1 Entre los objetivos estratgicos de la Perspectiva de Procesos

. Internos de Supermercado Mediterrneo encontramos:

Reducir costos.
Capacitar al personal.
Implementar un
software de gestin.
Reducir los tiempos de
atencin a clientes.
Mejorar el flujo de caja.

2 En el CMI (BSC) de Supermercado Mediterrneo , el indicador Porcentaje de

. implementacin del software de gestin corresponde a la perspectiva:
De Mercado.
Financiera.
De Aprendizaje y
Crecimiento.
De Procesos Internos.
Del Cliente.

3 Una relacin causa efecto que se puede identificar en el Mapa Estratgico de

. Supermercado Mediterrneo puede ser :
Mejorar el flujo de caja para reducir la venta en cuenta
corriente.
Reducir los costos para aumentar los ingresos.
Aumentar los ingresos para satisfacer a los clientes.
Reducir los tiempos de atencin a los clientes para reducir
los costos.
Incorporar nuevos productos para aumentar la
participacin en el mercado.

4 Entre los objetivos estratgicos de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

. Supermercado Mediterrneo encontramos:
Reducir los tiempos de atencin a
clientes.
Aumentar la satisfaccin de los
clientes.
Mejorar el flujo de caja.
Capacitar al personal.
Reducir costos.

5 En la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del BSC (CMI), un indicador para

. Supermercado Mediterrneo puede ser:
Horas de capacitacin.
Ingresos por ventas.
Implementacin del Sistema de la
Calidad.
Satisfaccin del cliente.
Tiempo de cumplimiento de las
entregas.

6 De acuerdo al proceso de gestin estratgica basado en CMI (BSC), el primer paso,

. Traducir la estrategia en trminos operativos, Supermercado Mediterrneo lo logra:
Alineando la organizacin con la estrategia.
Convirtiendo la estrategia en un trabajo continuo.
Convirtiendo la estrategia en el trabajo diario de
cada empleado.
Movilizando el cambio a travs del liderazgo
ejecutivo.
Elaborando el mapa estratgico.

7 Una relacin causa efecto que se puede identificar en el Mapa Estratgico de

. Supermercado Mediterrneo puede ser :
priorizar las ventas con descuento por pago al contado para
mejorar el flujo de caja.
Mejorar la gestin de compras para implementar el software de
gestin.
Aumentar los ingresos para reducir los costos.
Implementar el software de gestin para capacitar al personal.
Aumentar la satisfaccin de los clientes para aumentar los
ingresos por ventas.

8 Entre los objetivos estratgicos de la perspectiva del cliente Supermercado

. Mediterrneo encontramos:
Mejorar el flujo de caja.
Reducir costos.
Aumentar la satisfaccin de los
clientes.

Implementar un software de
gestin.
Capacitar al personal.

9 En la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del BSC (CMI), un indicador para

. Supermercado Mediterrneo puede ser:
Implementacin del Sistema de la
Calidad.
Ingresos por ventas.
Satisfaccin del cliente.
Implementar el software de
gestin.
Tiempo de cumplimiento de las
entregas.

10 Para poder elaborar el CMI, Supermercado Mediterrneo debe haber

. definido previamente:
La cadena de
valor.
La Misin.
La Estrategia.
La Visin.
La matriz BCG.

11 En la metodologa del BSC (CMI) para Supermercado Mediterrneo, convertir la estrategia

. en el trabajo diario de cada empleado implica:
Que los empleados deben elaborar todos los das una estrategia distinta.
Que la estrategia no debe ser conocida por los empleados.
Que los empleados deben tener una clara comprensin de los objetivos y de los
mtodos para llevarlos a cabo.
Que los empleados deben elaborar la estrategia.
Que la estrategia no tiene en cuenta el trabajo del empleado.

El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) de Supermercado Mediterrneo se

12 convierte en un Proceso de Gestin Estratgico a partir de cinco principios bsicos. Uno de
. esos principios es Traducir la estrategia en trminos operativos. La herramienta que
permite lograrlo es:

El diagrama de
control.
El mapa
estratgico.
El mapa de
procesos.
El tablero de
control.
El mapa
conceptual.

