Benchmarking

CONCEPTO.
Dentro de las herramientas que las nuevas tendencias empresariales han generado para recabar
informacin, metodologas e ideas que sean tiles para las empresas, una de las ms completas es el
Benchmarking.
La importancia del Benchmarking se basa en la posibilidad concreta de establecer puntos de
referencia entre empresas de clase Mundial, lderes de su rango, de tal manera que puedan conocer
sus ventajas comparativas, su nivel con relacin al sector o al proceso referido y de manera
fundamental, contar con mtodos y procesos que les permitan conocer la brecha entre su estado actual
y el que desean alcanzar.
El Benchmarking es un proceso que ayuda a investigar las razones que explican el xito de los
mejores en una rama con la finalidad de tratar de cerrar la brecha entre el estado existente y una meta
fijada.
El Benchmarking no es "copiar por copiar," es mucho ms que eso, implica determinar metas
utilizando normas externas y objetivas, y hacerlo aprendiendo de otros, que pueden ser o no
competidores.

Definicin: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas

frente a sus competidores o frente aquellas empresas consideradas como lderes del sector.

Objetivo del Benchmarking: El propsito es la necesidad de establecer metas crebles y

perseguir la mejora continua, es un medio mediante el cual se descubren y comprenden las prcticas
necesarias para alcanzar las nuevas metas.

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Evolucin del Benchmarking.

Primera generacin: Se basa en la "ingeniera en reversa" y est orientada al producto, en ella se
comparan las caractersticas, la funcionabilidad y el desempeo del producto con la competencia.

Segunda generacin: Se basa en el Benchmarking competitivo, y est orientado a procesos, en

donde se comparan los procesos de la empresa con los procesos de los competidores del mismo
sector.

Tercera generacin: Es conocida como benchmarking de proceso, en la que se reconoce que se

puede aprender de una manera ms fcil, de empresas ajenas al propio sector industrial, estudiando
las mejores prcticas, sin que importe el giro del negocio.

Cuarta

generacin: Evala alternativas, implanta estrategias y mejora el desempeo mediante el

entendimiento y adaptacin de estrategias que han tenido xito en las empresas que participan. En sta
generacin no slo se mejora el proceso sino que adems se puede cambiar el negocio.
Quinta generacin: Es una proyeccin que visualiza que los procesos de negocios, culturales y
comerciales entre empresas internacionales se vinculan para mejorar los procesos de negocios en la
propia empresa y en las empresas que participan.

Principios ticos del Benchmarking.

Para que el Benchmarking tenga xito se requiere que las empresas involucradas sigan los
siguientes principios de tica fundamental:

Legalidad: El benchmarking no es una herramienta ilegal, la informacin se transfiere de una empresa

a otra con el consentimiento de la empresa que transfiere.

Intercambio: Las partes involucradas deben de corresponder a la transferencia de informacin con el

fin de que todos sean beneficiados.

Confidencialidad: La informacin transferida debe de ser manejada en forma confidencial.

Uso: El uso que se le d a la informacin debe de ser acordado entre las partes, ste punto est
relacionado con la confidencialidad

Entendimiento y accin: Se debe aprovechar la informacin que se transfiri para mejorar el proceso.

Beneficios del Benchmarking.

A pesar de los beneficios obtenidos por algunas empresas que utilizan el benchmarking, el
usuario debe de tener en cuenta que no cada estudio de benchmarking que se realice produce grandes
beneficios, pero si el benchmarking se utiliza correctamente en forma continua, la administracin
puede estar segura que se obtendrn resultados positivos.

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Comenzar con un proceso de benchmarking evidentemente ofrecer un sin nmero de desafos,

tal vez el ms grande sea aprender a vencer la resistencia al cambio para implementarlo.
Lo que ms se escucha a nivel ejecutivo es la afirmacin: " No creo que tengamos algo que
aprender de otras compaas". Otras excusas hacen resaltar que la empresa o ramo del negocio son
diferentes.
Otro error es que no se involucre a los propietarios del proceso a comparar en el benchmarking.,
un factor motivante y benfico es la participacin de los dueos del proceso...
El Benchmarking debe de realizarse por equipos compuestos por individuos con experiencia
directa de las operaciones y conocimiento del proceso. Los miembros debern de poseer habilidades
analticas, de investigacin, de documentacin del proceso y deformacin de equipo. El tamao del
equipo recomendado es de 3 a 6 personas.

