CONCLUSION

La planeacin estratgica de la capacidad implica una decisin de invertir en la

cual las capacidades de recursos deben coincidir con el pronstico de la
demanda a largo plazo. Como se ha explicado en este captulo, algunos de los
factores que se deben tomar en cuenta para decidir si se aumenta la capacidad
en el caso de la manufactura y tambin de los servicios son:

Los efectos probables de las economas de escala.

Los efectos de las curvas de aprendizaje.
Las repercusiones de cambiar el enfoque de las instalaciones y el
equilibrio entre las etapas de produccin.
El grado de flexibilidad de las instalaciones y de la fuerza de trabajo.

En el caso particular de los servicios, una consideracin fundamental es el

efecto de los cambios de capacidad tienen en la calidad del servicio que se
ofrece. Mas adelante, en otro captulo, se trata de la cuestin de donde se
deben ubicar las instalaciones de una empresa.

VOCABULARIO BASICO
Capacidad.- El volumen de produccin que un sistema que puede alcanzar
durante un periodo especifico.
Planeacin estratgica de la capacidad.- determinar el nivel general de
capacidad de los recursos de capital intensivo que mejor apoye la estrategia
competitiva de la compaa a largo plazo.
Mejor nivel de operacin.- El nivel de capacidad para el que se diseo el
proceso y el volumen de produccin con el cual se minimiza el costo promedio
por unidad.
ndice de utilizacin de la capacidad.- Mide que tanto se acerca la empresa a su
mejor nivel de operacin.
Enfoque en la capacidad.- Se puede aplicar con el concepto de las plantas
dentro de plantas, en cuyo caso una planta tiene varias suborganizaciones
especializadas para diferentes productos, a pesar de que estn todas bajo un
mismo techo. Esto permite encontrar el mejor nivel de operacin
correspondiente a cada suborganizacin.
Economas de alcance.- Se presentan cuando mltiples productos se pueden
producir a costo bajo combinados que por separado.
Colchn de capacidad.- Capacidad que excede a la demanda esperada.

PROBLEMA RESUELTO

E-Education es un negocio nuevo que prepara y comercializa cursos de

Maestra en Administracin que ofrece por Internet. La compaa tiene su
domicilio en Chicago y cuenta con 150 empleados. Debido a un crecimiento
notable, la compaa necesita ms espacio de oficinas. Tiene la opcin de
arrendar espacio adicional en su actual ubicacin en Chicago para dos aos
ms, pero despus tendr que mudarse a otro edificio. Otra opcin que est
considerando la compaa es mudar enseguida la operacin entera a un
pequeo pueblo del Oeste medio. Una tercera opcin es que la compaa
arriende mas espacio en su ubicacin actual, al paso de los aos, podra
arrendar otro edificio en Chicago o mudarse al pequeo pueblo del Oeste
medio.
A continuacin se presentan algunos datos adicionales sobre las alternativas y
la situacin actual.
1. La compaa tiene 75% de probabilidad de sobrevivir los siguientes dos
aos.
2. Arrendar el nuevo espacio en su actual ubicacin en chicago durante
dos aos costara 750000 dlares al ao.
3. Mudar la operacin entera a un pueblo del Oeste medio costara 1 milln
de dlares. Arrendar espacio solo costara 500000 dlares al ao.
4. Mudarse a otro edificio en chicago costara 200000 dlares y arrendar
ms espacio en el edificio costara 650000 dlares al ao.
5. La compaa puede cancelar el contrato de arrendamiento en cualquier
momento.
6. La compaa construira su propio edificio dentro de cinco aos, si
sobrevive.
7. Suponga que todos los dems costos e ingresos no cambian
independientemente del lugar donde se ubique la compaa.
Qu debe hacer E-Education?
SOLUCION
Paso 1. Construya un rbol de decisin que incluya todas las alternativas de EEducation. A continuacin se presenta un rbol donde los puntos de decisin
(nodos cuadrados) van seguidos de los hechos fortuitos (nodos circulares). En
el caso del punto de decisin, si la compaa sobrevive, se deben considerar
dos puntos de decisin adicionales.

