Sei sulla pagina 1di 11

Teoria motivazionale del rinforzo

Tale teoria prevede che il processo moticazionale sia regolato da aggiustamenti automatici al
feedback direttamente conseguente alle azioni. Il rinforzo pu essere DIRETTO (premi e punizioni)
o INDIRETTO(astensione da premi e punizoni). Inoltre pu essere Positivo(stai facendo bene
continua cosi)che aumenta la probabilit che il comportamento sia ripetuto, oppure Negativo(il capo
che normaltente critica tutto tace) e aumenta acheesso la possibilit che il comportamento sia
ripetuto. Una patologia di tale modello prappresentata dalla possibilit di rinforzare comportamenti
indesiderati (quali somministrazioni di punizioni) una cariante del modello pappresentata dalla
teoria cibernetica, nel quale gli aggiustamenti automatici, lequilibrio ritenuto uno standard ed
eventuali variazoni sono percepite come performances gaps da correggere
2) Reti di Bavelas
3) Prezzi liberi e prezzi amministrati
Un prezzo si definisce libero quando viene scoperto con un processo di ricerca intrapreso dai produttori o
dai consumatori. Nella determinazione del prezzo libero gioca un ruolo fondamentale il rapporto
domanda/offerta. Se la domanda supera lofferta ovvio pensare che il prezzo tender a salire
sequenzialmente, viceversa il prezzo tender ad abbassarsi fino ad incontrare una situazione dequilibrio.
Dal lato della domanda i consumatori possono uscire gradualmente dal mercato in modo che lazienda
recepisca il malcontento.Prezzi amministrati il prezzo pu fungere da meccanismo di coordinamento ache
allinterno dellimpresa, i prezzi amministrati si dividono in assegnati allinterno di un impresa o tra gruppi
di imprese con gli incentivi che sono premi economici offerti per livelli di prestazione. La condizioneper far
si che gli incentivi possono avere luogo che le prestazioni siano misurabili e osservabili
4) Forme unitarie reticolari
La forma unitaria reticolare si divide in forma a matrice unitaria oppure a rete interna. La struttura a matrice
rende permanente la doppia appartenenza di tutti i partecipanti al sistema sia ad un area di specializzazione
funzionale sia a uno o pi sottoinsiemi di attivit di produzione di uno specifico output. Il limite
fondamentale dellassetto a matrice la complessit informativa, la sua ambiguit causata da una rete
fittissima di relazioni. Le figure preponderanti di una forma a matrice sono i responsabili di prodotto e
responsabili di funzione. Unaltra configurazione di forma unitaria reticolare la rete interna, essa
concepisce il sistema come un insieme di nodi e competenze che si possono aggregare flessibilmente
secondo necessit. Una struttura di questo tipo necessariamente molto piatta i meccanismi di integrazione
dominanti sono la comunicazione diretta, la decisione congiunta e la negoziazione tra le parti, allinterno di
architetture incentivanti allocati in modo decentrato e condiviso. La forma p centrata sul 2 boss manager un
responsabile a livello intermedio che riferisce sia al coordinatore di funzione che di prodotto, il resto del
personale opera alle dipendenze di questi responsabili intermedi, quindi ad un solo capo. Grande vantaggio
in termini di efficienza della struttura risiede nelle economie di scala e specializzazione realizzabili
dallaggregazione delle attivit tecnicamente omogenee. Questa specializzazioneporta a una segmentazione
degli obiettivi,dei sistemi di ricompensa e possono sorgere conflitti tra le strutture funzionali legati ad
incomprensioni e conflitti.

