Manual Simulador Tenpomatic

SIMULACIN DE
GERENCIA GENERAL INDUSTRIAL
MANUAL DEL PARTICIPANTE
2014 Michelsen Labsag Ltd.

www.labsag.co.uk
NDICE
PREFACIO................................................................................................................ 3
INTRODUCCIN....................................................................................................... 4
LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE TENPOMATIC............................................. 5
OBJETIVOS DE TENPOMATIC................................................................................ 6
USTED Y LA EMPRESA........................................................................................... 7
HISTORIA DE LA EMPRESA ................................................................................... 7
POLTICAS DE LA EMPRESA.................................................................................. 9
USTED Y LA GERENCIA DE LA EMPRESA .......................................................... 12
LA EMPRESA Y SU AMBIENTE............................................................................. 13
EL MERCADO......................................................................................................... 13
ANLISIS DE PRODUCCIN ................................................................................ 15
Compra e inventario de kits a.................................................................................. 15
Fuerza laboral ........................................................................................................ 16
Planta...................................................................................................................... 17
Costo de produccin de los productos vendidos..................................................... 18
OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO.............................................................. 19
TENPOMATIC COMO TRANSFERIR..................................................................... 20
ANLISIS DE GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS ............................... 21
Gastos de personal................................................................................................. 21
Publicidad................................................................................................................ 21
Mejora de productos ............................................................................................... 22
Informacin del ambiente........................................................................................ 22
Gastos administrativos y de ventas......................................................................... 22
Flujo de efectivo...................................................................................................... 23
Ingresos de efectivo................................................................................................ 23
Emisin de bonos y acciones ................................................................................. 23
RETIRO DE ACCIONES:........................................................................................ 24
Egresos en efectivo................................................................................................. 25
Saldo de efectivo y prstamos requeridos ............................................................. 27
Pronosticando flujos de caja .................................................................................. 27
Informe de ingresos ................................................................................................ 28
Informe de posicin financiera: Balance ................................................................ 29
RESUMEN .............................................................................................................. 30
LA HOJA DE DECISIN Y CMO TOMAR LA PRIMERA DECISIN................... 32
MODELO HOJA DE DECISIONES......................................................................... 33
ANEXO 1................................................................................................................. 81
Simulacin en Marketing Estratgico - TENPOMATIC
PREFACIO
La bsqueda de mtodos innovadores de enseanza en Administracin y Gerencia,
con sus adopciones, adaptaciones y consecuencias, ha trado como resultado un
currculo que incorpora una nueva diversidad metodolgica. La nueva metodologa
no slo enfoca el contenido descriptivo de las disciplinas contribuyentes sino tambin
sus interrelaciones. El estudio de los negocios, por lo tanto, se convierte en el estudio
de las interrelaciones: el de una organizacin como sistema dentro de otros sistemas
y de las reas funcionales de una organizacin conforme se relacionan entre s. Esta
nueva metodologa tambin toma en cuenta la naturaleza cambiante de los estudiantes,
pues pone nfasis en la interaccin productiva entre personas crticas, interesadas y
participativas.
Uno de los productos de esta evolucin en la enseanza es la simulacin de toma de
decisiones gerenciales. Como herramienta de enseanza, permite a los participantes
integrar y aplicar el conocimiento acumulado usando un enfoque de sistemas para
dominar las habilidades en la toma de decisiones y actuar como gerentes en un ambiente
de negocios simulado pero suficientemente realista.
Tenpomatic es primordialmente una herramienta para la enseanza de la toma de
decisiones en un corto lapso de tiempo; aunque se regula a s mismo, puede ser ajustado
por el Profesor/Coordinador para adecuarse a las necesidades del curso que dicta.
INTRODUCCIN
El ejecutivo administrativo exitoso entiende el desarrollo de una empresa en el contexto
econmico y tambin el carcter de las decisiones que debe tomar. Este entendimiento
es el resultado de aos de estudios y experiencia. Usted, como estudiante de
administracin, est adquiriendo conocimientos a travs de cursos formales que ofrecen
conferencias, discusiones y estudio de casos, lectura profesional, experiencia laboral y
seminarios. Cada una de estas formas de adquirir conocimientos, as como la habilidad
analtica necesaria para entender el funcionamiento integral de una empresa, tiene sus
limitaciones. Limitaciones de tiempo, que afectan el contenido y extensin del estudio,
y de coordinacin, que lo llevan a buscar algo con lo cual conectarse, relacionarse y
fusionar los hechos que usted ha dominado para construir as un cuerpo integral de
conocimientos.
La simulacin gerencial Tenpomatic est diseada para ayudarlo a integrar todas las
reas de su conocimiento actual y proveerle de experiencia en el uso de las teoras
y tcnicas adquiridas en el mundo empresarial. Le permite participar en la toma de
decisiones sin que sea necesaria una actividad correspondiente en la vida real. Usted,
como los hombres del programa de transbordadores espaciales que primero volaron en
el transbordador mediante simulaciones, a travs de esta simulacin empresarial podr
aprender a manejar una empresa competitivamente bajo una serie de condiciones
econmicas. La simulacin requiere que usted, como participante, tome decisiones
en todas las reas funcionales de una empresa y tambin que explore cules teoras
o tcnicas es pertinente aplicar en su toma de decisiones. Sita a la empresa en un
ambiente econmico especfico y comprime sus actividades para que varios aos de
esfuerzo empresarial puedan ser simulados en unas cuantas horas de trabajo.
Una simulacin empresarial est basada en ciertas relaciones entre varias partes
funcionales de una empresa dada, y es desempeada por los participantes, que toman
las decisiones; el Administrador de la simulacin, que emplea relaciones predeterminadas
para evaluar el funcionamiento de los grupos, y de nuevo por los participantes, que
evalan los resultados para enfrentar el siguiente conjunto de decisiones. Cada
participante es asignado a una empresa que compite con otras en un ambiente parecido
al entorno gerencial real.
Las acciones de los competidores y las decisiones anteriores tomadas por ellos mismos
diferencian a la simulacin del estudio de casos. Como expresaron varios participantes:
Vives con todas las decisiones pasadas y las de todas las dems empresas. Si usted,
como participante, interviene con entusiasmo en las actividades de esta simulacin,
encontrar muchas aplicaciones para todos los conocimientos que ha adquirido en sus
estudios anteriores y ganar una experiencia que contribuir a su futura pericia como
ejecutivo.
LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE TENPOMATIC

Tenpomatic no se ha planeado para imitar una industria o un producto especfico. La
vaguedad es intencional y evita que las decisiones de cualquier participante se apoyen en
las acciones conocidas de cualquier empresa real. Tenpomatic ha sido desarrollado para
proporcionar a los estudiantes una experiencia de aprendizaje planeada y sistematizada
capaz de integrar conocimientos adquiridos en escuelas modernas de administracin
de negocios. Para ayudar a lograr este objetivo se cuenta con el Profesor Instructor
o Coordinador, quien desempea diversos roles, desde consultor hasta representante
laboral; este Manual, que explora en detalle las reglas y opciones de Tenpomatic, y
el modelo en s, consistente en un programa de cmputo que puede ser manejado
en casi todas las computadoras modernas. Y no es necesario que el estudiante tenga
conocimientos de cmputo especializados.
El ciclo de la simulacin gerencial consiste, brevemente, en lo siguiente. En primer lugar,
son formadas las empresas simuladas, registrando el Profesor a los participantes en la
pgina web que l indique. Los participantes son asignados para administrar empresas
individuales, cada una de las cuales est modelada con base en la compaa descrita
en este Manual. Los participantes reciben un ID y un password, con los que bajan
el Manual de Tenpomatic para comprender el ambiente simulado en el cual han de
operar a partir de la informacin incluida en este Manual. Es recomendable realizar una
presentacin y discusin del Manual en clase. Cada equipo gerencial estudia luego los
informes operativos proporcionados por la administracin previa de su empresa y toma
un conjunto de decisiones.
Al comienzo todas las empresas son exactamente iguales, de modo que pueda
eliminarse cualquier sombra de favoritismo. Despus de que cada equipo gerencial
haya ingresado sus decisiones en la pgina web, stas son bajadas de all, a una hora
determinada, por el Profesor/Administrador de Tenpomatic para su procesamiento. Las
decisiones son analizadas por el programa Tenpomatic y se generan nuevos informes,
los cuales son entregados a sus respectivos equipos en la pgina web. Los equipos
consultan con el Profesor la presentacin de reportes, la evaluacin del progreso de
los equipos y el impacto en la calificacin final de informes y resultados. Este ciclo de
5
anlisis y decisin, bsqueda de resultados y toma posterior de decisiones prosigue por

un nmero especfico de periodos, designados como trimestres.
OBJETIVOS DE TENPOMATIC
Tenpomatic puede ser tan simple o complejo como los conocimientos administrativos del
participante. Para el estudiante que recin empieza, cuyo conocimiento de las tcnicas
gerenciales es en parte rudimentario, el nivel de la simulacin puede ser muy simple. El
estudiante avanzado, en cambio, podr echar mano de las tcnicas ms complejas para
la toma de decisiones, y por lo tanto aumentar la complejidad de la simulacin.
Se espera que los estudiantes de licenciatura tengan conocimiento de la toma de
decisiones cuantitativa, lo que incluye modelos estadsticos, anlisis de valor presente,
sistemas de informacin, programacin lineal y otras muchas tcnicas muy sofisticadas.
Para el empresario, Tenpomatic puede plantear un nivel simple o complejo, de acuerdo
con lo que determinen las condiciones. Sin embargo, debido a que son los equipos los
que establecen el ambiente competitivo, no existir una solucin ptima. Cada paso de
la simulacin es diferente y los resultados variarn considerablemente, dependiendo de
los antecedentes y el nivel de los participantes. La simulacin adopta, literalmente, la
personalidad de los participantes.
Tenpomatic ofrece muchas oportunidades y situaciones para aplicar las numerosas
tcnicas modernas de toma de decisiones. Los estudiantes compiten entre s y no contra
la computadora. Tambin aprenden, mediante la prctica, la importancia de integrar
los planes operativos y reportes de una forma lgica, para conseguir de esta manera
tomar decisiones coherentes. Aprenden rpidamente que pueden reducir el tiempo
total empleado en la toma de decisiones al atender concienzudamente los registros y
reportes. Los beneficios del empleo apropiado de un sistema de informacin no pueden
aprenderse sino a travs de la prctica.
Tenpomatic se distingue por representar todas las reas funcionales de una entidad
de negocios completa. Debido a que la produccin, el marketing y las finanzas existen
en la simulacin, los participantes se enfrentan a problemas reales de asignacin de
recursos. Aprenden muy pronto que deben coordinar funciones y que no podrn lograr
sus objetivos predeterminados si cualquiera de las funciones es maximizada a expensa
de las dems.
Los alumnos no tienen por lo regular la oportunidad de reunir datos para modelos tales
como costo-volumen-utilidad o para usar sus conclusiones en la toma de decisiones. Al
emplear el anlisis de volumen-utilidad en la simulacin los estudiantes aprenden que no
es fcil ubicar costos fijos y variables, contrariamente a lo que hubiesen pensado al inicio,
y que tener ms informacin de la necesaria puede acarrear problemas adicionales. La
6
simulacin provee a los participantes de condiciones bajo las cuales debern decidir
qu herramienta es apropiada para tomar un decisin especfica.
Finalmente, las decisiones en cada periodo de la simulacin se ven influidas por lo que
ha sucedido en el pasado y por los pronsticos sobre el futuro. Debido a esto, cada
equipo deber aprender a vivir con las decisiones pasadas, sean stas buenas o malas.
La recomendacin de cambiar un plan, incluso despus de haberse comprometido
ntegramente con l, se vuelve evidente, sobre todo cuando se ha tomado una serie de
malas decisiones. El hecho de que los participantes se enfrenten constantemente en un
plazo lmite produce un ambiente realista de toma de decisiones.
USTED Y LA EMPRESA
Usted y otros gerentes ms han sido contratados para ocupar posiciones gerenciales
de alto nivel en una empresa simulada, la cual ser descrita a lo largo de este Manual.
Su trabajo en la Gerencia General consiste en asignar los recursos de su empresa con
el mayor provecho. Usted compite directamente con otras empresas en su industria, y
por consiguiente, las decisiones de las empresas competidoras afectarn el desarrollo
de la empresa que usted dirige.
Los accionistas de la empresa no han quedado satisfechos con los resultados de
las polticas y decisiones de la administracin anterior, y le han pedido que su equipo
administrativo tome el relevo. Al mismo tiempo, los accionistas de sus competidores
tampoco han quedado satisfechos con la direccin gerencial de sus empresas. De
hecho, ha ocurrido algo sumamente improbable: todas las empresas tienen la misma
historia, estn empezando en el mismo lugar, y venden el mismo producto en el mismo
mercado. La empresa a usted encomendada es representativa de todas las dems
empresas de la industria.
HISTORIA DE LA EMPRESA
El fundador de la empresa sola trabajar para una pequea empresa de venta al por
menor comercializando pequeos productos de consumo duradero, pero estaba ms
interesado en inventar nuevos aparatos y realmente deseaba tener su propio negocio.
Hace unos cuatro aos invent Tenpomatic, un producto que poda clasificarse en la
misma categora de otros que ya venda, como radio-relojes, licuadoras, tostadoras,
pequeos reproductores de discos compactos. Debido a que no tena mucho dinero,
mostr su invento a varios amigos que podran interesarse en invertir en la fabricacin y
mercadeo de Tenpomatics, y que podran proveer el respaldo financiero necesario. Sus
amigos estuvieron muy interesados. Realizaron un estudio preliminar para determinar
el mercado potencial de Tenpomatics y un anlisis de los mtodos de produccin y los
costos que seran necesarios.
7
Fue as como hace tres aos se form una corporacin integrada por el fundador y varios
amigos. La empresa se fund con un total de 100,000 acciones comunes, valorada cada
una en $ 10.00. La empresa decidi que, en vez de realizar toda la fabricacin por su
cuenta, comprara conjuntos de elementos o kits como materia prima y los ensamblara
para hacer Tenpomatics. El estudio de mercado concluy que la empresa debera
comenzar el marketing con la planta y oficinas, tal como se muestran en el crculo de la
Figura 1, con posibles modificaciones en el futuro conforme fuera creciendo. Cuando la
empresa fue formada se le dio el nombre de Tenpomatic.
La empresa busc enseguida una planta, orden la maquinaria y el equipo, y puso
anuncios solicitando obreros y vendedores. Se encontr una construccin dentro de
la comunidad, se instal la maquinaria y se contrat a los obreros y vendedores. La
operacin actual y los planes de expansin se muestran en la Figura 1. Los conjuntos
de elementos o kits de materia prima se ensamblaban en Tenpomatic en la Planta 1 por
cuadrillas compuestas de tres obreros; los productos eran vendidos por los vendedores,
quienes trabajaban en oficinas cercanas. Debido a que la empresa comenz siendo
pequea, todas las decisiones y anlisis eran responsabilidad de un equipo de gerentes
instalado en las oficinas de la planta en el rea 1.
Personal contratado
Materia prima comprada
Financiamiento obtenido
Almacn 1
Aadir? Planta 1
rea
1
Aadir?
Oficina de
ventas
Clientes
Aadir?
2
Almacn 3 Almacn 2
Oficina de
ventas
Clientes
Oficina de
ventas
Clientes
Figura 1. Sntesis del entorno de Tenpomatic.
Despus de casi un ao, el fundador de la empresa cedi su presidencia para dedicarse

a nuevos inventos que estaba desarrollando y, en consecuencia, se contrat a un nuevo
presidente. Desde entonces la empresa ha tenido la misma gerencia, y los resultados
de sus decisiones se muestran en los informes operativos descritos y explicados ms
adelante. La Figura 2 muestra los cambios ocurridos en varios indicadores de la posicin
financiera de la empresa durante los dos aos anteriores.
POLTICAS DE LA EMPRESA
Los miembros del directorio de la empresa han establecido algunos lineamientos importantes
que debe mantener el nuevo equipo gerencial durante los siguientes tres o cuatro aos. Los
directores no quieren extender los recursos para expandir el mercado de la empresa ms
all del crculo de la Figura 1. Creen que la demanda del producto se est expandiendo
en este mercado y quieren que la gerencia lo explote. La empresa vende su producto
mejorando la imagen del producto Tenpomatic y mediante los esfuerzos de los vendedores,
quienes estn apoyados por dos tipos de publicidad. La gerencia anterior consider el uso
9
de mayoristas, minoristas y la venta por correo, pero el directorio decidi que el uso de
minoristas empleando vendedores sera ms efectivo. Las caractersticas de mercado de
cada uno de los tres territorios, por otra parte, difiere. Los vendedores asignados a un rea
y la publicidad comprada en esa rea slo afectan las ventas en esa rea.
Precio de venta
Retorno de capital
40
+0,04
39
+0,02
38
0,00
37
-0,04
36
-0,06
1
Costo de manufactura por unidad