Paso 2. Calcular los valores de cada alternativa de la manera siguiente:

ALTERNATIVA
Permanecer
en
chicago,
arrendar
espacio para dos aos, sobrevivir,
arrendar otro edificio en chicago
Permanecer
en
chicago,
arrendar
espacio para dos aos, sobrevivir,
mudarse al medio Oeste
Permanecer
en
chicago,
arrendar
espacio para dos aos, fracasar
Permanecer en chicago, arrendar otro
edificio en chicago, sobrevivir
Permanecer en chicago, arrendar otros
espacio en chicago, fracasar
Mudarse al Oeste medio, sobrevivir
Mudarse al Oeste medio, fracasar

CALCULO
(750000) x 2 + 200000 +
(650000) x 3=

VALOR
$3650000

(750000) x 2 + 1000000 +
(500000) x 3 =

$4000000

(750000) x 2 =

$1500000

200000 + (650000) x 5 =

$4350000

200000 + (650000) x 2 =

$1500000

1000000 + (500000) x 5 =
1000000 + (500000) x 2 =

$3500000
$2000000

Partiendo de las alternativas del extremo derecho, las primeras dos terminan
en nodos de decisin. Como la primera opcin, la de permanecer en chicago y
arrendar espacio para dos aos, representa el costo ms bajo, esto es lo que se
hara si se decide permanecer en chicago durante los dos primeros aos. Si se
fracasa despus de los dos primeros aos, representado por la tercera
alternativa, el costo es solo 1500000 dlares. El valor esperado de la primera
opcin de permanecer en chicago y arrendar espacio para los dos primeros dos
aos es de 0.75 x 3650000 + 0.25 x 1500000 = 3112500 dlares.
La segunda opcin, la de permanecer en chicago y arrendar de inmediato otro
edificio, tiene un valor esperado de 0.75 x 3450000 + 0.25 x 1500000
=2962500 dlares.

Por ultimo la tercera opcin de mudarse al Oeste medio en seguida tiene un

valor esperado de 0.75 x 350000 + 0.25 x 2000000 = 3125000 dlares
Con base en lo anterior, parece que la mejor alternativa es permanecer en
chicago y arrendar otro edificio de inmediato.

PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSION

1. Qu problema de capacidad surgen cuando un nuevo frmaco
es introducido al mercado?
Los dos primeros problemas son el costo de capital de alta capacidad y el costo
de oportunidad de restringiendo las inversiones en otras instalaciones. Estos
problemas se ven agravados por la incertidumbre sobre la infraccin de
patente, la respuesta del competidor y que slo hay una probabilidad del 45%
de el lanzamiento del producto. Si se lanza el producto al que es posible perder
ventas porque hay no la capacidad suficiente para satisfacer la demanda del
cliente. Las estimaciones de la demanda variaron en un 600 %y si las ventas
reales estn en el extremo superior o el extremo inferior de las estimaciones
del proyecto ser un desastre financiero a menos que se tome la decisin
correcta capacidad.
2. Enumere algunos lmites prcticos para las economas de escala,
es decir, Cundo debe dejar de crecer una planta?
La respuesta obvia es que una planta debe dejar de crecer cuando su curva de
coste medio a largo plazo da en el punto de inflexin. Sin embargo, ya que esta
determinacin es a menudo difcil de hacer (en el A corto plazo), otros factores
como problemas de coordinacin, el exceso de capacidad, el desequilibrio de la
capacidad, y los cambios del mercado indican que es necesario considerar el
establecimiento de lmites de capacidad
3. Cules son algunos de los problemas del equilibrio de la
capacidad que afrontan las organizaciones o las instalaciones
siguientes?
a. La terminal de una lnea area
Salas de espera, distancias de puertas de embarque, los requisitos del equipo
de tierra, pistas de aterrizaje.
b. El centro de computo de una universidad
Entrada / salida de tiempo en funcin del tiempo de tratamiento por ordenador;
capacidad de la CPU vs. Almacenamiento perifrico capacidad; alta velocidad y
alta capacidad de ordenador frente a baja velocidad mltiple, equipos de baja
capacidad; la habilidad del consultor del centro de ordenador frente a las
necesidades del cliente
c. Un fabricante de ropa

