PROJETO INTEGRADOR

ANDRADE, Andrey Coelho

FERREIRA, Rafael Cornlio
LOPES, Carlos Henrique Machado
RIBEIRO, Anglica Cristina
SILVA, Mrcia Ferreira
ORIENTADOR: SIMOES, Jos Eustquio

1. INTRODUO
Este trabalho pretende desenvolver atravs da utilizao de ferramentas gerenciais possveis
aes que possam ser aplicadas no setor de almoxarifado e expedio de peas da empresa
Bordeaux veculos, a fim de solucionar alguns problemas que foram identificados em
pesquisa de anlise SWOT realizada anteriormente.
Segundo Porter (1986), a sobrevivncia e prosperidade das organizaes empresariais esto
relacionadas com sua capacidade de superar os desafios e obter uma produtividade maior que
a do concorrente. Ao longo deste percurso as empresas se deparam com inmeros obstculos,
seja de ordem organizacional interna ou problemas provenientes do ambiente externo em que
a empresa est inserida.
Diante deste fato as organizaes fazem uso das mais diversas ferramentas de identificao e
resoluo de problemas para atingirem a qualidade esperada de seus produtos e servios. Na
prtica, a busca da soluo de problemas tem mostrado que na grande maioria das vezes as
empresas no conseguem encontrar uma soluo satisfatria, devido a no utilizao de uma
metodologia adequada.
Neste artigo, mostramos a importncia das ferramentas gerenciais para as empresas, e como
elas podem identificar e prover solues para os mais diversos tipos de problemas
empresariais, atuando de forma direta na melhoria das organizaes.
Perante o contexto apresentado, as questes abordadas aqui so referentes anlise dos
problemas identificados no setor de almoxarifado e expedio de peas da concessionria
Bordeaux veculos, e a elaborao de aes que possam sanar estes problemas.

Pesquisamos a fundo o porqu de estarem ocorrendo as no conformidades identificadas, os

possveis erros de gesto, os gargalos logsticos estruturais, at que se encontre a causa raiz
dos mesmos, finalizando com a apresentao das propostas de implementao das aes que
adequaro os fluxos dos processos.
O objetivo geral deste projeto propor e estruturar aes que iro anular parcial, e ou total, as
deficincias identificadas em pesquisa de anlise SWOT feita na concessionria Bordeaux
Veculos.
Os objetivos especficos so em sua grande maioria de ordem estrutural, devido s
necessidades da empresa. Atualmente a Bordeaux enfrenta problemas com a dificuldade de
acesso ao setor de peas, por parte dos clientes, funcionrios e fornecedores. Um dos focos a
mudana das instalaes, mas especificamente a mudana de localizao de um dos
pavimentos da oficina mecnica com o almoxarifado.
Objetivamos tambm, solucionar a dificuldade de se manter ou recrutar mo de obra
qualificada no mercado. Propomos ainda, uma reviso dos atuais contratos firmados com
transportadoras para melhoria dos servios prestados. So propostas aqui, aes contra outros
pontos fracos da empresa como: a fragilidade em enfrentar as investidas de outras empresas
que tentam contratar seus funcionrios, e medidas contra o elevado nvel de burocracia entre
um processo e outro do setor de peas.
Os pontos fortes relacionados tambm so passveis de melhorias, por isso desenvolvemos
aes estratgicas para um melhor relacionamento da concessionria com o mercado
especializado em reparao automotiva, aes para aquisio e implantao de novas
tecnologias de informao, e reduo de custos das operaes e do servio de entregas.
Para atingir os objetivos e metas propostos, precisamos tomar atitudes que nos levem por
caminhos seguros, precisamos agir, realizar uma ou vrias aes. preciso saber qual o
percurso ou ter um mapa para chegar a um objetivo, tambm precisamos de uma orientao,
de um plano e de ferramentas especificas.
Conhecidas como ferramentas gerencias ou da qualidade, os mtodos 5W1H, Brainstorming,
diagrama de Ishikawa e o diagrama de Pareto, so ferramentas que auxiliam na identificao
de problemas, no planejamento e no desenvolvimento de alguns processos para a soluo dos
mesmos, permitem as anlises de fatos e tomada de deciso com base em dados, dando a
certeza de que a deciso realmente a mais indicada. Por isso adotamos a utilizao destas
ferramentas como metodologia a ser seguida neste estudo.
A Concessionria Bordeaux iniciou as suas atividades em 1993, operando na Avenida
Prudente de Morais e tendo como misso a venda e reparao de veculos Peugeot. Em 12
anos de histria, os negcios cresceram aceleradamente acompanhando a expanso da marca e
das vendas de automveis Peugeot no Brasil. Em virtude deste crescimento, a Bordeaux
mudou duas vezes de endereo, primeiro em 1998 e depois em fevereiro de 2002 para uma
moderna sede na Av. Baro Homem de Melo. So 5.500 m2 distribudos em oito andares,
onde funcionam todos os setores integrados: veculos novos e seminovos, marketing,
assistncia tcnica e peas.