5) Forme divisionali M- e HLa forma multidivionale(M-form) si contraddistingue per un decentramento e una separazione massima dei
diritti di decisione e di ricompensa e per un uso esteso di meccanismi di coordinamento e controllo simili a
quelli di mercato per quanto applicati allinterno di un impresa. Le divisioni sono largamente autonome nelle
loro scelte e il coordinamento assicurato principalmente dalle regole del gioco e incentivi di tipo
economico: investimenti e finanziamenti in funzione della redditivit delle divisioni, controllo su parametri
economico-finanziari. Se a queste divisioni viene riconosciuta anche la personalit giuridica esso divengono
imprese vere e proprie contrlollate da un impresa centrale che diventa una societ Holding dissociata dalle
tematiche industriali delle divisioni, ma governa solo gli investimenti e laspetto finanziario (H-Form). Le
caratteristiche di queste ultime sono riconducibili ad un aggregazione di pi aziende separate dal punto di
vista giuridico e collegate le une alle altre da relazioni di controllo proprietario e ad un impresa centrale che
definita anche holding che controlla il capitale azionario delle altre aziende condizionandone le scelte
finanziarie ma nn quelle di tipo industriale. I problemi di costi di queste strutture sono da ascrivere a limiti
allaspansione di imprese individuali a conflitti e negoziazioni distributive e a costi dagenzia
6) I concetti di specificit e specializzazione delle competenze. (5punti)
Una maniere per procedere allo studio delle competenze lanalisi della loro specificit o della loro
specializzazione. Se una competenza molto specifica rispetto ad unattivit, la differenza tra il valore dei
servizi resi in quellattivit e il miglior impiego alternativo molto elevata. Ad esempio se due imprese
hanno sviluppato conoscenze tecniche e capacit che possono essere valorizzate solo nel loro rapporto
reciproco, si dir che esse hanno realizzato competenze specifiche al partner o alla relazione. La competenza
specifica perde valore se trasferita o diffusa in modo imitativo ad attivit e relazioni solo nominalmente
simili. La specializzazione esprime il grado di divisione del lavoro
7) La teoria motivazionale del goal-setting. (5punti)
In questo modello gli obiettivi o goal sono percepiti come traguardi da raggiungere e le azini svolte sono il
mezzo per il loro raggiungimento. Un obietico o goal definito come un livello di perdformancedefinito a
priori che orienta la scelta di azioni come mezzi per raggiungerlo. Il problema principaledi questo modello
la difficolt di definire a quale obiettivo si possa collegare un livello di performance elevato(tensione
ottimale). Livelli di aspirazione troppo elevati possono riscontrare il problema della bassa probabilit di
riuscita quindi si ha lo stimolo a non agire, mentre livelli troppo bassi tendono ad accontentarsi. Ulteriori
elementi che rendono difficile la vita in ambito di gola setting sono il grado di precisione degli obiettivi e il
grado di utodererminazione degli stessi
8) La teoria di Hoefstede. (5punti)
Gli orientamenti culturali di unimpresa possono essere diversi, lo studioso Hoefstede, attraverso una serie di
questionari fatti compilare ad ogni singolo individuo facente parte di ogni impresa consociata in 53 paesi del
mondo, condusse unanalisi sui problemi di differenziazione delle culture organizzative su scala globale
della IBM. Lanalisi mise in luce le differenze dei valori che cerano tra le varie culture nazionali
esamiante.lanalisi statistica mostr lesistenza di differenze significative tra i valori nazionali: tali
differenze andavano ad influire sul grado di INDIVIDUALISMO o Collettivisomo( le persone si occupano
solamente di se stesse e della propria famiglia considerando questo comportamento legittimo oppure si
identificano in gruppi pi ami cui rimangono fedeli per periodi di tempo molto lunghi; GRADO di
accettazione della distanza di potere (ossia accettare come aspetto legittimo che ci sia qualcuno pi in su che
abbia pi potere ed influenza rispetto ad un altro. GRADO di avversione allincertezza ( la misura in cui le

persone non tollerano di non prevedere gli eventi futuri di voresi adattare o rrangiare) Mascolinit e
Femminilit intesa come assunzioni di valori maschili come la ofrza e denaro o femminili come
cooprerazione e attenzione alle relazioni
9) Gli organi della forma ad alta integrazione e diversificazione delle reti unitarie(5p.)
10) La forma divisionale: caratteristiche e principali tipologie. (10 punti)
Tale forma organizzativa fu adottata dalle imprese di grande blasone come stadio organizzativo successivo a
quello unitario rispondendo a problemi come la crescita di numero,della complessita della crescita dei
prodotti e mercati in cui la singola impresa si trova ad operare, in genere in mercati instabili, superandoil
coordinamento orizzontale e rispondendo prontamente alle differenziazioni. Rispetto allorganizzazione
unitaria, una forma divisionale quindi, anzich cercare di unificare e integrare il pi possibile aree differenti
ma fortemente interconnesse dallimpresa, si cerca di dividere o meglio di decentrare limpresa in
combinazioni produttive il pi possibile indipendenti in modo da far operare tali divisioni in maniera pi
trasparente possibile a livello di risultati e dando loro lautonomia di quasi imprese indipendenti. Si puo
pensare quindi alla forma divisionale come ad un insieme di unit specializzate e tali unit vengono valutate
in termini di risultati reddituali.sotto laspetto della struttura proprietaria le forme divisionali sono
caratterizzate da unaccentuata separazione tra propriet e controllo e dallallocazione di alcuni diritti di
propriet alle unit organizzative con un attenzione agli utili degli azioniesti e agli interessi generali
dellazienda. Tra le patologie delle forme divisionali ricordiamo la febbre della diversificazione che ha
portato lespansione delle imprese ben al di la dei propri confini efficienti, problemi di coordinamento e cosi
dagenzia. I lati positivi delle occasioni di conflitto che in tale struttura sono minori visto che minori sono le
interdipendenze tra attori. Esistono 4 tipi di forme divisionali: Burocratiche integrate reticolari e
multidivionali
11) Stratificazione delle competenze
La competenza linsieme di catatteristiche strutturali dellattore e delle risorse che puo mobilitare al suo
interno e ci che capace di fare. Le competenze vengono classificate in base alla loro profondit allinterno
dellattore e attraverso uno schema stratificato che le dividi in: competenze INNATE esso lo strato pi
profondo perch sono nascoste nella parte sommersa di ogni attore e spesso non si sa nemmeno di
possederle, esse per caratteristiche sono paragonabili alle conoscenze paradigmatiche. SKILLS E ABILIT
sono competenze pi esterne pi facili da sviluppare perch apprese tramite maniera esperienziale diretta o
osservazione. NOZIEONI E PREPARAZIONE PROFESSIONALE esse rappresentano lo strato pi esterno,
pi modificabile e pi trasferibile. Sono spesso chiamate conoscenze tout a court e sono paragonabili alle
conoscenze esplicite. Il possesso di competenze non porta automaticamente al loro utilizzo per ottenere
buone prestazioni necessario che lindividuo sia consapevole delle proprie competenze e abbia fiducia
nelle proprie capacit
12) Teorie motivazionali
La motivazione (spinta allazione) linsieme dei motivi che ci spingono ad agire e che sono in relazione a
diversi obiettivi ed interessi. Le teorie della motivazione si dividono in 2 grandi macroclassi: teorie del
contenuto e del processo. Nelle prime si mettono in evidenza i bisogni umani che hanno spinto lindividuo
ad assumere determinati comportamenti, nelle seconde viene spiegato in che modo il comportamento cambia
e il modo in cui una perosna comincia ad agire diversamente. Nelle terie del contenuto fanno parte la
gerarchia dei bisogni di Maslow che consiste nella visione del bisogno visto come un gap da colmare per