Muchos fabricantes utilizan ahora tiendas muy descentralizadas para hacer

ropa. Esto significa que capacidad de los mltiples sitios debe tenerse en
cuenta en la planificacin de la produccin.
4. Cules son algunas de las consideraciones ms importantes en
torno a la capacidad en el caso de un hospital? en que difieren
de las de una fabrica?
Algunas consideraciones de capacidad son el tamao y la composicin del
personal de enfermera (RN vs. LPN), equilibrio entre la sala de operaciones y
unidades de cuidados intensivos, salas de emergencia, etc., y, por supuesto, el
nmero de camas que quiere tener disponibles . Una de las diferencias en las
consideraciones de capacidad entre un hospital y una fbrica es que un
hospital puede aadir capacidad con bastante rapidez en el corto ejecutar, a
travs de " simplemente" la adicin de ms personal y ms camas. Una fbrica
suele ser tecnolgicamente limitado, y , por lo tanto , debe planificar con
suficiente antelacin para aadir grandes trozos de capacidad. Sobre el Por
otro lado, sin embargo, la incertidumbre general que rodea a la demanda de
servicios hospitalarios en cualquier da dado es mucho mayor que la que se
enfrenta una fbrica. Adicionalmente, la fbrica gestin en general, tiene la
capacidad de demanda retraso de una manera tal como para lograr ms
niveles eficientes de utilizacin de la capacidad que hace un hospital.
5. La administracin puede optar por aumentar la capacidad
anticipdose a la demanda o en respuesta a la demanda
creciente. Mencione las ventajas y desventajas de los dos
planteamientos.
La estrategia de creacin de capacidad por delante de la demanda es una
postura arriesgada. La inversin es sobre la base de las proyecciones. Esta
inversin implica costos para las instalaciones nuevas, equipo, humano
recursos y gastos generales. Si la demanda se materializa, la inversin vale la
pena ya que la empresa puede capturar una gran cantidad de cuota de
mercado. Si no se materializa, la empresa debe redirigir los recursos invertidos.
Esta estrategia es la ms adecuada en reas de alto crecimiento.
Si la demanda se materializa, pero la estrategia de planificacin de la
capacidad tiene aversin al riesgo, es decir, la construccin la capacidad nica
medida que se desarrolla la demanda, se perder cuota de mercado, entonces
lo ms probable. El crecimiento de las la demanda animar a los nuevos
entrantes, resultando en una mayor competencia. La estrategia de aversin al
riesgo puede ser ms adecuada para las pequeas empresas que no pueden
permitirse el lujo de invertir en las perspectivas no probadas. Para evitar la
posible prdida de cuota de mercado, las empresas pueden optar por aumentar
de forma incremental la capacidad para que coincida con el aumento de la
demanda.

6. Qu quiere decir equilibrio de la capacidad? por qu es difcil

de lograr? qu mtodos se utilizan para atacar los
desequilibrios de la capacidad?
En una planta perfectamente equilibrada, la salida de cada etapa proporciona
el requisito de entrada exacta para la etapa subsiguiente. Esto contina a lo
largo de toda la operacin. Esta condicin es difcil de lograr debido a los
mejores niveles de funcionamiento para cada etapa generalmente difieren.
La variabilidad en la demanda del producto y de los procesos puede conducir a
un desequilibrio, en el corto plazo. Hay varias maneras de hacer frente a los
desequilibrios de capacidad. Una de ellas es aumentar la capacidad de las
etapas que son los cuellos de botella. Esto se puede lograr por medidas
temporales, como las horas extraordinarias, arriendo de equipos, o
subcontratacin. Otro enfoque es el uso de tampn inventarios de modo que la
interdependencia entre los dos departamentos se puede aflojar. Un tercio
enfoque implica la duplicacin de la instalaciones de un departamento sobre la
cual es otra dependiente
7. cuales son algunas razones que llevan a una planta a tener un
colchn de capacidad? Qu puede decir de un colchn negativo
de capacidad?
Una planta puede elegir para mantener un colchn de capacidad para un
nmero de razones. Si la demanda es muy inestable, el mantenimiento de la
capacidad del amortiguador garantizar la disponibilidad de capacidad en todo
momento.
Adems, cojines de capacidad pueden ser tiles si se establecen los niveles de
calidad de servicio. Algunas organizaciones optan por utilizar cojines de
capacidad como un arma competitiva para crear barreras a la entrada para los
competidores. Cojines de capacidad negativos pueden mantenerse cuando se
espera que la demanda en rpido descenso y la inversin de la capacidad es lo
suficientemente alto como para desalentar a las adquisiciones de capacidad a
corto plazo
8. A primera vista, parecera que los conceptos de la fbrica
enfocada y la flexibilidad de la capacidad se contraponen. Lo
hacen en realidad?
Esto no es necesariamente cierto. Esto depender de la tecnologa disponible
de la instalacin y en el tipo de industria que compite. Una planta FMS puede,
por ejemplo, utilizar procesos flexibles a ampliar la variedad de productos
producidos y entregados en un tiempo muy corto. Por lo tanto, se puede optar
por competir en la entrega rpida de productos personalizados en lugar de en
el precio.
PROBLEMAS
PROBLEMA 3.