12
32
11
28
10
24
9
2
Precio de la accin
36
Figura 2. Curvas operativas pasadas.
Sin embargo, cierta publicidad y las mejoras al producto afectan el mercado total. La
empresa ha mantenido en el pasado una poltica de un solo precio de venta, aunque el
costo de transportar Tenpomatic de un rea a otra incide en los costos. Las caractersticas
del mercado han impedido establecer precios ms altos en las reas de costos mayores,
pero esto no detuvo a la empresa en el pasado, cuando decidi aumentos de precios
de Tenpomatics aplicables a todo el mercado, y en el futuro inmediato se podr emitir un
precio diferente en cada rea.
10
La gerencia anterior propuso integrar verticalmente la manufactura y ensamblaje de

Tenpomatics. Consider comprar a sus proveedores para incorporar las ganancias
de esos proveedores a las de la empresa o reducir el precio de Tenpomatics. Los
miembros del directorio, sin embargo, decidieron que el dinero requerido se gastara
mejor expandiendo las facilidades de ensamblaje de la empresa, para poder as atender
la creciente demanda. Desde que el fundador de la empresa dej la presidencia, hace
ocho trimestres, la demanda ha crecido.
La empresa ha expandido dos veces la capacidad de su planta en el rea 1; la segunda
expansin requiri la contratacin de 24 nuevos obreros de produccin y estuvo
completa a tiempo para reprogramar el ensamblaje de Tenpomatics en este trimestre.
La empresa ha tenido pocos problemas en contratar a nuevos empleados, pero al
mismo tiempo una alta tasa de cambio de personal por retiro voluntario, y ha enfrentado
algunas rgidas prcticas laborales. La tasa de retiro del personal, o rotacin laboral, es
equiparable a la de las otras empresas de la comunidad. El ensamblaje de los conjuntos
de elementos requiere personal semicalificado, y el carcter del proceso de ensamblaje
exige una cuadrilla de un tamao determinado. Para reducir el tamao de la cuadrilla la
empresa tendra que invertir en equipos costosos, as como cambiar el precedente que
ha establecido en la industria. El directorio ha decidido, por el momento, aceptar estas
limitaciones.
La empresa slo ha contado hasta ahora con un proveedor de conjuntos de elementos
de materia prima. No ha podido interesar a otros proveedores debido a problemas
tcnicos en la fabricacin de los kits, y la empresa no compra los suficientes como para
que otros proveedores los rediseen y fabriquen. Sin embargo, la calidad del proveedor
ha sido excelente; el precio de los kits, aun cuando ha aumentado una vez su precio, es
razonable, y la entrega de los productos ha sido buena.
La empresa fue financiada inicialmente mediante suscripciones de acciones. Desde
entonces el capital ha aumentado y se ha recurrido a obligaciones de largo plazo en la
forma de dos emisiones de bonos, papeles de corto plazo e impuestos pagables (vase
los informes financieros para el trimestre 8 en el Apndice del Manual). La empresa
mantiene buenas relaciones con las instituciones financieras y, por tal motivo, se puede
conseguir dinero con facilidad. La empresa ha tenido cuentas grandes por cobrar debido
a que la industria sostiene prcticas de pago en efectivo muy relajadas, con slo 10%
del total cobrado durante el trimestre en el cual se vendieron. Ha habido intentos de
ajustar esto, pero se han tenido resultados negativos. Los directores han aceptado que
la empresa deber seguir con la poltica en prctica.
11
USTED Y LA GERENCIA DE LA EMPRESA

Su equipo gerencial ha de tomar decisiones en las mismas reas que la pasada
gerencia, pero el directorio espera de usted mejores resultados. Parece que en el
pasado ha faltado una direccin firme y las decisiones para cambiar se emprendieron
lenta y errticamente. Usted est limitado a las polticas y reglas de sus directores, tal
como lo estuvo la gerencia anterior, pero an tiene considerable libertad en la toma de
decisiones. A continuacin hay una lista de preguntas que indican los tipos de decisiones
que deber tomar. Todas las decisiones de su equipo gerencial estarn basadas en sus
ideas para la asignacin de recursos.
1. Cmo deber organizarse su equipo para lograr una gestin ms efectiva y
cules sern sus objetivos y estrategias?
2. Cunto deber gastar en obtener informacin sobre las perspectivas del
mercado, las actividades de sus competidores y los entornos del futuro?
3. Cunta promocin de ventas debera impulsar y cmo deber ser asignada?
Cmo se relacionan estas asignaciones con el precio que establecer?
4. Cuntas unidades deber producir, cunta materia prima deber pedir,
cuntos empleados deber contratar y dnde almacenar sus Tenpomatics?
Sus decisiones tendrn que incluir un anlisis de sus niveles de inventario.
5. Cun grande deber ser su capacidad de produccin y dnde tendr que
estar ubicada? Cmo manejar la demanda variable?
6. Cmo obtendr y distribuir fondos adicionales? Cmo deber distribuir las
ganancias de la empresa?
7. Cmo deber manejar las demandas del sindicato que representa a sus
empleados?
Estas preguntas sealan su rol durante el ejercicio de la gerencia. No indican
todas las decisiones que usted tomar, ni la frecuencia con que ser necesario
tomar decisiones. Los captulos siguientes proveen una discusin detallada de
los problemas de decisin y su carcter. Observar que algunas decisiones,
tales como las relacionadas con la construccin de plantas, ocurren con
poca frecuencia, pero que otras, como las vinculadas con los problemas de
contratacin de personal, se presentan en cada periodo.
12
Muchas de las personas que normalmente interactan con una empresa no estn
disponibles durante el ejercicio gerencial. El Administrador de la simulacin desempear
esos papeles y podr ser, a la vez, un instructor que ayuda a aprender la prctica; sin
embargo, las decisiones las tomar usted y su equipo.
Probablemente ha reparado ya en algunas reglas actuales inflexibles, tales como la
poltica de un solo precio o la del tamao fijo de la cuadrilla. Esta inflexibilidad se propone
protegerlo al comienzo de la simulacin. Si tuviese que tomar todas las decisiones de una
empresa en pleno funcionamiento esto es, si la simulacin fuese demasiado realista
usted no podra, dentro del tiempo asignado, controlar tantas variables. Simulaciones
muy complejas que admiten variaciones de la vida real tienden a desembocar en
situaciones parecidas a las apuestas al azar, a costa de la toma de decisiones analticas.
Sin embargo, al progresar la simulacin, algunas de estas reglas podrn relajarse. Se le
dar aviso previamente de estos cambios.
LA EMPRESA Y SU AMBIENTE
Todas las compaas de la industria de Tenpomatic venden en el mismo mercado. Esta
seccin muestra la naturaleza de ese mercado y los detalles de las operaciones internas
de la empresa. Cada trimestre los contadores de la empresa le presentan una serie de
informes operativos, que incluyen los de anlisis de produccin, costo de produccin de
productos vendidos, operaciones de almacenamiento, anlisis de los gastos de ventas y
administracin, flujo de caja, ingresos y posicin financiera. Es de suma importancia que
usted entienda la informacin registrada en cada informe. Estos informes se muestran en
el Apndice del Manual y se describen en detalle en las siguientes pginas. Sus informes
iniciales pertenecen al trimestre 8, y es recomendable que desglose los informes del
Apndice y los coloque al lado de este Manual conforme vaya leyendo los siguientes
apartados.
EL MERCADO
El mercado para la industria dentro de cada una de las tres reas que se observan en la
Figura 1, est determinado por la suma de los pronsticos de ventas para las compaas
de la industria, con los ajustes indicados abajo. La Tabla 1 muestra las ventas de la
compaa durante los trimestres 1 al 8. Usted debe estimar los pronsticos de ventas de
los trimestres 9 al 12, pidiendo los pronsticos pertinentes en la Forma de Informacin
Ambiental (vase al final del manual). Con el fin de calcular el pronstico de la suma
de ventas para el mercado total de cada rea, multiplique el pronstico del rea por el
nmero de compaas de la industria. Por ejemplo, en el trimestre 8, con una industria
de 3 compaas, el pronstico de ventas fue de 22,500 (3 x 7,500) unidades en el rea 1,
16,800 (3 x 5,600) unidades en el rea 2, y 15,000 (3 x 5,000) unidades en el rea 3:un
total de 54,300 unidades en las tres reas.
13
Los pronsticos del mercado son previsiones del volumen de ventas esperado bajo
ciertas condiciones de la economa y con ciertos esfuerzos de ventas de las compaas
de la industria. La falta de esfuerzo de ventas o un esfuerzo extraordinario en un rea
ejercern influencia en las ventas de la industria en esa rea. La ventas pasadas de
Tenpomatic se han alejado de los pronsticos cuando las condiciones econmicas se
desviaron de las condiciones previstas. El movimiento del ndice de Actividad Econmica
Semanal (IAES) ha sido un buen medidor de esta desviacin, as que en el futuro se
ajustarn los pronsticos de acuerdo con los cambios en el IAES. Al incrementar el IAES
se incrementar el pronstico, y viceversa; sin embargo, la relacin exacta entre el IAES
y el pronstico no est disponible, slo se dir que se mueven en la misma direccin.
La porcin de mercado que obtenga su compaa depende de sus esfuerzos de ventas
en relacin con el esfuerzo de ventas de las otras compaas de la industria, as como
del esfuerzo de toda la industria. Si su esfuerzo de ventas en las reas es mayor que
el promedio de la industria, entonces sus ventas en las reas sern mayores que el
promedio, siempre y cuando tenga suficientes unidades que vender. El esfuerzo de venta
depende de los precios de los productos de su compaa, el nmero de vendedores, el
nmero de pginas de publicidad que compra y el nmero de mejoras del producto que
realiza. Por lo tanto, sus ventas en cada rea dependen del tamao del mercado total y
de su esfuerzo de ventas en relacin con el resto de la industria en esa rea. Ser muy
sabio procurar estar informado sobre las actividades en el mercado y en la industria.
Adicionalmente, si la industria en general fracasa en mantener un esfuerzo de ventas
suficiente, el mercado total puede contraerse al entrar en el mercado productos
sustitutos. Por ejemplo, si consideramos que los Tenpomatics son radio-relojes,
entonces, al incrementarse el precio de los radios, sin una correspondiente combinacin
de publicidad local y nacional, vendedores y/o mejoras de producto por parte de la
industria, los consumidores preferirn otras formas de despertarse por las maanas,
tales como un barato reloj elctrico o radios de transistores.
Por otro lado, si la industria como un todo mantiene un esfuerzo sustancial de ventas,
ser posible que la demanda aumente. Sin embargo, usted deber anticipar que el
incremento de las ventas a causa del esfuerzo de ventas o una reduccin de las mismas
a causa de una falta de ese esfuerzo, por lo general no afectar las ventas en ms de 15
por ciento. Los costos exactos de cambio no estn disponibles.
14
Tabla 1. Pronstico de ventas en unidades, trimestres 1-8.

Potencial de ventas por reas
Trimestre
Total
6,200
4,200
2,300
12,700
6,100
4,100
2,200
12,400
6,400
4,400
2,400
13,200
6,800
4,700
3,100
14,600
7,100
4,900
3,300
15,300
6,700
5,200
4,000
15,900
7,000
5,100
4,300
16,400
7,500
5,600
5,000
18,100
ANLISIS DE PRODUCCIN
Compra e inventario de kits
El informe del anlisis de produccin, que encabeza el listado de resultados (se
recomienda abrir el del trimestre 8 y colocarlo al lado de estas pginas) detalla su
inventario de kits (materia prima) y su fuerza laboral en las tres reas operacionales.
Los kits de materias primas se compran y ensamblan en productos terminados a razn
de un kit por producto terminado. El tiempo de entrega de los kits es de un trimestre, y
por lo tanto el material (kits) deber solicitarse un trimestre antes de su uso. Los precios
actuales estn vigentes para el trimestre 9 pero tambin sujetos a cambios futuros:
Nmero de kits
Precio por kit
1 a 9,999
$10
10,000 a 19,999
$9
20,000 a ms
$8
Debido a que cada una de las reas es independiente, slo son aplicables los descuentos
por volumen dentro de un rea y no para el total de las reas. Por ejemplo, si ordena
12,000 kits para el rea 1 y una cantidad igual para el rea 2, en total 24,000 kits, el
precio an ser de $ 9 por kit.
En el trimestre 8 (vase las lneas 1-7 pag. 73) usted tiene un inventario inicial, en el rea
1, de 1,600 unidades valoradas en $ 10,812. Como podr ver en el informe, las reas 2
y 3 no tienen inventario. Durante el trimestre 8 usted ha recibido 20,000 unidades (kits)
15
que fueron pedidas el trimestre anterior. Por lo tanto, cuenta con un total de 21,600
unidades. Us 18,000 unidades en el trimestre 8 para producir Tenpomatics, as que
su inventario final registra 3,600 valoradas en $ 28,379, lo cual se refleja en su hoja de
balance. En su decisin para el trimestre 8, usted orden 20,000 unidades adicionales
que sern recibidas en el trimestre 9. Por consiguiente, al comienzo del trimestre 9 usted
tendr 23,600 unidades disponibles para produccin. Debido a problemas de proveedor
y transporte existe una probabilidad de 7%, para cada trimestre y para cada rea, de
que slo 80% de las unidades solicitadas lleguen. Las unidades perdidas nicamente
pueden recuperarse volviendo a pedirlas.
Hay gastos de mantenimiento asociados con el inventario de las materias primas; para
calcularlos multiplique $ 1 por su inventario inicial. Para el trimestre 8 usted tena un
inventario inicial de 1,600 unidades, as que los gastos de mantenimiento sern $ 1 x
1,600, o $ 1,600.
Bajo las reglas de la contabilidad de costos no se reconocen los costos materiales hasta
que los materiales han sido consumidos; por lo tanto, el costo total de materiales es la
cantidad usada ms el costo de mantenimiento durante el periodo. Luego se transfiere
el costo total de material hacia el informe para el costo de produccin y de los productos
vendidos.
Fuerza laboral
La fuerza laboral (lneas 10-18 del anlisis de produccin, p. 73) se compone de cuadrillas
de tres obreros semicalificados, y no hay cuadrillas parciales. A cada obrero se le paga
actualmente un salario regular de $ 2,500 por trimestre; el sobre-tiempo (o tiempo extra)
se calcula a $ 15, costo de mano de obra por unidad. Cuesta $ 3,000, ms el salario
regular, contratar a un obrero de produccin, y los obreros deben ser contratados un
trimestre antes de su primer da de trabajo. Si usted decide, por ejemplo, que va a
necesitar 6 nuevos obreros en el trimestre 10, tendr que contratarlos en el trimestre
9. Si los obreros son despedidos, se irn al comienzo del trimestre, antes de que se
calculen los ndices de retiro voluntario. Los obreros despedidos se muestran en la lnea
11. Los trabajadores pueden ser suspendidos temporalmente, de modo que si usted
desea suspender a 5 obreros en el trimestre 10 del rea 1, simplemente coloque 5 en el
rea 1 de la hoja de decisiones. Observe que si no vuelve a suspender a los obreros en
el trimestre 11, stos regresarn automticamente al comenzar este trimestre.
Con respecto a su fuerza laboral, usted ha comenzado el trimestre 8 con 55 obreros
(lnea 10), pero ha perdido 2 debido a la tasa normal de retiro, o desercin, de personal,
que registra 1 por cada 20 obreros por rea. En consecuencia, usted tena 53 obreros
disponibles en el trimestre 8. Estos 53 obreros forman 17 cuadrillas de 3 cada una, ms
16
2 sobrantes. Tome en cuenta que en el trimestre 8 usted tom la decisin de contratar a

