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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGRICOLAS

Javier L. Troncoso C. Profesor de Administración Predial Departamento de Economía Agraria Universidad de Talca

Pablo Villalobos M. Profesor de Economía Ambiental Departamento de Economía Agraria Universidad de Talca

Talca, 2004

INDICE DE MATERIAS

1.

LA EMPRESA AGRÍCOLA

1

2.

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGRÍCOLAS

6

2.1

Características especiales de la agricultura

6

2.1.1 Carácter biológico de la producción

6

2.1.2 Naturaleza temporal de los procesos de producción

7

2.1.3 Estructura de recursos

8

2.1.4 Pequeño tamaño de las fincas

9

2.1.5 Relación empresa – familia

9

2.2 Administración de empresas Agrícolas

10

2.3 Las funciones de la Administración

11

2.3.1 Planificación

11

2.3.2 Implementación

12

2.3.3 Control

13

2.4

Interrelaciones entre las funciones de la administración

13

3.

DIAGNOSTICO INICIAL Y SISTEMA DE INFORMACIÓN FINANCIERA

15

3.1

Principales Estados Financieros

15

3.1.1 El estado de Perdidas y Ganancias

15

3.1.2 Balance General

22

3.2 Contabilidad de Gestión ( o Gerencial)

26

3.3 Análisis de los Estados Financieros

29

3.3.1 Liquidez

29

3.3.2 Solvencia

30

3.3.3 Rentabilidad

31

3.3.4 Índice de eficiencia financiera

33

3.3.5 Aplicaciones

34

3.4

Diagnostico

35

4.

PRINCIPIOS ECONOMICOS DE LA PRODUCCIÓN

37

4.1

La relación factor – producto

40

4.1.1 El modelo teórico

40

4.1.2 El modelo en la práctica

41

4.2

La relación factor – factor

44

4.2.1 El modelo teórico

44

4.2.2 El modelo en la práctica

47

4.3

La relación Producto – Producto

49

4.3.1 El modelo teórico

49

4.3.2 El modelo en la práctica

52

5.

PRINCIPIOS ECONOMICOS DE COSTOS

54

5.1

Depreciación

56

5.2

Comportamiento del costo de producción

57

5.2.1

El modelo teórico

57

6.

CALCULO DE LOS COSTOS DE MAQUINARIA

67

6.1 Calculo de los costos de una maquinaria propia

67

6.2 Decisión de compra de maquinaria

72

6.3 Edad optima de reposición de un equipo

74

 

APÉNDICE

78

7.

CALCULO DE PRESUPUESTO DE ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN

86

7.1

Presupuesto de un cultivo anual

87

7.2

Presupuesto de un cultivo permanente

89

7.3

Presupuesto para la actividad ganadera

94

8.

MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN DE LA EMPRESA AGRÍCOLA

97

8.1

Presupuesto Total

98

8.2

Aplicación del método de presupuesto total

103

8.3

El método del presupuesto parcial

109

9.

PLANIFICACION MEDIANTE PROGRAMACION LINEAL

112

9.1

El modelo de programación lineal

112

9.2

El modelo en la práctica: planteamiento e interpretación de resultados

116

10.

FINANCIAMIENTO DE UN PROGRAMA ANUAL DE PRODUCCIÓN

122

10.1

Formulación de un presupuesto de caja

122

10.2

Financiamiento externo

125

11.

COMERCIALIZACION DE LA PRODUCCIÓN

131

11.1

Estructuras de mercad

131

11.2

Mecanismos de formación de los precios

133

11.3

Formas de asociación que mejoran la posición negociadora de los agricultores en el mercado

136

11.3.1 Organizaciones campesinas de base

136

11.3.2 Centros de acopio

136

11.3.3 Proyectos Asociativos de Fomento (PROFOS)

138

11.3.4 Sociedades agroindustriales de agricultores

138

12.

GESTION DE CALIDAD

140

12.1

Introducción a la calidad e inocuidad de los alimentos

140

12.3 Principales sistemas de aseguramiento de la calidad

143

12.3.1

Sistemas de análisis de peligros y puntos críticos de control (HACCP)

143

12.3.2

Norma ISO 9000

146

12.3.3

Programas DE Buenas Practicas Agrícolas (BPA’s)

147

12.3.3.1

EUREPGAP

148

12.3.3.2

Norma del FDA de Estados Unidos

150

12.3.4

Programa de Buenas Prácticas Ganaderas

151

13.

SISTEMA DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

154

13.1

Registros Generales

154

13.2

Registros de manejo

157

13.2.1 Registros de Manejo de un Huerto Industrial de Manzanas

157

13.2.2 Registros de manejo de una lechería

159

13.3 Registro de control de la producción

161

13.4 Comentario Final

162

14.

CONTRATACION Y MANEJO DE PERSONAL

163

14.1

Descripción de cargos

163

14.2

Externalizacion de cargos

166

14.3

Reclutamiento y selección

167

14.4

Capacitación y entrenamiento

168

14.5

Compensación y remuneraciones

168

14.5.1 Remuneración por tiempo de trabajo

169

14.5.2 Trato

169

14.6

Evaluación de desempeño

170

15.

LA DECISION DE COMPRA DE TIERRA

172

15.1

Determinantes del valor de la tierra

172

15.2

Métodos de tasación de la tierra

173

15.2.1 Tasación según Mercado

173

15.2.2 Método de productividad

174

16.

ANALISIS DE PROYECTOS AGRÍCOLAS

176

16.1

Estudio de Mercado

177

16.2

Estudio Técnico

179

16.2.1 Ingeniería del proyecto

179

16.2.2 Tamaño del proyecto

180

16.2.3 Localización

16.3

Estudio Financiero

182

16.3.1 Construcción del Flujo de Caja

182

16.3.2 Indicadores de decisión

183

16.5 Ilustración del análisis de proyectos mediante un estudio de caso

185

BIBLIOGRAFÍA

192

INDICE DE CUADROS

3.1

Estado de Pérdidas y Ganancias

16

3.2

Estado de Pérdidas y Ganancias del Fundo “San Javier”, Ejercicio Mayo 1998- Abril 1999

19

3.3

Fundo “San Javier”, cálculo de las depreciaciones correspondientes al Año 1998-99

20

3.4

Fundo “San Javier”, ajustes por cambios de inventario en el Año Agrícola

1998-99.

22

3.5

Formato clásico del Balance General de una empresa.

23

3.6

Balance General del Fundo “San Javier” al 30 de abril 1999

25

3.7

Ingreso, costos operacionales y márgenes por variedad de manzana.

Precio promedio, costo operacional y margen por tonelada producida

3.8

Fundo San Javier, ejercicio 1998-1999.

de cada variedad, 1998-99.

27

28

3.9

Índices financieros del Fundo “San Javier”, ejercicio 1989-99

34

4.1

Relación Trigo-NPK, zona de Pirque (RM).

40

4.2

Relación Trigo-Mezcla de Fertilizantes para la zona de Pirque (RM), según las tablas de Rodríguez (s.f), kg/ha.

42

4.3

Relación Salitre Sódico-Superfosfato Triple para producir 60 qq de trigo en la zona de Pirque (RM), según la función de producción reportada por Dillon y Anderson (1990).

46

4.4

Producción total y marginal de papas y remolacha a distintos niveles de uso del suelo.

50

4.5

Relación Remolacha-Papas en un predio que dispone de 20 hectáreas de suelo regado en Primavera-Verano.

51

5.1

Cálculo de la depreciación y del valor residual según tres métodos distintos, de un tractor cuyo valor inicial es M$18.000 y valor final es M$5.000 y vida útil de 8 años.

57

6.1

Costos variables y fijos de operar un tractor y arado propios.

71

6.2

Determinación de la edad óptima de reemplazo de un tractor cuyo valor inicial es M$ 17.250. Tasa de costo de capital de 6% anual.

76

7.1

Ejemplo de un presupuesto de un cultivo anual.

87

7.2

Presupuesto para una plantación a 4,8 x 2,4 m, manzanas Royal Gala.

91

7.3

Huerto de manzanas: Flujo de Márgenes Brutos (MB t ), sus correspondientes valor-presente anuales (C 0 ) y Valor-Presente total (V 0 ) y Margen Anual Equivalente (A).

93

7.4

Vaca Holando Europea de 550 kg vivos, 4-500 litros de leche y parición de otoño.

95

8.1

Formato de una matriz de recursos y actividades.

101

8.2

Recursos limitantes del Fundo “Laguna Negra”.

103

8.3

Matriz de recursos y actividades, Fundo “Laguna Negra”. Recurso limitante: riego en verano.

104

8.4

Planificación del Fundo “Laguna Negra”usando como criterio el agua de riego.

105

8.5

Matriz de recursos y actividades del Fundo “Laguna Negra”. Recurso limitante: mano de obra permanente en primavera.

107

8.6

Planificación del Fundo “Laguna Negra” usando como criterio la mano de obra permanente de primavera.

108

8.7

Comparación del resultado económicode las actividades anuales incluidas en el Plan de Explotación del Fundo “Laguna Negra”.

110

10.1

Flujo de caja de 1 hectárea de manzanas Royal Gala. Período Mayo/1999 a Abril/2000.

123

10.2

Presupuesto de Caja del Fundo “Laguna Negra”, período Mayo 1999- Abril 2000.

124

10.3

Presupuesto de Caja del Fundo “Laguna Negra”, período Mayo 1999- Abril 2000,.

127

10.4

Cuadro de desarrollo de un crédito de 1.442,90 UF.

128

10.5

Presupuesto de Caja del Fundo “Laguna Negra”. Período Mayo 1999- Abril 2000.

129

10.6

Línea de crédito con límite de M$21.500 y al 1,5% de interés mensual.

129

13.1

Registro de potreros, Fundo “Laguna Negra”. Año 1998.

155

13.2

Control de asistencia del Fundo “Laguna Negra”, Año 1998.

155

13.3

Control de maquinaria en un huerto industrial productor de manzanas.

156

13.4

Registro de aplicaciones de agroquímicos.

157

13.5

Registro de Prácticas de Manejo.

158

13.6

Registro para el monitoreo de plagas y enfermedades.

159

13.7

Registro de montas y pariciones.

160

13.8

Control de vendimia, Fundo “Laguna Negra”.

161

13.9

Control diario de producción de leche.

162

14.1

Necesidades anuales de trabajo del Fundo “Laguna Negra”.

164

14.3

Ficha de entrevista para el cargo de mecánico.

167

14.4

Instrumento de Evaluación de Desempeño de un mecánico.

170

15.1

Precios de venta de fundos de reciente transacción en la zona Talca- San Clemente.

174

16.1

Precios de la uva, puesto predio. Pesos de diciembre 1999.

186

16.2

Principales tendencias de la vitivinicultura mundial.

187

16.3

Exportaciones de vino: valor FOB, volúmenes y precio promedio nominal y real.

188

16.4

Inversiones para 134 hectáreas de viñedo.

189

16.5

Flujo de caja de una viña de 134 hectáreas a los precios promedio de la uva.

190

16.6

Sensibilidad a los precios de la uva del proyecto.

191

INDICE DE FIGURAS

4.1

Función de respuesta a una mezcla NPK en trigo.

38

4.2

Relación Trigo – Mezcla Fertilizantes.

42

4.3

Relación SFT – Salitre sodico que produce 60 qq de trigo

45

5.1

Curvas de costo variable y costo total. Caso en que b < 1

59

5.2

Curvas de costos medios y costo marginal. Caso en que b < 1

60

5.3

Costos medios para tres tamaños de plantación.

62

5.4

Curvas de costo variable y costo total. Caso en que b = 1

63

5.5

Curvas de costos medios y costo marginal. Caso en que b = 1

63

5.6

Costos medios para tres tamaños de plantación.

64

6.1

Costo medio para operar tractor y arado propios.