Anticipndose a la campaa publicitaria, AlwaysRain compr una maquina

adicional de bronce, bastara para garantizar que la empresa tenga la
capacidad suficiente?
SOLUCION.
No. Una mquina adicional proporcionar suficiente colchn de capacidad
hasta el tercer ao. AlwaysRain debe considerar formas adicionales de
satisfacer la demanda del cuarto ao. Esto puede incluir la compra o alquiler de
una mquina adicional, o la externalizacin de parte de la demanda.
PRBLEMA 5.
Expando, Inc., esta considerando la posibilidad de construir una fbrica
adicional que producira una nueva adicin a su lnea de productos. En la
actualidad, la compaa est considerando dos opciones. La primera es una
instalacin pequea cuya edificacin costara 6 millones de dlares. Si la
demanda de los nuevos productos es floja , la compaa espera recibir 10
millones de dlares en forma de ingresos descontados (valor presente de
ingresos futuros) con la fabrica pequea. Por otro lado, si la demanda es
mucha, espera 12 millones de dlares por concepto de ingresos descontados
utilizando la fabrica pequea. La segunda opcin es construir una fbrica
grande con un costo de 9 millones de dlares. Si la demanda fuera poca, la
compaa esperara 10 millones de dlares de ingresos descontados con la
planta grande. Si la demanda es mucha, la compaa estima que los ingresos
descontados sumarian 14 millones de dlares. En los dos casos, la probabilidad
de que la demanda sea mucha sea 0.40 y la probabilidad de que sea poca es
0.60. El hecho de no construir una nueva fbrica dara por resultado que no se
generan ingresos adicionales porque las fabricas existentes no podran producir
estos nuevos productos. Construya un rbol de decisin que ayude a Expando
a tomar la mejor decisin.
SOLUCION.

Para la pequea instalacin

NPV = .40 ($12 Millones) + .60 ($10 Millones) - $6 Millones = $4.8 Millones
Haciendo nada
NPV = $0
Para la instalacin grande
NPV = .40($14 Millones) + .60($10 Millones) - $9 Millones = $2.6 Millones
Por lo tanto, la construccin de la instalacin pequea.
PROBLEMA 6
Una constructora ha encontrado un terreno que quiere adquirir para construir
en l mas adelante. En la actualidad, el terreno est clasificado para contener 4
casas por acre, pero ella esta pensando solicitar un cambio de clasificacin. Lo
que ella construya depender de la autorizacin del cambio que piensa solicitar
y del anlisis que usted haga con este problema para aconsejarla. Con la
informacin de ella la intervencin de usted, el proceso de decisin ha quedado
reducido a los costos, las alternativas y las probabilidades siguientes:

Costos del terreno: 2 millones de dlares

Probabilidad de cambio de clasificacin: 0.60
Si el terreno es reclasificado habr 1 milln de dlares de costos
adicionales por concepto de nuevos caminos, alumbrado, etc.