3 obreros adicionales, lo cual lo dej con 56 obreros disponibles para el comienzo del
trimestre 9 (lnea 10, siguiente trimestre). El cambio normal durante el trimestre 9 traer
como resultado la prdida de 2 obreros adicionales; por lo tanto, tendr 54 obreros
disponibles en el trimestre 9, o exactamente 18 cuadrillas de 3 obreros cada una.
Adems de la tasa normal de rotacin de personal de 1 obrero por cada 20, existe un 7%
de probabilidad de que pierda 1 obrero adicional y una probabilidad de 3% de que pierda
2 obreros adicionales. Por lo tanto, en el trimestre 9, usted podra perder hasta 4 obreros
(2 a causa de la tasa normal de cambio de personal y 2 ms a causa de un cambio
de personal probabilstico). En vista de que no puede tener una cuadrilla incompleta,
deber tomarse muy en cuenta la tasa de cambio de personal probabilstica, pues podra
ocasionar que usted contara con menos cuadrillas de las que pens, obligando a una
situacin de-tiempo. Recuerde tambin que debido a que cada rea es independiente
de las dems, las probabilidades surtirn efecto separadamente, en cada una de ellas.
Cada cuadrilla es capaz de trabajar hasta 20 por ciento de sobre-tiempo. El cargo es
actualmente de $ 15 por unidad. Empleando el trimestre 8 como ejemplo, podremos
apreciar que las 17 cuadrillas son capaces de ensamblar 17,000 unidades (17 cuadrillas
x productividad de 1,000 unidades por cuadrilla en el rea 1). La cantidad mxima de
produccin por sobre-tiempo sera 20 por ciento de 17,000, o 3,400, lo que suma un total
de 20,400 unidades (17,000 ms 3,400).
La produccin sin sobre-tiempo est limitada a la capacidad de la planta y al nmero
de cuadrillas multiplicada por la tasa de productividad. Las plantas, como las cuadrillas
de produccin, son capaces de operar 20 por ciento por encima de su capacidad. Para
ayudarlo a conocer la mxima produccin que puede realizar sin sobre-tiempo, el dato
se muestra en la lnea 18 de su reporte de anlisis de produccin. Tome en cuenta que
la produccin total se encuentra tambin limitada por los kits disponibles en la lnea 3 de
su informe de anlisis de produccin.
Planta
La lnea 19 del informe del anlisis de produccin detalla las capacidades de sus plantas
en las distintas reas para este trimestre y el siguiente, y muestra la existencia, en el
trimestre 8, de una planta en el rea 1 con una capacidad para 18,000 unidades. Usted
no dispone de capacidad en las otras dos reas. Las lneas 20 y 21 muestran que no tiene
ninguna planta en construccin y que no orden alguna planta nueva en el trimestre 8.
Hay dos maneras de obtener capacidad de planta adicional: una consiste en construir
una nueva planta; la otra, en comprar una planta existente. Sin embargo, se puede
realizar cualquier cantidad de expansiones en la planta bsica con pedidos mnimos de
17
1,000 unidades por trimestre, a un costo actual de $ 100 por unidad en el rea 1 (en el
rea 2 es de $ 90 y en la 3 de $ 80). Usted podr construir nuevas plantas con una orden
mnima de 5,000 unidades, tambin a un costo actual de $ 100 por unidad. Las 5,000
unidades significan que la planta puede ensamblar 5,000 Tenpomatics por trimestre. Si
usted construye una planta, los trminos de pago son 20% inicial y el restante 80% a
pagar el siguiente trimestre. Por ejemplo, si decide construir una planta de 6,000 unidades
en el trimestre 9, se tendrn que pagar $ 120,000 (.20 x 6,000 x $ 100) en ese trimestre
y los restantes $ 480,000 en el trimestre 10. La construccin en s de la planta requiere
dos trimestres, el trimestre en que usted ordena y el trimestre en que la planta se est
construyendo. Empleando el mismo ejemplo mencionado arriba: la planta se ordena en
el trimestre 9, se construye en el 10 y est lista para utilizarse al inicio del trimestre 11.
Nota aclaratoria con relacin a la hoja de decisiones:
- Si desea construir o ampliar planta deber de colocar en la parte 3 de la hoja de
decisiones. Plana Ordenada/Unidades construidas
- Si desea comprar una planta existente deber usar la parte 6 de la hoja de
decisiones. Compra de planta. La compra de planta es ms rpida, pero
cuesta 15% ms que la construccin.
Costo de produccin de los productos vendidos

Son cuatro los componentes del costo total de produccin: materiales directos, mano
de obra directa, gastos generales indirectos y depreciacin de las instalaciones de
produccin. En el trimestre 8 el costo de los materiales es de $ 144,033 (lnea 1). La cifra
para el material proviene de la lnea 9 del anlisis de produccin. El sueldo normal (lnea 2
de los costos de produccin de los productos vendidos) es de $ 2,500. Estn disponibles
53 obreros para el trimestre ms 3 personas contratadas, lo que da un total de 56. No se
suspendi a trabajadores, as que no hay costos asociados con suspensin. Los obreros
produjeron 1,000 unidades en sobre-tiempo (lnea 4) para un costo total de $ 15,000 ($
15 x 1,000). En el trimestre 8 usted tena 53 obreros disponibles, lo cual resultaba en
17 cuadrillas de 3 personas o un mximo de 17,000 unidades de produccin regular;
sin embargo, usted ensambl 18,000, es decir, tuvo 1,000 unidades de sobre-tiempo.
El costo de contratacin de $ 9,000 refleja a los 3 obreros que contrat (lnea 5) en el
trimestre 8. Los costos generales indirectos variables (lnea 6) se aplican actualmente a
una tasa de 50% de los costos totales de mano de obra. La depreciacin de $ 91,000
proviene del mtodo de la lnea recta. Las instalaciones de produccin tienen una vida
de 5 aos o de 20 trimestres con valor de rescate cero ($ 1,820,000 activos de planta x
5%). Los costos totales de manufactura (lnea 8) resultan de la suma de material, mano
de obra, costos generales indirectos y depreciacin, o $ 481,033 (para el trimestre 8).
18
El inventario de producto terminado de $ 25,841 al comienzo del trimestre 8 (lnea 9)

se suma a los costos totales de manufactura (lnea 8), para obtener as un costo total
de los productos (lnea 10) para el trimestre 8 de $ 506,874. Al finalizar el trimestre 8 se
realiza un inventario fsico (lnea 11), el cual revela la existencia de 3,189 unidades en el
inventario de productos terminados. Por lo tanto, se vendieron 15,554 unidades (lnea
12) por $ 420,633, a un costo unitario de $ 27.04.
OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO
El informe de las operaciones de almacenamiento (Movimiento de Inventarios) aporta
datos sobre el estado de su inventario de productos terminados. En el momento en que
se recibe la empresa existe un almacn en cada rea, incluido uno al lado de la planta
de fabricacin del rea 1. Los gastos de almacenaje se reflejan en el costo de $2 para
sostener y llevar el inventario. La lnea 1 del informe muestra que en las reas 1, 2 y 3
usted tena 743, 0 y 0 unidades, respectivamente, como inventario inicial.
Con produccin solamente en el rea 1, puede verse en la lnea 2 que todas las unidades,
18,000, fueron ensambladas en el rea 1. Observe que esta cifra de 18,000 coincide con
los datos en los informes de anlisis de produccin y costo de los productos vendidos.
La lnea 3 muestra las unidades disponibles para la venta.
Tomando en consideracin las ventas esperadas en cada rea, usted debe transferir
productos terminados hacia las reas que muestran faltantes. Pueden transferirse
productos entre las tres reas a un costo de $4 por unidad transferida. Si observa la
lnea 4, constatar que en el trimestre 8 la decisin consisti en transferir 6,000 unidades
al rea 2 y 5,000 al rea 3. El costo total de estas transferencias fue de $44,000, tal
como se muestra en la lnea 10. Si el costo de transferencia se hace prohibitivo, ste
puede reducirse construyendo plantas adicionales en las otras reas. Ms tarde podra
transferir productos del rea 2 o 3. La lnea 6 muestra las unidades disponibles para la
venta en cada rea despus de las transferencias.
TENPOMATIC COMO TRANSFERIR

Primero, las transferencias son en el periodo que se hace, es decir si las quiere para el
periodo 9, se realizan en el periodo 9.
Segundo, la planta ya est en el rea 1, por lo que no se necesita transferir a esa rea.
En el caso del rea 2 y 3, all se debe transferir de acuerdo a lo que se tenga proyectado
vender y la suma de esa transferencia sale del rea 1.
19
Por ejemplo:
Requiero enviar 4500 unidades al rea 2 y 4000 al rea 3. Es decir, 9500 unidades
transferidas del rea 1 a las otras reas.
Entonces la decisin queda como sigue.
PARTE 2
4500
# de
vendedores
contratados
# de
vendedores
despedidos
AREA 1
4000
AREA 2 AREA 3
Unidades transferidas hacia
9500
9500
AREA 1 AREA 2 AREA 3

Total
transferidas Unidades transferidas desde
Se sobreentiende que el saldo es lo que queda para las ventas del rea 1.
Las unidades vendidas por rea, como se ve en la lnea 7, reflejan el esfuerzo de ventas
y las unidades disponibles. La lnea 8 contiene el inventario al final del trimestre, el cual
se convierte en el inventario inicial para el siguiente trimestre. En el trimestre 8 hay ms
unidades disponibles de las que se demandan en las reas 2 y 3. Cuando la demanda
excede la oferta, tal como ocurre en el rea 1, las unidades de venta pedidas se indican
en la lnea 9 como una cifra positiva.
Inventario inicial + kits ensamblados = unidades disponibles
Unidades disponibles unidades transferidas afuera + unidades transferidas dentro =
unidades disponibles para venderse
Unidades disponibles para venderse unidades vendidas = inventario final del periodo
(inventario inicial del siguiente)
Las ventas perdidas representan permanentemente ventas perdidas, y esto ocasiona que
los vendedores se desmotiven. Para cada rea con ventas perdidas habr un vendedor
que renuncie al final del trimestre (vase la lnea 11 del anlisis de gastos de ventas. Si
no tiene vendedores en el rea y se queda sin stock, aun as perder un vendedor. Usted
slo puede abandonar un rea de ventas cuando las ventas pronosticadas en esa rea
son de cero.
El costo de transporte asociado con la transferencia de unidades de un rea a otra es
de $ 4 por unidad. El costo de mantener el inventario equivale a los $ 2 de gastos de
mantenimiento multiplicado por el inventario inicial. El costo total de almacenamiento es
igual a la suma de costos de transferencia y los costos generales de almacenamiento.
Esta cifra aparece en la lnea 12 y de nuevo en el informe de ingresos en la lnea 4.
20
ANLISIS DE GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS

Las decisiones reflejadas en el anlisis de gastos de administracin y ventas determinan
el esfuerzo total de ventas, excluyendo el precio, y por lo tanto desempean un papel
clave en determinar la demanda en cada rea. La simulacin es dinmica e interactiva.
La demanda no slo depende del nivel implementado en el esfuerzo de ventas sino
tambin de los esfuerzos de sus competidores.
Gastos de personal
El personal de ventas debe ser entrenado antes de que pueda vender efectivamente. El
entrenamiento requiere dos trimestres (lnea 11). Si usted contrata un vendedor en el trimestre
9, l o ella estar en entrenamiento durante el trimestre 10 y listo para empezar a vender en
el trimestre 11. El costo de contratar es de $ 1,100 y el sueldo de $ 3,500 por trimestre, lo
cual arroja un total de $ 4,600 en el trimestre. El sueldo de entrenamiento es de $ 3,500 en
el trimestre, y contina siendo un sueldo normal de $ 3,500 despus de eso.
En el trimestre 8 se contrat a un vendedor (lnea 1) y haba 2 en entrenamiento (lnea
2). La empresa ya ha entrenado personal y tiene disponibles a 10 vendedores. stos se
encuentran asignados (lnea 3) a las reas 1, 2 y 3 en forma de 6-2-2. La fuerza de ventas
es flexible y deber elegir el rea en que trabajarn (contrariamente a los trabajadores de
produccin). El nmero total en la fuerza de ventas resulta de la suma de los contratados,
en entrenamiento, y los vendedores regulares. En el trimestre 8 hay 13 en ventas a un
costo de $46,000, con un promedio de $3,585 por vendedor. La cifra en la lnea 11 en
el anlisis de gastos administrativos y de ventas es el nmero de vendedores perdidos
o suspendidos para el prximo trimestre a causa de que su demanda excede su oferta
(vase la lnea 9 del informe de movimiento de inventarios).
A continuacin se indica el nmero de vendedores despedidos y/o perdidos para el
siguiente trimestre debido a problemas de stock en cualquiera de las tres reas de
muestra. Los vendedores despedidos o perdidos se van al final del trimestre. El mximo
de vendedores que puede perderse a causa de faltantes de stock es de 3.
Publicidad
La publicidad nacional afecta simultneamente a las tres reas. Tiene un costo de $
3,000 por pgina y un efecto de tres trimestres. Por ejemplo, las 11 pginas de publicidad
nacional en la lnea 5 del trimestre 8 beneficiarn en cierta medida al esfuerzo de ventas
en el trimestre 9 y menos en el 10. Piense en estas pginas como avisos publicados en
los tres peridicos nacionales principales. El efecto de la publicidad nacional depende
del nivel de publicidad que adopten sus competidores, la industria en general, y est
sujeto a rendimientos decrecientes.
21
Simulacin en Marketing
MANUAL
y Logstica
DEL PARTICIPANTE
Negocio a Negocio - MARKLOG
La publicidad local cuesta slo $ 900 por pgina, menos que la publicidad nacional,
pero slo es efectiva por un trimestre y en el rea designada. La ventaja de la publicidad
local es su concentracin de esfuerzo. En el trimestre 8 la gerencia anterior compr 16
pginas locales en una razn por reas de 9-4-3 a un costo total de $ 14,400.
Mejora de productos
Las mejoras de los productos son cambios en el producto que lo hacen ms
comercializable, tales como los de tecnologa o empaque. Estas mejoras permiten la
diferenciacin de productos. Cada uno cuesta $ 10,000, pero los efectos son acumulativos.
Dado que hay la limitacin de hacer un mximo de tres mejoras por trimestre, el efecto
acumulado en porcin de mercado puede ser muy considerable al final de la simulacin.
Informacin del ambiente