raggiungere una situazione di equilibrio, il modello di McClellad etc. nelle teorie del processo ricordiamo il
goal setting e la teoria del rinforzo e la massimizzazione delle aspettative.
13) Teoria di McCleland e teoria del goal setting
Secondo McClellad i bisogni non nascono con la venuta al modo dellindividuo, ma vengono appresi in base
alla cultura della societ in cui lindividuo inserito ed in modo diretto secondo le sue esperienze. Ad
esempio persone con una spiccata facilit di sviluppo percepiranno bisogni di realizzazione pi elevati
rispetto a tipi poco ambiziosi. Secondo McClellad esistono 4 tipi di bisgni: BISGONI DI
ARCHIEVEMENT( ossia il bisogno di raggungere risultati significativi) BISOGNI DI POTERE(ossia il
bisogno di orientare il comportamento altrui) BISOGNO DI APPRENDIMENTO(il bisogno di orientare il
comportamento altrui) BISOGNO DI APPARTENENZA (il bisogno di essere accettati e approvati dagli
altri) BISOGNO DI AUTONOMIA( bisogno di autodeterminare le proprie azioni)
14) Il gruppo come strumento di controllo
Oltre alla funzione comunicativa e ddcisionale il gruppo assolve anche la funzione di controllo dellazione
collettiva. La necessit di controllo nasce dal momento in cui i contributi individuali di ogni membro nello
svolgimento dellattivit non sono individuabili; se ci fosse possibile tramite il controllo sarebbe inutile ma
basterebbe incentivare il gruppo tramite ricompensa legata ai risultati. Il controllo di gruppo avviene tramite
3 operazioni fondamental: rivelazione attraverso losservazione reciproca si riesce a rilevare il contributo di
ogni membro attraverso lanalisi dei risultati o attraverso i suoi comportamenti; Valutazione questa fase
prevede la valutazione delle qualit delle performances dei membri; Ricompensa e sanzione creazione di
status, potere,stima e appartenenza. Tra i limiti del gruppo troviamo il grado di diversificazione delgi
impieghi di una persona; possibilit di ottere ricompense attraverso altri gruppi
15) Reti sociali
Le imprese intrattengono numerosi legami informali diretti o informali che hanno importanti capacit di
coordinamento. Questi legami possono poi acquisire maggiore consistenza, come nel caso della leadership
di un impresa importante su imprese minori. Altri esempi sono le realizzazioni di gruppo tra imprese( si
scambiano informazioni di rilevanza economica sulla base della negoziazione o meglio sulla fiducia quando
c un basso potenziale di opportunismo e un limitato numero di attori e materie) e i mercati-C o meglio
mercati assisti da clan che hanno lo svantaggi odi essere sistemi ad accesso relativamente chiuso, quindi
potenzialmente iniqui verso gli operatori entranti perch potenzialmente poco innovativi
16) Stratificazione delle conoscenze
le conoscenze possono essere rappresentate in maniera statificata e si dividono in conoscenze
PARADIGMATICHE esse sono acquisite in maniera non critica e non sono soggette a discussione o verifica
esse sono accettate per convenzione in quanto non sarebbe fattibile e conveniente ripartire sempre da 0. Le
azioni che ne derivano sono soggetti e processi di seleziono naturale, le chiavi interpretative sono 2
impossibilit tecnica di una verifica diretta e consapevole di tutte le conoscenze su cui gli esseri umani
basano la propria condotta, non conveniente partire da 0 altimenti si incorrerebbe in costi elevati ed errori
di valutazione. Conoscenze ESPERIENZIALI questo tipo di conoscenze viene acquisito tramite la propria
diretta esperienza passata, quindi tramite le sperimentazione delle conseguenze delle proprie azioni o tramite
losservazione di esperienze di altri soggetti. Questa osservazione da luogo al carattere tacito della
conoscenza. Le persone infatti sanno fare molto di pi di quanto sappiano spiegare, per questo le conoscenze

