Sei sulla pagina 1di 566

La consultora de empresas

Gua para la profesin


Segunda edicin (revisada)

Publicada con la direccin


de Milan Kubr

Oficina Internacional del Trabajo

Ginebra

___ 3 LIMUSA
NORIEGA EDITORES
MXICO Espaa Venezuela Colombia

PoR RAZONES DE DERECHO DE AUTOR ESTA EDICIN NO SE DISTRIBUYE

:ERTguERA

DE

MXICO,

COLOMBIA,

PuERTO

RlCO,

VENEZUELA,

PANAM,

HONDURAS, El SALVADOR Y GUATEMALA.

LA EDICIN ORIGINAL DE ESTA OBRA HA SIDO PUBLICADA POR LA OFICINA


INTERNACIONAL DEL TRABAJO, GlNEBRA Y SE REPRODUCE CON EL PER---- MISO DE LA MISMA.

ST1980, 1994, ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO


LAS DENOMINACIONES EMPLEADAS, EN CONCORDANCIA CON LA PRCTICA
SEGUIDA EN US NACIONES UNIDAS, Y LA FORMA EN QUE APARECEN PRESENTADOS LOS DATOS EN LAS PUBLICACIONES DE LA OIT NO IMPLICAN
JUICIO ALGUNO POR PARTE DE LA OFICINA INTERNACIONAL DEL TfiABAJO
,SOBRE LA CONDICIN JURDICA DE NINGUNO DE LOS PASES, ZONAS O
TERRITORIOS CITADOS 0 DE SUS AUTORIDADES, NI RESPECTO DE LA DELI
MITACIN DE SUS FRONTERAS.

LA RESPONSABILIDAD DE LAS OPINIONES EXPRESADAS EN LOS ARTCU


LOS, ESTUDIOS Y OTRAS COLABORACIONES FIRMADAS INCUMBE EXCLUSI
VAMENTE A SUS AUTORES, Y SU PUBLICACIN NO SIGNIFICA QUE LA

OIT

LAS SANCIONE.

LAS REFERENCIAS A FIRMAS O A PROCESOS O PRODUCTOS COMERCIALES


NO IMPLICA APROBACIN ALGUNA POR LA OFICINA INTERNACIONAL DEL
TRABAJO, Y EL HECHO DE QUE NO SE MENCIONEN FIRMAS O PROCESOS O
PRODUCTOS COMERCIALES NO IMPLICA DESAPROBACIN ALGUNA.

LA PRESENTACIN Y DISPOSICIN EN CONJUNTO DE

LA CONSULTORA DE EMPRESAS
GUfA PARA LA PROFESIN
SON PROPIEDAD DEL EDITOR. NlNGUNA PARTE DE
ESTA OBRA PUEDE SER REPRODUCIDA O TRANS
MITIDA, MEDIANTE NINGN SISTEMA O MTODO,
ELECTRNICO O MECNICO (lNCLUYENDO EL FOTOCOPWDO, LA GRABACIN O CUALQUIER SISTEMA DE
RECUPERACIN Y ALMACENAMIENTO DE INFOR
MACIN), SIN CONSENTIMIENTO POR ESCRfTO DEL
EDITOR.

DERECHOS RESERVADOS DE ESTA EDICIN!

1995, EDITORIALLIMUSA, S.A. DE C.V.


GRUPO NORIEGA EDITORES
BALDERAS 95, MXICO, D.F.
C.P. 06040
m 521-21^5

INDICE

Pgina
Prlogo........................................................................................................................................................ XI
Parte I La consultora de empresas en perspectiva

Captulo 1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5

Naturaleza y objeto de la consultora

de empresas...............................................

Definicin de consultora......................................................................................................
Por qu se recurre a los consultores? .................................................................................
Quinrecurreaconsultores?.................................................................................................
Elementosfundamentalesdelmtododelaconsultora............................................................
Consultoraycapacitacin.investigacineinformacin ........................................................

3
6
9
12
17

Captulo 2

Amplitud y alcance de los serviciosde consultora...........................................................

23

2.1

Brevedescripcinhistrica.....................................................................................................

23

2.2

Amplitud de los servicios prestados.....................................................................................

27

2.3

Otros servicios consultivos...................................................................................................

29

2.4

Generalistas y especialistas................................................................... !..............................

30

2.5

Principales tipos de organizaciones de consultora..............................................................

32

2.6

Consultores internos..............................................................................................................

35

2.7

Perspectivas futuras..............................................................................................................

38

Capitulo3

Larelacinconsultor-cliente ...............................................................................................

41

3.1

Determinacindelasexpectativasylospapeles .......................................................................

41

3.2

Relacin de colaboracin......................................................................................................

43

3.3

La organizacin cliente ........................................................................................................

44

3.4

Papeles del consultor.............................................................................................................

46

3.5

Afinamiento del concepto de papel......................................................................................

48

3.6

Mtodosparainfluirenelsistemadelcliente.............................................................................

51

Captulo 4

La consultora y el cambio.................................................................................................

55

4.1

Indoledelcambio....................................................................................................................

55

4.2

Algunos criterios fundamentales con respecto al cambio en las organizaciones . .

62

4.3

Direccin del proceso del cambio.........................................................................................

65

Pgina
4.4

L.a necesidad de obtener apoyo para el cambio...................................................................

4.5

Intervenciones para facilitar el cambio.................................................................................

70
74

4.6

Laculturadelaorganizacinenrelacinconelcambio .............................................................

81

Captulo 5 I.a consultora y la cultura........................................................................................................

85

5.1

La comprensin y el respeto a la cultura ..............................................................................

85

5.2

Nivelesdecultura...................................................................................................................

87

5.3'

Laculturaenrelacinconlastareasdeconsultora.....................................................................

92

Captulo 6 La consultora de empresas como profesin ...........................................................................

99

6.1

Definicin de la profesin ...................................................................................................

99

6.2
6.3

El enfoque profesional..........................................................................................................
Asociacionesprofesionalesycdigosdeconducta...................................................................

100
107

6.4

Certificacin y concesin de licencias ................................................................................

110

Parte II

El proceso de consultora

Capitulo7

Preparativos .........................................................................................................................

117

7.1

Contactosiniciales ................................................................................................................

118

7.2.

Diagnsticopreliminardelosproblemas.................................................................................

122

7.3

Planificacindelatarea............................................................. .............................................

131

7.4

Propuestapresentadaalcliente................................................................................................

134

7.5

Contratodeconsultora...........................................................................................................

137

Capitulo8

Diagnstico .........................................................................................................................

143

8.1

MarcoconeeptualdeIdiagncstico...........................................................................................

146

8.2

Definicin de los hechos necesarios.....................................................................................

150

8.3

Fuentes y formas de obtener los datos............................................................................. . .

155

8.4

Anlisisdeloshechos .............................................................................................................

165

8.5

Informacinalcliente.............................................................................................................

175

Capitulo9

Planificacindelaaccin.......................................................................................................

179

9.1

La bsqueda de ideas sobre posibles soluciones..................................................................

9.2

Establecimientoyevaluacindediversasideas........................................................................

187

9.3

Presentacindepropuestasdemedidasalcliente .....................................................................

193

Captulo lU Aplicacin ...........................................................................................................................

197

VI

181

10.1

Papel del consultor en la aplicacin.....................................................................................

10.2

Planificacinysupervisindelaaplicacin .............................................................................

197
199

10.3

Capacitacinyperfeccionamientodelpersonaldelcliente.......................................................

201

10.4

Algunas directrices tcticas para la introduccin de cambios en los mtodos


de trabajo ...............................................................................................................................

203

10.5

Mantenimientoycontroldelanuevaprctica ...........................................................................

209

Pgina

CaptulolI Terminacin......................................................................................................................................

213

11.1

Momentooportunoparalaretirada ..........................................................................................

1 1.2

Evaluacin..................................................................................................................................

1 1.3

Seguimiento................................................................................................................................

219

11.4

Presentacindelinformefinal .................................................................................................

221

Parte III

C'apitulol2

214
215

I.a consultora en diversas esferasde la gestin

.............................................

227

12.1

Indole y alcance de la consultora relativa a la gestin general ..........................................

227

12.2

12.3

Estrategia empresarial .........................................................................................................


Estructurasysistemas.............................................................................................................

231
238

12.4

Culturadelaempresayestilodedireccin.................................................................................

240

12.5

Innovacin y espritu emprendedor......................................................................................

243

Captulo 13

I.aconsultoraenlaesferadelagestingeneral

La consultora en la gestin financiera............................................................................

247

13.1
13.2

Evaluacin financiera ..........................................................................................................


GestindelcapitaicircuIanteydelaliquidez............................................................................

248
250

13.3

Laestructuradelcapitaly!osmercadosfinancieros .................................................................

252

13.4

Fusiones y adquisiciones......................................................................................................

253

13.5

Lafinanciacinylaexplotacimanlisisdelasinversionesdecapital........................................

255

13.6

Sistemas de contabilidad y control presupuestario...............................................................

257

1
13.8

Captulo 14

3.7

La gestin financiera en condiciones de infiaein ....................................

258

Las operaciones transfronterizas y la utilizacin de los mercados financieros


externos..................................................................................................................................

261

y la distribucin.................

267

14.1

Elniveldelaestrategiadecomercializacin..............................................................................

268

14.2

Actividadesdecomercializacin............................................................................................

273

14.3

Laconsultoraenlasempresascomerciales .............................................................................

277

14.4

Comercializacin internacional............................................................................................

278

14.5

Distribucin fsica.................................................................................................................

279

14.6

Relacionespblicas................................................................................................................

280

Captulo 15

La consultora en la gestin de la comercializacin

La consultora en la direccin de la produccin..............................................................

281

15.1

Elproducto ............................................................................................................................

283

15.2

Mtodosyorganizacindelaproduccin ................................................................................

287

15.3

Losaspectoshumanosdelaproduccin ...................................................................................

294

Captulo 16

La consultora en la esfera de la administracin


cursos humanos

y eldesarrollode los re
297

16.1

Lanaturalezacambiantedelafuncindelpersonal ...................................................................

297

16.2

Verificacindelaspolticasyprcticasrelativasalosrecursoshumanos ...

299

16.3

Planificacindelosrecursoshumanos.....................................................................................

301

16.4

Contratacinyseleccin ........................................................................................................

303

VII

Pgina

16.5
16.6

Motivacin y remuneracin..................................................................................................
DesarrollodeIosrecursoshumanos ........................................................................................

305
307

16.7

Relacionesobrero-patronales................................................................................................

310

Captulo 17 La consultora en

la direccin de la pequea empresa...............................................

17.1

Caractersticas de la

17.2

Papelycaracteristicasdelconsultor.........................................................................................

pequea empresa............................................................................

17.3

L.as tareas de consultoria en el ciclo vital de una empresa.................................................

17.4

Esferasdeespecialinters ......................................................................................................

Captulo 18 La consultora en

la gestin de la empresa pblica....................................................

315
3 15
318
321
326
329

18.1

Conocimientodelosclientesdelsectorpblico .......................................................................

330

18.2

Elmedioambientedelsectorpblico .......................................................................................

331

18.3

Gestorespblicos.sumotivacinysuperfeccionamientoprofesional .....................................

333

18.4

lniciacinyrealizacindeprogramasparamejorarelrendimiento............................................

335

Captulo 19 La consultora en la esfera de las aplicaciones de la computadora para la


gestin de empresas..........................................................................................................

339

19.1

Panorama de la informtica...................................................................................................

339

19.2
19.3

Las funciones empresariales.................................................................................................


Laconsultoraylascomputadorasenlaspequeasempresas.....................................................

341
346

19.4

La consultoria y las computadoras en las grandes empresas ...............................................

19.5

Perspectivasfuturas:preparaci0nparalosimprevistos.............................................................

Parte IV'

Captulo 20

Direccin de una organizacin de consultora

Planteamiento conceptual de la gestin de la consuitora ..............................................

365

20.1

La consultora eomo un servicio profesional.....................................................................

366

20.2

Laconsultoriacomounaactividadempresarial .....................................................................

371

20.3

La matriz de la gestin en una organizacin de consultora ........................................

374

Laestrategiadelaorganizacindeconsultora.....................................................................

377

El concepto de estrategia.......................................................................................................

Capitulo21
21.1
21.2

Principalesopcionesestratgicas............................................................................................

377
381

21.3

Aplicacinsistemticadeunaadministracinestratgica...................................................

389

Captulo 22

Comercializacin de los servicios de consultora ...........................................................

399

22.1

El enfoque de la comercializacin en la consultora.......................................................

400

22.2

Tcnicasdecomercializacindeunaempresadeconsultora...............................................

406

22.3

Tcnicasdecomercializacindelosserviciosdeconsultora...............................................

416

22.4

Revisin > evaluacin de la comercializacin y programa de comercia


lizacin ........................................................................................................................................

421

Costos y honorarios..........................................................................................................

427

Actividadesgeneradorasdeingresos ......................................................................................

427

Captulo 23
23.1

VIII

35 1
359

Pgina
23.2

Clculodelcoslodelosserviciosfacturables ...........................................................................

23.3

Principiosymtodosparadeterminarloshonorarios ...............................................................

431

23.4

Clculo de costos y precios de un cometido asignado.........................................................

436

23.5

Facturacin a los clientes y cobro de los honorarios ..........................................................

440

Captulo 24

429

Administracin del cometido asignado...........................................................................

443

24.1

Estructuracinyprogramacindeuncometido .......................................................................

443

24.2

Preparacin de un cometido.................................................................................................

447

24.3

Gestin de la ejecucin del cometido ..................................................................................

450

24.4

Registros e informes del cometido.......................................................................................

457

Captulo 25

Control operacional y financiero ....................................................................................

463

25.1

Plan dc trabajo y presupuesto............................ ..................................................................

463

25.2

Vigilancia del rendimiento....................................................................................................

467

25.3

Teneduradelibrosycontabilidad ..........................................................................................

471

Estructuracindelasorganizacionesconsultivas...............................................................

475

26.1

Formasjurdicasdelaempresa.................................................................................................

475

26.2

Estructuracin del personal esencial operativo ...................................................................

478

26.3

Organizacin

de la comercializacin..................................................................................

483

26.4

Organizacin

de otros servicios a los clientes ...................................................................

484

26.5

Organizacin

de las actividades internacionales ...............................................................

486

26.6

Organizacin

de los servicios de apoyo administrativo y tcnico.....................................

487

26.7

Instalaciones

de oficina......................................................................................................

490

26.8

Direccin superior ................................................................................................................

492

Capitulo26

Parte V Perfeccionamiento de los consultores de empresas

Captulo 27

La consultora de empresas como carrera.......................................................................

497

27.1

Caractersticaspersonalesdelosconsultores...........................................................................

497

27.2

Contratacin y seleccin ..................................................... ................................................

500

27.3

Fomentodelasposibilidadesdecarrera....................................................................................

504

Capitulo28

Capacitacinyperfeccionamientodelosconsultores ........................................................

511

28.1

Capacitacindelosnuevosconsultores...................................................................................

512

28.2

Materias abarcadas por la capacitacin inicial.....................................................................

28.3
28.4

Mtodos de capacitacin .....................................................................................................


Capacitacin complementaria y perfeccionamiento de la formacin de los
consultores ............................................................................................................................

524

La profesin de consultora en los pases en desarrollo..................................................

533

Captulo 29

521

527

29.1

Demanda y oferta..................................................................................................................

533

29.2

Problemas especiales que afrontan los consultores..............................................................

535

29.3

Mtodos de capacitacin y perfeccionamiento ....................................................................

539

IX

Pgina
Apndices

Apndice

1 Los diez mandamientos del cliente ...............................................................................

545

Apndice

2 Asociacionesdeconsultoresdeempresasenvariospases..................................................

553

Apndice

3 Cdigosprofesionales(ejemplos)....................................................................................

559

Apndice

4 Esbozo de un estudio de gestin ....................................................................................

565

Apndice

5 Condiciones del contrato de consultora........................................................................

577

Apndice

6 Casoprcticodeconsultoraengestindelaproduccin ....................................................

579
593

Apndice

7 Casoprcticodeconsultoradestinadaainducirelproceso..................................................

Apndice

8 Estudio del caso de un cambio completo de una empresa.............................................

609

Apndice

9 Lacomunicacindepersonaapersonaenlaconsultora .....................................................

619

ApndicelO Redaccindelosinformesdelosconsultores ............................................................................

627

Apndice

633

11 Bibliografa de obras relativas a la consultora de empresas.........................................

Indice alfabtico.........................................................................................................................................

651

Pgina

545
553
559
577

PROLOGO

579
593
609
619
627

^
651

Hace tiempo que se ha reconocido que la consultora de empresas es un servicio


profesional til que ayuda a los directores de empresa a analizar y resolver los proble
mas prcticos que afrontan sus organizaciones y a aprender de la experiencia de otros
gerentes y organizaciones. Cientos de miles de entidades comerciales privadas y de
organizaciones pblicas de los pases industrializados y de los pases menos desarro
llados recurren a los servicios de consultora de empresas, independiente o conjunta
mente con actividades de capacitacin, estudios de viabilidad y de mercado, diseo
de sistemas, investigaciones sobre procedimientos, asesoramiento tcnico y otros ser
vicios profesionales.
Como consecuencia de ello, desde comienzos del decenio de 1950. el Programa
de Perfeccionamiento del Personal de Direccin de la Oficina Internacional del Tra
bajo (OlT) ha prestado considerable atencin al fomento de la consultora de empre
sas y a la promocin de unas prcticas de consultora eficaces en los Estados Miem
bros. Por medio de sus proyectos de cooperacin tcnica, la OlT ha asistido a muchos
de sus Estados Miembros en el establecimiento de servicios de consultora locales para
los diversos sectores de la economa y/o en el perfeccionamiento profesional de los
consultores de empresas y los capacitadores.
Para responder a la insistente demanda de una gua completa de la consultora
de empresas orientada hacia la prctica, en 1970 se public la primera edicin en in
gls de este libro. El libro se convirti rpidamente en una obra de consulta bsica y
en un manual sobre consultora de empresas en todo el mundo: la edicin inglesa ori
ginal (con ocho reimpresiones en diez aos) fue seguida de ediciones en japons, fran
cs. espaol, portugus, serbocroata, indonesio y. ms recientemente, chino.
Sin embargo, desde 1976 se han producido numerosos cambios en los frentes
econmicos nacionales e internacionales. Los consultores de empresa han hecho
grandes esfuerzos por mantenerse al tanto de esos cambios y responder a nuevos retos
y dificultades. Esos esfuerzos han originado mltiples progresos en la profesin de
consultor y en la metodologa de su labor: el tamao, la especializacin y las carac
tersticas de las oficinas de consultora: las estrategias adoptadas por esas oficinas o
empresas: el nmero y variedad de servicios que ofrecen: la comercializacin de los
servicios d-_ consultora y otros servicios profesionales; los mtodos de colaboracin
XI

NATURALEZA Y OBJETO
DE LA CONSULTORIA DE EMPRESAS

1.1 Definicin de consultora


Existen numerosas definiciones del trmino consultora y de su aplicacin a
^f**15 situaciones y problemas empresariales, es decir, de la consultora de empresas. Si se
dejan a un lado pequeas diferencias estilsticas y semnticas, se llega a dos enfoques
bsicos de la consultora.
Con el primer enfoque se adopta una visin funcional amplia de la consultora.
Fritz Steele define la consultora como sigue: Por proceso de consultora entiendo
cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de
una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente respon
sable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son 1. Peter Block
sugiere incluso que se acta como consultor siempre que se trata de modificar o me
jorar una situacin, pero sin tener un control directo de la ejecucin... La mayor parte
de los funcionarios de una organizacin son realmente consultores aunque ellos no se
designen as oficialmente 2. En estas y otras definiciones anlogas se insiste en la idea
de que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del su
puesto de que esa ayuda la pueden prestar personas que realizan trabajos muy dife
rentes. Un director o gerente de una empresa puede tambin actuar como consultor,
si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios subordinados, en lugar
de darles instrucciones y rdenes.
En el segundo enfoque se considera la consultora como un servicio profesional
especial y se destacan varias caractersticas que debe poseer ese servicio. Segn Larry
Greiner y Robert Metzger, la consultora de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente
capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente,
a la organizacin cliente para poner al descubierto los problemas de gestin, analizar
los. recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la apli
cacin de soluciones 3. Las asociaciones profesionales de consultores de empresas de
los Estados Unidos, el Reino Unido y otros pases, as como empresas de consultora
individuales, utilizan definiciones anlogas.
Consideramos los dos enfoques como complementarios y no como opuestos. La
consultora de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o como un
3

mtodo de prestar asesoramiento y ayuda prcticos. Es indudable que la consultora


de emprsas se ha transformado en un sector especfico de actividad profesional y debe
tratarse como tal. De modo paralelo, la consultora de empresas es tambin un m
todo de coadyuvar con las organizaciones y el personal de direccin en el mejora
miento de las prcticas de gestin, as como del desempeo individual y colectivo. El
mtodo lo pueden aplicar, y lo aplican, muchas personas tcnicamente competentes
cuya principal ocupacin no es la consultora. sino la enseanza, la capacitacin, la
investigacin, la elaboracin de sistemas, la prestacin de asistencia tcnica a los pa
ses en desarrollo en misiones de breve duracin, etc. Para ser eficaces, esas personas
tienen que dominar los instrumentos y las tcnicas de consultora y respetar las nor
mas de conducta fundamentales de la profesin de consultor.
En nuestro libro hemos optado por abordar las necesidades de los dos grupos de
personas a que est destinado. Aunque se ha redactado pensando primordialmente en
los consultores profesionales de empresas, tambin se han tenido presentes las nece
sidades de cualquier otra persona que intervenga a ttulo consultivo, aunque no sea
un consultor a tiempo completo.
Para comenzar, conviene sealar algunas caractersticas particulares de la con
sultora de empresas.

Ayuda profesional a las personas que dirigen empresas


Ya se practique como una ocupacin de dedicacin completa o como un servicio
tcnico prestado en casos concretos, la consultora de empresas proporciona conoci
mientos tericos y tcnicas profesionales que sirven para resolver problemas prcticos
de gestin. Una persona se convierte en un consultor de empresas despus de haber
acumulado, gracias al estudio y a la experiencia prctica, un considerable acervo de
conocimientos sobre diversas situaciones empresariales. Asimismo, debe haber adqui
rido las tcnicas necesarias para resolver los problemas y compartir la experiencia con
otros con respeto a la determinacin de los problemas, el hallazgo, anlisis y sntesis
de la informacin pertinente, la presentacin de propuestas de mejoras, la comuni
cacin con los dems, la planificacin de los cambios, la superacin de la resistencia
al cambio, la ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia, la transferencia
de tcnicas de gestin entre pases, etc.
Podra objetarse que los directores de empresa tienen tambin que dominar to
dos estos conocimientos y tcnicas y que la situacin de cada empresa es nica. En
consecuencia, qu se puede ganar con la participacin de un recin llegado que no
est familiarizado con una situacin dada?
A lo largo de los aos, los consultores de empresas pasan por muchas organi
zaciones y aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las tareas anteriormente
desempeadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a hacer frente
a nuevas situaciones. Como han de trabajar en circunstancias muy diferentes, los con
sultores aprenden a discernir las tendencias generales y las causas comunes de los pro
blemas y tienen grandes posibilidades de hallar una solucin apropiada; aprenden a
abordar nuevos problemas y a tener en cuenta nuevas oportunidades. Adems, los con
sultores profesionales se mantienen constantemente al da de todo lo que se publica so4

bre direccin y administracin de empresas y de los cambios en los conceptos, mtodos


y sistemas relacionados con este campo, incluidos los que tienen su origen en univer
sidades e instituciones de investigacin. Funcionan, por tanto, como un vnculo entre
la teora y la prctica de la direccin de empresas. Hasta para un director excelente, un
consultor de empresas puede siempre aportar algo nuevo a la organizacin.

Servicio consultivo
La consultora es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que
los consultores no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten decisiones
delicadas en nombre de la direccin. Son asesores y no tienen ninguna facultad di
recta para decidir cambios y aplicarlos. De lo nico que responden es de la calidad e
integridad de su asesoramiento; los clientes asumen toda la responsabilidad que se de
rive de la aplicacin de sus consejos. Por supuesto, en la prctica de la consultora
existen mltiples variantes y grados de asesoramiento. La pericia bsica y el arte del
consultor estriban no slo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera ade
cuada. a la persona debida y en el momento oportuno. El cliente, a su vez, ha de
aprender a solicitar y utilizar hbilmente los consejos del consultor. Estos elementos
son tan importantes que se repetirn con frecuencia a lo largo de la presente obra.

Servicio independiente
La consultora es un servicio independiente. Un consultor debe estar en condi
ciones de hacer su propia evaluacin de cualquier situacin, decir la verdad y reco
mendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organizacin
cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia del consultor tiene
mltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy delicado.
La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningn bene
ficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisin de comprar una
determinada marca de equipo. El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el
mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea
presente.
La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado
del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Aunque esto no
plantea ningn problema a las organizaciones de consultora autnomas, es un pro
blema, en cambio, bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultora in
terna, como se explicar en la seccin 2.6.
La independencia poltica significa que ni los directores ni los empleados de la
organizacin cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a
autoridades o conexiones polticas, a su pertenencia a algn partido poltico o a otras
influencias semejantes.
La independencia emociona! significa que el consultor mantiene su desapego, in
dependientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan exis
tir al comienzo o que se creen durante la realizacin del cometido.
5

Lmites de la consultora
Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos consultores
de empresas del mundo que han evitado la quiebra de compaas o han dado nueva
vida a empresas que envejecan. Se ha ido formando as la idea de que las oficinas de
consultora puedan resolver prcticamente cualquier dificultad de gestin. Sin em
bargo. los consultores no disponen de una varita mgica para resolver todas las cues
tiones candentes. Sera un error suponer que. una vez contratado un consultor, la di
reccin de la empresa puede dormir tranquila porque alguien se va a ocupar de los
problemas. Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda. Y si la ayuda es to
dava posible, para que una consultora resulte eficaz har falta un trabajo arduo, sis
temtico y disciplinado basado en el anlisis de los hechos reales y en una bsqueda
de soluciones imaginativas pero factibles. Para conseguir resultados son tan impor
tantes un decidido empeo de la direccin de la empresa en mejorar el rendimiento
de la organizacin y una eficaz colaboracin cliente-consultor como la calidad del
asesoramiento tcnico de ste.

1.2 Por qu se recurre a los consultores?


En general, los directores de empresas recurren a los consultores si se dan cuenta
de que necesitan ayuda para resolver algn problema. El trabajo del consultor co
mienza cuando una situacin determinada se considera insatisfactoria y/o susceptible
de mejora: idealmente, termina con una situacin en que se ha producido un cambio.
que se debe valorar como una mejora. Directa o indirectamente, todos los cambios
originados y llevados a cabo con la ayuda del consultor deben contribuir a mejorar la
calidad de la direccin y a lograr imfuncinnamiento bueno o excelente de la organi
zacin. Estos son los objetivos primordiales del empleo de consultores, aun cuando
mejoramiento de la direccin, buen funcionamiento de la organizacin o fun
cionamiento excelente de la organizacin son conceptos relativos cuyo significado
exacto se ha de definir en el contexto de cada organizacin.
A continuacin se enumeran las principales razones prcticas que nducen a un
director o gerente a solicitar la ayuda de consultores.

Para que aporten conocimientos y tcnicas especiales


Se puede recurrir a consultores cuando una organizacin carece de las personas
capaces de abordar un problema con la misma posibilidad de xito. Para ello se re
quieren a menudo mtodos y tcnicas especiales en que el consultor es un experto.
En otros casos, el problema puede ser de carcter general, si la organizacin no con
sigue alcanzar su objetivo principal, y los conocimientos especializados requeridos
pueden tener relacin con el diagnstico, la estrategia, la planificacin, la coordina
cin. los sistemas de informacin u otras cuestiones generales anlogas. Puede ocurrir
tambin que la direccin de la empresa comprenda que se requieren mejoras, pero la
organizacin no cuente con capacidad y experiencia suficientes para planificar, poner
en marcha y llevar a cabo con eficacia un proceso difcil de cambio. El consultor puede
6

aportar esos conocimientos especializados, hacer comprender al cliente los procesos y


las relaciones de la organizacin y ayudarlo a definir y aplicar una estrategia apro
piada para el cambio.
No es inhabitual que una organizacin no posea ciertos conocimientos o tcnicas
que podran serle de gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio de incompe
tencia. El ritmo de los cambios en el medio ambiente y en las tcnicas de direccin
es tan acelerado, y las necesidades de las organizaciones tan diversas, que incluso en
tidades muy importantes y poderosas pueden carecer de recursos internos para tratar
de ciertos problemas nuevos y aprovechar nuevas oportunidades. En tales casos, los
consultores de empresa pueden ser de ayuda.

Para que aporten un intensa ayuda profesional


con carcter temporal
En otras situaciones, la organizacin puede disponer de los conocimientos tc
nicos requeridos, pero los directores de alto nivel o los especialistas del personal tie
nen que concentrarse en un trabajo a fondo y constante sobre un problema o pro
yecto principal. El funcionamiento cotidiano de la empresa les deja escaso tiempo y
no es fcil ocuparse simultneamente de cuestiones prcticas y conceptuales. Los con
sultores no slo aportan el tiempo, sino que dejan la organizacin una vez que han
terminado su cometido.

Para que aporten una opinin externa imparcial


Incluso los mejores elementos de una organizacin pueden estar demasiado in
fluidos por su participacin personal y por las tradiciones y valores existentes para
captar un problema en su verdadera dimensin y pensar en soluciones factibles. En
cambio, debido a su independencia de la organizacin del cliente y a que no est in
fluido por los hbitos de la organizacin, un consultor de empresas puede aportar un
nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningn miembro de la or
ganizacin lo sera. Algunos directores y gerentes han adoptado la prctica de recurrir
a un consultor como a un colaborador secreto con el que examinan todas las decisio
nes importantes antes de adoptarlas.

Para que justifiquen las decisiones de la direccin


En ocasiones se pide a los consultores que realicen tareas y presenten informes
con el fin de que un director pueda justificar su decisin refirindose a las recomen
daciones de los consultores. En otras palabras, un director puede haber determinado
sus objetivos y adoptado su decisin, pero quiere poder decir que est aplicando su
gerencias hechas por un consultor independiente.
Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en el
oculto y complicado mundo de la poltica interna de la empresa. Su informe desem
pear una funcin poltica, adems de su contenido tcnico. Este papel puede ser
constructivo y til, por ejemplo, si un director tropieza con una fuerte resistencia para
7

introducir cambios que su organizacin tendr que hacer de cualquier modo y nece
sita remitirse a la competencia del consultor. No obstante, puede tambin suceder que
un consultor caiga en una trampa y que su informe se utilice indebidamente en favor
de una determinada poltica de la empresa y para defender intereses creados o inte
reses de grupo. Una evaluacin independiente e imparcial de cada situacin ayuda al
consultor a evitar ser utilizado como un chivo expiatorio.

La consultora como fuente de aprendizaje


Lvndon Urwick, cuya contribucin al fomento de la consultora de empresas es
una de las ms importantes, ha sealado que el nico trabajo que vale realmente la
pena hacer como consultor es el que instruye, el que ensea a los clientes y a su per
sonal a administrar mejor sus negocios. En la concepcin moderna de la consultora,
esta dimensin tiene una gran importancia. Muchos clientes recurren a consultores
n para hallar una solucin a un problema preciso, sino para adquirir los conoci
mientos tcnicos especiales del consultor (por ejemplo, sobre el anlisis del medio
ambiente, previsiones comerciales o utilizacin de microprocesadoras con el fn de
obtener informacin para la direccin) y los mtodos que utiliza para poner al des
cubierto los problemas y aplicar los cambios (entrevistas, diagnsticos, comunica
cin, persuasin, correccin de errores y repeticin, evaluacin y tcnicas anlogas).
El asesoramiento asume un cometido de enseanza: su finalidad es aportar nuevas
competencias a la organizacin y ayudar a los directores o gerentes y al personal a
aprender de su propia experiencia. A menudo se insiste en que de este modo se ayuda
a las organizaciones a ayudarse a s mismas. Se trata de un intercambio de doble
direccin, puesto que al ayudar a sus clientes a aprender de la experiencia el consultor
de empresas acrecienta sus propios conocimientos y competencia.
El efecto de aprendizaje de la consultora es probablemente el ms importante.
La eleccin de los mtodos de consultora y el grado de participacin del cliente pue
den intensificar o atenuar ese efecto. Por consiguiente, prestaremos considerable aten
cin a este aspecto en la presente gua.

Los beneficios deben ser mayores que los costos


Adems de las dimensiones tcnica y de aprendizaje, debe tenerse igualmente en
cuenta la cuestin financiera al recurrir a consultores. Sus servicios no son gratuitos
y un proyecto importante de consultora puede resultar costoso. La relacin entre
costos y beneficios es un factor importante para decidir si se ha de contratar a un con
sultor. En principio, su empleo slo estjustificado si los beneficios son mayores que
los costos. Esto parece evidente. Sin embargo, en muchos casos los costos y los be
neficios no se valoran como es debido y no resulta claro si la misin ha sido real
mente beneficiosa desde el punto de vista econmico y financiero. Volveremos sobre
esta cuestin ms adelante, al examinar en los captulos 7, 9 y 11 la planificacin y
evaluacin de las tareas de consultora.

1.3 Quin recurre a consultores?


La consultora de empresas como servicio profesional y mtodo para introducir
cambios no se limita a un tipo particular de organizacin o de situacin econmica o
empresarial. En el curso de su historia, la consultora se ha ido extendiendo a nuevas
esferas de la actividad humana, nuevos pases y nuevas regiones.

Organizaciones en dificultades o en situacin excelente?


En otras pocas se consideraba que recurrir a un consultor era un ltimo recurso
y una admisin de la incompetencia o incapacidad para controlar la situacin con los
propios medios de la organizacin. Tal actitud an persiste en unas pocas organiza
ciones, donde se piensa que mientras los negocios vayan como siempre, gastar dinero
en consultores es un desperdicio. Si la situacin empeora, la presin de los aconteci
mientos puede ser tan fuerte que obligue a contratar a un consultor, aunque quiz sea
demasiado tarde. No es sorprendente que algunos directores y gerentes sigan consi*
derando a los consultores como reparadores de desperfectos, mdicos de em
presa, curanderos de empresas, etc.
Esta actitud contrasta con la prctica actual de numerosas sociedades mercantiles
bien dirigidas, algunas de las cuales, incluso las ms importantes, cuentan con nu
merosos directivos y funcionarios calificados, pero recurren como prctica normal a
los consultores de empresas con bastante regularidad. La experiencia muestra que in
cluso las organizaciones ms fuertes e importantes han puesto en prctica muchas ideas
y medidas y se han aprovechado de buenas oportunidades comerciales gracias a la
ayuda de consultores.
A partir de la calidad o del nivel de la situacin a que hace frente la organizacin
cliente, el consultor debe preguntarse si su ayuda consiste en contribuir a rectificar
una situacin que se ha deteriorado (problema de correccin), a mejorar una situa
cin imperante (problema de mejoramiento) o a crear una situacin totalmente nueva
(problema de creacin).
En una empresa determinada, por ejemplo, pueden haber surgido dificultades en
la comercializacin. El volumen de ventas de un producto que se ha fabricado y ven
dido con xito durante varios aos de repente se reduce y esto comienza a causar gra
ves dificultades financieras a la organizacin. Las razones de ello no son muy claras.
Todos estn de acuerdo en que se trata de un problema apremiante que requiere me
didas inmediatas. Se trata de un problema de correccin. Esto significa que. con casi
los mismos recursos, en el pasado se consegua un rendimiento satisfactorio que no
se logra ahora. El problema est claramente determinado, si se acepta que el restable
cimiento de la situacin original es todo lo que se necesita. Se trata efectivamente de
una reparacin. La solucin reside en descubrir las desviaciones que se han pro
ducido y hallar y corregir sus causas. Es muy problable que. al hacerlo, el consultor
descubra oportunidades para llegar a una situacin algo mejor que la original.
Los problemas de mejoramiento o perfeccionamiento representan otro grupo. En
traan la tarea muy comn de partir de la situacin existente para mejorarla. Pueden
estar relacionados con elementos parciales de la gestin, como la contabilidad y las
9

tcnicas de control de los costos, los procedimientos administrativos o el manteni


miento de registros. Por ejemplo, una empresa que utiliza el clculo de costos inicial
considera que debe pasar al clculo de costos estndar para mejorar la precisin y efi
ciencia del control de los costos y estar, de ese modo, en una mejor situacin para
adoptar medidas oportunas de ahorro de costos. El consultor puede disponer de mo
delos o normas utilizados en otras partes, y su tarea principal consistir en examinar
las condiciones de su aplicacin, determinar los ajustes necesarios y ayudar a persua
dir y a formar al personal afectado por un procedimiento perfeccionado. No obstante,
numerosos problemas de mejoramiento estn menos estructurados y son ms difciles
de abordar. Una organizacin cliente puede tener buenas posibilidades de mejorar el
rendimiento, pero se han de establecer metas realistas y se han de idear medidas en
diversas esferas del funcionamiento. La consultora puede entraar todo un conjunto
de cambios tecnolgicos, estructurales, de personal, financieros, de procedimiento
y de otra ndole.
Para resolver los problemas de creacin, el consultor dispone al principio de muy
escasos elementos de juicio. Puede partir simplemente del deseo de cambio y de al
gunas ideas brillantes. As sucede a menudo con empresas en excelente estado que
recurren a un consultor, para hallar nuevas esferas de expansin, ofrecer nuevos ser
vicios a los clientes, experimentar formas innovadoras de incentivacin. proponer ne
gocios conjuntos con asociados extranjeros, etc.
Huelga decir que muchas consultoras incluyen elementos de los tres tipos de
problemas ms arriba descritos. Al abordar un problema aparentemente de perfeccio
namiento en una compaa que obtiene buenos resultados, el consultor puede des
cubrir que en primer lugar se requieren ciertas medidas correctivas. Asimismo, un
problema de correccin puede requerir un enfoque creativo totalmente nuevo, ya que,
de lo contrario, no ser posible detener el proceso de constante deterioro. En general,
cualquier situacin debe considerarse en la perspectiva de las oportunidades futuras.
Si lo contrata una organizacin en dificultades para que aborde un problema de co
rreccin, el consultor deber siempre preguntarse si la rectificacin de una situacin
deteriorada es realmente lo que necesita o si. por el contrario, la organizacin debe
considerar la posibilidad de nuevas formas de definicin de sus propsitos y objetivos,
establecer nuevas estrategias y buscar nuevos clientes. Un problema bsicamente
correctivo puede a menudo transformarse en un problema de mejoramiento o de
creacin.

Clientes de los consultores de empresa


La consultora de empresa tiene su origen en el sector privado: el crecimiento y
la diversificacin de las consultoras estn relacionados con el desarrollo de la socie
dad mercantil y con los cambios en la forma de hacer negocios. Como ya se ha men
cionado. incluso las empresas ms importantes y exitosas consideran til dar empleo
a consultores y han adquirido una gran habilidad para servirse de ellos con eficacia.
Con frecuencia se produce una repeticin de las tareas; una gran empresa, satisfe
cha con los conocimientos profesionales y los mtodos de una oficina de consultora.
puede recurrir a ella muchas veces a lo largo de los aos. En algunas oficinas de conlO

sultora. el volumen de actuaciones duplicadas llega a alcanzar del 70 al 80 por 100.


Muchas empresas tienen sus consultores permanentes, utilizan diversas oficinas de
consultora y han aprendido a aprovechar la competencia tcnica que pueden ofrecer
los diversos consultores.
En una empresa pequea, la decisin de recurrir a un consultor de empresas puede
ser difcil. El propietario o director quiz considere ese servicio profesional caro, y a
menudo no ve de qu manera un colaborador exterior puede prestar ayuda en su si
tuacin especial. No obstante, el volumen de los servicios de asesoramiento propor
cionados a las empresas pequeas ha ido en aumento. Algunos consultores de empre
sas se especializan en los problemas de la empresa pequea y en algunos pases se
dispone de servicios de consultora subvencionados para las empresas ms pequeas
como parte de los programas de desarrollo de este sector.
Una tendencia destacada en la consultora de empresas ha sido el rpido creci
miento del volumen de trabajo realizado para el sector pblico. Cada vez se recurre
ms a consultores de empresas en las administraciones pblicas centrales y locales, los
organismos y los servicios pblicos especializados y las empresas pblicas. En los Es
tados Unidos, por ejemplo, varias oficinas importantes de consultora dedican del 30
al 40 por 100 de su actividad al sector pblico y algunas estn preocupadas por su
creciente dependencia de los contratos gubernamentales. La cifra es incluso superior
en pases donde la participacin del sector pblico en la actividad econmica es muy
importante.
El principal motivo de este empleo de los consultores es el deseo de los gobiernos
de utilizar la competencia gerencial de las empresas privadas para aumentar la efi
ciencia del mecanismo pblico y combatir la burocracia y otras enfermedades crni
cas del servicio pblico. Por otro lado, los consultores independientes tienen que
aprenden lo bastante acerca de las medidas polticas y los procedimientos pblicos
para evitar el trasplante de conceptos y mtodos que el sector pblico no puede uti
lizar. Adems de servirse de consultores privados independientes, la mayor parte de
los gobiernos han establecido ahora sus propios servicios de consultora en diversas
formas y con diferentes nombres.
Por ltimo, el amplio alcance de la utilizacin de servicios de consultora de em
presas queda demostrado por el nmero creciente de misiones consultivas llevadas a
cabo en diversos organismos y organizaciones sociales. En su bsqueda de eficiencia
y un mejor servicio a los clientes, los sectores sociales han descubierto la utilidad de
recurrir a los consultores de empresas, que ahora trabajan para hospitales, adminis
traciones de atencin sanitaria, instituciones de seguros sociales, universidades, ad
ministraciones escolares, organizaciones religiosas, sindicatos, etc.

El mbito internacional
El empleo de consultores para que trabajen en pases distintos del suyo es otra
tendencia con mltiples repercusiones. Este fenmeno comenz con las empresas
mercantiles que actan a escala internacional y prosigui con los gobiernos y las or
ganizaciones internacionales. Como parte de los proyectos de asistencia tcnica, bi
laterales o multilaterales, se proporcionan considerables servicios de consultora. Por
11

ejemplo, el Banco Mundial es un usuario importante de los servicios de consultores,


y muchas organizaciones de consultora trabajan por cuenta de gobiernos y empresas
en pases en desarrollo en relacin con proyectos tcnicos financiados con cargo a
prstamos proporcionados por el Banco Mundial.
Algunas oficinas de consultora se han convertido en autnticas empresas multi
nacionales, con una parte importante de sus ingresos obtenidos por sus trabajos en el
extranjero y con filiales o sucursales en varios pases y continentes. Ms reciente
mente, la creciente demanda de servicios de consultora ha estimulado la creacin de
una profesin de consultores nacionales en los pases en desarrollo, en particular en
pases que estn experimentando una rpida industrializacin.

La tendencia general
Es evidente que la demanda de servicios de consultores de empresas procede de
todos los sectores de la actividad humana y de todos los tipos de organizaciones, de
bido a una creciente presin econmica y social para mejorar la gestin y alcanzar
niveles ms elevados de rendimiento y eficiencia. Sera exagerado decir que los con
sultores de empresas influyen en el curso de la historia. Sin embargo, han sido la mano
invisible detrs de algunas decisiones sumamente importantes de empresas y gobier
nos. y sus intervenciones han contribuido a modelar el futuro de poderosas organi
zaciones pblicas y privadas. Su repercusin total en las actividades mercantiles y en
los asuntos pblicos ha sido considerable, aunque nunca ser posible expresarla
en cifras. Por consiguiente los esfuerzos por aumentar los niveles profesionales de los
servicios de consultora de empresas tienen inters no slo para los usuarios directos
de esos servicios, sino tambin para la sociedad en la que actan los usuarios de los
servicios consultivos.

1.4 Elementos fundamentales del mtodo


de la consultora
Existe una gama sumamente amplia de enfoques, tcnicas, mtodos, modos y es
tilos de consultora. Esta diversidad es una de las caractersticas ms interesantes de
la consultora de empresas, ya que incluso clientes con problemas muy especficos
pueden encontrar un consultor que se adapte a su organizacin y situacin particular.
No obstante, la consultora se caracteriza no slo por la diversidad, sino tambin
por ciertos principios y mtodos comunes. Algunos de ellos son aplicados por la in
mensa mayora de los consultores. Por ejemplo, las pruebas psicolgicas constituyen
una tcnica especial de investigacin que se emplea nicamente en ciertas tareas de
seleccin de personal. Algunos consultores se oponen incluso a esta tcnica. En cam
bio. todos los consultores se sirven de las entrevistas y deben estar capacitados para
redactar informes. La entrevista y la redaccin de informes son tcnicas fundamen
tales de la consultora.
En pocas palabras, un mtodo eficaz de consultora indica cmo se han de abor
dar las dos dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones dientes:
12

una dimensin tcnica, vinculada con la naturaleza de la gestin o problema de

la empresa que afronta el cliente y la forma de que este problema


lizar y resolver;
una dimensin humana, es decir, la relacin entre el consultor y
forma en que los miembros de la organizacin cliente reaccionan
y pueden ayudar a planificarlos y aplicarlos.

se puede ana
el cliente y la
a los cambios

Por razones metodolgicas, el presente texto tratar a menudo por separado de


estas dos dimensiones. En la prctica de la consultora no se separan. Los problemas
tcnicos y humanos de una empresa estn interrelacionados y ser sumamente con
veniente que as lo entienda el consultor.

La solucin del problema tcnico del cliente


En primer lugar, el consultor ayuda al cliente a abordar sus problemas desde un
punto de vista tcnico. El cliente espera que el consultor posea considerables conoci
mientos tcnicos en la esfera de su organizacin; por ejemplo, las transacciones finan
cieras internacionales, el control computadorizado de inventarios, los sistemas de in
demnizacin del personal o la planificacin estratgica de la fabricacin de los bienes
de capital. Para abordar el problema de que se trata, el consultor aplica un mtodo
riguroso de identificacin y solucin de los problemas, que incluye el acopio, la com
probacin y la verificacin cruzada de los hechos, as como el cuestionario de las hi
ptesis e impresiones comunicadas por el cliente y el sometimiento de todos los re
sultados a un minucioso diagnstico. El consultor es igualmente metdico, pero
tambin aplica un amplio conjunto de tcnicas creativas en busca de nuevas solucio
nes factibles, la determinacin yjustificacin de las mejores soluciones que ha de ele
gir el cliente, la concepcin de planes de accin para la aplicacin de las propuestas y
la ayuda al cliente para organizar y vigilar esa aplicacin.

Relacin con la organizacin cliente para planificar


y aplicar los cambios
Este aspecto tiene mltiples facetas. El consultor y el cliente tienen que delimitar
sus respectivas funciones, asegurndose de que sean complementarias, se apoyen mu
tuamente y sean plenamente entendidas por ambas partes. Como ms adelante se ver,
el consultor puede elegir entre diversas funciones (o modalidades) segn la ndole del
problema y la experiencia y actitudes del cliente. El consultor procurar obtener la
colaboracin del cliente en todas las etapas de su tarea, con el fin de que ste participe
activamente y de que el resultado final de la consultora sea un logro conjunto, en
lugar de atribuirse exclusivamente al consultor.
El objetivo final consiste en ayudar al cliente a introducir cambios progresivos
en su organizacin. Al ayudarlo a poner al descubierto y a resolver problemas tcni
cos concretos, el consultor se ocupa, por consiguiente, de problemas humanos y de
aspectos humanos del cambio de la organizacin. A los consultores se los llama a me
nudo agentes del cambio. Esta designacin destaca su papel de ayuda en la deter
minacin de la necesidad del cambio y en la planificacin y aplicacin de ste. Como
13

un cambio de la organizacin entraa un cambio de sus miembros, el consultor debe


abordar asimismo el aspecto psicolgico, ayudando al cliente a proceder de manera
que no se susciten resistencias a las transformaciones y, de ser necesario, a superar esa
resistencia.

Visin general del proceso de consultora


El proceso de consultora es una actividad conjunta del consultor y del cliente
destinada a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la or
ganizacin del cliente. Este proceso tiene un comienzo (se establece la relacin y se
inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos, el pro
ceso se puede subdividir en varias fases bsicas, lo que induce al consultor y al cliente
a ser sistemticos y metdicos y a pasar de una fase a otra y de una operacin a otra,
siguiendo una secuencia lgica y temporal.
En la bibliografa se pueden encontrar muchas formas diferentes de subdividir el
proceso de consultora, o ciclo, como lo llaman algunos autores, en fases principales.
Diversos autores sugieren modelos que comprenden de tres a diez fases 4. Es til uti
lizar un simple modelo de cincofases principales, que se indican a continuacin: preparativoso iniciacin, diagnstico, planificacin de medidas, aplicacin y termina
cin. Este modelo, que se presenta en la figura 1.1. es el que se ha utilizado
constantemente en el presente libro. Como es obvio, no se puede aplicar un modelo
universal en forma indiscriminada a todos los problemas, pero constituye un buen
marco para estructurar y planificar tareas y proyectos particulares. Al aplicar el mo
delo a una situacin concreta es posible que ciertas fases se superpongan; por ejem
plo. la aplicacin puede comenzar antes de que quede terminada la planificacin de
las medidas. Es tambin posible pasar de una etapa posterior a una anterior. Por
ejemplo, la evaluacin no sirve slo para efectuar la determinacin final de los resul
tados de la tarea y de los beneficios derivados del cambio (fase de terminacin), sino
tambin para decidir si se vuelve hacia atrs y se adoptan medidas correctivas. Cada
fase puede subdividirse en varias subfases o actividades paralelas, etc.
El lector advertir probablemente que este modelo de proceso de consultora es
muy anlogo a los modelos para la solucin de problemas, cuyas diversas variantes se
pueden encontrar en la bibliografa. En realidad, la consultora es esencialmente una
forma de solucionar problemas. Las diferencias con respecto a otras formas de solu
cin de problemas radican en la participacin de un consultor. El modelo del proceso
de consultora incluye tambin actividades relacionadas con la entrada en escena y la
salida del consultor, as como diversos aspectos de la relacin consultor-cliente en el
curso del proceso.
Es posible que el lector conozca tambin diversos modelos de cambios planifi
cados de la organizacin y quiz est interesado en compararlos con el modelo de la
figura 1.1. A este respecto, se ha de decir tambin que el proceso de consultora puede
considerarse como una variante del proceso de cambio, en la que se determina la ne
cesidad del cambio y se preparan y aplican medidas concretas de cambio con la ayuda
de un consultor. El proceso de cambio planificado y el de consultora siguen la misma
lgica fundamental.
14

Figura 1.1 Fases del proceso de consultora

Primeros contactos con e! cliente


Diagnstico preliminar de los
problemas
Planificacin del cometido
Propuestas de tareas al cliente
Contrato de consultora
Descubrimiento de los hechos
Anlisis y sintesis de los hechos
Examen detallado del problema

Elaboracin de soluciones
Evaluacin de opciones
Propuestas al cllente
Planificacin de la aplicacin de
medidas

Contribuir a la aplicacin
Propuestas de ajustes
Capacitacin

Evaluacin
Informe final
Establecimiento de compromisos
Planes de seguimiento
Retirada

EI proceso de consultora se examinar de manera detallada en los captulos 7


a 11. pero ser til hacer aqu una breve descripcin de sus cinco fases bsicas.

Iniciacin
En esta fase el consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye sus
primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente deseara modificar
en su organizacin y de qu manera el consultor podra prestarle ayuda, la aclaracin
de sus papeles respectivos, la preparacin de un plan de tareas basado en un anlisis
preliminar del problema y la negociacin y concertacin de un contrato de consul
tora. Se trata de una fase preparatoria y de planificacin. No obstante, a menudo se
insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguir, dado que las
fases siguientes estarn fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual
realizado y por el tipo de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde
el comienzo.
15

En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometido no
se prepare a satisfaccin del cliente, o que se pida a varios consultores que presenten
propuestas, entre las que se elegir una para realizar la tarea.

Diagnstico
La segunda fase es un diagnstico a fondo del problema que se ha de solucionar,
basado en una investigacin cabal de los hechos y en su anlisis. Durante esta fase, el
consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita. Es
el problema fundamental del cambio de ndole tecnolgica, organizativa, de infor
macin, psicolgica o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones, cul es la esen
cial? Qu actitudes imperan en la organizacin con respecto al cambio? Se com
prende la necesidad del cambio o ser preciso persuadir a los miembros de la
organizacin de que tienen que cambiar? Se sintetizan los resultados de la fase de diag
nstico y se extraen conclusiones sobre cmo orientar el trabajo con respecto a las me
didas propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los bene
ficios deseados. Durante esta fase se pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.
La investigacin y el diagnstico de los hechos reciben a menudo escasa aten
cin. Sin embargo, las decisiones con respecto a saber qu tipo de datos se han de
buscar, qu datos se han de omitir, qu aspectos del problema conviene examinar a
fondo y qu hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la pertinencia y la cali
dad de las soluciones que se propondrn. Por otra parte, con el acopio de los datos el
consultor ya est influyendo en el sistema del cliente, y los miembros de la organiza
cin tendrn que empezar ya a cambiar como resultado de la presencia del consultor.

Plan de accin
La tercera fase tiene por objeto hallar la solucin del problema. Abarca el estudio
de las diversas soluciones, la evaluacin de las opciones, la elaboracin de un plan
para introducir los cambios y la presentacin de propuestas al cliente para que ste
adopte una decisin. El consultor puede optar entre una amplia gama de tcnicas, en
particular si la participacin del cliente en esta fase es activa. La planificacin de la
accin requiere imaginacin y creatividad, as como un enfoque riguroso y sistem
tico para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar propuestas que podran
conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y decidir qu solucin se ha
de adoptar. Un aspecto importante del plan de accin consiste en elaborar una estra
tegia y tcticas para la introduccin de los cambios, en particular para abordar los
problemas humanos que se pueden prever y para superar cualquier resistencia aI
cambio.

Puesta en prctica
La puesta en prctica, que es la cuarta fase de la consultora. constituye una prueba
definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por
el consultor en colaboracin con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a
convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que
16

escapan a la planificacin. Pueden surgir nuevos problemas y obstculos imprevistos


y se puede poner de manifiesto el carcter errneo de ciertas suposiciones o errores
de planificacin. La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se prevea
en la fase de diagnstico y planificacin. Quiz sea necesario corregir el diseo origi
nal y el plan de accin. Como es imposible prever con exactitud todas las relaciones,
acontecimientos o actitudes, y la realidad de la puesta en prctica difiere a menudo
del plan, la vigilancia y administracin de la aplicacin son muy importantes. Esto
explica tambin por qu prefieren los consultores profesionales participar en la puesta
en prctica de los cambios que han contribuido a identificar y planificar.
Sobre esta cuestin existen numerosas malas interpretaciones y concepciones
errneas. Muchos contratos de consultora terminan cuando se transmite un informe
que contiene propuestas de accin, es decir antes de que comience la puesta en prc
tica. Por ejemplo, en los Estados Unidos slo de un 30 a un 50 por 100 de las con
sultoras incluyen la aplicacin de las medidas. Si el cliente es plenamente capaz de
hacerse cargo de modo directo de cualquier fase del proceso de cambio y desea ha
cerlo, no hay motivo alguno para que deba recurrir a un consultor. El consultor puede
terminar su cometido una vez acabada la fase de diagnstico. Lamentablemente, la
decisin de poner fin a la consultora despus de la fase de planificacin de la accin
no refleja la evaluacin del cliente de su propia capacidad y su determinacin a apli
car las propuestas sin ms ayuda del consultor. Ms bien, refleja una concepcin ex
tendida de la consultora segn la cual slo tiene que conseguir que sus clientes acep
ten sus informes y propuestas. Algunos clientes toman esta decisin porque en realidad
no entienden que incluso un informe de consultora muy fundamentado no aporta
una garanta total de que el nuevo plan vaya realmente a funcionar y que se alcancen
los resultados prometidos. Otros clientes se sentirn satisfechos con esa solucin por
que en verdad lo que queran era un informe, no un cambio. Volveremos sobre estas
cuestiones en el captulo 10, en el que sugeriremos diversas modalidades de partici
pacin del consultor en la puesta en prctica de las medidas de cambio.

Terminacin
La quinta y ltima fase en el proceso de consultora incluye varias actividades.
El desempeo del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios
introducidos y los resultados logrados tendrn que ser evaluados por el cliente y por
la organizacin de consultora. Se presentan y aprueban los informes finales. Se esta
blecen los compromisos mutuos. Si existe inters en continuar la relacin de colabo
racin. se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros.
Una vez completadas estas actividades, el consultor se retira de la organizacin del
cliente y la tarea o el proyecto de consultora queda terminada de comn acuerdo.

1.5 Consultora y capacitacin, investigacin


e informacin
La consultora no es el nico servicio o tcnica de intervencin que ayuda a me
jorar la competencia gerencial y el rendimiento de una organizacin. Aunque tienen
17

sus propios criterios metodolgicos, la capacitacin, la investigacin y los servicios de


informacin persiguen el mismo objetivo final de ayudar a la direccin que la consultoria. con la que estn estrechamente vinculados. Los consultores recurren amplia
mente a estos servicios en su relacin con los clientes o en la preparacin de nuevos
cometidos.

La consultora y la capacitacin
La consultora es inseparable de la capacitacin. Como se ha mencionado ms
arriba, en todo enfoque de consultora eficaz el componente de aprendizaje es muy
importante. El cliente aprende del consultor, pero el consultor aprende tambin del
cliente y esto lo ayuda a ajustar su enfoque en las fases siguientes de su cometido y
acumular experiencia para futuros contratos.
En toda misin de consultora se aprende algo, aunque los conocimientos adqui
ridos pueden ser limitados si es el consultor el que realiza directamente la tarea y
transmite los resultados al cliente. Esta es la razn por la que en nuestro libro damos
tanta importancia a una relacin de colaboracin y a las modalidades de consultora
que requieren la participacin activa del cliente. El cliente no aprende realizando ta
reas ordinarias y rutinarias, sino llevando a cabo, en colaboracin con el consultor,
tareas tiles que son nuevas para l y adquiriendo la capacidad de analizar sus pro
blemas desde nuevos ngulos.
La capacitacin se utiliza a menudo como una tcnica de intervencin para
coadyuvar en el cambio y ayudar a los miembros de una organizacin a asumir los
cambios propuestos como resultado de la consultora (vase la seccin 4.5). El con
sultor puede proponer que se incluyan en la tarea diversos modos de formacin, que
pueden adoptar la forma de un seminario sobre tcnicas de recoleccin de datos o
sobre los nuevos progresos en la esfera tcnica abarcada por la consultora. Unos pro
gramas amplios de capacitacin pueden formar parte de la fase de puesta en prctica,
por ejemplo, si se van a introducir cambios importantes en la informacin destinada
a la direccin y los sistemas de control o en la estrategia y las tcnicas de comerciali
zacin.
Muchas organizaciones de consultora no se limitan a ofrecer servicios de for
macin a sus clientes. La experiencia acumulada gracias a los diversos cometidos asig
nados por los clientes es muy til para concebir programas de perfeccionamiento del
personal de direccin orientados hacia la prctica. Se puede tratar de programas re
gulares. o de seminarios de gestin especiales y mesas redondas. La experiencia del
consultor puede reflejarse en el contenido del programa (centrado en las cuestiones
que ms preocupan a los clientes) y la metodologa (destacando los mtodos por me
dio de los cuales los participantes mejoran su capacidad para resolver problemas y
otras tcnicas). Los informes de los consultores proporcionan un acervo de material
informativo que se puede utilizar en las aulas como estudios monogrficos, ejercicios
prcticos, juegos de simulacin de administracin de empresas, listas de verificacin,
ejercicios de resolucin de casos, etc.
De igual modo que la capacitacin es una tcnica de intervencin esencial del
consultor, la consultora es muy importante para el capacitador profesional. Incluso
18

si su funcin primordial no es la de asesorar, los centros e institutos de perfecciona


miento del personal de direccin estn cada vez ms interesados en realizar ciertas
tareas de consultora relacionadas con los programas de formacin que imparten. Esto
es necesario por los motivos ya mencionados: basar la formacin sobre todo en la ex
periencia prctica y concentrarla en cuestiones consideradas como prioritarias por los
profesionales. Adems, en muchas situaciones la capacitacin no basta: los partici
pantes deben adquirir nuevas ideas y aprender algunas nuevas tcnicas, pero necesi
tan ms ayuda si tienen que empezar a aplicar lo que han aprendido. Los talleres de
formacin orientados hacia la solucin de problemas se pueden utilizar para que los
directores participantes que conocen algn mtodo eficaz de consultora pongan al
descubierto los problemas que es preciso resolver y despertar su inters en trabajar
con un consultor una vez terminado el taller o seminario. Las instituciones de perfec
cionamiento del personal de direccin, por tanto, alientan a su personal docente a
que realice tareas consultivas y adopte diversas disposiciones de trabajo para que ello
sea posible. Es evidente que en estas situaciones los capacitadores deben ser tambin
competentes en las tcnicas de consultora.

La consultora y la investigacin
A muchos de los consultores de empresas de la generacin anterior les complaca
considerarse como profesionales prcticos, dotados de conocimientos bsicos que no
tenan nada en comn con los investigadores. Sin embargo, esta dicotoma reflejaba
una escasa preparacin terica del consultor y una falta de propsitos prcticos por
parte de la mayora de los tericos, en lugar de un conflicto de fondo entre el enfoque
de la consultora y el de la investigacin. En realidad, pese a sus diferencias (vase el
cuadro 1.1), la investigacin y la consultora tienen mucho en comn y pueden apor
tarse recprocamente tiles servicios 3.
Al abordar los problemas prcticos de la direccin o gestin, los consultores tie
nen que conocer los resultados de las investigaciones y basarse en ellos. Por ejemplo,
antes de recomendar una tcnica para incentivar es mejor saber si se ha realizado al
guna investigacin sobre el empleo de esa tcnica en condiciones anlogas a las del
cliente. Las organizaciones de consultora estimulan cada vez ms a sus miembros no
slo a estar informados acerca de los resultados publicados de las investigaciones so
bre administracin de empresas, sino tambin a estar al tanto de los proyectos de in
vestigacin en marcha y a conocer los principales investigadores.
Por otra parte, la investigacin slo puede resultar beneficiada de una estrecha
relacin con la consultora. Los datos acopiados en las organizaciones clientes por los
consultores pueden ser tiles para investigaciones ms amplias. Los datos de varias
organizaciones se pueden utilizar para obtener conclusiones generales sobre tenden
cias sectoriales o de otro tipo, sin infringir el carcter confidencial de la informacin.
Debido a ello, numerosas oficinas de consultora se han lanzado tambin a la inves
tigacin. Cuentan con un programa de investigacin concreto, realizan investigacio
nes por contrata y publican libros basados en sus propias investigaciones o cooperan
en proyectos de investigacin con universidades e investigadores particulares. Algu
nas oficinas de consultora se han conquistado la fama de basarse slidamente en las
19

Cuadro 1.1 Factores que diferencian a la investigacin de la consultora


FACTOR

INVKSTIGACION

C'0NS(!LI0RIA

Problema

Principalmente inventado por el


investigador: es ms abierto,
especialmente en la
investigacin exploratoria
Normalmente flexible
Nuevos conocimientos y nuevas
teoras + una mejor prctica?
Normalmente se puede obtener
pblicamente
El objetivo se puede modificar a
discrecin del investigador con
sujecin a un plan
Ajustado metodolgicamente

Principalmente concebido por el


cliente, a veces sobre una base
conjunta

Escala de tiempo
Producto final
Propiedad de la
informacin
Adopcin de
decisiones
Rigor acadmico
Evaluacin

Externa, por colegas de la


comunidad cientfica y los
rganos rectores polticos

Ms ajustada y rgida
Mejores prcticas de direccin
A menudo es de carcter
confidencial
Los cambios se limitan a la tarea
principal nicamente
Nivel mnimo apropiado para la
solucin del problema
Interna, por la empresa

investigaciones. Las escuelas de comercio y de administracin empresarial y los ins


titutos de investigacin estn cada vez ms interesados en poner a prueba y en difun
dir los resultados de sus investigaciones mediante la realizacin de tareas de consul
tora.
Metodolgicamente, los consultores aprenden mucho de los investigadores y vi
ceversa. La investigacin de procesos es un ejemplo de investigaciones en el lmite
entre ambos campos; sus dos objetivos simultneos consisten en resolver un pro
blema prctico importante y obtener nuevos conocimientos acerca del sistema social
que es objeto del estudio. La investigacin sobre procesos entraa el cambio de lo que
se est investigando, mientras que esto no ocurre en la investigacin convencional.

La consultora y la informacin
Proporcionar informacin al cliente es uno de los principales cometidos de un
consultor en cada misin de consultora. En algunos casos sta es la nica o la prin
cipal aportacin que se espera de l; por ejemplo, si el cliente tiene inters en com
parar sus niveles de rendimiento con las otras organizaciones, utilizando los datos que
puede suministrar el consultor.
En realidad, en muchos casos basta con que el consultor encuentre y presente
informacin que permita al cliente reorientar su trabajo, adoptar una decisin sobre
las inversiones o decidir que quiere saber ms acerca de las organizaciones que con
siguen mejores resultados. La informacin en s puede tener mucho poder e influir
fuertemente en personas interesadas y capaces de sacar conclusiones de ella.
Las oficinas de consultora tienen a su disposicin un tremendo caudal de infor
macin y muchas cuentan con verdaderos expertos en la recoleccin y el procesa
miento de datos. Algunas oficinas de consultora empiezan a considerarse como ban20

cos de datos especializados, y estudian nuevas formas de trabajar con la informacin


y de utilizarla para proporcionar otros servicios a los clientes. Este sector se est de
sarrollando actualmente con gran rapidez. Incluye diversos tipos de servicios de in
formacin, regulares o especiales, por medio de los cuales los clientes pueden conocer
la evolucin prctica y terica en esferas que son esencialmente para sus empresas.
Este es un servicio directo til para los clientes y una fuente de nuevos contactos.
Un cliente puede extraer nuevas ideas de la informacin as obtenida y pedir al con
sultor que las explore ms a fondo y que lo ayude a ponerlas en prctica.

Un conjunto equilibrado de mtodos de intervencin


Los consultores de empresas suelen ser pragmticos al decidir qu tipo de servi
cios han de brindar a los clientes. La formacin est tan estrechamente vinvulada a
la consultora que, por las razones ya explicadas, todo consultor realiza cierta activi
dad de capacitacin y es tambin un formador. Hay motivos vlidos tambin para
relacionar las actividades de investigacin y de informacin con la consultora. Por
ejemplo, un director que tiene un problema puede optar entre acopiar ms informa
cin al respecto, asistir a un programa de capacitacin en el que se estudiar ms a
fondo ese problema o pedir a un consultor que lo ayude a resolverlo.
Las instituciones de capacitacin orientada hacia la prctica consideran sus m
todos de trabajo de una manera anloga. Incluso si su esfera principal de actividad es
la formacin y desean permanecer en ella, tienen dificultades para impartir una ca
pacitacin eficaz sin cierta participacin en las actividades de consultora. investiga
cin e informacin.
Por este motivo, el problema no consiste en elegir entre consultora o capacita
cin u otros mtodos de ayuda profesional a los directores de empresa, sino en do
minar y aplicar con imaginacin un conjunto bien equilibrado de mtodos de inter
vencin. Esto no significa que tengan que desaparecer las diferencias entre consultores,
capacitadores, investigadores y otros profesionales de esferas anlogas. No obstante,
existe una clara tendencia a basarse en los mtodos y conocimientos tcnicos de otros
profesionales de la gestin de empresas y en combinar los diversos mtodos de inter
vencin de una manera que es probable produzca un efecto ptimo en beneficio del
cliente.

1 F. Steele: Consulting for organisational change (Amherst, Massachusetts, University of


Massachusetts Press. 1975), pg. 3.
2 P. Block: Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (Austin, Texas,
Learning Concepts, 1981), pgs. v y 2.
1
L. E. Greiner y R. O. Metzger: Consulting to management (Englewood Cliffs, Nueva Jer
sey, Prentice-Hall, 1983). pg. 7.
4 Frecuentemente designado como el modelo Kolb-Frohman, que incluye las siete fases
siguientes: exploracin, iniciacin, diagnstico, planificacin, accin, evaluacin y terminacin.

21

AMPLITUD Y ALCANCE
DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA

2.1 Brevedescripcinhistrica
La consultora de empresas tiene su origen en la revolucin industrial, la apari
cin de la fbrica moderna y las transformaciones institucionales y sociales conexas.
Sus races son idnticas a las de la direccin o administracin de empresas como es
fera separada de la actividad humana y campo de aprendizaje. La consultora en o
por cuenta de una empresa se hizo posible cuando el proceso de generalizacin y es
tructuracin de la experiencia gerencial alcanz una etapa relativamente avanzada.
Entonces, fue preciso determinar y describir los mtodos y los principios aplicables a
diversas organizaciones y situaciones y los empresarios fueron inducidos y presiona
dos para buscar una forma mejor de dirigir y controlar su negocio. Estas condiciones
no se cumplieron hasta la segunda mitad del siglo xix. en que se origin el movi
miento de la organizacin cientfica del trabajo.

Los pioneros de la organizacin cientfica del trabajo


Hubo varios predecesores de la organizacin cientfica del trabajo. Uno de ellos
fue el fabricante estadounidense Charles T. Sampson, que en 1870 reorganiz todo el
proceso productivo en su fbrica de calzado para poder emplear trabajadores chinos
no calificados. Un ao ms tarde, actuando a ttulo de consultor. Sampson transmiti
su experiencia al propietario de una lavandera, el cual acept sus consejos y aplic el
mtodo anteriormente utilizado por Sampson 1.
Los pioneros de la organizacin cientfica del trabajo, entre ellos Frederick
W. Taylor, Frank y Lillian Gilbreth. Henry L. Gantt y Harrington Emerson, dieron
un gran impulso al desarrollo de la consultora. Sus criterios tcnicos y metodolgicos
para simplificar los procedimientos de trabajo y aumentar la productividad del tra
bajador y de la fbrica no eran idnticos y en algunos casos eran incluso incompati
bles. Sin embargo, todos ellos crean en la aplicacin del mtodo cientfico para re
solver los problemas de la produccin. Crean tambin en la ventaja de servirse de
varios mtodos para difundir sus enfoques cientficos y asegurarse de que los empre
sarios los utilizaran. Desempearon una actividad incansable dando conferencias,
efectuando estudios, escribiendo libros y artculos, organizando demostraciones prc
23

ticas y aportando asesoramiento de todas las formas imaginables. Al final de su vida.


Taylor decidi convertirse en un consultor de empresas a tiempo completo.
Estos esfuerzos iniciales dieron origen a un rasgo muy importante de la consul
tora de empresas, rasgo que ha marcado la profesin y ha influido en su imagen. La
consultora que surgi de la organizacin cientfica del trabajo se concentr princi
palmente en la productividad y en la eficiencia en las fbricas y los talleres, la orga
nizacin racional del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la eliminacin de
desperdicios y la reduccin de los costos de produccin. A toda esta esfera se le dio el
nombre de ingeniera industrial. A los que la aplicaban se los llamaba a menudo
expertos en eficiencia y se los respetaba por su enfoque enrgico y metdico y por
las mejoras que lograban (que a menudo eran espectaculares). No obstante, los tra
bajadores y los sindicatos tambin teman y odiaban sus intervenciones debido a sus
planteamientos frecuentemente despiadados.
La primitiva imagen negativa de algunos consultores de empresas ha cambiado
de modo considerable a lo largo de los aos. Se abordaron nuevas esferas de la gestin
y nuevos tipos de problemas que pasaron a ser parte normal del trabajo de consultora, reduciendo de ese modo el porcentaje de su labor dedicado a la organizacin de
la produccin y del trabajo. Se produjeron cambios importantes en las esferas de las
relaciones sociales y laborales que tendieron a limitar el empleo de tcnicas inacep
tables para los trabajadores: las negociaciones se convirtieron en un mtodo indispen
sable para realizar numerosos cometidos que afectaban a los intereses de los trabaja
dores y de otros empleados. Sin embargo, el lado positivo de la imagen del experto en
eficiencia se ha conservado en gran parte: los consultores siguen siendo considerados
como personas capaces de hallar nuevas posibilidades de ahorrar recursos y de au
mentar la productividad.

Hacia un planteamiento general de la direccin


de empresas
Las limitaciones de la ingeniera industrial y de los mtodos de los expertos en
eficiencia han dado origen a una ampliacin del inters por otros aspectos y dimen
siones de las organizaciones mercantiles y a la aparicin de nuevas esferas de consul
tora. Edwin Booz cre en Chicago en 1914 una de las primeras empresas de consul
tora, del tipo que actualmente se conoce con el nombre de Business Research
Services (Servicios de Investigacin Comercial).
En el decenio de 1920. Elton Mayo, con su experimento de Hawthorne, dio im
pulso a la investigacin y a la consultora en la esfera de las relaciones humanas. Mary
Parker Follett inici importantes trabajos de consultora en la esfera de la administra
cin de los recursos humanos y de la motivacin. El inters por unos servicios de venta
y de comercializacin ms eficaces fue promovido por personas como el ingls Harold Whitehead. autor de Principios del arte de vender, escrito en 1917. Durante el
decenio de 1920 se establecieron varias oficinas de consultora. que desarrollaron su
capacidad para establecer diagnsticos de las organizaciones comerciales en su tota
lidad, examinando los problemas de la fabricacin y la productividad con una pers
pectiva ms amplia de oportunidades de venta y de expansin del negocio.
24

La consultora financiera, con inclusin de la financiacin de la empresa y del


control financiero de las operaciones, comenz tambin a expandirse rpidamente.
Varios de los nuevos consultores de empresas tenan una base de conocimientos de
contabilidad y experiencia adquirida en oficinas de contables colegiados, Uno de ellos
era James O. McKinsey, que aplic el mtodo del diagnstico global y de la direccin
general a una empresa mercantil y estableci su propia oficina de consultora en 1925 2.
En los decenios de 1920 y 1930 la consultora de empresas fue ganando terreno
no slo en los Estados Unidos y en el Reino Unido, sino tambin en Francia, Ale
mania. Checoslovaquia y otros pases industrializados. Con todo, su volumen y al
cance siguieron siendo limitados. Slo haba unas pocas empresas de consultora,
prestigiosas pero muy pequeas, y sus servicios eran utilizados principalmente por
grandes sociedades mercantiles. El consultor segua siendo un desconocido para la in
mensa mayora de las empresas pequeas y medianas. Por otro lado, los gobiernos
empezaron a solicitar servicios consultivos: ste fue el comienz de la consultora en
el sector pblico.
La consultora por cuenta de los gobiernos, y del ejrcito, desempe un papel
importante durante la Segunda Guerra Mundial. Los Estados Unidos en particular
comprendieron que la guerra planteaba un grave problema de gestin y que era esen
cial contar con los mejores expertos en gestin y direccin del pas para ganar en el
campo de batalla. Por otra parte, la investigacin operativa y otras nuevas tcnicas,
aplicadas primero con fines militares, se incorporaron rpidamente a la direccin de
empresas privadas y a la administracin pblica, aadiendo una nueva dimensin a
los servicios prestados por los consultores.

La edad de oro de la consultora


La reconstruccin de posguerra, la rpida expansin de las empresas unida a la
aceleracin de los cambios tecnolgicos, la aparicin de nuevas economas en desa
rrollo y la intensificacin de la internacionalizacin de la industria, el comercio y las
finanzas mundiales crearon oportunidades particularmente favorables y demandas de
servicios de consultora de empresas. En este perodo se establecieron la mayor parte
de las organizaciones de consultora que existen hoy y esta actividad alcanz el poder
y la reputacin tcnica de que goza en la actualidad. Por ejemplo, PA. la empresa de
consultora ms importante del Reino Unido, tena slo 6 consultores en 1943, pero
370 en 1963 y ms de 1300, dispersados por 22 pases, en 1984. La empresa estado
unidense A. T. Kerney empleaba a 49 profesionales en 1950 y a 500 en 1980. A fines
del decenio de 1970 en los Estados Unidos se calculaba que el nmero total de con
sultores de empresa de dedicacin plena era de 50 000, tres veces mayor que el que
exista a mediados de la dcada de 1960. En el Reino Unido hay unos 5 000 con
sultores de empresas.
En este perodo, la expansin de la consultora de empresas ha sido notable desde
todos los puntos de vista y se han producido tambin varios cambios cualitativos im
portantes.

Diversificacin de los servicios. Para satisfacer las necesidades de sus clientes y


atraer otros clientes de nuevos sectores de la economa y de la actividad social, los
25

consultores de empresas han elaborado diversas estrategias, ofrecen nuevos servicios


especiales, se especializan en sectores particulares o. por el contrario, proporcionan
un amplio conjunto de servicios a los clientes ms exigentes.

A la vanguardia del progreso tcnico. Al actuar de este modo, la mayor parte de


los consultores de empresas han adoptado la poltica de vincularse con los ltimos
progresos en la esfera de la direccin de empresas y otras conexas que podran tener
inters para sus clientes y en ofrecer nuevos servicios complejos. Los servicios de
computadora, la utilizacin de microcomputadoras en la gestin de la produccin y
la contabilidad y nuevas tecnologas de comunicacin pertenecen a esas reas. Los
consultores no dudan en salirse de la esfera de la direccin de empresas y ocuparse de
tecnologa, sistemas de comunicacin, control de calidad, diseo del equipo, estudios
econmicos, etc., si ello tiene inters para los clientes y si puede aportar una ventaja
competitiva al consultor.
Estrategias dinmicas de promocin de empresas. La competencia en la consul
tora de empresas ha aumentado considerablemente en los ltimos veinte aos. Ade
ms de mejorar la calidad de sus servicios, los consultores de empresas han intensifi
cado su combatividad en la bsqueda de clientes y en los intentos por convencer a los
clientes potenciales de que pueden ofrecerles mejores servicios que los dems consul
tores. Esto ha dado origen a numerosos cambios en la publicidad y la comercializa
cin de los servicios de consultora.
La entrada en escena de las Ocho Grandes. Un nuevo elemento importante ha
sido la nueva actitud adoptada por ocho grandes empresas de contabilidad pblica
con respecto a la consultora de empresas. Considerada durante varios decenios como
incompatible con la contabilidad y la auditora profesionales, a comienzos del dece
nio de 1960 las Ocho Grandes comenzaron a promover enrgicamente la consul
tora de empresas, que produjo del 15 al 20 por 100 de sus ingresos y en algunos casos
incluso ms, en el decenio de 1980 3.
Internacionalizacin permanente. Todas las empresas ms importantes de con
sultora y algunas de las ms pequeas siguen internacionalizando sus actividades en
busca de nuevos mercados, adaptndose a los cambios de la economa internacional
y sacando partido de las nuevas oportunidades que surgen para la consultora en los
pases menos adelantados. En las principales empresas de consultora, las actividades
en el extranjero pueden aportar del 30 al 70 por 100 de los ingresos. Como ya se ha
mencionado, en los pases en desarrollo se han establecido nuevas oficinas de consul
tora.
La consultora interna. Los servicios de consultora prestados con diversos nom
bres por dependencias internas de organizaciones privadas o pblicas no son un fe
nmeno nuevo, pero su magnitud y papel han aumentado muy considerablemente en
los decenios de 1970 y 1980. El consultor interno se ha convertido en un actor regular
en el escenario de la consultora de empresas.
Progresos en la metodologa de la consultora. Se han hecho grandes esfuerzos
por aumentar los beneficios a largo plazo derivados por los clientes que utilizan ser
vicios de consultora, mediante el perfeccionamiento de las metodologas aplicadas en
26

todas las etapas del proceso de consultora. Se presta mayor atencin a la participa
cin activa de los clientes en la tarea de consultora, al fomento de la pericia de stos
para resolver sus propios problemas y a la necesidad de que aprendan de cada servicio
de consultora prestado en general.

Aumento dc la competencia de los clientes en el empleo de consultores. Muchas


organizaciones, privadas y pblicas, se han convertido en verdaderos expertos en el
empleo de consultores eficaces. Han elaborado sus propioscriterios y mtodos para
elegir a los consultores, vigilar sus intervenciones, aprender de sus mtodos y evaluar
sus resultados. Los progresos logrados gracias a la consultora no habran sido posibles
sin estas mejoras en lo que respecta a los clientes.

2.2 Amplitud de los servicios prestados


A los consultores profesionales de empresas de hoy se les puede pedir que ayuden
a resolver cualquier tipo de problema de gestin en las organizaciones de cualquier
clase y de cualquier dimensin. Si surgen nuevos problemas y necesidades, es ms que
seguro que algunos consultores de empresas de uno u otro pas harn inmediata
mente un esfuerzo por convertirse en expertos de ese nuevo sector.
Ha habido varios intentos de enumerar y clasificar las esferas abarcadas por los
consultores de empresas4. Las asociaciones profesionales de consultores estn cada
da ms interesadas en esas enumeraciones, para definir las esferas de las que aceptan
miembros y para poder proporcionar informacin sobre los tipos de servicios que s
tos prestan. En la publicidad y en los folletos de informacin de las empresas de con
sultora suele figurar una lista completa de sus esferas de competencia.

Esferas y funciones de la direccin de empresas


Una oficina de consultora importante podr abarcar normalmente una amplia
gama de esferas y funciones de direccin, incluida la administracin general, la ges
tin financiera, la organizacin y ordenacin de la produccin, la comercializacin y
la gestin de ventas, as como la administracin y el desarrollo de los recursos hu
manos y de personal. Algunas organizaciones consultivas han acumulado y brindan
conocimientos de especialistas slo en una o algunas de estas esferas, lo que puede
deberse a razones tcnicas, a su limitada dimensin o a una opcin deliberada con
respecto a la especializacin de servicios. Sirvan de ejemplo la consultora con res
pecto a la estrategia y planificacin de las sociedades, los estudios de mercado, la ad
ministracin de proyectos, los sistemas de indemnizacin, la administracin de los
almacenes, las empresas mercantiles internacionales, etc.

Enfoques eficaces para el cambio de la organizacin


Algunos consultores insisten en que
miento detallado de una esfera o funcin
compartir con el cliente sus mtodos de
cebir programas de medidas con miras al

su principal fuerza no reside en un conoci


tcnica especfica, sino en su capacidad para
trabajo eficaces, detectar los problemas, con
cambio de la organizacin y mejorar su ren27

dimiento, y asegurarse de que esos programas se aplican. Insisten en que sus interven
ciones aportan una dimensin de aprendizaje, mediante la ms estrecha vinculacin
posible del cliente y su personal con la labor del consultor. Algunos consultores han
elaborado y ofrecen a los clientes unas metodologas de consultora y capacitacin
completas y coadyuvan en su aplicacin en diversos tipos de situaciones.
Sin embargo, es cada vez ms frecuente que los mtodos eficaces para modificar
la organizacin estn relacionados con conocimientos tericos y prcticos especiales
en las esferas mencionadas en el prrafo anterior.

Especializacin sectorial
Muchos consultores concentran todo su trabajo en un sector o han establecido
divisiones especializadas por sectores. Los motivos son tcnicos (necesidad de poseer
un conocimiento profundo de los procedimientos tcnicos, la gestin y los aspectos
econmicos de un sector) y estn al mismo tiempo determinados por las estrategias
de la comercializacin. Como dicen algunos consultores: Si se adquiere una reputa
cin de consultor de la industria del azcar, se obtienen clientes de la industria del
azcar. Esto es bastante importante en sectores que tradicionalmente se consideran
distintos de otros (por ejemplo, las industrias de la construccin o de la minera) y
que son escpticos acerca del valor de consejos procedentes de fuera del sector.
La concentracin sectorial en la consultora refleja los cambios estructurales de
la economa. En su origen, la mayor parte de los consultores de los Estados Unidos
trabajaban principalmente para empresas industriales y comerciales. En la consultora de hoy. tiende a ser muy importante el trabajo relacionado con los sectores de ser
vicios. que incluye clientes de la banca y los seguros, comunicaciones, transportes, de
sarrollo de la comunidad, administracin pblica central y local, enseanza general y
tcnica, cuidado de la salud, bibliotecas, asociaciones de beneficencia, actividades re
creativas y espectculos. Se pueden observar tendencias anlogas en otros pases in
dustrializados, mientras que en los pases en desarrollo la mayor parte de los contra
tos de consultora de empresas corresponden a la industria manufacturera, y a
proyectos de desarrollo de la industria, la energa, la agricultura y la infraestructura.

Nuevos tipos de servicios


Las oficinas de consultora especializadas por sectores a menudo proporcionan a
sus clientes un conjunto de servicios que agrupan consultora de direccin de empre
sas y tcnica. En su empeo de ser lo ms tiles posible a sus clientes, los consultores
de empresas de todos los pases han establecido varios servicios nuevos en esferas como
la capacitacin tcnica y gerencial, la capacitacin del personal de supervisin y de
oficina, la produccin y distribucin de conjuntos de capacitacin audiovisuales, ser
vicios de computadora, acopio y distribucin de informacin comercial, pruebas psi
cotcnicas, encuestas de opinin con respecto a los estudios de mercado, encuestas
sobre los gustos de los consumidores, publicidad, embalaje, estudios econmicos y de
mercado sectoriales, asesoramiento sobre posibilidades de inversin, trabajo estads
tico. etc. Varias empresas de consultora han pasado a esferas como la opcin de tec28

nologia. la transferencia de tecnologa, las patentes y licencias, la creacin y puesta a


prueba de productos, el diseo del equipo de control y otras anlogas. Todas stas
estn estrechamente relacionadas con la consultora de empresas, pero algunas de ellas
no se sitan de forma obvia dentro de su marco tradicional. En cuanto a los clientes,
lo que les interesa es un conjunto de servicios tiles, y a menudo stos se pueden pres
tar cruzando las barreras tradicionales de temas y disciplinas.