72

7.1

Manzanas: Curvas de Rendimiento a distintas edades de huerto.

90

9.1

Posibilidades de Producción de Remolacha y Papas según distintos recursos limitantes.

114

11.1

Determinación de un precio de mercado neto exportador.

134

11.2

Determinación del precio de un mercado importador neto.

134

11.3

Determinación del precio de un bien no transable.

135

12.1

Modelo de un Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos.

142

12.2

Árbol de decisiones HACCP.

144

16.1

VAN, VAN Marginal y tamaño.

181

CAPITULO 1

LA EMPRESA AGRICOLA

La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (1985) define la "finca" como el conjunto de recursos asociados al recurso tierra, normalmente bajo una misma administración, cuyo objetivo es la producción agrícola, ganadera, forestal y piscícola. Y esta misma organización entiende por "unidad familiar" al grupo de personas que habitan una misma casa, están ligados entre sí por lazos económicos y frecuentemente dependen de una finca.

Existen muchas empresas familiares en una economía, pero solo en la agricultura se da el fenómeno que los empresarios "habitan" en la empresa. Finca y hogar se confunden en una sola entidad, de forma que el manejo de una empresa agrícola se rige no solo por los objetivos propios de cualquiera empresa sino que también persigue objetivos familiares. De allí que con frecuencia la literatura especializada habla de "fincas familiares" en vez de simplemente "fincas", acentuando el carácter familiar de esta empresa. Esta es una característica fundamental de la empresa agrícola, que la distingue de las empresas del resto de la economía.

McConnell y Dillon (1997) clasifican las fincas en seis tipos, que son:

Tipo 1 : Pequeñas fincas familiares de subsistencia: Son pequeñas explotaciones agrícolas pertenecientes a familias completamente autárquicas, es decir, que basan la satisfacción de todas sus necesidades de subsistencia en la producción de la finca. Este tipo es poco frecuente, aunque existe en algunas regiones de Asia, de Centro y Sud América. Como ejemplo, considérese el caso de colonos de regiones alejadas de centros poblados (ej. Chiloé continental, en Chile).

Tipo 2 : Pequeñas fincas familiares de semi-subsistencia (o semicomerciales): Este tipo es bastante frecuente y consiste en unidades cuya producción se orienta parcialmente hacia la satisfacción de necesidades familiares (alimentación, por lo general) y parcialmente hacia el mercado. Las actividades agrícolas de uso familiar se cultiva generalmente siguiendo métodos tradicionales, en tanto que la producción orientada al mercado incluye prácticas más modernas. El dinero recaudado en el mercado con las ventas de productos se destina a abastecer las necesidades que la finca no puede entregar (ej. alimentos no producidos en casa, como café o té, en el caso de Chile) y a bienes no alimenticios (ej. vestuario), etc.

En este tipo cae prácticamente toda la llamada "pequeña agricultura" de Chile, que comprende cerca de 332 mil predios agrícolas, equivalente al 93,5 por ciento del total de explotaciones del país y que responde por una alta proporción de la producción total de cereales, leguminosas de grano, papas, leche y carne (Gomez y Echeñique, 1988). Estas fincas ocupan el 47 por ciento de la superficie agrícola del país, medida en “hectáreas equivalentes” 1

Tipo 3 : Pequeñas fincas especializadas independientes: Estas fincas se caracterizan por un alto grado de especialización y por la independencia con que sus dueños toman las decisiones de producción. Se diferencian del tipo anterior por su grado de especialización y porque en la generalidad de los casos son explotaciones

1 Una “hectárea equivalente” es la cantidad de tierra que tiene la misma productividad valorada que una hectárea del Valle del Maipo (la mejor tierra agrícola de Chile). CIREN Chile ha calculado coeficientes que permiten reducir a hectáreas equivalentes los suelos de todo el país.

con una fuerte orientación comercial y trabajan con tecnología moderna. Es el caso, por ejemplo, de granjas avícolas, de criaderos de cerdos o de granjas hortícolas.

Tipo 4 : Pequeñas fincas especializadas dependientes: Estas unidades son muy similares a las pertenecientes al tipo anterior, con la diferencia que no son libres para decidir sus programas de producción. La falta de independencia puede tener su origen en el sistema de tenencia, en un alto grado de integración vertical o en un alto grado de deuda. Así, el plan de producción de un mediero está dictada frecuentemente por el dueño de la tierra, como también las fincas que funcionan bajo agricultura de contrato (ej. remolacha, oleaginosas, en Chile) dependen de la asistencia técnica de la agroindustria que los contrata, especialmente si se trata de fincas con poco capital de trabajo que necesitan de los anticipos de estas agroindustrias para funcionar. La especialización de estas fincas está dictada por las circunstancias en que se desenvuelven y no por la racionalidad económica de sus dueños.

Tipo 5 : Medianas y grandes empresas familiares comerciales: Esta es la llamada "agricultura empresarial" y que persigue únicamente fines comerciales, como cualquier empresa. No obstante, no pierde el carácter familiar, en el sentido que la empresa "contrata" sus trabajadores permanentes y su administración dentro de la familia que posee la finca y no necesariamente en el mercado del trabajo. La competencia profesional queda así subordinada a los lazos familiares, lo que implica muchas veces que la empresa no está dirigida por las personas más capaces y, consecuentemente, su competitividad es menor que en sectores de la economía donde solo cuenta la capacidad profesional del personal. En general, este tipo de finca maneja una tecnología bastante moderna, ya que produce para el mercado. Ejemplos de este tipo son estancias ganaderas de la pampa húmeda de Argentina, fundos lecheros del Sur de Chile, fundos viñateros y huertos industriales del Valle Central de Chile. El objetivo principal de este tipo es la maximización de utilidades. La “utilidad” es una medida de resultado económico que, en términos generales, corresponde a la diferencia entre el ingreso bruto y los costos anuales de producción. Este concepto se verá con mayor precisión en el Capítulo 3.

Tipo 6 : Medianas y grandes sociedades agrícolas: La principal diferencia con

el tipo anterior radica en que estas empresas, a pesar de explotar una o más fincas,

no tienen carácter familiar y, como consecuencia de ello, no corresponde a la definición de empresa agrícola dada anteriormente. La forma jurídica escogida por

estas empresas corresponde generalmente a una sociedad anónima, por lo que los dueños son generalmente accionistas que no viven en la o las fincas. Ejemplos de este tipo son las grandes compañías cafeteras, bananeras y azucareras de Centro

América, Colombia y Brasil, las grandes empresas ganaderas exportadoras de carnes

y lana de Argentina, las grandes vitivinícolas de Mendoza (Argentina) y Chile. En general, estas empresas manejan una tecnología muy moderna, seleccionan sus gerentes y trabajadores especializados en el mercado del trabajo y buscan primordialmente la maximización de utilidades.

La llamada “agricultura empresarial” de Chile corresponde a los tipos 3 a 6, y abarcan unas 23 mil fincas, equivalentes al 6,5 por ciento del total de predios agrícolas del país. Este grupo de empresas ocupa el 53 por ciento de la superficie agrícola, medida en “hectáreas equivalentes” (Gomez y Echeñique, 1988) y responde por prácticamente toda la producción exportable de Chile.

Esta clasificación permite ver que, con la excepción del Tipo 6, los objetivos de una empresa agrícola no son únicamente comerciales, sino que estos se mezclan con objetivos familiares. Solo en los extremos, es decir los Tipos 1 y 6, el objetivo de la empresa es puramente familiar (proveer el sustento familiar) o puramente comercial (alcanzar la máxima utilidad posible);

en los casos intermedios la empresa persigue múltiples objetivos entre los que se combinan objetivos familiares con objetivos comerciales.

La formulación explícita de objetivos es una tarea necesaria en el marco de las tareas de administración agrícola. Como es claro, todas las estrategias de desarrollo de la finca estarán subordinadas a los objetivos establecidos por la empresa. Los objetivos familiares más frecuentes son:

Satisfacer las necesidades básicas de la familia: Esto significa proveer de alimentación, vestuario y habitación a la familia campesina y es un objetivo típico de las fincas familiares del Tipo 1 y 2. Por ejemplo, una finca familiar de semi- subsistencia podría plantearse como objetivo mejorar la calidad de la alimentación familiar, para lo cual consideraría todas aquellas actividades agrícolas que pudieren proveer de proteínas, carbohidratos y minerales de buena calidad. Ejemplos de tales actividades pueden ser: aves de corral (huevos y carne), hortalizas, (vitaminas y minerales), legumbres (proteínas vegetales y carbohidratos). En este caso el objetivo se debe medir en alguna unidad nutricional (ej. calorías, gramos de proteínas digestibles,etc) en vez de unidades monetarias.

Asegurar un Ingreso Familiar mínimo o “piso”: La agricultura es una actividad económica riesgosa, sujeta a grandes variaciones de precios y/o rendimientos en sus producciones. Esto es fuente de una gran inestabilidad en el resultado económico de las fincas comerciales. Puesto que el resultado económico de la empresa es, con frecuencia, la base del ingreso familiar, los agricultores buscan asegurar un ingreso mínimo o “piso”, lo que requiere calificar la variabilidad del resultado económico de cada actividad agrícola alternativa, y formular un plan de explotación solo a partir del subconjunto de actividades que contribuyen a la estabilidad del resultado económico de la finca. Este objetivo, que generalmente se explicita estableciendo un resultado económico “mínimo” para la empresa, medido en unidades monetarias, será importante para las fincas del Tipo 5.

Proveer a la familia de un ambiente sano y natural: Los agricultores son, en general, personas que aprecian la vida en contacto con la Naturaleza y que no están cómodos en una ciudad, aunque esta sea de provincia y pequeña. El acceso más difícil a la vida cultural, centros comerciales, facilidades de equipamiento comunitario (hospitales, escuelas, etc) se compensa favorablemente, en la opinión de estas personas, con la vida al aire libre, el fácil acceso a deportes naturales (pesca, caza, equitación) y una vida ordenada según el ritmo de la Naturaleza, menos acelerado y conflictivo que aquel propio de las ciudades. Cabe notar, por lo demás, que el deseo de “hacer familia en la Naturaleza” es crecientemente apreciado incluso por los habitantes de las grandes ciudades, que aceptan viajar diariamente grandes distancias entre sus oficinas y sus hogares, situados en ciudades satélites rodeadas de Naturaleza.

Desarrollar una actividad coherente con el desarrollo personal: Este objetivo está íntimamente vinculado al anterior, pero se relaciona con los intereses y motivaciones del empresario más que con su familia. Hay personas que están motivadas por la crianza de animales o plantas y que obtienen bienestar en el proceso de realizar esta actividad en forma satisfactoria. Es el caso, por ejemplo, de un veterinario que tiene un criadero de caballos finos, o de un productor de leche que ha seleccionado por años un hato de vacas de alta producción. La retribución que estas personas reciben por el resultado de su trabajo es superior al valor comercial del mismo, de forma ellas lo preferirán frente a otras actividades alternativas más rentables pero menos gratificantes. Por la misma razón, estas personas mostrarán una resistencia mayor a coyunturas desfavorables de mercado, que empresarios motivados solamente por el interés comercial.

Y en cuanto a objetivos comerciales, pueden mencionarse los siguientes:

Maximizar utilidades o alguna otra medida de resultado económico: Este es el objetivo más frecuentemente buscado por las fincas comerciales y las medianas y grandes sociedades agrícolas. Las empresas que se constituyen como sociedades anónimas o corporaciones (Tipo 6) generalmente buscan dar el máximo dividendo posible a sus accionistas, lo que equivale a maximizar el retorno al capital, otra medida de resultado económico que se calcula a partir de la utilidad y que se discutirá con más detalle en el Capítulo 3.

