Administracion Eddymartha

ADMINISTP..
ut\CION DE RECURSOS HUMANOS

Contiene: Cap. 1

AUTOR

Bohlander, George W. Snell, Scott

Sherman, Arthur W.

FOTOCOPIADO DE

Administraci6n de recursos humanos / George W.

Bohlander, Scott Snell, Arthur W. Sherman. - -

12a. ed. - - Mexico: International Thomson Editores, 2001.

SEMESTRE

VERANO 2005

-uso EXCLUSIVO ALUMNOS FACEA, PARA FINES DE DOCENCIA E INVESTIGACION"

El desafio de la

administraci6n de

14ecursos hurnanos

DESPUES DE ESTUDIAR ESTE CAPITULO USTED ESTARA EN CONDiCiONES DE:

Identificar como las empresas ganan ventaja competitiva

sustentable a traves de la qente

Explicar como la globalizacion influye en la adminlstracion de recursos humanos

Describir el efecto de la tecnologia de la informacion en la adminlstraclon del

persona!

Identificar la importancia de administrar el cambio

Establecer la funcion de los recursos humanos en el desarrollo del capital intelec-

tual

Distinguir como influyen la adrninistracion de calidad en

los sistemas de recursos

humanos

Analizar el efecto de la presion de los costos sobre los politicos de recursos humanos

Analizar la situacion dernoqrafica y de los empleados y su reladon con la ARH

Dar ejemplo de los roles y funciones del administrador de RH actual

PARTE 1 Administraci6n de recursos humanos en perspectiva

...... .,... ay un chiste que dice:

H La organizacion del futuro tendra una tecnologia tan avanzadaque 5610 sera

• ... neceserie una persona y un perro para administraria. La persona se encargara de

... ~ alimentar af perro y este se encargara de que fa persona no toque nada.

En el pasado, la gente tenia miedo de que, algun dia, las maquinas llegaran a eliminar la necesidad de ser manejadas por trabajadores. En realidad, ha ocurrido 10 contrario. En las organizaciones de hoy, las personas son mas importantes que nunca antes. Segun Robert Reich, exsecretario del Trabajo de Estados Unidos, "competitividad es aquello que una cornpafiia hace en forma singular" y la capacidad del personal de la compafiia es 10 que la singulariza.!

Los gerentes utilizan muchas palabras para describir la importancia que las personas tienen en sus organizaciones. La expresion "recursos humanos" implica que las personas poseen capacidades que impulsan el desempefio organizacional [ademas de otros recursos como los economicos, materiales, de informacion, etc.]. Otras expresiones como "capital humano" y "activos intelectuales" tienen en comun la idea de que las personas establecen Ia diferencia en el funcionamiento de una organizaci6n. Las organizaciones exitosas son particularmente aptas para reunir a distintos tipos de personas para que alcancen un objetivo comun, 10 cual es ia esencia de la administracion de los recurs os humanos (ARH).

iPor que estudiar administracion de recursos humanos (ARB)?

,\,-.)0

~8

Aspectos medulares de competencia

Conjunto de conocimientos integrados dentro de una organizaci6n que ias distingue de sus competidores y otorga valor agregado a los clientes

A medida que avance en este curso, se preguntara como se relaciona la administracion de recursos humanos (ARH) con sus intereses y aspiraciones profesionales y por que estudiar ARH. La respuesta a estas preguntas es casi la misma, sin importar si usted piensa trabajar en un departamento de RH 0 no. Definir al personal de la organizacion, disefiar puestos y equipos, desarrollar las habilidades de los trabajadores, identificar rnetodos para mejorar el desernpefio laboral y recompensar los exitos de los empleados, todas estas actividades que se identifican genericamente como aspectos de la ARH, son tan pertinentes para los gerentes de linea como para los gerentes del departamento de RH.

Para trabaiar con las personas en forma efectiva es nec.esario comprender e! comportamiento humane y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y practicas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de traba]o diestra y motivada. AI mismo tiempo, es necesario estar al corriente de aspectos economicos, tecnologicos, sociales y legales que faciliten 0 restrinian los esfuerzos para alcanzar metas organizacionales.

Ventaja competitiva a traves de la gente

Aunque las personas siempre han sido fundamentales para las organizaciones, en la actualidad han adquirido una funci6n todavia mas importante en la creaci6n de ventajas competitivas para la empresa. Especialmente en industrias que venden conocimientos; como las de servicios de software y de informacion, el exito depende cada vez mas dell/know-how de las personas participantes", del conocimiento, las habilidades y capacidades imbuidas en los miembros de una empresa.l De hecho, un mimero creciente de expertos plantea hoy en dia que la clave del exito de una empresa se basa en el establecimiento de un conjunto de aspectos medulares de competencia -conjuntos de conocimientos integrados dentro de una organizacion que las distingue de sus competidores y otorga valor agregado a los clientes=-. McDonald's, por ejemplo, ha desarrollado factores competitivos medulares en la administracion de

CAPiTULO 1 II desafio de la administraci6n de recursos humanos

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eficiencia y capacitacion, Federal Express posee factores competitivos medulares en e! envio y entrega de paqueteria, as! como en relaciones laborales. Canon Corporation

tiene factores competitivos medulares en mecanica de precision, optica fina y microe-

lectronica." Los factores competitivos medulares tienden a ser escasos 0 limitados, pero proporcionan una base a largo plazo para innovaciones tecnol6gicas, desarrollo de productos y suministro de servicios.

Las organizaciones pueden lograr ventaja competitiva sostenida a traves del personal si son cap aces de satisfacer los siguientes criterios:"

1. Los recursos deben ser valiosos. Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando mejoran la eficiencia 0 eficacia de la empresa. E1 valor aumenta cuando los empleados encuentran medios para disrninuir costos, proporcionar algo unico a los clientes, 0 alguna combinacion de estos dos puntos. Los programas de cesion de autoridad, las iniciativas de calidad total y los esfuerzos continuos de mejoramiento en compafiias como Corning y Schreiber Foods estan diseiiados para incrementar el valor de los empleados en 10 determinante.

2. Los recursos deben ser unicos. Las personas son una fuente de ventajacompeti-

tiva cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no estan al alcance de

la competencia. Compafiias como Microsoft, Sun Microsystems y McKinsey in-

vierten una buena cantidad en contratar y capacitar a los mejoies empleados y a los mas inteligentes para obtener ventajas sobre sus competidores.

3. Los recursos deben ser dificiles de imitat. Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando los demas no pueden imitar sus capacidades y contribuciones. Disney, Southwest Airlines y Mirage Resorts son conocidas por crear cu1turas unicas que obtienen 10 maximo de su personal (a traves del trabajo en equipo) y son dificiles de imitar.

4. Los tecuisos deben estat otganizados. Las personas son una fuente de ventaia competitiva cuando sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar

en nuevas tareas en cuanto sea necesario. Compafiias como Spyglass Inc., una

empresa de software, y AT&T han invertido en tecnologia de la informacion pa-

ra ayudar a distribuir y rastrear tareas para proyectos temporales. El trabajo en equipo y la cooperacion son otros dos metodos persuasivos para asegurar una fuerza de trabajo organizada.

Estos cuatro criterios destacan la importancia de las personas y muestran la proxirnidad de la A_RH a la adrninistracion estrategica. En una encuesta reciente de USA Today y Deloitte & Touche, casi 80% de los ejecutivos corporativos afirmaron que la importancia de la ARB en sus empresas habia aumentado en forma sustancial durante los ultimos 10 afios, y 2/3 partes dijeron que los gastos por concepto de RH se con-

sideran ahora como una inversion estrategica, mas. que como un simple costo que

debe minimizarse.> Debido a que las habilidades, los conocimientos y las capacidades

de los empleados Se encuentran entre los recursos mas distintivos y renovables con que puede contar una empresa, su administracion estrategica es mas importante que nunca. Como dice Thomas J. \Vatson, fundador de IB.M, II es posible obtener capital y construir edificios, pero se requieren personas para construir una empresa"."

Aunque la "competencia a traves de las personas" puede ser un tema de la administracion de recursos humanos, la idea permanece solo como un marco de referencia para la accion, Con base en la experiencia cotidiana, los gerentes se centran en desafios y cuestiones especificas que pertenecen a los recursos humanos. En la figura 1.1 se presenta un marco de referencias globales para la administracion de recursos humanos. Con base en esta figura es posible observar que la ARH debe ayudar a mezclar

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Marco de referencia global Rfl

muchos aspectos de la administracion, por ahora estos tan solo se clasificaran en "desafios competitivos" 0 "asuntos 0 intereses de los empleados". AI equilibrar algunas veces las demandas de competencia, la ARH desernpena una importante funcion en maximizar el desempefio de los empleados y en proporcionar un entorno laboral que satisfaga sus necesidades en el corto y largo plazo. Este marco de referencia se utilizara como base para el analisis que se desarrollara en el resto de este capitulo.

Desafios competitivos y administracion de recursos humanos

Durante mas de una decada, la Society for Human Resource Management y la Commerce Clearing House han patrocinado un estudio constante de las tendenciascompetitivas y aspectos mas importantes que enfrentan los RH. Per se, estas tendencias clave se extienden mas alla de los II aspectos del personal", aunque todas se centran en la necesidad de desarrollar una fuerza de trabajo habil y flexible para competir en el siglo XXI:7

Hacia la globalizacion

• Incorporacion de nueva tecnologia .. Administracion del cambio

• Desarrollo de capital humano

• Respuesta al mercado Control de costos

DesaHo 1: hacia la globalizacion

Para crecer y prosperar, muchas companias buscan oporumidades de negocios en. mercados globales. La competencia y la cooperacion con compafiias extranjeras se han vuelto puntas focales cada vez mas importantes para los negocios des de principios de la decada de los ochenta. De hecho, casi 17% de los activos corporativos de Estados Unidos esta invertido en otros continentes.

Globalizacion

Tendencia a ia apertura de mercados de los parses

I'""\-::lol"''':l nl rArt"'lD.rri,... \I I~ tJCJ1 U C::I "--VI I ICI\._,V J 10

inversion internacional

CAPiTULO 1 EI desafio de la administraci6n de recursos humanos

..,

Mediante 1a asociaci6n con empresas en otras regiones del mundo y el empleo de teenologia informativa para coordinar partes distantes de sus negocios, compafiias como Motorola, General Electric y Nissan han mostrado que su vision para el futuro es ofrecer a los clientes "cualquier cosa, en cualquier momento, en cualquier parte" del mundo. Sin embargo, 1a globalizacion no es s610 algo de interes para las grandes empresas. Aunque las estimaciones varian bastante, Ia competencia internacional afecta entre 70 y 85% de la economfa estadounidense actual. Seven Seas Petroleum, par ejemplo, es una pequefia compafiia con solo seis trabajadores de tiempo completo con sede en Houston, Texas, que trabaja en la exploracion de petroleo y gas en todo el mundo. Desde sus inicios en 1995, la compafiia ha trabajado en mas de 60 proyectos en mas de 20 paises, incluyendo Colombia, Argentina, Australia, Papua, Nueva Guinea. Otras pequefias cornpafiias, como SpringHill Greenhouses en Lodi, Ohio, estan asociadas con floristas a traves de asociaciones como FTD y Teleflora para trabajar can cultivadores en paises como Holanda (tulipanes y azucenas) y Colombia (rosas) para abastecer a los clientes de todo el mundo.!

Los esfuerzos para disminuir barreras comerciales y abrir mercados globales

do tres zonas de actividad economica. En America del Norte, el TLC (Tratado de

Libre Cornercio para I'-~orteamerica) se creo para facilitar el comercio entre Mexico, Canada y Estados Unidos. A pesar de que algunos estadounidenses que se oponen al 'fLC teman perder sus ernpleos en favor de Canada y Mexico, donde los sueldos son mas bajos, quienes apoyan el TLC argumentan que el acuerdo esta ayudando a eliminar impedimentos de comercio e inversion, con 10 que se crean fuentes de trabaio.? Mientras el TLC se centra en los mercados del Hemisferio Occidental, la Unificacion Europea (UE; se centra en ia integracion de Europa, y la Cooperacion Economica Asia-Pacifico (CEAP) ha ayudado a establecer un comercio mas libre entre los paises de la cuenca del Pacifico.El impacto de estos acuerdos sobreel comercio es impresionante. Por ejemplo, se espera que s6lo el GATT (Acuerdo General sobre Tarifas y Comercio) agregue 330000 millones de dolares a la economia mundial al permitir que las compafiias compitan en mercados que antes estaban cerrados para ellas.'?

Efecto de la globalizacion sobre la ARH

A pesar de las oportunidades proporcionadas por los negocios internacionales, cuando los administradores hablan de ir "hacia la globalizacion", deben equilibrar un complicado conjunto de puntos relacionados con geograffas, culturas, leyes y practicas de negocios diferentes. Los aspectos sobre recursos humanos subyacen en cada uno de estos asuntos e incluyen puntos como identificar gerentes expatriados capaces que vivan y trabajen en el extraniero, disefiar programas de capacitacion y oportunidades de desarrollo para mejorar el conocimiento y comprension de los gerentes sobre culturas y practicas empresariales extranieras, ajustar planes de compensaciones para asegurar que los esquemas de remuneracion scan justos y equitativos para todas las personas que habitan en regiones diferentes con costos de vida distintos.

Asi, a la vez que la administraci6n a traves de las fronteras proporciona nuevas y mayores oportunidades a las organizaciones, tambien representa un saltocuantico en la complejidad de la administracion de recursos humanos. De hecho, el escenario internacional para la A_RH es tan importrante a] respecto, que se ha dedicado todo un capitulo(el capitulo 15) al analisis de sus implicaciones competitivas, culturales y practicas.

(······EN INTERNET Tendencia de mano de obra no calificada hacia tnano de obra cali/icada

La introducci6n de tecnologia avanzada tiende a reducir la cantidad de puestos que requieren poca habilidad y a aumentar los puestos que requieren considerable destreza. En general, esta transformaci6n se denornina cambio de "mano de obra no calificada" a "mano de obra calificada". 11 En muchos casos, es posible volver a capacitar a los empleados actuales para que adopten funciones y nuevas responsabilidades. No obstante, tambien es necesario dar nueva capacitacion a los trabajadores desplazados. Como consecuencia, se presenta la paradoja de encontrar paginas y paginas de anuncios en los peri6dicos solicitando personas con capacitacion tecnica a cientifica, mientras millones de buscadores de empleo sin esta capacitacion se registran en las agencias de empleo,

La capacitacion tecno16gica representa una parte cada vez mayor de la capa ... citaci6n formal que ofrecen los empleadores de Estados Unidos. En la actualidad; un __ tercio de los cursos estan dedicados a la capacitacion en las habilidades de c6mputo (en comparacion con 25% par ciento de 1996). Manpower Inc., la oficina de empleo mas grande de Estados Unidos, ofrece capacitacion gratis en tecnologia informatica par via de su Centro Global de Aprendizaje en (www.manpowernet.com], una universidad ell linea para sus dos rnillones de empleados. El centro de aprendizaje permite que los estes tengan acceso amplio a diversos temas tecnicos. De hecho, Manpower esta tan interesada en desarrollar las habilidades tecnicas de sus posibles empleados que ha establecido el sistema de modo que hasta las personas que solo mandan su curriculum tengan acceso a cierta informacion sabre ia capacitacion y la planeaci6n de carreras. 12

8

Mano de obra calificada Empleados cuya responsebilidad va mas alia de la ejecuci6n flsica del trabajo, inciuyendo toma de decisiones y resoluci6n de

Sistema de informacion de recursos humanos (S!RH) Metodo computarizado que proporciona informaci6n correcta y actualizada de los empleados para fines de control y toma de decisiones

PARTE 1 Administracion de recursos humanos en perspeetiva

Desaffo 2: incorporaeion de nueva tccnologia

En la actualidad, gracias a los avances de la tecnologia de las cornputadoras, las companias pueden aprovechar la explosion de informacion. Asi, las redes de computadoras, permiten guardar cantidades infinitas de datos, recuperarlos y usarlos de distintas maneras, desde s610 llevar registros hasta controlar equipos complejos. El efecto es tan impresionante que, en un plano general, las organizaciones han cambiado.la forma de hacer negocios. El uso de la Internet para las transacciones comerciales se ha generalizado a tal grado tanto en compafiias grandes como pequeiias, que el comercio electr6nico esta convirtiendose, a pasos agigantados, en el desafio de las organizaciones para el nuevo milenio, "Las organizaciones virtuales" estan conectadas por via de relaciones mediad as por las computadoras y se han convertido en el origen de una nueva generacion de trabajadores "virtuales", que trabajan en casal hoteles, autos y dondequiera que les lleve su trabajo. Las implicaciones para la ARH son, a veces, apabullantes.

Influencia de la tecnologia enla _4P_Tl

Por supuesto, la tecnologia de la informacion ha modificado el aspecto de la ARH en Estados Unidos y otras partes. Tal vez la utilizaci6n mas importante de la tecnologia en ARH sea un sistema de informacion de recursos humanos (SIRH) de la organizacion. Como puede verse en la definicion al margen, rebasa el simple almacenarniento y recuperaci6n de informacion para incluir aplicaciones mas amp lias como produccion de reportes, prevision de las necesidades de RH, planeacion estrategica, planeacion y ascenso dentro de la organizaci6n y plan de carrera y evaluacion de las politicas y practicas de RH, tema que se analiza can mas detalle en el capitulo 4.

En una encuesta reciente se encontr6 que el usa mas frecuente de la tecnologia de la informacion inciuye ei archivo de registros de los trabaiadores, la supervision de

CAPiTULO 1 EI desafio de Ja administracion de recursos humanos

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© 1998 de Nick Downes; Harvard Business Review

la nomina, el maneio de registros de ausentismo y vacaciones y la administracion de programas de reclutamiento y capacitacion.P E1 Army's Career and Alumni Program (ACAP) estadounidense, por ejemplo, utiliza un SIRH para integrar todas las actividades de transicion federales y locales existentes para los alumnos del ejercito. El SIRH busca correspondencia entre las habilidades de veteranos del eiercito y las necesidades de la industria privada. 14 En fecha reciente, Federal Express fusiono snproceso de retroalimentacion de investigaci6n de trabaiadores con su sistema de informaci6n de recursos humanos corporativo y creo un programa automatizado que dispone de 99% de trabajadores en todo Estados Unidos y Canada. El proyecto People View de Alcoa ha integrado todos los datos mundiales de recursos humanos y nomina en un sistema de informacion central. La tecnologia reduce las transacciones de RH, las procesa con mas rapidez, proporciona mejor capacidad analitica yaunado a otros cambios en los RH ha ahorrado a la compania mas de 40 millones de dolares al ano."

Es evidente que Ia Internet ha revolucionado nuestra capacidad de acceso a la teenologia. Cada vez son mas las compafiias, par ejemplo Sun Microsystems, Intel y Silicon Graphics, que la utilizan, asi como "intranets" especificas de cada compafiia, para establecer .paginas .internas que permiten a los empleados leer ofertas de emp1eosvacantes 0 incluso solicitar los puestos en linea [vease e1 capitulo 4). Los administradores, equipados tan s610 con una PC yun modem, pueden aprovechar los servicios en linea disefiados especialmente para los departamentos de P",9: (vease Aspectos importantes de la ARH 1). ManCom ream, Inc. ofrece uno de estos servicios [www.mancom.com/index.html], se trata de un proveedor de servicios de recursos humanos en linea, que ayuda a sus clientes a administrar, reclutar, capacitar y desarrollar a sus trabajadores. ManCom ofrece informacion actualizada y paginas Web de diversas categorias, entre ellas, definicion de puestos, carreras, retroalimentaci6n para los empleados, capacitaci6n, salud y seguridad en las ocupaciones, seguridad y otros similares. Ademas.Ia Society for Human Resource Management tiene una pagina Web (~\shrrn.orgl) que conecta a los usuarios, con mas de 73 000 profesionales de RH, jIes permite buscar, con

10

PARTE

Administraci6n de recursos humanos en perspectiva

ARH'1

rapidez, materiales de referencia, informarse de seminarios y conferencias, leer boletines de prensa, revisar asuntos gubernamentales y adquirir productos de software relacionados con los RH.El· recuadro Aspectos importantes en laARH 2 co'ntiene una lista de algunas compafiias de software y iosproductos que ofrecen para admmistrar al personal.

Carla uno de estos eiemplos muestra que la tecnologia esta cambiando el rostro de la ARH, es decir, estd modificando los metodos para recabar informaci6n para el empleo, acelerando el procesamiento de datos y meiorando elproceso de la comunicaci6n interna y extema. Dadasestas implicaciones, los gerentes de linea y RH deben planear juntos su puesto en practice. Sobre todo en las compantas peque:fias, los gerentes deben tamar en cuenta los siguientes factores cuando tienen que evaluar un SIRH:

CAPiTULO 1 El desafio de la administraci6n de recursos humanos

Cambio reactivo

Evoluci6n que ocurre despues de que fuerzas externas han afectado el

desempeno

Cambio proactivo

Evoluci6n iniciada para aprovechar oportunidades que se presentan


e Costos iniciales y costos anuales de mantenimiento

• Coincidencia entre los paquetes de software y la plantilla de empleados

• Posibilidad de actualizarlo

• Mayor eficiencia y ahorro de tiempo Compatibilidad con sistemas actuales

Facilidad de usc

• Disponibilidad de apoyo tecnico

• Necesidad de adaptacion

• Tiempo requerido para su implantaci6n

• Tiempo de capacitaci6n requerido para RH y nomina 16

De entrada, los gerentes de linea y RH pueden identificar metodos para introducir tecnologia nueva que reduce al minimo las alteraciones, asi como los temores y las preocupaciones de los empleados. Sabra decir que la comunicaci6n can los empleados tiene un papel fundamental, toda vez que la gerencia debe mostrar un autentico compromiso de apoyo al cambia mediante la asignacion de puestos, la capacitacion, el redisefio de los empleos y los sistemas de compensaciones. En concreto, los gerentes de RH pueden proporcionar directrices a los gerentes de linea, a efectos de garantizar que identifiquen y busquen, en los empleados nuevos, las habilidades tecno16gicas correctas, asi como desarrollar programas de capacitaci6n para conocer la tecnologia. Ademas, RH puede identificar y evaluar los cambios en las re1aciones de la organizaci6n que produce la nueva tecnologia. En este sentido, las cuestiones relativas a la privacidad han adquirido una importancia creciente. Par ultimo, RH debe trabajar con los gerentes de linea para desarrollar estructuras nuevas que utilicen la tecnologia para mejorar el servicio, elevar la productividad y abatir los costos.'?

Desafio 3: administracion del cambio

La tecnologia y la globalizaci6n son s610 dos de las fuerzas que impulsan el cambio en las organizaciones y en la ARH. Segun 10 plantea Jack Welch, funcionario ejecutivo en iefe de General Electric: "debes estar en el filo del cambio. No puedes limitarte a mantener el statu quo, ya que siempre hay alguien que viene de otro pais con otro producto, 0 el gusto del cliente cambia, 0 cambia la estructura de costos, 0 hay un avance tecno16gico. Si no eres nipido y adaptable, eres vulnerable. Esto es cierto para cualquier segmento de cualquier negocio en cualquier pais del mundo"."

Tipos de cam bios

Los programas centrados en calidad total, mejora continua, recorte de personal, reingenieria, contrataci6n externa y cuestiones semejantes son eiemplos de organizaciones que estan haciendo cambios para modificar la forma en que operan a fin de tener mas exito, Algunos de estos cambios son reactivos, ocurren despues que las fuerzas externas afectan e1 desempefio de la organizaci6n. Otros cambios son mas proactivos: los gerentes los inic.ian para aprovechar las oportunidades que __ se presentan particularmente en indus trias que cambian con rapidez, en las que los seguidores no tie-

nen exito, Por eiemplo, Jack \~lelch reconocio la necesidad de G-E para cambiar,

aunque el desempefio de la compafiia era bastante aceptable, y puso en marcha una

sene de acciones para convertirla en lider de todos sus negocios. Su iTJ.eta eia lograr la "perdida de fronteras" dentro de la compafiia al promover una mayor cooperaci6n entre las partes de la empresa, Para logral" este objetivo, Welch y Steve Kerr, vicepresidente de aprendizaje en GE, establecieron un programa denominado "Workout!" Este programa estaba disefiado para estimular la participaci6n de los trabajadores en la

Capital humano Conocimientos y habilidades de los individuos que tienen valor econ6mico para la organizaci6n

CAPiTU LO 1 EI desafio de la administraci6n de recursos humanos

13

implementaci6n de innovaciones y meioras continuas.!" Estos tipos de iniciativas de cambio no estan disefiados para solueionar problemas que se presentan en 1a organi-

zacion, sino para ayudar a renovar el enfoque de todos con respecto a factores clave

de exito,

Administracioti del cambio a traves de los RH

En una encuesta reeiente de la American Management Association (AMA), 84% de

los eiecutivos encuestados diio que en sus organizaciones habia por 10 menos una ini-

ciativa de cambio en curso. Sin embargo, sorprendentemente en contraste con la experiencia en GE, is610 alrededor de 65% sefialo que sus compafiias cuentan con algun tipo de programa formal para cambiar 1a administracion a fin de apoyar estas iniciativasl-" Este hecho eS desafortunado, ya que el cambio exitoso rara vez ocurre de rnanera Iacil 0 natural. Casi todas las razones fundamentales que explican por que pueden fracasar los esfuerzos de cambio son factores relacionados con los RH. A continuacion se enumeran algunas de las razones mas importantes:?'

1. No establecer una sensacion de urgencia.

2. No crear una coalicion poderosa para guiar el esfuerzo.

3. Falta de visi6n por parte de los dirigentes.

4. Falta de comunicaci6n adecuada de "objetivos" por parte de los dirigentes.

5. No eliminar obstaculos para la nueva vision.

6. Falta de establecimiento de objetivos de corto plazo y planificacion sistematica para alcanzarlos.

7. Cantar victoria antes de tiempo.

8. !'Jo afianzar los cambios en la cultura corporativa.

Casi todos los empleados, independientemente de su ocupaei6n, entienden que la forma en que se hacian las cosas hace cinco 0 diez afios es enteramente distinta de c6mo se hacen hoy (0 de c6mo se haran dentro de cinco 0 diez afios). Tanto las responsabilidades como las asignaeiones y los procesos laborales cambian. Ademas, e1 cambio es constante, como parte del trabajo, no temporal. No obstante, es frecuente que las personas se resistan a cambiar porque ello entrafia que deben modificar a abandonar las formas de trabaiar que han tenido exito, 0 cuando menos les resultan conocidas. Como dijera la doctora Marilyn Buckner, presidenta del National Training Systems: "Los factores humanos que no son de orden tecnico ni son atendidos, de hecho, representan el problema mas frecuente en los proyectos de cambio que fracasan". Los ejecutivos y los administradores que quieran implantar cambios deben tener vision de futuro, comunicar esta vision a sus empleados, establecer expectativas claras para el desempefio y desarrollar la capacidad para eiecutarla, mediante la reorganizaci6n del personal y la reasignacion de los activos. Por supuesto que es mas facil deeirlo que hacerlo. Por consiguiente, todos los administradores, inclusive los de FB, deben desempefiar un papel central para facilitar los procesos de cambio, sobre todo contribuyendo a comunicar a los empleados cuales son las necesidades del ne-

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Desafio 4: desarrollo de capital humane

La idea de que las organizaciones "compiten a traves de las personas" pone de relieve ~l hecho de que el exito depende cada vez mas de la capacidad de 1a organizaci6n pat~ administrar el capital humano, Capital humane es una expresion generica que se

14

PARTE 1 Administracien de recursos humanos en perspectiva

utiliza para describir e1 vaior del conocimiento, habilidades y capacidades que pueden no aparecer en la hoia de balance de la compafiia y que, sin embargo, poseen un impacto tremendo en el desempefio de la empresa. Segun Lewis Platt, funcionario eiecutivo en je£e de Hewlett-Packard, "las compafiias con exito del siglo XXI seran las que realicenlos mejores trabajos de captura, almacenamiento y apalancamiento de los conocimientos de su gente".23

,.,. .... .... .. ..,. ... 7

Capuai numano y A1(.t1

El capital humano es intangible y evasivo, por 10 que no es po sible administrarlo de la forma en que las organizaciones administran puestos, productos y tecnologias, Una de las razones que explicanlo anterior es que el personal, no las organizaciones, posee su propio capital humano. Si individuos valiosos abandonan la compafiia, se lle-

van consigo su capital humano yasi se pierde cualquier inversion hecha por la ........... EN INTERNET compafiia en capacitarlos y desarrollarlos.

Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar e1mejor y mas brillante talen-

to disponible. Los programas de capacitacion complementan estas practicas de

definicion de puestos para meiorar las habilidades, en especial en areas que no

es posible transferir a otra compafiia en caso de que un individuo deba saUr.24

Ademas, las personas necesitan oportunidades para desarrollarse en el puesto. La inteligencia mas valorada tiende a asociarse con los aspectos Y capacidades aprendidos con la experiencia y que no se ensefian facilmente" En consecuencia, los gCfCl1tcs deben realizar un buen trabajo para proporcionar tareas de desarrollo a los empleados y asegurar que lastareas y requerimientos del puesto sean lo bastante flexibles para permitir el crecimiento y el aprendizaje.

Mas ana de la necesidad de invertir en el desarrollo de los empleados, las organizaciones deben encontrar medios para utilizar el conocimiento ya existente. Muy a menudo las personas poseen habilidades que permanecen sin utilizar. De acuerdo con Lief Edvinsson, director de capital intelectual en Skandia Insurance, "el valor de la administracion de conocimientos proviene de la aplicacion, no del almacenamiento". Enlos esfuerzos para ceder autoridad a los trabajadores y alentar su participacion e involucramiento de manera mas completa se utiliza el capital humano disponible." [La delegacion de autoridad a los trabajadores (empowerment) se estudiara con mayor detalle en el cap. 3.]

En compafiias como Fidelity; Goldstar y Texas Instruments, se evalua a gerentes y empleados en su avance hacia el cumplimiento de metas de desarrollo. Estas metas se centran en el desarrollo de habilidades y en la adquisicion de nuevas capacidades. En un mimero creciente de casos, la remuneracion se asocia con esta adquisicion de conocimientos y habilidades. La remuneracion con base en habilidades, por eiemplo, recompensa a las personas por cada nuevo puesto que son capaces de desemperiar, La remuneraci6n con base en habilidades (0 pago por conocimientos) se analiza con mas detalle en el capitulo 9.

Las tareas de desarrollo, en particular las que significan trabajo en equipo, tambien pueden ser un medio valioso para facilitar el intercambio de conocimientos y el aprendizaje mutuo. La comunicacion efectiva (sea cara a cara 0 mediante la tecnolo-

gia de la informacion] contnbuye a compartir del conocimiento y ponerlo a disposi-

cion en toda la organizacion, Como ha observado Dave Ulrich, profesor de administracion en la University of lVlichigal1: "La capacidad de aprendizaie eS g multiplicada por g: una capacidad empresarial para generar nuevas ideas multiplicada por su pericia de genetalizatlas en toda la compafiia". 27

Admlnlstradon de la

calidad total (ACT)

Serie de principios y polfticas cuya idea primordial incluye el entendimiento de ias necesidades del cliente,

hacer las casas bien la

primera vez y esforzarse para alcanzar la mejora continua

CAPiTULO 1 EI desafio de la administraci6nde recursos humanos

15

Los programas y las asignaciones son, muchas veces, el conducto para transferir el conocimiento de un empleado a otro. Una encuesta reciente de Ia Human Resource Planning Society revelo que 65% de las compafiias entrevistadas pensaba que su grupo de RH desempefia un papel fundamental para desarrollar su capital humano. Hughes Space & Communications Company, el produetor mundial de satelites eomerciales de comunicacion mas grande, ha creado una II arquitectura de lecciones aprendidas" en Internet, donde todas las areas de la compafiia pueden almacenar el conocimiento aprendido. AI utilizar la Web, porciones iniciales de informacion y capital intelectual se enviaron a los nuevos grupos de electronica de la campania. Luego, los equipos editoriales analizaron y eonsolidaron esta informacion. Como resultado, el personal tuvo acceso a este nuevo conocimiento codificado directamente de Internet. Los eiecutivos de Hughes consideran que esta forma de capital estructural ha reducido el costo de desarrollo de un satelite en como 25 millones de dolares."

Los gerentes de RH y los gerentes de linea desempefian un papel importante en la creaci6n de una organizaci6n que comprenda el valor del conoeimiento, documente las habilidades y capacidades disponibles para la organizacion e identifique medios para utilizar dicho conocimiento en beneficio de la empresa. Estas cuestiones se tratan a 10 largo del texto, en particular en los capitulos 7 y 8, dedicados a capacitacion

y desarrollo de carrera.

Desaffo 5: respuesta al mercado

Satisfacer las expectativas de los clientes es esencial para cualquier organizaci6n. Ade-

mas de centrarse en aspectos de administracion interna, los gerentes tambien deben satisfacer los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, innovacion, variedad y sensibilidad. Estos estiindares a mertudo separan a los ganadores de los perdedores ell e1 mundo competitivo actual. iCuan bien comprende una compafiia las necesidades de sus clientes? iCon que rapidez puede desarrollar y colocar un producto nuevo en el mercado? zCuan efectivamente ha respondido a situaciones especiales? "Meior, mas rdpido, mas barato ... ", Estos estandares requieren que las organizaciones ajusten sus procesos con las necesidades de los clientes en forma constante. Innovaciones gerenciales como ia administraci6n de calidad total (0 TQM, por sus siglas en ingles] y reingenieria de procesos son s610 dos de los metodos globales para responder a los clientes. Cada uno tiene implicaciones directas para RH.

La admiaistracion de la calidad total y la ARH

La administraci6n de Ia calidad total (.l-\'CT) representa un coniunto de principios y

practicas fundamentado en la idea de entender las necesidades de los clientes, hacer

las cosas bien desde la primera vez y esforzarse por meiorar constantementc. La revo ..

lucien de la ACT empez6 a mediados de los afios ochenta, encabezada por compafiias como .Motorola, Xeroxy Ford. No obstante, los ciiterios establecidos ell el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige han sido los que han llevado a las compafiias, grandes y pequefias, a reconsiderar su forma de ver la ARB. Custom Research Inc., una de las ganadoras mas recientes, es una empresa dedicada a las investigaciones mercadotecnicas, bastante pequena, que solo cuenta con 105 empleados."

Desafortunadamente, los programas de la ACT no han sido una panacea para responder a las necesidades de los clientes ni para meiorar la productividad. En muehos casos, los administradores consideran que la calidad es una soluci6n rapida y se desilusionan cuando los resultados no llegan can facilidad. Cuando las iniciativas de la ACT funcionan, suele ser gracias a que los administradores han hecho cambios mayores en sus filosofias y programas de RH. Una encuesta aplicada a 307 ejecutivos de las 1000 compafiias de Fortune y a 308 ejecutivos de empresas mas pequefias (con mas de veinte empleados) arrojo que las tecnicas mas importantes para meiorar la

16

Reingenieria

PI:::Ino.:lriAn ..flln....&~I·Y'","It. ..... +""1 I' I ' .... , ,,"U'-,'-"', I I UllualllClllOI Y

rediserio radical de los procesos de la emoresa para alcanzar rnejoras dramaticas en costos. calidad, servicios y velocidad.