2.3 Otros servicios consultivos


Entre las numerosas esferas en donde se dispone de servicios consultivos, existen
tres particularmente relacionadas con la consultora de empresas: la tcnica, el dere
cho y la contabilidad. En ellas no slo existe un considerable campo para la colabo
racin y la coordinacin de los servicios, sino que los consultores de empresas tienen
mucho que aprender del enfoque de quienes trabajan en esas esferas y quiz incluso
pueden asumir ciertas tarea por cuenta de ellos.

Consultores tcnicos
Los consultores tcnicos (ingenieros consultores) constituyen un amplio y diver
sificado sector que proporciona conocimientos tcnicos en esferas como la ingeniera
civil, industria de la construccin, arquitectura, agrimensura, planificacin urbana y
rural, planificacin y supervisin de proyectos, ingeniera mecnica, ingeniera qu
mica. servicios de patentes, informtica y sistemas de computadora, etc.
El vnculo entre la consultora de empresas y la consultora tcnica ha sido muy
estrecho y en muchos casos los lmites entre ambas son borrosos. Algunos consultores
tcnicos se ocupan tambin de cuestiones de organizacin y direccin, particular
mente en esferas como la ingeniera y el control industriales o de produccin, control
de calidad, mantenimiento, estudios de viabilidad, diseo de plantas, o diseo, eje
cucin y supervisin de proyectos. Por otro lado, los consultores de empresas de pro
duccin con una base tcnica pueden ocuparse de los diversos problemas de mejora
miento de la produccin y la productividad que tienen un carcter de gestin y tcnico.
A causa de la mayor utilizacin de la tecnologa de la computadora en las acti
vidades de direccin y produccin han surgido nuevos tipos de posibilidades interdis
ciplinarias; estos nuevos avances tcnicos influirn fuertemente en el alcance de los
servicios que se solicitarn de los consultores de empresas en el futuro y es posible que
se extienda el campo de cooperacin y se intensifiquen los esfuerzos conjuntos entre
los consultores tcnicos y los consultores de direccin de empresas.

Consultores jurdicos
El derecho afecta a las actividades mercantiles y a las empresas en muchos sen
tidos y la funcin desempeada por el asesorjurdico de las empresas ha aumentado
de modo considerable. Ese asesoramiento puede necesitarse con respecto a cuestiones
que se rigen por la ley de sociedades anonimas, derecho del trabajo, derecho fiscal,
derecho civil y otras esferas especiales de la legislacin. El asesoramiento jurdico
29

adquiere una importancia esencial en las transacciones internacionales, por ejemplo


con respecto a los requisitosjurdicos para establecer una empresa y los relacionados
con las polticas de personal y las prcticas de las relaciones de trabajo del pas de
establecimiento. Numerosas organizaciones cuentan con un asesor o consejero jur
dico permanente; ste puede ser miembro del personal y actuar como un consultor
interno. Otras organizaciones recurren a un asesor externo. En ambos casos existe un
amplio campo para la interaccin y la colaboracin.
Los consultores de empresas colaboran muy estrechamente con los consultoresjuridicos sobre mltiples cuestiones que tienen aspectos y repercusiones jurdicas. La
iniciativa procede a menudo del asesorjurdico, cuando ste considera que necesita
asesoramiento gerencial o financiero para abordar un problemajurdico y recurre, por
ese motivo, a una oficina de consultora de empresas que puede tener o no un con
trato con un cliente comn. Sin embargo, la consultora de empresas puede asimismo
percibir la necesidad de asesoramientojurdico en una situacin determinada y reca
bar el asesoramiento interno o recomendar al cliente que contrate a un consejero ju
rdico externo.

Expertos contables y auditores


Cabe alegar que la auditora en sentido estricto de la palabra, es decir, la verifi
cacin y certificacin de los registros contables y los informes financieros, no es con
sultora. No obstante, es muy corta la distancia que la separa de la consultora. Si un
auditor hace un juicio de valor de los registros e informes de la organizacin cliente
o recomienda una mejora y esto se le solicita cada vez ms en muchos pases,
acta como consultor, ya sea que se designe a s mismo o no con ese nombre. La
auditora a menudo prepara el terreno para proyectos importantes de consultora de
empresas; as lo comprendieron las empresas de contabilidad cuando decidieron in
corporarse a la consultora de empresas.

2.4 Generalistas y especialistas


Una de las cuestiones discutidas desde hace ms tiempo por los observadores de
los servicios de consultora es la de saber si tanto los generalistas como los especialis
tas tienen derecho a denominarse consultores de empresas. Algunos afirman que slo
un generalista completo es un autntico consultor de empresas, mientras que un es
pecialista puede ser un ingeniero industrial, analista financiero, experto en tcnicas de
indemnizacin o psiclogo laboral, pero no consultor de empresas. Otros observado
res se oponen a este criterio, sealando que los generalistas carecen de los conoci
mientos profundos requeridos para resolver los problemas empresariales de hoy y que.
por consiguiente, para que un consultor sea realmente til ha de ser un especialista.
La historia y las caractersticas actuales de la profesin indican que tanto los ge
neralistas como los especialistas tienen un papel que desempear en la consultora de
empresas. La cuestin no consiste en oponerlos, sino en combinar sus capacidades y
criterios para obtener los mejores resultados totales. Esta combinacin tiene diversos
aspectos.
30

El trabajo del especialista considerado desde


la perspectiva del generalista
La direccin de una organizacin es una tarea interdisciplinaria y multifuncio
nal. y las medidas adoptadas en el rea de un especialista guardan relacin con otras
esferas. Por tanto, un consultor de empresas siempre tratar de situar en un contexto
ms amplio los problemas especficos (y a menudo circunscritos) que requieren la in
tervencin de un especialista. Para ser un buen consultor, el especialista ha de ser ca
paz de enfocar el problema desde el punto de vista del generalista. Debe estar en con
diciones de efectuar un diagnstico bsico y de aplicar otros mtodos utilizados por
todos los consultores competentes. Este es uno de los principales objetivos de la
capacitacin terica y prctica en una empresa de consultores.

Colaboracin de generalistas y especialistas


Sera poco realista exigir que todo consultor sea un especialista completo y un
generalista. Son muy pocas las personas con talento y experiencia que lo consiguen.
En la mayor parte de las organizaciones de consultora existe cierta divisin del tra
bajo entre los que son primordialmente especialistas (y se mantienen al da en una
esfera especializada de conocimientos y sus aplicaciones) y los generalistas (que se
ocupan de diversas esferas de la gestin y concentran su atencin en su relacin rec
proca. coordinacin e integracin).
Los llamados generalistas preparan y coordinan las tareas globales que requieren
la conjuncin de intervenciones de especialistas y generalistas. Por lo comn, se ocu
pan de los diagnsticos preliminares de las organizaciones, negociaciones con los
clientes, planificacin y coordinacin de cometidos, formulacin de conclusiones a
partir de observaciones concretas hechas por especialistas, presentacin de propuestas
finales a los clientes, etc. A menudo, en la consultora las funciones de supervisin y
gestin estn en manos de los generalistas.
Algunas tareas pertenecen total o primordialmente a la esfera de la administra
cin general y estn a cargo de generalistas experimentados. Se refieren a cuestiones
como la poltica y la estrategia de la empresa, estilo de mando y direccin, estructura
orgnica, fusiones, cambios y otras cuestiones similares. La mayor parte de las con
sultoras por cuenta de pequeas empresas estn a cargo de generalistas. que pueden
asesorar al cliente sobre todos los aspectos. Los clientes esperan que el generalista les
sugiera la participacin de un consultor especialista cuando ello sea necesario y, de la
misma manera, esperan que el especialista observe una conducta correcta y se abs
tenga de asesorar en esferas que queden al margen de su mbito de competencia.

Tendencias hacia la especializacin


En la actual consultora de empresas existe una pronunciada tendencia hacia una
mayor especializacin. que puede observarse en primer lugar en los servicios que
prestan las oficinas de consultora de todos los tamaos e incluso la de profesionales
independientes. Los clientes se interesan cada vez ms por trabajar con empresas que
31

no se presentan como expertos universales para resolver problemas empresariales, sino


que poseen los conocimientos especializados y la pericia que se requieren, por ejem
plo en el sector industrial o el rea de funciones de que se trate. Muchas empresas de
consultora han comenzado a replantearse sus caractersticas para atender a este re
querimiento.
Adems, las consultoras de empresas han comenzado a modificar su estructura
interna de personal, es decir, el nmero y las funciones respectivas de los especialistas
y los generalistas que emplean. Cada vez son ms los encargos que los clientes desean
encomendar a un especialista, y si una oficina de consultora no dispone de un em
pleo a tiempo completo para ese especialista, lo emplear a tiempo parcial o pedir a
otra oficina que le preste sus servicios, cuando sea necesario. Sin embargo, muchos
de estos especialistas, sumamente competentes en sus esferas tcnicas, necesitan am
pliar su visin y mejorar su comprensin de las funciones de toda una organizacin.
En cuanto a los generalistas completos, su papel con respecto a la solucin de
problemas interdisciplinarios y multifuncionales seguir siendo muy importante. No
obstante, existen diversos grados de generalizacin y parece haber una tendencia ha
cia generalistas que no tratan de ocuparse de las situaciones de todo tipo, sino que
han adquirido una probada competencia en determinados sectores (salud, transporte)
o tipos de problemas (fusiones y adquisiciones, diagnstico y prestacin de asistencia
a organizaciones en dificultades).

2.5 Principales tipos de organizaciones


de consultora
La diversidad de clientes y mercados, los servicios tcnicos que proporcionan, los
enfoques adoptados y las personalidades involucradas se reflejan en la amplia varie
dad de los tipos de organizaciones de consultora de empresas. Sin entrar en detalles
relativos a su forma jurdica y estructura interna, que se examinarn en el captulo 26.
a continuacin se exponen los principales tipos de dichas organizaciones.

Grandes oficinas de consultora multifuncionales


Una oficina de consultora que d empleo a varios centenares de profesionales se
puede considerar importante, pero hay incluso algunas organizaciones gigantescas que
tienen ms de 1000 consultores de plantilla. La mayor parte de esas organizaciones
actan como empresas multinacionales, con filiales en 20 o ms pases. Su dimensin
les permite tratar con una amplia gama de clientes y ocuparse de problemas de direc
cin de empresas sumamente difciles; a veces se las designa como oficinas de con
sultora de empresas con servicios completos que proporcionan conjuntos globales
de servicios. Estas organizaciones prefieren prestar servicios a clientes importantes.
Suelen caracterizarse tambin por el dominio de conocimientos tcnicos especiales,
que las diferencian entre s. por ejemplo, pueden ser conocidas por poseer conoci
mientos tcnicos sectoriales especiales y por contar con importantes departamentos
especializados por sectores.
32

Empresas importantes de contabilidad que prestan


servicios de asesoramiento empresarial
Los servicios consultivos empresariales establecidos como divisiones de empresas
importantes de contabilidad son, en la prctica, anlogos a las grandes oficinas de
consultora multifuncionales, tanto por su tamao como por el nivel y la amplitud de
sus conocimientos tcnicos. El entorno de una empresa importante de contabilidad
le permite disponer de conocimientos especializados y de oportunidades de trabajo.
Algunas de esas empresas insisten en que no desean hacerse cargo de cualquier tipo
de cometido, sino slo de los que cabe esperar de una empresa de contabilidad de
categora profesional reconocida. No obstante, esto suele interpretarse muy libre
mente y divisiones de servicios consultivos empresariales se ocupan asimismo de
sectores como la ciencia del comportamiento, la administracin del personal y la
promocin de las posibilidades de carrera.

Oficinas de consultora pequeas y medianas


Este grupo abarca diversas organizaciones, que emplean desde unos pocos hasta
entre 50 y 100 consultores. Obviamente, una oficina pequea para los Estados Uni
dos puede ser muy grande en un pas en desarrollo. Entre sus caractersticas tcnicas,
cabe mencionar las siguientes:

consultora general de empresas para oficinas pequeas y medianas en una zona


geogrfica limitada;

servicios de consultora de empresa especializados en una o unas cuantas esferas


tcnicas, como la estrategia de las compaas, administracin del personal, eva
luacin de los puestos de trabajo, sistemas de control de la produccin, comer
cializacin, gestin de ventas, administracin de oficinas, etc.;

especializacin a fondo en uno o unos pocos sectores industriales o de servicios,


por ejemplo, transportes urbanos, textiles, industria de la impresin o seguros.

Organizaciones de servicios tcnicos especiales


Varias organizaciones que, por lo comn, poseen slidos conocimientos de ma
temticas, ciencia de las computadoras, investigaciones operativas o econometra,
ofrecen servicios especiales de consultora en sectores como los estudios estratgicos,
elaboracin de modelos, previsiones de demanda de los consumidores, anlisis y di
seo de sistemas, automacin de plantas y oficinas, u otros. A algunas de ellas se las
designa tambin como organizaciones de tipo grupo de reflexin. Pueden ser in
dependientes o estar relacionadas con una empresa de computadoras, una universi
dad tcnica o un instituto de investigacin.

Divisiones de consultora en instituciones


de formacin empresarial
Para fomentar la capacidad nacional de consultora de empresas y establecer una
relacin entre los profesores y capacitadores del personal de direccin con el mundo
33

de la prctica, varios institutos y centros de formacin empresarial y de productivi


dad. principalmente en los pases en desarrollo, han establecido servicios consultivos
para organizaciones privadas y pblicas. A menudo, esto se lleva a cabo con la asis
tencia tcnica de organizaciones internacionales y con la participacin de empresas
de consultora experimentadas de otros pases. Los problemas de establecimiento de
esas dependencias institucionales se examinarn de manera ms pormenorizada en
el captulo 29.

Consultores independientes
Pese a la competencia y a la comercializacin dinmica de las organizaciones ms
importantes, la existencia de miles de consultores independientes demuestra que existe
mucho inters por trabajar con dichos profesionales. Estos pueden ser generalistas.
que se caracterizan por su gran experiencia empresarial, por su capacidad para resol
ver problemas y por su habilidad para llevar los asuntos, o especialistas que trabajan
en un rea tcnica reducida. Su ventaja estriba en que aplican un criterio sumamente
personalizado y flexible, que es ms difcil de utilizar de manera coherente en una
gran dependencia consultiva. Los servicios de un consultor independiente de catego
ra superior sern asimismo menos caros debido a que puede evitar muchos de los
gastos generales de una organizacin mayor. Muchos clientes prefieren encomendar
todo el cometido a una sola persona muy experimentada, que en una empresa ms
importante probablemente trabajara como jefe de un proyecto y supervisara el tra
bajo de varios otros consultores menos experimentados.
Los consultores independientes mantienen a menudo relaciones no oficiales con
otros colegas y pueden, por tal razn, agruparse para asumir tareas ms importantes
y complejas o pueden recomendar a otra persona para que trabaje fuera de su propia
esfera de competencia. La mayor parte de ellos prestan servicios a empresas menores,
pero incluso empresas ms importantes a veces recurren a los consultores indepen
dientes cuando se trata de realizar tareas menos importantes en esferas funcionales o
sectoriales particulares.
El problema consiste en que. junto a consultores sumamente experimentados y
entregados a su tarea, este grupo incluye tambin algunos consultores mediocres que
no siempre resulta fcil descubrir.

Los profesores consultores


Existen profesores, catedrticos, capacitadores e investigadores de administra
cin de empresas cuyo principal trabajo no es la consultora. pero que participan en
ella a tiempo parcial, aunque con bastante regularidad. Estos pueden hacerse cargo de
proyectos de ms larga duracin y contar con la autorizacin de sus empleadores du
rante varios meses para que los realicen, o proporcionar asesoramiento concreto so
bre cuestiones empresariales bastante importantes, pero que no requieren un amplio
tiempo de consultora. Algunos consultores de dedicacin plena no consideran al
profesor como un consultor real de empresas. Sin embargo, esta opinin es prueba
de una estrechez de miras. La experiencia ha mostrado que se pueden obtener exce34

lentes resultados si se conjuga la enseftanza con la consultora (vase tambin la


seccin 1.5). Si un profesor de gestin empresarial no puede proporcionar un aseso
ramiento adecuado sobre un problema de gestin prctico. es probable que exista
alguna deficiencia en su enseanza.

Suministradores no tradicionales de servicios


de consultora
En estos ltimos aos ha hecho su aparicin un nuevo grupo de suministradores
de servicios de consultora de empresas. Este grupo es bastante heterogneo, pero tiene
una caracterstica en comn: su funcin inicial y principal es algo distinto de la con
sultora. pero considera a sta como un aditamento beneficioso de sus productos y
servicios. Entre otros, el grupo incluye a:

abastecedores y vendedores de equipo de computadora y de comunicacin;

empresas productoras de programas de computadora:

bancos comerciales y de inversin, agentes de bolsa, compaas de seguros y otras


organizaciones del sector financiero:

abastecedores de equipo y proyectos llave en mano en los sectores de energa,


transportes, agua potable, riego y otros servicios pblicos:

muchas otras organizaciones que han transformado sus grupos internos de ser
vicios empresariales en servicios de consultora externos.

2.6 Consultores internos


Una dependencia interna de consultora es la que se establece dentro de una or
ganizacin una sociedad mercantil nacional o internacional, una empresa de ser
vicios pblicos, un ministerio o departamento estatal para proporcionar servicios
de consultora a otras dependencias de la misma organizacin. Las definiciones y de
limitaciones no son muy exactas. A estos servicios se les da muchos nombres diferen
tes. pero predominan las expresiones de servicios empresariales o de servicios gerenciales \ Estos servicios pueden estar ubicados en diferentes lugares de la estructura
de la organizacin. Algunos de ellos son servicios consultivos en el pleno sentido de
la expresin: es decir, su funcin consiste en intervenir a ttulo consultivo a peticin
de un ejecutivo de categora superior o de un director de dependencia dentro de la
organizacin. En otros casos, la consultora es slo una de las funciones del em
pleado. y las dependencias respectivas son tambin responsables de llevar y mantener
la contabilidad y sistemas de informacin, de los registros y los procedimientos de
presentacin de informes, de las circulares de la organizacin, de los programas de
perfeccionamiento del personal y de otras funciones similares.

La tendencia actual
La expansin de la consultora interna ha sido notable durante estos ltimos aos.
Las dependencias internas de consultora asumen muchos de los cometidos que so35

lan asignarse a los consultores externos. En las grandes sociedades mercantiles se ha


convertido en una prctica comn la de contar con alguna clase de servicio interno
de consultora de empresas: las empresas multinacionales disponen de dependencias
de consultora importantes y flexibles, que pueden prestar servicios tanto a la sede
como a las filiales extranjeras. Estas dependencias cuentan con especialistas tcnica
mente competentes y generalistas. algunos de los cuales tienen experiencia en consul
tora externa de empresas o en empresas de contabilidad. La misma tendencia se puede
observar en las administraciones pblicas.

Las crticas
Se hacen muchas crticas a la consultora interna. La principal procede de algu
nas grandes empresas de consultores, que sostienen que la consultora interna puede
ser una funcin til del personal, pero no merece ser llamada consultora de empre
sas. Rechazan la independencia y objetividad de los consultores internos y critican su
falta de conocimiento de diferentes situaciones en diversas empresas, lo cual condu
cira a una visin estrecha de los problemas. Por otro lado, se dice tambin que slo
una gran empresa o un departamento estatal pueden realmente acordar una impor
tancia suficiente y disponer de una dependencia interna competente para la labor
consultiva. Sin embargo, esta crtica no parece ser compartida por las organizaciones
que constituyen sus propios servicios internos de consultora.

A qu se debe este inters?


En primer lugar, la rpida expansin de la consultora interna es un reconoci
miento de la utilidad del enfoque de la consultora. Es lgico que. conscientes de las
ventajas tcnicas y metodolgicas de la consultora. las empresas y las administracio
nes pblicas deseen recurrir ms a este mtodo. Muchas de ellas han descubierto que
un servicio interno de consultora es una forma de lograrlo: por ejemplo, los servicios
consultivos son. de ese modo, accesibles para muchas dependencias internas y pue
den abordar problemas a los que no se haban dedicado anteriormente los consul
tores.
Otras razones tcnicas para mantener a un consultor interno son la rapidez con
que se puede contar con l. su conocimiento de las prcticas internas, el estilo de tra
bajo y direccin, la cultura y la poltica de la organizacin (y como resultado de ello,
su sensibilidad y capacidad para orientarse rpidamente a cualquier situacin de tra
bajo) y su fiabilidad. Con frecuencia, se considera la consultora interna como ms
apropiada para tratar de problemas que requieren un profundo conocimiento de re
laciones internas sumamente complejas y de las trabas que existen en las grandes or
ganizaciones. En las administraciones pblicas se les puede dar prioridad por razones
de seguridad e inters nacionales.
El factor del costo no es en modo alguno desdeable. Debido a la reduccin de
los gastos generales, de viaie y otros gastos, un consultor interno, incluso si est muy
bien pagado, costar de un 30 a un 50 por 100 menos que uno externo, siempre que
la compaa disponga de suficiente trabajo para l.

La independencia y otros problemas


La independencia y la objetividad ciertamente plantean problemas en algunos
casos. Esto sucede si la direccin de la organizacin y el consultor interno no definen
con claridad las funciones y responsabilidades mutuas del cliente y el consultor den
tro de una organizacin, cuando se utiliza a un consultor para que se ocupe de cual
quier idea que se le pueda ocurrir a un ejecutivo y cuando los consultores saben que
han de mostrarse complacientes con la alta direccin o con su cliente directo, en lugar
de dar opiniones imparciales. Un servicio interno de consultora que goza de escasa
consideracin y no tiene acceso a la direccin superior no podr examinar los proble
mas interfuncionales y de ms alto nivel y sus recomendaciones carecern de credi
bilidad y autoridad.
Si la funcin y la situacin del consultor interno estn definidas de manera
adecuada y son respetadas, se realzar de modo considerable la independencia, obje
tividad y credibilidad de este servicio.

Utilizacin conjunta de consultores internos y externos


El empleo de consultores internos no es una moda pasajera ni tampoco sustituir
al empleo de consultores externos. Estos ltimos seguirn siendo preferidos en situa
ciones en que un consultor interno no satisfaga los criterios de imparcialidad y fiabi
lidad, o carezca de competencia tcnica. No obstante, es difcil negar que el consultor
interno tiene un papel concreto que desempear y sus obstinados opositores haran
bien en dejar de menospreciar sus posibilidades.
En un nmero creciente de casos, se asignan tareas a grupos conjuntos de con
sultores externos e internos. Este es un arreglo tcnicamente interesante, ya que per
mite reducir los gastos, ayuda a que los consultores externos conozcan rpidamente
la organizacin cliente, facilita la aplicacin y contribuye a la formacin de los con
sultores internos.
Numerosos consultores externos se sienten satisfechos de esta forma de trabajo y
consideran a los consultores internos como unos asociados tcnicos tiles. En muchas
situaciones, desde un punto de vista tctico es preferible que las propuestas sean apo
yadas por una dependencia interna o presentadas por esta dependencia, a que repre
senten exclusivamente la opinin de una persona ajena a la organizacin. Los con
sultores internos participan cada vez ms en la determinacin de las atribuciones de
los consultores externos, establecen listas de los consultores candidatos, hacen la se
leccin. negocian las condiciones del contrato, examinan las recomendaciones y
vigilan la aplicacin.
Una manera interesante de aumentar la competencia y credibilidad de los con
sultores internos consiste en hacerlos participar en consultoras externas. Por ejemplo,
algunas dependencias de servicios gerenciales de las compaas de electricidad, de fe
rrocarriles y otros servicios pblicos han conseguido mejoras del rendimiento y han
establecido programas de formacin del personal que pueden presentar un inters para
los servicios pblicos de otros sectores o pases; algunas dependencias internas de ser
vicios gerenciales han realizado en diversos sectores un gran trabajo sobre el diseo
37

de proyectos y sistemas, consultora y formacin con respecto a proyectos de pases


en desarrollo.

Las relaciones de ayuda dentro de una organizacin


Adems de las actividades de las dependencias de consultora interna, existen
muchas otras oportunidades para utilizar con eficacia las relaciones de ayuda dentro
de una organizacin. Sirvan de ejemplo las misiones de asesoramiento de directores
y personal a otras filiales y plantas de una misma corporacin, los grupos provisio
nales encargados de una tarea o proyecto, el envo de personal destacado por perodos
cortos, etc. Algunas de estas formas se describirn en las secciones 4.3 y 4.5. al exa
minarse las formas de organizacin y las intervenciones destinadas a dirigir y facilitar
el cambio. Con frecuencia se utilizan en relacin con un proyecto consultivo reali
zado por una dependencia de consultora externa o interna.
Esta clase de actividad de ayuda no se designa normalmente como consultora.
Sin embargo, tiende a producir mejores resultados si quienes se ocupan de ella estn
familiarizados con los principios y mtodos de la consultora profesional.

2.7 Perspectivasfuturas
En las secciones precedentes se han examinado varias tendencias actuales en la
esfera de la consultora de empresas. Continuarn estas tendencias en los prximos
aos? Es difcil predecir el futuro de los servicios profesionales en sectores en donde
los cambios son tan espectaculares como en la tecnologa, las empresas y su gestin.
Pese a ello, los consultores de empresas parecen interesarse cada vez ms por el fu
turo, tratan de prever nuevas posibilidades, evitan errores anteriores y se preparan para
desempear nuevas funciones a fin de ayudar a los clientes a afrontar el cambio.
Esta modificacin de la concepcin estratgica de los consultores estuvo provo
cada por la recesin mundial que se produjo a comienzos del decenio de 1980. La
recesin constituy una prueba de fuego: los recursos para recurrir a consultores
externos se hicieron ms escasos en muchas organizaciones, los clientes se volvieron
ms selectivos y exigentes y se hizo difcil obtener contratos de consultora si no era
para ocuparse de cuestiones fundamentales de la estrategia y eficacia de las empresas. !
La expansin de muchas oficinas de consultora se redujo, y algunas de stas desa
parecieron de la escena mientras que otras tuvieron que fusionarse, reestructurar sus
actividades y ocuparse seriamente de su propia eficiencia. Una vez ms, las oficinas
de consultora destacadas demostraron tener la suficiente capacidad de adaptacin y
dinamismo para cambiar su gama de servicios y sus mtodos de organizacin y fun
cionamiento. En conjunto, la recesin prest un servicio til a los consultores que
debieron examinar crticamente sus logros reales y sus deficiencias y entendieron en
qu condiciones la consultora de empresas puede llegar a ser una profesin prspera
a largo plazo.
En 1984 se llev a cabo un interesante examen de las tendencias actuales y fu
turas de la consultora de empresas en la conferencia de la Federacin Europea de
Organizaciones de Consultora de Empresas (FEACO). En el estudio que se present
38

a la conferencia se mencionaba que en el pasado las oficinas de consultora de em


presas haban demostrado escasa capacidad para predecir los cambios y prepararse para
el cambio, pero mucha agilidad para adaptarse al cambio cuando se produce real
mente 6. En otras palabras, la mayor parte de las oficinas de consultora suelen reac
cionar, pero no anticipar. Igualmente interesantes son las opiniones de varios prota
gonistas de la profesin de consultor en los Estados Unidos, compiladas por Jim
Kennedy en Thefiuture of management consulting7.
En general, a pesar de algunas manifestaciones de cautela, prevalece el opti
mismo en las opiniones de los consultores de empresas acerca del futuro. El ritmo sin
precedentes del cambio ambiental se considera como el principal factor que generar
una demanda constante de servicios consultivos. Es probable que existan posibilida
des prcticamente ilimitadas con respecto a los servicios destinados a ayudar a los
clientes privados y pblicos a seguir el ritmo de los cambios ambientales y a adaptar
las estrategias y actividades de la organizacin a estos cambios. Los servicios relacio
nados con la aplicacin de las nuevas tecnologas de la computadora y las comuni
caciones a la direccin de empresas, la fabricacin y la distribucin sern objeto de
una demanda elevada durante muchos aos. No obstante, los cambios que se estn
produciendo en las polticas pblicas, las transacciones internacionales y la compe
tencia. los mercados financieros, las relaciones laborales, la estructura del empleo, la
legislacin social, la proteccin del medio ambiente, etc., crearn asimismo muchas
nuevas oportunidades para los consultores de empresas.
Los mtodos y las tcnicas de consultora atribuirn cada vez ms importancia a
la fase de aplicacin, a la participacin activa del cliente en todas las etapas del co
metido y al fomento de la capacidad de diagnstico y solucin de los problemas del
propio cliente. Con todo, habr muchos clientes con una capacidad de ejecucin ya
desarrollada y que buscarn principalmente informacin, ideas y sugerencias nuevas
sobre cmo dar una mayor competitividad a su empresa. Una de las principales ta
reas de la consultora de empresas, y en muchos casos quiz la principal, consistir en
ayudar a los clientes a hacer frente al desmesurado volumen de informacin.
Entre las esferas de expansin de la consultora figurarn asimismo la prestacin
de servicios a empresas pequeas y medianas y el trabajo por cuenta de sectores de
servicios sociales, en los que el empleo de consultores era menos comn en el pasado.
Los consultores debern poder seguir esta tendencia no slo adaptando sus conjuntos
de servicios y tcnicas de intervencin a las necesidades de estos sectores, sino tam
bin manteniendo los costos bajo control. Los crecientes costos de los servicios de
consultora ya han provocado cierta preocupacin en las empresas ms importantes,
pero es posible que pasen a ser prohibitivos, hasta el extremo de que los conocimien
tos especializados de los consultores resulten inaccesibles, para muchas empresas me
nores y para las organizaciones que no persiguen un fin lucrativo. En consecuencia,
ser preciso idear nuevas frmulas para prestar servicios de consultora y capacitacin
con el fin de reducir el aumento de los gastos y los honorarios.
Por ltimo, en muchos pases los consultores de empresas parecen estar de acuerdo
en que una organizacin de consultora exitosa del futuro reunir sobre todo las ca
ractersticas siguientes:

39

ser innovadora yf!exible para seleccionar y adaptar su gama de servicios;


adquirir nuevas capacidades; buscar nuevos productos y mercados; aplicar
nuevos mtodos de intervencin y reestructurar sus actividades;
se comprometer a prestar servicios de un alto nivel profesional en lo que se re
fiere a la calidad de los servicios y a la integridad del personal y velar por que
el cliente siempre obtenga un servicio que corresponda a lo que ha pagado.

Teniendo esto presente, en los captulos siguientes se dar orientacin al lector


acerca de los principios y mtodos esenciales de la consultora de empresas.

1 Para una resea ms pormenorizada de la evolucin de la consultora de empresas, vanse


H. J. Klein: Other people's business: A primer on management consultants (Nueva York, Mason-Charter, 1977), y P. Tisdall: Agents qfchange: The development and practice ofmanagement
consultancy(Londres, Heinemann. 1982).
2
Vase W. B. Wolf: Management and consulting: An introduction to James O. McKinsey
(Ithaca, Nueva York. Cornell University. 1978).
3
Las ocho grandes incluyen las siguientes empresas internacionales de contabilidad:
Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers y Lybrand; Deloitte Haskins y Sells; Ernst y Whinney; Peat. Marwick, Mitchell: Price Waterhouse; y Touche Ross. Vase M. Stevens: The Big EiglU
(NuevaYork. Macmillan, 1981).
4
Por ejemplo, J. H. Fuchs ha enumerado cien esferas de competencia de la consultora de
empresas, agrupadas en diez grandes encabezamientos. Vase el apndice en J. H. Fuchs: Ma
king the most ofmanagement consulting services (Nueva York. AMACOM. 1975). La Asocia
cin de Consultores de Empresas del Reino Unido reconoce, a los efectos de la adhesin a la
asociacin, 63 esferas de actividad consultiva agrupadas en los siete encabezamientos siguientes:
creacin y expansin de la organizacin y formacin de la poltica; gestin de la produccin;
comercializacin, ventas y distribucin; financiacin y administracin; administracin y selec
cin del personal: sistemas de informacin para la direccin y procesamiento electrnico de da
tos: estudios econmicos y ambientales. Fla habido varios otros intentos de clasificar los servi
cios de consultora de empresas al compilar repertorios de consultores.
3
En un estudio de la consultora interna de que da noticia R. E. Kelley, se sealaba que
los consultores internos trabajaban con 96 ttulos de empleo diferentes, presentaban informes a
superiores que se designaban con 57 ttulos de empleo diferentes y participaban en todas las fun
ciones importantes de las organizaciones. Vase R. E. Kelley: Should you have an internal con
sultant?, en Harvard Business Review. noviembre-diciembre de 1979. Sobre los consultores in
ternos, vanse tambin K. E. Albert: How to beyourown management consultant (Nueva York.
McGraw-Hill. 1978). y F. Steele: The role ofthe internaI consultant: Effective role-shaping for
staffpositions (Boston, Massachusetts, CBI Publishing Co., 1982).
6
A study ofthe management consulting profession 1960-84, presentado por la Asociacin
Nacional Finlandesa de Consultores (LJK) y la empresa de consultora Mec-Rastor a la confe
rencia profesional de 1984 de la FEACO en Helsinki. El debate en la conferencia est resumido
en J. Marcure: World-wide developments in management consulting en Journal ofManagement Consulting, vol. 1. nm. 4, otoo de 1984.
7
J. H. Kennedy (publicado bajo la direccin de): The future of management consulting
(Fitzwilliam, New Hamphire, Consultants News, 1985). Vanse tambin J. Berry: The con
sultants wake up to human resources, en Human Resource Management, otoo de 1983, y
D. A. Tierno: Growth strategies for consulting in the next decade, en Sloan Management
Review, invierno de 1986.

40

LA RELACION CONSULTOR-CLIENTE

En el proceso de consultora intervienen dos asociados: el consultor y su cliente.


El cliente ha decidido comprar unos sen-icios profesionales en ciertas condiciones, por
ejemplo por un nmero convenido de das y a unos honorarios diarios. Durante ese
tiempo dispondr plenamente de los conocimientos tcnicos del consultor y. en teo
ra. debera resultar fcil poner esos conocimientos en prctica para resolver el pro
blema que preocupa al cliente. Es lcito suponer que tanto el cliente como el consul
tor estn interesados en alcanzar el mismo objetivo.
La realidad es mucho ms compleja. El consultor sigue siendo una persona ajena
a la organizacin, alguien de quien se espera que obtenga un resultado vlido en la
organizacin cliente sin formar parte de su sistema administrativo y humano. Inde
pendientemente de su competencia y calidad tcnicas, el asesoramiento del consultor
puede o no ser entendido y aceptado por el cliente. El rechazo puede adoptar mlti
ples formas. En la historia de la consultora son miles los casos en que informes
excelentes de consultores han quedado enterrados en algn cajn de la mesa de un
director y nunca se han puesto en prctica, pese a haber sido oficialmente acepta
dos. Esto pone de manifiesto la importancia esencial de crear y mantener una relacin
efica: entre el consultor y el cliente.
La experiencia muestra que esa relacin no es fcil de establecer. Para tener xito,
los consultores y los clientes tienen que conocer los factores humanos y de otro tipo
que influyen en su relacin, as como los errores que se han de evitar en la realizacin
conjunta de una tarea. Deben estar dispuestos a hacer un esfuerzo especial para esta
blecer y mantener una relacin que posibilite la intervencin eficaz de un profesional
independiente. No hay otra solucin.

3.1 Determinacin de las expectativas


y los papeles
Para
resultado
una vaga
quiz ha

empezar, el cliente y el consultor pueden considerar de manera diferente el


previsto y la manera de cumplir el cometido. El cliente puede tener slo
idea de cmo trabajan los consultores y puede abrigar cierto recelo, porque
odo decir que ciertos consultores tratan de complicar todas las cuestiones,
41

exigen ms informacin de la que realmente necesitan, reclaman ms tiempo para


poderjustificar un contrato ms largo y cobran honorarios exorbitantes. Incluso
cuando no hay recelo, existe un peligro de desacuerdo.

Definicin conjunta del problema


En primer lugar, es necesario definir correctamente el problema del que se ha de
ocupar el consultor. Todo director o gerente que desea solicitar la ayuda de un con
sultor no debe limitarse a reconocer la necesidad de esa ayuda, sino que debe deter
minar el problema tal como l lo ve. con la mayor precisin posible. En muchas or
ganizaciones, la direccin superior ni siquiera estudiar la conveniencia de recurrir a
un consultor, a menos que se le presente una descripcin clara del problema.
Antes de aceptar el encargo, el consultor debe asegurarse de que puede aceptar la
definicin del problema formulada por el cliente. Con excepcin de los casos ms
sencillos y obvios, quiere llegar a su propia conclusin en cuanto al problema y en
cuanto al grado de dificultad con que se podra tropezar para solucionarlo.
La definicin del problema dada por el consultor puede diferir de la del cliente
por muchas razones. Con frecuencia los directores de empresa estn inmersos en una
situacin particular o han creado ellos mismos el problema. Pueden percibir los sn
tomas, pero no el fondo de la cuestin, y en ocasiones prefieren tambin que el pro
pio consultor descubra ciertos aspectos importantes del problema.
La comparacin entre las definiciones del consultor y del cliente establece la base
para una slida relacin de trabajo durante todo el tiempo que dura la consultora.
Para ello es preciso debatir, y el consultor y el cliente deben estar dispuestos a intro
ducir correcciones en su definicin inicial del problema y a llegar a un acuerdo sobre
una definicin conjunta. Con todo, esa definicin conjunta no se debe considerar como
definitiva. Una vez iniciada la tarea, mediante la realizacin de un diagnstico deta
llado se pueden descubrir nuevos problemas y es posible que sea necesario rectificar
la definicin originalmente convenida.

Resultados buscados
En segundo lugar, el consultor y el cliente deben aclarar qu persiguen con la
consultora y cmo se deben medir sus resultados. Esto puede requerir un intercam
bio de opiniones acerca de cmo considera cada parte la consultora, hasta dnde debe
llegar sta en la realizacin de una tarea convenida y cul es la responsabilidad del
consultor ante el cliente. Como se mencion en la seccin 1.4, a menudo se entiende
mal el papel que desempea el consultor en la puesta en prctica. El consultor puede
estar dispuesto a participar en ella, pero el cliente puede haber adquirido la costum
bre. en misiones anteriores llevadas a cabo por otros consultores, de recibir informes
con propuestas de medidas y de decidir sobre su aplicacin slo despus de que el
consultor se haya marchado. De ser posible, el consultor debe tratar de participar en
la puesta en prctica de las propuestas. Si el costo es lo que preocupa al cliente, la
presencia del consultor durante esa fase puede limitarse a breves visitas del jefe^ie4
equipo, a asistir a reuniones en las que se examinen los avances de la ejecucin y otras
tareas anlogas.
42

Funciones del consultor y del cliente


En tercer lugar, conviene determinar cmo llevarn a cabo el cometido ambas
partes, qu funciones desempear el consultor y cules desempear el cliente. Se
establecern compromisos mutuos? Qu har cada uno. cmo y cundo? Desea el
cliente obtener una solucin del consultor o prefiere llegar a su propia solucin con
ayuda del consultor? Est dispuesto el cliente a participar intensamente en toda la
tarea de consultora? Existen sectores especficos de que deba ocuparse directamente
el consultor sin tratar de que participe el cliente? Y viceversa? Estas y otras preguntas
similares aclararn la idea que tienen de la consultora de empresas el cliente y el con
sultor y las funciones que pueden desempear con eficacia los consultores. Las res
puestas definirn la estrategia que se ha de aplicar para que la tarea tenga xito desde
los puntos de vista del cliente y del consultor.
Durante la consultora se pueden producir muchos acontecimientos imprevistos
y se pueden descubrir muchos hechos nuevos que impondrn la necesidad de revisar
la definicin original de las expectativas y los papeles. Tanto el cliente como el con
sultor deben ser conscientes de esta posibilidad y tener la suficiente flexibilidad para
ajustar su contrato y sus acuerdos de trabajo. Por ejemplo, el personal del cliente puede
considerar en alguna etapa que le sera fcil proporcionar informacin o formular
propuestas de medidas que en su origen se supona elaborara el consultor. Cuando
un cambio de las condiciones exige una nueva definicin, podra resultar contrapro
ducente intentar atenerse a la definicin inicial de las funciones.

3.2 Relacin de colaboracin


Diferentes situaciones y expectativas de los clientes dan origen a distintas defi
niciones de las funciones y de los mtodos de intervencin del consultor. En las sec
ciones 3.4 y 3.5 se examinarn varias funciones entre las que se puede optar. No obs
tante. con independencia de la eleccin, el objetivo primordial debe ser siempre la
creacin y el mantenimiento de una autntica relacin de colaboracin. Esta es la re
gla de oro de la consultora. El grado y la forma de colaboracin entre el cliente y el
consultor diferirn de un caso a otro, pero debe imperar siempre un fuerte espritu de
colaboracin, caracterizado por un deseo compartido de que, gracias a la confianza y
el respeto mutuos y a la comprensin de los papeles tcnicos y humanos de la otra
parte, la tarea de consultora resulte un xito.
Algunos clientes se imaginan que. si colaboran de forma activa con el consultor,
son ellos los que hacen realmente el trabajo y pagan al consultor una bonita suma por
nada. A menudo, la voluntad real de colaboracin se pone a prueba en la etapa de
investigacin de los hechos. El cliente piensa que no debe facilitar al consultor todos
los datos solicitados y da incluso instrucciones a su personal de que retenga informa
cin. Esto demuestra que la necesidad de una colaboracin activa no es percibida
automticamente por todos los clientes y que puede ser necesario disipar diversos
errores.
En algunos pases, la resistencia del cliente a dar al consultor toda la informacin
sobre la situacin de su empresa no se puede interpretar como una concepcin err43

nea de la consultora. o como la falta de voluntad del cliente para establecer una
relacin de colaboracin. Las empresas del pas pueden considerar la informacin
financiera y contable como estrictamente confidencial y el consultor no debe solici
tarla, a menos que su tarea se desarrolle en la esfera de las finanzas.
La concepcin moderna de la metodologa de la consultora parte del supuesto
de que el cliente colaborar firmemente por las razones siguientes:
1)

Hay muchas cosas que el consultor no puede hacer en absoluto o en forma ade
cuada, si el cliente est poco dispuesto a colaborar. Esto ocurre cuando se niega
informacin al consultor o ste no puede intercambiar ideas con determinadas
personas.

2)

A menudo, la alta direccin no est al corriente de todo el personal calificado de


que dispone la organizacin, y se le puede incluso ocultar la existencia de ele
mentos valiosos. Gracias a la colaboracin, los consultores ayudan a los clientes
a descubrir y a movilizar sus propios recursos.

3)

La colaboracin es esencial para que el cliente participe plenamente en la defi


nicin del problema y en los resultados de la tarea. Los consultores insisten en
que su cliente se debe apropiar del problema y de su solucin. La razn que
aducen es que las organizaciones rechazan a menudo los cambios propuestos desde
el exterior. Al colaborar en una solucin, es ms probable que el cliente se sienta
comprometido en su aplicacin y no descargue toda la responsabilidad sobre el
consultor. Este compromiso no slo ser racional, sino tambin emotivo. Es bien
sabido que nuestra actitud respecto de proyectos a los que hemos dedicado largas
horas de arduo trabajo y mucha energa es distinta de la que adoptamos con res
pecto a proyectos que se nos pide apliquemos sin que se nos haya consultado
nunca sobre su realizacin.

4)

Lo ms esencial de todo es que el cliente no sacar ninguna leccin de la tarea, a


menos que colabore en su realizacin. El aprendizaje no se produce con la simple
determinacin de las atribuciones y la aceptacin o rechazo de un informe final,
sino con el trabajo conjunto en todas las etapas del cometido, a partir de la defi
nicin del problema y del diagnstico y terminando con la aplicacin y evalua
cin de los resultados realmente obtenidos.

3.3 La organizacin cliente


Entonces, con quin y cmo colaborar el consultor? El cliente, en el sentido
ms amplio de la palabra, es la organizacin que utiliza los servicios de una consul
tora. Se trata de una relacin institucional. Este es el motivo por el que muchos con
sultores pueden indicar en sus referencias que entre sus clientes figuran la IBM, BP o
cualquier otra compaa importante. Cabe hablar tambin de clientes en un sentido
ms estricto de la palabra, es decir, de individuos o grupos de personas de la organi
zacin cliente que entran en contacto con el consultor, discuten la tarea con l, cola
boran mientras sta se est llevando a cabo, reciben informes y recomiendan a la di
reccin superior si los debe o no aceptar, etc. Con frecuencia, sern numerosos los
directores, supervisores, miembros del personal, trabajadores y funcionarios de enlace
44

que participarn de forma directa en la realizacin del cometido en diversas etapas o


que se vern afectados por las conclusiones a que se llegue. En ese sentido, la relacin
entre el consultor y el cliente adquiere una dimensin personalizada y estar influida
por factores psicolgicos y de otra ndole.
Se debe sealar que en los servicios de asesoramiento profesional la relacin
cliente-consultor siempre est personalizada. Es posible que exista un contrato en re
gla entre la firma de consultora y la organizacin que utiliza sus servicios. Sin em
bargo. la prestacin del servicio se produce en un contacto directo entre personas que
actan por cuenta de las dos organizaciones. Esto es fundamental. Ningn contrato
jurdico entre organizaciones puede garantizar de modo absoluto una relacin pro
ductiva, ya que ello depender de las capacidades y las actitudes, as como del con
trato psicolgico entre las personas directamente concernidas.
Los consultores de empresas saben que en su trabajo con organizaciones clientes
pueden descubrir relaciones recnditas y sumamente complejas. Pueden encontrarse
frente a expectativas, esperanzas y temores opuestos, respeto y falta de respeto, con
fianza y desconfianza. Podrn obtener la informacin con facilidad o se la ocultar y
distorsionar deliberadamente. Los consultores se refieren, por eso, a sistemas de
clientes, ya que consideran a la organizacin cliente como un sistema y tratan de
delinear la red de relaciones en la que van a actuar. Esto pone de manifiesto que el
sistema del cliente comprende slo una parte o un aspecto de la organizacin cliente.
Dentro del sistema del cliente, el consultor necesita determinar:
1) quin tiene el poder real para adoptar decisiones relacionadas con la tarea (en to
das las etapas);
2)

quin tiene el mayor inters en el xito o el fracaso de la tarea:

3)

con quines es esencial establecer una colaboracin directa.

Muchos consultores cometen el error de considerar y tratar automticamente a


la persona que est a la cabeza de la organizacin como su principal cliente. Esta ac
titud puede predisponer en contra a las personas que saben que asumirn la principal
responsabilidad para aplicar las conclusiones alcanzadas y que es su
trabajo el que se
ver afectado, y no el del director general. Por otro lado, sera asimismo
un gran error
el excluir a la alta direccin, olvidando mantenerla informada y solicitar su orienta
cin o apoyo slo cuando resulte necesario.
Mientras est llevando a cabo su cometido, el consultor sigue estudiando el sis
tema del cliente y mejorando su comprensin de las funciones que desempean di
versas personas. La razn de ello es que no puede estar seguro de que su evaluacin
inicial de los papeles era correcta y tambin porque las tareas son procesos continuos
y los cambios de funcin se pueden producir en cualquier momento. El nombra
miento de un nuevo director puede modificar el curso de la tarea de manera bastante
drstica.
Algunas situaciones pueden resultar en particular confusas; por ejemplo, si el
consultor no sabe quin es el principal cliente y a quin debe tratar de satisfacer en
primer lugar. Esto puede suceder si la alta direccin contrata al consultor, pero en
comienda exclusivamente a un departamento funcional la conduccin de la tarea, si
un banco recomienda y patrocina un trabajo de consultora como condicin previa
45

de un.prstamo a su cliente, o si un ministerio enva consultores a una empresa p


blica. En sta y otras situaciones anlogas, el consultor ha de aclarar si tiene que
actuar como un inspector, un auditor, un informante o un verdadero consultor de
empresas. Debe averiguar quin tiene el problema y est deseoso de recibir
ayuda, porque sa es la persona u organizacin que ser su principal cliente.

3.4 Papeles del consultor


En la presente seccin se examina el concepto de los papeles del consultor (mo
dalidades del asesoramiento). tratado con mucha frecuencia en las obras sobre con
sultora. Se trata de mostrar, en forma condensada. las funciones ms frecuentes y
caractersticas de la consultora y de describir cmo se relaciona el consultor con el
cliente, qu aportaciones hace y de qu manera y con qu intensidad participa
el cliente. Conviene destacar que las funciones asumidas dependen de la situacin, de
las expectativas del cliente y de las caractersticas del consultor.
No faltan mltiples descripciones de las funciones del consultor. Nos parece til
hacer una distincin entre las funciones bsicas, que incluyen la funcin de experto y
la funcin de impulsor del proceso y un mayor afinamiento delconcepto del papel, en
cuyo marco pueden considerarse muchas otras funciones o subfunciones para facili
tar la comprensin de las diversas modalidades de intervencin utilizadas en la con
sultora.

Papeles fundamentales: la funcin de experto


y la funcin de impulsor o incentivador
En lafuncin de experto, el consultor ayuda al cliente proporcionndole conoci
mientos tcnicos y haciendo algo para y por cuenta del cliente: suministra informa
cin, hace un diagnstico de la organizacin, emprende un estudio de viabilidad, di
sea un nuevo sistema, capacita al personal en una nueva tcnica, recomienda cambios
orgnicos y de otro tipo, hace observaciones sobre un nuevo proyecto previsto por la
direccin, etc.
La direccin de la empresa debe colaborar con el experto consultor, pero esta co
laboracin se puede limitar a proporcionar la informacin que se solicite, examinar
los progresos realizados, aceptar o rechazar propuestas y pedir otros consejos sobre la
puesta en prctica. La direccin de la empresa no espera que el consultor se ocupe
ampliamente de los aspectos sociales y de su comportamiento del proceso de cambio
en la organizacin, aunque el consultor tendr que conocer esos aspectos.
En la funcin de incentivacin, el consultor, en su capacidad de agente del cam
bio, trata de ayudar a la organizacin a resolver sus propios problemas dndole a co
nocer los procesos de la organizacin, sus probables consecuencias y las tcnicas de
intervencin para estimular el cambio. En lugar de transmitir conocimientos tcnicos
y de sugerir soluciones, el consultor incentivador est primordialmente interesado en
transmitir sus enfoques, mtodos y valores con el fin de que la organizacin cliente
pueda diagnosticar y poner remedio a sus propios problemas.
Dicho en trminos ms sencillos, mientras que el experto consultor trata de su46

gerir a su diente qu se debe cambiar, el consultor impulsor o incentivador sugiere


principalmente cmo hacer los cambios y ayuda al cliente a seguir el proceso del cam
bio y a abordar los problemas humanos a medida que surgen. Edgar Schein describe
su modelo detallado de consultor de incentivacin como un conjunto de actividades
llevadas a cabo por el consultor que ayudan al cliente a percibir, entender e influir en
los acontecimientos del proceso que se produce en el medio ambiente del cliente '.
En el apndice 7 se hace una descripcin detallada de la tarea de un consultor impul
sor del proceso. Aunque toda consultora entraa cierta colaboracin con el cliente,
el enfoque del impulsor del proceso es el de colaboracin por excelencia.

Eleccin entre los papeles bsicos


En otras pocas, la consultora pura de experto asesor sola ser bastante co
mn. En la prctica actual, ese tipo de consultora suele limitarse a situaciones en las
que el cliente claramente quiere adquirir, de un modo u otro, conocimientos tcnicos
especiales y no quiere que el consultor se ocupe de los cambios de la organizacin. En
la mayor parte de las situaciones, ambos papeles son complementarios y se refuerzan
mutuamente. Esto es posible gracias a los progresos logrados en la competencia de los
consultores de empresas: en la actualidad, incluso los especialistas tcnicos que inter
vienen en un sector relativamente estrecho suelen tener cierta capacitacin en los as
pectos funcionales de los cambios de las organizaciones y de la consultora y estn
interesados en contribuir a la aplicacin. Por otro lado, los cientficos del comporta
miento puros, los protagonistas tradicionales de la consultora impulsora del pro
ceso. han llegado a la conclusin de que la posibilidad de contribuir a los cambios de
la organizacin seguira siendo reducida si no mejoraran su comprensin de los fac
tores y procesos tcnicos, econmicos, financieros y de otra ndole que existen en las
organizaciones clientes. Por esta razn, cada vez son ms los consultores que desem
pean con soltura ambos papeles.
Sin embargo, hay situaciones, o fases en una misin de consultora. en que pre
domina uno u otro enfoque. Un consultor puede iniciar su tarea en calidad de ex
perto asesor para familiarizarse con la organizacin cliente y demostrar a sta que es
un autntico experto en su esfera tcnica. Puede luego actuar cada vez ms como un
consultor impulsor del proceso, tratando de hacer participar al cliente en la bsqueda
de soluciones que sean probablemente asimiladas por el sistema del cliente. De modo
provisional, volver a desempear el papel de consultor experto para proporcionar los
conocimientos tcnicos de que se carezca, con el fin de que el proceso de cambio no
se detenga.
Al elegir su papel, el consultor no debe olvidar que constituye un vehculo de
comunicacin con el papel del cliente. Tanto el consultor como el cliente deben
considerarse competentes y sentirse cmodos en sus respectivos papeles y creer que
han efectuado la eleccin correcta. Nadie debe tratar de desempear una funcin que
sea ajena a su naturaleza y en la que resultar menos eficaz.

47

3.5 Afinamiento del concepto de papel


La reduccin de los diversos procedimientos de consultora a dos papeles o mo
dalidades bsicos es una simplificacin que puede resultar til desde el punto de vista
conceptual, pero que no toma en cuenta cierto nmero de variantes en las situacio
nes. A efectos prcticos, es tambin instructivo concebir un mayor nmero de papeles
consultivos que pasan sin solucin de continuidad del directivo al no directivo, como
se muestra en la figura 3.1 2. Por directivo entendemos el comportamiento en que el
consultor asume una posicin de direccin o inicia una actividad. En el papel no di
rectivo proporciona datos para que el cliente los utilice o no los utilice. Una vez ms.
esos papeles no son mutuamente excluyentes y se manifiestan de muchas maneras en
una relacin particular consultor-cliente. Esos papeles son esferas de influencia, ms
que un continuo esttico de comportamiento aislado. Examinemos esas diferentes
elecciones de papel en respuesta a las necesidades del cliente.

Defensor
En su papel de defensor, el consultor trata de influir en el cliente. Existen dos
tipos bastante diferentes de defensa:

a defensa deposicin o contacto, en que el papel consiste en tratar de influir


en el cliente para que elija productos determinados o acepte valores especficos:

la defensa metodolgica, que consiste en tratar de influir en el cliente para que


participe de forma activa en la solucin del problema y utilice ciertos mtodos
para ello, pero procurando meticulosamente no defender ninguna solucin par
ticular (lo que supondra una defensa de posiciones).

En esta funcin, el comportamiento del consultor se deriva de su fe o valo


racin de un mtodo o medio.

Experto tcnico
Uno de los papeles adoptados por cualquier consultor es el de especialista o ex
perto tcnico. Como se ha mencionado ms arriba, el papel ms tradicional de un
consultor es el de experto que. mediante sus conocimientos tericos y tcnicos espe
ciales y su experiencia profesional, puede proporcionar un servicio nico al cliente. El
cliente es responsable de definir los objetivos de la consulta. A continuacin, el con
sultor asume un papel directivo hasta que el cliente se familiariza con el mtodo par
ticular elegido. Ms tarde, el consultor puede actuar como un catalizador para coad
yuvar en la aplicacin de las recomendaciones que ha formulado. El consultor externo
o interno puede ser un especialista experto en el problema del cliente, o un especia
lista que asesora sobre cmo abordar un problema y cmo poner en prctica un cam
bio. Este papel particular pone de relieve los profundos conocimientos del consultor.

Capacitador y educador
La consulta innovadora exige con frecuencia que el consultor inicie una capaci
tacin y educacin peridicas o constantes dentro del sistema del cliente. En este as48

Figura 3.1 Descripcin del papel del consultor en un campo continuo que va del directivo al no directivo

PAPELES MULTIPLES DEL CONSULTOR

Estimulador

Especialista
en el proceso

Investigador
de los hechos

ldentificador
de opciones

Colaborador
en la solucin
de problemas

Capacitador/
educador

Experto
tcnico

Defensor

NIVEL DE LA ACTIVIDAD CONSULTIVA EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS


Directiva

No directiva

Somete
cuestiones a
la reflexin
i>

to

Observa los
procedimientos
de solucin
de problemas
y plantea
cuestiones
que reflejan
la informacin Rene datos
sobre los y estimula
resultados la reflexin

Identifica
opciones
y recursos
para los
clientes
y ayuda
a evaluar las
consecuencias

Ofrece otras
soluciones
y participa
en las
decisiones

Da formacin
al cliente
y disea
experimentos
de aprendizaje

Proporciona
informacin
y sugerencias
respecto de
las decisiones
polticas
o prcticas

Propone
directrices,
persuade
u orienta
en el proceso
de solucin
de problemas

pecto de la relacin de ayuda, el consultor puede desempear un papel en la implan


tacin del mejor procedimiento de aprendizaje que se pueda utilizar, de manera crtica
y creativa, en funcin de la situacin y de las necesidades. El consultor puede idear
experiencias de aprendizaje, capacitacin o enseanza mediante la informacin faci
litada directamente. En cierto sentido, esta labor requiere que el consultor posea los
conocimientos tcnicos de un experto en mtodos de formacin y la capacidad de
desarrollar el potencial de otras personas.

Colaborador en la solucin de problemas


La funcin de ayuda asumida por el consultor se basa en un enfoque sinergtico
(cooperativo) para complementar al cliente y colaborar con l en los procesos de per
cepcin, de conocimiento y de adopcin de medidas necesarias para resolver el pro
blema. El consultor ayuda a mantener la objetividad, al mismo tiempo que estimula
la conceptualizacin durante la formulacin del problema. Adems, debe contribuir
a aislar y definir las variables reales dependientes e independientes que repercuten en
la causa del problema y, por ltimo, debe influir en su solucin. Ayuda asimismo a
ponderar las opciones, a poner al descubierto las relaciones causales principales que
influyen en stas y a sintetizar y organizar una lnea de accin para llegar a una so
lucin eficaz. El consultor en este papel participa en pie de igualdad en la adopcin
de decisiones.

Identificador de opciones
La toma de decisiones entraa gastos directos. Aunque el valor de una decisin
depende del logro de un conjunto dado en objetivos, al elegir una solucin apropiada
para un problema el consultor puede normalmente proponer varias opciones bien es
pecificadas, e indicar sus riesgos respectivos. Las opciones, ya sea por sus repercusio
nes econmicas o de otro tipo que puedan preverse, deben ser descubiertas conjun
tamente por el cliente y el consultor. En esta relacin de ayuda, el consultor establece
los criterios pertinentes para evaluar las opciones y determinar las relaciones de causaefecto con respecto a cada una de ellas, as como un conjunto apropiado de estrate
gias. Sin embargo, en este papel el consultor no es un participante directo en la toma
de decisiones, sino el que seala las diversas opciones entre las que puede elegir el
responsable de la decisin.

Investigador de los hechos


Como sabemos, la investigacin de los hechos es parte integrante de cualquier
tarea de consultora, tanto para establecer una base de datos como para resolver com
plicados problemas del cliente. No obstante, el papel del consultor se puede limitar a
descubrir los hechos. En este caso, influir en el sistema del cliente eligiendo la fuente
de los datos, utilizando una tcnica que har participar al cliente ms o menos en la
reunin y el examen de los datos, y presentando los datos al cliente de una forma que
muestre dnde y por qu se requieren mejoras. En este cometido el consultor acta
fundamentalmente como un investigador.
50

Especialista en procesos
^^v^

Este es un papel puramente de experto, como se examina en la secci0h 3.4.' El :.


consultor se concentra principalmente en la dinmica entre personas y entre grupos
que afecta al proceso de solucin de problemas y cambio. Debe hacer uso de todos
sus conocimientos tcnicos para ayudar al cliente. Se ocupa de promover la capaci
dad de diagnstico conjunta del cliente y el consultor para abordar problemas con
cretos y pertinentes con el fm de concentrarse en cmo se estn haciendo las cosas,
ms que en qu tareas se han de ejecutar. Adems, el consultor ayuda al cliente a in
tegrar las capacidades interpersonales y de grupo y los acontecimientos con las acti
vidades relacionadas con la tarea y a respetar la mejor combinacin de relaciones. En
este papel, una funcin importante del consultor consiste en proporcionar informa
cin sobre los resultados.

Estimulador
Cuando acta a modo de estimulador, el consultor induce al cliente a que adopte
decisiones hacindole preguntas que provocan la reflexin y que pueden ayudar a di
lucidar, rectificar o cambiar una situacin dada. Al hacer uso de este atributo, el con
sultor puede actuar en calidad de rbitro, integrador o un interlocutor insistente que
experimenta conjuntamente con el cliente los elementos que constituyeron la estruc
tura y originaron la situacin inicial. En este papel, el consultor se desempea como
supervisor a la vez que como filsofo.

3.6 Mtodos para influir en el sistema


del cliente
Quiera o no admitirlo, el consultor ejercita su influencia personaI sobre el sis
tema del cliente al adoptar alguno de los papeles descritos en las secciones anteriores.
El consultor ha de ejercer influencia para obtener informacin, ganarse la confianza
y el respeto, superar resistencias pasivas, obtener colaboracin y lograr que sus pro
puestas sean aceptadas y aplicadas. En consecuencia, en esta seccin se examinarn
algunos mtodos generales para ejercer una influencia personal3.
El hecho de ejercer una influencia personal sobre el cliente no est reido con
una actitud de profesionalismo. El consultor se ha comprometido a contribuir al
cambio de las prcticas de gestin y del rendimiento de la organizacin, y esto sera
imposible sin influir en ciertas personas. El propsito consiste en impulsar y activar
al cliente en su propio inters, y no en manipularlo en inters del consultor. Con todo,
el consultor debe comprender que su influencia sobre algunas personas puede ser bas
tante fuerte y que al ejercer esta influencia asume una considerable responsabilidad
tcnica y moral. El consultor podr transferir gradualmente esta responsabilidad al
cliente, promoviendo el desarrollo de sus conocimientos y su capacidad para resolver
problemas. Esto ayudar al cliente a reconocer cundo y en qu sentido est siendo
influido y a quejuzgue por s mismo si existen otras opciones.
Se pueden utilizar diversos mtodos y es difcil decir de antemano cul producir
51

el efecto deseado. Esos mtodos reflejan el hecho de que las actitudes y decisiones personals tienen motivos racionales e irracionales (emotivos). En ocasiones bastar con
mostrar al cliente unas cuantas cifras significativas para que pueda sacar conclusiones
prcticas de ellas. Otras veces el cliente estar tan impresionado por la personalidad
del consultor, que inspira confianza, que confiar de inmediato en su consejo sin exa
minar las razones en que se basa. En este caso igualmente, la experiencia es la mejor
gua para hacer la opcin correcta y combinar los mtodos en la forma apropiada.

Demostracin de los conocimientos tcnicos


El consultor debe saber si ingresa en la organizacin cliente como un experto tc
nico que goza de prestigio o. por el contrario, como alguien totalmente desconocido.
La demostracin de los conocimientos tericos y prcticos interesa principalmente a
las personas que tienen orientacin tcnica y que son expertas en la esfera del con
sultor. Esa demostracin se puede hacer en conversaciones informales, transmitiendo
informacin sobre los avances en la teora, las nuevas tcnicas y el equipo, las empre
sas o los proyectos exitosos con los que ha estado en relacin el consultor, o de otras
formas similares. Las conclusiones o propuestas tcnicamente superiores presentadas
por el consultor pueden ser una suficiente recomendacin e influir en la posicin del
cliente.

Integridad profesional en el trabajo


El comportamiento del consultor en el trabajo es observado muy atentamente
por el cliente, en cuya actitud puede influir la forma en que el consultor da muestras
de dedicacin, integridad, minuciosidad y eficiencia. Estas cualidades se demuestran
en diversas etapas y aspectos del cometido, tales como la forma de acopiar informa
cin, la autodisciplina y la perseverancia en la investigacin de los hechos, la capaci
dad para descubrir deficiencias sobre las que el consultor no ha sido informado por el
cliente, la tenacidad en la bsqueda de una tcnica mejor, un uso racional del tiempo,
tacto para tratar de asuntos delicados, etc. Suele provocar siempre muy buena impre
sin que el consultor muestre que est dispuesto a compartir sus conocimientos y
mtodos de trabajo.

Uso positivo de la persuasin


Este mtodo ampliamente aplicado se sirve de la fuerza de los argumentos lgi
cos para convencer a otras personas de que lo que se les pide que hagan es la medida
atinada, correcta o eficaz que se ha de tomar. Por regla general, se suelen proponer
nuevas ideas o sugerencias y a continuacin se seftalan las razones en favor y en con
tra. al presentar el consultor argumentos, hechos o datos en apoyo de su postura.
El mtodo es ms eficaz cuando se piensa que el consultor sabe de lo que habla y se lo
considera relativamente objetivo: el consultor debe estar tambin al corriente de la
situacin de la otra persona para referirse a necesidades concretas. No obstante, en la
prctica de la consultora suele hacerse un uso excesivo de la persuasin insistente,
hasta el punto de que a menudo se piensa que es sinnima de influencia.
52

Necesidad de una visin comn


Una visin comn es una concepcin compartida del objetivo hacia el que uno
se orienta, de lo que se est tratando de lograr y de por qu vale la pena que otros
ayuden. La enunciacin clara de posibilidades interesantes abarca la generacin de
imgenes de cul podra ser el futuro de la organizacin si se siguiera tal o cual lnea
de accin. Adems, el consultor puede ejercer influencia mostrando entusiasmo por
lo que se ha de hacer y la situacin en que ello colocar a la organizacin. El mtodo
tiende a ser ms eficaz cuando el consultor puede influir en varias personas y conse
guir una adhesin colectiva a las medidas que habrn de aplicarse. El mtodo no fun
ciona. si no est claro qu puede hacer realmente la otra persona para lograr una vi
sin comn. A diferencia de la persuasin insistente, la visin comn suele ser la forma
de influir menos utilizada.

El recurso de la participacin y la confianza


Este mtodo implica el reconocimiento y la participacin de otras personas soli
citndoles aportaciones e ideas, reconociendo el valor de sus sugerencias y basndose
en lo que otros han propuesto. Esto va acompaado de la disposicin a compartir
ideas y sentimientos con otras personas y a reconocer los propios errores, deficiencias
y falta de conocimientos. El objetivo consiste en crear una atmsfera de colaboracin
y corresponsabilidad para alcanzar una meta comn. Las otras personas que partici
pan deben creer que su inters en la participacin y en la confianza mutua es autn
tico y no slo una fachada, y que colaborar con el consultor es realmente lo atinado
para conseguir los resultados deseados. Debe evitarse toda tentacin de ejercer una
influencia y un control unilateral. Por otro lado, la participacin es difcil de lograr
cuando la situacin es tal que la colaboracin no beneficia realmente a la otra per
sona. Este mtodo es absolutamente esencial en las consultas de tipo colaborativo en
que se insiste en la participacin activa del cliente y en su apropiacin del pro
blema. as como de las soluciones que constituyen el resultado final de la tarea.

Empleo de recompensas y sanciones


Los consultores no suelen disponer normalmente de las mismas categoras de re
compensas y sanciones con que cuenta la direccin de la organizacin cliente. Pese a
ello, pueden ejercer influencia sobre las personas dndoles o retirndoles ciertas cosas
que parecen deseables, como el reconocimiento pblico (por ejemplo, en una reu
nin) de la competencia, los logros o la contribucin excepcional de una persona a la
tarea. El realce del amor propio de una persona es una recompensa. El no invitar a
alguien a una reunin a la que probablemente deseara asistir, o no transmitirle cierta
informacin, podra ser un castigo. Las recompensas y las sanciones que no incenti
van, que son desproporcionadas con respecto a la importancia de la cuestin de que
se trata o que se eligen arbitrariamente producen escaso efecto y deben evitarse.

Tensiones y ansiedades
Aunque esto no siempre se tome en cuenta, las tensiones y las ansiedades influ
yen en cierta medida en la consultora. A menudo, la presencia misma del consultor
53

crea tensiones debido a que se especula sobre las causas ocultas de su presencia y de
los posibles resultados que podran perturbar la situacin existente y repercutir en las
posiciones e intereses de individuos y grupos. Las tensiones que existen en la organi
zacin se pueden aprovechar para recolectar informacin con el fin de formarse una
idea clara de la situacin. La competencia entre departamentos se puede utilizar para
escoger la dependencia en donde se iniciar la aplicacin de un nuevo mtodo con el
fin de demostrar su viabilidad a otros sectores. Al suscitar y reforzar el deseo de cam
bio, puede ser conveniente explicar lo que sucedera a la organizacin y/o al indivi
duo, si el cambio necesario se toma a mal o se retrasa, y se crea de ese modo un es
tado de ansiedad. Tal vez baste con presentar datos que muestren que la organizacin
ya est o es probable que est en dificultades (vase tambin la seccin 4.4). Una vez
ms, cabe sealar que una utilizacin mal orientada o excesiva de las tensiones y an
siedades producir efectos negativos ms que positivos. El consultor debe asimismo
poner sumo cuidado en no participar en las luchas internas por el poder y en evitar
que se lo considere un instrumento de esas luchas.

E. H. Schein: Process consultation (Reading, Massachusetts. Addison-Wesley, 1969),

pg. 9.
2
La figura es una adaptacin de G. Lippitt y R. Lippitt: The consulting process in action
(La Jolla, California, University Associates, 1978), pg. 31.
3
La descripcin de la persuasin insistente, la visin comn, la participacin y la con
fianza, y las recompensas y sanciones, se toma y adapta, con reconocimiento de la fuente, del
captulo 8 de F. Steele: The role of the internal consultant: Effective role shaping qfr staff posi
tions (Boston, Massachusetts, CBI Publishing Co., 1982), que se refiere a un modelo elaborado
por R. Harrison y D. Berlew. El lector debe remitirse al libro de Steele para un examen ms
detallado del tema.

LA CONSULTORIA Y EL CAMBIO

El cambio es la razn de ser de la consultora de empresas. Si las diversas tareas


de consultora tienen alguna caracterstica en comn, es la de que contribuyen a la
planificacin y la aplicacin de cambios en las organizaciones clientes. Sin embargo,
el cambio de la organizacin est erizado de dificultades y trampas. Con frecuencia,
la conducta misma de las personas que procuran introducir cambios suscita resisten
cia al cambio y provoca el estancamiento de todo el proceso. Para evitarlo, todo con
sultor de empresas ha de ser consciente de las complejas relaciones que entraa el
proceso de cambio y ha de saber cmo enfocar las diveras situaciones del cambio y
ayudar a las personas afectadas a enfrentarse con l.
Por esta razn, el presente captulo es particularmente importante para com
prender la ndole y los mtodos de la consultora y de las relaciones del consultor y el
cliente. A lo largo de todo el captulo se insistir en el punto de vista del consultor y
de los mtodos de intervencin. Sin embargo, se los examinar en el contexto ms
amplio de los cambios que se producen en la sociedad, las organizaciones y los indi
viduos, y en relacin con las funciones del personal dirigente en lo que respecta a la
generacion,y direccin de los cambios de la organizacin. El captulo contiene algu
nas nociones de la teora del cambio de las organizaciones y tambin orientaciones
prcticas para la planificacin y aplicacin de los cambios.

4.1 lndoledelcambio
El concepto del cambio implica que existe una diferencia perceptible en una si
tuacin, persona, equipo de trabajo, organizacin o relacin, entre dos momentos su
cesivos. Cmo se produce esa diferencia, cules son sus causas y qu significacin
tiene para un director o gerente o un consultor? Para responder a estas preguntas y
otras similares tendremos que examinar primero los diversos niveles y dimensiones
del cambio y las relaciones entre ellos.

Cambio del medio ambiente


El cambio no es ninguna novedad: ha sido siempre una caracterstica de la exis
tencia misma y de la historia de la humanidad. Todos sabemos que sin cambio no
55

hay vida y que los esfuerzos humanos por obtener mejores condiciones de vida im
plican enfrentarse con el cambio. Sin embargo, existe un fenmeno nuevo: la profun
didad, complejidad y ritmo de los cambios tecnolgicos, sociales y de otra ndole que
se estn produciendo en el momento presente. Las organizaciones actuales funcionan
en un medio ambiente que est constantemente en mutacin. La capacidad para
adaptarse a los cambios del medio se ha convertido en una condicin fundamental
del xito en los negocios y, en un nmero creciente de casos, en una condicin de la
simple supervivencia.
El propsito del presente captulo no es examinar las tendencias de los aconteci
mientos actuales o predecir cambios futuros en el medio empresarial y social. Existen
numerosas publicaciones excelentes que se ocupan del tema desde diferentes ngu
los '. En ellas se demuestra que los procesos de cambio de hoy en da afectan a todos
los aspectos de la vida humana y social, tanto en el mbito nacional como en el in
ternacional. El alcance de los cambios ambientales difiere de un pas a otro y de una
regin a otra, pero ciertos cambios son mundiales y repercuten en las sociedades de
todo el mundo. Por ejemplo, un nuevo texto jurdico relativo al empleo de extranje
ros en cargos de direccin en un pas en desarrollo es un cambio en el medio local
empresarial, mientras que los cambios de los precios del petrleo crudo o de las tc
nicas de informacin y comunicacin repercuten en las empresas de prcticamente el
mundo entero.
Por supuesto, ninguna empresa ni ninguna otra organizacin es suficientemente
grande y diversificada para verse afectada directa e inmediatamente por todos los
cambios que se producen en el medio ambiente nacional e internacional. La cuestin
prctica consiste en saber qu se ha de considerar como un medio externo de una
unidad organizativa particular y qu debe hacer esa unidad para estar al corriente no
de los cambios ambientales en general (lo que podra resultar una tarea imposible e
ineficiente), sino de los cambios que tarde o temprano van a influir en su funciona
miento.
Esta pregunta es cada vez ms difcil de contestar, no slo en pases que se estn
desarrollando a un ritmo particularmente rpido, como el Japn o los Estados Uni
dos, sino tambin en otros pases. Muchos directores de empresas se quedan total
mente paralizados cuando se dan cuenta de que su organizacin puede verse afectada
por fuerzas econmicas, sociales o polticas en las que nunca haban pensado an
tes al adoptar sus decisiones.
Y
aqu es donde los consultores de empresa pueden intervenir para prestar un
servicio sumamente valioso a sus clientes. Muy probablemente la esfera ms avan
zada e importante de la consultora de empresas en los ltimos aos del presente mi
lenio consiste en poner en conocimiento de los clientes la nueva ndole de los cam
bios del medio y en ayudarlos a reaccionar a esos cambios con eficacia ;.

Los cambios de las organizaciones


Las organizaciones no cambian por cambiar, pero como forman parte de un pro
ceso ms amplio de desarrollo y tienen que reaccionar ante los nuevos cambios, tra
bas, exigencias y oportunidades del medio ambiente se ven permanentemente obli56

gadas a adaptarse al medio en el que existen y funcionan. Es ms, las empresas y otras
organizaciones tambin provocan cambios en su medio ambiente exterior, por ejem
plo produciendo y vendiendo nuevos productos y tecnologas que pasan a ser do
minantes y se adoptan ampliamente. De esa manera, modifican el medio ambiente
tecnolgico nacional e internacional.
Los cambios pueden referirse a cualquier aspecto o factor de una organizacin.
Por tanto, pueden consistir en:

cambios
en la estructura bsica de la organizacin (ndole e importancia de la
empresa, rgimen jurdico, propiedad, fuentes de financiacin, actividades e
importancia internacionales, diversificacin, fusiones, empresas en comn);

cambios
en las tareas y actividades (gama de productos y servicios proporcio
nados, mercados atendidos, clientes y abastecedores);

cambios
en la tecnologa utilizada (equipo, instrumentos, materiales y energa
empleados, procedimientos tecnolgicos, tecnologa de oficinas);

cambios
flujo del
de informacin):

cambios
en la cultura de la organizacin (valores, tradiciones, relaciones oficio
sas, influencias y procedimientos, estilo de direccin);

cambios
en el personal (gerentes y personal empleados: su competencia, acti
tudes, motivaciones, conducta y eficacia en el trabajo);

cambios
en el rendimiento de la organizacin (financiero, econmico, social,
que muestran de qu manera la organizacin se relaciona con el medio am
biente, cumple su misin y aprovecha nuevas oportunidades);

cambios
sociedad.

en las estructuras y procedimientos de gestin (organizacin interna,


trabajo, procedimientos de adopcin de decisiones y control, sistemas

en la imagen de la organizacin en los crculos empresariales y en la

Cambios en las personas


La dimensin humana del cambio de una organizacin es fundamental. Las per
sonas que trabajan en la organizacin su personal directivo y tcnico y sus traba
jadores son las que determinan en ltima instancia con su comportamiento qu
cambios se pueden introducir en la organizacin y qu beneficios reales se van a ob
tener de ellos. Y es lgico que as sea porque las organizaciones son, por encima de
todo, sistemas humanos. El personal debe entender, desear y poner en prctica cam
bios que. a primera vista, pueden parecer nicamente tecnolgicos o estructurales, pero
que en la prctica lo afectarn de alguna manera.
Para realizar un cambio de la organizacin, el personal tiene que cambiar tam
bin: debe adquirir nuevos conocimientos, absorber ms informacin, abordar nue
vas tareas, perfeccionar sus conocimientos tcnicos y, muy a menudo, modificar sus
hbitos de trabajo, sus valores y las actitudes que tiene con respecto a la forma de
actuar en la organizacin. Los cambios de valores y actitudes son esenciales. Proba
blemente no hay ninguna modificacin real sin un cambio de las actitudes.
Es importante reconocer que en una organizacin esta exigencia es vlida para
57

todos, comenzando por la alta direccin. Quienes quieren que sus subordinados y co
legas cambien deben estar dispuestos a analizar y a modificar su propio comporta
miento, sus mtodos de trabajo y actitudes. Esta es una regla de oro con respecto a la
transformacin de las organizaciones.
Pero, cmo cambia el personal? Cules son los procesos internos que conducen
a un cambio del comportamiento? Se han hecho muchos intentos para describir el
proceso del cambio por medio de modelos, pero ninguna de esas descripciones ha sido
exhaustiva y plenamente satisfactoria. En particular, diferentes personas cambian de
distintas maneras y cada persona tiene mltiples caractersticas propias que influyen
en su deseo y capacidad de cambiar. La influencia de la cultura en la que un indivi
duo ha vivido y con la que ha crecido es trascendental, como se explicar en el
capitulo 5.
Los especialistas en ciencias sociales suelen estar de acuerdo en la utilidad del
concepto del cambio en los individuos formulado por Kurt Lewin 3. Se trata de un
modelo secuencial que comprende las tres etapas siguientes: descongelacin, cam
bio y recongelacin.
La descongelacin supone una situacin algo inestable, ya que se parte del su
puesto de que se requiere cierto grado de ansiedad e insatisfaccin, puesto que para
aprender debe sentirse la necesidad de obtener nueva informacin. Las condiciones
que intensifican el proceso de descongelacin suelen incluir un grado de tensin su
perior a lo normal que provoca una necesidad perceptible de cambio: por ejemplo,
una falta de fuentes de informacin, la supresin de los contactos y las rutinas habi
tuales y una disminucin del amor propio individual. En algunos casos, esas condi
ciones previas del cambio existen antes de que el consultor entre en escena. En otros
casos, la necesidad del cambio no se percibe y tiene que explicarse si se quiere que se
produzca la descongelacin, por ejemplo citando claramente lo que suceder si la or
ganizacin no se transforma.
El cambio, o el movimiento hacia el cambio, es la etapa central del modelo, en
que tanto la direccin como los empleados empiezan a poner en prctica nuevas re
laciones, mtodos y conductas. Los procesos del cambio abarcan dos elementos:

la identificacin, en virtud de la cual las personas afectadas ponen a ,prueba los


cambios propuestos, siguiendo las motivaciones externas que les han presentado
(por ejemplo, la direccin o un consultor);

la internalizacin, en virtud de la cual las personas transforman los objetivos y


principios generales del cambio en metas y normas personales y concretas. Este
proceso puede resultar bastante difcil y se suele requerir un considerable es
fuerzo por parte de los afectados por el cambio y una gran dosis de paciencia,
creacin e imaginacin por parte del consultor que contribuye al cambio, para
convertir los motivos externos (generales) en internos (especficos y personales)
para aceptar el cambio propuesto.

La recongelacin se produce cuando las personas afectadas por el cambio lo ve


rifican por medio de la experiencia. Los subprocesos correspondientes requieren un
medio ambiente propicio y favorable (por ejemplo, la aprobacin del director respon
sable) y suelen ir acompaados por una elevacin del amor propio como resultado de
58

Figura 4.1 Grado de dificultad y duracin de los diversos niveles


de cambio
(alto)
COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACION O DEL GRUPO (4)

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL (3)


Grado de
dificultad
ACTITUDES (2)

CONOCIMIENTOS (1)
(bajo)
(largo)

(corto)
-Tiempo necesario-

una sensacin de plenitud derivada de la tarea realizada. Durante las etapas iniciales
del proceso de recongelacin se recomienda que se estimule constantemente el com
portamiento requerido (por medio de recompensas, elogios, etc.) con el fin de acelerar
el proceso de aprendizaje. En las etapas posteriores se recomienda la estimulacin in
termitente o espaciada para evitar la prdida de las pautas de comportamiento recin
adquiridas. A la larga, los nuevos comportamientos y actitudes se refuerzan e interio
rizan, o se rechazan y abandonan.
Como se ver, el cambio de un individuo se produce en varios niveles. En el ni
vel de los conocimientos (informacin acerca del cambio, comprensin de su razn
de ser), el de las actitudes (aceptacin de la necesidad del cambio y una medida par
ticular de cambio, en el doble plano racional y emotivo) y el del comportamiento (ac
tuacin en apoyo de una aplicacin eficaz del cambio)4. La relacin entre el cambio
individual y el cambio de la organizacin se representa en el diagrama de la figura 4.1 s,
que muestra cuatro niveles de cambio: 1) en los conocimientos; 2) en las actitudes;
3) en el comportamiento individual, y 4) en el comportamiento del grupo u organi
zacin. El grado de dificultad del cambio aumenta a medida que se pasa del nivel 1
al nivel 4. En el diagrama se indican asimismo los diferentes niveles de dificultad en
funcin del tiempo.
Es esencial tener presente que el cambio del medio influye en el cambio indivi
dual dentro de una organizacin. Ello se debe a que el medio ambiente no es algo que
comienza al otro lado de la puerta de la fbrica, sino que cala en toda la organiza
cin. El personal lo lleva consigo cuando va a trabajar. Los cambios que se pro
ducen en el medio ambiente de una organizacin pueden facilitar u obstaculizar la
transformacin de las personas que trabajan dentro. Un problema con el que se suele
tropezar es que algunas personas estn expuestas de forma simultnea a tantos cam
bios y tantas tensiones, en el trabajo y en su vida familiar y social, que no son capaces
de resistir y se hunden. Por otro lado, ciertas modificaciones del medio, como una
mayor penetracin de nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin en to59

das las esferas de la vida humana, facilitan en gran medida los cambios que ha de
proyectar y aplicar la direccin de las organizaciones.

Resistencia al cambio
La historia de la humanidad nos ha enseado que, en definitiva, el ser humano
posee una notable capacidad de adaptacin, puede hacer frente a los cambios y en
general los acepta como algo natural. Por qu, entonces, es el cambio individual el
obstculo que a menudo se impone al cambio de las organizaciones? Por qu la pa
labra cambio asusta tanto a muchas personas?
La gente se resiste a los cambios e intenta evitarlos, cuando les producen un em
peoramiento de situacin con respecto al contenido de las tareas, condiciones y carga
de trabajo, ingresos, poder personal, etc. Todo esto es comprensible. Sin embargo,
tambin puede tropezarse con una fuerte resistencia incluso si el cambio propuesto es
neutral o beneficioso para las personas afectadas. Aunque puede haber muchas razo
nes para ello, psicolgicas y de otra ndole, las ms importantes parecen ser las si
guientes:

Falta de conviccin de que el cambio es necesario. Si no se informa adecuada


mente y no se explica el propsito del cambio, es posible que el personal piense que
la situacin presente es satisfactoria y que todo esfuerzo por modificarla es intil y
perturbador.
Aversin al cambio impuesto. En general, a nadie le gusta ser tratado como un
objeto pasivo. Cualquier persona resiente un cambio que se le impone y sobre el que
no puede manifestar opinin alguna.
Aversin a as sorpresas. A la gente no le gusta que se la mantenga al margen de
cualquier cambio que se est preparando: las decisiones de la direccin de una em
presa que entraan cambios importantes suelen ser mal acogidas si se presentan por
sorpresa.
Temor a lo desconocido. Bsicamente, a nadie le gusta vivir en la incertidumbre
y un presente imperfecto puede parecer preferible a un futuro desconocido e incierto.
Resistencia a ocuparse de asuntos impopulares. Los gerentes y directores, al igual
que otras personas, a menudo prefieren evitar una realidad desagradable y la adop
cin de medidas impopulares, incluso si se dan cuenta de que eso no se podr hacer
por tiempo indefinido.
Temor a la inadaptacin y el fracaso. A muchas personas les preocupa su capa
cidad para ajustarse al cambio y para mantener y mejorar su rendimiento en una nueva
situacin de trabajo. Algunas de ellas pueden sentirse inseguras y dudar de su capa
cidad para esforzarse por aprender nuevas tcnicas.
Perturbacin de las prcticas, hbitos y relaciones. Como resultado de un cambio
en la organizacin, prcticas bien establecidas y plenamente dominadas y hbitos de
trabajo pueden pasar a ser obsoletos, y relaciones familiares se pueden alterar o des
truir totalmente. Esto puede provocar considerable frustracin e insatisfaccin.
Falta de respeto y confianza en el promotor del cambio. Los cambios propuestos
60

por un director que no despierta confianza y respeto, o por una persona externa cuya
competencia y motivos no se conocen y entienden, pueden despertar sospechas.
Algunas de estas causas de la resistencia a los cambios son innatas a la naturaleza
humana. No obstante, la experiencia propia (por ejemplo, las consecuencias positivas
o negativas de cambios efectuados en el pasado) tambin influyen. Toda persona que
ha estado sometida a muchos cambios innecesarios (por ejemplo, reorganizaciones
frecuentes pero intiles) o que se ha visto perjudicada por cambios que se le haban
presentado como beneficiosos, suele ser muy recelosa con respecto a cualquier nuevo
cambio. Esto es muy importante. Las causas de dificultades hay que buscarlas a me
nudo en la resistencia inherente al cambio, aunque pueden tener otro origen, como
una mala eleccin de la nueva tecnologa o unas malas condiciones de la organiza
cin para su aplicacin. En esos casos, la resistencia al cambio es slo un sntoma y
es preciso descubrir y suprimir su causa.
En lo que se refiere a la resistencia al cambio y a la capacidad para hacer frente
al cambio existen tambin diferencias de carcter. Lamentablemente, aunque no es
sorprendente, quienes ms necesitan un cambio a menudo oponen mayor resistencia
que cualquier otra persona. Y esto ocurre en cuanto a individuos (trabajadores o ge
rentes), grupos, organizaciones e incluso comunidades humanas enteras. Los direc
tores de empresa y los consultores deben ser conscientes de ello; en la seccin 4.4, en
donde se examina cmo se puede conseguir apoyo para el cambio, se formulan al
gunas sugerencias concretas.