esperienziali sono difficilmente codificabili e trasferibili. Conoscenze ESPLICITE e ipotesi controllabili


esse sono acquisite tramite processi di cicerca di apprendimento e sono facilmente codificabili e trasferibili.
17) Gruppo come strumento decisionale con patologie
il gruppo un insieme di 2 o piu individui che interagiscono e dipendono luno dagli altri per il
raggiungimento di un obiettivo comune; un ottimo strumento di comunicazione controllo e decisione.
Il meccanismo centrale del gruppo il confronto che permette di mettere in comune ed integrare competenze
parziali e differenti, con la possibilit che queste diventino competenze collettive. Luso del gruppo come
strumento decisonale va a beneficio soprattutto dei problemi nuovi e complessi.
Il gruppo inoltre riduce le distorsioni di framing in quanto la generazione di ragioni pro e contro ridurr gli
eccessi di sicurezza e la sottovalutazione dei rischi a vantaggio dellapprendimento.
Il gruppo un arma a doppio taglio esso puo fungere da decisoe super umano limitando le distorsioni della
razionalit umana ma puo anche provocare conseguenze sisastrose nel momento in cui non fossero rispettate
alcune condizioni essenziali di funzionamento.
Tra le patologie annoveriamo la pottenza della pressione di gruppo (grouptink) che puo portare ad obblighi
generali piuttosto che a decisioni vincent, le persone in regime di grouptink troveranno difficile esprimere le
proprie idee perch soddisfatte dal gruppo altra patologia la maggiore propensione al rischio perch si ha
lillusione che il gruppo sia invulnerabile es. caso corvait.
Per far si che il gruppo funzioni bene e non cada in patologie e in empasse occorono le seguenti condizioni :
coinvolgimento nella definizione dei problemi generazione di alternativa libera e indipendente
differenziazione dei ruoli
18) I criteri di carriera
La carriera il cambiamento di posizione di un individuo allinterno di unazienda e permette di collegare
gli aumenti retributivi a livelli di competenza e responsabilit superiori; i criteri per la definizione di una
carriera sono 4 ANZIANIT un criterio che premia la fedelt allorganizzazione; MERITO pi persone
concorrono per lassegnazione di posizioni pi altre e sono in competizione tra loro anche se secondo il
principio di Peter la persona migliore nelle prestazioni al proprio livello non detto sia il miglior candidato
per la posizione a livello pi elevato, le soluzione per ovviare a questo problema sono 2 sentieri di carriera
multipli ovvero divisione tra ramo professionale e manageriale e valutazine del potenziale il CRITERIO
euristico del sufficientemente adeguato, in questo caso non il migliore o il pi meritevole ad essere
promosso ma colui che abbastanza brovo per ricoprire una determinata posizione; PARTNERSHIP tale
criterio si sviluppa in quelle ralt aziendali a forte contenuto professionale che lavorano a stretto contatto
con i clienti in questo caso lunico modo di fare carriera diventare partner oppure uscire.
19) Reti proprietarie e semiproprietarie
le reti proprietarie mettono in comune non solo il know-how e le regole come nelle reti burocratiche ma
sono una pi completa organizzazione che coinvolge i diritti di propriet sulle attivit, per esempio
attraverso la costituzione di imprese di propriet comune(joint venture) realizzando attivit innovative o
particolari economie di scala, irrealizzabili in circostanze diverse. La scarsa possibilit di controllare un
sistema cosi ampio e complesso ha fatto puntare verso forme di incentivo nei confronti degli attori