Recorte de personal Eliminaci6n planeada de puestos


calidad hacian hincapie en cuestiones de recursos humanos: motivar a los empleados, cambiar la cultura de la empresa y educar al personal. Las organizaciones afamadas por la cali dad de sus productos y servicios creen firmernente qUe los empleados son la clave de esa calidad.v"

Una de las razones par las que los programas de RH son esenciales para la ACT es que ayudan a equilibrar dos fuerzas opuestas. De acuerdo con Laurie Broedling, vicepresidente senior de RH y calidad en McDonnell Douglas, "un conjunto de fuerzas [Ia necesidad de orden y control) empuja todo negocio al estancamiento, mientras que otro conjunto de fuerzas [ia necesidad de crecimiento y creatividad) 10 impulsa a la desintegracion"." El enfoque de 1a ACT en 1a mejora continua dirige el sistema hacia el desequilibrio, mientras que ei enfoque de la ACT en los clientes, los sistemas de administraci6n y cuestiones semejantes proporcionan las fuerzas restrictivas que mantienen unido el sistema. Las practicas de RH ayudan a los gerentes a equilibrar estas dos fuerzas.

l}o;nno .... ;n..,.(_,.. T7' It n"C.'I .... ..._!V_._A~O ..... ~..._..Lt;;...A. ~u J' r:L.L'..LA

Enanos recientes las organizaciones han ido mas alla de los programas de ACT, hasta un metoda mas extenso para el redisefio de procesos denominado reingenieria.P La reingeniena requiere a menudo que los gerentes vuelvan a empezar de la nada para replantear c6mo hacer el trabaio, como deb en interactuar 1a tecnologia y las personas y c6mo estructurar organizaciones completas.P Las cuestiones de RH son basicas para tomar estas decisiones. Primero, la reingenieria requiere que los gerentes elaboren un entorno para el cambia y, como ya se menciono, aspectos de RH para rnaneiarlo, Segundo, los esfuerzos de reingenieria dependen de procesos de direcci6n y comunicacion eficaces, otras dos areas relacionadas con la ARH. Tercero; la rei!l.genieria requiere la revision y rnodificacion de los sistemas administrativos. Se1ecci6n, descripciones de puestos, capacitacion, planeacion de desarrollo profesional, evaluacion de desempefio, compensaciones y relaciones laborales son candidatos para el cambio, a fin de complementar y apoyar los esfuerzos de la reingenieria. En el capitulo 7 se abordaran de nuevo estos temas y se hablara mas directamente de las herramientas de desarrollo organizacional necesarias para llevar a cabo la reingenieria.

Desafio 6: control de costos

Las inversiones en reingenieria, ACT, capital intelectual, tecnologia, globalizacion, etc., son muy importantes para la competitividad organizacional, Sin embargo, al mismo tiempo hay presiones crecientes sabre las compafiias para baiar costos y mejorar la productividad a fin de maximizar la eficiencia. Los costos de mana de obra son uno de los

gastos mayores de cualquier organizacion, en especial en las compafiias de servicios y en donde el conocimiento es fundamental. Las empresas han intentado varios metodos para disminuirlos, en particular los de mana de obra. Estos incluyen recone de personal, contratacion externa y subcontrataciones, y mejoras en la productividad, cada uno de los cuales tiene un imp acto directo sobre las practicas y politicas de los RH.

Recorte de personal

EI recorte de personal {dowsuzingte» la eliminacion planeada de puestos. Por ejemplo, cuando en 1. 1. Bean se dieron cuenta de que las ventas habian caido en 1995, la campania emprendio varies esfuerzos para identificar 10 que denominaron "reduccion inteligente de costos". Las actividades ACT de Bean ayudaron a que la compania pudiese identificar los problemas de calidad y ahorrase un estimado de 30 millones de dolares. Sin embargo, los recortes no bastaron, y ultimamente Leon Gorman, presidente de la emplesa, y Bob Peixotto, vicepresidente de RH y calidad, se dieron cuenta

CAPiTULO 1 EI desafio de la administraci6n de recursos humanos

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de que la compania requena elirninar algunos puestos. Pero en vez de simplemente despedir personal, la empresa puso en marcha programas de retiro anticipado y de separacion voluntaria. Luego, en 1996, la compafiia ofrecio sabaticos a los ernpleados para permitirles continuar con sus estudios."

Estos esfuerzos, combinadas con una mejor comunicaci6n con los trabajadores, ayudaron a aligerar el golpe de los despidos en L. 1. Bean. Sin embargo, la pena del recorte de personal se ha distribuido a 10 largo y ancho de Estados Unidos. Virtualmente todas las corporaciones importantes del pais han pasado par algun ciclo de recorte de personal. Desde 1980 las companias estadounidenses han suprimido mas de 43 millones de puestos debido al recorte de personal. Lo anterior significa que los despidos afectan a casi 3/4 partes de las viviendas del pais. Hist6ricamente, los despidos tendian a afectar a empresas de manufactura, yen particular a los trabajadores de linea. No obstante, desde mediados de la decada de los 80 los puestos mas afectados corresponden al personal de oficina y administraci6n. En las firmas estadounidenses mas grandes, 77% de los puestos eliminados desde 1989 son de oficinistas."

La figura 1.2 muestra que las diez empresas que mayor cantidad de personal despidieron en los a110s noventa, registraron aumento de productividad. Desafortunadamentel el record de los recortes correspondiente a casi todas las demas empresas no rue tan positivo. S610 alrededor de la mitad de las compafiias que han eliminado empleos registraron un aumento de utilidades, En realidad, en casi 20% de los casas, las tltilidades dis .. minuyeron despues de los recortes, Una encuesta reciente entre 500 ejecutivos de RH arroio que alrededor de la tercera parte pensaba que su conlpafiia habia despedido a demasiados emplcados. Asimismo, que una tercera parte de las companias adelgazadas a partir de 1994, mas adelante volvio a ocupar los puestos que habia recortado."

Desde el punto de vista de los recursos humanos, estos resultados no son nada extrafios. Como diiera Dick Lidstad, vicepresidente de RH en 3M: "Es imposible obtener productividad y empleados comprometidos si, al primer indicio de tiempos malos, uno les demuestra que son prescindibles." Ademas del decaido animo de los sobrevivientes, el adelgazamiento ocasiona otros costos de RH para la campania, pago de liquidacion, desembolsos par dias de vacaciones y licencias por enfermedad acumulados, colocaci6n en otra empresa, pagos de prestaciones y pensiones y costos administrativos.

1" Las diez empresas que despidieroll a mas personal

t'! 'E~J ,E~v1PLEADGS

......

.Digital Equipment McDonnell Douglas General Electric

~50.2% ~47.5 -25.5

-32.4

-31.2

-32.5

-6.9

-71.7

DE LAS DJEZ COMPANIAS

Fuente: Gene Koretz, "Big Payoffs from Layoffs", Busines Week, 24 de febrero de 1997, p. 30. Reproducido del numero del 24 de febrero de 1997 can autorizaci6n de Business Week, © 1997 de McGraw-Hili Companies, Inc.

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Outsourcing

Contrataci6n de oraanizaciones externas pa~a realizar funciones anteriormente ejecutadas par empleados de la empresa

Airendamiento de empleados

Procedimientos mediante los cuales se despide a varios trabajadares, para que otra companta (que maneja todas las actividades de recursos humanos) contrate los servicios de dichos ernpleados para trabajar de nuevo donde los despidieron


Algunas compafiias, como Continental Airlines, Dial Corporation y L.L~ Bean

(mencionadas antes), han enfocado los recortes con mas inteligencia, esforzandose por recapacitar y reasignar a los empleados en puestos rruevos cuando eliminan sus empleos. E110 es congruente con la filosofia de que los empleados son un activo, por ser un capital intelectual. Segun Dick Lidstad, la politica de 3M es: "RB tiene la obligaci6n de contribuir a conservar la relaci6n entre la compania y sus empleados. Los recortes son dolorosos, uno tiene que sudar y sangrar un poco antes de dar el ultimo paso"."?

Outsourcing y subcotitrataciones

Outsourcing significa la contratacion de organizaciones externas para realizar funciones que antes ejecutaban empleados de la empresa. Las empresas a menudo contratan los servicios de despachos de contaduria, por eiemplo, para que se encarguen de los servicios financieros. El interes en el outsourcing ha sido estimulado por ejecutivos que desean centrar las actividades de sus organizaciones en 10 que hacen mejor: sus aspectos medulares de competencia. Cada vez mas, actividades como mantenimiento, seguridad, abastecimiento y nomina son delegadas a empresas externas con el fin de incrementar la flexibilidad de la organizaci6n y disminuir los costos de los gastos generales. Lewis Galoob Toys, con sede en San Francisco, es un ejemplo de una pequefia cornpafiia con alrededor de 100 trabajadores que utiliza al outsourcing como una forma para competir contra gigantes de la industria. Los creadores independientes conciben 1a mayor parte de los productos de Galoob, mientras disefiadores e ingenieros externos concretan las ideas. Galoob subcontrata manufactura y empaque a vendedores en Hong Kong y distribuye los iuguetes a traves de detallistas en masa como Toys R Us, Wal-Mart y Kmart.

Existen muchos aspectos de RH relacionados con el outsourcing; de eUos, uno tiene que ver con el hecho de que si trabajadores tienen probabilidades de perder su empleo cuando el trabajo se da a terc.eros, la moral y 1a produc.tividad pueden caer con rapidez. Para minimizar los problemas, los gerentes de linea y de RH deben trabaiar

juntos para definir y comunicar planes de transicion, minimizar las incognitas y ayu-

dar a los empleados a identificar sus opciones de trabajo.s"

En algunos cases/en realidad en otras companias podrian .ccntratar a los emplea-

dos despedidos. Por ejemplo, M.W Kellogg, Inc., una compafiia del ramo de los servicios de petroleo con sede en Houston, en fecha reciente subcontrato atodo su personal administrativo a McBerCompany, una oficina de empleo temporal. McBer contrat6 a casi todo el personal secretarial de Kellogg, de modo que el mismo fue empleado por otra compafiia, pero sus puestos y su ubicaci6n quedaron igual. Este proceso se llama arrendamieuto de empleados y 10 analizaremos con mas detenimiento en e1 capitulo 4. El arrendamiento de empleados ha crecido con rapidez y, segun un analisis de Bankers Trust, en el ana 2005 la industria podria representar ganancias por 185 mil millones de d6lares y mas de 9 millones de empleados, El valor del arrendamiento de empleados radica en el hecho de que la organizaci6n conserva, en esencia, sus relaciones laborales, pero traslada los costos administrativos de los servicios medicos, la iubilacion y las prestaciones a otra comparita'?

Meioras de productividad

Las actividades destinadas solo a abatir costos, por ejemplo el adelgazamiento, la subcontrataci6n y el arrendamiento, podrian resultar intervenciones decepcionantes si los administradores las utilizan unicamente como soluciones para resolver problemas complejos de desempefio. Dar demasiada importancia a los costos laborales tal vez haga perder de vista el tema mayor de las mejoras de la productividad.

Dado que la productividad se podria definir como lid producto derivado de una cantidad fija de insumos", las organizaciones pueden elevarla si disminuyen los insu-

CAPiTULO 1 El desa£io de la administracion de recursos humanos

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mos [el enfoque de los costos) 0 si aumentan la cantidad producida por los empleados. Es muy posible que, cuando los administradores baian los costos, descubran que la productividad baia a una velocidad incluso mayor. Por el contrario, pueden comprobar que, cuando invierten mas en los empleados [aumento de costos del trabaio], obtienen ganancias incluso mayores debido al incremento de la productividad. Salvo en organizaciones que cuentan con muy poca liquidez, los administradores suelen

descubrir que la meior manera de aumentar el valor de sus. organizaciones es buscar

otras vias para elevar la productividad.

En terminos absolutos, Estados Unidos sigue siendo el pals mas productivo del mundo. No obstante, casi todos los estadounidenses estan preocupados porque en la actualidad su pais ocupa el decimo segundo Iugar entre los trece paises mas industrializados en cuanto al" crecimiento del producto par trabajadar". En la Uni6n Americana, el crecimiento anual del producto por trabajador fue, en promedio, de 1 % durante la mayor parte de los afios ochenta. En los anos noventa, la productividad de las actividades manufactureras basicas mejor6ligeramente. Despues de un ciclo de adelgazamientos, de nuevos contratos con sindicatos y del cierre 0 la modernizaci6n de plantas obsoletas, el sector manufacturero de Estados Unidos ha reanudado su trayectoria con una tasa de 3% de crecimiento.

La productividad de los empleados es consecuencia de las capacidades y la motivaci6n de los empleados combinadas con el entorno laboral. Cuando la productividad baja, 0 con un tono mas positivo, cuando la productividad sube, usualmente encontramos que el origen de ella radica en una mayor cantidad de habilidades y motivacion 0 en un entorno laboral conducente al buen desempefio. En general, esto se resumiria con la siguiente ecuaci6n:

Desemperio = f (capacidad, motivaci6n, entorno)

Si alguna de estas tres dimensiones es pequefia, la productividad muy probablemente se vera afectada. Segun la encuesta de USA TodaylDeloitte &. Touche que mencionamos antes, tres cuartas partes de los ejecutivos dijeron que sus empresas podran mejorar su productividad en los pr6ximos afios si se concentran mas en cuestiones de RH. La figura 1.3 muestra algunos de los temas que cubrimos en este libro y que ayudan a los administradores a elevar la productividad de sus organizaciones.

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or-

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::::l I!l i:i:

Mejoras de productividad

20

PARTE 1 Administracion de recursos humanos en perspectiva

Preocupaciones demograficas y de los trabajadores

Ademas de los desafios competitivos que enfrentan las organizaciones, los geferltes en general -y los de RH en particular- necesitan interesarse en los cambios en la composicion y expectativas de su gente. Como se observe al inicio de este capitu .. lo, la ARH implica ser un abogado de los empleados, estar al tanto de sus intereses y asegurarse de que el intercambio entre organizacion y trabajadores sea mutuamente benefica. En Aspectos importantes en la ARH 3 se presenta un resumen de aspectos sociales en la ARH. A continuacion se analizaran algunas de estas cuestiones y a 10 largo del libra volveran a abordarse can mayor detalle.

Cambios demograficos

Los cambios demograficos que ocurren en Estados Unidos represent an uno de los mayores retos que afrontan los administradores en la actualidad. Debidos que estos cambios (antecedentes, edad, genera y grado de estudios de los empleados] afectan ala plantilla de trabajadores de una empresa, se trata de temas que se deben analizar.

Ann :3

Estas dos tnuietes, pertenecientes a minonas, aprenden a utilizar e1 microscopic como parte de su capacitacum para llegai a set ayudantes de medicos.


21

i! .... ntecedentes diversos

Por supuesto que los trabajadores estadounidenses seguiran constituyendo un grupo muy diverso. Eli el afio 2006, en Estados Unidos las minonas representaran una proporcion de la poblaci6n econornicamente activa mayor que la actual. Si bien los blancos aun constituiran el porcentaie mayor de los trabajadores, 18 proporcion de negros pasara de 10 a 11.6%, la de hispanos de 7 a 11.7%, la de asiatico-americanos y otros grupos de 3 a 5.4%. Se supone qUe estos grupos de sectores no blancos sumen alrededor de 70% del crecimiento de la PEA de aqui al 2006. Gran parte del crecimicnto se debera a la llegada de inmigrantes que, muchas veces, estan en edad de trabajar y tienen antecedentes labora1es y educativos muy diferentes de los que presenta la poblacion estadounidense." En la actualidad, en ciudades como Nueva York, Houston, Chicago, Los Angeles, Atlanta y Detroit, las minorfas representan mas de la mitad de la poblaci6n.

Muchas organizaciones que tratan de adaptarse a los cambios demograficos, han reforzado sus esfuerzos para reclutar y capacitar a mas trabaiadores de origenes diversos. En este sentido, un grupo de 600 empresas, como Chevron, AT & T Y Monsanto, han constituido una organizaci6n llamada Inroads, que durante veinticinco afios ha identificado a estudiantes promisorios pertenecientes a minorias, en el ultimo afio de su educaci6n media superior, para ofrecerles internados durante el verano. Darden Restaurants, mas conocido por sus cadenas Olive Garden y Red Lobster, desdc muchos afios rec1uta a empleados de minorias. Es mas, 7-E1even, la cadena de tiendas de abarrotes, ha ace1erado sus esfuerzos por atraer a candidatos de minorias que quieranposeer una de sus franquicias.P

Distribuciimpor edad de los empleados

Las fluctuaciones de las tasas de natalidad de Estados Unidos han producido cambios abruptos en la composicion de la poblacion econ6micamente activa. La cantidad de trabaiadores mayores (de 55 afios 0 mas) ha empezando a aumentar porque los baby boomers estan llegando a la edad de jubilarse y se espera que en el 2006, llegue a 15.2%. Par otra parte, se espera que laproporcion de 1a pob1aci6n econ6micamente activa correspondiente a los j6venes (entre 16 y 24 anos] baje 16% para e1 2006, 10

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cual afectara a las empresas que busquen a empleados recien ingresados al mercado de trabaio."

El desequilibrio de la distribuci6n de los trabajadores estadounidenses, debido a la edad, tiene muchas implicaciones para los empleadores. Companias como Pacific Gas and Electric y Bethlehem Steel han descubierto que una parte importante de sus p1antillas esta proxima a iubilarse, Ademas de 1a cantidad de empleados que tendran que sustituir, los administradores estan preocupados porque es probable que, muy pronto, la compania pierda la experiencia de estos empleados. Las empresas han tornado una medida de contencion que consiste en atraer a empleados mayores, sobre todo a los que han optado por una jubilaci6n anticipada, "Nos hemos empenado en reclutar a mas trabaiadores mayores -dice Lynn Taylor, directora de Robert Half International, empresa dedicada a las investigaciones y 1a co1ocaci6n de personal, con sede en Menlo Park, Califomia-. Su vasta experiencia es inapreciable e insustituible, ademas, a nuestros clientes les emociona aprovechar esa experiencia." Por eiemplo, los trabajadores de edad avanzada tienen tasas de accidentes yausentismo significativamente mas baias que los j6venes. Es mas, suelen reportar calificaciones mas altas en su satisfacci6n laboral. Si bien algunas de sus habilidades motoras y capacidades cognoscitivas pueden haber empezado a decaer (mas 0 menos, a partir de los 25 anos], casi todas las personas encuentran la manera de compensar esta dec1inaci6n, de modo que no existe un efecto perceptible sabre su desempeno.t"

Existe un viejo dicho: "No es posible ensefiar trucos nuevos a un perro viejo".

Quiza sea necesario revisarlo para decir "No se puede ensefiar a un perro viejo igual que a un cachorro". Para abordar el hecho de que las personas mayores aprenden de varias formas, McDonald's, un importante reclutador de trabaiadores rnayores, ha creado su programa McMasters, en el cuallas personas mayores de reciente contrataci6n trabajan con empleados experimentados, de modo que en cuestion de cuatro semanas es posible que se independicen para trabajar por su cuenta, EI programa de capacitacion esta disefiado para ayuda.r a las personas mayores a "desaprender' viejos comportamientos a la vez que adquieren nuevas habilidades. A 10 largo dellibro se hablara sobre otros de estos programas.

EI otro problema ocasionado por el desequilibrio en la poblaci6n trabajadora, a causa de la edad, se podria llamar el efecto de "eco del boom". Como ha ocurrido con las tendencias de los baby boomers, los que constituyen e1 nuevo brote de poblaci6n experimentan mas competencia para avanzar proveniente de otros de alrededor de su misma edad. Esta situacion es un reto para la inventiva de los administradores que deben desarrollar patrones para las carreras de los empleados que eliminen las diferencias entre los grupos y los tipos de trabaiadores."

Distribucion de generos de la [uerra de trabaio

Segiin proyecciones de 1a Oficina de Estadisticas Laborales, las mujeres seguiran ingresando a 1a poblacion economicamente activa de Estados Unidos y, para el ano 2006, representaran alrededor de 47.4% de la misma" Los patrones estan bajo constante presion para asegurar igualdad para las mujeres con respecto al empleo, oportunidades de avance y compensaciones. Tambien requieren dar cabida a madres y padres trabaiadores mediante licencias por nacimientos, empleo par horas, horarios flexibles de trabaio, puesto compartido, telecomunicaci6n y servicios de guarderia. Ademas, como cada VeZ hay mas mujcres que trabajan, los patrones son mas sensibles a la creciente necesidad de contar con politicas y procedimientos para eliminar el acoso sexual en el ambito de trabaio. Algunas organizaciones tienen programas especiales de orientacion para informar a todo el personal del problema y advertir de las consecuencias a posibles infractores. Muchos patrones estan demandando que gerentes y supervisores refuercen vigorosamente su politica sobre el acoso sexual. (Los componentes fundamentales de dicha politica se presentaran en el cap. 2.)

CAPiTULO 1 EI desafio de la administracion de recursos humanos

23

.......... EN INTERNET Blevacion de los niveles educativos

En afios recientes han ascendido marcadamente los logros educacionales de la fuerza de trabaio estadounidense. No por casualidad, los sectores de empleo mas seguros y de crecimiento mas rapido durante las ultimas decadas corresponden a areas que requieren niveles superiores de educacion." En la £igura 1.4 se muestra el ingreso mensual medio por nivel educative.

Es importante observar que mientras el nivel educativo de la fuerza de trabajo sigue aumentando, hay una separaci6n cada vez mas amplia entre los letrados y los iletrados. En el extrema inferior del espectro educativo, muchos patrones estan obligados a tratar con analfabetas funcionales -es decir, son incapaces de leer, escribir, calcular 0 resolver problemas a un nivel que les permita realizar inc1uso las tareas tecnicas mas simples-. A continuaci6n se presentan algunas estadisticas espeluznantes: un estudio reciente efectuado por el U. S. Departament of Education sugiere que menos de la mitad de todos los estudiantes de en-

sefianza media son capaces de resolver problemas matematicos que comprendan frac-

ciones, decimales, porcentaies, geometria elemental y algebra simple .• Ademas, un estudio conjunto efectuado por la Society for Human Resource Management y la

1········_·············_·················

..s:

La educacion redittia

...

Fuente: Departamento de Trabajo de Estados Unidos.

24


Commerce Clearing House sugiere que alrededor de 64% de las organizaciones encuestadas contratan, a sabiendas 0 no, trabajadores que carecen de habilidades basicas. En un discurso pronunciado en el Commonwealth Club de California, David Kearns, director y funcionario eiecutivo en jefe de Xerox Corporation, afirm6 que "la fuerza de trabajo estadounidense esta en gran peiigro. Nos estamos quedando sin gente calificada. Si continuan las tendencias demograficas yecon6micas actuales, las empresas estadounidenses tendran que contratar anualmente un mi1l6n de trabajadores nuevos que no saben leer, escribir 0 contar"."

Los gerentes de RH estan interesados en estas tendencias laborales debido a sus efectos en todas las funciones de la ARH. Por ejemplo, dado que la participaci6n de minorias y de mujeres sigue en aumento en la fuerza de trabaio, los gerentes de RH a menudo analizan la forma en que cada grupo esta representado en empleos de erecimiento rapido y lento. Las mujeres, por ejemplo, estan bastante bien representadas en empleos de crecimiento rapido como servicios de atenci6n a la salud, aunque tambien estan representadas en empleos de crecimiento lento como secretariales, procesamiento por computadoras y procesamiento de rcgistros financieros, Para afroamericanos e hispanos, los datos son menos alentadores. Los hispanos estan mal representados en los empleos de alto crecimiento, en cambio, se concentran con los afroamericanos en varios de los grupos de lento crecimiento y en declive. Con base en

estos datos se han emprendido varias acciones para alentar el reclutamiento, la selec-

Diversidad gerencial

A.cci6n de estar consciente de las caracterfsticas comunes entre los empleados, considerando tambien a cada trabajador como individuo

cion y la capacitaci6n de minorias.

Sin embargo, estes son 8610 esfuerzos iniciales para contar COl1 un entorno general en que se valore y utilice una fuerza de trabajo diversa. Diversidad gerencial signifiea estar consciente de las caracteristicas comunes entre los empleados, considerando tambien a cada trabajador como individuo. Esto quiere decir no solo tolerar o permitir todas las clases de diferencias, sino apoyarlas, alimentarlas y utilizarlas en beneficio de la organizacion."? En la figura 1.5 se muestran los resultados de un estudio reciente, que resume las tendencias y cuestiones implicadas en ia diversidad gerencial en pequenas compafiias.

i········ .. ·· .. ·· .. · .. · ·· .. ··· · · ··· .. ·· .. ·· .. ···....................................................................... Encuesta de Ia Iogica de la diversidad

Fuente: Datos de una encuesta de Gail Robinson y Kathleen Dechant, "Building a Business Case for Diversity", AcademyofManagement Executive 11, No.3 (agosto de 1997), pp. 21-31; autorizaci6n conseguida por mediode Copyright Clearance Center, Inc.

CAPiTULO 1 EI desafio de la administracien de recursos humanos

Cambios culturales

Las actitudes, creencias, valores y costumbres de las personas en una sociedad consti .. tuyen una parte integral de su cu1tura. Par supuesto, su cultura afecta su comportamiento en el trabaio y en el entorno de la empresa, influyen en sus reacciones hacia tareas laborales, estilos de direcci6n y sistemas de recompensas. AI igual que los entornos externo e interne de los que forma parte, Ia cultura experimenta cambios continuos. En consecuencia, las politicas y practicas de RH deben aiustarse para enfrentar este cambio.

Derecbos de los trabaiadores

Durante las ultimas decadas, en Estados Unidos la legislaci6n federal ha cambiado radicalmente las reglas de la administracion de personal al concederles muchos derechos especificos. Entre estos hay leyes que garantizan el derecho a la igualdad de oportunidades laborales (cap. 2L representacion sindical en caso de ser deseada (cap. 14), un entorno de trabaio segura y saludable (cap. 12), un plan de pensiones fiscalmente razonable (cap. 11 L igualdad de salario para hombres y muieres que realizan el mismo trabaio en esencia (cap. 9) y privacia en el sitio de trabajo. En el capitulo 13 se presenta un analisis detallado de las areas especificas ell que los derechos y las respon .. sabilidades son de interes para los patrones y los trabaiadores, incluyendo el multicitado principio· del empleo a voluntad.

Preocnpacion por privacia

Los gerentes de RH y susequipos de trabajo, asi: como los gerentes de linea en posiciones de responsabilidad, suelen reconocer la importancia de la discreci6n en el rnaneio de todo tipo de informacion sobre los empleados, A partir de la aprobacion de la Ley Federal de Privacla de 1974, ha resultado evidente el incremento en la atenci6n a la privacia. Aunque la leyse aplica casi exclusivamente a registros conservados por agencias del gobierno federal, ha llamado 1:1 atenci6n sobre la importancia de la privacfa y ha conducido a la aprobacion de legislacion sabre la pnvacia en varios estados.

Las respuestas de los patrones a la cuesti6n de privacia de la informaci6n varian en forma amplia. IBl\1 fue una. de las primeras compafiias que rnostro interes POI la manera en que se maneiaba la informacion personal sobre los empleados. Comenz6 por restringir la salida de informacion desde1965 y en 19i1 desarrollo una extensa politica de privacia. Cummins Engine Company, Dow Corning Corporation, Avis y Corning Glass Works SOl1 otras empresas que han desarrollado programas de privacia. 50 En el capitulo 13 se analizara el contenido de tales programas y se presentaran algunos hneamientos recomendados para la privacia.

Cambio de actitudes bacia el trabaio

Otra tendencia bien establecida es que los empleados definen el exito en terminos de autoexpresion personal y aplicaci6n de su potencial en el puesto. A menudo los empleados estan menos obsesionados en la adquisicion de riqueza y ahara consideran la satisfacci6n de la vida como algo mas accesible a traves del equilibrio entre los retos y las recompensas laborales con los 'de sus vidas personales. Aunque Ia mayor parte de las personas siguen disfrutando e1 trabajo y quieren superarse en el, tienden a centrarse en encontrar un trabajo interesante y.pueden ejercer varias carreras en vezde conformarse con s6lo "tener un trabaio". Parece que las personas tambien estan buscando formas de vida menos complicadas pero con mas sentido. Estos nuevos estilos de vida no pueden ayudar a administrar y motivar al personal, aunque tienen un impacta en la forma en que esto se lleva a cabo. Como consecuencia, la ARH se ha vuelto mas complicada de 10 que era cuando el interes basico de la fuerza laboral era la supervivencia economica.v

26

A medida que aumeuta 1a cantidad de empleados que bus can equilibtar las exigeiicias de sus trabaios con las de sus [amilias, las etnptesas han respondido ofreciendo mayor flexi.bilidad en e1 centro de txabaio.

PARTE 1 Administracien de recursos humanos en perspectiva

Equilibria entre el trabaio y la familia

El trabajoy la familiaestan relacionados de muchas formas sutiles y no tan sutiles en 10 social, economico y psicologico. Debido a las nuevas formas que ha asuroido la familia, por ejemplo, la familia con dos ingresos y la familia con un solo padre (0 ma-

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opciones amistosas para la familia. "Amistosas para la familia" es una expresi6n ge-

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puesto compartido, licencias por gravidez 0 nacimiento, transferencias de eiecutivos, participaci6n conY-llgal en la planeacion del desarrollo pro£esional, asistencia para resolver problemas familiares y telecomunicaci6n. Estas consideraciones se han vuelto importantes para todos los gerentes y se analizan can mayor detalle en el capitulo 11. En la figura 1.6 se muestran algunos de los intereses mas importantes de los gerentes respecto del equilibria entre el trabajo y el hogar.

Algunas de las compafiias mas progresistas, como American Express, Levi Strauss, Bank of America, PepsiCo y Schering-Plough, promueven ia flexibilidad en todas sus organizaciones.t? En general, estas compafiias consideran que ocuparse de las necesidades y circunstancias de las personas es una forma poderosa de atraer y retener personal de alto calibre. Aetna Life and Casualty, por ejemplo, ha reducido la rotaci6n a 50% porque comenz6 a ofrecer licencias por nacimiento de seis meses a padres y madres junto can una opci6n de trabaio por horas al reintegrarse a su trabajo. Bank of America proporciona hasta seis semanas de permiso con goce de sueldo a los padres. Ademas, alienta a todos sus empleados a utilizar dos horas cada semana para visitar las escuelas de sus hijos 0 apoyar como voluntarios en cualquier escuela, a

CAPiTULO

E] desaffo de !a administracion de recursos humanos

27

1"' , , ;;,.,..... ,,,l(e;;m,a ,.S,.,;c",e".n"qtr ;,3'ji,e,;.,s -, "de"i",o;cS,.,3.;.d.,ministradores que quieren equilibrar el trabajo y el hogar

~

Fuente: Association of Executive Search Consultants (en cuesta de asociados). Utilizado con autorizaci6n de la Association of Executive Search Consultants, http://\lV\VV\f,aeSc.org.

cargo del tiempo de la compafiia, Hugh McColl, director del banco, comenta sobre 10 anterior: "Puede parecer inconsistente que solicitemos a los empleados que trahajen mas ahora, pero la necesidad de pellizcar algunas monedas y reducir la cantidad de personal valen a corto plazo, mientras que la fle:xibilidad es importante para nuestra salud a largo plazo". 52

Arthur Andersen ha desarrollado un programa de trabaio flexible que permite que los padres primerizos aligeren sus cargas de trabajo hasta por tres alios. Sin embargo, hay costas recol10cidos. En empresas profesionales, como de contaduria y leyes, los modelos para un plan de carrera y las secuencias de promocion estan programados en filas cerradas, EI tiernpo ausente del puesto puede reducir; yen algunos casos detener, el avance profesional de una persona.

Ademas, las companias que piensan en la. familia tal vez ahuyenten a las personas que no obtiencn beneficio alguno de las prestaciones. Los empleados que pueden beneficiarse con estas politicas SOil, de heche, muy pocos. Mas de 60 % de los trabajadores no tiene hijos menores de 18 afios. Las mujeres que tienen hijos de menos de 6 anos leI gmpo que constituye el blanco central de estas politicas] s610 representan 8% de la poblaci6n econ6micamente activa. Una encuesta entre compafiias que tienen programas que piensan en 1a familia, reaiizada recientemente por Conference Board, arroj6 que 56% de las mismas reconocio que los empleados que no tienen hijos guard an resentimientos contra los que sf los tienen.P

Compafi.erismo de los gerentes de linea y los departamentos de R..l!

Hemos utilizado bastante tiempo en delinear los desaftos competitivos y sociales actuales para reforzar la idea de que la administracion de personas no es algo que ocurre en una habitacion segundona denominada departamento de RH. La administracion de personas es la actividad de todos los gerentes de administracion, y las

28

PARTE 1 Administraci6n de recursoshumanos en perspectiv3

organizaciones exitosas son aquellas que combinan 1a experiencia de los gerentes de Iineacon la destreza de los especialistas en RH, para desarrollar y utilizar el talento de Ios empleados hasta su maximo potencial. Afrontar cuestiones de RH rara vez es responsabilidad exclusiva de la sola actuaci6n de los departamentos respectivos. En vez de ello, los gerentes de RH trabajan conjuntamente con los gerentes de linea para solucionar cuestiones relacionadas con el personal de 1a organizacion. Y aunque esta relacion no siempre ha alcanzado su ideal, 1a situaei6n meiora con rapidez. Los gerentes de RH estan asumiendo un papel mas importante en la planeacion adrninistrativa y en la toma de decisiones al mas alto nivel, tendencia que refleja la eonciencia creciente entre los ejecutivos de que la ARH puede hacer contribuciones importantes al exito de una organizacion, Una edicion reciente del Academy of Management Journal se dedie6 por comp1eto a investigaciones que demuestran que la administraci6n eficaz de los recursos humanos posee una relacion clara con el desempeii.o de una organizacion.P'

Responsabilidades del gerente de recursos humanos

Aunque los gerentes de linea y los gerentes de RH deben trabajar juntos, sus responsabilidades son distintas, as! como sus funciones y destrezas. Las actividades primordia1es que suelen ser responsabilidad de un gerente de RH son las siguientes:

1. Asesorfa y consultorfa. El gerente de RH a menudo funciona como consultor interno de supervisores, gerentes y eiecutivos, Dados sus conocirnientos sobre cuestiones internas de empleo [politicas.racuerdos laborales, practicas pasadas e intereses de los trabajadores) y su informacion sobre tendencias externas (datos econ6micos y sobre el trabajo, cuestiones legales, etc.) los gerentes de RH pueden ser una fuente invaluable para la toma de decisiones. Como consultores de

casa, los gerentes de RH deben preocuparse por las metas operativas de los gerentes y supervisores. A su vez, estos gerentes deben estar convencidos de que el equipo de RH esta ahi para ayudarlos a aumentar su productividad, no para obstaculizar ellogro de sus metas. Esto requiere no s6lo la destreza del ejecutivo de RH para considerar problemas desde el punto de vista de los gerentes de linea y los supervisores, sino tambien la habilidad para comunicarse con ellos.f"

2. Servicio. Los gerentes de RH tambien participan en una variedad de actividades de servicio como reclutamiento, seleccion, aplicacion de pruebas, planeaci6n

y conduccion de programas de capacitaci6n, ademas de escuchar las preocupaciones e inconformidades de los trabajadores. El dominio tecnico de estas areas es esencial para los gerentes de RH y constituye la base del disefto e implementaci6n del programa de RH.

3. Formulaci6n e implementacion de politicas. Los gerentes de RH suelen proponer y elaborar nuevas politicas 0 revisiones de politicas para resolver problemas recurrentes 0 evitar problemas de antemano. En condiciones norrnales, propician estas politicas a los eiecutivos, mas importantes de la organizacion, quienes realmente decretan las po!iticas." Los gerentes de RH pueden monitorear el desempefio de los departamentos de linea y otros departamentos para asegurar su conformidad con las politicas, procedimientos y practicas de RH. Quiza 10 mas importante es que son un recurso al que los otros gerentes pueden acudir para efectos de interpretacion de las politicas.

4. Defensa de los trabaiadares. Uno de los papeles duraderos de los gerentes de RH es servir como abogados de los trabajadores: escuchar sus preocupaciones y representar sus demandas frente a los gerentes. Las reiaciones efectivas con los empleados constituyen una estructura de apoyo cuando los cambios perjudiciales interfieren con las actividades cotidianas normales.

CAPITULO 1 EI desaffo de la administracien de recursos hurnanus

29

En el proceso de administrar recursos humanos, cada vez se presta mas atencion a las necesidades personales de los participantes. Por 10 tanto, a 10 largo de este libra no s610 se recalcara la importancia de las contribuciones de los RH a 1a organizaci6n, sino que tambien se consideraran seriamente sus efectos sobre las personas y la 80- ciedad.

De manera creciente, los ernpleados y el publico en general demandan que los patrones demuestren mayor responsabilidad social en la administracion de sus recursos humanos. No es raro enterarse de inconformidades en el sentido de que algunos trabaios reducen la vitalidad y dafian la salud de los trabajadores. Algunos patrones reciben demandas de discriminacion con respecto a la contratacion, capacitacion, avance y compensaciones a mujeres, minorias, discapacitados y ancianos. Cuestiones como ingresos iguales para actividades iguales, alto coste de las prestaciones para Ia salud, servicio de guarderia para los hijos de los emplcados y horarios de trabajo alternos son aspectos que deben afrontar rnuchos patrones a medida que la fuerza laboral crece de manera mas diversa.

