Administracin

GESTION EMPRESARIAL I
Mg. Ing. Silvia Curadelli
2011

BORRADOR

ADMINISTRACION
1. Introduccin
El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es un
acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay una
institucin bsica nueva o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rpido como la
administracin desde principios de siglo. La administracin es el rgano social encargado de hacer
que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo
econmico que refleja el espritu esencial de la era moderna.
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo
tipo de hazaas desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora de la administracin se suele
considerar un fenmeno relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y
Estados Unidos en el siglo XXI.
La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad temporal, valor
instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que sern ampliadas en este
contenido; Adems poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de
recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin,
organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y
tiempo.
La administracin de empresas posee cinco variables principales que constituyen su estudio las
cuales son: tarea, personas, tecnologa, ambiente y estructura. La interaccin, su interdependencia
y la adecuacin de estas 5 variables constituye el principal desafo de la Administracin.

2.

Administracin

La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las

personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo
tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las
industrias manufactureras y a las de servicio.
Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para
alcanzar objetivos especficos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen
con planeacin y se elabora para conseguir determinados objetivos.

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En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las

organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle
para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.
Gerente : Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente, es
el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados.

Los Gerentes actan mediante relaciones que son vas de dos sentidos; una de las partes
esta sujeta a la otra.
Los gerentes actan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a otras
personas, para bien o para mal.

Administradores: Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos
tambin podrn tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos:

Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen
responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.
Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.

Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicos,

monetarios, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva. Estos tienen la responsabilidad de
realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del
grupo.
Los administradores se clasifican en:

Los administradores de primera lnea por lo general lo llamamos supervisores.

Los de mandos medios pueden ostentar ttulos como de jefe de departamentos o de oficina,
lder del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano, obispo o gerente divisional.

Los administradores por lo comn ostentan ttulos de vicepresidente, presidente, canciller, director
administrativo, director general etc.

2.1. Las principales funciones del administrador

Es importante si de alguna empresa o institucin nos quisiramos referir, que independientemente
de la importancia que tendr el establecimiento o aplicacin de un modelo como en este caso lo es
el proceso administrativo, debemos tambin referirnos, al papel que como administradores
tenemos en una organizacin, llamada de bienes o de servicios.
El nmero de departamentos vara segn las necesidades de la misma empresa, dependiendo del
departamento en que se encuentre el administrador, este realiza funciones como:

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Produccin: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que

se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de infraestructura en
un organismo o empresa.
Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en da representa, y
que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el manejo
y coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado especfico.
Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se
utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios econmicos
necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el objeto de que puedan
funcionar debidamente.
Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado
de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo, se allega
para la empresa del personal adecuado y afn a los objetivos de la misma.

2.2. El papel del administrador

La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se site el
administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con
la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin
en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia
un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto mas se preocupe el administrador
para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estar para actuar en el nivel
operacional de la empresa. Cuanto mas se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado
estar para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se
prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o
flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planeacin y el control de
produccin, etc. ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo
ms importante y fundamental es saber cmo utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de
manera adecuada.

2.3. Objetivos de la Administracin

1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.

Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas.

Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mnimo de sus recursos.

2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual se desarrolla.
3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

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2.4. Importancia de la Administracin

La administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer que los recursos sean
productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto explica por que
una vez creada creci con tanta rapidez y tan poca oposicin.
La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante tcnicas dentro de
una organizacin. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a
toda organizacin y es fuerza vital que enlaza todos los dems subsistemas.
Dentro de la administracin encontramos:

Coordinacin de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y

eficiente de los objetivos organizacionales.
Relacin de la organizacin con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la
sociedad.
Desempeo de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear, asignar
recursos, instrumentar, etc.
Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.

Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con objeto de
mantener en equilibrio dinmico con su medio. Para el proceso de toma de decisiones el flujo de
informacin es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento de pasado, estimaciones a futuro
y la retroalimentacin peridica relacionada con la actividad actual. La tarea de la administracin
es instrumentar este sistema de informacin-decisin para coordinar los esfuerzos y mantener n
equilibrio dinmico.