economici. Esempio di realt proprietarie la joint venture un contratto di societ in cui duo o pi imprese
non solo conferiscono il capitale per la costituzione di una nuova impresa, ma anche le competenze tecniche
e manageriali dalla cui unione nascono le competenze distintive della nuova impresa. Esse risolvono il
problema di contributi in quanto vengono assegnati a priori i diritti sui risultati residuali in base alla
propriet di azioni della societ figlia. Altro esempio dato dalle capital-venture dove un impresa quasi
sempre di grandi dimensioni partecipa alle iniziative economiche di alte imprese fornendo il campitale di
rischio. Troviamo infine le reti semiproprietarie, meno complesse in cui le imprese partecipano
congiuntamente agli utili ma senza avere una propriet congiunta delle attivit. Queste forme sono utilizzate
in progetti per cui linterdipendenza limitata nel tempo e nelle risorse assorbite, per cui non giustifica una
struttura comune
20) Burocrazia meccanica e burocrazia professionale (10 punti)
La burocrazia meccanica una particolare forma unitaria caratterizzata da una specializzazione per
competenze tecniche dei vari organi, da una depersonalizzazione dei ruoli e da una chiara formalizzazione
dei compiti oltre che da una divisione orizzontale tra le unit funzionali e infine da una evidente divisione
verticale tra organi di decisione e controllo e organi operativi, come meccanismi del coordinamento
ricordiamo le procedure formali di comunicazione standardizzazione e programmazione dei processi di
trasformazione e scambio. Questa forma unitaria puo ben funzionare in ambiti stabili e conosciuti con ampi
mercati e con prodotti dai cicli di vita lunghi e dalla qualit standard, la burocrazia professionale una
particole forma unitaria che caratterizzata da una specializzazione per le competenze tecniche di vari
organi, da una depersonalizzazione dei ruoli e da una chiara formalizzazione dei compiti, nonch una chiara
divisione orizzontale tra unit funzionali ed infine una chiara divisione verticale tra organi di decisione e
controllo e organi operativi. Come meccanismi del coordinamento ricordiamo la standardizzazione delle
competenze e conoscenze anzich dei materiali, dei processi di trasformazione degli input e la negoziazione
anzich la supervisione.
21) Valutazione della prestazione e delle competenze
La modalit pi applicata nelle diverse forme contrattuali la valutazione della prestazione, valuta le
prestazioni passate e attese per acquistare un servizio di lavoro sul mercato esterno per allocare le risorse,
per costruire un gruppo di lavoro o per assumere personale. Rileva e misura il valore dei contributi forniti da
date risorse umane fornendo una base di informazioni cui legare ricompense in funzione dei contributi
forniti. La prestazione si pu valutare attraverso la valutazione dei componenti (input) e dei risultati (output)
la sceltadi questi due nodi dipende da 3 fattori osservabilit dei componenti, misurabilit dei risultati e
conoscenza delle relazioni causa effetto. La difficolt della valutazione della prestazione dipende da
variabilit dei risultati dovuta a fattori esogeni e interdipendenza con altri attori. Pertanto si puo concludere
che in condizioni di interdipendenza i sistemi di valutazione pi efficaci saranno misti e compositi piuttosto
che unlateralmente basati sulla valutazione degli input o degli output.
Per quanto riguarda la competenza obiettivo principale del management delle risorse umane lanalisi delle
compentenze. I metodi di analisi delle competenze prevedono luso di tecniche di osservazione e di
intervista strutturata che permettono di rilevare quali comportamenti e procedure dazione abbiano utilizzato
gli operatori che hanno raggiunto i migliori risultati. Questi elementi sono utilizzati per costurire un modello
di competenza che possa poi essere replicato e diffuso e rispetto al quale misurare il livello di competenza
raggiunto dal titolare di una posizione.
22) Mentoring