Si el terreno es reclasificado, el contratista debe decidir si construye un centro

comercial o 1500 departamento, como un plan tentativo muestra que se podra

hacer. Si ella construye un centro comercial, existe 70% de probabilidades de

que lo pueda vender a una cadena de tiendas de departamentos por 4 millones
de dlares ms que su costo de construccin, excluyendo el costo del terreno;
y existe 30% de probabilidad de que lo pueda vender a una compaa
aseguradora por 5 millones de dlares ms por encima de su costo de
construccin (tambin excluyendo el terreno). En cambio, si en lugar del centro
comercial decide construir los 1500 departamentos, su clculo de las
probabilidades de utilidad son: 60% de probabilidad de que pueda vender los
departamentos a una compaa de bienes races por 3000 dlares cada uno
por encima de su costo de construccin (los dos excluyen el costo del terreno).
Si el terreno no es reclasificado, ella cumplir con las restricciones existentes
de la clasificacin actual y simplemente construira 600 casas, en cuyo caso
espera ganar 4000 dlares sobre el costo de construccin por cada una
(excluyendo el costo del terreno).
Prepare el rbol de decisin del problema y determine la mejor solucin y la
utilidad neta esperada.
SOLUCION

Para Centro Comercial

1: valor esperado = .70($4 Millones) + .30($5 Millones) = $4.3 Millones
Para departamentos
2: valor esperado = .60($4.5 Millones) + .40($3 Millones) = $3.9 Millones
Desde un centro comercial tiene ms valor, podar la eleccin de apartamentos
Es decir, si reclasificar, construir un centro comercial con una ganancia de $4.3
Millones - $3 Millones = $1.3 Millones.
Si no es reclasificada
3: Beneficio esperado es $2.4 Millones - $2 Millones = $.4 Millones
Beneficio esperado es .60($1.3 Millones) + .40($.4 Millones) = $.94 Millones
PROBLEMA 10.

PRACTICA SECUNDARIA 1
EJEMPLO 5.1. COMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIRA
Stewart Company produce aderezos para ensalada de dos sabores: Pauls y
Nwemans. Los dos se presentan en botellas y en sabores individuales de
plstico de una porcin. La gerencia quiere determinar el equipamiento y la
mano de obra que se requerir en los prximos cinco aos.
SOLUCION.
Paso 1. Use tcnicas de pronstico para prever las ventas de los productos
individuales de cada lnea de productos. El departamento de marketing, que
esta realizando una campaa promocional de aderezo Nwemans, proporciono
los siguientes valores para el pronstico de la demanda (en miles) para los
prximos cinco aos. Se espera que la campaa dure los prximos dos aos.

1
Pauls
Botellas (millares)
Sobres individuales de plastico
(millares)
Newsmans
Botellas (millares)

60

AO
3

100 150 200 250

100 200 300 400 500

75

85

95

97

98

Sobres individuales de plastico

(millares)

200 400 600 650 680

Paso 2. Calcule el equipo y la mano de obra que se requerirn para cumplir con
los pronsticos de las lneas de producto. Ahora, hay tres maquinas disponibles
y cada una puede empacar un mximo de 150000 botellas al ao. Cada
mquina necesita dos operadores y puede producir botellas de aderezo
Newsmans y tambin Pauls. Hay disponibles seis operadores para las
maquinas de botellas. Adems, hay disponibles cinco maquinas que pueden
empacar, cada una, hasta un mximo de 250000 sobres individuales de
plstico al ao. Cada una de las maquinas que pueden producir sobres
individuales de aderezo de Newmans y de Pauls requieren tres operadores.
Ahora hay disponibles 20 operadores de las maquinas que producen sobres
individuales de plstico.
La tabla anterior permite pronosticar el total de las lneas de productos
sumando la demanda anual de botellas y de sobres individuales de plstico as:

Botellas
Sobres individuales de
plastico

1
13
5
30
0

2
18
5
60
0

AO
3
4
24
297
5
90 105
0
0

5
348
118
0

Ahora es posible calcular el equipo y la mano de obra que se requerirn para el

ao en curso (ao 1). Dado que la capacidad total disponible para llenar
botellas es de 450000 al ao (3 maquinas x 150000 cada una), se empleara
135/450 = 0.3 de la capacidad disponible para el ao en curso o 0.3 x 3 = 0.9
maquinas. Por otro lado, se necesitara 300/1250 = 0.24 de la capacidad
disponible para los sobres individuales de plstico para el ao en curso o 0.24 x
5 = 1.2 maquinas. El nmero de personas necesario para sostener la demanda
pronosticada para el primer ao ser la plantilla necesaria para las maquinas
de las botellas y los sobres individuales de plstico.
La mano de obra requerida para la operacin de las botellas en el ao 1 es:
0.9 botellas maquinas x 2 operadores = 1.8 operadores
1.2 maquinas sobres individuales x 3 operadores = 3.6 operadores
Paso 3. Proyecte la mano de obra y el equipo disponible a lo largo del horizonte
del plan. Se repite el clculo anterior para los aos restantes.
AO

