TEXTO UNIVERSITARIO

COMPILADO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Antonio Yupanqui Acosta
Cdigo..
Compilador

Chimbote, Per

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Serie UTEX
Primera Edicin 2015

Antonio Yupanqui Acosta

De esta edicin Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote
Jr. Leoncio Prado N 443 Chimbote, Ancash Per
Telf.: (043) 327846.

Editado por:

Texto digital

Decreto Legislativo 822 Ley sobre el Derecho de Autor

Artculo 43.- Respecto de las obras ya divulgadas lcitamente, es permitida sin
autorizacin del autor:
a) La reproduccin por medios reprogrficos, para la enseanza o la realizacin de
exmenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la
medida justificada por el objetivo perseguido, de artculos o de breves extractos de
obras lcitamente publicadas, a condicin de que tal utilizacin se haga conforme a los
usos honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transaccin a ttulo
oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro.

NDICE GENERAL
NDICE GENERAL............................................................................................................................ 3
PRESENTACIN DEL DOCENTE ...................................................................................................... 5
INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 6
UNIDADES DE APRENDIZAJE ......................................................................................................... 7
PRIMERA UNIDAD: FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL............................... 8
CAPTULO I: ORIGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .................................................. 9
CAPTULO 2: MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.14
CAPTULO 3: PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL21
CAPTULO 4: FACTOR HUMANO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL..25
CAPTULO 5: COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN EL DO.29
CAPITULO 6: LA INTELIGENCIA EMOCIONAL..38
CAPITULO 7: EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.49
RESUMEN...63
AUTOEVALUACIN64
SOLUCIONARIO DE LA EVALUACIN66
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS67
SEGUNDA UNIDAD: EL DO Y SU IMPACTO EN LAS ORGANIZACIONES..68
CAPITULO 1: EL INDIVIDUO Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL69
CAPITULO 2: LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.78
CAPITULO 3: CAMBIO ORGANIZACIONAL.94
CAPITULO 4: GESTION DEL CAMBIO....100
CAPITULO 5: LA REINGENIERIA ADMINISTRATIVA ....112
CAPITULO 6: CLIMA ORGANIZACIONAL..122
CAPITULO 7: CULTURA ORGANIZACIONAL129
RESUMEN..135
AUTOEVALUACIN.136
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN138
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..139

PRESENTACIN DEL DOCENTE

El docente, Antonio Yupanqui Acosta, es Licenciado en

Administracin, Adscrito a la Escuela Profesional de
Administracin.

Dicta

la

asignatura

de

Desarrollo

Organizacional.
La compilacin de este texto universitario,permitir a los
estudiantes de nuestra casa superior de estudios el
aprovechamiento de oportunidades que le generen un
mejor

medio de lectura

para alcanzar

un mejor

aprendizaje.
Sin embargo, los conceptos posiblemente sean reconocidos por su exactitud, donde
hoy en da el Desarrollo Organizacional es fundamental para cualquier actividad
empresarial que se cumpla en las organizaciones. En ste sentido, todos somos
participes que las organizaciones se deben ir consolidando en el mercado con la
participacin de empresarios, trabajadores y la propia comunidad garantizando una
slida forma empresarial con buen sostenimiento econmico, financiero y social.
sta propuesta de compilacin est dirigida especialmente a los estudiantes que
tienen la visin de progreso y satisfaccin con la lectura para generar una constante
mejora continua de nuestro desarrollo intelectual y lograr el hbito de la lectura en
nuestros estudiantes.

Finalmente este texto gua le permitir sobre todo que medite en sus propios actos, en
sus valores y principios, y le exija un poco ms cada da, por usted mismo por los
suyos y por nuestro pas.

INTRODUCCIN

Estimado estudiante:

La asignatura de Desarrollo Organizacional, se encuentra en el VII Ciclo de

estudio de la Carrera Profesional de Administracin. Esta asignatura es fundamental
para la formacin profesional en las ciencias administrativas.

El xito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la participacin activa de

sus miembros. A mayor participacin, mejores resultados.Lo cual, facilita la estructura
y la toma de decisiones acertadas. Es importante notar que en el actual entorno
cambiante y competitivo, la capacidad de rapidez de respuesta y la capacidad de
adaptacin a las exigencias del mercado resultan imprescindibles para el desempeo
favorable de la organizacin.

El Desarrollo Organizacional no es un sustituto de una administracin ineficiente o de

la falta de planeacin, simplemente es otra rea que funciona dentro de un sistema
social mayor. Por lo tanto, se le debe considerar como un factor constante y
permanente para la mejora continua y en consecuencia, para el logro de los objetivos
organizacionales.

Antonio Yupanqui Acosta

UNIDADES DE APRENDIZAJE

PRIMERA UNIDAD:
FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

El contenido de la Primera Unidad de aprendizaje ha sido tomado de:

BECKHARD, R. (1969). Desarrollo Organizacional: Modelos y Estrategias.

Miami. Editorial Addison Wesley.
Blanco, L. (1999) Productividad Factor estratgico de la competitividad a
nivel global (1.ed.) Bogot: Editorial escuela Colombiana de ingenieros.
Bustamante, S. (1994) La competitividad: desafo para la industria en
Amrica Latina.
Burke, W. y Robertson, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigacin,
Teora y Prctica. Boston. Editores Handbook y Organizacin Psicolgica.
Pinto M. (2012). Desarrollo Organizacional. Primera Edicin. Pag. 1 hasta
86
Porter, M. (1991) La ventaja competitiva de las naciones (1.ed.) Buenos
Aires: Javier Vergara Editor S.A.

CAPTULO I: ORIGENES DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
1.1 ANTECEDENTES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La historia del desarrollo organizacional tiene su origen en las aportaciones que

realizaron los estudiosos y practicantes de las ciencias de la conducta del hombre,
entre ellos se menciona a Bunker, Gindes, Lewicki, Robert Blake y Herbert Shepard.
En Estados Unidos surgi la idea de usar la tecnologa de los laboratorios de
adiestramiento en sensibilizacin no para el desarrollo de los individuos, si no para el
de las empresas. Los orgenes del desarrollo organizacional datan de 1957, el autor
Douglas Mac Gregor es considerado un estudioso del comportamiento y se dio a la
tarea de implantar un programa de desarrollo organizacional; otros autores, entre ellos
Herbert Shepard y Robert Blake, realizaron un programa de entrenamiento. ste
surgi en 1957 despus de que tales investigadores de las relaciones humanas
fungieron como consultores internos y ofrecieron sus servicios a personas en puestos
gerenciales.

El desarrollo organizacional se refiere a un gran esfuerzo para mejorar las

capacidades y habilidades en la solucin de problemas organizacionales para
enfrentarse a cambios en su ambiente externo e interno.

Es importante sealar que el desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en

la cultura y la estructura de la organizacin, se adeca a las necesidades de la
organizacin que la va a implementar, no es un mecanismo que hay que seguir o
llevar paso a paso, no es un sustituto de una administracin que opera de manera
ineficiente, sino que se implementa de acuerdo con las condiciones de la organizacin.
En varias organizaciones se utiliza el desarrollo organizacional para redisear las
estructuras, en las que existirn nuevos valores, reglamentos y polticas para llevar a
cabo los cambios.

Los beneficios obtenidos por el nuevo aprendizaje, es propiciar modificaciones en las

conductas con el fin de obtener un aprovechamiento, y no slo asimilar de memoria el
nuevo aprendizaje, el cual es utilizado como una estrategia para modificar el
comportamiento colectivo basado en un cambio planeado. Con el aprendizaje en la
organizacin, se utilizan las tcnicas del desarrollo organizacional, donde la empresa
aprenda a aprender.

1.2 CONCEPTO Y OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El autor Richard Beckhard menciona que es un esfuerzo planificado de las

organizaciones desde la alta gerencia, con el fin de incrementar la eficiencia en los
subordinados y el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Una respuesta al
cambio, una compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de tal manera que puedan
adaptarse a las nuevas tecnologas, los mercados y los varios retos, incluyendo el
mismo cambio vertiginoso.

En ese sentido, surge aqu una pregunta clave: Qu significa el esfuerzo planificado?
La respuesta es la aplicacin creativa de valores y tcnicas desde la alta gerencia para
ser instaurada en toda la organizacin, teniendo en cuenta la manera de ser de los
individuos, los cuales poseen un potencial en el cual se debern unificar los esfuerzos
para lograr la efectividad y salud de la organizacin.
Ahora bien, entre los objetivos ms importantes del desarrollo organizacional se
encuentran los siguientes:

10

a) Acrecentar un sistema capaz de auto renovarse de manera que pueda

organizarse de distintas formas de acuerdo con las funciones de cada
integrante de la organizacin.
b) Que las decisiones que se vayan a implementar se tomen de desde el punto
donde se origin la informacin, ya que ah es el sitio en el que se aplicar, y
sta resulta ser la ms confiable.
c) Aprovechar el conflicto, ya que es inevitable la existencia de los
conflictos, esto deber ser una herramienta principal para saber cmo
enfrentarlos y as, en el futuro, evitarlos o enfrentarlos con mayor decisin.
d) La colaboracin entre cada una de las unidades administrativas es
trascendental, evitar la competencia, pues provoca un desgaste y se suelen
olvidar situaciones de mayor prioridad.
Para aplicar correctamente los objetivos organizacionales nuevos en una
organizacin, es imprescindible realizar una prueba de diagnstico.
Esta prueba de diagnstico consiste en un anlisis minucioso de cada uno de los
procesos que existen en la organizacin y de todas las partes que la conforman, tal es
el caso de conocer qu tan involucrado se encuentra el individuo en su respectiva

rea; esto permitir ofrecer un panorama y juicio general de la empresa. Entre las
pruebas de diagnstico ms conocidas se encuentran: la entrevista, el cuestionario
y la observacin directa.
1.3 VALORES Y SUPUESTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Los valores ms significativos del desarrollo organizacional son los siguientes:
Participacin plena: es necesario el involucramiento de todas las partes que
conforman a la organizacin, cabe destacar que resulta importante tal integracin,
pues la mayora de las personas tienden a resistirse a los cambios.

Confrontacin: los problemas que surjan durante el transcurrir de la

empresa, deben ser confrontados de forma abierta.

Seguridad: esto permite crear un clima de armona y apoyo.

Respeto por los dems: el factor humano es el ms importante

componente de la organizacin, por lo que debe ser tratado con dignidad.

11

La mayora de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal,

elementos ms susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y reto7.
Recordemos que uno de los aspectos importantes para los recursos humanos, es el
de pertenecer a un grupo. Por tanto, debe sentirse parte de la organizacin y con la
capacidad de lograr los objetivos planteados, asimismo, la organizacin debe de
aprovechar la creatividad e iniciativa de sus empleados, pues son ellos los que
realizan las actividades.

El desarrollo organizacional parte de ciertos supuestos, tanto de los individuos como

de las empresas, y la relacin tan estrecha que existe entre ambas partes, a
continuacin se mencionan tales supuestos:

De los individuos: la mayor parte de las personas busca trascender y

desarrollarse, le interesa contribuir no importndole si es de forma mnima, y

por supuesto que tiene la capacidad y habilidad para lograrlo.

De los grupos: los individuos desean, quieren y buscan ser aceptados al

menos dentro de un grupo, y generalmente en ms de uno con la intencin de

colaborar. Uno de los aspectos de mayor referencia de los individuos es el
trabajo, la mayora quiere incrementar su eficiencia ayudados por los
compaeros; adems, las personas buscan resolver problemas y, en
ocasiones, hasta buscan llamar la atencin.

Los individuos en las organizaciones: lo que acontece en la empresa afecta o influye

en las personas, inclusive las diezma en el quehacer de sus funciones; asimismo, y en
esa medida, lo que sucede dentro de cada grupo de colaboradores, repercute en toda
la organizacin y en el logro de los objetivos, por ello, personas y empresa estn
estrechamente ligados.

Para lograr las bases del desarrollo organizacional, ste debe sustentarse en cambios
planeados, compensaciones adecuadas, entrenamiento y capacitacin de los recursos
humanos, as como una correcta divisin de actividades en los departamentos de la
empresa con el fin de enfrentar los retos que surjan.

1.4 APLICACIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La aplicacin del desarrollo organizacional se da principalmente cuando existen
necesidades reales de cambio, las modificaciones se requieren en cualquier

12

organizacin para avanzar y no estancarse. Es difcil aceptar los cambios, y para ello
se aplica el desarrollo organizacional.

En ese sentido, las siguientes son algunas de las causas en las cuales se puede
aplicar el desarrollo organizacional:

Cuando exista la necesidad de cambiar aspectos culturales: el fin de tal intervencin

es aprovechar y compaginar en uno solo todo el potencial derivado de las diferentes
formas de ser y pensar de los colaboradores, con el propsito de lograr los objetivos
organizacionales.

Cuando se requiere cambiar las estructuras organizacionales: se aplica con el fin de

enriquecer cada una de las partes que conforman a la empresa.

Cuando sea necesario mejorar la colaboracin entre grupos: la aplicacin aqu busca
optimizar el vnculo estrecho que debe existir entre cada una las unidades
administrativas aunque stas tengan funciones, pues siempre existir una relacin
entre todas.
Ahora bien, para logra el xito en la implantacin del desarrollo organizacional, se
requiere que se den las siguientes condiciones: 1) que la organizacin est bajo cierta
presin interna o externa para conseguir los cambio requeridos, 2) contar con la
orientacin de un consultor externo, 3) tomar en cuenta la creatividad de los
empleados en la resolucin de los problemas, 4) no hacer a un lado a la gente al
momento de innovar las actividades o productos de la compaa.

En relacin con el punto dos, se puede comentar a modo de ejemplo, lo siguiente: en

cualquier organizacin, la alta gerencia suele trazar ciertos objetivos y metas, pero en
ocasiones stos no se cumplen, cuando estosucede, los directivos enfrentan conflicto
y es entonces que piden la ayuda de un consultor.

El consultor debe ser alguien que no pertenezca a la organizacin, una persona que
por su lejana con la empresa, no tenga dificultad para tomar decisiones, ofrecer
acciones de mejora y lograr la recopilacin de informacin fidedigna sin que exista un
conflicto de intereses.

13

Es conveniente que cuando este consultor compare y analice la informacin, sta sea
la correcta, debe buscar el apoyo con la alta gerencia para corroborar tales datos e
informacin obtenida y as emitir un diagnstico adecuado.

Resulta fundamental el aprovechamiento de la experiencia de los consultores

externos, sus sugerencias y recomendaciones no se deben desechar; la alta gerencia
tiene que estar atenta a estas recomendaciones, porque sern de vital importancia
para el futuro de la organizacin, adems, stas se deben implantar y darles el debido
seguimiento con el fin de ver si realmente a nivel operativo se estn aplicando de la
manera correcta, y si existiera una modificacin, que sta se aplique en el momento y
lugar preciso.
1.5 PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Para implementar el desarrollo organizacional en una organizacin se debe realizar un
programa, el cual debe considerar lo siguiente:

Un diagnstico interno, para detectar dnde se encuentra el conflicto en la

organizacin, aplicando la solucin.

Recabar la mayor informacin posible para realizar el diagnstico. Los

instrumentos para hacer la recopilacin de datos son bsicamente: laestructura
organizacional, el poder, el ejercicio de la organizacin y los conflictos
intergrupales.

Proyeccin de aplicacin e implantacin del desarrollo organizacional.

Capacitacin y entrenamiento del personal para la aplicacin del desarrollo

organizacional.

Aplicacin de la planeacin, tomando en cuenta las partes integrantes de la

empresa.

Seguimiento y reaprovechamiento.

Adems, para realizar un programa de desarrollo organizacional es necesario cubrir

ciertos requisitos, a saber:
Orientacin al problema: Consiste en el aprendizaje del personal y los equipos de
trabajo, aprovechando la experiencia en la solucin de conflictos.
Motivacin: los subordinados deben contar con un grado de motivacin bastante
amplio para poder involucrarse en los cambios organizacionales, un personal motivado
y comprometido facilita la realizacin de las actividades diarias y el cumplimiento de
los objetivos organizacionales e individuales.

14

CAPITULO 02. MODELOS DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
2.1 MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON
CAMBIOS ESTRUCTURALES
Los cambios son constantes y se debe tomar en cuenta el ambiente interno y
externo para realizarlos. Los cambios son inicialmente generados por la alta
gerencia de la organizacin y varan de acuerdo con la situacin, el ambiente
de trabajo, as como con la estructura y la tecnologa que utilice la
organizacin.
Se pueden encontrar cambios orientados hacia objetivos como:

Cambios en los procedimientos de trabajo.

Cambios en los productos.

Cambios en la organizacin.

Cambios en el ambiente de trabajo.

El origen del desarrollo organizacional menciona que los cambios tienen y deben ser
voluntarios, y con la participacin activa de los integrantes para propiciar el cambio
deseado.
Entre los aspectos a tener en cuenta estn los consignados en los siguientes modelos
o procesos para el cambio estructural:
Reunin del equipo de diagnstico del gerente: el equipo de anlisis hace una
evaluacin peridica midiendo la eficiencia y eficacia de la organizacin. Este
equipo suele reunirse con un consultor externo, un colaborador de staff o varios

15

para los diversos departamentos. El equipo de trabajo est constituido por

todos los niveles de la organizacin.
El equipo del administrador se integra con el fin de constituir la

comunicacin

sobre el funcionamiento de la organizacin, as como para plantearse

metas

y estrategias a implantar. Para ello, se debe recopilar la

informacin utilizando

instrumentos, como el cuestionario o la

as

entrevista, y

informacin obtenida y adaptarla a las metas

de

considerar

cambio

la
las

estrategias de accin. El equipo del gerente puede convertirse en un

motivador

hacia

los

dems

individuos

para

lograr

el

desarrollo

organizacional.
Las tareas ms usuales son las siguientes: apoyo al gerente general en el
diagnstico de funcionamiento de la organizacin, as como cubrir la necesidad
de una evaluacin peridica con la que se puedan producir los cambios
necesarios.
Entre los beneficios que se obtienen estn los siguientes: aprovechar las
oportunidades de cambio, induciendo a una evaluacin continua en busca de
mejoras. Este grupo, no obstante, tambin tiene lmites, slo puede ser un
apoyo hacia el gerente para inducir el cambio organizacional, pues el equipo en
s no puede tomar decisiones, esto le corresponde a la alta direccin. Se
recomienda realizar reuniones peridicas para observar lo ocurrido antes,
durante y al final del proceso planeado de cambio.
Confrontacin para establecer metas: los integrantes de la organizacin se
renen para fijar las metas para el cambio, esto se realiza en dos fases:
recopilacin de la informacin y fijacin de metas.
La primera etapa inicia con la descripcin de la reunin. Donde los integrantes se
dividen el trabajo en subgrupos conformados por un nmero variable de individuos
segn el tamao de la organizacin, luego, se proporciona a los integrantes el tiempo
que se juzgue necesario para enlistar los cambios, en donde se consideran los
beneficios personales y organizacionales. Se debe buscar que los cambios estn
vinculados con las relaciones gerenciales, los objetivos, la estructura, el desempeo,
las polticas organizacionales, entre otras.

Para que, como equipo de trabajo, se fijen las metas, todos los grupos y participantes,
clasifican los cambios propuestos en categoras, se integran por subgrupo de trabajo
los integrantes de cada departamento, es decir, el subgrupo anterior se reclasifica para
volver a trabajar en el departamento correspondiente.

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Se buscan cules son los cambios ms adecuados por departamento y cules sern
las estrategias a implantar en el mismo, tambin, se escoge cules cambios que la alta
gerencia

debe

asignarles

prioridad.

Por

cierto,

no

se

debe

olvidar

que

algunaspersonas no logran acudir a tale reunin, por ello, se les deben comunicar

los acuerdos pactados.

Posteriormente, para escuchar el reporte final, los integrantes de la organizacin se
renen para mostrar los cambios planeados, se debe buscar la participacin y
retroalimentacin de todos los integrantes. Debe, por cierto, darse seguimiento de las
reuniones con el fin de verificar que los cambios a realizar se efecten de acuerdo con
lo pactado.
La ventaja de este modelo es la rapidez y el compromiso del personal que se involucra
en el cambio, es valioso, adems, porque se renen todos los integrantes de la
organizacin de los distintos niveles jerrquicos y se aprovecha la creatividad
colectiva.
Como limitantes de este proceso o modelo puede mencionarse lo siguiente: existencia
de conflictos entre los que integran la reunin, y el riesgo de que no hayan acuerdos
para realizar cambios; que la gerencia no est comprometida con los objetivos de la
reunin y pude no haber la suficiente confianza entre los que asisten a la reunin.

Una idneo es que los asistentes a la reunin sean personas realmente

comprometidas y conozcan bien los objetivos, que hay un clima de confianza y
sinceridad entre ellas para lograr acuerdos, se debe, adems, aprender a escuchar lo
que dicen los subordinados, ya que stos estn involucrados de modo directo en las
actividades diarias y ellos son quienes idean cmo hacerlas ms creativas e
innovadoras para la organizacin. Es relevante ofrecer seguimiento a las reuniones
para verificar los avances.

Laboratorios de Sensitivity y Training: se integran grupos de doce personas junto

con el staff, para trabajar en las tardes por tres o cinco das, aprendiendo de sus
experiencias, entendiendo la interaccin del equipo y los sentimientos. Este modelo
tiene caractersticas nicas, pues los integrantes del staff no guan como de
costumbre, slo son facilitadores, as, los integrantes pueden ser examinados y
aprender de ellos; se puede evaluar, tambin, nuevas conductas o si el clima que
existe en el grupo es de confianza y sinceridad, entre otros.

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El uso de este mtodo tiene la particularidad de servir como una capacitacin bsica
que busca cmo integrar a los empleados de los diversos departamentos para que
conozcan cmo se trabaja con la interdependencia, cmo se puede conseguir
crecimiento personal y organizacional.
Los beneficios de ste mtodo son el mejoramiento de las aptitudes y actitudes, de las
relaciones formales e informales, el desarrollo de habilidades y lo relacionado con
aprenden a aprender.
Entre las limitantes, se debe considerar que el aprendizaje debe ser reforzado por
otros tipos de actividades en la organizacin. Adems, hay que establecer quin debe
asistir: las personas que ocupan posiciones clave, las que lo desean o las que estn
listas para el crecimiento personal. Se debe fijar, tambin, quines no deben asistir: las
personas con problemas psicolgicos, las que estn en psicoterapia y las que no
quieren cambiar.
2.2 MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADO CON
CAMBIO EN EL COMPORTAMIENTO
En la actualidad existen diversos modelos relacionados con cambios en el
comportamiento, entre estos se encuentran el anlisis transaccional, el tratamiento de
conflicto intergrupal y el role playing, este ltimo, el cual abordaremos en esta unidad,
es el ms usado. Para generar cambios en el comportamiento del personal de una
organizacin, se utiliza la capacitacin con el fin de fomentar una mayor participacin y
comunicacin en la organizacin.
El mtodo o modelo ms utilizado en la capacitacin, es el role playing
En el mtodo o modelo de role playing, nosotros actuamos como en un escenario.
Aqu, los empleados se integran en equipos segn el grupo de participantes, para que
ellos dramaticen un conflicto pasado. Si el grupo se encuentra en problemas durante
tal dinmica, se debe dar retroalimentacin positiva para la resolucin del conflicto.
Este mtodo es efectivo cuando existe conflicto sobre las actividades a resolver. Para
obtener un aprovechamiento real, es necesario mover al grupo, es decir, inculcarles el
cambio para que se rompan paradigmas y obtengan resultados positivos, con ello se
debe buscar incentivar el compaerismo y la identificacin con los jefes.
Por otro lado, una de las limitantes del mtodo es lograr poseer el tiempo necesario
para ejecutarlo.

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En cambio, entre los beneficios a obtener, se puede destacar la terminacin de

conflictos, los cuales pueden ser transformados en colaboracin, adems, se mejoran
las habilidades para escuchar.
Es necesario que exista la retroalimentacin para saber si estamos comprendiendo a
los colaboradores y as aclarar las dudas.
Retroalimentacin positiva, dar a conocer a las personas como estamos recibiendo su
comportamiento, parece fcil pero es muy intenso.

Los usos ms frecuentes de este mtodo son cuando existen desacuerdos, cuando los
resultados son negativos en un conflicto, y para conocer si se ha comprendido lo que
se explica y cmo esto forma parte de la vida diaria en la organizacin.
2.3 MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON
ALTERACIONES ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO
De acuerdo con el tema anterior de cambios en el comportamiento y cambios
estructurales se ha observado que an necesitamos seguir aprendiendo a aprender
para lograr los objetivos individuales y organizacionales. Es por eso que se har
mencin a los modelos del desarrollo organizacional relacionados con alteraciones
estructurales y de comportamiento.

La tendencia del comportamiento organizacional se dirige hacia una organizacin ms

humana, con mayor distribucin del poder y actitudes positivas hacia la gente.
El rol del gerente se convierte de jefe autoritario a lder participativo. El pensamiento
clave en este aspecto es trabajo ms inteligente, no ms intenso.
En ese sentido el siguiente modelo, el de Grid Gerencial, se conoce como la matriz de
dos ejes, uno horizontal y otro vertical, que correlacionan dos de los principales
elementos a cuidar en la direccin de una gerencia: las relaciones humanas con el
grupo y subgrupo.
Una de las tcnicas del Grid Gerencial es la rejilla administrativa desarrollada por
Robert Black y Jane Mount, quienes en investigaciones previas mostraban la
importancia de que el administrador se preocupe por la produccin de su gente e
idearon un dispositivo muy claro para mostrar este inters.

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Esta rejilla ha sido utilizada en todo el mundo como un medio de entrenamiento

administrativo y unificacin de las combinaciones del estilo del liderazgo, a
continuacin se mencionan los estilos de la Grid gerencial:

1. Administracin empobrecida: se requiere del esfuerzo mnimo para que se haga el

trabajo y sostener la moral de la organizacin.
2. Administradores del equipo: el trabajo cumplido es de gente comprometida con
interdependencia mediante un ambiente comn de confianza y respeto al propsito de
la organizacin.
3. Club de administracin: la atencin cuidadosa a las necesidades de la gente
conduce a una amistosa y agradable atmsfera de organizacin y ritmo de trabajo.

4. Administradores autcratas del trabajo: resultados eficientes al disponer del trabajo

en forma tal que los elementos humanos tengan poco efecto (interesa que las cosas
salgan bien, pero no le importa las necesidades del personal).
5. Comportamiento adecuado: por medio de un equilibrio entre los requisitos del
trabajo y el mantenimiento de una moral satisfactoria.
Por otro lado, se tiene el modelo 3d o de Reddin, en el cual la teora de sistemas para
el anlisis de la eficacia organizacional identifica la importancia del ambiente externo.
Con la metodologa W.J. Reddin se realiza un proceso de efectividad en cada
departamento de la organizacin as como en el elemento humano. En este proceso
se garantiza que cada idea, iniciativa, decisin u objetivo se lleve a feliz trmino y con
xito. Asegura la efectividad con la cual las personas transforman insumos en
resultados, asegura la metamorfosis de ideas en hechos. Segn Reddin los directivos
deben crear consciencia de la contribucin que tienen en el impulso de los cambios
para mejorar su rendimiento, debe tambin esclarecerse quin es responsable de
cada tarea para dar claridad a la distribucin de responsabilidades. Se debe contar
con directivos de alto desempeo y con recursos acordes con su necesidad.