Minimizar los costos de producción: Las fincas especializadas de los tipos 3 y 4 generalmente han tomado una definición de producción de largo plazo y la manera como pueden mejorar sus resultados económicos es mediante reducción de sus costos. Estas fincas están permanentemente buscando innovaciones tecnológicas que les permitan producir más eficientemente, lo que siempre significa una reducción de los costos unitarios de producción. Por ejemplo, una granja avícola estará siempre innovando en la dieta alimenticia de las gallinas, incorporando la mayor cantidad posible de subproductos industriales de la región donde está situada, de forma de reducir el costo de alimentación, generalmente una de las partidas de costo más significativas en este tipo de empresas.

Minimizar el riesgo: Como ya se dijo, la agricultura es una actividad riesgosa en la cual la aplicación de un mismo plan de explotación puede conducir un año a obtener una utilidad positiva y, al año siguiente, a pérdidas. Esta variabilidad, que conceptualmente se mide mediante la varianza del resultado económico, se denomina “riesgo” y se examinará con más detalle en el Capítulo 11. Existe una asociación positiva entre resultado económico esperado y riesgo, de forma que los planes de explotación mas rentables son también los mas riesgosos. Cada empresario tiene una capacidad determinada para aceptar riesgos, de forma que un determinado plan de explotación puede ser aceptado por unos y rechazado por otros, todo esto dentro de la racionalidad económica.

La lista presentada arriba no agota el tema sino que solamente especifica los objetivos más comunes entre los agricultores. Se podrían agregar algunos más, como “Aumentar la participación en el mercado”, objetivo que podría ser válido para algunas empresas agroindustriales (ej. una gran corporación vitivinícola, una planta empacadora de frutas, etc), pero que pierde interés para la generalidad de las empresas agrícolas, cuyas ventas en los mercados son siempre demasiado pequeñas, aún en las empresas más grandes, como para tener alguna influencia en el mercado. Algunas fincas se dedican a lugares de esparcimiento, tales como campos de equitación, de agroturismo, etc., cuyos objetivos serían aumentar la belleza natural de cada lugar, pero, nuevamente, esto no es común en la agricultura de los países sudamericanos y, podría decirse, de ningún país.

Este libro está enfocado hacia la agricultura comercial, es decir, los tipos 3 a 6 descritos anteriormente. Consecuentemente, el escenario elegido para los principios que se presentarán en los capítulos siguientes son criaderos especializados de aves y cerdos, granjas hortícolas, invernaderos de hortalizas, fundos de agricultura mixta ganadería-cultivos, huertos industriales y parronales, viñas, fundos lecheros (o tambos, como se conocen en Argentina), estancias ganaderas

y, en general, explotaciones agrícolas que producen para el mercado. Igualmente y obligados por la

necesidad de reducir la complejidad de las decisiones económicas a proporciones manejables, se

asumirá que los objetivos de la empresa son solamente los comerciales. No obstante los objetivos familiares estarán presentes en el análisis, al menos como restricciones en la selección de actividades agropecuarias.

LITERATURA CITADA

Gomez,S. y Echeñique,J., 1988. La agricultura chilena: las dos caras de la modernización. Flacso, Santiago de Chile, 304 p.

.

McConnell, D. y Dillon, J.L., 1997. Farm Management for Asia: A Systems Approach. FAO Farm

Systems Management Series No. 13, Roma, 355 p.

Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, 1985. Glosario de administración rural. Boletín de Servicios Agrícolas de FAO No. 63, Roma, 221 p.

CAPITULO 2

ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGRICOLAS

La administración es una tarea que las personas desarrollan cotidianamente, sin tener una formación profesional en el tema. Por ejemplo, todo el mundo debe decidir diariamente como

distribuirá su tiempo, lo que en lenguaje coloquial frecuentemente se denomina “administración del tiempo”. No obstante, la “administración de los recursos de una empresa” es un asunto más complejo, pues implica tomar decisiones que afectan a una organización completa, que trasciende

a la o las personas que deciden. Es por eso que la administración, entendida como una disciplina

científica, se desarrolla junto con la aparición de la empresa moderna, hacia fines del siglo XIX. El fundador de esta disciplina es Frederick Taylor, un ingeniero norteamericano que pensaba que para obtener utilidades en las grandes industrias norteamericanas, era preciso aplicar el método científico a la administración del personal. Taylor (1911) escribió el primer tratado conocido sobre administración científica, que llamó, precisamente, “Los principios de la administración científica”,

donde presenta un conjunto de principios para selección del personal, definición de cargos, definición de estándares de producción y política de incentivos para los trabajadores.

aquella eficiente y efectiva integración y

coordinación de recursos que permite a la empresa alcanzar objetivos deseados” (Hitt, Middlemist

y Mathis, 1989). Los énfasis en esta definición están puestos en la búsqueda de la “eficiencia” y en

el logro de “objetivos deseados”. Se entiende que una coordinación es más eficiente que otra cuando alcanza los objetivos deseados con una menor cantidad de recursos.

Una definición de “administración” es: “

La administración científica es un conjunto de principios que pueden aplicarse a cualquier empresa, incluida la empresa agrícola. Sin embargo, las características propias de la agricultura han dado origen a una rama especializada de la administración científica, denominada “administración agrícola”, “administración predial” o “administración de fincas”. La administración agrícola es esencialmente una adaptación de los principios generales de la administración científica de empresas, a las características particulares de la agricultura. Estas características se examinan a continuación.

2.1 Características especiales de la agricultura

Desde el punto de vista de la administración, la agricultura tiene características que la distinguen de otros sectores de la economía. Estas características se vinculan al carácter biológico de la producción agrícola y a los riesgos que esto necesariamente trae consigo. Igualmente, la naturaleza temporal de los procesos agrícolas, la estructura de recursos, el pequeño tamaño de las fincas y, finalmente, la estrecha relación “empresa-familia” de la mayoría de las fincas, hacen de esta industria un caso especial en cualquiera economía del mundo. El carácter especial de este sector justifica que en la mayoría de los estados de economía de mercado existan políticas especialmente diseñadas para la agricultura como, por ejemplo, la “Política Agraria Común” de la Unión Europea.

2.1.1 Carácter biológico de la producción. Los procesos de producción industrial obedecen a leyes físicas y/o químicas, las que son independientes del medio ambiente y pueden ser controladas por el hombre. Las líneas de producción de una fábrica puede ponerse en movimiento o detenerse en horas o, a lo más, días, según como se vean las condiciones del mercado. Esto no ocurre así en la agricultura, donde los procesos de producción, una vez iniciados, escapan a la voluntad del operador y siguen cursos determinados por leyes naturales, que pertenecen al dominio de la biología. Algunos de estos procesos son de carácter anual, como ocurre con los cultivos anuales,

y otros son de más largo plazo, como las plantaciones frutales o una lechería. La principal decisión

del agricultor es “dar la partida al proceso” pero una vez iniciado el cultivo anual o la plantación

frutal o la lechería, la producción se regirá principalmente por la interacción entre el medio

ambiente y fisiología de los cultivos, frutales o vacas lecheras y el operador solo podrá monitorear

y hacer intervenciones marginales, tratando de orientar el desarrollo del proceso. Estas

intervenciones son: aplicaciones de fertilizantes, plaguicidas, fungicidas, herbicidas, manejo del follaje y podas, manejo del agua y fertirrigación, sistemas de pastoreo, dietas balanceadas, medicamentos animales y, en general, aplicaciones de prácticas agronómicas y zootécnicas, cuyos efectos dependen no solo de la oportunidad con que ellas se aplican y de la habilidad del operador sino que, muy significativamente, del medio ambiente y su influencia sobre la biología de los cultivos y animales. Puesto que el medio ambiente es esencialmente cambiante en el tiempo, los resultados físicos de una misma tecnología también lo será, confiriéndola a la agricultura uno de sus rasgos más característicos, esto es, de ser una actividad incierta o riesgosa. Este punto se elabora más adelante en esta sección.

2.1.2 Naturaleza temporal de los procesos de producción. Comparados con la producción industrial, la producción agrícola depende importantemente del paso del tiempo y, más

específicamente, de las estaciones del año. Así, mientras la producción de un cultivo se hace en un período de unos seis meses aproximadamente, si las condiciones de clima y suelo son las apropiadas, la producción de un auto se hace en un día y no depende del medio ambiente. Desde

el punto de vista de la administración pueden distinguirse cuatro efectos de la temporalidad de la

agricultura, que son:

Flexibilidad: Por su naturaleza, el hecho que la producción agrícola deba desarrollarse en tiempos no instantáneos da a los productores la oportunidad de programar la aplicación de insumos y de la cosecha. El agricultor no solo deberá decidir sobre los insumos a aplicar y sus dosis, sino que también el momento en el tiempo en que lo hará. Esto tiene la ventaja de permitir revisar y corregir las decisiones pero, al mismo tiempo, aumenta la cantidad y complejidad de las mismas. Obviamente es más complejo decidir una política de fertilización, que considera los aspectos de clima y desarrollo de los cultivos en distintos momentos en el tiempo, que simplemente decidir sobre la dosis de fertilizantes.

Dependencia temporal de la producción: En los cultivos anuales el momento de cosecha está definido por la elección del cultivo y la variedad, los que imponen un determinado y conocido ciclo de producción. Esto contrasta con las actividades agropecuarias permanentes, como son los huertos industriales, viñedos y explotaciones ganaderas, donde “el momento de cosecha” y/o “el momento de reemplazo” son variables que debe decidir el administrador. Así por ejemplo, en la ganadería de carne es distinto producir “novillos de engorda”, proceso que toma 12 meses a partir de un ternero de 6 meses de edad, a producir “novillos gordos”, que necesita entre 18 a 24 meses a partir del mismo ternero. Otro ejemplo es el momento de reemplazo de una plantación frutal. La curva de producción de fruta varía con el tiempo, llegando un momento en que empieza a decaer. Como en toda inversión, puede determinarse el momento óptimo de reemplazo, siendo esta una decisión estratégica que pertenece al operador.

Efectos residuales de las prácticas agrícolas en el tiempo: En la agricultura, contrario a lo que ocurre en la producción industrial, las prácticas agronómicas tienen efectos residuales en el tiempo, los que pueden ser positivos y negativos. Así por ejemplo, altas dosis de fertilizantes aplicadas a un cultivo determinado tendrán efectos positivos en las reservas de algunos nutrientes del suelo, el que aumentará su fertilidad, y, con ello, los rendimientos de la o las cosechas siguientes. Este es el caso de las reservas de fósforo y potasio, las que pueden aumentarse con una adecuada política de fertilización y manejo de cultivos en el tiempo. Otro ejemplo, esta vez de efectos negativos, son la presencia de esporas de hongos y huevos de insectos dañinos en el suelo como resultado de

haber cultivado una especie que es huésped de estas enfermedades y plagas, lo que obliga a realizar rotaciones de cultivos. Así, una cosecha muy rentable en un año determinado obligará a sembrar un cultivo distinto al año siguiente, talvez muy poco rentable, costo no visible de la primera cosecha.

Variabilidad y riesgo: Temporalidad, naturaleza biológica y dependencia medioambiental hacen de la administración agrícola una actividad considerablemente más riesgosa que la administración de una empresa industrial. Los cambios en el medio ambiente y en los mercados que acompañan el paso del tiempo hace que los agricultores no puedan estar seguros del resultado que tendrán sus decisiones “hoy”, en términos de producción y de oportunidades “mañana”. Así, la aplicación de una misma tecnología puede tener resultados distintos en dos años consecutivos, simplemente porque el clima varió y, con ello, también cambió el ritmo de desarrollo de los cultivos y la incidencia de enfermedades y plagas. Los cambios de los mercados internacionales pueden también afectar significativamente los precios domésticos. Los ciclos económicos y su influencia sobre las principales economías occidentales tienen repercusiones en el consumo y excedentes exportables de estas economías, haciendo fluctuar significativamente los precios internacionales. Igualmente, las políticas proteccionistas de los principales países industriales pueden poner trabas y/o límites a las importaciones, afectando con ello los precios de los productos agrícolas de exportación de un país. Variabilidad en la producción sumada con variabilidad en los precios hacen que los resultados económicos de las empresas agrícolas sean extremadamente inciertos, lo que confiere a esta actividad un alto grado de riesgo.