El cambio no es un fin en s mismo


En el presente captulo insistimos en que tanto las organizaciones como los in
dividuos deben estar preparados para el cambio en condiciones de asumirlo, a fin de
sobrevivir y prosperar en un medio ambiente que est en constante mutacin. Sin
embargo, el lector no debe tener la impresin de que estamos obsesionados por el
cambio y tratamos de idealizarlo.
El cambio en las organizaciones no es un fin en s mismo, sino slo un medio
para ajustarse a nuevas condiciones y sostener o aumentar la competitividad, rendi
miento y eficacia. Si una organizacin puede alcanzar sus objetivos sin perturbar sus
productos, servicios, procedimientos y relaciones, puede no haber necesidad de cam
bios, por lo menos en corto plazo. Algunas modificaciones son bastante costosas (por
ejemplo, si se retira gradualmente un producto exitoso y se lo sustituye por un nuevo
producto en un momento desacertado). Algunos directores padecen de una enfer
medad de reorganizacin crnica y creen que, para ser activos, y que se los considere
como tales, deben reorganizar su empresa o departamento por lo menos una vez al
ao. Muchos consultores no tienen el valor de decirle al cliente que la mejor solucin
consiste en dejar las cosas como estn, en especial si estn prestando servicios de con
sultora a un cliente que obviamente tiene un gran afn en cambiar algo.
En un mundo en que los cambios tecnolgicos, sociales y de otro tipo se estn
produciendo a un ritmo y con una frecuencia sin precedentes, los directores o geren
tes de empresas y los consultores no deben pasar por alto que tanto los individuos
como las organizaciones tienen una gran necesidad no slo de cambios, sino tambin
61

de estabilidad y continuidad. Por esta razn, una de las tareas esenciales del consultor
cosiste en hallar un justo equilibrio entre el cambio y la estabilidad y en ayudar al
cliente a mantener este equilibrio en toda su organizacin.

4.2 Algunos criterios fundamentales con


respecto al cambio en las organizaciones
Cmo se origina y se pone en prctica el cambio en una organizacin? En la
presente seccin se examinarn varios criterios fundamentales.

El cambio no planificado
En toda organizacin se producen considerables cambios evolutivos naturales. Un
ejemplo tpico es el envejecimiento del equipo y de los individuos, que plantea aspec
tos negativos y problemticos (por ejemplo, la necesidad de reparacin, moderniza
cin y sustitucin del equipo, o la necesidad de sustituir a los directores que han per
dido dinamismo y capacidad de mando), y aspectos positivos (la competencia tcnica
y gerencial adquirida a lo largo de los aos de experiencia prctica). Estos cambios se
producen con independencia de la voluntad de la direccin. Aunque no se pueden
realmente planificar, se deben examinar al planificar el futuro de la organizacin.
Es posible proyectar medidas para prevenir y eliminar las consecuencias negativas de
los cambios evolutivos.
Muchos cambios no planificados no son de ndole evolutiva. Se producen por
que las organizaciones deben reaccionar ante nuevas situaciones. Un fabricante se
puede ver obligado por la competencia a reducir drsticamente sus precios. Una huelga
puede obligar a la organizacin a aumentar las remuneraciones, etc. Esos cambios son
de carcter adaptativo o reactivo. La organizacin no ha proyectado, y muy a me
nudo no ha previsto, su necesidad hasta que es demasiado tarde. Sin embargo, la or
ganizacin introduce el cambio para responder a ciertos acontecimientos o tenden
cias que pueden amenazarla o. por el contrario, que le ofrecen unas nuevas
posibilidades inesperadas.

Cambios planificados
La limitacin de los esfuerzos de una organizacin a introducir cambios no pla
nificados constituye un signo de mala gestin. Cuando esto ocurre, es una prueba de
falta de voluntad o de incapacidad para prever y preparar a la organizacin a reaccio
nar ante futuras oportunidades y restricciones en el momento oportuno. La planifi
cacin no elimina totalmente la necesidad de los cambios no planificados. Sin em
bargo. ayuda a la organizacin a prepararse de manera adecuada para los cambios
previsibles, y reduce al mnimo el nmero de situaciones en las que es preciso hacer
modificaciones precipitadas en una atmsfera de pnico. Por aadidura, la planifi
cacin del cambio permite a la organizacin crear el futuro (por ejemplo, por me
dio del progreso tecnolgico o mediante el lanzamiento de nuevos productos y servi62

cios) y establecer y alcanzar difciles objetivos de desarrollo. As pues, el cambio


planificado puede ser pro-activo.
Entre las preguntas que se suelen formular al planificar el cambio cabe mencio
nar las siguientes:

Qu cambios se estn produciendo en el medio? Cules sern sus consecuen


cias para nuestra organizacin?

Qu cambios se deberan producir para alcanzar nuestros objetivos de desa


rrollo, mejorar nuestro rendimiento, aumentar nuestra participacin en el
mercado, etc.?

Qu cambios no deseados se producirn en una organizacin, si no adoptamos


a tiempo medidas para impedirlos?

Qu tipo y amplitud de cambio podemos controlar?

Qu tipo y amplitud de cambio podr absorber y soportar nuestro personal?

Deberamos aplicar cambios por etapas?

Qu relaciones existen entre los diversos cambios que tenemos la intencin de


hacer? Cmo se coordinarn?
En qu plazo mximo y con qu calendario debemos aplicar los cambios?

La ltima pregunta es trascendental. Las organizaciones y los individuos pueden


absorber slo una cantidad limitada de cambio en un cierto perodo, y esta capacidad
de absorcin no es la misma para diferentes pases, organizaciones e individuos. Por
tanto, la determinacin cuidadosa del ritmo del cambio es uno de los principales ele
mentos de la ordenacin del cambio y una dimensin esencial de su planificacin.

Cambios impuestos
En las organizaciones, muchos cambios son impuestos por la direccin. Con fre
cuencia, esto ocasiona descontento y resentimiento, en particular si las personas afec
tadas por esos cambios creen que se las debera haber consultado o, por lo menos,
informado de antemano. Si el cambio se inicia desde una posicin de fuerza y se im
pone, su efecto podr resultar fugaz; puede que desaparezca cuando se suprima la
fuente del poder o por falta de sanciones adecuadas.
Sin embargo, no se puede afirmar que todo cambio impuesto sea necesariamente
malo. Existen situaciones de urgencia donde el examen resulta imposible y el retraso
de una decisin equivaldra a un suicidio. Existen medidas reglamentarias y adminis
trativas que afectarn a muchas personas, pero que tienen una importancia secunda
ria y no justifican largas deliberaciones y consultas. Por otra parte, se considera que
el cambio impuesto es ms eficaz cuando se impone a subordinados, ms que a per
sonas independientes. En general, la actitud con respecto a los cambios impuestos est
muy influida por la cultura, la educacin, el acceso a la informacin, la existencia de
otras posibilidades y otros factores.
Un director o gerente debera pensrselo dos veces antes de decidir imponer un
cambio. Slo debe hacerlo si est firmemente convencido de que no existe ninguna
otra posibilidad. Por ejemplo, si no puede obtener el apoyo del grupo, pero sigue pen63

sando en que un cambio es inevitable. En cualquier caso, debe siempre tomarse la


mlestia de explicar por qu ha optado por imponer el cambio.

Cambios participativos
Personas de culturas de naciones y de organizaciones diferentes no piensan de la
misma manera acerca de los cambios que se les presentan como un hecho consu
mado y que se les imponen sin deliberaciones y consultas previas. Sin embargo, la
tendencia hacia los cambios participativos es cada vez ms pronunciada en la mayor
parte del mundo. La gente quiere saber qu cambios se estn preparando y poder in
fluir en los cambios que la afectan. Los directores de empresa y los administradores,
por un lado, son cada vez ms conscientes de esa exigencia fundamental y reaccionan
ante ella adoptando un enfoque participativo del cambio.
El proceso del cambio participativo es ms lento, requiere ms tiempo y resulta
ms costoso que los cambios impuestos, pero se considera de efectos ms duraderos.
Adems, el cambio participativo ayuda a las empresas a aprovechar la experiencia y
creatividad de su personal, lo que resulta difcil si el cambio se impone.
Existen diferentes niveles y formas de participacin en el proceso, que dependen
de la naturaleza y complejidad del propio cambio, de la madurez, coherencia y mo
tivacin del grupo, y de la relacin entre la direccin de la empresa y sus empleados.
En el primer nivel, el director o el consultor informan al personal acerca de la
necesidad del cambio y de las medidas concretas que se estn preparando.
En el segundo nivel, se celebran consultas durante el proceso del cambio, por
ejemplo para determinar su necesidad y verificar si el personal reaccionara de modo
negativo a las medidas propuestas. Se pide que se hagan sugerencias y crticas, y, so
bre esta base, la direccin puede reconsiderar su plan de cambios.
En el tercer nivel, la direccin trata de obtener la participacin activa del perso
nal en la planificacin y puesta en prctica del cambio pidindole que participe en la
definicin de lo que se debe cambiar y la forma de hacerlo, y en la puesta en prctica
de los cambios convenidos. Esto se lleva a cabo normalmente por medio de grupos
de trabajo, grupos encargados de tareas, comits especiales, reuniones del personal y
otros mtodos que se examinan en la seccin 4.5.

Cambios negociados
En muchas situaciones, el cambio requiere una negociacin. Esto sucede cuando
dos o ms individuos o grupos examinan juntos las medidas que se han de adoptar y
los beneficios y costos para las partes respectivas, lo cual puede conducir a una solu
cin de transaccin que ninguna de las partes considere una solucin ideal. Sin em
bargo, la probabilidad de obtener el apoyo de todos los interesados y, por tanto, la
probabilidad de aplicar el acuerdo logrado aumenta.
Hay adems cambios que requieren una negociacin entre la empresa y los sin
dicatos que representan a sus empleados. Los cambios de este tipo pueden estar de
terminados por la lev, por la negociacin colectiva o por cualquier acuerdo conjunto,
oficial u oficioso.
64

Los directores y los consultores deben tener particularmente en cuenta la con


veniencia de un dilogo con los representantes de los trabajadores y de otros emplea
dos, no slo en casos estipulados de forma explcita por la ley o por contratos regu
lares, sino tambin cuando se preparan otros cambios que puedan afectar a los intereses
del personal de la organizacin y para los que es esencial contar con el apoyo de los
sindicatos.

4.3 Direccin del proceso del cambio


Despus de haber examinado los criterios bsicos que suelen aplicarse, con res
pecto a los cambios de las organizaciones, pasaremos ahora a examinar la direccin
del proceso del cambio. Aunque puede resultar evidente, deseamos destacar que es
preciso dirigir el cambio y que el cambio dirigido es una funcin gerencial fundamen
tal en toda organizacin. Y ello porque constantemente los directores de empresa y
los consultores cometen el mismo error: se han de adoptar medidas orgnicas y ad
ministrativas especiales para preparar e introducir cambios importantes, pero la alta
direccin, absorbida por el trabajo cotidiano y la poltica general, no asume la direc
cin del proceso del cambio. Es imprescindible dirigir el cambio y es natural que esta
funcin corresponda a las personas que asumen las principales responsabilidades del
funcionamiento de la organizacin. Esta funcin de direccin es necesaria incluso si
le asigna un papel importante en el proceso del cambio a un consultor de empresas.

Algunos principios generales


Por supuesto, es imposible presentar un modelo sencillo de cmo se debe mani
pular el cambio de una organizacin en todas las situaciones, aunque s cabe mencio
nar algunas reglas tiles.
En primer lugar, es preciso armonizar las medidas y los procesos del cambio con
las actividades normales y los procedimientos de direccin de la organizacin. Puede
existir una competencia por recursos escasos: es posible que se reclamen ciertas per
sonas al mismo tiempo para que planifiquen o preparen un cambio y para que se ocu
pen de los asuntos corrientes. El problema es particularmente agudo y delicado en
organizaciones que emprenden modificaciones importantes, por ejemplo en la pro
duccin en serie, en que el paso a un nuevo producto o a una nueva tecnologa exige
una reestructuracin considerable de los procedimientos y talleres de produccin, y
la cuestin consiste en saber cmo lograrlo sin prdidas sustanciales en la produccin
y la productividad.
En segundo lugar, la direccin de la empresa ha de determinar las medidas con
cretas de cambio de cuya direccin se ha de ocupar y decidir el grado y la forma de
su intervencin directa en esas medidas. La dificultad de las medidas y su importan
cia para el futuro de la organizacin son el principal criterio. En organizaciones im
portantes, la alta direccin puede participar de forma directa en todos los cambios,
pero existen ciertos cambios que los directores deben dirigir personalmente o con res
pecto a los cuales deben encontrar una forma adecuada, explcita o simblica, de
65

proporcionar y demostrar el apoyo de la direccin. Los mensajes de sostn de los


directores son un estmulo fundamental en todo proceso de cambio.
En tercer lugar, los diversos procesos de cambio en una organizacin tienen que
armonizarse, y esto puede ser fcil en una organizacin pequea y sencilla, pero bas
tante difcil en una organizacin ms vasta y compleja. A menudo, diversos departa
mentos se ocupan de problemas anlogos (por ejemplo, la introduccin de una nueva
tecnologa de procesamiento de la informacin). Pueden presentar propuestas que no
se ajustan a la poltica general de la direccin y a los procedimientos normales, o que
requieren recursos excesivos. O un departamento puede elaborar propuestas superio
res y habr que convencer a otros departamentos a que renuncien a su sistema actual
o a sus nuevas propuestas y a que acepten una mejor propuesta presentada por otra
dependencia. En todas estas situaciones, la alta direccin tendr que intervenir con
tacto.
En cuarto lugar, para dirigir el cambio es preciso tener en cuenta sus diversos
aspectos tecnolgicos, estructurales, administrativos, humanos, psicolgicos, polti
cos, financieros, etc. Esta es quiz la responsabilidad fundamental y ms difcil de la
direccin con respecto a los cambios de la organizacin, porque en el proceso de cam
bio participan especialistas que a menudo tratan de imponer su versin limitada con
respecto a un problema complejo y multidisciplinario.
En quinto lugar, la direccin del cambio entraa decisiones sobre el empleo de
diversos enfoques y tcnicas de intervencion, que permitan comenzar en forma apro
piada, actuar sistemticamente, vencer las resistencias, obtener apoyo y lograr que se
aplique el cambio. Estos aspectos se examinarn en las secciones siguientes.

El papel de los innovadores y agentes del cambio


La experiencia muestra que todo intento de cambio requiere que se comience de
forma adecuada. No basta adoptar la decisin correcta sobre qu se ha de cambiar y
a quin se han de asignar las responsabilidades. Es necesario contar con personas que
tengan una mentalidad crtica e innovadora, que se interesen en experimentar, que
puedan concebir el futuro, creer que el cambio es posible e influir en otros, no ha
blando acerca del cambio, sino demostrando lo que se puede lograr. Estos innova
dores, inspiradores, adalides o impulsores, como a menudo se los denomina,
pueden ocupar puestos de direccin, pero frecuentemente son ingenieros proyectistas,
especialistas en comercializacin, coordinadores de proyectos, trabajadores califica
dos u otros miembros del personal.
Las organizaciones que estn afanosas por introducir cambios deben fomentar
las innovaciones, los experimentos y la capacidad gerencial. Para la empresa, esto sig
nifica no slo tolerar ciertos desvos de la rutina y la tradicin, y admitir que esto no
es posible sin ciertos riesgos, sino tambin recurrir deliberadamente a innovadores,
darles oportunidades, observar su trabajo y remitirse a su ejemplo para demostrar lo
que puede conseguir la organizacin.
Los individuos o equipos innovadores y emprendedores desempean un papel
destacado en las estrategias exitosas para el cambio de una organizacin. Son los prin
cipales agentes del cambio. A menudo, el cambio comienza en su dependencia o sec66

cin. Algunos de ellos pasarn a ser directores de las nuevas dependencias y tendrn
a cargo nuevas lneas de productos o servicios, coordinarn los proyectos de cambio
o asumirn funciones de capacitadores y consultores internos para ayudar a otras sec
ciones o dependencias a introducir las modificaciones necesarias.
Los dos tipos fundamentales de agentes del cambio desempean funciones dis
tintas: los que tienen un inters predominantemente tcnico y que pueden aportar
excelentes ideas tcnicas sin transformarlas en posibilidades de realizacin comercial,
y los que son principalmente emprendedores y dirigentes y pueden ayudar a la direc
cin a generar y aplicar cambios que requieren la participacin activa de numerosas
personas, de forma individual o en grupo.
LJna estrategia del cambio puede depender ntegramente de la capacidad interna
y de miembros del personal que desempean funciones gerenciales o especializadas y
que pueden actuar como agentes del cambio. Otra posibilidad consiste en que el agente
del cambio sea un consultor que proceda del exterior. Esta es una decisin de gestin
importante que afecta a todo el enfoque del proceso del cambio, puesto que el con
sultor no slo aportar alguna competencia tcnica de que se carezca y unos criterios
distintos, sino que tambin, como sabemos, influir con su presencia y con las me
didas que adopte (y que a veces se abstenga de adoptar) en el comportamiento de las
personas a quienes concierne el cambio (e incluso hasta en el comportamiento de la
persona misma que lo ha llamado). Los principales factores que se han de tomar en
consideracin son los siguientes:

las caractersticas del consultor (sus conocimientos tcnicos y su personalidad,


ya que debe ser aceptado y respetado por las personas a quienes se supone va a
ayudar a cambiar):

la modalidad de la consulta por la que se opte (como se ha expuesto en el


captulo 3, existen diversas modalidades; la cuestin consiste en saber cul de
ellas es probable que estimule el cambio en un sistema humano determinado).

Disposiciones estructurales con respecto a la direccin


del cambio
Como el director de la empresa o el gerente asume la principal responsabilidad
de la direccin del cambio en su organizacin o seccin, es posible que decida encar
garse personalmente de una tarea concreta relacionada con el cambio. En muchos ca
sos, no se adoptan disposiciones estructurales especiales y el director y su personal se
encargan de definir y poner en prctica las propuestas de cambio, al mismo tiempo
que se ocupan de sus dems funciones. Este sistema no es desacertado, con la condi
cin de que funcione. Pone de relieve que el cambio es importante para la alta jerar
qua y no se tratar como un cometido secundario encomendado a un grupo de
especialistas del personal o de consultores.
En el funcionamiento prctico de las organizaciones, sin embargo, se requieren
ciertas disposiciones estructurales especiales para manipular el cambio por diversas
razones concretas:
1)

la estructura normal de Ia organizacin puede estar plenamente orientada hacia


67

las tareas cotidianas y no permite abordar ningn otro cometido, por razones tc
nicas o debido a una elevada carga de trabajo;
2)

puede suceder, y esto es ms importante, que la rigidez, el conservadurismo y la


resistencia al cambio estn profundamente arraigados en la estructura existente,
en cuyo caso sera poco realista esperar que esa estructura pueda generar y dirigir
el cambio;

3)

en algunos casos es conveniente introducir los cambios de modo gradual o po


nerlos a prueba a escala limitada antes de adoptar una decisin definitiva;

4)

el cambio puede comenzar espontneamente en alguna parte de la organizacin


y la direccin puede decidir estimularlo, pero proceder a una aplicacin ms am
plia en varias etapas.

En la prctica, las organizaciones recurren a una amplia variedad de disposicio


nes especiales para planificar y poner en prctica los cambios. Estas disposiciones
pueden ser de carcter especial y provisional, y desaparecer una vez que el proceso de
cambio ha quedado terminado, o pueden constituir el ncleo de una futura estruc
tura regular.
Los proyectos y cometidos especiales son una forma muy difundida, que consiste
en asignar a una persona o seccin de la estructura existente una tarea especial adi
cional como cometido provisional. Para ello se le pueden asignar recursos adiciona
les, pero en lo esencial habr de utilizar los recursos de que dispone la estructura ac
tual. Para movilizar recursos y adoptar decisiones que excedan de su competencia, el
director o coordinador de un proyecto debe dirigirse, naturalmente, al director gene
ral que lo design. En realidad, se trata de un arreglo transitorio entre una estructura
normal y una estructura especial.
Los grupos de trabajo o grupos encargados de tareas se emplean con frecuencia
como grupos provisionales, en alguna etapa del proceso de cambio (por ejemplo, para
dejar sentada la necesidad del cambio y prever opciones) o a lo largo de todo el pro
ceso para su planificacin y coordinacin.
La eleccin de los miembros de un grupo provisional es sumamente importante.
Debe tratarse de personas que puedan y quieran hacer algo acerca del problema que
constituye el elemento central del cambio. Los miembros del grupo han de disponer
de tiempo para participar en sus trabajos. Los grupos encargados de tareas fracasan a
menudo porque estn integrados por personas extremamente ocupadas que dan prio
ridad a sus cometidos habituales, antes que a la planificacin de los cambios futuros.
El grupo debe tener tambin una duracin determinada. Una posibilidad con
siste en fijar una fecha lmite en la que el grupo dejar de existir, a menos que la di
reccin adopte la decisin de que contine. Esto evita la posibilidad de que el gru
po se desintegre lentamente a medida que vayan asistiendo menos miembros a sus
reuniones.
El grupo puede recurrir a un coordinador, que podra ser el consultor o alguien
designado por la direccin, despus de recabar la opinin del consultor. El coordina
dor no es el presidente del grupo, sino la persona que lo pone en funcionamiento al
comienzo. El grupo puede decidir que no quiere tener un presidente regular y prever
incluso que el coordinador se designar por rotacin.
68

En la medida de lo posible, se deben determinar los resultados que se esperan del


trabajo del grupo. Esos resultados deben estar directamente relacionados con el pro
blema y poder ser examinados.
Los experimentos se utilizan para poner a prueba una medida de cambio a escala
limitada, es decir, en una o dos secciones o dependencias de la organizacin y/o du
rante un perodo limitado, por ejemplo, de varios meses. A ttulo de ilustracin, un
horario flexible o un nuevo plan de primas puede aplicarse con carcter experimental
en determinados departamentos y talleres.
Para que exista un verdadero experimento es preciso prever un control antes y
despus de la prueba. Se emplean dos o ms secciones o grupos que deben presentar
caractersticas anlogas o muy similares (lo cual puede ser muy difcil de lograr y de
probar cientficamente). Se recopilan los datos relativos a los grupos. A continuacin
se introduce algn cambio en un grupo (grupo experimental), pero no en el otro (grupo
testigo). Una vez que se ha introducido el cambio, se efectan nuevas observaciones
o recopilaciones de datos. Luego se comparan los datos recogidos antes y despus del
cambio en ambos grupos. No obstante, como ponen de manifiesto los famosos ex
perimentos de Hawthorne, en un experimento sobre el terreno es posible que algunas
otras variantes influyan en los resultados6.
Los proyectos piloto se utilizan para verificar a escala limitada si es factible un
nuevo plan que entrae considerables cambios tecnolgicos, organizativos o sociales
y que, por regla general, requiere importantes recursos financieros, y si hacen falta
ajustes antes de iniciar el plan a mayor escala. De un proyecto piloto adecuadamente
preparado y controlado se suele obtener una gran experiencia, y, de ese modo, el pe
ligro que implica un nuevo plan importante se reduce al mnimo.
Al sacar conclusiones de la evaluacin de los proyectos piloto se cometen errores
permanentemente. Para demostrar que el cambio propuesto est justificado y es fac
tible, los directores y consultores suelen prestar particular atencin a un proyecto pi
loto (por ejemplo, asignndole el mejor personal de que se dispone o intensificando
la orientacin y el control). Por tanto, el proyecto piloto no se ejecuta en condiciones
normales, sino en condiciones excepcionalmente favorables. Adems, se parte del su
puesto de que las condiciones en que se est llevando a cabo un proyecto piloto pue
den repetirse para un programa ms amplio, pero a menudo esto no es posible por
diversos motivos. De ah que el aprendizaje de un proyecto piloto incluya asimismo
un examen imparcial de las condiciones en que ha tenido xito.
Con frecuencia se establecen nuevas dependencias orgnicas, si la direccin ha
decidido seguir adelante con una medida de cambio (por ejemplo, el establecimiento
de un nuevo servicio y el comienzo de su comercializacin) y decide que se deben
asignar plenamente desde el principio recursos e instalaciones adecuados. Por regla
general, esto sucede si la necesidad del cambio est bien documentada y la importan
cia del cambio previstojustifica una subutilizcin de recursos que se pueda producir
en el primer perodo despus del establecimiento de la dependencia o seccin.
Nuevas formas de organizacin del trabajo conducen al personal afectado a parti
cipar en el replanteamiento y la reestructuracin de su propio trabajo. Un consultor
exterior, un director o un especialista del personal puede actuar como catalizador, pero

es el propio grupo el que decide la nueva concepcin orgnica. En este mtodo se otorga
ms responsabilidad y se reduce la necesidad de la supervisin activa tradicional.

La armonizacin de los ciclos del cambio


Desde el punto de vista de un director de empresa o de un consultor, es esencial
comprender que el cambio en las personas y el cambio en la organizacin no siguen
necesariamente el mismo ritmo y que pueden producirse en perodos diferentes. El
ciclo de descongelacin, cambio, recongelacin, descrito en la seccin 4.1, debe guar
dar relacin con el ciclo del cambio de la organizacin, es decir, la determinacin de
la necesidad del cambio - la planificacin de la accin - la aplicacin - la evalua
cin, asegurndose de que existe una coordinacin adecuada en cuanto al tiempo, el
contenido del trabajo tcnico y la importancia de la gestin. Por ejemplo, la empresa
puede considerar la necesidad del cambio como plenamente reconocida, pero ha co
menzado el proceso de descongelacin? Se da cuenta el personal de que el cambio es
inevitable? Apoyar la decisin de la direccin de iniciar un esfuerzo de cambio con
siderable? O la direccin podr considerar la fase de aplicacin del cambio como ter
minada, pero habr que saber si el personal ha adoptado el nuevo mtodo o relacin
y si lo est utilizando con carcter permanente.

4.4 La necesidad de obtener apoyo


para el cambio
Uno de los principales mensajes del presente captulo es que es ms fcil lograr
efectuar un cambio eficaz si ste cuenta con el apoyo de las personas a quienes con
cierne. Esta cuestin puede ser muy compleja. Los directores y consultores pueden no
estar seguros de su capacidad para obtener el apoyo para el cambio previsto. Debido
a los errores cometidos por la direccin, el apoyo actual se puede perder y dar paso a
resistencias; en este caso puede resultar muy difcil modificar la situacin.
Como se ha mencionado en la seccin 4.2, un mtodo general til para conseguir
apoyo y reducir resistencias suele consistir en pedir al personal que participe de forma
activa en un esfuerzo de cambio en todas sus etapas. Esto ayuda a crear un ambiente
en el que el personal asume como propia la propuesta de cambio: la idea no procede
ni de la alta direccin ni de una persona externa, sino del propio grupo. Si las cosas
salen mal, el grupo no buscar una persona del exterior a quien culpar, sino que exa
minar las causas y coadyuvar voluntariamente en la redefinicin de las propuestas.
Sin embargo, existen algunos otros aspectos y mtodos. En la presente seccin se
hacen varios comentarios sobre cmo obtener y mantener el apoyo del personal al
cambio, y en la seccin 4.5 se examinan las tcnicas de intervencin para facilitar el
cambio.

Atraer la atencin a la necesidad del cambio


Existe sin duda un nmero ilimitado de mtodos para atraer la atencin de in
dividuos y grupos a la necesidad de un cambio. El lector puede remitirse a la

seccin 3.6, donde se examinan diversos mtodos de influir en el sistema del cliente.
No obstante, dos mtodos probados tienen particular inters para los consultores.
La forma ms eficaz de despertar la atencin inmediata consiste en crear un es
tado de ansiedad. En casos especiales, la creacin de un estado de ansiedad extrema
es indiscutiblemente eficaz; por ejemplo, se consigue evacuar un edificio con suma
rapidez, si se anuncia que se ha colocado en l una bomba. Pese a ello, los resultados
muestran que el uso constante del mtodo que consiste en intensificar la ansiedad
tiende a ser contraproducente. El personal que es objeto de tales amenazas termina
por dejar de prestarles atencin, sobre todo si los acontecimientos anunciados no se
producen.
No obstante, el uso de un grado mnimo de ansiedad es eficaz como forma de
despertar la atencin y puede prolongarse durante un largo perodo. Una combina
cin en particular fructfera consiste en crear un estado de ansiedad para atraer la
atencin hacia necesidades concretas (por ejemplo, el proceso de descongelacin des
crito en la seccin 4.1) y proponer a continuacin una solucin para atender a esas
necesidades.
El segundo mtodo se denomina proceso de informacin en dos etapas, que se
basa en la idea de que la aceptacin e introduccin eficaz del cambio se producen
como resultado de un efecto multiplicador en la corriente de informacin.
Las conclusiones de investigaciones detalladas sugieren que las personas ms da
das a experimentar y a ser influidas por nuevos mtodos poseen ciertas caractersticas.
Esas personas, llamadas aisladas, tienen tendencia a poseer una orientacin mar
cadamente tcnica, a leer mucho sobre sus temas favoritos, asistir a reuniones y con
ferencias con frecuencia y a viajar para investigar cosas nuevas. Pueden ser conside
radas por su grupo un poco excntricas. Aunque parezca sorprendente, no es
probable que influyan de manera directa en otros miembros de su grupo.
Sin embargo, las actividades de estos individuos aislados y orientados hacia la
tcnica son observadas de manera permanente por un segundo tipo de personas que
poseen caractersticas anlogas a las de los aislados; pero, debido a que suelen estar
interesadas en varias otras esferas, no disponen de tanto tiempo para experimentar y
poner a prueba nuevos mtodos con suficiente detenimiento. Este segundo tipo de
personas, a quienes se da la designacin de creadores de opinin, ejercen conside
rable influencia sobre el grupo y ms all del grupo. Adems de poseer una compe
tencia tcnica reconocida, suelen gozar de un prestigio cvico y social considerable.
Si se examinan las etapas del ciclo de la adopcin de nuevos procedimientos, pa
recera que el nuevo plan es investigado primero, junto con otras posibles opciones,
por los aislados y luego elegido entre las dems opciones por estar probada su su
perioridad tcnica. En una etapa posterior, el creador de opinin adopta la nueva
idea una vez que est convencido de que el aislado ha optado firmemente por este
nuevo enfoque. Con posterioridad, aparece una fase epidmica cuando los segui
dores del creador de opinin adoptan tambin el nuevo enfoque. Por consiguiente, si
se desea introducir un cambio, es muy conveniente poner de relieve los aspectos al
tamente tcnicos del nuevo mtodo a fin de atraer y convencer a los aislados y a
los creadores de opinin, que en circunstancias normales ayudarn a influir en los
dems miembros del grupo.

Obtencin de apoyo para propuestas concretas


Una vez solicitada la atencin del grupo y despertado su inters por el cambio,
llega el momento de engendrar el deseo de ver realizada la propuesta.
Al presentar informacin en apoyo de la eleccin de una propuesta determinada
de preferencia a otras, suele ser necesario mencionar algunos aspectos negativos del
plan propuesto, adems de los aspectos ms positivos. Anlogamente, los aspectos po
sitivos y negativos de los planes existentes u optativos deben tambin presentarse. Esta
tcnica de exponer todos los aspectos de la cuestin examinada crea un efecto de
inoculacin que debilita toda contrapropuesta que pueda surgir despus. La expe
riencia muestra que una manera eficaz de facilitar la informacin de modo que la
propuesta B desplace a la propuesta A consiste en emplear el siguiente orden:
1)

exponer una lista completa de todos los aspectos positivos y beneficiosos de la


propuesta B;

2) mencionar los inconvenientes evidentes y reales que presenta la propuesta B;


3) exponer una lista completa de las deficiencias de la propuesta A;
4) indicar los aspectos positivos ms pertinentes de la propuesta A.
Tras esta exposicin de los elementos positivos y negativos de las dos propuestas,
el director o el consultor deben sacar las conclusiones en cuanto a los motivos por los
que la propuesta elegida (B) debe utilizarse, enumerando los beneficios que propor
cionar (por ejemplo, los servicios suministrados), la eficacia de la nueva propuesta
(por ejemplo, su superioridad tcnica y econmica) y, si correspondiera, los casos en
que la propuesta se ha aplicado con xito.

Personalidades integrantes del grupo


Mantener el control al tratar con un grupo grande o una muchedumbre de per
sonas es difcil en la mejor de las situaciones. Al tratar con individuos o grupos pe
queos, existen a veces posibilidades de recurrir a miembros del grupo para propiciar
el proceso del cambio.
Los individuos serenos, seguros y que tienen cierto grado de amor propio pare
cen ser capaces de influir en otros que no poseen esas caractersticas. A su vez, los
individuos con un amor propio relativamente elevado parecen dejarse influir por la
informacin que contiene mensajes optimistas, ms que por la que contiene mensajes
pesimistas o negativos.
El consultor debe aprovechar las oportunidades que se le presenten a fin de ob
tener el apoyo para el proceso de cambio de las personas que poseen esas caracters
ticas de un elevado amor propio, sealando a su atencin resultados probablemente
optimistas. Esas personas estarn en ese caso dispuestas a apoyar sus propuestas ante
el grupo.

La red no oficial de comunicaciones


Las comunicaciones sobre un tema de gran actualidad parecen producir un cam
bio de actitudes mayor y ms rpido en las personas que las reciben cuando la infor72

macin se oye accidentalmente o se filtra a travs de las redes de comunicacin no


oficiales, que cuando se transmite por los cauces oficiales. Los rumores, que crecen a
falta de comunicaciones oficiales, suelen limitarse a canales oficiosos y a menudo se
pueden contrarrestar mediante el uso apropiado de la misma red. Incluso una noticia
fundamental, como la que transmita que el futuro de un programa o seccin deter
minado es sumamente incierto, puede influir en las actitudes con ms intensidad si
se transmite de manera oficiosa que si se comunica oficialmente por la direccin. En
ciertos casos se deben utilizar los canales oficiales y oficiosos para reforzar el mensaje.

Cmo afrontar las objeciones al cambio


Una cualidad esencial para dirigir y facilitar el cambio consiste en la capacidad
para suprimir objeciones. En general, a los impugnadores se los puede clasificar en
dos categoras: los detallistas y los generalistas. Los detallistas son las personas
que hacen preguntas concretas y detalladas con respecto al proceso del cambio. Sue
len ser impugnadores autnticos que desean convencerse de que la propuesta de cam
bio est justificada y son, por tanto, sensibles a los argumentos lgicos. Los generalistas son los que generalizan y amplan la cuestin objeto de examen. Suelen ser
muy difciles de convencer, ya que a menudo estn ms interesados en la forma de
sus objeciones que en el contenido.
Las objeciones y la resistencia al cambio se pueden expresar de maneras muy di
ferentes. Los mensajes no verbales, como los gestos, las expresiones de la cara, o
intentos repetidos de evitar que se debata la cuestin con el director o el consultor,
pueden ser muy importantes y ms expresivos que las palabras.
En general, la experiencia indica que, cuando un director o un consultor tengan
la impresin de que se le pueden oponer objeciones al cambio propuesto, deben ayu
dar a los que quieren manifestar sus dudas o recelos formulando objeciones. Habr
que analizar esas objeciones; pueden sealar deficiencias del plan propuesto, poner de
relieve que no se ha dado suficiente informacin a las personas afectadas por el cam
bio, reflejar la aversin al comportamiento del director o del consultor o expresar re
sistencias que ser necesario tener en cuenta.
Cuando el consultor tenga que responder a objeciones concretas, es muy til que
repita la objecin, la ponga por escrito, si es apropiado, la divida en sus componentes
y se ocupe de cada uno de ellos como una entidad separada, en lugar de tratar de
abordar el problema en conjunto. Se recomienda que comience por ocuparse de los
elementos sobre los que es ms probable obtener un acuerdo y que pase ms tarde a
los que suscitan un mayor desacuerdo. Si se llega a una situacin sin salida con res
pecto a una cuestin, es preferible volver a formular el desacuerdo de manera objetiva
con respecto a la nueva propuesta, en lugar de seguir alguna discusin en el tono a
menudo exagerado y vehemente con que se ha hecho la objecin. El consultor debe
procurar recapitular y referirse a partes de la objecin original sobre las que ya se ha
llegado a un acuerdo, antes de pasar a tratar de nuevos aspectos.
Si se llega a un punto en que el consultor no dispone de la informacin apro
piada, debe reconocerlo abiertamente e indicar al objetante que obtendr la infor-

macin y se la transmitir en una fecha posterior. El consultor no debe dejar de cum


plir esa promesa.
Cuando las objeciones al cambio se transforman en un conflicto entre grupos,
pueden surgir problemas diferentes que requieran un trato especial. Por ejemplo, esto
puede suceder si un grupo ha de renunciar a su mtodo de trabajo para adoptar el
mtodo aplicado por otro. Si un grupo se considera amenazado, sus integrantes cerra
rn filas y tratarn de reforzar su cohesin interna, y el grupo admitir con ms faci
lidad la autoridad de losjefes que haya elegido. Es probable que aumente la hostilidad
hacia otros grupos, en especial si la situacin se percibe como un encuentro en el que
habr un ganador y un perdedor. Las comunicaciones resultarn distorsionadas y
difciles, ya que cada grupo estar dispuesto a admitir slo los aspectos positivos de
su propio argumento y los aspectos negativos de los del enemigo.
Las estrategias bsicas para reducir los conflictos entre grupos requieren el estable
cimiento de metas sobre las que se puedan poner de acuerdo para contar con una
comunicacin vlida entre ellos. De ser posible, se debe sealar un enemigo co
mn, lo que permitir fijar una meta superior. Conviene destacar las necesidades y
los objetivos comunes de diferentes grupos, en lugar de objetivos parciales. Si es po
sible, conviene establecer un sistema de recompensas que estimule las comunicacio
nes eficaces. Los grupos deben participar en numerosas actividades que es probable
estimulen la empatia y la comprensin mutua7.

4.5 intervenciones para facilitar el cambio


Los directores o gerentes de empresa y los consultores pueden utilizar una am
plia gama de tcnicas de intervencin para impulsar el desarrollo y el cambio de los
individuos, grupos y organizaciones. En esta seccin se examinarn algunas de las tc
nicas ms comnmente empleadas. Esas tcnicas se pueden aplicar para diversos fi
nes y en distintas etapas del proceso del cambio: para demostrar la necesidad del cam
bio, elaborar un programa de medidas, reducir la resistencia, ayudar al personal a
desempear las nuevas tareas y hacer frente a las nuevas condiciones, suscitar la ad
hesin, acelerar la puesta en prctica, orientar la iniciativa y la creatividad hacia las
metas prioritarias, etc. Los conocimientos tericos y prcticos para elegir una tcnica
apropiada y utilizarla en una situacin real son lo que distingue a un consultor de un
terico. Las tcnicas se adquieren en parte estudiando los resultados de las investiga
ciones y las publicaciones, pero, ms concretamente, se dominarn por medio de la
experiencia.
Muchas de las tcnicas que facilitan el cambio se basan en las ciencias del com
portamiento y otorgan suma importancia a los cambios de las actitudes, los valores y
las relaciones. Sin embargo, como Beckhard y Harris sealan atinadamente 8, a lo largo
de los ltimos quince aos se ha producido una modificacin de la tecnologa del
cambio planificado. Esta tecnologa ha pasado de la creacin de equipos, las relacio
nes entre grupos y otros aspectos anlogos a hacer hincapi en los procesos de plani
ficacin de la accin para abarcar la totalidad de la organizacin y su medio am
biente, disear mtodos para el diagnstico de la organizacin y aplicar programas
globales para mejorar su rendimiento. En lo esencial, cada vez se entiende mejor que
74

un enfoque unilateral, como el preconizado por algunos cientficos del comporta


miento del pasado, debe dar paso a una concepcin total de la organizacin, que
abarque todos sus factores y subsistemas, as como su interaccin con el medio am
biente.

La capacitacin y el perfeccionamiento del personal


Como resultado de su experiencia con seminarios o cursos mal concebidos y
desarrollados, muchos consultores y directores de empresas no creen que las activi
dades de capacitacin y perfeccionamiento del personal faciliten los cambios de las
organizaciones. No obstante, si se utiliza de manera apropiada, la capacitacin es una
tcnica poderosa de cambio:

se pueden organizar seminarios de gestin de empresas, extemos e internos, para


que los directivos y el personal tomen conciencia de la necesidad del cambio,
de las limitaciones y posibilidades del medio ambiente, de las diversas opciones
de que disponen sus organizaciones y ellos como individuos, y de los rendi
mientos y otros niveles ya alcanzados en otras partes; la experiencia ha mos
trado que los directores de empresa pueden aprender mucho en seminarios o
reuniones de trabajo en los que otros directores describen y analizan ejemplos
concretos de cambios de organizaciones;

la capacitacin puede ayudar al personal a mejorar los conocimientos y com


petencias tcnicos que se requieren para hacer frente al cambio con eficacia, con
una tcnicas de diagnstico y de solucin de problemas, las tcnicas de planifi
cacin y evaluacin, o la competencia para comunicarse;

una capacitacin especializada y gradual puede facilitar el proceso de


en sus diversas etapas, mediante el suministro de la informacin y los
mientos tcnicos de que se carece, ayudando de ese modo al personal a
la etapa siguiente y a superar la resistencia causada por la ignorancia o
de confianza en s mismo;

la capacitacin de los agentes internos del cambio ampla el grupo de las per
sonas con quienes puede contar la direccin para planificar y facilitar la ejecu
cin de programas de cambio.

cambio
conoci
pasar a
la falta

Tcnicas de diagnstico y solucin de problemas


de la organizacin
Existe una amplia gama de esas tcnicas, a muchas de las cuales sus autores las
designan con nombres especiales. Su principal ventaja estriba en que contribuyen a
aplicar un enfoque sistemtico y metdico, de modo que no se omitan factores, rela
ciones o medidas importantes y no se confundan los sntomas con sus causas. En un
proyecto de consultora, la fase del diagnstico y la fase de planificacin de la accin
pueden ser utilizadas tambin para dar a conocer al personal la necesidad del cambio
y movilizar su apoyo en favor de ste. En los captulos 7 a 11 de este libro se dan
consejos ms detallados al respecto.
75

El aprendizaje por medio de la accin


El aprendizaje por medio de la accin (aprender haciendo), ideado por Reg
Revans, se basa en la hiptesis de que los gerentes o directores aprenden mejor resol
viendo problemas reales en su propia organizacin o en otra, intercambiando infor
macin sobre experiencias pertinentes con otros directores. Los problemas abordados
deben ser lo suficientemente importantes para la organizacin de que se trate y deben
abarcar aspectos tcnicos y humanos. Se ha de insistir en la aplicacin, es decir, en la
parte ms difcil del proceso del cambio. El intercambio de experiencias con otros di
rectores que participan en el aprendizaje por medio de la accin se organiza como
parte regular del programa. Si es necesario, los participantes reciben asimismo asis
tencia tcnica, obteniendo la informacin que falta o asesoramiento de expertos sobre
el enfoque adoptado. El objetivo final consiste en lograr cambiar tanto los conoci
mientos tcnicos y las actitudes individuales como las prcticas y el rendimiento de
la organizacin.

Programacin para la mejora del rendimiento (PMR)


La OIT y otros organismos internacionales han elaborado esta tcnica y la han
aplicado a lo largo de los aos en varias empresas pblicas de los pases en desarrollo.
Este tipo de planificacin es un mtodo estructurado que combina la determinacin
sistemtica de los problemas y su solucin con mtodos de perfeccionamiento de la
organizacin y que otorga un lugar destacado a la participacin de equipos de toda la
direccin en la preparacin y aplicacin de programas de accin para el cambio de la
organizacin 9. Existen otros mtodos anlogos.

Los programas de tipo campaa orientados


hacia la accin
Un programa de tipo campaa orientado hacia la accin consiste en un esfuerzo
especial a lo largo de un perodo determinado para abordar un problema prctico im
portante y movilizar equipos de cierta envergadura, a menudo con la utilizacin de
recursos considerables. La intervencin debe realizarse durante un tiempo suficien
temente largo para que los resultados mnimos obtenidos sean visibles. Se ha de pro
porcionar informacin sobre los resultados logrados con miras a mantener el inters
por los programas y ajustar el enfoque en la forma que proceda. Por otro lado, se han
de poner a disposicin cuando sean necesarios la informacin, los conocimientos tc
nicos, el equipo y los materiales que faltan. Entre los ejemplos de problemas aborda
dos, cabe mencionar la productividad de la mano de obra, la calidad del producto y
del servicio, el mantenimiento del equipo, el consumo de energa, los desechos, la
prevencin de los accidentes, etc. 10.

Reuniones
Las reuniones, que se utilizan para muchos fines, se pueden tambin concebir
para provocar y planificar el cambio. El inters central de la reunin, como interven76

cin, consiste en permitir que diversos individuos aborden el problema de frente. Es


esencial que el consultor establezca el clima apropiado. Esto puede implicar que la
reunin deba celebrarse en un terreno neutral, donde ninguna de las partes tenga
una ventaja territorial. La funcin del consultor durante la reunin se debe dilucidar
lo antes posible. Esa funcin, en lo esencial, consiste en facilitar y observar el proceso.
Cabe asimismo la posibilidad de recurrir a las reuniones como una intervencin
sin el consultor. Cuando as suceda, es an ms importante que las funciones y ex
pectativas respectivas de los que asisten a la reunin se especifiquen de antemano con
claridad.

Grupos provisionales
Los grupos provisionales, que se han descrito antes como uno de los arreglos es
tructurales para dirigir el cambio, se pueden tambin utilizar como intervencin. La
pertenencia a un grupo al que se ha asignado una tarea especial, y que tiene una mo
tivacin y una direccin adecuadas, puede constituir un poderoso estmulo y contri
buir a generar el cambio.

La constitucin de equipos
Este tipo de intervencin se utiliza a menudo. En realidad, hay incluso quienes
afirman que su utilizacin ha sido excesiva y abusiva. En parte, la tendencia a recurrir
a esta intervencin se remonta a las primeras pocas de la consultora sobre procesos.
De la dinmica de grupo, el enfoque del grupo provisional y el movimiento en pro de
la aceptacin del trabajo en equipo surgi la hiptesis de que el factor fundamental
para mejorar el comportamiento individual y colectivo resida en el trabajo realizado
en grupos. Aunque esto es importante, no es en modo alguno ni el nico ni el prin
cipal tipo de intervencin que deba tomarse en consideracin. Al igual que sucede
con cualquier otra, esta intervencin debe basarse en la necesidad diagnosticada.
Aunque existen mltiples variantes, el enfoque de la creacin de equipos se cen
tra en las funciones que el equipo desempea, ms que en la esfera en que acta. El
problema o la tarea se pueden introducir de forma lenta y cuidadosa en la situacin,
una vez que el trabajo realizado con respecto a las relaciones interpersonales ha in
dicado que el clima es propicio para pasar al mundo real.
La formacin de equipos no es una actividad que se lleva a cabo una sola vez,
aunque algunos consultores la tratan de ese modo. En muchas organizaciones existe
una necesidad permanente de iniciar actividades de formacin de equipos.

Crculos de calidad
Siguiendo la exitosa experiencia de la industria japonesa, en muchos pases se han
utilizado los crculos de calidad para mejorar la calidad de los productos, la produc
tividad, el mantenimiento, las condiciones de trabajo, etc. Un crculo de calidad es
un pequeo grupo establecido con carcter voluntario (por regla general dentro del
mismo sector de trabajo) en el que participan plenamente todos los miembros. Ade
ms de buscar soluciones colectivas a problemas tcnicos relacionados con e.l trabajo,
77

los crculos se concentran en el perfeccionamiento mutuo de sus miembros y en el


mejoramiento de las comunicaciones y del ambiente humano.
Como los crculos de calidad son autnomos, la direccin no puede crearlos o
controlarlos directamente. Sin embargo, los directores y consultores pueden fomentar
su formacin y crear condiciones a fin de que los crculos de calidad contribuyan a
los cambios de la organizacin deseados.

Fijacin de metas
Este tipo de intervencin se sirve de mltiples mtodos. Lo esencial es lograr que
determinados miembros de la organizacin participen en la fijacin de metas para ellos
mismos y para sus homlogos de la organizacin. En algunas situaciones, esto va unido
a la direccin por objetivos, aunque ello no es absolutamente necesario.
Durante el proceso de la fijacin de las metas surgen diversos problemas, como
la competencia por recursos limitados o el desacuerdo acerca de las metas de la or
ganizacin. En ese momento, el consultor recurrir a algunas de las otras tcnicas de
intervencin.

Confrontacin
Dentro de la mayor parte de las organizaciones suele existir una competencia por
recursos limitados. Hay veces en que una organizacin parece tener un acceso ilimi
tado a recursos, pero esos perodos normalmente no duran mucho. Influencias exter
nas pueden imponer limitaciones y restricciones. Una forma de tratar de la compe
tencia interna por recursos limitados consiste en ignorarla, pero esto simplemente
obliga a diversos miembros y secciones de la organizacin a idear maneras de derrotar
a otros elementos de la organizacin.
Esto lleva a la necesidad de cierto tipo de confrontacin. Se trata de una situa
cin en que los individuos deben confrontarse entre s y adoptar medidas. El resul
tado puede ser una transaccin (gana-gana) o en una situacin en que un departa
mento o individuo obtiene puntos a expensas del otro (gana-pierde). La confrontacin
no es inevitablemente negativa; ello depende ms bien de cmo la consideran los in
dividuos.
En las reuniones de confrontacin se suele utilizar un mtodo estructurado con
arreglo al cual: 1) se ponen en conocimiento de determinados empleados ideas his
tricas y conceptos acerca de la organizacin; 2) se prepara una lista de problemas
importantes en su organizacin o seccin; 3) se clasifican los problemas sealados en
categoras; 4) se elaboran planes de accin para resolver los problemas; 5) se compa
ran las propuestas de medidas elaboradas, y 6) se planifica su puesta en prctica.
Existen culturas en que la confrontacin es vista como un comportamiento ne
gativo: se considera descorts y anticultural obligar a un individuo a que adopte una
decisin. Esto no significa que no se adopten decisiones, sino que no se adoptan por
medio de la confrontacin. El estado del desarrollo econmico tiene poco que ver con
este aspecto del comportamiento cultural. El fenmeno se puede dar en pases tan
distintos como el Japn y Malasia. El consultor debe determinar asimismo en qu
78

esferas no es aconsejable la confrontacin, ya que ese comportamiento cultural puede


resultar apropiado nicamente en ciertas situaciones o entre determinadas personas.
Cuando existe la necesidad de adoptar una decisin en una cultura contraria a la
confrontacin, el consultor puede imponer la confrontacin necesaria como una in
tervencin, pero debe hacerlo con mucha cautela. Un sistema consiste en recurrir a
un tercero, de modo que los grupos o individuos que se enfrentan en la organizacin
no se encuentren cara a cara. En lugar de ello, el consultor emprende lo que a veces
se denomina una diplomacia de enlace. Esto puede resultar eficaz en la fase inicial
de una intervencin de confrontacin, con el propsito de que, en una fase posterior,
las partes terminen por reunirse. En otras situaciones, toda la confrontacin se puede
abordar de modo indirecto.

Informacin sobre los rendimientos


La facilitacin de datos sobre los rendimientos de los individuos, los grupos y la
organizacin puede contribuir a modificar el comportamiento individual o del grupo.
Es muy importante proporcionar informacin sobre los resultados. Las investi
gaciones y la experiencia indican que sin ese tipo de informacin los datos pueden
dejar de tener sentido. Particularmente cuando se utiliza un estudio de las actitudes,
es importante que los participantes en el estudio reciban un anlisis de los datos que
han proporcionado.
El procedimiento de facilitar una informacin analizada se debe utilizar con mu
cha cautela, porque los datos sin procesar se entienden frecuentemente mal. El an
lisis puede resultar critico o perjudicial para ciertos individuos, y en esa situacin cabe
prever los resultados. Obviamente, esos individuos tratarn de bloquear cualquier
avance hacia el cambio.
Si es positiva, la informacin sobre los resultados puede ser muy til. Muchas
personas de una organizacin no reciben suficiente informacin analizada que les
permita evaluar su propio rendimiento o el rendimiento de la organizacin en gene
ral. El consultor debe preparar un plan meticuloso para que no haya una carga exce
siva de informacin. Se debe poner atencin tanto en cuanto al procesamiento como
en cuanto al contenido de la informacin sobre los rendimientos.

Instruccin y asesoramiento
Entre las intervenciones de uso ms comn para facilitar el cambio cabe mencio
nar la instruccin y el asesoramiento. A menudo se utilizan en las consultas sobre los
procesos con las que el cliente busca ayuda para mejorar su propio rendimiento o las
relaciones interpersonales. El mtodo fundamental consiste en que el consultor ob
serve y analice el rendimiento individual, proporcione informacin sobre los proble
mas o pautas de comportamiento que obstaculizan el funcionamiento eficaz y que
impiden el cambio, y ayude al individuo a adquirir los nuevos conocimientos tericos
y prcticos que se requieren debido a la naturaleza cambiante del empleo.

Eleccin de una tcnica de intervencin


En nuestro examen, las tcnicas de intervencin se han descrito independiente
mente. Sin embargo, raras veces una sola tcnica o enfoque determinado conseguirn
79

la puesta en prctica exitosa del cambio. En numerosas situaciones, los consultores


tienen que recurrir a diversos tipos de intervenciones.
Un consultor plenamente competente es flexible en la eleccin de la intervencin
y de las tcnicas que facilitan el cambio y combina en la forma adecuada diversas
intervenciones. Por regla general, esta eleccin es ms eficaz si se trata como una de
las esferas de seleccin posteriores, en lugar de ser objeto de una decisin adoptada al
principio u. Una trampa que se ha de evitar es la eleccin de una tcnica errnea al
comienzo del proceso del cambio, lo que produce rpidamente un enorme desen
canto, y la obstinacin en seguir utilizndola pese a que evidentemente no conduce a
ninguna parte.
Al elegir un mtodo para resolver un problema e introducir un cambio en la or
ganizacin, algunos consultores insisten en la diferencia que existe entre los proble
mas de soluciones limitadas y los de soluciones abiertas con que tropiezan las orga
nizaciones clientes 12.
Un problema de solucin limitada tiene una nica solucin que se puede hallar
aplicando tcnicas de anlisis lgico de los problemas y de solucin de los problemas,
como el anlisis de costo-beneficio o el clculo del punto de equilibrio. El problema
no se ve afectado por el personal de la dependencia de la organizacin afectada, y su
solucin depende del control directo de la persona encargada de resolverlo. Por ejem
plo, un director o un consultor pueden determinar con considerable precisin si una
mquina herramienta debe ser sustituida por otra ms productiva, aunque sea ms
compleja y cara. Una vez encontrada la solucin, su aplicacin suele poner fin al pro
blema.
Un problema de solucin abierta tiene ms posibles soluciones y ninguna res
puesta tajante. Por ejemplo, la calidad de un producto puede continuar siendo un
problema incluso despus de que se hayan corregido todos los aspectos tcnicos. Las
causas no son claras y en el problema influyen las personas que trabajan en la depen
dencia o seccin que tienen problemas de calidad y la propia persona encargada de
resolverlo. El problema es vasto y multifactico y depende en lo esencial de las acti
tudes. Es necesario hallar y aplicar una solucin que sea tcnicamente correcta y que
puedan entender y apoyar las personas que han de producir el resultado deseado. Esto
se puede lograr slo si se consigue que participen y se comprometan verdaderamente
en su solucin. El enfoque que se ha de adoptar consiste en iniciar un proceso de so
lucin del problema (cambio) en el que participen las personas a las que atae el
problema y en utilizar una tcnica que promueva el cambio y que haga esa partici
pacin posible. Puede tratarse de una de las tcnicas antes examinadas o de alguna
otra. Normalmente, se requerir ms tiempo y un enfoque etapa por etapa. La direc
cin tendr que demostrar que tiene un verdadero inters en examinar todas las cau
sas del problema, incluso si esas causas resultan ser sus propios errores.
No obstante, el consultor debe actuar con suma cautela al evaluar si un problema
de direccin se ha de considerar como un problema de solucin nica o de mltiples
soluciones. Un problema para el que aparentemente slo existe una solucin puede,
en realidad, ser un problema de soluciones abiertas. Una solucin que parece tcni
camente sencilla y estar justificada puede influir en los intereses de las personas que
participan de una forma no prevista, con lo que el problema pasara a ser abierto.
80

Muchos consultores aplican variantes concretas de las tcnicas de intervencin


clsicas: a menudo esas variantes no se describen en la documentacin sobre la ma
teria y slo estn a disposicin de los clientes. Si un consultor propone utilizar una de
esas tcnicas especficas y no muy bien conocida, el cliente debe pedirle que explique
qu diferencia a esa tcnica y cmo se relaciona con las tcnicas bsicas. El consultor
debera adoptar la iniciativa y dar esa explicacin al proponer su tcnica al cliente.

4.6 La cultura de la organizacin en relacin


con el cambio
En el presente captulo se han examinado varios principios y tcnicas relaciona
dos con la direccin y facilitacin del cambio. En la seccin final deseamos destacar
algunas caractersticas importantes de las organizaciones que han introducido cam
bios con xito. Esas organizaciones demuestran que es ms fcil seguir el ritmo del
cambio ambiental y provocar cambios eficaces desde dentro, si el cambio ocupa un
lugar destacado en la cultura (o ambiente) de la organizacin y si no se trata como
algo excepcional, que requiere una campaa especial y arreglos particulares en cada
caso individual.
Las caractersticas de la cultura de una organizacin que se indican a continua
cin crean unas condiciones favorables para un cambio planificado.

Aceptacin del ritmo necesario del cambio


Las compaas de alta tecnologa de los sectores electrnico y otros funcionan
ahora en una atmsfera de cambio constante. No obstante, sus empleados entienden
que sta es una caracterstica destacada del sector con la que tienen que convivir. El
ritmo requerido del cambio en muchas otras organizaciones no es tan elevado. Cada
organizacin debe definir cul es el ritmo ptico del cambio en su sector y tratar de
adoptarlo como valor fundamental compartido por el personal. Ello incluye la nece
sidad de equilibrar el cambio y la estabilidad y de evitar el cambio por el cambio,
como se examina en la seccin 4.1.

Necesidad de basar el cambio en la creatividad


de los empleados
Este requisito concierne a todos los niveles de la direccin y a todas las categoras
de empleados. Si se aplica este principio, cada miembro de la organizacinconsidera
que sus sugerencias con respecto a los cambios son acogidas favorablemente y que se
examinarn de una forma competente. La propuesta y planificacin de cambios no
es un coto vedado de la alta direccin y existe un sistema para acopiar y examinar
sugerencias relativas a los cambios de directores, tcnicos y trabajadores. Esto incluye
un plan operativo para reunir las sugerencias de los trabajadores. Los directores estn
obligados a analizar las ideas recibidas.
81

Orientacin de los esfuerzos por cambiar


hacia las metas prioritarias
El personal debe saber cules son las preocupaciones de la empresa y en qu debe
concentrar sus esfuerzos por mejorar el rendimiento individual y del grupo para evi
tar la dispersin de recursos y ayudar a la compaa donde sta ms lo necesita. Sin
embargo, toda idea interesante debe examinarse, incluso si concierne a un sector no
definido como prioritario.

Establecimiento de primas elevadas por las innovaciones


y los cambios
Los individuos y los grupos colectivos deben saber que es rentable adoptar una
actitud positiva con respecto al cambio y deben buscar constantemente cambios de
los que se pueda beneficiar la organizacin. La innovacin y la creatividad pueden
estimularse por medio de recompensas financieras, el reconocimiento pblico, pro
mociones, un incremento del inters de las tareas del puesto de trabajo, la concesin
de oportunidades de capacitacin y perfeccionamiento, etc. Por otra parte, el perso
nal debe captar que no conviene ser conservador y resistirse a las innovaciones y los
cambios.
Como se examinar ms detenidamente en el captulo 5. los valores, las actitudes
y las normas colectivamente respetadas que constituyen la cultura de una organiza
cin se van elaborando a lo largo de los aos y, una vez establecidos, no son fciles
de cambiar. Sin embargo, no es imposible influir para que finalmente se modifiquen.
Por consiguiente, si la cultura de la organizacin constituye el principal obstculo al
cambio, o si no lo estimula en un medio ambiente de rpida transformacin, los es
fuerzos de los directores y los consultores tendrn que concentrarse primeramente en
la cultura de la organizacin.

1 Sea cual sea su esfera de especializacin. a un consultor de empresas le conviene estar al


tanto de los trabajos y artculos importantes sobre innovaciones del medio ambiente importan
tes en el plano mundial, y en su propio pas y regin. Vanse, por ejemplo, A. Toffler: The lhird
wave (Londres, Collins. 1980); J. Naisbitt: Megatrends: Ten new directions transforming our
lives (Nueva York, Warner Books. 1982); J. Diebold; Making the future work: Unleashing
ourpowers ofinnovationfor the decades ahead (Nueva York, Simon and Shuster, 1984), o G.
A. Steiner: The new CEO (Nueva York, Macmillan. 1983).
2 Se lleg a una conclusin anloga en varias reuniones de consultores de empresas de los
Estados Unidos y Europa. Vanse, por ejemplo, las observaciones formuladas por J. Kennedy
en Consultants News, julio/agosto de 1983 y marzo de 1985. Vanse tambin otras observacio
nes en los captulos 12 y 21 del presente libro.
3
Psiclogo social estadounidense, cuyos principales escritos sobre el cambio se remontan
a los aftos cuarenta y cincuenta. Vase, por ejemplo. K. Lewin: Field theory in social science
(Nueva York, Harper, 1951). Otras contribuciones fueron hechas por G. W. Dalton y otros. Vase
tambin G. W. Dalton. P. R. Lawrence y L. E. Greiner: Organisational change and development
(EIomewood. Illinois. Irwin. 1970).
4

82

A1 lector quiz le interese tomar nota de que no todos los psiclogos suscriben la secuen-

cia de estos niveles de cambio. El intento de cambiar el comportamiento mediante el cambio


de los valores y las actitudes no es innecesariamente indirecto ... al mismo tiempo que las acti
tudes influyen en el comportamiento, el comportamiento influye en las actitudes (W. Fonviella: Behaviour vs. attitude: Which comes first in organisational change?, en Management
Review, agosto de 1984, pg. 14).
5
De P. Hearsey y K. H. Blanchard: Management of organisational behavior (Englewood
Cliffs, NuevaJersey, Prentice-Hall, 1972), pg. 160.
6 Vase tambin R. Bennett: Management research: Guide for institutions and professio
nals (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1983), captulo 4.
7
Otras sugerencias tiles sobre cmo tratar diversas manifestaciones de resistencia al cam
bio se pueden encontrar en P. Block: Flawless consulting: A guide to getting your expertise used
(Austin, Texas, Learning Concepts, 1981), captulos 8 y 9.
8 R. Beckhard y R. T. Harris: Organisational transitions: Managing complex change (Read
ing, Massachusetts, Addison-Wesley, 1977), pg. 5.
9
Una descripcin detallada de la metodologa de la programacin para la mejora de la
empresa figura en R. Abramson y W. Halset: Programacin para la mejora del rendimiento en
las empresas: Gua para gerentes y consultores (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1983).
10 La OIT ha prestado asistencia a varios pases y grupos de empresas en la elaboracin de
programas de tipo campaa en esferas como el aumento de la productividad o el mejoramiento
de la calidad del mantenimiento en la industria. Vase M. Kubr y J. Wallace: Successes and
failures in meeting the management challenge: Strategies and their implementation, Staff working
paper 585 (Washington, DC, Banco Mundial, 1983).
11
R. Beckhard y R. T. Harris: Organisational transitions: Managing complex change,
op. cit., pg. 44.
12
El examen de los problemas de solucin nica y de soluciones abiertas est tomado y
adaptado, con reconocimiento de la fuente, de un documento tcnico preparado para la OIT por
George Boulden.

83

LA CONSULTORIA Y LA CULTURA

Al ayudar a los clientes a planificar y aplicar cambios, el consultor puede descu


brir que ciertas actitudes y creencias son compartidas por muchos miembros, cuando
no por todos, de una organizacin cliente o de toda una comunidad. Busca una ex
plicacin racional de ello, pero no encuentra ninguna. Sin embargo, capta que est
frente a un poder silencioso que influye en el comportamiento de los miembros y en
su posicin con respecto a muchas cuestiones, con mucha mayor fuerza que ningn
argumento lgico. Si as sucede, es muy probable que el comportamiento observado
refleje el poder de la cultura.
La cultura se suele definir como un sistema de valores, creencias y tradiciones
colectivamente compartidos y normas de comportamiento que son exclusivas de un
grupo particular de personas. La cultura es la programacin colectiva de la mente
humana que distingue a los miembros de un grupo humano de los de otro grupo. La
cultura, en este sentido, es un sistema de valores colectivamente sostenidos '. Ahora
bien, para decirlo con las palabras del matemtico y filsofo francs Blaise Pascal, hay
verdades de este lado de los Pirineos que son falsedades del otro lado.
La cultura tiene sus races en las condiciones bsicas de la vida humana, incluidas
las condiciones materiales, su medio ambiente natural, el clima y las formas de ganarse
la vida las personas, as como en la experiencia histrica de las comunidades humanas,
que incluye la interaccin con otros pases y culturas. El ser humano crea la cultura
como un mecanismo que le ayuda a hacer frente a su medio ambiente y a mantener la
cohesin y la identidad de su comunidad en sus relaciones con otras comunidades. En
los pases en desarrollo, en las zonas rurales en particular, las culturas tradicionales re
flejan la pobreza y la indefensin de la poblacin ante las fuerzas de la naturaleza. La
cultura tiende a estar profundamente enraizada y, por tanto, no se puede modificar f
cilmente. Algunos gobiernos se han dado cuenta de la fuerza de la cultura de su propio
pas slo despus de haber intentado imponer cambios que esa cultura no toleraba.

5.1 La comprensin y el respeto de la cultura


El problema planteado por la cultura es que, a pesar de ser omnipresente y de
considerable influencia sobre el funcionamiento de las organizaciones y de sociedades
85

enteras, resulta difcil de identificar y captar. Las definiciones de la cultura pecan por
su vaguedad. La cultura no se describe en ninguna parte con precisin e incluye tam
bin tabes: valores que los seres humanos respetan, pero sobre los que normalmente
no hablan y a veces sobre los que ni siquiera desean que se hable. Los individuos y
hasta comunidades enteras pueden no tener conciencia de su cultura debido a que no
la han aprendido como un tema estructurado o un conocimiento tcnico. Los valores
y las creencias que constituyen la cultura se forman a lo largo de generaciones, se
transmiten de una a otra generacin y normalmente se adquieren de manera incons
ciente, en los primeros aos de la vida, en la familia, la escuela, por medio de la edu
cacin religiosa, en el trabajo o en las relaciones con otros miembros de la comu
nidad.
Un consultor de empresas afronta el mismo problema. Su personalidad y sistema
de valores se han moldeado en la cultura en la que ha crecido, trabajando y mante
nido relaciones sociales con otras personas. Con todo, puede no estar consciente de
ello. Porque de la misma manera que lo ltimo que descubrir un pez es el agua, a
menudo la cultura ser lo ltimo que descubrir un consultor de empresas, que por
lo dems puede ser un experto destacado en su esfera tcnica.

Toma de conciencia de la cultura


En la consultora de empresas, la cultura es un elemento importante del pro
blema tcnico concreto con respecto al cual se recurre al consultor. Sin embargo, qu
puede hacer ste para asegurarse de que tiene conciencia de la cultura y de que ni su
comportamiento ni sus sugerencias chocan con sta?
Para ser sensible a la cultura, un consultor de empresas no tiene que convertirse
en socilogo o antroplogo. Se pueden adquirir ciertos conocimientos de la cultura
por medio del aprendizaje autodidacta y la formacin. Las lecturas sobre la cultura y
las conversaciones sobre cuestiones culturales con otras personas son de gran ayuda.
Un sincero inters por el significado de la cultura y por diferentes culturas propor
ciona una buena base para entender e interpretar correctamente un contexto cultural
determinado.
Sin embargo, ste es slo el primer paso. Como cualquier otra persona, un con
sultor que no haya vivido y actuado nunca en una cultura diferente de la suya tendr
dificultades para percibir y comprender el pleno significado y la fuerza de otra cul
tura, as como la funcin de diversos factores que pueden ser desconocidos en su pro
pio medio cultural. La experiencia ha mostrado que slo personas que han estado en
contacto con una cultura diferente durante cierto tiempo comienzan a comprender
no slo esa cultura, sino tambin la suya propia. Los contactos sociales y laborales
con otras culturas nos proporcionan un espejo en el que contemplar nuestra cultura
propia.

Tolerancia cultural
La cultura es muy importante para los seres humanos. Su preferencia por valores
culturales fundamentales no es racional, sino emocional. Algunas personas pueden
86

incluso considerar ciertas normas y tradiciones sociales como eternas y sacrosantas.


En cambio, un consultor de empresas puede pensar que son anacrnicas e irraciona
les. Puede haber una parte de verdad en la opinin del consultor, puesto que no todo
es constructivo y progresista en las culturas: a menudo stas incluyen valores que im
piden el desarrollo y el progreso. Sin embargo, las culturas reflejan siglos de experien
cias de la sociedad y ayudan a los seres humanos a hacer frente a la vida. Por consi
guiente, el respeto de culturas diferentes y la tolerancia en relacin con los valores y
creencias ajenos a la propia cultura, pero importantes para otras personas, son cuali
dades esenciales de un buen consultor.
En su actitud respecto de otras culturas, un consultor est fuertemente influido
por la suya propia. La tolerancia hacia otras culturas es una caracterstica cultural
tambin: algunas culturas son muy tolerantes de valores culturales diferentes, mien
tras que otras no lo son. Un consultor que se ha formado en un medio cultural menos
tolerante debe ser particularmente prudente al tratar de problemas humanos y colec
tivos delicados de otras culturas.

5.2 Niveles de cultura


Cultura nacional
La expresin cultura nacional se utiliza para definir los valores, creencias, nor
mas de conducta, hbitos y tradiciones que caracterizan a una sociedad humana en
un pas determinado. Puede haber una cultura nacional en un pas tcnica y lings
ticamente homogneo, pero en muchos pases existen diversas culturas distintas y el
pas puede parecer estar constituido por un mosaico de culturas. La cuestin consiste
en saber si esas culturas se mezclan entre s. cohabitan y, especialmente, se toleran
recprocamente, o si dificultan el funcionamiento del estado y de la economa.
Un fenmeno cultural importante es la existencia de minoras y su relacin con
otros grupos tnicos dentro de la sociedad. A menudo las minoras hacen un esfuerzo
especial para preservar su cultura particular con el fin de proteger su identidad y de
garantizar su supervivencia dentro de un medio ambiente en el que impera la cultura
de una mayora y que tiende a influir o incluso a oprimir a las culturas minoritarias.
Algunas minoras poseen actitudes, capacidades, experiencia histrica y medios ma
teriales, gracias a los cuales han conseguido tener mucho xito en las actividades mer
cantiles. Las consecuencias de ello son suficientemente conocidas en muchos pases.
Por consiguiente, si bien la sensibilidad a las diferencias culturales es esencial en la
consultora internacional, un consultor que acta dentro de su pas tiene tambin ne
cesidad de tener en cuenta su cultura.
Sera imposible examinar aqu todos los factores abarcados por el concepto de
cultura nacional (o local). Sera an ms difcil sealar todas las diferencias que exis
ten entre las culturas de las que ha de tener conocimiento un consultor debido a que
pueden tener relacin con su trabajo de alguna forma. El haz de valores culturales y
normas y rituales conexos puede ser muy amplio y guardar relacin con cualquier
aspecto de la vida humana, econmica y social. De particular importancia para las
empresas son los valores que guardan relacin con cuestiones como las siguientes:
87

la distribucin de los papeles sociales y el prestigio que se les asigna;

los criterios del xito y de la realizacin en la vida econmica y social:

el respeto por la edad y la veterana;

la funcin de las autoridades tradicionales y los dirigentes de las comunidades;

las tradiciones democrticas frente a las autocrticas;

el individualismo frente al colectivismo;

los valores espirituales frente a los valores materiales;

la responsabilidad y lealtad con la familia, la comunidad y el grupo tnico;

las estructuras de socializacin y comunicacin;

la aceptabilidad y la forma de la informacin sobre los resultados, la evaluacin


y las crticas;

la religin, su importancia en la vida social y su repercusin en la actividad eco


nmica;

las actitudes con respecto a otras culturas, religiones, grupos tnicos o minoras;

las actitudes con respecto a los cambios sociales, tecnolgicos y de otra ndole;

la concepcin del tiempo.

La lengua desempea un papel destacado en la cultura. Los conceptos culturales


se describen en palabras, el significado de muchas palabras est relacionado con la
cultura y el lenguaje es un vehculo para la interaccin de las culturas. Las expresio
nes no verbales y los gestos estn igualmente relacionados con la cultura y pueden ser
muy importantes. Las comunicaciones no verbales son ms difciles de controlar
conscientemente que las verbales y tienden, por tanto, a ser ms dignas de confianza.
Algunas culturas (por ejemplo, la norteamericana) atribuyen importancia a lo que se
dice, mientras que en otras culturas (por ejemplo, la asitica) es esencial entender los
mensajes no verbales.
Las culturas nacionales son nicas, pero no son sistemas cerrados. Existen se
mejanzas entre diversas culturas por mltiples razones, como la posesin de un idioma
o una religin comn. Las relaciones recprocas duraderas de las culturas (por ejem
plo, durante la dominacin de un pas por otro) influyen igualmente en la cultura. En
algunos pases en desarrollo, los grupos sociales ms expuestos a la cultura de la ex
potencia colonial (por ejemplo, los administradores, los intelectuales y los hombres
de negocios) suelen adoptar algunos de sus valores y modalidades de comporta
miento. Los cambios culturales se producen en muchos pases por la influencia de un
aumento de la riqueza material, una mejora de la educacin general, una expansin
masiva de los contactos entre las cultura y otros factores.
Existe un creciente inters por analizar el papel desempeado por la cultura na
cional en el rendimiento econmico y el desarrollo de determinados pases. Durante
muchos decenios, la cultura norteamericana se ha considerado ampliamente como un
factor importante del dinamismo, la competitividad y los logros de las empresas es
tadounidenses. En la actualidad, los gerentes y directores de empresas de todo el mundo
desean tener un conocimiento ms profundo de la cultura nacional japonesa, con la

88

esperanza de que ello les inspirar para mejorar el estilo de direccin y el rendimiento
de sus propias organizaciones.
La palabra cultura se aplica tambin a valores y comportamientos que caracte
rizan a otros grupos sociales: profesiones, gremios, organizaciones, clubs y asociacio
nes. Incluso pequeas unidades sociales, como la familia, pueden tener su cultura
especfica. A todas stas se les designa a veces con el nombre de microculturas.

Cultura profesional
La cultura profesional es la compartida por individuos que pertenecen a la misma
profesin, por ejemplo, abogados, mdicos, ingenieros civiles o contables. Guarda
mucha relacin con las tareas que corresponden al empleo y el papel desempeado
en la sociedad por los miembros de la profesin. Est influida por la instruccin y la
capacitacin profesionales y tiende a presentar caractersticas comunes a travs de las
fronteras entre organizaciones y nacionales. Uno de los objetivos de las asociaciones
y sociedades profesionales consiste en preservar y en promover la cultura profesional.
Los valores ticos fomentados por las asociaciones profesionales suelen pasar a ser parte
de esta cultura.
Como se examinar de manera ms detallada en el captulo 6, los directores, ge
rentes, administradores y consultores de empresas comparten asimismo ciertas carac
tersticas de una profesin. Una caracterstica transcultural comn de los directores
de empresa experimentados es su pragmatismo: desean hallar soluciones que funcio
nen, en lugar de insistir obstinadamente en normas y reglas que han resultado im
practicables. Los directores de empresas de los pases en desarrollo a menudo se en
frentan con un verdadero dilema: cmo conciliar la cultura profesional a la que tienden
a adherirse con la cultura local en la que han crecido y que circunda e impregna a su
organizacin.
La comprensin de una cultura profesional puede ayudar a un consultor de em
presas a establecer relaciones constructivas con los clientes de pases extranjeros. Con
viene estar informado de los antecedentes de los directores y del personal de una or
ganizacin cliente y saber, por ejemplo, en qu universidades se han graduado. Algunos
miembros de una organizacin cliente pueden compartir valores profesionales co
munes con el consultor: esto puede resultar particularmente til para entender los
problemas de la cultura local y elaborar medidas prcticas que tengan probabilidad
de ser aceptadas.

Cultura de las organizaciones


Las organizaciones tienden tambin a tener su cultura propia: una mezcla pecu
liar de valores, actitudes, normas, costumbres, tradiciones, comportamientos y ritua
les que, en su totalidad, son especficas de la organizacin de que se trate. Algunas
organizaciones estn conscientes de su cultura y la consideran como un poderoso ins
trumento estratgico, que utilizan para orientar a todas sus dependencias y miembros
hacia objetivos comunes, movilizar la iniciativa de los empleados, asegurarse de su
lealtad y facilitar la comunicacin. Tienden a crear una cultura propia y a asegurarse
de que todos los empleados la comprenden y se adhieren a ella.
89

Las culturas de las organizaciones, o microculturas, reflejan primeramente las


culturas nacionales de todas, pero incluyen tambin otros valores y normas. Investi
gaciones recientes han aportado ciertos conocimientos acerca de las culturas internas
de empresas destacadas de los Estados Unidos, el Japn y otros pases. Han mostrado
que muchas compaas que han obtenido resultados destacados a lo largo del tiempo
muestran una fuerte cultura corporativa 2.
Muchas empresas multinacionales poseen ciertas caractersticas culturales en todo
el mundo y la cultura de la empresa matriz est considerablemente relacionada con
las normas y el comportamiento culturales de las filiales en otros pases. La persona
lidad marcada de los fundadores y de ciertos altos dirigentes influye asimismo en la
cultura de la organizacin incluso en empresas muy importantes y complejas. Esto da
origen a una interesante mezcla de culturas en el caso de las filiales extranjeras, en las
que la influencia de la cultura nacional se combina con la de la empresa matriz.
Las dimensiones ocultas de la cultura de una organizacin suelen salir a la su
perficie durante las fusiones y absorciones de empresas, que en muchos casos no pro
ducen los resultados esperados principalmente debido a que la direccin no es capaz
de armonizar las diferentes culturas.
Los valores culturales concretos de una organizacin pueden guardar relacin,
por ejemplo, con:

la misin y la imagen de la organizacin (alta tecnologa; calidad superior; or


gullo de ser la empresa ms importante del sector; dedicacin al carcter distin
tivo de servicio; espritu innovador; impulso empresarial);

antigedad y autoridad (autoridad inherente a la posicin o a la persona;


respeto de la antigedad y la autoridad: la antigedad como criterio de la au
toridad);

la importancia de diferentes cargos y funciones de direccin (autoridad del de


partamento de personal; importancia de los cargos de los diferentes vicepresi
dentes; funciones respectivas y autoridad de los departamentos de investigacin
y desarrollo I y D, produccin y comercializacin);

el trato personal (inters por el personal y sus necesidades; trato equitativo o


favoritismo; privilegios; respeto de los derechos individuales; oportunidades de
capacitacin y perfeccionamiento profesional; la carrera a lo largo de la vida;
equidad en la remuneracin; motivaciones e incentivos);

el papel de la mujer en la direccin y otros empleos (aceptacin de las mujeres


para que ocupen cargos de autoridad; empleos que no estn al alcance de mu
jeres o reservados para ellas; el respeto de las mujeres que ocupan cargos de di
reccin; trato igual; facilidades o servicios especiales);

criterios de seleccin para los cargos de direccin y supervisin (antigedad frente


a desempeo; prioridad a la seleccin interna; criterios polticos, tnicos, de na
cionalidad y de otra ndole; influencia de las relaciones no oficiales y las cama
rillas);

la organizacin y la disciplina del trabajo (disciplina voluntaria frente a im


puesta; puntualidad; empleo de relojes registradores; flexibilidad en los papeles

90

cambiantes en el trabajo; utilizacin de nuevas formas de organizacin del tra


bajo);

estilo de direccin y jefatura (paternalismo; estilo autoritario, consultivo o par


ticipativo; empleo de comits y grupos de trabajo; la necesidad de pregonar con
el ejemplo; flexibilidad y adaptabilidad del estilo);

procedimientos de adopcin de decisiones (quin decide; a quin se ha de con


sultar; adopcin de decisiones individual o colectiva; necesidad de llegar a un
consenso);

distribucin de la informacin y participacin en ella (empleados amplia o es


casamente informados; Ia informacin se comparte o no fcilmente);

modalidades de comunicacin (preferencia por la comunicacin oral o escrita;


rigidez o flexibilidad en el empleo de los cauces establecidos; importancia atri
buida a los aspectos formales; accesibilidad de la direccin superior; utilizacin
de reuniones; a quin se invita a las distintas reuniones; comportamientos es
tablecidos en la direccin de las reuniones);

estructura de las relaciones sociales (quin se relaciona con quin durante y des
pus del trabajo; existencia de barreras y obstculos; instalaciones especiales
como comedores separados o clubs reservados);

formas de afrontar los conflictos (deseo de evitar los conflictos y de transigir;


preferencia por soluciones atenindose o no a ciertas reglas; participacin de la
direccin superior);

evaluacin del rendimiento (sustantiva o formal; confidencial o pblica; quin


la efecta; cmo se utilizan los resultados);

identificacin con la organizacin (adhesin de los directores y del personal a


los objetivos y polticas de la empresa; lealtad e integridad; espritu de equipo;
satisfaccin por trabajar con la organizacin).

Por otro lado, las culturas de muchas organizaciones establecen un vocabulario


especializado y un amplio conjunto de smbolos y rituales que los miembros del per
sonal tienen que utilizar y respetar si no quiere que sus colegas los consideren como
intrusos.
Un consultor de empresas tiene que conocer la cultura de la organizacin lo an
tes posible en su cometido si no desea que se le considere un extrao que no sabe
cmo se hacen normalmente las cosas y cmo se comporta el personal en la organi
zacin cliente y cuya presencia, por tanto, irritara. No obstante, existe otro motivo
mucho ms importante para ello: la cultura de la organizacin cliente puede ser una
de las causas, o la causa, de los problemas de que se ha de ocupar el consultor. Incluso
si los cambios en la cultura de la organizacin no figuran explcitamente entre los ob
jetivos de su tarea, el consultor tiene que ocuparse de ellos y recomendar qu es pre
ciso modificar en su opinin. Esos cambios pueden ser particularmente dolorosos:
pueden incluir cambios importantes del personal y requerir considerables esfuerzos
para que se acepten. Con todo, es posible que sean inevitables. Volveremos sobre esta
cuestin en el captulo 12.
91

5.3 La cultura en relacin con las tareas


de consultora
El comportamiento del consultor
Se dispone de una considerable orientacin til sobre
cmo se
deben comportar
los consultores al actuar en otras culturas. La mayor parte
de esa orientacin con
cierne a las relaciones interpersonales y a las maneras. Por ejemplo, conviene obtener
asesoramiento sobre:

cmo vestirse;

cmo tratar al personal;

la puntualidad;

cundo y cmo iniciar el examen de los problemas;

comunicacin escrita y oral con el cliente;

relaciones interpersonales oficiales y oficiosas;

el empleo de intermediarios;

manifestacin o reserva de las emociones;

qu lenguaje y palabras utilizar;

tabes que se han de evitar.

