"EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LA EMPRESA"

1.- El proceso presupuestario.

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los presupuestos,
los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos
programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los planes que
permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la gestin de la empresa.
Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda la organizacin,
proporcionando las bases que permitirn evaluar la actuacin de los distintos segmentos, o reas de
actividad de la empresa y de la gerencia.
El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evala el resultado de las
acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijacin
de nuevos objetivos.
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar dos
que pueden tener la consideracin de "requisitos imprescindibles"; as, por un lado, es necesario que
la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente, a travs de la que se
vertebrar todo el proceso de asignacin y delimitacin de responsabilidades. Un programa de
presupuestacin ser ms eficaz en tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente las
responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendr que contar con una estructura organizativa
perfectamente definida.
El otro requisito viene determinado por la repercusin que, sobre el proceso de presupuestacin,
tiene la conducta del potencial humano que interviene en el mismo; esto es, el papel que desempean
dentro del proceso de planificacin y de presupuestacin los factores de motivacin y de comportamiento. La presupuestacin, adems de representar un instrumento fundamental de optimizacin de la
gestin a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de participacin del personal en la
determinacin de objetivos, y en la formalizacin de compromisos con el fin de fijar responsabilidades
para su ejecucin. Esta participacin sirve de motivacin a los individuos que ejercen una influencia
personal, confirindoles un poder decisorio en sus respectivas reas de responsabilidad.

El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho

dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, sin embargo, con carcter
general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las
siguientes etapas:
*

Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la preparacin de

los presupuestos: La direccin general, o la direccin estratgica, es la responsable de
transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que stas puedan disear
sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada
rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la planificacin estratgica y de las
polticas generales de la empresa fijadas a largo plazo.
* Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y ya
aceptadas, cada responsable elaborar el presupuesto considerando las distintas acciones
que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que
al preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad, se planteen distintas
alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el
comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.

* Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que va de abajo hacia arriba,

en donde, a travs de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerrquicos consolida
los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.
*
Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se comprueba la
coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario,
las modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas reas.
*
Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin general, de
las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos
que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados previstos en base de
la actividad que se va a desarrollar.
*
Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto
es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolucin de cada una de las
variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este
seguimiento permitir corregir la situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas
previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.
2.- Consideraciones generales en torno al concepto de presupuesto.
El presupuesto puede ser definido como: un plan integrado y coordinado que se expresa en
trminos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa, para
un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
Los objetivos que puede perseguir cualquier organizacin al implantar un presupuesto pueden
concretarse en los siguientes aspectos:
1.- Apoya en las tareas de planificacin de las operaciones anuales.
2.- Permite concretar y cuantificar los objetivos de la alta gerencia, para cada una de las
divisiones operativas.
3.- Motiva a los responsables de los planes definidos en el presupuesto.
4.- Posibilita evaluar el grado de consecucin de los objetivos y planes marcados.
5.- Permite evaluar las actuaciones del personal directivo, sobre todo cuando lleva aparejado un
sistema de compensaciones.
6.- Potencia las tareas de formacin y de desarrollo del personal.
En cuanto a las caractersticas generales que conlleva la elaboracin de un presupuesto se
pueden destacar, resumidamente, las siguientes:
A) Pronosticabilidad.
B) Economicidad.
C) Susceptibles de revisin.
D) Flexibilidad.

E) Fiabilidad.
F) Participacin.
G) Oportunidad.

3. El presupuesto maestro.
El presupuesto maestro consiste en la agrupacin de las lneas de actuacin que han sido
previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa.
Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro empiezan con la estimacin de
la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un perodo determinado,
teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la concrecin a corto plazo que de los mismos se ha

realizado; este proceso culmina con la presentacin de los estados previsionales que van a recoger de
manera global las estimaciones previamente realizadas. La presentacin y contenido de estos estados
es similar a la de los estados financieros formulados por las empresas el final del ejercicio econmico,
con la nica diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas.
Para poder llegar a la presentacin de los estados financieros previsionales deber desarrollarse
previamente un conjunto de lo que se podra denominar "presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes reas:
1.- Presupuestos operativos. Estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al rea de
comercializacin, produccin y a los gastos de gestin los cuales suelen abarcar un ejercicio
econmico (un ao), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra
subdivisin temporal tal como: trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos
presupuestos operativos son:
* Presupuesto de ventas
* Presupuesto de produccin
* Presupuesto de compras
* Presupuesto de gastos de venta
* Presupuesto de publicidad
* Presupuesto de investigacin y desarrollo
* Presupuesto de administracin.
Los datos contenidos en estos presupuestos singulares permitirn formular la cuenta de
Resultados previsional.
2.- Presupuestos de inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital,
consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificacin estratgica.
A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinar el conjunto de cobros y
pagos que configurarn el presupuesto de tesorera, para formular al final del proceso el balance de
situacin previsional.
4.- Las tcnicas de presupuestacin.
A) El presupuesto rgido: El presupuesto rgido o fijo consiste en la preparacin de un
presupuesto para un determinado volumen de actividad estimado, no realizndose ningn tipo de
ajuste cuando la actividad real difiere de la estimada. Suelen basarse inicialmente en ciertas
situaciones definidas, las cuales se toman como punto de partida, y se comparan los resultados reales
con los supuestos fijados previamente. La presupuestacin fija es conveniente slo si se puede
estimar con un estrecho margen de oscilacin, el volumen de actividad de la empresa, y cuando los
costes y gastos muestran un comportamiento fcilmente previsible.
Los presupuestos fijos resultan especialmente adecuados en aquellas empresas, o reas de
actividad, donde, an cuando no se cumpla con exactitud el nivel de actividad estimado, las
desviaciones no son significativas, o en aquellas en las que se sabe que aunque no se ha alcanzado
el plan, sin embargo, se deba haber alcanzado y en consecuencia debe responsabilizarse, no de las
desviaciones que puedan presentarse en funcin del nivel real, sino en funcin del nivel estimado
(caso de que no sea el mercado el que ha provocado desviaciones en la produccin, sino deficiencias
tcnicas).
B) El presupuesto flexible: Un presupuesto flexible supone la elaboracin de un conjunto de
planes presupuestarios alternativos que se corresponden con los diferentes niveles de actividad
previstos, conceptuados stos como una serie de rangos alternativos de actividad, ms que como