2.1.3 Estructura de recursos. La estructura de recursos de la empresa genera al menos cuatro efectos que la distinguen de la empresa industrial. En primer lugar, la agricultura se caracteriza por tener una mayor proporción de inversión en insumos fijos tales como tierra, construcciones y mejoras, que la empresa industrial. Esta última generalmente se establece en terrenos de poco valor y concentra su inversión en activos realizables, como maquinaria y equipos. Vender una finca es más difícil que vender maquinaria y equipos, razón por la cual los agricultores tienen más dificultad para salir del negocio agrícola, que los empresarios industriales. En segundo lugar y estrechamente relacionado con lo anterior, la empresa agrícola tiene una mayor proporción de costos fijos en su estructura de costos, que la empresa industrial, lo que le resta flexibilidad para adaptarse a condiciones cambiantes y la hace más vulnerable a las evoluciones adversas del mercado. Tercero, la agricultura está más obligada que otras actividades económicas al resguardo del medio ambiente. Esto tiene influencia en el acceso a los mercados agrícolas, que son cada vez más exigentes en cuanto a normas medioambientales y puede traer consigo un aumento en los costos de producción. Cuarto, la importancia de la tierra en la producción y su relativa fijeza en la estructura de recursos hace que la empresa agrícola tenga más dificultades que la empresa industrial en aumentar su escala de producción. Ello quiere decir que la empresa agrícola tiene relativamente más dificultades que la empresa industrial, en reducir sus costos unitarios mediante economías de escala.

2.1.4 Pequeño tamaño de las fincas. La proporción de empresas de pequeño tamaño es significativamente mayor en el sector agrícola que en el sector industrial. En la agricultura predomina la empresa familiar (Tipos 1 y 2 mencionados en el Capítulo 1), de pequeño tamaño. Las grandes sociedades anónimas agrícolas son poco numerosas y, en todo caso, son de un tamaño considerablemente menor que las grandes corporaciones industriales, medido por cualquier estándar.

El pequeño tamaño de la empresa hace que la oferta de un mismo producto agrícola esté diseminado en varios miles de empresas, nacionales y extranjeras, es decir, que la oferta esté atomizada. Esto contrasta con la demanda, la que es ejercida por un número menor de intermediarios y empresas procesadoras nacionales. Las fincas individualmente no tienen volúmenes suficientes para llegar a los mercados de exportación, lo que significa que incluso en el caso de productos de exportación los productores deben pasar por plantas empacadoras, que son las que hacen la función de acopio y de venta en el exterior. Oferta atomizada y demanda relativamente concentrada dan origen a un mercado oligopsónico, que es el tipo de mercado que predominan en la agricultura. En estos mercados los productores tienen nulo poder de negociación

y deben actuar como “tomadores de precios”. La falta de poder de negociación se ve aumentada

por la perecibilidad de los productos agrícolas, lo que obliga a una rápida aceptación de los precios que el mercado ofrezca. Lo único que un administrador agrícola puede hacer en estas circunstancias es cambiar de producción la próxima temporada, lo que no siempre es posible cuando existen actividades agropecuarias de largo plazo, como son, por ejemplo, los frutales o la lechería.

Un segundo efecto del pequeño tamaño de la empresa agrícola es que no es posible tener una administración departamentalizada. En una empresa industrial de tamaño mediano a grande es frecuente que existan gerencias de: producción, de personal, de finanzas, de marketing y ventas, etc., todos los cuales están subordinadas a una Gerencia General. Ello trae como

consecuencia una administración profesional y especializada en cada uno de las áreas de responsabilidad de la empresa. En la empresa agrícola esto no es posible y todas las funciones de las distintas gerencias recaen sobre un solo administrador. El tamaño de la empresa obliga a una administración menos profesionalizada, lo que muchas veces significa una gestión menos eficiente

y exitosa.

2.1.5 Relación empresa-familia. El carácter familiar de la mayoría de las empresas agrícolas tiene efectos sobre los objetivos de la misma y sobre su administración.

Los objetivos de una empresa industrial son predominantemente comerciales, similares o iguales a aquellos descritos en el Capítulo 1. Aunque la empresa industrial sea propiedad de una sola familia, como ocurre con frecuencia, esta familia no “habita” en la empresa, aunque sí fundamenta su bienestar en los ingresos que la empresa genera. Dicho de otro modo, la familia “vive de “ pero no “vive en” la empresa. La empresa agrícola genera bienestar no solo a través de sus eventuales resultados económicos sino que, también, a través de los servicios que ella misma brinda a personas que buscan formas de vida basadas en la ruralidad. De allí que los objetivos familiares, que buscan desde satisfacer necesidades básicas hasta permitir el desarrollo de la familia en un entorno sano y natural, como se argumentó en el Capítulo 1, tienen una gran importancia en la empresa agrícola. El administrador de esta empresa debe entenderlo así y dirigir su experticia profesional a (i) definir los objetivos comerciales y familiares de la empresa agrícola y (ii) a lograr dichos objetivos.

La propiedad y administración se separan nítidamente en la empresa industrial moderna, incluso en aquellas de fuerte sello familiar. Así, la propiedad está generalmente representada en un Directorio, que define los objetivos de la empresa y su estrategia de desarrollo de mediano y largo plazo. La administración está entregada a profesionales que se seleccionan por su idoneidad profesional y no por sus lazos de parentesco con los dueños de la empresa. Esto permite una selección basada en el mérito y una conducción experta de la empresa. La importancia de los objetivos familiares en la empresa agrícola hacen que ellos estén mejor representados y gestionados por miembros de la propia familia, lo que conduce frecuentemente a que la gestión

quede en manos de los mismos dueños de la empresa, que no siempre son expertos en administración científica de empresas. En contraste con la empresa industrial, en la empresa agrícola frecuentemente la propiedad y la gestión están en manos de un mismo grupo de personas, todas de la misma familia. Ello, si bien puede lograr en buena forma los objetivos familiares, frecuentemente tendrá efectos negativos en el logro de los objetivos comerciales de la empresa, ya que su conducción no estará entregada a profesionales.

2.2 Administración de empresas agrícolas

La administración agrícola es esencialmente una adaptación de la administración científica de empresas, a las características particulares de la empresa agrícola. Existen muchas definiciones pero aquí se ha escogido la más reciente y contemporánea, que entiende por administración de empresas agrícolas “ un proceso mediante el cual el administrador manipula los recursos y situaciones de la empresa agrícola a través del tiempo, en un intento de alcanzar sus objetivos en un contexto de información incompleta” (McConnell y Dillon, 1997). Esta definición es interesante por al menos cuatro razones. Primero, reconoce el carácter temporal y dinámico de la agricultura y el medio ambiente. Segundo, que el administrador maneja no solo recursos sino que enfrenta situaciones que él no controla, las que solo puede aceptar o rechazar. Tercero, que el administrador juega el papel de manipulador, más que el de “integrador y coordinador de recursos”. Cabe destacar que el hecho de “manipular recursos” implica de todas maneras decidir entre distintos cursos de acción, por lo que puede argumentarse que un administrador agrícola, igual que su contraparte industrial, es una persona cuya tarea consiste en “tomar decisiones”. Y cuarto, que las decisiones que se toman en la agricultura tienen resultados inciertos, razón por la cual el administrador solo puede “intentar” alcanzar los objetivos de la empresa, sin estar seguro de lograrlo.

Las tareas o funciones de la administración son típicamente tres, a saber: planificación, implementación y control (Boehlje y Eidman, 1984; Barnard y Nix, 1973; Giles y Stanfield, 1980). Estas tareas son comunes a administradores de empresas industriales y empresas agrícolas, pero mientras los primeros tienen un alto grado de control sobre los procesos que manejan, los segundos tienen poco control y están expuestos a resultados inciertos, como ya se ha argumentado.

Desde el punto de vista de la administración, es útil entender la empresa como la reunión de distintas divisiones especializadas en áreas funcionales, todas las cuales se coordinan a través de una Gerencia General. Típicamente, estas áreas funcionales son: producción, comercialización, finanzas y manejo de personal. En cada una de estas áreas deberán realizarse periódicamente las tareas de administración, de forma que se puede hablar de “planificación de la producción”, “control de la producción”, “planificación de las finanzas”, “control de finanzas”, etc.

En la empresa industrial normalmente todas las áreas dependen de gerencias especializadas tales como: Gerencia de Producción, Gerencia de Finanzas, etc. Ello permite un alto grado de profesionalismo en el manejo de cada área funcional y de la empresa en general. La empresa agrícola, con la excepción de las grandes sociedades del Tipo 6 definido en el Capítulo anterior, no tiene el tamaño suficiente para poder pagar el costo de una administración tan especializada. Es por ello que todas las áreas indicadas normalmente quedan bajo la responsabilidad de un solo Gerente o Administrador, quien tendrá que tener los conocimientos de agronomía, mercados, análisis financiero y contabilidad y principios de administración de personal, que le permitan hacer una gestión exitosa. Es por ello que las fincas agrícolas tienden a especializarse (ej. Tipos 3 a 5), lo que permite al administrador una mayor profundidad de conocimientos en los aspectos de producción, comercialización, financiamiento y selección de personal de un número limitado de actividades agropecuarias, o a buscar asesoría especializada en algunas de estas áreas.

2.3

Las funciones de la Administración

Se entiende por “planificación” al hecho de seleccionar, a partir de varias

alternativas posibles, aquella estrategia o curso de acción que permita obtener la máxima satisfacción de los objetivos de la empresa. Del proceso de planificación la administración obtendrá un plan o programa que entregará información a un nivel relevante de detalle, de “que se hará”, “como se hará” y “quienes harán” las distintas tareas de producción, financiamiento, comercialización y manejo de recursos humanos. Sin planificación las restantes funciones del administrador no son posibles, ya que no habrá plan que implementar y controlar.

2.3.1 Planificación

De la definición anterior se desprende que la función de planificar requiere realizar al menos las siguientes actividades:

Definir objetivos con precisión: Como ya se argumentó en el Capítulo anterior, explicitar objetivos no es una tarea trivial en la empresa agrícola, ya que se mezclan objetivos familiares con comerciales. Aunque esto se verá con mayor profundidad en el capítulo correspondiente, la solución a este problema frecuentemente pasa por decir que la empresa persigue la máxima utilidad (objetivo comercial), dentro de un conjunto de actividades que aseguren las necesidades básicas de la familia, o aseguren un ingreso mínimo, o aporten una nueva tecnología sin cambiar la especialización de la finca, etc. (objetivos familiares).

Definir las actividades agropecuarias posibles de realizar en la finca: El clima, la calidad de los recursos físicos y humanos, la experiencia y preferencias del empresario, definen un conjunto de actividades agropecuarias factibles de realizar en la finca y otros que quedan fuera de toda posibilidad. Las actividades factibles deberán ser claramente definidas por el administrador, ya que el ejercicio de planificación esencialmente consiste en elegir dentro de este conjunto.

Estimar precios y rendimientos futuros: La definición de objetivos requiere hacer pronósticos de precios y rendimientos esperados, al momento de la cosecha, si se está haciendo planificación corto plazo, o en varias cosechas, para planificación de largo plazo. Aquí radica una de las fuentes más importantes de riesgo, ya que los rendimientos y precios agrícolas son altamente dependientes de factores exógenos a la empresa y, consecuentemente, son muy variables. Este tema será bordado con mayor profundidad más adelante, en el capítulo sobre planificación.