Por medio del proceso de efectividad se desarrolla un alto nivel de compromiso de

cada persona, teniendo en cuenta los resultados estratgicos de la organizacin.
Lo que sucede en la mayora de las organizaciones es que las personas hacen lo que
deben hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. La
metodologa Reddin desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de que las personas

20

sean capaces de concentrar sus destrezas, habilidades y aptitudes en la obtencin de

resultados, en lugar de slo cumplir rutinas. Todo consiste en lograr la efectividad
organizacional.

Por qu funciona el mtodo Reddin: los beneficios de su aplicacin se reflejan en

impactos mesurables como los siguientes:
Velocidad de cambio en los resultados
Aumento en la flexibilidad de la organizacin
Aprovechamiento ptimo del talento a partir de la adquisicin de una
consciencia del negocio
Afirmacin progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento
de la competitividad como de las diferencias competitivas.
Oportunidad estratgica
Adems, permite a la alta direccin tener claridad y dominio sobre los
movimientos estratgicos necesarios para la creacin del futuro, contar con
una estructura administrativa de acuerdo con la estrategia, relacionar los
objetivos de la organizacin con el plan estratgico, identificar y corregir
rpidamente las causas de baja efectividad.

21

CAPITULO 03: PROCESO DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
3.1 PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El DO es un proceso complejo que puede tardar uno o varios aos en cambiar
laempresa, y que puede continuar indefinidamente. Para poner en marcha un
programa de tal magnitud es fundamental contar con el apoyo decidido de la alta
gerencia.
Existen varios enfoques de DO que comprenden las ocho etapas siguientes:
3.2 ETAPAS DEL PROCESO DE DO
Se explican cada una de las etapas:
1. Decisin de la gerencia de la empresa de utilizar el DO: el primer paso para
utilizar el DO como instrumento de cambio y seleccionar un consultor externo
para coordinar el proceso de la gerencia de la empresa.

2. Diagnstico inicial: la alta gerencia se rene con el consultor externo para

determinar qu clase de programa o modelo de DO es necesario implementar.
Durante sta fase, el consultor puede buscar datos e informacin mediante
entrevistas con varias personas de la empresa. En ste sentido, el DO se
parece a la medicina: un diagnstico adecuado es el paso inicial para corregir o
curar algn problema de la organizacin.

3. Recoleccin de datos: se hace mediante una investigacin para conocer el

ambiente interno, evaluar el clima organizacional, obtener datos y relacionar los
problemas de comportamiento. Generalmente el consultor se rene con los
grupos para obtener datos respecto a:

Qu condiciones contribuyen a lograr su eficacia en el trabajo?

Qu condiciones interfieren su eficacia en el trabajo?
Qu debera cambiar en el funcionamiento y operacin de la empresa?

4. Retroalimentacin de datos y confrontacin: se designan grupos de trabajo

para evaluar y revisar los datos obtenidos, mediar en las reas de
desacuerdos, detectar problemas y establecer prioridades de cambio.

22

5. Planeacin de accin y solucin de problemas: los grupos utilizan los datos

para fundamentar las recomendaciones sobre los cambios necesarios. Los
anlisis enfocan los problemas reales de la organizacin. Los planes son
especficos, incluidos los relacionados con la conduccin de las acciones, y
cundo y cmo stas deben implementarse.
6. Desarrollo de equipos: desde el comienzo del proceso y durante el perodo de
reuniones el consultor estimula la formacin de grupos y el desarrollo de
equipos para que cada uno de ellos examine cmo trabajan en conjunto los
participantes y cmo se integran entre s los diversos grupos. El consultor
motiva la comunicacin abierta y la confianza, como prerrequisitos para
mejorar la eficiencia y la eficacia de los grupos. Los gerentes estimulan con
intensidad el desarrollo de equipos para que los subordinados trabajen en
conjunto.
7. Desarrollo intergrupal: los grupos son sometidos a reuniones de confrontacin
paralograr una mejor relacin intergrupal de los diversos equipos.
8. Evaluacin y seguimiento: el consultor ayuda al a empresa a evaluar los
resultados desus esfuerzos de Do y desarrolla otros programas en la reas
donde sea necesario lograrresultados adicionales. Se utilizan ampliamente las
tcnicas de retroalimentacin.
El proceso del DO puede estudiarse de modo ms sencillo y resumido, a partir
de tresetapas: recoleccin de datos, diagnstico organizacional y accin de
intervenciones:
1. Recoleccin de datos: abarca la determinacin de los datos que deben
recolectarse y los mtodos utilizados para la recoleccin. Comprende tcnicas
y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus
elementos y subsistemas y las maneras de identificar los problemas ms
importantes de la organizacin.
2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin
de problemas. Incluye la identificacin de las disfunciones de al organizacin,
sus debilidades, reas en desacuerdo, prioridades y objetivos. Incluye tambin
la generacin de estrategias alternativas y el desarrollo de planes para
implementarlas.

23

3. Accin de intervencin: aplicacin de las tcnicas de DO. En sta fase del

proceso sedefine la accin planeada.
3.3 EL PROCESO DE DO Y LAS FASES DEL CAMBIO PLANEADO
3.3.1 Etapas del Proceso del Do - Fases Del Cambio Planeado
Recoleccin de datos * Desarrollo de una necesidad de cambio
Diagnstico Organizacional (Descongelamiento)
Accin de Intervencin * Establecimiento de una relacin de cambio
* Trabajo en direccin al cambio (Movimiento)
* Generalizacin y estabilizacin del cambio (Congelamiento)
* Logro de la relacin final
Las tres Fases del proceso de DO son interdependientes y actan de manera
continua:
1. Recoleccin de datos
2. Diagnstico organizacional
3. Accin de intervencin

Para implementar el desarrollo organizacional en una organizacin se debe

realizar un programa, el cual debe considerar lo siguiente:
Un diagnstico interno, para detectar dnde se encuentra el conflicto en la
organizacin, aplicando la solucin.
Recabar la mayor informacin posible para realizar el diagnstico. Los
instrumentos para hacer la recopilacin de datos son bsicamente: la
estructura organizacional, el poder, el ejercicio de la organizacin y los
conflictos intergrupales.
Proyeccin de aplicacin e implantacin del desarrollo organizacional.
Capacitacin y entrenamiento del personal para la aplicacin del desarrollo
organizacional.
Aplicacin de la planeacin, tomando en cuenta las partes integrantes de la
empresa.
Seguimiento y reaprovechamiento.
Adems, para realizar un programa de desarrollo organizacional es
necesario cubrir ciertos requisitos, a saber:

24

Orientacin al problema: Consiste en el aprendizaje del personal y los

equipos de trabajo, aprovechando la experiencia en la solucin de
conflictos.
Motivacin: los subordinados deben contar con un grado de motivacin
bastante amplio para poder involucrarse en los cambios organizacionales,
un personal motivado y comprometido facilita la realizacin de las
actividades diarias y el cumplimiento de los objetivos organizacionales e
individuales.

25

CAPITULO

04:FACTOR

HUMANO

EN

EL

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
4.1 FACTOR HUMANO EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Sin duda uno de los aspectos ms importantes y bsicos para que una empresa pueda
alcanzar unnivel de competitividad, es poder obtener una integracin eficiente de las
personas que en ella laboran con los recursos fsicos y materiales necesarios.

Buscar continuamente la integracin de las personas para el mximo aprovechamiento

de sus capacidades, la satisfaccin de las necesidades humanas y el mantenimiento
de las relaciones cordiales entre todo el personal, ha sido una de las premisas que
permite ser competitivos tanto en el mbito nacional como en el mbito internacional.

La calidad de los productos o servicios de cualquier empresa est sustentada en la

capacidad de mantener operando establemente sus sistemas de trabajo, y para poder
lograrlo, se necesita contar con personas motivadas y capacitadas para desarrollar un
buen trabajo.
A continuacin se mencionan algunos de los valores culturales deseablesque son la
base de un desempeo de excelencia para cualquier trabajador:
Puntualidad, llegar temprano al lugar de trabajo es una accin de respeto a las
personas con las cuales interactuamos y slo el principio de un buen da laboral.
Enfoque hacia el Cliente, significa centrarse en la satisfaccin del cliente interno y
externo.
Esforzarse en comprender el negocio del Cliente, anticiparse a sus necesidades y
proporcionar soluciones adecuadas y convenientes para todos. Hace propios los
problemas del cliente y los soluciona.
Conciencia de Costos, significa conocer los costos de hacer negocios dentro de su
rea. Ser tenaz en la bsqueda de maneras de reducir los costos sin perjudicar o
sacrificar la calidad.
Enfoque Empresarial, significa actuar como dueo dentro del alcance de su rol y
responsabilidades. Inicia acciones para lograr beneficios o ventajas, administrando de
modo efectivo los riesgos asociados. Genera soluciones creativas e innovadoras para
solucionar los problemas del trabajo y apoya constructivamente las ideas de los otros.

26

Orientacin al Crecimiento, significa buscar constantemente expandir y diversificar

susconocimientos y capacidades para realizar un aporte a la empresa cada vez ms
eficaz y eficiente.
Aprovecha los recursos de capacitacin y oportunidades de aprendizaje y estimula a
los dems a hacer lo mismo. Cuando las personas actan en forma consistente y
estn dispuestas a superarse constantemente, sumados los recursos necesarios, se
puede ser competitivo en cualquier mbito. Esto exige unesfuerzo constante por ser
responsable, enfocado en el cliente, consciente de los costos, conmentalidad
empresarial, empoderado y orientado al crecimiento.
4.2 UNA CULTURA VIGOROSA ES UNA PODEROSA FUERZA QUE IMPULSA A
UN DESEMPEOUNIFORMEMENTE SOBRESALIENTE.
4.2.1 Caractersticas del Desempeo
Las caractersticas del desempeo laboral corresponden a los conocimientos,
habilidades y capacidades que se espera que una persona aplique y demuestre
al desarrollar su trabajo.
1. Adaptabilidad, se refiere a la mantencin de la efectividad en diferentes
ambientes y

con diferentes asignaciones, responsabilidades y personas.

2. Comunicacin, se refiere a la capacidad de expresar sus ideas de manera

efectiva ya sea en grupo o individualmente. La capacidad de adecuar el
lenguaje o terminologa a las necesidades del (los) receptor (es). Al buen
empleo de la gramtica, organizacin y estructura en comunicaciones.
3. Iniciativa, se refiere a la intensin de influir activamente sobre los
acontecimientos para alcanzar objetivos. A la habilidad de provocar
situaciones en lugar de aceptarlas pasivamente. A las medidas que toma para
lograr objetivos ms all de lo requerido.
4. Conocimientos, se refiere al nivel alcanzado de conocimientos tcnicos y/o
profesionales en reas relacionadas con su rea de trabajo. A la capacidad que
tiene

de mantenerse al tanto de los avances y tendencias actuales en su

rea de experiencia.
5. Trabajo en Equipo, se refiere a la capacidad de desenvolverse eficazmente
en equipos/grupos de trabajo para alcanzar las metas de la organizacin,
contribuyendo y generando un ambiente armnico que permita el consenso.
6. Estndares de Trabajo, se refiere a la capacidad de cumplir y exceder las
metas oestndares de la organizacin y a la capacidad de obtencin de datos
que permitanretroalimentar el sistema y mejorarlo.

27

7. Desarrollo de Talentos, se refiere a la capacidad de desarrollar las

habilidades y competencias de los miembros de su equipo, planificando
actividades de desarrollo efectivas, relacionadas con los cargos actuales y
futuros.
8. Potencia el Diseo del Trabajo, se refiere a la capacidad de determinar la
organizacin y estructura ms eficaz para alcanzar una meta. A la capacidad
de reconfigurar adecuadamente los trabajos para maximizar las oportunidades
de mejoramiento y flexibilidad de las personas.
9. Maximiza el Desempeo, se refiere a la capacidad de establecer metas de
Desempeo/desarrollo proporcionando capacitacin y evaluando el desempeo
de manera objetiva.
4.3

EL CONCEPTO ESTRATGICO
ENTENDERSE COMO:

DE

RECURSOS

HUMANOS

DEBE

El plan maestro que una empresa hace de sus recursos humanos para
obtener una

ventaja competitiva sobre sus competidores, definicin que deja

claramente

establecido la importancia y fundamento como herramienta

generadora de competitividad.

Particularmente en esta rea se definen seis (6) tipos de estrategias para

aplicar en cada cluster de recursos humanos.

28

Todas las estrategias con caractersticas especficas de aplicacin en organizaciones

ms flexibles e innovadoras y a su vez orientadas hacia el mejoramiento continuo y un
xito permanente.
Su desarrollo y aplicacin estn directamente relacionados a cada cluster y los
recursos asignados.

Las organizaciones modernas tendrn que establecer prioridades claras en el diseo,

adaptacin, implementacin y ejecucin de las tcticas de cada estrategia bajo un
marco conceptual integrado en procura de obtener el principio fundamental de este
artculo, el cual es el de entender que la educacin y la administracin eficiente de los
recursos humanos es la base fundamental para el mejoramiento dentro de las
organizaciones y su competitividad.

Si las reas de recursos humanos logran establecerse dentro de la empresa como un

pilar de la competitividad, ser mucho ms accesible para ellos definir sus
capacidades para mantener ventajas comparativas en forma sistemtica y mejores
posiciones en el entorno socioeconmico, utilizando sus habilidades, recursos,
conocimientos y atributos con un criterio claro de eficiencia y eficacia. Debe quedar
claro cmo funcionan los tres conceptos en forma simultnea (educacin,recursos
humanos y competitividad). Siempre hay que maximizar las ventajas disponibles y
capitalizar las desventajas de los competidores.

Ninguno de los tres conceptos es producto de la casualidad y no surgen

espontneamente, los tres se crean y logran a travs de un proceso de aprendizaje,
estratgico y de largo plazo. Su caracterstica primordial es que se hacen en base a
cambios estructurales y planificacin permanente, con estrategias y con criterios
establecidos de evolucin y medicin sistemtica estimulando a los involucrados y
participantes, a entender y formar parte de los cambios estructurales requeridos para
un elemento fundamental de existencia, permanencia y continuidad.

29

CAPITULO 05: COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN EL DO

5.1 INTRODUCCIN

La gerencia actual sabe que debe establecer adecuadamente las ventajas

competitivas en sus productos o servicios, de modo que le permitan no slo
mantenerse en los

mercados conquistados, sino adems que le posibiliten el

logro de otros nuevos. Hoy, ante la dinmica de una competencia muy

agresiva, es necesario saber diferenciar bien los productos y preocuparse
por desarrollar esas ventajas competitivas que permitan adentrarse

en

la

comercializacin mundial en la que se dan grandes oportunidades, pero

tambin muchas amenazas.
Actualmente la mayora de los estudios sealan que la empresa para ser
competitiva,

necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios

de Planeacin, Organizacin, Direccin y Control dirigidos a lograr altos niveles

de satisfaccin entre los individuos que en ella confluyen, cimentados
eficaz sistema de informacin interna y externa que le permita
profundizar en los cambios que se vienen dando
Qu

demandan

nuestros

usuarios?,

en

Cmo

su

un

anticipary

medio

estamos

en

ambiente.

respondiendo

nosotros y nuestra competencia a las nuevas necesidades? Estas son

algunas de las muchas preguntas que la empresa deber ser

capaz

de

contestar. De poco o nada servira generar productos o servicios a un bajo

costo si no se toman en consideracin estos aspectos.
Las empresas deben enfocarse en incluir en sus modelos administrativos
estrategias

de

productividad,

calidad

total,

ventajas

competitivas,

cadena de valor e innovacin, que estn enfocadas al alcance diario de la

competitividad. Estos factores o estrategias ayudan a medir que tan competitiva
puede ser una organizacin o empresa frente a un mercado nacional e
internacional. Las empresas tienen que estar en constante cambio para
enfrentar el mundo de la globalizacin y determinar que tan competitiva o
no pude ser en el mercado.
5.2 ACERCA DE LA COMPETITIVIDAD
El trmino competitividad, desde el punto de vista del anlisis empresarial y
socioeconmico, es importante ya que interviene positivamente en el

30

crecimiento econmico de un pas. Visto de esta manera, se enfatiza en la

definicin dada por el profesor Michael Porter en este sentido, cuando afirma
que: la competitividad est determinada por la productividad, definida como el
valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La
productividad es funcin de la calidad de los productos y de la eficiencia
productiva
El objetivo principal de la competitividad es crear ventajas comparativas que
permitan sostener y mejorar la posicin que tenga la empresa en el entorno
socioeconmico al que pertenezca y enfatizar en ellas en el momento de crear
y ejecutar iniciativas de negocios. La competitividad es parte importante en la
toma de decisiones gerenciales en la medida en que se relaciona con la
eficiencia y eficacia internas de la organizacin. Poder reconocer a tiempo las
ventajas comparativas que posee la empresa, por ejemplo mediante el anlisis
DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) permite obtener
mejores rendimientos en aquellos aspectos en que la empresa sea ms fuerte
en comparacin con sus competidores y corregir falencias que puedan afectar
su estabilidad en el corto o largo plazo dentro del mercado.
A la hora de analizar la competitividad empresarial, es conveniente tener en
cuenta tanto la interna como la externa. La competitividad interna se refiere a
la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los
recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, y los procesos
de transformacin. La competitividad externa est orientada a la elaboracin de
los logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que
pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa,
sta debe considerar variables exgenos, como el grado de innovacin, el
dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para estimar su
competitividad a largo plazo
La competencia es el principal estimulante de la competitividad. Es la
rivalizacin entre las empresas la que lleva a stas a modificar sus
estrategias, redefinir sus procesos e innovar. Un diseo adecuado de
planificacin estratgica en una organizacin constituye la base para el
cumplimiento de las metas y objetivos propuestos. Sin

embargo,

algunas

empresas con frecuencia confunden posicionamiento con permanencia en

el

mercado, generndose un estancamiento, debido a que sus esfuerzos no se

enfocan en el aumento de la productividad o la bsqueda de alianzas

31

estratgicas, sino en reestructuraciones laborales con el fin de reducir los

costos, manteniendo constante la tecnologa.
Como lo expresa Michael Porter, la competitividad est determinada por la
productividad, es esta ltima la que sustenta realmente la capacidad de
crecimiento de la empresa. La productividad hace referencia a la facultad que
tienen las empresas de producir ms con los recursos que poseen; por
ejemplo, dada una cantidad fija de trabajo y de capital, como obtener una
mayor produccin de la que se obtena anteriormente con la misma cantidad
de ambos factores. Desde el punto de vista microeconmico, la empresa que
ofrezca un precio menor al del mercado absorbera toda la demanda del bien,
generando que sus competidores se vean obligados a reducir el precio; y es en
este momento donde algunas empresas ante la incapacidad de ser ms
productivas, incurriran necesariamente en prdidas si ofrecieran al nuevo
precio, por lo que algunas preferiran cerrar. La productividad aumenta la
capacidad de respuesta de las empresas ante cambios surgidos en el mercado.
Una empresa es competitiva en el mercado global cuando sus productos han
sido hechos pensando en el cliente, con la confiabilidad y duracin
especificadas garantizadas, y con un eficiente servicio de mantenimiento
posventa; son aquellos productos cuyos precios corresponden a la franja de
mercado estimada, los que tienen calidad certificada, los que entregan
oportunamente, los que influyen innovaciones fruto del conocimiento y la
tecnologa y que son vendibles en el mercado. Al hablar de competitividad
debemos, entonces, referirnos a las variables ligadas a los aspectos
gerenciales y tecnolgicos del desempeo de cada empresa y a las variables
de poltica econmica seguidas por cada pas. Las primeras es decir, las que
dependen intrnsicamente del manejo interno de las empresas, como la
atencin a los clientes, las redes de comercializacin y distribucin, la
diferenciacin de los productos, la organizacin del trabajo y la introduccin de
nuevas tecnologas, refleja la capacidad competitiva de la empresa. Las
segundas dependientes de la poltica econmica, son encargadas de generar
un entorno que permita aprovechar las ventajas del pas, tanto las naturales
como las construidas, otorgando la estabilidad a la inversin y fomentando la
adaptabilidad a las condiciones de la demanda, promoviendo las exportaciones
y la expansin de aquellos sectores y empresas con capacidad de innovar y de
competir en nichos exigentes del mercado.

32

El aumento de la productividad, es el camino que deben seguir las empresas

para lograr un crecimiento sostenible que les permita el fortalecimiento y la
expansin hacia nuevos mercados. ste puede darse gracias a mejoras
tecnolgicas y tcnicas, a la introduccin de cambios incorporados y
desincorporados en la produccin y al mejor aprovechamiento de los recursos,
que permitan generar la mayor cantidad de bienes en el menor tiempo posible y
con un mnimo de errores; y adems tener una funcin de costos inferior o
suficientemente competitiva en comparacin con las dems empresas
competidoras, con el fin de maximizar beneficios.
Como ya ha sido mencionado antes, la competitividad de una empresa est
estrechamente relacionada con su productividad y si logra o no desarrollar
ventajas comparativas sostenibles. La ventaja comparativa de una empresa
estara en la habilidad, recursos, conocimientos y atributos de los que dispone
dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos
tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos rendimientos
superiores a los de los otros.
Pero hacer ms productiva una empresa no slo implica aumentar la
productividad por medio de la tecnificacin sino adems aumentar la
productividad laboral. Una forma de lograrlo es la capacitacin, que permite
incrementar la eficiencia de los trabajadores y disminuir el tiempo de los
procesos productivos, por otro lado un trabajador capacitado puede influir en la
manera de agregar ms

valor a los recursos que posee la empresa. Se

debera invertir en gestin del conocimiento.

Para alcanzar un mayor grado de competitividad no solo se requiere del
compromiso de las empresas, tambin es necesario que stas tengan un
continuo acompaamiento estatal. Se requiere, que el Estado pueda
proveer un ambiente de estabilidad macroeconmica y adems que garantice
la seguridad, la educacin, la infraestructura, la calidad de la gestin

oficial

y la justicia, que enfocados en realizar seguimiento riguroso a los planes

de accin, faciliten el mejor desempeo de stos. La estimulacin estatal
es necesaria para que el sector industrial de un pas sea ms competitivo.

33

Si se lograra la construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar

confiabilidad, cooperacin y responsabilidad seria factible la competitividad
internacional. Se captaran capitales y tecnologa extranjera, que crearan un
ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las empresas
absorber, transformar, reproducir y crear tecnologa, adaptndose a los
cambios en el contexto internacional, que las llevaran a
productos con mayor valor

agregado.

caracterizado a los pases que, a su vez,

Tal

condicin

han

demostrado

exportar

necesaria
ser

los

ha
ms

dinmicos en los mercados mundiales. En el caso especifico de Colombia, aun

no se ha dado un proceso intensivo de especializacin industrial que
permita la expansin a los mercados internacionales y la participacin
representativa en los mismos.
Sin embargo la capacidad competitiva estar determinada por caractersticas
estructurales como: el tamao de mercado domstico, la forma en que se
relacionan los distintos sectores productivos, el nivel de concentracin en las
distintas industrias, las relaciones que se establecen entre las diversas
empresas ms all del mercado, la infraestructura cientfica y tecnolgica,
la tasa de ahorro y de inversin, el sistema de subsidios y transferencias
de ingresos, el sistema de financiamiento, el nivel educativo y la calificacin
de la mano de obra, entre otras.
Uno

de

los

mayores

problemas

de

la

industria

es

la

falta

de

estandarizacin en sus procesos productivos, esto causa mayores fuentes de

improductividad. En las falencias identificadas en las empresas, se destacan
los altos costos de funcionamiento, los perjuicios por la deficiente calidad de
los insumos, el incumplimiento de los proveedores y la falta de una contabilidad
sistemtica. Con respecto a los productos, los puntos ms crticos se refieren a
los altos costos de produccin y la entrega no oportuna, debido al largo ciclo de
los procesos. Es importante que da a da las empresas o organizaciones se
centren en implementar la rutina que implica la estandarizacin, los
mejoramientos, el direccionamiento estratgico, en lo que est asociado a
despliegue de objetivos estratgicos y mejoramientos de innovacin.
No solo la estandarizacin juega un papel importante en la baja competitividad
de las empresas colombianas, tambin se encuentran relacionadas otras
causas tales como: Ausencia de visin a largo plazo, falta de espritu de
equipo en el pas, normatividad legal, econmica y tributaria inadecuada,

34

ausencia

de

vocacin

de

mercadeo,

recurso

humano

subvalorado,

infraestructura fsica y de servicios deficiente, inseguridad

5.3 QU FOMENTA LA COMPETITIVIDAD?

Con lo mencionado anteriormente los empresarios y las empresas se

preguntarn entonces Qu fomenta la competitividad? Algunos de los
factores claves que fomentan la competitividad son: productividad, actitud
mental general positiva, gestin efectiva de todas las organizaciones,
normativa institucional y legal propia, factor humano, infraestructura fsica
y de servicios, informacin, desarrollo equilibrado y armnico de los
distintos eslabones de la cadena productiva, los gremios deben ser
activos en la capacitacin de la productividad, calidad y planeacin
estratgica, generadores de informacin que permita comparacin entre los
afiliados, base para la transferencia de tecnologa e intercambio de
experiencia y una representacin preactiva en defensa de sus afiliados.
As mismo, si una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza,
desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe
utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones
formales,

encuadrados

en

el

marco

del

proceso

de

"planificacin

estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar

todos

los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a

maximizar la eficiencia.
El uso de este concepto supone una continua orientacin hacia el entorno y
una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las
pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en
cualquier clase de

organizacin.

Por

otra

parte,

el

concepto

de

competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con

caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.
Para hablar de excelencia las empresas deben pensar en el concepto de
estrategias competitivas. De acuerdo con Michael e. porter la segunda
cuestin central en la estrategia competitiva es la posicin relativa de la
empresa dentro de sus sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad
de una empresa est por arriba o por abajo del promedio del sector. Una
empresa sta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que

35

se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la

estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea,
por tanto, modesta.
Una estrategia ntimamente ligada con la excelencia es la de calidad total como
estrategia clave de la competitividad. El mundo vive un proceso de cambio
acelerado y de competitividad global en una economa cada vez ms liberal,
marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestin de las
organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de
productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo
que est obligando

que los gerentes adopten modelos de administracin

participativa, tomando como base central al elemento humano,

desarrollando

el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera

idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a
todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido y de mejor calidad.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la
mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una
empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico est

comprometido

con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega
un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus
trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con
mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y
observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder
enmendar errores.
No solo se pude enfatizar en la calidad total, una empresa u organizacin
tambin debe tener en cuenta la ventaja competitiva la cual no puede ser
comprendida viendo a una empresa como a un todo. Radica en las muchas
actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin,
mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas

36

actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y

crear una base para la diferenciacin.
En el ejercicio de examinar todas las actividades que una empresa desempea
y cmo interactan, con miras a determinar las fuentes de la ventaja
competitiva,

la Cadena de valor constituye una herramienta bsica para

tomar decisiones basadas en la excelencia. La cadena de valor disgrega a

la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existente y
potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva desempeando estas
actividades estratgicamente importantes a menor costo o mejor que sus
competidores.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor
representan

su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Si el

procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa

interacta con sus compradores. Con frecuencia las empresas han obtenido
ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades.
El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la
ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores relacionados con
cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs de
interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama
ms

amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas

para

lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas

que

carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos,

permisos y

acuerdos de provisin. Las coaliciones implican coordinar o

compartir las cadenas de valor con socios de coalicin que ampla el

panorama efectivo de la cadena de la empresa.
Con todo lo mencionado anteriormente, se tiene entonces que la competitividad
no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; por el contrario,
se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin
por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de
conducta

organizativa,

como

los

accionistas,

directivos,

empleados,

acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo, el

gobierno y la sociedad en general.