13 En la administracin basada en Scorecards (Cuadro de Mando Integral) aplicado en

. Supermercado Mediterrneo, el componente "Enfoque Estratgico" implica:
Para los procesos CLAVES de la cadena de valor, tener identificados: objetivos,
metas, KPI s e cuanto a: eficiencia, calidad, impacto, etc.
Tener un sistema de evaluacin, control, determinacin de causas y refinamiento de
las principales metas de la organizacin y de los procesos.
Conocer las necesidades de los clientes, empleados y accionistas.
Tener claramente definidas y documentadas la visin, misin y valores centrales de la
organizacin.
Tener una clara determinacin y documentacin de los procesos que componen la
cadena de valor (procesos claves y de apoyo).

14 En la Perspectiva del Cliente del BSC (CMI), un indicador para Supermercado

. Mediterrneo puede ser:
Satisfaccin del cliente.
Rentabilidad.
Capacitacin del
personal.
Costos.
Tiempos de atencin a
clientes.

15 En la administracin basada en Scorecards (Cuadro de Mando Integral) para

. Supermercado Mediterrneo, el componente "Cultura de Ejecucin" implica:
Para los procesos CLAVES de la cadena de valor, tener identificados: objetivos,
metas, KPI s e cuanto a: eficiencia, calidad, impacto, etc.
Monitorear y documentar sistemticamente los indicadores claves de desempeo.

Tener claramente definidas y documentadas la visin, misin y valores centrales de la

organizacin.
Tener una clara determinacin y documentacin de los procesos que componen la
cadena de valor (procesos claves y de apoyo).
Conocer las necesidades de los clientes, empleados y accionistas.

16 En la metodologa del BSC (CMI) del Supermercado Mediterrneo, Alinear la organizacin

. con la estrategia implica:
Que se debe elaborar un mapa de relaciones causa efecto entre los objetivos
estratgicos.
Que los objetivos deben estar alineados con los indicadores.
Que la organizacin se integra de partes que interactan para llevar a cabo las
estrategias y crear sinergias.
Se deben determinar las capacidades para lograr alcanzar los objetivos.
Vincular la estrategia con el presupuesto.

17 En la Perspectiva Financiera del BSC (CMI), un indicador para Supermercado

. Mediterrneo puede ser:
Implementacin del Sistema de la
Calidad.
Ingresos por ventas.
Tiempo de cumplimiento de las
entregas.
Capacitacin del personal.
Satisfaccin del cliente.

18 En la Perspectiva Financiera del BSC (CMI), un indicador para Supermercado

. Mediterrneo puede ser:
Satisfaccin del cliente.
Costos.
Implementacin del Sistema de la
Calidad.
Tiempo de cumplimiento de las
entregas.
Capacitacin del personal.

19Entre los objetivos estratgicos de la perspectiva financiera de Supermercado

Mediterrneo encontramos:
Aumentar los ingresos por ventas.
Aumentar la satisfaccin de los
clientes.
Capacitar al personal.
Reducir los tiempos de atencin a
los clientes.
Aumentar la participacin en el
mercado.

20 En la Perspectiva de Procesos Internos del BSC (CMI), un indicador para Supermercado

. Mediterrneo puede ser:
Capacitacin del
personal.
Tiempos de atencin a
clientes
.
Satisfaccin del cliente.
Costos.
Rentabilidad.

En la entrevista
realizada a Gary
Hammel, l
expresa:
Los viejos modelos del management han
funcionado bien en el pasado porque las grandes
compaas eran oligoplicas
El actual modelo es muy apropiado para volver a
las empresas adaptables, innovadoras y
atractivas para los empleados.
El modelo en vigencia es muy bueno para hacer a
las empresas eficientes, centradas y
disciplinadas.
La Ciencia de la Administracin ha innovado
en gran medida desde que Taylor la
concibi.
El modelo gerencial de las empresas tiene cien
aos y est obsoleto.
Cuenta: 6,66666666666667 de 10

2
.

Quienes emplean el Tablero de Comando generalmente se

comprometen en tres actividades. Seale las correctas:
Establecer objetivos.
Comunicar y educar.
Vincular recompensas a las mediciones de desempeo.
Priorizar las metas financieras a corto plazo.
Centralizar la informacin.
Cuenta: 5 de 10

3
.

Una administracin basada en la estrategia ...

Permite garantizar la excelencia organizacional.
Prioriza la utilizacin de un mapa de objetivos estratgicos.
Radica en ver la estrategia como un evento, de una sola
vez.
No asegura la excelencia organizacional.
Radica en ver la estrategia como un proceso de gestin.
Cuenta: 0 de 10

4
.