Estos aspectos son relativamente fciles de aprender y recordar. En la actualidad


es un elemento positivo que el cliente probablemente practique tambin la tolerancia
cultural. A un consultor estadounidense quiz le resulte imposible resistir a la tenta
cin de llamar a las personas por su nombre de pila a los cinco minutos de haberlas
conocido, pero en la actualidad raramente sera rechazado por ello, dado que esta ca
racterstica peculiar del comportamiento es conocida y suele ser tolerada (aunque no
siempre apreciada) por personas que han estado en contacto con la cultura de Am
rica del Norte.
Por importantes que sean, cuestiones como la de utilizar el nombre de pila y la
de saber qu temas no se deben discutir abiertamente slo representan la parte visible
del iceberg en la relacin entre un cliente y un consultor de culturas diferentes. Los
aspectos menos visibles y ms profundos de esta relacin conciernen a cuestiones como
la distribucin del poder y de las funciones, los procedimientos de adopcin de deci
siones, la confrontacin y el consenso en la solucin de problemas, el empleo del tra
bajo de equipo, las consultas con los empleados, profundas creencias religiosas y cual
quier criterio con arreglo al cual la empresa vaya a juzgar las sugerencias del consultor.
Algunos consultores creen que deben tratar de identificarse con una cultura ex
tranjera, comportndose como se comporta el cliente (cuando ests en Roma haz
como los romanos), y compartir los valores y creencias del cliente para comprender
plenamente su medio ambiente y prestar un servicio eficaz. Esto puede resultar im
posible, y hasta poco deseable. Implica la prdida de autenticidad y sinceridad, con lo
que se abandonan caractersticas de comportamiento esenciales para un consultor
92

profesional. Comprender y respetar la cultura de otras personas no implica renunciar


a la propia.

Cmo se puede uno dar cuenta


El consultor tiene que hacer uso de toda su experiencia y talento para aprender
lo suficiente acerca de los factores culturales que pueden ser pertinentes para su
cometido3. En algunos casos, ser perfectamente aceptable preguntar directamente
cmo se hacen normalmente las cosas en la organizacin del cliente y qu trampas se
han de evitar, en particular si el cliente desea obtener una solucin tcnicamente v
lida y est tambin consciente del poder de la cultura. En otros casos, el tacto y la
observacin paciente del comportamiento del cliente pueden dar la respuesta. Se puede
aprender mucho mezclndose con los empleados y observando cmo actan y se re
lacionan, qu smbolos emplean y qu rituales observan. Las conversaciones sobre las
cuestiones culturales deben ser libres; las entrevistas estructuradas y sometidas a re
glas no son adecuadas para tratar de la cultura. El consultor no debe hacer juicios
hasta que sepa ms. Por otro lado, debe tratar de no perder el control de los nervios
y sentirse incmodo en una nueva situacin que parezca ambigua. Para detectar y
superar las barreras culturales, es conveniente formar equipo con un consultor in
terno o con otro miembro de la organizacin cliente que est dispuesto a ayudar.
Un estudio de la historia de la empresa cliente puede ser revelador. La cultura
colectiva actual puede remontarse a muy atrs y tener sus races en la personalidad
del fundador, en los xitos o fracasos del pasado, en la estructura de crecimiento (por
ejemplo, numerosas adquisiciones o cambios frecuentes de los propietarios), etc. Ver
bigracia, la presente cultura colectiva de algunas empresas pblicas de diversos pases
sigue reflejando la cultura fuerte de las empresas privadas a partir de las cuales se
crearon despus de la nacionalizacin. Aunque la nacionalizacin ha aportado gran
des modificaciones, han sobrevivido valores y normas de la organizacin profunda
mente enraizados.
Ya hemos insistido en que es importante establecer lo antes posible un ambiente
de confianza entre todas las partes en la relacin entre el cliente y consultor. Esto puede
ser difcil dado que no todas las culturas estn de acuerdo en que la confianza en un
extrao es conveniente. Una forma de examinar esas relaciones consiste en comparar
las sociedades de contexto elevado y de contexto bajo.
En una sociedad de contexto elevado, las relaciones se basan en la amistad, los
lazos familiares y el buen conocimiento recproco. El contexto, la situacin total, es
esencial para crear relaciones. La formacin de esas relaciones es bastante lenta e in
cluye numerosos rituales o ritos de iniciacin, entre los que cabe mencionar el comer
ciertos tipos de alimentos o el participar en diversas actividades sociales no relacio
nadas con el trabajo.
En una sociedad de contexto bajo, la relacin por lo general se fija en un contrato
escrito. El cliente desea obtener un trabajo tcnico exactamente definido y puede no
estar muy interesado en la relacin total con el consultor. Lo que no figura en el con
trato no entra en la relacin. Por supuesto, existen formas sutiles de interaccin in93

clu$o en una sociedad de contexto bajo. Por lo general, sin embargo, la relacin se
basa primeramente en lo escrito, slo despus se establece una relacin de confianza.
En algunas culturas, conquistarse la confianza lleva tiempo, pero es posible en la
mayor parte de ellas. Conviene reconocer la necesidad de tiempo y tenerla en cuenta
en el plan de la consultora. Por otro lado, el concepto de sociedades de elevado y
bajo contexto est en fase de elaboracin. El consultor debe actuar con cuidado al
aplicarlo a todo un pas o a todo un pueblo, puesto que existen variaciones indivi
duales.

Criterios de racionalidad
Cuando trabaja para un cliente, un consultor de empresas trata de hallar y reco
mendar soluciones que tengan inters para el cliente. Parajustificar las medidas pro
puestas a s mismo y al cliente, un consultor aplica criterios que l considera racio
nales. Por ejemplo, puede aplicar la eficacia econmica como un criterio y evaluar las
diversas soluciones en funcin de su impacto en la productividad y el rendimiento
financiero de la organizacin. Puede utilizar el anlisis costo-beneficio como tcnica
principal de evaluacin.
Sin embargo, la concepcin de la racionalidad es cultural. Incluso en las econo
mas industriales occidentales, donde las nociones de eficiencia, competitividad y ren
tabilidad tienen no slo una connotacin econmica, sino tambin una fuerte con
notacin cultural, la racionalidad econmica no es siempre el principal criterio aplicado
por la alta direccin para evaluar soluciones optativas. Las preferencias personales,
culturales y polticas pueden ser dominantes. El deseo de mantener la situacin tal
como est, el temor a lo desconocido o la resistencia a efectuar cambios que afecten
a los valores colectivamente compartidos pueden finalmente determinar la eleccin
de la alta direccin incluso en una empresas europea o norteamericana. En varios
pases asiticos, ciertos valores culturales suelen aplicarse como criterios de raciona
lidad: la preservacin de la armona, la evitacin del despido de empleados, el man
tenimiento de diferencias de categora y los sentimientos de respeto por los grupos
tnicos pueden considerarse como ms eficaces y ms racionales que la optimizacin
del rendimiento en trminos estrictamente econmicos y financieros.

La transferencia de las prcticas de gestin


Los consultores de empresas utilizan su experiencia pasada al trabajar con sus
clientes actuales. Esto entraa la transferencia de prcticas de gestin de una organi
zacin o pas a otro medio ambiente organizativo o nacional. Otros aspectos podran
reemplazar a las prcticas de gestin. Podramos igualmente hablar de tcnicas de
gestin, tecnologas, mtodos, conocimientos especializados, sistemas, conceptos,
modalidades, enfoques, etc., pero la pregunta no cambia: en qu medida y en qu
circunstancias son transferibles las prcticas de gestin?
Existen factores cuya influencia en la eleccin de las tcnicas de gestin o direc
cin es evidente, por ejemplo, la ndole del producto, la tecnologa utilizada o la mag
nitud de la organizacin. La influencia de la cultura es ms sutil y no tan fcil de
percibir, pero la experiencia ha demostrado que suele ser muy fuerte.
94

Algunas tcnicas de direccin estn impregnadas de valores. Se elaboraron para


ser utilizadas en una cultura particular y reflejan sus sistemas de valores y sus normas
de comportamiento. Tienen relacin con el lado humano de las organizaciones: los
intereses individuales y de grupo, las relaciones interpersonales y entre los grupos, la
motivacin y el control del comportamiento humano. La posibilidad de transferir es
tas tcnicas ha de examinarse meticulosamente en cada caso. Una tcnica impreg
nada de valores puede ser difcil o imposible de transferir. Las tcnicas de remunera
cin que estimulan el rendimiento individual ms que la solidaridad colectiva fracasan
en las sociedades colectivistas; grandes diferencias salariales pueden no resultar acep
tables en una sociedad igualitaria; los mtodos de fomento de la organizacin basados
en la confrontacin no se pueden utilizar cuando la armona y la evitacin de los con
flictos son valores altamente apreciados; los mtodos de solucin de problemas basa
dos en los valores democrticos resultan difciles de aplicar en una cultura tradicio
nalmente autocrtica; la organizacin matriz no funciona con eficacia en culturas
donde se atribuye gran valor a la unidad de mando y se prefiere recibir rdenes de
una nica autoridad superior. Son abundantes los ejemplos de fracasos provocados
por una transferencia mecnica de tcnicas impregnadas de valores.
Algunas otras tcnicas se elaboran en respuesta a caractersticas de la organiza
cin tales como la ndole y la complejidad del proceso de produccin o la cantidad
de datos que se han de registrar y analizar; es decir, conciernen a los aspectos tecno
lgico, econmico y financiero de las organizaciones. Esas tcnicas son relativamente
neutrales con respecto a los valores y su transferencia a travs de culturas es ms sen
cilla. No obstante, aunque una tcnica puede parecer neutral con respecto a los va
lores, su aplicacin crea una nueva situacin que puede estar impregnada de valores.
Por ejemplo, una tcnica de programacin del control de la produccin o del man
tenimiento requerida por la tecnologa utilizada puede estar en conflicto con las
creencias y los hbitos de los trabajadores con respecto a la puntualidad, la organiza
cin y la disciplina en el trabajo, las ausencias justificadas del trabajo, la precisin y
la fiabilidad de los registros, etc.

La cultura y el cambio
Los valores y las creencias relacionados con el cambio tienen un lugar destacado
en la cultura. En general, las culturas modernistas y optimistas consideran el cambio
saludable; sin l, ni los negocios ni la sociedad pueden prosperar. Las culturas domi
nadas por el tradicionalismo valoran el status quo, la estabilidad y el respeto reveren
cial por el pasado. Sospechan de todo cambio y pueden percibirlo como un aconte
cimiento perturbador y subversivo si, en opinin del consultor, la necesidad del cambio
es evidente. Comprender y captar esto puede resultar particularmente difcil para un
consultor acostumbrado a trabajar con clientes dinmicos, deseosos de aplicar rpi
damente cualquier cambio del que la empresa pueda obtener beneficios.
La presencia de factores culturales que impiden o retrasan el cambio no implica
que ste no sea posible. Incluso los individuos o grupos ms conservadores pueden
aceptar el cambio si se dan cuenta de su necesidad, en particular si el cambio viene
impuesto por fuertes influencias exteriores, como el deterioro de las condiciones ma95

teriales de vida. Una mejor informacin, la instruccin y los contactos con culturas
ms dinmicas y nuevas tecnologas influyen asimismo en la actitud de las sociedades
tradicionalistas con respecto al cambio. Con todo, el proceso del cambio puede ser
lento y difcil.
Al actuar en un ambiente en el que la resistencia al cambio es considerable, con
viene que un consultor tenga presente:

el tipo de cambio que es inaceptable (abstenindose de formular propuestas que


el cliente considere culturalmente indeseables o impracticables);

el ritmo del cambio (decidir si ha de proyectar un cambio nico fundamental o


cambios graduales a base de numerosos pequeos pasos; evaluar el tiempo de
aceptacin que necesita el cliente y su personal para convencerse de la conve
niencia de los cambios propuestos);

el grado en que el cliente est dispuesto al cambio (no es razonable presionar para
que se efecte el cambio, si el cliente no est dispuesto a afrontar los problemas
culturales que el cambio puede ocasionarle);

el nivel de direccin y la persona particular (autoridad) que ha de proponer y


promover el cambio para que sea aceptado y puesto en prctica;

el esfuerzo de persuasin e instruccin necesario para convencer al personal de


que mantener la situacin no les beneficia.

La consultora en el desarrollo social


En el momento actual cada vez se llevan a cabo ms consultoras de empresas en
relacin con programas de desarrollo social y con proyectos de sectores como la sa
lud, la nutricin, la educacin bsica, el abastecimiento de agua potable, el sanea
miento, el desarrollo de la comunidad o el control de la poblacin. Muchos de estos
programas que requieren la intervencin de consultores se efectan en zonas rurales
de pases en desarrollo. Los consultores de empresas, entre ellos los consultores que
han trabajado en pases en desarrollo y que conocen sus caractersticas culturales, es
tn por lo general familiarizados con el marco cultural que se suele dar en la admi
nistracin pblica central y en la industria, pero el desarrollo rural y social es un nuevo
mundo para ellos.
En cuanto al desarrollo social, los clientes del consultor no son gerentes o direc
tores de empresas modernas o de estructuras administrativas bien asentadas, sino ge
rentes, trabajadores sociales y organizadores que se ocupan de comunidades locales,
grupos de campesinos o incluso de familias y personas individuales. La tecnologa uti
lizada es sencilla y quiz resulte anticuada. Los conceptos de cultura profesional o
cultura de la organizacin no se aplican. En cambio, la repercusin de la cultura
social tradicional es sumamente fuerte. El comportamiento humano, esencialmente
fatalista y conservador, se rige por creencias y prejuicios profundamente enraizados.
Las caractersticas culturales reflejan la dificultad de las condiciones de vida, la po
breza y la escasa instruccin. La pasividad, la resignacin, la falta de impulso perso
nal, el temor al cambio y el respeto incondicional por las autoridades tradicionales
pueden ser dominantes.
96

En la consultora, el conocimiento de esos factores es esencial, pero no es todo lo


que se necesita. Un consultor tiene que poseer experiencia cultural y en el trabajo so
cial ms que conocimientos de tcnicas de gestin refinadas. Tiene que ser paciente,
poder vivir y actuar en condiciones de imperfeccin e incertidumbre, saber cmo me
jorar la utilizacin de recursos locales limitados y aplicar una gran dosis de imagina
cin para idear soluciones que no se pueden encontrar en ningn manual sobre ges
tin de empresas. La dedicacin personal y la solidaridad con los subprivilegiados son
cualidades sin las cuales es difcil tener xito.

1
G. Hofstede: Culture and organisations, en International Studies of Management and
Organisation, nm. 4, 1981. La palabra cultura, en ingls y en algunos otros idiomas, tiene tam
bin otro significado. Se utiliza al referirse a las artes, la literatura, etc. Obviamente, no es el
significado que se le da aqu.
2 Vanse T. E. Deal y A. A. Kennedy: Corporate cultures: The rites and rituals of corpo
rate life (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1982); R. T. Pascale y A. G. Athos: The art
of Japanese management: Applications for American executives (Nueva York, Warner Books,
1981), y T. J. Peters y R. H. Waterman: In search of excellence: Lessons from Americas bestrun companies (Nueva York, Harper and Row, 1982).
3
Vanse, por ejemplo, G. Hofstede: Cultural pitfalls for Dutch expatriates in Indonesia
(Deventer, Pases Bajos, Twijnstra Gudde International, 1982); G. L. Lippitt y D. S. Hoopes
(compiladores): Helping across cultures (Washington, DC, International Consultants Founda
tion, 1978); P. R. Harris y R. T. Moran: Managing cultural dijferences (Houston, Texas, Gulf
Publishing Co., 1979), y R. T. Moran y P. R. Harris: Managing cultural synergy (Houston,
Texas, GulfPublishingCo., 1982).

97

LA CONSULTORIA DE EMPRESAS
COMO PROFESION

Al expandirse la consultora de empresas, hubo una poca en que prcticamente


cualquier persona poda llamarse consultor y empezar a ejercer como tal. En sus pri
meros aos la ocupacin atraa a individuos buenos, malos y mediocres. Usamos la
palabra ocupacin deliberadamente: las profesiones rara vez empiezan como ta
les. La conciencia y el comportamiento profesionales surgen cuando a la posesin de
unos pocos conocimientos, caracterstica de la primera poca, sucede la aplicacin
competente de un cuerpo de conocimientos de aceptacin general segn normas de
conducta reconocidas. Las profesiones mdica y jurdica y las diversas profesiones
cientficas siguieron esta evolucin, y la consultora de empresas avanza por el mismo
camino.
La evolucin de la consultora de empresas hacia el profesionalismo es parte de
un movimiento ms amplio que tiende a convertir la direccin de empresas en una
profesin. En su funcin de consejeros en cuanto atae a la aplicacin de la ciencia y
el arte de la direccin de empresas, los consultores siguen las principales tendencias
que afectan a la prctica y la teora de la direccin. En muchos aspectos la consultora
slo puede progresar y profesionalizarse en mayor grado si todo el campo de la direc
cin de empresas progresa hacia el profesionalismo. Al mismo tiempo, los consultores
constituyen un grupo especializado, que tiene su modo peculiar de actuar y que ha
adoptado un conjunto de normas de comportamiento y procedimientos de trabajo
propios. El problema de profesionalizar la consultora de empresas no coincide, pues,
completamente con el de la profesionalizacin de la direccin de empresas como tal.
Incluso es necesario sealar que los consultores de empresas se orientan hacia el pro
fesionalismo con ms vigor que los dirigentes de empresas y desempean un papel de
vanguardia en la profesionalizacin de la direccin de empresas en general.

6.1 Definicindelaprofesin
Antes de examinar detalladamente cmo puede un consultor mejorar sus mto
dos profesionales y hacer una contribucin personal a la profesionalizacin de la con
sultora. debemos mencionar los criterios normalmente utilizados para definir una
profesin. Estos criterios, sobre los que se ha dicho y escrito mucho, se pueden resu
mir bajo cinco encabezamientos'.
99

Conocimientos tericos y prcticos


Existe un cuerpo definido de conocimientos propios de la profesin que se pue
den adquirir mediante un sistema de enseanza y capacitacin profesional. El nivel
necesario de conocimientos profesionales no se alcanza sin cierto nmero de aos de
experiencia prctica, de preferencia con la orientacin de miembros experimentados
de la profesin. Adems, la prctica de la profesin mantiene constantemente al da
de los avances en la teora y la prctica.

El concepto de servicio e inters social


El profesional pone sus conocimientos tericos y su experiencia a disposicin de
los clientes a los que presta servicios a cambio de una remuneracin apropiada. Atiende
a los intereses de su cliente, a los que subordina su propio inters. Sin embargo, con
sidera el inters del cliente desde una perspectiva social ms amplia y tiene presentes
las necesidades y los intereses sociales mientras presta servicio a los clientes indivi
duales.

Normas ticas
Existe un conjunto de normas ticas reconocidas, compartidas y aplicadas
constantemente por los miembros de la profesin. Esas normas definen qu es
un comportamiento apropiado y cul no lo es en la prestacin de servicios profesio
nales.

Sancin de la comunidad y aplicacin


La sociedad en que el profesional acta y la clientela a la que presta servicios re
conocen el papel social, la situacinjurdica y las normas de conducta de la profesin.
El reconocimiento puede ser explcito (por ejemplo, por medio de un texto jurdico
que rija y proteja la prctica profesional). Este puede incluir definiciones de los nive
les de instruccin requeridos, as como de las conductas consideradas como no pro
fesionales e ilegales y las sanciones correspondientes.

Autodisciplina y autocontrol
Un miembro de la profesin aplica la autodisciplina y el autocontrol al observar
las normas de conducta profesionales mientras presta servicios a sus clientes. Ade
ms. la profesin se organiza como una institucin a la que los miembros se adhieren
voluntariamente, y que ejerce una autorregulacin y un autocontrol colectivos con
respecto a la aplicacin de un cdigo deontolgico aceptado.

6.2 El enfoque profesional


Cules son, pues, las caractersticas destacadas de un autntico enfoque profe
sional en la consultora de empresas? Algunas de ellas se pueden encontrar, en forma

100

sucinta, en los cdigos deontolgicos adoptados por las organizacioneS<i&c.onsultores


de empresas; otras figuran en folletos de informacin publicados por ateuVfai;afici'tf& '_S^
de consultora. Se trata de las normas respetadas colectivamente, es decir, por los
miembros de una asociacin de consultores o de una empresa de consultora que ha
declarado cules son sus normas ticas. Sin embargo, en muchos pases y situaciones
no es posible remitirse a una declaracin ms o menos oficial de normas que definan
verdaderamente el comportamiento profesional y tico. En esos casos, el consultor se
debe guiar por su tica personal, es decir, por su propia concepcin de lo que es co
rrecto e incorrecto, y de qu es beneficioso para el cliente y para la sociedad y qu no
lo es.
Todo consultor, incluidos los que se han adherido de modo oficial a unas nor
mas de comportamiento mantenidas colectivamente, tiene que hacer muchas eleccio
nes y adoptar muchas decisiones personales sobre qu normas ha de respetar y cmo
se ha de comportar en situaciones particulares. Nadie har esos juicios de valor por
l, puesto que son inherentes al concepto mismo de la prestacin de asesoramiento a
clientes en situaciones en que las posibilidades de opcin son mltiples y pueden exis
tir conflictos de intereses.
Se debe destacar que el consultor est en una posicin de confianza; el cliente
cree que ciertas normas de conducta se respetarn sin que ni siquiera se mencionen.
Por ejemplo, muchos clientes piensan que los consultores no utilizaran nunca falsas
credenciales y algunos clientes ni siquiera pueden evaluar la competencia tcnica del
consultor. El consultor puede estar en condiciones de superioridad tcnica y poseer
conocimientos e informacin de que carece el cliente. El cliente, por otro lado, puede
estar en una situacin de debilidad, incertidumbre e incluso angustia.
No obstante, en muchos casos la superioridad tcnica del consultor de empre
sas, y su poder exclusivo sobre el cliente, son muy diferentes de lo que cabe obser
var en algunas otras profesiones, por ejemplo, la medicina. Existen dos principales
motivos para ello. Primeramente, si existe una diferencia de conocimientos y expe
riencia entre los consultores de empresas y sus clientes, esta diferencia puede ser bas
tante pequea. Para muchos clientes, la consultora de empresas no es una caja ne
gra. El consultor y el cliente pueden tener la misma base de instruccin y una
experiencia prctica anloga. Por tanto, el cliente puede estar bastante preparado para
decidir si ha de aceptar o rechazar los consejos del consultor y para controlar el tra
bajo del consultor mientras lo est realizando. Obviamente, sta no es la situacin
normal de un paciente que se dirige a su mdico ni la de un lego (por ejemplo, un
agricultor) que solicita asesoramiento jurdico. En segundo lugar, la consultora de
empresas no es una profesin cerrada y muy protegida. Como veremos, en la mayor
parte de los pases no existen barreras, ni siquiera mnimas, para incorporarse en la
profesin. No existen puestos de trabajo que se reserven para los consultores de em
presas. Por consiguiente, las funciones del consultor y del cliente pueden ser siempre
intercambiables. El cliente de hoy puede convertirse en el consultor de maana.
Y viceversa.
Todo consultor que aspire a convertirse en un autntico profesional tiene que
tener clara su propia concepcin de la tica y de las normas que respetar permanen
temente al prestar servicios a los clientes. Esto se aplica por igual a los consultores
101

externos e internos, as como a las personas que intervienen en calidad de consulto


res, aunque no sean consultores de plena dedicacin.
Algunas de las caractersticas del enfoque profesional ya se han mencionado en
los captulos anteriores, pero vale la pena repetirlas.

Competencia tcnica
La competencia tcnica del consultor es la base del enfoque profesional. Por en
cima de todo, debe poseer el tipo de conocimientos tericos y prcticos necesarios para
un cliente particular. Estos conocimientos tericos y prcticos tienen diversos aspec
tos importantes, como se examinar de manera pormenorizada en el captulo 27.
Las asociaciones profesionales de consultores de empresas de diversos pases han
tratado de definir un cuerpo comn de conocimientos que debe poseer todo miembro
de la asociacin. Esas asociaciones definen igualmente el tipo y la duracin minima
de la experiencia que se exigen para ser admitidos como miembros, por ejemplo, de
3 a 5 aos de prctica de la consultora, con inclusin de un perodo de 1 a 2 aos de
responsabilidad de proyectos de los clientes.
Sin embargo, stos son los criterios bsicos de admisin; pueden no demostrar si
un consultor es plenamente competente para un cometido particular. La determina
cin de su competencia se deja a juicio del consultor y del cliente; este juicio se debe
formular de un examen ms profundo y serio de lo que es comn.
Por regla general, y sta es una caracterstica esencial del profesionalismo, el con
sultor debe poder y querer evaluar crticamente sus propios conocimientos tericos y
prcticos al considerar la aceptacin de una nueva tarea. No debe nunca presentar
una falsa imagen de l mismo. Si desea intentar ocuparse de un nuevo tipo de proble
mas (la experiencia slo aumenta si se intenta algo nuevo), tendr que decrselo as al
cliente.
En consecuencia, un consultor profesional se abstiene de aceptar cometidos que
queden fuera de su campo de competencia. Puede rechazar el contrato, sugerir el em
pleo de especialistas para ciertas partes del trabajo o proponer otro arreglo que sea
conveniente para el cliente.

Los intereses del cliente


Durante una misin, el consultor pone plenamente su competencia a disposicin
del cliente y su objetivo consiste en hallar la mejor solucin posible en inters del
cliente. No siempre es evidente qu significa el inters del cliente y qu espera real
mente el cliente de la consultora. A menudo existe un conflicto entre los intereses a
corto plazo y los intereses a largo plazo, pero el cliente puede no darse cuenta de ello
hasta que el consultor se lo explique.
Al acceder a prestar servicios a un cliente, el consultor debe estar seguro de que
sus intereses propios y los del cliente no estn en conflicto. Esto puede suceder si el
consultor trata de alcanzar tambin objetivos que tienen poco en comn con los del
cliente. Por ejemplo, numerosas actividades de consultora se realizan en relacin con
las inversiones y con proyectos de diseo de sistemas solicitando asesoramiento a de-

102

pendencias relacionadas de alguna manera con empresas de ingeniera o fabricantes


de equipo de computadora. El proyecto del consultor puede estar orientado de forma
que influya en el cliente con respecto a la eleccin de un tipo determinado de equipo.
En esa situacin, el asesoramiento del consultor puede ser tcnicamente perfecto e
incluso representar la mejor solucin posible, pero el cliente debe saber desde el prin
cipio que no recibir un asesoramiento parcial, sino ms bien un servicio global
que incluir asesoramiento profesional y una recomendacin relativa a la compra del
equipo. Le corresponde a l elegir lo que prefiere.
Los consultores de empresas generalistas y financieros a menudo participan en la
preparacin de decisiones con respecto a fusiones, adquisiciones, enajenaciones, cam
bios y otras modificaciones importantes anlogas que afectarn al valor de mercado
de las acciones. Una informacin interna fiable sobre decisiones inminentes puede
valer una fortuna y algunos individuos pueden estar tentados a utilizarla en su propio
inters. Este es quiz el caso ms evidente de conflicto de intereses del trabajo en ca
lidad de asesor profesional. Ese uso indebido de informacin no slo est prohibido
en los cdigos deontolgicos de los consultores, sino que se considera ilegal en todos
los pases en los que la ley protege las prcticas comerciales leales.
Durante su misin, los consultores se relacionan y ven en el trabajo a muchos
empleados brillantes de las empresas clientes. Frecuentemente, tienen la tentacin de
contratar a esos empleados del cliente. Este puede ser otro caso de conflicto de inte
reses. El ofrecimiento de un puesto de trabajo a un empleado del cliente, incluso des
pus de quedar terminado el cometido, slo es profesionalmente admisible si el cliente
ha sido informado de antemano y no se opone a ello.
Otro aspecto es la posibilidad de xito de un cometido. Un cliente puede querer
adoptar medidas que llegan demasiado tarde y no pueden detener el deterioro general
de la situacin de su empresa. O las mejoras son posibles, pero requeriran medidas
prcticas con respecto al personal y otras disposiciones que el cliente no puede tomar
en consideracin. Si un consultor profesional descubre una de esas situaciones en la
preparacin del cometido, o incluso despus de haber iniciado el trabajo, debe infor
mar de ello sinceramente al cliente y sugerir que se cancele el contrato.
Existen tareas urgentes en que se requiere muy rpidamente asesoramiento y la
adopcin de medidas con el fin de evitar una quiebra, una huelga o cualquier otra
dificultad muy grave. Un consultor no debe nunca dedicar ms tiempo del que re
quiera el problema y debe asegurarse de que su trabajo se organiza y lleva a cabo de
conformidad con la urgencia de la situacin.
Los servicios consultivos no son baratos, por lo que no beneficia al cliente pro
longar una misin ms tiempo del necesario. El objetivo es ayudar al cliente, no va
ciar su caja. Por ejemplo, la presencia del consultor durante el perodo de la puesta
en prctica de sus recomendaciones es superflua si el personal del cliente est capa
citado para realizar la tarea sin ayuda exterior.
Esto nos lleva a examinar una cuestin ms amplia, la del conflicto potencial de
intereses al decidirse si se ha de dar formacin al cliente y cmo. De cuanto se ha
dicho en los captulos anteriores debe resultar evidente que un enfoque autntica
mente profesional de la consultora, como actualmente aplican la inmensa mayora
de los consultores, tiene una fuerte dimensin de aprendizaje. Ayudar al cliente a
103

aprender cmo se puede ayudar a s mismo es un objetivo fundamental al que los


consultores se adhieren sinceramente. No obstante, la declaracin general de un no
ble principio no es suficiente. El consultor debe estar seguro de que la tarea est con
cebida de tal modo, y el cliente est tan interesado en ello, que el consultor no se re
servar los conocimientos tericos y prcticos que debe transmitir al cliente. Lcs
consultores que miran hacia el futuro no consideran la enseanza y capacitacin de
los clientes como una amenaza. Los clientes tendrn problemas de nuevo tipo y un
consultor de quien el cliente haya aprendido mucho podr volver a recurrir a l.
Recomendar complacido al consultor a sus colegas y surgirn otros clientes.

Imparcialidad y objetividad
Adems de los casos de conflictos de intereses ms arriba mencionados, existen
otros factores que pueden influir en la imparcialidad y objetividad del consultor. En
particular, el consultor est influido por su sistema general de valores, que guarda re
lacin con su cultura, y que incluye adems ciertos valores personales que no estn
forzosamente determinados por el medio ambiente cultural.
Consciente o inconscientemente, a lo largo de los aos los consultores adquieren
no slo sus propios hbitos de trabajo, sino tambin creencias en la eficacia de ciertos
tipos de mtodos y enfoques que han dado resultado en casos anteriores. Algunos
consultores son claramente partidarios de un enfoque metodolgico que consideran
como el instrumento ms eficaz para abordar los problemas gerenciales. La misma
situacin puede ser considerada por un consultor como una cuestin de diagnstico
de las perspectivas futuras de la empresa y de la elaboracin de una nueva estrategia,
mientras que para otro es un asunto de desarrollo de la organizacin y formacin de
equipos, y para un tercero un caso tpico que requiere introducir la gestin por obje
tivos en toda la organizacin. Algunos consultores creen firmemente en las ciencias
del comportamiento y prestan suma atencin a los aspectos psicosociolgicos del
cambio, mientras que otros prefieren el criterio tradicional que incluye el anlisis y el
replanteamiento de los empleos, las estructuras y los sistemas.
Al destacar que los consultores pueden aplicar diferentes enfoques personaliza
dos a los mismos problemas, no queremos quitar valor a su asesoramiento. Sin em
bargo, la palabra objetivo se ha de utilizar con suma cautela. Si un consultor decide
enfocar la empresa de su cliente y los problemas de organizacin de una manera de
terminada. aunque pueda haber otras opciones, debe en cualquier caso informar a su
cliente acerca de esa eleccin y explicarle sus razones.
Pero hay ms. La posicin del consultor puede estar influida por creencias y pre
juicios polticos, raciales, religiosos o de otra ndole. Un profesional experimentado
debe poder controlar sus creencias y prejuicios, asegurndose de que se mantendr
objetivo. Debe rechazar un encargo, si no puede ser objetivo por razones emocio
nales.
Los consultores internos deben estar particularmente conscientes de su depen
dencia de la propia organizacin y de los factores que podran determinar que fueran
menos imparciales que un asesor externo. Como se explica en el captulo 2, no deben
ser colocados en situaciones en que claramente no puedan ser imparciales.
104

Secreto profesional
El secreto profesional es un principio generalmente aceptado de todo trabajo rea
lizado por profesionales independientes. Los consultores de empresas se comprome
ten a no revelar ninguna informacin confidencial acerca de los clientes ni hacer uso
de esta informacin para obtener beneficios o ventajas. Los clientes deben estar con
vencidos de que pueden confiar en los consultores, ya que de lo contrario la consul
tora no puede comenzar.
En la consultora interna, la situacin con respecto al secreto profesional puede
ser complicada. En algunos casos, los consultores tienen la obligacin de (o existe la
posibilidad de que puedan) revelar informacin sobre el cliente a un superior comn
(ministro, director general u otra persona). En esas circunstancias, los directivos con
sideran a los consultores internos como espas de la administracin central y se mues
tran reacios a recurrir a ellos. Para evitarlo, muchas empresas mercantiles han decla
rado el secreto profesional como un principio que se respetar en el empleo de
consultores internos as como en el de consultores externos. Se tiende a aplicar cada
vez ms un criterio anlogo en el sector pblico. Por ejemplo, al organizar su Oficina
de Consultora de Empresas, el Gobierno canadiense ha adoptado los principios si
guientes:

slo se emprenden estudios a peticin del departamento u organismo cliente;

los servicios son de carcter consultivo;

los servicios son confidenciales y los informes resultantes de la misin encomen


dada slo se ponen a disposicin del cliente.

El secreto profesional sigue siendo un problema en algunos pases en desarrollo,


en donde los empresarios nacionales no se sienten seguros de que la informacin que
facilitan a los consultores procedente de la direccin o de los centros de productividad
no se transmitir a los departamentos pblicos o a los recaudadores de impuestos.
El secreto profesional puede ser tambin violado involuntariamente, por ejem
plo. por descuido al manipular la documentacin o por ingenuidad al hablar de cues
tiones relacionadas con el trabajo en contextos sociales.

Remuneracin justa
Los honorarios que se cobran a los clientes plantean varias cuestiones ticas. Los
profesionales se interesan por la relacin entre los beneficios que obtiene el cliente y
el costo del cometido. Si piensan que el resultado no justifica el precio, que el bene
ficio ser nulo o muy reducido, advierten al cliente antes de iniciar la tarea.
En esta situacin tambin, el cliente puede estar mal informado acerca del costo
y la estructura de los precios en una empresa profesional y puede confiar en el con
sultor ciegamente. Sin entrar en los detalles que sern el tema del captulo 23, desea
mos insistir en que una estructura normal de honorarios refleja los gastos que ha rea
lizado el consultor, por un lado, y el precio del mercado pagado por servicios
profesionales en un pas determinado, por el otro. El cobro de unos honorarios exce
sivos a clientes mal informados es poco profesional. El fijar unos honorarios bajos y
105

trabajar con prdidas con la esperanza de eliminar a los competidores es tambin poco
profesional, en particular si el consultor lo hace con un nuevo cliente, a sabiendas de
que tendr pronto que elevar sus honorarios al nivel normal.
Los honorarios variables (honorarios determinados como proporcin de los aho
rros o las ganancias logrados por el cliente gracias a la consultora) constituyen una
de las cuestiones tradicionalmente polmicas en la consultora de empresas. Algunas
asociaciones de consultores y empresas individuales los han prohibido como poco
profesionales, por varias razones. En particular, obligan a los consultores a conseguir
y demostrar resultados mensurables a corto plazo, lo que a menudo se puede hacer
con relativa facilidad en detrimento de los intereses a ms largo plazo de la organi
zacin cliente. Por aadidura, comportan otros riesgos que se examinarn en el
captulo 23. Sin embargo, parece que existe una tendencia a utilizar ms los honora
rios variables, en particular en los Estados Unidos, en situaciones que se considera
estn suficientemente bajo el control del consultor y del cliente. Por ese motivo, la
prohibicin oficial de los honorarios variables, incluida en la edicin de 1972 del c
digo de conducta de la Asociacin de Consultores de Empresas (ACME) de los Esta
dos Unidos, desapareci de la edicin de 1981 del cdigo2.

La tica en la comercializacin
La comercializacin de los servicios de consultora ser el tema del captulo 22.
Por ahora, nos limitaremos a formular algunas observaciones sobre las tendencias ac
tuales con respecto a los aspectos ticos de la comercializacin.
Una cuestin polmica ya vieja es la de si los profesionales deben lanzar al mer
cado sus servicios y cmo deben hacerlo. Durante muchos aos la publicidad estuvo
oficialmente prohibida por las asociaciones profesionales de consultores de empresas
y otros servicios profesionales. En 1961 un contable inici un proceso contra el Ins
tituto de Contables Colegiados de Inglaterra y Gales que le acus de haber observado
una mala conducta profesional al ser empleado por una organizacin que ofreca sus
servicios por medio de la publicidad 3. Perdi el caso. En 1979 el Instituto de Con
tables Pblicos Colegiados estadounidenses suprimi la prohibicin de la publicidad.
Ese mismo ao, la Asociacin de Mdicos estadounidenses recibi una orden de la
Comisin General de Comercio de que suprimiera su prohibicin contra la publici
dad de los mdicos. A partir de octubre de 1981, una oficina miembro de la Asocia
cin de Consultores de Empresas del Reino Unido puede anunciar por medio de
publicidad o promover sus servicios a travs de los medios de comunicacin de masas
o de otras formas, a condicin de que el mtodo y el material informativo utilizados
sean compatibles con el buen gusto profesional y no menoscaben el prestigio y la dig
nidad de la profesin de consultor de empresas 4. El reglamento de la Asociacin
especifica tambin qu tipos de materiales y tcnicas de promocin son aceptables y
cules son inaceptables. En particular, se consideran como no profesionales los co
mentarios despectivos acerca de otros consultores y los materiales que dan al pblico
una falsa impresin de la capacidad de la empresa. Por tanto, muy recientemente se
ha producido un cambio de actitud con respecto a la publicidad que refleja una ten
dencia comn a diversos servicios profesionales.
106

Los contactos en fro (visitas personales no solicitadas, llamadas telefnicas o car


tas a nuevos clientes potenciales) estn cada vez ms admitidos, siempre que se res
peten los criterios profesionales y ticos.
La corrupcin es un tema que, en teora, no debe mencionarse en un libro sobre
los consultores profesionales. Sin embargo, sucede en ocasiones (en un ambiente de
competencia despiadada que se da probablemente en la economa de hoy ms a me
nudo que en otros tiempos) que un consultor trata de conseguir un trato preferencial
sobornando a las personas de la organizacin cliente que desempeen un papel esen
cial en la eleccin de los consultores o en la aprobacin del nivel de los honorarios y
los presupuestos correspondientes a los proyectos de los consultores. Esto puede au
mentar la cifra de negocios y aportar otras ventajas a corto plazo, pero las consecuen
cias a largo plazo con respecto a la credibilidad de la oficina de consultora y de toda
la profesin pueden ser desastrosas.

Mayor preocupacin social


Los encargos asumidos por los consultores de empresas a menudo entraan cues
tiones en las que el inters del cliente puede estar en conflicto real o potencial con los
intereses sociales ms amplios. O el consultor puede descubrir prcticas que, de acuerdo
con las normas sociales imperantes, o con su opinin personal, son socialmente no
civas e indeseables. El consultor puede afrontar un conflicto tico real. Quiz tenga la
posibilidad de solicitar el asesoramiento de otros colegas experimentados .y amigos,
pero en ltima instancia tendr que resolver l mismo ese dilema.
La tendencia actual se orienta hacia una mayor comprensin de las consecuen
cias sociales de las decisiones gerenciales y hacia un aumento de la responsabilidad
social de los directores y gerentes y de las empresas. Los consultores de empresas no
pueden mantenerse al margen. Deben hacer entender a sus clientes las consecuencias
sociales de las diversas decisiones que pueden adoptar como resultado de su servicio
consultivo. Est plenamente justificado solicitar a los consultores que adviertan con
claridad a los gerentes y directores de empresas de las posibles repercusiones sociales
y ambientales negativas de las prcticas que proponen. Esto puede tener un saludable
efecto educativo sobre el cliente. Si el consultor piensa que su tica personal no le
permite tolerar la conducta del cliente, no debe dudar en rechazar o en interrumpir
su misin.

6.3 Asociaciones profesionales y cdigos


de conducta
Asociaciones profesionales
En varios pases los consultores de empresas han establecido asociaciones profe
sionales voluntarias para que representen sus intereses y regulen las actividades de los
consultores individuales y de las oficinas o agentes de consultora \ Esas asociaciones
han desempeado un papel destacado en la promocin de las normas profesionales
107

de la consultora y han ayudado a esta nueva profesin a ganarse la confianza de los


crculos empresariales y una buena reputacin en la sociedad.
En general, las asociaciones de consultores de empresas contribuyen al fomento
de la profesin mediante:

la formacin y actualizacin del cuerpo comn de conocimientos;

la determinacin de los criterios mnimos de calificacin con respecto a las per


sonas que se incorporan en la profesin (grado de instruccin, tipo y extensin
de la experiencia);

la definicin y adopcin de un cdigo de conducta y prctica profesionales para


sus miembros;

la investigacin de las denuncias de violaciones del cdigo de conducta y la


adopcin de medidas disciplinarias;

el examen de los diversos aspectos de la consultora de empresas, la organiza


cin de un intercambio de experiencias y la formulacin de recomendaciones a
los miembros sobre la forma de mejorar los mtodos de consulta, la organiza
cin de las dependencias o secciones, la seleccin, capacitacin y remuneracin
de los consultores, etc.;

la facilitacin de informacin sobre los servicios que puedan prestar los miem
bros.

En algunos pases existen dos categoras de organizaciones de consultores: las


asociaciones de empresas, y los institutos o asociaciones de consultores individuales.
Esta divisin refleja las diferentes percepciones de lo que necesitan las empresas con
sultivas a diferencia de los individuos empleados en la consultora de empresas. Esta
dicotoma est profundamente enraizada en pases como los Estados Unidos y el Reino
Unido, aunque ya se ha examinado la conveniencia de fusionar las dos categoras de
organizaciones en un nico rgano profesional nacional autorizado y plenamente re
presentativo. La dicotoma tiene races histricas y no representa un modelo que otros
pases tengan que seguir. Cuando existen las dos categoras de organizaciones, la per
tenencia simultnea a ambas es bastante comn: un empresa de consultora es miem
bro de una asociacin, mientras que algunos o todos sus consultores estn adheridos
a un instituto en el que los miembros son individuales. La adhesin a una asociacin
profesional es voluntaria, pero se rige por varias condiciones que definen las caracte
rsticas del miembro y su compromiso a respetar una obligacin moral colectiva
mente respaldada 6. En consecuencia, no todos los consultores son miembros. Ha ha
bido casos de empresas u oficinas de consultora importantes que no renen todas las
condiciones para ser miembros, o cuya direccin ha adoptado un criterio elitista, con
siderando que una empresa bien asentada puede definir sus propias normas profesio
nales y no necesita ninguna orientacin ni supervisin de una asociacin profesional.
Existen unos pocos consultores de empresas individuales igualmente que no son
miembros porque no cumplen algn criterio o no ven qu beneficios puede aportarles
la condicin de miembro.

108

Cdigos de conducta
Las asociaciones profesionales de consultores de empresas atribuyen suma im
portancia a los cdigos de conducta profesional (tica, prctica profesional), que uti
lizan como instrumentos bsicos para establecer la profesin y proteger su integridad,
y para informar a los clientes acerca de las normas de comportamiento observadas
por los consultores. Como se indica en el cdigo de la asociacin ms antigua la
ACME establecida en los Estados Unidos en 1929 los cdigos significan la asun
cin voluntaria por los miembros de la obligacin de autodisciplina por encima de
las exigencias de la ley.
En el apndice 3 se reproduce el texto completo de dos cdigos: el cdigo bas
tante detallado de la ACME, en el que el cdigo deontolgico est separado de las
normas de la prctica profesional y un cdigo muy breve, internacionalmente apli
cado, de la Federacin Europea de Asociaciones de Consultores de Empresas (FEACO).
El examen de estos cdigos mostrar al lector que trata de definir en lneas generales
los diversos aspectos del comportamiento profesional tal como se examina en la
seccin 6.2 supra, as como algunos otros aspectos.
En primer lugar, existe una definicin de la tica profesional, que es obligatoria
y que sirve de base para las medidas disciplinarias si un miembro infringe las normas
convenidas.
En segundo lugar, como en el cdigo de la ACME, existe una tendencia en al
gunos cdigos a incluir un conjunto de reglas que describen las normas de una prc
tica profesional correcta y que proporcionan una orientacin metodolgica amplia a
los miembros de la asociacin. Distintas de un cdigo deontolgico, las normas de las
prcticas representan en gran parte aspiraciones; normalmente su aplicacin no se
impone por medio de medidas disciplinarias. Por ejemplo, el cdigo de la Asociacin
de Consultores de las Pequeas Empresas del Japn define varios principios que se
han de respetar en las tareas de consultora. Esos principios destacan, entre otras co
sas, la necesidad de que se utilice un enfoque global para examinar los problemas del
cliente, se examine cada empresa de una manera dinmica, con inclusin de su his
toria pasada y sus perspectivas de desarrollo futuro, se preste atencin a la individua
lidad de la empresa y se presenten propuestas con indicacin de sus repercusiones fi
nancieras y de otra ndole de una manera prctica que el cliente pueda entender
fcilmente.
Por supuesto, no es el cdigo de conducta en s, sino su rigurosa e inteligente
aplicacin por todos los miembros de la asociacin lo que determina el valor profe
sional real y la integridad de los servicios de consultora. Algunos cdigos contienen
incluso una clusula con arreglo a la cual los consultores se comprometen a no hacer
nada que pueda reducir el prestigio de la consultora de empresas como profesin.
Esto deja un gran margen a la discrecin de los propios consultores.
Todo ello es muy comprensible. Un cdigo no puede ser excesivamente deta
llado y especfico, puesto que no sera aplicable a todos los miembros y a todas las
situaciones en que actan. Por otro lado, un cdigo no puede prever los problemas
nuevos y las situaciones tuturas en que los consultores tendrn que ponderar qu es
profesional y qu no lo es. El proceso de evaluacin constante del propio cdigo
109

deontolgico y la aplicacin de las normas ticas debe proseguirse a lo largo de toda


la vida profesional, recurriendo a colegas de confianza para ponerlas a prueba y acla
rarlas. La adquisicin de una competencia tica reduce la angustia y aumenta la
eficacia en la adopcin de decisiones coyunturales que constituye un elemento
constante del proceso de consultora 7.

Contribucin al mejoramiento profesional


Algunas asociaciones de consultores han establecido un campo de actividad li
mitado; su principal objetivo consiste en definir las normas profesionales y en super
visar su aplicacin. Esto puede ser considerado suficiente por organizaciones de con
sultora bien establecidas en pases que cuentan con cierta tradicin de esta actividad
y de servicios profesionales ms en general. Sin embargo, las nuevas empresas, y es
pecialmente los consultores individuales que son nuevos en la profesin, necesitan
mucha ms ayuda y orientacin. Proporcionrsela redunda en beneficio no slo de
los propios consultores, sino de todos los usuarios de los servicios consultivos.
Las asociaciones de consultores pueden ayudar a sus miembros a elevar los ni
veles del servicio profesional de muchas maneras. Entre stas cabe mencionar los cur
sos de capacitacin para nuevos consultores, los cursos y seminarios de repaso y de
perfeccionamiento para consultores experimentados, las conferencias destinadas a
aportar una amplia informacin y un intercambio de experiencias, las investigaciones
de nuevos sistemas y mtodos de consultora, la informacin sobre la bibliografa til,
la informacin sobre lo que se est haciendo en otras profesiones, el examen de las
nuevas tendencias en las empresas y el mundo de los negocios y sus repercusiones en
la consultora, etc.
Como la profesin de consultor es relativamente nueva, todas estas actividades
deben tener una fuerte dimensin educativa, lo que significa que deben ayudar a los
miembros a respetar la tica profesional definida por la asociacin y a poder interpre
tar esas normas de modo correcto en situaciones concretas.
Por ltimo, las asociaciones de consultores de empresas podran ser ms activas
como foros donde consultores experimentados hablaran sobre temas que interesan a
los gerentes pblicos y privados, originando de ese modo una rica experiencia con
sultiva y compartiendo los nuevos descubrimientos con los crculos gerenciales.

6.4 Certificacin y concesin de licencias


Otro tema manifiestamente polmico que se debate no slo en las empresas y
asociaciones de consultores, sino tambin en los crculos de los usuarios, es el de si se
ha de aplicar la certificacin o concesin de licencias a los consultores de empresas y
cmo debera hacerse. Este debate es indicativo de las aspiraciones profesionales y del
sentimiento creciente de responsabilidad social de los consultores, as como de los di
versos factores que retrasan la profesionalizacin.
Se considera que la certificacin constituira un paso hacia un amplio reconoci
miento de la consultora de empresas como una autntica profesin. Las empresas,
las administraciones pblicas y el pblico en general desean tener una garanta de que
110

los consultores de empresas que participan en decisiones importantes en los sectores


privado y pblico son profesionales probados. La certificacin ayudara a poner or
den en la profesin de consultor y a eliminar a quienes venden sus servicios como
consultores pese a no reunir los requisitos para ello. Por otro lado, se plantean varias
objeciones: que la certificacin no puede realmente garantizar ms que la aplicacin
de unos pocos criterios generales y bastante elementales de admisin en la profesin:
que no puede demostrar que un consultor es efectivamente adecuado para una tarea
compleja; y que, despus de todo, la consultora de empresas es en s un negocio y
que si un consultor pasa la prueba del mercado y encuentra suficientes clientes, sus
servicios son considerados como tcnicamente vlidos por esos clientes.

Avance hacia la certificacin


Los hechos muestran que la certificacin se est abriendo camino. Si un instituto
o asociacin de consultores establece y aplica criterios de admisin indicativos de la
competencia del nuevo miembro, ste es un paso hacia la certificacin aunque no se
denomine as. Puede incluso haber un examen de ingreso.
Por ejemplo, en 1980 el Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido
empez a aplicar unos exmenes de ingreso escritos 8. Las pruebas se referan a la
prctica de la consultora de empresas; la evaluacin de las empresas y la puesta en
prctica de los cambios, y la aplicacin de conocimientos especializados. Existen tres
cateogras de miembros: asociados, miembros y socios. Todo nuevo incorporado en
el Instituto entra con la categora de asociado. Despus de tres aos, si tiene 30 aos
como mnimo y ha demostrado un nivel satisfactorio en el ejercicio de la profesin,
un asociado puede pasar a ser miembro de pleno derecho. La categora de socio se
adquiere despus de haber sido miembro del Instituto durante un mnimo de siete
aos y de haber prestado servicios distinguidos a la profesin. Los que no alcanzan la
categora de socio o de miembro figuran en un registro profesional que mantiene el
Instituto; en el registro, que est a disposicin de clientes potenciales, se inscriben
tambin los conocimientos especiales y la experiencia de los miembros.
En los Estados Unidos, el Instituto de Consultores de Empresas, fundado en 1968,
aplica un procedimiento de certificacin y sus miembros pueden utilizar el ttulo de
consultor de empresas autorizado. Estos consultores deben tener el ttulo de bachille
rato o experiencia equivalente y cinco aos de experiencia como consultores, aportar
seis referencias de clientes, presentar resmenes escritos de cinco misiones y pasar una
entrevista oral calificatoria en la que un tribunal de miembros experimentados los in
terroga a fondo. Los consultores con diez aos de experiencia en la profesin estn
exentos de la entrevista y de presentar resmenes sobre sus trabajos. El Instituto ad
mite tambin (sin examen) a nuevos consultores con escasa o nula experiencia pro
fesional como miembros asociados, y los ayuda a completar el programa de estudio
para los candidatos a consultor de empresas autorizados. La terminacin con xito
de este programa califica a los jvenes consultores para obtener la certificacin des
pus de tres aos de experiencia profesional. A finales de 1984 el Instituto contaba
con unos 1 700 miembros regulares autorizados a utilizar el ttulo.
111

Concesin de licencias
La certificacin y otros procedimientos anlogos son voluntarios y se dejan ple
namente en manos de las organizaciones privadas de consultores. La concesin de li
cencias o el registro oficial puede ser obligatorio. Esto significa que, para poder ejercer
la profesin, una empresa de consultores o un consultor individual debe solicitar y
obtener una licencia oficial, que se concede si el profesional rene ciertos criterios. La
licencia se puede retirar en casos de mala conducta. La concesin de licencias puede
corresponder directamente a una autoridad estatal, o delegarse en una asociacin de
miembros, que acta con la orientacin y vigilancia de la administracin pblica.
La concesin de licencias es comn en varias profesiones, aunque las prcticas
nacionales varan considerablemente. En Francia, por ejemplo, la prctica de la con
tabilidad pblica est regulada por textos jurdicos con considerable detalle. Los ex
perts comptables (expertos contables) se tienen que inscribir como miembros de la
Ordre des experts comptables et des comptables agres nacional (Orden de expertos
contables y de contables autorizados), que administra y supervisa la profesin en el
marco estipulado por la ley. El Gobierno puede anular las decisiones del consejo su
perior de la Orden y la comisin nacional de disciplina de la profesin comprende
tres representantes del Gobierno y dos miembros elegidos.
En el Canad se ha tomado una iniciativa interesante, gracias a los esfuerzos del
Instituto de Consultores de Empresas de Ontario. En 1984, la asamblea legislativa
provincial de Ontario reconoci la consultora de empresas como una profesin autorregulada. La designacin de consultor de empresas autorizado se reconoce por ley
como un certificado de la competencia y el profesionalismo de un consultor de em
presas, y el Instituto est autorizado a determinar las condiciones para ser miembro y
a aplicar el cdigo deontolgico. Sin embargo, no se ha impuesto la concesin obli
gatoria de licencias, de manera que los consultores pueden ejercer la profesin en On
tario aunque no hayan sido reconocidos como consultores de empresas autorizados 9.
En cambio, en Austria, para ser autorizados a ejercer la profesin, los consultores
de empresas tienen que pasar a ser miembros de la Bundeswirtschaftskammer (C
mara Federal de Economa) y obtener una licencia, que se concede si el candidato
rene ciertos requisitos relativos a su nivel de instruccin y experiencia, y aprueba un
examen escrito y oral. Sin embargo, los consultores austracos tienen dudas acerca de
las consecuencias reales del procedimiento sobre la promocin de las normas profe
sionales de la consultora l0.
En general, los consultores de empresas tienen escasa experiencia con respecto a
la concesin de licencias; sus opiniones sobre esta prctica reflejan principalmente sus
actitudes generales con respecto a las empresas y a la intervencin estatal. Algunos
consultores se oponen enrgicamente a la idea de la concesin de licencias, que con
sideran como una violacin innecesaria de su libertad ". Otros tienden a reconocer
que el avance hacia el profesionalismo puede requerir cierta forma de concesin de
licencias flexible y no poltica, desempeando a este respecto un papel esencial una
organizacin profesional que disfrute de una excelente reputacin y de la plena con
fianza no slo de los consultores, sino tambin de los clientes, las autoridades estata
les y el pblico en general.
112

1 Los lectores que deseen saber ms acerca de las diversas opiniones sobre el profesiona
lismo en la gestin de empresas se pueden remitir a P. Donham: Is management a profession?,
en Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1962; K. R. Andrews: Towards professio
nalism in business management, en Harvard Business Review, marzo-abril de 1969; G. Kanawaty: Cmo hacer de la administracin de empresas una profesin, en Revista Internacional
del Trabajo, vol. 115, nm. 3, mayo-junio de 1977; y L. Benson: The profession and the com
munity, en Journal ofAccountancy, abril de 1983.
2

El texto completo de este cdigo se reproduce en el apndice 2.

Citado de P. Tisdall: Agents of change: The development and practice of management


consultancy (Londres, Eleinemann, 1982). Este caso se describe en las pgs. 64 y 65.
4

Artculo 203 del reglamento de la Asociacin de Consultores de Empresas.

En el apndice 2 figura una lista de asociaciones de consultores de empresas en diversos


pases y de asociaciones internacionales de consultores de empresas y de ingeniera.
6 Por ejemplo, la Asociacin de Consultores de Empresas del Reino Unido exige a las em
presas miembros que tengan por lo menos cinco consultores y que hayan ejercido la profesin
durante cinco aos, y el 80 por 100 del personal de consultora debe tener ttulos de universi
dades reconocidas o calificaciones equivalentes. El reglamento de esa Asociacin estipula de ma
nera pormenorizada varias otras condiciones para ser miembro.
7 G. Lippitt y R. Lippitt: The consulting process in action (La Jolla, California, University
Associates, 1978), pg. 74.
8 La historia del Instituto, incluidos los trabajos que precedieron la institucin de los ex
menes de ingreso, se describe en P. Tisdall: Agents of change: The development and practice of
management consultancy( Londres, Eleinemann, 1982), captulo 6.
9
Vase R. B. Robinson: Building professionalism in Canada, en Journal of Manage
ment Consulting, vol. 1, nm. 4, otoo de 1984.
10 La informacin procede del Consulting Studien Gruppe, con sede en Viena.
11
Vase H .
captulo 13.

J. Klein: Other peoples business (Nueva York. Mason-Charter, 1977),

113

PARTE II

EL PROCESO DE CONSULTORIA

PREPARATIVOS
*

Los preparativos constituyen la fase inicial en todo proceso de consultora. Mien


tras se estn realizando, el consultor y el cliente se renen, tratan de aprender lo ms
posible el uno del otro, examinan y definen el problema por el que se ha recurrido al
consultor y, sobre esa base, convienen en el alcance de la tarea asignada y en el en
foque que se ha de adoptar. Los resultados de estos contactos, conversaciones y ex
menes iniciales y la planificacin se reflejan luego en el contrato de consultora, cuya
firma se considera como la terminacin de esta fase inicial.
Los preparativos son en gran parte una etapa de adaptacin. El cliente quiere
asegurarse de que est tratando con el consultor adecuado y el consultor ha de estar
convencido de que es la persona apropiada o de que la suya es la organizacin de con
sultora competente para abordar los problemas de ese cliente particular. Esa bs
queda de correspondencia puede resultar dificil tcnicamente, pero a veces existen otros
problemas psicolgicos an ms difciles. El cliente ha llamado al consultor, o acce
dido a tomar en consideracin su oferta, y al hacerlo ciertamente persegua alguna
finalidad. Puede ser que se haya dirigido al consultor con grandes esperanzas, o con
siderndolo como un ltimo recurso en una situacin de crisis. No obstante, el con
sultor es una persona ajena a la organizacin cliente. Puede haber desconfianza, incertidumbre e inquietud. El consultor se ha encontrado quiz en situaciones anlogas
antes. Sabe, no obstante, que cada organizacin es nica y que, aun cuando sus xitos
del pasado con otros clientes son experiencias muy tiles para tratar con un nuevo
cliente, no significan en modo alguno una garanta de que se repetir el xito.
Por consiguiente, con los contactos y actividades que constituyen la fase inicial
del proceso de consultora se ha de conseguir considerablemente ms que la defini
cin del mandato y la firma de un contrato. La experiencia muestra que el xito
de una misin se funda en que en esta etapa inicial se establezcan una confianza
mutua y una empatia, se acuerden plenamente las reglas del juego y se d co
mienzo al cometido con un optimismo compartido y una visin de lo que se puede
conseguir.
Obviamente, todo el conjunto de actividades iniciales de contacto descritas en el
presente captulos se refieren a nuevos encargos con nuevos clientes. Si un consultor
vuelve a una organizacin cliente conocida para hacerse cargo de otra tarea, los pre117

parativos se simplificarn. No obstante, incluso en estos casos, no hay queolvidar que


un nuevo cometido con un cliente anterior puede entraar el esclarecimiento de re
laciones nuevas entre personas. Incluso si las organizaciones han cooperado con xito
en el pasado, los individuos de ambas partes deben estar seguros de que podrn
cooperar con el mismo espritu en una nueva tarea.

7.1 Contactosiniciales
El consultor establce el contacto
Dirigirse a los clientes potenciales sin que stos lo hayan solicitado es una de las
formas de comercializar los servicios de consultora (esto se examinar en detalle en
el captulo 22). Un contacto en fro puede despertar el inters del cliente y ste reten
dr quiz el nombre del consultor para el futuro. Es raro que un contacto en fro d
origen inmediatamente a la asignacin de una tarea. Esto sucede de cuando en cuando,
sin embargo; por ejemplo, si el consultor aparece justo en el momento en que el pro
pio cliente comienza a sentir que necesita la ayuda de un consultor.
Si el consultor contacta a un cliente sobre el que tiene suficiente informacin y
puede mostrarle que conoce sus problemas y que tiene algo muy a propsito que ofrecer, las posibilidades de que esa iniciativa conduzca a la asignacin de una tarea au
mentan de forma considerable. Esto puede tambin ocurrir si el consultor es presen
tado por otro cliente para quien ha trabajado en el pasado.
Se da un caso especial cuando las autoridades pblicas u otras organizaciones
anuncian pblicamente su intencin de llevar a cabo un proyecto de consultora e
invitan a los consultores a manifestar su inters. En esa situacin, es probable que el
consultor no sea el nico que ofrezca sus servicios.

El cliente establece el contacto


En la mayor parte de los casos, el cliente establecer el primer contacto. Esto im
plica que capta la existencia de algunos problemas de rendimiento y gestin en su or
ganizacin y por algn motivo decide recurrir a un consultor de empresas. Adems,
debe tener alguna razn para recurrir a un consultor particular;

ha odo hablar de la fama profesional del consultor;


un empresario amigo qued satisfecho con los servicios del consultor y se lo re
comend (muy frecuente);
el cliente encuentra el nombre del consultor en un registro o repertorio (menos
frecuente);
las publicaciones o intervenciones del consultor en conferencias sobre adminis
tracin de empresas han impresionado al cliente;
el cliente puede recordar que el consultor lo haba contactado con anterioridad,
el cliente quiere volver a contar con un consultor que le dio plena satisfaccin
en el pasado (como sabemos, las asignaciones repetidas de tareas pueden ser muy
importantes).

118

En cualquier caso, el consultor desear saber por qu el cliente lo ha elegido. Eso


no ser difcil.

Primeras reuniones
Nunca se insistir lo bastante en la importancia del comportamiento y el desem
peo del consultor durante las primeras reuniones con el cliente. En realidad, cuando
se rene con un cliente para negociar una tarea concreta, el consultor sigue estando
en la fase de comercializacin de sus servicios y no est seguro de que se concertar
un contratg^La primera reunin debe considerarse, por tanto, como una breve oportunidad para conquistar la confianza del cliente y causarle una impresin favorable.
El consultor quiere estar seguro de que se reunir con la persona que adopta la deci
sin, es decir, la persona que no slo est tcnicamente interesada en su cometido,
sino que puede tambin autorizar la realizacin de un estudio preliminar de diagns
tico y que velar por que se faciliten los recursos necesarios para realizar la tarea. Si
un ejecutivo de categora superior (director gerente o administrador general) de una
organizacin importante est de acuerdo en reunirse con el consultor, la organizacin
de consultora debe enviar a un representante de igual nivel.
La cuestin de saber quin debe asistir a la primera reunin con el cliente puede
plantear un problema si una organizacin de consultora utiliza a un grupo de con
sultores (por regla general de muy alta categora) para negociar los contratos y a otro
grupo (que incluye a funcionarios de categora superior y subalterna) para ejecutar las
tareas. Algunos clientes conocen esta modalidad de organizar los servicios y no se
oponen a ella. A muchos clientes no les gusta. Insisten, con razn, en que una rela
cin fructfera entre el consultor y el cliente comienza con las primeras reuniones y
los estudios preliminares y que es en ese momento cuando deciden si quieren trabajar
no slo con una organizacin de consultora, sino con determinadas personas de ella.
Toman tambin a mal un mtodo que consiste en que los mejores elementos repre
sentan a la organizacin de consultora al comienzo para impresionar a los clientes,
pero la realizacin de las tareas se deja en manos de personal de menor capacidad.
Las reuniones iniciales exigen que el consultor se prepare a fondo. Sin entrar en
demasiados detalles, acopia los hechos de orientacin esenciales acerca del cliente, su
medio ambiente y los problemas caractersticos de su sector de actividad. El cliente
no desea que el consultor se presente con soluciones confeccionadas, pero espera tra
tar con alguien que est muy familiarizado con los tipos de problemas que se pueden
plantear en su organizacin. El consultor debe hallar alguna forma sutil de demos
trarlo.
Al reunir los hechos de orientacin, el consultor comienza a descubrir qu pro
ductos o servicios suministra su cliente. Esta informacin se obtiene fcilmente du
rante el primer contacto con el cliente o pidindole que le proporcione documentos
sobre las ventas. La ndole de los productos o servicios situar al cliente en un sector
o comercio especfico, de que el consultor desear conocer sus principales caracters
ticas y prcticas. En general, suele reunir informacin sobre:

la terminologa comnmente utilizada;

la ndole y el emplazamiento de los mercados;


119

los nombres y la ubicacin de los principales productores;

' los tipos y fuentes de materias primas;


los pesos y medidas utilizados en la industria;
los procedimientos y el equipo;
los mtodos y las prcticas mercantiles peculiares de
las leyes, los reglamentos y las costumbres que

la industria;
regulan la industria;

la historia y la evolucin;

el clima econmico actual y los principales problemas de la industria.

Las revistas especializadas y las publicaciones del Estado proporcionan mucha


informacin, especialmente sobre las tendencias econmicas. Para adquirir una r
pida comprensin de un procedimiento de fabricacin no conocido, el consultor puede
examinar los diagramas de secuencias de los procedimientos industriales, que resu
men en una pgina un procedimiento de produccin y sus trminos y expresiones
tcnicas.
Con respecto a la situacin de la empresa del cliente, el consultor necesita poca
informacin antes de entrevistarse con l. Puede adquirir un conocimiento de la si
tuacin financiera del cliente, los resultados recientes del rendimiento y las previsio
nes y los problemas inmediatos en los informes anuales publicados o en los datos re
cogidos en un registro pblico o un servicio de crdito. Puede tambin dar un rpido
vistazo a las biografas de los directores superiores en una publicacin como Whos
who (si existe alguna en el pas del cliente).
La reunin es una forma de entrevista de investigacin en la que cada parte trata
de conocer a la otra. El consultor debe estimular al cliente a que lleve la voz cantante:
quiere que el cliente hable de su problema, sus dificultades, esperanzas y expectativas.
Es igualmente conveniente que la conversacin pase de la situacin general a lo par
ticular y que se concentre al final en la cuestin real.
Al escuchar y al formular sus propias preguntas, el consultor evala las necesi
dades del cliente en lo que respecta a una prctica gerencial atinada, su percepcin de
la consultora y el grado en que est dispuesto a colaborar cn los consultores asu
miendo tipos diferentes de funciones. El consultor decide cul es la mejor manera de
escribir la naturaleza y el mtodo de consultora que se ha de aplicar al problema del
cliente. Debe asegurarse de que el cliente entiende cules sern sus propias funciones
y responsabilidades.
La persona que invita al consultor a la organizacin puede no ser el cliente tal
como se describe en la seccin 3.3, es decir, la persona a la que atae el problema
y que desempea el principal papel en su solucin. Con suma frecuencia, la alta di
reccin pide al consultor que acte como un asesor de algn empleado de categora
inferior en lajerarqua de la organizacin. Este cliente puede no sentir la necesidad
y hasta tomar a mal que sus superiores lo obliguen a aceptar un cometido de consul
tora. Es posible que el consultor tenga que dedicar cierto tiempo a aclarar estas rela
ciones. Obviamente, es preciso identificar de manera concreta al cliente que va a tra
bajar con el consultor y que debe estar de acuerdo con esta relacin.
El cliente quiz desee examinar el trabajo que se propone con otros clientes del
120

consultor y es posible que pida referencias. Esto puede suceder en cualquier momento
durante la fase inicial. Al dar nombres, el consultor debe recordar el carcter conficencial de su trabajo y citar slo a los clientes que han accedido a dar referencias.
En lo que respecta a los honorarios, el cliente puede saber cunto cobran los con
sultores por sus intervenciones y estar al tanto de las tarifas aplicadas. En caso con
trario, el consultor tendr que examinar en qu etapa de la fase inicial debe propor
cionar esta informacin al cliente. Algunos clientes prefieren preguntar cules son los
honorarios normales y otros gastos desde el comienzo; otros esperan a formular estas
preguntas hasta que el consultor ha presentado su propuesta y hecho una oferta al
cliente (vase la seccin 23.3 para un examen pormenorizado de los principios y m
todos de establecimiento de los honorarios).
El cliente suele estar deseoso de iniciar la tarea sin ningn diagnstico y planifi
cacin preliminares o, por el contrario, puede dudar antes de decidirse, pese a que
tenga obviamente problemas que el consultor ayudara a resolver. El consultor debe
dar pruebas de cautela y paciencia al tratar de explicar y persuadir, y atenerse sobre
todo a los beneficios potenciales que se derivaran para el cliente. El hecho de ejercer
presin para que se adopte una decisin inmediata no es una buena tctica; puede
echarlo todo a perder. Tampoco es conveniente que el cliente saque la impresin de
que el consultor est muy necesitado de obtener la misin porque no tiene bastante
trabajo.
El consultor no debe mostrarse insistente, si a todas luces no est en la misma
longitud de onda que el cliente. Si el cliente tiene ideas firmes sobre cmo debe actuar
el consultor y el consultor no est de acuerdo con ellas, es preferible renunciar al tra
bajo. Esto lo puede sugerir el consultor al cliente.

Acuerdo sobre cmo proceder


Si el consultor y el cliente llegan a la conclusin de que estn interesados en prin
cipio en trabajar juntos, es preciso contestar a varias otras preguntas. Con excepcin
de los casos ms claros, que a menudo son una extensin del trabajo realizado en el
pasado, no es posible iniciar una tarea inmediatamente sin efectuar un anlisis preli
minar del problema y planificar el trabajo. Es preciso examinar y convenir las con
diciones de la colaboracin. A continuacin se indican las actividades que siguen a la
primera reunin.
Si el cliente est dispuesto a acceder a que se efecte un diagnstico preliminar
del problema ', el examen puede pasar a ocuparse de las disposiciones relativas a ese
diagnstico y abarcar:

el mandato con respecto a un diagnstico preliminar;

los registros y la informacin que se han de poner a disposicin;

a quin se debe ver y cundo;

cmo presentar al consultor;

las actitudes del personal con relacin a los asuntos que se han de

estudiar;

cundo se ha de concluir el diagnstico preliminar y cmo se han


las propuestas al cliente;

de

presentar

121

la remuneracin por el diagnstico.

Adems, el consultor desea ser informado acerca del procedimiento de seleccin.


El cliente puede haber contactado a varios consultores para elegir entre diversas pro
puestas. En principio, debe ponrselo en conocimiento del consultor. En algunos ca
sos se aplica un procedimiento regular de seleccin: las propuestas del consultor se
tienen que presentar en una forma predeterminada y dentro de un plazo dado. El
cliente se tomar entonces un tiempo (por ejemplo, 45 das) para comparar las pro
puestas recibidas y proceder a su eleccin.
En lo que respecta al pago por el diagnstico o estudio preliminar, la prctica
imperante consiste en no cobrar un diagnstico muy corto (digamos de 1 2 das)
que el consultor necesita para preparar una propuesta para el cliente. Sin embargo, si
se otorga el contrato, el consultor cobrar al cliente por el tiempo dedicado a ese diag
nstico preliminar. En cambio, si es preciso preparar un diagnstico preliminar para
un trabajo complejo y se requiere mucho ms tiempo, la opinin imperante en los
crculos de los consultores es que el cliente debe pagar por ese diagnstico. Esto con
tribuye a evitar dos prcticas que se consideran cada vez ms como indeseables:

la prctica de algunos consultores de utilizar estudios gratuitos de diagnstico


como instrumento de comercializacin (puesto que el consultor no puede real
mente trabajar por nada, otro cliente pagar por este estudio gratuito); y

la prctica de algunos clientes de acopiar un considerable volumen de informa


cin e ideas para la accin, a partir de diversos consultores (a los que se pide que
efecten el mismo estudio) sin pagar nada por ese servicio profesional.

La prctica de los estudios de diagnstico gratuitos, que sola ser bastante comn
en algunos pases en el pasado, tiende recientemente a desaparecer.

7.2 Diagnstico preliminar de los problemas


Para iniciar una misin de consultora, el consultor debe saber con exactitud qu
espera el cliente de l. Este es el motivo por el que, durante las reuniones iniciales, el
consultor alienta al cliente a que diga lo ms que pueda acerca de su percepcin per
sonal del problema que es necesario resolver. Como ya se sabe, muchas organizacio
nes insisten en hacer un examen interno exhaustivo del problema antes de adoptar la
decisin de contratar a un consultor. El cliente puede incluso haber redactado el
mandato en el que se esboza lo que quiere que el consultor haga.
Con todo, no existe garanta alguna de que la percepcin y descripcin del cliente
del problema sean correctas y de que el consultor reciba una informacin completa e
imparcial. Antes de comenzar a planificar el cometido y a proponer un trabajo con
creto al cliente, el consultor debe efectuar su propio diagnstico independiente del
problema. En la prctica, un consultor experimentado inicia ese diagnstico desde el
primer momento en que entra en contacto con el cliente. Todo le interesa: quin lo
ha contactado y cmo; el modo en que ser recibido en la primera reunin; qu tipo
de preguntas formula el cliente; si existe algn matiz de fondo en esas preguntas; qu
dice el cliente acerca de sus competidores; si est relajado o tenso; etc. Llega un mo122

mento, sin embargo, en que el consultor debe clasificar esta informacin, obtener da
tos rigurosos y completar el cuadro que ya tiene examinando el problema desde nue
vos ngulos, por ejemplo, hablando con personas distintas de las que intervinieron en
las primeras reuniones.

Alcance del diagnstico


El objetivo del diagnstico preliminar del problema no consiste en proponer me
didas para resolverlo, sino definir y planificar una misin o proyecto de consultora
que produzca ese efecto. El diagnstico preliminar limita su alcance a una reunin y
anlisis rpidos de informacin esencial que, segn la experiencia y el buen juicio del
consultor, se necesita para entender el problema correctamente, encuadrarlo en el
marco ms amplio de las actividades, los logros y otros problemas gerenciales y de
direccin existentes o potenciales del cliente y evaluar de manera realista las posibi
lidades de ayudar al cliente.
La amplitud de este diagnstico preliminar depende mucho de la ndole del pro
blema. Los problemas muy concretos y ms bien tcnicos no suelen requerir un es
tudio global de toda la organizacin del cliente. Por otro lado, un consultor experi
mentado sabe que debe evitar la trampa de aceptar una definicin estrecha del cliente
de un problema tcnico sin examinar l mismo las restricciones y tendencias que pue
den imposibilitar la solucin de ese problema, o que pueden mostrar que el problema
es mucho ms o mucho menos grave de lo que el cliente supone. Por consiguiente,
incluso si el problema reside en una nica esfera funcional, o guarda relacin con la
aplicacin de algunas tcnicas especficas, un consultor de empresas autnticamente
profesional siempre se interesar por las caractersticas ms generales y globales de la
organizacin cliente.
Si se recurre al consultor para que se ocupe de un problema general, como el de
terioro de los resultados financieros o la incapacidad de mantener el mismo ritmo de
innovacin que los competidores, es esencial efectuar un diagnstico general y com
pleto o un estudio de gestin de la organizacin cliente.
El tiempo dedicado al diagnstico preliminar del problema es relativamente breve.
Por regla general, se necesitan de 1 a 4 das. Cuando se trata de cometidos ms dif
ciles relativos a diversos aspectos de la empresa del cliente, pueden requerirse de 5 a
10 das. Si hace falta un diagnstico amplio (por ejemplo, para preparar cambios ra
dicales de la compaa, reorganizaciones importantes, adquisiciones de participacio
nes en empresas o fusiones, o por cualquier otro motivo), ya no se trata de un diagntico preliminar, sino de un estudio de diagnstico a fondo, que se describir en el
captulo 12.
Un esbozo de un estudio gerencial incluye una lista de verificacin de los aspec
tos que se han de examinar en diversas esferas de la gestin, como se reproduce en el
apndice 4.

123

Aspectos que se plantean en la identificacin


del problema
Antes de esbozar la metodologa utilizada en el diagnstico preliminar del pro
blema es til recordar brevemente algunos errores comunes cometidos no slo por
clientes en la definicin de sus problemas, sino tambin por algunos consultores. La
manera como defino los problemas limita mi capacidad para resolverlos2.
Confusin de los sntomas con los problemas. Este es el error ms comn. Algu
nos aspectos muy evidentes que preocupan a las empresas (por ejemplo, disminucin
de las ventas, escasez de ideas innovadoras en el departamento de I y D, absentismo)
se consideran como problemas, pese a que pueden ser slo sntomas de dificultades
ms profundas.
Ideas preconcebidas acerca de las causas de los problemas. Algunos gerentes
o directores y consultores saben cules deben ser las causas sin molestarse en
reunir y analizar los hechos.
Consideracin de los problemas desde un punto de vista estrictamente tcnico. Esto
sucede a menudo si el diagnstico lo efecta un gerente o director o un consultor con
una gran base y una tendencia marcada hacia un sector tcnico (ingeniera, contabi
lidad, psicologa) y si se hace caso omiso del carcter multidisciplinario de los proble
mas de la empresa.

Ignorancia de la forma en que se percibe el problema en diversas partes de la


organizacin. Por ejemplo, el consultor puede aceptar la definicin dada por la direc
cin superior, sin tratar de descubrir cmo ve el problema el personal ejecutivo sub
alterno.
Diagnstico inacabado del problema. Como el diagnstico preliminar del pro
blema se ha de efectuar con rapidez, el consultor puede tener la tentacin de concluir
su labor de diagnstico de forma prematura. No investigar otros problemas que pue
dan estar directamente relacionados con la dificultad original que le present el cliente.

Algunas pautas metodolgicas


El diagnstico preliminar de los problemas sigue las mismas normas y procedi
mientos bsicos y utiliza las mismas tcnicas analticas que cualquier diagnstico de
un problema. Esto se examinar de manera pormenorizada en el captulo 8. Adems,
los consultores de empresas tienen que elaborar ciertos mtodos que son particular
mente tiles en esta etapa inicial.
El diagnstico incluye la reunin y el anlisis de informacin sobre las activida
des y rendimiento del cliente. Incluye asimismo conversaciones con determinados di
rectores y otros empleados esenciales y, en algunos casos, tambin con personas aje
nas a la organizacin cliente. En lo esencial, el consultor no est interesado en los
detalles, sino que busca las tendencias, relaciones y proporciones principales. No obs
tante, un consultor experimentado mantiene sus ojos abiertos y puede detectar pro
blemas potenciales detrs de detalles manifiestos que escapan a otro observador: cmo
se hablan los empleados entre s y cmo hablan unos de otros, el respeto de las rela
ciones jerrquicas, la limpieza de los talleres y las oficinas, la manipulacin de la
informacin confidencial, la amabilidad del recepcionista, etc.
124

Figura 7.1 Sistema utilizado por el consultor para el estudio de una empresa

<

pasada
presente
futura

<3 >
Aspectos positivos y negativos

Mejoras posibles

O
Medidas necesarias y ayuda
propuesta

Es esencial adoptar una visin dinmica y global de la organizacin, su medio


ambiente, recursos, metas, actividades y logros.
Dinamismo significa en este contexto examinar las realizaciones y acontecimien
tos esenciales en la vida de la organizacin y las tendencias futuras probables que se
reflejan en los planes existentes y que evala el propio consultor. Los aspectos posi
tivos y las deficiencias del cliente se deben considerar en una perspectiva temporal
un aspecto positivo actual puede durar simplemente un breve plazo, mientras que
una nueva deficiencia, oculta en la actualidad, puede convertirse en una amenaza para
la organizacin del cliente a largo plazo. El consultor est particularmente interesado
en las oportunidades futuras; en realidad, el diagnstico detallado y las nuevas ta
reas que se proponen al cliente deben orientarse hacia estas oportunidades sobre todo.
Este enfoque se resume en la figura 7.1.
Como ya se ha mencionado, incluso si el problema se plantea, o es probable que
125

se plantee, en un nico sector funcional, el consultor adoptar una visin global de la


organizacin. El fijar el grado de amplitud es una cuestin de experiencia y criterio,
y no se puede dar ninguna receta universal. Como el objetivo consiste en determinar
qu se ha de hacer acerca de un problema durante un cometido de consultora de cierta
magnitud y duracin, la mayor parte de los consultores de empresas insisten en la
necesidad de efectuar alguna evaluacin ms amplia de la organizacin antes de con
firmar la existencia ni siquiera de un problema bastante limitado, y la posibilidad de
abordarlo en el marco de ciertas atribuciones.
Se puede recomendar que el consultor pase de lo general a lo particular: de ob
jetivos globales e indicadores generales del rendimiento a las razones de un rendi
miento inferior a lo normal y luego al examen con cierto detalle de determinadas es
feras de las actividades de la organizacin. Un mtodo que comience en sentido
contrario, examinando cada funcin de la empresa (produccin, compras, comercia
lizacin, etc.) sucesivamente con la esperanza de llegar a una sntesis equilibrada al
final, entraar un gran trabajo innecesario y podra muy bien desorientar. El paso
de lo general a lo particular ayuda al consultor a limitar el estudio preliminar de diag
nstico a asuntos de importancia capital para la organizacin cliente o, a la inversa,
lo puede persuadir de que, para tener las mayores posibilidades de conseguir los re
sultados previstos, la investigacin debe tener en cuenta todos los aspectos del funcio
namiento de la empresa.
Este mtodo implica que el anlisis del consultor debe prestar considerable aten
cin a las relaciones y proporciones bsicas en la organizacin cliente, como las
siguientes:

proporciones entre las principales funciones y las esferas de actividad (por ejem
plo, asignacin de recursos humanos y financieros a la comercializacin, activi
dades de investigacin y desarrollo, produccin, administracin);

relaciones entre los insumos y productos principales (por ejemplo, las ventas en
relacin con los materiales consumidos, la nmina salarial en relacin con la
fuerza de trabajo total);

relaciones entre los indicadores principales del rendimiento, la eficacia y la efi


ciencia (por ejemplo, productividad, rentabilidad, utilizacin de los recursos,
crecimiento);

relaciones entre los indicadores del rendimiento global y los principales factores
que influyen en su magnitud en un sentido positivo o negativo (por ejemplo, in
fluencia del volumen de trabajo en curso sobre el capital de explotacin y la ren
tabilidad).

Un enfoque amplio y global se combina con un enfoquefuncional, cuando es ne


cesario. Por ejemplo, la precaria situacin financiera de una empresa puede deberse a
problemas en cualquier esfera funcional: a la produccin mal organizada, a una co
mercializacin costosa o ineficaz, a un gasto excesivo en investigaciones, a la escasez
de capital o a su elevado costo, o a alguna otra razn. Como ya se ha indicado, si la
labor de un consultor es probable que se lleve a cabo exclusiva o principalmente en
una esfera tcnica, esta esfera tendr que examinarse con mayor profundidad que otras,
y el examen de la organizacin en conjunto se limitar a lo que sea necesario.
126

La utilizacin de comparaciones
Una tcnica esencial para efectuar un diagnstico preliminar de algn problema
es la comparacin. A falta de un anlisis detallado y exhaustivo de los datos, el con
sultor necesita puntos de referencia que le puedan orientar en su evaluacin prelimi
nar de los aspectos positivos, las deficiencias y las mejoras deseables. Los podr
encontrar haciendo comparaciones con:

las realizaciones del pasado (si el rendimiento de la organizacin se ha deterio


rado y si el problema es esencialmente de tipo correctivo);

los propios planes y niveles del cliente (si el rendimiento real no est a su altura);

otras organizaciones comparables (para evaluar lo que se ha conseguido en otras


partes y si sera posible conseguirlo en la organizacin cliente);

las normas empleadas por la dependencia de consultora o cualquier otra fuente


de datos para efectuar una comparacin entre empresas.

Una comparacin de datos bien elegidos con niveles sectoriales o con datos de
organizaciones anlogas concretas es un instrumento de diagnstico muy til. Con
tribuye no slo a una rpida orientacin, sino tambin a que el cliente comprenda
cul es su situacin real, que a menudo difiere bastante de la que l cree.
El consultor debe efectuar amplias comparaciones no slo cuando trabaja con
cifras, sino tambin al evaluar informacin cualitativa (por ejemplo, la estructura de
la organizacin, las aplicaciones de la computadora o las tcnicas de previsin utili
zadas). En otras palabras, el trabajo del consultor se facilita de modo considerable si
puede preguntarse qu niveles de rendimiento y qu tipos de problemas va a encon
trar normalmente en el tipo de organizacin a la que pertenece la empresa de su cliente.
Esta cuestin es importante, si el consultor tiene algn mtodo de clasificacin
de las organizaciones (por ejemplo, por sector, tipo de producto, dimensin, propie
dad del capital social, mercados atendidos, etc.). Para cada categora debe haber una
lista de diversos atributos que la caracterizan. Las empresas de consultora bien asen
tadas tratan de facilitar a sus consultores esos datos y de orientarlos por medio de ma
nuales y listas de verificacin para los estudios gerenciales y las evaluaciones de las
empresas. A las dependencias u oficinas ms noveles de la profesin les interesa
adquirir o ir constituyendo esa documentacin y utilizarla en la preparacin y reali
zacin de sus tareas de consultora 3.
Pese a ciertas normas generales, los consultores experimentados que inician un
estudio de diagnstico suelen tener sus prioridades y mtodos concretos personales.
Muchos de ellos empiezan examinando los datos financieros principales, puesto que
stos reflejan el nivel y los resultados de las actividades de la empresa de una forma
que se presta mejor a ser sintetizada. Otros dan prelacin a la produccin: creen que
una simple visita de la fbrica es ms reveladora y aporta mucha informacin a un
observador experimentado sobre la calidad de la direccin. Otros prefieren examinar
los mercados, los productos y los servicios antes de efectuar una evaluacin financiera
y nuevas investigaciones. Se trata de diferentes puntos de partida que reflejan la ex
periencia y las preferencias personales; a la larga, el consultor tiene que estudiar todas
127

las esferas y las cuestiones necesarias para efectuar un diagnstico global con el fin de
considerar el problema teniendo en cuenta su contexto y sus perspectivas.