Definir fichas técnicas para cada actividad del conjunto factible: El instrumento básico de planificación es la ficha técnica de cada actividad. Esta es una explicitación del uso de recursos por unidad de producción de una actividad, hecha en términos físicos y económicos. Desde el punto de vista económico, la ficha técnica es también el presupuesto por unidad productiva, donde quedan explícitos los ingresos, costos y márgenes de una actividad.

Establecer las restricciones de operación de la empresa: La empresa tiene un número limitado de recursos físicos, financieros y humanos, dentro de los cuales debe operar. Estos recursos deberán ser definidos con precisión, indicando en cada caso su disponibilidad, que son los límites dentro de los cuales deberá formularse el plan de explotación de la empresa. El ejercicio de planificación consiste esencialmente en asignar estos recursos a las distintas actividades agropecuarias posibles para la empresa.

Definir estándares de resultado: Esta actividad es una orientación al personal de la empresa, de las metas físicas a lograr en cada actividad agropecuaria de la

empresa. Estas metas son básicamente la explicitación de los coeficientes insumo-producto que han servido para formular.

Modificar los planes anuales, de acuerdo con la experiencia de los años anteriores.

La planificación puede tener efectos de distinta profundidad en la empresa. Así, cuando el administrador decide entre distintas alternativas de producción sin que ello signifique un cambio en la orientación general de la empresa, entonces se dice que está decidiendo en el corto plazo. Se denominan así en atención a que se está decidiendo solamente sobre los cursos de acción que se llevarán a cabo en el próximo período de producción, es decir, un período cercano en el tiempo. Ejemplos de planificación de corto plazo son: en una finca de agricultura mixta, formular el plan de siembras del próximo año; en una finca lechera, definir el programa de manejo del ganado incluyendo la alimentación y actividades ganaderas generadas de la lechería, como crianza de terneros, engorda de novillos, etc.; en una huerto industrial de frutales, definir el programa de manejo incluyendo los tratamientos fitosanitarios, de fertilización, de poda y raleo, etc.

Por el contrario, se entiende por planificación de largo plazo a aquella que contempla cambios en la orientación de la finca y, consecuentemente, requiere de inversiones de capital y un tiempo de maduración, que sobrepasa la próxima temporada de producción. Por ejemplo, cambiar una finca extensiva dedicada a la crianza de ganado en una lechería intensiva implica sembrar praderas artificiales, hacer potreros de un tamaño apropiado para un pastoreo con cerco eléctrico, construir una sala de ordeña con sus instalaciones anexas, formar un rebaño de raza lechera, construir caminos interiores para conducir el rebaño desde y hacia los potreros, etc., todo lo cual es un proceso que llegará a régimen en unos tres años o más, según la estrategia seguida y financiamiento encontrado. Igualmente, transformar un predio dedicado solamente a siembras en un viñedo comercial significa preparar cuidadosamente el suelo para facilitar una buena penetración de raíces, elegir e instalar un sistema de conducción apropiado para el clima y suelo disponible, instalar un sistema de riego presurizado, plantar y cuidar las parras por al menos tres años antes de entrar en producción.

De lo dicho se desprende que la planificación de corto plazo afecta nada más que los resultados económicos anuales de la empresa, en tanto que la planificación de largo plazo tiene efectos además sobre el balance general de la empresa, ya que implica un cambio en los activos y pasivos de la misma. Por esta razón las decisiones de largo plazo solamente pueden ser tomadas por el dueño de la empresa, el que no siempre es la misma persona que el administrador. En el poco frecuente caso que el administrador no es el dueño de la finca, este juega un rol importante de todas maneras, ya que deberá asesorar al dueño en esta importante decisión.

2.3.2 Implementación. La implementación es la puesta en práctica del Plan, es decir, la

movilización de los recursos físicos, humanos y de capital necesarios para llevar a cabo el Plan.

Así, la implementación de un Plan de Corto Plazo requerirá:

Adquirir en el mercado los insumos necesarios para llevar a cabo las actividades del Plan.

Contratar servicios de maquinaria para aquellas labores en las que la empresa no esté debidamente equipada.

Contratar y entrenar mano de obra de temporada, para aquellas labores en las que es insuficiente el personal permanente de la empresa.

Tomar créditos de corto plazo, para financiar el ciclo productivo.

Hacer contratos con empresas proveedoras de servicios (ej. plantas empacadoras de frutas) o contratos de venta de materias primas, con empresas agroindustriales.

Investigar los mercados de productos agropecuarios y hacer contratos de venta de la producción de la empresa.

En general, realizar todas aquellas tareas de producción, comercialización, finanzas y administración de personal que requiera la materialización del Plan.

A estas tareas se agregan, en el caso de un Plan de Largo Plazo:

Adquirir la tierra, plantas, maquinaria y construcciones requeridos para la nueva orientación de la empresa.

Financiar

las

nuevas

inversiones,

sea

esto

con

capitales

propios

o

bien

recurriendo al sistema financiero.

 

Contratar el personal permanente requerido por la nueva orientación de la empresa. Ello puede significar la contratación de personal especializado.

Ejecutar las obras necesarias para la nueva orientación de la empresa.

 

Como es claro, la implementación de un Plan requerirá de un administrador no solo de una buena formación técnica sino que también con habilidades para negociar en los mercados físicos y financieros y para reclutar y dirigir gente.

2.3.3 Control. La función de control implica el monitoreo periódico de la aplicación del Plan, con

el fin de corregir las posibles desviaciones que pudieren ocurrir y, también, para medir sus resultados. Esta función, en su sentido amplio, significa el establecimiento de un sistema de información dentro de la empresa, que permita a la administración conocer y evaluar el comportamiento de las distintas actividades agropecuarias incluidas en el Plan. Todo esto se logra mediante un sistema de registros y la organización de una contabilidad de gestión.

El proceso de control se realiza en tres pasos, que son: (a) el establecimiento de estándares, (b) la comparación de resultados contra estos estándares y (c) la corrección de las desviaciones, donde ello sea posible.

Los estándares son los resultados esperados en cada actividad agropecuaria, basados en la experiencia publicada por los técnicos (ej. boletines de las estaciones experimentales de la región) o bien basados en la propia experiencia o la de los vecinos. Estos estándares se establecen en términos físicos (ej. toneladas por hectárea, litros de leche por vaca, etc) o bien financieros (ej. rentabilidad del capital total, rentabilidad del capital propio, etc.). Estos conceptos serán profundizados más adelante en este texto.

2.4 Interrelaciones entre las funciones de la Administración

Las funciones de administración señaladas arriba están muy relacionadas entre sí y deben ser realizadas todas ellas para que cada una tenga algún sentido. Como es obvio, no vale la pena planificar si no se piensa o no se puede implementar el Plan y tampoco interesa planificar y/o implementar si no se puede controlar. Cada función contribuye a darle significado y sentido a las demás y la acción de administrar implica una buena ejecución de todas y cada una de ellas.

No obstante lo anterior, existe una secuencia lógica en estas funciones, que es:

planificación, implementación y control. Es claro que primero viene la planificación, que implica el proceso de toma de decisiones, para después ejecutar (implementar) el Plan; el control seguirá a

la implementación, como una forma de retroalimentación de información.

En general las tres funciones son realizadas y/o dirigidas por una misma persona, que aquí denominamos genéricamente “el Administrador”. No obstante, dependiendo del tamaño de la empresa, las distintas funciones pueden ser realizadas por distintas personas. Así, en las empresas del tipo 5 y 6 pueden darse casos en que la planificación es realizada por los dueños de la empresa, representados por un Directorio, en tanto que la implementación y el control queda a cargo de empleados de confianza, los que pueden recibir el título de Administrador y Contador respectivamente, ambos reportando al Directorio. Frecuentemente estas empresas tiene la forma legal de una sociedad anónima.

Las funciones de administración se hacen con el fin de mejorar y, ojalá, optimizar los resultados de la empresa. Para ello el primer paso es conocer el punto de partida, lo que se logra mediante un diagnóstico inicial de la empresa. El siguiente capítulo explica la forma hacer este diagnóstico a partir del sistema de información financiera de la empresa. Notar que a partir de este punto, el análisis se focalizará en los objetivos comerciales de la empresa, por ser ellos más fáciles de cuantificar. Ello implica que este texto está principalmente orientado a las empresas más comerciales del sector agropecuario, donde priman los objetivos comerciales por encima de los familiares. No obstante lo anterior se hará un intento de acomodar los objetivos familiares cuando ello sea posible, por reconocer que ninguna empresa agrícola, ni aún las más comerciales (los Tipos 3 a 6 descritos en el Capítulo 1) se guían únicamente por objetivos comerciales.

Literatura citada

Barnard, C.S. y Nix, J.S., 1973. Farm Planning and Control. Cambridge University Press, Cambridge.

Boehlje,M.D. y Eidman, V.R. 1984. Farm Management. John Wiley and Sons, New York

Giles, T. y Stansfield, M., 1980. The Farmer as Manager. George Allen & Unwin Ltd., Londres.

Hitt, M.A., Middlemist, R.D., Mathis, R.L. 1989. Management. Addison-Wesley, Reading.

Taylor, F. W. Principles of Scientific Management. Harper & Bros., New York.

CAPITULO 3

DIAGNOSTICO INICIAL Y SISTEMA DE INFORMACION FINANCIERA

La primera tarea que se debe realizar, como paso previo a la planificación de la empresa, es un diagnóstico de su situación actual. Este diagnóstico tiene como propósito determinar el grado de cumplimiento de los objetivos comerciales de la empresa, explicar las causas de las eventuales desviaciones de los mismos y formular acciones de corrección. Es, pues, el punto de partida del proceso de planificación y sirve para verificar a posteriori si los planes sirvieron para mejorar la posición financiera de la empresa o no.

El diagnóstico inicial requiere que la empresa cuente con un buen sistema de información financiera. Un “sistema de información” es un conjunto ordenado de datos colectados con fines de análisis y toma de decisiones. No es pues, el registro de todos los datos generados en la empresa o su entorno, sino que de solo un subconjunto de ellos, seleccionados por su relevancia e interés desde el punto de vista de la toma de decisiones. La adición del apellido “financiero” significa que los datos provienen de la contabilidad de la empresa.

Un buen sistema de información financiera se justifica no solo como la base de datos que hace posible el diagnóstico de la empresa. Aparte de esta importante función, el sistema de información financiera también sirve para que el Administrador obtenga periódicamente estados financieros de las distintas áreas funcionales de la empresa, herramientas indispensables para ejercer la función de control sobre ellas. Lo mismo vale respecto de los dueños de la empresa, cuando ellos deseen ejercer control sobre la Administración. En tercer lugar, permite obtener estados financieros históricos, antecedentes muy importantes cuando la empresa acude al sistema financiero para obtener un crédito. Y finalmente, sirve de respaldo en la Declaración Anual de Impuesto a la Renta de la empresa.

Este capítulo está dedicado a hacer el diagnóstico inicial de la empresa, desde un punto de vista económico. Para ello se mostrarán los principales estados financieros que entrega la contabilidad de una empresa, las características que debe tener la contabilidad para que entregue buena información para la gestión y un método de diagnóstico de la empresa, a partir del análisis de los estados financieros.

3.1 Principales Estados Financieros

La contabilidad puede entregar múltiples informes o estados financieros, pero los principales son: el Estado de Pérdidas y Ganancias y el Balance General. Estos estados son informes para un período definido de tiempo, denominado “ejercicio”, el que generalmente es de un año. Desde el punto de vista tributario, el ejercicio va desde el 1º. de enero al 31º. de diciembre, pero desde el punto de vista de la gestión agrícola conviene más emplear el período 1º. de mayo a 30 de abril del año siguiente; este período se denomina “Año Agrícola” 2 . La ventaja del Año Agrícola radica en que en los meses indicados cabe el ciclo productivo de la mayor parte de las actividades agropecuarias, incluyendo la venta de la producción correspondiente. Dicho de otra manera, la contabilidad refleja una alta proporción de transacciones de mercado y una proporción relativamente baja de inventarios valorizados.