Durante trs anos seguidos a concessionria recebeu trs prmios em diferentes

departamentos. Um feito indito na rede Peugeot. Isto revela o esforo da concessionria em
trabalhar da melhor maneira possvel oferecendo sempre os melhores servios.
Antes de percorrer todos os andares da Bordeaux veculos difcil ter idia da grandiosidade
de suas instalaes. Distribudos em oito nveis e com 5.500m de rea, cada setor foi pensado
de modo a atender a crescente demanda da marca Peugeot em Belo Horizonte. Todos os
departamentos trabalham integrados buscando oferecer a seus clientes conforto, eficincia e
agilidade na compra de veculos novos ou seminovos, revises e manutenes mecnicas de
funilaria e pintura, instalao de acessrios ou a compra de peas. Mas apesar de toda
eficincia e competncia de seus colaboradores, a concessionria Bordeaux ainda tem pontos
a desenvolver na busca sem fim pela melhoria continua.
2. METODOLOGIA
Mtodo uma palavra de origem grega formada pela composio das palavras META e
HODOS. META significa alm de. HODOS significa caminho. Mtodo, portanto
significa caminho para se chegar alm. Como organizar aes e tomar decises para se
chegar a um ponto de custos mais baixos, ou qualidade superior ou ainda melhor prazo de
entrega? Existem vrios caminhos, neste artigo, procuramos elaborar solues para os
problemas da empresa Bordeaux veculos, fazendo uso de algumas ferramentas gerenciais.
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As ferramentas gerenciais ou da qualidade, como tambm so conhecidas, so recursos a
serem aplicados como suporte em metodologias para soluo de problemas e tomadas de
deciso, tornando possvel o melhor aproveitamento dos recursos e permitindo o
levantamento e a implementao de aes para o controle e a melhoria dos processos.
A utilizao de ferramentas da qualidade no formula mgica para a soluo de todos os
problemas, porm uma maneira racional, lgica e organizada de determinar onde existem
problemas, sua extenso e a forma de solucion-los. Com o uso das ferramentas da qualidade,
podemos coletar organizar e analisar dados e informaes sobre os processos e utilizar os
resultados obtidos para identificar e eliminar as causas fundamentais dos problemas,
resolvendo-os de forma completa e definitiva.
A principal ferramenta utilizada como base para a elaborao das propostas de resoluo dos
problemas enfrentadas pela Bordeaux o 5W1H (Plano de Ao). Sendo basicamente um
checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas ou aperfeioadas com o
mximo de clareza possvel por parte dos colaboradores da empresa, o 5W1H funciona como
um mapeamento destas atividades, onde ficar estabelecido o que ser feito, quem far o qu,
em qual perodo de tempo, em qual rea da empresa e todos os motivos pelos quais esta
atividade deve ser feita ou reavaliadas. Todos os dados devem figurar em uma tabela, levando
se em conta a ordem cronolgica em que os fatos devem acontecer. O mtodo 5W1H
proporcionar qualidade no processo para resoluo dos problemas identificados na empresa,
e visa, quando cumprido todas as suas etapas, chegar a um resultado a ser aplicado ao
problema atual.
Para trabalhar como suporte dos planos de ao criados, outras ferramentas podem ser
utilizadas, como o Brainstorming, um termo ingls que significa tempestade cerebral.
Tcnica, desenvolvida na dcada de 30 por Alex Osborn, psiclogo norte-americano que
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atuava na rea de criatividade em publicidade. Baseia-se no princpio da suspenso do