determinados volmenes de produccin. Este tipo de presupuesto parte de la premisa de que el

comportamiento tanto de los costes fijos como de los variables depende, fundamentalmente, del rango
de actividad, por lo que el volumen de presupuesto correspondiente a los niveles de actividad puede
variar ms, o en su caso menos, que proporcionalmente con dichos niveles.
El presupuesto flexible se basa en la diferencia fundamental del comportamiento de los costes en:
fijos, variables, y mixtos. Dado que los costes fijos no suelen variar ante fluctuaciones en el nivel de
actividad a corto plazo, puede considerarse que el presupuesto flexible consta realmente de dos
partes: la primera es un presupuesto fijo compuesto tanto de costes fijos, como del componente fijo de
los costes mixtos. La segunda parte es un presupuesto verdaderamente flexible ya que est integrado
bsicamente por costes variables.
C) El presupuesto por programas: El presupuesto por programas es un sistema presupuestario
integrado consistente en la proyeccin anual de los planes a medio plazo, acerca de los objetivos y
lneas prioritarias de actuacin de la empresa, donde se ordenan el conjunto de actividades a
desarrollar, los objetivos fijados para desarrollar dichas actividades, los recursos a utilizar en su
ejecucin, y los indicadores que permitan analizar o apreciar el grado de realizacin en su doble
aspecto: fsico y financiero, y los agentes encargados de llevarlos a buen trmino, es decir, los
ejecutantes de los programas.
Cualquier tcnica presupuestaria debe ayudar a la adopcin de decisiones y el presupuesto por
programas representa una base informativa que conjuga la teora del sistema, con el anlisis costebeneficio, especificando los programas que deben emprenderse en base del cumplimiento mximo de
los objetivos fijados, y el grado de alcance que se obtiene de los mismos.
D) El presupuesto base cero: El presupuesto base cero consiste en un proceso mediante el cual
la gerencia, al llevar a cabo el desarrollo del presupuesto anual, asigna los recursos a aquellas reas
de la empresa que generen un beneficio superior al coste en el que van a incurrir.
En sntesis esta tcnica parte del supuesto que una determinada actividad puede ser eliminada,
an cuando est desarrollndose desde mucho tiempo, si no justifica su beneficio; esto es, parte del
principio de que toda actividad debe estar sometida al anlisis coste-beneficio.
Esta herramienta obliga a justificar, mediante un anlisis coste-beneficio, cualquier incremento de
sus actividades, estableciendo un orden de prelacin de las actividades a acometer de acuerdo con el
beneficio que reporten, y su importancia dentro del contexto global de la empresa. Esta tcnica no
suele aplicarse como medio de presupuestacin de los factores productivos, sino en las reas de:
finanzas, control, relaciones industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad,
investigacin y desarrollo, etc.
5.- El control presupuestario.
El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuacin y el rendimiento o
resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y
los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o
desviaciones.
La presupuestacin y el control son por tanto procesos complementarios dado que la presupuestacin define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que facilite su
consecucin (medios), mientras que la caracterstica definitoria del control presupuestario es la
comparacin entre la programacin y la ejecucin, debindose realizar de forma metdica y regular.
El eje fundamental del control presupuestario se centra en la informacin necesaria acerca del nivel
deseado de rendimiento, el nivel real y la desviacin. Adems es necesaria la accin para poner en

marcha los planes y modificar las actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho
ms all de la mera localizacin de una variacin.
La implantacin de un mecanismo de control a travs del presupuesto supone comparar los
resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden debern analizarse las causas de
tales diferencias. En este contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes
consideraciones:
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Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control.
Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un motivo que hay que
analizar y que puede deberse a un fallo en la programacin, un defecto en la ejecucin o a
ambas razones.
Toda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerir llevar a cabo
un anlisis minucioso de dicha desviacin.
Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin ltimo del control
presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias que se
han producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender.

Extrado de http://www.observatorio-iberoamericano.org/paises/spain/04.htm
marzo de 2015

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