3.1.1 El Estado de Pérdidas y Ganancias. El Estado de Pérdidas y Ganancias presenta los ingresos, costos y resultados económicos de la empresa devengados durante el ejercicio. Por “devengado” se entiende “generado”, es decir, que tienen su origen en el ejercicio, independiente de que haya habido cambios de dinero o no. Esta distinción es importante pues significa que entre

2 Para simplificar la redacción de este texto se usará el término “Año Agrícola” como sinónimo de “Ejercicio”, aunque en rigor un ejercicio puede tener una duración distinta de doce meses.

los ingresos del ejercicio deberá estar el valor de mercado de todos los bienes producidos durante el período, aunque algunos de ellos estén aún en proceso de cobro o, incluso, no hayan sido vendidos y estén en inventario. De las misma forma, los costos corresponderán al valor de los insumos y factores empleados en la producción del período, incluyendo no solo las facturas pagadas sino que también aquellas por pagar. Un formato del Estado de Pérdidas y Ganancias, apropiado para explotaciones agrícolas, se muestra en el Cuadro 3.1 (Fundación Chile, 2000).

Cuadro 3.1 Estado de Pérdidas y Ganancias

(+)

Ingresos por ventas

()

Costos Operacionales

(=)

MARGEN BRUTO TOTAL

()

Costos estructurales

(=)

UTILIDAD (PERDIDA) OPERACIONAL

(+)

Ingresos no operacionales

()

Gastos no operacionales

(=)

UTILIDAD (PERDIDA) EN EFECTIVO

()

Depreciación

(+)

Ajuste Neto de Inventario

(=)

UTILIDAD (PERDIDA) ANTES DE IMPUESTOS

()

Impuesto a la Renta

(=)

UTILIDAD (PERDIDA) DEL EJERCICIO

Los conceptos que aparecen el Cuadro 3.1 tienen el siguiente significado:

Ingresos por ventas: Son los ingresos en efectivo provenientes de las ventas de los productos de la empresa. Notar que al ejecutar el ajuste neto de inventario que se muestra más abajo en el cuadro se resta el valor del Inventario del año pasado, de manera que la Utilidad del Ejercicio solo incluirá la producción del ejercicio valorada.

Costos operacionales: Corresponde al valor de mercado de todos los insumos empleados en la producción. Algunos de estos insumos serán adquiridos en el mercado (ej. fertilizantes, agroquímicos, semillas, alimentos animales, productos veterinarios) y otros serán provistos por la propia empresa (ej. horas tractor).

Margen Bruto Total: Es la diferencia entre los ingresos y los costos operacionales y muestra el excedente en efectivo que entrega el Plan de Producción después de financiar sus propios costos. Con este excedente se deben financiar los demás costos, remunerar los factores estructurales propios de la empresa y pagar el Impuesto a la Renta. Los factores estructurales son aquellos que constituyen la empresa propiamente tal, es decir, la administración y la mano de obra permanente y los activos inventariables tales como:

plantaciones, construcciones, ganado reproductor y maquinaria.

Costos estructurales: Corresponde al valor de los insumos empleados en la operación general de la empresa. Típicamente estos costos incluyen los Gastos de Administración (ej. Sueldo anual del administrador y personal administrativo; honorarios por asesorías profesionales) y los denominados Gastos Generales. Estos últimos son todos aquellos gastos generados en la empresa que no están incluidos en las demás categorías (ej. Derechos de agua; energía eléctrica; suministros de oficina, etc).

Utilidad (Pérdida) Operacional: Corresponde al Margen Bruto Total menos los costos estructurales y muestra el excedente en efectivo que deja la empresa en su conjunto, después de financiar todos sus costos y gastos en efectivo. Como se trata de una diferencia, puede haber un resultado negativo, el que se denomina “Pérdida Operacional”.

Ingresos y Gastos no Operacionales: Se denomina de este modo a los ingresos y egresos generados por operaciones que no pertenecen a la actividad económica de la empresa, en este caso, la actividad agropecuaria. Se incluyen en el Estado de Pérdidas y Ganancias porque constituyen ingresos o salidas de efectivo para la empresa y, consecuentemente, afectan positiva o negativamente la utilidad de la misma. Este es el caso, por ejemplo, de ventas de leña, de prestaciones de servicios de maquinaria, para ingresos, y de la compra de insumos para estas mismas actividades, en el caso de gastos. También se ubican aquí los intereses ganados por la empresa en el mercado de capitales, por depósitos a plazo y compra de fondos mutuos, por ejemplo, y los intereses intereses pagados por préstamos obtenidos del sistema financiero (Gastos financieros). Por último, también se ubican en esta categoría las eventuales ganancias(o pérdidas) que puede hacer la empresa al vender activos por encima (o debajo) de su valor contable.

Utilidad (Pérdida) en efectivo: Es la Utilidad (Pérdida) Operacional más los ingresos y menos los egresos no operacionales. Muestra el excedente total en efectivo de la empresa.

Depreciación: La depreciación es el reconocimiento contable de la pérdida de valor de los bienes inventariables de la empresa, por uso u obsolescencia. Es un costo imputado ya que no corresponde a una salida de dinero, pero sí corresponde a un sacrificio de recursos con vistas a la producción, por lo que es un verdadero costo, reconocido en la legislación tributaria chilena y de un gran número de países. Aunque conceptualmente corresponde a un costo estructural, es preferible poner la depreciación en un renglón aparte, para separarla de las salidas de dinero efectivo.

La pérdida de valor de los bienes inventariables solo se conoce cuando estos se venden en el mercado, lo que, por lo demás, no ocurre después de cada año agrícola. Consecuentemente, solo es posible estimar esta pérdida. Existen muchos métodos aceptados para calcular la depreciación, pero aquí se verá solamente el llamado método lineal, que es el más usado. Cabe destacar que ninguno es exacto y el método lineal tiene al menos el mérito de ser fácil de usar. La depreciación del i-ésimo bien inventariable (D i ) se calcula como

D i = (V i – V f )/n

(3.1)

donde V i = valor inicial (de compra, construcción o plantación, según el caso); V f = valor final o de desecho y n= años de vida útil.

Ajuste Neto de Inventario: Este ajuste se hace con el propósito de reconocer a cada año solamente el valor de su producción y sus costos y no aquellos proveniente de años anteriores. En la agricultura es frecuente la producción de un año se venda dentro del año siguiente y no es razonable aumentar los ingresos de este último con el valor de bienes producidos el año anterior. Este es el caso, por ejemplo, del heno cosechado en la primavera y verano del Año Agrícola t y vendido en partidas pequeñas en el otoño e invierno siguientes, ya dentro del Año Agrícola t+1. Similares ejemplos pueden encontrarse en ganadería, vitivinicultura y muchas otras actividades agropecuarias. También ocurre que gastos del Año t se pagan en el período inmediatamente siguiente y, consecuentemente, deben restarse del Año t+1. Igual que las depreciaciones, este ajuste es un ingreso (o costo, cuando queda con signo negativo) imputado.

El método de cálculo es:

para los valores a favor de la empresa (ej. existencia de productos, cuentas por cobrar):

Inventario Final – Inventario Inicial

para valores en contra de la empresa (ej. cuentas por pagar):

Inventario Inicial – Inventario Final

Utilidad (Pérdida) antes de Impuestos: Es la Utilidad (Pérdida) en Efectivo menos la Depreciación y más el Ajuste Neto de Inventario.

Impuesto: Corresponde al Impuesto a la Renta, el que se calcula según la legislación de cada país.

Utilidad (Pérdida) del Ejercicio: Es la Utilidad antes de Impuestos menos el Impuesto a la Renta. Corresponde al excedente que deja la empresa para remunerar el trabajo familiar no remunerado, si lo hubiere, la capacidad empresarial, el capital y los recursos naturales (suelos).

En las definiciones presentadas arriba se ha hablado de “costos” y de “gastos”, dos conceptos que son muy cercanos pero que no tienen idéntico significado. Costo es el sacrificio de recursos que se hace con el fin de generar un producto o un servicio. Gasto es, en cambio, el sacrificio de recursos realizado durante un período de tiempo determinado, sin que esté necesariamente asociado a un producto determinado (Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985; Fundación Chile, 2000; Irarrázaval, 2000). Notar que mientras el costo se relaciona con un producto determinado, el gasto se vincula a todo el aparato productivo y no a un producto en particular. El concepto de costo y los principios que los gobiernan, serán tratados en el Capítulo 4 de este texto.

El Cuadro 3.2 ilustra el Estado de Pérdidas y Ganancias del Fundo “San Javier” 3 , una empresa productora de fruta de exportación de Chile, Región del Maule . En este caso se presentan las partidas de ingresos y costos en detalle, tal como quedaron registradas en la contabilidad.

Cuadro 3.2

Estado de Pérdidas y Ganancias del Fundo “San Javier”, Ejercicio Mayo 1998- Abril 1999

Tipo de Cambio (Julio 99) =

516,74

 

Valores

Proporciones sobre:

   

Totales

 

parciales

Ingresos

US$

M$

( % )

( % )

 

INGRESOS

       

(1)

Venta de Exportación

1.542.098

796.864

   

(2)

MENOS: Costo de exportación

812.286

419.741

   

(3) = 1-2

Subtotal Exportación

729.812

377.123

90,1

 

(4)

Mercado nacional

 

41.453

9,9

 

(5) = 3+4

TOTAL INGRESOS

 

418.576

100,0

100,0

 

COSTOS

       

(6)

Mano de obra

 

106.874

52,0

 

(7)

Maquinaria (excl. operador)

 

20.206

9,8

 

(8)

Insumos

 

45.557

22,2

 

(9)

Otros costos

 

11.334

5,5

 

(10)=6+7+8+9

Total Costos Operacionales

 

183.971

89,5

44,0

(11) = 5 - 10

MARGEN BRUTO TOTAL

 

234.605

 

56,0

(12)

Gastos de Administración

 

8.755

4,3

 

(13)

Gastos generales

 

12.904

6,3

 

(14) = 12+13

Total Costos Estructurales

 

21.659

10,5

5,2

(15) = 10+14

TOTAL COSTOS

 

205.630

100,0

49,1

(16) = 5-15

UTILIDAD OPERACIONAL

 

212.946

 

50,9

(17)

Gastos financieros

 

11.038

   

(18) = 16-17

UTILIDAD EN EFECTIVO

 

201.908

 

48,2

(19)

Depreciaciones del ejercicio

 

38.004

   

(20)

Cambio Neto de Inventario

 

-2.161

   

(21) =18-19+20

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

 

161.743

 

38,6

(22)

Impuesto a la Renta

 

24.261

   

(23) = 21-22

UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS

 

137.481

 

32,8

Los ingresos de esta empresa se componen de la venta de manzanas en el mercado de exportación, netos de los costos de exportación, y las ventas en el mercado nacional. En la tercera columna se presenta la estructura de los ingresos. Puede verse la importancia que tiene la exportación para el Fundo “San Javier”, la que en 1998-99 aportó el 90,1% del ingreso total. Como esta empresa tiene ingresos en dólares, es muy importante dejar constancia del Tipo de Cambio que se usó para convertir esos ingresos a moneda nacional. La cosecha de la manzana tuvo lugar entre Febrero y Abril 1999 y la exportadora liquidó la venta en los Estados Unidos, en Julio 1999. No obstante, como estos ingresos corresponden al Ejercicio Mayo 1998 a Abril 1999, se reconocen en el Estado de Resultados de ese ejercicio. El Tipo de Cambio relevante es aquel al cual se le liquidaron los dólares a la empresa, es decir, de Julio 1999.