La participacin del cliente


Sena errneo pensar que, mientras que las primeras reuniones de contacto entra
an una relacin recproca intensa y directa entre el consultor y el cliente, el consul
tor efecta luego su diagnstico preliminar del problema por s solo, limitando sus
contactos con el cliente a entrevistar a ciertas personas y a solicitar informacin. El
dilogo con el cliente se prosigue durante el diagnstico del problema. Ese dilogo
mostrar lo que piensa el cliente acerca de diversos aspectos de su empresa: cules son
sus capacidades tcnicas y humanas, cules son sus posibilidades de efectuar cambios
y el estilo de consultora que se debe aplicar en su caso. Por otro lado, el cliente co
noce as mejor al consultor y tiene ocasin de apreciar su estilo profesional de obtener
informacin, establecer contactos con otras personas, captar la situacin global y con
densar los hechos esenciales a partir del ingente conjunto de datos que se pueden en
contrar en cualquier organizacin. Los conocimientos y mtodos del consultor pue
den impresionar al cliente tanto que est dispuesto sin dificultad a aceptar el cometido
propuesto.

Fuentes de informacin
Todo diagnstico atinado se basa en el rpido acopio de informacin que revela
el tipo y el grado de ayuda que el consultor puede prestar al cliente. Esa informacin
ha de ser selectiva (el lector ya sabe por qu).
Los datos del diagnstico suelen ser de ndole global. Como ya se ha mencio
nado, al consultor slo le interesan los detalles si son indicativos de algunos proble
mas importantes y si le ayudan a elucidar los problemas para los que se ha recurrido
a l. Por ejemplo, algunas ideas detalladas con respecto al estilo de trabajo de la di
reccin superior pueden ayudar a diagnosticar modalidades y prcticas generales de
gestin que determinan el ambiente de trabajo de toda la organizacin.
Las principales fuentes de informacin para efectuar un estudio preliminar de
diagnstico son el material publicado, los registros e informes internos del cliente, los
archivos de documentacin de la oficina o dependencia de consultora, la observa
cin y las entrevistas efectuadas por los consultores, y los contactos fuera de la orga
nizacin cliente.
El material publicado puede ser del cliente o de otras organizaciones interesadas.
Entre las publicaciones del cliente suelen figurar las siguientes:

informes financieros y de funcionamiento anuales;

datos financieros, estadsticos, comerciales y aduaneros presentados a las auto


ridades pblicas, las asociaciones profesionales y las organizaciones de crdito,
y estudios econmicos;

material de promocin de ventas como catlogos y folletos publicitarios;

comunicados de prensa.

128

Otras fuentes publicadas pueden proporcionar informacin sobre:

situacin y tendencias del sector econmico del cliente, con inclusin de la evo
lucin tecnolgica;

estadsticas e informes comerciales:

reglamentaciones que ha de tener en cuenta el cliente;

prcticas gerenciales;

relaciones de trabajo.

Los registros e informes internos del cliente proporcionarn informacin sobre


sus recursos, objetivos, planes y rendimientos, con inclusin de:

informacin sobre la planta y el equipo:

informes a la direccin sobre los resultados financieros y costos de las activida


des, los servicios y los productos:

estadsticas sobre las ventas;

rendimientos de la produccin;

movimiento de materiales:

evaluacin del personal.

Los archivos de documentacin de la oficina o dependencia de consultora con


tendrn informacin sobre el cliente, si no es nuevo, y pueden tambin proporcionar
informacin sobre organizaciones anlogas.
La observacin de las actividades y las entrevistas con empleados esenciales son
vitales para reunir informacin. Las visitas de los locales del cliente, para ver al per
sonal en accin y escuchar sus opiniones, preocupaciones y sugerencias, dan un co
nocimiento directo de cmo funciona la organizacin en la prctica, cmo vive, el
ritmo que se impone y las relaciones entre sus trabajadores. Se obtienen as tilsimas
ideas que los registros no pueden transmitir, pero las entrevistas extensas y la obser
vacin de las actividades quedan fuera de las posibilidades de los estudios prelimi
nares.
Los contactos con otras organizaciones asociadas con el cliente los puede estable
cer el consultor o el propio cliente.
Durante el desempeo de su tarea, los consultores pueden entrar en contacto con
muchas organizaciones aparte de las de sus clientes. Estos contactos no slo facilitan
el cometido actual, sino que establecen tambin una relacin que puede utilizarse en
futuros trabajos. Por ejemplo, cabe establecer contactos con sindicatos, asociaciones
de empleadores, instituciones sectoriales de investigacin y capacitacin, o asociacio
nes de personal de direccin.
El consultor informa a su cliente del propsito y la ndole de todo contacto rea
lizado. El propio cliente puede contactar a algunos rganos externos (por ejemplo,
asociaciones de empleadores) y debe estar al comente de todo contacto del consultor.

Otros mtodos
El mtodo descrito en los prrafos anteriores es el utilizado tradicionalmente por
los consultores: el consultor realiza el diagnstico como experto, utilizando las tcni
129

cas de acopio de datos y analticas que prefiera, con una participacin mayor o menor
del cliente. Al acercarse a la funcin de impulsin del proceso a lo largo de esa lnea
continua de las diversas funciones de consultora, el cliente y su personal pasan a ser
ms activos y el consultor se concentra en aportar mtodos eficaces de diagnstico en
lugar de efectuarlo l mismo.
Por ejemplo, algunas organizaciones han recurrido a las reuniones de trabajo para
la identificacin de los problemas, que se pueden organizar como parte de un pro
grama de perfeccionamiento del personal de direccin orientado hacia la solucin de
problemas, o utilizarse directamente como tcnica para identificar los problemas que
ha de abordar la organizacin. Con este mtodo de reunin o grupo de trabajo, los
miembros del grupo establecen sus propias listas de los problemas que es preciso
abordar, comparan y examinan sus listas respectivas y se ponen de acuerdo sobre una
lista conjunta. Luego tratan por separado de establecer una definicin ms detallada
y de analizar el o los problemas principales de cada lista, prestando atencin a las re
laciones entre los diversos problemas. A continuacin se celebra otra reunin, en la
que se comparan los anlisis individuales, se efecta un anlisis colectivamente con
venido y se establecen propuestas de medidas.
Esta tarea se puede organizar en un grupo, o como un sistema de grupos. Los
grupos iniciales pueden ser heterogneos (de diversos niveles y funciones de direc
cin), con el fin de examinar un problema desde diversos ngulos. A la inversa, pue
den ser grupos tcnicamente homogneos, funcionales o departamentales que exa
minen en principio un problema desde sus ngulos tcnicos especficos (financiero,
organizativo, de produccin, de dotacin de personal, etc.). seguidos de reuniones de
trabajo en las que participen representantes de los grupos, quienes comparan y ar
monizan las diferentes opiniones y establecen una definicin del problema que es
aprobada por todos los grupos.
La direccin puede decidir que en estas actividades de grupo participe algn con
sultor externo o interno. La participacin del consultor puede ser moderada, recor
dando al grupo el procedimiento adecuado, los criterios que quiz se han pasado por
alto y los errores metodolgicos que podran conducir a falsas conclusiones.
El empleo del mtodo del grupo va a menudo precedido de una explicacin ex
haustiva de los mtodos de diagnstico y de solucin de problemas. Si procede, el
consultor proporciona asimismo informacin tcnica sobre el problema objeto de
examen (por ejemplo, datos de organizaciones anlogas con fines de comparacin)
o ayuda a reunir la informacin a partir de la cual puede comenzar a trabajar el
grupo.
El diagnstico propio de empresarios o directores individuales es otro mtodo
que se ha utilizado para ayudar a las pequeas empresas en diversos pases. El con
sultor se rene con un grupo de propietarios o directores de pequeas empresas, les
proporciona un instrumento para el autodiagnstico adaptado a sus necesidades y
explica el mtodo que se va a utilizar. Luego queda a disposicin para examinar los
resultados del diagnstico y las propuestas de medidas con cada individuo. Alter
nativamente. los empresarios pueden acordar volver a reunirse y comparar las re
laciones y otros indicadores caractersticos de sus empresas, e intercambiar opinio
nes sobre los factores que explican las diferencias de rendimiento. A continuacin
130

decidirn individualmente o como grupo las lneas de accin que ha de seguir cada
empresa.
En la seccin 4.5 se describen otros mtodos y enfoques.

7.3 Planificacin de la tarea


Durante sus contactos iniciales con el cliente y en el diagnstico preliminar del
problema posterior, el consultor debe haber reunido y evaluado suficiente informa
cin para poder planificar su tarea. Esto es lo que el cliente espera en esa etapa: querr
recibir no slo las conclusiones del cliente acerca del problema que se ha de abordar,
sino tambin una propuesta en la que se describa lo que el consultor sugiere que se
haga y en qu condiciones puede ofrecer su ayuda.
En la prctica, ya desde su primer contacto con el cliente el consultor viene refle
xionando sobre el enfoque que se ha de adoptar, pero no adopta una decisin hasta
despus de conocer mejor la situacin. Por ejemplo, la cooperacin del personal del
cliente durante el diagnstico preliminar del problema muestra la modalidad de con
sultora que resultar ms apropiada (vanse las secciones 3.4 y 3.5) y la calidad de
los datos descubiertos durante esta actividad indica el tiempo que se requerir para
descubrir y analizar detalladamente los hechos.
Un aspecto fundamental de la concepcin y planificacin de una tarea consul
tiva consiste en elegir la estrategia para la asignacin de tareas. Con esta expresin
queremos indicar los papeles respectivos que han de desempear el consultor y el
cliente y la forma (y la secuencia temporal) en que se aplicarn y armonizarn sus
intervenciones y los recursos asignados al cometido.
El plan de trabajo, incluida la estrategia que se seguir, se presenta oficialmente
al cliente en forma de propuesta, tal como se describe en la seccin 7.4 infra. La pla
nificacin del cometido y la redaccin de una propuesta no se determinan normal
mente en los locales del cliente. A menos que se haya convenido otra cosa, el consul
tor regresa a su oficina con los datos reunidos durante la fase del diagnstico preliminar
del problema y elabora la propuesta, a menudo en colaboracin con otros miembros
principales de la organizacin de consultora. Nunca debe dedicar ms tiempo del que
el cliente espera. El impulso se puede perder y las relaciones se pueden enfriar, si el
cliente considera que su problema no recibe suficiente atencin.
A continuacin se indican los principales elementos de la planificacin del co
metido.

Resumen de la identificacin del problema


Las conclusiones del diagnstico preliminar del problema se resumen y el con
sultor presenta su descripcin del problema. Esta puede incluir una comparacin con
la definicin original del problema que le present el cliente: el consultor puede su
gerir que esa definicin se ample o reduzca, o referirse a otros problemas que ha des
cubierto y a la posible evolucin (por ejemplo, los efectos de la recesin o las tensio
nes de las relaciones de trabajo) que se podr producir mientras est realizando su
131

tarea. El problema se enmarcar en la forma que proceda en el contexto ms amplio


deias actividades, las realizaciones y los recursos del cliente.

Objetivos que se han de alcanzar y medidas


que se han de adoptar
En el plan de trabajo se esbozan a continuacin los objetivos que se han de al
canzar y el tipo de actividades tcnicas en que consiste el cometido (nueva concep
cin del sistema de informacin, reorganizacin de las redes de distribucin, intro
duccin de un nuevo programa de formacin del personal, etc.).
Siempre que sea posible, los objetivos se deben presentar como medidas de ren
dimiento en forma ciiantificada, donde se describan los beneficios que obtendr el
cliente si el cometido se completa con xito. Se formulan observaciones sobre los be
neficios financieros globales con el fin de garantizar que el cliente entiende las reper
cusiones. Por ejemplo, los ahorros resultantes de una disminucin de las existencias
de productos acabados slo se conseguirn cuando las existencias hayan disminuido
y esto puede requerir una reduccin de la produccin durante cierto tiempo. En otras
palabras, los beneficios se sealan en la forma que proceda; por ejemplo, el producto
aumentara de un nivel a un nuevo nivel (en cuyo caso se advertira al cliente de la
necesidad de pedidos para que la fbrica siga estando ocupada).
Los beneficios sociales y cualitativos pueden ser difciles de expresar con cifras.
Se describen de la manera ms exacta y clara posible y se explican meticulosa
mente. Se deben evitar las nociones vagas que se prestan a muchas interpretaciones
diferentes.
Sin embargo, en esta etapa inicial de la planificacin, antes de que se haya reali
zado una investigacin detallada y cierto trabajo sobre propuestas sustitutivas, puede
resultar imposible indicar todos los beneficios con una precisin absoluta. Si as su
cede, es preferible indicar el orden de magnitud de los beneficios que se han de alcan
zar (por ejemplo, aumento de las ventas en un 20 o un 30 por 100). Por otro lado, si
el consultor considera ciertos objetivos como alcanzables a condicin de que el cliente
adopte ciertas medidas (que pueden incluir una reestructuracin difcil, decisiones con
respecto a la organizacin o al personal), estas medidas se deben especificar lo ms
claramente posible.

Fases del cometido y calendario


Las etapas en que el cometido se ha de llevar a cabo se tienen que programar con
cierto detalle. En lo esencial, el consultor seguir las fases del proceso de solucin de
problemas o de consultora esbozadas en la seccin 1.4 (figura 1.1) y descritas de ma
nera pormenorizada en los captulos 8 y 11. Esto es fundamental no slo para progra
mar el trabajo, sino por varios otros motivos.
La ndole de las actividades del consultor y del cliente se modifican de una fase
a otra. Ambas partes deben saber con exactitud qu espera la otra parte en cada fase.
En particular, el cliente desear saber si el cometido est avanzando hacia sus objeti
vos finales. Para posibilitar el control, el plan de trabajo describir el resultado de cada
132

fase y definir qu informes se presentarn aI cliente y en qu momento durante la


realizacin de las tareas. Cada fase principal requerir un informe de final de fase,
pero en cometidos largos y difciles es posible que se necesiten informes provisionales
breves al final de cada subfase o con cierta periodicidad (mensuales, trimestrales), para
vigilar los progresos y permitir que se efecten pagos regulares al consultor.
La dimensin temporal del plan de trabajo es un elemento esencial de la estra
tegia. Qu ritmo de trabajo se debe adoptar? La urgencia de las necesidades del cliente
es el principal determinante, pero se han de tomar en consideracin otros aspectos
como:

las capacidades tcnicas, de personal y financiera del cliente y del consultor;

la posibilidad y el ritmo ptimo del cambio (tal como se ha examinado en los


captulos 4 y 5);

la conveniencia de adoptar un enfoque gradual de la puesta en prctica (comen


zando en una seccin o dependencia que est mejor dispuesta para el cambio y
deseosa de cooperar, introduciendo el nuevo plan sobre una base experimental
primeramente, etc.).

Definicin de las funciones


Esta es otra dimensin estratgica de la planificacin del trabajo. El consultor su
gerir el estilo o modalidad de la consultora (vanse las secciones 3.4 y 3.5) que con
sidera ms apropiadas con respecto a la ndole del problema y a la motivacin y ca
pacidades del personal del cliente. Una definicin general de la modalidad que se va
a utilizar no basta. Se han de proponer disposiciones precisas en las que se especifi
quen:

qu actividades van a realizar el cliente y el consultor;


qu datos y documentos se prepararn y por quin;
qu reuniones, grupos de trabajo, grupos de proyecto y otras formas de trabajo
en grupo se utilizarn y quin participar en ellas;
qu actividades de capacitacin especial e informacin se llevarn a cabo.

Puede resultar posible y conveniente prever un cambio de funciones durante la


realizacin de la tarea. Por ejemplo, una capacitacin intensiva del personal del cliente
en la materia abarcada y en metodologas de solucin de problemas e introduccin
de cambios, realizada durante la primera etapa del cometido, puede dar la posibilidad
al consultor de sugerir la reduccin de su presencia y el cambio de su papel durante
las fases siguientes.
La falta de precisin en la definicin de los papeles previstos para cada fase del
cometido provoca numerosos equvocos y desacuerdos. Como ya se ha mencionado,
esto sucede frecuentemente en relacin con la puesta en prctica. Es el objetivo del
consultor disear un nuevo plan y presentarlo en un informe o ayudar al cliente a
ponerlo en prctica? Quin es responsable de qu? Dnde acaba la responsabilidad
del consultor? Qu quiere realmente el' cliente? Quiere otro informe o est real
mente interesado en efectuar cambios? Para que una labor de consultora resulte efi
caz, es preciso no dejar sin respuesta estas preguntas.
133

Planificacin de los recursos


Despus de una definicin detallada de las funciones, el consultor puede deter
minar los recursos necesarios para realizar el cometido en cada fase, recursos que
comprenden:

los que pone a disposicin el consultor (tiempo del consultor, material, apoyo
administrativo, servicios especiales de computadorizacin, investigaciones, ase
soramiento jurdico y otros servicios) con especificacin de su costo; y

los que pone a disposicin el cliente (tiempo de la direccin y del personal, dis
positivos de enlace, apoyo administrativo, instalaciones de oficina, recursos para
efectuar pruebas, trabajo experimental, computadorizacin, etc.).

Obviamente, el cliente desea saber qu recursos proporcionados por el consultor


habr que utilizar y pagar durante el cometido. Por aadidura, el cliente participar
tambin y las aportaciones requeridas de su organizacin pueden ser elevadas. Si no
se determinan de la manera ms exacta posible, se podrn producir considerables di
ficultades una vez que el trabajo ha comenzado y el cliente se entera, con gran sor
presa, de que supuestamente ha de hacer algo que no crea verse obligado a hacer en
absoluto.
Puede ser difcil decirle al cliente en esta etapa cunto costar la puesta en prc
tica: en la fase de planificacin de las medidas (captulo 9) es donde se podrn dar
cifras exactas. No obstante, en todos los cometidos en que es probable que se propon
gan cambios costosos (por ejemplo, nuevas inversiones o la indemnizacin del per
sonal de cuyo servicio se va a prescindir) se debe hacer una evaluacin preliminar. El
cliente debe tener la posibilidad de examinar las probables repercusiones financieras,
antes de decidir si desea iniciar esa misin.
El clculo del costo y del precio de un cometido de consultora se examina de
manera detallada en la seccin 23.4.

7.4 Propuesta presentada al cliente


Por regla general, el cometido propuesto se describir en un documento que se
somete a la decisin y aprobacin del cliente. Ese documento puede tener diferentes
nombres: informe sobre el estudio, propuesta tcnica, documento de proyecto, plan
de proyecto, propuesta de contrato, etc. Algunos clientes exigen que el consultor
presente las propuestas en una forma predeterminada. Esto facilita el estudio por el
cliente y su evaluacin de las diferentes propuestas recibidas de diversos consul
tores.
Toda propuesta presentada a un cliente es un documento de venta importante.
No basta con que el consultor tenga una idea clara de cmo ejecutar la tarea para
conseguir un xito total; debe poder describir esa idea por escrito de manera que re
sulte clara de entender para otras personas. Entre estas personas pueden figurar algu
nas con quienes no se reuni la primera vez que visit la organizacin cliente, y que
formularn sus opiniones exclusivamente sobre la base de la propuesta escrita.
El cliente debe quedar impresionado por la calidad tcnica de la propuesta y sa134

tisfecho con su presentacin prctica. La redaccin de propuestas ganadoras es un


arte que ningn consultor se puede permitir el lujo de ignorar 4.

Secciones de la propuesta
En la mayor parte de los casos, la propuesta al cliente incluye las cuatro secciones
siguientes:
1)

seccin tcnica;

2) seccin relativa al personal:


3) seccin relativa a los antecedentes del consultor;
4)

seccin financiera.

En la seccin tcnica se describen las conclusiones preliminares del consultor, su


evaluacin del problema, el mtodo que se propone adoptar y el programa de trabajo
que tiene intencin de seguir. Estas cuestiones se examinaron en las secciones 7.2
y 7.3.
Se ha de hacer una advertencia: el consultor y el cliente pueden tener una con
cepcin diferente de la medida en que esta seccin tcnica debe ser detallada y espe
cfica. Si es demasiado general, el cliente puede considerar que el consultor no le est
diciendo en realidad lo que se propone hacer. A la inversa, si es demasiado detallada
y concreta, el consultor puede haber ido ms all de la planificacin del cometido y
haber comenzado ya la ejecucin de la tarea sin haber obtenido el acuerdo del cliente.
Esto puede no plantear problemas, si se ha establecido anteriormente una relacin de
cooperacin y el consultor sabe que se le va a asignar el encargo. Sin embargo, si no
est claro a quin se va a elegir (por ejemplo, si se ha pedido a varios consultores que
presenten propuestas), esto puede ser imprudente: se aportarn conocimientos tcni
cos gratuitamente antes de que se haya aprobado el contrato.
En la seccin relativa al personal se indican los nombres y las caractersticas del
personal del consultor que realizar la tarea. Entre esos nombres figuran los de los
consultores principales que sern responsables de la orientacin y supervisin del
equipo que trabaja en la organizacin cliente. Por lo comn, en la propuesta se ga
rantiza la disponibilidad de determinadas personas durante un perodo limitado, por
ejemplo, de 6 a 8 semanas. Si el cliente retrasa su respuesta, o decide aplazar el en
cargo, sabe que deber aceptar a otros consultores con caractersticas similares, o vol
ver a negociar el contrato.
En la seccin relativa a los antecedentes del consultor se describe la experiencia y
la competencia de la organizacin consultiva en relacin con las necesidades del cliente
particular. Puede abarcar una subseccin general en la que se da informacin uni
forme a todos los clientes (con inclusin de una seccin relativa a las normas ticas y
a la prctica profesional a que se adhiere el consultor) y una subseccin especfica re
ferente a trabajos anlogos realizados y en la que se aportarn pruebas de que la ofi
cina o agencia de consultora es el socio que conviene elegir. Las referencias relativas
a clientes anteriores slo se pueden utilizar con el acuerdo previo de esos clientes.
En la seccin financiera se indica el costo de los servicios, los crditos previstos
para cubrir los aumentos de los gastos y los gastos imprevistos y el plan y otras indi135

caciones relativas al pago de los honorarios y al reembolso de los gastos. Si el cliente


aplica un procedimiento de seleccin, la seccin financiera deber presentarse por se
parado.
El consultor puede disponer de una descripcin uniforme de sus atribuciones
(apndice 5) y adjuntarla a la propuesta.

Presentacin de la propuesta
La mayor parte de los consultores prefieren no limitarse a enviar por correo la
propuesta, sino entregrsela en mano al cliente en una reunin que comienza con una
breve introduccin oral (y visual, si procede) del resumen del informe.
El consultor est dispuesto a contestar preguntas acerca del comienzo del en
cargo propuesto. Si el cliente desea y est dispuesto a empezar, existen obvias ventajas
en hacerlo mientras dura el entusiasmo y los contactos establecidos estn vivos en la
memoria. Sin embargo, una fecha inmediata puede no ser fcil de aceptar debido a
los compromisos existentes.
Aunque el consultor obviamente deseara que se adopte una decisin antes del
final de la reunin, el cliente puede tener buenos motivos para no tomarla. No se lo
debe presionar. Un consultor profesional sabe si su desempeo es lo suficientemente
bueno y no puede sino mostrar paciencia con respecto al resultado.
Si el cliente quiere leer la propuesta antes de la presentacin oral, o si no quiere
ninguna presentacin oral, el consultor debe entregarle el informe sin insistir en que
se celebre una reunin.

La reaccin del cliente


Un cliente del sector pblico suele estar sujeto a reglas que especifican un n
mero mnimo de ofertas y un procedimiento de evaluacin interno antes de conceder
un contrato. Por otro lado, los clientes del sector privado pueden utilizar asimismo
un procedimiento de seleccin basado en la evaluacin de diferentes propuestas, en
particular con respecto a encargos importantes y difciles. En esos casos, quiz pasen
varias semanas o meses antes de que el cliente est en condiciones de comunicar su
decisin.
Si se aplica un procedimiento de seleccin, el consultor desear saber con qu
criterios se lo va ajuzgar. Por regla general, el cliente le comunicar esos criterios en
la invitacin original para presentar propuestas. En la mayor parte de los casos, el
cliente indicar tambin los nombres de los competidores.
El consultor debe conocer la importancia relativa que se asignar a los diversos
aspectos de su propuesta en el procedimiento de seleccin. Por ejemplo, el Banco
Mundial recomienda a sus prestatarios que atribuyan una importancia de un 10 a un
20 por 100 a la experiencia general de la empresa consultora, del 25 al 40 por 100 al
plan de trabajo y del 40 al 60 por 100 al personal esencial propuesto para el cometido 3.
De ese modo, incluso una firma consultora altamente competente tiene escasas posi
bilidades en un procedimiento de seleccin si no propone a consultores de la calidad
adecuada.
136

Cuadro 7.1 Informacin confidencial sobre la organizacin cliente

1.
2.
3.

Nombres de los directivos entrevistados e informacin acopiada de ellos.


Observaciones sobre las relaciones en la organizacin, el estilo de direccin y los valores y
normas culturales.
Actitudes de diversas personas de la organizacin cliente con respecto a los consultores y
reacciones probables ante el encargo.

4.

Las mejores fuentes de informacin interna.

5.

Observaciones adicionales y datos sobre el problema para el que se propone el cometido.

6.
7.

Otros problemas identificados, problemas potenciales o esferas que requieren otras tareas no
abordadas en el contrato propuesto y no examinadas con el cliente.
Informacin de base til reu.nida y no utilizada en la propuesta presentada al cliente.

8.

Cualquier otra sugerencia hecha al equipo que se va a encargar de realizar la tarea.

Negociacin de la propuesta
El cliente puede estar interesado en utilizar los servicios del consultor, pero quiz
no le satisfagan algunos aspectos de la propuesta. Por ejemplo, considera que puede
desempear un papel ms activo del previsto por el consultor y ocuparse personal
mente de diversas tareas que no requieren el empleo de un experto externo costoso,
o desea sugerir un calendario distinto. Es normal revisar esos y otros aspectos tcnicos
anlogos de la propuesta y hacer cambios si el consultor est en condiciones de mo
dificar su enfoque. Despus de todo, ambas partes han de estar plenamente de acuerdo
sobre cmo proceder.
En lo referente a los honorarios, en muchos pases los consultores insisten en que
sus honorarios representan un precio justo por un servicio profesional de alta calidad
y que. por tanto, no son negociables. A veces se acepta un margen mnimo de nego
ciacin en los pases donde sta es la forma habitual de proceder (vase la seccin 23.4).

Aspectos que se excluyen de la propuesta


Paralelamente a la redaccin de la propuesta que hace al cliente, el consultor est
preparando notas confidenciales internas sobre la organizacin cliente e ideas relati
vas al mtodo que se va a aplicar (cuadro 7.1). Esas notas (a veces denominadas no
tas de estudio) son particularmente importantes en toda gran organizacin de con
sultora si se utilizan diferentes profesionales para planificar y realizar las misiones de
consultora.

7.5 Contrato de consultora


Se considera que la fase inicial del proceso de consultora ha quedado terminada
con xito, si el consultor y el cliente conciertan un contrato en el que acuerdan trabajarjuntos en un cometido o proyecto. Cul es la forma usual de ese contrato? Qu
podemos recomendar a nuestros lectores?
Hemos de hacer hincapi desde el comienzo en que las prcticas contractuales
consideradas normales y aconsejables dependen mucho del sistema jurdico y de las
137

Cuadro 7.2 Aspectos incluidos en un contrato

1. Las partes contratantes (el consultor y el cliente).


2. Alcance del cometido (tal como se ha examinado en la seccin 7.3: objetivos, descripcin
del trabajo, fecha de iniciacin, calendario, volumen de trabajo).
3. Productos del trabajo e informes (documentacin e informes que se han de entregar al
cliente).
4. Aportaciones del consultor y del cliente (tiempo de expertos y del personal y otras aporta
ciones).
5. Honorarios y gastos (honorarios que se han de facturar, gastos que se han de reembolsar al
consultor).
6. Procedimiento de facturacin y pago.
7. Responsabilidades profesionales (tratamiento de la informacin confidencial, evitacin de
conflictos de intereses y otros aspectos que resulten apropiados: vase la seccin 6.2).
8. Derechos de autor (que amparan los productos del trabajo del consultor durante la reali
zacin de su tarea).
9. Responsabilidad (la responsabilidad del consultor por daos causados al cliente, limitacin
de la responsabilidad).
10. Empleo de subcontratistas (por el consultor).
11. Terminacin o revisin (cada parte ha de sugerir cundo y cmo).
12. Arbitraje jurisdiccin, procedimiento para la solucin de controversias).
13. Firmasyfechas.

formas comerciales habituales de cada pas. Un consultor nefito debe solicitar asesoramientojurdico con respecto a la forma de contrato autorizada por la legislacin
nacional y preferida por las organizaciones mercantiles y por la administracin p
blica. Adems, puede obtener asesoramiento de la asociacin nacional de consultores
y de colegas profesionales. Cuando se admiten diversas formas de contrato, la elec
cin de una o ms depender de la poltica y el criterio de la organizacin consultiva
con respecto a cul es la manera ms eficaz de tratar con cada cliente particular. La
forma elegida debe garantizar que se asumirn y respetarn compromisos mutuos y
que se evitarn malas interpretaciones por ambas partes.
En algunos pases, como los Estados Unidos, las prcticas contractuales de los
servicios profesionales estn bastante bien definidas y se dispone de suficiente biblio
grafa al respecto 6. En muchos otros pases no sucede as. Por ese motivo, un consul
tor que lleva a cabo su labor en el extranjero debe buscar una solucin de transaccin
entre lo que es habitual en su pas de origen y lo que exigen la ley y la prctica del
pas del cliente.
Las tres formas principales de concertar un contrato son el acuerdo verbal, la carta
de acuerdo y el contrato escrito. Antes de examinarlas enumeraremos primero los as
pectos de las tareas de consultora a que normalmente se hace referencia en el con
trato (cuadro 7.2). Estos aspectos no representan secciones de un contrato uniforme,
dado que existen variaciones posibles.

Acuerdo verbal
El cliente otorga un acuerdo verbal, despus de haber examinado la propuesta
escrita del consultor o incluso sin haber examinado una propuesta, si considera que
138

el consultor es la persona adecuada y aplicar el mtodo profesional requerido. El


acuerdo verbal se utiliz ampliamente en los primeros decenios de la consultora de
empresas, pero en la actualidad se tiende a utilizar el contrato escrito. No obstante, a
las personas que creen firmemente en el poder de la palabra escrita y de los textos
jurdicos les sorprendera saber que incluso en la actualidad numerosas consultoras
se llevan a cabo sobre la base de acuerdos verbales.
Un acuerdo verbal puede ser suficiente, si se renen las condiciones siguientes:

el consultor y el cliente estn muy familiarizados con la prctica profesional;

tienen una confianza mutua total;

conocen sus atribuciones recprocas (el cliente sabe las condiciones que aplica
el consultor y ste sabe lo que puede esperar del cliente, por ejemplo, si el cliente
puede efectuar algn pago por anticipado, si puede aceptar la facturacin men
sual, cunto tiempo le llevar la aprobacin de un pago, etc.);

la tarea concertada no es excesivamente importante y compleja (de lo contrario,


puede resultar difcil mantener la relacin por ambas partes sin un documento
en regla).

Los acuerdos verbales pueden utilizarse ms frecuentemente en lo que respecta a


nuevos cometidos por cuenta de clientes conocidos, que con nuevos clientes.

Carta de acuerdo
Una carta de acuerdo es la forma imperante de contratar servicios profesionales
en muchos pases. Despus de recibir la propuesta del consultor, el cliente le enva
una carta de acuerdo o una carta de intencin, en la que confirma que acepta la pro
puesta y el mandato sugerido. En la carta se pueden indicar nuevas condiciones que
modifican o complementan la propuesta del consultor. En este caso, el consultor, a
su vez, debe contestar si acepta o no esas nuevas condiciones. O todo eso se puede
negociar verbalmente y luego incorporarse en un acuerdo escrito.
O
a la inversa, es el cliente el que redacta la carta en la que se describe el trabajo
requerido y el mandato propuesto y el consultor el que da su acuerdo por escrito.

Contrato escrito
Son diversos los motivos que justifican el empleo de un contrato escrito de con
sultora debidamente firmado por las partes. La ley o el propio reglamento del cliente
pueden imponer el contrato escrito para utilizar servicios externos (as sucede en casi
todas las organizaciones pblicas y organismos internacionales y en muchas empresas
privadas). A menudo es la mejor forma de elegir, si el consultor y el cliente proceden
de medios jurdicos y mercantiles diferentes y podran fcilmente interpretar mal sus
intenciones y actitudes recprocas. Es aconsejable, aunque no absolutamente necesa
rio, en el caso de cometidos importantes y difciles que entraan a muchas personas
diferentes tanto del lado del cliente como del lado del consultor.
La prctica del cliente puede ser la de utilizar una forma unifrme de contrato.
La mayor parte de los consultores de empresas son bastante flexibles y aceptan diver139

sas formas de contrato. Sin embargo, no deben subestimar la necesidad de consultar


a su abogado si un cliente les propone una forma nueva y poco habitual de contrato.
Por lo general, el consultor sabe de antemano que ha de firmar un contrato en
regla. Debe obtener el modelo normal del cliente, mostrrselo a su abogado y recor
darlo al preparar sus propuestas con respecto a su misin. De esa manera, podr for
mular las propuestas de manera que se puedan incluir directamente en el cuerpo del
contrato o adjuntarlas a l sin que se tenga que introducir ninguna modificacin sus
tancial.
Una oficina de consultora debe tener tambin su modelo de contrato, que se uti
lizar con clientes que no tengan un modelo propio y que esperan que el consultor
les proponga uno.

Flexibilidad prevista
El propsito de concertar un contrato es proporcionar una orientacin clara para
un trabajo conjunto y proteger los intereses de ambas partes. Esto implica cierto grado
de flexibilidad.
En cualquier etapa del cometido, la ndole y la magnitud del problema pueden
transformarse y otras prioridades pueden pasar a ser ms urgentes. Tambin se trans
forman las capacidades y las percepciones del consultor y del cliente con respecto a
qu mtodo resultar eficaz. Obviamente, un consultor profesional no insistir en
proseguir un trabajo porque se haya estipulado en un contrato, si ese trabajo ya no se
requiere y ocasiona gastos innecesarios al cliente.
Sea cual sea la forma de contrato utilizada, se debe convenir en qu condiciones
y de qu manera el consultor o el cliente pueden retirarse del contrato o sugerir una
revisin. En algunos casos, tal vez sea preferible concertar un contrato nicamente
para una fase de la tarea (por ejemplo, la investigacin de los hechos y el diagnstico
detallado) y aplazar la decisin sobre el trabajo siguiente hasta que se haya reunido y
examinado suficiente informacin.

Contrato psicolgico
En una poca en que hay cada vez ms caractersticas de nuestras vidas que estn
reguladas y restringidas por la legislacin, y en que los contratos en regla se hacen
cada da ms comunes en los sectores profesionales, es til sealar que el aspecto ju
rdico formal de la concertacin de un contrato no es el principal. Hemos explicado
por qu se puede requerir un contrato en regla bien redactado. Sin embargo, el lector
debe tener presente que los mejores encargos de consultora son aquellos en que existe
otro tipo de contrato, que no est codificado en ningn documento y que no re
sulta fcil de describir: un contrato psicolgico, con arreglo al cual el consultor y el
cliente cooperan en un ambiente de confianza y respeto, en la creencia de que el m
todo aplicado por la otra parte es el mejor para que la misin de consultora se com
plete con xito. Ese contrato no puede ser sustituido ni siquiera por el documento
jurdico ms perfecto.
140

1
Se utilizan diversas palabras y expresiones: diagnstico preliminar del problema, estudio
de diagnstico, estudio gerencial, examen de diagnstico, examen de consultora, evaluacin de
diagnstico, estudio piloto o experimental, evaluacin de la empresa, auditora de la empresa,
etctera.
2
J. Selman y V. F. Dibianca: Contextual management: Applying the art of dealing crea
tively with change, en Management Review, septiembre de 1983, pg. 15.
3
Clasificaciones anlogas, con datos del rendimiento empricos o recomendados, se pue
den obtener de ingenieros consultores, suministradores del equipo, institutos sectoriales de in
vestigacin, centros de comparacin entre empresas y otras fuentes.
4
Para sugerencias sobre la redaccin de los informes de consultores vase el apndice 9.
J. Kennedy ha compilado varias muestras de propuestas y las ha publicado en 25 best propo
sals by management consultingfirms (Fitzwilliam. New Haven, Consultants News. 1984). Una
seccin til sobre la redaccin de informes figura en H. Holtz: How to succeed as an independent
consultant(NuevaYork. Wiley, 1983).
3
Guidelines for the use ofconsuItants by World Bank borrowers and by the World Bank

as executingagency(Washington, DC, Banco Mundial. 1981). pg. 14.


6
Se puede encontrar una orientacin detallada sobre la concertacin de contratos en los
Estados Unidos en J. J. Gonagle: Managing the consultant: A corporate guide (Radnor, Pennsyl
vania. Chilton Book Co., 1981); H. L. Shenson: How to strategically negotiate the consulting
contract (Washington, DC, Bermont Books, 1980), y N. Pyeatt: The consultant's Iegalguide
(Washington, DC. Bermont Books, 1980).

141

DIAGNOSTICO

El diagnstico, que es la segunda fase del proceso de consultora, constituye en rea


lidad la primera fase plenamente operativa. El objetivo del diagnstico es examinar el
problema que afronta el cliente de manera detallada y a fondo, poner al descubierto los
factores y las fuerzas que ocasionan el problema y preparar toda la informacin nece
saria para adoptar una decisin sobre cmo orientar el trabajo encaminado a la solu
cin del problema. Un objetivo adicional consiste en examinar cabalmente las relacio
nes que tienen importancia entre el problema en cuestin y los objetivos globales y el
rendimiento logrados por la organizacin cliente, y averiguar la capacidad potencial del
cliente para introducir modificaciones y resolver el problema con eficacia.
En principio, el diagnstico del problema no incluye la actividad destinada a re
solverlo. Esta actividad se llevar a cabo en la fase siguiente de planificacin de las
medidas. El diagnstico puede incluso llevar a la conclusin de que el problema no
tiene solucin y no vale la pena esforzarse en resolverlo.
Sin embargo, en la prctica a menudo resulta difcil o inadecuado hacer una dis
tincin estricta y trazar una lnea divisoria entre las fases de diagnstico y de planifi
cacin de la accin en el proceso de consultora. Y no se trata slo de que el diagns
tico establezca la base para la labor siguiente. Con frecuencia, en el trabajo de
diagnstico se determinarn ya y se estudiarn las posibles soluciones. En las entre
vistas puede ser poco prctico y hasta imposible limitar la conversacin a los proble
mas y a sus causas, evitando abordar las soluciones posibles. Por ese motivo, activi
dades que estn claramente separadas en nuestro texto por razones metodolgicas
tendrn que ser organizadas por el consultor profesional de una manera pragmtica,
que tenga probabilidad de ser eficaz en el caso particular de su cliente.
Existe otro fenmeno importante. Como ya se ha mencionado, el hecho mismo
de que un consultor de empresas est presente en la organizacin y empiece a for
mular preguntas pone en marcha el proceso de cambio. Puede producirse una reper
cusin inmediata en la organizacin. A muchos de nosotros no se nos tiene que decir
lo que hemos de hacer; puede bastar con que alguien nos haga una pregunta que en
trae la posibilidad de realizar de otra forma un trabajo. A veces se puede or a un
empleado decir: No saba que queran que hiciera el trabajo de esta manera. Si me
lo hubieran dicho, lo habra hecho.
143

Esto es lo que sucede con frecuencia en las tareas de consultora. Al diagnosticar


los'problemas y al cooperar estrechamente con el cliente en esa actividad, los consul
tores ya influyen en las actitudes que se han de modificar y pueden provocar varios
cambios concretos.
Ello puede tener efectos muy positivos. Al elaborar de modo gradual un cuadro
completo de la situacin, basado en datos fehacientes, el diagnstico promueve el co
nocimiento de la necesidad de cambios e indica de manera ms concreta los tipos de
modificaciones que se necesitarn. Si est bien organizada, una actividad amplia de
acopio y anlisis de datos puede hacer participar cada vez ms al personal del cliente
en la tarea, promoviendo de ese modo su sensacin de ser las personas a quienes
atae el problema. Como resultado de ello, al final del diagnstico la organizacin
cliente estar mejor dispuesta que al comienzo para hacer frente a los cambios nece
sarios.
Se puede producir asimismo un til efecto de aprendizaje. El cliente y su perso
nal no slo deben considerar que estn descubriendo toda la verdad acerca de su or
ganizacin o seccin, sino tambin adquirir el convencimiento de que el consultor
comparte su mtodo de diagnstico con ellos con el fin de que aprendan a diagnos
ticar los problemas por s mismos. La capacidad potencial de resolver los problemas
del cliente puede aumentar considerablemente durante el diagnstico. Si se pierde esa
oportunidad, puede resultar demasiado tarde para solicitar la participacin del per
sonal en la etapa de planificacin de la accin.
No obstante, tambin pueden darse ciertos efectos negativos. Algunos clientes
tratan de mantener en secreto dentro de la organizacin el recurso a un consultor. Es
dudoso que ese secreto se mantenga, pero, lo que es an ms importante, cualquier
intento de hacerlo puede despertar dudas acerca del consultor y de todo el proceso.
La red oficiosa de comunicacin en una organizacin (por todas las organizaciones
circulan rumores) difundir rpidamente la informacin. A falta de una comuni
cacin oficial del cliente al sistema, el circuito oficioso de comunicacin tender a
producir datos negativos. Esto menoscabar gravemente la capacidad del consultor
para actuar con eficacia.
Volvamos a reflexionar sobre el cambio y la cultura de la organizacin. Al intro
ducir un consultor en una organizacin, sin una preparacin suficiente por parte del
cliente, se produce la necesidad de que el personal de la organizacin haga frente a
esa situacin. Surge un nuevo comportamiento cultural. En lo esencial, el consultor
ya ha provocado un cambio en la organizacin, sin levantar un dedo. Se habr pro
ducido un cambio prematuro que podr crear confusin con respecto al problema
inicial o enmascarar la razn real de la consulta. Durante la fase inicial, esto puede
no resultar demasiado difcil de resolver, ya que el consultor estar esencialmente re
lacionado slo con el director o gerente que lo contrat y quiz con algunas personas
ms. Durante el diagnstico, el consultor puede tratar con muchos niveles de la or
ganizacin, de manera que habr ms personas involucradas. Si el objetivo de la con
sulta no se ha revelado, el consultor slo puede esperar conseguir una cooperacin
limitada de algunos miembros de la organizacin. Algunos directores de nivel supe
rior tal vez crean que la situacin se resolver enviando simplemente un memorando
y pidiendo al personal que coopere, pero habr que hacer algo ms.
144

A menos que el sistema del cliente est dispuesto a aceptar al consultor, toda la
relacin puede estar condenada al fracaso desde el comienzo. Por consiguiente, de ser
posible, el cliente debe preparar a la organizacin antes de que inicie su tarea el con
sultor. Como los clientes no siempre estn conscientes de esta necesidad, quiz sea
necesario que el consultor planifique una lnea de accin durante la fase inicial.
Obviamente, esa preparacin es en s una intervencin en la organizacin. Debe
realizarse con sumo cuidado y con toda la competencia que se exige del consultor
desde el principio.
El consultor puede recurrir a diversos mtodos para disipar cualquier temor o
informacin errnea. Una forma de lograrlo consiste en estar fcilmente a disposicin
de todas las personas de la organizacin que deseen entrevistarse con l. En particu
lar, cuando la consulta versa sobre los recursos humanos y el desarrollo de la organi
zacin, el consultor debe estar generalmente visible y ser muy accesible.
El diagnstico puede ser una actividad penosa en una organizacin en dificulta
des. Sin embargo, el diagnstico sobre cualquier organizacin puede descubrir situa
ciones y relaciones de las que el cliente no est orgulloso, contra las que no puede
luchar y que habra preferido ocultar a cualquier persona venida de fuera. El consul
tor, no obstante, necesita mucho este tipo de informacin para poder hacer algo til
a favor del cliente. Para hacer un diagnstico de situaciones delicadas hace falta mu
cho tacto. Una actitud agresiva con respecto al diagnstico (por ejemplo, si los em
pleados deducen de las preguntas del consultor que est buscando errores en su tra
bajo y que va a criticarlos) generar invariablemente resistencia.
Otro tipo de efecto potencialmente negativo es el cambio espontneo de los m
todos de trabajo antes de que un nuevo mtodo se haya elaborado, puesto a prueba y
adoptado de manera adecuada para uso general. A menudo esos cambios no consti
tuyen mejoras reales aunque su intencin sea buena. Puede desperdiciarse energa si
existe una mala interpretacin acerca de la direccin probable del esfuerzo del cam
bio y de la secuencia de los pasos que va a dar el consultor. Algunas personas pueden
quedar desorientadas, si han cambiado su mtodo de trabajo de buena fe, pero esto
no lo aprecian ni el consultor ni la direccin.
Estos y otros errores anlogos se pueden evitar aportando frecuente informacin
sobre los resultados del acopio y el anlisis de los datos. El cliente y su personal ne
cesitan saber cmo est avanzando el trabajo asignado, qu hechos se han probado y
qu conclusiones son preliminares, requieren la investigacin y verificacin de otros
hechos, o son definitivas y pueden servir de base para la accin. No debe haber am
bigedad ni sospecha alguna acerca del tipo de medidas que el diagnstico es proba
ble que recomiende y acerca del momento en el que se deben comenzar a aplicar. Por
otro lado, el hecho de conocer la reaccin del cliente a la informacin que se le faci
lita constituye una informacin tambin para el consultor. El consultor debe tratar de
conseguirla lo ms posible durante toda la fase de diagnstico.

145

8.1 Marco conceptual del diagnstico


Replanteamiento del problema
El plan de trabajo preparado a continuacin del diagnstico preliminar del pro
blema (vanse las secciones 7.2 y 7.3) proporciona directrices y un calendario bsico
para la fase de diagnstico. No obstante, puede necesitar ser revisado y ajustado antes
de que se inicien las investigaciones detalladas. Es posible que transcurran varios me
ses entre el final de la fase de preparativos y el comienzo de la fase de diagnstico. El
consultor quiere estar seguro de que la definicin original del problema sigue siendo
vlida y puede orientar el trabajo de diagnstico. Es til replantear el problema y ase
gurarse de que el cliente no ha cambiado de opinin y no quiere que el consultor haga
otra cosa. Con este fin se puede organizar una reunin especial con el cliente poco
antes de iniciarse el diagnstico.

Marco conceptual
El trabajo de diagnstico debe comenzar a partir de un marco conceptual claro.
Emprender investigaciones amplias y costosas sin ese marco podra ser una empresa
arriesgada. En cualquier organizacin el consultor tropieza con un sinnmero de pro
blemas de ndole diversa: tcnicos y humanos, patentes y ocultos, importantes e in
significantes, reales y potenciales. Oir numerosas opiniones crticas en cuanto a los
principales problemas y a las medidas que se han de adoptar para resolverlos. Al
diagnosticar el problema, el consultor estar constantemente expuesto al peligro de
seguir una direccin equivocada, dejarse indebidamente influir por las opiniones que
se le han manifestado y reunir hechos interesantes pero innecesarios al mismo tiempo
que omite hechos esenciales y que ignora algunos aspectos importantes de un pro
blema complejo. Los peligros de los defectos de diagnstico ya mencionados en la
seccin 7.2 se deben tener presentes y el consultor ha de poner un gran empeo en
evitarlos.
Sera errneo, por consiguiente, considerar la reunin y el anlisis de los hechos
como una especie de trabajo meticuloso pero rutinario que un ayudante sin experien
cia puede realizar si se le dan ciertas pautas, mientras que el consultor realmente ex
perimentado puede entrar en escena en una etapa posterior cuando se necesite una
aportacin creativa para idear soluciones eficaces del problema. El diagnstico exige
tambin mucha imaginacin y creatividad adems de experiencia en el anlisis de los
problemas empresariales, gerenciales y humanos.

Hechos que han de quedar establecidos


Primeramente, el consultor debe tener en cuenta lo que se ha de establecer, de
mostrar, poner a prueba y justificar durante el diagnstico. Debe pensar cul debe ser
el resultado final de esa fase, sobre cuya base el cometido podr pasar a la fase
siguiente. Esto incluye en particular la definicin de:

146

el problema;

las causas del problema;

otras relaciones importantes;

la capacidad potencial del cliente para resolver el problema;

la direccin posible de las medidas futuras.

El problema
Puede que sea til recordar lo que se ha dicho acerca de los problemas empresa
riales y gerenciales en la seccin 1.3. Se puede pedir a un consultor que contribuya a
rectificar una situacin que se est deteriorando, a mejorar una situacin existente
(aunque no se pueda describir como situacin en deterioro) o a crear una situacin
totalmente nueva (descubrir y aprovechar nuevas oportunidades). En consecuencia,
existen tres categoras fundamentales de problemas: los problemas de correccin, de
progresin y de creacin. Con todo, esas tres categoras tienen una caracterstica co
mn: en los tres casos existe una diferencia entre lo que est (o estar) realmente su
cediendo y lo que debera (o podra) estar sucediendo. Esta diferencia define el pro
blema del que se supone ha de ocuparse el consultor.
Al determinar esta diferencia o discrepancia hemos de comparar dos situaciones.
No es tan difcil descubrir lo que est realmente sucediendo, es decir,la situacin
real.
En el presente captulo describiremos varias tcnicas de investigacin
y anlisis de los
hechos cuyo dominio ayuda al consultor a determinar la situacin efectiva. Deter
minar lo que debera estar sucediendo, es decir, la situacin ideal o deseada, es infi
nitamente ms difcil, pero constituye una parte esencial del diagnstico del pro
blema. Porque slo de esa manera el problema se puede describir y analizar, sea de
correccin, de progresin o de creacin.
Tomemos como ejemplo el aumento de los costos de produccin. Los costos de
un producto determinado han aumentado de 10 a 10,80, es decir, en un 8 por 100,
en los dos ltimos aos. Sin embargo, el precio del mercado no ha aumentado y los
agentes de distribucin no pueden reducir su margen. Existe la sospecha (o ha que
dado demostrado) que algunos competidores que ofrecen el mismo producto han
mantenido el mismo nivel de costos de produccin y que otros han podido incluso
reducirlos. Se conocen tecnologas que abarataran considerablemente la produccin,
pero, como de costumbre, slo pueden ser eficaces en ciertas condiciones. Cul es,
pues, el problema? Se conoce el nivel real de los costos de produccin, pero cmo se
puede determinar el nivel deseado? Esta puede ser una decisin difcil. La fase de
diagnstico comienza con alguna evaluacin de lo que es conveniente (en realidad esa
evaluacin la aport el diagnstico preliminar del problema efectuado durante la fase
inicial), evaluacin que podr precisarse, profundizarse y ajustarse ms durante el
diagnstico, a partir de nuevos datos que se reunirn y de nuevas relaciones que se
descubrirn. Slo entonces ser posible determinar la magnitud real del problema y
todos sus aspectos importantes y sugerir medios para buscar una solucin.
El problema se identificar con los cinco aspectos o caractersticas principales si
guientes:
1) Sustancia o identidad. Se ha de describir la sustancia o identidad del pro147

blema (bajo rendimiento: aumento de los costos de produccin; escasez de personal


competente; falta de ideas sobre cmo invertir el capital ocioso). Se ha de establecer
qu base de comparacin se utiliza y cmo sejustifica. (Por qu decimos que el ren
dimiento es bajo? Bajo en comparacin con qu norma o nivel?) Es preciso describir
asimismo los diversos sntomas del problema.
2)
Ubicacinfsica y en la organizacin. En qu dependencias (divisiones, de
partamentos, filiales) de la organizacin y en qu unidades fsicas (plantas, edificios,
almacenes, oficinas) se ha observado el problema? Qu otras dependencias o unida
des estn o podran estar afectadas? Qu extensin tiene el problema dentro de la
organizacin?
3)
Tenencia de!problema. Qu personas (directores o gerentes, especialistas
del personal, oficinistas o trabajadores) se ven afectadas por la existencia del pro
blema y tienen un inters primordial en resolverlo? Se trata de un problema de so
lucin abierta o cerrada? (Esto, como sabemos, es esencial para definir a los clientes
reales y trabajar con ellos durante todo el proceso de solucin del problema.)
4)
Magnitud absoluta y relativa. Qu importancia tiene el problema en tr
minos absolutos (por ejemplo, magnitud de la prdida en tiempo de trabajo o dinero,
volumen de la capacidad de produccin insuficientemente utilizada, ahorros poten
ciales)? Qu importancia tiene en trminos relativos? De qu modo afecta a la de
pendencia o unidad en que se ha observado y a las personas que tienen el pro
blema? Qu importancia tiene para la organizacin en conjunto? Qu beneficios
obtendr realmente la organizacin si se resuelve el problema?
5)
Perspectiva cronolgica. Desde cundo existe el problema? Se ha obser
vado una vez, o varias veces, o es peridico? Con cunta frecuencia aparece? Cul
es su tendencia: se ha estabilizado el problema, o se est agravando o aliviando? Qu
previsiones se pueden hacer acerca de la evaluacin futura del problema?

Causas del problema


El objetivo fundamental del diagnstico es determinar las fuerzas y los factores
que ocasionan el problema. Esta actividad comenzar con algn conocimiento preli
minar o algunas hiptesis acerca de cules podran ser esas causas. Eso ayudar a es
tablecer hiptesis sobre las causas posibles. Conviene establecer el mayor nmero de
hiptesis posible, sin lanzarse, no obstante, a una especulacin superficial. Ello pro
porcionar un punto de partida para la investigacin. La reunin y el anlisis de los
datos se concentrarn luego principalmente en las causas hipotticas, la eliminacin
de hiptesis que no se puedan justificar con los hechos y la incorporacin de nuevas
hiptesis que surgirn de las entrevistas con el cliente o de otras fuentes. Se debe apli
car un mtodo cientfico riguroso. Por ejemplo, la dificultad para hallar datos en apoyo
de una hiptesis no significa que se deba descartar sta. Con el tiempo, el consultor
debe poder determinar la causa o causas reales entre los numerosos factores que estn
de alguna forma relacionados con el problema.
En la seccin 8.4 se formulan otros comentarios sobre el anlisis causal.
148

Otras relaciones importantes


Cualquier problema empresarial o gerencial est interrelacionado con otros pro
blemas; y existen otras relaciones adems de las que se pueden determinar entre un
problema y su causa o causas. Por ejemplo, hay factores que agravan o atenan el
problema sin ser su causa directa. Pueden dificultar o facilitar la solucin del pro
blema. Al resolver un problema, se pueden descubrir nuevos problemas. A menudo
se tropieza con una nueva dificultad al suprimir la existente, etc. Es necesario inves
tigar y poner al descubierto esas relaciones y problemas potenciales.

La capacidad potencial del cliente para resolver


el problema
La capacidad potencial del cliente tiene varias dimensiones. Es preciso saber si
posee los recursos materiales y financieros y los conocimientos tcnicos necesarios para
solucionar el problema. El marco temporal es importante. Qu experiencia tiene el
client en la solucin de otros problemas y en la introduccin de modificaciones de
diversa ndole y magnitud en su organizacin? Cul es la cultura de la organizacin
cliente en lo que respecta al cambio? Cul ser la evolucin futura probable de los
recursos del cliente en relacin con el problema que se ha de resolver? Puede movi
lizar otros recursos? Qu intentos se han hecho para solucionar el problema? Han
fracasado los intentos hechos en el pasado? Por qu han fracasado?
Se ha de prestar considerable atencin a las actitudes del cliente ante un pro
blema dado. Cmo perciben los empleados o funcionarios (de diversos niveles y de
diversas categoras) el problema? Estn conscientes de l y deseosos de que se pro
duzca un cambio? Han vivido con el problema tanto tiempo que ya se han acostum
brado a l?

Direcciones posibles de las medidas futuras


El objetivo del diagnstico es preparar la accin. A lo largo de la investigacin,
se reunirn, registrarn y analizarn datos e ideas sobre cmo se podra resolver el
problema con el mismo cuidado y determinacin que los datos sobre la ndole y las
causas del problema. De esa manera se establecer un vnculo con la fase siguiente de
planificacin de la accin. Las medidas propuestas deben surgir lgicamente del diag
nstico. Sin embargo, el consultor debe tener en cuenta los peligros latentes de los
cambios prematuros iniciados antes de que se hayan determinado los hechos, identi
ficado las causas y sacado las conclusiones del diagnstico.

Principales etapas del diagnstico


El consultor puede utilizar el marco general descrito ms arriba al hacer un plan
detallado para el trabajo de diagnstico, teniendo presente que el alcance y la meto
dologa de esa actividad tendrn que adaptarse a la ndole y complejidad del pro
blema y a las caractersticas y actitud del cliente. El diagnstico consiste en buscar
respuestas a las preguntas en las cinco esferas ms arriba examinadas: el problema, las
149

causas del problema, otras relaciones importantes, la capacidad potencial del cliente
para resolver el problema y las direcciones posibles de la accin futura. La tarea co
mienza con alguna informacin obtenida por medio del diagnstico preliminar del
problema durante la fase inicial y con supuestos e hiptesis que el consultor, como
analista experimentado, debe poder hacer al comienzo en colaboracin con el cliente.
Las hiptesis y respuestas provisionales sern sustituidas por respuestas definitivas, y
se proporcionarn los datos que faltan.
Al planificar la fase de diagnstico es esencial determinar el grado y la forma de
participacin del cliente en cada etapa. Si se opta por la modalidad del consultor como
impulsor del proceso, el cliente y su equipo aceptarn la responsabilidad principal por
el acopio y el anlisis de los datos, y el consultor actuar principalmente como cata
lizador, contribuyendo a que el cliente comprenda el mtodo adoptado y sealando
a su atencin las cuestiones y los hechos que no escapan a la suya. En otros casos, sin
embargo, el consultor realizar el grueso del trabajo de diagnstico. Cabe asimismo la
posibilidad de planificar un aumento gradual de la participacin del cliente y su per
sonal a lo largo de la fase de diagnstico.
Bsicamente, el trabajo de diagnstico se llevar a cabo en cuatro etapas princi
pales. La definicin del marco como se describe en la presente seccin y la decisin
sobre los datos que se han de reunir (seccin 8.2) es la primera etapa. La investigacin
de los hechos o la reunin de datos es la segunda etapa (seccin 8.3). El anlisis de los
hechos constituye la tercera etapa (seccin 8.4). La informacin al cliente, con inclu
sin de la presentacin de un informe y las conclusiones sobre el diagnstico, es la
etapa cuarta y ltima (seccin 8.5). En nuestra explicacin se seguir esta secuencia
lgica. No obstante, esta lgica puede no ajustarse a todas las situaciones y a todas las
personalidades de los consultores. Si el consultor considera que es ms productivo or
ganizar su trabajo de diagnstico de una manera diferente, debe tener libertad para
hacerlo.
Citemos a un profesional experimentado: Mi mtodo personal entraa tcnicas
que considero sumamente tiles. No trato de analizar o clasificar los datos en descu
brimiento. anlisis y sntesis, sino que dejo que fluyan a medida que empiezan a lle
gar. Permito una superposicin en cierta medida en cada una de estas etapas hasta
que empieza a formarse un esquema. Slo entonces comienzo a entrelazar el material
fctico en bruto y paso a la fase de anlisis. Cuando mis hechos estn completos, quiero
que sean tan claros que reflejen la conclusin definitiva a que llegar el estudio1. El
lector puede asimismo consultar el apndice 6. en el que se describe la secuencia de
las actividades de diagnstico en una tarea de consultora particular llevada a cabo en
la esfera de la gestin de la produccin.

8.2 Definicin de los hechos necesarios


Los hechos son los materiales de construccin de cualquier trabajo de consultora. Los consultores profesionales necesitan disponer de un considerable nmero de
hechos para tener una visin clara de la situacin, llegar a una definicin precisa del
problema y ajustar sus propuestas a la realidad. Los hechos son igualmente necesarios
para tareas relacionadas con problemas de creacin, en que el consultor est tratando
150

de crear algo totalmente nuevo con una gran dosis de imaginacin y pensamiento
creativo. El acopio de los hechos puede ser la fase ms aburrida y penosa dl trabaj-.-, . t
del consultor, pero no hay manera de evitarla.
Cuando el diagnstico comienza, los consultores encargados de realizarlo recibi
rn cierta cantidad de datos de los colegas suyos que llevaron a cabo el diagnstico
preliminar del problema durante la fase inicial. La fase de diagnstico ir mucho ms
lejos y definir las cuestiones y reunir hechos de una manera considerablemente ms
detallada.
Las categoras de hechos reunidos dependern de la esfera en que se lleva a cabo
el cometido y de la definicin del problema y de los objetivos de la consultora. Los
hechos deben permitir el examen de los procesos, las relaciones, las causas y las in
fluencias mutuas, con particular atencin a las oportunidades insuficientemente
aprovechadas y a las posibles mejoras. El marco conceptual que se examin en la
seccin 8.1 indica las principales esferas en que normalmente se renen los hechos.

Plan para la recopilacin de datos


Esta recopilacin se ha de preparar determinando exactamente qu datos se re
quieren. Los consultores experimentados seguirn aplicando el principio de la selec
tividad. aunque saben que necesitan datos ms detallados y precisos que los colegas
que efectuaron el diagnstico preliminar. Se dan cuenta de que en cualquier organi
zacin existe prcticamente una cantidad ilimitada de informacin fctica, pero si es
excesiva, resultar imposible de manejar y no podr utilizarse plenamente en su co
metido. El costo de la reunin de los datos no puede ignorarse, en especial si algunos
de ellos son difciles de obtener y si es preciso establecer planes especiales para con
seguirlos (observaciones, mantenimiento de registros especiales).
Con todo, la determinacin de los hechos y de sus fuentes no debe ser excesiva
mente restrictiva. De lo contrario, se podran excluir hechos que aportan una infor
macin importante sobre las causas, los efectos a las relaciones, y esos hechos se en
cuentran a menudo en lugares inesperados. Al comienzo de la tarea, el consultor puede
tender su red en muchos lugares, rechazando algunos datos despus de un examen
preliminar, pero aadiendo otros, etc.
Al definir el alcance de los datos, el consultor de empresa tiene presente que el
objetivo no es la investigacin. El objetivo del diagnstico es impulsar la adopcin de
medidas con respecto a un problema. Medidas que mejoren el funcionamiento de la
organizacin 2.
Los hechos que se han de recopilar e investigar tienen que determinarse en estre
cha colaboracin con el cliente, en especial con los miembros de la organizacin cliente
que saben qu registos se llevan, su grado de fiabilidad y qu datos habr que buscar
en otras fuentes. Esto incluye la definicin del contenido de los datos, su grado de
precisin, el perodo de tiempo y la extensin que abarcan, as como los criterios de
clasificacin y tabulacin, tal como se ha, descrito con anterioridad.
La recopilacin de datos puede ser un proceso lento y en los casos difciles se
debe aplicar cierta lgica, por ejemplo, asegurndose de que cada paso (la obtencin
de datos sobre la comercializacin y las ventas) proporcione informacin para el paso
151

siguiente (datos sobre la produccin), etc. Esto debe quedar reflejado en un plan de
trabajo que se acordar con el cliente.
La planificacin de la recopilacin de los datos incluye asimismo la decisin so
bre qu aspectos del problema y qu relaciones no requieren datos detallados. Esto
, guarda relacin con casos en que el consultor, gracias a su experiencia, puede llegar a
conclusiones seguras sobre la base de datos globales y por medio de comparaciones
con situaciones anlogas en otras organizaciones.
Es posible que el cliente no comprenda por qu insiste el consultor en descubrir
ciertas clases de informacin. Esto sucede a menudo si, en opinin del cliente, la tarea
se debe circunscribir a un sector tcnico limitado y el consultor no debe intervenir en
otras esferas. El consultor tiene que explicar por qu desea obtener ciertos datos sobre
acontecimientos, situaciones y problemas que pueden guardar cierta relacin con el
problema del que se ocupa. De esa manera el cliente comprender las relaciones a
que no ha prestado atencin y el consultor dar una nueva prueba de su enfoque me
todolgico.

Contenido de los datos


Todo consultor experimentado sabe qu tipos aparentemente idnticos de datos
pueden tener un significado o contenido diferente en distintas organizaciones. Por
ejemplo, el trabajo en marcha se puede definir de muy diversas maneras: puede o
no incluir ciertas partidas, y su valor financiero se determina por diversos mtodos.
La definicin de las categoras de empleados (tcnicos, directivos de categora inter
media, personal administrativo, trabajadores de produccin y otros trabajadores, etc.)
est tambin sujeta a mltiples variaciones. En empresas antiguas con tradiciones es
tablecidas la definicin se complica por la existencia de su propia terminologa, que
puede diferir de la terminologa imperante en la industria a que pertenecen. La uni
formidad de los datos utilizados en la gestin de diversas organizaciones ser mayor
en pases donde exista cierta planificacin o control central y donde los informes fi
nancieros y estadsticos han de aplicar los reglamentos estatales. No obstante, incluso
en esos casos pueden aparecer numerosas diferencias, especialmente en el sector de la
produccin.
En cuanto a las cantidades, el consultor especifica las unidades de medida, es de
cir, el nmero de productos, o su peso o volumen, y fija los lmites de precisin, por
ejemplo, al centenar ms prximo o a la ltima unidad. La precisin depente del ob
jetivo para el que se utilizan los datos. El estudio del trabajo para establecer los tiem
pos tipo de una operacin puede requerir una precisin del segundo ms prximo con
un margen de error del 5 por 100. En cambio, una previsin del volumen total de
produccin anual puede aproximarse al millar ms prximo con un margen de error
del 10 por 100. Si el consultor no consigue establecer los lmites de precisin antes de
reunir los datos, no podr obtener lo que necesita y tendr que repetir el proceso de
registro, por ejemplo, los tiempos de una operacin se podrn registrar en minutos o
en dcimas o centsimas de minuto, cuando se necesiten segundos.

152

Grado de detalle
El grado de detalle de los hechos requeridos ser en general superior al que se
necesita con respecto a los datos utilizados en los estudios preliminares de diagns
tico. Mientras que un diagnstico general se basa en cifras globales, por ejemplo, el
tiempo total de utilizacin de las mquinas en el trabajo productivo, el cambio des
cansa en datos ms detallados, por ejemplo, el tiempo de maquinado de cada opera
cin, o el tiempo dedicado al trabajo productivo por ciertos tipos de mquinas, o en
ciertos talleres. Se puede necesitar informacin sobre determinadas personas y sus ac
titudes con respecto al problema de que se trate. Cuanto ms detallados sean los da
tos. ms tiempo se requerir para obtenerlos. Al comienzo de una tarea de consultora, es posible que el consultor tenga dificultades para evaluar las ventajas que aportarn
hechos detallados. Antes de acopiar los datos, no podr saber qu deficiencias o po
sibilidades de mejora van a revelar. Probablemente sealar problemas que merecen
ser objeto de un detenido examen. Por otro lado, el consultor puede reunir primero
los datos en amplias categoras, por ejemplo nmero total de das de licencia por en
fermedad tomados por los trabajadores. El anlisis de esos datos sugerir un mayor
grado de detalle para ciertas categoras, por ejemplo, nmero de das de licencia de
enfermedad tomados por cada grupo de edad durante los meses de invierno. Los da
tos se podrn, por consiguiente, reunir en varias etapas antes de que el consultor tenga
una idea suficientemente precisa de la situacin actual para sugerir formas de mejo
rarla.

Perodo
La determinacin del perodo es igualmente importante. Por ejemplo, para con
cebir un sistema de gestin de existencias de productos de cermica acabados, el con
sultor debe conocer el nmero de productos vendidos. Con respecto a cuntos aos
debe calcular las ventas y a qu intervalos? La respuesta podra ser con respecto a cada
mes durante los ltimos tres aos. El perodo debe ser lo suficientemente largo para
determinar una estructura de la actividad de una empresa, indicar los ndices de cre
cimiento o disminucin y revelar las fluctuaciones de la actividad debidas a variacio
nes estacionales o a ciclos econmicos. Se deber elegir un perodo ms largo en las
empresas que producen grandes bienes de capital, con un plazo de espera de varios
aos para el diseo del producto, la fabricacin y la instalacin, que en las empresas
que producen bienes corrientes de consumo.
Los perodos han de ser comparables: los meses o las semanas tienen que incluir
el mismo nmero de das laborables, etc. Los perodos en los que se producen acon
tecimientos excepcionales deben excluirse, aunque se han de reconocer y ajustar en
la nueva situacin. Los perodos que preceden a cambios importantes en el funcio
namiento, por ejemplo, la introduccin de nuevos productos y el abandono de otros,
se han de examinar por separado de los perodos de funcionamiento normal.
En la eleccin de un perodo inmediatamente antes de que comience la tarea del
consultor, se reconoce que la simple presencia de ste puede influir en los resultados.
En un caso particular, el desperdicio de materiales se redujo sustancialmente desde el
153

momento en que el consultor empez a formular preguntas acerca de ello y antes de


que comenzara a adoptar realmente alguna medida.
Obviamente la eleccin del perodo ha de tener en cuenta la disponibilidad de re
gistros sobre el pasado y de los cambios que el cliente pueda haber introducido en los
procedimientos de registro.

Aspectos abarcados
En lo que respecta al alcance, el consultor debe decidir si ha de reunir una infor
macin total (sobre todos los productos, todos los empleados, dependencias o seccio
nes enteras y procedimientos), o nicamente una seleccin. Por regla general, se re
copilar informacin respecto de los pocos elementos vitales que representan el grueso
de la actividad en el perodo actual, y con respecto a los elementos que es probable
pasen a ser vitales en el futuro (nuevos productos previstos, etc.). Si la capacidad pro
ductiva est claramente limitada por un grupo de mquinas que constituyen un estrangulamiento, la solucin de los problemas de este grupo puede ser esencial para
resolver la mayor parte de los dems problemas del departamento de que se trate. En
otros casos, se acopiarn datos con respecto a muestras representativas.

Organizacin y tabulacin de los datos


Por ltimo, el trabajo preparatorio de la recopilacin de los datos incluye deci
siones sobre su organizacin y tabulacin, que se adoptan teniendo en cuenta el
uso final al que se destinan. Entre las agrupaciones ms caractersticas figuran las
siguientes:

con respecto a los acontecimientos: tiempo, frecuencia, ndice, tendencias, cau


sas, efectos (por ejemplo, nmero de accidentes resultantes de causas concretas
que se produjeron cada da de la semana durante el ltimo ao);

con respecto al personal: edad, sexo, nacionalidad, situacin familiar, califi


caciones, ocupacin, extensin del servicio, remuneraciones (por ejemplo,
remuneraciones anuales medias de las empleadas solteras con determinadas
calificaciones educativas durante cada uno de los ltimos cinco aos);

con respecto a los productos y materiales: dimensin, valor, caractersticas tc


nicas, fuente (por ejemplo, valor de los materiales por tipo y dimensin en el
inventario al final de los ltimos doce trimestres);

con respecto a los recursos, insumos, productos, procesos y procedimientos: n


dices de actividad (ventas, consumo, produccin), emplazamiento, centro de
control, distribucin geogrfica, utilizacin del equipo (por ejemplo, nmero de
piezas especficas producidas por determinados procedimientos durante cada uno
de los ltimos veinticuatro meses).

Para disponer los hechos en una forma comprensible, el consultor planifica cmo
tabularlos. Las descripciones se pueden indicar bajo determinados encabezamientos
en una hoja separada o en una tarjeta con respecto a cada encabezamiento, verbigra
cia, responsabilidades de cada director. Las respuestas a un cuestionario se pueden
154

tabular en un cuestionario resumido, es decir, un cuestionario que utiliza la misma


forma que se distribuir a los encuestados. Los procedimientos y los procesos se pue
den representar por medio de una cadena de smbolos, como los smbolos de activi
dad utilizados por los analistas de sistema o en los estudios del trabajo. Las formas se
representan mejor por medio de dibujos. Las cifras se suelen indicar en cuadros 3.
Puede resultar til prever el procesamiento de los datos por medio de una com
putadora. Esto entraar la seleccin de un modelo y programa adecuados o la ela
boracin de uno nuevo, si no se dispone de ninguno para el objetivo analtico parti
cular. No obstante, esto requerir cierto tiempo que se debe prever en la programacin
del trabajo de diagnstico.
Las notas preliminares del consultor tendern a ser prolijas y especulativas mien
tras busca su camino y trata de encuadrar la situacin. A medida que la investigacin
se hace ms clara, el registro de los hechos es ms sistemtico. Las anotaciones gene
rales pueden dar paso a la tabulacin y otros mtodos analticos. Las decisiones ini
ciales sobre la tabulacin y clasificacin de los datos se verifican y modifican.
El mantenimiento ordenado de sus papeles y la forma de archivarlos para recu
perar la informacin ayudar al consultor a seguir el camino trazado y facilitar al
supervisor la consulta. Meses despus de que se haya producido el acontecimiento, el
significado de las notas debe seguir siendo tan clara como cuando se redactaron. No
se debe registrar ninguna cifra sin indicar los perodos a que se refiere.

8.3 Fuentes y formas de obtener los datos


Fuentes de los datos
En general, los hechos se presentan ante los consultores en tres formas:

registros,

acontecimientos y condiciones.

recuerdos.

Todas estas fuentes pueden ser internas (de la organizacin de que se trate) o ex
ternas (publicaciones oficiales, informes estadsticos, opiniones de personas ajenas a
la organizacin).
Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer o trans
cribir. Incluven documentos (archivos, informes, publicaciones), archivos de compu
tadoras, pelculas, microfilms, cintas, dibujos, fotografas, grficos, etc. Los datos de
los registros se obtienen por medio de su recuperacin y estudio.
Los acontecimientos y condiciones son los actos y las actividades, y las circuns
tancias que los rodean, que se pueden observar. De ah que los hechos de este tipo
se obtengan por medio de la observacin y registrando los resultados de las obser
vaciones.
Los recuerdos son toda la informacin almacenada en la mente de las personas
que trabajan en la organizacin del cliente, estn asociadas con ella o simplemente
pueden proporcionar informacin til al consultor (por ejemplo, a efectos de com155

paracin). Esta enciclopedia de conocimientos abarca hechos ya probados, experien


cias, opiniones, creencias, impresiones, prejuicios e intuiciones. La mente almacena
todos estos datos en forma de palabras, nmeros y cuadros que el consultor no puede
ver, pero puede obtener de otras personas por medio de entrevistas, cuestionarios, in
formes especiales, etc.
Un consultor hbil evitar tener que recurrir a formas indirectas y lentas de aco
pio de informacin si la misma informacin se puede obtener de manera directa y
sencilla. En muchos casos esto implica el hecho de ir a preguntar a la gente. En las
empresas industriales y otras organizaciones los trabajadores de todos los niveles po
seen una masa increble de conocimientos acerca de su organizacin y casi todo el
mundo tiene las mismas ideas acerca de las mejoras necesarias y posibles. Sin em
bargo, no divulgan esa informacin si no se les pregunta.

Recuperacin de los datos registrados


Los registros son una fuente prolfica de informacin y algunos de ellos sern ob
jeto de examen y estudio en cualquier misin de consultora de empresas. Obvia
mente, los consultores darn preferencia a la utilizacin de informacin de que ya se
dispone en registros antes de buscar otras formas de acopiar datos. Sin embargo, exis
ten ciertas trampas que se deben evitar al recuperar los datos registrados.

Muchos registros no son fiables y dan una idea distorsionada de la realidad. Esto
es comn, verbigracia, en lo que respecta a los registros sobre los paros o rup
turas de las mquinas, o los desperdicios. Los materiales se pueden cargar a pro
ductos en los que no se han utilizado. Se puede pretender que los planos y los
diseos de las fbricas estn al da. aunque raras veces lo estn. Los manuales
sobre la organizacin y el funcionamiento pueden incluir descripciones detalla
das de procedimientos que se abandonaron hace mucho tiempo. Si el consultor
o el propio cliente tienen dudas, la validez de los registros existentes se debe ve
rificar antes de que sean utilizados.

Es comn en organizaciones, tanto privadas como estatales, que diversos de


partamentos tengan registros diferentes sobre las mismas actividades, insumos
o productos. Estos registros pueden diferir tanto en cuanto a los criterios em
pleados como en cuanto a la magnitud de los datos registrados.

Los criterios y los valores utilizados en el registro de datos se modifican y el


consultor debe conocer esas modificaciones.

Registros especiales
Se pueden disponer registros especiales si no es posible obtener fcilmente la in
formacin en los registros existentes, o stos no son de fiar. Esos registros se pueden
establecer por un perodo limitado, por ejemplo uno o dos meses, segn criterios pro
puestos por el consultor. Por regla general, se pedir a los empleados del cliente que
trabajan en un sector determinado que registren los datos y que se los pasen al con
sultor. Por razones de economa, ese registro de datos debe ser sencillo y durar slo el
156

tiempo necesario para que sean fiables. Todos deben conocer al principio la duracin
del periodo y la razn por la que se han establecido registros especiales.

Observacin
La observacin es el mtodo que el consultor emplea para obtener informacin
que no se puede obtener de inmediato. El consultor est presente mientras sucede el
acontecimiento, verbigracia, mientras que un director da instrucciones a sus subor
dinados, o mientras un trabajador ejecuta una tarea, y utiliza sus facultades de visin
y audicin para anotar cmo se produce el acontecimiento, con el fin de sugerir un
mejoramiento de la prctica en una fecha ulterior.
En la consultora de impulsin del proceso, el consultor puede ser un observador
en reuniones del personal durante las cuales es posible determinar los procedimientos
y comportamientos del grupo que est relacionado con el problema. Normalmente,
la observacin se centrar en grupos ms que en individuos. No obstante, si el pro
psito de la consulta es ayudar a un individuo a mejorar su rendimiento, la observa
cin se concentrar en lo esencial en ese individuo. Tal sucedera cuando un alto em
pleado de la organizacin haya estado tropezando con problemas interpersonales. Este
cliente puede recurrir a un consultor externo, quien observara cmo actuaba en di
versas situaciones y le ayudara a mejorar el aspecto interpersonal de su desempeo
como director o gerente.
El consultor puede tambin observar las formas en que se establecen relaciones.
Dnde se rene el personal para hablar e intercambiar informacin? Quin tiene
contactos de trabajo o informales frecuentes y con quin? Qu esquema surge de esos
contactos?
Entre la informacin que el consultor suele obtener por medio de la observacin
cabe mencionar la siguiente:

trazado de la fbrica, los almacenes y las oficinas;

flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores;

mtodos de trabajo;

ritmo y disciplina del trabajo;

condiciones de trabajo (ruido, iluminacin, temperatura, ventilacin, orden y


limpieza);

actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios, los su


pervisores, los especialistas del personal y los trabajadores;

relaciones interpersonales y entre grupos.

Dado que la mayor parte de las personas se sienten incmodas cuando se las ob
serva, el consultor debe poner especial cuidado en procurar que se sientan tranquilas
antes de empezar a observar sus actividades. Primeramente les debe explicar lo que
va a hacer. No debe empezar nunca a observar a los trabajadores sin advertrselo. Debe
explicar el objetivo de su estudio y sealar claramente que en forma alguna tiene la
intencin de ser crtico, sino simplemente de obtener una informacin fiable sobre la
manera de realizar la actividad. Un intercambio de opiniones con las personas que
157

van a ser observadas dar a stas la posibilidad de sealar todos los factores que influ
yen en la actividad y de pedirles que formulen sugerencias para mejorarla, con lo que
probablemente se obtendr su cooperacin. En la medida de lo posible, se deben
comportar normalmente durante la observacin y no intentar lograr un desempeo
mejor o ms rpido, o peor y ms lento, que el habitual. Si sucede algo desacostum
brado, la observacin se debe descartar y repetir cuando las condiciones vuelvan a ser
normales.
Si se observan procedimientos, operaciones y procesos, el consultor debe elegir
algunos de los numerosos mtodos que se han elaborado con ese fin y cuya descrip
cin se puede encontrar en las obras sobre la materia 3.
Cuando la tarea concierne primordialmente a problemas humanos y a relaciones
entre individuos y grupos, el consultor puede tener que analizar a fondo las actitudes
y el comportamiento del personal del cliente. En otros casos, examina con menor
profundidad esos aspectos. Sin embargo, observa las inclinaciones, preferencias y pre
juicios del personal en la medida necesaria para entender de qu modo influyen en
los problemas de que se ha de ocupar y para conseguir su cooperacin. Esa observa
cin contina durante toda la tarea. Comienza en las reuniones de presentacin en
las que saca sus primeras impresiones. Esas impresiones las verificar durante los en
cuentros posteriores. Los consultores obtienen gran parte de la informacin sobre las
actitudes y el comportamiento como un subproducto de las entrevistas para verificar
los recuerdos, intercambiar ideas o preparar mejoras. Sin embargo, durante las entre
vistas no directamente relacionadas con los rasgos personales, el consultor desviara
su atencin y la de su cliente si se pusiera a redactar sus impresiones. Por consi
guiente, debe hacer anotaciones mentales y slo despus ponerlas por escrito y clasi
ficarlas.
En este cometido, el consultor tendr inters en informacin sobre:

la experiencia:

las creencias;

el grado de confianza en s mismo:

los gustos y las aversiones;

los intereses o motivosespeciales;

las personas a las

la sociabilidad;

la buena disposicin para cooperar;

el estilo de direccin (autocrtico, consultivo, permisivo);

el grado de pensamiento original e innovador;

la receptividad a nuevas ideas.

que el

entrevistado respeta y a las que no respeta;

Al tener en cuenta esos rasgos y actitudes personales, el consultor aumentar sus


posibilidades de entender factores que influyen en el cambio en la organizacin cliente.

Informes especiales
Se puede pedir a individuos o equipos de la organizacin cliente que ayuden en
la realizacin del cometido reflexionando sobre aspectos particulares del problema y
158

formulando sugerencias por medio de un informe escrito especial. Este debera in


cluir cualquier informacin de apoyo que el autor pueda proporcionar. Este mtodo
es selectivo; en cooperacin con el cliente, el consultor elegira a los empleados que
es probable tengan opiniones concretas sobre el problema de que se trate, que estn
conscientes de los diversos escollos y que conocen los intentos realizados en el pasado
para resolver el problema. No obstante, si alguien de la organizacin cliente se brinda
a preparar un informe especial por propia iniciativa, esa oferta se debe aceptar con
satisfaccin, aunque tratndola con cierta cautela. La importancia de los informes es
peciales aumentar, si se determina de antemano la estructura que conviene adopten.

Cuestionarios
En la consultora de empresas un cuestionario es til para obtener un nmero
limitado de hechos sencillos de un gran nmero de personas (por ejemplo, en un es
tudio de mercado) o de personas ampliamente separadas entre s (por ejemplo, los
motivos del fracaso del equipo de los usuarios en toda una regin). Por lo general, no
son satisfactorios para acopiar hechos que no sean muy sencillos.
El cuestionario se puede distribuir a corresponsales con una nota explicativa en
la que se les pida que los completen y devuelvan, o encuestadores visitadores pueden
formular preguntas a diversas personas y anotar sus respuestas en el cuestionario. En
ambos casos hace falta una plena explicacin, indicando al encuestado:

por qu se le formulan las preguntas;

quin las est formulando;

qu va a hacer el interrogador con las respuestas;

a quin ms se va a interrogar.

Antes de preparar el cuestionario, el consultor decide exactamente qu informa


cin se desea obtener, cmo se utilizar y cmo se resumirn y clasificarn las res
puestas. Luego prepara preguntas precisas y sencillas que no se presten a ambigedad.
En la medida de lo posible, se debe solicitar que se responda con un s o un no
o que sea una respuesta numrica. Cuando se soliciten respuestas ms largas, quiz
sea til proporcionar una lista de las contestaciones posibles y pedir que se marque la
correcta. Las preguntas se deben disponer siguiendo un orden lgico con el fin de que
cada respuesta conduzca a la siguiente. Es conveniente agrupar las preguntas y ela
borar el cuestionario de manera que se facilite el resumen y la tabulacin de las res
puestas. en particular cuando stas se registren con clasificadores o tabuladores
mecnicos o electrnicos.
Si se tienen dudas acerca de la capacidad de los encuestados para entender las
preguntas y dar respuestas claras, se debe someter el cuestionario a unas pruebas
preliminares.