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Metodologa.
El proceso para dirigir o realizar un Benchmarking nos lo da el siguiente diagrama:
1 Identificar Que Emular

FASES
Planificacin

2 Identificar a Quien Emular

3a

Determinar los Mtodos de Recoleccin Datos/Informacin

3b

Recolectar los Datos

Determinar la brecha competitiva

Anlisis
5

Proyectar los resultados Futuros

Comunicar los resultados

Integracin

7 Establecer las metas funcionales

8 Desarrollar Planes de Accin

Accin
9 Implantar los Planes y Controlar los Resultados

10 Recalibrar los benchmarking

Madurez

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Identificar que emular

PASO1:

Se debe de identificar el producto o proceso que se va a emular, es descomponer los objetivos o

resultados de cada funcin en resultados especficos de los cuales hacer benchmarking.
Un buen modo para determinar qu resultados necesitan ms el benchmarking es realizar una serie
de preguntas que puedan revelar el problema o el incumplimiento, las preguntas se pueden enfocar
en :

a)
b)
c)

la atencin al cliente
al costo
en la percepcin del producto

Otro modo para determinar los resultados es desarrollar los problemas en un diagrama de Causa Efecto (diagrama de Ishikawa), las causas en el diagrama son candidatas al benchmarking.
El equipo debe de describir y documentar como se desarrolla en la actualidad el trabajo, el tiempo que
lleva realizarlo, los costos y los errores y problemas creados durante el desarrollo normal del trabajo o
proceso.
Esto es esencial, porque la comparacin con otro sistema revelara las diferencias que existen.

PASO 2:

Identificar a quien emular

Se debe de identificar a las empresas con un perfil de lder que tengan las mejores prcticas,
para considerarlas como candidatas al benchmarking.

Consideraciones:
o Competidores Principales
o Empresas lderes que no sean competidoras

Enfoques del benchmarking:

Benchmarking Interno: Existen reas o departamentos que realizan procesos o actividades similares
del equipo benchmarking; el benchmarking interno permite la comparacin de manera fcil de los
procesos de trabajo para descubrir cules son las mejores prcticas.

Benchmarking Competitivo: El centrar la informacin en el proceso y no en los datos de la empresa

es una tcnica para evitar problemas legales y ticos cuando se comparan las mejores prcticas en un
intercambio directo de benchmarking

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Benchmarking Funcional y lderes de clase mundial: El equipo debe de identificar los candidatos
de benchmarking (los ms posibles) , de entre los cuales debe de seleccionar 3 o 4 para ser
estudiados a detalle .
La bsqueda de las mejores prcticas no est restringida a elegir organizaciones similares o con el
mismo giro industrial o comercial, sino a buscar y adoptar a un proceso especfico. Al identificar las
fuentes de las mejores prcticas, se debern de usar en el proyecto de benchmarking.

PASO 3 a:

Identificar los Mtodos de Recoleccin de Datos / informacin

Existen varias fuentes de informacin:

o Internas:
a)
Biblioteca privada
b)
c)
d)
o

Bsqueda de la informacin publicada sobre el tema de inters (Internet)

Contacto directo con los autores de los artculos de inters
Investigacin interna del mercado y de los estudios competitivos

Externas: Asociaciones empresariales, seminarios pblicos, conferencias,

exposiciones

comerciales.

o Originales: Contacto directo con coparticipntes del benchmarking por medio de encuestas va
telfono, correo o correo electrnico.

o Recomendaciones para el contacto con los coparticipntes:

1)
2)

Enviar a las empresas consideradas como candidatas al benchmarking un cuestionario

sencillo para saber su disposicin a participar en el benchmarking.

Enviar a las empresas consideradas como candidatas al benchmarking un

cuestionario (o varios)
ms detallados, hasta que el equipo crea que ya identific el grupo de organizaciones a quien emular.