De acuerdo con su interés de control y análisis, la Administración del Fundo “San Javier” ha clasificado los Costos Operacionales en las siguientes categorías: mano de obra, uso de maquinaria, insumos y “otros costos”. Esta última partida se refiere a un conjunto heterogéneo de costos relacionados con la producción cuyo control la Administración ha juzgado menos

3 Se ha puesto un nombre ficticio a esta empresa con el fin de proteger la privacidad de sus datos, pero el caso es real.

importante. Notar que la Administración ha acertado en la importancia de las tres primera categorías, ya que ellas inciden importantemente en la estructura de costos (52%, 9,8% y 22,2% respectivamente); la categoría “otros costos” es solo el 5,5% del total.

Los Costos Estructurales se desglosaron en Gastos de Administración y en Gastos Generales. La primera categoría incluye los sueldos anuales (incluidas bonificaciones y regalías) del Administrador y el personal administrativo (secretaria, auxiliar). Los Gastos Generales son un conjunto heterogéneo de gastos anuales que incluyen el pago por electricidad, derechos de agua y gastos menores (suministros de oficina). En total estos costos son poco significativos, ya que corresponden a solo el 10,5% del costo total.

El Fundo “San Javier” no registró durante 1998-99 ingresos fuera de operación. No obstante, sí registró gastos no operacionales, bajo la forma de Gastos Financieros, los que ascendieron a M$11.038. Estos son los intereses pagados por los créditos de corto plazo solicitados por la empresa, para financiar una operación anual cuyos costos que ascienden a M$205.630.

Las depreciaciones requieren de un cálculo detallado, que generalmente se hace en planilla aparte. Para este cálculo es preciso identificar claramente cada bien inventariable, su valor de compra o costo de construcción, si se tratara de un edificio. El Cuadro 3.3 presenta el detalle de este cálculo para el Fundo “San Javier”. Notar que la cifra de depreciación que muestra el Estado de Resultados (M$ 38.004) corresponde a la suma de todas las depreciaciones anuales que muestra la columna (6) del Cuadro 3.3.

Cuadro 3.3 Fundo “San Javier”, cálculo de las depreciaciones correspondientes al Año 1998-99

   

(1)

(2)

(3)=(1)*(2)

(4)

(5)

(6)=(3 - 4)/(5) Depreciación anual (M$)

Año de

Precio de

Valor

Valor

Vida

compra

Cantidad

compra

inicial

final

útil

(M$)

(M$)

(M$)

(Años)

Máquinas y equipos

             

Tractores Massey Ferguson 75 HP

1997

8

11.400

91.200

8.000

8

10.400

Tractores Massey Ferguson 60 HP

1998

4

12.100

48.400

4.000

8

5.550

Carros portabins Agricosan 4 bins

1998

5

1.600

8.000

500

8

938

Carros cosecheros Agricosan 2,5 t

1998

4

1.500

6.000

400

8

700

Carros arrastre Agricosan 4 t baranda abatible

1998

2

2.500

5.000

200

8

600

Motobomba

1995

2

204

408

 

8

51

Nebulizadoras Project 1650 l

1995

8

3.200

25.600

800

8

3.100

Máquina podadora

1995

1

3.445

3.445

500

8

368

Tractoelevador Falc 1500 kg

1998

1

1.600

1.600

500

8

138

Grúa Horquilla 2 t Komatsu

1998

1

11.600

11.600

1.000

8

1.325

Camioneta

1995

2

7.500

15.000

5.000

8

1.250

Estación meteorológica

1998

1

3.445

3.445

500

5

589

Mulas y rueda

1995

3

233

698

 

5

140

Tensiómetros

1998

10

40

403

 

5

81

Capachos

1998

55

25

1.375

 

5

275

Escaleras

1998

40

28

1.120

 

5

224

Impresora

1998

1

183

183

 

3

61

UPS

1998

1

255

255

 

5

51

Radios

1998

6

175

1.050

 

5

210

Subtotal

     

224.782

   

26.049

Plantaciones

             

Plantaciones (ha)

1995

97,5

2.300

224.250

 

20

11.213

Refuerzo estructura manz. Fuji

1998

   

2.847

 

10

285

Subtotal

     

227.097

   

11.497

Construcciones

             

Bodegas (m2)

1995

450

15

6.750

 

20

338

Oficinas (m29

1995

120

20

2.400

 

20

120

Subtotal

     

9.150

   

458

TOTAL

     

461.029

   

38.004

El Cuadro 3.3 ha sido construido con detalle suficiente como para entender todos los cálculos y no requiere de mayor explicación. Solo es interesante destacar que los bienes inventariables no solo incluyen maquinaria y equipos y construcciones sino que también las plantaciones de manzanos. En realidad, casi todo el activo inmovilizado de una empresa agrícola es sujeto de depreciación, con las excepciones del suelo y del ganado reproductor. El suelo no se deprecia porque se trata de un recurso que, trabajado en forma científica y ecológica, no se agota 4 y, consecuentemente, no pierde valor. En el caso del ganado reproductor este produce anualmente su propio reemplazo, lo que equivale a una depreciación; dicho de otro modo, aplicarle una depreciación sería doble contabilidad.

Dos variables son claves en el cálculo de la depreciación. Ellas son: el valor final de los bienes y su vida útil. En ambos casos, el analista deberá aplicar su subjetividad, lo que debería hacer con prudencia y el mayor realismo posible.

El valor final de la maquinaria es relativamente fácil de determinar, por cuanto existe un mercado de maquinaria usada de donde es posible obtener precios de mercado. Cuando no exista información confiable, lo más prudente es asumir un valor de desecho nulo, de forma de evitar el riesgo de subestimar la depreciación. Este es el caso de los equipos menores (ej. mulas y ruedas, escaleras, capachos, etc del Cuadro 3.3) y equipos de rápida obsolescencia (ej. impresoras, computadores personales, UPS, radios, del Cuadro 3.3). También es el caso de las plantaciones frutales, cuyo único valor de desecho podría ser como leña … en el caso que esa leña tenga algún mercado. Como la leña de manzano no lo tiene, el valor de desecho de las plantaciones de “San Javier” es nulo.

La vida útil de un bien tiene mucho que ver con las correspondientes tasas de deterioro y obsolescencia, parámetros que no son conocidos con precisión en la mayoría de los casos. En las plantaciones frutales ocurre que nuevas variedades ingresan al mercado, desplazando a otras en las preferencias de los consumidores. Este es el caso, por ejemplo, de las variedades bicolor de manzanas (Fuji, Royal Gala, Braeburn) que han desplazado a las variedades rojas Delicious. Obviamente estos eventos, muy difíciles de predecir, afectan la vida útil de las plantaciones y el cálculo de la depreciación. Nuevamente, el mejor camino es evitar el riesgo de la subestimación, lo que aconseja aplicar una vida útil “realista” y, ante la duda, relativamente corta. En el Cuadro 3.3 se está asumiendo que las variedades de “San Javier” estarán vigentes en el mercado por 20 años, contados desde el momento de su plantación en 1995, a pesar que un manzano puede fisiológicamente producir 40 años o más.

Una orientación sobre la vida útil de los distintos bienes inventariables de una empresa agrícola puede encontrarse en las normativas emanadas del Servicio de Impuestos Internos y la Ley 18.985 de Contabilidad Agrícola. Estos valores, siendo obligatorios desde el punto de vista tributario, deben pasar por el juicio crítico del Administrador, si lo que se busca es tener un Estado de Resultados realista y que ilumine las decisiones gerenciales de la empresa.

4 Cabe precisar que el supuesto de trato ecológico es clave en el principio recién enunciado. Desgraciadamente en muchas regiones del mundo (Chile también) el Hombre está mostrando muy poco respeto por los suelos y recursos naturales en general, de forma que anualmente hay grandes cantidades de suelos fértiles que sufren erosión por mal manejo. Esto es reprobable desde un punto de vista ético y contradice la noción que el suelo mantiene su valor en el tiempo.

Otra cifra que requiere ser estimada es el Ajuste Neto de Inventario. El Cuadro 3.4 presenta esta estimación para el Fundo “San Javier”.

Cuadro 3.4 Fundo “San Javier”, ajustes por cambios de inventario en el Año Agrícola 1998-99.

 

(1)

(2)

(3)= (2) - (1) Cambio neto (M$)

Inventario

Inventario

inicial

final

(M$)

(M$)

Existencias en Bodega

38.000

34.500

-3.500

Cuentas por cobrar

62.300

60.524

-1.776

Gastos pagados anticipadamente

21.300

19.500

-1.800

 

Inventario

Inventario

 

final

inicial

Cuentas por pagar

55.285

60.200

4.915

Total

   

-2.161

El Cuadro 3.4 muestra que a comienzos del Año Agrícola el Fundo “San Javier” tenía existencias en bodega superiores a las que tenía al final del período. La existencia inicial corresponde al valor de las manzanas no vendidas aún el 1º. de Mayo 1998 pero que corresponde a la cosecha realizada entre Febrero y Abril de ese año. Igual ocurre con la existencia final. Como es lógico, el valor de la cosecha anterior figurará en las ventas hechas con posterioridad al 30 de Abril 1998, pero debe ser restado por pertenecer al Año Agrícola 1997-98. Aplicando la misma lógica, las manzanas en existencia al 30 de Abril 1999 serán vendidas después de esa fecha, pero su valor estimado debe ser reconocido dentro de los resultados de 1998-99. El valor neto de este ajuste es negativo en M$ 3.500 y se presenta en la columna (3). La misma lógica se aplica a las cuentas por cobrar, que son facturas y cuentas del fundo que habían sido entregadas a sus clientes pero ellos aún no habían emitido aún los cheques correspondientes, y a los gastos pagados anticipadamente. En ambos casos, “San Javier” registra saldos negativos de M$ 1.776 y M$ 1.800 respectivamente, que se cargan como costos del período.

El Fundo “San Javier” terminó el período con un nivel inferior al registrado al comienzo, de cuentas por pagar. Este menor grado de obligaciones constituyen una mejoría neta en la situación financiera de la empresa en M$ 4.915, las que se registran positivamente en la columna (3). El saldo neto de cambios de inventarios es –M$ 2.161, que es la cifra que aparece en el Estado de Resultados.

El Fundo “San Javier” es una sociedad agrícola, la que según la legislación chilena debe llevar contabilidad y tributar según renta efectiva. Por esta razón el Impuesto a la Renta está calculado como el 15% de la Utilidad antes de Impuestos. La Utilidad después de Impuestos corresponde al 32,8% del total de ingresos, lo que es una medida de la eficiencia financiera de la empresa, como se verá más adelante en este capítulo.

3.1.2 Balance General. El Balance General presenta el estado de situación del Activo y Pasivo

de la empresa, al término de cada ejercicio o Año Agrícola. El Activo es el conjunto de bienes que posee la empresa y el Pasivo muestra la fuente del financiamiento de esos bienes. Puesto que el

primer concepto define “que se ha hecho con los recursos” en tanto que el segundo especifica “de donde provienen los recursos”, es claro que ambos deben coincidir en todo momento. Dicho de otra manera, siempre se verificará la igualdad Activo = Pasivo, igualdad que se conoce como la “Ecuación Contable” (Irarrázaval, 2000).

El formato clásico del Balance General se presenta en el Cuadro 3.5. Notar que convencionalmente los activos se ordenan de mayor a menor liquidez, en tanto que los pasivos, de mayor a menor exigibilidad.

Cuadro 3.5 Formato clásico del Balance General de una empresa

(1)

Activo Disponible -- Caja -- Banco XXX -- Banco YYY

(6)

Pasivo Circulante -- Cuentas por pagar -- Facturas por pagar

(2)

Activo Realizable -- Cuentas por cobrar -- Facturas por cobrar -- Existencias

(7)

Deuda de Largo Plazo -- Crédito Banco XXX

(8= 6+7)

PASIVO EXIGIBLE

(9)

Pasivo No Exigible -- Capital -- Depreciación acumulada -- Provisiones -- Reservas -- Utilidad después de Impuestos

(3= 2+1)

ACTIVO CIRCULANTE

(4)

Activo Inmovilizado -- Maquinaria y equipos -- Ganado reproductor -- Plantaciones -- Mejoras -- Suelos ACTIVO TOTAL

(5=4+3)

(10= 8+9)

 

PASIVO TOTAL

Los conceptos del Cuadro 3.5 tienen el siguiente significado:

Activo disponible: Son los recursos líquidos de la empresa tales como el dinero en caja y bancos.