Todos los patrones estan descubriendo que la privacia y confidencialidad de la inforrnacion sobre los trabajadores son asuntos serios que merecen la mayor protecci6n

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Donde los trabajadores estan organizados en sindicatos [tema que se aborda en el cap. 14), los patrones pueden encontrar proposiciones costosas de negociaci6n colectiva, emplazamientos a huelga y demand as sobre politicas laborales injustas. Otros riesgos que los patrones contemporaneos deben tratar de evitar son litigios legales, petici6n de acciones correctivas por parte de organismos gubernamentales, falios costosos en respuesta a iuicios contra los trabajadores, e intentos por desgastar el principio del empleo a voluntad eva1uado por los patrones. [Estes temas seran estudiados con mas detalle en el cap. 13.)

La administracion al mas alto nivel suele reconocer las aportaciones que el programa de RH puede hacer a la organizaci6n, por 10 que espera que los gerentes de RH adopten un papel mas amplio en la estrategia organizacional global. As! pues, los gerentes de RH deben recordar el concepto de bottom line si quieren cumplir su papel.

Competencias del gerente de recursos humanos

As! como los altos ejecutivos esperan que los gerentes de RH adopten un papel mas amplio en la estrategia organizacional global, muchos de eUos requieren adquirir un conjunto complementario de funciones. 56 Estas funciones se resumen a continuacion y se ilustran en la figura 1.7.

1. Dominio del negocio. Los profesionales de R..B deben conocer a fondo el negocio de su organizaci6n. Esto requiere comprender sus capacidades econ6micas y financieras de modo que puedan "unirse al equipov de gerentes de administracion. Tambien requiere que desarrollen habilidades en relaciones publicas centradas en sus clientes.

2. Dominic de los RH. Los profesionales de RH son los expertos de la organizacion en ciencias del comportamiento. En areas como definicion de puestos, desarrollo, evaluaci6n, recompensas, integraci6n deequipos y comunicaciones, deben desarrollar tareas que los mantengan al corriente de los cambios.

3. Dominio del cainbio. Los profesionales de RH deben poder administrar procesos de cambio de modo que las actividades de RH se fusionen eficazmente con las necesidades administrativas de la organizacion, Esto significa contar con habilidades interpersonales y para resolver problemas, as! como con capacidad de innovacion y creatividad.

PARTE 1 Administracien de reCll!SOS humanos en perspectiva

Fuente: Arth.ur Yeung, Wayne Brockbank, y Dave Ulrich, "Lower Cost, Higher Value: Human Resource Function in Transformation." rslmpreso con perrniso de Human Resource Plann;ng, Vol. 17, No.3 (1-994). Derechos 1994 .de The Human Resource Planning Society, 317 Madison Avenue, Suite 1509, New York, NY 10017, Ielefono: (212)490-6387, Fax: (212)682.6851

4. Ctedibilidad personal. Los profesionales de RH deben establecer su credibilidad personal £rente a sus clientes internos y externos. La credibilidad y la confianza seadquieren al desarrollar relaciones personales con los clientes, demostrar los valores de la empresa, defender sus propias convicciones y ser justo en la relacion con los demas.

Es fundamental tener Ia capacidadpara integrar las aptitudes para los negocios, losRH y el cambio. Los profesiona.les de los RH contribuyen a que sus organizaciones consigan una ventaja cornpetitiva· sostenida y tambien aprenden a administrar muchas actividades, con 10 eual seconvierten en asociadas de los negocios. Los directores generales .que tienen vision para el futuro, como Carly Fiorina, de Hewlett-Packard, Herb Kelleher, de Southwest Airlines, y George Fisher, de Eastman Kodak, se aseguran de que sus eiecutivos de RB, de nivei mas alto, depend an de elias directamente y les.ayuden a abordar cuestiones centrales.

En niveles inferiores de laorganizacion, un mimero creciente de companias como Ford, Intel y Corning asignanrepresentantes de RH a equipos de negocios para asegurar que losasuntos de RH se resuelvan en el trabajo y que los representantes de RH, a su vez, esten enterados sobre cuestiones de negocios, en vez de limitarse a la funci6n administrativa.

CAPiTULO 1 EI desafio dela administraci6n de recursos humanos

31

Rol del gerentc de linea

No importa cuanto se diga sobre el papel del departamento de RH, en el analisis final la administraci6n de personas depende de supervisores y gerentes de linea eficaces. Como 10 plantea un ejecutivo de Merck: "Los recursos humanos son demasiado importantes para dejarlos en manos del departamento de personal". Aunque los gerentes de RH son responsables de coordinar programas y politicas que pertenecen a cues-

tiones relacionadas con personas, a fin de cuentas los gerentes y los trabajadores son los responsables de llevar a cabo estas funciones.

Comprendemos que la mayor parte de los lectores de este libro seran gerentes de linea y supervisores, mas que especialistas en RHj por consiguiente, el texto esta orientado a ayudar a que las personas dirijan de manera mas efectiva a las personas, sin importar que seconviertan en supervisores de primer nive1 0 directivos. Losestudiantes que estan preparandose para hacer carrera en las organizaciones, encontraran que el estudio de la ARH proporciona un entorno valioso en posiciones gerenciales y de supervisi6n. Los analisis concernientes al papel del departamento de RH pueden servirpara comprender meior las funciones desempefiadas por este departamento. Familiarizarse con el papel de los RH debe ayudar a entablar una cooperacion masestrecha con el equipo de trabajo del departamento y a utilizar de manera mas completa la ayuda y los servicios proporcionados por este recurso.

RESUMEN

'oo o_ oO e· f· •• ~ f •• f f •••••• f •••• f. f ff ••• f f ••••••••••.•••••••••• f .·f f ••

Las personas siempre han sido esenciales para las organizaciones, pero su importancia estrategica esta en aumento en las industrias actuales cuyo desarrollo se basa en el conocimiento. El exito de una organizacion depcnde cada vez mas del conocimiento, las habilidades y las destrezas de los trabajadores, en especial en la medida en que ayudan a establecer un conjunto de aspectos medulares de competencia que diferencian una organizaci6n de sus competidores. Cuando el talento de los empleados es valioso, raro, dificil de imitar y organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas.

La globalizaci6n influyeen 70 a 85% de la economia estadounidense y afecta el flujo Iibre de comercio entre lospaises. Lo anterior afecta el numero y tipode puestos disponibles y requiere.- que las organizaciones equilibren un complicado conjunto de factores relacionadoscon la ad-

mi!1istracion de personas en geograftas, culturas, entor-

nos legales y condiciones empresariales diferentes. Es necesario ajustar funciones de H . .1'9: como la definicion de

puestos, capacitaci6n, compensaciones, etc., para tomar en cuenta las diferencias en Ia administracion mundial.

La tecnologia avanzada tiende a reducir ia cantidad de puestos que requieren poca habilidad y aumentan los que precisan mucha

habilidad. Esta transformacion se denomina cambio de mana de obra no calificada por mano de obra calificada. Dicha transformaci6n desplaza algunos trabaiadores y requiere volver a capacitar a otros. Ademas, la teenologia de la informaci6n ha afectado la ARH a traves de los sistemas de informacion de recursos humanos (S1RH) que vuelven mas eficiente el procesamiento de datos y hacen mas accesible la informacion sobre .los

trabajadores a los gerentes. '

Las iniciativas de cambio proactivo ycambio reactive requieren que los gerentes de RH trabaien con gerentes de linea yejecutivos a fin de crear una visi6n para el futuro, establecer una arquitectura que permita el cambio y comunicar a los empleados losprocesos de cambio.

Para "competir a traves de las personas",

las organizaciones deben realizar un buen

trabajo de administracion del capital humano (es decii~ el conocimiento, habilidades y capacidades que tienen valor para las organizaciones j. Los gerentes deben desarrollar estrategias para identificar, reclutar y contra tar los meiores talentos disponibles, desarrollar a estos individuosde manera orientada a. Ia ernpresa, ayudarlos a generar nuevas ideas y generalizarias a traves de la compafiia, alentar la informaci6n compartida, y recompensar la colaboracion y el trabajo en equipo.

32

PARTE 1 Administracion de recursos humanos en perspectiva

Para responder mejor; mas rapido y.de manera menos costosa a las necesidades del cliente,

las organizaciones han instituido la adminis-

reingenieria. Cada uno de estos programas requiere que

traci6n de calidad total (ACT) y programas dt;

los RH participen en eambiar proeesos de trabajo, capacitacion, diserio de puestos, compensaciones, etc. Tarnbien surgen aspectos de RH cuando se comunica a los em.pleados los nuevos sistemas de trabajo, asi como cualquier iniciativa de cambio.

Para abatir costos, las organizaeiones han acudido a1 recorte de personal, el (outsourcing) y la subcontrataci6n de trabajadores, asi como a mejorar la productividad. El papel de los RH es mantener la relaci6n entre una empresa y sus empleados, a lavez que implementa los cambios.

La fuerza lab oral es cada vez mas diversa y las organizaciones estan dedicandose mas a

o tratar los intereses de los empleados y maximizar los diferentes tipos de prestaciones otorgadas a estes. Los eambios demograficos, las diferencias soeiales y culturales, y el cambio de actitudes

hacia el trabajo pueden constituir una fuente rica de va-

riedad para las organizaciones, pero para benefieiarse de la diversidad, los gerentes deben recoriocer los intereses potenciales de los empleados y asegurarse de que el intercambio entre la organizaei6n y los empleados beneficie a ambos.

AI trabajar con gerentes de linea para haeerse cargo de los desafios de la organizacion, los gerentes de RH descmpefian varios papeles importantes, se les rcquiere para proporcionar asesoria y consultoria, realizar varias actividades de servieios, formular e implementar politicas y defender a los empleados. Para desempefiar eficazmente estos papeles, los gercntes deben apoyar las funciones del negocio, utilizar procedimientos de vanguardia en los aspectos de RH y la administraci6n del cambio. A final de cuentas, la administracion de personasrara vet es responsabilidad exclusiva de Ia funci6n de RH. El trabajo de cualquier gerente es administrar personas y las cornpafiias exitosas, combinan las habilidades de los es-

pecialistas en RlI con la experiencia de los gerentes de linea para desarrollar y utilizar los talentos de los em-

pleados hasta 811 maximo potencial.

TERMINOS (LAVES

~ oj .

administraci6n de calidad total

(ACT)

administrar la diversidad

aspectos medulares de competeneia cambio proactivo

cambio reactivo capital humano globalizacion

mano de obra calificada outsourcing

recorte de personal reingenieria

sistema de informacion de recursos humanos (SIRM) subcontratacion

.P..~~§y.N.IA.~.r.A~l~.P.~~.~.l}.~;.9.N _ ..

o

..;-.\'-lO
~ 3.
"
4. 1.

iLas personas son siempre el activo mas valioso de una organizaci6n? iPor que?

Suponga que su jefe Ie solicita resurnir los in-

tereses primordiales relacionadas con el personal al abrir una oficina en Tokio.iQue

cuestiones incluiria en su lista!

iLa tecnologia eliminara la necesidad de los gerentes de recursos humanos?

iCmlles son las ventajas y las desventajas del cambio? z El cambio beneficia 0 no el desempefio organizacional? iA usted Ie agrada el cambia? iPor que?

iPuede imaginar una situacion en que, si una persona en particular abandona una organizacion, las habilidades de esta disminuyen con rapidez?

~.6.

En una ocasion alguien diio que "la ACT es como pavimentar caminos de herradura"

iQue cree que significa esto en relacion con la reingenieria?

iLas presiones en el control de costos son adversas a la administraci6n eficaz de las personas? iPor que?

l Cuales son los pros y contras de con tar con una fuerza de trabajo mas diversa! iEstados Unidos esta en una meior posicion para competir mundialmente debido a su poblacion diversa?

o

9.

Ell su opinion, zcual es el papel mas importante de los gerentes de RH?

CAPITULO 1 E! desaflo de la administracion de recursos humanos

EI rol de

los RH en la reingenieria y el cambio en Siemens Rolm

Siemens Rolm Communications, con sede en Santa Clara, California, es una compania operadora de Siemens, el proveedor de sistemas electricos y electronicos. La compafiia, Rolm, que emplea a 5800 personas, antes pertenecia a IBM, pero en 1988 cuando la empresa estaba perdiendo 1 millen de dolares diario, IBM la vendio. Como nuevos propietarios. Ios ejecutivos de Siemensestaban determinados en transformarla, aunque estaban conscientes de que para lograrlo era necesario efectuar muchos cambios. Debidoa que Siemens es una empresa basada en el know-how, tenia que reestructurarse a sf misma como organizaci6n de aprendizaje a fin de seguir siendo competitiva en el nuevo entarno empresarial.

Para comenzar el proceso de cambio, Bonnie Hathcock, vicepresidente de RH, reunio a un equipo de gerentes para disefiar un nuevo proceso de evaluaci6n. Elnuevo sistema elimina e1 obstaculo sobre el desempefio y alienta el autodesarrollo de los traba[adores. E1 presidente de la compafiia, Karl Geng, esta dedicado al seguimiento de las eva1uaciones de elementos clave. La compafiia tambien trabaio en una transformaci6n cultural que recalco "velocidad, agallas y movimientos dramaticos". Mas de 600 gerentes -en pequefios grupos a 10 largo de Estados Unidos- asistieron a un "instituto de administracion de clase mundial" de dos dias, una conferencia sobre desarrollo que reforz6 el mensaje. Par Ultimo, la empresa sometio a reingenieria sus politicas de pagos y recompensas. RH recorto una porci6n del presupuesto para meritos a fin de recompensar a los empleados que mejoraron sus habilidades en el periodo previo. Ademas, el nuevo programa flexible de recompensas permitia que los gerentes recompensaran hasta con 25 000 d61ares a emp1eados que recorriesen "las cinco millas extras".

A medida que la compafria evoluciona hacia una organizaci6n de aprendizaje, los RH mismos se transforman en una nueva criatura, un ser que permite realizar la tentativa de Siemens Rolm de alcanzar la excelencia. Hathcock solicita que el personal de RH trabaje sobre tres habilidades: 1) dominio del negocio, 2) dominio del cambio y del proceso y 3) credibilidad personal. Para lograr 10 anterior, RH ha derribado los "silos" entre definici6n de puestos, capacitacion, compensaciones, etc., y los ha reorganizado en cinco equipos. El equipo de estrategia y disefio estudia los planes empresariales de Siemens-Rolm y establece estrategias de RH que complementan estos planes. El grupo de servicios de asesoria ayuda a influir en la cultura de la compafiia y decide la mejor forma de distribuir a las personas para lograr las metas de RH. El area de integraci6n del programa de RH asegura que los gerentes de RH reproduzcan sus destrezas a 10 largo de la companfa, de modo que esta pueda mantener su mejor sistema de practicas. La divisi6n de educacion ayuda al desarrollo de los cmpleados, y el centro de servicios de RH se encarga de los asuntos administrativos cotidianos de RH de los empleados. '

Segun Bonnie Hathcock, "no podemos pensar en nosotros como un simple apoyo. Debemos estar ahi". Estos esfuerzos, considerados en su conjunto, han ayudado a transformar la compafiia, yen 1996 la firma rue galardonada con el Optimas Award for Managing Change otorgado por el Personnel Journal.

Fuente: "HR's Advances Reengineer a Restructuring", Personnel Journal, enero de 1996, 60 Reimpreso con autorizaci6n.

PREGUNTAS

1. iC6mo pueden las tareas de RH ayudar a que Siemens se convierta en una orga-

nl'7"11r:.iiln rlp 'lnrPTl(li'7Q;I:lZ .L.L.LM.I~""".L'J.L.L ""'"_ uy.L ...... .LJ._\,..I..L~u.J_.

2. iQue otros metodos podrian ayudar a la organizacion de RH a desarrollar las fun-

ciones que requiere?

3. iQue problemas, en caso de haberlos, observa en la estrategia de cambio de Siemens?

34


.,..", ..... :1' ......... D_ ....... _ ...

VaJ!l ell DilXU::.r

Healthcare

Las muieres llevan muchos afios divididas entre familia y carrera. Ha llegado la hora de que los hombres tambien 10 esten, En el entorno actual, algunos han empezado a reconsiderar sus prioridades. En ocasiones quieten estar mas cerca de sus hiios de 10 que sus padres estuvieron de ellos. En otras, cambian sin querer, presionados por sus esposas para que dediquen mas tiempo a las cuestiones familiares. Sea como fuere, combine estos motivos con un mercado con poca oferta de mano de obra, una tecnologia que permite a los empleados trabaiar en casa y una generaci6n de j6venes ejecutivos y vera el inicio del cambio en el centro de trabaio de las campafiias.

"Aigunos de los mas altos ejecutivos han empezado a darse cuenta del problema, que les afecta a eIlos y a sus empleados. Por ejemplo, Harry M. Jansen Kraemer Jr., iefe de Baxter International, de 44 anos, se ha propuesto salir de su oficina a las 6 p.m. para cenar con su esposa y sus cuatro hijos". "Harry Kraemer pertenece a una nueva generaci6n. Se dio cuenta del problema [equilibrio trabaio/existencia] hace tres afios, cuando Baxter, fabricante de productos medicos, aplic6 una encuesta entre sus empleados y descubri6 que los conflictos entre el trabajo y el hogar provocaban disturvios en la compafiia. Para su sorpresa, fueron mas los hombres que las muieres que dijeron sentirse presionados. Observe la divisi6n de genero: 49% de los hombres ante 39% de las mujeres dijo que estaban bus cando otro empleo dehido al conflicto entre el trabajo/existencia.

"Kraemer 10 entendia muybien. A diferencia que los iefes de la generacion anterior, con esposas que los apoyaban en cada paso del ascenso, la suya habia side banquera hasta el nacimiento de su cuarto hiio, hacia dieciocho meses. Los dos viajaban mucho. Se turnaban para llevar a los nifios a la guarderia. En cierto ocasion, Kraemer Ileg6 tarde a una junta porque cuando arriba a su oficina, en Deerfield, Illinois, encontr6 a su hiia de tres afios en el asiento trasero del auto. Pregunt6: "Papi, zdonde estamos!" En su prisa, penso que la habia dejado en cas a de la nifiera,

"Kraemer no s610 es simpatizante del tema, sino que es un empresario que 10 practica en un mercado de trabajo estrecho. Por ello, apoya que los empleados tengan horarios flexibles de trabajo. En tres afios, la cantidad de empleados de Baxter (hombres y muieres] que recurren a arreglos laborales alternatives se duplico en Estados Unidos, hasta llegar a los 2310. Estos no necesariamente tienen que tolerar una reduccion salarial, sino que simplemente no acuden a la oficina dentro de los horarios tradicionales y, en cambio, trabajan todo 0 parte del tiempo en su cas a 0 cumplen can su trabajo en cuatro dias en lugar de cinco. Algunos empleados cuelgan el rhorario de oficina' en sus puertas.

"Para asegurarse de que sus administradores practiquen 10 que el predica, sus aumentos salariales depend en, en parte, de la evaluaci6n que presenten sus subordinados respecto a que tan bien ofrecen un entorno que apoye el trabajo/existencia. Kraemer tambien publica un boletin mensual que generalmente empieza con un relato gracioso de la vida en su hogar.

"Kraemer sabe que los empleados calibraran la sinceridad del cambio a partir de su propia existencia. No ha abandonado su calendario de viaies, pero cuando esta en ' la ciudad generalmente abandona su oficina a las 6 para cenar can su familia, jugar un poco de beisbol con sus hijos 0 ayudarles con la tarea escolar. De las 10 p.m. a la 1 a.m. corre un rata y se encarga de su correo de voz y el electronico, 'En cualquier compafiia, las personas estan buscando indicios - dice-. Cuando me yen salir a una hora razonable, saben que todo 10 que estamos hacienda no es por pura apariencia'.

CAPiTU LO 1 II desafio de la administraci6n de recursos humanos

35

"fTodo esto es bueno para el negocio! Kraemer esta convencido de que asjes~ Ha-

bla del departamento de logistica de Baxter: Treinta de sus lOOempleados (cuatro de ellos hombres) trabaian con algun tipo de horario alternativo, pero el volumen se h~ duplicado en los pasados seis afios;

"En relacion con sus subordinados inmediatos, Kraemer dice que ya no insiste en que esten siempre alIi. 'Sea que su personal es~ en Chicago, en su cas a 0 en otro pais, mientras exista una comunicaci6n razonable, tque Ie preocupa con cuanta frecuencia ve a estas personas?' Lo que quiere son resultados".

Fuente: Mary Beth Grover, .. Daddy Stress", Forbes 164 no. 5, 6 de septiembre de 1999, pp. 202-8. Reproducido con autorizaci6n de Forbes Magazine © 1999 Forbes

PREGU~~TAS

1. iQue diferencias existen entre las presiones de la familiaitrabajo de los hombres y las de las mujeres?

2. iQue pueden hacer las compafiias para garantizar que exista un entorno laboral que piense cn la familia?

3. iQue metodos concretos de la ARH apoyaria una organizaci6n que picnsa en la familia?

Diversidad gerencial para ventajas

competitivas

en Deloitte &.

Touche

En 1992, Deloittc & Touche, LLP, celebr6 el decimo aniversario en que alrededor de 50% de sus nuevas contrataciones eran mujeres. Debido a que se requiere casi una decada para convertirse en socio, la empresa con sede en Wilton, Connecticut, esperaba que las mujeres intentaran conseguir la sociedad.

Sin embargo ocurri6 algo inesperado. En vez de observar un incremento en el mimero de mujeres solicitantes a convertirse en socios, Deloitte & Touche via una disminuci6n. Las mujeres talentosas estaban abandonando la empresa, 10 que representaba una gran fuga de personas capaces. En una empresa de know-how intense como esta, el problema rebas6 la conciencia social. El exito de la firma estaba en juego. No podian resistir la perdida de socios valiosos.

Para resolver el problema, la compania form6 la Task Force on the Retention and Advancement of Women para averiguar la raz6n par la que las mujeres se estaban yendo. Este comite llev6 a cabo una iniciativa de recolecci6n masiva de informacion, entrevist6 a las mujeres de todos los niveles de la compafiia e incluso entr6 en contacto can las que se habian salida de 1a empreS<l. £1 coroite de tarea descubri6 tres areas principales de inconformidad: 1) entorno laboral que limitaba la oportunidad

de aV311ce, 2) exclusion de las funciones de conseieria y trabaio en red y 3) aspectos

de la relaci6n trabaio-familia.

Trabaio en red y conseieria parecian ser los factores mas problematicos. En una

actividad dorninada por los hombres, estes a mcnudo se confabulan para cxcluir a las mujereS·. Para abordar es-te problema, Deloitte & Touche rediserio el entorno laboral. Efectu6 cambios tales como comprometerse nuevamente a llegar a condiciones laborales flexibles, cargas de trabaio reducidas y horarios fle.xibles. La empresa tambien desarroll6 planes para trabajo en red subsidiados par la comparna y planeaci6n formal de desarroUo profesional para las mujcrcs. Ademas, los 5000 socios y gerentes

36


de la firma asistieron a talleres de dos dias denominados "Hombres y mujeres como colegas" con un costo para la empresa de casi 3 millones de dolares.

Los resultados fueron extraordinarios. La permanencia de muieres en todos los niveles aument6 y, pOI primera vez en la historia de la empresa, la rotacion de gerentes senior [justo antes de volverse socios] fue mas baia para las mujeres que para los hombres. Ademas, en 1995 la cornpafiia promovi6 su porcentaje de nuevos socios mas alto, los cuales fueron muieres (21%). Deloitte & Touche esta disfrutando su nueva reputaci6n de empresa amistosa con las mujeres: ahara la mayor parte de sus trabajadores son mujeres (52% de nuevas contrataciones). Esto les proporciona reconocimiento externo en el mercado y no s610 les ayuda al reclutamiento, sino que tambien les otorga una reputacion loable con sus clientes. Apartc de los aspectos concernientes estrictamente a la diversidad, las razones empresariales para efectuar tales cambios se veran bastante pronto. Debido a sus esfuerzos, Deloitte & Touche fue galardonada en 1 996 con el Optimas Award for Competitive Advantage otorgado pOI el Personnel [oumal.

Fuente: "Firm's Diversity Efforts Even the Playing.Field " , Personnel Journal, enero de 1996, 56. Reimpreso can autorizadon,

PREGUNTAS

1. En primer lugar zcomo ocurrieron los problemas en Deloitte & Touche?

2" zLos cambios resolvieron los problemas subyacentes! Explique su respuesta. 3. iQue otra recomendaci6n haria a sus gerentes?

.~9..IA~.Y. .. ~.~f..~~.~.~.~.~A~ ..

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47. La Oficina de Estadisticas Laborales del Departamento del Trabaio de Estados Unidos proporciona proyecciones y porcentaies actualizados del grado de estudios requerido para distintos tipos de trabajo. Los lectores interesados pueden acceder a esta informacion por via de www.stats.bls.gov/news.releaselecopro.table5.htm.

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CAPiTULO 1EI desafio de Ia administraci6n de recursos humanos

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39

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Igualdad

de onortunidades

....

en el empleo y ~ elm; n; c+r o r'1 An

""'" ,""".I. .I. .1..1. .L.L U ,",.L '-I- V ~ '\J ~ ~

recursos humanos

bESPUtS DE ESTUDIAR ESTE CAPITULO USTED ESTARA EN C.ONDICIONES DE:

Explicar los fundamentos para aprobar las leyes relativas a la lEO

Mencionar y describir las leyes

h£;.ci,-;a.c ral;a_+i".:u::: .::I 1!3 il"11 1!:to11'4'!lton

_ "" '''-1. "'::::II~.""IUU_

de oportunidades en el empleo. Deseribir las calificaciones de

buena fe para las ocupaciones y las preferencias religiosas como temas de la IOE

Hablar del acoso sexual y las reformas y controles para la inmigraci6n como asuntos de

la !OE

Explicar la utilizacion de los Lineamientos uniformes de los metodos de seleccion de empleados

Explicar el concepto del efecto

adverso y aplicar la regia de las

cuatra quintas partes.

Mencionar algunos casas judiciales que han afectado la igualdad de aportunidades en el empleo

Explicar diversos procedimientos para !a aplicaci6n de leyes relativas a

la iguaJdad de oportunidades

en el empleo

Describir la acci6n afirmativa y

los pasos baslcos para alaborar

un programa de acci6n afirmativa

42

iguaidad de oportunidades en el empleo

Trato justo e imparcial

que deben recibir todas las personas en todoslos aspectos de su empleo, contrataci6n,ascensos, capacitaci6n. etcetera.

PARTE 1 Administraci6n de recursos bumanosen perspectiva

I I' :a~~:::~~~~rtr:ti~:~irnC~~: l~~~~l:~s~\~:=~d~~;e =rt~:;:~~:Se:a~

.•• .• empleo (IOE) y la acci6n afirrnativa (M). Laigualdad de oportunidades en ..1I...J el empleo, es decir, el empleo iusto e imparcial, ha captado la atencion de medios, tribunales, profesionales y legisladores. No es extrafio que una poblaciontrabajadora mas divers a y multicultural haya.impuesto la necesidad de que los administradores conozcan y cumplan con innumerables requisitos legales que afectan todos los aspectos de una relaci6n laboral. Estas reglas crean obligaciones legales para la organizaci6n y cada uno de sus adrninistradores, los cuales dehen respetar las distintas leyes y los lineamientos administrativos. Cabe sefialar que los profesionales aceptan que, cuando todasIas funciones de la ARH cumplen con las leyes, la organizacion sera un mejor lugar para trabajar.

No obstante, cuando los administradores ignoran los aspectos legales de la ARH, corren el riesgode caer en costosos litigios que quitan mucho tiempo, en actitudes negativas para el publico y en dafios para sus carreras. Dos ejemplos, que han recibido mucha publicidad, ilustran el caso.En 1998; Astra USA acepto pagar 9.85 w.illones de dolares para resolver varias denuncias por acoso sexual. Esta cantidaddedinero representa c] arreglo par acoso sexual mas cuantioso que jamas se haya obtenido en la Comisi6n para la Jgualdad de Oportunidades en el Empleo. La empresaadmiti6 que

habia creado un entorno laboral hostil, que incluia la peticionde favores sexuales a

las mujeres, a cambio de un trato favorable. Lelia Bush, ex representante de ventasde

AI:'t- 'Io rl,::oc£,'I"th-iA,::ol r-.li1'"Y\.r't rlol"'V'nh.r't;n. ~;~~=_rl"" ""'0 .C>."V'''' 1I~"II'.o.",l 1: ................. __.. .......... _~ n. ...... l- ..... ...J: ....

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No habia un ambiente profesional".' A finales de 1997, Westinghouse Electric Corporation y Northrop Grumman aceptaron pagar 14 millones de d61ares para terminar con lasdemandas judiciales presentadas por trabajadores despedidos dedos plantas. Vv"estinghouse fue acusada de discriminar a mas de 800 trabajadores de edad avanzada, despedidos entre 1991 y 1996, a causa de sus edades, sueldos mas altos y posibilidades de iubilarse.?

La igualdad de oportunidades en el empleo no es solo cuestion de leyes sino que, tambien es un asunto emocional. Interesa a todas las personas, independientemente de su sexo, raza, religion, edad, origen nacional, coloncondicion fisica 0 puesto en la organizacion, Los supervisores deben estar atentos a susprejuicios personales y conocer la forma en que sus actitudes influyen en el trato que dan a sus subordinados. Cabe sefialar que la discriminaci6n en el empleo, encubierta oflagrantemente intencional, es ilicita.

En decadas recientes, los empleadores han tenido que elaborar politicas de empleo que incluyen distintas leyes, decretos ejecutivos (DEI, reglamentos administrativos y sentencias judiciales(derecho consuetudinario) disefiados para acabar con la discriminacion en el empleo. En este capitulo hablaremos del papel que estos requisitos legales desempefian en la configuraci6n de las politicas de empleo. Asimismo, del proceso de laacci6n afirmativa que trata corregir Ia.discriminacion practicada en el pasado y de esta forma reclutar a mayor cantidad de personas pertenecientes a minorias.

Persnectiva historica de las leves relativas a Ia IOE

... 'J - ~ -. - -- -~ - -

La igualdad de oportunidades en el empleo, como prioridad -nacional, surgio lentamente en Estados Unidos. No fue sino hasta mediados de los afioscincuenta y prin-

I"i-nlnc (1p lnc: CPl;;!pnT-:1 nllP ,:;:.1 prnnl,pn CIt"'" r1iClr"'I";'t"'\1;....,,,,,...;An ..,rinniriA. rltrnpnQ;~'I"'Io~ r10 ;.,..."fra. ~.L..t'..I.lJU '-'" ..... .I....,U u ..... u ..... ..I..I.,,~ "1. ................ .L ..... .I...I...I.p~'-'U CJ..l.LJ_ u.J_Qv~.l.L:LJ.J..l.La.,-,J.U..l..1. a.U\.f.U.l...l~V '-I..I..I. ... .I. ...... .L..I.O~U..l:L'""O u""" J.~J.l-'---

res social. AI parecer, tres factores influyeron en el crecimiento de las leyes de JOE: 1) el cambia de actitud ante la discriminacion en el empleo;2) los informes publicados que destacaban los problemas economicos de las mujeres, las minorias y los trabajadores de mas edad, y 3) un conjunto creciente de diversas leyes y reglamentos gubernamentales relativos a la discriminaci6n.

Las ptotestas del movimiento podos derechos civiles contribuyeron a cambiat 1a actitud del publico ante

1 '_ ~l' •• • ..,

ia i11sCnn11llaC10n, como

este p1ant6n de estudianies ne.glOS} iealizado en 1960, en 1abarrade una cafeteria de Woolworth's que 1es neg6

el sezvfcio.

CAPiTULO 2 Igualdad de oportunidades en el empleo y ARB

43

Estados Unidos fue fundado sobre los principiosdel merito individual, el trabajo arduo y la igualdad.La constitucion estadounidense otorga a todos los ciudadanos el derecho a la vida, la libertad y a la felicidad. Las Enmiendas ~ XIII y XIV ampliaron estas garantias, pues preven el juicio justa (V), prohiben la esclavitud (XIII) y garantizan laaplicaci6n justa de la ley para todos (XIV). Un objetivo basico de la accion politica ha side instituir la justicia para todos los habitantes del pais.

A pesar de estas garantias constitucionales, la discriminacion en el empleo tiene una larga historia en ese pais. Algunas organizaciones que dicen ofrecer trato justo a los empleados han caida en practicas discriminatorias, de manera franca 0 encubiertao Organizaciones muy conocidas, como Continental Airlines, Gerber Products, Len-

nov lt1,-111'"t-r-ip~"Plr~+ TTn-inn rnrnr", .. ",t-;nn . n-il1"Trl n&lln"rlrn~nr Crn,.pC' 'H 1..., ~;'1"1r1.."r1 riP .1.'&'''''''10.. ...... .L.....,. ...... ..,"'.L .... "'u, .L .J.J.I...'''' .'--".I..L.I.'L'.L.I. ·'-..'\J.L}-,I!J.LU.L..LIJJ...L, L-J.L.l..I.£L.L'-'l L.J~.I:-'a..L.L.1..Lj_'L".I..I.\" Ul"U.l.iL"CJ , .La V.Luuau \...I.~

Nueva York han violado las leyes relativas a la igualdad en el empleo.!

La actitud del publico ha cambiado ostensiblemente apartii,de, qUe Se inicio el movimiento en pro de los derechos civiles. A finales de los afios cincuenta y principios de lossesenta, las rninorias [sobre todo los negros) hicieron publica su baja posicion econ6mica y laboral por medio de marchas, plantones, mitines y choques con autoridades publicae. La mala situacion en el empleo de las mujeres tambien empez6 a ser reconocida enesa epoca, El movimiento en favor de los derechos civiles yel movimiento feminista, apoyados por personas participativas y por lideres reiigiosos y civiles, captaron mucha atenci6n por via de la television y los medios impresos. Estos movimientos int1uyeron de manera notable para cambiar la actitud de la sociedad en general, asi como la de la comunidad empresarial, de los lideres civiles y de los funcionarios del gobierno, 10 que dio por resu1tado Ia mejoria de los derechos civiles de todos. La discriminacion flagrante ya no seria tolerada.

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Desigualdad economica

El cambio de actitud del gobierno y la sociedad ante la discriminaci6n tambien fue alentado por una mayor conciencia del publico ante la desigualdad existente entre blancos y negros. Por ejemplo, en enero de 1998, la tasa de desempleo de los hombres negros de mas de 20 alios era de 7.9%, comparada con una de 3.8% de los hombres blancos de la rnisma edad." Cuando los que no eran blancos estaban empleados, tendian a tener los empleos semi-especializados 0 no especializados que caracteristicamente significan un trabajo inestable, una posicion social baja y salarios menores. En el tercer trimestre de 1998, el ingreso semanal medio de los hombres blancos era de 610 d6lares, el de los negros de 462 dolares y el de los hispanos de 398 dolares." Estas desigualdades entre los salarios y las tasas de empleo tambienfueron constantes en los alios anteriores y sustentan el apoyo que se brindo a los cambios legislativos."

Prim. eras leyes

Ya desde principios del siglo YJ:X, la poblacion estaba consciente de que, ell Estados Unidos, existian practicas que discriminaban en el ernpleo. En 1866, el congreso aprobo Ia Ley de los Derechos Civiles, la cual se referla al derecho que tienen todas ias personas a gozar de los beneficios de todas las leyes, en forma plena y equitativa, independientemente de su raza. A partir de los alios treinta y cuarenta del siglo XX empezaron a surgirpoliticas federales mas especfficas contra la discriminacion. En 1933, el congreso aprobo Ia Ley para reducir cl Desempleo, la cual prohibia la discriminacion en el empleo en raz6n de la raza, el color 0 el credo. En 1941, el presidente Franklin D. Roosevelt emitio el Decreto Ejecutivo 8802, cuyo objetivo era garantizar que todo ciudadano estadounidense, "independientemente de su raza, credo, color u origen nacional" gozara de igualdad de oportunidades en el empleo, en los contratos de defensa de la Segunda Guerra Mundial. En los siguientes veinte alios fueron realizados diversos esfuerzos legislativos mas, con el prop6sito de resolver las desigualdades.

