5 caso de estudio: Xerox Corp,, compahia que ha Jogrado la Excelencia con la aplicacién del benchmarking EI premio Nacional de la Calidad “Malcolm Baldrige” en Estados Unidos, es Tepresentativo de un compromiso colectivo que facuta a cada uno de los empleados de luna empresa @ perseguir una meta Unica: Ja satisfaccién fotal del consumidor. Este premio es simbolo de encamacién de la nueva Xerox Corp., la cual two una transformacién que surgié por necesidad, a fines de los afios 70, cuando discipinados y decidides competidores japoneses, trabejaron tan efiientemente que estaban Ccapacitados pera vender muchas copiadoras, por lo que convino a Xerox fabricar un producto similar Para Xerox Corp. estaba claro que, pera poder combat a la competencie, requeria ponerse al dia en cambios que fueran mas fundamentales que técnicos, puesto que el ‘eto que enfrentaba era el cambio de la conducta individual y conjunta, A ésto se debié que calidad fuera de suma consideracién en cada decision que Xerox tomebe, dia @ dla, en todos los niveles de su empresa; pero con més de cien mil empleados de Xerox fen el mundo, teniendo que abarcar todas las formes de lenguele y culture, la tarea fueCaso de estusio: Xerox. Corp, compatia que apica el benchmarking 24 La evolucién empezé en 1980, cuando Xerox firmé un contrate formidable con ‘Amalgamated Clothing and Textile Workers, en el cual se comprometié a explotar una lunién administraiva conjunta del proceso de calidad y un concepto experimental Consistente en entrenamiento y trabajo por equipo. De esta manera, tanto gerentes como ingenieros, mayordomos y empleados, se encontraron en una situacién sin Precedentes, trabajando unos con otfos unidos en equipo; sin embargo, un verdadero cescepticismo y resistencia acompafiaron este proceso, lo cual fue entendible puesto que se enfrentaba a un cambio, pero tales sentimientos se debitaron répidamente cuando los ‘esuttados se materialzaron en dos Areas: la satistaccién del trabajo mejorado por et Personal industrial y la fécil solucin de los problemas de peso. Para enfrentar a la competencia, Xerox adopt de fos japoneses una estrategia de fentrega “Justo a Tiempo, la cual requiere de proveedores para entregar las partes que ‘se necesitan, en ef momento oportuno. Con esta estrategia, Xerox Corp. ahorrd mas de lun milén de dolares en costos de inventaro, el primer aflo de poneria en practica; y los Productos de Xerox fueron suministrados por miles de fabricantes, lo cual lego a ser cesencial para garantizar su calidad y confiablidad. Como consecuencia, Xerox ayudé @ los proveedores a mejorar sus procesos internos, recomendandoles implementar otro control estadistico y desarroiar una Calidad Total, simiiar a la que adopts su Corporacién. ‘Los proveedores que se unieron a la iniciativa de la caldad, formaron parte de una cextensa famila de Xerox, puesto que estuvieron involucrados en las primeras fases de los nuevos disefios de produccién y fueron premiados con contratos a largo plazo. Mientras, ‘cada uno de estos pasos progtesaba, Xerox se convencia, cada vez més, de que era necesaria una estrategia de calidad comprensiva y de largo alcance, si querla mantener la ‘Superiotidad y sobrepasar su constante mejoria respecto a la competencia. Para Xerox Corp, la clave estaba en explotar al maximo la cultura tradicional(Caso de estudio: Xerox. Corp, compania que aplica el benchmarking 25 administrative, apoyéndose en fos mejores equpos de trabejo e implementando los Programas de calidad a través de toda la compats, Con ésto vino ef "iderazgo hacia lo caldad’, el cual promové un proceso corporate oficial enfocedo en et concept de calidad: saistacer las necesidades de! consumidor. Este iderazgo se convirsé en un ‘compromiso para Xerox de que cada uno de sus empleades, en todos los palses y a todos tos niveles de la compahia,rectbera