2.5. Caractersticas de la administracin

1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da
por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una
sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los
mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin
es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas
polticos existentes.
2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de
ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede
ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin tiene
caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. La

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administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le

proporcionan su carcter especfico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al
hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan
en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un
solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.
5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en
los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo,
presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y
mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada
con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa, Psicologa, filosofa,
antropologa, etc.
8. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes
necesidades de la empresa o grupo social.

2.6. La administracin como proceso

La administracin puede verse tambin como un proceso.
Segn Fayol, dicho proceso est compuesto por funciones bsicas: planificacin, organizacin,
direccin, coordinacin, control.
1. Planificacin: procedimiento para establecer objetivos y un curso de accin adecuado para
lograrlos.
2. Organizacin: proceso para comprometer a dos o ms personas que trabajan juntas de
manera estucturada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas
especficas.
3. Direccin: funcin que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de
un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea. Coordinacin: integracin de
las actividades de partes independientes de una organizacin con el objetivo de alcanzar las
metas seleccionadas.
4. Control: proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.

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El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones

simultneamente. Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn
totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura
para hacer posible la ejecucin del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea)
se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificacin, o en caso de hacerlo se
busca comprender las causas de dicho alejamiento.
Finalmente, del control realizado puede surgir una correccin en la planificacin, lo que
realimenta el proceso.

3. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN
Las funciones bsicas de la administracin son cinco:

Planificacin.
Organizacin
Direccin-Coordinacin.
Control-Evaluacin.

3.1. PLANIFICACION
La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible
determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin. En otras palabras, es
la fase en la cual se determina anticipadamente que es lo que se va a hacer, esto incluye el
establecimiento de varios elementos como son:
Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo o servicio
especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misin de una
universidad es la formacin superior, enseanza y la investigacin.
Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde deseamos
estar de aqu a cinco aos. Por ejemplo, un Banco puede tener como visin "ser la empresa lder
en la prestacin de servicios financieros en toda Europa".
Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y
hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin. Se puede decir entonces
que estrategias son los cursos de accin, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes
del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podra se
"realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente informacin al
equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".

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 Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos
conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del
ao 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un ao),
mediano plazo (de 1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3 aos).
Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son
fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa
comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra ser capacitar al equipo de
vendedores durante los primeros dos meses del ao 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo
planteado.
Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del cual
empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por
ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac se exponen acciones u
omisiones especficas, y no dan libertad de accin. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no
ingerir alimentos en este sitio", etc.
Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias, procedimientos, reglas,
asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos,
estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada una de las etapas de operacin.
Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo futuro, expresados en
trminos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los
presupuestos pueden ser de Operacin (ventas, produccin, inventarios, etc.) y Financieros (de
efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.).
Procedimientos: Son las guas o formas de accin que nos dicen de que forma se deben realizar
las actividades. Sealan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una
secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de
planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados
3.1.1. Cul es la importancia de la Planificacin?.
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
3.1.2. Necesidad de la Planeacin

La necesidad de la planeacin en una empresa aparece principalmente por tres razones:

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-Para obligar a pensar en el futuro. Se planifica para que todas las personas de la empresa piensen
hacia donde van y se puedan anticipar a los problemas, evitando en esta forma que se deje los
problemas a la suerte o a las creencias religiosas.
-Para obligar a pensar en .forma coordinada, esto permite que las personas sean conscientes de qu
es lo que se espera de ellas y as puedan cumplir con las funciones asignadas.
-Para evitar riesgos y. prdidas, si no se ha realizado por anticipado una planeacin, los riesgos de
prdidas se aumentan y lo ms seguro es que la empresa fracase.
Esto no significa que la planeacin es la frmula para que una empresa nunca fracase,
simplemente significa que una empresa que planea sus- actividades tiene ms probabilidades de
triunfar.
En la empresa Cooperativa o Asociativa, esta fase es de gran importancia, ya que mediante la
misma, se presentan los planes y acciones que al realizarse irn en beneficio de los socios.
Adems en la Asamblea General los afiliados mediante su participacin solicitarn; s sus
directivos programas y ejecuciones? Muy concretas que deben ser tenidas en cuenta durante la
planeacin.
Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:

ESTRATGICO : Realizado por la Alta Gerencia (Largo Plazo)

TCTICO: A cargo de Gerencia Intermedia (Mediano Plazo)
OPERATIVO: Es responsabilidad de los Niveles de Base Directo a la Produccin o
Servicios (Corto Plazo)

3.2

ORGANIZACIN

La organizacin como funcin administrativa significa estructurar e integrar los recursos y los
rganos encargados de su administracin, estructurarlos y fijarles sus atribuciones. Es la etapa en
la cual se fijan las funciones y las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las diferentes
personas de una empresa.
3.2.1

Razones para Organizar

Existen dos razones fundamentales por las cuales es conveniente organizar:

2- Hay una gran cantidad de cosas que no puede realizarlas una sola persona y por lo
tanto debe unirse con otros para ejecutarlas.
2- Para aprovechar los beneficios que trae la divisin del trabajo.

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La organizacin en los tres niveles de la empresa:

ALTA DIRECCIN: Diseo Organizacional, Superestructura de la empresa. Formato

Organizacional y procesos de comportamiento
INTERMEDIO: Diseo departamental. Agrupacin de unidades en subsistemas, como
departamentos o divisiones
OPERACIONAL: Diseo de cargos y tareas. Estructura de las posiciones y las actividades
de los cargos

3.2.2. LA ESTRUCUTRA ORGANIZATIVA

La teora de la organizacin se centra en el diseo de estructuras capaces de asegurar, de manera
eficiente, la mutua adaptacin entre los medios externo e interno de las organizaciones. La
estructura organizativa ser un elemento integrador de las actividades que se desarrollen en una
organizacin y una respuesta a diferentes presiones ambientales sobre la misma, (se confunde as,
la institucin con el esquema de relaciones que en ella se desarrolla).
Tpicos que deben formar parte de una definicin de estructura organizativa
MBITO: La estructura organizativa debe recoger un modelo de coordinacin e interaccin entre
los miembros de la organizacin. Debe ser un modelo de asignacin de tareas y responsabilidades
y de los mecanismos formales de vinculacin entre las partes.
ESTABILIDAD: La estructura debe ser estable, es decir, conlleva una cierta permanencia en el
tiempo. Pero la estabilidad y la permanencia no significan inmovilidad sino que la estructura est
condicionada por el medio externo y canaliza los distintos flujos que relacionan a la organizacin
con su entorno.
CARCTER FORMAL-INFORMAL DE LA ESTRUCTURA: La estructura organizativa formal
recoge todas las relaciones existentes entre los miembros de la organizacin establecidas por la
direccin de forma consciente (relaciones de carcter oficial) y la estructura organizativa informal
recoge las relaciones espontneas o no previstas por la direccin. Razones que impulsan a las
organizaciones a estructurarse Observando el desarrollo de las organizaciones, se aprecia que tres
son las razones que las impulsan a estructurarse y organizarse: el nmero de personas que las
afectan, la divisin del trabajo en distintas tareas y la coordinacin de las mismas. Respecto a la
primera razn, el nmero de personas, cabe sealar que grupos poco numerosos pueden pasarse
sin estructuracin. La clula artesanal no plantea ningn problema de estructura; el nico
problema del artesano es el de la organizacin de su trabajo personal, como nos puede pasar a
cada uno de nosotros en nuestra vida cotidiana. En una factora de cierto tamao, por el contrario,
existe una estructura organizativa destinada a facilitar el trabajo del grupo. En consecuencia, para
un mismo tipo de actividad, cuanto menos numerosas sean las personas menos se siente la
necesidad de organizar. Parece lgico pensar que los problemas no sern los mismos para una
persona que tiene como hobby la fabricacin de muebles de madera, que para una gran factora
con 10.000 trabajadores. Sin embargo, existen ejemplos opuestos. As, un partido poltico puede
contar con numerosos afiliados y mantenerse casi totalmente desorganizado.