Desafortunadamente, estos primerosesfuerzos casi no consiguieron corregir la discriminacion en el empleo. En primer lugar, en el ambito estatal y federal, las leyes que prohibian la discriminaci6n muchas veces no otorgaban a los organismos encargados de su vigilancia las facultades necesarias para su aplicacion. En segundo, con frecuencia las leyes aprobadas no enumeraban las practicas 0 metodosconcretos de discriminacion que debian ser corregidos. En tercero, las leyes relativas a la igualdad de oportunidades en el empleo s6lo requerian que los ampleadores las cumplieran en forma voluntaria. Ante la falta de obligatoriedad, las empresas muchas veces las violaban con impunidad. Sin embargo, a pesar de estas fallas, las primeras leyes y deeretos eiecutivos sentaron las bases para la aprobaci6n de Ia Ley de los Derechos Civiles de 1964.

Reglamentacion gubernamental de Ia igualdad de oportunidades en elempleo

Se han aprobado muchas leyes que prohiben la discriminacion en el empleo. Estas influyen en todas las funciones de la ARH, entre ellas el reclutamiento, la seleccion, la evaluaci6n del desempefio, los ascensos y las compensaciones. Es importante que todos los administradores conozcan estos estatutos dada su repercusi6n sobre las actividades relativas al empleo. Debemos entender que los administradores y los supervisores, cuando cumplen con su trabaio, son agentes del empleador. Aceptada esta prernisa, se debe reconocer que tiencn autoridad para tratar con los empleados en nombre de la empresa y estan suietos, al igua1 que sus empleadores, a una responsa-

Ley de 111 Igualdad de 1a Retribucion de 1963

La Ley de la Igualdad de la Retribucion prohibe la discriminacion en los sueldos y salarios, las prestaciones y las pensiones, en raz6n del genero del trabajador. Prohibe a los patrones pagar a empleados de un genero un salario inferior al pagado a los miem-

bros de otro sexo cuando realicen el mismo trabajo. Se considera que los traba-

........... EN INTERNET ios son "iguales" cuando requieren, sustancialmente, las mismas habilidades,

esfuerzo y responsabilidad, dentro de condiciones 1aborales similares y en un mismo establecimiento. Por eiemplo, los hombres y mujeres que manejan los moldes de plastico de Medical Plastics Laboratory, una compania con 125 empleados que fabrica productos para la educacion medica, no deben percihir cantidades diferentes debido a su genero. Sin embargo, otros patrones en esta industria especializada pueden pagar a SllS moldeadores de plastico salarios distintos de los de Medical Plastics, porque el contenido de su trabajo 0 las condiciones economicas son diferentes.

Los patrones no infringen la Ley de Ia Igualdad de la Remuneracion cuando los distintos salarios pagados a hombres y muieres, por el mismo trabaio, estan basados en sistemas de antigiiedad, consideraciones de meritos 0 planes de in-

centivos. No obstante, estas excepciones no se deben algenero del ernpleado ni son excusa para discrirninar a un genero concreto. Los patrones no pueden reducir los salarios que pagan a un genera para as! curnplir con la ley, sino que deben aurnentar los salarios del genero que perciba menos.

La Le-y de la Igualdad de la Rernuneracion fue aprobada como enmienda de la Ley de las Normas Laborales Iustas (FLSA, por sus siglas en Ingles] yes aplicada por la Comision para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC, por sus siglas en Ingles]. Incluye a los patrones que se dedican al comercio interestatal y a casi todos los empleados del gobierno.

Ciases protegidas

Personas pertenecientes a una minoria racial, mujeres y personas mayores. ast como las que tienen alguna incapacidad, amparadas par las leyes federaies reiativas a ia igualdad de oportunidades

CAPiTULO 2 Igualdad de oportunidades en el empleo y ARB:

45

bilidad por los actos ilfcitos cometidos contra los empleados, Estos pueden demandar al administrador y a la organizacion acusandolos de discriminacion. Las organizaciones no se pueden dar ellujo de que los administradores tomen decisiones de ARB sin considerar las consecuencias legales que sus actos podrian tener para la empresa 0 para ellos mismos. E1 recuadro Aspectos importantes en la ARH 1 le permitira comprobar cuanto sabe usted, actualmente, sobre las leyes relativas a la IOE.7

Principales leyes federales

Las principales leyes federa1es relativas a la igualdad en el empleo tratan de corregir problemas que interesan a grupos concretos de trabaiadoras, llamadas clases protegidas. En terminos amplios, estas incluyen a las personas pertenecientes a una minoria racial, a las mujeres y a las personas mayores, as! como a las que padecen alguna incapacidad Iisica 0 mental. Diversas leyes federales amparan a cada una de estas clases. La figura 2.1 enumera las principales leyes federales, as! como la disposiciones que rigen la igualdad de oportunidades en el empleo.

Ley de los Derechos Civiles de 1964

E1 Titulo VII de la Ley de los Derechos Civiles de 1964 es el estatuto contra la discriminacion mas amplio e importante de todos. La ley prohibe 1a discriminacion en todas las actividades de los RH, entre elias la contratacion, la capacitacion, los ascensos, los salarios y sueldos, las prestaciones y demas condiciones de empleo. Prohibe la discriminacion en razon de la raza, el color, la religion, el sexo [tambien llamado genero] yel origen nacional. 'Iambien prohibe la discriminaci6n a causa del embaraZO.8 La ley protege contra practicas discriminatorias a los emp1eados por horas, los

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PARTE 1 Administraci6n de recursos humanos ell perspectiva

ARM 1

CAPiTULO 2 Igualdad de oportunidades en el empleo y ARB

47

..................................................................................... lIDO-- Pl'inc.1na1p" ]pvp" "nhl'P 11711alcbel ell' nnnrtllnilladp" pn p] pmn1pn

- ------r---- -- J -..., ...,----- -0------ -- -- r --- ---- .... ---- .... --- -- _ ...... -r-- ......

Prohibe discriminar en el religi6n, el sexo 0 el origen Igualdad de Oportunidades en el Emole·o (EECX.

ingles), encargada de vigilar el ;;!cr1;<:,hnc,iri,(m,'"

del Titulo VII.

a las personas que tienen 40 empleo, en razon de la edad;

la edad es una caiificaci6n

patrones discrimi con las prestadones .U,-' '-"

las obligaciones de

supervisores, los profesionales, los administradores y los ejecutivos. El parrafo 703(a) del Titulo VII de la Ley de los Derechos Civiles establece, concretamente:

Se considerara que el patr6n ha cometido un ilfcito en el empleo cuando:

t. Se niegue 0 rehuse contratar a una persona, ia despida 0 ia discrimine como fuere, en io relativo a su compensaci6n y los terminos. condiciones 0 privilegios de su empleo en raz6n de ta iaza, el COIOi, la ieligi6n, el sexo 0 el oiigen nacional, 0

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Calificacion de buena fe requerida para una ocupaden (CBFO)

Una defense aceptable contra una acusaci6n

par discriminaci6n, exclusivamente cuando la edad, la religi6n, el sexo

o el origen nacional son una calificaci6n real necesaria para desernpenar un trabajo


2. Limite, segregue 0 dasifique a sus empleados 0 a los solicitantes de un empleo de forma

que prive 0 pudiera privar a la persona de oportunidades para su empleo 0 que afecte de rnanera adversa. de !a forma que fuere, su condicion de emp!eado en razon de su raza. color, reIigi6n, sexo U origen nacional.

Si bien el obieto y alcance del Titulo VII es muy amplio, la ley permite aigunas excepciones. Por ejemplo, como en el caso de la Ley de la Igualdad de la Remuneracion, los administradores pueden aplicar las condiciones de empleo de distintas rnaneras, siempre y cuando las diferencias esten fundadas en factores obietivos como sedan los meritos, la antiguedad 0 los pagos de incentivos. La ley no requiere que los patrones contraten, asciendan 0 conserven a trabaiadores no calificados para cumplir con sus obligaciones laborales. Ademas, los administradores pueden recompensar a los empleados de distintas maneras, siempre y cuando las diferencias no se deban a la raza, el color, el sexo, la religion 0 e1 origen nacional de los empleados.

La ley de los Derechos Civiles de 1964, enmendada por la Ley de la Igualdad de Oportunidades en el Empleo de 1972 y la Ley de los Derechos Civiles de 1991 abarca toda una gama de organizaciones. La jurisdiccion de la ley incluye a:

1. Todas las empresas de la iniciativa privada, dedicadas al comercio interestatal, que empleen a quince empleados 0 mas durante veinte semanas 0 mas al afio

2. Los gobiernos estatales y locales

3. Las oficinas de empleo, publicas y privadas, inclusive el Servicio de Empleo de Estados Unidos

4. Los comites obrero-patronales que rigen los programas de aprendizaje 0

capacitacion

5. Los sindicatos obreros que tienen quince afiliados 0 empleados 0 mas

6. Las instituciones de ensefianza, publicas 0 privadas

7. Las subsidiarias de organizaciones estadounidenses en el extraniero, que empleen a ciudadanos de ese origen

Algunos patrones estan excluidos de la Ley de los Derechos Civiles, entie ellos 1) Las sociedades propiedad del gobierno, 2) los clubes privados de buena fe, exentos del pago de impuestos, 3) las organizaciones religiosas que emplean a personas de una religi6n determinada y 4) las organizaciones que contratan a indios americanos en una reservaci6n 0 cerca de ella.

La Ley de los Derechos Civiles de 1964 constituyo la comision de Igualdad de Oportunidades en el Empleo para que aplicara la ley y fomentara la igualdad de oportunidades en el empleo. Mas adelante, en este mismo capitulo, veremos la estructura y las atribuciones de esta comision.

La c41iFkaci6n de buena Fe requerida para una ocupacion Segun el Titulo VI! de la Ley de los Derechos Civiles los empleadores gozan de algunas excepciones en el caso de los reglamentos que prohiben la discriminacion, cuando las preferencias para el empleo se basan en una calificacion requerida de buena fe para Una ocupacion, La calificaci6nde buena fe requerida para una ocupacien (CBFO) permite la discriminaci6n cuando las preferencias del empleador, para la contrataci6n representan una necesidad razonable para la operacion normal del negocio. 1'.J"o obstante, una CBFO es una defensa adecuada contra una acusacion por discriminacion solo cuando la edad, la religion, el sexo 0 el origen nacional son una calificacion real necesaria para desem-

pefiar un trabajo. Por ejemplo, seria licito considerar que una persona mayor no podria ser empleada como modelo para pantalones vaqueros de adolescentes. Es logico suponer que el equipo de los 49 de San Francisco, de la Liga Nacional de Football, contratara a hombres para que se encarguen de los vestidores 0 que las tiendas de departamentos de Macy's emplearan a mujeres para que modelen ropa femenina. De igual manera, la religion es una CBFO en las organizaciones que requieren que los empleados compartan una doctrina religiosa concreta.

CAPiTULO 2

Ieualdad de onortunidade s en el emnlen v ARH

..... . -& - ---.--.-.-------~.- --_ -- ----11:"--- J ----

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funcionamiento sequro y eficiente de una organizaci6n

La EEOC no es partidaria de las CEFO, por 10 cual, de acuerdo con los tribunales, interpreta este concepto en forma estrecha. La excepci6n no se aplica en casu de discrhuinaci6n por raza 0 color. Cuando una organizacion se ampara en una CBFO, debe probar que la contrataci6n con base en sexo, religi6n, edad u origen nacional es necesaria para el negocio. Los tribunales han interpretado que una necesidad para el negodo es una practica necesaria para el funcionamiento seguro y eficiente de la organizacion. Muchas veces, los estudiantes preguntan: "iPor que los restaurantes asiaticos s610 contratan a servidores de alimentos asiatica americanos!" En terminos generales, los restaurantcs no puedcn preferir una nacionalidad a otra (porque el trabajo de servir alimentos puede ser desempenado igual de bien por personas de todas las nacionalidades), pero seria licito que un restaurante asiatico, que busca garantizar que la experiencia de comer en el sea II autentica", recurra ala defensa de la necesidad del negocio para fundamentar su preferencia para contratar a servidores asiatico americanos.

Necesidad del negocio Practice [aboral que resulta necesaria para el

Prejetencias religiosas. La Constituci6n de Estados Unidos establece 1a libertad de credo. EI Titulo VII de la Ley de los Derechos Civiles tambien prohibe que, en las decisiones de empleo, se discrimine a causa de la religion, si bien contempla algunas excepciones. La ley define religi6n de modo que "incluye todos los aspectos de la practica y 1a observancia religiosas, asi como el credo"."

EI Titulo VII no requiere que los empleadores otorguen totallibertad de credo en situaciones de empleo. Las empresas solo deben hacer arreglos razonables para que un empleado actual, 0 el solicitante de un empleo, puedan observar 0 practicar su religion sin provocar alteraciones excesivas en la marcha del negocio. Los administradores 0 los supervisores tal vez tengan que adaptarse a la religion de un empleado en puntos concretos como 1) los dias festivos y su obscrvancia [calendarios], 2) la pre-

sentaci6n personal (Hevar barba, velos 0 turbantes] y 31la conducta religiosa en

,... EN iNTERiiiET

el trabajo {labor de misioneros con otras empleadosl.!?

Es dificil definir que se entiende por "arreglos razonables".!' En 1977, en el conocido caso de TWA vs. Hardison, la Suprema Corte trat6 de arreglar esta disputa al resolver que con el solo hecho de correr con un gasto minimo, los empleadores demostraban que habian hecho estos arreglos.P La Corte afirmo que requerir otra cosa seria discriminar a otros empleados, para los cuales no era necesario hacer el gasto derivado de permitir tiempo libre para la observancia religiosa. E1 caso Hardison es importante porque respaldo los sistemas de antiguedad administrativa de los sindicatos en los que el empleador habia hecho un

intento razonable por adaptar los calendarios laborales de los empleados, sin al-

teraciones excesivas. La resolucion de este caso permite utilizar los arreglos razonables y las alteraciones excesivas como defensa contra la acusaci6n por discrill1il1acion religiosa, pero la EEOC debe investigar las denuncias caso por caso, mientras que las empresas conser van la responsabilidad de fundamentar su decision de rechazar las solicitudes religiosas de un empleado.P

Ley de Discriminacion en el Empleo a Causa de la Bdad de 1967

A medida que los baby boomers (un grupo de 76 millones de personas) acumulan aries, la posibilidad de que los empleadores discriminen a causa de la edad ha aumentado enormemente. Cifras recientes de la EEOC muestran que las denuncias par discriminacion a causa de la edad representan alrededor de 20 por ciento del total de las acusaciones por esta causa. Es mas, los arreglos y los laudos judiciales de los casos de discriminaci6n a causa de la edad son por montos bastante mas altos que los correspondientes a otros casos de discriminacion. Los administradores y los supervisores discriminan a los empleados de mas edad si:

• Excluyen a estos trabajadores de las actividades laborales importantes

• Hacen cambios negativos en la evaluaci6n de su desempefio

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r .. ···EN INTERNET

PARTE 1 Administracion de recursos humanos en perspective

• Niegan a los ernpleados de mas edad educacion relacionada con el trabaio, desarrollo de su carrera y oportunidades para ascender

• Seleccionan a solicitantes j6venes, en Iugar de a candidatos con mas afios, pero mas calificados

• Presionan a los empleados de mas edad para que se jubilen anticipadamente

Disminuyen las obligaciones y las responsabilidades laborales de estos empleados!"

Adernas, como existen menos probabilidades de que los trabajadores de mas edad acepten ser reubicados 0 se adapten a exigencias laborales nuevas, los patrones los suelen discriminar,

Las enmiendas a Ia Ley de Discriminaci6n en el Empleo a Causa de la Edad (ADEA por sus siglas en ingles) fueron aprobadas en 1967 y establecen qUe las decisiones de empleo basadas en 1a edad son ilicitas, La ley prohibe a ciertos empleadores que, en ra-

z6n de la edad, discriminen a las personas que tienen 40 anos 0 mas, en todos los campos del empleo, induida la selecci6n. Las empresas consideradas son las que tienen veinte empleados 0 mas, los sindicatos que tknen veinticinco afiliados 0 mas, las oficinas de empleo y el gobiernos federal, asi como los estatales y locales. La ley conternpla excepciones cuando la edad eS una calificacion de buena fe requerida para la ocupacion, Una CBFO existe cuando el patron demuestra que la edad avanzada podria afectar la seguridad y la eficiencia de la organizacion. Por eiemplo, podria ser el caso de los conductores de camiones 0 autobuses 0 de los ingenieros de locomotoras. Cuanto mayor sea el factor de Ia segu.ridad, medido en raz6n de la probabilidad de dafios provocados por accidentes, tanto mas estricta puede ser Ia calificacion laboral disenada para garantizar Ia seguridad. No habria una CBFO cuando la empresa argumenta que los empleados j6venes presentan una imagen mas iuvenil 0 vivaz de la organizacion. Los espleadores tat"'11pOCO deben hacer comentarios fuera de lugar (v. gr. "ese viejo") ni expresar opiniones negativas (v, 01. "Las personas que pasan de los 50 afios tienen mas accidentes"] respecto a las personas mayores. Estos comentarios y actitudes pueden ser utilizadas como prueba de discriminacion en las demandas por prejuicio debido a la edad.!"

Ley de Igualdad de Oportunidades en el Empleo de 1972

En 1972, la Ley de los Derechos Civiles de 1964 fue enmendada mediante 1a Ley de Igualdad de Oportunidades en el Empleo. Se hicieron dos cambios importantes. En primer termino, el ambito de la ley fue ampliado para que incluyera a los gobiernos estatales y locales, as! como a las instituciones de enseiianza, publicae y privadas. Las escuelas superiores y las universidades, como Central Texas College de Killeen, la Universidad Estatal de San Diego y Bloomfield College, de Bloomfield, Nueva Jersey, en la actualidad estan incluidas en este estatuto. En segundo, la ley amplio las facultades de la EEOC para la aplicaci6n de la ley, pues le permite demandar a las empresas ante los tribunales a efecto de hacer cumplir las disposiciones de la ley. Ahora existen centros regionales litigantes para lograr una actuacion mas rapida y eficaz de los tribunales.

Ley de Discriminacion por Embarazo de 1978

Antes de que se aprobara la Ley de Discriminacion por Embarazo, los empleadores podian obligar a una muier encinta a que renunciara 0 solicitara una licencia debido a su condici6n. Ademas, estes no tenian la obligaci6n de proporcionar cobertura medica 0 por incapacidad en casos de embarazo. La Ley de Discriminaci6n por Embarazo enmend6 la Ley de los Derechos Civiles de 1964 y establecio que dicha condicion es una incapacidad y que las empleadas embarazadas dentro de las organizaciones consideradas por la ley deben recibir el mismo trato que aquellos que padecen otras condiciones medicas. AI tenor de la ley, es ilicito que los empleadores nieguen el permiso para faltar por v6mitos matutinos 0 males relacionados con el embarazo si otorgan licencias par otras condiciones medicas, como 1a gripe 0 las operaciones quinirgicas."

Arreglos razonables

Intento realizado porlos empleadores para adaptar, sin demasiada dificuitad, las condiciones 0 los

hr"\r'""Il'"i.r'\i'" ,..II'\. 1"r~h~if""\ riC'. Inc I lUI alIV~ U'C u auoJu U\:: n...l...l

empleados discapacitados o que tienen ciertas preferencias religiosas

CAP i T U L 0 2 Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

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Es mas, la ley prohibe discriminar a las mujeres, en la contratacion, el ascenso 0 la liquidacion, debido al embarazo. Las mujeres deben ser evaluadas con base en su capacidad para desempefiar su trabajo y las empresas no pueden establecer fechas arbitrarias para las licencias obligatorias par embarazo. J 7 Las fechas de la licencia deben basarse en 1a capacidad para trabajar de cada empleada embarazada.

Ley de los estadounidenses Discapacitados de 1990

La Ley de Rehabilitaci6n Vocacional de 1973 (que veremos mas adelante) fue la primera en prohibir la discriminacion de los discapacitados en actividades financiadas con fondos federales, Sin embargo, los discapacitados no estaban entre las clases protegidas amparadas por la Ley de los Derechos Civiles de 1964. A efectos de remediar esta falla, el Congreso aprobo 1a Ley de los estadounidenses Discapacitados (ADA, por sus siglas en ingles] en 1990, la cual prohibe que los empleadores discriminen a personas que padecen alguna discapacidad Iisica 0 mental asf como a las que sufren enfermedades cr6nicas. La ley define discapacidad como II a) una afectaci6n fisica 0 mental que limita, ostensiblernente, una 0 varias de las actividades centra1es de 1a existencia, b) los antecedentes de 1a referida afectacion, 0 c) cuando se considere que a1guien padece dicha afectaci6n". N6tese que la ley tambien ampara a las personas cuando se "considera" que padecen una discapacidad, por ejemplo, las personas que han sufrido quemaduras que las han desfigurado.

Los administradores y los supervisores afirman que la ADA es dificil de aplicar debido a que la definici6n de discapacidad es muyambigua, sobre todo tratandose de una afectaci6n mental.l" La cuestion es: iQuc es una discapacidad? Parece unapregunta facil, pero no 10 es. Si nos atenemos a la ley, no todas las afectaciones fisicas 0 mentales estan consideradas como una discapacidad. Por ejemplo, los des6rdenes graves de personalidad estan amparados por la "Guia de Aplicaci6n de 1a Ley de estadounidenses Discapacitados y con Discapacidades Psiquiaticas't.!? Algunos de los desordenes de la personalidad incluidos son la esquizofrenia, los des6rdenes bipolares, los des6rdenes afectivos mayores, los des6rdenes de personalidad y los des6rdenes de ansiedad. Estas afectaciones se caracterizan por una conducta aberrante auto destructiva, la manipu1aci6n de otros y formas mo1estas de conducta. No obstante, las afectaciones mentales descritas como "desordenes de adaptaci6n" 0 atribuidos alestres, por 10 general, no son amparados por la ADA. Por 10 tanto, los empleados que dicen padecer "estres" debido a problemas conyugales, dificultades econ6micas, exigencias del entorno labor al, obligaciones del trabajo y trato duro e irrazonable de parte de un supervisor no estarian clasificados como discapacitados sujeto a la ADA. 20

La ley no ampara

1. La homosexualidad ni la bisexualidad

2. Los des6rdenes de identidad de genero, que no sean consecuencia de afectaciones Iislcas U otros desordenes de la COlldllcta sexual

3. El juego compu1sivo, la cleptomania ni la piromania

4. Los desordenes de consumo de sustancias psicotropicas, resultado del consumo actual de drogas ilicitas

5. E1 consumo actual de drogas ilicitas

6. Las enfermedades infecciosas 0 contagiosas importantes para la sa1ud publica (aplicadas s610 a los trabajos en los que se maneja alimentos yexcluyendo el CTnA \ 21

UJ..j_I.La.l·

En los casas amparados por la ley, se requiere que empleadores hagan arreglos razonables para las personas discapacitadas que, por 10 demas, estan calificadas para trabajar, salvo que hacerlo significara dificultades excesivas para el empleador. "Dificu1tades excesivas" se entiende como las modificaciones laborales desusadas 0 los gastos anormales que tendria que realizar el emp1eador para efectuar estos arreglos. Los arreglos razonables "incluyen modificar las instalaciones de modo que sean

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accesibles y faciles de usar para los discapacitados, reestructurar los empleos, permitir horarios de trabaio modificados 0 de medio tiempo, reasignar a un puestovacante, cambiar equipo y/o eliminarlo". Lo "razonable" se establece con relaci6n a 1) la naturaleza y e1 costo de los arreglos y 2) los recursos financieros, el tamafio y la rentabilidad de las instalaciones y la organizaci6n matriz.F Es mas, las empresas no pueden aplicar metodos de selecci6n que eliminen 0 tiendan a eliminar a las personas discapacitadas, a no ser que "demuestren [que el metodo de seleccion] esta relacionado, laboralmente, con e1 puesto en cuesti6n yes congruente con una necesidad del negocio", por 10 eual el desempeno laboral aceptable es imposible si s610 se hacen arreglos razonab1es. (Las "funciones esenciales" son un tema central para realizar los arreglos razonables que se anaIizara en el capitulo 4).

La ley prohibe que los empleadores considerados en ella discriminen a una persona calificada en 10 que se refiere a 1a solicitud de empleo, la contratacion, los ascensos, los despidos, la compensaci6n, la capacitaci6n y otras condiciones del empleo. La ley estipula los procedimientos y los remedios del Titulo VII de la Ley de los Dereehos Civiles, los cuales permiten el empleo inicia1 de empleados 0 solicitantes, 1a reinstalaci6n, el pago de salarios caidos y otros requerimientos iudiciales contra los empleadores que infrinjan el estatuto.P Esta norma incluyea los patrones con quince empleados 0 mas. La EEOC aplica Ia ley de la misma manera que el Titulo VII de la Ley de los Derechos Civiles.

Las empresas sujetas a la ADA y aquellas que conceden valor a las divers as aptitudes de los discapacitados, interpretan la ley en forma proactiva. Dado e1 exito registrado por la contratacion de personas discapacitadas, el lema "Contrata a los discapaeitados, es un buen negoeio" se ha convertido en una politica estandar en organizaciones como Little Tykes Co., de Hudson, Ohio, y Magnum Assembly Inc., de Austin, Texas. Estas organizaciones subrayan todo 10 que sl pueden haeer los empleados, en lugar de to do 10 que no pueden hacer, Esto no quiere decir que los disca- . pacitados puedan oeupar cualquicr puesto, sin antes eonsiderar debidamente sus discapacidades, ni que los empleadores siernpre puedan hacer que su centro de; trabajo sea "amigable para el usuario", sino mas bien que es buen negocio contratar a discapacitados calificados capaces de trabajar en forma productiva y segura. Por fortuna, en la actualidad existen aparatos manu ales y electr6nicos que ayudan a los empleados que tienen afectado el oido, la vista 0 el movimiento.v' En muchos casos, Ia sola reestructuracion de los trabaios permite que las personas diseapacitadas califiquen para el empleo. La figura 2.2 sefiala formas eoncretas para hacer que un centro de trabajo sea mas aeeesible para los discapaeitados.

Ley de los Derechos Civiles de 1991

La Ley de los Derechos Civiles de 1991 fue aprobada tras largos debates en las Camaras de Diputados y de Senadores de Estados Unidos. La ley enmienda el Titulo VII de la Ley de los Derechos Civiles de 1964. Uno de los elementos centrales de la norma es que considera el pago de dafios en casos de discriminaei6n intencional 0 acoso ilicito. Por primera vez, la ley federal autoriza el pago de dafios a las victimas de discriminacion intencional 0 acoso ilicito, en raz6n de sexo, religion, origen nacional y diseapacidad. El empleado que denuncia una discrirninaci6n intencional puede solicitar el pago de danos punitivos 0 compensatorios. Los danos compensatorios incluyen el pago de perdidas monetarias futuras, el dolor emocional, el sufrimiento, Ia angustia mental y otras perdidas no pecuniarias. Los danos punitivos son otorgados cuando se puede demostrar que el emp1eador discrimin6 con malicia 0 haciendo caso omiso de la ley. Sobre todo, esta autoriza que los jurados resuelvan las denuncias por discriminacion, en 1ugar de que 10 hagan los jueces federales." El pago de dafios punitivos 0 compensatorios no procedera en los casos en que se demuestre que el

CAP(ru lO 2 Igualdad de oportunidades en eI empleo y.A..IUi

53

........................................... ,. ,. ,. """~ Sugerencias de Ia ADA para con tar con un centro de trabajo accesible

Colocar seriales resaltadas en 1('\<: hl~tnlnp<: de control.

Estabiecer espacios especiales a(:eSIOIE~S E €stacionamientos.

metodo de empleo no tiene la intencion de ser discriminatorio, tiene un efecto adverso ilicito para las personas de una clase protegida. E1 total de los danos pagados a una persona cualquiera no pueden ser superiores a:

50 000 dolares en el caso de empresas que tienen entre 15 y 100 empleados

100 000 dolares en el caso de compafuas que tienen entre 101 Y 200 empleados 200 000 dolares en el caso de organizaciones que tienen entre 20 1 y 500 empleados 300 000 dolares en el caso de corporaciones que tienen mas de 500 empleados

En todos estos casas, la persona agraviada debe haber estado empleada en la organizacion durante veinte semanas naturales 0 mas.

La ley requiere que los empleados que se defiendan contra un cargo por discriminacion demuestren que sus metodos de empleo estan relacionados con el trabaio y que son congruentes con una necesidad del negocio. Ademas, establece que un empleador no se libera de su responsabilidad en casos de discriminaci6n por diversos motivos, a pesar de que demuestre que habria tomado la misma medida si no hubiera existido el motivo de la discriminaci6n.

En otras disposiciones, la ley:

• Prohibe a los patrones adaptar las calificaciones de las pruebas de empleo 0 establecer distintas calificaciones para la linea de corte en razon de raza, color, religi6n, sexo u origen nacional

• Prohfbe litigios debido a cargos por discriminaci6n inversa, cuando los empleadores deben cumplir la orden judicial de instituir un programa de accion afirmativa.

La Ley de los Derechos Civiles de 1991 establece que los empleados que sean enviados al extranjero para trabajar en compafiias estadounidenses, quedan amparados por las leyes de Estados Unidos que prohiben la discriminaci6n a causa de Ia edad, la discapacidad y el Titulo VII de la Ley de los Derechos Civiles de 1964. Asi, los empleados pueden demandar a las empresas estadounidenses acusandolas de trato discriminatorio, mientras estan empleados en el extranjero. Por ejemplo, podria ser el caso en

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Individuo discapacitado Toda persona que

1) padece una afecci6n fisica 0 mental que limita ostensiblemente una 0 varias de las actividades importantes de vida,

2) tiene antecedentes de dicha afectaci6n 0 3) se considera que la tiene


los paises del Oriente Medic, donde se prohibe a las mujeres ocupar ciertos puestos 0 cuando la ley de la jubilaci6n obligatoria de un pais extranjero es contraria a la Ley de Discriminaci6n en el Empleo a Causa de la Edad.26

Ley de Derecbo al Empleo y la Recontratacion de los Servidores con Uniforme de '1994

Esta ley garantiza que las personas que ingresan a las fuerzasarmadas para pres tar sus servicios durante un corto periodo puedan recuperar sus empleos en el sector privado sin arriesgarse a perder su antiguedad 0 prestaciones. La ley prohibe la discriminacion, en raz6n de la obligaci6n militar, en la contrataci6n, la conservaci6n del empleo y los ascensos. Otras disposiciones de la ley requieren que los empleadores hagan esfuerzos razonables por conservar 0 mejorar las habilidades que califican a los empleados para la recontratacion, por ampliar los cuidados medicos y la cobertura de los planes de pensiones para los empleados y por ampliar el periodo que puede faltar una persona, debido a la prestacion de servicios militares, de cuatro a cinco afios. De otra parte, para que el estatuto del derecho a la recontrataci6n proteja a los miembros de las fuerzas armadas, estos deben dar a sus patrones aviso anticipado de sus obligaciones militares. El Servicio para la Capacitaci6n y el Empleo de los Veteranos, del Departamento del Trabajo, es el responsable de aplicar la ley.

Otras leyes federales y decretos ejecutivos

Debido a que las leyes basicas relativas a la igualdad de oportunidades en el empleo no consideran a los organisrnos del gobierno federal y las leyes estatales estadounidenses no se aplican a los empleados federales, en ocasiones, el presidente ha tenido que emitir decretos ejecutivos para proteger a los empleados federales. Los decretos ejecutivos tambien sirven para ofrecer la igualdad de oportunidades en el empleo a personas empleadas por contratistas del gobierno. Como muchos empleadores grandes -por eiemplo, General Dynamics, ~A~T&'r Allied-Signal y 1\1otorola- y pequenos tienen eontratos con el gobierno federal, se espera que los administradores conozcan las disposiciones de los decretos eiecutivos y otras leyes y que las cumplan. La figura 2.3 resume las leyes federales y los decretos eiecutivos que se apliean a organismos y contratistas del gobierno.

Ley de la Rehabilitacion Vocacional de 1973

Las personas discapacitadas son obieto de discriminacion tanto en razon de actitudes negativas respecto de su capacidad para desempefiar un trabajo, cuanto por los obstaculos materiales que imponen las instalaciones de las empresas.F La Ley de la Reha-

bilitaci6n Vocacional, que fue aprobada en 1973 para corregir estos problemas,exige que las compafiias privadas que tienen contratos federales por mas de 2 500 dolares

instituyan acciones afirmativas para contratar a personas que padecen alguna diseapacidad fisica 0 mental. Los beneficiaiios de la ayuda financiera federal, como las escuelas superiores y las universidades, publicas y privadas, tambien estan incluidas. Las empresas deben hacer arreglos razonables para contratar a discapacitados, pero no se les impone contratar a personas que no esten calificadas. AI aplicar las salvaguardas de esta ley, el termino individuo discapacitado significa "toda persona que 1; padeee una afecci6n fisica 0 mental que limita ostensiblemente una 0 varias de las actividadescentraies de su vida, 2) tiene antecedentes de esta afeccion 0 3; se considera que la padece". Esta definicion se acerca mucho a la definici6n de individuo discapacitado que preve la Ley de estadounidenses Discapacitados que analizamos antes.

Cabe considcrar que un individuo tiene "limitaciones ostensibles" cuando, debido a su discapacidad, tiene dificultades para poder conseguir, eonservar 0 progre-

CAPiTU LO 2 Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

55

sar en un empleo. Despues de aprobada esta ley, una mayor cantidad de afecciones mentales y fisicas han sido clasificadas como discapacidades dentro del espiritu de la ley. Por ejemplo, discapacidades como la ceguera y la paralisis estan cubiertascon claridad. No obstante, otras menos evidentes, como la diabetes, la hipertensi6n arterial y las enfermedades cardiovasculares tambien caben dentro de la definici6n de discapacidad prevista por la ley.

En 1987, la Suprema Corte resolvio, en el caso de Nassau County, Florida v Arline, que los empleados afectados por enfermedades contagiosas, como la tuberculosis, son individuos discapacitados y estan amparados por la ley.28 Cuandolas personas que padecen enfermedades contagiosas "por 10 demas cuentan con las calificaciones" para cumplir con su trabajo, la ley requiere que los empleadores hagan arreglos razonables para permitir que losdiscapacitados cumplan con su trabajo.29 Las personas que padecen SIDA tambien son discapacitadas segun el sentir de la Ley de Rehabilitacion. Por ello, discriminar en razon del SID ... J\ infringe laleyy los empleadores deben hacer arreglos para satisfacer las necesidades de empleo de las victimas del SIDA. 30 EI

;9"\+.co ... 6c> ,,",,-;hH,.,.n nn,. oc>"l'\ *,,+o.ro,..;A'1'"I 1,.., nTAClpn+-q,rln "1 1-:1 ~rlTT1~nlcrY'l,...;l1n p1 1"P1-n ,.lp "lhnrrl".lr ~.l.l."''''''.L'''''O PUIJ.L.I.\.JU pV.L ,",O'-CI. a..L\...-\..I\..IJ_\J.L.l .L.lCl. l'.l.~'_"JI\..I.I..l.L..CI.'-I.~ (;.L .1."- ~lo.&.L.I..I..L.L.l..I.U".Lu."-'.I.'-'.l..L _.I. .I."''''''''' W-"-' U.VV.l.-.....u..1.

las preocupaciones laborales respecto al SIDA. Muchas organizaciones, entre ellas

Bankamerica Corpoiation, han elaborado politicas concretas para afrontar esta cuesti6n en el centro de trabajo. [Vease elrecuadro Aspectos importantes en la ARH 2).

La Ley de Rehabilitaci6n no requiere que los patrones contraten 0 conServen a una persona discapacitada si esta padece una enfermedad contagiosa que representa una amenaza directa para la salud 0 la seguridad de terceros, ni tampoco que haga arreglos para este individuo. Asimismo, tampoco exige que una persona sea empleada si algun aspecto de su discapacidad le impide realizar partes esenciales del traba[o, tampoco se requiere contra tar a una persona discapacitada cuando esta no cuenta con las calificaciones requeridas.

Decreto Eiecutivo 11246

Los organismosfederales y los contratistas que tienen contratos con el gobierno por 10000 d6lares 0 mas deben cumplir con las disposiciones del Decreto Ejecutivo 11246 que prohiben la discriminaci6n.