37

Teniendo en cuenta los factores claves que fomentan la competitividad es

importante que las empresas se orienten en la bsqueda continua de
mercados locales, nacionales e internacionales, con el objetivo

fundamental

de ser competitivas tanto interna como externamente.

Las empresas y organizaciones deben tener como objetivo fundamental la
competitividad, permanencia y posicionamiento en un mercado, logrando as
un desarrollo econmico tanto para ellas como para un el pas.

38

CAPITULO 06: LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

6.1 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional, segn D. Goleman: "Es la capacidad para reconocer
sentimientos en si mismo y en otros, siendo hbil para manejarlos al trabajar
con otros
6.2 PRINCIPIOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL:
1. Percepcin: Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros
sentidos.
2. Retencin: Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad
de almacenar informacin) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa
informacin almacenada.
3. Anlisis: Funcin que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento
de la informacin.
4. Emisin: Cualquier forma de comunicacin o acto creativo, incluso del
pensamiento.
5. Control: Funcin requerida a la totalidad de las funciones mentales y fsicas.
Estos cinco principios se refuerzan entre s. Por ejemplo, es ms fcil recibir
datos si uno est interesado y motivado, y si el proceso de recepcin es
compatible con las funciones cerebrales. Tras haber recibido la informacin de
manera eficiente, es ms fcil retenerla y analizarla. A la inversa, una retencin
y un anlisis eficientes incrementarn nuestra capacidad de recibir informacin.
De modo similar, el anlisis que abarca una disposicin compleja de las tareas
de procuramiento de informacin, exige una capacidad para retener (recordar y
asociar) aquello que se ha recibido. Es obvio que la calidad de anlisis se ver
afectada por nuestra capacidad para recibir y retener la informacin.
Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisin o expresin ya
sea mediante el mapa mental, el discurso, el gesto u otros recursos, de aquella
que se ha recibido, retenido y analizado.
La quinta categora, la del control, se refiere a la actividad general del cerebro
por la cual ste se constituye en "desertor" de todas nuestras funciones
mentales y fsicas, incluyendo la salud general, actitud y las condiciones

39

ambientales. Esta categora es de particular importancia porque una mente y

un cuerpo sanos son esenciales para que los otros cuatro funcionen recibir,
retener, analizar y emitir puedan operar en la plenitud de su potencial.
6.3 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO
El autor de Inteligencia Emocional Daniel Goleman (1999), (citado por
Fernando Snchez 2000) determina que las condiciones intelectuales no
son la nica garanta de xito en el mbito profesional del trabajo, sino tan
slo un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del
personal como equipo, desarrollar el desempeo y los resultados de

todo

lder y trabajador motivndolo emocionalmente a ser productivo.

Una vez que una persona entra en una Organizacin para que pueda dar lo
mejor de s, hacer bien su trabajo, que no slo de su talento sino que adems
lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesita primero, que tenga sus
tiles de trabajo y que sepa qu es lo que tiene que hacer. Segundo, que
sepa cmo hacerlo. Tercero, que sienta que lo que est haciendo tiene un
valor

significativo, que l est contribuyendo y que se le reconozca por ello

afectivamente.
Hablaremos entonces de los 5 Poderes para el manejo de negocios en el 2000.
"Dejemos de pensar en gente y comencemos a pensar en talento. Nutramos
sus mentes y almas", recomienda Rosabeth Moss Kanter, quien en la
Conferencia Internacional de la ASTD, se convirti en el centro de la atencin
al asegurar, en su conferencia, que para poder enfrentar con xito una
sociedad cambiante se requieren de cinco poderes, los cuales estn
asociados con nuestros dedos de la mano.
Los profesionales de la consultora y el adiestramiento, reunidos en la
Conferencia Internacional de la ASTD, importante evento mundial del
aprendizaje y el desempeo, celebrando el ao pasado en Atlanta, Georgia,
Estados Unidos, compartieron un sin fin de experiencias e ideas a lo largo de
valiosas conferencias y talleres. Creemos importante compartir con Uds. parte
de esa discusin por su vigencia y relevancia. La presencia de Rosabeth Moss
Kanter, profesora de la Universidad de Harvard, escritora de diversos
bestsellers, nominada como una de las 10 mujeres ms influyentes de los
Estados Unidos y listada por el Times de Londres como una de las 50 mujeres

40

ms exitosas del mundo, destac por ser una de las ms energizadoras

conferencistas. Ella asegura que se requieren cinco poderes para enfrentar
exitosamente una cambiante sociedad y un exigente mercado de compradores,
donde desde adquirir vveres, pasando por servicios mdicos, financieros,
domsticos, hasta llegar a la compra de informacin, el mercado realmente se
mueve hacia donde estn las mejores opciones sin reparar en dnde se
encuentre el proveedor, dado el acortamiento de las distancias por la
incorporacin de tecnologas de conexin, como Iridium e Internet.
Estos cinco poderes, que personalmente he integrado en un concepto que
llamo "La Mano del Poder Humano", son: el poder de la voz, el poder de la
imaginacin, el poder de la alianza, el poder del compromiso y el poder de la
contribucin. Los he distribuido asocindolo con lo que representa cada uno de
nuestros dedos. El pulgar, que nos sirve para pedir una cola y a la vez
comunicarnos, representa el poder de la voz; el ndice, dedo que levantamos
para pedir la palabra e indicar que deseamos compartir algo, representa el
poder de la imaginacin, pues al levantar nuestro ndice estamos listos para
compartir nuestras ideas; el dedo corazn, que esta ms cerca de las dems
personas cuando extendemos nuestra mano para servirles, para retribuirles, es
el que uso para hablar de poder de la retribucin; el anular representa, por ser
el dedo donde se coloca el anillo de matrimonio, el poder del compromiso; por
ltimo el meique que unidos al de otra persona para hacer la "liga",
representa el poder de la asociacin.
6.3.1 El poder de la voz
Por muy buena que sea una idea, un mtodo, un concepto, una teora, ste no
tiene vida si no es articulado. Los mejores pensamientos pueden morir por no
ser compartidos. Moss Kanter afirma que ms que organizaciones de
aprendizaje, lo que ms necesitamos son organizaciones de educacin, donde
la voz de quienes ms saben o estn preparados se traduzca en el vehculo
para

facultar a cada vez ms personas en las competencias claves del

negocio. En

cuanto a este poder, se resalta la habilidad para hablar varios

idiomas y la de conversar activa y productivamente. El primer poder que

tiene el hombre para compartir es el de la palabra, con esta, se pueden
construir las ideas ms increbles, as como destruir, relaciones, negocios
peor an: personas.

41

6.3.2 El poder de la imaginacin

Las empresas y las personas que manejarn con xito el siglo venidero sern
las que en su actuar, generen conductas cnsonas con la imaginacin que,
como seres humanos, somos capaces de desarrollar y usar para creer en
imposibles, visualizarlos, disearlos, crearlos y ponerlos en prctica en
nuestras realidades. Las personas que con su imaginacin vislumbren un
presente y futuro diferente, ms cordial, ms afectivo, ms rentable y ms
placentero sern las que estarn guiando las acciones de liderazgo en el
nuevo milenio. La imaginacin es una ventana que nos permite disear
estrategias y metas, por lo que quien aprenda a usar esta como fuente de su
propia abundancia, tiene el poder de crear.
6.3.3 El poder de la retribucin
El ltimo poder tiene que ver con el emergente tpico de la inteligencia
existencial o espiritual y su influencia en el mbito laboral. Moss Kanter
comenta que cada vez, ms empresas estn realizando acciones sociales de
retribucin a las comunidades con las cuales interactan. La razn es que el
personal desarrolla un sentido de conexin con la gente que eleva el espritu y
la motivacin, aumentando la identificacin con la firma y la productividad
global. Present como ejemplo los aportes de IBM a la educacin de varios
pases latinos y asiticos, y de otra empresa de su lista de clientes que creo el
Da Global del Servicio, en el cual todas las oficinas y empleados de esta
empresa en el mundo realizaron una obra social annima y sin publicidad, solo
buscando la satisfaccin personal de cada uno de ellos.
6.3.4 El poder del compromiso
En una posicin claramente opuesta a la de su colega del MIT, Lester Thurow,
en lo relativo al compromiso de los trabajadores, Rosabeth Moss Kanter afirm
que la lealtad an existe y que es una ventaja competitiva para las personas y
empresas que la poseen. Lo que s resalt claramente fue que para contar con
personas comprometidas se necesita cumplir con ciertas condiciones que
despierten el poder del talento humano: la propiedad del trabajo, la identidad
para con la empresa y sus proyectos, la autonoma de accin, la libertad de
compartir ideas y hacer cambios, adems de la posibilidad de permitirle al
empleado aduearse del proceso.

42

6.3.5 El poder de la asociacin

Cada vez ms surgen en mayor cantidad y rapidez las alianzas entre personas,
entre empresas, entre personas y empresas, entre pases, entre entidades de
diversos tipos. Lo hacen buscando aprovechar y potenciar sus diferencias,
aprovechar la creatividad de uno y el capital de otro, el talento de uno y la
accin de otro, los contactos de uno y la fuerza de otro. Las alianzas, an
cuando no siempre exitosas nos permiten salir adelante con efectividad en
mercados y sociedades en crisis como las actuales. El poder de la asociacin
es el poder de crear, desarrollar y mantener alianzas que permitan obtener
resultados de manera ms efectiva y productiva.
Hoy, consideramos que el desarrollar y usar estos poderes pueden marcar una
gran diferencia en nuestras relaciones personales, familiares, laborales y
vecinales, adems de crear un notable impacto en los indicadores claves de
nuestros negocios en el nuevo milenio.
Una vez que la Organizacin tiene clara sus necesidades y se logra la
compatibilidad con las necesidades de sus empleados, tanto la Organizacin,
como la gente se beneficia. Pero despus hay ciertos mecanismos que tiene
toda Organizacin, que precisamente son "destrezas de un gerente", porque en
definitiva la gente es gerenciada por otra gente. Entonces, el gerente tiene que
tener ciertas habilidades que le permitan influir en la conducta de otros. Y
cuando digo influir en la conducta de otros qu quiero decir? Que nosotros
como personas tenemos ciertas necesidades y preferencias, y que yo como
gerente debo estar en capacidad de entender aquello y de reconocer los
esfuerzos y resultados de los dems y de esta forma se sentirn ms a gusto
conmigo.
Yo puedo ser muy competente, pero si no le doy importancia a la gente que
trabaja a mi alrededor, no le reconozco sus esfuerzos, ni si quiera le comunico
que yo espero que hagan un buen trabajo, y que le voy a ayudar en ese
trabajo, yo lo que estoy generando en los dems son expectativas
negativas y stos se van a sentir muy incmodos, sentirn que no podrn
hacerlo y cada vez que interacten conmigo como supervisor se van a sentir
muy mal.

43

La inteligencia Emocional: La inteligencia emocional, segn Goleman "es la

capacidad para reconocer sentimientos en si mismo y en otros, siendo hbil
para gerenciarlos al trabajar con otros.
6.4

LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES

El mismo Goleman y dems autores definen el xito de gerentes lderes y
trabajadores en personas de alto nivel de desempeo, destrezas, habilidades
tcnicas y emocionales, bien desarrolladas alcanzando capacidad de dar
sentimientos que cada vez se hacen ms competitivos y necesarios en la
familia, la gerencia y la sociedad.
Las competencias emocionales que ms se repitieron como decisivas en el
xito

de los lderes y sus empresas, fueron clasificadas en cuatro categoras,

contando con varias competencias cada una para presentar as, las 20
Competencias

Emocionales

Claves,

las

cuales

mencionaremos

comentaremos a continuacin:

Auto-conciencia: La habilidad para reconocer y comprender los propios

estados emocionales, sentimientos, rasgos, as como su efecto en las dems
personas. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categora son:
la auto-confianza, la capacidad para despertar estados emocionales alegres y
llenos de buen humor.

Auto-regulacin: La habilidad para controlar y redireccionar impulsos y

estados emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y
pensar antes de actuar. Las competencias que se miden y desarrollan en esta
categora son: Auto-control, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientacin
a resultados e iniciativa.

Empata: Las habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y de la

propia organizacin, unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de
quienes le rodean. En esta categora se miden y desarrollan: la empata, la
conciencia organizacional y la orientacin al servicio.

Socializacin: Engloba el dominio de estrategias y formas de relacionarse

afectiva y efectivamente con las dems personas, creando redes de relaciones,
construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en sus conversaciones.
Las competencias en esta categora son: desarrollo de persona, liderazgo,

44

influencia, comunicacin, gerencia del cambio, manejo de conflictos,

construccin de redes y la cooperacin en equipo.

Automotivacin: Consiste la habilidad de saber motivarse a uno mismo, sin

necesidad de que nos anime o motive alguien desde fuera.
Para la medicin y desarrollo de las 20 competencias claves y bajo la
aprobacin de Goleman fue creado un instrumento. Informacin amplia y de
alta calidad puede obtenerse a travs del sitio www.eisglobal.com. Al presentar
dicho instrumento, en las conferencias de prensa, una de mis preguntas vers
sobre la real posibilidad de desarrollar las competencias emocionales a travs
del adiestramiento.
La respuesta de Goleman nos alert sobre la alarmante proliferacin de cursos
cortos

que

afirman

garantizan

la

posibilidad

de

ser

inteligente

emocionalmente con solo un taller de uno o dos das.

l afirma que es casi imposible lograrlo sin la presencia de un coach
especializado en el seno de la empresa u organizacin donde interactan las
personas que desean contar con las mencionadas competencias, Goleman
sugiere y cree en los programas largos (mnimo de 6 meses) en los cuales los
participantes se ven motivados y exigidos a auto observarse en su interaccin
con otros, contemplan la presencia de un coach o facilitador que acta como
espejo del comportamiento y adems con sesiones de aprendizaje y prctica
de las competencias en la vida real del participante. Todo esto basado en
un detallado diagnstico validado, que permita determinar el perfil deseado,
el perfil actual y las acciones para reducir el gap entre estos dos perfiles.
A los que apenas estamos aprendiendo a gerenciar nuestros estados anmicos
y nuestras emociones, confesando lo difcil que en algunos momentos se
torna ser congruente con lo que uno esta aprendiendo sobre esta valiosa
inteligencia, nos resulta grato invitar a aquellos lderes que desean alcanzar
altos niveles de satisfaccin y efectividad en sus grupos de accin.
Les invitamos a practicar estas: 7 eses para ser competitivo.
6.5

LAS 7 "S" DE LA PERSONA COMPETITIVA Y FELIZ

45

Saludable: Cuida su salud, se ejercita y alimenta adecuadamente para

contar con la energa requerida en su trabajo intelectual, emocional y fsico.

Realiza un chequeo mdico frecuente para prevenir y atender cualquier
potencial afeccin. Est lleno de vitalidad y contagia energa.

Sereno/a: Gerencia las respuestas emocionales que generan sus

sentimientos y estados de nimo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea

autocontrol, paciencia y tacto en su actuar. Evita que su amgdala cerebelosa
produzca arranques de ira que afecten sus relaciones humanas. Disfruta de la
tranquilidad y domina tcnicas de autorelajacin.

Sincero/a: Acta en sus conversaciones y acciones basado en la tica,

honestidad y justicia. Es abierto para expresar sus puntos de vista, empleando

su verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con
consideracin.

Sencillo/a: Se maneja en sus relaciones personales y profesionales con

humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero

reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus xitos se los debe
a otras personas. Evita la pompa y los lujos excesivos, pues sabe darle el justo
valor a lo material, dentro de un clima de abundancia y prosperidad.

Simptico/a: Es corts, amable, educado en su hablar, evita los vicios

comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillacin, discriminacin,

generalizacin y juicios sin sustentacin. Busca ser asertivo, pero considerado
y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor,
alegra y disfrute en su interaccin humana.

Servicial: Emplea el poder de la retribucin y del servicio para llegar

dentro de las necesidades de otros, hacindose cargo de las inquietudes de

quienes le rodean en su familia, trabajo y vecindad. Sabe que a travs del
servicio logra una elevacin espiritual que le beneficia en otros mbitos de su
vida, por lo que ve al servicio como algo honroso y valioso para su vida y la de
los dems.

Sinrgico/a: Coopera y crea climas de cooperacin y ayuda mutua en sus

equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa. Se maneja a si

mismo como una parte clave de un equipo y no como una pieza indispensable.
Esto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinacin, el apoyo,
la humildad para aprender, la visin comn, la creatividad y la libertad para
generar impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos
humanos a los que pertenece.

46

La competitividad de una persona, depende de su equilibrio intelectual

lingstico, emocional y corporal, de manera que el desarrollo de estas 7 eses
pueden contribuir a elevar los niveles de perfeccin en nuestros procesos
diarios, ayudndonos a vivir la vida que merecemos y deseamos. Esperamos
nos sirva para inspirar la continuacin o inicio de caminos de mejoramiento y
transformacin. No importa cun viejos y expertos seamos, no importa cuan
bien formados acadmicamente nos sintamos, siempre hay un camino para
mejorar, para reevaluar, para reiniciar, para re direccionar nuestra misin de
vida y nuestros valores dentro de nuestra familia, nuestra profesin y nuestra
sociedad.
6.6

HABILIDADES TCNICAS COGNOSCITIVAS Y EMOCIONALES

Es notorio y evidente que dentro del entorno, existe un alto grado de
insatisfaccin emocional originado por los resultados de nuestro sistema, tal
insatisfaccin est presente en las opiniones que expresan los diferentes
sectores de la comunidad, a travs de los medios de comunicacin y
conversaciones cotidianas interpersonales.
La insatisfaccin apunta tanto a la calidad como a la cantidad, a las
condiciones

ambientales, conocimientos, Procedimientos, capacidades y

destrezas, tcnicas

como conjunto que se emplean en el arte y ciencia, por

medio de la educacin, formacin y entretenimiento. Segn los grandes

filsofos Platn, Marco Fabio, Juan Ams y otros determinan la Educacin
como:
"El objeto de la educacin es proporcionar al cuerpo y al alma toda la
perfeccin y

belleza de que uno y otra son susceptibles."

"La educacin tiene por fin el perfeccionamiento y el bienestar de la

humanidad."
"La educacin verdadera y natural conduce a la perfeccin, la gracia y la
plenitud, de

las capacidades humanas."

Estos grandes cerebros no se equivocaron cuando escribieron estas grandes

verdades, porque para que la sociedad trasmita la herencia cultural y
emocional a la dems sociedad y los contenidos de una buena educacin
cognoscitiva, en ideas, sentimientos, tradiciones, costumbres, hbitos, tcnicas,

47

podramos definir la educacin como la suma total de procesos por medio de

los cuales una sociedad o grupo social trasmite sus capacidades y poderes
reorganizando y reconstruyendo las emociones para adaptar el individuo a las
tareas que desempeara en el proceso psicolgico, potencial y social, este
proceso consiste en abarcar la vida entera del hombre en toda su extensin, la
cual es cambiante al pasar por una serie de etapas sucesivas, infancia,
adolescencia, juventud, madurez y senectud.
Es as como se forma el sistema fsico, psquico y emocional dentro de lo
social, poltico y cultural, por esta razn es importante mejorar nuestras
habilidades,

capacidades y disposicin para ejecutar con gracia, amor,

paciencia y tolerancia las tareas, funciones, toma de decisiones en el

organismo, empresa o institucin donde servimos como entes receptores
y transmisores de Valores Humanos Universales.
Estos valores significan cambios cualitativos importantes dentro de cualquier
sociedad, pueblo o nacin, por eso en el mundo debemos hacer que esta
sociedad sea orientada hacia el cambio y la transformacin social para obtener
como producto final el pleno desarrollo de la personalidad y el logro de un
hombre sano, culto, crtico y apto para convivir y funcionar en una sociedad
democrtica, justa y libre basada en la familia como clula fundamental y en la
valorizacin del trabajo, capaz de participar activa, consciente y solidariamente
con los procesos de transformacin social, consustanciados en los valores de
la identidad nacional y con la comprensin, tolerancia, convivencia y
actitudes que favorezcan el fortalecimiento de la paz entre las naciones y
los vnculos de integracin y solidaridad.
Determinaremos cada uno de estos estados, cmo influyen en nosotros y
cules son sus consecuencias:
Emociones que afligen: Son aquellas que promueven o mantienen los procesos
de enfermedad a travs de una serie de conexiones psiconeuroinmunolgicas.
La ira o rabia, la cual abarca tres etapas.
1. Desconfianza ante el medio que rodea la persona.
2. Sentimiento de molestia o rabia como tal.
3. La conducta expresiva como gritar, agredir, romper o tirar
objetos.

48

 La Depresin, es decir, la tristeza acompaada de una visin

negativa de s mismo, el mundo que lo rodea y su futuro, esta
afecta cualquier proceso de recuperacin de cualquier otra
enfermedad.
La Ansiedad, que consiste en una preocupacin constante y
excesiva por los acontecimientos en nuestra vida diaria.
La Represin o Negacin, es donde la persona no expresa o no
toma conciencia de que existe algo que le causa molestia o dolor
emocional, siendo grave para nuestra salud integral.
Para controlar de mejor forma las emociones, tanto positivas como negativas
las cuales forman parte de nuestra vida, y que es normal que las sintamos, ya
que sin ellas aquellos Grandes Cerebros no contaran en la historia, ni tampoco
los Retencin, Recepcin, Anlisis, Emisin y controlen funciones de nuestro
cuerpo en forma ntegra, de la misma forma La Inteligencia Emocional en el
Trabajo,

Competencias,

Habilidades

Tcnicas

Cognoscitivas

son

indispensables en nuestro crecimiento personal, familiar y empresarial, para

llenarnos de conocimientos y aprender a manejarnos en ciertas y determinadas
circunstancias aplicando y practicando pensamientos y sentimientos saludables
como stos:

Sonre: Este cambio en los msculos faciales produce una serie de

cambios bioqumicos que cambian nuestra emocin y favorece la salud.

Reenfoca el Problema: Trata de encontrarle lo positivo a lo que

sucede, recuerda que las situaciones difciles son una gran oportunidad
para aprender y que has experimentado situaciones conflictivas en el
pasado y pudiste seguir adelante.

Practica Ejercicio: Como mnimo 20 minutos continuos al da.

Expresa tus Sentimientos: Sean molestia o dolor conversando con la

persona involucrada (con personas amigas o de confianza) o escrbele
una carta donde desahogues tus emociones.

Gerencia con Vitalidad: Como abriendo un camino en busca de la

salud integral del profesional competitivo y satisfecho.

49

CAPITULO 07: EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

7.1 QU ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?
La mayora de nosotros nacemos y morimos en una o varias organizaciones.
Nos educan y trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somos formados,
controlados, recompensados e inclusive castigados en ellas.

Podemos definir que la organizacin es una unidad social coordinada de forma

consciente, conformado por personas, y que funciona con una base de relativa
continuidad para llegar a sus metas trazadas. Pero para que exista una
organizacin no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente
que todas ellas posean un propsito en comn. Lo realmente decisivo es que
dichas personas se organicen o coordinen sus actividades, ordenando la
accin conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sea por razones
diversas, estimen todas ellas que les interesa conseguir.

En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que

son los individuos que supervisan las actividades y logran determinadas metas
por medio de las dems personas, a las que se les llama subordinados.
Metas del Comportamiento Organizacional

Describir: Es el modo en que se conducen las personas

Comprender: Por que las personas se comportan como lo hacen.

Predecir: La conducta futura de los empleados

Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas.

7.2 FUNCIONES DE LOS GERENTES:

7.2.1 Se encuentran condensadas en cuatro:
Planeacin: El gerente se encarga de definir las metas organizacionales. Del
mismo modo determina la estrategia general para alcanzarlas y de
desarrollar una jerarqua comprensible de los planes, con la

finalidad

de

integrar y coordinar actividades.

Organizacin: El gerente se encarga de determinar cules son las labores que
deben realizarse, quin las llevar a cabo, cmo se agruparn las tareas,
quin reportar a quin y por ltimo quin tomar las decisiones.
Direccin: Los gerentes son los encargados de motivar a sus subordinados,
as como de dirigirlos, de seleccionar los mejores canales de comunicacin,

50

mediante los cuales resuelven los conflictos que

se

presenten

en

la

organizacin.
Control: Despus que se establecen las metas, se formulen los planes, se
delineen los arreglos estructurales, se contrate, entrene y motive al personal,
an existe la posibilidad de que se haya cometido un error. Es en este punto
donde se pone de manifiesto est funcin, para monitorear las

actividades y

asegurar as que se est consiguiendo lo planeado y corregir a tiempo

cualquier desviacin significativa.

7.3

HABILIDADES DE LOS GERENTES

Robertz Katz ha identificado 3 habilidades esenciales de los gerentes:

1. Tcnicas: Es la habilidad de aplicar el conocimiento especializado o la

experiencia adquirida. Muchas personas pueden poseer un alto grado de
habilidades tcnicas, sin embargo son incompetentes si se les observa desde
el punto de vista interpersonal.

Un ejemplo de este tipo de habilidad es un individuo que estudi administracin

de empresas, con especializacin en Finanzas, y al concluir con sus
estudios ingresa a

trabajar en el rea de administracin y finanzas de una

corporacin, en la que verter todos los conocimientos que ha adquirido.

Pero si es asignado en el rea de marketing, lo ms probable es que su
rendimiento no sea el adecuado, pues no ha desarrollado esa habilidad tcnica
en cuanto a desarrollo de nuevos productos y servicios por ejemplo, en el
que es necesaria una formacin especializada en este aspecto.

2. Humanas: Comprende la habilidad de trabajar con las dems personas, de

entender y motivar a la gente de la organizacin, tanto de manera
individual como en grupo.

3. Conceptuales: Consiste en la capacidad mental de analizar y diagnosticar

situaciones

complejas. Un ejemplo ocurre cuando se presenta un problema

en la organizacin que requiere de una pronta solucin, el gerente que se

encuentra a cargo debe analizar de forma efectiva la situacin problemtica y
tomar una decisin adecuada.