julgamento que possibilita que o pensamento criativo supere o pensamento crtico, e no
princpio de que a quantidade origina qualidade, pressupondo que quanto maior o nmero de
idias geradas maior a possibilidade de se encontrar soluo para o problema. A tcnica do
Brainstorming (tempestade de idias) um processo de grupo em que os indivduos emitem
idias de forma livre.
O propsito do Brainstorming lanar e detalhar idias em uma atmosfera sem inibies.
Busca-se diversidade de opinies a partir de um processo de criatividade grupal,
adicionalmente, uma ferramenta para o desenvolvimento de equipes. As fases do
Brainstorming so: formao de um grupo de 4 a 12 participantes, sendo um coordenador e
um secretrio, definio clara do assunto ou problema, reforo das regras, buscando criar um
ambiente favorvel, anotao das idias em local bem visvel a todos os participantes e por
fim, a seleo das idias.
H ainda as ferramentas de representao grficas, que quando bem analisadas so de
importante valia. O Diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como diagrama de
Ishikawa, uma representao grfica das possveis causas que levam a um efeito. As causas
so agrupadas por categorias e semelhanas (ex.: materiais, equipamentos, pessoas, layout,
ambiente e processos). O diagrama apresenta as seguintes etapas: Discusso do assunto,
descrio do efeito, levantamento das possveis causas e anlise do diagrama e coleta de
dados.
O Diagrama de Pareto um grfico de barras que ordena os problemas, identificando os mais
importantes e medindo-os em diversas escalas, permitindo usar a teoria de Pareto (poucos
essenciais, muito triviais), ou seja, h muitos problemas sem importncia diante de outros
mais importantes. Alm disso, o Diagrama de Pareto permite agrupar os dados de diferentes
formas, medem o impacto de mudanas no processo e quebra causas genricas em causas
especficas. No topo da barra mais alta, traa-se uma linha para poder verificar a medida
cumulativa das categorias, podendo assim identificar o peso que os problemas tm em relao
ao todo.

3. PLANO DE AO DOS PONTOS FORTES

Os pontos fortes so caractersticas internas da empresa e podem representar vantagens
competitivas sobre seus concorrentes para atingir seus objetivos. Porm existem os pontos
fortes sob aspecto das oportunidades e esto ligados ao ambiente externo das empresas, por
tanto, no so considerado vantagem exclusiva de uma determinada organizao.
Segundo BALLESTERO (2001), as reais necessidades dos clientes se alteram rapidamente
com a renovao tecnolgica ou de costumes, alimentadas por uma concorrncia acirrada
entre empresas. Novas leis e regulamentos so elaborados para se garantir a qualidade dos
produtos e servios adquiridos. Nesse contexto, torna-se imprescindvel implantar uma cultura
de mudana comprometida com o aperfeioamento contnuo, eliminando-se atitudes de
paternalismo, acomodao e passividade. As caractersticas deste princpio encontram-se no
questionamento permanente de todas as atividades e aes realizadas nas empresas, buscando
a inovao dos produtos, servios e processos, a criatividade e a flexibilidade de atuao, a
anlise comparativa com os concorrentes e a capacidade de incorporar novas tecnologias.
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Nesta viso, podemos perceber que necessrio estar sempre em constante evoluo,
procurando solues para o que no est indo bem, mas tambm, com muita criatividade,
melhor o que j bom. Por isso propomos neste estudo aes de melhorias aos pontos fortes
identificados no almoxarifado e setor de peas da empresa Bordeaux veculos.