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PARTE 1


ARH 2:


57

EI decreto prohibe la discriminacion en raz6n de raza, color, religi6n, sexo u origen nacional en todas las actividades del empleo. Es mas, requiere que los contratistas 0 subcontratistas que tienen cincuenta empleados 0 mas, y contratos con el gobierno por mas de 50 000 dolares, instituyan planes de accion afirmativa, los cuales explicaremos mas adelante, en este mismo capitulo.

El Decreto Ejecutivo 11246 cre6 la Oficina de Programas de Cumplim.iento de Contratos Federales (OFCCP, por sus siglas en ingles] para garantizar la igualdad de oportunidades en el empleo en el terreno de las adquisiciones federales. La oficina emite lineamientos y reglamentos contra la discriminacion, parecidos a los de la EEOC. Los contratos pueden ser cancelados 0 suspendidos si no se cumplen las politicas de la OFCCP. Ademas, esta oficina es la encargada de exige que los contratistas ofrezcan la posibilidad de empleo a los discapacitados, los veteranos discapacitados y los veteranos de la Guerra de Vietnam.

Practicas justas en elempleo (PJE)

Leyes estatales y locales que rigen la igualdad de oportunidades en el empleo y que, can frecuencia, tiene mayor amplitud que las leyes federales

Leyes relativas a las practicas justas en el empleo

Las leyes federales y los decretos ejecutivos son los reglamentos basicos que rigen la igualdad de oportunidades en el empleo. Ademas, casi todos los estados y muchos gobiernos locales han aprobado leyes que prohiben la discriminacion en el empleo. Estos estatutos, conocidos como practices justas en el empleo {PJE}, muchas veces abarcan mas que las leyes federales. Las leyes estatales y locales son demasiado numerosas como para resefiarlas aqui, pero los administradores las deben conocer y saber como afectan Ia ARH en sus organizaciones.

Las PJE estatales y locales tambien estimulan el empleo de todas las personas de manera imparcial y justa. Siguen el patron de las leyes Iederales, pero muchas veces extienden su jurisdicci6n a empresas a las cuales no se les aplican las leyes federales,

principalmente a los empleadores mas pequefios. El Titulo VII de la Ley de los Dere-

chos Civiles exime a las empresas que tienen menos de quince empleados, pero mu-

chos estados extienden sus leyes relativas a la discriminacion a aquellos que tienen

un empleado 0 mas. Por ello, los administradores y los empresarios que dirigen empresas pequefias deben prestar gran atenci6n a estas leyes. Las leyes estatales 0 locales suelen prohibir la discriminacion en razon de la presencia fisica, el estado civil, Ia orientaci6n sexual, los antecedentes penales, el daltonismo 0 la filiacion politica.

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Los estados que tienen PJE Cuentan con oficinas independientes encargadas de administrar y aplicar los estatutos. La Comisi6n de Derechos Civiles de Ohio, la Comision contra la Discriminacion de Massachusetts, la Division de Derechos Civiles de Colorado y la Comision de Relaciones Humanas de Pittsburgh son algunos ejemplos. Las oficinas estatales desempefian un papel muy importante en la investigacion y la resoluci6n de denuncias por discriminacion en el empleo. Con frecuencia las of icinas de PJE y la Cornision para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo trabajan juntas para resolver las denuncias por discriminaci6n.

Otros aspectos de la igualdad de oportunidades en el empleo

Acoso sexual

Propuestas no requeridas, soiicitud de favores sexuales y otras conductas de caracter sexual, verbalss

o fisicas, dentro del entorno laboral

Las leyes federales, los decretos ejecutivos, las resoluciones de tribunales y los estatutos estatales y locales constituyen un amplio marco legal para resguardar la igualdad de oportunidades en eI empleo. Estas leyes generales contienen aspectos especificos de interes particular para los supervisores y administradores. Las situacionesque exponemos a continuacion se presentan en la supervision diaria de los empleados.

Acoso sexual

Las situaciones sexuales en el entorno laboral no son nada nuevo en la vida de las or-

ganizaciones, Los sentimientos sexuales forman parte de la dinamica de los grupOSj par 10 cuallas personas que trabajan juntas pueden llegar a desarrollar este tipo de

sentimiento entre ellas. Sin embargo, desafortunadamente, estos encuentros muchas

veces son desagradables y rechazados, como confirman los muchos casos reportados de acoso SeXuaL,31 En 1998, en Estados Unidos fueron presentadas 17176 denuncias par acoso sexual, ante la EEOC y las oficinas estatales de las practicas justas en. el empleo, por empleados de empresas grandes y pequenas.P De estas denuncias, 10% fueron presentadas par varones. Los problemas muchas veces.surgen por falta de conocimiento de las conductas especificas en el trabajo que constituyen acoso sexual penado por la ley. Usted puede saber si el personal entiende 10 que eso no es acoso sexual aplicando un cuestionario. El recuadro Aspectos importantes de la ARB 3 es una muestra de preguntas que puede utilizar para estudiar el acoso sexua1. Este instrumento, que en esencia es una prueba, es muy valioso para determinar cuales empleados estan informados sobre el acoso sexual y cuales no 10 estan.

Los lineamientos de la EEOC respecto al acoso sexual son muy concretos y establecen que "las propuestas no requeridas, la solicitud de favores sexuales y otras conductas de caracter sexual, Iisicas 0 verbales", constituyen acoso sexual cuando la permanencia en el empleo 0 el avance en el estan sujetos a que se acepte tal conductao La EEOC sefiala dos formas de acoso sexual como ilicitas penadas por el Titulo VII. La primera es el acoso quid pro quo, es decir, cuando lila sumisi6n 0 el rechazo de una conducta sexual se utiliza como base para las decisiones del empleo". 3" Este tipo de acoso involucra una consecuencia tangible 0 econ6mica, por ejemplo una degradaei6n 0 una reducci6n de sueldo. Si un supervisor promete ascender a una empleada a condicion de que esta acepte salir con el despues del trabajo, su conducta es claramente ilicita.

El segundo tipo de acoso, e] entorno hostil, se presenta cuando una conducta sexual mal vista, "tiene el objeto 0 el efecto de interferir irrazonablemente con e1 desemperio laboral 0 de crear un entorno laboral que resulta intimidante; hostil U of enSiVO".34 Pos 10 tanto, los chistes fuertes, las palabras vulgares, los desnudos, las

5"'T~V!;';!pT'i~t:. .01 ..... ~rI.: .... ,..lr'\ ..:-;,. lr'\CI ;"·""'J..,l"n.e< no¥cn.T1'111oc constituyen ~_ll'c\c::.(') ~pYll~l r:ll~nr1{'\ nn .... v_. ............. v, \....~ ~J.\..t~\_.,UJ.LI Y J.U~ J.J..J."UJ.\.VO j!'-'.LClV..l.LU.L'-'1.:J V~.l""U''''.L'''_l''''::'''''' "" ................... V"".L .. _ ........... __ ........ - ....... _ ......

empleado considera que son ofensivos.

CAPiTU LO 2 Igualdad de oportunidades en el empleo y ARB

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Por ejemplo, el Distrito Escolar Unificado de Paradise Valley, de Phoenix, Arizona; define el acoso sexual de modo que induye, pero sin estar limitado a, cartas, notas 0 invitaciones sugerentes u obscenas, comentarios, calumnias, chistes y epitetos despectivos, ataques, bloquear movimientos, gestos lascivos, y exhibicion de

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mujer) esta cubierto por el Titulo VII. 38 En opini6n del magistrado Antonin Scalia: "Lo que importa eS la conduc ... ta en cuesti6n y no el sexo de las personas involucradas ni la presencia 0 ausencia de un deseo sexual, sea heterosexual u homosexual". 39 En casos donde las acusaciones de acoso sexual han sido demostradas, 1a EEOC ha impuesto sanciones que incluyen el pago de salarios caidos, Ja reinstalacion y e1 pago de honorarios. E1 acoso sexual que involucra una conducta fisica puede conducir a cargos penales e imponerse el pago de dafios por parte del empleador a la parte agraviante.t?

En 1993, la Suprema Corte resolvi6, en el casu Harris vs. Forklift Systems Inc., que la persona que alega acoso en un entorno laboral hostil no tiene que demostrar que la conducta del acusado le provoc6 dafio psicologico." En la medida en que una persona razonable perciba que la conducta es hostil 0 abusiva, y que la perciba como tal, tampoco es necesario que la conducta provoque dafios psicol6gicos. Ademas, en el casu Burlington Industries, Inc. vs. Ellerth (1998), la Suprema Corte resolvi6 que puede existir acoso sexual a pesar de que no exista un detrimento tangible en el empleo, como una reducci6n de salario, una asignaci6n laboral menos deseable 0 la negativa a conceder un ascenso.v Para determinar si la falta de conducta es hostil 0 abusiva, los tribunales deben analizar todas las acusaciones que giran en torno de la denuncia de acoso. Algunos factores importantes son la frecuencia de la conducta indebida, la gravedad de esta, si la misma es humillante 0 representa una amenaza fisica 0 si solo es of ens iva, y si interfiere, en forma extraordinaria, con el desempeno laboral del empleado."

No obstante, a pesar de las leyes que prohiben el acoso sexual, este es un hecho frecuente en el centro de trabajo. Los administradores y los supervisores deben tener

Este anuncio de la Oficina de Cotreos de Estados Unidos demuestra diamaticamente Ia forma

en que el acoso sexual puede

,..",Lln'P' 'flY! fl'l'1+rt.'PYl" hr.o+.;l n ..... U.J.ULI..L U..I...l Lo-.LLLV.L.J..LV ..I..J.VOLL.l lJLL

-el centro de trabaio.

objetos, fotos 0 caricaturas sexualmente sugerentes, en lugares donde esta conducta podna crear un entorno hostil para el empleado.i"

En 1986/ la Suprema Corte emiti6 su primera resolucion relativa al acoso sexual en el caso Meritor Savings Bank vs. Vinson. Lit misma presenta a los patrones la forma en que la Corte interpreta el acoso sexual de acuerdo con los lineamientos de la EEOC.36 La EEOC considera que un empleador es culpable de acoso sexual cuando sabe, 0 debia haber sabido, que existe una conducta ilicita, y no le pone remedio ni toma medidas para corregirla. Los empleadores tambien son culpables de acoso sexual cuando permiten que personas aienas a la empresa (clientes 0 vendedores) acosen sexualmente a sus empleados.V

Cabe sefialar que tanto la Suprema Corte como la EEOC sostienen que las empresas son responsables de prevenir el acoso sexual de los y las empleadasrEn 1998, la Suprema Corte resolvio, en el caso Oncale vs. Sundowner Offshore Services, que el acoso sexual por parte de al-

0""1l1f":::on rlpl TTl~CTT'lrto cpvn Irlt:::. hrtornh t:::. " ~n.rnh.,..o "7" ,..10 ._.,,..;O .... ..,

b~ .. l'. .... .&..I. y, ....... ~ .&..&.~.I.\J~.I..I.U' \J ....... n..lJ \l...l ....... .I..LuJ...I..I.U.l. a .l.J..V.I..I.J.L).l.IL..- J UIL..- .I..l.J.UJ\..-.1 a

cuidado y tratar de prevenirlo, E1 recuadro Aspectos importantes de la .. l~:LRH 4 presen-

ta algunas resoluciones de la Corte y los lineamientos de la EEOC para establecer una politica.que reduzca, efectivamenre, el acoso sexual en el erltorno laboral+'

•

CAP I T U L 0 2 Igualdad de oportunidades en ei empleo y ARB

61

ARH4

Reformas y con troles para la inmigracion

El empleo es el iman que atrae a muchas personas hacia Estados Unidos. Desafortunadamente, la inmizracion de ilezales ha afectado nezativamente 108 servicios de hienestar y educacion, -as! como las -prestaciones de la Segundad Social. Para conservar la tradicion estadounidense que acepta la inmigracion leaal, al mismo tiemno aue se cierra la puerta a las entradas ilegales, en 1986 el Congreso aprobo la Ley d; Reforma y Control de la Inmigracion. La ley fue aprobada para controlar la inmigracion no autorizada y declara ilicito que una persona u organizaci6n contrate, reclute 0 remita por una cantidad de dinero a personas que no reunen los requisitos legales para ser empleadas en Estados Unidos.

Los empleadores deben cumplir con la leyy llevar registros y comprobar los derechos de los solicitantes para trabajar en Estados Unidos. El Handbook for Employers, publicado por el Departamento de Iusticia, enumera cinco medidas que las empresas deben tomar para cumplir con la ley:

1. Hacer que todos los empleados llenen la parte que les corresponde de la Forma 1-9,

2. Comprobar los documentos que establecen la identidad de un empleado y su capacidad legal para trabajar.

3. LIenar la seccion correspondiente al empleador de la Forma 1-9.

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Lineamientos uniformes de los metodos de selecci6n de empleados

Documento sobre procedimiento publicado en el Boletfn Federal para ayudar a los patrones

a cumplir con los reglamentos federales

c contra los aetos discrirninatorios

Efecto adverso

Concepto que se refiere al hecho de rechazar para el empleo, la colocaci6n 0 el ascenso, a un porcentaje ostensibiemente mayor de miembros de una clase

protegida, en cornparacion con la mayor cantidad de elegidos de un sector no protegida

PARTE 1 Administracion de recursos humanos en perspectjva

4. 5.

Conservar la Forma I-9, cuando menos, durante tres afios.

Presentar la Forma 1-9 nara aue. cuando Ie sea solicitada. Ia revisen funcionarios del Servicio de Inmigracion y N~turalizaci6n 0 del Depa;t~~~nt~-deiTr~bajo.45 .

T I] ~prv~;An 1 (1" r10 1 .... 10"\7r ... ..",.,.,'h.-i,sn n .... n.h,l ..... A 1., r1;o,.... .... i't'Y\;n • .,J~1A_ T _n .o._...~l.o .... ,.1I"'1.1".a.C" r- .... ,.0. .£..fe.&. .:J~,-,\"'<~V~J_ .LVL... u\,... .a. .L'-') LQ.J._l__l_U.L\..,.lL .P.lV.t.J..lLI\.....La. U..l0'-'J..I..L.I..L.L.LJ._a. ..... J.v.J..I. • .!-Iv,::, \....J..I..1.p.l.'-'OUUJ.\..-" yu\...>

tienen cuatro empleados 0 mas no pueden discriminar a ninguna persona (salvo alextraniero que no tenga autorizacionl en la contratacion, el despido, el reclutamiento 0 la referencia por una cuota, en raz6n del origen nacional de esa persona 0, en el caso de un ciudadano 0 un posible ciudadanoj en razon de su C011dici6n migratoria. Las empresas que violen la ley recibiran la orden de abandonar la practica discriminateria. Tambien pueden recibir instrucciones de contratar, con 0 sin el pago de salarios caidos, a las personas perjudicadas por la discriminaci6n y a pagar una multahasta de mil dolares por cada una de las personas discriminadas. Las acusaciones de discriminaci6n en razon del origen nacional 0 la nacionalidad se presentan ante la Oficina de Asesoria Especial del Departamento de Justicia.

empleados

Muchas veces, los empleadores no estan seguros si sus metodos de selecci6n son correctos, especialmente los relacionados con las pruebas y la selecci6n. Para noner remedio a esta situaci6n, en 1978, la Comisi6n para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo y otros tres organismos gubernamentales adoptaron los actuales Lineamientos Uniformes de los Metodos de Selecci6n de Empleados.t" Desde que fueron publicados en 1970, estos linearnientos se han convertido en un documento de procedimientos muy importante para los adrninistradores, porque se aplican a los metodos de selecci6n de empleados en el terreno de la contratacion, la conservaci6n, los ascensos, las transferencias, las degradaciones, los despidos y las referencias.El texto esta diseiiado para ayudar a los patrones, las organizaciones obreras, las oficinas de empleo y los consejos de certificacion y autorizacion a cumplir con los requisitos de las leyes federales que prohiben la discriminaci6n en el empleo.

En esencia, los Lineamientos Uniiottnes recomiendan al empleador que pueda demostrar que sus metodos de selecci6n son validos para pronosticar 0 medir el desempefio en un empleo concreto. As! definen la "discriminacion":

EI uso de cualquier metoda de selecci6n que produzca un efeeto adverso en la contrataci6n, ei ascenso 0 cuaiquier otra oportunidad de empieo 0 pertenencia para los miembros de cualquier raza. sexo 0 grupo etnico sera considerado discriminatorio y contrario a estos linearnientos, salvo que el metoda haya sido validado de acuerdo con los mismos (0 qUe se satisfagan algunas otras disposiciones)Y

Va1idez

Cuando los empleadores utilicen una prueba u otro instrumento de selecci6n para escoger a las personas que emplearan, tambien deben poder demostrar que dicho instrumento guarda una relaci6n directa con el exito en el trabajo. Esta prueba se establece mediante estudios de validacion que demuestran la relaci6n con el puesto, 0 la ausencia de esta, en el caso del instrumento sujeto a estudio. Los Lineamientos Uniformes, as! como algunas resoluciones de tribunales Que analizamos mas adelante. proporcionan normas estrictas que los patrones deben seguir para validar sus meta: . dos de selecci6n. En el capitulo 5 hablamos con detalle de diversos metodos para validar las pruebas.

Efecto adverso

Para que un solicitante 0 un empleado puedan tener exito al presentar una dcnuncia de discriminaci6n, la persona debera establecer que los metodos de selecci6n del patr6n generaron un efecto adverso sobre una clase protegida. Efecto adverso se entiende como el rechazo para el empleo, la colocaci6n a el ascenso de un porcentaje

Trato injusto

Situaci6n en la que los miembros de una ciase protegida red ben un trato

dacinll.::.1 n enn .a\l~1a l~rI,.....~ u\....1'~'"'UI "" .... VII \,;;,YUI,U'LlUV">

sujeto a otros para metros

Regia de las cuatro quintas partes

Regia baska que la EEOC aplica de modo ernplrico para establecer el efecto adverso que provoca

ia vioiaci6n de ios procedimientos legales

rio r("\n"'r":lt~ r- iA.n ...;.'- .... VII\,I UU.ALIUII

CAP(TUlO '2 Ignaldad de oportunidades en el empleo y AP'U.1i

63

ostensiblemente mayor de miembros de una clase protegida, en comparacion con los de una clase no protegida.f Ademas, cuando una persona presenta una acusaci6n de efecto adverso, afirma que el metodo de selecci6n del patron discrimina, sin proponetselo, a un grupo protegido.

En los casos de la IOE es importante distinguir el efecto adverso del trato inequitativo. En el primer caso nos encontramos frente a una discriminacion no intencional, los casos de trato injusto se refieren a situaciones de discriminaci6n intencional. Por ejemplo, existe trato iniusto cuando un empleador contrata a hombres; pero no a muieres, que tienen hijos en edad escolar. Permitir que los hombres soliciten empleos manuales, como trabajos de carpinteria 0 electricidad, pero negar la posibilidad a las muieres tambien es un trato injusto. Para ganar un caso de trato injusto, la parte acusadora debe demostrar qlle los aetos del patron tenian la intencion de discriminat si ... tuaci6n que muchas veces resulta dificil de probar.

Existen tres formas basicas de demostrar la existencia un efecto adverso:

Tasa negntfvn de rechazos 0 regla de las cuatro quintus partes: Segun losLineamientos Unijotmes, un programa de selecci6n tiene un efecto negativo cuando el porcentaje de seleccionados de un sector racial, etnico 0 de un sexo es inferior a las cuatro quintas partes (80%) del porcentaje de la clase que tiene el porcentaie mas alto. La Comisi6n para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo ha adoptado la regia basica de las cuatro quintas partes para determinar el efeeto adverso para los procedimientos de aplicacion de la ley. Esta regia no es una definicion iundicade la discriminacion, pero S1 es un rnetodo que utilizan la EEOC y otros organismos para vigilar la discrepancias graves en la contratacion, los ascensos y otras decisiones de empleo. El recuadro Aspectos importantes de la ARH 5 explica c6mo determinar el efecto adverso y presenta un eiemplo realista para aplicar dieha regia.

Una alternativa de la regia de las cuatro quintas partes, que se usa cada vez mas en las demandas judiciales par discriminacion, consiste en aplicar un andlisis de desviaci6n estdndat al flujo de datos del solicitante observado. En 1977, la Suprema Corte, en el casu de Hazelwood School District vs. United States, presento este tipo de analisis, procedirniento que posteriormente adoptaron muchos tribunales inferiores." Este procedimiento estadistico establece si es posible atribuir al azar la diferencia existente entre las tasas de selecci6n esperadas de los grupos protegidos y las tasas de seleccion reales. Cuando se elimina el azar de las tasas de selecci6n mas bajas de la clase protegida, se supone que la tecnica de selecci6n del empleador dene un efecto adverso en las oportunidades de empleo de ese grupo.

Politica restrictive. Toda evidencia de que un empleador aplica un metodo de selecci6n que exeh .. lye a miembros de una clase protegida, en forma intencional 0 no, cons ... tituye un efecto adverso. Por eiemplo, contratar a personas que deben cumplir con un parametro de estatura 0 presencia minimas (a expensas de los miembros de una clase protegida) es prueba de una politiea restrietiva. En un caso que conocieron los autores de esta obra, una organizacion despidio a varios empleados, principallll.ente de 40 afios o mas. Ante ello, los despedidos presentaron una denuncia judicial alegando un efecto adverso suieto a 1a Ley de Discriminacion en el Empleo a Causa de la Edad.

Prueba de l'vlcDonnell Douglas. Las personas que piensan que han side rechazadas iniustamente para un empleo pueden demostrar el efecto adverso por medio de la prueba de McDonneli Douglas.f" Esta prueba, que debe su nombre al caso McDonnell Douglas Corp. vs. Green (1973) llevado ante la Suprema Corte, presenta cuatro linearnientos que deben seguir las personas para fundamentar su caso.>'

1. La persona pertenece a una clase protegida.

2. 'Ienia las calificaciones para el empleo que solicit6.

64


ARH 5

3. La persona fue rechazada a pesar de sus califieaeiones

4. Tras ser rechazada, el empleador continuo la busqueda entre solieitantes con

calificaciones similares,

Si se cumplen estos cuatro lineamientos, entonees existe evidencia prima facie [es decir, de entrada, antes de mayor analisis] de un caso de discriminacion, EI peso de ia prueba se traslada a1 patron, quien debe demostrar que la medida que opera en contra de la persona no fue discriminatoria. Par eiemplo, en una caso de seleccion en el eual se hubiera negado empleo a las mujeres que 10 solicitaron, el supervisor podrfa sostener que el hombre contratado fuc el unico solicitante que tuvo las ealificaciones para desempefiar e1 trabajo.

Los Lineainientos Uniiormes no requieren que el patr6n realice estudios de validez de los metodos de selecci6n cuando no hay un efeeto adverso, pero recomienda que los empleadores apliquen rnetodos validos de selecci6n. Las organizaciones que los validan en forma regular y que realizan entrevistas, pruebas y aplican otros metodos con el prop6sito de evitar el efecto adverso, nonnalmente cumplen con los principios de las

Analisis de la utlllzaclen de

la poblaci6n trabajadora Proceso para clasificar a las personas pertenecientes aclases protegidas, por nurnero y por el tipo de empleo que ocupan en la orqanizacion

CA P IT U L 0 2 Igualdad de oportunidades en el empleo y ARB

65

leyes relativas ala igualdad de ernpleo. Los prograrnas de accion afirmativa tambien re-

flejan la intencion de la empresa. No obstante, el motivo para utilizar metodos validos

de seleccion debe ser el interes por conseguir una administracion eficaz de los recursos humanos y no el temor a la las saneiones que les impongan las leyes.

Aiuilisis de la utilizacion de la poblacion trabaiadora

Las empresas deben estar conscientes de los efectos que sus metodos de seleccion producen sobre las personas pertenecientes aclases protegidas, pero tambien se deben fijar en la composicion de su plantilla de trabajadores en comparacion con el mercado general de trabajo. La EEOC se refiere a esta cornparacion con el Hombre de analisis de la utilizaci6n de la poblaci6n trabaiadora, Este concepto consiste en comparar; simplemente, la plantilla de trabajadores de un empieador con el mercado de trabajo existente en su derredor, por raza y sexo en categorias especificas de empleos. El mercado de trabajo importante para la empresa es la zona de la eual obtiene a empleados que cuentan con las habilidades necesarias para desempefiar debidamente el trabajo. Por ejemplo, si Vision Track Golf Corporation contrata tecnicos de computadora, en l.:m mercado de trabajo compuesto por 10% de trabajadores negros, un 8% de trabaiadores hispanos y un 2% de indios americanos, y si todos ellos cuentan con calificaciones para el empleo, la plantilla de trabajadores de esa empresa debe reflejar esta composici6n racial. Cuando 10 hace, se dice que la plantilla de trabajadores esta a 1a par con el mereado de trabajo correspondiente. Si esta por abajo de las cifras del exterior, se puede decir que una clase protegida esta subutilizada y el patron debe tomar medidas afirmativas para corregir el desequilibrio. EI analisis del usa de la poblacion trabajadora es la piedra angular que sirve para elaborar y conservar los programas de acci6n afirmativa (que explicaremos en breve).

Casos importantes de la Suprema Corte

Los Iineamientos Uniformes han adquirido mayor importancia gracias a tres casos fundamentales de la Suprema Corte de Estados Unidos. Cada casu es importante porque estan elaborados sobre los conceptos del efecto adverso, las pruebas de validez y la relaci6n con el empleo. Los administradores de organizaciones grandes y pequefias deben estar siempre atentos a resoluciones nuevas de los tribunales y estar preparados para ponerlas en practica. La Bureau of National Affairs, la Commerce Clearing House y Prentice-Hall ofrecen informaci6n juridical mediante suscripci6n a los administradores interesados. Los seminarios regionales y locales ofrecidos por organizaciones profesionales, como la American Management Association! tambien ofrecen informacion.

E1 caso fundamental sabre los rnetodos de seleccion para el empleo es el de Griggs vs. Duke Power Company (1971). Willie Griggs habia solicitado el puesto de carbonero en la Duke POVJer Company. Su solicitud fue rechazada porque no tenia titulo de bachillerato, que era un requisito para el puesto. Griggs afirm6 que la calificaci6n para el empleo era discriminatoria porque no guardaba relacion con el buen descmpcfio del trabajo y porque el requisito tenia un efecto negativo para una clase protegida.

La resoluci6n de la Suprema Corte en el caso de Griggs estableci6 dos principios muy importantes para la igualdad de oportunidades en el empleo.s- En primer termino, sentenci6que, para considerar que existe discriminaci6n de parte de los empleadores, esta no necesariamente debe ser franca 0 intencional. Por el contrario, los metodos de empleo pueden ser ilicitos a pesar de que se apliquen de la misma forma a todos los empleados. Por ejemplo, segun esta resoluci6n, una compafiia farmaceutica nueva que solicite que todos los vendedores deben medir 1.80 de estatura irnpondria un efecto adverso para los asiaticos y las mujeres, 10 cual limitaria sus oportunidades de empleo.

66

PARTE 1 Administraci6n de recursos humanos en pcrspectiva

En segundo, en el caso Griggs, los metodos de empleo deben estar relacionados con el trabaio. Cuando surgen acusaciones por discriminacion, las empresas son responsables de dernostrar que los requisites para el ernpleo estan relacionados con el trabaio 0 son necesarios para el negocio. Cuando los empleadores aplican parametres de estudios, fisicos 0 de inteligencia como base para realizar la contratacion 0 los ascensos, estos requisitos deben ser verdaderamente necesarios para desempefiar en form., .,r!pC'll.,r!., pi f-r.,h.,;r. ';:pm',n pi T1tlllr.'TTt 1" ",,,n,, ,nf-pnC'inn () 1" f",1t", rtf> ;ntf>nr,nn

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de discriminar no son defensa suficiente.

En 1975, la Suprema Corte dicto otra resolucion importante en el caso de ... Albermarie Paper Company v Moody. S3 Albermarle Paper Company requeria que los solicitantes a empleo se sometieran a divers as pruebas, algunas de lascuales no resultaban muy buenas para pronosticar e1 exito en el puesto. El casoAlbemarlees importante por-

IU1P 1".l <;:'llnrprtl-:l rnrtp ("rro:Jlpf"'ln c;:.nn 11;:11 QPnt-pnrl-;l 1(')~ nrlni'inin~ .pc:.t:lhlpi'irln~ pn p1 r!:l~n

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Griggs. Concretamente, impuso requisitos mas estrictos para que los empleadores de-

rn{")t;;!t-r~r~n 1~ TPlo:lf"'lnn pn .... r-s= 1'!l~ nnlph-:l~ "11,::.1 prnnlp(), rl1~n,.)n t;;!P 11t-ilirpn nn1f~h~~ n~r!l

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tomar la decisi6n de contratar 0 ascender [la definicion de pruebas incluye las evalua-

f"innp~ rlp1 ,.-lpc.PtnTlPnn\ PtO:!f'-:JC rlphpn CPT irlnnp~c. n~r~ n-rnnnc;:tlr!lY pl pv1tn pn po1 Prrlnlpo

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En el easo de Wards Cove Packing Co. vs, Antonio, la Suprema Corte resolvio, en 1989, una cuestion muy importante sabre el peso de la prueba en una acusacion PO! discnminacion." La Corte resolvi6 que en un caso de efecto adverso, el peso de probar una acusacion por discriminacion correspondia a la parte acusadora. Esta decision dificulto que los efectos fundamenten sus acusaciones por discriminacion, El caso de Wards Cove revi ... rtio, de hecho, la decision del caso Griggs/que requeria que los patrones iustificaran sus metodos de empleo. Ademas, 1a Corte resolvio que la desigualdad estadistica entre los miembros protegidos dentro de una plantilla de trabaiadores no es prueba, par S1 misma, de discrirninaci6n. Por el contrario la comparacion estadistica pertinente es con los solicitames coliiicados dentro del mercado de trabaio relevante para el empleador.

La Ley de los Derechos Civiles de 1991 revirti6 partes importantes del caso Wards Cove. La leycoloca el peso de la prueba de nueva cuenta en manos del patron. Si se acepta un caso por discriminaci6n que pruebe la desigualdad estadistica, el empleador sera el encargado de demostrar que el metodo de empleo guarda relacion con los requisitos del trabajo.es decir la defensa de que es necesario para el trabajo. Por consiguiente, la Ley de los Derechos Civiles de 1991 apoya la resoluci6n del caso Griggs.

Aplicacion de las ieyes relativas a ia igualdad de Opot1.UlIidades en el empleo

El Titulo \7JI de la -Ley de los Derechos Civiles, ademas de prohibir la discriminacion en el empleo, creo la Comisi6n para la Igualdad de Oportunidades en e1 Empleo. La EEOC es el organismo del gobiemo federal mas importante para hacer respetar los derechos civiles Y, ademas, es la encargada de garantizar que los patrones cumplan con el espiritu de la ley. La cornision cumple con su objetivo principalcuando l lemite diversos lineamientos para el empleo y vigila los metodos para emplear que utilizan las organizaciones y 2; protege los derechos de los empleados mediante la investigacion y e1 encausamiento de las denuncias por discriminaci6n. La figura 2.4 ilustra el volumen de casos de la EEOC en afios recientes.

Es importante recordar que los lineamientos de la EEOC no son leyes federa1es, sino reglas y reglamentos administrativos publicados en el Federal Register. No obstante, los tribunales han dado peso a distintos lineamientos cuando interpretan la ley y, por ello, no se los debe tomar a 1a ligera. Ademas de apliear e1 Titulo V1I, la EEOC tiene facultades para aplicar 1a Ley de Discrirninaci6n en el Empleo a Causa de 1aEdad y la Ley de Igualdad en la Remuneraci6n. E1 Decreto Ejecutivo 12067, que exige la coordinacion de todos los reglamentos, metodos y politicas federa1es para 1a igualdad de oportunidades en el empleo, tambien es administrado por la EEOC.

CAPiTU LO 2 Igualdad de oportunidades en el empleo y ARB

67

............................................................................... Cifras de casos de la Comisi6n para Ia Igualdad en las Oportunidades

I de Empleo de Estados Unidos, ejercicios fiscales 1992·1998

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* EI total de acusaciones refleja la cantidad de denunciasindividuales. Como muchas veces las personas presentan denuncias par diversas causas, el total de acusaciones de un ejercicio fiscal dado cualquiera es menor que el total de los ocho fundamentos de la lista.

Fuente: Datos recabados por la Oficina de Investigaci6n, Informaci6n y Planeaci6n de la base nacional de datos Charge Data System de la EEOC.

Comisi6n para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo

La EEOC esta compuesta por cinco comisionados y un abogado general, todos ellos nombrados por el presidente de Estados Unidos y ratificados por el Senado. EI presidente nombraa los comisionados para plazos escalonados de cinco afios, con la salvedad de que solo tres miembros de la comisi6n pueden pertenecer al mismo partido politico. Un comisionado, quees designado presidente de la EEOC y es el encargado de la administracion general delorganismo. El trabajo de la comisi6n consiste en formular la politica de la IOE y dar cauce a todos los litigios que involucran el respeto a la igualdad de oportunidades en el empleo.t"

El abogado general, nombrado por un plazo de cuatro afios, es el encargado de investigar las denuncias pOI discriminacion, llevar los litigios de Ia comision y presentar opiniones iundicas, ademas de revisar los reglamentos, lineamientos y contratos delaEEOC

Las tareas diarias de la cornision se realizan en la oficina central administrativa

y las oficinas de distritos y areas. Las oficinas de disttito maneian las denuncias por discriminaci6n y todas las funciones para el cumplimiento de la ley y los litigios. Las

IIfir>;noflC' r1t:l 11'1"'00"] 1"1("'\ C'I'"\'I"'\ rlon..,-rt-"'"M"'Io'f"'lt-n-co. ~nn +nr1nco lno c>o...-r"".~'n£'l no ... "..." ",0_07'",11"'1"\.,on+.o £'Ii", lJ.l..l.v.l.J..I.Cl.O u.~ CI.~ '-'0- ~_J_V OU_l__l_ \ ... I.\ .... pQ._l_ LCLL.l.1.~.l.l.LVO ~UJ.J. -&,.v ...... vo J.VCJ 0'-'.1. v J.vJ.\Jo, l''-'.LU 6\,..J.J.\..,.J.C1J.J.J._J._\"...._J_.l,,'-' 01..1.-

ven como unidades para procesar las denuncias y las investigaciones iniciales. Gran parte del trabaio de la EEOC es delegado en las oficinas de distrito y otros repreSeUtantes. Los directores de distrito tienen facultades para atraer denuncias sujetas al Titulo VII u otorgar su consentimiento para retractarse, girar citatorios, enviar aviso de presentaci6n de denuncia, desechar acusaciones, tomar parte y firrnar acuerdos de conciliacion [arreglos voluntarios del patron] y enviar aviso de que los empleados tienen derecho a demandar. Los empleados que quieren presentar una acusaci6n por discriminacion y los empleadores que responden a la denuncia trabajan con personal de las oficinas de distrito 0 de area.

68

Informe IOE·1

Informe que deben presenter anualmente los empleadores que tienen 100 ernpleados 0 mas (excepto los gobiernos estatales y locales), as! como los contratistas y subcontratistas que tienen contratos con el qobiemo, para determinar la composici6n de su poblacion de trabajadores


DOnl"lI;IC'~+~1:' ............. 6"1 l1n"'l:T'1I ... · .... ~0";£'+ .... £-.c 'T Q"V"h~l .... : .... ""T':~n~ ..L,'-'':I. .. u_~.I. .. v~ pa.l.a .I.J.'I.;-va.l. .I.'I.;-6.1.~ .. .I.v" y '-'.A.I..I..I.U'.I..1. g_V.l."V~

La ley exige que las organizaciones sujetas al Titulo VII lleven registros de empleo y presenten informes concretos. Ademas, los empleadores deben exhibir avisos seleccionados de la igualdad de oportunidades en el empleo y resumir la composici6n de sus plantillas de trabajadores a efectos de determinar Ia distribuci6n de personas pro" tegidas. Estos registros sirven para elaborar los informes estadisticos de los grupos de minorias. Las leyes relativas a la igualdad de oportunidades en el empleo que se refieren a los contratistas y subcontratistas que tienen contratos federales imponen requisitos especiales a los informes de los mismos. Los empleadores que no cumplan con los renuisitns nara elahorar rezisrros.v exhihiravisos 0 one vohmtariarnente los falsi-

-_ ----~-.------- .r-"----- ----------- --0------./ -------- --.---- - ~--- .----------------- --_. -----

fiquen pueden merecer sanciones, entre ellas multas y carcel.