51

Dentro de este contexto Qu es el comportamiento organizacional? Lo

podemos definir como el campo de estudio que se encarga de investigar el
impacto que los individuos, los grupos y la estructura organizativa, tienen
sobre el comportamiento en las organizaciones, con el fin de aplicar esta
informacin al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. Debido a que el
CO tiene que ver con las situaciones relacionadas con el empleo, no debera
sorprender el nfasis del comportamiento en su relacin con los empleados, el
trabajo, la rotacin de puestos, la productividad, el rendimiento de los
subordinados y de la gerencia.
7.4

REEMPLAZO DE LA INTUICIN CON EL ESTUDIO SISTEMTICO?

La gran parte de las personas poseen creencias que con frecuencia no
consiguen explicar el comportamiento que presenta la gente. Esas creencias,
que comnmente tienen las organizaciones, se presentan en las siguientes
afirmaciones:
Los trabajadores felices son los trabajadores ms productivos en la
organizacin.
Si el jefe es amistoso, genera confianza y es accesible a la discusin de
ideas a favor de la empresa, los subordinados a su vez son ms
productivos.
Los mejores lderes son los que muestran un comportamiento
consistente

(unidad de vida).

Las entrevistas constituyen herramientas eficaces y eficientes de

seleccin,

para obtener empleados con mejor rendimiento.

Todos los individuos que forman parte de la organizacin, se

caracterizan por

desear un trabajo que le planteos nuevos retos a

lo largo del tiempo.

Se debe atemorizar a los subordinados para que desarrolle eficaz y
eficientemente su trabajo.
Los individuos trabajan ms duro cuando se les pide hagan su mejor
esfuerzo.
Todos los individuos en la organizacin se encuentran motivados por el
dinero.
La mayor parte de la gente se interesa ms por lo que ellos recibirn de
sueldo que por el de los dems.

Casi todos los grupos de trabajo eficaces no poseen conflictos.

52

Casi todos estos enunciados estn basados en la intuicin ms que en

realidades, y a su vez esa percepcin puede distar mucho de lo que podra
estar ocurriendo en nuestra organizacin. Es por esto que es necesario ms
que reemplazar la intuicin, hay que complementarla con un estudio
sistemtico.
Debido a que la gente es diferente, podemos concluir que se necesita observar
el CO en un marco de contingencia, haciendo uso de variables situacionales
para moderar las relaciones causa efecto.

7.5

RETOS Y GENERACIN DE OPORTUNIDADES

La Diversidad
Incluye todas las formas obvias y las ms sutiles en que difieren las personas.
Inclusive hasta el aspecto ms sencillo de la diversidad, como las capacidades
y cualidades fsicas, incluye varias caractersticas capaces de afectar el
comportamiento individual o del equipo. Uno de los retos del en el CO es el de
determinar si esos efectos cierran oportunidades y, por lo tanto se constituyen
en antieconmicos y contra productivos, o en todo caso simplemente reflejan
tolerancia de las diferencias o conducen a adoptar la diversidad como un
recurso organizacional de valor aadido.

Otro reto es ayudar a desarrollar las capacidades individuales, de equipo y

organizacionales para valorar y adoptar la diversidad como una fuente de
creatividad y fortaleza.

Categoras de la Diversidad: Existen catorce categoras divididas en:

1. Categoras Primarias: Las personas influyen poco sobre estas caractersticas

y son las siguientes:

Edad: Nmero de aos que una persona ha vivido y la generacin en la

que naci.

Raza: Agrupaciones biolgicas de la humanidad, a partir de diferencias

fsicas superficiales.

Aspectos tnicos: Identificacin con un grupo cultural que comparte

tradiciones y herencias como origen nacional, idioma, religin,

53

costumbres, etc. Algunas personas se identifican fuertemente con estas

races culturales otras en cambio no.

Gnero: Sexo biolgico.

Capacidades y cualidades fsicas: Diversas caractersticas tales como el

tipo de cuerpo, tamao fsico, caractersticas faciales, capacidades o
incapacidades especficas y los talentos o limitaciones, visibles o no,
tanto fsicas como mentales.

La orientacin sexual y efectiva: Sensaciones de atraccin sexual hacia

personas del mismo sexo o del opuesto.

2. Categoras Secundarias: Las personas tienen una mayor influencia relativa

sobre ellas durante sus vidas cuando hacen elecciones.
Educacin: Comprende el aprendizaje y la capacitacin formal e
informal de la persona.
Experiencia de Trabajo: El cargo y los puestos voluntarios que la
persona ha tenido y el conjunto de organizaciones para las que ha
trabajado.
Ingreso: Condiciones econmicas en las que creci la persona y la
situacin econmica en la que se encuentra actualmente.
Estado Civil: Situacin de la persona como individuo que nunca se ha
casado, que s lo hizo, que se divorci o enviud.
Creencias Religiosas: Comprende las enseanzas fundamentales
recibidas sobre sus creencias y valores recibidos de prcticas religiosas

Ubicacin geogrfica: La localidad o localidades en las que se cri la

persona o donde pas una parte importante de su vida, incluye tipos de
comunidades y reas urbanas en contraste con reas rurales.

Estatus familiar: El individuo ha tenido o no hijos y las circunstancias en

que stos se han criado.
Estilo de comportamiento: La tendencia de la persona a pensar, sentir o
actuar en una forma particular.
Otro aspecto muy importante de la diversidad es el que corresponde a la
diversidad de la fuerza laboral que se refiere a la creciente heterogeneidad de
las organizaciones con la inclusin de diferentes grupos, en trminos de raza,
gnero y etnicidad.
Esta diversidad posee implicaciones importantes para la prctica de la
gerencia. Los gerentes necesitan cambiar su filosofa de amenazar a todos por
igual, para reconocer las diferencias de tal forma que aseguren la retencin de

54

sus subordinados, produciendo una mayor productividad y la reduccin de la

discriminacin.

Esto nos lleva a pensar que la diversidad, administrada de forma positiva,

incrementa la creatividad y la innovacin en las organizaciones, mejora la toma
de decisiones ya que brinda diversas perspectivas sobre un problema. En los
casos en que no es bien administrada se puede presentar un alto grado de
rotacin, una difcil comunicacin as como una mayor cantidad de conflictos
interpersonales.

7.6

ORIENTACIN A LA MEJORA DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD

Calidad: La calidad constituye el total de las caractersticas de un producto o
servicio que se relaciona con la capacidad de satisfacer determinadas
necesidades.

55

En nuestro tiempo se hace imprescindible una mejora de la calidad para que

las organizaciones sigan siendo competitivas.

Un tema de suma relevancia para las organizaciones se refiere a cmo

mejorar la calidad. En este sentido la Administracin de la Calidad total, que es
una filosofa organizacional y de estrategia a largo plazo, que

hace que las

continuas mejoras en la calidad sean responsabilidad de todos los empleados.

Adems propone que la gerencia debe estar dirigida por un constante

logro

de la satisfaccin del cliente, mediante el mejoramiento continuo de todos los

procesos de la organizacin. Esto incluye:

Disear la calidad en los productos y servicios.

Evitar defectos hasta el mayor grado posible y claro, corregir los que
aparezcan.

Mejorar continuamente la calidad de los bienes o servicios hasta que

alcancen un grado econmico y competitivo factible

Adems tiene sus implicancias para el CO porque busca que los empleados
piensen nuevamente lo que hacen y se involucren ms en las decisiones del
lugar de trabajo.
La ACT presenta las siguientes caractersticas:

Enfoque intenso en el cliente.

Inters por la mejora continua.

Mejoramiento en la calidad de todo lo que la organizacin hace.

Medicin precisa.

Facultacin de empleados.

Consideran a todos los recursos humanos como socios y bsicos para su

competitividad, lo que exige invertir en forma continua en el desarrollo de las
capacidades y destrezas del empleado.

La administracin, en todos los niveles, brinda liderazgo positivo,

dinmico,

con

objeto

de

fomentar

un

ambiente

con

estas

caractersticas.

En estos tiempos de cambio rpido y drstico, se hace importante acercarse al

mejoramiento de la calidad y la productividad, desde el punto de vista de cmo

56

haramos las cosas si empezramos desde el principio. Esto se encuentra muy

relacionado con lo que se conoce como Reingeniera que pide a los gerentes
que reconsideren cmo debera hacerse el trabajo y la organizacin
estructurada si fueran creadas de la nada.

Tecnologa: En particular las tecnologas de la informacin que tienen base en

computadoras, continan revolucionando la forma en que:

Se realizan las tareas

Se estructuran las organizaciones

Se atiende a los gerentes

Se dirigen y administran los recursos humanos

Se operan los sistemas de planeacin y control

Se comunican los empleados y establecen redes entre s y con

externos.

Aprenden las personas y las empresas a innovar y a adaptar.

Se realizan muchas otras tareas.

El cambio tecnolgico puede tener efectos positivos como productos y servicios

de calidad ms alta a costos ms bajos, pero tambin llega a tener efectos
negativos, como la restriccin de la vida

personal, el estrs relacionado con

las computadoras y problemas de salud como cansancio de la vista, entre

otros.
Se sugiere que la siguiente etapa en la evolucin de las organizaciones de
negocios sea la creacin de cybercorps, es decir de empresas completamente
conectadas mediante tecnologas avanzadas de

informacin con base en

computadoras; y que stas sean giles, globales y cibernticas. Con el

trmino de organizacin ciberntica se refiere a un organismo biolgico, pero
en lugar de estar compuesto por clulas, est formado de personas y
electrnica.
7.7

MEJORAMIENTO DE LAS HABILIDADES INTERPERSONALES

Las habilidades interpersonales constituyen un aspecto muy importante en la

eficacia gerencial. Existen algunas como una escucha eficaz, la forma
adecuada de dar retroalimentacin sobre el rendimiento, a delegar autoridad y
crear equipos eficaces, entre otras.
La facultacin como estrategia para desarrollar ventajas competitivas.

57

Los gerentes actualmente estn permitiendo a los empleados poseer control

total de sus trabajos. Se aplica mucho lo que se denomina equipos auto
administrado.
El auto administracin se refiere a la competencia fundamental que incluye la
conciencia de uno mismo y de todo aquello que le rodea, la auto motivacin y
la administracin de la carrera profesional propia, conociendo como manejarse
y adaptarse a situaciones cambiantes. Esta capacidad incluye las siguientes
destrezas interrelacionadas:
Aprendizaje, habilidad de ganar conocimiento a base de la experiencia diaria
y de mantenerse al da de los desarrollos del campo en que se encuentre.
Administracin personal del tiempo, aptitud de manejar varias tareas al mismo
tiempo, mediante la fijacin de prioridades y la asignacin de tiempo de manera
eficiente.
Atributos personales, comprenden diversas caractersticas personales que
ayudan a hacer frente a las diarias situaciones de trabajo.
Normas ticas, comprenden un conjunto de creencias y comportamientos que
una persona aplica al hacer frente a situaciones que involucran juicios morales
y de valor.

Hoy en da lo que est sucediendo es que los gerentes estn facultando a los
empleados, es decir los estn poniendo a cargo de lo que ellos hacen, al hacer
esto los gerentes estn aprendiendo a dar el control, de modo tal que los
empleados estn aprendiendo a asumir la responsabilidad de su trabajo y a
tomar las decisiones adecuadas; a travs de esto se est cambiando los estilos
de liderazgo, las relaciones de poder, la forma de disear el trabajo y al mismo
tiempo la manera en que se estructuran las organizaciones.

7.8

SALIR DEL STATUS QUO A TRAVS DE LA FLEXIBILIDAD

No es nada nuevo que los gerentes estn interesados en el cambio, lo que s
es diferente actualmente es en el tiempo en que ocurren estos cambios.

Anteriormente los gerentes introducan un programa de cambio una o dos

veces por dcada, actualmente el cambio se ha convertido en una actividad
continua ya que estn conscientes que el mejoramiento continuo solo se
consigue en la medida en que se realicen cambios asiduamente.

58

La gerencia de hoy en da la podramos describir como una que posee largos

periodos de cambio continuo interrumpidos por periodos de estabilidad, esto se
debe a que las labores actuales que los trabajadores realizan se encuentran en
un estado de permanente flujo, por lo que los empleados tienen que actualizar
sus conocimientos y habilidades perennemente para cumplir con lo que su
trabajo necesita.

Actualmente los grupos de trabajo que se forman son temporales y se emplea

cada vez ms la rotacin de empleados para cubrir tareas de trabajo que
requieren un cambio constante.

Las organizaciones se encuentran en un estado de flujo, ya que continuamente

reorganizan sus divisiones diversas, venden negocios con pobre rendimiento,
reducen operaciones, subcontratan servicios y operaciones que no son
importantes para otras organizaciones y contratan empleados temporales.

Por todo esto se constituye en tarea de los gerentes y de sus subordinados que
aprendan a afrontar con la temporalidad, es decir con la flexibilidad,
espontaneidad y la imposibilidad de predecir.

La innovacin y el cambio es una competencia fundamental, que incluye la

capacidad de pensar sobre el presente y sobre el futuro, e iniciar mejoras
sobre la base de una evaluacin sistemtica de los riesgos de hacerlo. Esta
capacidad incluye las siguientes destrezas interrelacionadas:
Conceptualizacin, habilidad para combinar la informacin que proviene de
diversas fuentes, integrarla en situaciones y contextos ms generales y
aplicarla a temas nuevos o en todo caso que sean ms amplios. Los que
tengan esta destreza tienen la posibilidad de identificar temas claves y
diagnosticarlos.
Creatividad, facultad de innovar y brindar soluciones novedosas a los
problemas que se presenten, as como a iniciar y adaptarse al cambio; adems
incluye la opcin de repensar las posiciones en juego, como respuesta a
exigencias cambiantes que se presenten en la empresa o en algunos de sus
departamentos.

59

 Correr riesgos, se refiere a la disposicin de asumir contingencias razonables,

reconociendo y capitalizando oportunidades, al mismo tiempo que se observa
la posibilidad de resultados negativos y se supervisa el avance hacia las metas.
Creacin de la visin, se refiere a la posibilidad de comprender el potencial de
una compaa o uno o ms de sus departamentos e imagina rutas innovadoras
que se puedan seguir.
Hoy en da la movilizacin e innovacin se contempla como una capacidad
principal y necesaria para las organizaciones.

7.9

COMPORTAMIENTO TICO
Los temas ticos que enfrentan actualmente los gerentes y sus subordinados
han aumentado en

importancia, esto es porque se encuentran estimulados

por la preocupacin que posee el pblico

sobre

la

manera

en

que

se

administran los negocios. La tica comprende valores que distinguen lo

correcto de lo incorrecto, aunque est claro que el comportamiento tico en las
empresas posee un componente legal, no siempre son aplicables conceptos
absolutos.

Los miembros de las organizaciones estn enfrentndose a dilemas ticos, que

son las situaciones en las que se requiere se establezcan las conductas
adecuadas y las que no lo son. Se presenta cuando la

persona o el equipo

tienen que tomar una decisin que incluye mltiples valores; no solo incluye
elegir entre lo correcto y lo incorrecto, ya que lo opuesto de un valor tal vez
pueda ser otro valor competidor. Los dilemas ticos se presentan algunas
veces por presiones competitivas y de tiempo.
El gerente de la actualidad necesita crear un clima ticamente saludable para
sus empleados, donde stos puedan realizar su trabajo productivamente
y adems enfrenten en un mnimo grado la ambigedad en lo que
constituye un comportamiento adecuado o correcto del que no lo es.
7.10

DISCIPLINAS EN QUE SE APOYA EL CO

Una forma comn de comprender el Comportamiento Organizacional consiste
en analizar las disciplinas que fundamentan la ciencia del comportamiento, sus
aportaciones y unidades especiales de anlisis. De acuerdo a esto se podra
concluir que el Comportamiento Organizacional se ha adjudicado ideas,
conceptos, mtodos y conclusiones de otras disciplinas, especialmente de la

60

Economa, la Psicologa y la Sociologa, la Administracin, la Poltica Social, las

Relaciones

industriales,

las internacionales y de la

Ciencia de la

Computacin.
Sin embargo muchas disciplinas acadmicas an siguen contribuyendo al
desarrollo del CO, esto por la cantidad de temas y problemas que ella abarca.
7.11

ALGUNOS PRINCIPIOS ABSOLUTOS EN EL CO

Debido a que los seres humanos son complejos, cambian de actitudes y
comportamientos en situaciones distintas y por lo tanto no son iguales, la
habilidad para hacer generalizaciones sencillas,

concretas

claras

es

limitada.

Esto no significa que no se pueda ofrecer explicaciones razonables y precisas

del comportamiento humano o en todo caso realizar predicciones vlidas.
Quiere decir sin embargo que los conceptos de CO deben reflejar
condiciones situacionales o de contingencia que son aquellas que moderan la
relacin entre las variables independientes e independientes, y mejoran la
correlacin.

Existen tres niveles de anlisis de CO y a medida que pasamos del nivel

individual al del grupo y al de los sistemas de la organizacin, avanzamos
sistemticamente en nuestro entendimiento del comportamiento en las
organizaciones.
7.12

MODELO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

7.12.1Variables Dependientes:
Se refiere a los factores claves que usted quiere explicar o predecir y que son
afectados por otros factores. Las variables dependientes son:
Productividad: Se puede considerar una organizacin como productiva en la
medida que logre sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la
produccin al menor costo posible. Por lo tanto la productividad implica
entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia. El primer trmino se
refiere a cumplir con las metas trazadas en la organizacin. La eficiencia es la
relacin existente entre el resultado eficaz y el insumo que se requiere para
obtenerlo. Una compaa es eficaz cuando logra sus metas de ventas o la
participacin de mercado, pero su productividad tambin depende de lograr las

61

metas de manera eficiente. Entre las medidas de tal eficiencia se encuentran el

rendimiento sobre la inversin, las ganancias por ventas y la produccin por
hora de trabajo. Las medidas de productividad deben considerar tambin los
costos incurridos en lograr la meta trazada, es decir aqu es donde entra a tallar
la eficiencia.
Ausentismo: Se refiere a la inasistencia de empleados al trabajo. Es
innegable afirmar que es de suma importancia para la organizacin mantener
bajos niveles de ausentismo, ya que sera imposible para ella lograr sus
objetivos si los empleados no asisten a laborar, esto sobre todo en el caso de
las organizaciones que dependen de una lnea de produccin, aqu el
ausentismo puede provocar el paro general de la instalacin. Los niveles de
ausentismo por encima de los aceptables, afectan en la eficacia y eficiencia de
toda la organizacin; pero en determinadas ocasiones las ausencias no se
convierten en algo negativo para las organizaciones, por ejemplo cuando un
empleado no asiste al trabajo por algn malestar grave, exceso de tensin,
entre otros, es preferible que haya hecho esto porque de lo contrario su
asistenciapuede perjudicar su produccin normal, esto se da en raros casos,
generalmente las organizaciones se ven beneficiadas ante tasas de
ausentismo bajas.
Rotacin: Se refiere al retiro constante ya sea voluntario o voluntario de los
trabajadores en la organizacin. Una alta tasa de rotacin puede entorpecer el
funcionamiento eficiente de la organizacin, esto en los casos en que el
personal que se va, posee conocimientos y experiencias que se requieren en la
organizacin, y adems se debe encontrar un reemplazo al que debe
prepararse para que asuma este puesto, es decir se est incurriendo en costos
de reclutamiento, seleccin y entrenamiento.

Todas las organizaciones poseen determinada rotacin, que hasta en algunos

casos podra ser positiva porque se puede presentar la ocasin de reemplazar
un individuo de bajo rendimiento por alguien que se encuentre mejor
preparado, que tenga mejores habilidades, que posea una mayor motivacin,
etc.
Actualmente un nivel adecuado de rotacin de empleados nuevos facilita la
flexibilidad organizacional y la independencia del empleado y hasta se puede
disminuir la necesidad de nuevos despidos. Aunque esto sera lo ideal, la
rotacin generalmente se encuentra relacionada con el despido de gente que la
organizacin requiere, obstruyendo as su eficacia.

62

 Satisfaccin en el trabajo: Es una actitud hacia el trabajo de uno; la

diferencia entre la cantidad de recompensas que los empleados reciben y la
cantidad que ellos consideran deben recibir. La idea que se posee que los
empleados satisfechos son ms productivos que los que no lo son ha sido
creencia bsica de los gerentes por largo tiempo. Es mucha la evidencia que
debate esta relacin, pues no solamente las sociedades deberan interesarse
por la cantidad de vida, es decir por la alta productividad y adquisiciones de
materiales; sino tambin por la calidad de vida. La satisfaccin es un objetivo
propio de la organizacin, no solo est relacionada de manera negativa con el
ausentismo y la rotacin sino que tambin las organizaciones deben brindar a
sus empleados labores desafiantes e intrnsicamente recompensables.
7.12.2 Variables independientes
Son la supuesta causa de algn cambio en las variables dependientes. Estas
son:
Variables del nivel individual: La gente que entra a las organizaciones lo
hace con determinadas caractersticas que influirn en su comportamiento en
el trabajo, tales como las caractersticas biogrficas, las caractersticas de
la personalidad, ciertos valores y actitudes y niveles de habilidad. Todas
estas se encuentran por lo general intactas almomento del ingreso del
individuo a la fuerza laboral, la gerencia casi no puede hacer nada para
cambiarlas, no obstante tienen un impacto grande en el comportamiento del
empleado.
Variables a nivel de grupo: El comportamiento de la gente en grupo es ms
que la suma de todos los individuos que acten a su manera, el
comportamiento de la gente cuando se encuentra formando grupo es diferente
al que muestran individualmente.
Variables a Nivel de Sistemas de Organizacin: El CO logra su mximo
nivel

de complejidad al agregrsele una estructura formal a nuestra

comprensin preliminar del comportamiento del individuo y del grupo. Las

organizaciones son ms que la suma de los grupos que la integran.
El diseo de la organizacin formal, los procesos de trabajo, las polticas de
RRHH de la organizacin y las prcticas, la cultura interna, entre otros, son
temas que poseen un impacto en las variables dependientes ya mencionadas.

63

RESUMEN
El DO es el engranaje de la institucin y la estrategia organizacional de avanzada a
efectos de vrselas con escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles, el DO
crea procesos desde la experiencia institucional para enfrentar proactivamente el
panorama que se viene. Finalmente el DO, es quien pone en contacto el pasado de la
organizacin con el futuro, sosteniendo el equilibrio de la organizacin mientras esta
cambia. Es la mano con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y les dice
que cualquiera sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una
estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para catapultar a
la empresa hacia el crecimiento y competitividad.

- El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado a

mejorar los procesos de solucin de problemas y de renovacin de una organizacin,
mediante una administracin que se base en la colaboracin y en la efectividad de la
cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio, o mediante el uso de la
teora y de la tecnologa pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento
organizacional.
- En la esencia del DO estn involucrados los aspectos de revitalizacin, energa,
actualizacin, activacin y renovacin de las empresas mediante los recursos tcnicos
y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y la obsolescencia
empresarial, haciendo uso de sus procesos con el fin de producir resultados de
cambios dentro de la organizacin para que puedan lograr sus objetivos
empresariales.
- El DO se encarga de transformar la empresa administrando correctamente el cambio
y orientndola hacia un futuro prometedor.
- Busca transformar la cultura organizacional, mientras se van implementando los
cambios en el diseo.
- El DO se vale de programas de capacitacin, para esto es indispensable que exista
un lder en la organizacin, capaz de enfrentar las situaciones con las personas que
laboran en la institucin, tratando de llevarlas hacia el cambio; para lograrlo se vale de
un profesional del DO el cual los guiar por medio de los programa para lograr
exitosos equipos de trabajo y puedan desarrollar todo su potencial dentro de la
organizacin.

64

AUTOEVALUACIN
Lee detenidamente las siguientes preguntas y marca la alternativa que
consideres correcta.
1.-El desarrollo organizacional se refiere a un gran esfuerzo para mejorar
las en la solucin de problemas organizacionales para enfrentarse
a cambios en su ambiente externo e interno.
a)
b)
c)
d)

Capacidades y habilidades
Fortalezas y debilidades
Competencias y capacidades
Ninguna

2.- El origen del desarrollo organizacional menciona que los cambios tienen y deben
ser. y con la participacin activa de los integrantes para propiciar el
cambio deseado.
a)
b)
c)
d)

Rpidos y seguros
Actuales o potenciales
Voluntarios
Integrales

3.- La tendencia del comportamiento organizacional se dirige hacia una

organizacincon mayor distribucin del poder y actitudes positivas
hacia la gente.
a)
b)
c)
d)

Ms reflexiva
Ms democrtica
Ms humana
Todas

4.- Cual o cuales son las fases del proceso de desarrollo organizacional?
a)
b)
c)
d)

Recoleccin de datos
Diagnstico organizacional
Accin de intervencin
Todas

5.-Las
caractersticas
del
desempeo
laboral
corresponden
a
losque se espera que una persona aplique y demuestre al
desarrollar su trabajo.
a)
b)
c)
d)

Conocimientos
Habilidades
Capacidades
Todas

65

6. La competencia es el principal estimulante de la competitividad?

a) Verdadero
b) Falso
7.-La productividad es funcin de la..de los productos y de la eficiencia
productiva.
a)
b)
c)
d)

Demanda
Oferta
Calidad
Ninguna

8.- Uno de los mayores problemas de la industria es la falta de.. sus

procesos productivos, esto causa mayores fuentes de improductividad. En las
falencias identificadas.
a)
b)
c)
d)

Globalizacin
Estandarizacin
Produccin
Productividad

9.- La eficacia es la relacin existente entre el resultado eficaz y el insumo que se

requiere para obtenerlo.
a) Verdadero
b) Falso
10.- La calidad constituye el total de las caractersticas de un producto o
servicio que se relaciona con la capacidad de satisfacer determinadas
necesidades.
a) Verdadero
b) Falso

66

SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN

1. A
2. C
3. C
4. D
5. D
6. A
7. C
8. B
9. B
10. A

67

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Porter, M. (1991) La ventaja competitiva de las naciones(1.ed.) Buenos Aires: Javier

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http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml#ixzz3NSUg9xYM

https://sites.google.com/site/groupccygv/wiki-del-proyecto/1-las-organizaciones-comogeneradoras-de-conocimiento-1/2-2-el-individuo-dentro

68

SEGUNDA UNIDAD:
EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO
EN LAS ORGANIZACIONES

69

El contenido de la Segunda Unidad de aprendizaje ha sido tomado de:

Porras, J. y Robertson, P.(1992). Desarrollo Organizacional: Un Proceso de

Desarrollo y Cambio. (Segunda Edicin)

Boston. Editores Handbook y

Organizacin Psicolgica.
Strauss, S. (1999). Administracin de Personal. McGraw-Hill.
Goncalves, A. (2000). Fundamentos del clima organizacional. Sociedad
Latinoamericana para la calidad (SLC).
Hodgetts, R. & Altman, S. (1990) Comportamiento en las organizaciones.
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http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml.
www.monografias.com.