3.1 ALIANAS E PARCERIAS COM EMPRESAS DO RAMO

Depois de anlises na empresa, nota-se o grande interesse da Bordeaux veculos em
estabelecer parcerias e alianas com empresas ligas ao ramo de manuteno automotiva,
como: oficinas credenciadas, concessionrias multimarcas, seguradoras e cooperativas.
Segundo YOSHINO (1996), uma aliana estratgica vincula facetas especficas das
atividades-fins de duas ou mais empresas. No fundo, o elo uma parceria comercial que
aumenta a eficcia das estratgias competitivas das organizaes participantes, propiciando o
intercmbio mtuo e benfico de tecnologias, qualificaes ou produtos baseados nestas.
HARBISON (1999) salienta as seguintes caractersticas peculiares s alianas: Apresentam
durao mdia de dez anos, so baseadas em participao e compartilhamento de capacidades,
possuem uma estratgia comum e tendem a aumentar o valor das empresas no mercado. As
alianas nascem quando as empresas identificam os pontos fortes umas das outras, e
compreendem que estas qualidades podem preencher suas lacunas de capacidade, melhorando
seus desempenhos e viabilizando o alcance de objetivos comuns, tais como:
Compartilhamento dos riscos e investimentos, economias de escala, acesso a segmento de
mercado, acesso tecnologia, acesso geogrfico, resoluo de limitaes financeiras,
alavancagem de habilidades e criao de barreiras concorrncia.
Para LORANGE (1996), os objetivos de uma aliana devem unir as capacidades centrais de
cada parceiro, no intuito de agregar valor a seus produtos. Para tanto, as empresas devem
selecionar e colocar em ao apenas aquelas capacidades que podem oferecer um diferencial a
parceira, e dessa forma impulsionar ambas diante da concorrncia.
Dada a importncia deste tipo de estratgia de negcio, desenvolvemos possveis atividades
voltadas para um Upgrade das parcerias j existentes e cultivadas pela Bordeaux. As aes
envolvem incentivos a equipe de vendas, visitas peridicas as oficinas credenciadas com o
intuito de captar novos clientes. Promoes e eventos de confraternizao procurando cultivar
laos e maior afinidade entre a empresa e seus parceiros, e por fim, indicamos um
acompanhamento mensal para um maior controle e medio dos resultados obtidos.
3.2 TECNOLOGIA DA INFORMAO
As atividades desenvolvidas no almoxarifado de peas da Bordeaux so em sua grande
maioria de ordem logstica, os recebimentos, endereamentos, catalogao, separao e
consultas, possuem grande dependncia da tecnologia da informao (TI), que vem
contribuindo para que a logstica torne-se mais eficiente e efetiva na gerao de valor para a
empresa, e para os clientes, na medida em que eleva o nvel de servio.
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Segundo FLEURY (2000), o fluxo de informaes de extrema importncia nas operaes