Para tomar buenas decisiones usted deseara tener informacin sobre su ambiente
presente y futuro. Las empresas reales tratan de obtener informacin sobre las actividades
de sus competidores, las condiciones del mercado y otras noticias relevantes. Esto se
realiza hablando con personas, monitoreando la prensa comercial y adquiriendo datos,
informacin y anlisis de empresas consultoras. Usted podr conseguir informacin
hablando con personas y viendo lo que sucede en la industria. Sin embargo, tambin
puede adquirir informacin a travs de la informacin ambiental (vase la forma en el
Apndice del Manual). Se recomienda considerar la compra de alguna informacin
ambiental. Usted recibir la informacin de mercado cuando reciba sus resultados cada
trimestre. Asegrese de ingresar el costo adecuado para la informacin que requiere.
De lo contrario, su solicitud ser ignorada. Tome en cuenta que la informacin que usted
pida y reciba en el trimestre 8 es para ser usada en el trimestre 9.
Gastos administrativos y de ventas

Los gastos administrativos de la lnea 9 incluyen los salarios ejecutivos, el alquiler
de oficina y los materiales. Si la planta opera en un rea los gastos administrativos
ascendern a $ 25,000. Si se opera en dos reas, sern de $ 35,000, y en tres reas de $
42,500. Los cambios en los gastos administrativos ocurren mientras las plantas se estn
construyendo y cuando una planta que ha sido comprada comienza a producir.
El total de los gastos administrativos y de ventas es la suma del esfuerzo de ventas, la
informacin del mercado y la administracin. Esta cantidad tambin aparece en el informe
de ingresos y es de $ 137,500 (lnea 10) que luego es transferida a la lnea 3 del estado de
resultados.
22
22
Flujo de efectivo
Los informes del Estado de Resultados de los contadores son preparados sobre una base
devengada en la que los ingresos y gastos se cotejan para el trimestre corriente. Debido
a que los ingresos y gastos no necesariamente representan flujos de caja actuales, ser
necesario contabilizar el flujo de efectivo por separado. La medicin del flujo de efectivo
desde todas las fuentes, incluidas las operaciones, provee de informacin financiera
valiosa. Pero la medicin del flujo de efectivo no es de ninguna manera un sustituto para
un Estado de Resultados. Es concebible que el flujo de efectivo est mejorando mientras
que los ingresos estn empeorando, o viceversa.
Ingresos de efectivo
Los ingresos de efectivo son todos los aumentos de efectivo durante el trimestre ms
el saldo de efectivo del trimestre anterior. El primer dato en su informe de flujo de caja
refleja el saldo anterior de efectivo de $ 96,998 (lnea 1), designado como Efec. Exist.
Inic. Trim.
La cobranza de cuentas por cobrar (lnea 2) consiste en la recoleccin de las ventas
anteriores. Usted no tiene cuentas que no pueden ser cobradas. Sin embargo, la
cobranza es lenta: 10% durante el trimestre en que fueron vendidas, 50% en el siguiente,
y el restante en el subsiguiente. Suponga $ 500,000 de ventas durante el trimestre 9: se
cobraran $ 50,000 en ese mismo trimestre, $ 250,000 en el trimestre 10 y $ 200,000 en
el 11. La cobranza de efectivo durante el trimestre 8 representa 10% de las ventas en ese
trimestre, 50% de las ventas del trimestre 7 y 40% de las ventas durante el trimestre 6.
Emisin de bonos y acciones

Los ingresos provenientes de acciones y emisin de bonos se reciben (lnea 3) durante
el trimestre en que fueron solicitados. Si usted pide la emisin de un bono de $ 700,000
en el trimestre 9, recibir el efectivo al principio del trimestre 9. Los detalles sobre cmo
emitir un bono se pueden encontrar en la seccin de pagos de efectivo. Si emite 5,000
acciones a $ 11 por accin, la suma se recibir ese trimestre y aparecer en su informe
de ingresos de efectivo.
Las acciones no pueden emitirse por debajo del valor par (valor nominal) de $ 10, aun
cuando estuvieran cotizndose por encima del valor par de $ 10. Deben tomarse en
consideracin factores de descuento y dilucin. Por ejemplo, una empresa cotizada en
bolsa a $ 15.44 no podr emitir 46,000 acciones a $ 14, sino a $ 11 aproximadamente. A
$ 14 slo podra haber emitido 17,000 acciones.
23
En el ejemplo de 5,000 acciones a $ 11, el valor de las acciones comunes en el informe

de la posicin financiera aumentar y los ingresos acumulados retenidos tambin
subirn, en $ 5,000 ($ 55,000 $ 50,000).
RETIRO DE ACCIONES:
El retiro de acciones solo se podr hacer hasta el 30% de sus acciones cotizadas en
bolsa. Para poder realizar este retiro, debe de tener un saldo acumulado en Utilidades
Netas positivo, NO SE PUEDE RETIRAR ACCIONES con nueva deuda, ya sea a corto
plazo o largo plazo.
Las acciones pueden retirarse del mercado ofreciendo una prima significativa sobre el
valor cotizado en bolsa, la misma que ser revisada por el administrador del juego.
24
Egresos en efectivo
Las salidas de efectivo o pagos a realizar se listan en las lneas 5-15. La lnea 5 muestra
las compras de materiales y se compone de la suma de los materiales recibidos ms
el costo de llevarlos en inventario ($ 1 por inventario inicial). Usted paga por el material
cuando ste se recibe, no cuando se ordena. Los $ 161,600 (lnea 5) representan los
materiales recibidos en el trimestre 8 (lnea 2 del anlisis de produccin) ms los costos
de inventariarlos (lnea 8), o $ 160,000 ms $ 1,600.
El siguiente dato, el inters neto a corto plazo, representa el inters sobre su saldo inicial
de prstamos a corto plazo menos cualquier ingreso por intereses que pudiese tener de
cualquier inversin a corto plazo de efectivo excedente.
La tasa de inters a corto plazo impresa a la derecha del pago por intereses del prximo
trimestre, est basada en la razn de deuda a activos del ltimo trimestre. La tasa de
intereses a corto plazo flota, es decir, no es fija y depende de la tasa establecida en la
simulacin (puede inferirla a partir de los estados financieros) y por la relacin entre sus
deudas y sus activos.
Deuda/activos
Ajuste
.00 a .05
.2
.05 a .10
.1.5
.10 a .15
1.0
.15 a .20
0.5
.20 a .30
0.0
.30 a .40
+0.5
.40 a .50
+1.0
.50 a .60
+1.5
ms de 60
+2.0
La cifra de intereses a pagar sobre bonos en la lnea 7 muestra el pago que debe realizar
sobre bonos vigentes. El inters empieza a pagarse el trimestre que sigue a la recepcin
de un bono y contina hasta el trimestre en que sea totalmente pagado. Tambin se
incluye en la lnea 7 un castigo de 3% sobre cualquier bono pagado por adelantado. Por
ejemplo, si desea pagar $ 50,000 sobre el principal de un bono 1, entonces el castigo
sera de 3% de $ 50,000, o $ 1,500. Actualmente la empresa tiene dos bonos a una tasa
de inters de 9 por ciento.
25
Los dividendos pagados (lnea 8) declarados y los impuestos sobre la renta pagados
provienen del informe de ingresos del trimestre 7, y se pagan en efectivo durante el
trimestre 8. Si se recompran acciones y se distribuyen dividendos en el mismo trimestre,
la recompra de acciones ocurre primero. Si el impuesto sobre los ingresos es negativo
porque sobrepag previamente, entonces la empresa recibir un crdito contra
impuestos futuros.
Los dividendos pueden declararse como un porcentaje de los ingresos despus de
impuestos, o como una determinada cantidad (no menos de $ 0.05 por accin).
El retiro de bonos y acciones (lnea 10) representa el pago normal del principal de los
bonos por pagar ms cualquier pago que se realiza adicionalmente a los pagos normales
y cualquier porcin de sus acciones que desee recomprar. Esto reducir la posicin
de capital de su empresa. Por ejemplo, se podrn retirar 3,000 acciones a un precio
de $ 13. El retiro se ver reflejado como un pago en efectivo en el informe de flujo de
efectivo, y en el nmero de acciones por pagar se ver reducido en 3,000 en el informe
de ingresos. Asimismo, en el informe de posicin financiera, las acciones comunes
se vern reducidas en $ 30,000 y las ganancias acumuladas retenidas disminuirn en
$ 9,000. Bajo ninguna circunstancia podr el retiro de acciones reducir las utilidades
retenidas por debajo de cero. Para emitir acciones su empresa tiene que haber logrado
previamente un precio de accin mayor a $ 14.
Las amortizaciones y los pagos regulares sobre las plantas que construye o compra se
muestran en la lnea 11. Por ejemplo, si compra 5,000 unidades de capacidad con base
en una mquina de tecnologa 1 por $ 600,000 en el trimestre 8, entonces contar con la
capacidad en el trimestre 9. Se harn los ingresos necesarios en los informes de anlisis
de produccin, flujo de efectivo y posicin financiera.
Los prstamos a corto plazo ms los pagos por inversin de capital representan el
pago de sus deudas a corto plazo. Por un prstamo a corto plazo de $ 100,000 durante
el trimestre 9, normalmente se pagarn $ 50,000 en el trimestre 10 y otros $ 50,000 el
siguiente trimestre. Si lo desea, puede pagar ms rpidamente, pero no podr pagar
ms lentamente. El repago de $ 107,172 de la lnea 12, es por un prstamo a corto plazo
realizado en los trimestres 6 y 7.
La mano de obra ms los costos indirectos variables equivalen a la suma de los costos
de la mano de obra de produccin ms los costos indirectos del informe proveniente de
los costos de ensamblaje de los productos vendidos. La cifra de $ 246,000 viene de la
lnea 5, $ 146,000 ms los $ 82,000 en indirectos de la lnea 6.
El costo de almacn y almacenamiento, $ 45,486, de la lnea 14, es la suma del costo de
transferir los productos terminados y los costos de inventario, lnea 12, los cuales provienen
26
del informe de operacin de almacenamiento. Finalmente, los gastos administrativos y

de ventas, $ 137,500, de la lnea 15, representan la suma total proveniente de la lnea 10
del informe de anlisis administrativo y de ventas.
Saldo de efectivo y prstamos requeridos

La empresa obtuvo un saldo neto de efectivo de $ 91,340 en la lnea 17 al restar los
egresos de efectivo de la lnea 16 del efectivo total disponible, indicado en la lnea 14.
El saldo neto de efectivo representa su situacin de caja antes de los prstamos a corto
plazo.
La cantidad del prstamo a corto plazo en la lnea 18, refleja su pedido o la asignacin
automtica del sistema de un prstamo a corto plazo debido a una posicin de dficit
de efectivo. Utilizando como ejemplo el trimestre 8, puede verse que su saldo neto de
efectivo tuvo un dficit de $ 91,340. Se pidi por eso un prstamo a corto plazo de $
150,000. En consecuencia, como se ve en la lnea 19, se tiene un saldo neto de $ 58,660.
La tasa de prstamos a corto plazo es actualmente de 10% al ao, o 2 1/2% por trimestre.
No olvide que la tasa de inters flota dependiendo de la razn deuda/activos. Por otro
lado, si no hubiera pedido un prstamo a corto plazo, el sistema le hubiera prestado
exactamente $ 91,340, a una tasa de inters de hasta 30% al ao, la tasa comn entre
grandes prestamistas. Cuanto ms alta es la razn, ms alto ser el inters. Si en el
ejemplo se hubiera pedido un prstamo a corto plazo de $ 90,000, que no hubiera sido
suficiente, el sistema habra ignorado el pedido y le habra asignado un prstamo de $
91,340 a la tasa de inters ms alta, cuyo incremento se habra reflejado en la lnea 20.
Si no solicita un prstamo a corto plazo lo suficientemente grande, el sistema le prestar
exactamente la cantidad que usted necesita para que tenga un saldo cero de efectivo
a una tasa de hasta 30% al ao. Es obvio que a la empresa no le conviene disponer de
estos prstamos asignados por el sistema.
Pronosticando flujos de caja