Cabe sefialar que los requisitos para elaborar los registros son detallados y a..111" plios. Por ejemplo, los administradores deben generar y conservar, durante determi-

T1"'lAn.co n1.,'7£")'c rli~T~"I"'Qn.CO rlf'l+r\C' 'l"ol.-'i+;,TACI ..,1 0...,., ....... 1.001""'- rio t"Ir-''1o't''rln ,.....,...,.~ l .... CI l.cn:roco O;IT1'1;.o_+Oe>' .L.La.'U:\ .. ,,~ !-'.I.UL.I\...I.:J U.l.",,",.I. .. ~VLt u.o.LVCl .I.'-..-J.CLL.l.V\...I(J 0..1. '-..-.J..l.l.l'.l .... V, \.l\,..- C1-L-l.I.\,..-.I.UU ,",'-'.1..1. .la.~ 1.'--']'"'0 C'.15l.1.1. ..... .l.J.l.\.-O.

el Titulo VII, la Ley de Discriminaci6n en el Empleo a Causa de la Edad y la Ley de Igualdad en la Retribucion. Cuando se requiere que los contratistas menten con programas escritos de acci6n afirrnativa, estos deben ser conservados junto con los documentos que los sustentan (v. gr. nombre de los solicitantes de empleo, razones de los rechazos y listas de antiguedad).

Las empresas que tienen 100 empleados 0 mas [excepto los gobiernos estatales y locales) y los contratistas y subcontratistas que tienen contratos con el gobierno, sujetos al Decreto Ejecutivo 11286, deben presentar, anuaimente, un informe IOE-l (Informe del patron). La figura 2.5 muestra la Secci6n D del informe 10E-l, que exige que se reporten los empleados pertenecientes a una minorla. Este amplio informe es el documcnto basico de la EEOC para determinar la composici6n de la plantilla de trabajadores de la empresa. La organizaci6n, para prepararlo, puede reunir registros relativos a la identidad racial 0 etnica mediante una encuesta visual 0 cuestionarios despues de la contratacion, si no 10 prohibe la ley estatal relativa a las practicas justas para el empleo.

La organizacion, para tener evidencia de su igualdad de oportunidades en el empleo y sus actividades de acci6n afirrnativa, debe conservar capias de las cartas de reclutamiento enviadas a oficinas de minorias, anuncios de ofertas de empleo y demas informaci6n importante para el reclutamiento de empleados. Otros registros del empleo con los que se debe contar sin los datos relativos a los ascensos, las degradaciones, las transferencias, los reeortes 0 las liquidaciones, las tarifas salariales y otros terminos de las compensaciones y los seleccionados para programas de capacitaci6n 0 aprendizaie. El Titulo VII requiere que se conserven todos los registros de personal 0 empleo, incluso las formas de solicitud, cuando menos durante seis meses

n h'l4O!i-~ 1'.1 rp4O!nlllC"lnn rlP "11Tl'l ~ r- roiAT1 ,-lp lll-J pl rlHP n""l"Ir"l"'~pr." r1PC'n1'1~C>

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En el proceso de empleo, las empresas pueden recabar datos racia1es de los

solicitantes con el proposito de elaborar los informes estadisticoSi no obstante, estos datos se deben reunir en una hoja de informacion independiente, no en 1a solicitud formal de empleo. Cuando Se presenta una denuncia por discriminaci6n, la organizaci6n acusada debera conservar todos los registros de RH pertinentes para el casu hasta que exista una disposicion final.

La EEOC y otras oficinas administrativas distribuyen carteles que explican a las personas sus derechos de empleo y c6mo presentar quejas por discriminacion. [Vease el recuadro Aspectos importantes de 1a ARH 6). La ley requiere que los empleadores exhiban estos carteles, as! como otros reiacionados con la ARH y requeridos federalmente, en lugares visiblesy de facil acceso para los empleados. Las oficinas de empleo de RB, las cafeterias, los peri6dicos murales en puntos centrales y los relojes rcgistradores son lugares que gozan de popularidad. Los requisitos de la exhibicion de avisos no se deben tomar a la ligera. Por ejemplo, los carteles de la IOE


69

El emplec en este establecimfentc - Reports todos 10<; emoleados permanentes, de media tienpo y de tempo complete, inclusive eprendces y edvcandos sobre la marcha, a no ser que queden excuroos especfflcamertte segun 10 estableddc en las lnstrucctones. Anote las citras correspondientes en todas las tinea yen tooas las columnas. Los espaeros en blanco Sf> interpretaran como cere

I TOTALES GENE- 4. HOMBRES 5. MUJERES
CATEGORIAS BLANC OS HfSPANOS AS1ATICOS BlANCAS NEGRA5 HI$PANAS ASlAnCAS
DE EMPLEOS ~~L~~~gf:1~ NEGROS tNOrOSAME- INDIAS
(QUE NO SEAN (QUE NO o ISLAS DEL RICANOSO (QUE NO (OUE NO o I$LAS DEl AME~.!C.4-
HASTA LA K) DEORI(EN SEAN DE PACfFICO NATIVOS DE SEAN DE SEAN DE PAcIFICO NAS 0 NA~
HI5PANO) ORIGEN ALASKA ORIGEN ORIGEN TIVASDE
HISPANO) HISPANO) HISPANO) ALASKA
Oficiales yadministradores
Profesionales I NUMERO DE EMPLEADOS

Jecnkcs

'lrabajadores de ventas

otoretas y edmrustratlvcs

Artesanos (especializados)

Operadores (semi-espedelizados)

ooreros (no especielizados)

Irabejaoores de servicios

Total

Total de empleo reportado en e-mtorme de IOE-l anterior

contienen los limites de tiempo para presentar una denuncia por discriminaci6n. La no exhibici6n deestos avisos se puede usar como fundamento para excusar la presentaci6n tardia de una acusaci6n de discriminaci6n.

Forma de denuncia

Queja por discriminaci6n presentada ante la

EEOC por empleados 0 solicitantes de un empleo

Proceso de las denuncias por discriminacion

Los empleados 0 los solicitantes a un empleo que piensan que han sido dis criminados pueden presentar una queja par discriminaci6n 0 una forma de denuncia ante la EEOC. Cuando se opta por la segunda via, se inicia un procedimiento administrativo que puede ser largo, tomar mucho tiempo y resultar costoso para el empleador Las dos partes, la acusadora (empleado) y la acusada [la organizaci6n) deben estar preparadas para sustentar sus creencias 0 actos. Si a continuaci6n surge un litigio,los empIeadores normalmente adoptan una actitud agresiva para defender su posicion.

La figura 2.6 resume el proceso para presentar una denuneia par discriminaci6n

o:lntp 1~ ~~I\r ~pm'lTl 1"1 lPl:T l"H.· rl~n1'ln,...i"1C' ,-"p £L~~hj::lT"'l 'l"'\T'PC'P...,'tI'1T rlt3T\i"Vr\ rlA'l,nnl",...,.n. rla _A.a. ................ ~,&.J'-"'-'. v""'O ..... .L.L ... w. ... .....,'" ... u.v U._.LL\..I..L.L"".l.U.1J oJ....., ,-&"-'U_L.L 1-'.L_...,_ ... .I.l.£I..1. '-I."-'.L.LL..L'-I '-1._ U.L·J..PLaLoV u ......

180 dias (300 en los estados que deleganl'" a partir del presunto acto ilicito.El proceso de la denuncia incluye avisar al empleador que se ha presentado una denuncia por discriminacion en el empleo. Las empresas reciben una copia de la denuncia en un plazo de diez dias a partir de su presentaci6n.

En los estados que tienen leyes FEP, con el mecanismo necesario para aplicarlas, la denuncia par discriminacion es turnada al organismo estatal para que este resuelva antes de que la EEOC emprenda su accion. La EEOC acepta la recomendacion del organismo estatal porque los estados que delegan deben cumplir can las normas federales. Si el organismo estatal no resuelve la queja 0 si concluye un plazo de sesenta dias para su delegacion, ei caso es regresado a la EEOC para su investigaci6n final.

70

ARH 6

PARTE 1


La igualdad de oportunidades en el empleo es

LEY

Empresas que tienen contratos o subcontratos federales

los solicitantes 'Y los. ernpleedos de compelilas que tienen contratos 0 subcontratos (on el gobierno federal estan protegidos por las autoridades federales siguiemes:

RAZA. COLOR. REUGI6N. SElIO. ORIGEN NACIONAL

EI Decreta Ejecutivo 11246 y susenmiendas prohiben la discriminaci6n en el empleo par motive de raza, el color, la religi6n, el sese 0 el origen nacional; acerres exige 103 ardon afsmativa para qarantizar [a iguaidad de oportunidades en todos los aspectos del empleo.

PERSONAS DISCAPACITADAS

La secci6n 503 deie ley de Rehabilitad6n de 1973 Y sus enmiendes profuoen la dtscnminacicn en ei empleo en rezcn de discepacdedes y €xige una acdon afirmativa para empleat y conceder ascensos en el ernpleo a personas califkedes que tienen disceoeodedes y que, mediante arreglos razonables, pcdran cumplir con las funciones esenciates de un empleo.

VETERANOS DE LA ERA DE VIETNAM Y DlSCAPACITADOS ESPECIALES

EI38 U.S.C 4212 de la Ley de Ayuda para la Readaptacion de los Veteranos de la Era de Vietnam prohibe la discriminaci6n en el empleo. a la vez que exiqe una eccton afirrnativa para contratar v conceder ascensos en e! empleo a veteranos calificados de te Era de Vietnam y veteranos calificados con dscaoaodades especiales.

Toda persona que piense que un contratista ha violado la protubicon de discriminar 0 sus obliqaciones para una acci6n afirmativa sujeto a las autoridades debe ponerse en contacto. inmediatamente. can;

Office of Federal Contract Compliance Programs (OfCCP), Employment Standards Administration, U.S. Department of Labor, 200 Constitution Avemtue, N.W., Washington, o.c. 20Z10 0 lIamar al12921 513-9368 0 a alguna oficinaregional ° de distritc de la OFCCP que aparecen en casi todoslos directoties telefonicos ba]o US .Sovernment Depertment of Labor.

Iniciativa privada, gobiernos estatales y locales e instituciones educativas

los sclicitentes 0 los empleados de cesi todos las empresas de la inidativa privada, gobiernos estatales y locales, institudones educativas, cfidnes de empleo y organizeciones obreras estaran amparados por las leyes federales siguienies

RAZA. COLOR. REUGION. SEXO. ORIGEN NAOONAL fl TitulQ VII de la Ley de los Oerecho.s Civi!es de 1964·y sus enmiendas probiben discriminar en las contrataciones, escensos, despidos, sueldos, prestadones, capadtacion laboral, clasificaci6n, referendas IJ otros aspectos del ernplec por motive de ia raza, er color, 103 rehqion el sexe o el origen nadonat,

DISCAPACIDAD

La ley de estadounidenses Discapedtados de 1990 y sus enmfendes protegen a los solicitantes y empleados dlscapactedos c:alificadoscontra la discrimloadon en las connetecones. escenscs. despidos, sueldos, capacitaci6n leboral, prestaciones, clasificad6n, referencias y otros aspectos de! empleo por motive de 5U dlscapaddad. La lpv tilfTlhjpn recuiere nlJ~ tac entidades mendonadas nrn..

p~rd~n;n- a I~-'~olicit;~t~~-; ~m-"'~;d~; disc~~~~i;;d~;-

calificados arreglos razonables que no l~ impongan dificultades excesivas.

EDAD

La Ley de Discriminaci61'1 en er tropteo a Causa de fa Edad de 1967 y sus enm!efloas proteqen a los sonntentes y empleados que tlenen 40 anos 0 mas contra la dlscriminaci6n en rezon de te edad durante las corwatactcnes. prornociones. despidos. compensecones. terminos. condidones 0 privitegios del empleo.

5EXO (SUELDOS)

Ademas de Ia disctiminad6n ·en r"azO."1 del sexo, piOhibida per eI Tftulo VII de fa Ley ~ los Oerechos Civiles Mase mas alTlba). fa Ley de Igualdad de la Remuneraci6n' de 1953 Y sus enrniendas prohiben la discriminaci6n par motivodel sexc, en el pago de sueldos amujeres y hombres Que realizan, sustancialmente. el mismo trabajo en el mismo estebled-mento.

tas represaHas contra una persona que presents una oenunda por discrtminacion. participa en una investigad6n o seopone a un metcdc iIIdto de empleo estan prohibidas por todas las leyes federales.

51 pieosa que ustedba side discriminado eeecceeeo eon algunas de las leyes antenores, ponqase en contacto, inmediatarrente. con:

U,S. Equal Employment Opportunity Commi<;''iiQn(EeOC) 1801l. Street. NW .. Washington. D.C. l0507 0 .Igun" oficina de la EEOC Hamando gratis al (BOO) 669-4000. Para las personas' que tlenen et otdo erectado, el numerc gratis de la EEOC es (800) 800-3.302.

Programas 0 actividades que reciben ayuda economica federal

!t.4\ZA~ COLOR. OR!GEM MAC!ONAL. SEXC

Ademes de la prctecdon de! Tftulo VII de la Ley de los Derechos Civiles de 1964. 01 Titulo VI de la ley de los Oerechos Civiles prohibe le discriminad6n por motivo de ta raza, el color o el origen nadonal en los programas a activdades que reciben ayuda economica federal La discriminadon en el empleo esta cuberte por el Tftulo VI st el obletivo primordial de la ayuda economica esofrecer empleo 0 cuando la conducta impugnada ocasione 0 pueda ccasioner discnminedon aI proporconar sevdes sujetos a tales orccremes. EI TItulo IX de las Enmiendas a la Educedon de 1972 prohi-

be le oscnmnaccn en el ernpteo per motive

del sexc, en los programas 0 actlvidades educativas que redben ayuda federal.

PERSONAS DlSCAPACITADA5

La Secdon 504 de la ley de Rehabi!itad6n de 1973 y sus enrmendas prohiben la discrtmtnaclon en et ernpleo nor motive de discapacidad en todo programa 0 actividad que recibe ayuda economica federaL PrOhjbe discriminar, en tcdos los aspectos del empleo. a los ctscapacltedos que con arreglos rezonebles podrfan desempenar las fund ones esenciales de un empleo.

S! usted piensa que ha side discrimmedo en un pro9rarna de una instituci6n que recibe ayuda federal, p6ngase en ccntacto, inrnediatamente, con e! organlsmo federal que proporciona la referida ayuda.

CAPITULO 2 Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

71

i·················· .. ·················· .. ··············· Como nre"entar nna flpnunda nor fli"".riminacion pn pJ pmnlpo

I ------ r--------- ---- -~-------- r-- ----------------- --- -- --~-r---

U, N

~

~ \,:;! it

Las investigaciones de la EEOC son realizadas por especialistas muy preparados en igualdad de oportunidades (EIO) con mucha experiencia en metodos de investigacion, teorias de la discriminacion y tecnicas de sancion y remedio. Ademas, los EIO reunen datos de las dos partes, por via de llamadas telefonicas, cartas y cuestionarios, visitas de campo 0 juntas programadas mancomunadamente. En general, es aconseiable que las empresas cooperen con las investigaciones de la EEOC, pero tambien se pueden oponer, legalmente, a las actividades de la comisi6n negandose a presentar documentos 0 dar testimonio. No obstante, el organismo oficial puede obtener esta informacion mediante una orden judicial. En este caso, los empleadores que se nieguen a proporcionar esta i!11ormaci6n afrontaran cargos por desacato.

n.


Cuando la investigacion ha comenzado 0 ha quedado terminada, se presentan varios puntos de decisi6n. En primer lugar, la empresa puede ofrecer un arreglo para resolver el caso sin mayor investigacion. Si la oferta es aceptada, el casu queda cerrado. En segundo, la EEOC puede estimar que no se ha infringido la ley y desechar la acusacion. En este caso, se envia un aviso de su derecho a demandar a la parte acusadora, 10 cual permite a la persona iniciar un litigio privado, si as! 10 quiere, ante un tribunal federal, en un plazo de noventa dias. En tercero, si la EEOC encuentra "causa razonable" de discriminacion tratara de conciliar (arreglar] cl asunto con la parte acusadora y el empleador, El proceso de conciliaci6n es voluntario y no siempre termina en un arreglo.

Las empresas dcbcn recordar que cuando la EEOC negocia un arreglo trata de obteneruna compensaci6n total.es decir, de prevencion, correcci6n y reparaci6n. EI pago de salarios caidos, la reinstalacion, las transferencias, los ascensos, los derechos de antiguedad, los bonos y otros privilegios "que componen" el empleo estill considerados reparaciones adecuadas. Estos arreglos muchas veces son muy caros,

Si el empleador y la EEOC no pueden llegar a un arreglo negociado, la comisi6n tiene facultades para iniciar un pleito contra la organizacion ante los tribunales. No obstante, esta decisi6n se toma caso por caso y puede depender de laimportancia del tema. Cuando el organismo oficial no presenta el caso ante los tribunales nile resuelve en un plazo de 180 dias desde que fue presentado, los empleados pueden entablar un litigio en un plazo de 90 dias a partir de Ia fecha en que reciban la carta de derecho a demandar emitida por la comisi6n.

Represalias

Sobre todo, los administradores y los supervisores no deben tomar represalias contra las personas que invocan su derecho legal de presentar acusaciones 0 de apoyar a otros empleados durante los procedimientos de la EEOC. En uncaso, una negra recibio 64 000 d61ares por concepto de pago de danoe cuando fue despedida como represalia porque habia presentado una demanda de prejuicio racial ante la Comision de los Derechos Civiles de Indiana, una comision de la FEp'57 Las represalias ·puederl incluir medidas punitivas impuestas a los empleados que optaron por ejercer sus derechos legales ante un organismo de Ia IOE. Estos aetos incluyen despido, degradacion, reducci6n de salario, reducci6n de responsabilidades de trabajo, transferencia a un puesto menos deseable, etcetera.58

Como evitar las denunciaspor discriminacion

Tanto las grandes empresas como las pequefias entienden que la base para evitar toda forma de discriminacion es una politica amplia con respecto a la rOE. EI hincapie que hace la Suprema Corte en que se evite y corrija la discriminacion significa que los empleadores que no cuentan con una politica de IOE son vulnerables a las leyes. Las declaraciones sobre la politica contra Ia discriminacion deben ser incluyentes, deben cubrir todas las leyes aplicables y los lineamientos de laEEOC y contener ejemplos practices de conductas incorrectas especfficas.s? Para que la politica resulte positiva debe ser difundida ampliamente entre los administradores; los supervisores y los empleados no administrativos. Una politica completa debe incluir sanciones concretas contra las personas declaradas culpables de conductas discriminatorias.

Debido a que los administradores y los supervisores son fundamentales para prevenir y corregir la discriminacion, deben recibir preparaci6n, en particular, para entender los derechos de los empleados y las obligaciones de los administradores. Un programa general de capacitacion debe incluir: 1) las prohibiciones contenidas en diversos estatutos relativos a 1a IOE, 2) lineamientos para responder a las quejas por discriminacion, 3) metodos para investigar las queias [vease el capitulo 13) y 4) sllgerencias para modifiear 1a conducta indebida. La dave ultima para prevenir la discri-

Accion afirmativa

Acci6n afirmativa

Polftica que va mas alia

de la igualdad de oportunidades en ei empleo, pues exige que las

organizacionescumplan

con la ley, corrijan las practices discriminatorias del pasado e intrementen la cantidad de personas pertenecientes a rninortas y mujeres que ocupan puestos en ella

-~----~

CA PiT U L 0 2 Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

73

minaci6n en el empleo puede ser que los administradores y los supervisores constituyan en la organizaci6n un clirna que incorpore los principios de la dignidad, el respeto y la aceptaci6n de la diversidad de los trabajadores.

Las leyes sobre la igualdad de oportunidades en el empleo exigen que los administradores ofrezcan las mismas oportunidades para todos los solicitantes y a los empleados, independientemente de su raza, color, religi6n, sexo, origen nacional 0 edad. Si las leyes para la IOE son, en general, una politica para que no haya discriminacion, la accion afirmativa exige que los patrones analicen su plantilla de trabajadores y elaboten un plan de acci6n para corregir las areas donde existe 0 existi6 discrirninaci6n. La acci6n afirmativa se logra cuando las organizaciones adoptan lineamientos y determinan metas especificas para garantizar que su poblaci6n trabaiadora es equilibrada y representativa, Para a1canzar estas metas, las empresas deben haeer un esfuerzo concentrado para reclutar, seleccionar, capacitar y ascender amiembros pertenecientes aclases protegidas. Los empleadores deben encontrar no s610 a candidatos pertenecientes a minorias que cuenten con calificaciones, sino tambien a otros

que, con una cantidad razonable de capacitacion 0 arreglos materiales, califiquen pa=

ra los empleos que se ofrecen.

Como instituir programas de accion afirmativa

Las empresas instituyen programas de acci6n afirmativa por distintas razones. Como se sefiala en la figura 2.3,estos programas son exigidos por la OFCCP en el caso de empresas que tienen contratos federales por mas de 50 000 d61ares. El Decreto No.4, revisado, emitido por la OFCCP contiene reglamentos y sugerencias para instituir planes de accion afirmativa. Concretamente, los patrones deben: 1) hacer un analisis de la utilizaci6n de la poblacion trabajadora, 2) establecer metas y horarios para emplear aclases protegidas que estan subutilizadas, 3) desarrollar planes yaccidnes para reducir 1a subutilizaci6n, entre ellos iniciar un reclutamiento verdaderamente activo y metodos de selecci6n, y 4) vigilar el avance de todo el programa entero de acci6n afirmativa.

De The Wall Street Journal. Perm iso, Cartoon Features Syndicate

74

Discriminacion inversa Acto de privilegiar a los miembros pertenecientes aclases proteqidas, a tal grado que quienes no pertenecen a elias se sienten objeto de discriminaci6n

ARH 7


Estos programas tambien pueden ser impuestos por orden judicial, cuando un empleador ha sido declarado culpable de discriminacion en el pasado. Los programas por orden judicial exigen que se establezcan cuotas para las contrataciones y los ascensos, asi como calendarios determinados para su cumplimiento. Por ultimo, muchas empresas ponen en practica voluntariamente sus propios programas de acci6n afirmativa, para asegurar que sus miembros pertenecientes a clasesprotegidas reciban un trato justo en todos los aspectos del empleo. General Electric, la ciudad de Portland y los Hoteles Hilton utilizan estos programas como una via muy uti! para vigilar el avance de los empleados, a1 mismo tiempo que demuestran un esfuerzo de buena fe sobre el empieo. La EEOC recomienda a las organizaciones que elaboran programas de accion afirmativa que sigan pasos concretos, como muestra el recuadro Aspectos importantes de la ARB 7.

En el cumplimiento de la accion afirmativa, los empleadores pueden ser acusados de discriminaci6n inversa 0 de privilegiar a los miembros de las clases protegidas en grade tal que las personas no protegidas se sienten obieto de discrirninaci6n. Cuando se presentan estos cargos, las organizaciones quedan atrapadas entre el intento par corregir las practicas discriminatorias del pasado y el manejo de las quejas actuales de los miembros no protegidos, que sostienen que las politicas de RH son injustas. Esta es exactamente "una tramp a sin salida" que ha hecho que la acci6n a£irmativa se convierta en uno de los temas mas controvertidos de los pasados cincuenta mos. Dos casas fiUY difundidos ilustran la controversia.

CAP IT U L 0 2 Igualdad de oportunidades en eI empleo y A!t1I

75

En ei caso de University of California Regents v Bakke (1978 j, ia Suprema Corte resolvi6 uno de los casos mas famosos de discriminaci6n inversa.P? Allen Bakke, un hombre bianco, acuso ala Universidad de California en Davis de ser culpable de discriminaci6n inversa, pues admitio a miembros de grupos minoritarios que, en su opinion, estaban menos calificados que e1. El tema central ante ia Corte era la igualdad de trato al tenor de la ley, de acuerdo con 10 garantizado por la clausula de protecci6n equitativa de ia XIV Enmienda. La Corte resolvi6 que los solicitantes debian ser evaluados en forma individual y que la raza puede ser un factor considerado en el proceso de evaluacion, siempre y cuando se tomaran en cuenta otros factores de competencia. La Corte resolvi6 que los programas de accion afirmativa no eran ilicitos per se, siempre y cuando no se determinaran sistemas rigidos de cuotas para distintas clases protegidas.

Un afio despues, la suprema Corte resolvio ei caso de United Steelworkers of America v Weber.61 En 1974, Kaiser Aluminium y su sindicato, el United Steelworkers, habian participado en un programa voluntario de acci6n afirmativa disefiado para aumentar la cantidad de obreros negros en los empleos manuales de la planta de la empresa en Louisiana. Brian Weber, un obrero blanco que fue desplazado de un curso de capacitacion artesanal por un trabajador negro con menos antigiiedad, presento una demand a con base en ia violacion del Titulo VII. La Suprema Corte resolvi6 en contra de Weber, afirmando que, segun el Titulo VII, los programas voluntarios de accion afirmativa estan permitidos cuando tratan de eliminar los desequilibrios raciales en "categorias de empleos donde tradicionalmente existe segregaci6n". En el caso Weber, Ia Suprema Corte no alvalo todos los programas voluntarios de acci6n afirmativa, pero si dio un importante impulso a los programas disefiados e instituidos voluntariamente para corregir los desequilibrios raciales del pasado.

Accion afirmativa y diversidad

La acGi6n afirmativa es un tema muy controvertido y cargado de emociones pues sus programas afectan a todos los empleados, independientemente de su genero, raza 0 etnia. El fonda del debate gira en tome de la idea de que la accion afirmativa conduce a un trato preferente y a cuotas para personas seleccionadas y, por consiguiente, produce una discriminaei6n inversa contra otros. En la aetualidad, los tribunales y el publico manifiestan, con claridad, su objeci6n a la acci6n afirmativa y al trato preferente. Ademas, [a accion afirmativa como prioridad naeiona1 ha sido Cl!estionada por las siguientes razones:

• La accion afirmativa no ha generado, de forma consistente, ia meioria de la situaci6n del empleo para los grupos protegidos.

• En ocasiones, las personas contratadas por via de estos programas, se sienten objeto de prejuicios, s610 se suponen capaces de un desempefio inferior y, de hecho, otras personas, a veces las consideran "botones de muestra".

• Los programas de accion afirmativa, sean obligatorios 0 voluntarios, no han podido conseguir que las c1ases protegidas se integren a la poblaci6n trabajadora de la organizaGi6n.

Desde principios de los afios noventa, los tribuna1es federales han restringido cada vez mas el uso de la raza y la etnia para otorgar becas, determinar la aceptacion a universidades, tomar decisiones de despidos, seleccionar a empleados, ascenderlos y otorgarcontratos gubemamentaIes.6z Por ejernplo, en 1989, la Corte le propin6 un huen golpe ala acci6n afirmativa cuando reso1vi6, en el caso de City of Richmond vs. Croson, que los gobiemos estatales y locales no pueden reservar un porcentaje de sus negocios para contratistas pertenecientes a minorias buscandose en el"supuestogeneral" de qUe existe discriminaci6n en la industria de la contruccion.P'' La magistrada Sandra O'Connor, en nomhre de la mayoria, dijo: "Nada de la evidencia presentada par la ciudad apunta a una discriminacion identificada en la industria de Ia construeci6n de Richmond. Si estas cuotas se adoptaran en todo el pais, ella oscureceria la

76

PARTE 1 Administraclon de recursos humanosen perspectiva

meta de un Estados Unidos sin colores". En el caso Adarand Constructors vs. Peiia (1995L 1a corte resolvi6 que los programas federales que se basan en la raza 0 la etnia para tomar decisiones deben ser analizados estrictamente para asegurarse de que promueven los intereses "fundamentales" del gobierno.?" La opini6n mayoritaria de la Corte declare que "un escrutinio estricto de todas las clasificaciones raciales del gobierno es esencial" para distinguir los programas legitimos que atacan la discriminacion del pasado de los programas que "de hecho estan motivados por ideas ilegitimas de inferioridad racial 0 simple politica racial".

Despues, en 1996, en una decision que afecto los requisitos de admision a la Escuela de Derecho de la Universidad de Texas, la Corte resolvi6, en el caso Hopwood vs. State of Texas, que la diversidad no podria constituir un interes de competencia del estado que iustificara la preferencia racial en las decisiones para la seleccion." La Corte sefialo que 1a escuela no podia discriminar "porque no habia una justificaci6n fundamental en la XIV Enmienda ni un precedente de la Suprema Corte sobre dicha conducta, a pesar de que estuviera disefiada para corregir el desequilibrio racial percibido en el estudiantado". 66

Ademas, por ultimo, los partidarios de la acci6n afirmativa recibieron un buen golpe en 1998, cuando los votantes de California ratificaron la Iniciativa de los Derechos Civiles de California. Esta iey preve que el Estado de California "no discriminara ni dara trato preferente a persona 0 grupo alguno en raz6nde su raza, sexo, color, etnia u origen nacional, para el funcionamiento de empleos publicos, educaci6n publica 0 contratos publicos".'?

El futuro de la acci6n podria no estar en los programas voluntarios ni en los sistemas de cuotas obligatorios, sino en las actitudes de los administradores que aprecian la diversidad de 1a poblacion trabajadora. Los que aceptan la diversidad de la pob1aci6n trabajadora reconocen las diferencias individuales en el empleo y las aportaciones de personas con distintas capacidades. Las organizacionesque abordan 1a diversidad desde una perspectiva practica, orientada hacia los negocios (enlugar de una accion afirmativa obligada por una orden judicial] emplean y ascienden a los rniembros pertenecientes aclases protegidas como medio para conseguir una ventaja competitiva." Una mayor diversidad en la poblacion trabajadora, vista asi, meiorara ostensib1emente e1 desempefio de la organizaci6n, gracias al conocimiento de diversos mercados ya la soluci6n creativa de los problemas. Por eiemplo, Michael Goidstein, presidente de Toys R Us, apoya tanto la acci6n afirmativa como la diversidad porque "nuestros clicntcs no son un grupo, son todos los que constituyen Estados Unidos. Es importante tener capacidad para servirles". Eastman Kodak sostiene que esta comprometida con la diversidad porque la composici6n de su base de clientes y la pob1aci6n trabajadora estan cambiando.s" En el caso de estas dos organizaciones, el compromiso con las ventajas de la diversidad ha alcanzado, automaticamente, las metas de la acci6n afirrnativa .

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Las empresas estadounidenses han discriminado en el empleo a los negros, los hispanos, las mujeres y otros grupos desde haec mucho. Los prejuicios en contra de las minorias son una causa central de su falta de avance en el emp1eo. Informes del gobierno muestran que los salarios y las oportunidades de empleo para los miembros de minorias nonnalmente estan rezagados en comparaci6n con los de los blancos.

La buena administraci6n requiere que se conozcan los aspectos legales de 1a relaci6n de empleo. Las leyes pertinentes inciuyen la Ley de Igualdad de la Remuneracion, el Titulo V1I de 1a Ley de los Derechos Civiles de 1964, la Ley de Discriminacion en el Empleo por Causa de la Edad, 1a Ley de Discriminaci6n por Embarazo, la Ley de Estadounidenses Discapacitados, la Ley de los Derechos Civiles de 1991 y diversos decretos ejecutivos. Los em-

CA PiT U L 0 2 Igualdad de oportunidades en eI empleo y ARH

pleadores pueden discriminar a algunas clases protegidas cuando las contrataciones que realizan obedecen a

cion de buena fe requerida para la ocupacion, que es necesaria para el funcionamiento normal del negocio. La ley exige que se de cabida a las preferencias religiosas de los empleados,

E1 acoso sexual es un campo de especial importancia para los administradores y supervisores. Se deben hacer esfuerzos por asegurar que los empleados, tanto mujeres como hombres, no padezcan forma alguna de conductas de acoso sexual. La Ley de Reforma y Control de la Inmigraci6n fue aprobada para controlar la entrada no autorizada de inmigrantes a Estados Unidos. La disposicion legal rcquierc que los administradores cuenten con diversos registros de los empleados y que no discriminen a los solicitantes a un empleo ni a los empleados actuales en raz6n de su origen nacional 0 su ciudadania.

Los Lineamientos Uniiormes de los Metodos de Selecci6n de Empleados fueron diseiiados

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prohibiciones federales de los metodos

de empleo que. discriminan por motive de raza, color,

religion, genero u origen nacional. Los Lineamientos Uniformes ofrecen a los patrones un marco para tomar decisiones de empleo sujetas a la ley. Las empresas deben poder demostrar que sus rnetodos de seleccion son id6neos para pronosticar el desempeiio laboraL

El efecto adverso desempeiia un papel muy importante para probar la discriminacion en el empleo. Efecto adverso quiere decir que los metodos de una empresa, relativos al empleo, producen el rechazo de un porcentaje ostensiblemente mayor de miembros de una minoria 0 de otros grupos protegidos para una actividad del empleo. La regia de las cuatro quintas partes es una direetriz para determinar si existe discriminacion en el empleo. El recuadro Aspectos importantes de la ARH 5 muestra como se calcula la regla de las cuatro quintas partes.

77

preta, constantemente las leyes relativas al empleo, por 10 que los adrninistradores deben fonnular una politica de la organizacion como respuesta a las decisiones de los tribunales. Las infracciones a la ley provoca que los grupos protegidos presenten denuncias por discriminacion 0 que organismos gubernamentales inicien investigaciones. Los casos Griggs vs. Duke Power, Albemarle Paper Company vs. Moddy y Wards Cove Packing Co. vs. Antonio otorgaron mayor importancia a los Lineamientos Uniformes. Los casos Meritor Savings Bank vs. Vinson, Ha ttis vs. Forklift Systems Inc. y TWA vs. Hardison son aleccionadores en el campo del acoso sexual y las preferencias religiosas. Los casos importantes para la accion afirmativa incluyen University of California Regents vs. Bakke, United Steelworks of America vs. Weber, City of Richmond vs. Croson, Adarand Constructors vs. Peiia y Hopwood vs. State of Texas.

La EEOC fue creada para asegurar que las

organizaciones cumplan con las leyes que

prohiben la discriminacion y para vigilar los

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jetas a las leyes federales deben contar con los registros requeridos y reportar las estadisticas de empleo solicitadas cuando sea obligatorio. La EEOC cuenta con un pwcedimiento de quejas para las personas que se sientan objeto de discriminacion, La figura 2.6 ilustra los pasos para presentar una denuncia por discriminacion en el empleo.

La acci6n afirmativa va mas alla de ofrecer igualdad de oportunidades en el empleo a los empleados. Exige que los empleadores participen activamente y que corrijan areas en las que ha habido discriminacion en el pasado. Esto se 10- gra mediante el empleo de miembros de las clases protegidas para puestos donde las mismas no tienen gran presencia. La meta del empleador es contar con una poblacion de trabajadores equilibrada y representativa del mercado de trabajo importante para el.

TERMINns (LAVES

.................................................................................................................................................................

informe IOE .. 1

clases protegidas discapacitado discriminacion inversa efecto adverso

forma de denuncia igualdad de oportunidades

en el empleo

acoso sexual

analisis de utilizacion de la

poblacion trabajadora arreglos razonables

calificaci6n de buena fe necesaria para la ocupacion (CBFOj

lineamientos uniformes de los

11:1etodos de selecci611 de e111pleados necesario para el negocio

practicas justas en ei empleo (PJEi regia de las cuatro quintas partes trato desigual

78


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~ 7.

efecto que tuvieron en 1a configuracion de 1a politica federal contra la discriminaci6n. Identifique estos casos y explique su importancia en la defensa de los derechos y las obligaciones de los empleados 0 las empresas,

Usted es gerente de mercadotecnia y acaba de rechazar a Nancy Conrad para el puesto de supervisora de ventas. Nancy piensa que el rechazo se debio a su genera y ha presentado una denuncia de discriminacion por su sexo al1te la EEOC-. Explique los pasos que seguira este organismo para procesar la acusacion; incluya las opcior~es qUe tiene t"Jarlcy dentro del proceso.

La accion afirmativa es un tema iuridico cargado de emociones que afecta a los empie ados y a los empleadores. Desarrolle la mayor cantidad de argumentos que pueda para atacar y para apoyar la accion afirmativa como politica del empleador. Si le pidieran que implantara un programaasi, ique pasos seguiria?