logsticas, como: pedidos de clientes, necessidades de estoque, movimentaes nos armazns,
etc. Antigamente, este fluxo se dava atravs de papis, o que tornava a comunicao lenta,
pouco confivel e propensa a erros. A transferncia e o gerenciamento eletrnico de
informaes proporcionam uma oportunidade de reduzir custos logsticos mediante sua
melhor coordenao, junto a um aperfeioamento de servio menos propenso a erros e uma
melhoria da oferta de informaes ao cliente. Esse ultimo ganha destaque neste estudo, e
serviu como base na elaborao de planos de ao para melhorias das operaes com suporte
em Ti.
O plano de ao focado em Ti busca aes que intensifiquem a continua inteno da
concessionria em investir na tecnologia de informao como ferramenta de auxilio ao bom
desempenho das atividades do setor de peas. No 5W1H sobre Ti, proposto pesquisa e
aquisio de ferramentas tecnolgicas que ainda no so utilizadas nas operaes, seja dentro
ou fora do almoxarifado, sendo elas: aquisio de leitores pticos, impressoras de etiquetas de
cdigo de barras e equipamentos de GPS para auxilio das entregas.
3.3 REDUO DE CUSTOS
Apesar da preocupao da empresa Bordeaux em operar com atividades enxutas e da
constante poltica de reduo de custos, este um tema que sempre cabe ateno redobrada
por parte dos gestores, por isso tema de um plano de ao neste estudo.
Segundo Ballou (1993), a relevncia da logstica influenciada diretamente pelos custos
associados a suas atividades. Por qualquer medida, os custos logsticos so substanciais para a
maioria das firmas e indstrias. Segundo LEONE (2000), as mudanas de processos e
comportamentos so o foco de um plano estratgico elaborado e posto em prtica nas
empresas. O perfil dos mercados de bens e servios mostra que as empresas bem preparadas
so sempre vitoriosas e que os bens dos incompetentes so transferidos para o patrimnio dos
competentes.
A boa gesto de custos tem seu grande objetivo na maximizao dos lucros, cuja eficcia mais
contundente a conquista natural da liderana em custos. esta a estratgia competitiva
principal para levar uma empresa a conquistar mais fatias e permanncia assegurada no
mercado.
Para MARTINS (2001), atingir uma gesto de custos eficiente e que, principalmente,
acompanhe a dinmica das mudanas dos mercados fornecedores e consumidores, alm de
conhecer os custos imprescindvel por parte da empresa uma busca constante de reduo e
melhoria contnua dos custos. Essa reduo e melhoria contnua poder ser obtida pela
utilizao dos mtodos do custo-alvo ou custo-meta, que tem como objetivo o
estabelecimento de um custo-meta para um produto e/ou servio a partir do preo pelo qual o
consumidor est disposto a pagar.
A melhoria contnua significa a empresa estar a cada dia, e em todos os processos,
introduzindo alternativas de reduo de custos, mantendo a qualidade de seu produto e
servios prestados. No plano de ao baixo custos das operaes, a tarefa pesquisar e
eliminar possveis focos de custos desnecessrios, por mais bsico que sejam como: evitar
reimpresso de documentos desnecessariamente, realizar uma conferencia certificando-se que
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todos os equipamentos foram desligados ao termino do dia de trabalho. Outras formas de

cortar custos de maneira mais complexas tambm so citadas: manter horrio de corte de
pedidos para melhor monitoramento de entregas, roteirizao das entregas reduzindo consumo
de combustvel e evitando desgaste de veculos.

4. PLANO DE AO PARA OS PONTOS FRACOS

Aps a identificao dos pontos fracos do setor de peas da empresa Bordeaux veculos,
sendo o foco principal a localizao inadequada do almoxarifado de peas, que ser tratado de
forma prioritria neste artigo, foram traadas vrias aes que possam solucionar os
problemas de infra-estrutura predial, instalaes e outras inoperncias de modo geral.
4.1 DIFICULDADE DE ACESSO AO SETOR DE PEAS
Com base na grande importncia que representam as instalaes prediais de uma empresa,
tanto para seus clientes como tambm para seus funcionrios, propomos aqui um plano de
ao para modificar a localizao e estrutura do almoxarifado de peas da empresa Bordeaux
veculos a fim de melhorar e dinamizar o fluxo de servios, pessoas e veculos, no interior da
concessionria.
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 228). Antigamente a rea de infra-estrutura
nas empresas era relegada a um segundo plano, tanto no que se refere ao planejamento ou ao
improviso, o que trazia como conseqncia uma manuteno deficiente e no estruturada,
gerando aes basicamente corretivas, no programadas e sem qualquer preocupao com
custos.
Para Faria (1997), as organizaes devem apresentar seu layout de maneira que melhor se
adeque com sua rea de atuao ou com a necessidade empresarial. O layout no pode ser
definitivo, pois a evoluo tanto da tecnologia como de todos os rgos esto sempre em
constante modificao, portanto o layout deve ser flexvel, visualizando as possveis
alteraes dos elementos que constituem uma organizao.
Este pensamento parece no ter sido observado durante as diversas modificaes que foram
submetidas empresa Bordeaux veculos, pois a estrutura que abriga concessionria
distribuda em oito andares e precisou passar por alteraes de localizao de setores na
medida em que o fluxo de servios e de clientes veio aumentando, e essas mudanas tiveram
efeitos positivos para determinada rea e efeitos negativos para outras.
No primeiro plano de ao proposto, o contedo sugerido abertura de uma porta de carga e
descarga no ultimo andar do subsolo da concessionria, identificado como G4, com sada para
a rua Des. Amilcar de Castro, para ser utilizada como ponto de carga e descarga de peas,
retirada de peas por terceiros e at mesmo recebimentos de materiais diversos da
concessionria. Certo que a finalidade exclusiva desta ao seria a melhora do fluxo de
funcionrios e clientes no setor de peas.
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Essa ao se dar aps a realizao de um estudo e posteriormente do entendimento dos