El informe de flujo de efectivo, como los dems informes, le ayuda a pronosticar un
estimado del flujo de efectivo para el siguiente trimestre. Debe subrayarse que los
pronsticos son slo estimaciones, pues el sistema no tiene ideal alguna de cules
sern los planes de la empresa para el siguiente trimestre. Por ejemplo, el pronstico
de cuentas por cobrar para el siguiente trimestre es de $ 541,128, aun cuando esta cifra
puede aumentar 10% de sus ingresos por ventas en el siguiente trimestre. Lo mismo
sucede con el pronstico de pagos por compra de planta en la lnea 11, que indica
cero, pues si la empresa toma la decisin de ordenar planta nueva en el trimestre 9, se
agregar entonces el pago inicial que debe reflejarse en el flujo de caja del siguiente
trimestre. Los pronsticos que son correctos, dado que se les calcula automticamente
27
son los de las lneas 5, 6, 7, 8 y 9. La lnea 10 es correcta a menos que la empresa elija
acelerar el pago del Bono 1.
Tome nota especial de los signos de interrogacin que aparecen en las lneas 13, 14 y
15. En este caso el sistema no tiene idea de cules son los planes de la empresa y por
ello no desea hacer un pronstico. La lnea 16 es la suma de los pagos pronosticados,
con la excepcin de las lneas 13, 14 y 15.
Informe de ingresos
El informe de ingresos refleja las operaciones de este trimestre, resumiendo
acumuladamente lo logrado de un ao a la fecha. El informe est basado en costeo
por absorcin, el cual significa simplemente que los indirectos fijos de produccin,
depreciacin en este caso, son asignados a las unidades producidas como un costo de
producto. El impuesto sobre la renta se calcula con base en los ingresos trimestrales, a
razn de 50% de ingresos antes de impuestos. Si hay una prdida para el trimestre, los
impuestos adeudados sern de cero para ese trimestre, excepto para el ltimo trimestre
del ao. En el cuarto trimestre se ajustan los impuestos de tal manera que a sus ingresos
acumulados para el ao se les aplique la tasa de 50%, con dos excepciones:
1) Prdidas cargadas hacia atrs. Si las ganancias acumuladas para el ao son
negativas, y si los impuestos fueron pagados el ao anterior, entonces se
reembolsarn hasta un mximo de la mitad de sus prdidas. Abajo se muestran
dos ejemplos.
Ao
EJEMPLO 1
EJEMPLO 2
Ingresos pagados
Impuestos
Reembolso
$ 100,000
$ 50,000
$0
$ 20,000
$0
$ 10,000
$ 10,000
$ 5,500
$0
$ 40,000
$0
$ 5,500
En el trimestre 8, los ingresos acumulados para el ao fueron de $ 39,692. De acuerdo

con la lnea 9 en el estado de resultados para el trimestre 7, se pag $ 32,758 en
impuestos en ese ao calendario. En consecuencia, en el trimestre 8 esos impuestos
fueron devueltos. Tambin se devuelve hasta la mitad de las prdidas acumuladas en
el ao, o impuestos pagados el ao calendario previo, cualquiera que sea menor. En al
trimestre 4, lnea 9 del estado de ingresos, se indica que se pag en impuestos $ 27,116;
por lo tanto, se devolvieron $ 19,845 del ao previo. El total de devoluciones fue de $
19,845 ms $ 32,738, o $ 52,603 (?) redondeado a $ 52,604 en la lnea 9 del estado de
ingresos para el trimestre 9.
28
2) Prdidas cargadas hacia adelante. Si las ganancias acumuladas para el ao

son positivas y las del ao anterior fueron negativas, entonces la prdida del
ao pasado podr cargarse hacia adelante a las ganancias del presente ao.
Por ejemplo:
Ao
Ingresos
Impuestos
$ 20,000
$0
$ 100,000
$ 40,000
En cualquiera de los dos casos, los cargos hacia adelante o hacia atrs se hacen por
un mximo de un ao. Los dividendos declarados se deducen de las ganancias netas
despus de impuestos, y el neto se agrega a las ganancias retenidas en el capital de los
accionistas. Los tems 14 y 15 indican ingresos por accin y dividendos.
Informe de posicin financiera: Balance

Este informe muestra la condicin financiera de la empresa al ltimo da del trimestre.
Detalla los activos y pasivos de la empresa y el capital de los accionistas o las inversiones.
Algunos puntos ameritan una explicacin especial.
1) Las cuentas por pagar, lnea 11, reflejan los prstamos a corto plazo y los pagos
que deben realizarse por cualquier planta.
2) Los bonos por pagar, lnea 15, muestran el saldo en cada una de las dos cuentas
vigentes de bonos por pagar. A cada empresa slo se le permite tener dos
emisiones de bonos a la vez. Antes de emitir un tercer bono deber retirarse el
primero. Si el bono no es retirado, el sistema se lo har saber. Se recibe efectivo
al comienzo del trimestre en que se pidi y se reporta en el informe de flujo de
efectivo, y el bono pagable en el informe de la posicin financiera.
3) El precio por accin, lnea 22, est basado en el precio anterior, ganancias
por accin, prdidas por accin, trimestres de ganancias o prdidas seguidas,
cantidad del dividendo, nmero de trimestres consecutivos en que se han
pagado dividendos y la relacin entre precio y ganancias.
29
RESUMEN
A continuacin se muestra, en forma tabular, un resumen de la informacin presentada.
Tome en cuenta que la informacin puede cambiar, previa notificacin, peridicamente.
Algunas veces se alertar sobre los cambios mediante un boletn informativo.
1. PRECIO DEL PRODUCTO
Variacin mnima en el precio
Rango de precios
2. PROMOCIN DE VENTAS
Cada vendedor por trimestre
Costo de contratar
Trimestres en entrenamiento
Pgina de publicidad nacional
Pgina de publicidad local
Mejoras en producto (cada una)
3. COSTO DE TRANSFERENCIA DE PRODUCTOS
4. PRODUCCIN Y ADQUISICIN
Costo por rea de 1-10,000 kits
Costo por rea de 10,000-19,999 kits
Costo por rea por 20,000 o ms kits
Tiempo de entrega de kits
Kits por cada Tenpomatic
% probabilidad de recibir 80% de la orden
Costos de mantenimiento de inventario inicial - kits
Costos de mantenimiento de productos terminados
Planta mnima adicional en kits
Adiciones en capacidad de planta
Costo de planta por unidad
Tiempo de construccin en trimestres
Porcentaje depreciacin por trimestre
5. CAPACIDAD DE PLANTA Y MQUINAS (opcional)
Productividad de mquina en unidades
Productividad por cuadrilla rea 1:
30
$ 40
$1
$ 34-47
$ 3,500
$ 4,600
2
$ 3,000
$ 900
$ 10,000
$4
$ 10
$ 9
$ 8
1 trimestre
1
7
$1
$2
5,000
1,000
$ 100
2
5%
1000 unidades
800 unidades
900 unidades
Costo de construir Costo de comprar

Trimestres de retraso
Depreciacin por trimestre
6. PERSONAL DE PRODUCCIN
Obreros por cuadrilla
Productividad en unidades de cuadrillas
rea 1
rea 2
rea 3
Costo de contratar obrero
Trimestre en entrenamiento
Tiempo mximo de sobre-tiempo
Cambio de personal por rea por trimestre
Costo de despido
Salario de obrero por trimestre
Pago de sobre-tiempo por kit
7. FINANZAS
Cobranza de cuentas por cobrar
Primer trimestre
Segundo trimestre
Tercer trimestre
Pago de plantas
- Inicial (cuando compradas)
- Saldo (durante construccin)
Prstamos a corto plazo
Intereses anuales sobre saldo inicial
Mnima relacin deudas/activos
Tasa de inversiones a corto plazo
Castigo por prepago de bonos
1
5%
3
1,000
900
700
$ 3,000
1
20%
1 en 20
$ 200
$ 2,500
$ 15
10%
50%
40%
20%
80%
10%
80%
5%
3%
8. CONDICIONES DE COSTOS
% de gastos generales variables indirectos
5% del costo de mano de obra
GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS X TRIM.
Una planta
$ 25,000
Dos plantas
$ 35,000
Tres plantas
$ 42,500
31
Pronsticos promedio por empresa, trimestres 1 a 8

Trimestre
rea 1
rea 2
rea 3
6,200
4,200
2,300
6,100
4,100
2,200
6.400
4,400
2,400
6,800
4,700
3,100
7,100
4,900
3,300
6,700
5,200
4,000
7,000
5,100
4,300
7,500
5,600
5,000
LA HOJA DE DECISIN Y CMO TOMAR LA PRIMERA

DECISIN
Este apartado describe el modo en que debe registrar sus decisiones. La decisin
por la que opt la Gerencia anterior para el trimestre 8 se reproduce y explica en las
siguientes pginas. En la pgina web aparecer una forma similar en la que usted
registrar sus decisiones para el trimestre 9, el primero en que intervendr como nuevo
gerente. Cmo tomar esa decisin? Como a todos los nuevos gerentes, le conviene
no cambiar casi nada durante el primer trimestre, interpretar cul fue la poltica de la
Gerencia anterior, acopiar informacin y prepararse para ir modificando (o quizs no) el
curso de la empresa a partir del trimestre 10.Puede ver en la siguiente pgina que hay 80
columnas. Hacia abajo ver varias filas, 6 en total, cada una denominada tarjeta. Cada
decisin, entonces, implica 6 tarjetas. Para tomar una decisin es imprescindible que
inserte los datos correctamente.
La decisin tomada por la Gerencia anterior, es decir, aquella que produjo los resultados
del trimestre 8, es la que encontrar en la siguiente pgina. Su primera tarea consiste en
analizar los resultados para inferir cul fue la estrategia global del gerente anterior y luego
seguirla con pequeos cambios en el trimestre 9, hasta poder formular una estrategia
totalmente diferente o realizar correcciones importantes a la estrategia anterior. Trate de
no hacer cambios bruscos ni considerables en la decisin para el trimestre 9.
32
Simulacin en Marketing y Logstica Negocio a Negocio - TENPOMATIC
MODELO HOJA DE DECISIONES
33
34
La decisin sobre el precio de venta deber tomarse en cuenta con otras
decisiones de la Parte 1, pero actualmente esta restringido a un rango entre
$34 como mnimo y $47 como mximo por cada Tenpomatic. Los precios
pueden cambiarse en mas de un dlar pero siempre en dlares enteros y
pueden ser diferentes en cada rea. Los resultados de sus ventas estn
afectados por su precio en relacin al precio de los otros equipos y a su
precio en relacin al precio anterior. Para mantener su porcin de mercado,
el cambiar de precio, necesitara cambios correspondientes en su mezcla de
publicidad, vendedores y mejoraras de productos.
Como recordar, las mejoras de productos hacen que los productos sean
mas marketeables debido a factores como cambio de tecnologa, calidad
y estilo, pero usted estar limitado a 3 mejoras de producto por trimestre
aun costo de $10,000 por mejora. Los efectos son acumulativos; esto es, la
computadora toma en cuenta cuantas mejoras ha realizado.
El nmero de vendedores regulares registrados (vea lnea 3 del anlisis de

gastos administrativos y de ventas) representa a los vendedores asignados
a las tres reas. A ms vendedores en un rea mayor ser el esfuerzo de
ventas en ella. En el trimestre 8 usted ha asignado 6 vendedores en el rea
1, 2 en el rea 2 y 3 en el rea 3. Esta es la forma como distribuyo los 10
vendedores que tenia disponibles. Tome en cuenta que en el trimestre 9
usted tendr 11 vendedores que asignar (lnea 3).
La publicidad local cuesta $900 por pgina pero beneficia a la empresa

durante solo un trimestre. Las 9 paginas compradas en el rea 1 beneficiara
el esfuerzo de ventas durante el trimestre 8 y solo en el rea 1.La publicidad
local solo es efectiva en el rea publicitada.
Anteriormente se menciono en el anlisis de los gastos administrativos

y de ventas, que el costo de la publicidad nacional era de $ 3,000 y que
beneficiaba a la empresa durante tres trimestres. Las pginas compradas
en el trimestre 8 beneficiaran a las ventas durante los trimestres 8 y 9 y en
menor grado durante el trimestre 10. Sin embrago las tres reas reciben el
mismo beneficio.
El campo de unidades transferidas en esta Parte representa el almacn de

origen en el que las unidades originalmente estaban ubicadas. En el trimestre
8 todas las 11,000 unidades fueron transferidas del rea 1.
El campo de unidades transferidas indica los productos terminados a ser

transferidas de un rea de almacenamiento a otra. En el trimestre 8, se tomo
la decisin de transferir 6,000 unidades al rea 2 y 5,000 al rea 3. El nmero
total de unidades transferidas se ingresa en el siguiente campo, recuerde
que aqu no se registra las unidades que se puedan en el rea 1. Asegrese
que cuadran los totales de transferencias de unidades.
El nmero de vendedores despedidos representa el nmero de vendedores

que usted siente que ya no necesita. El nmero de vendedores que despide
es adicional al nmero de vendedores que pierde cuando la demanda excede
a la oferta en cada una de las reas. Los vendedores despedidos se retiran al
final del trimestre y se muestran en la lnea 11.
El nmero de vendedores ingresados en la Parte 2(vea la lnea 1 de su

anlisis de gastos administrativos y de ventas) representa el numero de
vendedores que desea contratar. Los vendedores contratados el trimestre 8
estarn entrenando el trimestre 9 y produciendo el trimestre 10.
35
36
Para una determinada cantidad por accin, puede usar este espacio. Por
ejemplo, si quiere pagar $0,25 en dividendos por accin entonces ponga 25.
Puede pagar dividendos de 2 formas pero asegrese que tiene suficientes

utilidades retenidas. Un cierto porcentaje de sus ingresos despus de
impuestos en dividendos. Si, por ejemplo, desea pagar 10%, ponga 10.
Se le da este campo de pagos totales de corto plazo en esta parte para

que usted pueda aumentar, pero no reducir, sus pagos de corto plazo. Por
ejemplo, durante el trimestre 9 usted ha programado un pago de $75,000,
el cual se muestra en la lnea 12 de su informe de flujo de efectivo. Si desea
pagar $100,000 para evitar los intereses entonces podr ingresar 100000.
El prstamo a corto plazo en la lnea 18 de su flujo de efectivo se ingresa

en la Tarjeta 3. La solicitud de $150,000 en el trimestre 8 ser pagada
automticamente en dos pagos de $75,000 en los trimestres 9 y 10.
Este campo representa, en unidades, las plantas que se desea construir o

ampliar. Si desea construir una planta de 5,000 unidades en el rea 2 deber
ingresar 5 000. Si desea ampliar su capacidad de planta en el rea1 en
mnimo 1000 unidades, simplemente coloque 1000 en el rea 1
El primer tem en la Parte 3 es el nmero de unidades en sus rdenes de

materiales, los cuales se reportan en la lnea 6 de su anlisis de produccin.
Debido a que los materiales deben ser ordenados un trimestre antes el pedido
en el trimestre 8 no llegara hasta el trimestre 9. En el trimestre 8 se ordenaron
20,000 de material para el rea 1. No se ordeno para el rea 2 o 3.
Ingrese el nmero de obreros suspendidos en cada rea y el costo de

suspenderlos por obrero. Recuerde que los obreros suspendidos regresaran
al siguiente trimestre.
Aqu ingrese retiros de dlares que desee hacer de las inversiones a corto
plazo. La computadora har retiros solo cuando se le solicite y le reembolsara
despus de un trimestre. Por ejemplo: una solicitud en el trimestre 9 de un
reembolso de efectivo se concede en el trimestre 10. Esto se reporta en la
lnea 3 de su informe de flujo de efectivo. Por lo tanto si desea invertir efectivo
por un trimestre deber ingresar un depsito y retiro al mismo tiempo.
El efectivo excedente puede invertirse para ganar intereses (5%). Si desea

realizar una inversin a coto plazo ingrese aqu la cantidad. Los intereses
generados reducirn su cuenta de gastos netos en intereses reportado en la
lnea 7 del informe de ingresos durante el trimestre despus de la inversin.
Aqu ingrese el nmero de obreros de produccin que desea despedir al

comienzo del trimestre. La lnea 11 del anlisis de produccin del trimestre 8
muestra que el nmero de despedidos fue 0. El nmero perdido debido a la
rotacin de personal no se incluye ya que se calcula automticamente.
El nmero de obreros de produccin contratados, reportado en la lnea 16

del anlisis de produccin, representa el nmero de obreros contratados
para cada rea. En el trimestre 8 fueron contratados 3 obreros en el rea 1.
Los obreros de produccin requieren de un trimestre para entrenarse.
La produccin total actual, reportada como unidades ensambladas en la