CAPITULO 01: EL INDIVIDUO Y EL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
1.1

EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN
Si el estudio de las organizaciones no toma en cuenta la existencia e
importancia que

tienen las diferencias individuales entre los integrantes de

la organizacin, enfrentarn serias dificultades cuando intenten ser tiles en la

prctica al asistir a las organizaciones en la solucin de problemas.

70

As pues, la concrecin de los aspectos clave para el comportamiento

organizacional de los empleados privados y pblicos, se convierte en un
apartado obligatorio en el

estudio de la Gestin del Conocimiento

Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la
persona y la organizacin, se hace necesario conceptualizar algunos trminos
que se encuentran

involucrados, como son:

1.2 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las
personas actan dentro de las organizaciones.
Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la
estructura, la tecnologa y el ambiente exterior en el que funciona.
Personas: constituyen el sistema social interno de la organizacin, que est
compuesto por individuos y grupos, tanto grandes como pequeos. Las
personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la
organizacin, y sta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones
existen para servir a las personas y no sta para servir a las organizaciones.
Estructura: la estructura define las relaciones oficiales de las personas en el
interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar
todas las actividades en una organizacin por lo que hay gerentes y
empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar
en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz.
Tecnologa: la tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las
personas e influyen en la tarea que desempean. La tecnologa resultante
posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo.
Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo.
Una organizacin no existe por s misma, sino que forma parte de un sistema
mayor que comprende otros mltiples elementos. El medio debe ser tomado
siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las
organizaciones. El hombre tiene una serie de necesidades que desea
satisfacer y en muchas oportunidades esa satisfaccin la consigue en el medio
de trabajo donde se desenvuelve, en la organizacin, pero no todas las
personas satisfacen de igual modo sus necesidades, ni existe una varita

71

mgica ni formulas simples, debido a que cada individuo tiene una carga
emocional y unas vivencias diferentes.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se estudia
el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro
de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la
mejora de la eficacia de tales organizaciones.
Uno de los retos al entender el comportamiento organizacional es que aborda
asuntos que no son obvios. Al igual que un iceberg, el CO tiene una parte
visible pequea y una porcin oculta mucho ms grande. Lo que vemos cuando
observamos las organizaciones son sus aspectos visibles: estrategias,
objetivos, polticas y procedimientos, estructura, tecnologa, relaciones de
autoridad flexibles y cadenas de mando. Pero bajo la superficie existen otros
elementos que los gerentes necesitan entender, ya que son elementos que
tambin influyen en la manera de trabajar de los

empleados.

El comportamiento organizacional puede comprenderse mejor considerando

una serie de variables a nivel individual, grupal y organizacional:
1.2.1 Variables A Nivel Individual
Se ha dicho que los administradores, a diferencia de los padres, tienen que
trabajar con seres humanos usados, no nuevos; seres humanos en los que
otros han influido primero.
Cuando los individuos entran en una organizacin, son un poco como los
automviles usados. Cada uno es diferente. Algunos tienen poco kilometraje,
han sido tratados con cuidado y slo han tenido una exposicin limitada a la
realidad de los elementos. Otros estn demasiado gastados, despus de
experimentar numerosos caminos escabrosos. Esta metfora indica que la
gente entra en las organizaciones con determinadas caractersticas que habrn
de influir en su comportamiento en el trabajo: edad, sexo y estado civil;
caractersticas de la personalidad; valores y actitudes; niveles bsicos de
habilidad; percepcin, toma de decisiones individual, capacidad de aprendizaje
y motivacin...etc.
1.2.2 Variables A Nivel De Grupo
El comportamiento de la gente en grupo es algo ms que la suma total de cada
individuo actuando por s solo. La complejidad de nuestro modelo se

72

incrementa si reconocemos que el comportamiento de la gente cuando est en

grupos es diferente

de

su

comportamiento

cuando

est

sola.

En

el

comportamiento grupal, que incluye normas, roles, formacin de equipos,

liderazgo y conflicto Por tanto, el siguiente paso

en el conocimiento del CO

es el estudio del comportamiento en grupo.

1.2.3 Variables A Nivel De Sistema Organizacional

En la misma medida en que los grupos son algo ms que la suma de los
miembros individuales, las organizaciones son ms que la suma de los grupos
que los forman. El diseo de la organizacin, la tecnologa, los

procesos

de

trabajo; las polticas y las prcticas de recursos humanos de la organizacin (es

decir, procesos de seleccin, programas de capacitacin, mtodos para la
evaluacin del desempeo);la cultura interna; los niveles de tensin en el
trabajo, todos tienen un impacto sobre el individuo y el grupo.
1.3

CONDUCTA INDIVIDUAL
El individuo se incorpora a la organizacin llevando consigo todo su bagaje
psicolgico, es decir aporta al conjunto organizacional sus habilidades,
destrezas, valores,

percepciones, actitudes, motivaciones, expectativas y

metas que tiene, junto con otros

aspectos inherentes a su temperamento y

personalidad, asimismo dentro de ella despliega sus actitudes,

inteligencia,

conocimientos y competencias, las cuales pueden ser congruentes con los

objetivos de la organizacin o tambin pueden ir en contra de los
objetivos de la misma. Desde otra perspectiva el individuo ingresa a la
organizacin como un todo nico e indivisible y lleva en si toda su contribucin
psicolgica.
El subsistema instintivo: Compuesto de sus necesidades fisiolgicas o
primarias, como el hambre, la sed, la respiracin, la territorialidad, etc. lo cual
debe satisfacer la organizacin para que el individuo pueda laborar con
comodidad y seguridad.
El subsistema volitivo y motivacional: Son todas aquellas motivaciones
secundarias o sociales y de autorrealizacin que guan sus acciones y su
vida. Entre estas necesidades podemos encontrar las necesidades de

73

reconocimiento, de estatus, de afecto, de

poder, de pertenencia, etc, los

cuales tendrn que ser factibles de ser logrados en la organizacin.

El subsistema cognitivo: Es el conjunto de habilidades intelectuales, tales
como la inteligencia, la creatividad, la capacidad de anlisis y sntesis, la
habilidad de

razonamiento, la habilidad de tomar decisiones, etc que le

permiten al individuo aplicarlo y desarrollarlo y en compensacin ser retribuido,

ascendido y reconocido.
El subsistema emotivo/afectivo: Compuesto por la gama de emociones y
sentimientos que experimenta en sus relaciones interpersonales con sus
compaeros de trabajo, as como en el desarrollo de sus tareas y funciones,
lo cual determinara sus niveles de identificacin y de satisfaccin dentro de la
organizacin.
El subsistema conativo: Es la expresin de s mismo, mediante la amplia
gama de

conductas con que se manifiesta el individuo dentro de la

organizacin, tales como sus

palabras,

sus

actividades laborales, lo cual se manifestara de

gestos,

sus

actos

manera diaria y permanente

en el ejercicio de sus roles, tareas y funciones.

El propsito de este epgrafe es estudiar la conducta individual dentro del
ambiente

interno organizacional como respuesta a los factores

formales organizacionales. Se parte de considerar que toda organizacin

define una serie de prescripciones, reglamentaciones
acondicionar, modelar y anticipar la conducta de

secciones

para

sus miembros, y la actitud

que asuman stos dentro de una organizacin, ser producto de la

evaluacin que realicen de su entorno, en funcin de su percepcin, de su
personalidad y del aprendizaje que hayan obtenido.
Tomando como referencia la metfora del iceberg de Robbins y De Censo,
se trata de estudiar la influencia de los aspectos formales, visibles y
estructurales existentes en una organizacin, sobre aspectos informales o
conductas individuales dentro de ella.
Se puede decir, que cada persona es nica y responde de una manera
particular a las polticas, los procedimientos, las normas, los programas,
las rdenes y las tecnologas utilizadas en el mbito organizacional, entre
otras. De esta manera, existen personas

amantes

mientras que otras prefieren tareas retadoras; algunas

del

trabajo

gustan

rutinario,
de

una

74

autonoma total y de la posibilidad de tomar decisiones, mientras que otras

se muestran temerosas en cuanto tienen que tomar una decisin: hay quienes
prefieren oportunidades de ascenso mientras las hay que anhelan aumentos de
sueldo o salario.
Lo indicado facilita deducir que la conducta de los individuos es causada, pues,
responde a un conjunto de estmulos externos que hacen que acte de una
manera particular. Es decir, las personas poseen conocimientos, destrezas,
necesidades, metas, experiencias...

que

desempeo particular. Por ello se hace

influyen
necesario

en

su

conducta

describir

relacionar

algunos factores especficos que justifican las diferencias individuales,

como

son: las actitudes, la percepcin, la personalidad y el aprendizaje.

ACTITUDES:
Las actitudes son declaraciones de evaluacin favorable o desfavorable,
relativa aobjetos, personas o acontecimientos. Reflejan cmo se siente un
individuo con relacin a algo, y ejerce una influencia especfica sobre la
respuesta que da una persona a la gente, los objetos y la situacin con que se
relaciona. La actitud tiene implicacin en

todo organismo social por cuanto:

- Las actitudes constituyen las predisposiciones hacia los aspectos del mundo.
Por consiguiente, los miembros de una institucin asumen actitudes
respecto a sus jefes, los sistemas de control, las normas establecidas, las
polticas implementadas y los dems factores organizacionales

pertinentes.

- Las actitudes proporcionan la base emocional de las relaciones y la

identificacin de una persona hacia los dems. Por tanto, de las actitudes
positivas o negativas (favorables o desfavorables) dependen en gran medida
un ambiente cordial o de mucha hostilidad entre los miembros.
- Las actitudes estn organizadas y estn cerca del ncleo de la personalidad,
es decir, ciertas actitudes son persistentes y duraderas, sin embargo,

estn

sujetas a cambios.
Relacionando lo expuesto con el propsito de este estudio, se infiere que los
miembros de una organizacin, pueden conocer los objetivos, estrategias,
polticas, procedimientos, cadenas de mando, tecnologas, entre otros
aspectos formales y llegar

a tener afecto, apego, integracin o desacuerdo

75

con estos aspectos, lo que podra

llevar

comportarse

acorde

con

lo

establecido formalmente o por el contrario mostrarse rebeldes o indisciplinados

y generar de esta manera, conflictos internos.
De esta manera, los individuos pueden asumir conductas particulares hacia su
trabajo y hacia la institucin, como consecuencia de sentir satisfaccin por
la labor desempeada, lo cual puede manifestarse en un determinado grado
de

identificacin y participacin activa con la institucin, as como

tambin, compromiso, lealtad y defensa.

ACTITUD 2.0 EN LOS DOCENTES:
El nuevo paradigma interpela al docente en infinitos aspectos, entre los cuales
su actitud ocupa un rol central. Abusando del uso ya tan repetido del 2.0
podramos decir que el docente debe asumir una ACTITUD 2.0 que implica:
Actitud para innovar
Actitud para aprender
Actitud para compartir
Una Actitud 2.0 significa entender los beneficios que representa para uno
mismo compartir el conocimiento y aprender de los otros escuchando
qu dicen.
Cuantas ms personas apuesten por la Actitud 2.0, ms organizaciones
apostarn por esta opcin y de manera ms rpida se permitir el
desarrollo de la Educacin 2.0, la Empresa 2.0, el Gobierno 2.0, la
Administracin 2.0.
PERCEPCIN
La percepcin es concebida como el proceso mediante el cual los individuos
organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con el propsito de dar
significado a su ambiente. Implica la interpretacin de objetos, smbolos y
personas, a la luz de las experiencias pertinentes. En otras palabras, facilita
la organizacin de los estmulos y la traduccin o interpretacin de estos
en una forma que influya en la conducta.
Tal como lo expresa Robbins (1996: 132), existen distintos factores que operan
para

modelar y, algunas veces, distorsionar la percepcin. Estos factores

pueden residir en

el perceptor (actitudes, motivos, intereses...), en las

caractersticas del objeto o blanco que se percibe (movimiento, novedad,

76

sonido, tamao...), o en el contexto en el que la

percepcin tiene lugar (lugar,

entorno social o de trabajo...etc)

De esta manera, los miembros de una organizacin, en forma individualizada,
observan su entorno, se crean una imagen de ella, producto de sus
actitudes, experiencias o aprendizaje. Las caractersticas distintivas de cada
uno de sus miembros hacen que perciban de distinta manera estos hechos
formales y los conducen a actuaciones individuales diversas e incluso,
antagnicas, que posiblemente desencadenen en conflictos.
Personalidad
La personalidad de un individuo es considerada una serie relativamente estable
de caractersticas, tendencias y temperamentos que han sido formadas de
manera significativa por herencia y por factores sociales, culturales y
ambientales. Esta serie de variables determinan los aspectos comunes y las
diferencias en la conducta del individuo.
Esta definicin hace notar que la personalidad del individuo es formada fuera
de la

institucin laboral, sin embargo, genera respuestas conductuales dentro

de ella.
Al analizar la personalidad como factor conductual dentro de un organismo
social cabe

reflexionar sobre el crecimiento de la estructura organizativa y la

demostracin o exhibicin de la personalidad de sus miembros. De esta

manera, las instituciones muy centralizadas, complejas y formales, harn que
las actividades de sus empleados sean muy limitadas, dejando de lado su
creatividad e ingenio.
Aprendizaje
El aprendizaje es el proceso por el cual se produce en la conducta un cambio
relativamente duradero, como resultado de la prctica o experiencia.
El aprendizaje involucra cambios. Esto puede ser bueno o malo desde un punto
de vista organizacional:
1.

La gente puede aprender comportamientos desfavorables (por ejemplo,

tener prejuicios o restringir su produccin) as como comportamientos

favorables.

77

2.

El cambio debe ser relativamente permanente. Los cambios temporales

pueden ser slo reflejos y no representar ningn aprendizaje. Por tanto, este
requisito elimina los cambios conductuales ocasionados por la fatiga o las
adaptaciones temporales.
3.

Nuestra definicin se ocupa del comportamiento. Existe aprendizaje

cuando hay un cambio en las acciones. Un cambio en los procesos del

pensamiento o en las actitudes de un individuo, si no est acompaado de
algn cambio en el comportamiento, no es aprendizaje
Ese cambio conductual hace suponer que deben existir procesos que ayuden a
realizarlo. Al efecto existen distintas teoras que refieren variadas tcnicas y
procedimientos para aprender.
1.4 RELACIN INDIVIDUO ORGANIZACIN
Las organizaciones son unidades y sistemas sociales coordinados, compuestos
por individuos que funcionan en forma relativamente constante para
alcanzar una meta. Su existencia permite que los miembros que la conforman
alcancen objetivos que no podran lograr de manera aislada, debido a las
restricciones individuales.
Por su parte, las personas que estn dentro de la organizacin, a travs de la
percepcin, evalan e interpretan su entorno, se forman de l un modelo con
significado, en el cual participan y que a la vez influye sobre la conducta de
ellos mismos.
La asercin de las organizaciones como un conjunto de individuos, con una
amplia e inherente diversidad de necesidades e intereses particulares, cuya
bsqueda de satisfaccin personal y control del medio en el que trabajan
influyen y modifican el entorno organizacional que a su vez regula y
conforma el comportamiento de sus integrantes, implica la necesidad de
un ajuste entre el individuo y la organizacin, que conjugue los procesos de
socializacin

de

personalizacin

de

organizaciones

individuos

respectivamente. Dicho ajuste, conlleva determinar el grado de aceptacin

mutua, y debe combinar de manera recproca y complementaria los esfuerzos
de la

organizacin para socializar a los nuevos miembros, con los esfuerzos

de stos para modificar y adaptar su puesto, grupo de trabajo e inclusive la

organizacin total, a sus intereses particulares.

78

La satisfaccin de las necesidades individuales y el logro de las metas

organizacionales sern influenciadas en el grado en que las organizaciones
presten atencin y promuevan que sus miembros adquieran habilidades
tcnicas para el desempeo de su tarea y capacidad para interaccionar
socialmente en un grupo, destrezas indispensables para desenvolverse con
productividad. Pero las organizaciones, al hacer

esto,

no

slo

proveen

a las personas con estas oportunidades de autoexpresin, sino que el efecto

multiplicador que proporciona a una estructura contribuye a que el
individuo derive una mayor satisfaccin, especialmente si los objetivos
personales y los de la organizacin se orientan hacia una misma direccin. Es
ms, la satisfaccin de las necesidades individuales y el logro de las metas
organizacionales sern afectadas por el grado en que la organizacin y el
individuo coincidan en cuanto a posibilidades y alternativas de crecimiento
y florecimiento del talento personal y de su empleo real y potencial en la
organizacin.

79

CAPTULO 02: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

2.1

INTRODUCCIN.
Deliberar es cosa de muchos; decidir, cosa de unos pocos. Estas clebres
palabras de

Napolen nos recuerdan la necesidad de coordinar y organizar

los distintos elementosdisponibles en todo grupo ms o menos amplio

para

conseguir, as, los objetivos marcados. Y para llevar a cabo esas tareas
es necesario disear una estructura organizativa, en la que se concreten
los lmites de autoridad y responsabilidad de cada persona segn principios de
jerarqua, divisin del trabajo, especializacin, cooperacin y coordinacin.
Las empresas, inevitablemente inmersas en la anterior realidad, se estructuran
internamente en una red de unidades concretas que tienen encomendada la
realizacin de un conjunto de funciones o tareas. Dichas funciones son
gestionadas por y bajo la responsabilidad de una persona fsica o colegio
de personas que ostentan la direccin y jefatura de la unidad, as como por
otras personas que auxilian a aqullas en su tarea. A tal efecto, todas y cada
una de estas unidades son deliberadamente coordinadas para el logro de
ciertos objetivos.
As, ante las nuevas necesidades empresariales, el nfasis en el diseo de
estructuras

organizativas se ha desplazado de los problemas formales a los

aspectos personales de la coordinacin y la comunicacin. De esta forma,

lo importante no es cmo se coordina, sino cmo se acta ante un cambio no
previsto. Y as, la estructura no ha de ser tanto un organigrama formal
minucioso, sino un armazn flexible capaz de responder a los requerimientos
del entorno mediante un adecuado flujo de informacin y una comunicacin
que facilite la coordinacin rpida entre los departamentos y estimule el trabajo
en equipo dado que las personas siempre pueden superar una arquitectura
organizativa mal implantada pero el coste en trminos de esfuerzo y desgaste
de superar algo que no aporta ningn valor al negocio.
2.2

REGLAS BSICAS DE LA ESTRUCTURA.

1.- No existe una forma nica de organizacin empresarial, ni unos principios
de organizacin universales aplicables a todas las empresas. Depende de
la situacin o de las contingencias especficas de cada empresa.

80

2.- Todo lo que se divide se tiene que integrar: como bien se explicar ms
adelante, no podemos permitir que una excesiva divisin de tareas impida a la
empresa analizar los problemas como un todo y dar respuestas de forma
global.
3.- La estructura organizativa tiene carcter instrumental de la poltica o la
estrategia de la empresa. Esta idea es corolario del anterior punto, ya que la
estrategia es un factor altamente condicionante del diseo de la estructura
de la empresa. Y no slo desde un punto de vista instrumental, sino tambin
desde el punto de vista de la participacin activa de las personas en la tarea
comn de la empresa.
2.3

PROBLEMAS,

OBJETIVOS

CLAVES

DE

LA

ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA.
A) Problemas:
Los principales problemas de funcionamiento interno con que se enfrentan las
empresas son la falta de comunicacin, la falta de coordinacin, la deficiente
atribucin de responsabilidades y tareas, el exceso de burocracia y la falta
de iniciativa, creatividad e innovacin.
Estos problemas se vienen repitiendo a los largo de los ltimos treinta aos, si
bien ha cambiado su prioridad. Mientras que en la dcada de los setenta
apareca en primer lugar la indefinicin de tareas, ltimamente sta ha sido
desplazada por el problema de la comunicacin y la coordinacin.
B) Objetivos:
Con el diseo de la estructura organizativa se persiguen los siguientes
objetivos:
1.- Facilitar el flujo y el proceso de informacin: La informacin es la materia
prima para la toma de decisiones, de forma que, para dirigir cualquier
empresa, se requiere informacin sobre mltiples factores (demanda, costes,
cambios en el entorno, necesidades de los consumidores, etc.) que permita esa
toma de decisiones en los distintos niveles y partes de la organizacin. Para
que ello sea posible, es necesario que la informacin fluya dentro de la
organizacin a travs de los sistemas de gestin diseados al efecto y que
vaya a los centros de decisiones donde se necesita en el momento adecuado.

81

2.- Facilitar la coordinacin: En la realizacin de las diversas tareas de la

empresa y en la toma de decisiones participan numerosas personas, lo que
justifica la necesidad de coordinacin.
3.- Flexibilidad y adaptacin: Otro objetivo permanente que ha de facilitar la
estructura organizativa es la flexibilidad y la capacidad de adaptacin a las
nuevas exigencias. La creacin de rganos y su agrupacin en unidades
organizativas mayores, as como el establecimiento de protocolos de actuacin
y procedimientos, si bien son necesarios, contribuyen, si son excesivamente
rgidos, a tejer una estructura burocrtica, en el sentido weberiano del trmino.
Un elemento primordial que no ha de perderse de vista en el diseo de la
estructura organizativa de las empresas actuales es la necesidad de adaptarse
a los cada vez ms frecuentes y rpidos cambios. Sirva como ejemplo la cita
del escritor norteamericano Michael Mcgriff: Bienaventurados los flexibles
porque ellos no se rompern ante el cambio.
4.- Satisfaccin de los miembros de la organizacin: Con el diseo de la
estructura organizativa ha de procurarse la satisfaccin de las personas que
actan en la empresa. Esa satisfaccin es de gran importancia, pues si las
personas no estn motivadas, difcilmente desarrollarn la iniciativa y la
creatividad necesarias para que la empresa se adapte a los constantes
cambios y nuevas exigencias del entorno en que se mueve. Sirva cuanto
antecede para poner de manifiesto que lo ms importante, en ltima instancia,
es el comportamiento de las personas dentro de la organizacin, especialmente
el sistema de direccin y el comportamiento de directivos y colaboradores.
C) Claves:
Para que la estructura organizativa contribuya al xito empresarial se han de
cumplir las siguientes claves:
1.- Cada puesto debe aportar valor aadido: el puesto existe para proporcionar
algo a alguien, al servicio de la estrategia de la compaa. Para ello es
necesario que los puestos se diseen de acuerdo a la estrategia (la persona ha
de saber qu aporta a la estrategia y la compaa ha de asegurarse de que
dicha aportacin supera los costes laborales); se dejen claras las funciones, el
perfil de la persona necesaria y los indicadores de xito del puesto; y el jefe
directo de cada persona se asegure de que el puesto se aprovecha y su trabajo
es valor aadido.

82

2.- La aportacin del puesto est alineada con la estrategia: las personas han
de tener una visin global y sentirse partcipes de la estrategia. Para ello es
necesario traducir cada puesto a la estrategia a fin de que las personas
entiendan claramente su aportacin a su consecucin.
3.- Cada puesto es factible si cuenta con la persona adecuada: los
conocimientos y comportamientos han de estar fijados en un perfil de
competencias, los problemas han de ser acordes con la capacidad de las
personas y con la responsabilidad exigida. Disear un puesto a medida de una
persona es perjudicial en el largo plazo.
4.- La delegacin siempre implica responsabilidad a fin de fomentar la
autonoma y la prudencia: As se fomenta que la persona pueda tomar una
decisin correcta y necesaria salindose de la norma cuando sea preciso.
5.- Claridad en la toma de decisiones: en modelos organizativos como el
matricial se dificulta la asignacin de toma de decisiones. Para ello, aun siendo
la responsabilidad final conjunta, es necesario fijar una figura mediadora que
tome automticamente decisiones en caso de conflicto a fin de no poner en
riesgo la velocidad, eficiencia y compromiso del equipo. Esta figura deber ser
jefe directo de los corresponsables.
6.- Las responsabilidades se asumen por los individuos y los equipos: de esta
forma se fusionan y no simplemente agregan los conocimientos y prcticas de
la organizacin. De tal forma se favorece la coordinacin inter-reas ya que las
personas se hacen responsables del resultado final de los logros del equipo.
2.4

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA.
El principal factor condicionante de la estructura es la estrategia, pues la
estructura sigue, en todo caso, a la estrategia. No obstante, no todo cambio
de estrategia exige una modificacin de la estructura. As, por ejemplo,
decisiones estratgicas relativas a la financiacin o a la poltica de dividendos
no inciden ella. S afectaran decisiones relativas al volumen de ventas, a la
diversidad de productos, a la diversidad de tecnologas, a la diversidad de
mercados o segmentos y a la diversidad de los canales

de distribucin.

Los aspectos estratgicos que contribuyen a determinar el diseo de la

estructura son los siguientes:
1.- Misin de la empresa. Se define como el objetivo comn que hace nacer la
organizacin, la razn de ser que justifica su existencia

83

2.- Estrategia corporativa y de desarrollo. Las empresas disponen de diferentes

opciones estratgicas para crecer y para crear y consolidar ventajas
competitivas. Estas

estrategias requerirn una adaptacin de la estructura

organizativa para alcanzar los objetivos propuestos.

3.- Procesos operativos. La cadena de valor: Segn M. Porter, las empresas
tienen nueve actividades creadoras de valor, que se agrupan en dos
categoras:

actividades

primarias

(relativas

la

creacin

fsica

del

producto, a su comercializacin y al servicio postventa) y actividades de

soporte (las que proporcionan los factores de produccin y la infraestructura
que

posibilita

el

funcionamiento

de

las

actividades

primarias).Las

necesidades concretas de cada empresa en las distintas actividades creadoras

de valor tienen su concrecin, entre otras cosas, en el diseo de la estructura
organizativa.
Grficamente, la cadena de valor se representa de la siguiente

forma:

4.- Factores clave de xito: Son criterios que, desde el punto de vista del
cliente, debe cumplir la empresa si desea tener xito en el segmento de
mercado al que se dirige, ya que son las fortalezas esenciales que tiene la
empresa para competir en el mercado. Los FCE pueden provenir de
distintos mbitos: innovacin (la empresa se anticipa a las necesidades

84

emergentes del mercado), la adaptabilidad (la empresa es capaz de

reaccionar con eficacia ante los cambios en el entorno y en el cliente),
velocidad (la empresa es capaz de implantar las decisiones en el mnimo
tiempo garantizado), liderazgo transformador (la empresa es capaz de hacer
que las cosas ocurran), sinergia

(la empresa aprovecha ptimamente las

oportunidades y recursos), focalizacin (la empresa es capaz de identificar los

nichos de mercado precisos)
5.- Cultural empresarial: Se define como el conjunto de valores y formas de
pensar que caracterizan el comportamiento de las distintas personas que
integran la empresa, en sus diferentes niveles, especificando los objetivos
y valores a los que se dirige la organizacin. La cultura es un elemento clave
para la aplicacin de la estrategia y, por va de consecuencia, para el

diseo

de la estructura organizativa.
2.5 PRINCIPALES MODELOS Y CRITERIOS DE DISEO DE ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS.