gerentes do setor de peas e ps venda, pois a mudana de localizao do almoxarifado
depende tambm da alterao de um dos nveis da oficina. Os dois setores trocariam
literalmente de lugar.
O projeto baseia-se na elaborao de uma planta arquitetnica requisitado pelo gerente de
peas, e que depois ser assumido pelo gerente administrativo da unidade, que passar a ser o
responsvel pelo acompanhamento de todas as intervenes necessrias como: compra dos
materiais de construo e de instalaes, contratao de mo de obra e acompanhamento da
obra.
Aps a entrega do espao reformado e com instalaes eltricas e eletrnicas funcionando em
perfeito estado, a mudana do almoxarifado ser de responsabilidade do gerente de peas.
Com a abertura da nova porta, e a mudana de localizao do almoxarifado prevista para o
final do ms de janeiro de 2012, espera-se que o fluxo de veculos de entregas trafegando
pelos quatro andares do subsolo da oficina praticamente no existir mais.
4.2 INSTALAES OBSOLETAS
Alm da estrutura predial a infra-estrutura tambm est relacionada as condies dos
equipamentos, como: maquinrios, mveis e prateleiras. As condies de estocagem de peas
influem diretamente na eficincia e na qualidade dos trabalhos desenvolvidos pelo
departamento de peas. Manter as peas bem armazenadas muito importante para garantir a
sua preservao, a rapidez na localizao, a segurana dos estoquistas na movimentao das
peas e o melhor aproveitamento do espao. Em resumo todas essas aes tm uma finalidade
comum: a melhoria dos processos e a satisfao do cliente.
Para melhorar as instalaes do almoxarifado que hoje, encontran-se obsoletas, a Bordeaux
veculos deve providenciar um minucioso inventario em todos os mveis do setor a fim de
verificar a real condio estrutural de cada um e as eventuais trocas que forme necessrias.
4.3 CONTRATOS COM TRANSPORTADORAS
Diante da identificao de possveis irregularidades nos contratos com transportadoras, o setor
de peas da Bordeaux veculos promover uma profunda anlise na documentao contratual
que possui em mos, para identificar e modificar, quando possvel, clausulas que prejudiquem
a concessionria nas operaes de movimentao e entrega de peas.
Segundo oliveira (2003), tudo o que for acertado verbalmente entre empresa e prestador de
servio, deve ser formalizado em um contrato, em linguagem limpa e acessvel. A descrio
de prazos, pagamentos, obrigaes das partes, so itens que devem constar no instrumento.
Mais do que garantia jurdica, o contrato funciona como um tipo de suporte, uma ferramenta
onde os envolvidos podem recorrer para checar o andamento das tarefas e conferir se o
servio esta de acordo com os termos pr definidos.
A ao proposta consiste na listagem de todos os contratos em vigncia firmados entre a
Bordeaux veculos e as transportadoras, seguido de uma profunda anlise dos contedos dos
contratos para que se identifiquem possveis falhas que possam estar prejudicando as
operaes do setor de peas da concessionria. Para que se torne um plano de ao eficiente,
necessria a participao de toda equipe do setor para a identificao de possveis quebras de
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contrato por parte das transportadoras no que tange questes como: cumprimento de prazos de
entrega, garantia sobre avarias ocorridas durante o transporte das mercadorias e seguimento
arisca do cronograma de entregas.
4.4 BUROCRACIA
Outro ponto fraco que impede o bom andamento das atividades do almoxarifado e de todo
setor de peas da Bordeaux o alto nvel de burocracia contido entre um processo e outro. A
burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na
adequao dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia
possvel no alcance desses objetivos, Max Weber (1864-1920), socilogo alemo, A
burocracia a organizao tpica da sociedade moderna democrtica e das grandes empresas.
Para melhorar essa situao, se faz necessrio colocar em prtica um efetivo plano de ao
para integrao entre os setores com finalidade de diminuir o nvel de burocracia das
atividades. Outra medida que visa resolver o problema a designao de funcionrios
especficos para aturem diretamente nos processos que representam gargalos para o setor de
peas.
4.5 FALTA DE MO DE OBRA QUALIFICADA NO MERCADO
Analisando os diversos gargalos encontrados nas atividades do almoxarifado de peas da
Bordeaux veculos um fato chama ateno, pois se trata de um obstculo no caminho de
praticamente todas as empresas brasileiras, que a falta de mo de obra qualificada disponvel
no mercado.
O Brasil est na terceira colocao no ranking dos pases que mais tm dificuldade em
encontrar profissionais qualificados para preencherem vagas disponveis e supera a mdia
mundial. A constatao resultado de pesquisa divulgada pela Manpower, empresa que atua
na rea de recursos humanos. Para o levantamento, foram entrevistados 40 mil empregadores
em 39 pases. O ndice de empresrios brasileiros que dizem no conseguir achar no mercado
pessoas adequadas para o trabalho de 57%.
A falta de mo de obra qualificada, j vivenciada por diversos Segmentos da economia, tem
sido objeto constante de debate no mundo corporativo. O setor de servios, embora lder
absoluto na gerao de empregos segundo o Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE),
tambm sente os efeitos causados pela ausncia de profissionais para o preenchimento de
vagas em aberto. Dimensionar a abrangncia do problema no difcil. No ano passado,
segundo o Sistema Nacional de Emprego (Sine), 1,7 milhes de postos de trabalho deixaram
de ser ocupados em todo o Brasil por no haver trabalhadores aptos para preench-los.