lnea 2 de su reporte de operaciones de almacenamiento representa la
cantidad total producida, regular y con sobre tiempo, que usted desea por
rea. La produccin mxima regular esta limitada por la capacidad de planta,
el nmero de cuadrillas trabajando horas regulares y la cantidad de material
disponible (vea la lnea 18 del anlisis de produccin). Se puede agregar 20
por ciento de horas regulares en sobre tiempo. En el trimestre 8 de desearon
18,000 unidades de produccin total en el rea 1. Por lo tanto se ingresa
18000 para el rea 1.
37
38
Tome en cuenta los dos bonos en la lnea 15 del informe de posicin
financiera del trimestre 8. Si usted fuese a solicitar $800,000, como en el
ejemplo de arriba, tendra primero que retirar el primer bono, debido a que
solo podr tener un mximo de dos bonos por pagar. Para lograr esto ingresa
aqu 160,000(20,000 en pago de bonos menos 40,000 del pago acordado
para el siguiente trimestre). La computadora le cobrara 3% de los $160,000
por retirar el bono antes de maduracin.
La emisin de bonos adicionales se logra tal como se muestra en el siguiente

ejemplo. Las entradas muestran una solicitud por un prstamo de $800,000 a
una tasa de inters de 12,5 %(ingresado como 1250) con un primer pago de
$50,000 en el trimestre 11 y pagos de $40,000 los siguientes periodos. Como
podr ver, usted tiene la flexibilidad en el tamao del prstamo y cronograma
de pagos. El efectivo se recibe al comienzo del trimestre solicitado y se reporta
en la lnea 3 del informe de flujo de caja, y el bono por pagar se reporta en
la lnea 15 del informe de posicin financiera. La cantidad del primer pago
siempre es 5% del monto total. Un bono es a 20 aos.
El retiro de acciones reduce la posicin de capital de su empresa. Por

ejemplo, se podrn retirar 3,000 acciones a un precio de $13 (ingresado
como 1300 centavos). El retiro se vera reflejado como un pago en efectivo en
el informe de flujo de efectivo, lnea 10, y el numero de acciones por pagar se
reducir en 3,000 en el informe de ingresos, lnea 15. Adems en el informe
de posicin financiera, las acciones comunes (lnea 17) se reducirn en
$30,000 y las ganancias retenidas acumuladas (lnea 18) se reducirn en
$9,000. Bajo ninguna circunstancia podr el retiro de acciones reducir las
ganancias retenidas por debajo de cero.
La emisin de acciones incrementa la posicin de capital de su empresa. El

ejemplo de aqu especifica la emisin de 5,000 a $11(ingresado como 1100
centavos). Este valor nunca podr ser menor que el valor par de $10. La
suma de $55,000 se recibir el trimestre solicitado. La recepcin de efectivo
se reporta en la lnea 3 del informe de flujo de efectivo va un incremento de
$50,000 en las acciones comunes (5,000 x$10 o valor par) en la lnea 17 del
informe de la posicin financiera. Las ganancias retenidas acumuladas de la
lnea 18, se incrementan en $5,000($55,000-$50,000). Tome en cuenta que
no podr emitir acciones por debajo del par, que es de $10 dlares, y no se
cambiara este valor.
Cuando compre una planta debe negociar el precio con el administrador

del juego (normalmente ms alto que el costo de construir). Suponga que
compra una planta de 5,000 unidades en el rea 2 por $600,000 en el trimestre
8. Las cifras ingresadas serian las correctas. Podra usar la capacidad en el
trimestre 9. El costo de las mejoras tecnolgicas deben ingresarse dentro del
precio de compra no requirindose ingresar datos sobre rea y capacidad.
Tome nota que si se hacen mejoras tecnolgicas al mismo tiempo que se
compra una planta, el costo debe considerarse en el precio de compra.
Cuando venda una planta determine el tamao y obtenga la depreciacin

acumulada del administrador del juego. Reste la depreciacin acumulada del
costo original para obtener una base para negociar un precio de venta con
el administrador del juego. Ingrese los valores como en el ejemplo, suponga
que planea vender 5,000 unidades de planta original (rea 1) en el trimestre
8; el costo es de $500,000 (5,000 x100), la depreciacin acumulada e de
$225,000, y el precio de venta para negociar es de $200,000. Ingrese las
cantidades tal como de muestra. Usted ha tenido una prdida en los libros
de $75,000(costo menos la depreciacin acumulada). Usted tiene el uso de
la planta en el trimestre 8.
Usted tendr el uso de la planta en el trimestre 8. En el trimestre 9 su capacidad
de planta se reducir en 5,000 unidades, recibe $200,000 en efectivo (lnea
3 de su informe de efectivo) y las lneas 7, 8 y 18 de su informe de posicin
financiera se ajustan en $500,000, $225,000 y $750,000 respectivamente. Si el
administrador del juego negocia un precio sin una ganancia o prdida en los
libros entonces deje el campo de depreciacin acumulada en blanco.
39
APNDICE
HISTORIA DE LOS OCHO TRIMESTRES PASADOS
(TRIMESTRES 1 AL 8)
(Usted toma la primera decisin con el Resultado del Periodo 8)
NOTA: A partir del trimestre cinco, usted tambin tiene el modelo de la hoja de
decisiones que gener cada reporte.
40
LA EMPRESA
CIA.
TRIM.
1.
FIRM
ESTADO DE RESULTADOS
ENERO 1 A MARZO 30 AO 1.
ESTE TRIM.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
VTAS NETA
$36. $36. $36.
COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS
GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO
TOTAL GASTOS OPERATIVOS
UTIL. OPERATIVA
INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS)
UTIL. ANTES DE IMP. A RENTA
PROVISION PARA IMP. A AL RENTA (50%)
UTIL. NETA DESPUES IMP.
DIVIDENDOS DECLAR.
A UTIL. RETENIDAS
NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS
100000.
GANANCIAS X ACCION
DIVIDENDOS X ACCION
$
$
$
$
$
$
$
401040.
255132.
108200.
25100.
388342.
12608.
6900.
5708.
2854.
2854.
0.
2854.
.029
.000
AO A FECHA
$
$
$
$
$
$
$
$
401040.
255132.
108200.
25100.
388342.
12608.
6900.
5708.
2854.
2854.
0.
2854.
.029
.000
41
CAPITAL-ACCIONISTAS
17. ACCIONES COMUNES (VAL. PAR$10)
$
18. UTIL. ACUMULADAS RETENIDA
$
-11536.
19. MS UTIL. DEL TRIM.
21843.
20.
CAPITAL TOTAL ACCIONISTAS
21.
TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL ACCIONARIO
22. PRECIO DE MERCADO DE ACCION
42
1000000.
10307.
10.85
1010307.
1927149.
LA EMPRESA
CIA.
TRIM.
3.
FIRM
JULIO 1 A SETIEEMBRE 31 AO
1.
ESTE TRIM.
1. VTAS NETA
$38. $38. $38.
2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS

3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
4. GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO
AO A FECHA
444638.
341289.
102400.
22668.
1277690.
862153.
298200.
71388.
5. TOTAL GASTOS OPERATIVOS
466357.
1231741.
6. UTIL. OPERATIVA
-21719.
45949.
7. INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS)
15469.
8. UTIL. ANTES DE IMP.A RENTA
9. PROVISION PARA IMP. A AL RENTA (50%)
-37188.
33744.
$
0.
10. UTIL. NETA DESPUES IMP.
11. DIVIDENDOS DECLAR.
-37188.
24696.
$
0.
12. A UTIL. RETENIDAS
12205.
-12491.
0.
-37188.
-12491.
14. GANANCIAS X ACCION
-.372
-.125
15. DIVIDENDOS X ACCION
.000
.000
13. NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS
100000.
43
INDUST.
1.
LA EMPRESA
CIA.
INFORME DE POSICION FINANCIERA
SETIEMBRE 30 AO 1.
TRIM.
3.
ACTIVO
ACTIVOS CTE.
1. EFECTIVO
2. CUENTAS POR COBRAR
3. INVERSIONES CORTO PZO.
INVENTARIOS
4.
MAT. PRIMA
5.
PROD. TERMIN.
6.
ACTIVOS CTES. TOTALES
0.
59297.
INVERSIONES DE CAPITAL
7. PLANTAS Y EQUIPOS AL COSTO
8.
MENOS DEPRECIACION ACUMULADA
9. PTA. NETA
10.
ACTIVOS TOT.
DEUDA LGO PZO.

15. BONDS PAYABLE
16.
44
#1
#2
TOTAL PASIVOS
59297.
$
$
PASIVOS
PASICOS CORRIENTES
11. CUENTAS X PAG
12. IMP. RENTA ESTIMADO X PAGAR
13. DIVIDENDOS X PAG.
14.
TOTAL PASIVOS CORRIENTES
0.
572979.
0.
1300000.
200000.
632277.
1100000.
1732277.
199157.
0.
0.
$
199157.
160000.
400000.
560000.
$
759157.
FIRM
CAPITAL-ACCIONISTAS
$
$
10307.
19. MAS UTIL. DEL TRIM.
-37188.
20.
21.
1000000.
-26881.
973119.
1732277.
9.78
45
LA EMPRESA
CIA.
TRIM.
4.
FIRM
OCTUBRE A DICIEMBRE 31 AO
1.
ESTE TRIM.
1. VTAS NETA
$37. $37. $37.

AO A FECHA
525585.
316312.
111000.
30466.
1803275.
1178465.
409200.
101854.
457778.
1689519.
6. UTIL. OPERATIVA
67807.
113756.
25779.
42028.
59523.
$
2421.A
10. UTIL. NETA DESPUES IMP.
39608.
54233.
27116.
27117.
0.
0.
39608.
27117.
.396
.271
.000
.000
100000.
A - IMPUESTO BASADO EN INGRESOS DESPUES DE PERDIDA CARGADAS HACIA ADELANTE
46
INDUST.
1.
LA EMPRESA
CIA.
DICIEMBRE 31 AO 1.
TRIM.
4.
FIRM
ACTIVO
ACTIVOS CTE.
1. EFECTIVO
INVENTARIOS
4.
MAT. PRIMA
5.
PROD. TERMIN.
6.
ACTIVOS CTES. TOTALES
35930.
40705.
8.
9. PTA. NETA
10.
DEUDA LGO PZO.

15. BONDS PAYABLE
16.
76635.
$
$
ACTIVOS TOT.
PASIVOS
PASICOS CORRIENTES
11. CUENTAS X PAG
14.
#1
#2
TOTAL PASIVOS
102208.
650882.
0.
1300000.
265000.
829725.
1035000.
1864725.
349578.
2421.
0.
$
351999.
140000.
360000.
500000.
$
851999.
47
CAPITAL-ACCIONISTAS
$
$
-26881.
39608.
20.
21.
22. PRECIO DE MERCADO DE ACCIN
48
1000000.
12727.
11.02
1012727.
1864725.
LA EMPRESA
PAG. 1
CIA.
INDUST.
1.
TRIM.
5.
FIRM
INF. DE PRODUCCION
ENERO A MARZO 31 AO 2.
AREA 1
MATERIAL
UNIDS
$/UNID
1.INV.INIC.
6000. $ 5.99
2.ENTRADAS
20000. $ 6.00
3.DISPONIB.
26000. $ 6.00
4.USADO
15600. $ 6.00
5.INV.FINAL.
10400. $ 5.99
6.REC.SGTE.TRIM
10000. $ 7.00
7.DISP.SGTE.TRIM 20400. $ 6.49
8.COSTO LLEVAR($ 1.00 X (1))
9.COSTO TOT. MAT.(4) + (8)
MANO OBRA
AREA 1
10. NO. # OBS.INIC.TRIM.
41.
11. OBS. DESPEDIDOS
0.
12. OBREROS RENUNCIANTES
2.
13. OBS. SUSPENDIDOS
0.
14. OBS. DISPONIBLES
39.
15. CUADS. DISPON. (CUAD= 3) 13.
16. OBS.CONTRATA.
1.
17. PRODUCTIV. CUAD.
1000.
18. Max. Prod. SIN Sobret.13000.
19. CAPAC. DE PLANTA ,UN. 13000.
20. PLANTA EN CONST.,UN.
0.
21. PLANTA ORDENADA,UN.
0.
$
$
$
$
$
$
$
COST
35930.
120000.
155930.
93636.
62294.
70000.
132294.
UNIDS
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
AREA 2
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
$
$
$
$
$
$
COST
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
UNIDS
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
ESTE TRIM.
AREA 3
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
$
$
$
$
$
$
COST
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
SGTE. TRIM.
AREA 2
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
900.
0.
0.
0.
0.
AREA 3
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
800.
0.
0.
0.
0.
TOTAL
41.
0.
2.
0.
39.
13.
1.
13000.
13000.
TOTAL
UNIDS
COST
6000. $ 35930.
20000. $ 120000.
26000. $ 155930.
15600. $ 93636.
10400. $ 62294.
10000. $ 70000.
20400. $ 132294.
$
6000.
$ 99636.
AREA 1
40.
AREA 2
0.
AREA 3
0.
TOTAL
40.
2.
0.
0.
2.
38.
12.
0.
0.
0.
0.
38.
12.
1000.
12000.
13000.
0.
900.
0.
0.
0.
800.
0.
0.
0.
12000.
13000.
COSTO MANUFAC.PROD.TERM
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
MATERIAL
M.O.-PAGO REG.
COS.DE SUSP
COSTO SOBRET.
COS.CONTRA.
GAS.GEN.
DEPRECIACION
ESTE TRIM.
($ 2400. X
40. )
($
0. X
0. )
($ 15.00 X 2600. )
($ 3000. X
1. )
($138000.X
50%)
96000.
0.
39000.
3000.
99636.
138000.
69000.
65000.
SGTE. TRIM.
49
COSTO TOT.MANU.
INV.INIC.PRODS.TERM.
COSTO TOT.DE PRODS.
INV.FINAL DE PRODS.
15600.
1828.
17428.
2688.
UNIDS
$ 23.82
22.27
23.66
23.66
$/UNID
$
12. COSTO MANU.DE PROD.TER.
14740.
$ 23.66
8.
9.
10.
11.
COSTO TOT.
371636.
40705.
2688.
412341.
63597.
UNIDS
$ 23.66
COSTO TOT.
63597.
348744.
PAG. 2
LA EMPRESA
$/UNIDS
CIA.
TRIM.
INDUST.
1.
5.
FIRM
MOVIMIENTO INVENTARIO
ESTE TRIMES.
AREA 1
AREA 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
INVENTARIO INICIAL
UNIDS ENSAMBL.
UNIDS DISPONIB.
TRANSF. UNIDADES DE
TRANSF. UNIDADES A
UNIDS DISPON. PARA VENTA
VENTAS UN.
INVENTARIO FINAL
VTAS. PERDIDAS UN.
282.
15600.
15882.
0.
8000.
7882.
7882.
0.
754.
1101.
0.
1101.
4500.
0.
5601.
4099.
1502.
0.
AREA 3
445.
0.
445.
3500.
0.
3945.
2759.
1186.
0.
TOTAL
1828.
15600.
17428.
8000.
8000.
17428.
14740.
2688.
2688.
SGTE. TRIMES
AREA 3
AREA 1
AREA 2
0.
1502.
1186.
TOTAL
2688.
GASTOS DE ALMACEN Y PRODS.TERMINADOS

10. COSTO UNIDS. TRANSFERIDAS
11. COSTO MANTENER INVENTARIO ($2.00 POR UNID X
12. COSTO TOTAL OPERACIONES ALMACENAJE
50
$ 32000.
1828.) $ 3656.
35656.
($2.00 POR UNID X
2699.)$
5376.
ANALISIS DE COSTOS ADMINIST. Y DE VENTAS
DESCRIPCION
1. VENDS. CONTRATADOS (COSTO
2. VENDS. EN ENTRENAMIENTO
3. VENDEDORES REGULARES
4.
PERSONAL TOTAL VENTAS
AREA
=
1
$
5. PUBLICIDAD NACIONAL (PAGS.)