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3.2.3. LA DIVISIN DEL TRABAJO.

La divisin del trabajo depende, en gran medida, del sistema tcnico que utilice la organizacin, y
pretende la especializacin en el trabajo con el fin de aumentar la eficiencia en las labores de la
organizacin. Las tareas especializadas pueden serlo en trminos relativamente autnomos o con
cierta interconexin.
Especializacin.
Se entiende como el grado en el que las actividades de la organizacin se dividen en tareas
especializadas. La especializacin puede ser tanto vertical como horizontal. La especializacin
horizontal est estrechamente vinculada a la divisin del trabajo que se haga en la organizacin.
As, en la medida en que cada puesto de trabajo realice un menor nmero de tareas ms
especializada horizontalmente estar dicha organizacin. Por su parte, la especializacin vertical
del puesto de trabajo separa la realizacin del trabajo y la administracin del mismo.
Consecuentemente, cuanto ms especializada verticalmente est una organizacin, menor control
sobre las decisiones implicadas con el puesto tendrn los empleados que los ocupan. La Funcin
de Organizacin Ambos tipos de especializacin suelen estar vinculadas, as es usual que los
puestos que estn especializados horizontalmente lo estn tambin verticalmente, aunque
normalmente la especializacin vertical u horizontal de los puestos depender de la parte de la
organizacin que estemos tratando. Departamentalizacin o agrupacin de unidades. La
agrupacin de unidades produce efectos positivos sobre la organizacin mejorando la capacidad
de sus responsables para controlar y coordinar las diversas tareas previamente diseadas. No
existe una forma ideal de departamentalizacin, lo normal es que en las organizaciones coexistan
ms de una forma de departamentalizacin.
Entre otros citaremos como criterios de deapartamentalizacin:

Departamentalizacin por tiempo

Departamentalizacin por procesos o por equipos
Departamentalizacin por funciones
Departamentalizacin geogrfica
Departamentalizacin por productos o lneas de productos
Departamentalizacin por clientes.

Nmero de niveles jerrquicos y alcance de control

Ambas variables son complementarias pero en sentido inverso. El nmero de niveles se refiere al
nmero de escalones de la pirmide de autoridad que determinan la longitud de la cadena de
mando. El alcance de control se refiere al nmero de subordinados que puede controlar de forma
eficiente un superior. Decimos que son de sentido inverso porque cuanto mayor sea el nmero de
niveles menor ser el alcance de control y viceversa.

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3.3.

DIRECCIN

Funcin de la administracin que consiste en motivar a los subordinados, influir en los

individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicacin y
ocuparse de cualquier otra manera del comportamiento de los empleados resolviendo los
conflictos que surjan en el desarrollo de la actividad.
Esta fase del proceso de administracin, hace referencia a la forma como se imparten las rdenes o
instrucciones a las personas de la empresa y se explica qu es lo que debe hacerse.
Aunque son de mucha importancia las cualidades personales de quien va a ejecutar la actividad, es
conveniente tener en cuenta las caractersticas de una buena instruccin, la cual debe ser:

Razonable: lo cual quiere decir que no se debe ordenar algo inalcanzable para la persona
que recibe la orden, se debe tener en cuenta si la persona que la recibe tiene la experiencia
y habilidad necesaria para cumplirla satisfactoriamente.
Completa: al dar ciertas instrucciones debe decirse claramente la cantidad y calidad de la
actividad a ejecutar. Ejemplo: seleccionar una produccin o compra de papa, papa de
primera, de segunda y de tercera etc.
Clara: la orden debe ser comprensible, o sea que la persona que la recibe la debe entender
muy bien, para lo cual el que dicta la instruccin debe colocarse en el lugar del
subordinado y considerar lo que ste quiere que se le diga.
Sabemos muy bien que la Cooperativa est en manos del Gerente, por delegacin que hace
el Consejo de administracin. Las instrucciones que dirige a los empleados, socios y otros
organismos, debe tener las caractersticas antes anotadas, lo cual permitir no solo una
mayor eficiencia en la administracin, sino tambin una correcta informacin a los
afiliados.

3.3.1. Direccin y Coordinacin

El proceso de direccin se debe complementar con el de coordinacin. Esto implica, que adems,
haya una estrecha armona entre los funcionarios de la empresa y las operaciones que ejecutan
para que el desenvolvimiento del trabajo no tenga ningn obstculo. Coordinar es armonizar todos
los actos y esfuerzos. Para lograr este fin los funcionarios jefes deben exponer a los empleados sus
puntos de vista en cualquier caso particular.
3.3.2. La direccin en los tres niveles de la empresa
Direccin
ALTA DIRECCIN Toma de decisiones
macro
Toma de decisiones
NIVEL
micro
INTERMEDIO
Supervisin
NIVEL
OPERACIONAL

Contenido
Direccin de toda la actividad
Gerencia de las funciones concretas
Supervisin de los subordinados y
sistemas
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3.3.3. Concepto de autoridad:

La Direccin est estrechamente ligada a la autoridad y el poder, trminos que se utilizan con
diferentes significados en la bibliografa de referencia en Administracin, ya que ambos son
expresin de influencia, modificacin de comportamientos, actitudes y sentimientos de otros (los
subordinados) y pueden utilizar los mismos medios, tales como recompensas y castigos o
sanciones.
Sin embargo en el contexto del liderazgo, la autoridad se asocia precisamente al lder (natural,
espontneo), aquel que es seleccionado no designado y aceptado de cualquier modo por el grupo
al cual pertenece. El poder se asocia al cargo, a la designacin formal.
Lo ideal es poseer ambos: poder y autoridad: ser lder y jefe al mismo tiempo, pero esto no
siempre ocurre as. El poder por tanto, implica potencial para ejercer influencia ganado en funcin
del liderazgo, se gana por respeto y reconocimiento del grupo mientras que la autoridad se obtiene
por el cargo que se ocupa en la organizacin, es de cierto modo impuesta.
3.3.4. Liderazgo
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, liderazgo se define como la direccin, jefatura o
conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta , lo define como las "cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs
del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
Por lo tanto el liderazgo se puede definir como: la capacidad de inspirar y guiar a individuos y
grupos.
Definicin de lder: Es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o grupos. el lder
es el modelo para todo el grupo. no debe ser de ningn modo un caudillo, un cabecilla, el lder no
adopta algunos valores negativos de estos, es mucho mas.
El lder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo, capaz de expresar libremente sus ideas,
capaz de luchar por sus principios, tiene buenas relaciones humanas, piensa con estrategia, etc. Sin
embargo no debe confundirse liderazgo con direccin, a pesar que son conceptos estrechamente
ligados.
El liderazgo y la jefatura (ambos) son manifestaciones que se expresan a travs del principio
administrativo de direccin, ya que tanto el jefe como el lder (coincidan o no) deben tomar
decisiones y eso es posible en el contexto de la direccin como funcin y principio administrativo.