Diante destes dados, elaboramos um plano de ao que visa combater justamente essa
dificuldade em se conseguir pessoal capacitado para desenvolver atividades na empresa
Bordeaux veculos. Propomos aes pesadas em divulgao de vagas em sites de faculdades e
universidades. Desenvolvimento de campanha de incentivos a indicao de novos
colaboradores alm do aumento do leque de benefcios oferecidos pela empresa. Treinamento
e aperfeioamento dos atuais funcionrios.

O ciclo de um funcionrio em uma empresa comea com o programa de integrao, que tem o
objetivo de adaptar o novo funcionrio a empresa contratante, facilitando seu processo de
socializao dentro do novo cenrio de aprendizado, no qual ele inicia suas atividades. Um
processo de integrao aborda o histrico da instituio, sua memria e legado, misso, viso
e valores fundamentais, isto , caractersticas que compem a cultura de uma instituio.
Para (ROBBINS, 2005), independente da qualidade do processo de recrutamento e seleo, os
novos funcionrios ainda no esto totalmente doutrinados sobre a cultura organizacional
assim que comeam. O pior, contudo, que, por no estarem ainda familiarizados com a
cultura, podem criar problemas em relao s convices e costumes vigentes na empresa. Por
isso, a organizao precisa ajud-los a se adaptarem nova cultura e este processo de
adaptao chamado de socializao.
Segundo (FLEURY, 1996), esse programa pode ser conduzido por um nico palestrante,
normalmente um representante da rea de recursos humanos (RH) ou diferentes palestrantes,
representantes das reas envolvidas no programa. imprescindvel que haja a presena da
rea de RH para realizar a abertura do programa, oferecer o acolhimento e conduzir o
programa.
Segundo (BOOG, 1999), O treinamento a educao profissional que visa adaptar o homem
ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exerccio de um
cargo. Pode ser aplicado a todos os nveis e setores da empresa. Na maioria dos casos os
treinadores so funcionrios com alguns anos de empresa e mais experientes.
(BOOG, 1999) tambm afirma que fundamental estabelecer pr requisitos voltados
formao no momento de contratar novos colaboradores, o que, ao longo do tempo, resultar
em diminuio das necessidades de treinamento e desenvolvimentos internos. E que tenha
disponibilidade para aprender e ensinar, e ter motivao, estabelecer viso de futuro,
receptividade as novas idias, flexibilidade, foco em resultados.
Alem da escassez de mo de obra qualificada, as empresas ainda travam uma rdua batalha
pelos profissionais qualificados que encontran-se disponveis e s vezes at mesmo os que
esto empregados viram alvo em potencial de empresas concorrentes.
Essa falta generalizada de mo de obra, qualificada ou no, criou um crculo virtuoso de
valorizao profissional, em que as grandes empresas buscam a todo custo segurar seus
funcionrios. Nessa batalha vale quase tudo, desde aumentos salariais e bnus generosos at
cursos no Exterior, viagens internacionais e frequentes cafezinhos com o chefo
como passaram a fazer companhias como Nokia e Pizza Hut. (ISTO DINHIRO).
Algumas aes propostas para combater estas ameaas, so: Organizar um concurso
premiando com uma viagem, os funcionrios com destaques positivos, participao nos lucros
com medidores relacionados a qualidade, bolsa estudos, com monitorando dos cursos voltados
para as atividades da Bordeaux e a incluso de funcionrios nos processos de deciso do setor,
a titulo de elvar o grau de envolvimento e comprometimentode cada um.
5. CONCLUSO
Este trabalho resultado de um estudo minucioso, que exigiu no decorrer do mesmo, muita
anlise, pesquisa com embasamento terico, discusso em grupo e aplicao de experincias
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prprias de seus realizadores. O foco principal do estudo a apresentao de possveis