6. PUBLICIDAD LOCAL (PAGS.)
7.
8.
9.
10.
MEJORAS PRODUCTO
INFORM. MERCADO
GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS TOTALES DE ADMINIST. Y VENTAS
11. VENDS.PERDIDOS (PROXIMO TRIMESTRE)
1100.)
7.
2.
2.
8.
3.
2.
TOTAL
TASA
GASTOS
0. $
3.
11.
14.
4500. $
3400.
3400.
3400. $
0.
10200.
37400.
47600.
8.
13.
2800.
900.
22400.
11700.
0.
10000.
0.
10000.
25000.
$ 116700.
GASTOS SGTE TRIM.

0.
13.
0.
44200.
1.
51
LA EMPRESA
PAG. 3
TRIM.
CIA.
INDUST.
1.
5.
FIRM
INF. FLUJO DE CAJA

ING.EFECTIVO
SIG.TRIM.(ESTIMADO )
1. EFEC.EXIST.-INIC.TRIM.
2. COLECTA DE CUENTAS POR COBRAR
3. ACCIONES,BONOS Y VTS.DE LAS PLT
4.
TOT. EFECTIVOS DISP.
ESTE TRIM
102208.
496659.
400000.
$
998867.
131699.
490294.
14000.
$
761993. (MAS 10% DE LAS VENTAS SIGUIENTE TRIMESTRE)
EGRE.EN EFEC.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
COMPRA MAT. PRIMA

$
INTER. NET. A CORTO PZO
INTERES SOBRE BONOS X PAG
PAGO DIVIDENDOS DECLAR.
IMP.RENTA PAGAD
RETIRO D BONOS Y ACCIONES
PAGOS POR PLANTA
PRESTAMO CORTO PZO+PAGOS INVERSION
GASTO M.OBRA+INDIRECTOS
COSTO LLEVAR INVENTARIO Y ALMACEN
TOTAL EGRESOS EFECT
17. SALDO NETO CAJA

18. PREST.CORTO PZO
19. SALDO CAJA AL FINAL TRIM.

20. INTERES AGREGADO (INCLUIDO EN L. 6)
52
126000.
9613.
15200.
0.
2421.
180000.
0.
224578.
207000.
35656.
116700.
917168.
81699.
80400.
4812.
16200.
0.
17104.
80000.
220000.
150000.
?
?
?
(TASA INTERESE = 11.00 % )
568516.
(MAS PAGOS VOLUNTARIOS-EFECTIVO
193477.
50000.
$
131699.
193477. (ANTES DE PAGOS VOLUNTARIOS)
0.
*NOTA: LA PLANTA VENDIDA POR $140000 DE 2,000 UNIDADES DEL AREA 1 COSTO ORIGINALMENTE $200000, PERO TENIA UNA DEPRECIACION
ACUMULADA DE $50000. POR LO TANTO HUBO UNA GANANCIA (O PERDIDA) SERA DE $-1000 . ($140000 + $50000 - $200000). LA
GANANCIA (O PERDIDA) SERA COBRADA A SUS UTILIDADES RETENIDAS EN EL TRIMESTRE 6.
LA EMPRESA
PAGE 4
CIA.
TRIM.
INDUST.
5.
1.
FIRM
ESTE TRIM.
1. VTAS NETA
$38. $38. $38.

AO A FECHA
560120.
348744.
116700.
35656.
560120.
348744.
116700.
35656.
501100.
501100.
6. UTIL. OPERATIVA
59020.
59020.
24813.
24813.
34207.
17104.
10. UTIL.NETA DESPUES IMP.
17104.
17104.
$
17104.
0.
34207.
0.
17104.
17104.
.177
.177
.000
.000
100000.
53
PAG. 5
TRIM.
LA EMPRESA
CIA.
MARZO 31 AO 2.
ACTIVO
ACTIVOS CTE.
1. EFECTIVO
INVENTARIOS
4.
MAT. PRIMA
5.
PROD.TERMIN.
6.
ACTIVOS CTES.TOTALE
62294.
63597.
8.
9. PTA.NETA
10.
DEUDA LGO PZO.

15. BONDS PAYABLE
16.
54
125891.
$
$
ACTIVOS TOT.
PASIVOS
PASICOS CORRIENTES
11. CUENTAS X PAG
14.
#1
#2
TOTAL PASIVOS
131699.
714342.
0.
1520000.
330000.
971932.
1190000.
2161932.
395000.
17104.
0.
$
412104.
320000.
400000.
720000.
$
1132104.
INDUST.
1.
5.
FIRM
CAPITAL-ACCIONISTAS
$
$
12727.
17104.
20.
21.
1000000.
298311.
1029831.
2161934.
11.58
55
HOJA DE DECISIONES PERIODO 6
56
LA EMPRESA
1 TENPOMATIC : SIMULACION GERENCIAL
CIA.
TRIM.
6.
FIRM
INF. DE PRODUCCION
ABRIL 1 A JUNIO 30 AO 2.
MATERIAL
1.INV.INIC.
2.ENTRADAS
3.DISPONIB.
4.USADO
5.INV.FINAL.
6.REC.SGTE.TRIM
7.DISP.SGTE.TRIM
UNIDS
10400.
10000.
20400.
14400.
6000.
10000.
16000.
AREA 1
$/UNID
$ 5.99
$ 7.00
$ 6.49
$ 6.49
$ 6.47
$ 7.00
$ 6.80
$
$
$
$
$
$
$
COST
UNIDS
62294.
0.
70000.
0.
132294.
0.
93456.
0.
38838.
0.
70000.
0.
108838.
0.

18.
19.
20.
21.
$
$
$
$
$
$
$
COST
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
UNIDS
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
AREA 3
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
$
$
$
$
$
$
COST
1000.
Max. Prod. SIN Sobret.12000.

CAPAC. DE PLANTA ,UN. 13000.
PLANTA EN CONST.,UN.
0.
PLANTA ORDENADA,UN.
5000.
UNIDS
10400.
10000.
20400.
14400.
6000.
10000.
16000.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
ESTE TRIM.
MANO OBRA
AREA 1
40.
11. OBS. DESPEDIDOS
0.
3.
0.
37.
16. OBS.CONTRATA.
4.
AREA 2
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
TOTAL
$/UNID
$ 5.99
$ 7.00
$ 6.49
$ 6.49
$ 6.47
$ 7.00
$ 6.80
COST
$ 62294.
$ 70000.
$ 132294.
$ 93456.
$ 38838.
$ 70000.
$ 108838.
$ 10400.
$ 103856.
SGTE. TRIM.
AREA 2
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
AREA 3
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
TOTAL
40.
0.
3.
0.
37.
12.
4.
AREA 1
41.
AREA 2
0.
AREA 3
0.
TOTAL
41.
2.
0.
0.
2.
39.
13.
0.
0.
0.
0.
39.
13.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
12000.
13000.
13000.
13000.
5000.
1000.
900.
800.
900.
800.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
13000.
13000.
57

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
MATERIAL
M.O.-PAGO REG.
COS.DE SUSP
COSTO SOBRET.
COS.CONTRA.
GAS.GEN.
DEPRECIACION
ESTE TRIM.
($ 2400. X
41. )
($
0. X
0. )
($ 15.00 X 2400. )
($ 3000. X
4. )
($146400.X
50%)
UNIDS
14400.
2688.
17088.
721.
16367.
98400.
0.
36000.
12000.
COSTO TOT.MANU.
COSTO TOT.DE PRODS.
INV.FINAL DE PRODS.
COSTO MANU.DE PROD.TER.
LA EMPRESA
$/UNID
$ 27.05
23.66
26.51
26.51
$ 26.51
SGTE. TRIM.
103856.
146400.
73200.
66000.
COSTO TOT.
$ 389456.
63597.
453053.
19116.
$ 433937.
UNIDS
$/UNIDS
721.
$ 26.51
PAG. 2
TRIM.
CIA.
COSTO TOT.
$
INDUST.
1.
6.
FIRM
19116.
ESTE TRIMES.
AREA 1
AREA 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
INVENTARIO INICIAL
UNIDS ENSAMBL.
UNIDS DISPONIB.
TRANSF. UNIDADES DE
TRANSF. UNIDADES A
VENTAS UN.
INVENTARIO FINAL
VTAS. PERDIDAS UN.
0.
14400.
14400.
0.
6500.
7900.
7181.
719.
0.
1502.
0.
1502.
4000.
0.
5502.
5500.
2.
0.
AREA 3
1186.
0.
1186.
2500.
0.
3686.
3686.
0.
452.
TOTAL
2688.
14400.
17088.
6500.
6500.
17088.
16367.
721.
0.
SGTE. TRIMES
AREA 3
AREA 1
AREA 2
719.
2.
0.
TOTAL
721.
58

$ 26000.
2688.) $ 10752.
36752.
($4.00 POR UNID X
721.)$
2884.

DESCRIPCION
4.
AREA
=
1
$

7.
8.
9.
10.
MEJORAS PRODUCTO
INFORM. MERCADO
1100.)
7.
3.
3.
8.
3.
2.
TOTAL
TASA
GASTOS
0. $
0.
13.
13.
4500. $
3400.
3400.
3400. $
0.
0.
44200.
44200.
8.
13.
2800.
900.
22400.
11700.
0.
10000.
0.
12000.
25000.
$ 115300.
GASTOS SGTE TRIM.

0.
12.
$ 0.
800.
1.
59
LA EMPRESA
PAG. 3
TRIM.
CIA.
INDUST.
1.
6.
FIRM
INF. FLUJO DE CAJA

ING.EFECTIVO
4.
TRIMESTRE)
ESTE TRIM
$
131699.
554125.
140000.
$
$
825824.
0.
453204.
0.
$
543204. (MAS 10% DE LAS VENTAS SIGUIENTE
EGRE.EN EFEC.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
60
COMPRA MAT. PRIMA

$
IMP.RENTA PAGAD
PAGOS POR PLANTA
TOTAL EGRESOS EFECT
SALDO NETO CAJA
$
PREST.CORTO PZO
SALDO CAJA AL FINAL TRIM.
INTERES AGREGADO (INCLUIDO EN L. 6)
80400.
4812.
16200.
0.
17104.
80000.
320000.
150000.
219600.
36752.
115300.
-214344.
214344.
$
104168.
0.
76000.
15098.
14400.
0.
15656.
80000.
400000.
132172.
?
?
?
-190121.
$
8217.
733325.
(MAS PAGOS VOLUNTARIOS-EFECTIVO)
-190121. (ANTES DE PAGOS VOLUNTARIOS)
LA EMPRESA
PAGE 4
TRIM.
CIA.
INDUST.
1.
6.
FIRM
ESTE TRIM.
1. VTAS NETA
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
$39. $39. $39.
COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS

GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO
TOTAL GASTOS OPERATIVOS
UTIL. OPERATIVA
INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS)
UTIL. ANTES DE IMP.A RENTA
$
$
$
AO A FECHA
638313.
433937.
115300.
36989.
585989.
52324.
21012.
31312.
$
$
$
15656.
15656.
782681.
232000.
72408.
1097089.
111344.
45825.
65519.
32758.
32761.
0.
1198433.
0.
15656.
32761.
.157
.328
.000
.000
100000.
61
PAG. 5
TRIM.
LA EMPRESA
CIA.
JUNIO 30 AO 2.
ACTIVO
ACTIVOS CTE.
1. EFECTIVO
INVENTARIOS
4.
MAT. PRIMA
5.
PROD.TERMIN.
6.
ACTIVOS CTES.TOTALE
38838.
19116.
8.
9. PTA.NETA
10.
ACTIVOS TOT.
DEUDA LGO PZO.

15. BONDS PAYABLE
16.
62
#1
#2
TOTAL PASIVOS
57954.
$
$
PASIVOS
PASICOS CORRIENTES
11. CUENTAS X PAG
14.
0.
798530.
0.
1820000.
346000.
856484.
1474000.
2330483.
639344.
15656.
0.
$
655000.
280000.
360000.
640000.
$
1295000.
INDUST.
1.
6.
FIRM
CAPITAL-ACCIONISTAS
17. ACCIONES COMUNES (VAL.PAR$10)
$
$
19831.
15656.
20.
21.
1000000.
35487.
$
1035487.
2330486.
12.10
63
64
TENPOMATIC: SIMULACION GERENCIAL

LA EMPRESA
CIA.
TRIM.
INF. DE PRODUCCION
JULIO 1 A SETIEMBRE 30 AO
MATERIAL
1.INV.INIC.
2.ENTRADAS
3.DISPONIB.
4.USADO
5.INV.FINAL.
6.REC.SGTE.TRIM
7.DISP.SGTE.TRIM
UNIDS
6000.
10000.
16000.
14400.
1600.
20000.
21600.
AREA 1
$/UNID
$ 6.48
$ 7.00
$ 6.81
$ 6.81
$ 6.76
$ 8.00
$ 7.91
$
$
$
$
$
$
$
COST
38838.
70000.
108838.
98026.
10812.
160000.
170812.

18.
19.
20.
21.
FIRM
2.
UNIDS
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
AREA 2
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
$
$
$
$
$
$
COST
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
UNIDS
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
AREA 3
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
$
$
$
$
$
$
COST
1000.

5000.
PLANTA ORDENADA,UN.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
UNIDS
6000.
10000.
16000.
14400.
1600.
20000.
21600.
TOTAL
$/UNID
$ 6.48
$ 7.00
$ 6.81
$ 6.81
$ 6.76
$ 8.00
$ 7.91
COST
$ 38838.
$ 70000.
$ 108838.
$ 98026.
$ 10812.
$ 160000.
$ 170812.
$
6000.
$ 104026.
ESTE TRIM.
MANO OBRA
AREA 1
41.
11. OBS. DESPEDIDOS
0.
3.
0.
38.
16. OBS.CONTRATA.
17.
7.
SGTE. TRIM.
AREA 2
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
AREA 3
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
TOTAL
41.
0.
3.
0.
38.
12.
17.
AREA 1
55.
AREA 2
0.
AREA 3
0.
TOTAL
55.
2.
0.
0.
2.
53.
17.
0.
0.
0.
0.
53.
17.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
12000.
13000.
17000.
18000.
0.
1000.
900.
800.
900.
800.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
17000.
18000.
65
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
ESTE TRIM.
MATERIAL
M.O.-PAGO REG.
COS.DE SUSP
COSTO SOBRET.
COS.CONTRA.
GAS.GEN.
DEPRECIACION
($ 2500. X
55. )
($
0. X
0. )
($ 15.00 X 2400. )
($ 3000. X
16. )
($224500.X
50%)
$ 137500.
0.
36000.
51000.
UNIDS
14400.
721.
15121.
743.
14378.
COSTO TOT.MANU.
COSTO TOT.DE PRODS.
INV.FINAL DE PRODS.
LA EMPRESA
$/UNID
$ 35.19
26.51
34.78
34.78
$ 34.78
SGTE. TRIM.
104026.
146400.
112250.
66000.
COSTO TOT.
$ 506776.
19116.
525892.
25841.
$ 500951.
UNIDS
743.
$/UNIDS
$ 34.78
PAG. 2
TRIM.
CIA.
COSTO TOT.
$
INDUST.
7.
25841.
1.
FIRM
JULIO 1 A SETEMBRE 30 AO 2.
ESTE TRIMES.
AREA 1
AREA 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
66
INVENTARIO INICIAL
UNIDS ENSAMBL.
UNIDS DISPONIB.
TRANSF. UNIDADES DE
TRANSF. UNIDADES A
VENTAS UN.
INVENTARIO FINAL
VTAS. PERDIDAS UN.
719.
14400.
15119.
0.
7500.
7619.
6876.
743.
0.
2.
0.
2.
4500.
0.
4502.
4502.
2.
336.