Las leyes relativas a 1a JOE tienen su origen en hechos sociales importances. Enumerelos y describa Ia forma en que influyeron para que se aprobaran las distintas leyes relativas a la JOE.

Mencione y describa las principales leyes federales y resoluciones de la corte que afectan al proeese del ernpleo en organizaciones grandes y pequefias.

'Iras recibir varias quejas de acoso sexual, el departamento de RH de la biblioteca de una ciudad decidio establecer una politica sobre ella. iQue debe incluir la political iC6mo se debe instituir?

iQue se entiende por Lineamientos Unifotmes para los Metodos de Se1ecci6n de Empleados? iA quien se aplican estos lineamientos? iQue abarcan?

Afectos mal dirigidos: despedido por acoso sexual *

1.

2.

3.

4.

~. 8.

5.

iQlle se entiende por efecto adverso? iC6mo

se determina? Ofrezca un ejemplo para cal-

(,,11.1'.l,r 1<.:11101. rpulo}l;;! rlP 11]'" P1"'1#1+''"'' r'I'1"1;1""'I+-""C' ¥'II.n ....... .o ... .... -...~.&; .a"",",U .&; ..... 0"-" ..... ,....~ .J.ao "-'LlU_ .... .J.\,_, QLJ_.1'.11-\.-d'::> Pc1.lL\,....;:).

En todo este capitulo hemos hablado de casas especiales de la corte para destacar el

Peter Lewiston fue despedido el 15 de julio de 1999 por el consejo rector del Distrito Escolar Unificado de Pine Circle (D-EUPC) por infringir la politica de acoso sexual del organismo. Antes de su despido, Lewiston, con once afios de trabajo, era un empleado de mantenimiento, que ocupaba un pUesto alto y tertia antecedentes laborales por arriba de la media. Era viudo desde 1992 y sus compatieros le describian como persona amable y franca, pero soljtaria. Beverly Cilbury era profesora de quinto grado y trabajaba en el Programa de Estudios Avanzados del distrito. Tenia 28 anos, estaba casada y llevaba seis .afios trabajando en el DEUPC. Cuando ocurrieron los hechos, Lewiston y Gilbury trabaiaban en la Escuela Primaria Simpson, donde su relacion fue descrita como de "cooperacion". La siguiente serie de hechos fue reportada, par separado, por Lewiston y Gilbury en el curso de la investigacion realizada por el distrito sabre este caso de acoso sexual.

Gilbury reporto que su relaci6ncon Lewiston empez6 a cambiar en el ultimo rnes del anoescolar 1998-1999. Pensaba que Lewiston le estaba prestando mayor atenci6n y que su conducta salia "de 10 normal" y lien ocasiones era extrana", EI hombre empez6 a pasar mas tiempo en su salon de clases, hablando con los ninos y con ella. En

C A pi T U L o 2 Igualdad de oportunidadesen el empleo y ARH

79

ese memento, ella no le dijo nada a Lewiston porque "no queria Iastimar sus sentimientos, pues es un senor mayor, agradable y solitario". Sin embargo, el25 de mayo, cuando Lewiston le dijo a Gilbury que "le agradaba mucho" y que "tenia ojos muy bonitos", ella contesto: "Recuerda, Peter, que solo somos amigos". El resto del afio escoIar tuvieron poco contacto, pero cuando Lewiston la veia, parecia ser "demasiado amable" con ella.

7 de iunio de 1999. El primer dia de los cursos de verano, Gilbury retorno a la escuela y encontro una docena de rosas y una tarjeta de Lewiston. La tarjeta decia: "Por favor perdoname por suponer que te podia gustar. Actue como un gran tonto. Sinceramente. P.L.". Ese dia, mas tarde, Lewiston Ie pregunto a Gilbury si queria comer con el, Ella repuso: "Hace mucho que nadie me mandaba rosas, pero no puedo comer con usted. S610 somos amigos". Gilbury [e conto a otra profesora que se sentia inc6moda por haber recibido las rosas y la tarieta y que Lewiston no la dejaba en paz. Manifesto su preocupacion de 'que Le'Wiston pudiera "ponerse mas romantico" con ella.

S de junio de 1999. Gilbury Ilego a la escuela y encontro otra tarjeta de Lewiston.

Te necesito mucho". Ese dial mas ade1ante, Lewiston la invito nuevamente a comer y ella rechazo la invitacion diciendo: "Soy una n1l1jei felizmente casada". AI termino de la jornada escolar, cuando Gilbury se dirigio a su coche, de repente apareci6 LewistOil. QUiSb dade una explicacion, pero Gilbury se puso nerviosa y grit6: "Tengo que irme ya", Lewiston metio.la mano en el auto, supuestamente para darle un golpecito en el hombre, pero en cambio le toco la cabeza. Ella penso que habfa tratado de acariciar su cabello. £1 dijo que solo habia tratado calmarla, Ella se fue muy molesta.

9 de junio de 1999. Cilbury recibio otra tarjeta y una larga carta de Lewiston, diciendo que estaba equivocado al querer desarrollar un relaci6n con ella, pero que esperaba que pudieran seguir siendo amigos. Le dese6 que fuera feliz con su familia y su trabajo.

11 de junio de 1999. Gilbury obtuvo del Tribunal de [usticia del Oeste una orden que prohibia a Lewiston el acoso sexual. Poco despues, Lewiston apelo la orden. Gilbruy recibi6 un aviso porcorreo con las fechas de la audiencia para la apelaci6n. Ademas la nota decia: "Si usted no comparece, la orden quedara anulada y su petici6n sera desechada". Gilbury no se present6 a la audiencia y la orden fue desechada. Ademas, el 11 de junio habia presentado una denuncia de acoso sexual contra Lewiston ante el funcionario de la EEOC del distrito. Tras la investigaci6n el distrito lleg6 a la conclusion de que los actos de Lewiston creaban un entorno laboral intimidante, hostil y ofensivo para Cilbury. E1 informe de la investigaci6n recomendaba que se despidiera a Lewiston porque su conducta era agraviante y debido a la orden inicial emitida par el Tribunal Judicial.

*Este caso fue adaptado de una experiencia real. La informaci6n de fonda es real, los nombres son ficticios.

PREGUNTAS

1. Evahie la conducta de Peter Lewiston comparandola con la definicion de acoso sexual de la EEOC.

2. iLa intencion 0 el motivo que sustentaron la conducta de Lewiston se debe considerar al decidir respecto a las actividades del acoso sexual? Explique su respuesta.

3. Si usted fuera el funcionario de la EEOC en el distrito, zcual habria sido su conclusi6n? zQue medida disciplinaria habria tornado} en este caso?

80

PARTE 1 Administraci6n de recursos human os en perspectiva

Don Lim pensaba que se trataba de una politica razonable de RH para el arreglo persoria], pero por dcsgracia el asunto se revirti6 y se convirti6 en una demanda legal de rOE.

Pelo largo hoy, despedido manana"

Don Lim, director de P"H de Movies for Less, un minorista nacional de videocintas, es el encargado de la politica de RH de toda la empress. Movies for Less ha lucha-

do, desde sus inicios, por sei amable C011 los clientes y constantemente ha subrayado

ante los empleados que deben tener "una actitud complaciente" y 1/ ser conservadores en todos los aspectos". Para facilitar estas normas, en abril de 1999 Lim redact6 un c6digo general sabre la forma de vestir de los empleados de la organizaci6n. El codigo decia que los empleados varones podrian tener el cabello iargo, pero cuando mucho hasta el cuello. No habia ninguna recomendaci6n para el1argo del cabello de las mujeres.

Cuando el c6digo fue distribuido y explicado a los empleados, seis varones que trabajaban en 1a tienda de Austin, Texas, todos ellos con cabello muy largo pero muy bien arreglado, decidieron no seguir la regla y fueron despedidos. Los seis se quejaron de discriminacion y presentaron una denuncia formal ante la EEOC. Los empleados despedidos acusaron a Movies for Less de discriminaci6n por su sexo y de represalias can base en el Titulo VII de la Ley de los Derechos Civiles.

* Este caso fue adaptado de Lynn Atkinson, "Hair Today, Gone Tomorrow", HRFocus 74, num. 10, octubre de 1998, p. 3. © 1998 American Management Association International. Reproducido con autorizaci6n de American Management Association International, Nueva York, NY. Tod05 /05 derechos reservados. httpHwww.amanet.org.

PREGUNTAS

1. iLas empresas pueden establecer c6digos de vestir distintos para un genero y otro? E:A.plique su iespuesta.

2. Si un empleador implanta un codigo de vestirque obliga a usar uniformes u otras prendas, zquien debe pagar la ropa el patron 0 el empleado] Explique su respuesta.

3. Si tuviera que decidir este cas a en nombre de la EEOC, zcomo resolverfa la acusacioni tCuai fue ia logica de su decision!

I\lnTJ1~ V RI=a:I=RI=N("IJ1~

• 'Ill"'" III II·....... . 'II ..---,..,

....................................................................................................................................................................

1. Leslie Miller, "Pharmaceutical Firm to Pay $10 Million in Sexual Harassment Suit", Mesa Tribuna, 6 de febrero de 1998, p. BI0. Vease tambien Joann Muller, "Ford:

The High Cost of Harassment", Business Week 15 de noviembre de 1999, pp. 94-96.

2. Sheldon Steinhauser, "Costly Settlements Cross Industries", HRMagazine 43, no. 8 (julio de 1998), p. 98.

3. Para un caso interesante sobre empleadas embarazadas despedidas, vease Lynn Atkinson, "Too Fat to Work, But Not to Collect $786,000", HRFocus 75, no. 8 [agosto de 1998j, p. 15.

4. "Current Labor Statistics", Monthly Labor Review 121, no. 7 (julio de 1998), Tabla 6.

5. "Median Usual Wee1dy Earnings of Full-Time Wage and Salary Workers by Selected Characteristics, Quarterly Average not Adjusted", Labor Force Statistics from Current Population Survey (Bureau of Labor Statistics, Washington, D.C, octubre de 1998, Tabia 1).

6. En 1996, el Departamento del Trabajo de Estados Unidos hizo una encuesta de unos 60000 hogares para determinar cuales categorias raciales deberfa aplicar en el empleo, el salario y otras estadisticas Alrededor del

CAPITULO 2 Igualdad de oportunidades en el empleo y ARM

44<ro de los hogares, encuestados por raza, prefiere que les llamen negios, 28% prefiere afticano-americano y 12% nrefiere aiio-americano. Basandonos en los resultados d-e esta en~uesta, y en la forma actual utilizada por el gobierno para clasificar la raza, en este texto hernos optado por emplear el termino "negro". Asra Q. Nomani, "Labor Letter", The Wall Street [ournal,

7 de noviembre de 1996, p. A-I.

7. La capacitacion permanente relativa a las [eyes de la 10E es necesaria para realizar una buena supervision de los empleados. En un informe reciente sobre las activiclades de capacitacion interna ofrecidas por diversas OIganizaciones, la popularidad del tema de la capacitaci6n relativa a Ia IOE s610 fue superada por la capacitacion para la diversidad. Este estudio demostr6 que los resultados eran congruentes tanto en organizaciones ptiblicas como privadas, asi como empleadores grandes y pequenos. Vease Kola Bliss, Training Trends in the Workplace (Associated Consultants, Glendale, Ariz, 1996), p. 6. Para un resumen general de las leyes de la 10E, vease David P. Twomen, Employment Discrimination Law:

A Manager's Guidc, 43 ed. (South-Western Publishing, Cincinnati, Ohio, 1998); Fred S. Steingold, The Employer's Legal Handbook, 2a ed. (Nolo Press, Berkeley, Calif, 19971; Employer EEG Responsibilities (Equal Employment Opportunity Commission, U.S. Government Printing Office, ,i\lashington, D.C., 1996).

9. Michael D. Malone, Sandra J. Hartman y Dinah

Payne, "Religion in "the Workplace: HOVI Much Is Tho Much?", Labor Law Ioumal 49, no. 6 (junio de 1998), pp. 1074-81.

10. Michael D. Malone, Sandra J. Hartman y Dinah Payne, "Religion in the Workplace: Religious Activities on

the J~b", Labor Law [oumal 49, no. 6 (junio de 1998), pp. 1090-98.

11. Tim Howlett, "Acommodating Religion on the Job: Few Rules, Lots of Common Sense", Workforce 77, no. 9 (septiembre de 1998), pp. 94-97. Vease tambien Patricia Digh, "Religion in the Workplace: Making a. Good-Faith Effort to Accomadate", HRiviagazine 43, no. i3 [diciembre de 1998), pp. 85-91.

12. TVVA v Hardison, 432 U.S. 63, 1977.

13. Michael D. Malone, Sandra J. Hartman y Dinah Payne, "Religion in the Workplace: Accomodating for Scheduling and Personal Appearance", Labor Law [oumal 49, 110. 6 [junio de 1998), pp. 1082-89.

14. Sheldon Steinhauser, "Is Your Corporate Culture in Need of an Overhaul?", HP ... l''l1.agazine 43, no. 8 (julio de 1998), pp. 87-91.

15. Stephen Cabot, "When Words Mask Discrimination", HRFocus 74, no. 21febrero de 1997), p. 11. Vease tambien Sheldon Steinhauser, "Minimizing Your Potential for Age Discrimination Lawsuits", HRFocus 75, no. 8 (agosto de 1998), p. 3.

James A. Burns, [r., "Accomodating Pregnant Employees", Employee Relations Law Journal 23, no. 1 (verano de 1997), pp. 139-44.

81

17. ,t;A;u.Y}1Y Oakes, Ronald E. Kidwell, Jr. y Linda Achey Kidwell, "Managing Pregnancy in the Workplace", Business Horizons 39, no. 61noviembre de 19961, pp. 61-67.

18. James J. MCDonald, Jr. y Jonathan P. Rosman, "EEOC Guidance on Psychiatric Disabilities: Many Problems; Few Workable Solutions", Employee Relations Law [ournal Ts, no. 2 (otopio de 1997), pp. 5-29.

19. Larry Frierson, "ADA Accommodation in Psychiatric Cases", HRFocus 73, no. 12 (dieiembre de 1998), p. 59. Como se senala en este articulo: "Segiin la ADA, una empresa no tiene que eonservar a un empleado que representa una 'amenaza directa', [que implique] un riesgo importante de dano considerable para la salud y Ia seguridad propia 0 de otros que no sea posible eliminar o disminuir mediante arreglos razonables". Asirnismo, algunos tribunales han resuelto que un empleado que padece una diseapacidad psiquiatrica no es una persona calificada, porquc no puede desempeflar las funciones esenciales del trabajo.

Tames T. McDonald. Tr. v Ronald M. Broudv, "Tob Stress ~nd th~ ADA", Em~l~y~e Relations Law TO~1;aI23, no. 3 (invierno de 1997), pp. 67-81. Vease tambien Simon R. Maiko, "On the Defensive with the ADN', HRFocus 75, no. 2 (febrero de 1998), p. 5.

Lawrence J. Rosenfeld, "AIDS and the ADN', Rfocus 75, no. 12 (diciembre de 1998), p. 56.

Barbara Gamble Magill, "ADA Accommodations Don't Have to Break the Bank", HRMagazil1e 42, no. 7 (julio

de 1997), pp. 85-88. Vease tambien Sandra M. Tomkowicz, "Beyond a Reasonable Accommodation: Hostile Work Environment Claims under the ADA", Employer Relations Law Journal 23, no. 3 (invierno de 1997),

20.

21.

22.

pp.97-109.

23. Denise L. Hummel, "Anatomy of an ADA Case '', Employee Relations Law !oumal19, no 1 (verano de 1993), pp. 103-16.

24. Brian Croft, "Assisting the Disabled", Personnel [ournal 7, no 7 (julio de 1996), pp. 89-91. Vease tambien Jay W Spechler, Reasonable Accommodation: Profitable Compliance with the Americans with Disabilities Act (St. Lucie Press, Ray Beach, FIa, 1996).

25. Mary Chlopeeki y Ellen Duffy McKay, "The Dollar Impact of the 1991 Civil Rights Act", HRFocus 74, no. 9 [septiembre de 1997L p. 15.

26. Joseph J. Ortega y Amy L. Ventry, "Sexual Harassment Abroad", HRFocus 75, no. 12 [diciembre de 1998;' p.53.

27. Terry Thomason, John F Burton, Jr. y Douglas E. Hyatt, "New Approaches to Disability in the Workplace", Labor Law Journal 49, no. 7 [septiembre de 1998),

pp. 1175-87.

28 . Nassau County, Florida Y . .£L1~li1:1e, U.S. 43 FEP 81,

1987.

29. SeglL111a definicion actual, un empleado "calificado POI 10 demas" es uno que puede desempeiiar "las funciones eseneiales" del trabajo sujeto a consideraci6n.

82

PARTE 1 Admirristracion de recursos humanosen perspectiva

30.. Michael D.Esposito y Jeffrey E. Myers, "Managing AIDS in the Workplace", Employee Relations Law JOUlnal19, no. 1 [verano de 19931., pp. 53-74.

31. Para una esmpenda guia de referencia sobre el acoso sexual, vease William Petrocelli y Barbara Kate Repa, Sexual Harassment on the Job: What It Is and How to Stop It (ll'Jolo-.Press, Berkeley, :Calif, 1998).

32. Encontrara estadfsticas de las denuncias ante la EEOC

en www.eeoc.gov, Las cifras de laEEOC no incluyen los

miles de incidentes de acoso sexual no reportados a los organismosgubernamentales 0 las quejas prcscntadas ante los empleadores arregladas internarnente, por medio de procedimientos de queja internos.

33. Guidelines on Discrimination Because of Sex, 29, C.F.R. Sec. 1604.11Ia), 1995.

34. Guidelines on Discrimination, Sec. 1605.11la).

35. Paradise Valley Unified School District no. 69, Phoenix, Arizona.

36. Meritor Savings Bank v Vinson, 106 U.S. 2399, 1986.

37. "Third-Party Sexual Harassment", HRFocus 73, no. 7 (julio de 1996),p. 4.

38. Oncale v. Sundowner Offshore Services, Inc., 72 EPD ~45, 175; WL 88039, U.S., 1998; Dawn D. BennettAlexander, "Same-Gender Sexual Harassment: The Supreme Court Allows Coverage under Title VII", Labor Law Journal 49, no. 41abril de 1998L pp. 927-40. Vease tambien Delaney J. Kirk y Maria M.Clapham, "Is It 'Men Behaving Badly'or Sexual Harassment? The Supreme Court Ruling on Same-Sex Harassment", Labor Law Ioumal 49, no. 4 (abril de 1998;' pp. 954-61.

39. Jennifer Laabs, "What You're Liable for Now", vVorkplace 77, no. 10 [octubre de 1998},p. 35; vease tambien "Sex on the Job", Business Week, 16 de febrero clp 100Q n ~(\

...... ~ .... ",,,,vJ 1:'" ...,""'.

40. Gerald Skoning, "Explanations of Sexual Harassment ... Are They Viable Defenses?", HP'-1.l\.1agazine 43, no.

8 [iulio de 1998), pp. 130-134.

41. Harris v. ForlrJi/t Systems Iiu:., 62 USLW 4004, 1993, 60 EPD en 42.072.

42. Buriingtot: Industries, Inc. v. Elletth, no. 97-569, 1998.

43. Charlene Marmer Solomon, "Don't Forget the Emotional Stakes", Workforce 77/ no. 10 (octubre de 1998), pp. 52-57.

44. Melissa Raphan y Ma_x Heerman, !lEight Steps to Harassment-Proof Your Office, HRFocus 74, no. 8 [agosto de 1997), pp. 11-12. Vease tambien Nancy Bertrando, "Sexual Harassment and the CEO", HRFocus 72, no. 12 [diciembre de 1998), p. 55; Y Iohathan A. Segal, "Sexual Harassment Prevention:

Cement for the Glass Ceiling", HRMagazine 43, no. 12 [noviembre de 1998;, pp. 129-34.

45. Handbook for Employers: Instructions for Completing Form l-9, Servicio de Inmigracion y Naturalizacion, Departamento de Iusticia de Estados Unidos IGovernment Princnng Office,\Xlashingtofi, D.C. 1987). VeaSe tambien Carl Shusterman y Scott Laurent, "Bills Thoughen

Standards for Hiring Alien Workers", Nationai Law Journal, 13 de noviembre de 1995, p. C2.

46. Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures, adoptados par Ia Cornision para Ia Igualdad de Oportunidades en el Empleo, Comision del Servicio Civil, Departamento del Trabajo y Departamento de Iusticia, reproducidos en Federal Register 43, no. 166 (25 de agosto de 1978), pp. 38290-315. El analisis de 1a adopcion de los Lineamientos UI1.iformes PO! parte de los cuatro organismos, que abarca varias piginas. Dichas disposiciones estan publicadasen las paginas 38295- 309. Mayor aclaracion y expansion relativa a los lineamientos se puede consultar en Federal Register 44, no. 43(2 de marzo de 19791, pp. 11996-12009.

47. Uniform Guidelines, Sec. 3a.

48. Uniform Guidelines, Sec. 40. El efecto adverso no se tiene que tomar encuentaen el caso degrupos que representan menos de 2%de la poblaei6necon6micamente activa correspondiente,

49. Hazelwood School District v. United States, 433 U.S. 299,15 FEP 1, 1977.

50. Adam C. Wit, "The Similarly Situated Individual: Evidence of Comparable Employees and Its Application in Employment Discrimination Litigation", Employee Relations Law Journal 23, no. 3 [invierno de 1997), p. 34.

5i. McDonnel Douglas Corp. v. Green, 4ii U.S. 792, 80, p. 1973.

52. Griggs v Duke Power Company, 401 U.S. 424, 1971.

53. Albemarle Paper Company v Moody, 422 U.S. 405, 1975.

54. Wards Cove Packing Co. v. Antonio, FEPC 1519, 1989.

55. Bill Leonard, "Life at the EEOC', HRMagazine 43, no. 1 [enero de 1998), pp. 83-90.

56. Un estado que delega es aquel en el cualla oficina estatal de la EEOC cumple conel minima de los Iinearnientos operatives establecidos por el organisrno federal. En estos estados, las denuncias pOI discriminacion presentadas ante la oficina federal de la EEOC son derivadas

al organismo del estado para su investigacion y determinaci6n. Si este no quiere 0 no puede resolver la queja dentro de un plaza determinado, la denuncia es devuelta a la oficina federal de la EEOC para su disposicion ultima.

57. Lynn Atkinson, "Nondiscnminating Employer Must Pay for Retaliation", HRFocus 74, no. 4 (abril de 1997L p.20.

58. William 1. Kandel, "The Evolution in Claims hom Discrimination to Retaliation", Employee Relations Law [outnal 22, no. 4 (primavera de 1997t pp. 101-17. Vease tambien Keith R. Fentoruniller, "When Does Retaliation Count under Tide 'VII?", En:1ployee Relations Law Journal 23, no. 4 [otofio de 1997L pp. 31-44.

59. johathan A. Segal) "Prevent t.Jow.or Pay Later", HRI'v'Iagazine 43, no. 11 [octubre de 1998), pp. 145-49.

60. University of California Regents v. Bakke) 438 U.S. 193, 1978.

CAPiTULO 2 Igualdad de oportunidades en el empleo y ARH

61. United Steelworkers of America v Weber, 443 U.S. 193, 1979.

62. Robert K. Robinson, Ross L. Fink Y Billie Morgan Allen, ';Affirmative Action in the Public Sector: The Increasing Burden of Strict Scrutiny", Labor Law Journal 49, no. 1 (enero de 1998), pp, 801-9.

63. City of Richmond v Croson, 109 S. Ct. 706, 1989.

64. Adarand Constructors v Pena, 67 FEP Cases 1828, 1995.

65. Hopwood v State of Texas, 78 F. 3d 932, 51 Cir, 1996.

Respuestas a Aspectos importantes en Ia ARB 1

1. S£

2. Palso

3. No

4. Meritos, antiguedad, planes de incentivos

5. Si

6. Sf, cuando no se pueden hater arreglos razonables

7. No

8. Si, a no ser que exista orden judicial

9. Falso

10. Cierto

83

66. Charles S. Mishkind, "Reverse Discrimination/Affirmative Action Litigation Update: Where Is It Going!", Employee Relations Law Journal 22, no. 3 [1996), pp. 109.

67. Art. Const. Cal. 1 § 31 [a).

68. Thomas S. Bateman y Scott A. Snell, M£1nagement Bilding Competitive Advantage, 4a. ed. (Richard D. Irwin, Chicago, Ill) 1999).

69. If How Workplaces May Look Without Affirmative Action", The Wall Street Journal, 20 de marzo de 1995, p. Bl.

Requerimientos del

nuesto v diseno de las

.L /

..

•

orgamzacrcnes para lograr la productividad de los recursos humanos

DESPUES DE ESTUDIAR ESTE CAPiTULO USTED ESTARA EN

CONDICIONES DE:

Analizar la relaci6n entre los requerimientos del trabajo y el desepeiio de las funciones de laARH

Describe los metod os mediante los cuales el ana lis is del puesto se completa tfpicamente

Explicar las diferentes secciones de las descripciones del puesto,

Listar los diversos facto res que

deben tomaise en cuenta en

el disefio de puestos

Analizar las diferentes caracteristicas del puesto que motiva a los empleados

Describir las diferentes tecnicas

de qrupo utilizadas para

maximizar la contribuci6n de

los empJeados

Explicar los diferentes ajustes en los programas de trabajo

86

PARTE 2 Alcanzando los requerimientos de los recursos humanos

- n un intento de volverse mas eficaces, las organizaciones se "redisefian".

II. !:J:::: ~m;r~::,n !:t;=~3~";:de~:~~~!u=~

...._, Hoy en dia se hace enfasis en unidades de trabaio mas pequefias, can menos niveles [erarquicos, menos empleados y mas descentralizadas, A medidaque se da la reconformaci6n organizacional, los gerentes quieren empleados que trabaien con mayor independencia y flexibilidad para satisfacer las dernandas del diente. Para hacer esto, requieren que las personas mas cercanas a la informacion y que participan de manera directa en el producto 0 servicio que se ofrece tomen las decisiones. E1 obietivo es desarrollar puestos y unidades basicas de trabaio que sean 10 bastante adaptables para prosperar en un mundo que cambia a gran velocidad. Jacques Nasser, CEO de Ford, /I quiere que los 350 000 empleadosdeFord - que en total controlan 20% de las acciones de la compafiia - acnien mas como propietarios y empresarios y menos como cuenta frijoles, ingenieros 0 iornaleros".' E1 objetivo es desarrollar puestos y unidades basicas de trabajo que sean los bastante adaptables como para prosperar en un mundo de cambios veloces.

En este capitulo se expone la manera de redisenar los puestos, a fin de que contribuyan meier a los objetivos de la organizaci6n y, al mismo tiempo, satisfagan las necesidades de los empleados que los desempefiaran. Se acennia e1 valor del analisis del puesto, que define con claridad y precisi6n los requerimientos de este. Asimismo, se subraya el hecho de que estos requerimientos de puesto proporcionan la base para tornar decisiones objetivas y susceptibles de defenderse en terminus legales en la administracion de recursos humanos. El capitulo concluye revisando diversos disefios innovadores del puesto y tecnicas de contribucion de los empleados, que aumentan 1£1 satisfaccion en el trabaio al tiempo que mejoran el desempeno de la organizacion. Se

resalta el trabaio en equipo y las caracteristicas de los equipos exitosos.

Relacion entre los requerimientos del puesto y las funciones c1e administracion de recursos humanos

Puesto

Conjunto de actividades y. deberes relacionados

Posicion Obligaciones y

responsabilidades

diferentes a cargo de un solo empleado

Familia depuestos Grupo de puestos individuales que tienen caractensticas similares

Especificacion del puesto Deciaraciones de ios conocimientos, habilidades

1I ~n:titllril"\C" 1"'" I" 1'\"''-l"\l'"'i+ ..... Y UtJl.ILUUC":' Ljuc 11I:::\. .. :C~Il.a

una persona para desempenar el trabajo

Un puesto consiste en un grupo de actividades y deberes relacionados. De manera ideal, las obligaciones de un puesto deben constituirse por unidades naturales de trabaio similares y relacionadas, Deberan ser claras y distintas de las de otros puestos para reducir al minima los maIos entendidos,el conflicto entre los empleados y permitirles saber que se espera de ellos. Algunos puestos quiza requieran varies empleados y cada uno de estos ocupa una posicion separada. Una posicion eonsiste en obligaciones y responsabilidades diferentes, a cargo de un solo empleado, Por eiemplo, en una biblioteea de la ciudad, cuatro empleados (cuatro posiciones] pueden intervenir en el trabaio de consulta, pero tienen s610 un puesto [bibliotecario de eonsulta). Cuando distintos puestos tienen obligaciones y responsabilidades, se pueden agrupar en una familia de puestos para propositos de reclutamiento, capacitacion, compensaci6n 0 posibilidad de avanzar,

Reclutamiento

Antes de encontrar ernpleados capaces para una organizacion, los reclutadores necesitan conocer las especificaciones delpuesto para las posiciones que han de cubrir. Una especificaci6n del puesto es una declaraci6n de los conocimientos, habilidades y aptitudes que necesita una persona para desempenar el trabajo, En el Departamento de Recursos Humanos de la ciudad de Mesa, Arizona, la especificacion del puesto de analista senior de personal incluye:

Descripcion del puesto Reporte que presenta las tareas, actividades y responsabrlidades que conforman una posici6n en una organizaci6n

CAP I T U LO 3 Requerimientos del puesto y diseiio de las organizaciones

81

1. Licenciatura con especialidad en administraci6n de recursos humanos [minimo quince horas).

2. 'Ires a cinco afios de experiencia en evaluacion y compensaciones de empleados 0 en reclutamiento y seleccion,

3. Dos afios de experiencia en el desarrollo y mejoramiento de las compensaciones relativas a1 puesto, yen procedimientos e instrumentaci6n de pruebas.?

Debido a que las especificaciones del puesto establecen las aptitudes requeridas

para un puesto vacante, cumplen una funci6n decisiva en la funci6n de reclutarnien-

to. POi 10 general, :estas aptitudes se incluyen en los avisos de vacantes. Ya sea que se

coloquen en los tableros de avisos de 1a organizaci6n, en e1 peri6dico 0 en las listas de las agencias de colocacion, las especificaciones del puesto proporcionan una base para atraer solicitantes calificados y desalentar a los no calificados.

Sdecdon

Ademas de las especificaciones del puesto, los gerentes y supervisores utilizaran las descripciones del puesto para seleccionar y orientar a los empleados hacia el puesto. Una descripci6n del puesto es una relaci6n de las tareas, obligaciones y responsabiIidades de un puesto.

En el pasado, las especificaciones del puesto usadas como base para la seleccion, a veces ternan poca relaci6n con las tareas que se realizarian conforme la descripcion del puesto. Abundan los ejemplos de especificaciones no relacionadas con el puesto. Se exigia que los solicitantes a un puesto de obrero tuvieran certificado de secundaria, A los bomberos se exigia una estatura minima de un metro ochenta y los solicitantes al puesto de chofer de carnian debian ser hombres. Este tipo de especificaciones del puesto servia para discriminar a miembros deciertas clases protegidas, muchos de los cuales fueron excluidos de tales puestos.

Por eiemplo, en Estados Unidos, desde un caso laboral que fue trascendental Griggs vs. Duke Power y el Tratado de Derechos Civiles de 1991 [vease cap. 2), los patrones deben ser cap aces de demostrar que la especificaci6n del puesto utilizada para elegir a los empleados se relaciona de manera especi£ica con las obligaciones de dicho puesto. Una organizaci6n debe procurar asegurarse de que los gerentes con vacantes no contraten empleados basandose en requerimientos "indrvidualizados", que satisfagan caprichos personales pero que tengan poca relacion con el desempefio exitoso del puesto.

Capacitacion y desarrollo

C'11>11f'.s(1l1if'ra c1isc.rf'nandaentrelos conocimientos. habilidades v canacidades demos-

----- .... -:a.----- ------r------- -----.- -- - - --- - ------------- -- - .. , . ~

tradas por la persona que desempeiia un puesto y los requerimientos que aparecen en la descripcion y especificacion del mismo, brindan pistas respecto de las necesidades de capacitaci6n. Asimismo, el desarrollo profesional como parte de la funci6n de capacitacion tiene que ver conla preparacion de los empleados para su promo-

cion a puestos en que sus capacidades puedan aprovecharse al maximo. Los requerimientos formales de a.ptitudes que se establecen para puestos de alto nivel, sirven para detectar la cantidad de capacitaci6n y desarrollo necesaria para que los empleados escalen hasta tales puestos.

Evaluacion del desempefio

Los requerimientos de la descripci6n de un puesto brindan los criterios para evaluar el desempeiio de la persona que 10 realiza. No obstante, los resultados de dicha evaluaci6n podrian reveiar que ciertos requerimientos establecidos para un puesto no son

88

PARTE 2 A1canzando los requerimientos de los recursos humanos

del todo validos, Como ya se observe, estos criterios deben ser especfficos y relacionarse con el puesto. De 10 contrario, por ejernplo, en Estados Unidos los patrones pueden resultar acusados de discriminacion injusta.

Administracion de compensaciones

Para determinar el nivel de retribuci6n por el desempefio de un puesto, el valor relativo de este es uno de los facto res mas importantes. Este valor se basa en 10 que el puesto exige del empleado en terminos de habilidad, esfuerzo y responsabilidad, as! como en las condiciones y riesgos en que se realiza el trabaio. En el capitulo 9 se analizan los sistemas de evaluaci6n de puestos por los cuales es po sible medir este valor.

Analisis del puesto

Anallsls del puesto

Proceso mediante el cual se obtiene informaci6n ace rca de puestos, al definir sus deberes, tareas o actvidades de traba]o

En ocasiones se considera que el analisis del puesto es la piedra angular de la administraci6n de recursos humanos, debido a que la informaci6n que recoge sirve para muchas funciones de dicha administracion. E1 analisis del puesto es el proceso de obtener infonnaci6n sobre los puestos al definir sus deberes, tareas 0 actividades. El procedimiento sup one realizar una investigacion sistematica de los puestos siguiendo varios pasos predeterminados, que se espccifican con anticipaci6n al estudio." Cuando se termina, el analisis de puestos da como resultado un informe escritoque resume la informacion obtenida del estudio de veinte a treinta tareas 0 actividades individuales." Los gerentes de recursos hurnanos utilizan estos datos para desarrollar descripciones y especificaciones del puesto. A su vez, estos documentos sirven para realizar y aumentar las diferentes funciones de recursos humanos, como el desarrollo de los criterios de eva1uaci6n de desernpeno 0 el contenido de las 1ecciones de capacitaci6n. s £1 proposito final del analisis de puestos consiste en meiorar el desempefio y la productividad organizacionales. La figura 3.1 ilustra la manera de realizar el analisis del puesto, incluyendo las funciones para las que se ernplea.

En contraste con el disefio de puestos, que refleja opiniones subjetivas sobre los requerimientos ideales de un puesto, el analisis de puestos se ocupa de informacion objetiva y comprobable respecto a los verdaderos requerimientos de un puesto. Las descripciones y especificaciones de puestos desarrolladas mediante el analisis de puestos deben ser tan precisas como sea posible para que tengan valor ante quienes toman decisiones sobre administracion de recurs os humanos. Estas decisiones podran abarcar cualesquiera de las funciones de recursos humanos, desde reclutamiento hasta despido,

El analisis del puesto y la ley

Cabe senalar que la meta basica del analisis moderno de los puestos es ayudar a la organizaci6n a establecer la relaci6n que existe entre el puesto y los requisitos del desempefio. Ello ayuda a los empleadores, grandes y pequefios, a cumplir con sus obligaciones de acuerdo con las leyes de la rOE. La seccion 14.C.2 de los Lineamientos Uniformes dice: "Se efectuara un analisis del puesto que inc1uya un analisis de las conductas laborales importantes requeridas para un buen desempefio ... Todo analisis del puesto se debe concentrar en la 0 las conductas laborales y en las tareas relacionadas con ellas". (Los Lineamientos Uniiormes fueron explicados ampliamente eli el capitulo 2.)

