INTRODUCCION

La tarea de las empresas es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de
valor, as como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y
buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los
competidores, podr alcanzar una ventaja competitiva.
El xito de la empresa depende no solo de cmo realiza cada departamento sus tareas, sino
tambin de cmo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. Con
demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actan buscando maximizar sus
propios intereses de la empresa.
Es primordial para toda empresa, institucin, etc., crear valor agregado con la herramienta de la
cadena valor por lo que se realiz esta investigacin en donde nos podemos dar cuenta como
todos los departamentos que conforman la compaa estn atados para poder brindar un
servicio de calidad total para crear una estrategia para lograr acuerdos de valor agregad y as
satisfacer las necesidades del cliente y de la empresa.

Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus libros "Estrategia

Competitiva" y "Ventaja Competitiva", establece un marco para analizar las empresas en sus
sectores industriales, la competencia y la forma de establecer una estrategia que le permita
obtener una posicin ventajosa respecto de sus competidores.

LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una herramienta de anlisis, que facilita la
comprensin de algo tan dinmico e interactivo como es la estrategia
de una empresa.
Se puede decir que la primera herramienta desarrollada para sistematizar y facilitar el anlisis
estratgico, tuvo su origen alrededor de los aos 60, en la "Escuela de Harvard" de
pensamiento estratgico, y es conocida por las siglas "DAFO" (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades) en castellano y SWOT en ingls1.
En su aplicacin prctica en la empresa, los inconvenientes que se encuentran cuando se
utiliza este mtodo analtico, ya mencionados en su Nota tcnica, son fundamentalmente dos:
a) La dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos bajo un epgrafe u otro;
b) y, su falta de sistemtica para buscar los hechos que deben incluirse en uno u otro.
Las

herramientas

analticas

desarrolladas

posteriormente,

trataban

de

paliar

estos

inconvenientes, siendo una de las ms conocidas la debida al profesor Michael Porter, que se
denomina el anlisis estructural de un sector, esquema analtico competitivo coloquialmente
conocido como "las 5 fuerzas" (tambin desarrollado en otra Nota Tcnica). El nfasis de este
mtodo analtico, se pone en la vertiente exterior de la empresa, facilitando la identificacin
sistemtica de las amenazas y oportunidades que se buscaban en el mtodo DAFO.
Con el esquema de la cadena de valor, se va un poco ms all en la lnea de paliar los
inconvenientes mencionados ms arriba, ya que se persigue facilitar un proceso sistemtico del
anlisis interno de la empresa - las fortalezas y debilidades - desde una perspectiva
estratgica.
Bsicamente, la cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico que nos ayuda a
determinar los fundamentos de la "Ventaja Competitiva" de una empresa, por medio de la
desagregacin ordenada del conjunto de las actividades de la empresa.

En consecuencia, segn el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y ordenar las

actividades de la empresa, podremos definir distintos tipos de "cadenas de valor" para una
misma empresa. Dentro de los distintos tipos que se reproducen en libros y artculos, no se

puede decir que exista una "cadena de valor" que sea superior al resto, sino que cada una de
las "cadenas" tiene sus ventajas e inconvenientes, haciendo que unas sean ms adecuadas
que otras para aplicarlas a unos u otros contextos.

LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

El enfoque de la cadena del profesor Porter (figura n 2), tiene una perspectiva ms interna,
centrndose en la empresa. Como aspectos diferenciadores, se puede sealar que la de Porter
incluye una perspectiva horizontal de las relaciones interdepartamentales que agrupa en la
categora que denomina las actividades de apoyo; y que enfatiza las interrelaciones de la
empresa con sus proveedores y clientes, a travs de los eslabones que denomina logstica
de entrada y logstica de salida.