1
Operacin de los sobres individuales de
plastico
Porcentaje utilizado de la capacidad
Maquinas requeridas
Mano de obra requerida
Operacin de botellas
Porcentaje utilizado de la capacidad
Maquinas requeridas
Mano de obra requerida

24 48
72
84
94
1.
2 2.4 3.6 4.2 4.7
3.
7.2 10.8 12.6 14.1
6
30 41
54
66
77
0.
9 1.23 1.62 1.98 2.31
1.
2.46 3.24 3.96 4.62
8

Existe un colchn de capacidad positivo para los cinco aos, porque la

capacidad disponible para las dos operaciones siempre excede la demanda
esperada. Ahora, Stewart Company puede empezar a preparar un plan para las
operaciones o ventas a mediano plazo de las dos lneas de produccin.
EJEMPLO 5.2. ARBOLES DE DECISIONES
El dueo de Hackers Computer Store est analizando qu har con su negocio
en los prximos cinco aos. El crecimiento de las ventas en aos recientes ha
sido bueno, pero stas podran crecer sustantivamente si, como se ha
propuesto, se construye una importante empresa electrnica en su zona. El
dueo de Hackers ve tres opciones. La primera es ampliar su tienda actual, la
segunda es ubicarla en otro lugar y la tercera es simplemente esperar y no
hacer nada. La decisin de expandirse o cambiarse no tomara mucho tiempo
y, por lo mismo, la tienda no perdera ingresos. Si no hiciera nada en el primer
ao y si hubiera un crecimiento notable, entonces considerara la decisin de
expandirse. Si esperara ms de un ao, la competencia empezara a llegar y
provocara que la expansin no fuera viable. Los supuestos y las circunstancias
son:
1. Un crecimiento notable como consecuencia del incremento de la
poblacin de fanticos de las computadoras procedentes de la nueva
empresa electrnica tiene una probabilidad de 55%.
2. Un crecimiento notable en otro lugar producira un rendimiento anual de
195 000 dlares al ao. Un crecimiento flojo en otro lugar significara un
rendimiento anual de 115 000 dlares.
3. Un crecimiento notable con una expansin producira un rendimiento
anual de 190 000 dlares al ao. Un crecimiento flojo con una expansin
significara un rendimiento anual de 100 000 dlares.

4. En la tienda existente, sin cambio, el rendimiento anual sera de 170 000

dlares al ao, si hubiera un crecimiento notable y de 105 000 dlares si
el crecimiento fuera dbil.
5. La expansin del local actual costara 87 000 dlares.
6. El cambio a otro lugar costara 210 000 dlares.6. Si el crecimiento es
notable y si se ampla el local existente en el segundo ao, el costo
seguira siendo de 87 000 dlares.
7. Los costos de operaciones son iguales para todas las opciones
SOLUCION
Se construye un rbol de decisin para aconsejar al dueo de Hackers cul
sera la mejor accin. La ilustracin 5.3 presenta el rbol de decisin de este
problema. Hay dos puntos de decisin (presentados en los nodos cuadrados) y
tres circunstancias fortuitas (los nodos circulares).
Los valores del resultado de cada alternativa que se presentan a la derecha del
diagrama de la ilustracin 5.4 se calculan de la manera siguiente:

Partiendo de las alternativas ubicadas a la derecha, las cuales estn asociadas

a la decisin de expandirse o no, se observa que la alternativa de no hacer
nada tiene un valor ms alto que la de expandirse. Por lo tanto, se elimina la
expansin en las alternativas del segundo ao. Esto significa que si no se hace
nada en el primer ao y si se registra un crecimiento notable, entonces no
tiene sentido expandirse en el segundo ao.
Ahora se pueden calcular los valores esperados asociados a las alternativas de
decisin actuales. Simple-mente se multiplica el valor de la alternativa por su
probabilidad y se suman los valores. El valor esperado para la alternativa de
mudarse ahora es de 585 000 dlares. La alternativa de la expansin tiene un
valor esperado de 660 500 dlares, y no hacer nada por el momento tiene un
valor esperado de 703 750 dlares. El anlisis indica que la mejor decisin ser
no hacer nada (por ahora y el ao entrante).