Entrevistas
En la consultora de empresas, las entrevistas son ciertamente la tcnica ms uti
lizada para recopilacin de datos, junto con la recuperacin de los datos registrados.
159

Una de las ventajas de formular preguntas durante una entrevista con respecto al
empleo de cuestionarios es que cada respuesta se puede poner a prueba y ampliar. Las
preguntas se complementan y apoyan recprocamente, se confirman, se corrigen o
contradicen respuestas anteriores. Conducen asimismo a hechos conexos, que a me
nudo revelan relaciones, influencias y limitaciones inesperadas. La entrevista es adap
table. Si una sucesin de preguntas no consigue obtener los resultados requeridos, se
probar con otra. Las respuestas del entrevistado pueden servir de orientacin a este
respecto. El consultor aprende no slo de las respuestas directas que recibe, sino tam
bin de las deducciones, observaciones, digresiones, opiniones, ancdotas, actitudes y
gestos que las acompaan, a condicin de que est en guardia y atento. Como todos
sabemos, los mensajes no verbales pueden estar cargados de significado.
En las entrevistas el consultor se gua por las normas generales de la realizacin
eficaz de una entrevista, que se han descrito en diversos textos 4. A continuacin se
describen algunas experiencias y sugerencias ms concretas, relativas al uso de las en
trevistas en la consultora de empresas.
Al planificar las entrevistas, el consultor determina qu datos desea obtener, de
quin, cundo, dnde y cmo.
Qu datos. Al fijar los datos que necesita, el consultor tiene en cuenta los cono
cimientos que puede esperar tenga el entrevistado, por ejemplo, es poco probable que
un director de produccin conozca con exactitud las condiciones de crdito que se
conceden a los clientes: asimismo, es probable que un director de ventas de distrito
no est informado acerca del mantenimiento planificado de las mquinas. Para una
informacin de base, puede bastar una conversacin de carcter general. Por otro lado,
es necesario examinar cabalmente, poner a prueba y comprender la informacin que
contribuir a resolver los problemas o a introducir mejoras (verbigracia, las actitudes
de los trabajadores con respecto a la simplificacin del procedimiento de trabajo para
aumentar la produccin).
A quin se debe entrevistar. Como es obvio, los entrevistados deben estar relacio
nados con las actividades objeto de estudio. Por ejemplo, con respecto a los procedi
mientos de facturacin, el encargado de las facturas ser la mejor fuente de informa
cin. Para obtener la plena cooperacin y evitar que se ofenda a alguien, sin embargo,
el consultor debe hablar primero con el director responsable y dejar que ste designe
a los informadores. Ms tarde podr entrar en contacto con otras personas para com
plementar o confirmar la informacin. Durante las entrevistas iniciales puede pre
guntar quin dispondr de una informacin de apoyo.
Momento de la entrevista. La informacin obtenida de las entrevistas tiene ms
sentido si se recibe en un orden lgico, por ejemplo, si se conocen los productos, es
ms fcil seguir las operaciones necesarias para fabricarlos. Por consiguiente, las en
trevistas deben seguir una secuencia con el fin de que cada una se base en la infor
macin derivada de las anteriores. Deben ir precedidas de un estudio meticuloso de
los registros, con el fin de que no sea necesario recurrir a entrevistas largas para aco
piar datos que se pueden conseguir de otra manera. Se ha de tener en cuenta el tiempo
que un entrevistado puede dedicar a la entrevista y su estado de nimo.
Dnde reunirse. Para elegir un lugar de reunin conviene tener presente lo
siguiente:
160

proximidad a la actividad objeto de estudio;

comodidad del entrevistado;

evitacin del ruido y de las interrupciones.

En general una persona est ms relajada y es ms comunicativa en su propio


entorno. Por otro lado, tiene all toda la informacin a mano. Unicamente si el lugar
de trabajo del entrevistado presenta graves defectos, como el ruido, escasez de espacio
o riesgo de interrupciones frecuentes, debe al consultor pedirle que se rena con l en
otra parte (quiz en la propia oficina del consultor).
Cmo actuar. Aunque la realizacin de una entrevista vara segn los caracteres
del entrevistado y del consultor, su relacin y las circunstancias en las que se renen,
suelen ser aplicables las pautas siguientes:
1) Antes de la entrevista. El consultor prepara las preguntas que es probable re
velen los datos requeridos. La lista servir simplemente de orientacin y de verifica
cin de que la entrevista abarca todas las esferas necesarias y no impedir la investi
gacin de temas conexos. El consultor se informa asimismo del empleo del entrevistado
y de su personalidad. Al fijar una cita, comunica al entrevistado el propsito de la
entrevista.
2) Durante la entrevista. Al comienzo de la reunin se facilitan al entrevistado
otras explicaciones detalladas. Se le pide que ayude a resolver el problema, se le esti
mula a que hable sin formalismos y se solicita su acuerdo a que se tomen notas. Las
preguntas formuladas deben producir .la informacin requerida. Con todo, deben per
mitir que el informador siga su propia lnea de pensamiento mientras no le aleje de
masiado del tema objeto de examen o se haga excesivamente ftil. Es probable que
revele ms cuando se exprese libremente, que cuando se sienta obligado a aclarar su
posicin con preguntas insistentes. Las observaciones sensatas que complementen sus
declaraciones o que guarden relacin con los hechos requeridos estimulan la comu
nicacin y la orientan. El consultor no debe interrumpir, salvo con breves palabras
alentadoras. Tampoco debe mostrarse crtico de la forma en que se estn haciendo
ahora las cosas, dado que ello puede suscitar el antagonismo del informador e indu
cirlo a callarse. Conviene evitar que se discuta o que se formulen sugerencias de me
joras. Se debe ms bien alentar al informador a que seale las posibilidades de mejo
ramiento. Mediante la anotacin cuidadosa de la informacin y de las sugerencias de
mejoras (pero estableciendo una distincin entre los hechos y las opiniones) se logra
que el consultor no olvide nada y tambin que se tomen en serio las opiniones expre
sadas. Las sugerencias de mejoras se anotan sin compromiso alguno, pero si se utili
zan ms tarde es preciso indicarlo. Antes de irse, el consultor confirma lo que ha ano
tado. Se despide con afabilidad, dando las gracias al informador por su ayuda, lo que
deja abierta la posibilidad de otras entrevistas, de ser necesario.
Durante la entrevista, el consultor puede tropezar con una resistencia inesperada.
Esta se puede manifestar de mltiples formas (vase tambin la seccin 4.4): no se
contesta a las preguntas, las respuestas son evasivas o excesivamente generales, se ex
presan dudas acerca de la utilidad de la entrevista y del mtodo del consultor, etc. Si
esto sucede, el consultor debe pensar rpidamente si no est l mismo provocando la
resistencia con preguntas agresivas o poco delicadas o interrogando sobre cuestiones
161

que el informador considera banales o superficiales. Puede ser una buena tctica pre
guntarle al informador directamente acerca de lo que piensa sobre la entrevista: esto
puede desbloquear la situacin. Sin embargo, no tiene mucho sentido continuar una
entrevista en que el informador se niega claramente a cooperar.
3)
Despus de la entrevista. El consultor vuelve a leer las notas de la entrevista,
enumera los aspectos que se han de verificar y transcribe la informacin fiable al re
gistro de datos clasificados del cometido. En algunos casos puede resultar til enviar
un resumen mecanografiado al entrevistado para que ste lo verifique. La informa
cin obtenida en una entrevista se utiliza para preparar preguntas (por ejemplo, de
verificacin o provisionales) para otras entrevistas.

Reuniones para la recopilacin de datos


En el diagnstico, otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una reu
nin especial cuyo objetivo es obtener datos relativos al problema objeto del estudio.
Se debe actuar con prudencia, porque es asimismo posible que en la reunin se pasen
a examinar otras soluciones en general y en detalle antes de haber reunido datos su
ficientes.
En la recopilacin de los datos deben participar todas las personas que tienen re
lacin con el problema de alguna manera. A veces el consultor puede sugerir que se
incluyan otras que no estn directamente relacionadas, pero cuya presencia puede ser
til para recopilar los datos. No obstante, una reunin de recopilacin de datos no
debe ser demasiado amplia: esto puede inhibir a algunos de los presentes e impedir
que compartan la informacin necesaria. Tal vez sea preferible prever varias reunio
nes pequeas con el fin de crear un clima ms ntimo, que es esencial para la recopi
lacin de datos, y celebrar reuniones separadas con personas que no expresan sus opi
niones abiertamente en presencia de sus superiores o de otros colegas (por ejemplo,
los supervisores pueden hablar con ms franqueza en una reunin en que el director
de produccin y el director de personal no estn presentes).

Estudio de la actitud de los empleados


Las actitudes del personal de la organizacin cliente desempean cierto papel en
la mayor parte de las tareas de consultora. El consultor est atento a las actitudes al
observar las operaciones y los procedimientos, en las entrevistas y en cualquier otro
contacto que tenga con el cliente y su personal.
Existen, adems, encargos de consultora en que se puede requerir un estudio es
pecial de la actitud de los empleados. Esto puede resultar necesario en cometidos que
entraan cambios en el empleo y en las condiciones de trabajo, si el consultor nece
sita determinar qu piensa el personal acerca de las condiciones presentes y cmo po
dra reaccionar al cambio que es probable se proponga. Por regla general, es ms pro
bable que se necesite un estudio en una organizacin ms importante que en una
pequea, si se tiene la sospecha de que existe una diversidad de opiniones y actitudes,
pero el nmero de personas involucradas dificulta la determinacin de la importancia
relativa de distintas actitudes sin proceder a estudiarlas de una manera sistemtica.
162

La organizacin y las tcnicas de los estudios de las actitudes se describen en pu


blicaciones especializadas 5. Si es competente en este sector, un consultor de empresas
puede llevar a cabo directamente ese estudio. De lo contrario, puede dirigirse a un
especialista en investigaciones sociales y de comportamiento. Las principales tcnicas
utilizadas sern las descritas ms arriba, con inclusin de la observacin, las entrevis
tas y los cuestionarios. Existen adems tcnicas especiales, utilizadas por ejemplo en
estudios sociomtricos o en investigacin de motivaciones. Su utilizacin eficaz re
quiere una capacitacin especializada, pero esas tcnicas no suelen ser necesarias en
la mayor parte de los encargos de consultora de empresas.

Estimaciones
Toda estimacin es provisional y nunca sustituye plenamente a los datos estable
cidos. El consultor debe considerar la conveniencia de recurrir a estimaciones slo
cuando no se dispone de hechos probados, o por algn motivo stos son difciles de
obtener.
Quienes pueden efectuar las mejores estimaciones o previsiones son las personas
que realizan la actividad de que se trate, pues tienen un conocimiento directo y ade
ms aceptarn ms fcilmente propuestas basadas en los datos que ellos mismos han
suministrado. Sin embargo, siempre que sea posible, es conveniente obtener las esti
maciones de ms de una fuente y verificarlas. Si existen diferencias importantes, los
propios informadores deben tratar de resolverlas. Si no pueden hacerlo, quiz sea po
sible aplicar una prueba, hacer observaciones o efectuar unos registros especiales.
El consultor puede aceptar las estimaciones del cliente:

con respecto a hechos con que el cliente est familiarizado (por ejemplo, ope
raciones frecuentes de las mquinas o modalidades regulares de trabajo);

sobre aspectos de la situacin actual que no es necesario precisar (por ejemplo,


el porcentaje de los costos totales representado por los gastos generales admi
nistrativos, para decidir si esos costos se han de controlar de forma estricta);

que sirven para indicar si valdra la pena efectuar otras observaciones (por
ejemplo, incidencia de las averas de las mquinas, o agotamiento de las exis
tencias de productos acabados);

para verificar si los beneficios resultantes de las mejoras deben ser objeto de una
medicin ms exacta (por ejemplo, ahorros derivados de materiales sustitutivos
o cambio del diseo del producto);

si el clculo se puede poner a prueba (por ejemplo, si las estimaciones de los


tiempos de funcionamiento que se utilizan para la planificacin y el control de
la produccin originaran un costo del producto que permitira al cliente vender
con un beneficio justo).

El ltimo ejemplo ilustra un empleo correcto de las estimaciones. Para controlar


la produccin y los costos es necesario saber con respecto a cada producto la cantidad
de cada material utilizado en la produccin, y cada actividad de fabricacin y el tiempo
que lleva su ejecucin. La obtencin de toda esta informacin por medio de la obser
vacin y la medicin es una tarea larga y ardua que ocasionara un largo retraso en la
163

instalacin de los controles. Sin embargo, los supervisores, los tcnicos y los trabaja
dores pueden proporcionar unas estimaciones bastante exactas porque conocen los
materiales y las actividades. A partir de sus estimaciones se puede calcular el costo de
un producto. Si esto permite al cliente vender el producto con un beneficio justo, las
estimaciones se pueden utilizar para iniciar sistemas de control de la produccin y de
control de costos. Ms tarde, ser posible sustituir las estimaciones y mejorar los con
troles con evaluaciones exactas.
Antes de emptear estimaciones, el consultor verifica su validez teniendo en cuenta
la experiencia probaba. Una forma eficaz de hacerlo consiste en utilizar un volumen
total, una cantidad o un costo conocido con respecto a un perodo reciente o una ca
pacidad conocida. Esto se compara con la medicin o la capacidad resultante de mul
tiplicar una estimacin con respecto a una nica partida por el nmero total de par
tidas. Por ejemplo, la cantidad estimada de material requerido para fabricar un
producto se multiplica por el nmero real producido durante un perodo reciente. Esa
cifra se compara con la cantidad de material realmente transferido del almacn a la
produccin.
Otro medio de verificar las estimaciones o clculos consiste en compararlas con
los datos registrados en otras partes. Esa comparacin se debe efectuar con meticu
losidad y slo ser vlida si los datos que se comparan se refieren a circunstancias
idnticas. A los efectos de comparacin, los datos se pueden encontrar en publicacio
nes comerciales o en los archivos de la organizacin consultora.
Adems de verificar la validez de las estimaciones, el consultor debe tomar en
consideracin el grado de error que entraan y decidir si es tolerable. Cuando existe
una gran probabilidad de que el error se mantenga dentro de los lmites de tolerancia,
se puede utilizar la estimacin. Por ejemplo, se pueden instalar procedimientos para
que la direccin ponga en prctica medidas correctivas cuando se alcanza el lmite.
En un caso opuesto, el consultor tiene que concebir la forma de obtener datos ms
precisos y fiables en lugar de utilizar una estimacin.
Las estimaciones a menudo se refieren a datos relativos a la evolucin y las ten
dencias que son independientes de la empresa de que se trate, como los precios del
mercado, las tarifas de transporte, los tipos de cambio, los tipos de inters e inflacin.
Muchas de estas estimaciones se pueden obtener de fuentes especializadas competen
tes, como organismos pblicos, bancos, institutos de investigaciones empresariales o
analistas financieros y de mercado. El consultor debe elegir la fuente externa de esti
maciones con suma cautela, teniendo en cuenta que no todas las fuentes son igual
mente seguras. Conviene saber cmo se efectu la estimacin: es una prediccin, una
opinin comn compartida por muchos expertos sobre el tema o el resultado del em
pleo de un modelo de previsin? En qu conceptos se bas ese modelo? En particu
lar, el consultor no debe aceptar nunca ciegamente, ni suministrar al cliente, estima
ciones que sirvan de base al cliente para adoptar decisiones gerenciales importantes.
Esto no significa que se puedan eliminar todos los peligros, pero debe evitarse el uso
de informacin falsa.

164

Aspectos culturales en la recopilacin de datos


La sensibilidad a los factores culturales, caracterstica general de la consultora de
primera calidad (vase el captulo 5), es muy importante en las actividades de reunin
de los datos, en que el consultor se relaciona con numerosas personas y grupos dife
rentes en la organizacin cliente. A este respecto, el consultor debe tener presente la
cultura del pas y la de la organizacin. Existen mltiples factores culturales que se
han de tomar en consideracin al realizar una entrevista. Por ejemplo, en algunos
pases, para comenzar la entrevista es necesario que haya ofrecido primero una be
bida al visitante.
Puede haber prejuicios culturales que obstaculicen el empleo de una tcnica de
recopilacin de datos. En un pas en que el ingls no era la primera lengua, un con
sultor dio los pasos habituales para preparar un cuestionario que se distribuira a un
gran grupo de personas. Cuando se revisaron los datos, result sorprendente la una
nimidad de las respuestas. Al seguir analizando esta cuestin el consultor con algunos
miembros del sistema cliente, descubri que en este pas exista la costumbre de que
las personas que contestaban a un cuestionario proporcionaban la informacin que
crean deseaban recibir las personas que lo distribuan. Actuar de otro modo habra
sido descorts! Todos los encuestados haban descubierto sagazmente el tipo de res
puesta que deseara el consultor, y se la haban dado.
En un pas musulmn, a una consultora se le asign una tarea que exiga reunir
datos de los trabajadores, entre los que haba algunas mujeres. Cuando se celebr la
entrevista, la entrevistadora/consultora qued sorprendida de descubrir que la encuestada iba acompaada de otra mujer. Obviamente, la presencia de otra persona
durante la entrevista planteaba la cuestin de la validez de los datos. Despus de ha
ber realizado varias entrevistas, la consultora examin esta cuestin con el cliente y
slo entonces se enter de que en ese pas musulmn (y existen diferencias entre gru
pos de musulmanes) una mujer no estaba autorizada a conversar con un extranjero,
aunque ste fuera otra mujer, sin que estuviera presente una mujer ms anciana de
su propia familia.
Cabe incluso prever que la microcultura particular de diferentes partes de una
organizacin influya en la forma como se lleva a cabo la entrevista o en que se pueda
observar a un grupo mientras trabaja. Al consultor le puede resultar difcil y llevar
tiempo determinar las normas culturales de diferentes grupos, pero esto es esencial si
se quiere reunir datos.

8.4 Anlisis de los hechos


Los datos no se pueden utilizar sin un anlisis cuyo objetivo va ms all de la
investigacin y evaluacin. Como ya se ha mencionado, la meta ltima del proceso
de consultora consiste en iniciar el cambio y el anlisis de los hechos debe acercarnos
a esa meta.
Una descripcin correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y los acon
tecimientos y sus causas, es por tanto slo un aspecto del anlisis. El otro aspecto,
165

ms importante, es el de determinar qu se puede hacer, si el cliente tiene la capaci


dad potencial para hacerlo y cmo orientar todo el proceso del cambio.
Por consiguiente, no existen lmites claros entre anlisis y sntesis. La sntesis, en
el sentido de formar un todo a partir de partes, sacar conclusiones del anlisis de los
hechos y elaborar propuestas de accin, comienza en algn momento durante el an
lisis de los hechos. As pues, el anlisis de los hechos se transforma gradualmente en
una sntesis. En la prctica, para un consultor experimentado, el anlisis y la sntesis
son las dos caras de una misma moneda y los aplica simultneamente. No tiene que
descubrir nuevos conjuntos mediante la combinacin de partes cada vez que em
prende una tarea, ya que sus conocimientos tericos y su experiencia prctica le ayu
dan a sintetizar al mismo tiempo que est analizando. Si el consultor conoce una re
gla general y puede determinar que el problema observado corresponde a esa regla,
aplicar el mtodo deductivo. En lugar de reunir y analizar un vasto conjunto de he
chos para determinar qu regla se aplica a un caso dado, seguir la direccin opuesta,
dando por supuesto que las relaciones descritas por la regla existen tambin en el caso
de que se est ocupando.
Sin embargo, el consultor tiene que evitar las trampas que los datos y su expe
riencia le pueden tender, tales como la tentacin de extraer consecuencias precipita
das de hechos superficialmente analizados y de partir de ideas fijas antes de examinar
los hechos a fondo (Este es exactamente el mismo caso con que me he encontrado
muchas veces antes!). En otras palabras, no es posible emplear la deduccin donde
la induccin se aplica, y viceversa. En el trabajo prctico de consultora, por tanto, los
dos mtodos se combinan y complementan recprocamente como sucede con el an
lisis y la sntesis.
Un ejemplo simplificado puede mostrar la forma de proceder del consultor cuando
est examinando los hechos. En una empresa manufacturera, los registros de la pro
duccin y las observaciones indicaron que una parte importante de la capacidad pro
ductiva se desperdiciaba por averas y paros de las mquinas. La espera de la llegada
de reparadores calificados se indica como causa de la duracin de los paros, cuando,
en realidad, el servicio de mantenimiento est fsicamente centralizado en un lugar y
organizado en una seccin que depende del director de produccin, pese a que la em
presa tiene varios talleres emplazados en diversas partes de una gran zona urbana. El
consultor est tentado de sugerir una organizacin descentralizada del manteni
miento (por ejemplo, un reparador en cada taller, o varios centros, cada uno de los
cuales est ubicado cerca de un grupo de talleres). A este respecto, se debe tomar en
consideracin, entre otras cosas, el tiempo de espera de los reparadores: la descentra
lizacin aumentara su nmero y no se podra garantizar el uso pleno de su tiempo.
El paso siguiente revela que el director de produccin se opone a la descentralizacin
de los servicios de apoyo tcnico y prefiere en general la centralizacin. Durante cierto
tiempo, el consultor se inclina a pensar que este hecho constituye un obstculo im
portante a la solucin del problema. Se le ocurre la idea de volver a examinar las cau
sas tcnicas de los paros de las mquinas y la actitud de los trabajadores con respecto
a las averas de las mquinas. Rene ms datos y descubre que los salarios de los ope
radores de las mquinas no guardan relacin con el tiempo efectivo de trabajo de s
tas. Descubre asimismo que la mayor parte de los paros son causados por pequeas
166

deficiencias y que los operadores podran fcilmente recibir formacin para eliminar
ellos mismos ciertos defectos. En sus propuestas, el consultor finalmente se concentra
en los cambios del sistema salarial para motivar a los trabajadores a reducir al m
nimo el tiempo que las mquinas estn paradas, la capacitacin de los operarios para
que se encarguen del mantenimiento y de pequeas reparaciones y en algunos ajustes
en las funciones del servicio central de mantenimiento.

Elaboracin de los datos


Antes de someter los datos a las actividades analticas ms arriba descritas, es
preciso corregirlos y seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificacin de su inte
gridad, as como de la claridad de los registros y de la presentacin, la eliminacin o
correccin de errores y la comprobacin de que se han aplicado criterios uniformes
al reunir los datos.
El caso ms evidente es el del registro de una actividad de produccin: si 19 ano
taciones muestran una duracin de entre 4 y 5 minutos, una anotacin que indique
12 minutos no puede utilizarse para calcular la cifra media. No obstante, esto sucede
en contextos muy diferentes, por ejemplo, en la contabilidad, donde los gastos gene
rales pueden estar distribuidos incorrectamente entre diversos productos, o donde una
cuenta puede incluir partidas que deberan figurar en una cuenta distinta.
Las verificaciones cruzadas ayudan en algunos casos: por ejemplo, si la infor
macin se obtuvo en una entrevista, se podr verificar con entrevistas posteriores. En
otros casos no existe ninguna posibilidad de verificacin cruzada y son la experiencia
y el criterio del consultor, junto con el asesoramiento recabado del personal del cliente,
los que ayudan a depurar los datos antes de utilizarlos en actividades analticas.

Clasificacin
La clasificacin de los datos comienza antes de que se inicie el descubrimiento
de los hechos mediante el establecimiento de criterios para la organizacin y tabula
cin de los datos (seccin 8.2). Otras clasificaciones y ajustes en los criterios de clasi
ficacin se efectan durante la investigacin de los hechos (verbigracia, el consultor
decide utilizar una clasificacin ms detallada de los datos de lo que estaba previsto
originalmente) y despus de ella. Si los hechos se registran de una manera que per
mita la clasificacin mltiple (por ejemplo, en una computadora), el consultor puede
poner a prueba diversas clasificaciones posibles antes de optar por la ms oportuna
para los fines de su tarea.
Es preciso clasificar tanto la informacin cuantificada como la de otro tipo. Por
ejemplo, si las quejas acerca de la escasez de oportunidades de capacitacin slo pro
ceden de ciertos departamentos o de personas de ciertos grupos de edades, la clasifi
cacin debe revelarlo.
Los principales criterios de clasificacin empleados por los consultores son los
siguientes:

tiempo;

lugar (unidad o dependencia);


167

responsabilidad;

estructura:

factores determinantes.

La clasificacin de los datos en funcin del tiempo indica las tendencias, los rit
mos del cambio y las fluctuaciones al azar y peridicas.
La clasificacin en funcin del lugar o unidad o dependencia orgnica ayuda a
examinar los problemas de las diversas partes de la organizacin y a idear soluciones
relacionadas con las condiciones especficas de cada unidad o dependencia.
La responsabilidad por los hechos y acontecimientos es un aspecto diferente. En
muchos casos la responsabilidad no es idntica al lugar (unidad o dependencia) donde
se ha producido un hecho.
La clasificacin segn la estructura de las entidades y los procedimientos es esen
cial y aplica varios criterios. Los trabajadores, los materiales, los productos o la planta
y el equipo se pueden clasificar desde mltiples puntos de vista. Un objetivo impor
tante en este caso es definir de qu modo los cambios de los componentes afectan a
la magnitud de toda la entidad y orientar las medidas hacia los componentes que ejer
cen una mayor influencia en los resultados totales. Por ejemplo, el tiempo de espera
total de una turbina de vapor puede estar determinado por el tiempo de maquinado
y montaje de un componente, la rueda mvil.
Las operaciones en un proceso de produccin se pueden clasificar segn su
secuencia cronolgica y presentar en un cuadro o diagrama, o en el plano del taller
(lo que permite indicar las direcciones y distancias de los movimientos del material
en proporciones reducidas).
Las relaciones orgnicas y las relaciones no oficiales en las organizaciones se pue
den clasificar mediante grficos, diagramas, matrices, etc.
La clasificacin en funcin de los factores influyentes o determinantes es una etapa
preparatoria en el anlisis funcional y causal. Por ejemplo, es posible clasificar los pa
ros de las mquinas segn los factores que los causan: falta de material, interrupcin
en el suministro de energa, ausencia del trabajador, retraso en la programacin, falta
de piezas de repuesto, etc.
En muchos casos una clasificacin sencilla (en funcin de un criterio) no basta:
se recurre a la clasificacin cruzada que combina dos o ms variables (por ejemplo,
los trabajadores se clasifican por grupo de edades, sexo y extensin del empleo con la
organizacin).

Anlisis de los datos organizados


Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones se
analizan para determinar relaciones, proporciones y tendencias. Segn la ndole del
problema y el objetivo de la misin de consultora. para analizar los datos se utilizan
diversas tcnicas. El empleo de tcnicas estadsticas es comn (promedios, dispersin,
distribucin de la frecuencia, correlacin y regresin), y se utilizan con frecuencia otras
tcnicas, entre ellas el uso de modelos matemticos y tcnicas grficas. Para un exa
men detallado de stas el lector debe remitirse a la bibliografa especializada 6.
168

El anlisis estadstico y otros anlisis cuantitativos tienen sentido slo cuando se


pueden poner al descubierto relaciones cualitativas. Por ejemplo, la asociacin entre
dos variables se puede medir por correlacin, pero la correlacin no explica el carc
ter y las causas de la relacin.
El principal objetivo consiste en determinar si existe una relacin especfica entre
diversos factores y acontecimientos descritos por los datos v. en caso afirmativo, exa
minar su naturaleza. De ser posible, la relacin se cuantifica y define como funcin
(en el sentido matemtico de la palabra), en la que una o ms variables dependientes
estn en una relacin concreta con una o ms variables independientes. El propsito
es descubrir y definir relaciones que sean sustanciales y no slo accidentales.
Por ejemplo, a partir de los datos recopilados en diversas empresas, el consultor
puede descubrir que el costo de una reparacin general importante de mquinas he
rramientas guarda cierta relacin con su precio de compra. Si esa relacin se define
como una funcin, el consultor puede prever el costo de la reparacin y su influencia
en los costos de produccin de otras empresas que utilicen un equipo anlogo.
Una formacomn de
expresar y medir las relaciones son
las razones, que pue
den analizar
silos insumos de
una actividad generan productos proporcionados, exa
minar si los recursos y los compromisos estn adecuadamente equilibrados o expresar
la estructura interna de un factor o recurso particular.
En la seccin 7.2 se hicieron algunas observaciones sobre el empleo de las razo
nes. En un trabajo analtico detallado, las razones de los datos totales globales pueden
descomponerse en razones analticas. Por ejemplo, cabe utilizar una serie de razones
para medir la productividad del trabajo:

V
E

V HD TM T
HD TM T E

----- = ----------- X ----------- X ----------- X ------

= valor de la produccin

= nmero total de empleados

HD

= total de horas de trabajo directo

TM

= nmero total de trabajadores manuales

= nmero total de trabajadores.

No existen lmites para la construccin de razones analticas detalladas en nin


guna empresa y en ninguna zona funcional de la direccin. En este caso igualmente
la elaboracin de una razn o coeficiente cuantitativo tiene sentido si existe alguna
relacin cualitativa y si el empleo de una razn da mayor sentido al anlisis mediante
la medicin de esa relacin y su comparacin con un patrn o con otro caso
conocido 7.

Anlisis causal
Este anlisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las condi
ciones y los acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los cambios y las
169

mejoras. Si las causas que han provocado ciertas situaciones, resultados o problemas
son conocidas, las medidas se podrn concentrar en esas causas y tratar de cambiarlas
(si se pueden cambiar, por supuesto).
Ahora bien, cmo descubre el consultor que existe una relacin causal? Recur
dese que en la mayora de los casos iniciar la investigacin con una o ms hiptesis
en cuanto a la causa o causas de un problema. Como ha estudiado y practicado la
direccin de empresas, y se ha encontrado probablemente en alguna situacin an
loga antes, enfocar el anlisis causal con ciertos conocimientos tericos y experien
cia. Tiene una idea acerca de las posibles causas principales, y para confirmarla ne
cesita tener una opinin global y sinttica del proceso o sistema total que est
examinando y del contexto global de la organizacin. Es raro que un consultor afronte
situaciones en que se puedan descubrir relaciones causales inusitadas. Con todo, esto
tambin sucede; por ejemplo, un consultor de un pas industrial que trabaja en una
economa en desarrollo puede descubrir relaciones causales entre ciertos factores cul
turales y el rendimiento econmico de una organizacin que no haba encontrado en
sus estudios y trabajos anteriores.
Es siempre necesario proceder muy metdicamente, examinar de manera de
tallada, sobre la base de la informacin reunida, si una causa hipottica podra real
mente haber creado el efecto efectivamente observado. Cuando la supresin de una
causa hipottica no produce la desaparicin del efecto, no se ha descubierto la causa
principal. Por ejemplo, en un taller en el que existen malas condiciones de trabajo
los trabajadores se cansan rpidamente y cada da la produccin disminuye consi
derablemente despus de 3 o 4 horas de trabajo. Si esas condiciones (verbigracia la
ventilacin o la iluminacin) se cambian y la produccin no aumenta, o slo au
menta muy ligeramente, tendremos que buscar otra causa. Podra ser la malnutricin. Las malas condiciones de trabajo pueden agravar la situacin, pero no son su
causa principal.
Lamentablemente, la experimentacin mediante la eliminacin de una o ms
causas hipotticas no es posible, o sera demasiado lenta y costosa, para abordar los
problemas gerenciales y empresariales. En la mayor parte de los casos, es la calidad
del trabajo de diagnstico la que ha de eliminar algunas causas hipotticas y estable
cer la causa real.
Conviene sealar algunas dificultades y trampas del anlisis causal.

Causa y efecto. Con frecuencia se observan condiciones que se influyen recpro


camente y existe el peligro de tomar un efecto por su causa. Un ejemplo tpico es la
relacin entre el mal estado de nimo del personal y el bajo rendimiento de una or
ganizacin. Es el mal estado de nimo del personal la causa de los deficientes resul
tados de la empresa o los malos resultados deprimen al personal y lo desaniman? Si
se adopta una opinin esttica, esas condiciones se influyen recprocamente y existe
un crculo vicioso; pero qu condicin es la causa de la otra?
Causa bsica o primordial. Supngase que el consultor establece que la reduc
cin de las ventas y de los beneficios son la causa del mal estado de nimo del per
sonal. Cul es en este caso la causa de los malos resultados de la empresa? El con
sultor descubre que es la prdida de un importante mercado extranjero, pero por qu
170

se ha perdido ese mercado? Se perdi debido a un grave error en la poltica de deter


minacin de los precios. Por qu se cometi ese error? Y la investigacin contina...
Al diagnosticar los problemas empresariales y gerenciales, los consultores hacen
frente a cadenas de causas y efectos. La cuestin consiste en saber con qu grado de
profundidad y extensin ha examinado las causas bsicas (o primordiales). Ello ayuda
igualmente a tener presente el objetivo. Podra ser incitante, pero no muy prctico,
remontar las causas al pecado original. No obstante, sta no es la tarea del consultor.
El consultor tendr que considerar una causa como la bsica. Ser relativamente b
sica. Por regla general, habr una causa sobre la que eI cliente podr actuar. El con
sultor tendr de este modo la posibilidad de proponer soluciones con respecto a las
causas fundamentales, sin sugerir lo imposible.
Causas mltiples de un efecto. Un problema tiene frecuentemente dos o ms
causas, aunque una de ellas puede ser ms importante que las dems. Esto sucede a
menudo en los problemas de personal (el comportamiento y rendimiento de un di
rector se ven afectados simultneamente por las dificultades con que tropieza en la
oficina o los problemas en el hogar), o los problemas de una organizacin causados
por acontecimientos paralelos, pero independientes (verbigracia la modificacin del
tipo de cambio y el fallecimiento de un director comercial destacado).
Efectos mltiples de una causa. Lo contrario sucede igualmente con frecuencia:
se descubre que una condicin es la causa de varios efectos. Por ejemplo, la existencia
de una camarilla poltica o tnica en una empresa puede ser la causa de numerosos
problemas de personal, gerenciales y empresariales.

Anlisis del campo de fuerzas


Una manera posible de examinar las relaciones y los factores que influyen en los
cambios es el anlisis del campo de fuerzas, elaborado por Kurt Lewin (figura 8.1).
Con arreglo a este concepto, la situacin presente de una organizacin se considera
como un equilibrio mantenido por dos sumas de fuerzas que actan en direccin
opuesta: fuerzas impulsoras (coadyuvantes) que se orientan hacia el cambio, mientras
que fuerzas restrictivas (u obstaculizadoras) se oponen al cambio. En el trabajo ana
ltico es preciso identificar esos dos tipos de fuerzas y evaluar la intensidad relativa de
cada una de ellas. Los cambios se producen cuando se crea un desequilibrio entre los
dos grupos de fuerzas, por ejemplo, incorporando una o ms fuerzas nuevas o au
mentando o disminuyendo la intensidad de una fuerza ya existente. Cuando se llega
a una nueva situacin, se establece un nuevo equilibrio entre las fuerzas impulsoras y
las restrictivas. Y as sucesivamente.

Comparacin
La comparacin es un instrumento analtico esencial, estrechamente relacionado
con los instrumentos metodolgicos ms arriba examinados. En la seccin 7.2 se han
examinado los principales sustitutivos de las comparaciones que se utilizan comn
mente en los estudios preliminares de diagnstico. En la tarea detallada de diagns
tico se dan las mismas posibilidades, pero la comparacin se usa, no slo para efec-

Figura 8.1 Anlisis del campo de fuerzas

tuar una evaluacin global, sino adems para examinar los detalles del funcionamiento
y establecer soluciones. Las diversas bases de las comparaciones que se efectan den
tro de la organizacin cliente se representan en la figura 8.2. El consultor puede com
parar C con A, C con B, C con D, E con C, etc.
La comparacin es de especial inters para los consultores que analizan el fun
cionamiento, ya que ayuda a establecer los niveles (o logros potenciales) futuros y
proporciona de ese modo orientacin para la elaboracin de propuestas. En este as
pecto es donde las comparaciones se transforman en particular en ejemplos, modelos
y normas de fuera de la organizacin e incluso de fuera del sector y del pas. El con
sultor analiza si la diversidad de condiciones permite esa comparacin, especialmente
si se va a utilizar para obtener algo ms que una idea general, es decir, para formular
sugerencias concretas al cliente sobre lo que debe hacer.

Anlisis del futuro


Debido a su concentracin en las medidas prcticas, todo el trabajo de consul
tora est orientado en lo esencial hacia el futuro. Sea que el consultor se ocupe de
problemas de correccin, de progresin o de creacin, la pregunta siempre es la misma:
qu se debe hacer? Esta orientacin futura da un sesgo particular al anlisis de los
hechos porque los consultores tienen que reunir o establecer datos sobre una situa
cin que no existe todava adems de acopiar datos sobre realidades existentes.
172

Figura 8.2 Diversas bases de comparacin

Esta afirmacin no es exactamente correcta, puesto que el futuro est relacio


nado con el pasado y el presente. Muchos acontecimientos y relaciones futuras se
pueden predecir. Por consiguiente, es esencial analizar las tendencias de los datos que
describen el medio ambiente y la organizacin de que se trate. Todos los consultores
estn interesados en tendencias, ya consista su tarea en analizar un complejo pro
blema de estrategia empresarial o un problema ms restringido como la simplifica
cin de los registros de produccin.
Lamentablemente el mtodo ms comn de anlisis de las tendencias futuras es
la simple extrapolacin. Tendemos a pensar en el futuro como una simple extensin
de las tendencias del pasado porque no podemos o no queremos analizar si esas ten
dencias continuarn en realidad y qu nuevos acontecimientos podran alterarlas de
forma radical. En perodos de rpidas transformaciones tecnolgicas, sociales y de otra
ndole, y estamos viviendo uno de esos perodos, es normal que las tendencias del pa
sado no prosigan en el futuro sin alteraciones sustanciales.
Los datos sobre las tendencias futuras recopilados de diversas fuentes externas de
informacin han de ser examinados con cautela y es preciso evaluar su fiabilidad. Por
ejemplo, un consultor que trabaja para una empresa cliente que aplica unos proce
dimientos de produccin que requieren mucha energa obtiene informacin sobre
nuevas capacidades de generacin de energa en la construccin, sobre las fechas en
que est proyectado que queden terminadas y sobre los cambios previstos en el precio
de la electricidad. Debera saber que las nuevas centrales elctricas estn muy atrasa173

das con respecto a los planes iniciales y que su costo real tiende a ser superior al pre
visto originariamente. Cmo influir esto en la formacin futura de la estructura de
los costos de una organizacin cliente que es un gran consumidor de electricidad?
Puede que sea necesario elaborar planes sustitutivos y calcular con qu probabilidad
podrn transformarse en una realidad.
Al pensar en la evolucin futura de una organizacin cliente es preciso efectuar
un anlisis meticuloso. Esa evalucin puede ser afectada por cambios ambientales.
Por ejemplo, al analizar la dimensin temporal del ciclo de la vida de un producto es
necesario examinar si la curva que es habitual en un sector dado es vlida o si los
progresos de la tecnologa imponen la utilizacin de una curva diferente.
Lo mismo se aplica al anlisis de las razones o coeficientes. Algunas razones pue
den perder su importancia o incluso llegar a no tener sentido. En la venta al por me
nor. la relacin de las ventas por empleado mantiene su significado cuando se pasa
de una tienda pequea a un gran almacn, supermercado o autoservicio. No obs
tante. est perdiendo su significado con la aparicin de superficies de venta autom
ticamente controladas donde hasta los cajeros son sustituidos por equipo de factura
cin y control electrnico. Las relaciones tales como ventas por metro cuadrado de
superficie de venta o ventas por 1 000 dlares de capital invertido pasan a tener ms
importancia.

Sntesis
Conviene recordar que para un consultor de empresas el mtodo analtico y el
mtodo sinttico son las dos caras de una misma moneda. A medida que avanza el
anlisis de los hechos, el mtodo del consultor entraar cada vez ms una sntesis,
ya que ste determinar las relaciones fundamentales, las tendencias y las causas, har
una distincin entre los acontecimientos y factores fundamentales y secundarios y de
finir los factores y condiciones que habr que modificar si se quiere cambiar todo un
proceso u organizacin. En particular, el consultor acta como un sintetizador cuando
piensa en el futuro y ayuda al cliente a definir un programa de accin para preparar
el porvenir de la organizacin.
En la prctica de la gestin y la consultora la sntesis es mucho ms difcil que
el trabajo puramente analtico. Algunos voluminosos informes analticos son difciles
de utilizar, aunque se basan en una ingente cantidad de hechos y definen largas listas
de problemas. No obstante, carecen de sntesis y no identifican medidas esenciales.
Como todas las medidas propuestas no se pueden introducir al mismo tiempo o con
la misma energa, los primeros pasos se darn al azar o se abandonarn pronto.
No toda persona tiene el espritu de sntesis y la pericia para sintetizar. El empleo
de la sntesis es probablemente uno de los principales conocimientos que ha de adqui
rir un nuevo consultor de empresas.
Los consultores no son las nicas personas que pueden tener problemas con la
utilizacin eficaz del pensamiento sinttico y el mtodo sinttico. Alvin Toffler seala
que nuestra civilizacin destacaba en grado sumo la importancia de nuestra capaci
dad para dividir los problemas en sus componentes: valoraba menos frecuentemente
la capacidad para volver a montar las piezas. La mayor parte de las personas estn
174

culturalmente ms dotadas para el anlisis que para la sntesis. Este es uno de los mo
tivos por el que nuestras imgenes del futuro (y de nosotros mismos en ese futuro)
son muy fragmentarias, caprichosas y errneas... Hoy estamos en la frontera de una
nueva edad de la sntesis 8.
La sntesis es el aspecto del trabajo de diagnstico que proporciona una vincula
cin con la fase siguiente del proceso de consultora, es decir, la fase de planificacin
de la accin, que se examinar en el captulo 9.

8.5 Informacin al cliente


A lo largo del presente captulo nos hemos referido a la conveniencia de hacer
participar activamente al cliente en la recopilacin de los datos y otras actividades de
diagnstico. El objetivo es crear una relacin autnticamente colaborativa entre el
consultor y el cliente en una etapa inicial del cometido y prevenir las diversas actitu
des y reacciones negativas por parte del cliente que son difciles de evitar, si est mal
informado acerca de lo que est realmente sucediendo y si las conclusiones del con
sultor le llegan como una sorpresa. Hemos mencionado asimismo la necesidad de
proporcionar informacin al cliente durante la fase de diagnstico.

Utilidad de la informacin proporcionada al cliente


La informacin que se proporciona al cliente:

le aporta algo nuevo e importante acerca de su organizacin;

lo pone en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor


gresos logrados en la investigacin:

aumenta la contribucin activa del cliente a la tarea;

ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su


es necesario.

y de lospro

investigacin,

si

La nocin de informacin al cliente se refiere no slo a cualquier informacin


til, sino a la informacin reunida, analizada y elegida por el consultor mientras tra
baja con el cliente.
La informacin razonada utilizada durante el diagnstico es en s un mtodo de
diagnstico. La hiptesis de partida es que una informacin adecuadamente seleccio
nada y presentada provocar alguna reaccin por parte del cliente, por lo que el con
sultor debe tener siempre presente qu reaccin desea provocar. Quiere ms infor
macin sobre el tema? Quiere informacin acerca de un nuevo tema, sobre el que el
cliente es reacio a hablar? Debe el cliente criticar los datos presentados por el con
sultor? La aportacin de una informacin razonada al cliente es simultneamente una
tcnica de informacin utilizada para fomentar el cambio. Es esto lo que se quiere?
Dispone el consultor de suficiente informacin segura para transmitrsela al cliente
con la intencin de estimular el cambio? Si existe el peligro de provocar un cambio
prematuro, se debe advertir al cliente de ello.
175

Cundo se ha de aportar la informacin


La informacin razonada que se aporta al cliente es algo ms que un informe
sobre el trabajo realizado. Por consiguiente, se debe facilitar en momentos en que
puede ser til para un objetivo concreto. Por ejemplo, cuando esa informacin mues
tra al cliente que los datos recopilados hasta ahora indican la existencia de algn pro
blema nuevo, no previsto en la negociacin y planificacin del encargo inicial, o
cuando el consultor considera que tiene suficiente informacin para eliminar ciertas
hiptesis hechas al comienzo de su trabajo, pero prefiere examinar este aspecto con
el cliente. Un consultor que adopta la estrategia de numerosos pasos cortos debe
informar al cliente cada vez que posea datos suficientes para decidir el prximo paso
que se ha de dar.

A quin se ha de proporcionar la informacin


En principio, se debe proporcionar esa informacin a las personas de quienes el
consultor espera ms ayuda, ms informacin o ciertas medidas relacionadas con el
problema de que se trate. A menudo se insiste en que si la informacin es demasiado
restrictiva (reservada a determinadas personas o pequeos grupos de la alta direc
cin), es poco realista esperar que otras personas mantengan o incluso aumenten su
inters en ayudar al consultor. Algunos autores consideran que se trata de una cues
tin de tica profesional: si una persona est dispuesta a proporcionar informacin y
desmuestra su inters en la consultora, tendr derecho a recibir a su vez informacin
sobre lo que se ha hecho con los datos que l ha aportado.
En la prctica existen lmites a esto. Cierta informacin ser claramente confi
dencial y no se podr divulgar a un gran nmero de empleados. La decisin de a quin
se ha de informar sobre las conclusiones del consultor y en qu etapa es tambin una
cuestin de tctica de consultora. Por ejemplo, personas que al principio se negaron
a dar informacin al consultor pueden modificar su actitud, si ven que el consultor
comparte informacin con ellos.

Qu informacin sobre ios resultados se ha de dar


y cmo
El consultor quiere mostrar que no ha estado perdiendo su tiempo y que tiene
informacin interesante que comunicar. Sin embargo, el objetivo no es impresionar
a otras personas. El consultor debe mostrarse selectivo al compartir informacin en
la que es probable que el cliente est seriamente interesado, ante la que probable
mente reaccionar y que lo estimular.
Facilitar informacin sobre los resultados no es decir al cliente lo que ya sabe.
Esta es una regla general que se ha de cumplir siempre en la presentacin de informes
y en las comunicaciones con el cliente. Con todo, cuando la informacin reunida
contiene factores que son autnticamente novedosos para el cliente, o muestra unos
vnculos insospechados entre efecto y causa o elementos positivos y deficiencias ocul
tas, es til dar informacin sobre esos aspectos.
176

La informacin sobre los resultados no es tampoco evaluar al cliente. Por tanto,


el consultor evita emitir juicios de valor; es el cliente quien debe sacar las conclusio
nes de la informacin elegida de una manera imparcial que se le presenta. Este obje
tivo se debe siempre tener presente. Por ejemplo, no es una buena tctica hablar slo
acerca de problemas y dificultades, y de ms problemas y ms dificultades con que ha
tropezado el consultor. La informacin del consultor debe tambin sealar la capa
cidad potencial de solucion del problema del cliente y sugerir en qu direcciones puede
comenzar la bsqueda de soluciones factibles. Nunca se insistir lo bastante en la ne
cesidad de preparar meticulosamente los datos y la forma de presentar la informacin
que se va a utilizar.

Forma de la informacin facilitada al cliente


Muchos consultores recurren a la informacin oral individualizada a miembros
importantes de la organizacin cliente. Otra forma es la informacin por escrito, ver
bigracia informes o memorandos provisionales. Una forma comn consiste en las
reuniones de informacin con diversos grupos de la organizacin cliente. Estas reu
niones pueden aportar una valiosa informacin adicional y ayudar al consultor a con
centrar su investigacin en cuestiones esenciales. Constantemente revelan actitudes
respecto del problema abordado y del enfoque adoptado por el consultor.

Terminacin de la fase de diagnstico


El final de la fase de diagnstico proporciona una importante oportunidad para
facilitar informacin sobre la labor del consultor. Antes de presentar un informe de
diagnstico, el consultor puede considerar til sugerir la celebracin de una o ms
reuniones de informacin para examinar las conclusiones principales; esto puede
ayudarle a poner al descubierto las ltimas lagunas de su anlisis y tambin para pre
parar al cliente a las conclusiones que le presentar oficialmente.
Incluso si la tarea de consultora va a continuar, es decir, si resulta evidente que
se producir una transicin fluida de la etapa de diagnstico a la planificacin de me
didas y luego a su aplicacin, hay un buen motivo para presentar un informe sobre
la marcha del trabajo en el momento en que acabe manifiestamente la etapa de in
vestigacin de los hechos y de diagnstico en una misin de consultora. El perodo
de obtencin y examen de los hechos puede haber sido largo y costoso para el cliente.
Muchos directores quiz no han participado en el proceso muy a fondo, pese a estar
interesados en los resultados del cometido. Un buen informe sobre la marcha de los
trabajos ser obviamente bien acogido.
Existen tareas de consultora que no tendrn ninguna nueva fase, como las au
ditoras de empresa y los estudios globales de diagnstico de las organizaciones, en
que se pide al consultor que establezca y analice los hechos, pero por algn motivo el
cliente no quiere que vaya ms all. En esos casos el informe sobre el diagnstico ser
considerado tambin como el informe de final de tarea (vase el captulo 11).
Si la misin de consultora va a continuar, es esencial obtener el acuerdo del cliente
antes de lanzarse a la fase de planificacin de las medidas (por ejemplo, sobre un tra177

bajo detallado y extensivo, sobre la concepcin de un nuevo plan y sobre su aplica


cin). En los contratos de consultora a menudo se especifica de manera detallada lo
que suceder exactamente al final de la fase de diagnstico, antes de decidir si se pro
seguir el encargo y cmo.

1 Discurso de J. H. Fuchs a la Sociedad de Consultores Profesionales de Empresas en Nueva


York. Vase tambin el apndice 6 en el que se describe el trabajo de diagnstico en la esfera de

la gestin de la produccin.
2
P. Block: Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (Austin. Texas.
LearningConcepts, 1981), pg. 141.
3
Existen muchos libros que contienen descripciones detalladas de diversas tcnicas de re
presentacin grfica de los procesos y relaciones. Vanse, por ejemplo, A. Daniels y D. Yeates
(publicado bajo la direccin de): Basic training in systems analysis (Londres, Pitman, 1969); OIT:
Introduccin aI estudio deI trabajo, tercera edicin revisada (Ginebra, 1980), o H. B. Maynard
(publicado bajo la direccin de): Industrial engineering handbook (Nueva York, McGraw-Hill,
i971).
4
Vanse, por ejemplo, en H. y Z. Roodman: Management by communication (Toronto.
Methuen Publications. 1973). captulo 5. The effective interview, o F. M. Lpez: Personnel
iniervien'ing(NuevaYork, McGraw-Hill. 1975).
5 Vase, por ejemplo. T. K. Reeves y D. Harper: Surveys at work: A practitioners guide

(Londres, McGraw-Hill. 1981).


6
Vase, por ejemplo, V. T. Clover y H. T. Balsey: Business research methods (Columbus,
Ohio. Grid Publishing Co.. 1979).
7 En C. A. Westwick: How to use management ratios (Epping, Gower Press, 1973), se hace
una descripcin detallada del uso de las razones o coeficientes en diversos sectores y funciones
de gestin. Vase tambin C. Guthrie: Interfirm comparison and business clinics in road trans
port (Ginebra. Oficina Internacional del Trabajo. 1985. mimeografiado).
s

178

A. Toffler: The third wave (Londres, Pan Books. 1981). pg. 141.

PLANIFICACION DE LA ACCION

Con la planificacin de la accin, el proceso de consultora entra en su tercera


fase. Esta incluye la elaboracin de una o ms soluciones al problema diagnosticado,
la eleccin entre las soluciones posibles, la presentacin de propuestas al cliente y la
preparacin para la aplicacin de la solucin aceptada por el cliente.
Se ha de tener siempre presente la continuidad entre el diagnstico y la planifi
cacin de la accin. Los fundamentos de una planificacin eficaz de la accin descan
san en un trabajo de diagnstico excelente, es decir, en un anlisis detallado, exacto
y global del problema y sus causas, as como de los factores y fuerzas que influyen en
el proceso de modificacin en la organizacin cliente. Adems, el diagnstico propor
ciona una orientacin bsica para las actividades de planificacin de la accin. Si se
ha determinado que el problema consiste en una baja capacidad de produccin, que
imposibilitar el aprovechamiento de las oportunidades ofrecidas por el aumento de
la demanda, la planificacin de la accin se concentrar en la elaboracin de solu
ciones de recambio como la reconstruccin de una planta existente, la construccin
de una nueva planta, la compra y adaptacin de otra planta, la adquisicin de otra
empresa, la concertacin de nuevos acuerdos de subcontratacin, etc. Si el problema
consiste en unas reducidas diferencias salariales (los trabajadores muy calificados
reciben remuneraciones insuficientes, mientras que algunas categoras de trabajado
res no calificados estn excesivamente remuneradas), la planificacin de la accin en
traa una bsqueda de maneras factibles de restablecer unas diferencias econmicas
y socialmente justificadas, teniendo en cuenta las reglamentaciones salariales vigen
tes, los convenios colectivos y otros factores que no es posible ignorar. En el trabajo
de diagnstico se habrn indicado y examinado esos factores, proporcionando de ese
modo suficiente informacin para orientar la labor hacia soluciones factibles.
A pesar de esta insistencia en la continuidad y en la necesidad de basar la plani
ficacin de la accin en el diagnstico, existen considerables diferencias de enfoque y
metodologa. Ya no se insiste en un trabajo de investigacin de los hechos analtico,
sistemtico y meticuloso, sino en la innovacin y la creatividad. El objetivo no es en
contrar ms datos y otras explicaciones de la existencia de un problema u otro, sino
dar con algo nuevo. Como es obvio, no todas las soluciones a los problemas de los
clientes entraarn enfoques innovadores. A menudo no es necesario encontrar so179

luciones totalmente distintas porque las soluciones ya existen en alguna parte; basta
con hallarlas y transplantarlas. No obstante, incluso la transferencia y adaptacin exi
gen imaginacin y creatividad.
Es sumamente conveniente que en la planificacin de la accin el cliente parti
cipe de manera ms activa que en la fase de diagnstico. Existen varias razones para
ello:

no se debe emprender un amplio trabajo conceptual, de diseo y de planifica


cin sobre una o algunas posibles soluciones, si no se est seguro de que el cliente
conoce plenamente y est totalmente de acuerdo con el enfoque adoptado y po
dr estar de acuerdo con las soluciones de sustitucin que se estn estudiando;
este acuerdo se puede establecer con ms facilidad si se colabora con personas
que estn en condiciones de averiguar qu aceptar y podr aplicar la organi
zacin cliente;

la planificacin de la accin exige la movilizacin de las personas ms dotadas


y el examen de todas las ideas buenas; es ineficaz si la organizacin cliente no
contribuye con todas sus capacidades a este esfuerzo;

como ocurre con el diganstico, el personal del cliente puede realizar una gran
parte del trabajo de diseo y planificacin con la orientacin tcnica del con
sultor, reduciendo de ese modo el costo del proyecto;

la participacin en la planificacin de la accin genera un compromiso que re


sultar muy necesario en la fase de aplicacin;

por ltimo, la planificacin de la accin proporciona un nuevo conjunto de


oportunidades de aprendizaje para el cliente; esas oportunidades se perdern
definitivamente, si se deja que el consultor acte por su cuenta.

Una vez ms, el lector debe remitirse a la seccin 4.5 en la que se describen di
versas tcnicas de intervencin que contribuyen al cambio. Algunas de esas tcnicas
se pueden utilizar para que un equipo constituido con el cliente y su personal exa
mine las medidas propuestas.
El tiempo puede ser una limitacin: en muchas tareas el tiempo dedicado a la
recopilacin y el examen de los hechos ha sido relativamente largo y, cuando se pasa
a la elaboracin de propuestas, existe un deseo general de acabar el proyecto lo an
tes posible. Al consultor se le deja poco tiempo para que prepare soluciones de re
cambio y elabora slo una solucin. Incluso el trabajo con respecto a una propuesta
tiene que terminar aunque no est perfectamente completado. Como profesional, el
consultor puede deplorarlo y en muchos casos la dificultad se puede evitar progra
mando de manera adecuada el cometido y asegurndose de que se deja tiempo su
ficiente para la planificacin creativa de la accin. Sin embargo, si el problema del
tiempo no se puede superar, el consultor debe consultar al cliente y acordar con l
si el lmite temporal se debe mantener o se puede retrasar para llegar a una solucin
ms eficaz.

180

9.1 La bsqueda de ideas sobre posibles


soluciones
El cliente espera que el consultor encuentre y recomiende la mejor solucin al
problema. No obstante, cuando la planificacin de la accin comienza, raras veces es
posible sealar de inmediato una solucin que sea claramente la mejor (aunque esto
puede suceder). La mayor parte de los problemas empresariales y gerenciales tienen
ms de una solucin y en algunos casos el nmero de soluciones posibles es elevado.
El consultor puede conocer algunas posibles soluciones, pero no otras. A menudo, la
complejidad y originalidad de la situacin son tales que a nadie se le ocurre de in
mediato una solucin evidente. No se pueden abordar situaciones nuevas con mto
dos viejos y los consultores de empresas actan en un campo que se transforma con
extrema rapidez.
La fase de planificacin de la accin se inicia, por tanto, con la bsqueda de ideas
e informacin sobre posibles soluciones al problema. El objetivo consiste en descubrir
todas las soluciones interesantes y factibles y someterlas a una evaluacin preliminar
antes de comenzar un trabajo de diseo y planificacin detallado sobre una pro
puesta. De ese modo, el consultor estar seguro de dar a su cliente lo mejor que puede.
El cliente, por otro lado, sentir confianza ya que no se lo est obligando a aceptar
una solucin sin que se le informe acerca de otras posibilidades.

Orientacin de la bsqueda de soluciones


El principal factor que se ha de tomar en consideracin es la ndole del pro
blema, en especial sus caractersticas tcnicas (esfera funcional: tcnicas o mtodos
que se han de modificar), complejidad (aspectos tcnicos, financieros, humanos y de
otra ndole de la gestin involucrados; importancia para la organizacin cliente; ne
cesidad de respetar las normas tcnicas sectoriales) y grado de novedad (si el consultor
y el cliente estn familiarizados con el problema; si es preciso elaborar una solucin
completamente nueva o si se puede aplicar una solucin conocida con o sin adapta
cin).
El consultor, en colaboracin con el cliente, tendr que decidir si ha de orientar
la bsqueda hacia las soluciones que pueden estar al alcance de la mano (por ejemplo,
la compra de un conjunto de programas de una empresa de informtica) o hacia una
solucin totalmente original (elaborar un nuevo programa utilizando los propios re
cursos del cliente o encargar ese trabajo a un especialista en diseo de programas). Es
necesario decidir hasta dnde debe llegar la bsqueda. Se debe limitar a la organi
zacin cliente? Pueden encontrarse soluciones factibles en otras organizaciones, sec
tores o pases? Es necesario examinar la bibliografa' tcnica?
En el cuadro 9.1 figura una lista de verificacin de algunas cuestiones que se han
de tomar en consideracin al decidir cmo orientar la bsqueda de soluciones facti
bles del problema.

181

Cuadro 9.1 Lista de verificacin de las consideraciones preliminares

I.

Qu se debe conseguir con las nuevas disposiciones?


qu nivel de rendimiento?
qu calidad del producto?
qu nuevo producto, servicio o actividad?

II.

En qu diferir la nueva situacin de la presente?


productos, servicios o actividades diferentes?
mtodo diferente?
equipo diferente?
emplazamiento diferente?

III.

Es probable que los efectos sean duraderos?


la empresa del cliente y su mercado estn cambiando tan rpidamente que antes de
que pase mucho tiempo no se necesitar el nuevo producto, servicio o actividad?
existe alguna posibilidad de volver a las prcticas presentes?

IV.

Qu dificultades surgirn?
resistencia de los empleados?
riesgo del trabajo?
exceso de produccin?
escasez de materiales?

V.

Quin se ver afectado?


son receptivos los empleados?
qu se debe hacer para prepararlos?
es preciso hacer cambios correspondientes en otras partes?

VI.

Cul es el mejor momento para hacer los cambios?


al final de una temporada?
durante el perodo de vacaciones?
al acabar un ejercicio financiero?
al comienzo de un ao civil?
en cualquier momento?

Utilizacin de la experiencia
Al idear formas de mejorar la situacin del cliente, el consultor a menudo recurre
a la experiencia y examina los mtodos que se han utilizado con xito en otras partes,
sobre la base del conocimiento derivado de diversas fuentes:

los trabajos previamente realizados por el consultor;

los archivos y la documentacin de la organizacin del consultor;

los colegas de su organizacin que han trabajado en condiciones anlogas;

la documentacin profesional (con inclusin de las revistas);

los fabricantes de la maquinaria, que pueden haber aportado mejoras;

el personal de otros departamentos de la organizacin cliente, que puede tener


conocimientos de un proceso particular;

las organizaciones que estn dispuestas a comunicar su experiencia.

En la bsqueda de mejoras se deben tomar en consideracin todas las fuentes.


En casos sencillos, puede resultar posible transferir un mtodo utilizado por otra or
ganizacin, con inclusin de formularios, un sistema de codificacin, etc. (Primera182

mente, quiz sea necesario obtener el permiso para aplicar esos mtodos y sistemas.)
Esto ser ms fcil si el problema que se ha de resolver es en lo esencial de correcin
o
de progresin. En la solucin de problemas de creacin que requieren soluciones
innovadoras, las fuentes arriba enumeradas pueden no indicar ninguna lnea de ac
cin adecuada y el consultor, en cooperacin con el personal del cliente, tendr que
concebir la suya propia. A este respecto, podra ser til repasar algunos principios y
mtodos del pensamiento creativo.

Pensamiento creativo
El pensamiento creativo se ha definido como la puesta en relacin de cosas o ideas
que anteriormente no estaban relacionadas. El propsito es, por supuesto, descubrir o
desarrollar algo nuevo. La historia de la ciencia y de la empresa est llena de ejemplos
de descubrimientos basados en el pensamiento creativo y no hay razn alguna para
que el consultor no pueda abordar numerosos problemas prcticos industriales y gerenciales con el mismo mtodo.
Existen cinco etapas en el proceso del pensamiento creativo y es necesario pasar
por todas ellas con conocimiento de causa para obtener los mejores resultados:
1)

PREPARACION: Obtencin de todos los hechos conocidos; aplicacin del pen


samiento convergente (analtico) en la medida de lo posible; definicin del pro
blema de diferentes maneras, es decir, replanteamiento del problema.

2)

ESFUERZO: Pensamiento divergente, que producir posibles soluciones o frus


tracin. La frustracin es una caracterstica importante en la etapa del esfuerzo y
en todo el proceso del pensamiento creativo. Suele ir seguida de la concepcin de
ideas realmente buenas.

3)

INCUBACION: Consiste en dejar que el problema repose en el subconsciente, al


mismo tiempo que se siguen haciendo otras cosas. Esto da tambin tiempo para
debilitar las inhibiciones y bloqueos emotivos ante nuevas ideas y da la posibili
dad de captar ideas adicionales de lo que se ve o se escucha en el intervalo.

4)

INTUICION: El destello que da una respuesta y conduce a soluciones posibles


del problema.

5)

EVALUACION: Anlisis de todas las ideas obtenidas en las tres ltimas etapas
con el fin de hallar soluciones posibles.

Dos de las etapas, las de preparacin y evaluacin, exigen una reflexin analtica.
Las tres etapas centrales esfuerzo, incubacin e intuicin requieren dejar provi
sionalmente en suspenso el juicio y actuar con plena libertad. Se promueven de forma
deliberada las ideas extravagantes, ya que el objetivo es la cantidad y no la calidad. Se
obtienen numerosas ideas al provocar las ideas anteriores otras nuevas. La clave del
pensamiento creativo exitoso es la separacin consciente y deliberada entre la pro
duccin de ideas y la evaluacin de ideas.
Entre las tcnicas de pensamiento creativo, cabe mencionar las siguientes ':

Reuniones para suscitar ideas. Este es un medio para obtener un gran nmero
de ideas de un grupo de personas en un breve plazo. Normalmente, un grupo de 8 a
12 personas aborda un problema y presenta ideas en una atmsfera de total libertad.
183

Los juicios de valor quedan en suspenso y todas las ideas, particularmente las extra
vagantes, se fomentan. En realidad, las ideas ms extravagantes dan pie a menudo a
la aparicin de otras nuevas y muy prcticas. Las ideas se exponen sobre hojas de pa
pel para imprimir y se presentan de modo muy rpido; una reunin puede originar
ms de 200 ideas en aproximadamente una hora. Estas reuniones para inducir a ma
nifestar ideas es la tcnica ms conocida y ms ampliamente utilizada. Su principal
desventaja reside en el hecho de que todas las ideas se evalan. Muchas de ellas son
absurdas o irrelevantes y tienen que descartarse para llegar a unas pocas ideas verda
deramente buenas.

Sinctica. Con esta tcnica, que es anloga a las reuniones para suscitar ideas, un
grupo de unas nueve personas aborda un problema. El cliente, a quien incumbe el
problema, lo explica, y los participantes hacen una sugerencia para resolverlo. Tras
unos pocos minutos, el cliente analiza la sugerencia y dice lo que le gusta de ella antes
de hablar de sus defectos. Luego se formulan otras sugerencias y se analizan hasta que
se hallan posibles soluciones.
Enumeracin de propiedades. Con esta tcnica se enumeran las principales pro
piedades de la idea u objeto y se examina cada una de ellas para ver cmo se puede
modificar. Normalmente se utiliza sobre cosas tangibles, ms que intangibles. Por
ejemplo, un destornillador tiene las siguientes propiedades: un mango redondo de
acero, una empuadura de madera, un extremo triangular plano, funcionamiento
manual, ejerce la torsin girando.
Cada caracterstica se pone en tela de juicio y se sugieren cambios. Algunos des
tornilladores modernos, por ejemplo, con ruedas de trinquete o una cabeza cruci
forme en lugar del extremo triangular, representan mejoras.
Relaciones forzadas. Esta tcnica aborda objetos o ideas y formula la pregunta:
De cuntas formas se podran combinar para obtener un nuevo objeto o idea. Por
ejemplo, un fabricante de muebles puede analizar los productos que fabrica y obser
var si dos o ms se podran combinar para obtener un mueble de otro tipo.
Anlisis morfolgico. Esta tcnica anota todas las variables en una matriz y trata
de combinarlas de nuevas formas. Por ejemplo, si se requiere un nuevo modo de
transporte, las variables podran ser las indicadas en el cuadro 9.2. Aunque la matriz
no da todas las posibilidades, las diversas combinaciones de las variables enumeradas
arrojan un nmero considerable de formas de transporte, muchas de las cuales exis
ten. Muchas variantes se descartarn, pero algunas son dignas de consideracin y
pueden sugerir soluciones nuevas, prcticas, tiles y factibles.
Pensamiento lateral y PO. Si un problema se aborda de forma analtica, es ne
cesario reflexionar cada vez ms a fondo y con mayor detalle: ste es el pensamiento
vertical. El pensamiento creativo entraa el examen de todas las opciones, incluidas
las que parecen quedar fuera de la zona del problema dado, es decir, el pensamiento
lateral. De Bono ha recomendado el aplazamiento del juicio de valor colocando de
lante de una idea las letras PO, que quieren decir dar a la idea una oportunidad,
no liquidarla demasiado rpidamente, ya que puede conducir a otras ideas tiles 2.
Listas de verificacin. Se pueden utilizar como indicadores de ideas. Las listas
pueden ser especficas de un sector (por ejemplo, comercializacin, diseo) o general.
184

Cuadro 9.2 Variables para crear nuevas formas de transporte

Traslado por

aire, agua, espacio, superficie de la tierra, bajo tierra

Traslado sobre

ruedas, cilindros, chorro de aire, chorro magntico, deslizade


ras, cinta corrediza, funicular areo

Utilizacin de la va

reservada, compartida con otros vehculos

Control

con control del operador, con control exterior

Energa proporcionada por

electricidad, gasolina, gas, combustible especial, energa at


mica, viento, agua

Energa transmitida por

arrastre, impulsin, eyeccin, motor propio

Transmisin de la energa

interna: a las ruedas, el propulsor (aire), el propulsor (agua),


mquinas sobre orugas, eyeccin
extema: magntica, hidrulica, neumtica, mecnica, por
cable, por cinta corrediza, transmisin por hlice

Posicin del viajero

sentado, tumbado, de pie, suspendido

La lista de verificacin generalizada de Osborn 3 es bien conocida; los principales en


cabezamientos son: Dedicar a otros usos?, Adaptar?, Modificar?, Reducir al m
nimo?, Sustituir?, Reordenar? Invertir?, Combinar? Las listas de verificacin se han
de utilizar con cuidado, ya que pueden inhibir la creatividad al limitar las esferas de
investigacin.
La bsqueda de nuevas tcnicas de creatividad contina. Se ha sugerido el soar
despierto, si un largo trabajo intensivo sobre un problema no genera ninguna solu
cin innovadora; en esa situacin una relajacin completa y el ensueo efectivo pue
den aportar alguna idea creativa. La tcnica del grupo-genio rene en un grupo a
diversos individuos que normalmente utilizan diversas maneras de pensamiento crea
tivo, constituyendo de ese modo un equipo capaz de combinar esas tcnicas 4.
En resumen, sea cual sea la tcnica empleada, se aplican las cuatro directrices
siguientes:
SUSPENSION DEL JUICIO DE VALOR. Se suprime toda crtica prematura de
cualquier idea.
IDEAS TOTALMENTE LIBRES. Cuanto ms extravagantes las ideas, mejor los
resultados.
CANTIDAD. Cuantas ms ideas, mejor.
FERTILIZACION CRUZADA. Combinar y mejorar las ideas de los otros.

Barreras al pensamiento creativo


En la prctica empresarial y gerencial, es preciso luchar contra las barreras al pen
samiento creativo. La mayor parte de las personas han recibido una instruccin y for
macin para pensar de manera analtica, pero slo unas pocas estn capacitadas para
utilizar su capacidad creativa. El pensamiento creativo se ve tambin restringido por:

las barreras autoimpuestas;


185

la creencia de que siernpre existe una respuesta correcta;

la conformidad o la contestacin esperada;

la falta de esfuerzo para poner en tela de juicio lo evidente;

una evaluacin demasiado rpida;

el temor de pasar por una persona falta de equilibrio mental.

El conocimiento de las barreras al pensamiento creativo y un esfuerzo consciente


por romperlas en una situacin creativa abren un amplio campo a nuevas ideas, o
formas de abordar los problemas. La suspensin de todojuicio de valor es un ejemplo
particularmente pertinente de cmo una mejor comprensin del proceso del pensa
miento creativo puede contribuir a utilizar ms plenamente las capacidades creativas
en la bsqueda de soluciones a arduos problemas de gestin.
El respeto por la autoridad es un obstculo importante, difcil de superar. Incluso
si una persona considerada como autoridad (un director, un proyectistajefe, un con
sultor o una persona de edad) no exige explcitamente la conformidad y la uniformi
dad. y estimula a los colegas a buscar nuevas ideas, discutir sus opiniones puede ser
difcil o hasta imposible en el marco de las culturas de muchas organizaciones y pa
ses. Esta es una razn adiciona] por la que los gerentes o directores deben abstenerse
de manifestar su preferencia por una solucin, si se quiere que la bsqueda de la so
lucin ptima contine.
El individualismo excesivo y la falta de utilizacin de un trabajo de equipo es
otra barrera importante. Si se trabaja en un equipo para examinar un problema com
plejo desde diversos ngulos, la informacin sobre una nueva idea presentada por un
miembro del equipo suele ayudar a otros miembros a ampliar o a corregir su concep
cin y a aportar otras ideas nuevas. Los miembros de un equipo no slo se pueden
ayudar, sino que pueden emularse recprocamente.

Seleccin previa de las ideas que se han de seguir


examinando
Como se ha mencionado en los prrafos anteriores, en la bsqueda de ideas in
novadoras todojuicio de valor se ha de aplazar para evitar el bloqueo del proceso del
pensamiento creativo. Sin embargo, llega un momento en que es preciso clasificar las
nuevas ideas, revisarlas, examinarlas y evaluarlas (verbigracia: muy interesante; inte
resante: superficial; intil: no clara). Como resultara imposible analizar un gran n
mero de ideas, se hace una seleccin previa. Por ejemplo, slo se retienen las ideas
muy interesantes.
Cuntas ideas se deben retener en la lista de las seleccionadas y qu criterios se
han de utilizar para clasificar ciertas ideas como muy interesantes es algo que re
quiere el criterio de expertos. La seleccin se debe efectuar en estrecha colaboracin
con el cliente. Si el cliente decide que varias ideas pueden conducir a soluciones acep
tables, debe tambin darse cuenta de que, al mismo tiempo que el trabajo paralelo en
relacin con diversas soluciones puede aumentar las posibilidades de llegar a una
solucin ideal, la extensin y el costo del cometido probablemente aumentarn
tambin.
186

9.2 Establecimiento y evaluacin de diversas


ideas
Anlisis de diversas ideas
Si en la seleccin preliminar de ideas se ha retenido ms de una, el diseo deta
llado, la elaboracin de sistemas y el trabajo de planificacin deben en teora iniciarse
con respecto a todas las ideas seleccionadas. En la prctica se requiere una actitud
pragmtica, dado que el cliente y el consultor pueden estar faltos de recursos para tra
bajar sobre varias posibilidades simultneamente, y el diseo y la planificacin deta
llados de varias soluciones pueden ser ineficaces, si slo se va a retener una.
Un enfoque gradual puede ayudar. Por ejemplo, el trabajo puede comenzar so
bre dos o tres ideas, pero realizarse slo hasta el nivel del preproyecto o del plan es
quemtico. Esto posibilitar la recopilacin de ms datos fcticos, con inclusin de
cifras provisionales sobre posibles costos y beneficios. Una evaluacin de las variantes
de preproyectos puede llegar a la conclusin de que desde ese momento slo se con
tinuar uno o, por el contrario, que el cliente desea que se complete la concepcin de
dos o ms de ellos.
Otra posibilidad consiste en comenzar a elaborar la idea que ha recibido la ms
alta clasificacin preliminar. Esta idea se puede seguir analizando mientras los hechos
muestren que aportara una solucin satisfactoria. Se abandonara, y el trabajo sobre
una segunda idea se iniciara, slo si la evaluacin revela que la lnea de accin adop
tada era incorrecta, o que el anlisis costo-beneficios no muestra resultados satisfac
torios.
Se puede objetar que estos y otros criterios anlogos no dan una garanta al 100
por 100 de que se encontrar y aplicar la solucin ideal. Eso es cierto, pero las so
luciones se estn elaborando en la vida real, dentro de un plazo dado y con limitacio
nes financieras, humanas y de otro tipo. La solucin ideal puede estar al alcance del
consultor y del cliente, pero el tiempo o el costo requeridos quiz resulten prohibi
tivos.

Evaluacin de alternativas
La evaluacin de alternativas no es obviamente una actividad nica que se ha de
emprender de forma exclusiva en un momento concreto del cometido. Cuando se
renen y analizan datos, ello se efecta teniendo en cuenta la actividad siguiente de
evaluacin. Al comienzo de su trabajo, el consultor presta gran atencin a la defini
cin del perodo de referencia durante el cual se van a reunir y utilizar los datos para
comparar nuevas soluciones con las soluciones existentes. Cuando se ha iniciado la
planificacin de la accin, se puede efectuar una evaluacin preliminar en varias eta
pas para eliminar ideas y reducir el nmero de opciones con las que el consultor y el
cliente comenzarn a realizar un trabajo detallado. Hace falta una evaluacin global
cuando el cliente opta finalmente por una idea particular.
Algunas observaciones sobre los criterios de evaluacin utilizados pueden ser ti
les. Existen algunos casos comparativamente fciles, como la eleccin entre dps o ms
187

mquinas herramientas (de diferente nivel tcnico, productividad, necesidades de


servicio y mantenimiento, y precio) para la misma actividad de produccin. El n
mero de criterios es limitado y puede cuantificarse, en especial si los registros de
produccin son razonablemente correctos. En cambio, existen casos complejos,
verbigracia, una reorganizacin importante en una empresa manufacturera (come
tido frecuente en la esfera de la direccin general). Puede haber varias soluciones,
con diversos grados de descentralizacin, diferentes enfoques con respecto a la es
pecializacin de la secciones importantes de la empresa y diferentes cauces y tcni
cas de comunicacin. Se adoptarn medidas relativas al personal y a la capacita
cin, etc. En este caso algunos criterios se prestan a un clculo bastante exacto de
los costos (por ejemplo, el costo de la capacitacin requerida). Otros no (por ejem
plo, la mayor eficacia de la adopcin de decisiones obtenida a raz de la descentra
lizacin de la autoridad y responsabilidad en los asuntos relacionados con la co
mercializacin y la poltica de productos).
En la consultora de empresas suelen predominar las situaciones siguientes:

las opciones ideales son raras y en la mayor parte de los casos es preciso com
parar las consecuencias positivas y negativas de diversas posibilidades;

el nmero de criterios es elevado: todas las ideas cumplen ciertos criterios b


sicos y es preciso examinar otros;

algunos criterios importantes (especialmente criterios ambientales, sociales, hu


manos y polticos) son difciles, si no imposibles, de cuantificar;

la evaluacin entraa cierta ponderacin de criterios que no son directamente


comparables (verbigracia, los criterios financieros y polticos);

esto introduce un considerable factor de subjetividad en la evaluacin; a falta


de datos completos, alguien tiene que decidir la importancia relativa de los di
versos criterios en un caso dado.

Para superar esta ltima dificultad y aumentar el elemento de objetividad en las


evaluaciones subjetivas, estos ltimos aos se han hecho diversos intentos para aso
ciar valores numricos a escalas adjetivas. El principio consiste en utilizar un grupo
de expertos (de la organizacin cliente o externos) para que asignen valores a criterios
particulares. Los valores as obtenidos se utilizan luego en un modelo de evaluacin,
por ejemplo, en un anlisis de decisiones. La escala puede ser la siguiente:
Mejora importante
Mejora considerable
Alguna mejora
Sin cambios
Cierto deterioro
Deterioro considerable

= 10
7
=4
1
= -2
= -5

La tcnica de evaluacin utilizada se elegir teniendo presente la naturaleza y


complejidad del caso particular. Puede ser un simple anlisis del punto de equilibro,
un anlisis costo-beneficios, un anlisis sobre el rendimiento de las inversiones, la tc188

Cuadro 9.3 Datos de una seccin


Por semana

Produccin de lingotes (en miles)


Horas trabajadas
Salarios pagados en'$

Resultados
durante
el perodo de
referencia

Resultados
previstos
despus del
cambio

Beneficios
del cambio
(porcentaje)

1 740
450
920

2 610
410
920

+ 50
-9
Ninguno

nica de la programacin lineal, anlisis de decisiones o alguna otra tcnica. Las con
secuencias sociales y ambientales ms amplias de las decisiones de la direccin sern,
como se ha mencionado, difciles de cuantificar y comparar con los costos y benefi
cios econmicos y financieros. Pese a ello, se estn desarrollando rpidamente varias
tcnicas que tratan de tener en cuenta esos aspectos en los modelos y planes de eva
luacin.
A continuacin figuran dos ejemplos de evaluacin.

Ejemplo 1
El primer ejemplo es un simple clculo de los beneficios derivados de una tarea
cuyo principal objetivo consiste en aumentar la productividad en una fbrica. El cliente
ha decidido que los salarios seguirn siendo los mismos, pero que slo se trabajarn
las horas normales, suprimindose las horas extraordinarias. No se pagan primas de
incentivo, aunque el mantenimiento de los niveles salariales, con una reduccin de
las horas trabajadas (resultante de la supresin de horas extraordinarias), origina un
aumento de la cadencia horaria. Las cifras correspondientes a una seccin figuran en
el cuadro 9.3.
A partir de estas cifras, los resultados previstos de la aplicacin de los cambios se
indican en el cuadro 9.4.
La reduccin del costo de la mano de obra de 0,529 $ a 0,352 $ por 1 000 lin
gotes producir beneficios, a la produccin prevista de:
(0,529 - 0,352) x 2,610 = 462 $ por semana, o
23 100 $ al ao (50 semanas).
Se debe advertir que los beneficios se calculan nicamente sobre el costo de la
mano de obra. Como la produccin ha aumentado de modo sustancial, otros benefi
cios pueden derivarse de la recuperacin de los gastos generales. Contrarrestando es
tos beneficios estn los costos de los cambios; en este caso, la compra de nueva ma
quinaria y el cambio de la disposicin. Se debe tambin sealar que existen dos costos
totalmente diferentes: los costos de capital (o de una sola vez) del nuevo equipo o del
cambio de disposicin de la seccin y los costos de la mano de obra, que continuarn.
En las cifras citadas ms arriba la produccin aument en el 65 por 100. Esto es
un gran aumento que debe sealarse al cliente que ha de actuar: debe vender ms de
su producto o inmovilizar capital, almacenndolo. El cliente puede decidir que el au189

Cuadro 9.4 Beneficios del cambio

Productividad
Lingotes por hora (en miles)
Ganancias
$ por hora
Costo de ia mano de obra
$ por 1 000 lingotes

Resultados
durante
el perodo de
referencia

Resultados
previstos
despus del
cambio

Beneficios
del cambio
{porcentaje)

3,86

6,36

+65

2.04

2,24

+10

0,529

0,352

-33

mento de la produccin es demasiado elevado y que se tiene que limitar a, digamos,


el 30 por 100 (es decir, a 1 158 en lugar de 2 500 lingotes por hora). Adems de alterar
los beneficios considerablemente, esa decisin modificara otras cifras, sobre todo las
horas trabajadas (y, por tanto, el nmero de trabajadores requeridos).
El efecto que el consultor ha de conseguir depende de la poltica que el cliente
adopta. Esto se muestra en el cuadro 9.5, que indicacmo se influyen recprocamente
los tres aspectos. Datos fiables del perodo de referencia permiten evaluar diversas so
luciones posibles no slo con respecto a los beneficios finales, sino tambin en lo
concerniente a los efectos de la poltica del cliente, verbigracia, cunto dinero debe
conseguir para salarios o cunto ms tiene que vender del producto.

Ejemplo 2
El segundo ejemplo utiliza una variante del anlisis de decisiones \ El consul
tor tiene que evaluar dos posibilidades con respecto a la construccin de una nueva
planta.
Como primer paso, el consultor examina si ambas posibilidades satisfacen las ne

cesidades esenciales (cuadro 9.6).


Puesto que ambos planes satisfacen las necesidades esenciales, a continuacin se
har la evaluacin desde el punto de vista de las necesidades deseables.
La manera ms sencilla estriba en decidir qu posibilidad satisface el mayor n
mero de necesidades deseables (cuadro 9.7).
Cuadro 9.5 Efectos de las diversas polticas
POLITICA

EFECTO SOBRE

No modificar

Volumen de trabajo

Dinero gastado

Mano de obra requerida

Mano de obra
Dinero gastado
Volumen

Ms
Ms
Igual

Ms
Igual
Menos

Igual
Menos
Menos

190

Cuadro9.6 Necesidadesesenciales
Necesidades esenciales

Capital disponible coste mximo ($)


Superficie mnima del edificio (m2)
Servicios principales
Acceso a los ferrocarriles
Distancia mxima desde los
talleres existentes (km)
Ocupacin a ms tardar en un plazo
de (meses)

Criterio

Posibilidad A

Posibilidad B

2 500 000
3 000
S
S

2 400 000
3 000
S
S

2 100 000
3 000
S
S

15

10

12

10

Esa comparacin puede, sin embargo, considerarse excesivamente primitiva para


una evaluacin a fondo. En lugar de marcar las posibilidades con un smbolo positivo
(+) o negativo (-), se les asignan puntos (por ejemplo, de 1 a 9) y ganar la posibi
lidad que ha obtenido el nmero total ms elevado de puntos. Una tercera solucin
(indicada en el cuadro 9.8) consiste en asignar, primeramente, un grado de importan
cia (ponderacin) (verbigracia de 1 a 10) y, en segundo lugar, un nmero de puntos
(verbigracia, de 0 a 10) a cada necesidad deseable. En el cuadro 9.8 las necesidades
deseables se reordenan de conformidad con su peso relativo.
La importancia del elemento subjetivo en esa evaluacin es considerable, aunque
se utiliza un mtodo cuantitativo. En primer lugar, tanto la importancia relativa como
los puntos asignados a cada necesidad deseable dependen del criterio correcto y ob
jetivo de quienes decidirn sobre la importancia respectiva de esos criterios. Por ejem
plo, espacio para una nueva expansin puede considerarse poco importante si no
se prev ninguna nueva expansin y los recursos locales de mano de obra quedarn
pronto agotados. En otro caso, ese criterio podra tener la mxima importancia relaCuadro 9.7 Nmero de necesidades deseables que satisface cada posibilidad
Necesidades deseables

1. Menor costo variable posible


2. A menos de 10 millas de los talleres
3. Atendida por los transportes pblicos
4. Posibilidades de una revaloracin de los bienes
5. Mano de obra femenina adicional disponible
6. Accesible a la mano de obra existente
7. Utilizacin mxima del equipo existente
8. Menor costo de capital posible
9. Alojamiento cercano a bajo precio
10. Espacioparaunanuevaexpansin
11. Aparcamiento para 200-250 automviles
Total

Posibilidad A

PosibilidadB

+
+
+

+
+
+
+

8+

10+

+
+
+
+
+
+

191

192

Cuadro 9.8 Anlisis de decisiones


Necesidades esenciales

Posibilidad A

Posibilidad B

Capital disponible: 2 500 000 $


Superficie mnima del edificio: 3 000 m2
Servicios principales
A una distancia de menos de 15 km de los talleres existentes
Ocupacin en un plazo mximo de 12 meses

Costo: 2 400 000 $


3 000 m2
S
7 km
8 meses

Costo: 2 100 000$


3 000 m2
S
10 km
10 meses

Importancia

1. Mnimos costos variables posibles


2. Mano de obra femenina adicional dispo
nible
3. Accesible a la mano de obra existente
4. Utilizacin mxima de la mano de obra
existente
5. Mnimo costo de capital posible
6. Atendido por los transportes pblicos
7. Aparcamiento para 200-250 automviles
8. Alojamiento cercano a bajo precio
9. Espacio para una nueva expansin
10. Perspectivas de revalorizacin de Ios bienes
11. A menos de 10 minutos de tiendas
Valor total

Detalle

Puntos Valor

Necesidades deseables relativa Detalle

10
9

Estimado 144 000$ p.a.