Todo modelo organizativo tiene un triple objetivo: establecer un orden interno;

establecer lneas de conexin y comunicacin; y establecer un ambiente que
permita el trabajo en equipo. La estructura organizativa no es nunca un fin
en s mismo, pues su finalidad ltima es determinar las actividades
necesarias para el cumplimiento de los objetivos y designar las personas
que deben realizarlas.
El proceso lgico de organizacin sigue unas fases: 1.- determinacin de los
objetivos; 2.- concrecin de las actividades necesarias para conseguir los
objetivos; 3.- agrupacin de actividades; 4.- asignacin de autoridad; 5.establecimiento de mecanismos de coordinacin horizontal y vertical.
El diseo de estructuras organizativas parte de una prstina clasificacin dual:
organizacin formal e informal. La formal hace referencia a aquellos aspectos
que han sido o pueden ser conscientemente planificados. Por el contrario,
la informal surge de manera espontnea de las necesidades de las personas
que integran la organizacin.
La organizacin informal no es opuesta a la formal, sino que debe ser aceptada
como un aspecto bsico de la propia vida social. Es, pues, un complemento
de la organizacin formal que contribuye al establecimiento de un orden

85

interno. No obstante, es necesario que esa organizacin informal sea conocida

y congruente con la formal.
Hechas estas consideraciones sobre la organizacin informal, debemos
centrarnos en la formal. Y para ello, hay que analizar, en primer lugar, la
estructura de la organizacin, que se define como la identificacin de los
elementos organizativos de la empresa y de las relaciones entre ellos. La
estructura tiene tres dimensiones: 1.- complejidad (horizontal-vertical-espacial);
2.- formalizacin (grado de importancia de reglas y procedimientos); 3.centralizacin o dispersin de autoridad.
La estructura debe ser diseada para lograr los objetivos, posibilitando, as, la
aplicacin ms eficaz de las estrategias planteadas. Adems, debe ser clara,
sealando las lneas de autoridad y posicin de cada unidad, de forma que
cada miembro sepa cul es su puesto, de quin depende, qu se espera de
l, cules son su cometido y su autoridad o cmo se relaciona con otros
miembros de la organizacin. La estructura tambin debe ser diseada segn
un criterio de economa y de orientacin de las actividades al cliente, ms
que al producto o a los procesos.
El diseo organizativo de la estructura debe combinar la estabilidad con la
adaptabilidad, de manera que no tenga permanentemente un carcter de
provisionalidad que merme su eficacia, pero que pueda, al mismo tiempo,
adaptarse a

los cambios que surjan. De esta manera, la perpetuacin y la

renovacin son valores esenciales para que la estructura sea operativa e

innovadora.
La siguiente cuestin que debemos abordar es el concepto de rea de mando,
que hace referencia a la cuestin de cuntos escalones jerrquicos debe
tener la organizacin. Ello depender, principalmente, del nmero de
subordinados que un directivo puede tener a su cargo para ejercer el grado
de direccin que se considere necesario. A partir de ello, es conveniente que
exista el menor nmero de niveles posibles, pues una cadena de mando corta
permite una ms gil toma de decisiones. Adems, cada nivel adicional implica
una mayor dificultad para la unidad de direccin, mayores dificultades

para la

comunicacin, tensiones y conflictos adicionales, mayor coste y un alejamiento

de la direccin de la base de la empresa y de la
Considerados

los

anteriores

departamentalizacin, que

conceptos,

realidad del mercado.

podemos

abordar

la

consiste en agrupar las actividades que han de

86

desarrollarse en una organizacin con un criterio relevante para su eficaz y

eficiente realizacin. El departamento es un rea, divisin

rama

de

la

organizacin en la que un directivo tiene autoridad sobre la ejecucin de

actividades especficas.
Para la creacin de un departamento, hay que considerar:
1.-Qu necesidades debe satisfacer la estructura;
2.- Sobre qu fundamentos se va a construir;
3.- Con qu criterios departamentalizar;
4.- Estilo que tendr la organizacin.
Segn Peter Drucker, deben formarse departamentos a partir de las
actividades

cuya

resultados. As, los

ejecucin resulte crtica para la obtencin de los

principales criterios

de departamentalizacin son los

siguientes:

a) Las actividades fundamentales no deben subordinarse nunca a las

no fundamentales.
b) No deben mezclarse actividades heterogneas.
c) Hay que identificar las relaciones verticales y horizontales que se
van a producir en la organizacin, intentando imponer a cada
actividad el menor nmero posible de relaciones.
d) Los directivos encargados de una actividad deben conocer con
quines tienen que trabajar, qu contribucin hace a otros directivos
y qu contribucin le hacen a l otros directivos.
A continuacin,

analizaremos los principales modelos de estructuras

organizativas:
1.- Organizacin Funcional: Favorece la especializacin funcional, el poder
centralizado

y el control de cada departamento, aunque dificulta la visin

global del negocio y complica la coordinacin, por lo que es de vital

importancia crear mecanismos integradores. Se caracteriza porque los
departamentos de primer nivel por debajo de la

direccin

general

se

configuran en relacin con las actividades bsicas que la empresa

desempea para alcanzar sus objetivos.

87

De entre sus ventajas, destaca la simple y fcil comprensin de roles, la clara

jerarqua, la claridad en los costes, el respaldo a los centros de decisin y
la disminucin de los puestos de staff. De entre sus inconvenientes, destaca la
lentitud en la toma de decisiones, la resistencia al cambio, la tendencia a
la rigidez y a la burocratizacin, y la tendencia a declinar problemas por parte
de los directores funcionales (efecto bnker)
Este modelo es vlido para empresas de tamao medio o pequeo, que
ofrecen pocos productos o servicios y que operan en un entorno estable,
con una tecnologa estable. Su representacin grfica es:

DIR.
GENERAL
DIR.

DIR.

DIR.

PRODUCCIN

FINANCIERO

COMERCIAL

2.- Organizacin Divisional: la organizacin se agrupa en divisiones con

objetivos y recursos propios con el fin de ser lo ms competitivas posible. Se
caracteriza por la descentralizacin en la toma de decisiones, la existencia
de staff corporativos,

la complejidad de la comunicacin y la flexibilidad y

rapidez de respuesta. Las divisiones pueden establecerse en funcin de

criterios geogrficos, por producto o servicio, por mercados, por canales, por
clientes
Existen dos submodalidades: la unitaria y la multidivisional.

a) La unitaria se caracteriza porque en el primer nivel debajo de la

Direccin General aparecen divisiones por agrupacin territorial, de
clientes o de productos. Dentro de cada divisin, los siguientes
niveles no asumen responsabilidad por resultados, con lo que se
mantiene cierto criterio funcional. Su forma grfica es:

88

DIRECTOR
GENERAL

DIVISIN

DIVISIN

DIVISIN

PRODUCTO

PRODUCTO

PRODUCTO

VENTAS

VENTAS

PRODUCCIN

PRODUCCIN

VENTAS

PRODUCCIN

b) La multidivisional se caracteriza porque la responsabilidad por

resultados se lleva lo ms abajo posible. Suele darse en empresas
que han desarrollado una gran variedad de productos, con una
amplia gama de tecnologas y mercados muy diversos. Su forma
grfica es:

DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR

DIRECTOR

FBRICA 1

FBRICA 2

PRODUCCIN

VENTAS

PRODUCCIN

PRODUCTO A

PRODUCTO A

PRODUCTO B

PRODUCTO B

VENTAS

La estructura divisional permite un mejor enfoque sobre el desempeo y los

resultados, haciendo ms efectiva la direccin por objetivos y la eficacia en la
adaptacin del producto al mercado. Asimismo, soporta bien el crecimiento,
establece un sistema claro de rendicin de cuentas, desarrolla directivos
(por la descentralizacin y la delegacin) y es adecuada para empresas que
trabajan en

mltiples mercados con mltiples productos. Sin embargo, su

costo y complejidad no pueden ser soportados por pequeas empresas, pues

se duplican los recursos en las divisiones y aumentan los cuadros

89

directivos necesarios; pueden perpetuar negocios poco rentables (no todos los
mercados

ni

productos

ni

reas

son

igualmente

rentables),

puede

provocar conflictos, ineficacias e inequidades en el reparto de recursos, pueden

darse conflictos entre los staffs corporativos y divisionales, y la comunicacin
se dificulta entre las divisiones. Adems, hay un menor control por la alta
direccin.
3.-

Estructura

Matricial:

En

los

tipos

de

estructuras

organizativas

desarrollados anteriormente, pueden utilizarse como criterios organizativos las

funciones, los productos, las zonas geogrficas o los clientes. En aquellos
casos en los que se hace

necesario prestar igual atencin a los productos, a

los clientes y a las zonas geogrficas, hay que acudir a la organizacin

matricial.
Esta estructura, que surge precisamente ante la necesidad de prestar atencin
simultneamente a dos o ms criterios de departamentalizacin, fue implantada
por primera vez en la industria aeroespacial y ha tenido siempre como
objetivo primordial inducir un comportamiento a nivel directivo que garantice
la toma conjunta de decisiones para conseguir, as, el equilibrio deseado
entre dos o ms objetivos igualmente importantes.
Se combinan, pues, dos lneas de autoridad, la funcional y la de un proyecto o
un producto para buscar una mayor eficacia cuando se han de compartir
recursos.

Con esta estructura se rompe la unidad de mando, por lo que

se pueden plantear conflictos de autoridad dada la lnea de poder poco clara,

requiere perfiles responsables y voluntariosos, puede causar situaciones de
discusin en lugar de accin y hace la

organizacin ms compleja. No

obstante, este tipo de estructura organizativa es muy flexible, permite la

cooperacin

interdisciplinaria,

involucra,

reta

motiva

al

personal,

optimiza el binomio eficacia-eficiencia, favorece la innovacin y permite un

buen aprovechamiento de las economas de escala. Sus caractersticas
bsicas son: la mltiple jefatura, la importancia de las tareas de coordinacin
y la especializacin de las cabezas (en azul). Su representacin grfica es:

90

DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR

DIRECTOR

DIRECTOR

DIRECTOR

DIRECTOR

PROYECTOS

COMPRAS

FABRICACIN

VENTAS

ADMN.

JEFE
PROYECTO
JEFE
A
PROYECTO
JEFE
B
PROYECTO
C

4.- Nuevas Formas de Organizacin: Han surgido como respuesta a la gran

diversificacin que existe en muchas empresas, al desarrollo de las
multinacionales, a la proliferacin de empresas de servicios y a la necesidad
de una respuesta cada vez ms rpida a la actual dinmica de cambio del
entorno. Estas nuevas formas se

concretan en las siguientes modalidades:

a) Organizacin nodal: se basa en una estructura en la que las

personas especialistas trabajan de forma conjunta y sin jerarqua.
Se basa en una clara orientacin al cliente o al proyecto y requiere
un perfil profesional desarrollado y dado a las relaciones
interpersonales. Es propia de las culturas de networking.

Es

extremadamente

verstil,

estimula

la

cooperacin

interdisciplinaria, elimina los riesgos inherentes a la jerarquizacin,

encaja perfiles individuales desarrollados y potencia la transmisin
del conocimiento. Sin embargo, es ms fcil de implantar en
unidades pequeas, existe falta de claridad en la toma de
decisiones, es inestable y dificulta el crecimiento. Grficamente:

91

b) Organizacin Federal: Se aplica en grandes corporaciones

desplazadas por pequeas empresas flexibles (caso de IBM-Apple).
Esta organizacin implica desarrollar el negocio en unidades ms
pequeas y operativas, a partir de un ncleo central que permite
garantizar un inters comn y un aprovechamiento de economas de
escala. Este sistema organizativo es aplicado en empresas como
Samsung, Hyundai, Daewoo o LG.
c) Organizacin en Red: La empresa asume directamente slo
aquella actividad que es crtica para la creacin de valor,
externalizando el resto de procesos a travs de alianzas con otras
organizaciones. Es una evolucin de la organizacin divisional en el
que las divisiones tienen plena autonoma para compartir unidades y
recursos. Como ventajas de este modelo, cabe citar la gran
flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno y la rapidez en
las actuaciones de la empresa. Una modalidad concreta de las
organizaciones en red es el sistema Keiretsu, desarrollado en
Japn e implantado en empresas como Toyota o Toshiba.

92

d) Organizacin por proyectos: la unidad organizativa desaparece a

favor del equipo de proyecto, con carcter temporal

e) Organizaciones virtuales: caracterizadas por las alianzas que

comparten servicios y recursos de otras unidades u organizaciones
externas a la empresa.

93

2.6 PROCESO DE DISEO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

El proceso de diseo y eleccin de una determinada estructura organizativa
puede dividirse en 3 fases principales: anlisis, diseo y desarrollo detallado.
1.

ANALISIS:
a. Anlisis del entorno: caractersticas y evolucin del mercado, clientes,
competidores
b. Anlisis de la Organizacin: Estructura interna y evolucin de la
organizacin,

funciones desarrolladas por cada rea,

objetivos

estratgicos, situacin tecnolgica, personalconviene hacer un

DAFO.
c. Anlisis de los Factores Clave de xito: No todos los FCE tienen
implicaciones organizativas por lo que hay que analizar qu acciones
organizativas nos ayudan a conseguir nuestros objetivos.
d. Identificacin de los Criterios de diseo organizativo: concretan lo
anterior y se obtienen al definir cmo se debe comportar la organizacin
para alcanzar un FCE (no se pueden disociar). Ejs: Queremos
concentrar nuestra toma de decisiones?, Queremos explotar nuestras
economas de escala?...
e. Anlisis de la estructura actual: evolucin histrica, tipologa de
estructura

organizativa,

anlisis

funcional

(hay

lagunas

solapamientos?), anlisis organizativo (coherencia vertical y horizontal),

anlisis de relacin de las distintas reas, staffy grado de cobertura
de los criterios de diseo organizativo.

2.

DISEO
a. Alternativas

organizativas:

identificacin

de

puestos

clave,

determinacin de las interdependencias de puestos clave, enfoques

bsicos y modelos posibles. En algunos casos es muy til identificar
procesos clave a travs de la cadena de valor.
b. Seleccin de la alternativa ms adecuada: evaluacin del grado de
adaptacin de cada alternativa con cada criterio de diseo organizativo
y ponderacin y seleccin de la opcin que ms se adece a los
objetivos y cultura de la organizacin.
c. Definicin el Modelo organizativo: definicin del contenido bsico de los
puestos de estructura, matriz de responsabilidades, definicin de los

94

rganos de decisin, definicin de los mecanismos de coordinacin y el

grado de descentralizacin de las funciones bsicas.
3.

DESARROLLO DETALLADO:
Dependiendo de la empresa necesitaremos precisar ms o menos las
funciones inferiores. En muchos casos, basta con una formulacin
genrica. En el caso de tener que desarrollar roles o puestos debemos
analizarlos detallada y globalmente a fin de dar coherencia a la estructura.
En esta fase nos centraremos en:
a.

Diseo de actividades

b.

Diseo de equipos

c.

Diseo de puestos de trabajo

d.

Diseo de subunidades y comits.

COHERENCIA DEL MODELO: Nuestro modelo ser exitoso en la

medida de que tenga coherencia en los niveles de decisin, tenga
profundidad, coherencia vertical y horizontal, corrija desequilibrios,
controle el dimensionamiento y el grado de comprensin de la
terminologa por parte del personal.

95

CAPITULO 03: CAMBIO ORGANIZACIONAL

3.1

DEFINICIN
Segn Stoner (1992), el cambio planeado ha sido definido como el diseo
premeditadoy el establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan
de accin o nuevasmetas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima o
estilo.

Por

supuesto,

todas

lasorganizaciones

realizan

adaptaciones

estructurales menores como reaccin a loscambios en sus entornos de accin

directa y accin indirecta.

Lo que distingue los cambios planeados de estos cambios reactivos es su

alcancey magnitud. El cambio planeado aspira a preparar a la organizacin
total, o a la mayorparte de ella, a adaptarse a los cambios significativos en las
metas y direccin de laorganizacin.

Las organizaciones emprenden un programa de cambio en base a tres razones

primordiales:
1. Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la
organizacin. Como en cualquier sistema, las organizaciones necesitan y
deben interactuar con sus entornos externos. Si una organizacin pierde
contacto con su entorno, se podra encontrar ofreciendo productos oservicios a
poca gente que quiera comprarlos, mientras mscompetidores ms giles
gana su segmento en el mercado. A menudo elmejor camino para volverse
ms sensible es la reestructuracin.
2. Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar.Un
cambio en el entorno puede representar ya sea un problema o una
oportunidad, dependiendo de la perspectiva de cada quien. En realidad,el
encontrar las oportunidades es el sello de buena calidad del empresario
emprendedor de xito y tiene mucho que ver con el xito contino de
organizaciones establecidas.
3. La estructura de la organizacin est retrasando su adaptacin a los
cambios del entorno. Esta es la fuerza impulsora detrs de muchoscambios
planeados hoy en da, a medida que las organizaciones luchanpara responder
a un entorno externo complejo y cambiante. Algunas delas empresas ms
grandes, ms exitosas, y prestigiadas son vctimas den su propio xito. Con el
paso de los aos han construido estructurasorganizacionales muy estables,

96

burocrticas y grandes que son muy eficientes para alcanzar determinadas

metas en un ambiente especfico.
Si bien, la toma de decisiones es metdica, incluso lenta, y las nuevas ideas y
ventajas competitivas tienden a quedar paralizadas por la rutina organizacional.
3.2

FACTORES QUE PROPICIAN UN CAMBIO

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
1. El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un
individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda
una regin del mundo.
2. El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de
cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consisteen
proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con xito.
3. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un
estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la
ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

3.3 EL PROCESO DE CAMBIO

Para superar los obstculos de este tipo, Lewin elabor un modelo secuencial
de trespasos para el proceso de cambio. El modelo, perfeccionado despus
por Edgar H. Schein y otros, es igualmente aplicable a individuos, grupos u
organizaciones en su totalidad. Entre otras cosas, requiere descongelar el
patrn actual de comportamiento, cambiar o crear un nuevo patrn y luego
recongelar o reforzar la nueva conducta.
Descongelar es hacer tan ostensible la necesidad del cambio, que
elindividuo, grupo o empresa la vean fcilmente y la acepten.
El cambio implica designar un agente de cambio preparado,
quindirigir a los individuos, grupos o a la organizacin en su totalidad
atravs del proceso. Durante este proceso, el agente de cambio
quepromueva nuevos valores, actitudes y comportamiento mediante
elproceso de identificacin e internalizacin. Los miembros de
laorganizacin

se

identifican

con

los

valores,

actitudes

comportamiento

97

del agente, internalizndolos una vez que advierten su eficacia en el

desempeo.
Recongelar significa poner en su lugar el nuevo patrn conductual
pormedio de los mecanismos de soporte o reforzamiento, de manera
que seconvierta en la norma vigente.
3.4

RESISTENCIA AL CAMBIO

Segn Amors (2007), es inevitable que exista resistencia al cambio; es

desconcertarsepor la gran cantidad de formas que adopta. La resistencia
abierta se manifiesta enhuelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e
incluso sabotaje. La resistenciaencubierta se expresa mediante demoras y
ausentismo

mayores,

solicitudes

de

traslados,renuncias,

prdida

de

motivacin, moral ms baja y tasas de accidentes o errores msaltas.

Una de las formas ms dainas de la resistencia es la falta de participacin y

de compromiso de los empleados con los cambios propuestos, hasta cuando
tienen oportunidades de participar. La necesidad al cambio proviene de fuentes
diversas:
1.-Resistencia individual al cambio
a.- Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las
cosas que se adaptan en forma ms cmoda a su punto de vista del
mundo. Una vez establecida una comprensin de la realidad, se
resisten a cambiarla. Las personas se resistirn a los posibles impactos
del cambio sobre sus vidas.

98

b.-Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad

a ciertaspersonas a resistirse al cambio

predispondrn

tales como:

El dogmatismo es la rigidez de las creencias de una persona.

La

gentemuy dogmtica posee un pensamiento cerrado y se resistir

con mayorprobabilidad al cambio que una

persona

menos

dogmtica.
La dependencia si se lleva a extremos puede conducir a la
resistencia alcambio. Las personas muy dependientes de los
dems suelen carecer deautoestima. Quiz se resistan al cambio
hasta que las personas de las quedependen lo acepten y lo
incorporen a su comportamiento.
Las personas tienden a culpar de la resistencia al cambio en

el

lugar de trabajo de las personalidades individuales.

Aunque

la

personalidad talvez sea un factor, pocas veces

representa la

dinmica ms importante dela situacin.

c.- Hbitos: A menos que una situacin cambie en forma drstica, quizla
gentecontine respondiendo a los estmulos en sus formas habituales.
Un hbitollega a ser unafuente de satisfaccin para la gente porque
permite ajustarseal mundo y hacerle frente, brinda comodidad y
seguridad. Que se conviertaen una fuente principal de resistencia al
cambio depende si las personas

perciben ventajas en cambiarlo.

Puede que amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de

lasorganizaciones contemplen el cambio como amenaza a su poder
o influencia.
Una vez que se estableci una posicin de poder la gente o los
grupos suelen resistirse a los cambios que perciben reducen su
poder e influencia.
Temor a lo desconocido: Enfrentarse a los desconocidos hace que
la granparte de personas se angustien, cada cambio importante de
una situacin detrabajo trae consigo un elemento de incertidumbre.
En ciertas situaciones laincertidumbre no se produce tan slo por el
posible cambio en si mismo, sinotambin por las posibles
consecuencias de ste. Para evitar el temor a losdesconocido y a la
toma

de

decisiones

difciles,

algunos

empleadosrechazarn

99

ascensos que exijan reubicarse o cambios importantes en

losdeberes y responsabilidades del empleo.
Razones econmicas: Es lgico que los individuos que se resistan
a loscambios que podran reducir sus ingresos. Los cambios en las
rutinas detrabajo establecidas o en las tareas amenazan la
seguridad econmica. Losempleados temen que, luego de
aplicados los cambios, no se desempearntan bien y, no sern tan
valiosos para la organizacin, los supervisores o loscompaeros de
trabajo.
2. Resistencia organizacional al cambio
Hasta cierto grado la naturaleza de las organizaciones tiende a
resistirse al cambio. Para asegurarse la eficacia y efectividad operacional,
las organizaciones crearn fuertesdefensas contra el cambio, con
frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y

daa

ciertos

derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos,

equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a los largo del
tiempo.

Diseo de la organizacin: Las organizaciones requieren estabilidad y

continuidad para funcionar en forma eficaz. Esa necesidad legtima de
una estructura tambin conduce a la resistencia al cambio. El uso de un
diseo rgido y el apego a la jerarqua de autoridad, por lo general
ocasiona que los empleados slo recurran a canales de comunicacin
especficos y centren la atencin slo en sus propios deberes y
responsabilidades. Cuanto ms mecnica sea la organizacin mayor el
nmero de niveles a travs de los que debe pasar una idea.

Por lo tanto, este diseo organizacional aumenta la probabilidad que

cualquier idea nueva se elimine. Se disean organizaciones ms
adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las
estructuras organizacionales rgidas.

Cultura organizacional: La cultura organizacional desempea un papel

esencial en el cambio. Las culturas no son fciles de modificar y quiz
se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio necesario.
Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad
para aprovechar las oportunidades de cambio.

Limitaciones de recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente

capacitada. Los directivos y empleados de una organizacin pueden

100

haber identificado cambios que se podra o debiera hacer, pero tal vez
sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a
causa de las limitaciones de recursos.

Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no estn restringidas a

lasorganizaciones con activos insuficientes. Organizaciones ricas no
cambiarn debido a inversiones fijas en activos de capital que no es
posible modificar con facilidad.

Convenios interorganizacionales: Generalmente los convenios entre

organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar
sus comportamientos.

Superacin de la resistencia al cambio: La resistencia al cambio nunca

cesar por completo. Sin embargo, los directivos, y empleados pueden
aprender a identificar y minimizar la resistencia y, de esta forma
convertirse en agentes de cambio ms efectivos.

Kurt Lewin, uno de los primeros psiclogos sociales, desarroll una forma
de observar el cambio que ha demostrado su utilidad para directivos y
empleados orientados hacia la accin. Su enfoque, denominado anlisis de
campos de fuerza, seala que cualquier situacin puede considerarse en un
estado de equilibrio resultante del equilibrio de fuerza que se empujan entre s
sin cesar.
Los mtodos exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los
siguientes componentes:
1. Empata y apoyo: Cuando los empleados sienten que los que administran el
cambio estn atentos a sus preocupaciones, se hallarn ms dispuestos a
brindar informacin, esto contribuye a establecer soluciones de problemas en
colaboracin, lo cual tal vez supere las barreras al cambio.
2. Comunicacin: La comunicacin eficaz reduce los chismes y los temores
infundados. La informacin adecuada ayuda a los empleados a prepararse
para el cambio.
3. Participacin e inclusin: La estrategia individual quiz ms efectiva para
superar la resistencia al cambio radica en incluir a los empleados demanera
directa en la planeacin y la puesta en prctica del cambio. La inclusin en la
planeacin del cambio aumenta la probabilidad de que los intereses del
empleado se tomen en cuenta y disminuya la resistencia.
Los empleados participantes estn ms comprometidos para poner en prctica
los cambios planeados y con mayor certeza se asegurarn de que operen.

101

CAPITULO 04: GESTIN DEL CAMBIO

4.1 INTRODUCCIN A LA GESTIN DEL CAMBIO

Durante los aos que se avecinan, la gestin del cambio se va a convertir en
uno de los aspectos ms importantes de la gestin de las organizaciones. La
transformacin de la sociedad ser rpida y profunda y las organizaciones
debern evolucionar para poder moverse en ambientes muy voltiles.
La cultura actual de las organizaciones surgi de un mundo mucho ms estable
que aquel que ahora se aproxima. Por esta razn, esa cultura va a representar,
a partir de ahora, un obstculo para la evolucin de las organizaciones.
Mientras las organizaciones han funcionado en ambientes relativamente
estables, el

arte de gestionar el cambio se ha cultivado poco. Hasta ahora, la

direccin de las organizaciones se haba centrado fundamentalmente en

gestionar su crecimiento y

mantener

su

estabilidad

interna.

No

se

experimentaba la necesidad de gestionar su propia transformacin. A partir de

ahora, por el contrario, las organizaciones debern aprender a

potenciar

su

capacidad de transformacin.
En el curso de los aos que se avecinan, la estrella de la gestin ser la
gestin del cambio y el cambio ms importante que deber gestionarse ser
la transformacin interna encaminada a potenciar la flexibilidad.
Aquellos que lo logren sern los que estarn mejor situados para afrontar las
realidades emergentes de la segunda dcada, entre 2010 y 2020.
4.2 TENDENCIAS RECIENTES DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
En los aos 60, con la aparicin de los ordenadores, las organizaciones
pusieron en

marcha cambios para reemplazar los viejos sistemas contables

manuales con los nuevos centros de clculo.

En los 70, empezaron a menudear los cambios encaminados a mejorar la
productividad. Eso es, hacer ms con menos recursos.
Ms tarde, especialmente a partir de los 80, se empezaron a iniciar procesos
encaminados a la mejora de la calidad, en funcin de una mejor lectura de las
necesidades y los deseos de los clientes. Con ello empieza una transicin
importante.

