Tambin escuchamos. Establecimos una lnea telefnica gratuita que funciona 24 horas al
da, para atender las sugerencias de los empleados. Los pilotos, asistentes de vuelo, mecnicos y
agentes de puerta de salida atienden la lnea. Se les exige que investiguen cada sugerencia y que den
respuesta a los empleados dentro de las 48 siguientes con una de tres respuestas: lo arreglamos, no lo
vamos a arreglar por la siguiente razn; o, necesitamos estudiar la sugerencia por algn tiempo, y nos
comunicaremos con usted en tal y tal fecha. Hemos recibido miles de llamadas en los tres aos que ha
funcionado la lnea.
No implementamos todas las sugerencias yo dira que una de cada diez es implementada
pero las tomamos todas seriamente en cuenta. Un grupo de manejadores de equipaje vino a m hace
poco ms de un ao, y preguntaron si podramos etiquetar las maletas de nuestros mejores clientes con
una etiqueta prioridad, y sacarlos primero de la banda transportadora de equipaje. Pareca una idea
excelente, pero me preocupaba que elevramos las expectativas y que luego no furamos capaces de
cumplir. Ellos explicaron que el proceso era sencillo: al sacar las maletas del avin, las marcadas
prioridad van en el primer carro maletero, que es el primero que se desocupa. Las maletas con
prioridad son un gran xito. El programa no cost nada, pero aadi valor al servicio al cliente. Hoy da,
el plan funciona a lo largo de todo nuestro sistema.
Esta forma de hablar y de escuchar logra muchsimo en cuanto crea una atmsfera de honestidad,
confianza, dignidad y respeto. Pero para llevar a cabo esta poltica completamente, nosotros sabamos
que debamos tambin comunicarnos cuando el mensaje fuera duro. Djenme contarles, por ejemplo,
del da que deb cerrar nuestras operaciones en Greensboro, North Carolina. La norma tradicional en
Continental para comunicar noticias malas era que un alto ejecutivo soltara la noticia al gerente de la
empresa en el aeropuerto local, y que luego se escondiese en nuestra oficina en el edificio corporativo.
Pero yo decid ir personalmente a Greensboro, hacer el anuncio a los empleados, y recibir los golpes en
pblico.
Cuando llegu la noche anterior a la reunin, encontr varios mensajes esperndome del jefe del
sindicato de pilotos. Deseaba que nos reuniramos a desayunar la maana siguiente, y yo acced
rpidamente. Cuando nos reunimos, dijo que los pilotos de Greensboro no estaban enojados por que
furamos a cerrar el aeropuerto ellos se daban cuenta de que no haba pasajeros en los vuelos.
Pero, crean que el paquete compensatorio no era justo. Dije que esto me sorprenda; habamos
acabado de negociar el contrato con los pilotos, el primero en doce aos, y ste haba sido ratificado por
un amplio margen. Ms an, yo haba tomado el paquete de reubicacin que el contrato peda, y haba
doblado el valor requerido. Luego, ofrec esto a todos los empleados, no solo a los pilotos. Sin
aplacarse, el presidente del sindicato me pidi venir a una reunin que los pilotos tendran con todo el
personal del aeropuerto antes de la reunin conmigo.
Esa reunin fue hostil, para ponerlo en trminos suaves. Pero, hubiera sido deshonesto echarme
atrs o fingir una aceptacin que yo no experimentaba. Yo crea que los pilotos estaban recibiendo una
trato justo, y as lo dije. Ms o menos una hora despus, me reun con el resto de los empleados y sus
familias cerca de 600 personas en total. Adems de explicar los detalles, los planes de cierre y
traslado, tambin compart con ellos mi visin de Continental, y qu tanto habamos avanzado. Luego
inici una sesin de preguntas y respuestas.
Por aproximadamente cinco minutos, los empleados expresaron agradecimiento por que yo
hubiera venido personalmente a darles las malas noticias y por que hubiera preparado un paquete
econmico que supliera sus necesidades. Pero luego los pilotos se levantaron en uniforme completo
con sus familias. Se colocaron alrededor del saln y rehusaron sentarse. Un piloto vino a micrfono
para expresar cun incompetente l crea que la gerencia era y cmo Continental estaba tomando la
decisin equivocada una vez ms. El resto de los pilotos aplaudieron.