23) Cultura organizzativa


La cultura organizzativa p un sistema di norme prescritte ed accettate dai partecipanti di un sistema di azione
economico.il modello stratificato di cultura organizzativa si divide in 3 parti: Valori esso il primo livello di
base e rappresenta gli assunti furoi discussione spesso condivisi da intere societ( ad esempio la missione
aziendale) una propriet distintiva di questo livello di regolazione quello di lasciare elevata discrezionalit
agli attori. Codici di condotta si tratrra di un livello intermedio di specificit allazione ed rappresentato da
eurismi e leggi empiriche che si suppone generino azioni corrette in dererminate situazioni e incorporano
conoscenze procedurali come fare rispetto a conoscenze sostantive cosa fare. Routine essa costituita
da regole che prescrivivono quale azione intraprendere in presenza di determinate situazioni. La routine
comporta un allineamento dei comportamenti anzich degli interessi
24) "Crisi" del mercato e "crisi" dell'organizzazione interna (Pag 492 sul libro)
Tra le cause del possibile cattivo funzionamento del mercato gli economisti hanno innanzitutto messo in luce
il problema delle esternalit intese come negative (inquinamento) o positive(innovazione facilmente
imitabile). In un secondo luogo si sono analizzate una serie di cause attribuibili ai costi di produzione come
lesistenza di economie di scala e di scope stata considerata fonte di crisi di mercato come pure
lindivisibilit delle risorse combinate con la variet dei servizi cui possono essere impitegate. Altra ragione
data dallindivisibilit tecnica in linea di principio gestita da contratti di mercato pertanto i costri di
transazione nelluso del mercato associati ai costi di produzione possono spiegare il fallimento del mercato
per quanto rigurada lorganizzazione interna la variabilit ambientale pu essere causa della crisi
dellorganizzazioni interna tanto quanto la crisi dei contratti di mercato
25) Forme unitarie (10 punti).
Un tipo di impresa la cui forma organizzativa sia unitaria specializzato su un singolo prodotto o su una
linea di prodotti ed ha tutte le competenze specifiche nello svolgere processi relativi al prodotto in questione.
Le
principali
unit
organizzative
sono
raggruppate
per
funizoni
e
responsabilit
simili(contabilit,acquisti,vendite). Lassetto strategico e organizzativo quello classico delle imprese
industriali di medio-grande dimensioni,le cui principali sottounit sono le funzioni. Le dimensioni e le
articolazioni del sistema organizzativo implicano una discreta o elevata formalizzazione almeno al livello
delle unit funzionali. Il grande vantaggio in una forma unitaria lefficienza che assume nelle economie di
scala e specializzazione ma i grandi problemi sono la generazione di comportamenti orientati a obiettivi
parziali e lindistinguibilit dei risultati economici allinterno della produzione di squadra. Le strutture
funzionale o unit funzionali costituiscono cluster di attivit che rappresentano contemporaneamenti
processi, liee di servizio e funzioni. Tuttavia tali strutture restano unitarie e non divisionali in ragione de
modo in cui la divisione tra esse definita. In uno schema unitario i confini tra unit sono specificatiin
termini di diritti e responsabilit di azionee decisione differenziati. Tra le forme unitarie distinguiamo
Burocrazia meccanica e professionale, forme ad alta differenziazione ed integrazione e forma unitaria
reticolare
26) Reti burocratiche e spiegare anche il franchising e le federazioni (5 punti)
Nelle reti burocratiche gli obblighi non si limitano allelemento patrimonio ma anche ad una serie di
obbligazioni di comportamento, diritti reciproci, informazioni, decisione dei compiti, responsabilit e
controllo. Come accadeva per le reti sociali anche quelle burocratiche sono strutturate in alcune circostanze
con meccanismi burocratici affiancati a quelli di mercato, dando luogo a quelli che in gergo tecnico sono
definiti mercati-B ovvero assistiti dalla burocrazia. Tra le forme di coordinanamento burocratico ci sono

quelle in cui abbiamo sia le regole sia le autorit come ad esempio accade nei consorzi, nel franchising e in
alcune forme di subcontracting. Per consorzio si intende un associazione di imprese al fine di condurre in
comune alcune fasi dellattivt di diverse imprese. Il consorzio mantiene una profonda divisione dei diritti di
propriet degli utili ma nello stesso tempo si compone come struttura organizzativa cui vengono affidati
lavori e procedure ben precise. Il franchising una forma complessa di contratto obbligativo tra imprese che
regola le transazioni tra un impresa che possiede un know-how trasferibile attraverso processi di formazione
e programmi di attivit ed altre imprese replichino ed applichino tale know-how. Le imprese affiliate pagano
delle royalties al franchisor per i trasferimenti di know-how accompagnati dal diritto duso del marchi
identificativo. Il subcontracting invece una forma di quasi integrazione a monte piuttosto che a valle di
parti o fasi di attivit affidate a terzi da parte di un impresa che acquisisce una commesse. Le aziende
subcontractor non sono semplicemente fornitori ma sub-fornitori dellazienda principale e sotto la
supervisione del main contractor che il responsabile finale verso i clienti
27) Disponibilit, rappresentativit e ancoraggio della ricerca locale
Gli eurismi che imprigionano la ricerca di un soggetto sono la DISPONIBILIT: il giudizio sullimportanza
dei vari fattori viene influenzato dalla facilit con cui si riescono a generare tali informazioni, non solo la
frequentazione con cui si esposti ad un certo tipo di informazioni che influisce sulla probabilit duso, ma
anche la salienza intesa come familiarit e intensit cognitiva ed emotiva dellinformazione. LA
RAPPRESENTATIVIT ci che di solito governa la valutazione di appartenenza alla categoria sopratutto
un giudizio di similarit fra la descrizione qualitativa dellindividuo e lo stereotipo della categoria.
LANCORAGGIO la ricerca empirica dimostra che spesso laggiustamento insufficiente, le stime sono
tipicamente distorte ovvero troppo vicine allancora utilizzata e troppo poco sensibili ai settori correttivi che
sarebbe necessario considerare. Gli antidoti a queste patologie sono check list, informazioni di sfondo , luso
dei gruppi. I 3 eurismi descritti combinandosi possono dare luogo a distorsioni molto evidenti come
overconfidence e underconfidence
28) Forme capitalistiche , 5 punti
Nelle forme di organizzazione del lavoro definite capitalistiche i diritti di propriet sulle risorse tecniche
sono allocati ad una singola parte, questo attore o gruppo di attori proprietari del capitale tecnico assume il
lavoro di altri secondo vari schemi contrattuali, allinterno di questi assetti le manzioni sono caratterizzate in
tutto o in parte per nellinteresse di soggetti diversi dallagente. In generale lefficacia di tale assetto
deriva dalla maggiro creiticit e spicificit dei conferimenti di capitali rispetto a quelli di lavoro, una
produzione di squadra su vasta scala e una discreta controllabilit delle prestazioni di lavoro da parte di
soggetti diversi dagli agenti e maggiore avversione al rischio degli agenti.TRA LE TIPOLIGIE di forme
capitalistiche troviamo: MODELLO Burocratio Taylorista caratterizzato dalla massima divisione del lavoro
tra i diversi operatori,dallallocazione dei compiti di decisione, coordinamento e controllo ad unautorit
gerarchicamente sovraordinata e da una specializzazione, chiara assegnazione formalizzata dei compiti
MODELLO arricchito un importante modello che prevede sistemi di lavoro pi flessiili e motivanti
attraverso tre tipi di interventi rotazione allargamento e arricchimento. Trova efficace applicazione in sistemi
di attivit ad alta varianza ed incertezza elevatia interdipendenza tra operazioni unitarie e requisiti
relativamente bassi di specializzazione nelle singole attivit La rotazione prevede lassunzione periodica di
diverse mansioni da parte dello stesso peratore orientata ad allargare le conoscenze dellintero ciclo di
lavoro. Lallargamento prevede laggregazione di compiti diversi sullo stesso livello. Larricchimento
prevede un allargamento verticale della mansione con attivit di decisone e controllo e pianificazione