Dado que el horizonte de tiempo es de cinco aos, sera conveniente

considerar el valor de los ingresos en relacin con el tiempo y los flujos de
costos cuando se resuelve este problema. El suplemento A (Anlisis
financiero) presenta los detalles respecto al clculo de los valores monetarios
descontados. Por ejemplo, si se supone una tasa de inters de 16%, el
resultado de la primera alternativa (mudarse ahora, crecimiento notable) tiene
un ingreso descontado por valor de 428 487 dlares (195 000 3.274293654)
menos el costo de 210 000 dlares por mudarse en seguida. La ilustracin 5.5
muestra el anlisis considerando los flujos descontados. A continuacin se
presentan los detalles de los clculos. Se puede utilizar la tabla G3 de los
valores presentes (en el apndice G) para ver los factores de descuento. A
efecto de que los clculos coincidan con los presentados por el programa de
computadora, se han utilizado factores de descuento calculados con 10 dgitos
de precisin (es fcil hacerlo con Excel). El nico clculo que es algo engaoso
es el de los ingresos cuando no se hace nada por el momento y la expansin se
hace al principio del ao entrante. En tal caso, se tiene un flujo de ingresos de
170 000 dlares el primer ao, seguido de cuatro aos con 190 000 dlares. La
primera parte del clculo (170 000 0.862068966) descuenta los ingresos del
primer ao al momento presente. La siguiente parte (190 000 2.798180638)
descuenta los prximos cuatro aos al principio del ao dos. A continuacin, se
descuenta este flujo de cuatro aos a valor presente. El programa de cmputo
utilizado para generar la ilustracin 5.5 realiz estos clculos de manera
automtica.

PRACTICA SECUNDARIA 2
Una curva de aprendizaje, no es ms que una lnea que muestra la relacin
existente entre el tiempo (o costo) de produccin por unidad y el nmero de
unidades de produccin consecutivas. Tambin pueden tomarse en
consideracin la cantidad de fallas o errores, o bien el nmero de accidentes en
funcin del nmero de unidades producidas. La curva de aprendizaje es,
literalmente, un registro grfico de las mejoras que se producen en los costes a
medida que los productores ganan experiencia y aumenta el nmero total de
automviles, aparatos de televisin, aparatos de vdeo o aviones que sus
fbricas y lneas de montaje producen.
Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como a
organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando
las personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o practicidad
a partir de su propia experiencia. El aprendizaje de la organizacin tambin es
el resultado de la prctica, pero proviene de cambios en la administracin, los
equipos, y diseos de productos y procesos. Se espera que en una empresa se
presenten al mismo tiempo ambos tipos de aprendizaje, y con frecuencia se
describe el efecto combinado como una sola curva de aprendizaje.
Como ejemplo del aprendizaje individual pensemos en un administrativo que
debe realizar una serie de trmites ante organismos pblicos, la primera vez,
ms all de sus conocimientos tericos, desconocer los errores tpicos que se
cometen, los lugares especficos donde deben presentarse y la forma de
presentacin para los casos especiales. Luego con el paso del tiempo, y en la
medida en que realice de forma consecutiva ms trmites su capacidad de
realizar las tareas aumentar haciendo ms rpido dichos procesos. Que ocurre
si las tareas no se efectan en forma consecutiva, pues bien estar sometido a
cierto nivel de desaprendizaje producto del olvido. Esto ltimo puede
subsanarse o evitarse en parte mediante un proceso de documentacin
efectivo de los pasos antes realizados.