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Saben ustedes qu sucedi? El resto de los empleados, liderados por un manejador de equipaje
que tambin estaba siendo reubicado, se pararon y me defendieron, uno tras otro, por veinte minutos.
Dijeron a los pilotos que deberan considerarse afortunados de que, Continental finalmente tuviera una
equipo directivo que los trataba con tanto respeto como para llevar personalmente las malas noticias
as como un buen paquete de traslado en persona. Sal mientras los presentes, de pi, me aplaudan.
El cierre de Greensboro constituy uno de los das ms duros de mi vida. Es una pesada
responsabilidad tomar decisiones que afectan las vidas de tantos compaeros de trabajo. Pero, este fue
un momento duro y emotivo para todos. Los pilotos no eran malas personas; de hecho, muchos de ellos
son ahora buenos amigos mos. Simplemente estaban frustrados por 15 aos de malas decisiones, y
estaban desquitndose conmigo como echarle la culpa a la tercera esposa por todos los problemas
que uno tuvo con las otras dos. As es que cuento esta historia, no para ofenderlos, sino para demostrar
la clase de confianza que comienza a brotar cuando los lderes de una compaa ni se esconden, ni
temen hablar claramente en pocas difciles. Es fcil que todo el mundo est contento cuando todo anda
bien. Pero, la verdadera confianza es un compromiso de 365 das al ao.
Hoy da, Continental es un sitio donde es agradable trabajar. Cantidades de estadsticas
demuestran este hecho, tales como la gran disminucin en cambios de personal, en licencias por
enfermedad, accidentes de trabajo, y reclamos de indemnizaciones por parte de los trabajadores. Pero,
mi medicin favorita es la venta de mercanca con el logotipo de Continental en los almacenes de nuestra
compaa. Los mismos empleados que arrancaban las etiquetas de sus camisas para que nadie supiera
que trabajaban en Continental han aumentado sus compras de sombreros, gorras, camisetas y otros,
para ellos mismos y sus amigos en ms de 400%.
Esto es lo que pasa cuando uno deja que los locos dirijan el manicomio. Uno puede sentir que ha
perdido parte de su autoridad y control sobre cada pequeo detalle porque as es pero, eso est
bien. Uno no puede dirigir una compaa desde la oficina principal en una torre de oficinas, de todas
formas. Cuando los empleados estn contentos, todo el mundo est contento desde los clientes hasta
los accionistas.
La Fuerza del Impulso
A veces la gente me pregunta, Le sorprendi algo de lo relacionado con el cambio total? Mi
respuesta es, El hecho de que no hubiera fallado. Eso es una exageracin, porque como he dicho, yo
tena una enorme fe en mis compaeros de trabajo en Continental y en la poderosa lgica del Plan Para
Ir Hacia Adelante. Pero, al principio del cambio total, haba tantas cosas mal en la compaa tantas
partes que arreglar- que realmente sent que cualquier mnimo error pudo habernos hecho fracasar. Un
solo acreedor pudo habernos bloqueado la reestructuracin. La economa pudo haber sido otro
descalabro. Los pilotos pudieron haber rechazado su contrato.
Trabajamos muy duro, s pero tambin tuvimos mucha suerte. Cuando ahora veo hacia atrs me
doy cuento que el factor que ms nos ayudo fue el momentum (impulso). El grito que nos una en nuestro
cambio total era: Hazlo rpido, hazlo pronto y todo a la vez. Hazlo ahora! Encendimos un fuego de
urgencia tras Continental; rotamos rpidamente y aumentamos velocidad a la vez que nos elevamos a
41,000 pies. Pronto nos volvimos imparables. Vaya viaje.
Desde luego el viaje no ha terminado. Tenemos grandes planes para Continental y no debemos
perder el momentum. Aunque el cambio total ha terminado, no olvidaremos las leccionesque aprendimos
de l. De hecho las ponemos en prctica a diario.
Greg Brenneman es el presidente y el COO de Continental Airlines en Houston, Texas.

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