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No obstante el liderazgo es vital en el ejercicio de esta funcin administrativa pues de l

depender que la toma de decisiones se encause de la manera correcta y el grupo siga las
orientaciones y directrices dadas por el nivel superior.
Al observar en profundidad el proceso dinmico del liderazgo mediante el anlisis de casos y
encuestas, reconocemos cinco prcticas fundamentales a travs de los cuales los lderes logran
realizar cosas extraordinarias. El modelo del liderazgo cobr vida, carcter y color cuando
empezamos a escuchar las historias de personas corrientes que obtenan logros fuera de lo comn.
En sus mejores momentos, los lderes que estudiamos eran capaces de:
a)
b)
c)
d)
e)

Desafiar el proceso
Inspirar una visin compartida
Habilitar a otros para actuar
Servir de modelo
Brindar aliento

Estas prcticas no son propiedad privada de las personas que estudiamos ni de unos pocos
escogidos. Han pasado la prueba una y otra vez y estn a disposicin de cualquiera que acepte el
desafo del liderazgo en cualquier organizacin o situacin.
3.3.4.1. Estilos de liderazgo
Bsicamente existen tres tipos o estilos de liderazgo: liderazgo autoritario, liderazgo democrtico
y liderazgo liberal:
Liderazgo autoritario: Este tipo de liderazgo se basa en estilo dominante por parte del lder, ste
suele tomar decisiones sin necesidad de la participacin de sus subordinados, y sin la necesidad de
tener que justificarlas. El lder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir
obediencia y supervisar constantemente a sus trabajadores.
Liderazgo democrtico: En este tipo de liderazgo, el lder buscar ser un miembro ms del grupo
o equipo, las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisin, gua y
consentimiento del lder. El lder democrtico se caracteriza por escuchar a los miembros de su
grupo, ser amistoso, ser accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales, mostrar
consideracin e inters por los dems, promover la participacin de todos y en ser permisivo.
Liderazgo liberal (laissez faire):
Este tipo de liderazgo se basa en una participacin mnima del lder, ste otorga total libertad en
las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su participacin en las decisiones es
limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que suministrar
ms informacin, slo si la solicitan.

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3.4. CONTROL
El control es la ltima de las funciones del proceso administrativo que estudiamos en el curso, y
precisamente s la que cierra el ciclo, por lo que se le considera la ms universal, estando presente
en todas las restantes. As en la Planificacin, en la Organizacin y en la Direccin existe control.
Este proceso consiste en verificar si los resultados obtenidos son iguales o parecidos a los planes
presentados, y permite bsicamente avisar en forma oportuna si algo est fallando y adems si
resulta eficaz en el uso de los recursos. Tambin podemos decir que el control consiste en la
medicin y correccin de la ejecucin con base en las metas establecidas, compara lo realizado
con lo planeado y exige cuentas de las tareas y actividades asumidas.
Como proceso que es el control, lo podemos dividir en:

Establecimiento de patrones de comparacin en puntos estratgicos.

Medicin de lo realizado.
Comparacin de lo que se ha realizado con lo que se ha planeado.
Correccin de las fallas encontradas.

3.4.1. El control en los tres niveles de la organizacin:

Control
ALTA DIRECCIN ESTRATGICO
TCTICO
INTERMEDIO
OPERATIVO
OPERACIONAL

Contenido
Para toda la empresa como un todo
Departamentos y unidades
Actividades, tareas

En el caso del control ste se ejerce tanto en el nivel sealado como hacia abajo, siendo una
caracterstica especfica de esta funcin administrativa. Es por ello, que el control como proceso
administrativo debe ser considerado fundamental en la actividad de una empresa
Por tanto, no es suficiente que se implanten mecanismos de control, sino que stos deben ser
compartidos por los trabajadores encargados de ello, para que as se logre la actitud positiva
requerida en la administracin de la empresa.
El control posee ciertos elementos que son bsicos o esenciales: En primer lugar, se debe llevar a
cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas. En segundo lugar, deben existir
estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un
tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados
o en las actividades realizadas, y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar
las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.
En conclusin puede definirse el control como la funcin que permite la supervisin y
comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente (o
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estndares), asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los
planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.

BIBLIOGRAFA
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Del Prado, L. & Spitznagel, G. Administracin. Segunda reimpesin. Ed. Universidad Catlica Argentina. 2007.
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