MODELLO reticolare un modello basato su un organizzazione del lavoro flessibile basata su una
posizione del lavoro con riferimento al gruppo c lesigenza di specializzazione in singole attivit ad
elevate varianze interdipendenza e specificit tra contributi
29) Teoria dei costi transazionali di williamson, spiegazioni e critiche al suo modello
Williamson sostiene che ogni organizzazione economica nasce nel tentativo di minimizzare i costi di
transazione in contesti caratterizzati da mercati incompleti, investimenti specifici, razionalit limitata e
opportunismo. Tale considerazione comporta che ogni organizzazione economica soffre di un problema di
contattazione incompleta. Williamson sostiene che le parti inizialmente pattuiscono una determinata cosa ma
solo succesivamente si rendono conto che quanto pattuito differisce dalle reali intenzioni delle parti, quindi
gli adattamenti successivi saranno necessariamente incompleti. Per williamson lobiettivo di ogni
organizzazione economica quello di ridurre i scosti di transazione sia ex-ante sia ex-post e la loro
interdipendenza, secondo williamson limpresa nasce come soluzione istituzioale al fallimento di mercato in
presenza di contratti incompleti, i suoi studi lo hanno paortato a sostenere che unorganizzazione ha
interesse a sostenere rapporti duraturi con un singolo fornitore invece di acquistare di volta in volta da
fornitori diversi scegliendo ogni volta quello migliore. Williamson sostiene che al crescere delle specificit
dellincertezza e della frequenza delle transazioni lorganizzazione interna diventa pi efficiente
dellorganizzazione esterna, williamson poi propone un altro assunto per cui la riduzine nei costi di
produzione e transazione ottenuta dallintegrazione di attivit prima indipendenti deve essere superiore alle
perdite per esternalit negative.
30) Caratteristiche delle reti con patologie e tipologie (10pt)
31) Forme collettive
Sono gruppi di lavoratori associati titolari non solo di diritti di azione e decisione ma anche di diritti di
propriet sulle risorse complementari inoltre chi proprietario delle risorse umane e conferisce lavoro
anche proprietario delle risorse tecniche, finanziarie e commerciali. Abbiamo 2 tipologie di forme collettive:
Gruppi di pari, i membri del gruppo detengono tutti dirirtti fondamentali di propriet, di decisione, controllo,
azione e approvazione dei risultati finali, puo strutturarsi secondo una democrazia rappresentativa,specie se
di grande dimensione ed infine efficace in attivit in cui i contributi di lavoro sono gli input principali e
critici, e in cui lassociazione cotinuativa tra tali input generi surpls rispetto al loro impiego separato.
Gruppo federativo, ha una forma organizativa parzialmente collettiva caratterizzato dalla messa in comune
delle risorese e dalle ritenzione dei diritti di ricompensa residuale e dei diritti di autoregolazione delle
proprie attivit da parte di ogniuno.
32) La formazione nei processi di mobilit e sviluppo
I processi di mobilit e sviluppo sono processi di incontro tra persone e impieghi, essi si dividono in 3 parti:
ricerca e selezione la ricerca puo avvenire attraverso mercato interno allazienda oppure esterno, la selezione
consiste nel selezionare il candidato che anceh se proveniente dal mercato interno presenta un fattore di
incertezza dato dal nuovo ruolo.
I processi di mobilit e sviluppo sono processi di incontro tra persone e impieghi. Dopo una prima parte di
ricerce e selezione il candidato inizia una fase di formazione dove una volta inserito in azienda viene a
contatto con le norme e le aspettative del contesto aziendale. La formazione un processo fondamentale
nella generazione e sviluppo delle competenze che potranno portare lazienda ad ottenere un vantaggio
competitivo e daltro canto una ricompensa in termini di risorse conoscitive che rimarranno in possesso