AREA 3
0.
0.
0.
3000.
0.
3000.
3000.
0.
1.
TOTAL
721.
14400.
15121.
7500.
7500.
15121.
14378.
743.
0.
$ 30000.
721.) $ 1442.
31442.
SGTE. TRIMES
AREA 3
AREA 1
AREA 2
743.
2.
0.
($4.00 POR UNID X 743.)$
TOTAL
743.
1486.

DESCRIPCION
4.
AREA
=
1
$

7.
8.
9.
10.
11.
MEJORAS PRODUCTO
INFORM. MERCADO
VENDS.PERDIDOS (PROXIMO TRIMESTRE)
1100.)
7.
3.
2.
8.
4.
3.
TOTAL
TASA
GASTOS
2. $
0.
12.
14.
4600. $
3500.
3500.
3657. $
9200.
0.
4200.
51200.
8.
15.
3000.
900.
24000.
13500.
0.
10000.
0.
8500.
25000.
$ 122200.
2.
GASTOS SGTE TRIM.

2.
10.
7000.
35000.
67
LA EMPRESA
PAG. 3
TRIM.
CIA.
INF. FLUJO DE CAJA

2.
ING.EFECTIVO
ESTE TRIM
4.
INDUST.
1.
7.
FIRM
SIG.TRIM. (ESTIMADO )
0.
600716.
720000.
$
$
1320716.
96998.
542885.
0.
$
EGRE.EN EFEC.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
COMPRA MAT. PRIMA

$
IMP.RENTA PAGAD
PAGOS POR PLANTA
TOTAL EGRESOS EFECT
SALDO NETO CAJA
$
18. PREST.CORTO PZO

68
76000.
15098.
14000.
0.
15656.
80000.
400000.
132172.
336750.
31442.
122200.
96998.
1223718.
161600.
3081.
12600.
0.
0.
80000.
0.
107172.
?
?
?
275430.
364453.
(MAS PAGOS VOLUNTARIOS-EFECTIVO)
0.
$
96998.
$
0.
275430. (ANTES DE PAGOS VOLUNTARIOS)
LA EMPRESA
PAGE 4
TRIM.
CIA.
$40. $40. $40.

AO A FECHA
575120.
500051.
122200.
31442.
1773553.
1282732.
354200.
103850.
653693.
1740782.
6. UTIL. OPERATIVA
-78573.
32771.
29498.
75323.
-108071.
0.
-108071.
-42552.
32758.
-75310.
0.
0.
-108071.
-75310.
-.675
-.471
.000
.000
2.
ESTE TRIM.
1. VTAS NETA
INDUST.
1.
7.
FIRM
100000.
69
PAG. 5
TRIM.
LA EMPRESA
CIA.
INFORME DE POSICION FI NANCIERA
SETIEMBRE 30 AO 2.
ACTIVO
ACTIVOS CTE.
1. EFECTIVO
INVENTARIOS
4.
MAT. PRIMA
5.
PROD.TERMIN.
6.
ACTIVOS CTES.TOTALE
10812.
25841.
8.
9. PTA.NETA
10.
DEUDA LGO PZO.

15. BONDS PAYABLE
16.
70
36653.
$
$
ACTIVOS TOT.
PASIVOS
PASICOS CORRIENTES
11. CUENTAS X PAG
14.
#1
#2
TOTAL PASIVOS
96998.
772933.
0.
1820000.
412000.
906584.
1408000.
2314584.
107172.
0.
0.
$
107172.
240000.
320000.
560000.
$
667172.
INDUST.
1.
7.
FIRM
CAPITAL-ACCIONISTAS
17. ACCIONES COMUNES (VAL.PAR$10)
$
$
155487.
-108071.
20.
21.
22. PRECIO DE MERCADO DE ACCIN
1600000.
46416.
$
1647416.
2314588.
8.67
71
72
LA EMPRESA
CIA.
TRIM.
INF. DE PRODUCCION
OCTUBRE 1 A DICIEMBRE 31 AO
MATERIAL
1.INV.INIC.
2.ENTRADAS
3.DISPONIB.
4.USADO
5.INV.FINAL.
6.REC.SGTE.TRIM
7.DISP.SGTE.TRIM
UNIDS
1600.
20000.
21600.
18000.
3600.
20000.
23600.
AREA 1
$/UNID
$ 6.76
$ 8.00
$ 7.91
$ 7.91
$ 7.88
$ 8.00
$ 7.98
$
$
$
$
$
$
$
COST
UNIDS
10812.
0.
160000.
0.
170812.
0.
142433.
0.
28379.
0.
160000.
0.
188379.
0.

18.
19.
20.
21.
FIRM
2.
AREA 2
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
$
$
$
$
$
$
COST
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
UNIDS
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
AREA 3
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
$
$
$
$
$
$
COST
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
1000.

0.
PLANTA ORDENADA,UN.
0.
UNIDS
1600.
20000.
21600.
18000.
3600.
20000.
23600.
TOTAL
$/UNID
$ 6.76
$ 8.00
$ 7.91
$ 7.91
$ 7.88
$ 8.00
$ 7.98
$
$
$
$
$
$
$
COST
10812.
160000.
170812.
142433.
28379.
160000.
188379.
$
1600.
$ 144033.
ESTE TRIM.
MANO OBRA
AREA 1
55.
11. OBS. DESPEDIDOS
0.
2.
0.
53.
16. OBS.CONTRATA.
3.
8.
SGTE. TRIM.
AREA 2
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
AREA 3
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
TOTAL
55.
0.
2.
0.
53.
17.
3.
AREA 1
56.
AREA 2
0.
AREA 3
0.
TOTAL
56.
2.
0.
0.
2.
54.
18.
0.
0.
0.
0.
54.
18.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
17000.
18000.
18000.
18000.
0.
1000.
900.
800.
900.
800.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
18000.
18000.
73
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
MATERIAL
M.O.-PAGO REG.
COS.DE SUSP
COSTO SOBRET.
COS.CONTRA.
GAS.GEN.
DEPRECIACION
ESTE TRIM.
($ 2500. X
56. )
($
0. X
0. )
($ 15.00 X 1000. )
($ 3000. X
3. )
($164000.X
50%)
$ 140000.
0.
15000.
9000.
UNIDS
18000.
743.
18743.
3189.
15554.
COSTO TOT.MANU.
COSTO TOT.DE PRODS.
INV.FINAL DE PRODS.
LA EMPRESA
$/UNID
$ 26.72
34.78
27.04
27.04
$ 27.04
74
164000.
82000.
91000.
COSTO TOT.
$ 481033.
25841.
506874.
86241.
$ 420633.
UNIDS
743.
18000.
18743.
0.
11000.
7743.
7743.
0.
28.
$/UNIDS
3189.
COSTO TOT.
$ 27.04
PAG. 2
INDUST.
TRIM.
86241.
8.
1.
FIRM
2.
ESTE TRIMES.
AREA 1
AREA 2
INVENTARIO INICIAL
UNIDS ENSAMBL.
UNIDS DISPONIB.
TRANSF. UNIDADES A
TRANSF. UNIDADES DE
VENTAS UN.
INVENTARIO FINAL
VTAS. PERDIDAS UN.
SGTE. TRIM.
144033.
CIA.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
0.
0.
0.
6000.
0.
6000.
4206.
1794.
0.

AREA 3
0.
0.
0.
5000.
0.
5000.
3605.
1395.
0.
TOTAL
743.
18000.
18743.
11000.
11000.
18743.
15554.
3189.
0.
$ 44000.
743.) $ 1486.
45486.
SGTE. TRIMES
AREA 3
AREA 1
AREA 2
0.
1794.
1395.
($2.00 POR UNID X 3189.)$
TOTAL
3189.
6378.
DESCRIPCION
4.
AREA
=
1
$

7.
8.
9.
10.
MEJORAS PRODUCTO
INFORM. MERCADO
1100.)
6.
2.
2.
9.
4.
3.
TOTAL
TASA
GASTOS
1. $
2.
10.
13.
4600. $
3500.
3500.
3585. $
4600.
7000.
35000.
46600.
11.
16.
3000.
900.
33000.
14400.
1.
10000.
10000.
8500.
25000.
$ 137500.
GASTOS SGTE TRIM.

1.
11.
3500.
38500.
1.
75

1
PAG. 3
LA EMPRESA
CIA.
TRIM.
INF. FLUJO DE CAJA

ING.EFECTIVO
4.
INDUST.
FIRM
2.
ESTE TRIM
$
8.
1.
96998.
605101.
0.
$
$
702099.
58660.
541128.
0.
$
EGRE.EN EFEC.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
COMPRA MAT. PRIMA

$
IMP.RENTA PAGAD
PAGOS POR PLANTA
TOTAL EGRESOS EFECT
17. SALDO NETO CAJA
18. PREST.CORTO PZO

76
161600.
3081.
12600.
0.
0.
80000.
0.
107172.
246000.
45486.
137500.
793439.
-91340.
163600.
3750.
10800.
0.
-52604.
80000.
0.
75000.
?
?
?
(TASA INTERES = 11.50 % )
280546.
(MAS PAGOS DISCRECIONALES-EFECTIVO)
319242.
150000.
$
58660.
$
0.
319242. (ANTES DE PAGOS DISCRECIONALES)
LA EMPRESA
PAGE 4
TRIM.
CIA.
1. VTAS NETA
1.
FIRM 1
2.
$40. $40. $40.
ESTE TRIM.
AO A FECHA

622160.
420633.
137500.
45846.
2395713.
1703365.
491700.
149336.
603619.
2344401.
6. UTIL. OPERATIVA
18541.
51312.
15681.
91004.
2860.
-52604.C
55464.
-39692.
-19845.
-19847.
0.
0.
55464.
-19847.
.347
-.124
.000
.000
INDUST.
8.
160000.
C - REEMBOLSO DE IMPUESTOS DEBIDO A PERDIDAS ESTE AO/ O EL AO ANTERIOR
77
PAG. 5
TRIM.
LA EMPRESA
CIA.
INFORME DE POSICION FI NANCIERA
DICIEMBRE 31 AO 2.
ACTIVO
ACTIVOS CTE.
1. EFECTIVO
INVENTARIOS
4.
MAT. PRIMA
5.
PROD.TERMIN.
6.
ACTIVOS CTES.TOTALE
28379.
86241.
8.
9. PTA.NETA
10.
DEUDA LGO PZO.

15. BONDS PAYABLE
16.
78
114620.
$
$
ACTIVOS TOT.
PASIVOS
PASICOS CORRIENTES
11. CUENTAS X PAG
14.
#1
#2
TOTAL PASIVOS
58660.
789992.
0.
1820000.
503000.
963272.
1317000.
2280272.
150000.
-52604.
0.
$
97396.
200000.
280000.
480000.
$
577396.
INDUST.
1.
8.
FIRM
CAPITAL-ACCIONISTAS
17. ACCIONES COMUNES(VAL.PAR$10)
$
18. UTIL.ACUMULADAS RETENIDA
$
47416.
55464.
20.
21.
1600000.
102880.
$
1702880.
2280276.
9.76
79
FORMA DE INFORMACIN AMBIENTAL

Marque la columna de informacin deseada y transfiera el costo a la
ltima columna.
A. Potencial de ventas, en unidades, para cuatro trimestres a futuro.
Trimestre
rea 1
rea 2
rea 3
Costo de
informacin
$25,000
B. Potencial de ventas, unidades, slo para un trimestre (uno de los

prximos cuatro) Trimestre:
*rea 1
rea 2
rea 3
$7,500
C. Nmero de vendedores en industrias este trimestre

rea 2
rea 3
rea 1
D. Capacidad de planta, en unidades, slo para un trimestre.
rea 1
rea 2
rea 3
$2,000
Instalada
En construccin
Pedida este Trim.
$3,000
E. Nmero total de pginas de publicidad nacional este trimestre.

F. Nmero de pginas de publicidad local este trimestre.
rea 2
rea 3
rea 1
$1,500
G. Ventas por compaa este trimestre.

Ca. #
Unids.
Ca. #
Unids.
Ca. #
10
11
12
Unids.
$1,500
H. Precio por ventas por compaa este trimestre.

Ca. #
Unids.
Ca. #
Unids.
Ca. #
10
11
12
$3,000
Unids.
I. Boletn de noticias.
$1,000
80
Costo total del Informe ambiental

* No disponible para el trimestre 8.
$2,000
Costo para la
Ca.
ANEXO 1
INDICACIONES ADICIONALES
Recomendaciones a tener en cuenta para el registro de decisiones:
1. NO TOMAR ESTRATEGIAS DE FIN JUEGO.
2. El rango permitido del precio del producto es de $34 a $47
3. Para emitir acciones su empresa tiene que haber logrado previamente un precio
de accin mayor a $ 14
4. El retiro de acciones solo se podr realizar con su saldo acumulado en Utilidades
Netas, NO SE PUEDE RETIRAR ACCIONES con nueva deuda, ya sea a corto
plazo o largo plazo.
5. Ordene produccin solo en el rea donde tiene planta: no tiene sentido pedir
produccin en el rea 2 y 3 cuando no ha construido planta an.
6. Si deja de colocar produccin, y no hay inventario, ocurrir un error fatal.
7. Asegrese que cuadran los totales de transferencias de unidades.
8. Verifique que se ha llenado el costo total de la informacin ambiental.
9. Revisa que el costo total de informacin ambiental cubre el nmero de estudios
que ha pedido.
10. Para emitir bonos, primero debe de cancelar uno de los que tiene al inicio de la
simulacin.
11. Si desea ampliar su planta o construir una nueva utilice la parte 2 de la hoja de
decisiones.
12. Si desea comprar una planta nueva utilice la parte 6 de la hoja de decisiones.
13. Para una adecuada lectura de los reportes y para poder realizar una proyeccin
de los mismos, se recomienda tener presente los valores indicados en la opcin
siguiente trimestre
14. En el llenado de la hoja de decisiones, si hay una casilla que no desea completar,
simplemente dejarla en blanco, no rellene con ceros.
Para una mejor visualizacin de los reportes utilizar el Internet Explorer con
el plug-in de Macromedia flash actualizado a la ltima versin.
81
LABSAG
2014 Michelsen Labsag Ltd.
www.labsag.co.uk

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