Activo Realizable: Son los valores a favor de la empresa que pueden transformarse en dinero líquido en un plazo breve. Es el caso, por ejemplo, de las cuentas y facturas por cobrar y de las existencias en bodega. Estas últimas son todos los productos terminados o en proceso (ej. cosechas y animales en engorda o para la venta) y/o los insumos, guardados en inventario.

ACTIVO CIRCULANTE: Es la suma de los dos agregados contables anteriores y constituye una medida de los bienes de fácil liquidación, al momento del Balance.

Activo inmovilizado: Estos son los bienes “que constituyen la empresa”, es decir, los bienes cuya venta significa la liquidación de la misma. Típicamente comprende la maquinaria y equipos, el ganado reproductor, las plantaciones, las mejoras (ej. un tranque, caminos, un pozo profundo, etc) y los suelos del fundo. Notar que no corresponde incluir aquí el ganado en engorda, que constituyen “productos en proceso de transformación” y que deberían estar incluidos en las existencias.

ACTIVO TOTAL: La suma de lo anterior y representa el conjunto de bienes y derechos a favor de la empresa.

Pasivo Circulante: Corresponde a la suma de deudas de corto plazo de la empresa, es decir, aquellas obligaciones que vencen dentro del ejercicio que se inicia con el Balance. En esta categoría se encuentran: las facturas y cuentas arrastradas del período anterior y que deberán ser canceladas en el período siguiente, las líneas de crédito y sobregiros bancarios y deudas similares.

Deuda de Largo Plazo: Son créditos cuyos vencimientos exceden un solo ejercicio. Generalmente se incluyen aquí sistemas formales de crédito, otorgados por entidades financieras para inversiones definidas y con plazos y garantías compatibles con los flujos de efectivo que generan esas inversiones. Ejemplos son:

créditos para la adquisición de maquinaria, compra de ganado reproductor, financiamiento de plantaciones, etc. Puesto que estos créditos van disminuyendo cada ejercicio, la cifra que refleja el Balance es el saldo no pagado de capital, es decir, no incluye intereses.

PASIVO EXIGIBLE: Es la suma del Pasivo Circulante con la Deuda de Largo Plazo. Se denomina “exigible” porque corresponde al financiamiento total aportado a la empresa por terceras personas y, consecuentemente, debe ser devuelto.

Pasivo no Exigible: Corresponde al financiamiento aportado a la empresa por sus

incluye el Capital 5 , el total acumulado para la depreciación de

bienes inventariables, las provisiones hechas por la empresa para contingencias específicas (ej. provisión para incendios forestales, si se trata de una empresa forestal) y las reservas que está acumulando la empresa para usos determinados (ej. la construcción de un tranque). También se incluye aquí la Utilidad del Ejercicio 6 . El Pasivo no Exigible también se denomina “Patrimonio” o “Capital Propio”.

dueños. Aquí se

PASIVO TOTAL: La suma del Pasivo Exigible con el Pasivo no Exigible. Es el valor total de las obligaciones de la empresa, con terceros y con sus dueños.

5 Se refiere a los aportes formales de capital hechos por los dueños en las sociedades de personas, revalorizados de acuerdo a la Ley, y que están reconocidos en la escritura de la misma. Esta cifra es menos definida en el caso de empresas familiares que no tienen personalidad jurídica.

6 En Chile esto será la Utilidad después de Impuestos, ya que el impuesto a la renta se paga en Abril, es decir, dentro del ejercicio. Si este no fuera el caso, habría que dejar una “Provisión para Impuesto a la Renta” y anotar en el Balance la Utilidad antes de Impuestos.

El Cuadro 3.6 muestra el Balance General del Fundo “San Javier” al 30 de abril 1999. Cuadro 3.6 Balance General del Fundo “San Javier” al 30 de abril 1999

 

TOTALES

 

TOTALES

(M$)

(M$)

ACTIVO DISPONIBLE

 

PASIVO CIRCULANTE

 

Bancos

10.647

IVA por pagar

12.571

Caja

4.259

Cuentas de proveedores

11.378

   

Honorarios por pagar

5.420

Subtotal Activo Disponible

14.906

Subtotal Pasivo Circulante

29.369

ACTIVO REALIZABLE

 

DEUDAS A LARGO PLAZO

 

Fondos Mutuos

16.672

Crédito Banco del Estado

484.732

Existencias en bodega

34.500

Crédito Banco de Chile

50.000

Liquidaciones de exportación pendientes

42.589

   

Facturas por cobrar

10.647

   

Clientes

6.388

   

Subtotal Activo Realizable

110.796

Subtotal Deudas de Largo Plazo

534.732

Subtotal Activo Circulante

125.702

Subtotal Pasivo Exigible

564.101

ACTIVO INMOVILIZADO

 

PATRIMONIO

 

Tierra (105 há)

420.000

Capital Propio

400.000

Plantaciones (97,5 há)

227.097

Fondo Revalorización del Capital Propio

40.524

Construcciones

9.150

Depreciación acumulada

100.872

Maquinaria y equipos

461.029

Utilidades a distribuir

41.244

   

Reservas de cuentas incobrables

20.622

   

Fondos de Inversión

75.615

Subtotal Activo Inmovilizado

1.117.276

Subtotal Patrimonio

678.877

TOTAL ACTIVOS

1.242.978

TOTAL PASIVOS

1.242.978

El análisis del Cuadro 3.6 revela que, al 30 de abril, el estado de situación del Fundo “San Javier” se resume en las siguientes cuentas y cifras:

Activo Disponible ascendente a M$ 14.906, en banco y caja;

Activo Realizable de M$110.796, formado por dineros depositados en fondos mutuos, existencias en bodega, liquidaciones de exportación que están pendientes de pago, facturas y cuentas de clientes por cobrar. Las liquidaciones, facturas y cuentas de clientes corresponden a empresas y personas han sido depuradas de malos pagadores, es decir, en el Balance aparecen solamente las personas y empresas solventes. Notar que el valor anotado en la cuenta de existencias corresponde al inventario final.

El Activo Circulante es la suma del Activo Disponible con el Activo Realizable.

El Activo Inmovilizado asciende a M$ 1.117.276 e incluye los valores pagados por la tierra, plantaciones de manzanos, construcciones y maquinaria y equipos.

El Activo Total asciende a M$ 1.242.978 de

por ciento

corresponde al Activo Inmovilizado, como es característico de la empresa agrícola.

los cuales el

94

El Pasivo Circulante es de M$ 29.369, formado por el IVA que debe pagar en Mayo, cuentas de proveedores y honorarios;

La Deuda de Largo Plazo es de M$ 534.732, formado por dos créditos bancarios;

El Pasivo Exigible es de M$ 564.101, y es la suma del Pasivo Circulante y la Deuda de Largo Plazo;

El Patrimonio asciende a M$ 678.877 e incluye el capital y el fondo de revalorización del capital, la depreciación acumulada, las utilidades a repartir, un fondo cuentas incobrables, un fondo para una inversión específica. Notar que la suma de las tres últimas cuentas asciende a M$ 137.481, la Utilidad del Ejercicio reportada en el Estado de Resultados. Ello muestra, pues, que estas tres cuentas corresponden a la forma como la empresa ha resuelto distribuir la Utilidad del Ejercicio.

El Pasivo Total es igual al Activo Total.

3.2 Contabilidad de gestión (o gerencial)

Las cuentas de una contabilidad pueden clasificarse en las siguientes categorías:

de Balance: Aquí están las cuentas que aparecen en el Balance y que pertenecen al Activo Disponible, Realizable, Inmovilizado y a sus contrapartidas del Pasivo Circulante, Deudas de Largo Plazo y Patrimonio. Ejemplos pueden verse en el Cuadro 3.6.

de Gestión: Estas son las cuentas de ingresos y gastos, las que al término del ejercicio se reconcilian en el Estado de Resultados. Ejemplos pueden verse en el Cuadro 3.5.

Las cuentas específicas que se usarán depende de cada empresa y la forma como crea conveniente organizar la contabilidad. El conjunto organizado de cuentas se denomina “Plan de Cuentas”.

La contabilidad de una empresa puede organizarse de dos maneras: como sistema de información para personas externas a la empresa o como sistema de información para los administradores de la empresa. En el primer caso se denomina “contabilidad financiera” y en el segundo, “contabilidad de gestión” o “contabilidad gerencial”. Aunque las reglas de la contabilidad se aplican igual a cualquiera de las dos formas de organización, la orientación del sistema influirá en el Plan de Cuentas que se aplicará. Las cuentas de una contabilidad financiera se organizan según la naturaleza del hecho contable (ej. Suelo, Maquinaria, Remuneraciones, Existencia de Fertilizantes, etc) en tanto que en una contabilidad de gestión las cuentas combinan naturaleza con actividad agropecuaria. Así, en una contabilidad de gestión habrá una cuenta distinta para los ingresos y gastos de cada actividad, de manera que en una empresa como el Fundo “San Javier”, que tiene distintas variedades de manzanas, se podrán separar los “Ingresos por venta de manzanas Fuji”, de los “Ingresos por venta de manzanas Braeburn”, y el gasto en “Fertilizantes aplicados al huerto Fuji” de aquel en “Fertilizantes aplicados al huerto Braeburn”, etc.

La contabilidad gerencial requiere separar los hechos contables desde el origen mismo donde estos ocurren. Así, en el Fundo “San Javier” la separación se inicia en la plantación, donde los cuarteles se denominan “Fuji 1”, “Fuji 2”, “Gala 1”, “Gala 2”, etc de acuerdo con la variedad plantada en cada uno de ellos. La asignación de trabajadores, insumos, maquinaria se hace por cuartel y, al término de cada jornada quedan claramente registradas las cantidades (en horas o toneladas, según el caso) empleadas en cada cuartel. La suma de los insumos, maquinaria y trabajadores usados en los cuarteles de una misma variedad, valorados a sus precios de mercado, permite conocer el costo operacional de esa variedad. Al momento de la cosecha se sigue el mismo procedimiento con la producción de cada cuartel, de forma que es posible conocer el valor

de mercado de cada variedad de manzana. Con este procedimiento es posible conocer los ingresos, costos y márgenes de cada variedad cultivada en la empresa y evaluar su comportamiento económico. Notar, no obstante, que solo se puede llegar al nivel de Margen Bruto por actividad y Margen Bruto Total, ya que los costos estructurales, ingresos y gastos no operacionales, depreciaciones, ajuste neto de inventarios y, finalmente, la Utilidad del Ejercicio, son cuentas que corresponden a la empresa completa y, consecuentemente, no pueden separarse por actividad 7 .

El Cuadro 3.7 ofrece una ilustración con los ingresos, costos y márgenes del Fundo “San Javier”. Notar que este cuadro es, en realidad, un informe detallado del Estado de Pérdidas y Ganancias presentado en el Cuadro 3.2.

Cuadro 3.7 Ingresos, costos operacionales y márgenes por variedad de manzana, Fundo “San Javier”, ejercicio 1998-99.

Tipo de Cambio (Julio 99) =

516,74

 

Fuji

Braeburn

Red Chief

Royal Gala

Total

ANTECEDENTES FISICOS

                   

Superficie (há)

21,1

36,8

14,6

25,0

97,5

Arboles (No.)

18.737

32.678

16.221

22.200

89.836

PRODUCCION

                   

Total (t)

843,2

1443,2

115,5

928,6

3.330,5

Exportación:

                   

-- Toneladas

530,9

807,9