la misma capactacion con un programa basado en los principio de Calidad Total, A Xerox Corp le lewd cinco aos enrenar en ‘equipo a todo su personel en el mundo y estima que invitié més de ciento veinticinco millones de délares y cuatro millones de horas-hombre, Xerox cambié completamente sus estrategias para lograr la calidad, cuando se fencontré con una fuerte competencia japonesa. Pero adn con la implementacién de nuevas estrategias, Xerox habla perdido oportunidadse de mejoramionto por uiilzar ‘comparaciones intemas para far y medir metas. En el mercado global no fue aceptable ‘evaluar a Xerox con parémetros intemos, por lo que legé a ser més que una necesidad que estuviera ala atura de sus competidores més fuertes en el mundo. Gran parte de la ssolucién fue e| "benchmarking’, el proceso continuo de evaluar productos, servicios y Précticas en comparacién con lee competidores més fuertea: fos ideres en la industie. Al desarrollar el proceso de mejoramiento continua del benchmarking, los empleados de Xerox han marcado et sello de su capacidad en més de doscientos cincuenta éreas, midiendo 1a investigacion y desarroo en comparacién con las empresas AT&T, ‘American Express y Miliken y Cia En Xerox Corp. el proceso del benchmarking incluye un estudio completo del drea ssn la cual no puede ser evaluada, una Investigacion profunda para encontrar la compatia con la cual competiry un detallado programa de accién para implementar los, cambios y resutados pilotos,Caso de estutio: Kerox. Cor, comparia que aplica el benchmarking 26 Hoy en dle, gracies al benchmarking, la imagen del “equipo Xerox" se pone de ‘manifesto en ta reakzacién, en todo momento, Esto se debe @ que més del 75% de! personel de Xerox est involucrado, de alguna forme, en los equipos de mejoramiento de la caldad, @ 10s cules se les facuta constantemente en base a programas de Mejoramiento Continuo y Calided Total, Al respecto, cabe mencionar que: una vez al ‘fo, et Dla del Trabajo por Equipo, Xerox permite @ sus empleados compartir sus innovaciones y éutos, en un evento dtuncido por crcuito cerrado de television en todas sus locaciones. Como consecuencia de ésto, los equipos de trabejo que Xerox he formado, siguiendo la flosofia del benchmarking, ahorren 2 la compefila enormes ceantidades de mitones de délares a ao. ‘Seguir desarrolando et proceso del benchmarking, es un paso esenciel para que Xerox progrese dla con dla, inctementando sus ganancias y su productividad. Tomando fen cuenta esta reflexion, Xerox y su unidad negociadora han legado 2 un acuerdo: continuar con fa implementacion de una Calidad Total y el desarrofo de programas de Mejoremiento continuo, con el fin de prevenir problemas que pucieran comprometer suv Imagen; ésto Jo hacen, aun sabiendo que para_incrementar la eficiencia se requieren ‘cambios sustanciales en la estructura labora ‘Como una compafia muitinacional, Xerox Corp. opera en mds de cien palses y la competencia existe en cada uno de ellos; pero para poderla enfrentar y superar desarrolla una metodologia que le ha ensefiado a aprender con sus competidores més fuertes, Dicha metodoloaia es el benchmarking, el cual se desarrota en base @ una flosofia que le dice: "para poder obtener cualquier informacién que Xerox requiera de tuna empresa competidore, Xerox debe compart el mismo tipo de informacion’. Respecto 2 le eplicacién del benchmarking por Xerox Corp., los resultados hablanCaso de esto: Xerox. Corp, compatia que apicael benchmarking 27 por si mismos: ahora es Xerox quien esté en fa mira japonesa. En la actuaidad, Xerox dice: ~ Nosotros comparamos todo lo que hacemos, y ‘nuestra pritided ndmero uno no debe cambiar; fue, es y continuard siendo ‘la Satisfaccién fofal de! consumidor*. Para logratto, hemos desarrollado, y fo seguiremos haciendo, un proceso de Mejoremiento Continuo: e/ benchmarking.