solues para problemas enfrentados pela concessionria Bordeaux veculos, principalmente
no que se refere ao setor de peas.
Os resultados da pesquisa foram conseguidos atravs da utilizao de todos os passos
metodolgicos propostos, sendo o 5W1H, tambm conhecido como plano de ao, o mtodo
principal. A ferramenta deu origem a um intenso Brainstorming com a participao de toda
equipe, e geraram discusses bastante amplas na busca por solues dos problemas
enfrentados pela Bordeaux veculos.
Dentre os resultados mais significativos da pesquisa, cabe destacar algumas aes de carter
estrutural que foram propostas para a soluo de mobilidade e de infra-estrutura, no s do
setor de peas, mas da concessionria como um todo. A abertura de uma nova porta no prdio
da concessionria, para um melhor acesso ao setor de peas e almoxarifado, proposta aqui,
pode representar uma soluo para antigos transtornos enfrentados pelos funcionrios da
empresa.
A amplitude atingida com este trabalho bastante significativa, ao todo foram gerados cerca
de dez planos de ao, bem detalhados. Cada proposta capaz de ser seguida a risca no ato de
uma possvel implantao. Os planos de ao realizados com base em cada ponto fraco de
ambiente interno e nas ameaas provenientes de fatores externos, e tambm propostas criadas
em cima das ameaas de mercado e melhoria dos pontos fortes, resultaram em outras
possveis solues de gargalos com alto grau de possibilidade de sucesso.
fato que no devemos tomar decises precipitadas ao identificar um problema, pois podem
resultar em aes erradas, prejudicando a organizao, ou ainda desperdiar recursos tentando
resolve-lo sem nenhuma probabilidade de sucesso. Este artigo mostra que para isso deve se
usar o pensamento crtico que envolve diferentes perspectivas e alternativas que servem de
apoio para a soluo de problemas, baseando-se em ferramentas administrativas voltadas
exclusivamente para isso. prudente uma avaliao, por parte dos gestores da empresa
Bordeaux veculos, das propostas obtidas aqui, como contribuio na tentativa de solucionar
problemas no fluxo de servios da empresa.

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BIBLIOGRFIA
PORTER, M, Estratgia Competitiva: Tcnicas para a Anlise de Indstrias e da
Concorrncia, Editora Campus, Rio de Janeiro 1986.
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, W.; PETTY, J . William et al.ii. Administrao de
pequenas empresas. So Paulo: Makron, 1997.
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda.
produtividade. So Paulo: Atlas, 2001.

Administrao

da

qualidade

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