Siguiendo a Stephen Covey, la incapacidad para ejecutar planes y

acciones deriva de seis fallas. Establezca relaciones para definir
cada una de estas fallas:
1. Falta
2.

Falta de
compromiso

3.

Falta de
transmisin

4. Falla

a
.

El personal no sabe cmo

contribuir individualmente al
logro de los objetivos del
grupo.

b
.

No hay evaluacin compartida

de resultados.

c
.

Los miembros de la empresa

no tienen un conocimiento
compartido sobre las

de claridad

en los
sistemas y
estructuras

prioridades de la organizacin
disfuncionales
5. Falta

de sinergia

Falta de
6.
responsabilidad

d
.

No hay equipos
complementarios, falta
interdependencia.

e No permiten a los individuos

. ser eficaces en sus tareas.
f
.

La nica conexin con la

empresa es la retribucin
econmica.

Cuenta: 6,66666666666667 de 10

5
.

Dirigir organizaciones en el Siglo XXI implica autoridad y

verticalidad, donde la responsabilidad no se delega ni se
comparte.
Falso
Verdade
ro
Cuenta: 10 de 10

6
.

Se pueden identificar 4 grandes evoluciones en el pensamiento y

teora estratgica.
1.

Primera gran
revolucin

2.

Segunda
revolucin

3.

Tercera
revolucin

4.

Cuarta gran
revolucin

Creciente eficientizacin de
las operaciones basado en el
gran mtodo cuantitativo de
anlisis. Se buscaba
maximizar la produccin a la
gran a mayor velocidad posible. La
.
frontera de la estrategia se
situaba en la optimizacin de
las operaciones y de los
escasos recursos a travs del
control financiero.
b
.

De la mano de Homer
Sarasahn comienzan las
primeras capacitaciones en
tcnicas gerenciales de
calidad. Por su parte
Peter Drucker escribe en su
libro sobre la importancia de
la administracin por
objetivos. La frontera de la

estrategia se situaba en la
calidad de las operaciones
como factor diferenciador
para el cliente.
Se dio nfasis en la produccin
y economa de gran escala. Lo
importante era el volumen
c producido, la eficiencia y los
. costos unitarios. La frontera
de la estrategia se situaba en
el incremento de la produccin
al menor costo.
La globalizacin de la economa
gener la apertura de los
mercados y una intensa
competencia. La eficacia
d operacional radica en desempear
. actividades similares a los
competidores pero de mejor
forma. La frontera de la estrategia
se ampla hacia la diferenciacin
estratgica.
Cuenta: 10 de 10

7
.

En qu momento comienza la funcin del lder de

una organizacin o equipo?:
Al identificar las aptitudes y motivaciones del personal.
Al coordinar las actividades de la empresa de manera que se
desarrollen armnicamente.
Al definir claramente las tareas que llevar adelante cada
empleado.
Al crear las condiciones culturales y organizacionales para que sus
decisiones den los resultados esperados.
Al influir positivamente sobre los empleados para trabajar con buena
disposicin en las tareas.
Cuenta: 0 de 10

8
.

Siguiendo las palabras de Henry Mintzberg, seleccione las

opciones correctas:
La estrategia como punto de accin consiste en una
maniobra para ganar la partida al competidor.

La estrategia como posicin es una forma de ubicar la

organizacin pero nada tiene que ver con el medio ambiente.
La estrategia como perspectiva implica una manera particular de
mirar el mundo.
La estrategia como plan se elabora a posteriori de las
acciones en que se aplicarn.
La estrategia como patrn, es un modelo que define los
comportamientos que se desea producir.
Cuenta: 10 de 10

9
.

Cules de los siguientes elementos pueden

considerarse principios bsicos de la gestin del enfoque
estratgico:
Traducir la estrategia en trminos operativos
La medicin del desempeo al inicio de cada proceso, pero no a lo
largo del mismo.
No equiparar cambio a estrategia.
Considerar la estrategia como un proceso discontinuo.
Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo.
Cuenta: 10 de 10

Bourgeois y Brodwin crearon cinco modelos para detectar

tipos de estrategias. Seleccione las principales
caractersticas de cada una de ellas:

10
. diferentes

1.

Modelo del
comandante

2.

Modelo del
cambio

3.