Poca

9
2

90
18

Estimado 132 000$ p.a.


Mucha

8
8

7 km
Muy buena

9
10

72
80

10 km
Buena

7
7
6
6
5
4
3

2 400 000$
20 minutos en autobs
210 automviles
No
Limitado
Buenas
8 minutos

8
7
8
0
5
5
10

56
49
48
0
25
20
30

2 100 000$
15 minutos en autobs
300 automviles
Dos urbanizaciones
Amplio
Buenas
15 minutos

488

Puntos

Valor

10
7

100
63

6
8

48
64

10
9
10
10
9
5
0

70
63
60
60
45
20
0
593

tiva. En segundo lugar, el mayor nmero de puntos totales asignado a una posibili
dad (B) no implica automticamente que deba adoptarse sin otros exmenes, ya que
esto depender del criterio individual de las personas experimentadas y puede reflejar
asimismo preferencias y gustos personales.

9.3 Presentacin de propuestas de medidas


al cliente
Cuando el trabajo relativo a las propuestas de medidas y a la evaluacin de las
diversas posibilidades ha alcanzado una etapa avanzada, el consultor tiene que estu
diar el tiempo y la forma de presentacin al cliente. Esto depender principalmente
del tipo de proyecto emprendido y de las relaciones de trabajo entre el consultor y el
personal de direccin y especializado del cliente.
En cometidos largos y difciles, que entraan cuestiones estratgicas e inversiones
costosas u otras medidas, el personal del cliente suele estar muy involucrado y man
tiene a la direccin superior informada acerca de los progresos realizados. El consul
tor presenta informes sobre la marcha del trabajo y solicita nuevas pautas del cliente
en diversos momentos durante el cometido, de tal modo que la presentacin de las
propuestas finales no aporta nada totalmente nuevo. En lo esencial, la informacin
que el cliente ha tenido desde los informes anteriores y otros contactos con el consul
tor se resume, confirma y somete a decisin.
En muchos casos, sin embargo, los informes proporcionados antes de la presen
tacin de las propuestas pueden haber sido limitados. El alcance del cometido puede
no requerir la presentacin y el debate de informes en cada etapa; o, en tareas que
afectarn a algunos intereses creados (verbigracia, reorganizaciones), el cliente no de
sea celebrar muchas reuniones ni que la informacin se distribuya antes de que se
definan las soluciones y hayan sido examinadas a fondo por un grupo gerencial res
tringido. De ah la necesidad de una presentacin bien preparada que, en el ltimo
caso, puede transmitir informacin totalmente nueva a varias personas.

La presentacin
La mayor parte de los consultores prefieren hacer una presentacin oral con el
respaldo de todas las pruebas escritas y de cualquier material auxiliar audiovisual que
sea necesario para apoyar su exposicin. A menudo se requiere una combinacin de
presentacin escrita y oral. El consultor puede hacer una presentacin oral, apor
tando la documentacin que se dejar al cliente, seguida de otra reunin una vez que
el cliente haya examinado la propuesta de manera ms detallada. Asimismo, el cliente
puede preferir recibir la propuesta por escrito primero y organizar una reunin de
presentacin despus de haberla ledo.
El objetivo de la presentacin es, por supuesto, obtener la aceptacin de las re
comendaciones por parte del cliente. El grado de persuasin depender de muchos
factores y debe preverse, prepararse y tenerse en cuenta en la presentacin. La reu
nin de presentacin se celebra entre el equipo de consultora (con inclusin del su
193

pervisor), el cliente y los miembros de su personal elegidos para que asistan. El funcionariode enlace y otro personal especializado del cliente pueden desempear un
papel importante. Al haber participado en la investigacin, estarn en condiciones de
informar acerca de numerosos detalles y deben estar totalmente a favor de las reco
mendaciones.
La presentacin del consultor se realiza a travs de una serie lgica de pasos, pre
parndose los argumentos en favor de las recomendaciones de una manera tan eficaz
que el cliente no dude o dude poco en aceptarlas. Por lo menos, sa es la idea. No se
debe hacer ninguna presentacin, a menos que el consultor crea que la probabilidad
de aceptacin es elevada.
La presentacin no debe abrumar a los directores de la organizacin cliente con
detalles analticos o tratar de impresionarlos con tcnicas que corresponden normal
mente al campo de los especialistas. Sin embargo, se han de mencionar las tcnicas
utilizadas en la evaluacin. Se da una idea clara de todas las soluciones que se han
previsto y se justifica la eleccin propuesta por el consultor. El consultor debe ser
absolutamente sincero con el cliente, en especial cuando est explicando:

los peligros en que se incurre (la solucin no se ha empleado nunca antes;


algunos empleados estarn probablemente en contra; el costo real puede ser
superior a lo previsto);

las condiciones que el diente debe crear y mantener (se necesita una gran disci
plina en el registro de los datos bsicos; puede que haya que transferir a algunos
miembros de la direccin superior).

Debido a circunstancias conocidas por ambas partes, la aceptacin puede ser slo
de principio. Puede haber una intencin convenida, pero la decisin final del clien
te quiz dependa de un estudio detallado de las propuestas escritas o de que las
recomendaciones se expliquen a los representantes de los trabajadores y stos las
acepten.
Cuando es preciso hacer otras presentaciones a los representantes de los sindica
tos, asociaciones del personal u otros grupos de empleados, la funcin de persuasin
y negociacin pasa al cliente. El consultor no debe asumir esa funcin solo en nin
guna circunstancia. Desde luego, debe estar dispuesto a respaldar al cliente y ayudarlo
a organizar cualquier campaa de explicacin que sea necesaria, y debe aconsejarle
encarecidamente que no intente resolver todo en una reunin de masas.

Planes de aplicacin
En las propuestas de medidas presentadas a los clientes suele faltar un elemento:
un plan realista y factible de aplicacin de las propuestas. El cliente recibe una des
cripcin esttica del nuevo proyecto o plan tal como debe ser cuando se aplique. Sin
embargo, puede haber un largo camino por recorrer para llegar a esa situacin de
seada y quiz existan diversas vas diferentes. Adems, la planificacin de etapas y
actividades para poner en prctica el nuevo plan puede revelar otros problemas, per
mitiendo que la propuesta se mejore an ms antes de que se presente al cliente la
versin definitiva.
194

En consecuencia, en una propuesta eficaz de medidas se


se ha de realizar, sino tambin cmo realizarlo. En cualquier
debe incluir un plan de aplicacin. El cliente y el consultor
este plan sea global, dejando los detalles para una etapa
precedente a cada paso hacia la aplicacin.

muestra no slo lo que


caso, en la propuesta se
pueden convenir en que
posterior, inmediatamente

La decisin
Es el cliente y no el consultor quien debe decidir qu solucin se elegir y apli
car. Por ningn concepto debe el cliente pensar que el consultor ha hecho su propia
eleccin y que l debe seguirla para no desbaratar todo el plan. Un cliente que piensa
que se le ha impuesto una solucin no ser muy activo durante la fase de aplicacin
y aprovechar la primera oportunidad para censurar al consultor, si las cosas no salen
como se haba indicado.
La decisin del cliente con respecto a la propuesta del consultor est sujeta a las
mismas influencias que cualquier otra decisin de gestin. El nmero de decisiones
importantes determinadas por criterios emotivos ms que racionales es sorprenden
temente elevado. Por otro lado, la concepcin del cliente de la racionalidad puede
diferir de la concepcin del consultor debido a que sus bases culturales no sean
idnticas.
Es esencial que el consultor est consciente de las preferencias personales del
cliente y de los factores culturales y de otra ndole que influyen en la adopcin de
decisiones en la organizacin cliente. Este conocimiento lo ayuda a abstenerse de pre
sentar propuestas que no sern aceptadas y a reconocer que la consultora es mucho
ms que la presentacin de soluciones tcnicamente ideales: entraa asimismo una
paciente persuasin y explicacin al cliente y su personal, con el fin de que acepten
medidas racionales como sus opciones personales favoritas.
La decisin adoptada respecto de las propuestas del consultor puede ser el punto
final de una tarea si dichas propuestas son aceptadas para su puesta en prctica in
mediata o posterior, y el cliente desea realizar este trabajo directamente. Ser una
introduccin a la etapa siguiente, si el cliente prefiere que el consultor contribuya a
la aplicacin.

1 Una descripcin ms detallada de la mayor parte de las tcnicas figura en J. G. Rawlinson: Creativethinkingand brainstorming(Favnborough, Gower, 1981).
2

E. De Bono: Lateral thinking: A textbook of creativitv (Harmondsworth, Penguin Books,

1977).
3

A. F. Osborn: Applied imagination (Nueva York. Charles Scribners Sons, 1957).

Estas y otras tcnicas ms recientes se describen brevemente en R. L. Bencin: How to


keep creativejuices flowing, en International Management, julio de 1983.
5 Vase, por ejemplo, J. W. Ulvila y R. V. Brown: Decision analysis comes of age, en
Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1982.

195

APLICACION

10

La aplicacin, cuarta fase del proceso de consultora, es la culminacin de los


esfuerzos conjuntos del consultor y del cliente. Aplicar cambios que son mejoras rea
les desde el punto de vista del cliente es el objetivo fundamental de cualquier tarea de
consultora. El consultor desea tambin ver que sus propuestas no slo son bien re
cibidas en reuniones con el cliente, sino puestas en prctica con buenos resultados.
Si no hay aplicacin, el proceso de consultora no puede considerarse como com
pletado. Esta es la situacin, si el cliente no acepta las propuestas del consultor pre
sentadas al final de la fase de planificacin de las medidas. Demuestra que la tarea ha
estado mal realizada por ambas partes. Si el consultor y el cliente colaboran estrecha
mente durante las fases de diagnstico y de planificacin de la accin, el cliente no
puede rechazar propuestas que son el fruto de un trabajo conjunto. Si existe alguna
duda acerca del enfoque del trabajo del consultor durante la planificacin de las me
didas y acerca de la viabilidad de las propuestas que se presentarn, se deben adoptar
de inmediato medidas correctivas, sin esperar a que se hayan aprobado definitiva
mente las propuestas.
Puede tambin suceder que el consultor no halle ninguna solucin al problema
de su cliente. Quiz el problema, tal como se ha formulado, no tiene solucin (ver
bigracia, la meta establecida era demasiado ambiciosa y poco realista). Esa situacin
se debera tambin descubrir y el trabajo sobre las propuestas se reorientara en una
etapa anterior con el fin de que la planificacin de las medidas produzca propuestas
realistas sobre cmo abordar un problema replanteado.

10.1

Papel del consultor en la aplicacin

Por qu debe participar el consultor en la aplicacin?


En el captulo 1 indicamos algunos argumentos quejustificaban la participacin
del consultor en la fase de aplicacin de una tarea. La cuestin es lo bastante impor
tante para volver a examinarla.
Como sabemos, la responsabilidad ltima de la aplicacin incumbe al cliente. Es
el cliente, no el consultor, el que adopta todas las decisiones de gestin y vela por que
197

se pongan en prctica. Desde luego, es ms fcil decirlo que hacerlo. Cuanto ms di


fcil el cometido, mayor probablidad de que la aplicacin sea igual o ms difcil que
el diagnstico y la planificacin de las medidas. El plan o proyecto presentado por el
consultor es un modelo de condiciones y relaciones futuras, que parte del supuesto de
ciertos comportamientos del cliente y de su personal, as como de particulares con
diciones ambientales y de otra ndole que afectan a la organizacin cliente. El con
sultor puede cometer errores al establecer ese modelo. Adems, muchas de las con
diciones pueden cambiar despus de haberse presentado y aceptado la propuesta. La
corresponsabilidad del consultor por la aplicacin ayuda a superar estas dificultades.
La cuestin de la participacin del consultor en la aplicacin no debe nunca
subestimarse sino que debe siempre examinarse a fondo al concebir un proyecto de
consultora. El consultor y el cliente deben presentar sus argumentos en pro y en con
tra de esta participacin y estudiar diversas posibilidades.
El consultor no tiene que participar en la aplicacin:

si el problema es relativamente sencillo y no se prev que la aplicacin plantee


dificultades tcnicas o de otra ndole;

si el trabajo conjunto durante las fases de diagnstico y de planificacin de las


medidas muestra que el cliente ha adquirido una buena comprensin del pro
blema y una capacidad para ocuparse de la aplicacin sin ms asistencia.

La renuencia del cliente puede estar motivada por razones financieras. Al final
de la fase de planificacin de las medidas, el costo de la tarea puede ser ya elevado y
el presupuesto se ha agotado. O bien, el gerente que ha aprobado el contrato consi
dera que la participacin del consultor en la aplicacin entraa gastos que se pueden
evitar. En este caso, una conversacin sincera ayuda. El consultor puede sugerir un
diseo ms econmico con respecto al diagnstico y a la planificacin de las medidas
para liberar recursos que le permitirn participar en la aplicacin.

Hallazgo de un arreglo adecuado


La no participacin del consultor en la aplicacin a menudo refleja una falta de
imaginacin y flexibilidad por parte del consultor o del cliente. Lgicamente, el cliente
se preocupa por el costo de la tarea y cuanto ms tiempo lleve el proyecto, ms in
tensa podr ser la sensacin de que la permanencia de los consultores se est alar
gando demasiado.
Los arreglos que se indican a continuacin pueden contribuir a que el consultor
participe en la aplicacin sin imponer una carga elevada al cliente:

el nmero de miembros del equipo de consultora presentes en los locales del


cliente se ir reduciendo gradualmente durante la fase de aplicacin;

slo un consultor permanecer durante toda la fase de aplicacin, proporcio


nando asesoramiento y recurriendo a expertos adicionales de la oficina de con
sultora, si es necesario;

el consultor se ocupar nicamente de las tareas ms difciles de la fase de


aplicacin, dejando todo el resto del trabajo al cliente;

el consultor visitar al cliente con periodicidad, o en momentos convenidos du

198

rante la fase de aplicacin, para verificar los progresos y suministrar asesora


miento;

el consultor estar a disposicin para intervenir slo a peticin especial del


cliente.

Como es obvio, algunas organizaciones de consultora no disponen de todas estas


opciones. Las empresas ms importantes podrn tomar en consideracin otras posi
bilidades. Un consultor individual podr estar trabajando con un nuevo cliente, cuando
un cliente anterior le pide ayuda para la fase de aplicacin. Por regla general, es po
sible coordinar ambas intervenciones; sin embargo, el nuevo cliente debe saber que el
consultor no ha completado una tarea anterior, aunque est acabndola progresi
vamente.

10.2 Planificacin y supervisin de la aplicacin


Un conjunto de propuestas relativas a la aplicacin debe formar parte del plan
de medidas presentado al cliente, por las razones explicadas en la seccin 9.3. Antes
de que comience la aplicacin, se debe preparar un plan detallado de trabajo.

Pasos que se han de dar


La planificacin de una campaa para presentar un nuevo mtodo o sistema es
otro ejemplo de la utilidad de las tcnicas de planificacin en cadena o de los grficos
de barras. El da elegido como da de la aplicacin estar ms exactamente deter
minado, si se planifica de esa manera. El tiempo necesario para obtener el equipo y
disear procedimientos detallados puede ser relativamente fcil de calcular. Cuando
existe una maniobra fsica importante, como la requerida, digamos, por una nueva
fbrica o la disposicin general de una oficina, es necesario un orden preestablecido
de movimientos o maniobras individuales. Cuando la actividad ha de ser la habitual
durante la maniobra, el plan reconoce la necesidad de una perturbacin mnima. A
veces se puede organizar una campaa breve e intensa durante un perodo de cierre
anual. Cuando as se haga, se debe informar a todos los trabajadores de lo que van a
encontrar cuando regresen a su trabajo, para evitar algunos das de caos.

Determinacin de las responsabilidades


La aplicacin crear nuevas tareas y relaciones, al mismo tiempo que suprimir
otras. La adhesin y participacin del personal no se puede solicitar sin especificar su
aportacin. Esa especificacin ser en particular til al establecer un programa de ca
pacitacin, as como controles para supervisar la aplicacin.

Ritmo y plazo de espera de la aplicacin


Obviamente los diversos factores tcnicos y los recursos influirn en el ritmo y el
plazo de espera de la aplicacin. En principio, el consultor procurar programar la
aplicacin de manera que el cliente obtenga los mximos beneficios (verbigracia, para
199

poner una nueva capacidad de produccin en explotacin lo antes posible o evitar


situaciones en que el cliente tenga que ocuparse de varios proyectos difciles simult
neamente).
El ritmo factible y deseable del cambio, tal como se ha examinado en el captulo 4,
es un criterio muy importante. Quiz sea necesario obtener la adhesin y el apoyo de
varios individuos, que constituirn una especie de masa crtica. Es posible que se ne
cesite considerable tiempo y mucha persuasin para crear esta masa crtica, pero una
vez conseguida su existencia se acelerar todo el proceso. Estos son aspectos impor
tantes de la estrategia del cambio planificado.

Controles
El programa de aplicacin debe sealar resultados controlables y, de ser posible,
mensurables, de tareas, actividades y medidas individuales. Esto es esencial para la
supervisin.

Flexibilidad y eventualidades previstas


Cuanto ms compleja e innovadora sea la tarea, mayor ser la probabilidad de
que el programa de trabajo tenga que ajustarse varias veces durante la fase de aplica
cin. La supervisin pondr de manifiesto esta necesidad. Sin embargo, los ajustes
resultan ms fciles si se ha previsto cierta flexibilidad. La terminacin de la tarea no
debe programarse para el ltimo minuto (es decir, el momento en que el nuevo plan
o la planta debe estar en funcionamiento); hay que reservar cierto tiempo para los
ajustes finales. Lo mismo se aplica a la asignacin de recursos y a la prestacin de
ayuda complementaria por el consultor durante la aplicacin.

Especificacin de los procedimientos


Cuando se va a recurrir a mucha metodologa nueva, es habitual preparar un
manual de orientacin sobre los procedimientos que se van a seguir. Prcticamente
todas las formas de reorganizacin, con independencia de sus aspectos funcionales o
interfuncionales, requieren simples instrucciones sobre cmo manejarlas. Por lo ge
neral, hay que disear un nuevo material de escritorio. El consultor puede hacerlo
por s mismo o adoptar parcial o totalmente algn sistema patentado '.

Supervisin de la aplicacin
Cuando la aplicacin est a punto de comenzar, el consultor verifica que se ha
yan cumplido todas las condiciones y todos los requisitos previos.
Al inicio del funcionamiento del nuevo sistema y durante cierto tiempo des
pus, el consultor est a disposicin para contestar cualquier pregunta y para ayu
dar al personal del cliente a abordar de inmediato cualquier nuevo problema que
surja. Se trata tanto de una cuestin de tctica como de tcnicas, puesto que peque
as deficiencias y errores en el momento en que se pone en marcha un nuevo sis
tema tienen tendencias a crecer y a transformarse en grandes dificultades si no se
200

resuelven de forma inmediata. En este aspecto, el consultor puede 'tener ms exDe- v. y


riencia que el cliente.
No es raro que las personas que adoptan decisiones, incluido el consultor, tengan
ideas tardas inquietantes, una vez que una decisin se ha adoptado finalmente y co
mienza su aplicacin. Este fenmeno se conoce con el nombre de disonancia cognos
citiva. Antes de tomar una decisin, los decisores suelen dedicar un tiempo excesivo
a concentrarse en los beneficios del nuevo plan y en las desventajas del plan actual, o
alternativo. Sin embargo, una vez que se ha adoptado una decisin definitiva, que el
proceso de aplicacin comienza y los primeros problemas inevitablemente hacen su
aparicin, parece que se dedic bastante tiempo a revisar las ventajas del plan ante
rior. o desplazado, al mismo tiempo que se formulan observaciones sobre los defectos
del nuevo plan que se est aplicando.
Se requiere considerable talento para examinar un plan existente y, sobre la base
de las investigaciones y los resultados obtenidos, idear uno nuevo ms eficaz, pero
se requiere tambin considerable valor para proceder a la aplicacin del nuevo plan
cuando se tropieza con problemas en las primeras etapas de la fase de ejecucin
(como suele suceder). Cuando esto ocurre, el consultor debera recordar la mxima:
Tmese tiempo para planificar su trabajo y luego tmese tiempo para trabajar su
plan.
Conjuntamente con el cliente, el consultor hace una evaluacin regular y fre
cuente de los progresos de la aplicacin. Se presta atencin al ritmo de aplicacin y a
sus consecuencias ms amplias, verbigracia, si los cambios en la disposicin de la planta
y en la organizacin del departamento de produccin estn efectundose segn el plan
y si la entrega de cualquier nuevo producto comenzar como se ha prometido. Los
ajustes en el calendario, el enfoque adoptado o incluso el diseo original del nuevo
plan se introducen en la forma apropiada, pero de una manera oganizada, evitando
tomar decisiones aisladas y dictadas por el pnico.
El comportamiento sereno del consultor durante esta fase del trabajo influye en
las actitudes del cliente y de su personal con respecto a la aplicacin. Se lo debe con
siderar como un colega experimentado y entusiasta, que se siente plenamente invo
lucrado y corresponsable. con una clara visin de lo que se puede conseguir y que est
preparado para explicar las funciones y responsabilidades de las dems personas que
participan en el proyecto.

10.3 Capacitacin y perfeccionamiento


del personal del cliente
En el captulo 1 hemos demostrado que la relacin entre la consultora y la ca
pacitacin es lgica y natural. Ambas persiguen el mismo objetivo ltimo hacer
mejor las cosas y se apoyan recprocamente. En la mayor parte de los encargos de
consultora se prev cierta capacitacin y perfeccionamiento del personal del cliente
en el programa de trabajo. Este aspecto adopta diversas modalidades y su volumen
puede diferir de un caso a otro.
201

Constitucin del equipo de cooperacin


Quiz el mtodo ms interesante y eficaz, aunque el menos formalizado, es el
perfeccionamiento del personal del cliente mediante la cooperacin directa con el
consultor en la solucin del problema. En una empresa ms pequea este proceso
puede abarcar al propietario-director. En otras organizaciones afectar a algunos di
rectores, al funcionario de enlace y a otros miembros del equipo que son responsables
del proyecto conjuntamente con el consultor. Si el consultor es competente, utilizar
todas las oportunidades no slo para pasar todas las tareas rutinarias (como el acopio
de datos) al personal del cliente, sino tambin para hacerlo participar con intensidad
creciente en las actividades ms complejas que exigen conocimientos tcnicos y ex
periencia y estimulan el aprendizaje autodidacta. Como sta es una excelente opor
tunidad para aprender, es til asignar a esta tarea a personas que tengan una capaci
dad potencial de perfeccionamiento y no slo a las que se puede apartar de sus deberes
normales durante el perodo del cometido.
Los directores que ocupan altos cargos tambin aprendern de la tarea si el con
sultor sabe cmo comunicarse con ellos y si estn deseosos de descubrir cules son los
mtodos de trabajo del consultor. Por esta razn, es ms interesante para un alto eje
cutivo, si da con un consultor verdaderamente competente, estar en frecuente rela
cin con l en lugar de limitarse a leer su informe final cuando concluye su trabajo.

Enseanza de nuevos mtodos y tcnicas


Un elemento comn en las misiones de consultora es la capacitacin del perso
nal del cliente en tcnicas concretas. Esto abarca a los miembros del personal que par
ticipan en la introduccin y uso de la tcnica (por ejemplo, medicin de tiempos,
control de la calidad estadstica, determinacin de los costos normales). Puede que
haya que capacitar a varias personas: para ello quiz resulte necesario un programa
de capacitacin exactamente definido y determinado que preceda a la aplicacin y
que pueda continuar durante sus primeras etapas. Son posibles diversos mtodos, en
tre ellos los siguientes:

capacitacin en el servicio por el consultor;

capacitacin de formadores por el consultor:

capacitacin de grupos experimentales cuyos miembros capacitarn luego al


personal restante;

cursos regulares de capacitacin en la empresa (dirigidos por el consultor, por


formadores especiales a los que se recurre para ese fin, o por formadores inter
nos de la organizacin);

participacin de miembros del personal seleccionados en cursos de capacitacin


externos;

programas de reconocimiento para quienes no participan directamente, pero


deben ser informados.

202

Perfeccionamiento del personal en cometidos complejos


A medida que los problemas abordados por el consultor se hacen cada vez ms
difciles y complejos, las actividades conexas de capacitacin y perfeccionamiento del
personal tambin resultan ms difciles de proyectar y organizar. As sucede, por
ejemplo, en los cometidos destinados a introducir cambios importantes, como las
reorganizaciones amplias, cambios de envergadura en las estrategias relacionadas con
el producto y el mercado o el establecimiento de una nueva planta con inclusin de
un nuevo sistema de gestin. Adems de la instruccin especfica en las nuevas tc
nicas que puede resultar necesaria, es preciso realizar un esfuerzo de perfecciona
miento colectivo que debe aportar unos cambios ms sustanciales en los conceptos,
las estrategias, la comunicacin y los estilos de direccin.
En estas situaciones, la capacitacin en tcnicas de trabajo particulares puede te
ner que complementarse con programas destinados a modificar el comportamiento.
Entre stos figuran seminarios, grupos de trabajo, grupos de debate, equipos de pro
yectos especiales, trabajo individual sobre un proyecto, intercambio de funciones,
asesoramiento por el consultor y los capacitadores en el servicio, etc. Algunas de estas
tcnicas de intervencin se describieron en el captulo 4.
Adems de la viabilidad, otra caracterstica importante de la capacitacin en re
lacin con las tareas de consultora consiste en el inters que genera para adquirir una
mayor formacin y por el autoperfeccionamiento. Una gestin correcta estimula y
alimenta este inters, que puede ser realmente la aportacin ms duradera de muchas
tareas de consultora.

10.4 Algunas directrices tcticas para


la introduccin de cambios
en los mtodos de trabajo
En la presente seccin resumimos unas cuantas directrices prcticas sobre cmo
introducir nuevos mtodos de trabajo y ayudar al personal a dominarlos sin grandes
dificultades. En este caso igualmente el objetivo de las directrices es advertir al con
sultor acerca de lo que podra suceder y sugerirle en qu direccin se ha de buscar un
remedio, sin proporcionar recetas universales para manejar cualquier situacin. Las
directrices que se indican a continuacin deben leerse conjuntamente con el captulo 4.
que el lector quiz tenga inters en repasar.

Tctica 1: El mejor mtodo


En el captulo 4 se ha mencionado que el proceso de cambio entraa: i) la iden
tificacin con el cambio y ii) la interiorizacin del cambio. No tiene mucha impor
tancia saber si esas fases se llevan a cabo de forma sucesiva o simultnea. Lo esencial
es que exigen la adhesin, el compromiso o la participacin de la persona que realiza
el cambio. El cambio debe ponerse a prueba individualmente a medida que se pasa
de lo general (identificacin) a lo concreto (interiorizacin).
203

En consecuencia, toda persona interesada en el proceso del cambio debe partici


par en l lo antes posible, con el fin de que estos dos elementos vitales se abarquen
totalmente. Sin embargo, es preciso hacer una firme advertencia sobre cmo se puede
conseguir la participacin. Aparte de asistir a reuniones o a sesiones destinadas a pro
vocar una sucesin de ideas con fines concretos (como proporcionar un banco de ideas
para la solucin de problemas de creacin), un individuo no debe empezar a utilizar
sus propios mtodos nuevos para realizar tareas, si la idea es establecer un mtodo
ptimo para uso general. Los resultados de los estudios muestran que cuando se alienta
a los individuos a adoptar sus propios mtodos y ms tarde se impone el mtodo p
timo o la solucin aprobada, esas personas mostrarn cierta conformidad con la nueva
propuesta, pero seguirn apartndose bastante del mtodo aprobado en la aplicacin
del suyo.
Sin embargo, cuando a los miembros de un grupo se les proporciona un mtodo
ptimo o un enfoque aprobado primeramente, esas personas se apartarn con poste
rioridad slo de una manera insignificante de los procedimientos establecidos. En la
figura 10.1 se presentan esos resultados en forma de diagrama.
En el caso 1 el resultado final es que los individuos actan de una manera con
siderablemente diferente del mtodo aprobado, aunque no tan diferente como du
rante sus ensayos iniciales. Existe cierta tendencia hacia la norma. En el caso 2 el ren
dimiento posterior est mucho menos apartado (considerablemente en el sentido
estadstico) de la norma aprobada porque los individuos no han tenido la posibilidad
de ensayar ningn otro mtodo distinto del aprobado.
En consecuencia, siempre que sea factible, el consultor debe tratar de introducir
el mtodo aprobado como un plan que se aplica a todo el grupo, en el que las dife
rencias individuales se pueden reducir a un mnimo (a menudo como resultado de las
presiones normales del grupo, unidas al hecho de que no existe posibilidad de esta
blecer mtodos individuales especiales).

Tctica 2: Prctica separada


Si se introducen nuevos mtodos en perodos relativamente cortos y se prevn
amplios perodos de descanso, la mejora del rendimiento se produce con ms rapidez,
profundidad y durabilidad (es decir, la curva de decrecimiento o de extincin es ms
larga) que si se emplean perodos de prctica continua o concentrada.
En la figura 10.2 se muestra una mejora generalizada del rendimiento cuando se
utiliza la tctica de rpidamente y a menudo (en comparacin con el plan de la
prctica continua).
De la figura cabe deducir que cuando se utiliza el mtodo de la prctica separada
y los resultados se comparan con los del mtodo de la prctica continua o concen
trada para el mismo perodo:

la mejora es ms rpida, es decir, la curva de rendimiento es ms cerrada, si se


utiliza la prctica separada;

la mejora es mayor, es decir, la curva de rendimiento est situada ms arriba, si


se utiliza la prctica separada;

204

Figura 10.1 Comparacin de dos casos que ilustran los efectos sobre el rendimiento
final cuando se utilizan mtodos individualizados frente a mtodos ini
ciales acatados

Caso 7:

El comportamiento posterior se aparta considerablemente del mtodo


aceptado cuando los mtodos individualizados se utilizan antes de la
introduccin del mtodo acatado

Uso inicial
de mtodos
individualizados

Introduccin de
un mtodo de
aceptacin forzada

Comportamiento
posterior

Nota: Aunque el comportamiento posterior suele diferir considerablemente del


mtodo acatado, no discrepa tanto como los mtodos individualizados iniciales.

Caso 2:

El comportamiento posterior se aparta muy poco del mtodo acatado si


no existen posibilidades de experimentacin individual antes de la
introduccin del mtodo acatado

El mtodo acatado
se utiliza desde
el comienzo

Continuacin del
mtodo acatado

Comportamiento
posterior

Nota: El comportamiento posterior se aparta considerablemente menos del mtodo


acatado en el caso 2, en comparacin con el caso 1.

205

Figura 10.2 Comparacin del mtodo de la prctica separada con el mtodo de la


prctica continua o concentrada en funcin del rendimiento

Unidades de tiempo

la mejora dura ms tiempo, es decir, la curva de decrecimiento o extincin es


menos pronunciada.

Estas curvas de rendimiento se obtienen de modo casi invariable cuando la me


jora en la pericia se puede medir como resultado de la prctica o el entrenamiento.
En consecuencia, el consultor tiene inters en considerar la posibilidad de introducir
cambios graduales utilizando perodos de prcticas relativamente cortos en lugar de
recurrir a una sola gran aportacin de capacitacin.

Tctica 3: Ensayos
Es un hecho probado que cuando se requiere pericia los resultados mejoran
constantemente con la prctica separada a condicin, por supuesto, de que se apli
quen los procedimientos correctos.
Como muestra la figura 10.2, el rendimiento mejora constantemente con la prc
tica continua slo hasta que se alcanza cierto lmite superior de rendimiento. Luego
se exige a la prctica continua que mantenga este nivel de rendimiento.
Aunque puede haber razones para debatir si el aprendizaje o no (es decir, el fun
cionamiento del cerebro requerido) de una nueva tcnica se produce
como un proceso secuencial. es decir, poco a poco,
206

como un proceso todo o nada (por ejemplo, el tipo de fenmeno eureka, lo


consegu),

. o por exposiciones repetitivas de la misma aportacin en diferentes entornos.


la tcnica no es en realidad relevante puesto que el proceso de aprendizaje no puede
todava medirse de manera adecuaa. No obstante, es innegable el hecho de que el
rendimiento, que se puede medir, siempre mejora con la prctica. La prctica cons
tante puede conducir con el tiempo a una situacin conocida como superaprendizaje
en que la rutina y los procedimientos pasan a ser reacciones prcticamente autom
ticas.
Por consiguiente, el consultor debe prever la capacitacin apropiada y sesiones
de prcticas (ensayos) al introducir nuevos mtodos.

Tctica 4: Paso de lo conocido a lo desconocido


Existen considerables pruebas de que el conocimiento de una tcnica anterior
puede tener un efecto de transferencia positivo o negativo sobre la adquisicin de una
nueva tcnica.
Como se ha mencionado antes, el consultor suele topar al comienzo con la ne
cesidad de una fase de descongelamiento destinada a acabar con viejos hbitos. Por
sorprendente que parezca, para facilitar el nuevo aprendizaje suele ser ms eficaz que
la persona que aprende est en un estado de ansiedad ms que en una situacin
confortable, porque es as ms probable que busque activamente informacin para
reducir su grado de ansiedad. En una situacin confortable, es ms probable que
elija la informacin que lo mantendr en ese estado, para reforzar viejos hbitos en
lugar de buscar nuevos mtodos.
El consultor puede utilizar este dispositivo para despertar la atencin mostrando
que los procedimientos conocidos ya no son adecuados para los fines actuales. Si
pasa directamente a la introduccin de nuevos mtodos sin poner primero fin a prc
ticas establecidas, existe el grave peligro de que se produzcan efectos de transferencia
negativos.
Al introducir un mtodo nuevo, sin embargo, se podrn obtener ciertos benefi
cios si se basa en un procedimiento existente adecuado. En resumen, al introducir el
cambio, se pasa de lo conocido a lo desconocido (nuevo mtodo).

Tctica 5: Establecimiento de metas exigentes


pero realistas
Segn S. W. Gellerman, la tensin es deseable cuando se estn estableciendo
metas2. Con esto quiere decir que las metas deben establecerse a un nivel algo supe
rior a lo que normalmente se esperara. D. C. McClelland apoya esta nocin y agrega
que las metas deben ser realistas y no demasiado fciles ni imposibles, de modo
que se pueda experimentar una sensacin de logro cuando se han alcanzado 3.
Existen amplias pruebas que muestran que unas grandes esperanzas unidas a una
confianza sincera en una persona prestigiosa a menudo producen el resultado de que
la persona que realiza el cambio alcance un rendimiento y una productividad mayo207

res. Este efecto puede ser acumulativo debido a que el mejor rendimiento estimula al
individuo a asumir mayores responsabilidades y crea de ese modo en l mayores po
sibilidades de realizacin, crecimiento y desarrollo. A la inversa, unas esperanzas es
casas pueden conducir a un bajo rendimiento el cual, a su vez, crea una situacin en
que la credibilidad se pierde y predominan la desconfianza y el escepticismo.
Al introducir un cambio, el consultor tiene que velar por que todas las personas
que participan en l entiendan fcilmente lo que significa en lo que respecta a metas.
Esas metas deben expresarse en trminos que sean:

cuantitativos (capaces de mediciones numricas);

cualitativos (capaces de ser descritos especficamente);

en tiempo (indicacin de la fecha de comienzo y duracin


zar la meta final).

Es importante determinar de modo correcto el tiempo en


una nueva meta. Como las actitudes y los hbitos de trabajo
marse, se debe dar tiempo para sustituirlos por otros. A menos
sidad de instituir un cambio de inmediato, el proceso puede
que se prevea en un principio.

prevista para alcan

que se ha de alcanzar
tardan mucho en for
que se sienta la nece
llevar ms tiempo del

Tctica 6: Respeto de la capacidad de absorcin


Existen enormes diferencias personales en la capacidad de absorcin de nueva
informacin y de realizacin de nuevas actividades. Muchos autores han sostenido
que existe un nmero mximo de unidades de informacin que un individuo puede
absorber y procesar en un momento dado. A este respecto, G. W. Miller se refiere al
mgico nmero siete (ms o menos dos, para tener en cuenta variaciones en la ca
pacidad individual) 4. Al limitar las aportaciones al extremo inferior de la escala (a
saber, cinco), el consultor evitar exigir demasiado a sus interlocutores, aunque cause
cierto grado de impaciencia entre los ms dotados.
La informacin se puede presentar primero
desglosarse en subunidades para un estudio ms
dualmente por sntesis de las partes individuales.
ndole del problema, la composicin del pblico
sultor.

como un conjunto nico y luego


detallado, o puede constituirse gra
El mtodo elegido depender de la
y la preferencia personal del con

Durante las fases de introduccin y de conclusin de una reunin de informa


cin conviene suministrar un resumen de la presentacin completa. Se sostiene la idea
de que la atencin de un pblico alcanza su nivel mximo poco despus del comienzo
de una reunin y poco antes de su conclusin. Al comienzo, la exposicin probable
mente tiene un valor de novedad, que empieza a disiparse a medida que aumenta la
fatiga fsica y mental. Poco antes de la conclusin, sin embargo, la disminucin del
nivel de atencin debida a la falta de concentracin suele desaparecer cuando el p
blico empieza a prever el final de esta actividad y el comienzo de una nueva. Estos
puntos altos de concentracin se ilustran en la figura 10.3.
208

Figura 10.3 Ilustracin generalizada de los puntos altos del nivel de atencin de un
pblico interesado

- Presentacin

Tctica 7: Suministro de pruebas e informacin


La persuasin verbal es intrnsecamente inestable y exige apoyo en forma de he
chos probados. Los actos convencen ms que las palabras. El consultor debe llevar
registros de todas las mejoras del rendimiento como apoyo al proceso de cambio. Por
ejemplo, aunque las cifras de produccin diaria puedan disminuir inmediatamente
como resultado de un proceso de cambio, es posible que los ndices de errores o ac
cidentes puedan disminuir an ms al mismo tiempo.
Para que la introduccin de un cambio tenga xito, es necesario presentar infor
macin sobre los resultados adecuada a fin de permitir los ajustes necesarios a quie
nes emprenden el proceso de cambio. El consultor debe prever sesiones de examen e
informacin, no slo para levantar la moral, sino como un requisito del control y la
rectificacin.

10.5 Mantenimiento y control de la nueva


prctica
Para que un nuevo plan sobreviva y produzca ms beneficios que costos, tiene
que estar protegido contra varios peligros ms o menos naturales. Las normas, los sis
temas y los procedimientos son tan propensos al deterioro por desgaste y negligencia
209

como las mquinas. Al igual que las mquinas, su rendimiento puede reducirse a cero
con el tiempo.
El mantenimiento y el control han de comenzar mientras el consultor se encuen
tra todava en la organizacin cliente, pero deben continuar despus de su marcha.

Vuelta atrs
Un sistema de mantenimiento y control tiene que protegerse contra la simple
vuelta atrs, que es probable se produzca mientras se siga recordando lo que se sola
hacer antes del cambio. La vuelta atrs no siempre es reaccionaria. Si un nuevo m
todo fracasa debido a problemas con el equipo, los suministros, etc., el trabajo slo
puede continuar si se hace otra cosa. Lo ms natural es volver a la antigua prctica,
si todava es posible. Si bien el consultor no debe nunca impedir que nadie siga tra
bajando con el viejo mtodo hasta que se pueda sustituir completamente, debe tam
bin asegurarse de que, una vez que se ha puesto a prueba el nuevo mtodo, sea
imposible volver al antiguo.
La forma de lograrlo depender, como siempre, de la funcin del cometido y de
la ndole de su problema. A continuacin se dan algunos ejemplos.
Papeleo. Cuando se instala un nuevo procedimiento de documentacin, las exis
tencias de los antiguos formularios se destruyen y tambin se destruyen los clichs. Se
encarga a algn funcionario del mantenimiento de las existencias de los nuevos for
mularios y de firmar los pedidos para obtener reimpresiones. El empleado encargado
de las compras no tramita pedidos de impresin firmados por ninguna otra persona.
Normas de funcionamiento. El mantenimiento de las normas de trabajo de una
fbrica exige una vigilancia anloga. El trabajo con arreglo a normas debe ser ms
fcil que el trabajo sin normas. Todo trabajo no ajustado a las especificaciones del
producto o mtodo no debe ser posible utilizando los formularios y la documentacin
modelos. Esto no significa que no se autoricen nunca desviaciones de la norma, pero
cuando as sucede tiene que ser patente.
Diseos. En una oficina de diseos industriales, hacer un nuevo diseo de una
pieza no debe ser ms fcil que descubrir si se puede utilizar una pieza existente.
Cuando un diseo se modifica permanentemente, todas las antiguas impresiones se
buscan y destruyen. Un sistema de control adecuado debe impedir que circulen im
presos no autorizados.
Todas esas medidas tienen, por supuesto, carcter preventivo. A falta de ellas, a
menudo no se puede aplicar un remedio, sino un recurso provisional con grandes
probabilidades de que el problema se vuelva a plantear.

Procedimientos de control
Un sistema de control no se limita de modo necesario al mantenimiento en el
sentido estricto de conservar un plan en el mismo estado. Despus de cierto tiempo,
algn elemento de la reorganizacin empezar a resentirse de la edad, cuando no de
otra cosa. Otras influencias cambiantes pueden hacerlo cada vez menos apropiado: el
objetivo para el que haba sido concebido puede haber dejado de existir. Sin un me210

dio de control, las posibilidades de modificar y mejorar de acuerdo con las circuns
tancias cambiantes pueden perderse.
Sin embargo, es fcil exagerar el control por el control como lo es el quedarse
fascinado por cualquier otra tcnica. El consultor necesita identificar slo los elemen
tos esenciales en los que aparecern desviaciones importantes y elegir los momentos
en que se han de verificar. No es necesario verificar todo cada da: el criterio suele ser
el de cunto tiempo har falta para que se produzca algo grave si no se efectan ve
rificaciones. Se necesitan verificaciones ms frecuentes inmediatamente despus de un
cambio que ms tarde, cuando se ha alcanzado la estabilidad a un nuevo nivel.
En la esfera financiera, las verificaciones forman parte del control presupuestario
y se efectan con la frecuencia con que lo exige la delicadeza de la situacin. Las ve
rificaciones del rendimiento de la mano de obra pueden incorporarse en los anlisis
semanales de la nmina de sueldos y la produccin. Los controles del inventario pue
den ajustarse a las principales categoras de almacenes.
Las sociedades mercantiles aceptan la comprobacin anual de sus libros como
normal, pero pueden olvidar que una comprobacin peridica de su organizacin y
de sus mtodos administrativos es tambin necesaria. Aparte de las salvaguardias de
talladas ya mencionadas, una comprobacin peridica puede ser la nica manera de
verificar todo el sistema. Slo una comprobacin puede revelar si todos los objetivos
se siguen cumpliendo, o si siguen siendo los mismos. Si no se efectan esas verifica
ciones, el paso del tiempo puede erosionar el buen trabajo y sus beneficios.
El movimiento del personal es una fuente comn de peligro. Si los nuevos miem
bros del personal no reciben una informacin adecuada, tendrn pocas posibilidades
de actuar de manera distinta a como lo consideran apropiado. Podrn tratar de con
seguir objetivos sorprendentemente diferentes. El nmero de problemas de correc
cin con los que el consultor tropieza en la organizacin cliente puede ser un indica
dor de una negligencia habitual. Si no cambian las actitudes bsicas del cliente con
respecto a los controles, su propio trabajo no podr obtener mejor trato.

1 En este ltimo caso, se ha de recordar que los abastecedores de esos sistemas tienen in
ters en vender material de oficina y que los conjuntos uniformes pueden no ajustarse muy
bien a la situacin dada.
2
S. W. Gellerman: Management by motivation (Nueva York, American Management
Association, 1969).
3 D. C. McClelland y D. G. Winter: Motivating economic achievement (Nueva York, The
Free Press, 1969).
4
G. W. Miller: The magical number seven, plus or minus two, en Psychological
Review, vol. 63, nm. 2, marzo de 1956.

211

TERMINACION

La terminacin es la quinta y ltima fase del proceso de consultora. Se ha de


poner fin a toda tarea o proyecto una vez que su propsito se ha alcanzado y que la
ayuda del consultor ya no se necesita.
No basta con ejecutar el trabajo de manera profesional. La retirada tiene que ser
tambin profesional: su momento oportuno y su forma se han de elegir adecuada
mente y todos los compromisos se deben cumplir para la mutua satisfaccin del cliente
y el consultor.
Es el consultor quien tiene la responsabilidad primordial de sugerir en qu mo
mento y de qu forma debe retirarse de la organizacin cliente. Ha de recordar que el
cliente puede tener dudas en cuanto al momento correcto para terminar el proyecto,
en particular si la presencia del consultor ha contribuido claramente a introducir me
joras importantes en la gestin y el cliente se ha acostumbrado a solicitar su asesora
miento sobre cuestiones importantes. El cliente puede considerarse ms seguro si el
consultor sigue estando a disposicin para ayudarlo ante cualquier nuevo problema
que pueda surgir. Sin embargo, esto podra poner al cliente en una dependencia ex
cesiva del consultor, el cual, empleando una analoga, funcionara como la muleta
que necesita un paciente permanentemente invlido, en lugar de funcionar como un
ortopedista que ayuda a su paciente a recuperar todas sus capacidades fsicas.
La terminacin se refiere a dos aspectos importantes del proceso de consultora:
el
trabajo para el que se llam al consultor y la relacin consultor-cliente.
En primer lugar, la retirada del consultor significa que el trabajo en
el que ha
participado:

ha quedado completado;

se interrumpir;

se proseguir, pero sin la ayuda del consultor.

Al decidir poner fin a la tarea, el consultor y el cliente deben manifestar con cla
ridad cul de esas tres formas de terminacin se aplica a su caso particular. No debe
haber ninguna ambigedad al respecto.. No beneficia a nadie que el consultor est
convencido de que ha realizado un buen trabajo, mientras que el cliente slo espera
que el consultor se vaya para poner fin al proyecto. Por ese motivo, el consultor y el
213

cliente deben determinar de forma conjunta si la tarea se debe calificar de xito, fra
caso o en alguna categoria entre esos dos extremos.
En segundo lugar, la retirada del consultor pone fin a la relacin consultor-cliente.
La atmsfera y la forma en que esa relacin se interrumpe influir en la motivacin
del cliente para continuar el proyecto y en su actitud con respecto al uso futuro de la
misma organizacin de consultora. A este respecto. el cometido no debe terminar
con sentimientos dudosos y mixtos. Lo ideal es que las relaciones que han existido
durante la tarea hayan dado satisfaccin a ambas partes. El cliente debe estar conven
cido de que ha contado con un buen consultor, a quien volvera a recurrir gustosa
mente. El consultor debe pensar que ha disfrutado de confianza y respeto y que vol
ver a trabajar para el mismo cliente sera una nueva experiencia estimulante. La
relacin tiene tambin una dimensin financiera: ambas partes deben considerar que
se ha pagado el preciojusto por el servicio profesional suministrado.
En general, los consultores profesionales atribuyen suma importancia a la forma
en que terminan sus encargos. Las ltimas impresiones son muy importantes y un
rendimiento excelente al final del cometido deja la puerta abierta para futuros traba
jos. Sabemos lo importante que son los contratos suplementarios en la consultora de
empresas. Con todo, slo se dan contratos suplementarios a los consultores cuyo
desempeo ha sido impecable hasta el final de cada misin.

11.1 Momento oportuno para la retirada


Elegir el momento justo para retirarse es a menudo difcil, pero una decisin
errnea puede echar a perder una buena relacin y poner en peligro el xito del pro
yecto.

Planificacin de la retirada
Algunas tareas se terminan demasiado pronto. Tal sucede si:

el trabajo del consultor con respecto al proyecto no ha podido

completarse:

el cliente sobrestima su capacidad para acabar el proyecto sin


cientemente capacitado para ello;

haber sido sufi

el presupuesto del cliente no permite que la tarea se termine;

el consultor tiene prisa para empezar otro trabajo.

Tambin son frecuentes los casos de tareas que acaban ms tarde de lo necesario.
Esto sucede si:

el consultor inicia un proyecto tcnicamente difcil sin asegurarse de que el cliente


tiene una adecuada capacitacin para sustituirlo;

el trabajo est vagamente definido y se descubren nuevos problemas en el curso


del cometido;

el consultor trata de permanecer ms tiempo del necesario.

Para evitar estas situaciones, la cuestin de la retirada oportuna debe examinarse


desde el comienzo del proceso de consultora. cuando el consultor presenta el ciclo
214

completo en cinco fases al cliente y explica cul es el curso normal de un cometido


eficaz. El contrato de consultora debe definir cundo y en qu circunstancia se pon
dr fin a la tarea. Como ya se ha mencionado, las opciones son numerosas. La tarea
puede acabar despus de la fase de diagnstico, despus de la planificacin de las me
didas, en alguna etapa durante la aplicacin, o cuando la aplicacin ha quedado com
pletada.
Puede resultar difcil determinar el momentojusto de la retirada cuando se firma
el contrato. En esa etapa temprana, a menudo es imposible prever cmo va a avanzar
la aplicacin, el grado de participacin del personal del cliente y qu nuevas relacio
nes y problemas se descubrirn durante la tarea.
Esta es la razn por la que se recomienda que el plan del cometido se revise en
momentos crticos durante su realizacin; en cada examen se debe preguntar cunto
tiempo va a permanecer el consultor y qu queda por hacer antes de que el cometido
haya quedado terminado.

Retirada gradual
La retirada gradual ya se ha examinado en la seccin 10.1. En muchas situacio
nes sta puede ser la mejor solucin tanto desde el punto de vista del cliente como del
consultor.

Vigilancia de los indicios de retirada


Los indicios de retirada, como algunos consultores los llaman ', indican al con
sultor que el cliente deseara terminar el encargo. Pueden ser muy manifiestos o in
directos y ocultos. Por ejemplo, el cliente comienza a tener menor disponibilidad para
reunirse con el consultor o seala de alguna otra manera que se ha dedicado tiempo
suficiente al proyecto. Es esencial estar alerta a estas seales. Esto no significa que el
consultor deba empaquetar sus cosas de inmediato e irse si tiene razones profesiona
les vlidas para permanecer, pero esta cuestin se debe discutir sinceramente con el
cliente. Si el cliente est convencido de que puede proceder por s solo, el consultor
no debe insistir nunca en quedarse ms tiempo, incluso si no comparte la opinin de
su cliente. Despus de todo, manda el que paga. Es el cliente el que paga al consultor
y no a la inversa.

11.2 Evaluacin
La evaluacin es una parte sumamente esencial de la fase de terminacin en
cualquier proceso de consultora. Sin una evaluacin es imposible determinar si el co
metido ha alcanzado sus objetivos y si los resultados obtenidos justifican los recursos
utilizados. Ni el cliente ni el consultor pueden sacar lecciones tiles de la tarea si no
existe una evaluacin.
Con todo, muchos cometidos no se evalan nunca, o su evaluacin es superficial
y de inters marginal. Esto se debe a ciertas dificultades inherentes a la evaluacin del
cambio en las organizaciones y los sistemas humanos. El nmero de factores que in215

fluyen en esos sistemas es considerable y puede resultar difcil aislar los factores cam
biados tras una intervencin de consultora discernible. Por ejemplo, si el objetivo del
cometido es aumentar la produccin, la evaluacin no puede dar por supuesto que
todo aumento de la produccin conseguido al final de la tarea se deba exclusivamente
a la intervencin del consultor. Puede ser que el aumento se deba a otros factores y
el cometido no haya aportado en realidad ninguna contribucin. Algunos cambios
son difciles de identificar, medir, describir y evaluar. Adems, la evaluacin puede
ser la parte ms delicada de la relacin consultor-cliente y quiz sea ms cmodo evi
tarla, en particular si el cliente no est muy satisfecho con el desempeo del consul
tor. Las razones financieras desempean tambin un papel: incluso la evaluacin ms
sencilla costar algo de dinero y el cliente puede considerar que ese dinero se debe
ahorrar, debido a que no se utiliza para crear nada nuevo.

Quin debe efectuar la evaluacin


Como sucede con todo el proceso de consultora, una evaluacin eficaz es una
actividad conjunta. El cliente y el consultor tienen que saber si la tarea ha conseguido
sus objetivos y se puede considerar como un xito.
El cliente tiene, por supuesto, ciertos intereses y opiniones concretos. Est eva
luando no slo la tarea de consultora, sino tambin al consultor y a su rendimiento.
Si el cliente est deseoso de actuar mejor la prxima vez, har tambin una autoevaluacin, determinando su propio rendimiento tcnico y gerencial en cooperacin con
el consultor y vigilando los progresos de la tarea. De la misma manera, el consultor
evaluar su propio desempeo y el del cliente.
En qu medida sta ser una actividad conjunta y qu informacin se compar
tir es una cuestin de confianza y criterio. En una tarea que ha sido un autntico
esfuerzo de colaboracin, la evaluacin suele ser abierta y constructiva. No obstante,
nadie puede obligar al cliente y al consultor a compartir todas las conclusiones de sus
evaluaciones.
En la consultora, la evaluacin se concentra en dos aspectos fundamentales de
la tarea: los beneficios para el cliente y el proceso de consultora.

Evaluacin de los beneficios para el cliente


Las razones para evaluar los beneficios del cometido son evidentes. Los benefi
cios definen el cambio logrado, un cambio que debe considerarse como una mejora.
Recurdese nuestro examen de los objetivos de la tarea de consultora en la
seccin 7.3. En lo esencial, los beneficios se evalan comparando dos situaciones, una
anterior y la otra posterior a la realizacin de la tarea. Esto es posible si la evaluacin
se prev al concebir la tarea, es decir, al definir los criterios con arreglo a los cuales se
van a medir y evaluar los resultados conseguidos.
En tareas tpicas de consultora existen tres tipos de beneficios:

nuevas capacidades;

nuevos sistemas y comportamientos;

nuevo rendimiento.

216

Nuevas capacidades. Se trata de los nuevos conocimientos tcnicos adquiridos


por el cliente: capacidades de diagnstico y de solucin de otros problemas, capaci
dades de comunicacin, as como tcnicas especiales o tcnicas de gestin en las es
feras particulares relacionadas con la tarea.
Nuevos sistemas y comportamientos. Muchos cometidos ayudan a introducir
cambios de sistemas especficos, como nuevos sistemas de informacin, sistemas de
comercializacin, organizacin del trabajo en grupo, contratacin de personal y sis
temas de evaluacin, mantenimiento preventivo, etc. Estos sistemas se pueden con
siderar como resultados del cometido si son, o es probable que lleguen a ser, operacionales. Un cambio de comportamiento significa hacer las cosas de manera diferente.
Esta expresin se aplica principalmente a las relaciones interpersonales, por ejemplo,
entre los directores y sus subordinados, o entre equipos de cooperacin de dos depar
tamentos diferentes. Sin embargo, abarca tambin el comportamiento individual en
situaciones de trabajo, por ejemplo, si un trabajador utiliza o no un dispositivo de
seguridad para evitar los accidentes.
Nuevo rendimiento. Se consigue un nuevo rendimiento si los cambios en las ca
pacidades, los sistemas y el comportamiento producen cambios correspondientes en
los indicadores econmicos, financieros, sociales o de otra ndole para medir el ren
dimiento. Estos cambios se pueden observar en la unidad individual (lugar de trabajo,
taller, equipo, grupo, planta, departamento) o a nivel orgnico (empresa, organismo,
ministerio).
El aumento del rendimiento es el objetivo primordial y debe utilizarse para eva
luar los resultados y mostrar los beneficios, siempre que sea posible. Toda consultora
que mejore las capacidades sin tener por meta un rendimiento mayor podra ser una
actividad acadmica y un lujo desde el punto de vista financiero. Sin embargo, sucede
que el cambio del rendimiento no se puede utilizar para evaluar los resultados (por
ejemplo, se han creado nuevas capacidades, pero el cliente tiene que aplazar las me
didas que permitirn alcanzar un rendimiento superior). Por otro lado, ya se ha he
cho hincapi en que la mejora de las capacidades gerenciales y la solucin de proble
mas del cliente se consideran por muchos observadores de la consultora como
beneficios sumamente importantes, y de ms larga duracin, que los cambios men
surables inmediatos en el rendimiento econmico y financiero.

Evaluacin del proceso de consultora


La evaluacin del proceso de consultora se basa en la hiptesis de que la eficacia
del proceso influye fuertemente en los resultados de las tareas.
Esto concierne a los cometidos destinados a modificar el comportamiento por
encima de todo: si se han de instaurar nuevos tipos de comportamiento y procedi
mientos en la organizacin cliente (resultado), el consultor debe elegir y proponer a
su cliente un estilo de consultora y unos mtodos de intervencin (procedimiento)
que puedan producir el resultado deseado. Por ejemplo, es poco probable que se con
siga un cambio real en las capacidades del cliente de solucin de problemas dando
una conferencia o distribuyendo una nota tcnica sobre la adopcin de decisiones.
Las relaciones entre el consultor y el cliente y los mtodos de intervencin utili217

zados se desarrollan durante el cometido. Se pueden emplear diferentes mtodos y el


proteso puede pasar a ser ms o menos eficaz. La evaluacin debe revelar esto.
Las principales dimensiones del proceso de consultora se evaluarn como sigue:

El diseo del cometido (el contrato). Es til comenzar por examinar el inicio de
la relacin. Entre las cuestiones que se plantean, cabe mencionar las siguientes:

Era la concepcin del cometido clara, realista y apropiada en relacin con las
necesidades y la situacin particular del diente?

Proporcionaba la definicin original de los objetivos y los insumos un buen


marco y orientacin para el plan del cometido? Eran los objetivos suficiente
mente exigentes, pero no imposibles?

Haba sido el estilo del consultor que se iba a utilizar adecuadamente definido,
examinado y comprendido? Se haba informado al personal acerca de sus fun
ciones y responsabilidades desde el comienzo?

Cantidad y calidad de los insumos. Adems de evaluar la definicin original de


los insumos requeridos en el plan del cometido, la evaluacin incluye el examen de
las aportaciones del consultor y el cliente. Las principales preguntas son las siguientes:

Proporcion el consultor un equipo de la dimensin, estructura y competencia


requeridas?

Proporcion el cliente los recursos (humanos y de otra ndole) necesarios para


la tarea?

La modalidad (estilo) de consultora utilizada. En esta seccin el consultor y el


cliente evalan de forma retrospectiva los acontecimientos que se produjeron y la re
lacin que exista durante el cometido. Preguntan en particular:

Cul fue la ndole de la relacin consultor-cliente? Existi una atmsfera de


confianza, comprensin, respeto y apoyo mutuos?

Se utiliz la modalidad (estilo) de consultora adecuada? Se adapt a las ca


pacidades del cliente y se ajust a la tarea realizada? Se aprovecharon todas las
posibilidades para aumentar la participacin del cliente en la tarea? Se prest
la debida atencin a la dimensin de aprendizaje de la tarea?

La gestin del cometido por el consultor y el cliente. Las lagunas y los errores en
el plan del cometido original se pueden corregir y las modificaciones requeridas por
el cambio de circunstancias se pueden efectuar si el cometido est idneamente ad
ministrado por ambos asociados. Una evaluacin aborda las siguientes preguntas:

Se haba previsto en el diseo original la necesaria flexibilidad?

Cmo administra y apoya el cometido la organizacin de consultora?

Cmo controla y vigila el cliente el cometido?

Se hizo una evaluacin provisional en puntos esenciales de la tarea? Qu


medidas se adoptaron sobre esa base?

Instrumentos de evaluacin
Se ha de dar prioridad al acopio y examen de datos seguros que permitan la me
dicin y una evaluacin cuantitativa. Adems, la determinacin y el examen de las
218

opiniones es importante, en particular para evaluar la relacin consultor-cliente y el


estilo de consultora. Se utilizan tcnicas clsicas, entre ellas las entrevistas, observa
ciones, cuestionarios y debates en reuniones (vase el captulo 8).
Una conversacin sincera entre el cliente y el consultor es esencial. Se debe tratar
de examinar etapa por etapa lo que sucedi en opinin del cliente y del consultor, as
como las causas subyacentes de actitudes y comportamientos, logros y fracasos par
ticulares.
La evaluacin se debe resumir en un breve informe, que puede pasar a formar
parte del informe final sobre la tarea, o presentarse por separado, por ejemplo, si la
evaluacin de los resultados se efecta varios meses despus de quedar terminada la
tarea.

Cundo se ha de evaluar
Hay razones para efectuar una evaluacin cuando el cometido est llegando a su
fin. Algunos beneficios para el cliente ya se pueden descubrir y es posible evaluar el
proceso de consultora retrospectivamente. La evaluacin de final de cometido es la
ms importante, pero no debe ser la nica.
En particular, la evaluacin despus de la aplicacin llega demasiado tarde para
sugerir nuevas mejoras en la estrategia, la metodologa y la gestin de la tarea de con
sultora. Tiene inters slo para futuros cometidos. Este es el motivo por el que se
deben prever evaluaciones provisionales al final de las fases de diagnstico y de pla
nificacin de las medidas. Se deben tratar como parte normal del control y la vigilan
cia conjuntas del cometido por el consultor y el cliente. De ser necesario, por ejem
plo, en tareas largas y complejas, incluso durante el diagnstico, la planificacin de
las medidas y la aplicacin, se debern efectuar varias evaluaciones para examinar los
progresos y los resultados provisionales y, de ser preciso, ajustar el plan de la tarea y
los mtodos de trabajo utilizados.
Por otra parte, a menudo es imposible completar la evaluacin al final de la ta
rea. Si no se pueden determinar resultados mensurables de inmediato, o si el rendi
miento proyectado no se puede conseguir hasta cierto tiempo despus, hay motivos
para realizar una evaluacin de seguimiento.

11.3 Seguimiento
El cliente y el consultor a menudo estn de acuerdo en terminar un cometido
particular sin suspender completamente su relacin de trabajo. Si otros trabajos rea
lizados por el consultor siguen relacionados con la tarea actual de alguna manera, los
llamamos seguimiento. La conveniencia de que haya cierto seguimiento se descubre
a menudo al evaluar la tarea. Si el consultor est convencido de que unas actividades
complementarias favoreceran los intereses del cliente y que tiene algo ms que ofre
cer a ste, lo sugiere as en su informe final.
Las ventajas para la organizacin de consultora son evidentes. Un servicio de
seguimiento es una fuente valiosa de informacin sobre la repercusin real de los co
metidos realizados y sobre los nuevos problemas que pueden surgir en la organiza219

cin cliente. De esas visitas pueden surgir nuevos encargos, que no costarn nada a la
orgnizacin de consultora si el seguimiento se lleva a cabo sobre una base remune
rada.
Muchas organizaciones clientes pueden considerar tambin que los servicios de
seguimiento son una forma til de asistencia mediante la cual se pueden descubrir y
resolver nuevos problemas antes de que se conviertan en obstculos difciles. Sin em
bargo, no se debe obligar a ningn cliente a que acepte un acuerdo de seguimiento si
considera que no lo necesita.

Evaluacin de seguimiento
Como se ha mencionado antes, se puede llegar a un acuerdo para realizar una
evaluacin de seguimiento, digamos de 6 a 12 meses despus de terminado el come
tido.

Seguimiento de la aplicacin
Existen mltiples opciones con respecto a la participacin del consultor en la
aplicacin. Adems se producirn nuevos progresos tcnicos en el sector abarcado por
la tarea y existirn quiz otras razones por las que el cliente desee que el consultor
examine otra vez la situacin creada por la aplicacin de sus propuestas.
En consecuencia, el cliente puede estar interesado en un acuerdo de seguimiento.
Por ejemplo, el consultor le har una visita de tres das cada tres meses durante un
perodo de dos aos. El propsito ser examinar los progresos de la aplicacin, ayudar
a adoptar cualquier medida correctiva necesaria y descubrir si ya han surgido o no
nuevos problemas. Si se requiere una nueva intervencin que supere el alcance de esas
visitas peridicas, el cliente recibe una propuesta separada al respecto.

Acuerdos de iguala
Las visitas de seguimiento relacionadas con cometidos concretos normalmente
se programan para un perodo limitado. El cliente puede estar interesado en mante
ner una relacin de trabajo ms permanente con un consultor que le dio satisfaccin.
Esto puede dar origen a un llamado arreglo iguala, contrato de iguala o simple
mente iguala. Por este acuerdo, el consultor est a disposicin del cliente durante
un nmero convenido de das cada mes o cada trimestre. El contenido del trabajo se
define de antemano o en cada ocasin, el cliente le dice al consultor lo que quiere, o
el consultor acta como una especie de portavoz y asesor general, examinando los
diversos aspectos de la empresa del cliente y sugiriendo las mejoras que sera posible
hacer.
Muchos acuerdos de iguala son el resultado de la aplicacin con xito de proyec
tos de consultora. Esto es bastante lgico. Por qu debera un cliente establecer una
relacin de colaboracin permanente con un consultor sin haberlo visto trabajar?
Existen diversos tipos de acuerdos de iguala, pero desde el punto de vista tcnico
suelen prevalecer dos categoras:
220

una iguala de generalista, con arreglo a la cual el consultor sigue los resultados
globales y la evolucin de las tendencias de la empresa del cliente, examinando
las posibilidades de mejora en diversos sectores y aportando al cliente nueva in
formacin e ideas;

una iguala de especialista, con arreglo a la cual se proporciona al cliente una


corriente permanente de informacin tcnica y de sugerencias en un sector en
el que la empresa de consultora es particularmente competente y est a la punta
(por ejemplo, las aplicaciones de la computadora, la manipulacin de materia
les, las compras, las operaciones financieras internacionales o la identificacin
de nuevos mercados).

11.4 Presentacin del informe final


Antes y durante el cometido el cliente ha recibido varios informes del consultor:

el informe en el que se propone el cometido, basado en un rpido estudio de


diagnstico;

informes sobre la marcha del trabajo, cuyo nmero y alcance vara y en el que
se pueden haber propuesto modificaciones en la definicin del problema y en las
tareas por realizar;

informes y documentacin vinculados con la presentacin de propuestas para que


el cliente adopte una decisin antes de pasar a la fase de aplicacin.

Sea cual sea la modalidad de la presentacin de informes provisionales, existe un


informe final del cometido que se presenta en el momento en que el consultor se re
tira de la organizacin cliente. Adems, la oficina de consultora exige informes que
ayudarn sobre todo a sus miembros, si se recurre a ellos para que realicen cometidos
anlogos.

Informe al cliente
Si el cometido ha sido relativamente breve, ste puede ser el nico informe y tiene,
por tanto, que ser completo. Para cometidos ms largos, el informe final puede hacer
referencias de pasada a informes anteriores y entrar en detalles slo sobre los aconte
cimientos que se han producido desde que se redact el ltimo informe. En todos los
casos, como informe final, ata todos los cabos sueltos y abarca los hechos esenciales
y las confirmaciones del final de la tarea. Debe saberse antes de que se redacte si el
consultor ha de proporcionar un servicio de seguimiento. En caso afirmativo, el in
forme puede que no sea tan definitivo como lo sera de otro modo.
Adems de un breve anlisis global del trabajo realizado, el informe final debe
sealar los beneficios reales obtenidos con la aplicacin y hacer sugerencias sinceras
al cliente sobre lo que debe hacer, o evitar, en el futuro.

Evaluacin de los beneficios


En el informe final se incluye una evaluacin de los beneficios si ello es prctico,
es decir, si el consultor va a dejar al cliente despus de un perodo de aplicacin que
221

desemboca en la evaluacin. En otros casos, puede presentarlo ms tarde, como ya se


ha indicado.
Con la evaluacin de los beneficios reales, el consultor demuestra la idoneidad y
precisin de la evaluacin preliminar (dada cuando propuso el cometido al cliente) y
la evaluacin de otras soluciones (presentada al cliente para que ste adopte una de
cisin antes de la fase de aplicacin).
Obviamente, la aplicacin debe haber progresado lo bastante y las condiciones
de funcionamiento de la nueva tcnica o sistema deben ser normales y estar estabili
zadas, si se quiere que la evaluacin de los beneficios d una informacin objetiva. El
consultor insiste en los beneficios directos obtenidos como resultado de la tarea y deja
la consideracin de los beneficios indirectos (por ejemplo, el no aumento de los gastos
fijos) al cliente.
Al presentar los beneficios, los informes deben concentrarse en los beneficios
econmicos, financieros y sociales mensurables que se han extrado o se extraern de
un rendimiento superior. No obstante, el informe debe describir asimismo las nuevas
capacidades y los nuevos sistemas y comportamientos creados por la misin de con
sultora y destacar su repercusin en el rendimiento superior, como se examin en la
seccin 11.2.
No es una prctica recomendada en la consultora sealar la relacin ahorros/
honorarios. Ese anlisis se deja ntegramente al cliente, el cual valora que todos los
beneficios no tengan un precio y que esta relacin pueda ser elevada en muchas tareas
sencillas y de bajo riesgo cuya repercusin sobre los resultados generales de la em
presa es limitada.

Evaluacin del proceso de consultora


Si se ha de incluir o no la evaluacin del proceso de consultora en el informe
final es una cuestin de criterio. Es posible que haya buenas razones para hacerlo, si
el cliente puede aprender de ello para el futuro y si el comportamiento del cliente du
rante la tarea fue la razn de que se alcanzaran algunos resultados superiores o infe
riores a lo normal. El consultor y el cliente deben ponerse de acuerdo sobre el grado
de detalle y apertura que debe tener esta seccin y qu cuestiones se deben examinar,
pero no incluir en el informe final.

Sugerencias al cliente
Aunque su tarea est completada, el consultor muestra que observa a la organi
zacin cliente en perspectiva, si seala posibles mejoras futuras, estancamientos, pe
ligros, medidas necesarias, etc. En cualquier caso, ha de formular sugerencias sobre
cmo se debe mantener, controlar y desarrollar despus de su marcha el nuevo sis
tema introducido con su ayuda. En el informe final se debe asimismo confirmar todo
acuerdo al que se haya llegado sobre un servicio de seguimiento.
Un buen informe de consultora debe poder ganarse el respeto del cliente, el cual
lo considerar como una fuente de nuevas pautas. Le complacer igualmente mos
trrselo a amigos y asociados como la constancia de una realizacin meritoria.
222

En el apndice 10 figuran otras sugerencias sobre la redaccin y presentacin de


los informes de consultora.

Informe de referencia sobre el cometido


a la organizacin de consultora
Adems del informe final al cliente, los consultores compilan un informe de re
ferencia de la misin para su propia organizacin. Este informe se describe en la
seccin 24.4.

Informe interno del cliente


Algunas organizaciones que recurren a consultores preparan informes internos
sobre las tareas completadas. Adems de informacin resumida, el informe incluye la
evaluacin del cliente del trabajo realizado y del mtodo y rendimiento del consultor.
Pese a ser muy til, esta prctica no es muy comn.

' Vase, por ejemplo. D. Casey: Some processes at the consultant/client interface in OD
work, en Leardership and Organisation Development Journal, num. 1/1982.

223

PARTE III

LA CONSULTORIA EN DIVERSAS
ESFERAS DE LA GESTION

LA CONSULTORIA
EN LA ESFERA DE LA GESTION
GENERAL

El presente captulo es el primero de una serie de ocho, cada uno de los cuales se
ocupa de la consultora en un sector concreto de la gestin. La intencin de los au
tores no es proporcionar un anlisis exhaustivo de las tcnicas, prcticas y problemas
de gestin de cada esfera abarcada, sino mostrar, de acuerdo con el espritu del libro,
de qu manera los consultores de empresa pueden ayudar a sus clientes y cmo fun
cionan normalmente en esos sectores. Este captulo inicial, y los siete captulos si
guientes, pueden servir, por tanto, como introduccin a un estudio ms detallado de
la consultora en diversas esferas de la gestin. En el apndice 11 figura una bibliogra
fa correspondiente a todos los captulos de la parte III.

12.1 Indole y alcance de la consultora relativa


a la gestin general
Considerables servicios de consultora de empresas guardan relacin con la exis
tencia misma, las metas fundamentales, la poltica y estrategia de la empresa o la pla
nificacin general, la estructuracin y el control de una organizacin. Estos proble
mas se definen como problemas de administracin general, y los consultores de
empresas que se ocupan de ellos son consultores de administracin o direccin
general, distintos de los especialistas que intervienen en algn sector funcional
(finanzas) o que se ocupan de alguna tcnica particular (control computadorizado de
la produccin o empleo de planes de incentivos).
Cmo descubrimos si una empresa necesita la asistencia de un consultor gene
ralista? En algunos casos es bastante evidente a causa de la situacin de la empresa:
su rendimiento general se est deteriorando, hay una insatisfaccin creciente del per
sonal, las perspectivas del sector industrial son poco prometedoras en general, etc. La
empresa puede estar en crisis, o muy cerca de ella, y no se tiene una idea clara de
cmo restablecer la prosperidad. En otros casos, un problema que al principio puede
parecer especial o funcional (verbigracia, inadecuacin de los mtodos de comercia
lizacin), tiene ramificaciones en otros sectores de la direccin y al final se descubre
227

que es slo un sntoma de un problema de administracin general mucho ms pro


fundo que afecta a toda la organizacin.

Problemas multifuncionales e interdisciplinarios


Las caractersticas ms destacadas de los problemas abordados en la consultora
de gestin general son, por tanto, las siguientes:

su carcter multifuncional: el consultor trata de diversas funciones de la em


presa (produccin, tecnologa, organizacin, comercializacin, etc.) y se con
centra en la interaccin entre esas funciones y en los problemas que entraan
ms de una funcin;

su interdisciplinariedad: el consultor debe poder examinar los problemas de la


empresa desde diversos ngulos; comnmente, un problema de estrategia de la
empresa puede tener dimensiones tecnolgicas, econmicas, financieras, jur
dicas, psicosociolgicas, motivacionales, polticas y de otra ndole.

Los directores o gerentes generales tambin se han elegido por su pericia (real o
esperada) para abordar problemas multifuncionales e interdisciplinarios. La experien
cia muestra que a muchos de ellos esto les resulta difcil. Existen casos de directores
generales, anteriormente excelentes directores de fbrica, que siguen siendo directores
de fbrica en su nuevo cargo. Esta es una esfera en que el consultor de empresas puede
ser de gran ayuda a su cliente: el director general que no ha cambiado sus hbitos,
aprende a asumir nuevas funciones y a considerar los problemas de la empresa desde
nuevos ngulos.
En realidad, un consultor de administracin general es tambin un especialista a
su modo: su especialidad reside en combinar otras especialidades en un enfoque mul
tifuncional e interdisciplinario, equilibrado y coherente. Sin embargo, como el propio
director general, el consultor de administracin general recurre a otros especialistas
cuando procede. Debe saber cmo utilizar los conocimientos tcnicos y el asesora
miento del especialista, y ayudar al cliente a hacer lo mismo, para prevenir situacio
nes en que los especialistas (como los investigadores del mercado o los analistas finan
cieros) dominaran la empresa.

Formas de alcanzar la excelencia organizativa


En el captulo 1 se mostr que el logro de un estado excelente de la organiza
cin era una meta comn impuesta a la consultora de empresas. Los consultores
ayudan a dar un impulso a las organizaciones para que alcancen un estado excelente.
Necesitan, por tanto, una visin que d validez a la excelencia para elevar las expec
tativas y ambiciones de los directores y gerentes con el fin de que efecten el esfuerzo
necesario para mejorar las organizaciones. Adems, necesitan un marco conceptual
para idear medidas y programas objetivos que conduzcan a un resultado excelente o
por lo menos que acerquen las organizaciones a ese resultado.
El inters por la excelencia de la organizacin crece y decrece; ahora es mayor de
lo que ha sido durante decenios . Los estudios de las organizaciones destacadas
muestran que se transforman: organizaciones excelentes hoy no son exactamente igual
228

que las de ayer. Suelen compartir ciertas caractersticas comunes; por ejemplo, mu
chas de ellas explotan fronteras tecnolgicas, como los ferrocarriles en el decenio de
1860, los fabricantes de vehculos motorizados de la primera parte de este siglo y las
compaas de electrnica de hoy. Otra caracterstica comn es que se adaptan bien a
las necesidades y aspiraciones de su mano de obra y, paradjicamente, sta es la esfera
en la que pueden diferir de modo considerable de una a otra debido a las diferencias
en las fuerzas de trabajo y las culturas. Invariablemente, las organizaciones ptimas
son ms sensibles que otras organizaciones a sus medios ambientes y a las necesida
des, deseos y satisfaccin de los clientes en particular.
En consecuencia, no existe un nico camino sencillo que conduzca a la excelen
cia. La direccin de una organizacin actual exige un enfoque holstico integrado en
la concepcin y aplicacin de programas para conseguir resultados excelentes. El con
sultor debe tener cuidado con las soluciones simplistas y explicar al cliente que no
existe ninguna panacea universal, ninguna combinacin de elementos a disposi
cin para alcanzar un alto rendimiento, eficacia o grado de excelencia.
Lamentablemente, la teora de la gestin empresarial no proporciona al consul
tor general de empresas un mtodo conceptual basado en investigaciones y de acep
tacin general para elaborar y evaluar programas de accin que conduzcan a la su
peracin. De lo que se dispone, y ello tiene inters para el consultor en ejercicio, es
de un conjunto de modelos pragmticos y empricos que describen las organizaciones
y analizan las causas de sus xitos o fracasos. Por ejemplo, el llamado en ingls marco
de las siete S * examina las organizaciones de alto rendimiento bajo los siguientes en
cabezamientos principales: estrategia, estructura, sistemas, estilo, valores comparti
dos, personal y calificaciones o destreza, insistiendo en que esas variables constituyen
una red de elementos interdependientes que se refuerzan de manera recproca 2. Otro
marco sugiere los siguientes cinco elementos: 1) cultura; 2) habilidad de gestin; 3)
formacin de un equipo; 4) estrategia-estructura, y 5) sistema de recompensas 3. Es
probable que contine el estudio de los factores que influyen en el desempeo exce
lente de una organizacin e indudablemente se prestar mayor atencin a los factores
que son especficos de diversos entornos socioeconmicos y culturales, en especial los
que difieren de los medios ambientes de los Estados Unidos y el Japn, en los que se
basan las investigaciones ms recientes sobre la excelencia de una organizacin.

Diagnstico de las organizaciones


Como se explic de manera detallada en el captulo 7, muchos consultores pre
fieren efectuar un rpido estudio preliminar de la organizacin antes de proponer una
tarea concreta para solucionar los problemas. Por ese motivo, el primer contacto tc
nico entre el cliente y el consultor se lleva a cabo a menudo en un nivel general de
gestin, antes de que el consultor pase a esferas especficas puestas al descubierto por
el estudio.
Existen situaciones en que un estudio de diagnstico cabal (diagnstico, audito*
Debido a que la primera letra de las siete palabras o expresiones empieza por S (strategy,
structure, systems, style, shared values, staff [people] y skills).
229

ra, etc.) de toda la organizacin es necesario para preparar decisiones importantes


relativas al futuro de la empresa. Un estudio completo de diagnstico puede preceder
a una reorganizacin importante, una adquisicin, una fusin, la nacionalizacin o
la privatizacin, o una decisin de cerrar una empresa. El mandato del consultor con
siste en ayudar al cliente a diagnosticar el estado de la organizacin de que se trate; se
le puede tambin pedir, como experto independiente, que examine la organizacin
para presentar un informe objetivo y neutral sobre su situacin, puntos fuertes, defi
ciencias y perspectivas de desarrollo de la empresa. Es posible que se incluya la eva
luacin de los sistemas de gestin utilizados y del personal de direccin superior. La
tarea puede concluir con la presentacin por el consultor de un informe sobre el diag
nstico. Los estudios de diagnstico de este tipo pueden resultar tareas bastante largas
y difciles. Si bien un estudio rpido puede ser cuestin de pocos das, un estudio
completo y a fondo puede llevar varios meses, en funcin del tamao y de la comple
jidad de la organizacin y de la ndole de sus problemas.
Algunos estudios de diagnstico completos se llevan a cabo demasiado tarde,
cuando la empresa de que se trata ya no puede ser salvada o cuando su salvacin re
querira recursos de que no se dispone. En algunos casos esa crisis se habra podido
prevenir realizando un diagnstico cabal en una fecha anterior y organizando un
diagnstico peridico de la empresa, o un autodiagnstico, como medida preventiva.
El consultor puede tener la posibilidad de ayudar a un cliente a concebir e instalar un
plan de autodiagnstico regular. Esta oportunidad no se debe perder.

Nivel orgnico de las intervenciones


En muchos casos el consultor general de empresas interviene a un nivel superior
de la organizacin: con el director ejecutivo en persona o con el equipo de la alta di
reccin. Incluso los directivos que desean introducir cambios a menudo no se dan
cuenta de las consecuencias o consideran que tienen que empezar por cambiar ellos
mismos. Con frecuencia, tienen una imagen particular de ellos mismos, y el consultor
puede descubrir que esa imagen no es compartida por otros miembros de la organi
zacin. El problema del consultor reside en ese caso en persuadir a la direccin de la
necesidad de cambiar la forma de pensar y el comportamiento en la cumbre misma
de la empresa.
La posibilidad de colaborar directamente con el director ejecutivo y con su equipo
de direccin proporciona una excelente introduccin en la organizacin, rpido ac
ceso a datos esenciales, un cuadro real del estilo de actuacin de la direccin superior
y normalmente un fuerte apoyo de la alta direccin a la labor del consultor. Sin em
bargo, a menudo es arriesgado limitar la intervencin al plano de la direccin supe
rior. El consultor general de empresas tiene que descubrir de qu manera se percibe
la direccin superior en toda la organizacin y de qu manera las polticas de la di
reccin influyen en el estilo de trabajo, el rendimiento y la satisfaccin en el empleo
de los trabajadores. Adems, la direccin general se pone tambin en prctica en los
niveles intermedio e inferior en la jerarqua administrativa e influye finalmente en
todos los trabajadores. Por ejemplo, se suele subestimar la importancia del personal
de supervisin y ste constituye uno de los eslabones ms dbiles de la jerarqua de la
direccin.
230

12.2 Estrategiaempresarial
El concepto de estrategia empresarial ha aportado una importante contribucin
al progreso de la prctica y teora de la gestin de empresas en los ltimos veinticinco
aos. La consultora en el campo de la estrategia empresarial (estrategia de la em
presa, anlisis estratgico, planificacin estratgica, etc.) ha pasado a ser un rea en
rpido crecimiento de la consultora de empresas. Algunos consultores han hecho de
la estrategia empresarial su principal o exclusiva esfera de intervencin (los talleres
especializados en estrategia). La consultora en la esfera de la estrategia de la em
presa ha estado fuertemente influida por el empleo de tcnicas y modelos cuantitati
vos y por las caractersticas de los consultores empleados en ella. En los estudios es
tratgicos empezaron a destacar jvenes econometristas y expertos en investigacin
operativa, con una excelente formacin terica, pero a menudo sin experiencia prc
tica y sin conocimiento de los problemas de personal, sociales y de otro tipo que de
terminan la estrategia en realidad. Muy pocas empresas mercantiles crearon depen
dencias de planificacin estratgica y stas raramente atrajeron la atencin o se ganaron
el respeto de la direccin superior.
La estrategia empresarial seguir siendo una esfera importante de la consultora
durante muchos aos en el futuro. Sin embargo, se estn sacando lecciones del pa
sado y se est adoptando una opinin ms global y realista de la estrategia empresa
rial, que va ms all de los estudios analticos y de la elaboracin de modelos que
florecieron en el decenio de 1970. La estrategia es demasiado importante para ser de
jada en manos de analistas y planificadores sin experiencia. El equipo de direccin de
la empresa tiene que considerarla como una prioridad. La palabra misma estrategia
suele ser interpretada de muchas maneras diferentes y se puso de moda llamar a cual
quier estudio o plan estratgico. En consecuencia, conviene que el consultor llegue
a un entendimiento con el cliente en cuanto a qu significa y abarca la estrategia en
el contexto de una organizacin particular cuyo futuro debe contribuir a modelar.

Visin estratgica
La estrategia empresarial se suele definir como la respuesta de una organizacin
a oportunidades, dificultades y amenazas del entorno, congruente con su competen
cia y recursos 4. No obstante, la estrategia no es un objetivo en s misma, sino un con
junto de sendas y opciones para alcanzar una meta bsica de la organizacin en el
futuro. Aqu es donde un consultor puede empezar a ayudar a su cliente. Numerosas
organizaciones practican una planificacin estratgica que carece realmente de una
visin de futuro. Para empezar, no han formulado la pregunta fundamental de todo
estratega acerca de el tipo y el objetivo de la empresa en que estn. Por aadidura,
no han intentado situar a la empresa en el contexto del futuro, es decir, definir dnde
quieren que vaya en relacin con el medio ambiente, los mercados, los competidores
y la tecnologa.
Una visin estratgica debe ser lo ms racional posible y no el resultado de bue
nos deseos. No obstante, la racionalidad total es inalcanzable por una simple razn,
el futuro es desconocido y est siendo modelado por un innumerable nmero de ac231

tividades independientes que se realizan en todo el mundo; las propias actividades del
cliente formarn slo un mnimo fragmento de este futuro, por importante que su
empresa sea. Los valores y criterios personales de los principales decisores desempe
an, por tanto, un papel esencial en la posicin que ocupar la organizacin en el
futuro (ya que influirn fuertemente en la aplicacin de cualquier estrategia). Este es
el motivo por el que la teora actual sobre la excelencia y estrategia de una empresa
insiste tanto en la direccin de la organizacin. Un dirigente es una persona (o equipo)
con visin de la situacin futura de la organizacin. Adems, un dirigente tiene la
capacidad de plasmar su visin en metas comprensibles para el personal de la orga
nizacin, as como la de influir en ese personal y motivarlo para alcanzar esas metas.
Existe una unidad de visin y una unidad de accin guiada por esa visin.