Se empieza a abandonar el formato de la organizacin egosta,

102

fundamentalmente

orientada a su propia satisfaccin y a la satisfaccin de

sus dirigentes.
Tambin en los 80, con la aparicin de los ordenadores personales, se inicia
tmidamente otro trnsito importante: el paso de estructuras de informacin
completamente centralizadas a otras estructuras ms distribuidas. Esta
tendencia, que se reafirm en los 90 con ms fuerza, con las redes
locales, supuso un importante cambio de mentalidad. La informacin
empieza a diseminarse y a estar al alcance de

un

nmero

creciente

de

personas, dentro de la organizacin.Los no informticos empiezan a

interactuar directamente con la informacin sin el concurso de operadores
intercalados.
Durante los 80 y sobre todo a partir de los 90 la preocupacin por la reduccin
de los costos fijos se mantiene pero se empiezan a usar frmulas nuevas,
como por ejemplo la externalizacin y la subcontratacin.
La aparicin de Internet durante los 90 condiciona una nueva oleada de
cambios en las organizaciones. Las organizaciones empiezan a introducir
el uso del correo electrnico, las pginas web, el e-comercio, el business to
business, los reaprovisionamientos just in time, la administracin electrnica, el
e-learning, etc.
Ahora, a principios de la dcada del 2000, surge la corriente ms reciente que
se relaciona con los cambios culturales que deben permitir a las organizaciones
potenciar su flexibilidad.
4.3 PERSPECTIVAS PARA GESTIONAR EL CAMBIO
No todos los cambios tienen las mismas caractersticas. En consecuencia, las
herramientas y los procedimientos para gestionarlos tambin son diferentes.Lo
mejor es analizar los distintos tipos de cambio. Una buena manera de hacerlo
es utilizar la tipologa de Anderson. Segn este autor, hay tres tipos
bsicos de cambio:
1. Cambios de crecimiento;
En los cambios de crecimiento no se modifica la actividad, sino que se amplia.
Se mejora lo que ya exista y se le da una dimensin mayor.
Todo el mundo sabe hacia dnde se va. El estado futuro deseado es una
proyeccin del estado presente a una escala mayor. Los objetivos son obvios.

103

En comparacin con los otros tipos de cambio, el cambio de crecimiento es el

que comporta menos riesgo y el que resulta ms fcil de realizar. Tambin
es el que produce menos tensin y el que plantea menos problemas de
adaptacin.
Los medios para lograr los cambios de crecimiento, mencionados por Anderson
son los ms conocidos. Por ejemplo:
Entrenamiento en habilidades tcnicas y personales.
Por ejemplo, para el desarrollo de habilidades para la comunicacin, para las
relaciones interpersonales, para mejorar la capacidad de supervisin, etc.
Desarrollo de la capacidad para trabajar en equipo
Tiene por objeto el entrenamiento de las habilidades que son necesarias
para trabajar en equipo. Promueve la coherencia del esfuerzo conjunto.
Entrenamiento para la solucin de problemas
Adquisicin de tcnicas para descomponer problemas en sus partes
constitutivas, analizar sus componentes y explorar las mejores soluciones.
Negociacin de roles y tcnicas de resolucin de conflictos
Para desarrollar la capacidad de negociacin, refinando y consensuando el
contenido de los roles que corresponden a cada uno. Clarifican qu es lo que
cada cual espera de los dems.
Programas de mejora de la calidad
Aumentan la calidad de los bienes y servicios. La calidad se define en funcin
de lo que quieren y necesitan los clientes. Incluyen anlisisestadsticos y la
identificacin y descripcin de buenas prcticas.
2. Cambios de transicin;
Lo caracterstico de los cambios de transicin es que se reemplaza un estado
por otro que es substancialmente diferente. Aqu, la gestin del cambio
consiste en organizar el paso de un estado a otro.
A diferencia de los cambios de crecimiento, que representaban una respuesta
adaptativa a ciertos cambios registrados en el entorno exterior de la
organizacin, los cambios de transicin responden a cambios externos ms
importantes.

En su forma ms simple, los cambios de transicin constan de tres etapas: el

punto de partida, el perodo de transicin y la nueva situacin de llegada.

104

Como seala acertadamente Bridges, el abandono de la situacin de partida

constituye una de las principales dificultades de los cambios de transicin.
Se hace necesario romper con ciertos lazos existentes entre las personas y las
situaciones que se abandonan. Una transicin implica siempre un final y
representa una prdida.
Los cambios de crecimiento representan una afirmacin de la identidad. La
mayor parte de las personas afectadas, dentro de la organizacin, continan
ocupando las mismas posiciones y mantienen las mismas responsabilidades.
El crecimiento implica ir a ms, sin dejar de ser lo que uno es.
Por el contrario, los cambios de transicin implican una modificacin de la
identidad. Los afectados por el cambio, dentro de la organizacin, deben
abandonar sus posiciones, sus responsabilidades y prerrogativas y necesitan
adaptarse a una situacin nueva.
Las fusiones son un buen ejemplo de cambios de transicin. En las fusiones
totales, desde las posiciones de mayor responsabilidad hasta los empleados
con menos especializacin, todos quedan expuestos a los avatares de la
transicin.
La adopcin intensiva por parte de una organizacin de todas las posibilidades
que ofrece Internet representa otro buen ejemplo de cambio de transicin. La
distribucin integral de la informacin, la apertura de flujos internos de
comunicacin horizontal a gran escala, el establecimiento de relaciones
directas con los clientes que evapora literalmente muchas instancias
intermedias, la reconfiguracin profunda de los dispositivos de control, el
acceso acientos de millones de clientes potenciales distribuidos por todo el
planeta, todo esto implica una profunda reestructuracin de la organizacin.

En los cambios de transicin, la atencin a las reacciones emocionales de los

afectados dentro y fuera de la organizacin tiene mucha ms importancia que
en los cambios de crecimiento. En una transicin es indispensable que los
miembros de la organizacin no se encierren en posiciones defensivas porque
es necesario que colaboren activamente en la realizacin de los cambios. Si
los afectados no cooperan, la transicin fracasa. Podr desembocar en una
situacin aparentemente nueva, pero conservar prcticamente intacto el
espritu y los tics de la situacin precedente.

105

3. Cambios de transformacin
El cambio de transformacin es el ms profundo y complejo de todos.
Representa una autntica transfiguracin de toda la organizacin. Al
realizarse, se modifican profundamente las maneras de pensar, las
creencias, las estrategias, los sentimientos, los valores y todo aquello que
inconscientemente se tiene asumido como lo que es "bueno" y lo que es
"verdad". En el cambio de transformacin lo que se modifica es la parte ms
ntima de la mente de las personas, aquello que les es ms entraable.
Los cambios de transformacin afectan globalmente a toda la organizacin, en
su conjunto. No era as en los cambios de crecimiento y de transicin que
implicaban modificaciones que afectaban a distintas partes de modo
diferente y que se podan

tratar por separado.

En el modo de circular la comunicacin dentro de la organizacin tambin se

puede apreciar diferencias notables. En los cambios de crecimiento, la
comunicacin circulaba exclusivamente en sentido vertical. En los cambios de
transicin empiezan a aparecer flujos de comunicacin horizontal. En los
cambios de transformacin, la comunicacin transversal adquiere una mayor
densidad.
Los cambios de transformacin implican una importante modificacin de la
cultura de la organizacin. Los miembros empiezan a ver la realidad de otra
manera, perciben al cliente de otra forma, ven el trabajo desde otra
perspectiva e incluso cambia la percepcin que tienen de s mismos y la
idea que tienen de lo que es su organizacin.
Otra peculiaridad de los cambios de transformacin reside en el hecho de que
cuando se inician no se tiene una idea demasiado precisa de cmo van a
acabar. En los cambios de crecimiento y en los de transicin existe una visin
explcita de cul debe ser el resultado final. Se tiene as mismo la sensacin de
que el proceso de cambio

estar bajo control, de acuerdo con el plan

establecido. Aqu no. Aqu se sabe ms o menos hacia donde se quiere ir,
pero se desconoce a ciencia cierta cmo va a terminar

todo.

La

idea

del

estado final se perfila a medida que se avanza.

La prdida de control sobre el proceso y sobre su resultado final es algo que
repugna desde la perspectiva de las formas convencionales de gestin. La

106

mayor parte de los dirigentes convencionales desean tener bien asidas las
riendas y esperan que la organizacin funcione con la precisin de un reloj.
Cmo es entonces que, con un grado tan alto de indeterminacin, haya
dirigentes que se atrevan a poner en marcha cambios de transformacin? Los
analistas sugieren que se trata de una respuesta para potenciar la flexibilidad.
La cultura convencional de las organizaciones impide la reaccin a tiempo
frente a la rpida transformacin de la economa y la sociedad. Los cambios de
crecimiento y de transicin no son suficientes para seguir el paso, porque
se producen bajo el paraguas de la cultura existente. El cambio de
transformacin consiste precisamente en cambiar el paraguas, en comenzar a
actuar bajo el abrigo de una nueva cultura y una nueva

mentalidad.

La parte ms problemtica de todo este asunto es que, al empezar, el

paraguas nuevo no existe todava. Se ha de ir construyendo, a medida que se
avanza.
Evolucin estimada de los distintos tipos de cambio
El grfico que sigue, muestra una estimacin de la evolucin de los distintos
tipos de cambio. De acuerdo con esta estimacin, en 2015, la mayor parte
de los cambios seran cambios de transformacin

107

4.4 REACCIN EMOCIONAL FRENTE AL CAMBIO

Para gestionar el cambio que sufren otras personas y tambin para ser capaz
de asimilar mejor los cambios que experimenta uno personalmente es
necesario prestar atencin a las reacciones emocionales que se producen.
Los cambios consisten en una serie de hechos objetivos. Pero la reaccin de
las personas es siempre subjetiva. Depende de la percepcin que cada cual
hace de los hechos. Un cambio que produce una situacin ms insegura pero
que ofrece ms oportunidades, podr ser percibido negativamente por parte de
una persona que estima sobre todo la seguridad. Pero para otra ms abierta a
la novedad y ms ambiciosa, ese mismo cambio puede aparecer como un reto
positivo y estimulante.
La velocidad en que se desencadena el cambio tambin contribuye a dar
forma a la respuesta emocional. Para unos, un cambio determinado puede
resultar demasiado lento, mientras que para otros parecer excesivamente
rpido.
Por consiguiente, podemos hablar de personas que reaccionan positivamente
y de otras que reaccionan negativamente.
Finalmente,

los

hay que

dan

una

respuesta

ms

ambivalente.

Su

percepcin del cambio es positiva y negativa al mismo tiempo. Segn cmo

pueden sentirse asustados, pero en otros momentos pueden

experimentar

euforia e ilusin.
4.5

CAMBIOS PERCIBIDOS NEGATIVAMENTE

Inmovilidad

Frente a un cambio que parece negativo, la primera reaccin suele ser la

inmovilidad. En el primer momento, muchas personas se sienten confusas
desorientadas. Son presa de una especia de estado de

shock

que

y
las

paraliza. Esto puede durar horas, das o incluso semanas segn sea lo que
haya ocurrido y la personalidad de cada cual.
El gestor del cambio debe comprender y aceptar esa respuesta como una
cosa normal. No debe criticar a los afectados ni debe considerar, en su fuero
interno, que esa reaccin es inapropiada.

Negacin

108

Como ya hemos visto, todo cambio comporta una prdida. Se pierde una
posicin conocida, la seguridad que produce el hecho de hallase en un
ambiente que resulta familiar. Eso induce a muchas personas a negar lo
que est ocurriendo: "no pasa nada".
Muchos piensan que "no es posible" que est aconteciendo aquello que tienen
ante sus ojos. Si la evidencia es tan abrumadora que resulta insoslayable,
habr quienes lo acepten, pero experimentarn en cualquier caso una

fuerte

predisposicin a continuar "como si nada hubiera pasado".

De esta forma, en los momentos iniciales del impacto del cambio, la inercia
de la situacin precedente continua manifestndose con toda su fuerza impide
o dificulta una pronta reaccin y adaptacin a la nueva

situacin.

Si se trata de un cambio anunciado, se puede poner en duda que llegue

a producirse. O se puede pensar que no hay para tanto, o que la
informacin recibida es inexacta o exagerada. Puede incluso que se piense
que "eso son tonteras" que no tienen nada que ver con la "realidad". Esos
pensamientos impiden que uno se d cuenta de que esa "realidad" es
justamente lo que est desapareciendo, lo que est siendo reemplazado por la
verdadera realidad, que sea la que est llegando y se est instalando.
El gestor del cambio ha de tener en cuenta que las personas afectadas estn
sufriendo una prdida. Ha de saber respetar el duelo que sufren y
abstenerse de discutir sobre esta cuestin. Debe, por el contrario,
ayudarlas a hacer una percepcin ms realista de lo que est pasando. Puede
tambin informarlas sobre el cambio que se est produciendo, los
objetivos que persigue, las ayudas que pueden ser utilizadas para
asimilar mejor el proceso y, si existen, las oportunidades que podran ser
aprovechadas.

Clera

Al principio, la inmovilidad y la negacin encierran a las personas en una

actitud ms bien pasiva. Pero pasado este primer momento, puede
aparecer una respuesta ms activa y airada, en forma de rabia e indignacin.
La frustracin que se experimenta, alimenta ahora la exasperacin.
La clera puede dirigirse hacia aquel que ha trado la noticia o bien hacia
las personas que parecen ser las causantes del cambio.

109

En esta etapa, los afectados se siente muy activos, pero no utilizan esa fuerza
para asumir los hechos ni para adaptarse a la nueva situacin. Por el contrario,
la aplican en el intento de mantener y defender la situacin anterior.
Los gestores del cambio deben esforzarse en considerar que esta reaccin es
lgica y no deben sentirse agraviados si son objeto de ataques personales.
Deben demostrar comprensin aunque, al mismo tiempo, debe mostrarse
firmes sobre la cuestin principal, eso es, que el cambio se est produciendo.

Negociacin

Una vez agotada la fase de la indignacin, los afectados pueden iniciar

intentos de negociacin. Con esta nueva actitud, se persigue lo mismo que en
la fase anterior, a saber, intentar salvar la situacin precedente.
En otras ocasiones, puede que intenten obtener beneficios que compensen la
prdida sufrida. Durante los intentos de negociacin, los afectados

pueden

hacer propuestas de mejora o proponer soluciones que justifiquen el

mantenimiento del statu quo.
Es as mismo posible que durante esta fase se hagan maniobras
dilatorias con el objeto de ganar tiempo y postergar el cambio.

Angustia

Despus de los intentos de negociacin, empieza otra etapa caracterizada

por un aumento del estado de ansiedad y angustia. La intensidad de esas
emociones es directamente proporcional al grado de incertidumbre que
presenta la nueva situacin.
En este punto, las personas afectadas han empezado ya a reconocer
encuentran en una situacin nueva y que el cambio ha tenido

que se

lugar.

Sin embargo, su percepcin de la nueva situacin todava es poco

realista.

Unos pueden creer que la nueva situacin es peor de lo que es

en realidad o, incluso, tener la impresin de que se estn enfrentando a una

catstrofe.
Si se intercalan momentos de euforia, la percepcin de la nueva situacin
tambin se distorsiona y puede inducir a creer que las oportunidades
emergentes son mucho mejores de lo que son en realidad.

Tristeza

La etapa de la angustia retrocede cuando empieza a surgir la tristeza. Aqu

se encuentra la nostalgia que resulta de la constatacin de la prdida. Es la

110

afliccin que produce la evidencia de que la situacin precedente se ha hecho

irrecuperable.
Todos

esos

sentimientos

coagulan

en

la

etapa

siguiente,

cuando

La depresin que se sufre en este punto del proceso es una reaccin

normal

aparece la depresin.

que

Depresin

cualquier

persona

emocionalmente

equilibrada

puede

llegar

experimentar.
Esta depresin viene estrechamente ligada a la resignacin. A estas

alturas

del proceso, el cambio ya no se pone en duda, se reconoce que se ha

producido y que la situacin precedente se ha desvanecido y que
pertenece al pasado.
Durante la fase de depresin, lo que se siente es una sensacin de
fracaso, desamparo e incluso desesperacin. Las personas ms desconfiadas
pueden tener la impresin de que todos se han vuelto en su contra, que los
amigos han fallado e, incluso, cuando la personalidad es suficientemente
paranoica, se puede llegar a pensar que uno ha sido objeto de una traicin y
que es vctima de una conspiracin.
Lo ms caracterstico de la fase depresiva es la prdida de impulso. La
capacidad de trabajo disminuye y eso refuerza la sensacin de ineptitud.
La depresin se realimenta en ese bucle y la visin de la realidad se
distorsiona todava ms.
El nivel de energa es tan bajo que uno se siente postrado y recluido en un
estado

de

fatiga

permanente.

La

fatiga

aparece

prematuramente.

Cualquier cosa, cualquier gestin o actividad que en circunstancias

normales se realizara sin ningn esfuerzo, ahora aparece como una
montaa cuya sola visin paraliza. Durante esta fase, la gente se hunde.
La duracin de la fase de depresin vara mucho entre una persona y otra.
En las personas emocionalmente ms equilibradas, esta fase se atraviesa y se
termina.

Entre otras personas con una personalidad ms depresiva, puede

instalarse y permanecer durante mucho tiempo. Las personalidades bipolares

pueden intercalar fases de euforia y fases de abatimiento durante mucho
tiempo.

111

Asimilacin

Una vez terminada la fase depresiva se experimenta la sensacin de

recuperar el control de la propia vida. Gradualmente se reencuentra la
capacidad de trabajo y uno empieza a sentirse abierto a nuevas
oportunidades. La percepcin de la realidad mejora, se hace ms
realista. Entonces, se puede decir que el cambio ya se ha comenzado a
asimilar.

4.6 CAMBIOS PERCIBIDOS POSITIVAMENTE

Cuando una persona percibe un cambio como algo positivo tambin pasa
por distintas fluctuaciones emocionales.
En

el primer momento no se perciben demasiado bien las dificultades y

la magnitud de los retos que debern afrontarse. Eso puede producir un

exceso de euforia y optimismo.

A veces las imgenes que uno alimenta pierden mesura y proporcin.

Bajo el

influjo de esas imgenes uno puedeingenuamente creer que todo

ser

fantstico, fcil y asequible. Todo ello produce un exceso de confianza que

alimenta la certeza de que el cambio ser maravilloso. Bajo estas

condiciones

es muy fcil dar pasos en falso.

A medida que el cambio se produce, se empiezan a ver las dificultades que

plantea. Entonces la confianza inicial retrocede y puede empezar a tomar
cuerpo una percepcin negativa del cambio. Los afectados pueden
empezar a dudar de su capacidad para llevarlo a buen fin. Pueden creer
que los retos desbordan su capacidad y pueden sentirse tentados a tirar la
toalla. Cuando esta inflexin es muy clara, se puede llegar a rechazar el
cambio y entrar en la dinmica propia de los cambios que parecen
negativos. Si eso llega a acontecer, puede desencadenarse toda la secuencia
emocional propia de los cambios "negativos", descrita ms arriba.

Si la realizacin de cambio evoluciona bien, la gente empieza a verlo ms

factible y eso robustece la confianza sobre la capacidad para llevarlo a cabo.
Llegados a este punto, la percepcin de lo que est aconteciendo se hace ms
realista y las visiones ms distorsionadas de las fases anteriores empiezan a
ceder.

112

A medida que el cambio llega a sus ltimas fases, y al comprobar que el

xito est al alcance de la mano, se registra un nuevo aumento de la
confianza y la energa.
4.7ASPECTOS BENEFICIOSOS DEL CAMBIO
Sin embargo el caos, bajo ciertas circunstancias, tambin tiene efectos
beneficiosos que pueden ser aprovechados. Pero para ello, es necesario
saber crear esas circunstancias apropiadas.

En situaciones de inestabilidad se pueden encontrar soluciones para

problemas crnicos que se arrastraban desde haca tiempo.

Por el contrario y como es sabido, en situaciones estables, las frmulas,

las soluciones y las

visiones varan muy poco. Estn slidamente

enraizadas y, por lo tanto, es muy difcil removerlas y detectar alternativas

que podran ser de gran valor.

La estabilidad puede que sea emocionalmente confortable, pero es

tambin una muralla que cierra el paso hacia otros territorios en donde la
gente y la sociedad en general podra encontrar alivio y nuevas posibilidades.

Toda renovacin, si es acertada y si se conduce correctamente, constituye un

caldo de cultivo en el que pueden prosperar toda suerte de beneficios para
todos.

113

CAPITULO 05: LA REINGENIERIA ADMINISTRATIVA

5.1 DEFINICIN
La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las
ltimas dcadas,

debido a que su rpida y abrumadora expansin ha

provocado y contina provocando cambios de grandes dimensiones en muchas

organizaciones.
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que
ya no pueden ir al

paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras

incremntales en rendimiento. La nica manera

de

igualar

superar

la

rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances

decisivos, discontinuos. La REINGENIERA lo ha logrado. Abandon las viejas
ideas acerca de cmo se deba organizar y dirigir un negocio, tambin
abandon los principios y procedimientos organizacionales y operativos que
usaban.
Surgi cuando algunas empresas muy exitosas produjeron un cambio en la
mirada hacia el fenmeno organizacional: se centraron especialmente en los
procesos de sus negocios

(reunificar las tareas) y no en dividir el trabajo en

tareas ms simples y bsicas y se evocaron al

rediseo de los mismos,

cambindolos drsticamente. El cambio de mirada, pas por cambiar las

preguntas que normalmente se preguntaban los gerentes o los consultores
Cmo podemos

hacer ms rpidamente lo que estamos haciendo?,

Cmo podemos hacer lo que estamos

haciendo mejor?, Cmo podemos

bajar los costos?, a preguntarse Por qu estamos haciendo lo que

estamos haciendo?
En su forma ms sencilla, la reingeniera cambia el proceso para corregir el
ajuste

entre

el trabajo,

trabajador,

organizacin

y su

cultura,

para

maximizar la rentabilidad del negocio.

Lo que interesa en la reingeniera es como queremos organizar hoy el trabajo,
dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las
tecnologas actuales. Emergen con mucha fuerza en este contexto los clientes,
la competencia y la nocin de cambio.
La reingeniera aprovecha los mismos atributos tradicionales que han
caracterizado a los

grandes innovadores en los negocios: individualismo,

confianza en s mismo, voluntad de correr riesgos y propensin al cambio;

114

tambin aprovecha las disposiciones naturales y da rienda

suelta

su

ingeniosidad.
Por lo tanto la Reingeniera se ha instalado, casi como una moda alternativa y
que hace proposiciones novedosas, pero que sin embargo es dinmica, y
est en permanente contacto con la evolucin de los clientes, proponiendo
nuevas formas de organizacin para enfrentar altos niveles de competencia y
hacindose cargo que ninguna proposicin es eterna.
La reingeniera administrativa se define como un conjunto de actividades
tendientes a reformular de manera integral, los procesos organizacionales,
administrativos, financieros y contables de una empresa, lo que implica una
reconversin, transformacin y adaptacin a los cambios tecnolgicos, y
nuevos modelos

estructurales empresariales, con la finalidad de

su productividad, eficiencia y eficacia, procurando su mejora

incrementar

continua

modernizacin.
5.2 LA NECESIDAD DE IMPLEMENTAR PROGRAMAS DE REINGENIERA.
Muchas empresas, se ven obligadas, ante las nuevas caractersticas del
entorno, a buscar

formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los

grandes desafos de un mercado

altamente

competitivo.

Las

formas

tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por

funciones, de buscar la especializacin, etc. no eran suficientes para dar
grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la
prctica distintos caminos para enfocar el trabajo.
El mundo se enfrenta a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo
que algunos denominan las tres Ces: Clientes, Cambio y Competencia. En
efecto, ya no es el que produce o

comercializa el factor ms importante, sino

el cliente. El cambio se transforma de un fenmeno espordico a algo

permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un mbito
nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad,
servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de
productividad.
Es en este contexto donde emerge la reingeniera. Los clientes adquieren una
posicin determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y
adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus
conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetracin de los
mercados internacionales por parte de las compaas japonesas desde inicios

115

de los aos ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las

posibilidades de opcin por parte de los consumidores se multiplican.
El cambio se ve presionado por el avance tecnolgico, donde se ofrecen
nuevas alternativas en los procesos, automatizacin de los sistemas,

mejora

de la calidad y costos ms bajos.

La reingeniera, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera
fundamental los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el
fin de obtener dramticos logros en el desempeo. Los factores clave del
concepto son: la orientacin hacia los procesos, el cambio radical y la gran
magnitud de los resultados esperados.
La reingeniera es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un
conjunto de

actividades relacionadas entre s que recibe uno o ms insumos

y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un

cliente y una serie de actividades

relacionadas entre s que convierten los

insumos en un producto o servicio.

Para Hammer y Champy "el nico elemento absolutamente indispensable en
todo proyecto de reingeniera es que se dirija a un proceso y no a una funcin.
Mientras se cumpla este requisito, prcticamente todo lo dems se reduce a
tcnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en
caso contrario". El punto de partida para el xito organizacional, como sealan
Hammer y Stanton, es tener procesos bien diseados. El rediseo es un factor
inherente a la reingeniera.
El trabajo est diseado siguiendo prcticas tradicionales que ya no responden
al entorno altamente competitivo actual, razn por la cual la innovacin de
los procesos se hace necesaria en la mayora de las organizaciones.
Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa
el proceso es otra caracterstica de la reingeniera. La reingeniera empieza
sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que
una empresa debe hacer y despus cmo hacerlo. La reingeniera debe
olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cmo
debe ser.
El rediseo radical de procesos significa que la reingeniera se aparta del
concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical
significa ir a la raz de las cosas. Reingeniera no es mejorar lo que ya existe,

116

sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es:

reinventar cmo podemos hacer nuestro trabajo.
En efecto, la reingeniera busca la reformulacin completa de los procesos
existentes, basndose en una concepcin del trabajo radicalmente diferente
a la que ha predominado hasta ahora, basada en la divisin del trabajo, la
especializacin y la departamentalizacin por funciones. Se trata de
reinventar la forma en que diseamos un proceso, utilizando conceptos
radicalmente diferentes a los tradicionales. La reingeniera se centra en los
procesos estratgicos de la empresa, es decir, en aquellos que dicen relacin
con las actividades ms importantes de la misma y que estn fuertemente
ligados a su estrategia genrica de negocios. Los procesos no estn
completamente

aislados

en

una

organizacin,

existen

estructuras,

polticas y prcticas que sustentan a los procesos. Al redisear los procesos

hay que variar muchas de estos marcos de sustentacin.
Otro elemento importante en el concepto de reingeniera es que esta busca
resultados de gran

impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los

costos, es mejor que utilice otro enfoque

menos radical y de menor riesgo.