Modelo
colaborador

4. Modelo

cultural

5. Modelo

creciente

El estratega exhorta al
personal a creer en la misin
a
. de la empresa, implantando
valores, creencias, modos de
pensar compartidos.
Busca que el grupo de alta
direccin ayude a desarrollar
b
. estrategias y se comprometa
con ellas. La estrategia surge
del trabajo en equipo.
c
.

Concede ms importancia al
anlisis que a la accin.

d
.

Disea estructuras o sistemas

para garantizar la ejecucin
de la estrategia

involucrndose activamente
en la implantacin
Define los lmites de la
e organizacin en trminos amplios
. para dar cabida a las
innovaciones
Cuenta: 10 de 10

1 Qu caractersticas debe poseer un

. Cuadro de Mando Integral:
Es un instrumento que brinda informacin
relativa al cumplimiento de objetivos.
Resulta importante que sea un instrumento
sencillo y fcil de utilizar.
Requiere de conocimientos avanzados sobre
informtica para su uso.
Implica un modo de introducir y recoger los
datos muy complejos.
Proporciona datos sobre los indicadores de
gestin.
Cuenta: 20 de 20

2 Qu acciones permite realizar el sistema

. semafrico de un CMI?
Considerar medidas anticipantes.
Considerar medidas correctivas a
futuro.
Aplicar medidas correctivas a
mediano plazo.
Considerar posibles cursos de
accin.
Tomar medias en ese mismo
momento.
Cuenta: 20 de 20

3
Por qu aplicar un CMI en una empresa?
.
Para implementar mediciones de control gerencial y operacional, que sean
solamente sobre mediciones financieras a corto plazo.
Para implementar mediciones de control gerencial y operacional, que no sean
solamente sobre mediciones financieras a corto plazo.

Para implementar mediciones de control gerencial y operacional, sobre Recursos

Humanos y tecnolgicos.
Para implementar mediciones de control gerencial y operacional, sobre los
clientes.
Para implementar mediciones de control gerencial y operacional, sobre procesos.
Cuenta: 0 de 20

4
Cmo vincula las distintas perspectivas el CMI?
.
Integra los indicadores financieros (de futuro) con los no
financieros (de futuro).
Integra los indicadores no financieros (de pasado) con los
financieros (de futuro).
Slo existe interdependencia entro los indicadores no financieros
(de futuro).
No existe interdependencia entre los indicadores financieros con
los no financieros.
Integra los indicadores financieros (de pasado) con los no
financieros (de futuro).
Cuenta: 20 de 20

5 Cul de los siguientes indicadores sirven para medir el desempeo desde la

. perspectiva de clientes?:
De los atributos de los servicios /
productos.
Aprendizaje y mejora.
Cuota de mercado.
Indicadores de imagen y reputacin de
la empresa.
De la calidad de la relacin con el
cliente.
Cuenta: 10 de 20

Las
estrategias
formales
efectivas:
Son un solo rango de estrategias (con las cuentan
las organizaciones), que son congruentes con el
nivel de centralizacin deseado.
Contienen cuatro elementos esenciales.

Tienen una posicin slida pero potencialmente flexible

en ciertas reas como para que la organizacin logre sus
metas a pesar de lo imprevisible del ambiente.
Se desarrollan alrededor de muchos conceptos claves e
impulsos que son estables, continuos y siempre
perseveran hasta el final de la estrategia.
No incluyen lo desconocido ni lo imprevisible.
Cuenta: 10 de 10

2
.

Una administracin basada en la estrategia ...

Prioriza la utilizacin de un mapa de objetivos estratgicos.
Radica en ver la estrategia como un proceso de gestin.
Permite garantizar la excelencia organizacional.
No asegura la excelencia organizacional.
Radica en ver la estrategia como un evento, de una sola
vez.
Cuenta: 0 de 10

3
.

Existen cuatro procesos de Direccin que contribuyen a vincular

objetivos estratgicos a largo plazo con las acciones a corto
plazo. Identifica cada uno de ellos:
1. Traducir

la Visin

2.

Comunicar y
Vincular

3.

Planificacin del
Negocio

Retroalimentaci
4.
n y Aprendizaje

Expresa los planteamientos

de la Visin y las estrategias
a
. en trminos operacionales
que conducen al xito a largo
plazo.
Se centra en si las entidades
b individualmente han cumplido sus
. metas financieramente
presupuestadas.
c
.
d
.

Permite a las empresas

integrar sus planes de
negocio y financieros.
Da a los dirigentes la
posibilidad de asegurar que
todos los niveles de
la organizacin comprendan

la estrategia a largo plazo y

que puedan alinearse a ella.
Cuenta: 5 de 10

4
.