PASO 3 b:

Recolectar los datos / informacin

(Organizar la Visita)
Se debe de asegurar que la visita sea productiva y til para ambas partes. Las preguntas que se
formularn durante la visita, debern de prepararse y enviarse al coparticipnte antes de la visita. El
equipo debe de elaborar una lista de temas por prioridades de lo que se quiere conocer, estas
preguntas pueden ser:

29

 Con respuestas abiertas

Con eleccin mltiple
Preguntas escalonadas
El cuestionario o preguntas que se realicen a los coparticipntes debern de ser las mismas para
todos; se llega a un acuerdo sobre que preguntas se intercambiarn y que documentos pueden estar
disponibles. El equipo no debe de insistir en solicitar informacin que es confidencial y se le niega.
Una vez terminada la visita, el equipo de benchmarking deber de escribir un reporte o informe de
dicha visita, el cual se convertir en la base del informe de mejores prcticas.

PASO 4:

Analizar la Brecha Competitiva

El equipo debe de analizar e identificar si existen di diferencias entre los resultados del proceso del
equipo y los de las organizaciones a las que realizo el benchmarking.
Se debe de considerar que entradas, salidas, procesos o pasos dentro del proceso son superiores,
y con que medida son superiores cada uno de los componentes o elementos.
El equipo debe de comparar cada uno de los pasos de su proceso con los resultados obtenidos
de los coparticipantes del benchmarking para determinar lo siguiente:

o Cules son los pasos de ms valor

o La ventaja competitiva
o La ventaja en costo
Otra actividad en la evaluacin de datos es la comparacin de DIAGRAMAS de flujo.
El equipo debe de realizar un cuadro de
"LO MEJOR DE LAS MEJORES PRACTICAS" para el
proceso de Benchmarking, considerando lo siguiente:
Descripcin de la Mejor Prctica.
Ventaja en los Resultados.
Valor o Ganancia si se empleara la mejor prctica. (Esta informacin es la base de las
recomendaciones para el paso 6).

PASO 5:

Proyectar los resultados futuros

No se debe de analizar solamente la brecha que existe en el momento que se realizo el

benchmarking, sino tambin se debe de prever en donde se situaran probablemente en el futuro.
(An despus de aplicar las mejores prcticas) por lo que el equipo debe de determinar:

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 Las Tendencias Recientes

Tamao de la Brecha
Porque Existe la Brecha
Si la brecha est Aumentado o Disminuyendo y PORQUE
El equipo deber de realizar las dos siguientes proyecciones:

a) Mostrar los efectos de la ausencia de cambios en el proceso actual

b) Mostrar los efectos de la implantacin de las Mejores Practicas descubiertas a travs del
Benchmarking

PASO 6:

Comunicar los resultados

La Tarea del equipo es comunicar sus hallazgos, de tal forma que obtengan su aceptacin, para
lograrlo, el equipo debe de asegurarse de que la direccin entienda los hallazgos y acepte las
recomendaciones del equipo. Esto puede asegurarse de la siguiente manera:

Decidir quin necesita saberlo: En toda organizacin existe personal, que de manera formal e
informal son quienes toman las decisiones, y existen clientes, proveedores, y personal con los que el
equipo trabaja. Dentro de stos grupos, el equipo debe de decidir QUIEN necesita enterarse de los
hallazgos, que necesita saber y porque lo necesita saber .

Seleccionar el mejor vehculo o medio de presentacin: En algunos casos se requiere de:

o
o

Informes escritos y con documentacin de apoyo detallada

Presentacin oral acompaada de transparencias y explicaciones adems de
documentacin
o Solamente un resumen ejecutivo.

Organizar los hallazgos: Este documento es muy importante, ya que representa todo el trabajo que
realizo el equipo,
Benchmarking.

ste documento refleja un trabajo que puede ser til a otros equipos de

El informe final de las mejores prcticas debe de contener:

o

Datos descritos y cuantitativos

o
o
o

Presentar hechos y no opiniones

Hacer resaltar los logros de los resultados
Incluir una estimacin de costos de la implantacin de las mejores prcticas

Presentar las recomendaciones: Las recomendaciones del equipo debern de ser aceptadas, por
lo que debern de formularse y responder a las preguntas y dudas antes de la presentacin final.

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PASO 7:

Establecer las metas funcionales.