Esta cadena de valor, si bien es ms rigurosa en su conceptualizacin, es tambin ms

compleja a la hora de su aplicacin. En ella se representan los distintos tipos de actividades
que, segn Porter, configuran el valor; ahora bien, estas actividades en principio rara vez
coinciden con la clasificacin que hace la contabilidad o la estructura organizativa de la
empresa, factores que dificultan su identificacin.
Los dos parmetros clave que utiliza Porter para agrupar las actividades que den valor desde
un punto de vista estratgico, son: que utilicen la misma tecnologa; y que los factores que
condicionen el coste de la realizacin de la actividad, sean los mismos.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de la empresa.
Comenzando por cada actividad genrica, se van identificando aquellas actividades
individuales que aporten valor. Esta identificacin no es tan sencilla como puede parecer, el
problema reside en cmo definir esas actividades, hasta qu nivel de desagregacin se ha de
llegar, qu actividades seleccionar, etc. La solucin no es fcil, en principio se deben agrupar
actividades con la misma "tecnologa" y similar comportamiento de los costes, haciendo
especial nfasis - a la hora de desagregacin y anlisis - en aquellas actividades que
representan una parte importante de los costes, y en aquellas que tienen un alto impacto en la
diferenciacin.
Para una facilitar el anlisis de las actividades, se incluye en el Anexo 1 unas definiciones y
algunos ejemplos.
No slo se deben identificar las actividades clasificndolas en un epgrafe marcado por la
cadena de valor, tambin es necesario tratar de descubrir las interrelaciones entre las distintas
actividades, porque su influencia mutua puede tener una importancia estratgica. Se puede
definir "interrelacin" como la manera en que el desarrollo de una actividad de valor, condiciona
el coste o el resultado de otra.

Estas interrelaciones pueden influir sobre la ventaja competitiva de dos formas: bien a travs de
su optimizacin; o bien de su coordinacin. Es interesante estudiar la primera, cuando existe
una situacin en la que los costes incurridos para la mejora de una actividad, producen la
disminucin de los costes necesarios para realizar otra. El ejemplo ms sencillo es el que se
produce por la interrelacin entre las actividades de desarrollo tecnolgico, aprovisionamiento,
logstica interna y operaciones.
Se puede tomar la decisin de realizar un diseo del producto ms sofisticado (y por tanto ms
costoso), junto con unas exigencias mayores en las compras de inputs y en los controles de
calidad (ms actividad y por tanto ms coste), si como contrapartida, se produce un descenso
importante en el coste del servicio postventa, que sea mayor que los nuevos costes incurridos.
La evaluacin de este tipo de interrelaciones es importante, entre otros casos, cuando el
perjuicio para el cliente por la tardanza en la reparacin es alto, o cuando el coste del servicio
de mantenimiento es una parte importante de la cuenta de resultados.
Para lograr esa optimizacin de las interrelaciones, ntese como la decisin ha de tomarse
desde una perspectiva global, ya que es muy difcil que cada uno de los departamentos
implicados decida unilateralmente la medida, ya que - desde su perspectiva - slo ven un
incremento de costes.
Las interrelaciones tambin pueden poner de relieve la necesidad de coordinar actividades
para lograr objetivos que aumenten la diferenciacin frente a nuestros compradores o una
reduccin de costes. Un ejemplo de esta forma de interrelacin, es la elevada coordinacin que
debe existir entre actividades, para asegurar a un cliente una entrega "just in time", sin que los
costes de inventarios lo hagan excesivamente caro, y que por tanto pase a ser un cliente no
rentable.

EL SISTEMA DE VALOR
En la figura 3, Porter complementa su Cadena de Valor con el esquema que denomina el
Sistema de Valor, que busca clarificar la creacin del valor dentro del sistema considerando
los distintos agentes que lo componen. La utilizacin de este esquema es interesante porque
sirve para identificar la importancia relativa de cada uno de los agentes dentro del valor total
para el consumidor final, as como de referencia para establecer tendencias respecto al cambio
de la importancia estratgica relativa de cada uno de los agentes.

LA CADENA DE VALOR PARA EL SECTOR SERVICIOS

Uno de los inconvenientes comunes a los dos formatos de cadenas de valor comentados, es su
dificultad o imprecisin a la hora de aplicarlas en el sector servicios. Para ayudar a resolver
este problema, se presenta aqu una variante de la cadena de valor (figura 4), desarrollada en
equipo por los profesores del Instituto de Empresa, que permite realizar con ms precisin y
comodidad, el anlisis de la ventaja competitiva de las empresas que compiten en el sector
servicios.