El mapa estratgico es la imagen grfica que muestra la

representacin de la hiptesis en que se basa la estrategia. Se
conoce con el nombre de Diagrama de Causa Efecto.
Falso.
Verdadero.
Cuenta: 10 de 10

5
.

Se pueden identificar 4 grandes evoluciones en el pensamiento y

teora estratgica.
Primera gran
revolucin

La globalizacin de la economa
gener la apertura de los
Segunda
gran mercados y una intensa
2.
competencia. La eficacia
revolucin
a operacional radica en
Tercera
gran . desempear actividades similares
3.
revolucin
a los competidores pero de mejor
forma. La frontera de la estrategia
Cuarta gran
4.
se ampla hacia la diferenciacin
revolucin
estratgica.
1.

Creciente eficientizacin de
las operaciones basado en el
mtodo cuantitativo de
anlisis. Se buscaba
maximizar la produccin a la
b
. mayor velocidad posible. La
frontera de la estrategia se
situaba en la optimizacin de
las operaciones y de los
escasos recursos a travs del
control financiero.
c
.

De la mano de Homer
Sarasahn comienzan las
primeras capacitaciones en
tcnicas gerenciales de
calidad. Por su parte
Peter Drucker escribe en su

libro sobre la importancia de

la administracin por
objetivos. La frontera de la
estrategia se situaba en la
calidad de las operaciones
como factor diferenciador
para el cliente.
Se dio nfasis en la
produccin y economa de
gran escala. Lo importante
era el volumen producido, la
d
. eficiencia y los costos
unitarios. La frontera de la
estrategia se situaba en el
incremento de la produccin
al menor costo.
Cuenta: 10 de 10

6
.

Cules de las siguientes opciones corresponden a la misin del

Director General de una empresa?:
Llevar adelante un eficiente proceso de seleccin de personal.
Reunir los recursos necesarios para superar cualquier barrera
que le impida superar sus objetivos.
Formular y dirigir la poltica de la empresa.
Dirigir, planificar y coordinar las actividades de los Departamentos en
colaboracin con sus respectivos Directores.
Mantener unidad y cordialidad en el grupo de trabajo para
incentivar adecuadamente a los trabajadores.
Cuenta: 0 de 10

7
.

Cul de las siguientes opciones se puede considerar un beneficio

derivado de la utilizacin del Tablero de Comando?:
Lograr resultados intangibles e implcitos.
Desarrollar revisiones peridicas del desempeo para aprender y
perfeccionar la estrategia.
Mantener la estrategia estable por un largo perodo.
Definir por un lado objetivos a corto plazo y por otro lado objetivos a
largo plazo.

Lograr una comunicacin vertical, de abajo hacia arriba en la

escala jerrquica.
Cuenta: 0 de 10

8
.

Bourgeois y Brodwin crearon cinco modelos para detectar

diferentes tipos de estrategias. Selecciona las principales
caractersticas de cada una de ellas:
El estratega exhorta al
personal a creer en la misin
a
. de la empresa, implantando
valores, creencias, modos de
pensar compartidos.
1.

Modelo del
comandante

2.

Modelo del
cambio

3.

Modelo
colaborador

4. Modelo

cultural

5. Modelo

creciente

Busca que el grupo de alta

direccin ayude a desarrollar
b
. estrategias y secomprometa
con ellas. La estrategia surge
del trabajo en equipo.
Disea estructuras o sistemas
para garantizar la ejecucin
c
. de la estrategia
involucrndose activamente
en la implantacin.
d
.

Concede ms importancia al
anlisis que a la accin.
Define los lmites de la

e organizacin en trminos
. para dar cabida a las

innovaciones.
Cuenta: 6 de 10

9
.

Cules de las siguientes caractersticas comparten las

instituciones perdurables?:
Excesivo nfasis en el cambio.
Displicencia respecto a lo que perdura en el
tiempo.
Equilibrio entre estabilidad y cambio.
Habilidad para innovar y adaptarse.
Compromiso con la excelencia.

amplios

Cuenta: 3,33333333333333 de 10

10
.

El mero desafo para las organizaciones es la competencia global

por el talento, que obliga a las empresas a reinventarse en un
ritmo cada vez ms rpido.
Falso.
Verdadero.
Cuenta: 10 de 10