La aprobacion de la Ley de Estadounidenses Discapacitados tarnbien tuvo un notable efecto en el proceso del analisis de pucstos. Concretamente, a1 preparar las descripciones y las especificaciones de los puestos los administradores y los supervi-

CAPiTULO 3 Requerimientos del puesto y diseno de las organizaciones

89

Proceso de anal isis del puesto

sores se deben alinear a los ordenamientos legales de la ADA. 6 La ley exige que las obligaeiones y las responsabilidades de los puestos sean funciones esenciales para el exito en elIos. El proposito de las funciones esenciales es contribuir a adaptar las eapaeidades humanas y los requisitos del puesto para que eoineidan. Por eiemplo, si el puesm reqlliere que la persona que 10 ocupa lea letra impresa muy pequefia, suba esealeras 0 aprenda de memoria los codigos de las existencias, estos requisitos fisicos

y mentales se deben definir en la descripcion del puesto. La seccion 1630.2(n) de la

ley eontiene tres lineamientos para determinar si una funci6n es esencial, a saber: 1)

la razon de existir del puesto es que este desempena una funcion, 2) existe una can .. tidad limitada de empleados para dividir entre elIos el desempefio de la funci6n y 3) la funcion puede ser sumamente especializada y se requiere tener experienciao capaeidades para eumplir con el trabaio.' Los administradores que redactan las descripciones y las especificaciones de los puestos en terminos de las funciones esenciales redueen el riesgo de discriminar en razon de una discapaeidad. Reeuerde tambien que cuando se han definido las funciones esenciales de un puesto, la organizacion, por ley, tiene que haeer arreglos razonables para adaptarse a la diseapacidad de la persona.

Responsabilidades del analista de puestos

Par 10 general, la realizacion del analisis de puestos es 1a principal responsabilidad del departamento de reeursos humanos. Si este es bastante grande para tener una division de administraci6n de compensaciones, quiza los miembros de tal divisi6n se

90


encarguen del analisis. Por ejemplo, en el departamento de recursos humanos de General Telephone Company of California, la seccion de organizacion y compensaciones analiza los puestos.

Los miembros del departamento de recursos humanos que se especializan en dicho analisis tienen el titulo de analistas de puestos 0 analistas de personal. Como el traba]o que implica este titulo requiere un alto grado 'de capacidad analitica y de redaccion, a veces sirve como entrada para los graduados universitarios que deeiden desarrollarse profesionalmente en la administracion de recursos humanos.

Si bien en principio los analistas de puestos son los responsables del programs de analisis, POI 10 general buscan la cooperacion de los empleados y gerentes de los departamentos cuyos puestos analizan. Estos gerentes y empleados son la £uente de gran parte de la informacion sobre los puestos, y quiza se les pida preparar borradores de las descripciones y especificaciones de puestos que necesita el analista.

Recoleccien de la informacion del puesto

Los datos del puesto pueden obtenerse de varias formas. Los metodos mas comunes para analizar puestos son entrevistas, cuestionarios, observacion y diaries.

• Entrevistas. El analista pregunta a los empleados y gerentes en forma individual respecto al puesto que revisa.

• Cuestionarios. El analista distribuye cuestionarios preparados con cuidado para que las personas que desemperian el puesto y el gerente a quien reportan los llenen por separado. Estas formas se utilizan para obtener datos en las areas de obligaciones y tareas desempefiadas en el puesto, proposito del mismo, entorno fisico, requerimientos para desempenar el puesto [habilidad, educacion, experiencia, requerimientos fisicos y mentales], equipo y materiales utilizados y aspectos especiales de salud y seguridad.

• Obseivacion. EI analista aprende sobre los puestos al observar las actividades de quienes los realizan y registrarlas en una forma estandarizada. Algunas organizaciones grab an los puestos en video para su estudio posterior.

.. Diarios. Es posiblc pedir a los ocupantes del puesto que lleven un diariode sus aetividades durante todo un ciclo laboral. Por 10 general, el diario se llena en momentos especlficos del tumo de trabaio (par eiemplo, cada media hora 0 cada hora) durante un periodo de dos a euatro semanas.

Control de la precisien de la informacion de! puesto

Si el analisis del puesto ha de alcanzar el proposito que se pretende, los datos recolectados sobre el puesto deben ser precisos. Hay que asegurarse de incluir todos los hechos importantes. E1 analista debera estar alerta respecto de los empleados que tienden a exagerar la dificultad de sus trabajos, a fin de inflar sus egos y sus cheques de paga. AI entrevistarlos 0 al revisar los cuestionarios, deb era buscar cualesquiera respuestas que no coneuerden con otros hechos 0 impresiones quehaya recibido. Ademas, cuando recolecta la informacion de los empleados, debe investigar un grupo representativo. Por eiemplo, los resultados de un estudio indicaron que la informacion obtenida en el analisis del puesto se relacionaba con la raza. En otro estudio, el nivel de experiencia de los titulares del puesto influia en los resultados del analisis del mismo.

Siempre que el analista dude de la precision de la informacion proporcionada por los empleados, debe obtener informacion adicional ya sea de ellos, de sus gerentes 0 de otras personas que conozcan 0 desempefien el mismo puesto. Es pntctica cormin

4.n~lir;~ I •......... ;---. •

• - ... I ...... ~I~ .UIIt...VIIClI

de puestos

Enfoque cuantitativo que utilize un inventario de las diversas funciones a actividades que integran un puesto que asumeque cada uno de ellos incluye tres areas impartantes:

1) datos, 2) personas y

3) casas

CAPITULO 3 Requerimientos de! puesto y disefio de las organizaciones

91

hacer que las descripciones de cada trabajo sean revisadas por los ocupantes del puesto y sus gerentes. Asimismo, los resumenes de descripcion de puestos que aparecen en el Catalogo de Puestos pueden servir de base para la revisi6n del analista,

Catalogo y el analisis de puestos

Conocido comunmente como DOT, por sus siglas eningles, el Catalogo de Puestos es una recopilacion del Departamento del Ttabajo de Estados Unidos. Contiene descripciones estandarizadas y genericas de unos 20000 puestos. El proposito del catalogo es 1/ agrupar las ocupaciones en una estructura sistematica de clasificacion ocupacional, con base en las interrelaciones entre las tareas y requerimientos de los puestos", Este agrupamientode clasificaciones ocupacionales se realiza con base en un sistema de codificacion."

El Catalogo ha ayudado a lograr una mayor uniformidad en los titulos y descripciones del puesto que utilizan los patrones en distintas secciones de Estados Unidos. Esta uniformidad ha permitido la migracion de trabaiadores de ciertas partes del pais que pudieran sufrir desempleo generalizado hacia otras areas que presentan mayores oportunidades de empleo. Los. numeros de c6digo del Catalogo (DOT) tambien facilitan el intercambio de informacion estadfstica respecto a los trabaios, Ademas, estos mimeros de c6digo SOIl utiles al informar acerca de las investigaciones en las areas de recursos humanos y orientacion vocacional, as! como en la preparacion de trayectorias profesionales mediante transferencias o promociones.

Enfoques del analisis de puestos

La definicion sistematica y cuantitativa del contenido de los puestos, que propordona el analisis de los mismos, es el fundamento para much as de las practicas de 1a ARH. Concretamente, este analisis sirve para justificar las descripciones de los puestos y otros procedimientos de selecci6n de la ARH. Los enfoques del analisis de los puestos que se utilizan para reunir datos son varios y cada uno tiene ventajas y desventajas concretas. Cuatro de los metodos mas populares son e1 analisis funcional de puestos, el sistema de cuestionarios de analisis de puestos, el metodo de incidente critico y el analisis computarizado de puestos.

Andlisis funcional de puestos

En Estados Unidos, el servicio de empleo y capacitaci6n desarro1l6 el analisis fundonal de puestos el cual usa un inventario de las diversas funciones y actividades de trabajo que pucden constituir un puesto, supone que cada puesto implica el desempeno de ciertas funciones. De manera especifica, existen tres categorias genericas de trabaiadores, que forman las bases de este sistema: 1) datos, 2) personas y 3) cosas. Estas tres eategorias se subdividen para formar una jerarquia de escalas y funciones del trabajador (en la £igura 3.2). AI revisar el puesto, el analista indicara el nivel funcional de cada una de las tres categorias [por ejernplo, "copiar" en DATOS) Y despues reflejara el compromise relativo del trabajadorcon la funci6n asignando una cifra porcentual a cada una [por ejemplo, 50% a "copiar"]. Esto se hace en cada una de las tres areas y la suma de los tres niveles funcionales debe ser 100%. El resultado final es un trabajo evaluado de manera cuantitativa, Es posible utilizar este tipo de analisis para describir con facilidad el contenido de los puestos y como ayuda en la redacci6n de descripciones y especificaciones de puestos, as imismo, se usa como base para el c6digo del Catalogo de Puestos.

92


Fuente: Departamento de Trabajo de Estados Unidos, Administraci6n del Empleo y Capacitaci6n, Revised Handbook for Analyzing Job (Washington, D.C.: Imprenta del Gobierno de Estados Unidos. 1991). 5.

Cuestionario de anellsls de puestos

Serie de preguntas que cubre 194 tareas y que, mediante

una escala de cinco puntas,

busca determinar el grado al cual distintas labores

se involucran en el desempeflo de un puesto en particular

Metodo de incidente critico Sistema de analisis del trabajo mediante el cual

se identifican tareas importantes de un puesto para su desernpeno exitoso

Sistema de cuestionarios de atuilisis de puestos

El cuestionario de analisis de puestos es un metodo de recolecci6n de datos cuantificables que abarca 194 tareas orientadas al trabajador. Mediante una escala de cinco puntos, busca determinar el grado -si existe- con que las diferentes tareas 0 elementos participan en el desempeiio de cierto puesto.

En la figura 3.3 aparece una pagina muestra de un cuestionario que abarca once elementos de la division de informaci6n. El analista que usa este cuestionario debe clasificar cada elemento utilizando la escala de cinco puntos que aparece en la esquina superior derecha de la pagina muestra. Los resultados son cuantitativos y se pueden someter a un analisis estadistico. Asimismo, el cuestionario permite comparar las dimensiones de conducta a 10 largo de diversos puestos y permite agrupar estos sobre la base de unascaracteristicas comunes.?

Metodo de incidente critico

El obietivo del metodo de ineidente critico consiste en identificar las tareas fundamentales del puesto. Son los deberes y responsabilidades importantes del puesto que desempeiia el empleado y que llevan al exito en tal puesto. La informacion al respecto se puede recabar mediante entrevistas con los empleados 0 gerentes, 0 bien mediante autoreportes escritos par los empleados.

Supongase, por eiemplo, que el analista estudia el puesto de bibliotecario. El en .. trevistador pedira al empleado que describa el puesto con base en 10 que hace, como 10 desempena y que herramientas y equipos utiliza. El bibliotecario podria describir el

puesto asi:

Ayudo a los clientes respondiendo a sus preguntas para encontrar libros, publicaciones peri6dicas y otros materiales de la biblioteca. Iarnbien les doy instrucciones que les ayudan a encontrar ios materiaies dentro dei edificio. Para reaiizar mi trabajo debe buscar ios materiaies

CAPiTULO 3 Requerimientos del puesto y diseiio de las organizaciones

93

1············· ........................................................................................• Pagina muestr. del coeslioo.rio de willsi, del puesto

~

,.,

c( Ill:: ::;)

~ i!:

Fuente: Position Analysis Questionnaire, derechos reservados © 1969, 1989, por Purdue Research Foundation, West Lafayette, Indiana 47907. Reimpreso con perrniso,

94


o bien referir a los c!ientes con a!guien que pueda ayudarlos de manera directa. Ouizas algunas personas necesiten capacitaci6n sobre la manera de utilizar los materiales de consulta o las instalaciones especiales de la biblioteca. Tarnbien efectuo visitas guiadas para los nuevos clientes. Para realizar mi trabajo utilizo computadoras y varios libros de consulta.

Despues de recolectar los datos del puesto, el analista escribira enunciados independientes de las tareas que representan actividades importantes de dicho puesto. Para el biblioteeario, una podria ser "escucha a los clientes y responde a sus preguntas respecto a la ubicacion de materiales de la biblioteca". De manera caracteristica, el analista escribira de cinco a diez enunciados de tareas importantes por cada puesto que estudie. El producto final sera e1 reporte de tareas escritas en una forma clara, completa y facil de eomprender pOI quienes no estan Iamiliarizados con el puesto. El metodo del incidente critico es importante, ya que ensefia al analista a enfocarse en las conductas de los emp1eados que son basicas para el exito del puesto.

Aiuilisis cotnputarizado de puestos

Los sistemas de informaci6n de recursos humanos han facilitado enormemente e1 proeeso del analisis de los puestos. En la actualidad existen diversos programas de software disefiados concretamente para analizarlos y elaborar sus descripciones y especificaciones con base en dichos analisis, Estos programas, que normalmente contienen definiciones generales de las tareas se pueden aplicar a distintos puestos. Los administradores y los empleados seleccionan las definiciones que describen meior el puesto en cuesti6n e indican 1a importancia que la tarea tiene para el puesto total, cuando as! se requiere. Las aplicaciones de computo avanzadas del analisis de los puestos eombinan el analisis de puestos con la evaluaci6n de los mismos [vease el capitulo 9) y los valores correspondientes a los puestos de la organizacion. Los sistemas computarizados de analisis tal vez sean caros al principio, pero cuando la organizacion

debe analizar muchos puestos, el coste por unidad resulta menor;

Analisis del puesto en un entorno cambiante

E1 enfoque tradicional del analisis de puestos supone un entomo estatico, en que

los puestos permanecen relativamente estables, sean quienes sean sus titulares.

Asi, es posible definirlos en forma muy significativa en terminos de tareas, deberes, procesos y comportimientos neCesarios para el exito del mismo. Por desgracia, esta suposicion no toma en cuenta los avances tecnologicos, que muchas veces son tan acelerados que los puestos =-segun se definen hoy en dia- podrfan ser obsoletos manana. La siguiente cita, de el jefe de operaciones de una empresa de computadoras , manifiesta esta preocupaci6n: "No necesito explicarles que ya no me alcanza el tiempo para mover las eajas con la velocidad neeesaria. No puedo elaborar nuevas descripciones de los puntos todas las semanas. Por ello, seguimos cotratando a las personas de acuerdo con las descripeiones de los puestos, pero tan pronto como han sido contratados nos olvidamos de ellas.'" Ademas, el recorte de personal, la adopci6n de equipos de trabajo, las exigencias de las organizaciones pequefias 0 la necesidad de responder al cambio global pueden alterar la naturaleza de los puestos y los requerimientos de las personas para desempeiiarlos con exito. 11 En un entorno dinamico, en que las demandas del puesto cambian con rapidez, los datos del analisis de puestos pueden perder precision rapidamente y la informacion desactualizada del analisis de puestos puede obstaculizar la capacidad de una organizaci6n para adaptarse al cambio.

CAPfTU LO 3 Requerimientos del puesto y diseno de las organizaciones

95

Donde las organizaciones operan en entornos de cambios rapidos, varios enfoques novedosos del analisis de puestos pueden aiustarse a las modificaciones necesarias. Primero, los gerentes pueden adoptar un enfoque orientado al futuro con relacion a1 analisis de puestos. Este analisis "estrategico" de puestos requiere que los gerentes tengan una vision clara de la manera de reestructurar los puestos en terminos de obligaciones (0 deberes) y tareas, a fin de cumplir los requerimientos organizacionales futuros. Segundo, las organizaciones pueden adoptar un enfoque bas ado en la competencia, en que el enfasis radique en las caracteristicas de las personas con mas exito en el puesto y no en las obligaciones, tareas, etc., norma1es del puesto.P Estas competencias deberian concordar con 1a cu1tura y la estrategia de la organizacion e incluir aspectos como habilidades de comunicacion interpersonal, capacidad para tomar decisiones, habilidades de resolucion de conflictos, adaptabilidad y automotivacion.!" Esta tecnica sirve para expandir una cultura de administracion de calidad total y mejora continua, ya que la mejora organizaciona1 es la preocupaci6n fundamental. Ninguno de estos enfoques carece de problemas, incluyendo 1a capacidad gerencia1 para pronosticar con precision las necesidades futuras de los puestos, 1a necesidad del analisis para cumplir con los lineamientos legales y la posibilidad de Ia ambigiiedad de los roles derivada de las descripciones de trabaio escritas en forma generica.

Descripciones del puesto

Como se observ6 antes, una descripcion del puesto es una definicion escrita de un

puesto y de los tipos de obligaciones que incluye. Ya que no existe un formato es-

tandar para dichas descripciones, su apariencia y contenido tienden a variarde una

organizacion a otra, sin embargo, 1a mayoria contiene al menos tres partes: el nombre del puesto, la parte de identificacion y una seccion de sus obligaciones. 5i las especificaciones del puesto no se preparan por separado, por 10 general se establecen en la seccion de conclusiones, En el primer apartado Administracion de Recursos Humanos se describe el puesto de asistente de personal. Esta descripcionmuestra incluye las obligaciones y especificaciones del puesto y debe satisfacer la mayor parte de las necesidades de informaci6n de los gerentes que han de reclutar, entrevistar y orientar a un nuevo empleado.

Las descripciones de puestos son valiosas para los emp1eados y para 1a empresa. Desde el punto de vista de los empleados, pueden ayudarlos a conocer las obligaciones de su puesto y recordarles los resultados que se espera que logren. Desde el punto de vista del empleador, las descripciones por escrito pueden servir como base para reducir a1 minimo los malos entendidos entre gerentes y subordinados respecto a los requerimientos del puesto. Asimismo, estab1ecen el derecho de la direccion de emprender acciones correctivas cuando las obligaciones expuestas en la descripcion del puesto no se realizan del modo requerido.

Nombre del puesto

La selecci6n del nombre del puesto es importante por varias razones. Primero, tiene importancia psicologica, da jerarquia al emp1eado. Por ejemplo, "ingeniero de sanidad'; es mas atractivo que "recolector de basura". Segundo, de ser po sible, el nombre debe proporcionar alguna indicacion de las obligaciones que supone e1 puesto. Es obvio que titulos como "inspector de came", "ensamblador de articulos e1ectr6nicos", "vendedor]' e "ingeniero" dan una idea de la naturaleza de las obligaciones que suponen estes puestos. E1 nombre tambien debe indicar e1 nivel relativo del titular en la ierarquia organizacional. Por ejemplo, un "ingeniero junior" indica que este puesto

96

PARiE 2

Alcanzando los requerimjentos de los ieCUiSOS humanos

CAPiTULO 3 Requerimientos del puesto y disefio de las organizaciones

97

ARH'1

tiene un nivel menor que el de "ingeniero senior". Otros nombres que indican que el nivel relativo dentro de 1a jerarquia organizacional son los de {{ ayudante de soldador" y /I asistente de laboratorio".

Seccion de identificaci6n del puesto

Par 10 general, en una descripci6n del puesto la secci6n de identificaci6n del mismo viene a continuaci6n del titulo. Incluye cuestiones como la ubicaci6n del puesto dentro del departamento, la persona a quien reporta y la fecha de la ultima revision de la descripci6n. A veces tambien contiene un numero de nomina 0 c6digo, la cantidad de personas que 10 desempefian, cuantos empleados hay en el departamento donde se 10- caliza y el numero de codigo del Catalogo de Puestos. Ceneralmente, la "descripcion del puesto" aparece al final de esta secci6n y sirve para diferenciarlo de otros, algo que quiza el nombre del puesto no logre por si solo.

Secci6n de obligaciones 0 funciones esenciales del puesto

Los' enunciados que se refieren a las obligaciones (0 deberes) del puesto suelen colocarse en orden de importancia. Deberanindicar el peso 0 valor de cada obligaci6n. Por 10 general, pero no siempre, es posible medir el peso especifico de una obligacion mediante la cantidad de tiempo que se le dedica. Estas clausulas deben acentuar las responsabilidades que suponen todas las obligaciones y los resultados que se han de alcanzar. Asimismo, es una practica generalizada indicar las herramientas yequipo que utiliza elempleado para desempenar e1 puesto, Recuerde, la seccion de las obligaciones del puesto se debe sujetar a la ley y s610 debe enumerar las funciones esenciales del puesto que se tendria que desempefiar tvease Ia seccion anterior sobre Analisis de puestos y la ley).

Secci6n de especificaciones del puesto

Segun se afirm6 antes, las cualidades personales que debe tener una persona a fin de hacerse cargo de las obligaciones y responsabilidades contenidas en una descripci6n del puesto se reunen en la especificacion del mismo. Por 10 general, esta abarca dos areas: l l la habilidad necesaria para realizar el trabaio y 2) las demandas fisicas que impone e1 puesto.

Las habilidades.adecuadas para un puesto incluyen educacion 0 experiencia, ca-

pacitacion especializada, caracteristicas 0 habilidades personales y Iacultades manua-

98

PARTE 2 A1c.auzando los requerimientos de les recursos humanos

les, Las demandas fisicas se refieren a cuanto hay que caminar, estar de pie, estirarse, levantar pesos 0 hablar para desempefiar el puesto. Asimismo, la condici6n del entorno fisico y los peligros potenciales tambien se encuentran entre las exigencias fisicas del puesto.

Problemas con las descripciones del puesto

Los gerentes consideran que las descripciones del puesto son una valiosa herramienta para las funciones de administraci6n de recursos humanos. No obstante, con frecuencia se asocian varios problemas con estos docurnentos, entre los que se incluyen los siguientes:

1. Si estan mal redactadas --esto es, usan terminos vagos en lugar de especificos, proporcionan poca guia para el ocupante del puesto.

2. A veces no se actualizan al cambiar las obligaciones 0 especificaciones.

3. Quiza trasgredan la ley al contener especificaciones que no se relacionan con e1 exito en el puesto.

4. Pueden limitar el alcance de las actividades del ocupante del puesto y redueir la flexibilidad de la organizaci6n.

Redaccion de descripciones claras y especificas

AI redactar una descripcion del puesto, es esencial utilizar enunciados concisos, directos y sencillos. Deben eliminarse las palabras y frases innecesarias. Por 10 general, las oraciones que describen las obligaciones del puesto comienzan con un verbo en presente y el sujeto implicito es el empleado que realiza el trabaio, Los terminos "a veces, en ocasiones" y otros similares sirven para describir obligaciones que se realizan de vez en cuando. El terrnino "puede", u otros similares, se utiliza en relacion con las tareas que solo realizan algunos trabajadores.

Incluso aunque esten escritas, las descripciones y especificaciones del puesto pueden ser vagas. Para consternacion de muchos patrones, el entorno legal estadounidense ha creado 10 que podria llamarse la "era de 10 especifico". Los lineamientos federales y las deeisiones judiciales exigen que los requerimientos especfficos de desempefio de un puesto se basen en criterios validos relativos al mismo. Las decisiones de personal que involucran a solicit antes 0 empleados basadas en criterios vagos 0 que no se relacionan con el puesto, cada vez se cuestionan mas. En especial, los gerentes de empresas pequefias --en que los empleados pueden desempefiar muchas tareas distintas=- deben preocuparse por la redaccion de las descripciones especificas del puesto.

Los gerentes pueden considerar que la redaccion de descripciones del puesto es tIn proceso tedioso que los distrae de otras responsabilidades de supervision. Por fortuna, existen paquetes de soft-ware que simplifican esta tarea que consume mucho tiempo, aunque es muy necesaria. En un programa, se brinda al usuario una biblioteca inicial de mas de 2 500 descripciones preparadas del puesto. Dado que el programa trabaia de manera muy similar a un procesador de textos, es posible borrar, insertar 0 modificar la descripcion de acuerdo con las demandas del usuario. Es posible encontrar varios paquetes de software en revistas especializadas en recursos humanos, como HRMagazine, Personnel y Workforce (antes Personnel loumali.

Disefio de puestos

Diseno de puestos

Actividad que se deriva del anaiisis de posiciones y que la mejora atrves de aspectos tecnol6gicos y humanos para resaltar la eficiencia organizacional y la satisfacci6n laboral del empleado

CAPiTULO 3

99

Reouerimientos del nuesto v diseno de las oTl!'anizacion .. "

.& - . - ... _ ... ~ --- - - - - 4 - -_ ---- -- ---- --0-------------

No es raro que los administradores y los supervisores confundan el proceso del analisis de puestos con el del disefio de puestos. El primero es el estudio de los puestos tal como son percibidos, actualmente, por los empleados. Identifica las obligaciones de los puestos y los requisitos necesarios para desempefiar debidamente el trabajo. El disefio de puestos, que es una excrecencia del analisis, se refiere a la estructuraci6n de los puestos con miras a mejorar la eficiencia de la organizacion y 1a satisfaccion laboral de los empleados. El disefio de puestos busca cambiar, modificar y enriquecer los puestos a efectos de captar los talentos de los ernpleados, al mismo tiempo que pretende meiorar el desempeiio de la organizaci6n. Por ejemplo, compafiias como Metawave Communications, Lucent Techologies y PageNet, que estan siempre dedicadas a meiorar, 0 a un proceso de reingenieria, tal vez revitalicen sus puestos a fin de eliminar tareas innecesarias 0 de encontrar otras manerasde desempefiar mejor el trabaio, E1 disefio de puestos debe facilitar el logro de los obietivos de la organizacion.

Por otra parte, el disefio debe reconocer las capacidades y las necesidades de las per-

Como 10 ilustra la figura 3.4, cl disefio de puestos es una combinacion de cuatro aspectos basicos: 1) los objetivos organizacionales para cuya satisfacci6n se creo el puesto, 2) aspectos de ingenieria industrial, incluyendo maneras de volver eficiente el trabajo des de el punto de vista tecnologico, 3) preocupaciones ergon6micas, incluyendo las capacidades fisicas y mentales de los trabajadores, y 4) intereses conductuales que influyen en la satisfaccion lab oral del empleado.

100

PARTE 2 Alcanzando los requerirnientos de los recursos humanos

Intereses conductuales

tuales de los empleados cuando dcscmpefian sus trabajos individuales. Los dos metodos buscan satisfacer las necesidades intrinsecas de los emp1eados. E1 mode1o del enriquecimiento del puesto y el modelo de las caracteristicas del puesto han gozado

_1 - 1 _' 1 1 • l' • • 1 1 4 • '. ~ • '1

ue popuianuau entre lOS mvesngauores Y lOS pracncantes como VIa para mejorar ia

satisfaccion laboral de los empleados.

destacar una posici6n al acreoarle tareas importantes para hacer el trabajo mas satisfactorio y recompensante

Bnriquecimiento del puesto

Cualquier esfuerzo que vuelva mas remunerador 0 satisfactorio el trabajo, agregando tareas mas si~llificativasal puesto de un empleado se conoce como enriquecimiento del puesto. Popularizado originalmente por Frederick Herzberg, el enriquecimiento del puesto se considera como un mecanisme que permite alcanzar objetivos motivaeionales de los empleados, como la satisfacci6n y estima propias, al tiempo que logra satisfaccion laboral y metas de desempeno en ellargo plazo.t? E1 enriquecimiento, 0 expansi6n vertical de los puestos, puede lograrse aumentando la autonomia y capacidad de respuesta de los empleados. Herzberg analiza cinco faetores para enriquecer los puestos Y, por tanto, motivar a los empleados: logro, reconocimiento, crecimiento, responsabilidad y desempefio de la totalidad del puesto comparado con partes del mismo. Por ejemplo, los gerentes pueden usar estos cinco factores para enriquecer los puestos al:

Enriquecimiento del puesto

I\rti\lirl:::u-t ru In rnnC'ic-'tn. on r1.\";'ll VIUUU "'1UL LVIIJIJ\.C C:II

• Elevar el nivel de dificultad y responsabilidad del puesto.

• Permitir a los empleados retener mas autoridad y control sobre los resultados del trabajo.

• Proporcionar directamente a los empleados informes de desempefio individuales 0 por unidad.

• Agregar al puesto nuevas tareas que requieran capacitaci6n y crecimiento.

• Asignar a las personas tareas especificas, permitiendoles as! convertirse en expertos.

Estos factores permiten a los empleados asumir un papel mas importante en e1 proceso de toma de decisiones y participar mas en la planeacion, organizaci6n, direcci6n y control de su propio trabajo, E1 enriquecimiento vertical del puesto tarnbien puede alcanzarse organizando a los trabaiadores en equipos y dando aestos mayor autoridad para dirigirse.

PEANUTS© Distribuido por United Feature Syndicate. Reproducido con autorizaci6n.

Modelo de caracteristicas del puesto

Diserio de posiciones en una organizaci6n, que presents los tres estados psicol6gicos de un empleado (experimentaci6n de la importancia del trabajo, responsabilidad sobre los resultados y reconocimiento de los mismos), a fin de lograr una mejora en el desernpeno laboral, motivaci6n interna, disminuci6n de ausentismo y de rotaci6n

CAPITU LO 3 Requerimientosdel puesto y diseiio de las organizaciones

101

A pesar de los beneficios que es posible alcanzar mediante el enriquecimiento del puesto, este no debe considerarse una panacea para superar los problemas de produccion y el descontento de los cmpleados. Los programas de enriquecimiento del puesto tienen mas probabilidades de alcanzar el exito en algunos puestos y situaciones de trabaio que en otros. No son 1a soluci6n a problemas como la insatisfacci6n par ei sueldo, las prestaciones sociales 0 la seguridad en el empleo. Ademas, no todos los empleados objetan ser otro paso mecanico en una linea de ensamblaje ni todos buscan responsabilidades 0 retos adicionales. Algunos prefieren los puestos rutinarios porque pueden divagar mientras realizan el trabaio.l"

Caracteristicas del puesto-

Los estudios del diseno del puesto exploraron un nuevo campo cuando los estudiosos del desempefio laboral se dedi caron a identificar varias dimensiones del puesto que podrian mejorar al mismo tiempo la eficiencia de las organizaciones y la satisfacci6n de los empleados en el puesto. Quiza la teoria que mejor eiemplifica esta investigacion es la que propusieron Richard Hackman y Greg Oldham. 17 Su modelo de caracteristicas del puesto propone que el resultado de los tres estados psico16gicos del ocupante son mejor desempefio, motivaci6n interna y menos ausentismo y rotaci6n. Un empleado motivado, satisfecho y productivo es aquel que: 1 ~ experimenta Ia importancia del trabaio realizado, 2) experimenta responsabilidad par los resultados del trabajo y 3) tiene conoeimiento de los resultados del trabaio efectuado. Alcanzar estos tres estados psicologicos sirve como refuerzo para el empleado y como fuentede motivacion interna para continuar haciendo bien cl trabajo, Como afirman Hackman y Oldham, "el resultado neto es un ciclo que se perpetua de motivaci6n positiva en el

trabaio, impulsado par recornpensas autogeneradas, que continuara hasta que falte

uno 0 mas de los estados psico16gicos 0 hasta que la persona deje de valorar las re-

Hackman y Oldham creen que cinco dimensiones fundarnentales del puesto producen los tieS estados psico16gicos:

1. Variedad de babilidades. Grado en que e1 puesto supone diversas actividades, que exigen el uso de varias habilidades y talentos diferentes por parte del ocupante.

2.

Identidad de la tarea. Grado en que es preciso terminar una parte completa e identificable del trabaio, es decir, efectuar dicho trabajo de principio a fin con un resultado visible.

3. Significado de la tatea. Grado en que el puesto tiene un impacto sustancial en la vida 0 trabajo de otras personas, ya sea en la organizacion inmediata 0 en el entorno externo.

4. Autonomia. Grado en que el puesto brinda libertad, independencia y discreci6n a la persona al calendarizar el trabajo y determinar los procedimientos que se usaran para realizarlo.

5.. Retroalimentacion. Grado en que la ejecucion de las actividades laborales requeridas por el puesto dan como resultado que el individuo reciba informacion clara y directa con respecto a la eficacia del desempeno.19

Es importante advertir que cada una de las cinco caracteristicas del puesto afectan de manera diferente el desempefio del empleado. Por 10 tanto, los empleados experimentaran la maxima motivacion cuando las cinco categorias estan presentes, ya que las caracteristicas del puesto se combinan para producir tres estados psico16gicos.

102

Cesi6n de autoridad cesion de autoridad a trabajadores para inciar cambios y, por tanto, incentivarlos a

n:.lcnn.nc::.lhili7:lrc.o. ~n 11"\ 1"1. ,1'\ , ...... ,... ...... """"1,,1111£..1.011..) .... U\... IV '-tUC:

hacen


Debido a que los trabaios de Hackman y Oldham y los de Herzberg son similares, las sugerencias para redisefiar los puestos mediante su enriquecimiento se aplican asimismo al modelo de caracteristicas del puesto."?

Este modclo parece funcionar mejor cuando se cumplen ciertas condiciones. Una es que los empleados posean el deseo psicologico de tener puestos que impliquen autonomia, variedad, responsabilidad y reto. Cuando faltan estas caracteristicas personales, es posible que los empleados se resistan a los esfuerzos de redisefio del puesto. Ademas, dichos esfuerzos casi siempre fracas an cuando los empleados eareeen de las habilidades y eapaeidades Iisicas 0 mentales, 0 de la educaci6n necesaria para desemperiar el puesto. Obligar a personas que carecen de estas caracteristic.as a ocupar puestos enriquecidos puede dar Iugar a ernpleados frustrados.

Cesion de autoridad a los empleados

Los gerentes pueden elevar las eontribueiones de los empleados en la organizaci6n mediante la cesion de autoridad, un metodo para que los empleados participen en su trabajo mediante un proceso de inclusi6n [vease Aspectos importante en ARH 2).22 AI igua1 que el involucrarse con el puesto, la cesi6n de autoridad estimula a los empleados a convertirse en innovadores y en gerentes de su propio trabajo, y los haec comprometerse con sus pllestos de tal suerte que los pueden controlar meier . .LA.J..J'.ln Howard, del Development Dimensions International, 10 define como "mandar hacia

abajo la responsabilidad de tamar decisiones, hasta las personas mas proximas a los

clientes internos y externos", Para apoyar la alta participacion, las organizaciones deben compartir la informacion, los conocimientos, el poder para actuar y las reCOl11- pensas con toda la fuerza laboral. 23

Si bien la definicion de la cesion de autoridad puede convertirse en el primer paso para lograrla, las organizaciones deben fomentar las condiciones que siguen para que prospere:

• ramcipacion. Es preciso estimular a los empleados a tomar el controi de su trabajo. A su vez, ellos deben preocuparse por mejorar los procesos de trabajo y las relaciones interpersonales.

• Innovacion. El entorno debe recibir bien a las personas que tienen ideas innovadoras y alentarlas para que exploren nuevos caminos y corran riesgos razonables, can costas razonab1es. Cuando 1a curiosidad merece tanta consideraci6n como la experiencia tecnica se crea un entorno con empowerment.

Acceso a la informacion. Los empleados deben teller acceso a una amplia variedad de informacion. Las personas participativas toman decisiones sobre el tipo de informaci6n que necesitan para realizar su trabaio.

• Responsabilidad. La cesion' de autoridad no supone hacer 10 que uno quiere.

Los empleados facultados (0 can autoridad] deben responsabilizarse de su comportamiento con los demas, de producir los resultados convenidos, de alcanzar credibilidad y de operar can un enfoque positive.

Ademas, 1a cesi6n de autoridad a los emp1eados funciona euando la cultura organizacional es abierta y reeeptiva al cambia. La cuitura de una organizacion es creada en gran medida por la fila sofia de los altos ejecutivos, sus estilos de liderazgo y comportamientos de liderazgo, En una organizacion que delega autoridad, elliderazgo eficaz sobresale par gerentes honestos, cuidadosos y receptivos a las nuevas ideas, que dignifican y muestran respeto por los empleados como asociados en el exito organizacional. 25

CAPITU LO 3 Requerimientos del puesto ydiseno de las organizaciones

103

ARH 2

Il"Igenieria industrial Campo de estudio que se p~Upa de analizar los rMtodos de trabajo y de establecer estandares de tiernpo

Aspectos de ingenieria industrial

Elestudio del trabajo es una importante contribucion al movirniento de la administracion cientffica. La ingenieria industrial, que evoluciono a partir de este movimiento, se dedica a1 analisis de metodos de trabajo y a establecer parametres de tiempo. De manera especifica, abarca el estudio de ciclos de trabajo para determinar cuales elementos pueden modificarse, combinarse, reorganizarse 0 eliminarse, a fin de reducir el tiempo necesario para termLnar el ciclo. Despues se estableeen normas de tiempo al registrar el tiempo requerido para completar cada elemento del ciclo de trabajo, usando un cronornetro 0 tecnicas de muestreo de trabaio . Al combinar los tiempos de cada elemento, se determina el tiempo total requerido. Este tiempo se aiusta mas adelante

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