Un sector donde tambin puede verse con claridad la aplicacin del incremento
de habilidades con el transcurso del tiempo y el nmero de unidades
procesadas es en la industria frigorfica donde los trabajadores dedicados al
faenamiento o cortes de los animales incrementan sus niveles de productividad
a medida que aumentan sus horas de trabajo.
En la industria de la construccin, la aplicacin de la herramienta permite una
continua reduccin de los costes, y mucho ms aun si se trata de su aplicacin
sobre iguales tipos de obras, pues en estos casos se puede mejorar de manera
continua el aprendizaje a travs de su aplicacin tanto en la planificacin como
en la direccin y operatividad de la obra.
Los mismos conceptos pueden volcarse para la labor de mecnicos, cajeros
bancarios, grabadores de datos a los sistemas, odontlogos y cualquier otra
profesin o actividad industrial, comercial o de servicios. De all la importancia
de las horas de vuelo, o la cantidad de saltos de los paracaidistas, como as
tambin no ser el primero en ser cliente de un dentista. An cuando los bienes
o servicios no sean exactamente iguales, an as es aplicable la curva de
aprendizaje.
Reconocer los errores y corregirlos es una de las tareas ms bsicas y ms
difciles de toda empresa. De ah la importancia de examinar cuidadosamente
los errores y adoptar medidas para eliminarlos. Aqu es pues donde empieza a
verse con total claridad la importancia de los sistemas y herramientas que
conforman el Kaizen.
Las curvas de aprendizaje, y sus parientes cercanas, las curvas de experiencia
(llamadas tambin curvas de aprendizaje organizacional), muestran la
reduccin de costes marginales y medios en forma de aumentos acumulados
de la produccin. Las curvas de aprendizaje ponen de manifiesto la manera en
que los costes variables medios (por unidad) varan en funcin de la
experiencia. Las curvas de la experiencia incluyen tambin los costes fijos y
representan los cambios de costes medios cuando se tienen en cuenta todos
los factores. Ambos se muestran en relacin con la produccin acumulada
durante toda la vida del producto. Son una expresin concreta de la manera en
que los trabajadores de lnea, los supervisores y la alta direccin aprenden a
hacer mejor las cosas. Las curvas de aprendizaje dependen de la capacidad, y
de la dedicacin, de la organizacin para hacer las cosas mejor con cada lote
de produccin. Se trata de instrumentos prcticos que incorporan un principio
viejo pero importante: a medida que se hace una mayor cantidad de algo, se
adquiere ms destreza en su produccin.
Los ejecutivos tienen dos tareas fundamentales: hacer cosas nuevas y mejores
(bienes y servicios mejorados) y hacer ms deprisa, de manera ms econmica
y con mayor calidad los productos que la empresa ya produce. Las curvas de

aprendizaje son importantsimos instrumentos de ayuda para esta ltima

funcin.
Las curvas de aprendizaje son un componente esencial de una especie de pista
de carreras circular que se da en muchos mercados. En esta pista se
evoluciona de la siguiente manera:

Al aumentar el volumen, los costes unitarios descienden.

Al descender los costes unitarios, la empresa puede reducir sus precios
sin que ello suponga menoscabo de la rentabilidad o los flujos de
tesorera.
Al reducirse los precios, aumenta la demanda de consumo y crece la
participacin en el mercado.
Al aumentar la participacin en el mercado, los beneficios resultantes
hacen posible la realizacin de inversiones en marketing y tecnologa
que reducen todava ms los costes.
Al descender los costes unitarios....., etctera.

La parte esencial de este circuito es la inicial, la reduccin de los costes

unitarios al aumentar la produccin acumulada. Este es el efecto recogido por
la curva de aprendizaje. Sirve para explicar patrones competitivos en sectores
tan diferentes como los aparatos de video, las motocicletas, los aviones, los
msiles y los automviles.
La teora de curvas de aprendizaje se basa en tres suposiciones:
1. El tiempo necesario para completar una tarea o unidad de producto ser
menor cada vez que se realice la tarea.
2. La tasa de disminucin del tiempo por unidad ser cada vez menor.
3. La reduccin en tiempo seguir un patrn previsible.
Las curvas de aprendizaje son tiles para una gran variedad de aplicaciones,
entre las cuales cabe incluir:
1. previsin de la mano de obra interna, programacin de la produccin,
establecimiento de costos y presupuestos.
2. compras externas y subcontratacin de artculos
3. evaluacin estratgica de la eficiencia de la empresa y de la industria.
BIBLIOGRAFIA
www.monografias.com/trabajos15/kaizen-curva/kaizencurva.shtml#DEFIN#ixzz49QkMSIRV