Despus de que se aprob por la direccin las recomendaciones del equipo, es necesario identificar
cules son los impactos de los cambios y comunicarlo a las personas afectadas.
Los cambios significativos pueden repercutir en toda la organizacin, y en ocasiones representan la
necesidad de revisar metas y objetivos generales o departamentales.
Entre los grupos afectados estn:

o
o
o
o
o

Los clientes
Los proveedores
La direccin
El personal
Los socios

Ejemplos:
CAMBIOS A EFECTUAR
Reduccin de personal

EFECTOS
Reorganizar el rea

Cambios de puesto

Reduccin de fondos asignados

Nuevas descripciones de tareas

.

Nuevos requisitos de informacin o

datos.

Cambio en las prioridades

Cambio de proveedores

La direccin debe de apoyar, aprobar y respaldar la implantacin de los cambios propuestos por el
equipo Benchmarking, esto implica considerar los cambios donde es necesario reorientar metas y
objetivos de la organizacin, de igual manera cuando se tienen un efecto significativo sobre las
personas.

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Desarrollar el plan de accin.

PASO 8:
El equipo debe de:

Evaluar las prioridades de los cambios para la implantacin y

Desarrollar un plan de accin.
Consideraciones:
No todas las prcticas de Benchmarking proporcionan los mismos beneficios.
No todas las prcticas de Benchmarking presentan la misma dificultad para ser implantadas.
No todas las prcticas de Benchmarking representan el mismo costo al ser implantadas.
Algunas prcticas de Benchmarking pueden requerir cambios de personal.
Algunas prcticas de Benchmarking pueden tener consecuencias para los proveedores y
clientes.
Debido a todo esto, es recomendable que la implantacin de las mejores prcticas deber de ser por
etapas, pero puede No ser tan Obvio que prctica debe de implantarse primero.
Una manera de elegir la prctica que se implantar primero, es elegir los criterios por los que se
eligi la mejor prctica.
El equipo debe de considerar las etapas de implantacin y su efecto sobre la brecha en los resultados.

Ejemplo:
Criterios de prioridad en la implantacin:

CRITERIOS
Mejora de los
resultados
Tiempo de
implantacin
Costo de la
implantacin

CONSIDERACIONES
Cunto contribuir a los resultados por unidad
de trabajo?
En cunto tiempo se puede implantar en el
proceso y poder ver resultados?
Cunto costar implantarlo?

Formacin
requerida

Se requiere de formar personal? Sobre qu?

Cundo y por cunto tiempo?

Probabilidad
de xito

Cules son los riesgos?

los resultados?

Controles
necesarios

Qu mediciones se requieren?
inspectores?

Cul es la certeza de
Se requiere de
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Cambios en el
personal

Se necesita realizar algn cambio en el personal?

Impactos

Quin se ver afectado? internamente /

externamente
En necesario ampliar las instalaciones?

Desarrollo de los planes de accin: En el desarrollo de los planes de accin, el equipo

debe de considerar lo siguiente:

Describir las tareas especficas a desarrollar y los resultados esperados.

Ordenar las tareas en orden cronolgico y
definir para cada una fecha de
terminacin.
Evaluar los recursos requeridos para implantar las mejores prcticas (presupuesto,
personal, materiales, equipo)
Asignar responsables para cada tarea
Establecer un sistema de control para vigilar el avance y/o realizar una accin
correctiva cuando se requiera.

PASO 9:

resultados.

Implantar el plan y controlar los

Primeramente el equipo deber de realizar una prueba piloto de una de las mejores
prcticas, antes de iniciar con su total implantacin. (Esta prueba piloto puede ser una
simulacin del proceso del nuevo proceso). El equipo necesita establecer medidas para
realizar ajustes del progreso de la implantacin, estas medidas del proceso (medidas de
eficiencia) incluyen: costos, tiempo, mejoras en la calidad, etc.

PASO10:

Recalibrar los benchmarking

Para asegurar el xito y la efectividad se deben de planear y recalibrar los Benchmarking,

No existen reglas sobre la frecuencia y el mtodo de la recalibracin.
Un enfoque consiste en volver a calibrar los Benchmarking cada ao, (pero hay que
considerarlo ya que en ocasiones las prcticas no cambian tan rpidamente).
Una calibracin despus de 3 aos puede ser mejor ya que se vern afectados casi todos
los procesos, cada equipo de Benchmarking necesita determinar su frecuencia de
recalibracin, basndose en sus propias necesidades y el sector de negocio.

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Ejercicio de aplicacin

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