Los eslabones no siguen un diseo lineal, pero con ello se trata de dar una visin ms
cercana a las actividades de servicio, de las que se distinguen dos principales: las del front
office aquellas que se hacen en unin con el cliente (una caracterstica bsica de un servicio)
; y las del back office que son aquellas que mejor se pueden industrializar porque tienen un
carcter repetitivo y no tienen que hacerse para un cliente en su globalidad sino que puede ser
una parte del servicio total que demanda.
Se diferencia concepto/localizacin, ya que una decisin clave en un servicio, es su definicin
y el lugar donde se interacta para hacer a medida el servicio con el cliente, es decir dnde se

le recaba la informacin necesaria y dnde se le suministra el servicio. Variando los lugares,

podemos tener un mismo servicio en el domicilio o en una tienda a la que se desplace el
cliente, y los datos se le pueden recoger por telfono, en una visita o por internet. Los distintos
costes y percepcin de servicio que implica una u otra configuracin, son clave para aspectos
como el margen y la fidelidad del cliente.
Se destaca las compras porque a veces puede ser clave la decisin que tomemos, como por
ejemplo la calidad de los alimentos en un restaurante, o la procedencia (y por tanto el coste) de
la tela en una tienda. Una decisin fundamental en una empresa de servicios, es la interaccin
entre el back office y el front office, la satisfaccin del cliente depende de ello. Un vendedor del
front office que con gran espritu de servicio, trata de resolver el problema especial del cliente,
no puede evitar la frustracin del cliente cuando el back office no responde en los plazos,
especificaciones o precios que el vendedor le haba asegurado que lograra. La estrategia de la
empresa en lo concerniente a flexibilidad de la oferta y estandarizacin del servicio, es clave
para mantener la reputacin de la empresa y una cuenta de resultados positiva.
En definitiva, se incluyen en esta cadena de valor, aquellos parmetros que pueden ser fuente
de la ventaja competitiva, si bien es necesario insistir que en el sector servicios, la estrecha
coordinacin entre las actividades es ms veces la base de la ventaja, que la realizacin muy
diferenciadora o muy barata, de una actividad individual.

CADENA DE VALOR DE PORTER

VENTAJAS

Rigurosa.
Base del diagnstico de la Ventaja Competitiva.
Fuente de ideas para actuar estratgicamente
- Coordinacin
- Ms all de las fronteras de la empresa.
- El Margen est explcito

INCONVENIENTES

Compleja.
Difcil encontrar la informacin en la empresa con estos criterios.
Se comunica con dificultad a la organizacin.

Conclusin
La cadena de valor nos sirve porque nos ayuda a definir qu actividades de la empresa
impulsan nuestra ventaja competitiva, debemos saber diferenciar y separar dichas actividades
para que la empresa funcione de manera efectiva y nos enfoque en nuestro objetivo principal
que finalmente es el cliente, para as, llevarle productos o servicios de calidad, para cautivarlo y
que nos diferencie de otras empresas.
Se relaciona con la direccin, porque nosotros somos los que definimos el rumbo de la
empresa y la cadena de valor nos ayuda a ver que est funcionando de manera correcta,
adems al dividir la empresa en actividades individuales similares y estas a su vez en
departamentos, nos es ms sencillo estudiarla y ver la mejor manera de integrarla para
formular la estrategia correcta y as lograr la ventaja competitiva tan buscada.

Bibliografa
[1] Marketing y Competitividad: relacin o contradiccin?, Economa y desarrollo, Editorial
Universitaria Cuba, 2003.
[2] La Ventaja Competitiva, Ediciones Diaz de Santos, S.A. 1996
[3] Armando El Puzzle, Cmo Construir una Estrategia Exitosa para su empresa, Jose Rivera
Izam, primera edicin 2005.
[4] La Ventaja Competitiva, Ediciones Diaz de Santos, S.A. 1996
[5] http://www.crecenegocios.com/la-cadena-de-valor-de-porter/