dellindividuo. Le imprese oggi sono interessate a formare individualmente lindividuo senza affidarsi a
societ di formazione esterne. Carriera il cambiamento di posizione di un individuo allinterno di un
azienda e permette di collegare gli aumenri retributivi a livelli di competenza e responsabilit superiori
33) Trappole dell'apprendimento e antidoti
Le principali trappole dellapprendimento sono2 la trappola dellautoconferma e la trappola degli errori di
attribuzione casuale. La trappola dellautoconferma rappresenta la tendeza a cercare esempi confermativi
della propria tesi, piuttosto che controesempi. Gli errori di attribuione casuale mettono in risalto il concetto
che ogni attore in presenza di risultati positivi tende d accentrare il merito su di se, in presenza di risultati
negativi tende ad attribuire le cause dellinsuccesso ad altri fattori. Antidoti alle trappole dellapprendimento
sono la sperimentazione e lammisione di errori che non siano immediatamente puniti, disponibilit di molte
teorie e ipotesi, osservare i risultati ricordandosi delle decisioni, disponibilit di risorse in eccesso rispetto
alle esigenze operative, in termini di tempo diponibilit a ricompense materiali derivanti dalle sue azioni
34) La classificazione delle reti (10pt)
35) Formazione
I processi di mobilit e sviluppo sono processi di incontro tra persone e impieghi. Dopo una prima parte di
ricerce e selezione il candidato inizia una fase di formazione dove una volta inserito in azienda viene a
contatto con le norme e le aspettative del contesto aziendale. La formazione un processo fondamentale
nella generazione e sviluppo delle competenze che potranno portare lazienda ad ottenere un vantaggio
competitivo e daltro canto una ricompensa in termini di risorse conoscitive che rimarranno in possesso
dellindividuo. Le imprese oggi sono interessate a formare individualmente lindividuo senza affidarsi a
societ di formazione esterne; il processo di formazione quindi segue una linea che forma dapprima pi
genericamente per poi procedere ad una formazione sempre pi specifica. Gli strumenti per la formazione
possono essere tradizionali (formazioni in aula,lezioni,discussioni) e strumenti interni (tutorship coatching
affiancamento)

36) Autorit e patologie


Una relazione di autor tra due attori ha luogo quando una della pati decide di uniformare i propri
comportamenti alle decisioni dellaltra parte, relativamente in un area di comportamenti, in una relazione di
autorit si assister quindi alla cessione o sospensione dei propri diritti di decisione da parte di un attore e
laccettazione delle decisioni prese da un altro attore; in pratica lautorit una relazione di potere
asimmetrica ma legittima. Tra le varie forme di autorit troviamo: autorit basata sulla competenza;autorit
basata sullefficienza decisionale(si nomina una figura autoritaria con lo scopo di allineare le azioni di un
grande numero di attori meno costoso) autorit arbitrale(si nomina una figura autoritaria e imparziale ma
altamentecompetente in situazioni di conflitti di interesse) autorit basata sullo scambio ,sullefficienza nel
controllo
37) Strategia decisionale
Una strategia decisionale diversa da unaltra se caratterizzata da un diverso approccio a 4 attivit
cognitive: modalit di definizione degli obiettivi, modalit di generazione di alternative, regole di
valutazione e di scelte, regole di apprendimento. In caso di razionalit limitata le decisioni possono essere

valutate su 3 criteri: efficacia che misura la possinilit di legare le azioni alle preferenze e agli obiettivi dei
decisioni, efficienza atteuando risparmi sia sulle risorse critiche che cognitive e capacit di risoluzione del
conglitto pi attori con diversi obiettivi si incontrano e adottano quella strategia. Sulla base delle ricerche
effettuate nel campo delle attivit economiche dei comportamenti decisionali si possono ricostruire 3 tipi di
raizonalit che valutano la capacit di legare i risultati ad obiettivi di diversa complessit informativa:
modello di razinalit deduttiva euristica e automatica