La reingeniera busca resultados espectaculares, a diferencia de otros

enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos.
El precio de un cambio tan radical como la reingeniera, ms all de su
dimensin econmica, debe tener una compensacin con resultados realmente
importantes.
Como consecuencia de lo anterior, la reingeniera implica un cambio de alto
riesgo. Si usted va

a cambiar radicalmente las cosas habr que asumir

riesgos. Estos riesgos son de todo tipo: econmicos, de personal,

organizacionales. Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede
atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario xito, pero es
importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio
ms all del

diseo estrictamente tcnico de los procesos.

Davenport seala: "que el mejoramiento continuo implica menos riesgo, pero

sus resultados tambin son relativamente menores. La innovacin de
procesos debe formularse objetivos ambiciosos,

debe

variar

estructuras,

redistribuir el poder y movilizar al personal y los recursos de manera

significativa, todo lo cual naturalmente provoca un nivel alto de resistencia
al cambio y riesgo".

117

5.3 LA REINGENIERA Y SU COSTO PARA LAS ORGANIZACIONES.

Se necesita reingeniera en una empresa cuando se presentan los siguientes
puntos:
El rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.
La organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Hay que responder a una competencia agresiva.
La empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.
Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal,
aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo
plazo ya que cualquier intento a

corto plazo ser un fracaso. Las nuevas

tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta

rpidamente las reas de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a
realizarlas constantemente.

Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:

a. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.
b. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder
a la satisfaccin del cliente.
c. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
d. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,
rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
e. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
f. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.
Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva.
Estos son:
Orientacin hacia el proceso

Ambicin

Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnologa.
Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:
Varios trabajos se comprimen en uno solo

118

 Se comprimen verticalmente los procesos

Los pasos del proceso siguen un orden natural

Existen procesos en mltiples versiones

Se realiza el trabajo donde tiene sentido
Se reducen chequeos y controles
Se da la administracin por casos
Opera de forma centralizada y descentralizada
5.4COSTO EN LAS ORGANIZACIONES
La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se
comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se
quiere organizar el trabajo en el presente

dadas

las

demandas

de

los

mercados y el poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis

en que no debe importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado.
Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las
siguientes: Cmo

hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer

mejor? o Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la reingeniera debe

cuestionarse por qu se hace lo que se est haciendo? Para poder
contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar
un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo,
proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un
proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organizacin de la
empresa.
Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la
tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La
reingeniera cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la
automatizacin hace ms rpido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial,
se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia
su forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y
aun de mayor importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es
lo mismo que la automatizacin no puede hacer reingeniera.
Por ltimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la
tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio
se basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el
proceso sino que mejorndolo.

119

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo

podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya
hacemos? Se debe preguntar Cmo podemos usar la tecnologa para que
nos permita hacer cosas que an no estamos haciendo?

Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en cmo mejorar viejos

procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas
formas de

trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de

reingeniera.
Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo
pero no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una
compaa como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como
debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estarla
compaa, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la
compaa procesos eficaces para tomar tales decisiones.
5.5

DESARROLLO DEL PROYECTO DE REINGENIERA

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los
conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los
negocios:

deben

abandonar

los

principios

procedimientos

organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros

completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se
parezcan a las actuales.

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo
diseo a sus procesos de operacin:

Paso 1.- Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa.

Establecer prioridades y metas.
Paso 2.- Identificar los procesos que es necesario volver a disear.
Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
Paso 3.- Entender y medir los procesos actuales.
Paso 4.- Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
Paso 5.- Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios para hacer una reingeniera:

120

Organizarse en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona debe

llevar a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho
para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.

El proceso debe ser diseado por los que van a usar el producto del mismo.

La tecnologa llevar a automatizar procesos y a eliminar interfaces y

vnculos.

Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la

produce. Trasladar la informacin y las tareas.

Considerar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran

centralizados.

Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.

Vincular las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar

vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.

Colocar el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e

incorporar el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar
las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar

la reingeniera la gerencia debe:

a. Persuadir al personal para aceptar el cambio

b. Educar desde el principio del proceso
c. Dar mensajes claros
d. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al

inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente
dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la
posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.
En general, los participantes de la reingeniera son:
Lder. Que autorice y motive el cambio.
Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de
estos.
Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan
el nuevo proceso
Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para
la reingeniera.

121

5.6 METODOLOGA PARA LA REINGENIERIA

La metodologa para la Reingeniera se compone de varias tcnicas
administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de
procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades, etc.

La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y

sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor
agregado. La metodologa se dise para que la utilicen equipos de
reingeniera en organizaciones de

negocios

sin

tener

que

basarse

de

expertos de fuera.
ETAPA 1: PREPARACIN
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los
vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la
organizacin.
ETAPA 2: IDENTIFICACIN
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica procesos especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos,
etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus
procesos.
ETAPA 3: VISIN
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de
producir un

avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso

debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas

primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora
ETAPA 4: SOLUCIN
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional
de la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las
dimensiones tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser
congruentes.
ETAPA 5: TRANSFORMACIN

122

El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el

diseo de la etapa 4.

5.7EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERA
La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada
desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por
separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Promover la
reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto.

Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente
potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el
resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una base de
continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos

de reingeniera, con

facilidad la gente pierde de vista los objetivos.

Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la

cantidad de movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de
Toyota, no puede tomarse

solamente como cunto dinero puede ahorrar,

sino en la comodidad con la que el trabajador realizar su labor, y la

consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos,
pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes.

Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios
pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la
reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios
intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.

Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes

intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y,
adems, aumentar el buen nombre de la compaa y la lealtad del cliente.

123

CAPITULO 06: CLIMA ORGANIZACIONAL

6.1

CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de
una

organizacin, la atmosfera psicolgica caracterstica que existe en cada

organizacin. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional

involucra

diferentes aspectos de la situacin, que se sobreponen

mutuamente en diversos

grados,

como

el

tipo

de

organizacin,

la

tecnologa, las polticas, las metas operacionales, los reglamentos internos

(factores estructurales); adems de las

actitudes, sistemas de valores y

formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas(factores

sociales).

Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del

trmino de clima organizacional, las definiciones giran alrededor de factores
organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas y reglas,
hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
Por ltimo, Mndez lvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el
ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el individuo
de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interaccin
social y en la estructura organizacional que se expresa por variables
(objetivos, motivacin, liderazgo, control,

toma

interpersonales y cooperacin) que orientan su

de

decisiones,

relaciones

creencia, percepcin, grado

de participacin y actitud; determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel

de eficiencia en el trabajo.

En sntesis y de acuerdo a las definiciones mencionadas, podemos definir al

clima organizacional como las percepciones compartidas que tienen los
miembros de una organizacin acerca de los procesos organizacionales, tales
como las polticas, el estilo de liderazgo, las relaciones interpersonales, la
remuneracin, etc. Es importante recordar que la percepcin de cada
trabajador es distinta y sta determina su comportamiento en la organizacin
por lo que el clima organizacional vara de una organizacin a otra.
.

124

6.2 CARACTERSTICAS Y FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima

Organizacional.
Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y
sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como,
por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el

clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones
se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como:
1. Estructura
Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de
la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se
ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la
organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma
en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
4. Desafo
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca
de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin
promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
5. Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperacin

125

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un

espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El
nfasis est puesto

en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como

inferiores.
7. Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto
pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de
compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca
de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o
ms de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el
Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros,
a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los
niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las
siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisin
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo
El clima organizacional es el medio donde se manifiestan habilidades,
problemas y oportunidades que los trabajadores tienen dentro de la
organizacin quecomponen. Por consecuencia el clima laboral tiene relacin
directa con los procesos de productividad, liderazgo y pertenencia de los

126

trabajadores hacia la empresa. Laspersonas que componen las instituciones

forman el capital humano de esta y deberncomprometer todo tipo de esfuerzo
para

proveer sus mejores actitudes y sensacionesen pro de fortalecer un

buen clima laboral. Existen una serie de caractersticas del clima laboral que
permiten complementarlas diferentes acepciones que tienen los diferentes
autores. Rodrguez

(2001) mencionaque:

El clima organizacional es permanente, es decir las empresas guardan cierta

estabilidad de clima laboral con ciertas variaciones graduales.
Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de la
empresa.
El clima de la institucin ejerce influencia en el compromiso e identificacin de
lostrabajadores.
Diferentes variables estructurales de la empresa afecta el clima de la misma.
Problemas de rotacin de personal o ausentismo pueden ser objeto de un mal
clima laboral.
A modo de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es
necesario

resaltar los siguientes elementos:

- El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.

- Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que

se desempean en ese medio ambiente.

- El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

- El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
- Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra
dentro de una misma empresa.
- El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.
6.3

CARACTERISTICAS

A continuacin,

mencionamos

las

caractersticas

del

clima

organizacional:

El clima organizacional se refiere a las caractersticas del entorno en donde

se desempea la organizacin, las cuales pueden ser internas o externas.

127

 Las caractersticas del entorno son percibidas directa o indirectamente por

los miembros de la organizacin, determinando el clima organizacional.

El clima organizacional junto con las estructuras y los integrantes de las

organizaciones forman un sistema organizacional dinmico.

Un

buen clima

organizacional tendr

consecuencias

positivas

en

empresa, las cuales van a estar definidas en cmo las personas perciben

la
el

ambiente interno y externo de la organizacin.

6.4BENEFICIOS DE UN BUEN CLIMA EN LA ORGANIZACIN

Un buen clima dentro de la empresa puede suponer muchos beneficios:

Mayor rendimiento laboral

Mayores beneficios para la empresa
Menor absentismo laboral
Se favorece el trabajo en equipo
Menor rotacin de trabajadores
Los talentos permanecen en la empresa
Mayor satisfaccin en el trabajo
Mayor integracin por parte de los trabajadores
Los trabajadores colaboran ms y dan buenas ideas
Mejora la imagen de la empresa
La empresa se adapta mejor a entornos competitivos y se enfrenta mejor a
los cambios
Se consiguen los resultados propuestos
6.5FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Algunos factores que influyen en el clima laboral y a los que hay que
prestar atencin a la hora de intentar mejorar el clima organizacional en
la empresa son:

Relaciones entre compaeros

Relaciones entre personal y jefes

Lder y estilo de liderazgo

Comunicacin interna (y externa)

128

6.6

Espacio de trabajo

Condiciones de trabajo

Motivacin en la empresa

Poltica salarial

Imagen de la empresa de cara al exterior

La propia forma de estar y sentir de la persona

Factores no relacionados con el puesto de trabajo

DIMENSIONES DEL CLIMA LABORAL O CLIMA ORGANIZACIONAL.

Desde que este tema despertara inters de los estudiosos, se le ha llamado de
diferentes maneras: Ambiente,Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin
embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su
naturaleza e intentar medirlo.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren
en el medio laboral. La especial importancia de este enfoque radica en el hecho
de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga
el trabajador de estos factores. Estas percepciones dependen de buena
medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la empresa.
De ah que el clima organizacional refleja la interaccin entre caractersticas
personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Laboral es necesario resaltar
los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo

129

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los

trabajadores que se desempean en esemedio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y elcomportamiento individual.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en

el tiempo, se diferencian de unaorganizacin a otra y de una seccin a otra
dentro de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los

individuos que la componen,forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Laboral se originan en

una gran variedad de factores.
Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de
supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores estn relacionados
con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de
comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones,
etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas
de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros,

130

CAPITULO 07: CULTURA ORGANIZACIONAL

7.1 INTRODUCCIN
El hombre vive en varias dimensiones. Se mueve en el espacio, donde el
ambiente natural ejerce sobre l unainfluencia que nunca termina. Existe en el
tiempo, lo cual le provee de un pasado histrico y un sentido del futuro. Lleva
adelante sus actividades como miembro de una sociedad, identificndose el
mismo con sus compaeros y cooperando con ellos en el mantenimiento de su
grupo y en asegurarle su continuidad. Pero el hombre no es nico en esto.

Todos los animales deben tomar en cuenta el espacio y el tiempo. Muchas

formas viven en agregados donde la necesidad de adaptarse a sus
compaeros es un factor siempre presente en sus vidas. Lo que distingue al
hombre como animal social de todos aquellos es la cultura.

Esta tendencia a desarrollar culturas consolida en un conjunto unificado todas

las fuerzas que actan en el hombre, integrando para el individuo el ambiente
natural en que se encuentra l mismo, el pasado histrico de su grupo y las
relaciones sociales que tiene que asumir. La cultura rene todo esto y as
aporta al hombre el medio de adaptarse a las complejidades del mundo en que
naci, dndole el sentido, y algunas veces la realidad, de ser creador de ese
mundo, al mismo tiempo que criatura de l.
7.2

CONCEPTO DE CULTURA
Definiciones de cultura hay muchas, todas estn acordes en reconocer que es
aprendida; que permite al hombreadaptarse a su ambiente natural, que es por
dems variable, que se manifiesta en instituciones, normas de pensamiento y
objetos materiales.

Una de las primeras definiciones de cultura fue dada por E.B. Taylor (1874) la
cultura es el conjunto complejo que incluye conocimientos, creencias, arte,
moral, ley, costumbre y otras capacidades, y hbitos adquiridos por el hombre
como miembro de la sociedad

131

Un sinnimo de cultura es tradicin, otros es civilizacin, pero el empleo de

tales trminos viene sobrecargado de implicaciones diferentes o de
matizaciones de la conducta habitual.

Una breve y til definicin de cultura es: Cultura es la parte del ambiente hecha
por el hombre. Va implcita en ella el reconocimiento de que la vida del hombre
transcurre en dos escenarios: el ambiente natural y el social. La definicin
implica tambin que la cultura es ms que un fenmeno biolgico, abarca todos
los elementos que hay en la madurez del hombre, dotacin que l ha adquirido
de su grupo por aprendizaje consciente, o, en un nivel un poco diferente, por un
proceso de acondicionamiento; tcnicas de varios gneros,instituciones,
sociales u otras, creencias y modos normalizados de conducta. La cultura, en
resumen, puede ser contrastada con los materiales brutos, externos o internos
de los cuales se deriva.

Cada cultura es el resultado de las experiencias particulares de la poblacin,

pasada y presente, que vive de acuerdo con ella. Cada cuerpo de tradicin
debe considerarse como la encarnacin viva de su pasado. Una cultura no
puede comprenderse a menos que se tenga en cuenta su pasado lo ms
plenamente posible, empleando todos los recursos admisibles- fuentes
histricas, comparaciones con otros modos de vivir, manifestaciones
arqueolgicas- para entender su fondo y su desarrollo. cambio importante en el
sistema de valores y de creencias, las manifestaciones tambin cambiarn en
algunamedida. Y cuando se da un cambio trascendente en alguna
manifestacin relevante o en un grupo de manifestaciones, los valores y las
creencias se vern modificados en algn momento.

Para este modelo, se considera sistema cultural a grupos y sociedades, como

una regin, un partido poltico, una clase social, un grupo tnico. Entonces
cualquier organizacin es un sistema cultural, pues est integrado por valores y
creencias y por ciertas manifestaciones culturales.
7.3

CARACTERSTICAS DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN

En general, puede hablarse de siete caractersticas que en conjunto definen la

cultura de una organizacin:

132

1. Autonoma individual.Es el grado de iniciativa y responsabilidad que cada

uno de los miembros tienedentro de la organizacin para dar inicio a
cualquier actividad.
2. Estructura.Es la forma como est organizada la empresa y las normas,
polticas y reglamentos que rigen laempresa.
3. Apoyo.La calidad y la cantidad de la ayuda que los gerentes manifiestan a
sus subordinados.
4. Identidad.Consiste en que cada miembro de la organizacin se identifique
no solamente con sus amigoso compaeros de su equipo de trabajo, sino
tambin con la organizacin en general.
5. Desempeo.Se refiere a la forma de evaluar y de motivar el desempeo
laboral de los trabajadores, ascomo de la importancia que se le d a los
reconocimientos.
6. Tolerancia al conflicto.Es la habilidad tanto individual como grupal para
manejar las relaciones entrecompaeros y las situaciones difciles.
7. Tolerancia al riesgo.Es la capacidad para innovar y enfrentar situaciones
de peligro.
7.4

ELEMENTOS DE LA CULTURA LABORAL

Existen varias formas en que la cultura se transmite a los empleados. Los
diferentes elementos de la culturalaboral se convierten en herramientas para
dar continuidad a la cultura de una organizacin. Las ms comunes son las
historias, los rituales, los smbolos y el lenguaje. Cada uno de estos elementos
favorece en diversos grados que el trabajador conozca y asimile la cultura que
prevalece en la organizacin de la que forma parte.

Historias.Ancdotas que surgieron en la organizacin y que se refieren a

los fundadores. Las ancdotasejemplifican decisiones fundamentales que
afectan el futuro de la empresa. Es la mejor forma de transmitirnormas y
valores de la institucin.

Rituales.Son las secuencias constantes de las actividades para reforzar

los valores de la organizacin.

Smbolos materiales.Es el diseo y la forma como estn dispuestos los

elementos

materiales

de

la

organizacin;los

espacios,

mobiliario,

uniformes, privilegios ejecutivos. Estos smbolos materiales dan pauta alos

miembros de la organizacin para darse cuenta de quin es importante y
cul es la conducta apropiadaque debe aportarse.

133

Lenguaje.Cada rea de la organizacin tiene un lenguaje particular que lo

hace distinto a otras y que daidentidad a sus integrantes como parte de
una determinada cultura o subcultura.

Todos los elementos mencionados ayudan a transmitir y conservar la cultura de

una organizacin, dependiendode la situacin pueden tambin influir en la
evaluacin del desempeo.

Es importante sealar que la cultura organizacional es una forma de definir la

percepcin que los empleados tienen de las caractersticas que ya se han
sealado, esto no significa que les agraden o les desagraden, este factor es el
que hace la diferencia entre cultura y satisfaccin laboral. A travs de la cultura
laboral se describen las condiciones generales de la organizacin y en la
segunda se busca evaluar la forma en que las condiciones satisfacen o no al
empleado.
7.5EMERGENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
En los aos 80 surge la idea de conceptualizar a la organizacin como una
cultura, pues en el pasado empresay cultura eran dos temas en apariencia
distintos. En un primer momento, la teora de servicio atrajo la discusin acerca
de los valores de la empresa, despus la teora de sistemas emple la palabra
cultura como sinnimo de sistema.

La cultura organizacional es el conjunto de caractersticas compartidas por

todos y cada uno de los miembros de la organizacin y que definen e
identifican a la institucin como tal. La cultura organizacional representa una
percepcin comn por parte de los miembros de la organizacin.

En este sentido, los empleados, ya sea de igual o diferente formacin o nivel

jerrquico dentro de la empresa, pueden definir a la cultura de su organizacin
de una forma similar y para lograrlo, la alta gerencia realiza una efectiva
seleccin, induccin e integracin del trabajador a su equipo de trabajo.

As como la forma de ser y de pensar de una persona se adquiere al paso del

tiempo, la cultura organizacional surge de manera paulatina y no desaparece
fcilmente, ya que es el resultado

de un arduo trabajo por parte de sus

134

fundadores, los cuales establecen desde el principio las normas, valores,

costumbres, tradiciones y formas de actuar dentro de la organizacin.

La filosofa y los prejuicios de los fundadores se funden y abren paso a la

cultura de la empresa, ellos establecenlos criterios de la organizacin para
seleccionar a su personal, capacitarlo y mantenerlo en ella. Cuando
interactan nuevos grupos o personas, la cultura organizacional se mantiene
viva, muchas veces incluso de forma contraria a los propsitos del fundador.

La situacin ideal sera que la cultura fuera la forma de convivencia dentro de la

organizacin, con la finalidad de hacer coherentes tanto los valores y
creencias de los empleados con los de la empresa. As, la cultura
organizacional surge a partir de varios elementos:
VALORES + CREENCIAS + COSTUMBRES + NORMAS = CULTURA
ORGANIZACIONAL

7.6

TIPOS DE CULTURA EN LA ORGANIZACIN

Cuando se hace referencia a la cultura de una organizacin, donde se cuenta
con propiedades comunes y especficasno necesariamente se refiere a que
sea la nica en la empresa, pues pueden

existir varias subculturas.

La cultura dominante es la que expresa los valores bsicos que comparten la

mayora de los empleados, las subculturas expresan problemas y situaciones
especficas de cada rea o grupo de trabajo. En teora la cultura dominante y
las subculturas deben complementarse para llevar a cabo su propsito.
Cuando en una organizacin slo existen subculturas y se carece de una
cultura dominante que represente a las dems, est en juego la supervivencia
de la organizacin.

Las culturas fuertes ejercen una mayor influencia en su personal, y provocan

que ste acte con dinamismo y acepte los valores. En este sentido, cuanto
mayor sea el nmero de miembros que aceptan los valores centrales de la
organizacin y mayor sea su apego a ellos, ms fuerte ser la cultura. Por el
contrario, cuanto menos seguidores se cuenten la cultura se hace ms dbil.
Para fomentar la participacin y la congruencia de la conducta, la cultura

135

organizacional debe ser fuerte; cuando una organizacin es fuerte no es

necesario un gran nmero de reglas y normas, es suficiente con que cada
miembro de la organizacin comparta esas normas y valores porque coinciden
con sus metas.
7.7

FUNCIONES DE LA CULTURA
La cultura de una organizacin promueve el cumplimiento de funciones que
sern determinantes para que susmiembros se adapten exitosamente al
grupo. Para establecer una cultura, uno de los objetivos primordiales es guiar la
integracin de cada uno de sus miembros. Entre las funciones a cumplir se
encuentran:
Definir los lmites.A travs de normas y valores propios y autnticos que se
establecen progresivamente,son los elementos que hacen a la organizacin
diferente de otra, los que la hacen nica y autntica.
Sentido de identidad.Las normas y los valores, cuando son propias de la
organizacin transmitirn a lostrabajadores el sentimiento de identidad. El fin
es hacerlos sentir elemento nico de la cultura de la organizacin.
Intereses comunes.Para promover un compromiso personal de cada uno
de los empleados y evitar interesesindividuales, es importante compartir
principios y valores, y convertir los esfuerzos en trabajo para laconstruccin
del bien comn.
Socializar el trabajo.La cultura es una forma de integrar al individuo a la
organizacin, al aumentar laestabilidad del sistema y establecer normas de
respeto y convivencia entre sus integrantes.
Coordinar toda la organizacin.La cultura se encarga de guiar y moldear
las actividades de los miembrosde una institucin, de promover que su
comportamiento se dirija hacia el bien comn, para ello se auxiliande las
normas y los principios de convivencia, cooperacin, tendencia a la accin,
autonoma, iniciativa,productividad, mano de obra, espritu prctico y valores
claros, entre otros.Cuando se ha establecido algn tipo de cultura en la
organizacin,

deben

realizarse

prcticas

constantes

queayuden

mantenerla activa, entre ellas se encuentran la seleccin de personal,

acciones de alta gerencia y lasocializacin.

136

RESUMEN

El Desarrollo Organizacional (DO) ha surgido de las exigencias de un ambiente

cambiante y del conocimiento originado por la evolucin de las ciencias sociales
aplicadas. Los cambios rpidos dentro del entorno organizacional han exigido
procesos y estructuras organizacionales que sean mucho ms flexibles y que brinden
mayor capacidad de respuesta que las estructuras tradicionales. Se requieren nuevas
capacidades individuales y organizacionales que puedan impulsar las iniciativas
individuales y la disposicin para asumir riesgos.
Igualmente, debemos considerar que existen marcadas diferencias entre las
caractersticas individuales de los gerentes, las caractersticas individuales de los
profesionales del desarrollo organizacional, sus habilidades y conocimientos y los
estilos de las intervenciones del desarrollo organizacional. Todas estas diferencias
hacen que sea virtualmente imposible predecir con precisin el curso y los resultados
de las intervenciones en las organizaciones cliente.
En este documento presento un resumen de lecturas acerca del desarrollo
organizacional como facilitador del cambio; y expongo un marco de referencia para la
comprensin de los factores determinantes de la relacin entre las intervenciones del
DO y los cambios organizacionales con el fin de mejorar la predictabilidad y la
efectividad de los esfuerzos de cambio de sus intervenciones. El propsito central de
este documento es dotar a los agentes de cambio de conocimiento y herramientas
para que comprendan las caractersticas del cambio, los mtodos de aprendizaje tanto
de las organizaciones como de la gente y de cmo los agentes de cambio deben
disear sus intervenciones y posteriormente mejorar los resultados de las mismas.

137

AUTOEVALUACIN
Lee detenidamente las siguientes preguntas y marca la alternativa que
consideres correcta.
1.-

Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la

estructura, la tecnologa y el.en el que funciona.
a)
b)
c)
d)

2.-

Quien es considerado como el conjunto de habilidades intelectuales, tales

como la inteligencia, la creatividad, la capacidad de anlisis y sntesis, la
habilidad de razonamiento y la habilidad de tomar decisiones?
a)
b)
c)
d)

3.-

Verdadero
Falso

La cultural empresarial, se define como el conjunto deque

caracterizan el comportamiento de las distintas personas que integran la
empresa.
a)
b)
c)
d)

6.

Verdadero
Falso

La delegacin siempre implica responsabilidad a fin de fomentar la autonoma y

la prudencia.
a)
b)

5.-

Subsistema cognitivo
Sistema perifrico
Subsistema reactivo
Todos

Las actitudes proporcionan la base emocional de las relaciones y la

identificacin de una persona hacia los dems.
a)
b)

4.-

Trato directo
Clientes potenciales
Ambiente interior
Ambiente exterior

Valores y ademanes
tica y prudencia
Valores y formas de atraer
Proceso organizacional

Las culturas no son fciles de modificar y quiz se conviertan en la fuente

principal de resistencia al cambio necesario.

138

a)
b)
c)
d)
7.-

Los..deben esforzarse en considerar que esta reaccin es

lgica y no deben sentirse agraviados si son objeto de ataques personales.
a)
b)
c)
d)

8.-

Generar empleo
Buscar utilidades
Maximizar rentabilidad
Determinar impuestos

El clima organizacional es el medio donde se manifiestanque

los trabajadores tienen dentro de la organizacin que componen.
a)
b)
c)
d)

10.-

Consultores externos
Gestores del cambio
Negociadores directos
Ninguno

En su forma ms sencilla, la reingeniera cambia el proceso para corregir el

ajuste entre el trabajo, trabajador, organizacin y su cultura,
para..del negocio.
a)
b)
c)
d)

9.-

Gestin al cambio
Resistencia al cambio
Mejora continua
Ninguna

Habilidades, problemas y oportunidades

Problemas, oportunidades y calidad
Oportunidades, deseo y superacin
Mejora, deseo y capacidad

Cada cultura es el resultado de las..de la poblacin,

pasada y presente, que vive de acuerdo con ella. Cada cuerpo de tradicin
debe considerarse como la encarnacin viva de su pasado.
a)
b)
c)
d)

Actividades constantes
Prcticas constantes
Experiencias pasadas
Experiencias particulares

139

SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN

1. D
2. A
3. A
4. A
5. C
6. B
7. B
8. C
9. A
10. D

140

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142

143

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