Ventaja competitiva caracterstica


Una ventaja competitiva es una dimensin esencial de la excelencia de una or
ganizacin en medios ambientales en que las organizaciones deben competir entre s.
Esta ventaja no es una artimaa que dura unos pocos meses (por ejemplo, una hbil
campaa publicitaria), sino una capacidad inherente para mantener un rendimiento
superior durante un largo perodo.
El consultor puede ser muy til para examinar si la empresa del cliente dispone
de alguna ventaja competitiva y para elaborar una estrategia para conseguirla. Puede
sealar a la atencin del cliente de qu formas organizaciones consideradas como ex
celentes consiguen su ventaja competitiva. Puede indicar ciertos factores que suelen
ser caractersticos de todas las empresas que poseen esa ventaja (por ejemplo, se presta
atencin prioritaria a las necesidades y satisfaccin de los clientes y a la calidad de los
productos y servicios). Por aadidura, el consultor puede ayudar al cliente a elegir en
tre las diversas opciones de que dispone y que reflejan las posibilidades reales de su
personal tcnico y de produccin, sus instalaciones de produccin, las redes de co
mercializacin, la experiencia empresarial, etc. Entre los ejemplos de opciones que se
pueden elegir, cabe mencionar los siguientes:

ofrecer productos que responden a las tecnologas ms avanzadas que no se


pueden obtener de otras empresas o que se pueden obtener de muy pocas; el
abandono de los productos cuya tecnologa ha pasado a ser comn y cuyos pre
cios comienzan a bajar;

proporcionar a los clientes servicios ms rpidos y seguros que los que ofrecen
los competidores:

vender productos de alta calidad y fiabilidad a precios relativamente elevados;

vender productos de diseo especial a clientes que prefieren evitar los productos
estndar;

vender productos de calidad aceptable, pero no particularmente excelente, a


precios muy competitivos (estrategia de reduccin de costos y precios).

Al definir una ventaja competitiva se hace hincapi en el adjetivo sostenible 3.


Con l se insiste en que el cliente tendr que evaluar, y mejorar en la forma apro
piada, su capacidad para adaptarse a condiciones cambiantes y para innovar. Por
232

ejemplo, slo las organizaciones que estn estrechamente relacionadas con la inves
tigacin tecnolgica y en las que la corriente de innovaciones tecnolgicas ha pasado
a ser un proceso interno permanente pueden optar por proporcionar una tecnologa
de punta como su estrategia empresarial.

La tecnologa en la estrategia empresarial


El papel de la tecnologa en la elaboracin y aplicacin de una estrategia empre
sarial triunfadora es otro sector en el que los consultores de empresas pueden ser
extremadamente tiles a sus clientes. Existen varias razones para ello. Una compa
a que integra la tecnologa en su estrategia mejora considerablemente sus posibili
dades de obtener beneficios de los cambios tecnolgicos. Decida o no estar a la punta
de la tecnologa, los resultados de integrar la tecnologa en la estrategia pueden me
jorar la determinacin de prioridades de la empresa entre las opciones tecnolgicas,
determinar los recursos tcnicos necesarios para conseguir las metas de la empresa y
acelerar el paso de las ideas a la produccin 6. No obstante, los avances tecnolgicos
se producen simultneamente en un elevado nmero de sectores y con tanta rapidez
que incluso grandes empresas con unos departamentos de investigacin y desarrollo
bien dotados y unos servicios de informacin tienen cada vez ms dificultades para
estar al da de los nuevos descubrimientos y pensar en las posibilidades que ofrecen
las tcnicas y.los materiales creados en otros sectores y pases.
La importancia mayor atribuida a la estrategia tecnolgica y su repercusin en la
fabricacin, comercializacin y otras estrategias constituye una nueva dificultad para
la mayor parte de los consultores de empresas, los cuales a menudo suelen tratar la
estrategia como un problema de comercializacin y financiacin. Algunos consulto
res ya han reaccionado estableciendo departamentos de I y D que pueden participar
en cometidos de consultora relativos a la estrategia empresarial y realizar tareas con
cretas de investigacin y desarrollo por cuenta de los clientes. La facilitacin de infor
macin tecnolgica analizada desde el punto de vista de sus posibles aplicaciones em
presariales se ha convertido en un servicio en rpido crecimiento. Varias empresas
importantes de consultora ya ofrecen ese servicio a sus clientes. Los consultores ase
soran sobre las posibilidades de desarrollo de la empresa y los proyectos en los pases
en desarrollo guardan cada da ms relacin con las cuestiones de la transferencia tec
nolgica. la ayuda a elegir la tecnologa apropiada que se ha de utilizar y las condicio
nes en que esa transferencia se puede llevar a cabo efectivamente.
Es probable que esta tendencia contine y los consultores de empresas que con
ciban nuevos servicios en respuesta a las necesidades apremiantes de los clientes
adquirirn una clara ventaja competitiva.

El entorno de la empresa
Todo el entorno en el que funcionan las organizaciones est pasando a ser tan
difcil, variable e incluso confuso que a los directores de empresa les resulta cada vez
ms arduo descubrir informacin importante y vigilar los cambios que se deben refle
jar en la estrategia empresarial. Una vez ms, los consultores de empresa pueden ser
233

de gran ayuda. Algunos clientes necesitan orientacin para comprender mejor el en


torno y darse cuenta de ese modo de que los cambios ambientales en marcha o pre
vistos pueden tener consecuencias de gran alcance para sus empresas. Otros clientes
quiz estn conscientes del alcance y la profundidad de los cambios ambientales, pero
carecen de los conocimientos tcnicos y los recursos necesarios para acopiar la infor
macin necesaria y sacar las conclusiones correctas de su anlisis. Les es difcil saber
qu informacin es pertinente o puede serlo en el futuro.
En consecuencia, muchas oficinas de consultora proporcionan servicios a los
clientes en asuntos relacionados con la estrategia empresarial que se concentran cada
vez ms en la informacin sobre el entorno y su anlisis. Adems, esas empresas ayu
dan a los clientes a concebir sistemas y procedimientos con arreglo a los cuales los
anlisis ambientales no se realizan como un estudio especial, sino que se interiorizan
para pasar a ser una parte uniforme del sistema estratgico de gestin en la organiza
cin cliente. En algunos casos (por ejemplo, en empresas pequeas y medianas de sec
tores industriales y de servicios en rpida transformacin), los clientes pueden nece
sitar un apoyo a largo plazo de un organismo de informacin competente, que
seleccionara y vigilara el entorno, o algunos aspectos de l, por su cuenta. Algunos
consultores ya han decidido montar un nuevo servicio al cliente con ese fin.
El anlisis ambiental tiende a abarcar nuevas cuestiones adems de los aspectos
clsicos de la comercializacin y la informacin econmica, demogrfica y finan
ciera. Por ejemplo, nuevas reglamentaciones relativas a la calidad de los productos, la
inocuidad o la proteccin del medio ambiente natural en el que se vive pueden deter
minar la vida o la muerte de las empresas cuyos productos o tecnologas se vean afec
tados. Algunas de esas reglamentaciones tienen un largo perodo de gestacin, mien
tras que otras se aprueban muy rpidamente. Los intereses polticos y sociales, as como
las organizaciones, participan en la promocin de nuevas reglamentaciones. Vistas
desde otro ngulo, las nuevas reglamentaciones brindan tambin nuevas oportuni
dades a empresas que adaptan sus productos con ms rapidez que sus competidores
o que fabrican nuevos productos con el fin especfico de aumentar la inocuidad o de
reducir la contaminacin.
En lo que respecta al medio ambiente jurdico empresarial en general, a muchas
compaas les resulta imposible seguir la pista de todos los cambios estratgicamente
importantes en su pas de origen, y mucho menos los cambios que influyen en sus
operaciones en el extranjero. Los consultores de empresa pueden responder, en co
laboracin con despachos jurdicos cuando proceda, ayudando a los clientes en
esta tarea.

Aplicacin de la estrategia
La estrategia que se queda en el papel tiene poca utilidad. Es esencial prestar ayuda
al cliente para que establezca sistemas operativos, procedimientos y capacidades tc
nicas para poner en prctica la estrategia. Esto plantea, entre otras cuestiones, la de
las comunicaciones. Si bien ciertas opciones estratgicas tienen que mantenerse es
trictamente en secreto por obvias razones, la no comunicacin de opciones importan
tes al personal implicar que nadie en la organizacin (con excepcin de los planifi234

cadores y la direccin superior) se adherir a la estrategia elegida. Actividades como


la planificacin y el control de la produccin, la gestin de los inventarios, la mejora
de la calidad y el perfeccionamiento del personal, as como el estilo de direccin y
gestin, pasan a ser elementos esenciales para la aplicacin exitosa de la estrategia.
El consultor puede ayudar tambin al cliente a aumentar su competencia para
adaptar la estrategia a nuevas oportunidades y restricciones. Esto puede requerir un
sistema de vigilancia o alerta para detectar tendencias, acontecimientos e ideas que
pueden conducir a un cambio en la estrategia empresarial. El sistema de gestin de la
empresa, con inclusin de los procedimientos de auditora y el replanteamiento de la
estrategia, debe ser lo suficientemente flexible para posibilitar la adaptacin. Esto im
plica, en particular, que se estimule al personal de los departamentos de comerciali
zacin, produccin, investigacin y desarrollo y otros a tener sus ojos y sus odos
constantemente abiertos para detectar indicios e ideas que puedan guardan relacin
con la estrategia e inducir a su modificacin tarde o temprano.

Congruencia con las capacidades internas


La insistencia en la puesta en prctica y en la adaptabilidad a nuevas condiciones
destaca el principio con arreglo al cual la congruencia con las capacidades internas de
una empresa es tan importante en la consultora sobre la estrategia como la adapta
cin de la empresa al medio ambiente mercantil. Toda modalidad de estrategia em
presarial tiene sus propios requisitos en lo que respecta a las caractersticas y capaci
dades tcnicas del personal, as como al estilo de direccin y de trabajo y a la
motivacin de los empleados. Como es obvio, una estrategia ambiciosa destinada a
mantener a la empresa a la punta de la innovacin tecnolgica, sin preocuparse mu
cho por los costos y los precios, requiere un estilo y un clima de trabajo diferentes a
una estrategia que no sea demasiado exigente en lo que respecta a la tecnologa, pero
sumamente rigurosa en lo que se refiere a la ejecucin y los costos de operaciones de
trabajo normalizadas.
Lo ideal sera que no slo la direccin, sino tambin otros miembros del perso
nal, participaran en la formulacin de la estrategia lo ms posible. El proceso de de
finicin de la estrategia es aun ms importante que el contenido para conseguir la ad
hesin del personal y una creencia compartida en que la estrategia elegida es el camino
del xito.

Algunas modalidades estratgicas especiales


A menudo se recurre a los consultores de empresa cuando la modalidad de
desarrollo de una empresa se desva sustancialmente de la modalidad normal. Esas
tareas de consultora suelen ser difciles, inciertas en cuanto a las posibilidades de xito
y a menudo se llevan a cabo en condiciones de una fuerte presin en cuanto al tiempo,
si la organizacin cliente tiene dificultades financieras o, por el contrario, considera
que est perdiendo una oportunidad excepcional, si el consultor dedica demasiado
tiempo a su anlisis.
Cmo hacer frente a un ritmo de crecimiento excesivamente elevado ha sido un
235

problema que afrontan las empresas que quieren aprovechar al mximo las posibili
dades que ofrece un clima comercial favorable. En esos casos el consultor puede se
alar la posible repercusin negativa de un rpido crecimiento sobre la liquidez y so
bre la capacidad para mantener las operaciones, si el crecimiento disminuye su ritmo
de repente. Al tratar de elevar al mximo sus ventas, una empresa suele verse tentada
a ampliar la capacidad de produccin y a aumentar las existencias ms all de lmites
razonables, en lugar de tratar de conseguir una mejor utilizacin, la modernizacin y
el mantenimiento de la capacidad existente o de la calidad del producto y del servicio.
Al producirse la expansin se contrata a nuevo personal, pero la capacitacin es in
suficiente. Todo esto puede constituir una grave amenaza para la supervivencia a largo
plazo y la adaptacin a nuevas condiciones puede resultar muy penosa.
Asesorar a los clientes sobre fusiones y adquisiciones ha pasado a ser un sector de
la consultora elitista. Esto no es totalmente injustificado ya que en estos casos se
requiere una amplia experiencia empresarial y mucho criterio. El aspecto financiero
del plan tiene que examinarse de manera meticulosa (vase el captulo 13). Sin em
bargo, el consultor no debe limitarse a las finanzas. Un plan perfectamente factible
desde el punto de vista financiero puede entraar opciones estratgicas poco realistas
en lo que se refiere a la comercializacin, la capacidad de produccin, las capacidades
del personal o la compatibilidad de culturas de la organizacin.

Cambios radicales de la empresa


Se puede recurrir a un consultor general de empresas para que ayude a una com
paa que est en dificultades a cambiar de rumbo de forma radical. Una estrategia
de cambio radical entraa una total reestructuracin y reorganizacin y suele afectar
a todas las funciones y actividades de una empresa. Este es un tipo de cometido estra
tgico particularmente difcil. Es probable que se recurra al consultor en una etapa
muy tarda, cuando la amenaza de quiebra es inminente. Se lo puede considerar como
un salvador. La direccin de la empresa suele estar paralizada y empieza a sentir p
nico al estar sometida a una extrema presin de los acreedores, los bancos, los sindi
catos y los recaudadores de impuestos, entre otros.
El consultor debe considerar si su experiencia es adecuada para un cometido que
entraa mucho riesgo y responsabilidad. Si acepta la misin, debe asegurarse de que
su funcin y la de la direccin estn claramente definidas y entendidas, dado que no
habr tiempo para largas conversaciones y negociaciones y ciertas medidas tendrn
que aprobarse y ponerse en prctica de inmediato. Si el consultor piensa que la alta
direccin es la causa de las dificultades, o una de las causas principales, debe indicar
con claridad que pueden ser necesarios cambios de personal antes de comprometerse
a realizar la tarea.
Un rpido diagnstico preliminar ayudar al consultor a evaluar la situacin ge
neral. En particular, tiene que determinar si la empresa puede todava ser salvada y,
en caso afirmativo, cunto es probable que eso cueste y si la tarea queda fuera del
alcance de las capacidades de la direccin o no. Si es demasiado tarde, o si el costo de
un cambio radical resultara prohibitivo, no habr ms remedio que vender o liquidar
la empresa.
236

Despus de esta evaluacin preliminar, no es aconsejable, y a menudo tampoco


posible, iniciar un cambio radical mediante largos estudios de diagnstico en profun
didad. Existe una situacin de crisis; algunos acreedores tienen que ser reembolsados
hoy, otros maana, y los empleados ms competentes quiz piensen en abandonar el
buque que se est hundiendo. Habr que dar prioridad a las medidas de emergencia;
por ejemplo, un dilogo con los acreedores es esencial y los recursos tendrn que con
centrarse para efectuar los pagos que no se pueden aplazar de ninguna manera. Las
medidas de urgencia entraan asimismo decisiones que produzcan ahorros inmedia
tos o que impidan que contine el deterioro de la situacin financiera de la empresa
(verbigracia, congelacin de la contratacin, restricciones a los viajes al extranjero,
terminacin de los contratos del personal temporero, aumento de la insistencia en la
puntualidad y la disciplina del trabajo, reducciones de los costos sociales). Aunque
son espectaculares, algunas de estas medidas no producen grandes ahorros, pero ayu
dan a crear una nueva atmsfera, en la que el personal comienza a darse cuenta de la
gravedad de la situacin. En ese momento, el consultor debe asegurarse de que se pide
a los trabajadores que contribuyan al cambio radical de todas las formas posibles. Esto
puede entraar el establecimiento de diversos medios para posibilitar esa participa
cin, sin divulgar, no obstante, informacin que ha de mantenerse en secreto.
Se debe hacer lo ms rpidamente posible un inventario de los recursos existen
tes y de los compromisos financieros y de otra ndole puesto que la empresa tendr
que evitar otras crisis, pagar intereses y liquidar ciertas obligaciones, al mismo tiempo
que pone en marcha el cambio radical. Etapa por etapa, el consultor podr completar
su cuadro de la situacin de la empresa cliente. Es esencial determinar las causas rea
les de las dificultades. Pueden ser externas (de presin de todo el sector, precios de las
materias primas demasiado elevados, prdida de mercados importantes por razones
polticas) o internas (personal de direccin incompetente, antagonismo entre la direc
cin y los sindicatos). En muchos casos, las causas externas e internas se mezclan (los
factores externos causan graves dificultades debido a que la direccin no los detect a
tiempo o pasa gradualmente a estar deprimida y a sentirse paralizada por la influencia
de condiciones externas adversas). Es preciso hacer ms rigurosos los controles finan
cieros y de otro tipo de todos los departamentos.
Los asociados externos de la empresa, en particular los acreedores, deben ver que
se ha iniciado un cambio radical serio que est produciendo resultados. En algunos
pases (por ejemplo, en los Estados Unidos, a tenor del captulo 11 del Cdigo sobre
la Quiebra) una empresa puede obtener proteccin temporal ante las reclamaciones
de los acreedores, mientras se estn reestructurando sus finanzas y reorganizando sus
actividades para volver a ser solvente.
Tras las inevitables medidas de urgencia, el programa de cambio debe pasar a
ocuparse de las medidas estratgicas necesarias para recuperar la salud financiera y la
viabilidad a largo plazo. El tiempo sigue siendo escaso y, por tanto, es preciso progra
mar meticulosamente todo cambio planificado y controlar su calendario. Por otro lado,
se deben definir con claridad las responsabilidades de todos los directores y departa
mentos y especificarse su contribucin al programa total para que sea posible efectuar
la evaluacin y prever las recompensas correspondientes a los resultados reales.
A veces sucede que, al ayudar a que se produzca un cambio radical, el cpnsultor
237

de empresas, con el acuerdo expreso o tcito del cliente, se aparta de su estricta posi
cin asesora para decirle al cliente lo que debe hacer o incluso para dar instrucciones
directas al personal del cliente. No existe ninguna regla general que indique hasta dnde
debe llegar ese comportamiento, en particular si su ayuda evita una crisis. Ha habido
tambin casos de consultores contratados para prestar asistencia en un cambio radical
importante que han aceptado cargos de direccin en la empresa cliente para comple
tar con xito todo el programa.
En el apndice 8 figura un caso histrico de una empresa que efectu con xito
un cambio radical en el que participaron consultores.

12.3 Estructurasysistemas
La estructuracin de una organizacin atae a la divisin de tareas y responsa
bilidades entre miembros del personal, la agrupacin de tareas y empleados en uni
dades, la definicin de las corrientes de informacin verticales y horizontales, las re
laciones de colaboracin y las disposiciones relativas a la coordinacin. El propsito
de la estructuracin consiste en proporcionar un marco ms o menos fijo y estable
para un funcionamiento eficaz de toda la organizacin, es decir, de todos sus miem
bros, recursos y unidades, con el fin de alcanzar las metas de la organizacin. Los pro
ductos de la estructuracin son diversos sistemas y subsistemas: sistemas de organi
zacin, sistemas de informacin de gestin, sistemas de adopcin de decisiones,
sistemas de control y evaluacin, sistemas para hacer frente a emergencias y crisis,
etc. Cualquier organizacin compleja funciona por medio y con la ayuda de esos sis
temas. Sin embargo, la experiencia muestra que las estructuras y los sistemas pueden
convertirse fcilmente en una camisa de fuerza, por ejemplo, si pretenden normalizar
y prescribir el comportamiento en situaciones que son muy concretas y en las que la
normalizacin es ms nociva que beneficiosa. El diseo y el mantenimiento de siste
mas es costoso; en consecuencia, se requiere cierto tipo de anlisis costo-beneficios al
iniciar un proyecto para disear o revisar un sistema. Muchas organizaciones necesi
tan ayuda para evitar la proliferacin y superposicin de sistemas, as como la falta
de coordinacin o las exigencias contrapuestas de diversos sistemas para suministrar
e interpretar informacin.

Estructura de la organizacin
El examen y replanteamiento de la estructura de la organizacin sola ser la in
tervencin clsica de muchos consultores generales de empresas. Cuando se llegaba
a un acuerdo sobre la estructura bsica, el consultor continuaba su trabajo prepa
rando diagramas y grficos detallados, as como descripciones de empleo para cada
unidad y puesto de trabajo de la organizacin cliente. El producto final consista a
menudo en un conjunto de organigramas e instrucciones, pero el principal beneficio
para el cliente era, en realidad, el esfuerzo y el anlisis relacionados con este trabajo.
Se redescubran actividades olvidadas y que ya no se realizaban, se defmian activida
des de las que nadie pareca responsable y se reasignaban o eliminaban actividades
superpuestas.
238

La consultora de empresas de hoy en da ha superado el enfoque bastante estre


cho adoptado por los expertos en reorganizacin del pasado. Como ya se ha men
cionado, la estructura se considera como uno de los factores de optimacin, que est
vinculado de muchas maneras con la estrategia, la cultura de la organizacin, la com
petencia y motivacin de los empleados, las nuevas tecnologas y otros factores. Un
personal competente y dedicado que trabaje en un marco no estrictamente organi
zado producir mejores resultados que un personal incompetente inserto en una es
tructura perfecta. En cualquier caso, todo consultor debe darse cuenta de que la
organizacin regulada refleja slo una pequea parte de la red muy compleja de re
laciones que existe en una organizacin.
Las reorganizaciones destruyen las relaciones de trabajo existentes, las modali
dades de colaboracin y los hbitos de socializacin. Unas reorganizaciones injustifi
cadas y frecuentes paralizan a las empresas e instituciones y generan letargo, en lugar
de fomentar la innovacin y la eficacia. La decisin de reorganizar a menudo refleja
el fracaso de la direccin para determinar y hacer frente al problema real. En conse
cuencia, los consultores son cada vez ms cautelosos y tienden a prescribir la reorga
nizacin slo si existen razones muy vlidas para ello (por ejemplo, se debe establecer
una divisin ya que la estructura existente no est dispuesta y es claramente incapaz
de elevar al mximo los esfuerzos y recursos para llevar al mercado un nuevo pro
ducto en el tiempo ms breve posible).

Los sistemas de adopcin de decisiones


En muchas organizaciones puede ser el mtodo y la organizacin de la adopcin
de decisiones (con respecto a cuestiones esenciales y de rutina) lo que puede causar
problemas. Una centralizacin excesiva en la adopcin de decisiones operacionales
puede privar a la organizacin de la flexibilidad necesaria para reaccionar ante nuevas
oportunidades de mercado. En otro caso, un propietario autocrtico puede adoptar
decisiones sin consultar a los expertos profesionales de su propio personal, los cuales
podran demostrar fcilmente que muchas de sus decisiones se basaban en ilusiones
ms que en un anlisis racional.
La necesidad de examinar y reformar el sistema de adopcin de decisiones puede
ser la razn esencial por la que se ha recurrido al consultor; puede guardar relacin
con:

la clasificacin de las decisiones en grupos por su ndole, urgencia, repercusio


nes financieras, grado de complejidad, etc.;

las formas en que se adoptan las decisiones comunes (esto puede resultar bas
tante difcil de descubrir):

los papeles respectivos de adopcin de decisiones desempeados por los espe


cialistas del personal y los mandos medios:

el papel de los rganos colectivos en la preparacin y adopcin de decisiones;

la participacin de los representantes de los trabajadores en la adopcin de


decisiones;
239

las funciones de adopcin de decisiones y de asesoramiento de personas que


ocupan cargos oficiosos de influencia;

la responsabilidad por las decisiones, su aplicacin y el control de su aplicacin;

el empleo de tcnicas, modelos o procedimientos formalizados de adopcin de


decisiones.

Las posibilidades de mejora en este sector son enormes y los consultores genera
les de empresas deben ocuparse meticulosamente de ellas.

Sistemas de informacin de gestin


La mayor parte de los directores y gerentes no ignoran que la informacin est
pasando a ser un activo estratgico de la empresa y que todo el mundo se enfrenta
con una autntica revolucin de la informacin. No obstante, hay un largo camino
por recorrer desde el reconocimiento de esta nueva funcin de la informacin hasta
el establecimiento y puesta en prctica efectivos de un sistema eficaz de informacin
para la gestin.
Muchos consultores generales de empresas se concentran en esta esfera y ofrecen
servicios como el anlisis del sistema de informacin existente; la definicin de las
necesidades de informacin para la direccin estratgica y el control operacional; la
armonizacin e integracin de los sistemas utilizados en diversos departamentos y la
eleccin e introduccin de una tecnologa de procesamiento de la informacin ade
cuada. Este trabajo est relacionado con la informacin extema (sobre el entorno, con
inclusin de las relaciones de la empresa con su medio ambiente) e interna (sobre los
recursos, procedimientos y resultados logrados). El objetivo es asegurarse de que el
cliente no ignora informacin esencial para la adopcin de decisiones estratgicas y
tcticas, pero al mismo tiempo evita reunir y ampliar una informacin que no tiene
una utilidad directa para l. Es difcil decidir cules son los lmites y puede ser acon
sejable tender la red de informacin ms ampliamente en lugar de ahorrar dinero
a riesgo de perder alguna informacin esencial.
En la consultora de hoy. los sistemas de informacin de gestin se tratan a me
nudo como un problema de tecnologa de la informacin, con inclusin de la elec
cin, instalacin y utilizacin eficaz del equipo fsico y el soporte lgico apropiados.
Con todo, sta es slo una cara del problema. La tecnologa de la informacin es un
factor esencial que determina el tipo de y la cantidad de informacin que puede reunir,
procesar y analizar una empresa. Sin embargo, la eleccin de la informacin que se
necesita para preparar y adoptar decisiones no es un problema de un especialista en
computadoras, sino de un usuario de la informacin (y de su consultor). Se ha de es
tablecer y mantener una estrecha colaboracin entre ambos para instalar sistemas de
informacin eficaces, tal como se examina en el captulo 19.

12.4 Cultura de la empresa y estilo de direccin


Por ltimo, hemos de pasar a la parte no fsica e intangible de las organiza
ciones. El significado de cultura se explic en el captulo 5. Insistimos en que, cuando
240

entra en contacto con una nueva organizacin, el consultor tiene que descubrir lo ms
posible acerca de su cultura especfica, con el fin de adquirir una plena comprensin
de los valores y motivos que influyen en eI comportamiento de la direccin y de los
trabajadores y de evaluar as el potencial de la organizacin para introducir mejoras.
Puede descubrirse que la cultura de la organizacin es una de las causas, o incluso la
causa principal, de las dificultades experimentadas (verbigracia, debido al conservatismo de la direccin superior y a la imposibilidad de presentar nuevas ideas). En ese
caso, la cultura puede ser incluso el tema central sobre el que se concentre la tarea de
consultora.
La consultora con respecto a la cultura de la empresa pas a ser sumamente po
pular a comienzos del decenio de 1980, en particular en los Estados Unidos. Algunos
consultores no han sabido eludir el peligro de considerar y prescribir cambios cultu
rales como una panacea: La cultura de la empresa es la frase mgica que los consul
tores de empresas estn susurrando en los odos de los ejecutivos estadounidenses7.
Sin embargo, al hacer una advertencia contra la moda de la cultura de la empresa no
debemos actuar con un celo excesivo. El inters actual por la cultura de la empresa y
por la repercusin de sta en el rendimiento de la organizacin a largo plazo es en lo
esencial un fenmeno positivo y necesario para restablecer un enfoque equilibrado
con respecto a los problemas de la organizacin. Si se ignora la cultura de la organi
zacin, es poco probable que un sistema de informacin de gestin o de planificacin
perfeccionado produzca mejoras del rendimiento.

Cundo conviene concentrarse en la cultura


Un cambio de la cultura de la empresa raramente ser una tarea prescrita de forma
explcita en una misin de consultora 8. Con todo, en algunas situaciones la cultura
de la empresa ha de ser objeto de una atencin especial del consultor:

Cuando una empresa est en dificultades. Una cultura muy tradicional e in


transigente puede impedir que la empresa evale su situacin de manera rea
lista y proceda a los cambios que resultan inevitables.

Cuando una empresa ha crecido muy rpidamente. Pueden plantearse diversos


problemas. La cultura originaria de una pequea empresa familiar puede ya no
resultar adecuada. Existen numerosos ejecutivos y trabajadores nuevos, que
proceden de culturas diferentes. El crecimiento mediante adquisiciones puede
provocar graves conflictos culturales.

Cuando se planifican cambios tecnolgicos y estructurales importantes. Los


cambios revolucionarios de los productos, las tecnologas, los mercados, etc.,
tienen fuertes repercusiones culturales.

Cuando parece existir un conflicto entre la cultura de la empresa y los valores


que imperan en el entorno, por ejemplo, si el pblico exige cada vez ms que
una empresa se comporte de una manera que resulta contraria a su cultura.

Cuando las actividades de la empresa se internacionalizan y el problema con


siste en adaptarse a las culturas extranjeras.
241

Qu recomendar
El consultor tratar de separar el grano de la paja y averiguar qu aspectos de
la cultura de la empresa estimulan y qu aspectos traban el crecimiento y el mejora
miento del rendimiento. Sealar los valores y normas que es preciso descartar o mo
dificar y los valores que se deben preservar e incluso reforzar. Si ha tenido suficiente
experiencia con cuestiones relacionadas con la cultura de las empresas, es posible que
pueda ser ms concreto en sus sugerencias sobre lo que se ha de hacer (verbigracia,
para definir la misin y los objetivos de la empresa, confirmar explcitamente el sis
tema de valores, promover las consultas y la participacin, modificar los smbolos uti
lizados para obtener una cohesin cultural, cambiar los modelos establecidos sobre
las funciones, reorientar el sistema de recompensas, proporcionar la formacin y la
informacin necesarias para apoyar los nuevos valores y normas culturales, etc.)9. Si
el consultor descubre que la cultura de la organizacin cliente casi no se percibe, puede
sugerir cmo crear una cultura ms fuerte, congruente con las metas, los recursos y el
entorno exterior de la organizacin.

Estilo de direccin y gestin


El estilo de direccin y gestin est estrechamente relacionado con la cultura de
la empresa, y algunos aspectos del estilo pueden pasar a formar parte de esa cultura.
Los directores y gerentes de las organizaciones suelen comportarse de manera cohe
rente con la cultura, de la forma que los propietarios, otros directores y los trabaja
dores esperan que se comporten. Al mismo tiempo, el estilo de un director o gerente
individual est determinado tambin por su personalidad, que puede ser compatible
o estar en conflicto con la cultura de la empresa existente. De existir un conflicto, se
resuelve de alguna de las dos maneras siguientes: o el estilo de una fuerte personalidad
al frente de la empresa influye en su cultura y es aceptado como una caracterstica de
una nueva cultura o la fuerte cultura existente rechaza el estilo de la persona, la cual
tendr que modificarlo o dejar la organizacin.
Una vez ms el consultor puede enfrentarse con una amplia variedad de situa
ciones en las que. incluso cuando no tiene un mandato explcito para formular pro
puestas con respecto al estilo de direccin y gestin, es posible que tenga que hallar
una forma discreta para conseguir que el cliente comprenda los problemas y ayudarle
a resolverlos aportando una solucin viable.
En las organizaciones son bastante comunes las situaciones y los problemas si
guientes:
1)

Los trabajadores desearan apoyar al director, pero no saben en realidad lo que


quiere y no entienden sus prioridades; existe un problema de formulacin clara
de las ideas y las metas y de comunicacin de esas ideas y metas al personal.

2)

El director emplea un estilo autoritario aunque debera consultar a los trabaja


dores, examinar los problemas y las prioridades con ellos y explicar sus decisio
nes.

3)

El personal est sorprendido por la forma en que el director distribuye su tiempo:

242

habla acerca de prioridades, pero se dedica a abordar cuestiones que no requieren


ninguna prioridad.
4)

La innovacin se fomenta sobre el papel, pero el director no le da ningn apoyo


abierto en la planificacin y distribucin del trabajo, ni muestra un inters per
sonal por los proyectos innovadores, ni elogia y recompensa a los innovadores
por sus realizaciones, etc.

5)

Aunque las situaciones con las que se enfrenta el director son diferentes, las trata
siempre de la misma manera; esta rigidez implica que el estilo utilizado resulta
adecuado en una situacin e inadecuado en otra.

6 ) Debido a que una fuerte personalidad al frente de la organizacin muestra un es


tilo fuerte (que puede tener caractersticas positivas o negativas) y favorece a los
empleados que utilizan un estilo anlogo, los directores de toda la organizacin
tratan de copiar ese estilo incluso si no se ajusta a su propia personalidad.
El consultor puede conseguir un gran resultado, si logra que el director com
prenda los aspectos positivos y negativos de su estilo. La toma de conciencia del pro
pio estilo es un primer paso hacia su mejoramiento. Incluso un director que no pueda
modificar su estilo completamente, puede atenuar sus aspectos negativos y compen
sarlos si tiene conciencia de ellos.

12.5 Innovacin y espritu emprendedor


Si un consultor tiene por tarea examinar la estrategia, estructura, sistemas, cul
tura, perfeccionamiento del personal, motivacin o cualquier otro aspecto de la di
reccin de una empresa (con inclusin de los aspectos y las funciones que se exami
narn en los captulos siguientes), existe un tema primordial: el cliente quiere que su
organizacin se transforme en ms innovadora y confa en que el consultor pueda
ayudarlo a este respecto. Normalmente ste es un problema de las empresas asentadas
que han obtenido buenos resultados durante aos, pero que con el tiempo encuen
tran, en un momento en que entran en el mercado nuevos competidores dinmicos,
que su capacidad de innovacin ya no es lo que sola ser. Al enfrentarse con este pro
blema, el consultor trata de descubrir si el cliente carece de conocimientos tcnicos o
si su sistema de direccin o la cultura de la empresa impide las innovaciones.
Si la falta de conocimientos tcnicos es la razn, las soluciones pueden ser cos
tosas, pero bastante sencillas. La empresa cliente podr reforzar las actividades de I y
D y acelerar la transferencia de nuevas ideas de las investigaciones a la produccin o
tendr que buscar los conocimientos tcnicos fuera, por ejemplo, comprando una pa
tente o licencia o estableciendo una empresa mixta con otra sociedad.
La tarea resulta ms difcil, si lo que obstaculiza la innovacin son los sistemas o
barreras culturales. Se requerir un diagnstico a fondo y el consultor tendr que
aprender lo ms posible de los directores al frente de unidades o dependencias que
tienen responsabilidad directa en lo que respecta a las innovaciones (informacin tec
nolgica, diseo de nuevos productos, pruebas, ingeniera de produccin, control de
la calidad o comercializacin tcnica).
Las principales fuentes de informacin sern los realizadores: investigadores pro243

fesionales, ingenieros de diseo, vendedores, as como los supervisores de taller y los


trabajadores experimentados. Es probable que el consultor llegue a la conclusin de
que la empresa puede recuperar su capacidad innovadora si suprime el papeleo, re
duce la centralizacin de las decisiones y los controles, fomenta los experimentos,
nombra a directores que entienden qu significa una innovacin y se utilizan recom
pensas financieras y de otra ndole para mostrar en qu medida la empresa valora la
innovacin y para fomentar un clima favorable a sta.
Los intentos actuales de establecer frmulas e incentivos que fomenten el espritu
empresarial dentro de las empresas tienen lgicamente cierto inters para los consul
tores. La expresin promotores (o impulsores) internos se ha acuado para estas
frmulas. El objetivo es aprovechar talentos innovadores que existen dentro de la em
presa y crear las condiciones en que los empleados y trabajadores con talento y di
nmicos no slo se queden en la empresa, sino que puedan actuar con considerable
libertad, como si estuvieran dirigiendo su propia empresa dentro de una em
presa l0. En las sociedades mercantiles se han puesto a prueba diversas frmulas. Con
arreglo a esas frmulas, los impulsores internos (individuales o equipos) disponen de
amplia autoridad para reunir y organizar recursos y decidir lo que se debe hacer para
alcanzar el objetivo de su empresa. Esto incluye la responsabilidad por las ganancias
y prdidas 11.
Es probable que contine la bsqueda de nuevos enfoques y mtodos que esti
mulen la innovacin en el mundo empresarial y en otras organizaciones. Al consultor
de empresas le convendr estar a la vanguardia de este esfuerzo.

1
Vanse, por ejemplo, R. T. Pascale y A. G. Athos: The art of Japanese management:
Applications for American executives (Nueva York, Warner Books, 1981); T. Peters y R. H. Wa
terman: In search of excellence: Lessons from America's best-run companies (Nueva York. Har
per and Row, 1982), y T. Peters y N. Austin: A passion for excellence: The leadership difference
(NuevaYork, Random House, 1985).
2

Ibid.

R. H. Kilmann: Beyond the quick fix: Managing five tracks to organisational success (San
Francisco. California, Jossey-Bass, 1984).
4

Cf. K. R. Andrews: Theconceptsofcorporatestrategy(Homewood, Illinois, Irwin, 1980).

T. Peters: Strategy follows structure: Developing distinctive skills, en California Ma


nagement Review, vol. 26, nm. 3, primavera de 1984, pg. 120.
6
A. L. Frohman: Putting technology into strategic planning, en California Manage
ment Review, vol. 27, nm. 2, invierno de 1985, pg. 48.
7
S. Salmans: New vogue: Corporate culture, en New York Times, 7 de enero de 1983.
Vanse tambin B. Uttal: The corporate culture vultures, en Fortune. 17 de octubre de 1983.
y D. Berry: The perils of trying to change corporate culture, en Financial Times, 14 de di
ciembre de 1983.
8 Para un examen ms detallado de la cultura empresarial, vanse T. E. Deal y A. A. Ken
nedy: Corporate cultures: The rites and rituals ofcorporate life (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1982), y E. H. Schein: Organisational culture and leadership (San Francisco, Cali
fornia. Jossey-Bass. 1985).
9
Vanse, por ejemplo, W. Brooke-Tunstall: Cultural transition at AT y T, en Sloan
Management Review, otoo de 1983: H. Gorlin y L. Schein: Innovations in managing human

244

resources (NuevaYork, The Conference Board, 1984), o Changing a corporate culture, en Bu


siness Week, 14 de mayo de 1984.
10
La expresin promotor (o impulsor) interno fue acuada por Gilford Pinchot, autor
de Intrapreneurship: Why you dont have to leave the corporation to become an entrepreneur
(Nueva York. Harper and Row, 1985). Vanse tambin N. Macrae: Intrapreneurial now, en
The Economist, 17 de abril de 1982, y E. M. Shays y F. de Chambeau: Harnessing entrepre
neurial energy within the corporation, en Management Review, septiembre de 1984.
11
Vase R. A. Burgelman: Designs for corporate entrepreneurship, en California Ma
nagement Review, vol. 26, nm. 3. primavera de 1984.

245

LA CONSULTORIA EN LA GESTION
FINANCIERA

Todos los proyectos y misiones de consultora entraan el uso de datos financie


ros y contables, y todos los consultores de empresas, sea cual sea su esfera particular
de especializacin, tienen que ocuparse inevitablemente de cuestiones y prcticas fi
nancieras. Existen dos razones para ellos. La primera es que las finanzas y la conta
bilidad aportan el idioma de trabajo de las empresa y es imposible analizar las acti
vidades o los resultados de cualquier organizacin compleja sin hacerlo en trminos
financieros. La segunda razn es que existen vnculos estrechos y complejos entre la
funcin financiera y todas las dems esferas funcionales. Las decisiones adoptadas en
cualquier rea de actividad productiva (como un aumento en las prestaciones sociales
concedidas a los trabajadores) repercutir en la situacin financiera general de la or
ganizacin y podr requerir que se revisen los planes y presupuestos financieros exis
tentes. Anlogamente, una decisin que parezca ser de carcter financiero, como una
reduccin de los prstamos bancarios a corto plazo, podr provocar una escasez de
capital circulante que imponga una restriccin real a otras esferas de actividad, en
particular la comercializacin y la produccin. Prcticamente todas las tareas de con
sultora ponen de manifiesto esos vnculos.
El propsito del presente captulo es concentrarse en los problemas especiales de
la consultora relacionados con esferas de decisin que tienen una ndole financiera,
como la estructura financiera de la empresa y el anlisis de los proyectos de inversio
nes de capital, en lugar de utilizar la informacin financiera en general. No obstante,
incluso en este campo, la repercusin de las decisiones y polticas financieras sobre
otros sectores de actividad no puede pasarse por alto y esas cuestiones se examinarn
a medida que surjan a lo largo del captulo.
Queda por ver si el consultor de empresas es la persona mejor calificada para
ayudar a sus clientes en esta difcil esfera. Despus de todo, existen otros profesionales
que trabajan en el sector financiero: los banqueros y los contables. No son la fuente
evidente para aportar ese asesoramiento? Sin embargo, ambos grupos son especialis
tas cuya competencia abarca slo una parte de la esfera financiera.
El banco comercial de la empresa proporcionar asesoramiento vlido (aunque
probablemente muy conservador) sobre la gestin de los fondos a corto plazo, pero el
funcionario del banco tendr escaso conocimiento de las tcnicas de valoracin de la
247

empresa o de anlisis de los proyectos. El banquero comercial o de negocios (ban


quero de inversiones, en la terminologa norteamericana) es un experto en la obten
cin de fondos en los mercados de capital a largo plazo, pero no en las actividades
empresariales o en la gestin de la liquidez.
El contable, a quien a veces se considera como un asesor financiero en general,
dista mucho a menudo de serlo. Nadie est mejor calificado para asesorar sobre el
establecimiento de un sistema de clculo presupuestario, pero la insistencia en la
prctica contable uniforme que domina la propia formacin del contable hace muy
difcil que reconozca las limitaciones de los datos contables y que piense en trminos
de flujos de efectivo o probabilsticos (como es obvio, esta observacin se refiere a los
contables de contabilidad general y de auditora y no a las divisiones de consultora
competentes de que disponen muchas grandes oficinas de contabilidad pblica).
El consultor que no asume ninguna de estas funciones profesionales especializa
das puede adoptar un punto de vista que abarque todas las esferas de decisin finan
ciera. Si est dispuesto a dedicar un tiempo considerable a familiarizarse con todas
ellas, puede prestar valiosos servicios en un sector muy importante para sus clientes.

13.1 Evaluacinfinanciera
Al consultor le resultar difcil prestar asistencia a su cliente en la esfera finan
ciera a menos que el propio cliente est financieramente alfabetizado, es decir, que
posea algunos conocimientos bsicos de contabilidad y la terminologa y los proce
dimientos financieros, y sea capaz de utilizarlos en un anlisis financiero sencillo.
Acelerar el aprendizaje del cliente con respecto a la evaluacin financiera es, portanto.
un requisito previo para proseguir el trabajo de consultora en relacin con las
finanzas.
Este libro no es el lugar apropiado para asentar los principios bsicos de conta
bilidad o de anlisis financiero. Damos por supuesto que un consultor profesional ya
ha dominado algunas de las tcnicas financieras fundamentales. Puede ser oportuno,
sin embargo, proporcionar cierto asesoramiento en cuanto a la forma en que debe
instruir a aquellos de sus clientes que no poseen todava esos conocimientos tcnicos.
En la actualidad se dispone de un gran acervo de material de instruccin sobre el an
lisis y la evaluacin financieros. En realidad, se ofrece tanto material que el consultor
puede desempear un papel til examinando lo ms posible de ese material y eli
giendo una combinacin adecuada a las necesidades de su cliente.
Sea cual sea el medio elegido para proporcionar instruccin al cliente, no obs
tante, existen ciertos elementos esenciales que es necesario abarcar y que constituyen,
por tanto, los criterios bsicos que el consultor deber tener presentes para reunir un
conjunto de material pedaggico.

Tenedura de libros
El mtodo convencional de la enseanza de la contabilidad comienza con la te
nedura de libros. Creemos que para los directores y gerentes sta es una tarea inne
cesaria y que requiere mucho tiempo. Tambin se puede prescindir de los conceptos
248

de crditos y adeudos. No se debe hacer hincapi en cmo se obtiene la infor


macin financiera, sino en cmo se utiliza en las decisiones gerenciales.

Principios de contabilidad
Existen algunos principios bsicos de contabilidad que los clientes deben com
prender porque los estados financieros no tendrn, de lo contrario, sentido. A conti
nuacin se indican los elementos esenciales:

el concepto de valores devengados y las diferencias resultantes entre cifras con


tables y cifras de flujo de efectivo;

el conservatismo y la regla de valoracin por costo mnimo;

el concepto de adeudos sin movimiento de efectivo (depreciaciones y amorti


zaciones);

la distincin entre la empresa (sociedad) como entidadjurdica y sus propie


tarios

Estados financieros
Por supuesto, el cliente debe estar familiarizado con los componentes bsicos de
un informe financiero. La comprensin de un balance es importante. Algunos capacitadores y consultores, sin embargo, dan una importancia indebida al balance de si
tuacin e ignoran en gran medida la cuenta de resultados. El consultor debe buscar
material que no slo atribuya igual tiempo al anlisis de la cuenta de resultados,
sino tambin reunir luego informacin de ambos documentos para producir un an
lisis de fuentes y usos de los fondos.

Anlisis de relaciones
Prcticamente todos los anlisis financieros entraan el clculo y la utilizacin
de razones o relaciones. El problema consiste en que existen tantas, y tantas variacio
nes entre ellas, que el cliente puede sentirse totalmente confuso. No obstante, nadie
necesita estar familiarizado con docenas de razones o relaciones diferentes. Es mucho
mejor elegir una docena de ellas y luego adquirir un dominio completo de su utili
zacin. Sin embargo, aunque unas pocas relaciones pueden bastar, su lista debe in
cluir relaciones o razones representativas de las cuatro esferas siguientes:

Razones relativas a la liquidez, o capacidad de la empresa para pagar sus fac


turas cuando llega su vencimiento. La prueba de fuego o relacin entre activo
disponible y pasivo corriente es la ratio ms importante a este respecto. Para las
empresas que recurren ampliamente a la financiacin de la deuda, la razn de
la medida de proteccin de rentabilidad de una obligacin o cobertura de
los intereses es tambin importante.

Las relaciones relativas a la eficiencia gerencial expresadas en cifras o volumen


de negocios. Las relaciones ms importantes son las cuentas por cobrar expre
sadas en ventas diarias medias y las existencias o inventario expresadas en el costo
medio diario de los bienes vendidos.
249

Las razones relativas a la estructura del capital: las proporciones relativas de la


duda y los fondos propios. La relacin real utilizada puede ser deuda a largo
plazo a capital social, deuda total a capital social, deuda total a capital total o
cualquier otra de las numerosas formulaciones posibles. Conviene elegir alguna
de esas razones y utilizarla constantemente.

Por ltimo, las razones o relaciones ms importantes de todas, que son las que
miden la rentabilidad. Entre stas cabe mencionar el rendimiento del activo to
tal, el rendimiento de los fondos en ttulos y muchas posibles variantes de ellas.
Aunque todas son aceptables, conviene complementarlas con una razn que
elimine la influencia de la estructura financiera actual sobre la rentabilidad: las
ganancias antes de deducir los intereses y los impuestos como rendimiento por
centual del activo total.

Dotado de estos instrumentos y conceptos bsicos, el cliente estar ahora en me


jores condiciones para explicar sus necesidades y entender el anlisis y las recomen
daciones del consultor. Existen casos en que el cliente preferir que el consultor rea
lice la evaluacin financiera o formule observaciones sobre la evaluacin financiera
realizada por el propio cliente. El consultor debe tambin aqu aprovechar esas opor
tunidades para mejorar la competencia del cliente con respecto al anlisis finan
ciero bsico.

13.2 Gestindelcapitalcirculante
y de la liquidez
Llegado este punto, se debe preguntar qu trata de conseguir la gestin finan
ciera. La mayor parte de las teoras financieras actuales se basan en la hiptesis de que
el objetivo subyacente de todas las decisiones financieras debe' ser elevar al mximo
la riqueza a largo plazo de los accionistas: opinin que ha conducido a la preocupa
cin por la formulacin de modelos destinados a determinar el valor de los valores
financieros en condiciones de funcionamiento eficaz del mercado que en la actua
lidad domina las obras sobre la materia. Algunos comentaristas rechazan esta opinin
y alegan que las responsabilidades de la organizacin abarcan a todos los que tienen
intereses puestos en ella: acreedores, trabajadores y sociedad en general, as como el
grupo de sus accionistas. Con todo, es evidente que la organizacin no puede aportar
ningn beneficio a nadie a menos que siga existiendo y que para sobrevivir debe po
der asumir todas sus obligaciones a medida que llega su vencimiento. Dicho lisa y
llanamente, debe poder pagar sus facturas a tiempo.

Definiciones de capital circulante o de explotacin


Los contables definen el capital circulante en trminos contables como la dife
rencia entre el activo circulante y el pasivo circulante. Este es un criterio esttico y no
muy til. La liquidez la capacidad para satisfacer las obligaciones y pagar las fac
turas se deriva de la disponibilidad de efectivo. Una empresa podra tener un con
siderable capital circulante en el sentido contable (debido a que posee grandes exis250

tencias), pero no disponer de efectivo en absoluto y estar, por tanto, l borde de la


insolvencia. El criterio adoptado aqu se basar en las corrientes de efectiva, ms que
en los conceptos contables, y uno de los servicios ms tiles que puede prestar el con
sultor consiste en ensear a su cliente a pensar, y a planificar, en trminos de corrien
tes de efectivo.

El capital circulante y el ciclo de explotacin


Todo fabricante tiene un ciclo de explotacin, en el que los materiales se com
pran, almacenan, transforman en productos finales y por ltimo se venden. Incluso
las industrias de servicios tienen ese ciclo, aunque su duracin es ms breve. El efec
tivo sale de la organizacin cuando se realizan compras y regresa a ella cuando se co
bran las cuentas por cobrar. La tarea del consultor consiste en ayudar a su cliente a
comprender el ciclo de explotacin especfico de su organizacin y luego a hallar la
manera de aumentar la eficiencia de la explotacin con el fin de que el ciclo sea ms
corto y se conserve el efectivo. La experiencia ha mostrado que en la mayor parte de
las organizaciones las mejoras de un 25 a un 40 por 100 en la utilizacin del efectivo
pueden resultar sencillas, si se procede a un anlisis meticuloso y se recurre al sentido
comn.
Uno de los factores que el consultor debe recordar a este respecto (y una de las
ventajas que tiene sobre el banquero o el contable en esta esfera) es que los cambios
que entraan esas mejoras en la utilizacin del efectivo se producen con tantas pro
babilidades en la produccin o en otras esferas de explotacin, como en las esferas
puramente financieras. Las mejoras en el control de las existencias que conducen a
una reduccin de los niveles mnimos de existencias y las mejoras en el control de la
calidad que producen una disminucin de desperdicios y desechos reducirn la can
tidad de efectivo inmovilizado con la misma eficacia que una mejora en el cobro de
las cuentas por cobrar o una aceleracin en la transferencia de fondos de emplaza
mientos remotos a una cuenta de concentracin central. El hecho mismo de que la
mayor parte de los directores que trabajan en estas esferas no financieras no entien
den plenamente las consecuencias de sus actividades sobre la corriente de efectivo ex
plica que sta sea una esfera en que el consultor tiene una aportacin particularmente
valiosa que ofrecer.

Administracin del efectivo


Aunque todo el ciclo de explotacin tiene repercusiones en la corriente de efec
tivo, la gestin del propio efectivo no se debe pasar por alto. Los bancos son en este
aspecto los expertos y la mayor parte de los bancos principales han elaborado y co
mercializado activamente sistemas de gestin de efectivo estos ltimos aos. El con
sultor puede desempear un til papel tambin aqu, sin embargo, ayudando a su
cliente a evaluar el extraordinario conjunto de diferentes combinaciones que los ban
cos le ofrecen en lo que se refiere a concentracin de las operaciones bancarias, sis
temas de recaudacin de cajas con llave, desembolso a distancia, cuentas de saldo cero,
determinacin de los pagos netos intragrupo, etc., y a hallar una solucin adecuada a
sus necesidades.
251

13.3 La estructura del capital y los mercados


financieros
Toda organizacin comercial necesita disponer de una base de capital adecuada
para apoyar sus actividades. Se ha demostrado repetidas veces que el funcionamiento
de una empresa con un capital insuficiente, o lo que es lo mismo, como se dice en los
crculos financieros britnicos, una comercializacin por encima de las posibilidades
financieras, es una de las causas ms extendidas de quiebra. Adems, para disponer
de un capital adecuado, la empresa debe contar con una estructura de capital apro
piada: la mezcla correcta de capital propio y deudas. Todo esto es fcil de decir, pero
difcil de poner en prctica.

Determinacin de una estructura de capital eficaz


Una parte importante de la teora financiera actual est dedicada a la estructura
de capital de las empresas y a los efectos de las decisiones financieras a largo plazo
sobre el costo de capital de la organizacin. La mayor parte de la teora se basa, sin
embargo, en hiptesis que no reflejan la realidad. Por aadidura, esa teora se suele
expresar en una forma marcadamente cuantitativa. Una vez ms, un consultor ver
sado en la bibliografa financiera actual puede desempear un importante papel ayu
dando a sus clientes a determinar los conceptos utilizables y tiles que estn ahora
empezando a surgir de ese acervo de teora.
La gestin de la estructura de capital de una organizacin entraa, en realidad,
un proceso de decisin en dos etapas. La primera tarea, cuando se propone cualquier
nueva operacin financiera, consiste en revisar la estructura de capital actual de la
organizacin teniendo en cuenta las polticas de la direccin, las razones aceptadas
deuda/capital, las condiciones del mercado y, lo que es ms importante, la generacin
y el uso de efectivo previstos a lo largo de un perodo de varios aos. Este anlisis
permite decidir si se ha de buscar nuevo capital propio o una deuda adicional. Una
vez que queda completada esta tarea, la segunda etapa entraa la determinacin del
tipo exacto de valores que se van a emitir, la eleccin de los suscriptores, el precio y el
momento de la emisin, etc. Estas esferas de decisin de la segunda etapa constituyen
el campo profesional claro del banquero de inversiones (banco comercial, en la ter
minologa britnica) y el consultor general debe asegurarse de que su cliente recaba
los servicios de esos especialistas en el momento oportuno. No obstante, en la pri
mera etapa del proceso examen de la situacin financiera general para decidir qu
tipos de fondos se han de obtener la ayuda del consultor puede ser inestimable.

Utilizacin de los fondos adeudados


de
de
los
En
252

Las ventajas de utilizar fondos adeudados son enormes: unas cantidadesjuiciosas


fondos adeudados aumentan los beneficios de la accin ordinaria gracias al efecto
palanca y al hecho de que los cargos en concepto de intereses son deducibles de
impuestos, lo que reduce relativamente el costo neto de tomar fondos a prstamo.
general, la financiacin por medio del endeudamiento ser la primera opcin, si

la empresa puede aumentar con seguridad los nuevos emprstitos propuestos a su


deuda existente. La tarea fundamental en la gestin de la estructura del capital con
siste, por tanto, en determinar la capacidad de endeudamiento de la empresa. Existen
mltiples maneras posibles de enfocar esta cuestin, pero pocas de ellas son satisfac
torias. Las polticas que permiten que alguna norma o institucin externa determine
la decisin (por ejemplo, mantener un coeficiente de endeudamiento ms o menos
igual a la media de la industria o limitar los emprstitos a lo que se puede recibir sin
disminuir la clasificacin de las obligaciones de la empresa por parte de los orga
nismos de clasificacin) es poco probable que produzcan resultados ptimos.
En la mayor parte de los casos, el consultor se enfrentar con una ardua tarea en
esta esfera. Tendr que reeducar a sus clientes para que abandonen las reglas em
pricas y convencerlos de que nada puede sustituir a un anlisis sistemtico. La ca
pacidad de una empresa para utilizar la deuda depende de su capacidad para servir
esa deuda: satisfacer todos los cargos en concepto de inters y los reembolsos del prin
cipal a su vencimiento. Esto, a su vez, depende de las corrientes de efectivo. La tarea
del consultor consiste, por tanto, en persuadir a la empresa cliente para que realice
una proyeccin a largo plazo del efectivo que es probable generen sus actividades no
slo en condiciones econmicas normales, sino tambin durante perodos de incertidumbre y recesin econmicas. Para ello, quiz se requiera el uso de tcnicas de si
mulacin y la elaboracin de un modelo con la ayuda de computadora de la din
mica financiera de la empresa.
Son pocas las empresas que pueden llevar a cabo esos proyectos sin asistencia
exterior. La eficacia de un trabajo de consultora en este sector depende de la dispo
nibilidad de un equipo de consultores que rena conocimientos tcnicos financieros
con el anlisis de sistemas de tratamiento electrnico de datos y capacidades de pro
gramacin. Las organizaciones de consultora que estn dispuestas a formar esos
equipos pueden prever un aumento de las necesidades de sus servicios a medida que
sean ms las empresas que se den cuenta de la importancia fundamental de un enfo
que analtico de sus decisiones financieras de ese tipo.

13.4 Fusionesyadquisiciones
Las funciones entre empresas o la adquisicin de una empresa por otra aportan
muchas oportunidades para el trabajo de consultora. La mayor parte de esas opor
tunidades se dan en la fase posterior a la fusin, cuando comienza el trabajo de racio
nalizacin de las actividades de produccin y comercializacin, y la tarea de conciliar
los diferentes sistemas de elaboracin de presupuestos, polticas de personal y una
multitud de otros procedimientos. Existe, sin embargo, una tarea financiera esencial
que se debe emprender antes de la fusin y en la que muy a menudo se necesitan
consultores: la determinacin del valorjusto de una o ambas de las empresas que se
fusionan. Puede asimismo recurrirse al consultor para que asesore sobre el mtodo de
pago que se ha de utilizar. Normalmente el consultor tendr por cliente a la empresa
adquirente o a la empresa adquirida, pero en algunos casos de fusin amistosa puede
asesorar a ambas organizaciones.
253

Valoracin de una emprea


Existen en esencia cuatro mtodos para evaluar una empresa en marcha. El valor
se puede basar en:

el precio actual de mercado de las acciones ordinarias de la empresa (si esas


acciones se cotizan en bolsa y se negocian activamente);

el valor de mercado de los elementos del activo;

las ganancias futuras capitalizadas, y

el valor de reposicin o duplicacin que entraa


costo de crear una organizacin anloga a partir de la
la adquisicin.

un intento
decalcular el
nada enlugar de
efectuar

El primero de estos mtodos, el del valor actual de mercado, es ampliamente uti


lizado. En realidad, no da el valor justo de la empresa, pero indica un precio m
nimo por debajo del cual no pueden continuar las negociaciones: si las acciones or
dinarias han cambiado recientemente de mano a, digamos, 50 dlares, es poco
probable que sea aceptable cualquier precio ofrecido que valore a la empresa total a
menos de 50 dlares por accin. Los otros tres mtodos tratan de establecer un valor
justo real. Se puede recurrir al consultor para que asesore acerca del mtodo que se
ha de utilizar y para que coadyuve en su aplicacin.
Al recomendar una base de evaluacin, el consultor prestar suma atencin a la
situacin y necesidades particulares de su cliente. Si su cliente es la empresa que re
cibe la oferta, el mtodo apropiado ser el que arroje el mximo valor: el consultor
no sugerir un precio basado en las ganancias corrientes, si calcula que el valor reali
zable del activo fsico y financiero de la empresa podra ser superior. Sin embargo,
cuando su cliente es la empresa adquirente (es decir, si es la empresa que hace la oferta),
la situacin es ms complicada. El mtodo de valoracin apropiado depende ahora
de los motivos de la empresa para hacer la adquisicin y esos motivos, a su vez. de
penden de la estrategia y los planes a largo plazo de la empresa. Si la adquisicin se
hace simplemente como parte de una estrategia de diversificacin y se va a permitir
a la empresa que se est comprando que contine sus actividades de manera en gran
parte independiente, una cifra basada en las ganancias capitalizadas puede resultar
apropiada y la tarea principal del consultor consistir en estudiar a fondo las ganan
cias actuales y previstas para asegurarse de que son crebles y se basan en prcticas
contables correctas y que no se ha producido ninguna manipulacin de la contabi
lidad para aumentar las ganancias declaradas a expensas de la salud financiera a largo
plazo.
Es probable que el consultor participe muy profundamente en estos casos en que
la organizacin cliente est haciendo una adquisicin por razones de explotacin ms
que por pura diversificacin: para obtener una capacidad de produccin adicional,
por ejemplo, o para adquirir nuevos productos que complementarn su propia gama.
En esas situaciones, ser necesario establecer los valores del activo y adoptar el m
todo de la sustitucin por oposicin. Algunos consultores han adquirido una peri
cia particular en la evaluacin del activo y se han convertido en especialistas conoci
dos en esta esfera.
254

Mtodo de pago
La eleccin del mtodo de pago que se ha de utilizar al hacer la adquisicin es
una cuestin sumamente compleja que exige conocimientos especializados de los
mercados financieros y una pericia especial para determinar las consecuencias fiscales
del mtodo empleado. Entre los diferentes mtodos posibles, cabe mencionar un sim
ple pago en efectivo por las fracciones de la otra empresa, un pago en efectivo por el
activo, un intercambio accin por accin, el uso de bonos o pagars, acciones pre
ferentes, obligaciones convertibles, acciones preferentes convertibles o cualquier com
binacin de estos mtodos. La transaccin puede efectuarse a un precio fijo o utili
zarse un pago de escala mvil en funcin del rendimiento futuro. La complejidad del
asunto es tal, que se insta al consultor a que recomiende a su cliente el empleo de un
equipo adecuado de especialistas, que incluir banqueros especializados en inversio
nes, especialistas fiscales y asesoresjurdicos.

13.5 La financiacin y ia explotacin: anlisis


de las inversiones de capital
La mayor parte de las organizaciones empresariales suelen generar ms propues
tas de inversiones de las que pueden inmediatamente financiar. Por consiguiente, re
quieren un mtodo sistemtico para calcular los atractivos econmicos de esas pro
puestas de inversin y clasificarlas por orden de preferencia con el fin de que los
limitados fondos disponibles se destinen a las inversiones ms productivas. En una
mayora de empresas el anlisis de las propuestas de inversin de capital se sigue efec
tuando total o parcialmente sobre la base de reglas empricas o preferencias perso
nales, de tal modo que tambin en esta esfera el consultor tiene una tarea til que
desempear.

Eleccin entre los mtodos analticos


El primer cometido del consultor en esta esfera es persuadir a su cliente de que
mtodos anticuados y simplistas de evaluacin de las inversiones, como el simple
anlisis de la tasa de rentabilidad o el principio de los aos de amortizacin, son
poco satisfactorios y producen resultados errneos. En su lugar debera aconsejar el
uso de una de las tcnicas basadas en el valor del dinero a plazo fijo. La expresin
general utilizada para describir este mtodo es la de flujo de efectivo actualizado. Exis
ten, sin embargo, dos formas de aplicar este mtodo. La mayor parte de los libros de
texto abogan por el clculo del valor actual neto y el empleo del valor actual neto por
dlar invertido como el criterio de decisin. No obstante, el consultor debe sealar
que este mtodo exige que la empresa calcule su costo de capital medio global, que
luego se utiliza como tipo de descuento y que esa cifra es difcil de determinar y a
menudo inestable. La otra variante, la tasa interna de rendimiento, tiene ciertas des
ventajas tericas, pero tambin la ventaja prctica de no requerir un clculo del costo
de capital. Se utiliza mucho ms ampliamente que la del valor neto actual y debe ser
la primera opcin del consultor.
255

La seleccin de un mtodo analtico y de un criterio de decisin, sin embargo,


en modo alguno resuelve todos los problemas que se plantean en esta esfera. Es pro
bable que sean de ndole muy diferente las diversas propuestas de inversin que se
presentan a una empresa. En particular, algunas de ellas, como las propuestas de sus
tituir maquinaria vieja que est provocando grandes costos de mantenimiento por
maquinaria nueva pero anloga, no entraan ni riesgos ni incertidumbres. Otros pro
yectos, como el de la sustitucin de una tecnologa conocida pero anticuada por otra
avanzada pero no conocida, implican a todas luces incertidumbres y riesgos. Resulta
muy difcil clasificar un proyecto en relacin con otro a menos que se haga algn ajuste
para compensar los diferentes grados de riesgo.

Anlisis de sensibilidad
Para clasificar los proyectos propuestos, muchas empresas necesitarn asistencia
exterior. La solucin ms satisfactoria consiste en adoptar un mtodo de anlisis de
sensibilidad. Los proyectos que se consideran importantes, pero que tambin entra
an cierto grado de incertidumbre, deben ser modelados (simulados), para que el mo
delo se pueda repetir muchas veces con valores diferentes de las variables esenciales.
Un proyecto de construir una planta para la produccin de un producto absoluta
mente nuevo, por ejemplo, puede entraar considerable incertidumbre tanto acerca
del tiempo necesario para poner en produccin el nuevo producto como acerca de su
aceptacin por el mercado. En consecuencia, el modelo requerira numerosas repeti
ciones (iteraciones) con diferentes hiptesis acerca del tiempo necesario para poner
la planta en funcionamiento y acerca del probable volumen de ventas, y de los resul
tados se deducir una distribucin de probabilidad de los flujos netos de efectivo pre
vistos.
Del prrafo precedente resulta evidente que ste es otro sector en el que la orga
nizacin de consultora est en mejores condiciones de ayudar a sus clientes, si puede
ofrecer los servicios de equipos especializados en que los consultores financieros co
laboren estrechamente con expertos en computadora.

Seguimiento de la eficacia del proyecto


Este es otro valioso servicio que el consultor puede prestar en esta esfera. Muchas
empresas, incluso las que han adoptado procedimientos relativamente perfeccionados
para la evaluacin de las propuestas de proyectos, descuidan la necesidad de un se
guimiento y vigilancia sistemticos del rendimiento posterior del proyecto. Se adopta
un proyecto porque parece prometer una tasa de rendimiento ajustada al descuento
muy elevada. Si no consigue el rendimiento que la propuesta de proyecto prometa,
conviene descubrir por qu. Se produjo de forma inesperada un cambio desfavorable
de la coyuntura econmica? Tropez el proyecto con problemas tcnicos que no se
haban previsto? Fue el personal de comercializacin excesivamente optimista en la
previsin de las ventas? Un jefe de divisin constructor de imperios exager cons
cientemente las previsiones de ventas y ganancias con fines polticos? La concepcin
e instalacin de un sistema de seguimiento para responder a esas preguntas dar r256

pidamente resultados en forma de mejoras en la seleccin de los proyectos y es uno


de los instrumentos ms tiles de que puede disponer el consultor.

13.6 Sistemas de contabilidad y control


presupuestario
Se puede pedir a los consultores financieros que ayuden a sus clientes a establecer
sistemas de contabilidad por medio de los cuales se registren, recopilen y clasifiquen
diversas transacciones, se inscriban en los diversos libros mayores y de otro tipo de
contabilidad y por ltimo se utilicen para preparar los estados financieros oficiales de
la organizacin. No obstante, ste es un trabajo propio de contables calificados y los
consultores que no son contables recomendarn a sus clientes que obtengan la asis
tencia profesional adecuada en esta esfera.

Sistemas presupuestarios frente a sistemas contables


Es muy probable que los consultores que participan en actividades generales de
servicios de gestin sean solicitados para que presten asistencia en la concepcin de
sistemas presupuestarios, ms que de sistemas contables regulares. El aspecto desta
cado es a este respecto el de la contabilidad de gestin: mtodos de reunir y analizar
datos para apoyar la adopcin de decisiones internas ms que la presentacin de in
formes financieros oficiales. Tanto los objetivos como los mtodos de la contabilidad
de gestin difieren de los de la contabilidad financiera y la diferencia es esencialmente
de oportunidad frente a precisin. La contabilidad financiera insiste en la precisin y
el detalle, pero produce informes que son histricos. Si las decisiones no se toman
hasta que se dispone de las cuentas financieras regulares, probablemente ser dema
siado tarde para que esas decisiones sean eficaces. El consultor se da cuenta de que
sus clientes necesitan informacin rpida para apoyar la adopcin de su decisin y
que una informacin aproximada pero oportuna tiene mucho ms valor que una pre
cisin exacta que llega tres o ms meses ms tarde.
El sistema presupuestario y de control debe ajustarse a cada organizacin indi
vidual en lugar de comprarse ya confeccionado y, por consiguiente, diferir de una
empresa a otra. Para la mayor parte de las empresas manufactureras, el sistema in
cluir los siguientes componentes:

un plan de beneficios;

el presupuesto de inversin de capital:

los presupuestos de salarios y sueldos;

los presupuestos de compras y los procedimientos de control de inventarios;

los presupuestos del

los presupuestos de

gastos generales;

los presupuestos de

ventas, comercializacin y promocin;

los presupuestos de

contratacin y capacitacin;

el presupuesto de caja general.

costo directo de fabricacin;

257

La mayor parte de esos presupuestos se clasificarn adems por divisiones y de


partamentos, reflejando la estructura de la empresa.

Control presupuestario
El consultor ha de tener presente los mltiples objetivos que sirven de base a
cualquier sistema de control presupuestario y que son los siguientes:

que los gastos de fondos y las asignaciones de recursos resultantes de decisiones


en las diversas esferas de explotacin no alcancen un total general que imponga
una tensin inaceptable a la estructura y los recursos financieros de la empresa:

que todas las partidas de ingresos y gastos se planifiquen y coordinen para ga


rantizar una posible corriente de ganancias y de flujos de efectivo, as como la
liquidez de la organizacin:

que todas las partidas reales de ingresos, costos y gastos se puedan vigilar y com
parar con los niveles presupuestarios, y que las variaciones se entiendan y
corrijan.

El consultor debe estar plenamente consciente de que la concepcin de un sis


tema de control presupuestario y de informacin para la gestin entraa mucho ms
que la especificacin de los presupuestos que se necesitan y de la frecuencia con que
se deben preparar. Se debe prestar atencin a la estructura orgnica y a los procedi
mientos existentes de la empresa. En una gran empresa puede resultar necesario crear
varios centros de beneficios o centros de inversin o incluso designar algunas di
visiones como unidades o dependencias estratgicas de la empresa casi autnomas.
En organizaciones ms pequeas, es probable que se utilice un mtodo sencillo de
centro de costos.
Una vez convenida la estructura orgnica, ser necesario concebir procedimien
tos para la recopilacin y presentacin de datos destinados a la elaboracin y revisin
de presupuestos por las autoridades superiores y para la determinacin de las medidas
correctivas necesarias. Habr que elegir los formularios y/o programas de procesa
miento electrnico de datos y documentacin. En esta esfera, como en la mayora de
las dems, el establecimiento de los nuevos procedimientos entraar una asociacin
entre los consultores y los funcionarios claves de la empresa de los departamentos de
finanzas, desarrollo de la organizacin, procesamiento electrnico de datos y perso
nal. al mismo tiempo que habr que consultar a los mandos intermedios en todas las
etapas para asegurarse de que el sistema completado satisface todas sus necesidades.
Por ltimo, los consultores habrn de participar de modo activo en la capacitacin
del personal de la empresa para que aplique los nuevos procedimientos y probable
mente tendrn que seguir estando disponibles hasta que el sistema se haya puesto en
prctica con xito.

13.7 La gestin financiera en condiciones


de inflacin
Estos ltimos aos, las empresas de muchos pases han tenido que funcionar en
condiciones de elevadas tasas de inflacin. Cuando las tasas de inflacin alcanzan una
258

media del 2 al 5 por 100, como ocurri en la mayor parte de los pases de la OCDE
durante el decenio de 1960, la inflacin puede normalmente ignorarse en las decisio
nes empresariales sin que se produzcan consecuencias desastrosas. Cuando la infla
cin alcanza un nivel del 15 al 20 por 100 o superior, como sucedi en algunos pases
a finales del decenio de 1970, y en ciertos pases sigue sucediendo en la actualidad, ya
no se puede ignorar. No obstante, son pocos los gerentes o directores de empresa, in
cluso si se dan cuenta de la importancia y las consecuencias de la inflacin, que saben
cmo predecirla o cmo tomarla en consideracin en sus previsiones, planificacin y
presupuestacin. En esta esfera, el consultor de gestin financiera tambin puede pro
porcionar orientacin que resultar valiosa a diversos sectores de la empresa del cliente.

Contabilidad de la inflacin
El aspecto de la inflacin que ha sido ms ampliamente debatido en los crculos
mercantiles es su repercusin en las ganancias declaradas. La contabilidad convencio
nal permite slo utilizar en el clculo de las ganancias de la explotacin el valor de
compra original de los bienes de capital y de las partidas del inventario. La cifra de
los beneficios resultante es, por tanto, considerablemente exagerada debido a que el
clculo de los beneficios no ha tenido en cuenta de manera adecuada la reposicin de
las existencias o la sustitucin de los bienes de capital deteriorados o desgastados. Ha
habido un debate muy generalizado con respecto a la introduccin de nuevas normas
de contabilidad que estipularan un ajuste por inflacin, con lo que se obtiene una
cifra de ganancias inferior pero ms realista.
Gran parte del debate sobre la contabilidad de la inflacin ha girado en torno
al mtodo de ajuste que se ha de emplear. Todos los sistemas propuestos tratan de
establecer el uso de valores corrientes del activo ms realistas en lugar de utilizar los
histricos (originales), pero difieren en sus mtodos.
El mtodo del costo de sustitucin o costo corriente necesita hallar el costo
corriente en el mercado de un equipo anlogo al que se est utilizando y utiliza este
precio corriente del mercado como base para la depreciacin.
Con el mtodo alternativo del ajuste del ndice o poder adquisitivo corriente
se mantiene el precio de compra histrico como base, pero se multiplica ese precio
histrico cada ao por un factor deducido del ndice de inflacin para obtener una
nueva base de depreciacin.
El primer mtodo es obviamente ms preciso, pero molesto y costoso desde un
punto de vista administrativo; el segundo mtodo es ms aproximado, pero ms fcil
de aplicar.
Hasta el momento presente, el debate sobre la contabilidad de la inflacin ha
sido estril por tres motivos:
1)

los contables no han podido ponerse de acuerdo sobre qu metodo de ajuste se


debe utilizar;

2)

algunos contables no aceptan ninguna forma de ajuste por inflacin, porque creen
que cualquier sistema de ese tipo convertira a la contabilidad en un proceso su
mamente arbitrario e inexacto;
259

3)

el ms serio de todos es que pocas autoridades fiscales aceptarn cuentas ajusta


das por inflacin para determinar la deuda impositiva de las empresas y, hasta
que esas cuentas sean aceptables a los efectos de la declaracin fiscal, es poco pro
bable que muchas empresas estn dispuestas a adoptarlas como el vehculo prin
cipal para la presentacin de informes.

Operaciones financieras en situacin de inflacin


Una gestin exitosa en condicin de inflacin elevada no depende simplemente
de que se modifiquen los procedimientos contables. Se han de tomar medidas prc
ticas. El consultor puede prestar servicios a sus clientes en muchas esferas, sobre todo
en las siguientes:

la elaboracin de previsiones sobre la tasa de inflacin, sea por medio de un


anlisis primario basado en los agregados monetarios o mediante la combina
cin de previsiones de que ya se dispone de rganos oficiales e instituciones
financieras;

la incorporacin de las previsiones de inflacin a los procedimientos de plani


ficacin estratgica de la empresa;

la modificacin de los procedimientos de anlisis de las inversiones de capital


para tener explcita y sistemticamente en cuenta las previsiones de inflacin,
en particular las diferencias de la tasa de inflacin cuando, por ejemplo, se prev
que los costos salariales aumentarn con ms rapidez que los precios de venta;

el examen de los procedimientos de gestin del capital de explotacin, al reco


nocerse la mayor necesidad de acelerar la conversin del activo financiero y de
reducir al mnimo los saldos de caja improductivos en una situacin inflacio
naria;

el reconocimiento de la estrecha relacin que existe entre las tasas de inflacin


y los tipos de inters y la previsin de probables cambios de los tipos de inters
en la planificacin de la estructura de capital de la empresa;

una constante insistencia en la estrecha relacin que existe entre las tasas de in
flacin y los cambios en el valor de las monedas en los mercados de divisas, lo
que incrementa la importancia de la gestin de los compromisos en divisas.

Aunque en el momento de escribir las tasas de inflacin han disminuido por de


bajo de sus lmites mximos en la mayor parte de los pases de la OCDE, es probable
que este sector siga causando preocupacin e incertidumbre durante muchos aos ms.
Con todo, son numerosos los ejecutivos a los que les sigue resultando difcil pensar
lgicamente acerca de la inflacin o sus efectos y tratan de ignorarla, con graves
resultados. La necesidad de aportar instruccin en esta esfera es una de las mayores
dificultades que afronta el consultor financiero en estos momentos.

260

13.8 Las operaciones transfronterizas


y la utilizacin de los mercados
financieros externos
Cuando la empresa cliente est participando en alguna forma de operacin transfronteriza, sea vendiendo sus productos y servicios en pases extranjeros o comprando
algunos de sus propios materiales a abastecedores extranjeros, surgen varias compli
caciones adicionales de importancia. Los directores de empresa no estn familiariza
dos con muchas de las cuestiones que se plantean. La financiacin internacional es,
por tanto, una de las esferas en que al consultor le resulta fructfero adquirir conoci
mientos.
Las dificultades ms importantes que se plantean en esta esfera se pueden agru
par bajo tres encabezamientos, a saber:

determinacin de los compromisos en divisas;

tcnicas y decisiones de cobertura;

utilizacin de los mercados monetarios y de capitales externos.

Determinacin de los compromisos en divisas


Muy pocas empresas participantes en el comercio transfronterizo pueden factu
rar sus productos y comprar sus suministros importados totalmente en su moneda
nacional. Cuando las ventas se facturan en una moneda extranjera, o la empresa con
trata para comprar partidas cuyos precios se fijan en una moneda extranjera, existe
un compromiso en divisas. Muchas empresas no pueden determinar la medida exacta
de sus compromisos y el consultor puede ser de considerable ayuda en este terreno.
En muchas empresas la confusin surge del hecho de que existen tres categoras se
paradas de compromisos en divisas. El consultor ha de entenderlas todas y poder ayu
dar a su cliente a reconocerlas, determinando su importancia relativa y decidiendo
qu medidas se han de adoptar al respecto.
Muchas empresas transnacionales, en especial las que tienen su sede en los Es
tados Unidos, estn muy interesadas en los problemas de conversin de moneda: el
riesgo de ganar o perder cuando los elementos del activo, las obligaciones y los ingre
sos de una filial se convierten de la moneda en que se llevan los libros de la filial en
la moneda de la casa matriz (el dlar estadounidense). Esas prdidas son reales en
el sentido de que influyen en la cuenta de prdidas y ganancias general de la empresa
matriz y se deducen de los ingresos. Sin embargo, en otro sentido, no son reales
porque surgen de una convencin contable particular y el paso a una base contable
diferente puede cambiar una prdida de conversin en una ganancia de conver
sin. El consultor debe conocer las decisiones presentes de las autoridades tributarias
nacionales del cliente y el grado de libertad autorizado con arreglo a esas decisiones.
Cuando las reglamentaciones no permiten ninguna libertad de maniobra, puede ser
necesario aconsejar al cliente que cambiela moneda en que se expresan sus obligacio
nes para reducir al mnimo el riesgo que entraa la conversin.
El riesgo de la conversin es ms fcil de entender y afecta a todas las empresas
261

que participan en el comercio internacional Cuando una empresa se compromete a


efectuar una transaccin, sea una venta o una compra, expresada en una divisa, existe
el peligro de ganancias o prdidas si el valor de esa divisa se modifica en relacin con
la divisa nacional de la empresa. Si una empresa suiza suministra productos farma
cuticos a un comprador britnico, concedindole 90 das de crdito y facturando en
libras esterlinas, ese exportador suizo incurrir en una prdida si el valor de la libra
disminuye en relacin con el franco suizo durante ese plazo de 90 das; el vendedor
recibir slo el nmero de libras convenido y esas libras comprarn ahora menos
francos. El flujo de efectivo en la moneda del pas del exportador se reduce y la pr
dida en este caso es muy real. El consultor probablemente no tendr que participar
mucho en la determinacin de los riesgos de este tipo: la mayor parte de las empresas
estn conscientes de los peligros que entraa la conversin de monedas. No obstante,
puede suceder que no estn nada seguras de lo que deben hacer al respecto.
El tercer tipo de riesgo, al que ahora se designa cada vez ms como riesgo eco
nmico, es ms complejo. Guarda relacin con la repercusin de una modificacin
del tipo de cambio en la rentabilidad general a largo plazo de la organizacin y no
simplemente con sus efectos sobre las transacciones pendientes. Supongamos, por
ejemplo, que un exportador suizo vende relojes a un distribuidor de los Estados Uni
dos y que el valor del dlar desciende bruscamente en relacin con el franco suizo. El
efecto inmediato puede ser una prdida de conversin, si todava no se ha pagado una
reciente expedicin de relojes, facturados en dlares. El efecto a ms largo plazo es
mucho ms grave: el fabricante suizo puede optar entre mantener el mismo precio en
dlares, lo que le producir menos francos por cada reloj vendido o, de lo contrario,
mantener constante su precio en francos suizos, lo que significa que aumenta el pre
cio de venta en dlares, con la consecuencia probable de una prdida de ventas y de
la participacin en el mercado y la entrega de sus clientes a competidores del Japn y
de otros pases de costos inferiores. La necesidad de asesoramiento profesional en esta
esfera es evidente.

Tcnicas y decisiones de proteccin


Una vez que se han determinado los riesgos de la conversin de monedas, el paso
siguiente consiste en decidir si se deben tratar de compensan> o cubrir; y, en caso
afirmativo, cmo se har esto. Muchas empresas se dirigen a sus bancos comerciales
en busca de asesoramiento. El director del banco local, sin embargo, probablemente
no tiene experiencia ni una formacin especial en la esfera de la gestin de divisas. En
consecuencia, es probable que su asesoramiento sea muy conservador. Muchos ban
queros les dicen a sus clientes: Su negocio consiste en fabricar y vender productos,
no en especular en los mercados de divisas. Por consiguiente, debe usted cubrir todas
sus operaciones pendientes que entraan un riesgo comprando o vendiendo la divisa
en el mercado de futuros.
Cualquier consultor que trabaja en este sector debe entender que este consejo es
una respuesta simplista a un problema muy complejo. Una poltica de cobertura del
100 por 100 mediante el recurso del mercado de futuros bloquea por lo menos un
tipo de cambio conocido, pero no necesariamente un tipo ventajoso. El recurso del
262

mercado de futuros puede, en realidad, considerarse una operacin especulativa tanto


como mantener una posicin con respecto a la divisa abierta (no cubierta): ambas po
lticas producirn en ltima instancia una ganancia o una prdida, segn la relacin
que exista entre el precio a plazo cuando la transaccin se origin y el precio inme
diato del da en que la transaccin se completa. Se ha de tener cuidado con los libros
de texto que ofrecen frmulas absurdas que pretenden calcular el costo de la co
bertura en el momento en que se inicia la transaccin: el costo slo se puede calcular
retrospectivamente cuando se conoce el precio al contado final.
El servicio ms importante que el consultor puede prestar en esta esfera consiste
en mostrar al cliente que no existen reglas de oro sencillas o frmulas mgicas dis
ponibles y que las operaciones en divisas requieren un anlisis y un proceso sistem
tico de adopcin de decisiones. Los pasos necesarios son los siguientes:
1)

Determinar los compromisos globales en divisas y hacer una distincin entre los
diferentes tipos de riesgo, tal como se ha descrito ms arriba.

2)

Evaluar esas situaciones de riesgo teniendo en cuenta las mejores previsiones dis
ponibles con respecto a los movimientos de los precios de las divisas y decidir si
existe un grave riesgo que puede producir prdidas de conversin de monedas.
En caso afirmativo, habr que considerar la conveniencia de una cobertura. Para
la mayor parte de las empresas, slo ser prctico cubrir los riesgos de conversin
de monedas sobre una base permanente.

3)

Considerar la posibilidad de cubrir los riesgos por medios prcticos, ms que pu


ramente financieros. Una empresa que est exportando con regularidad bienes a
Italia y facturando esas ventas en liras, por ejemplo, puede compensar este riesgo
comprando parte de sus propias materias primas y suministros a compaas ita
lianas. Otro mtodo, particularmente til para grandes empresas transnacionales
con un alto nivel de transacciones dentro del grupo, consiste en proceder a ade
lantos y retrasos: una aceleracin deliberada de algunos pagos y retrasos de otros
para sacar partido de los movimientos previstos de los tipos de cambio.

4)

Si no es posible una cobertura operacional y se tiene que utilizar alguna forma de


operacin financiera, la cuestin siguiente consiste en saber si el riesgo es tan grave
para requerir una cobertura del 100 por 100 o si es aceptable una cobertura par
cial. Los servicios especializados que suministran previsiones sobre el cambio de
divisas suelen asesorar asimismo a este respecto.

5)

El paso siguiente consiste en obtener de los bancos la mejor cotizacin posible


para una transaccin a plazo y compararla con las previsiones de la direccin
acerca de lo que podra suceder con el tipo de cambio al contado. Una empresa
britnica tiene, por ejemplo, un compromiso en francos franceses y esa situacin
de riesgo se prev que continuar durante 90 das. El tipo al contado es de
1 = 10,55 francos franceses, pero los bancos ofrecen un tipo de cambio a tr
mino de 90 das de 1 = 10.95 francos franceses, lo que representa un descuento
a trmino considerable sobre el franco. La cuestin no consiste ahora en saber si
el franco francs perder valor, sino si el precio al contado en un plazo de 90 das
se reducir por debajo de los 10,95. Si se prev una disminucin a un precio in
263

ferior a se, la transaccin debe cubrirse. Si se prev una reduccin, pero slo hasta,
digamos, 10,85, resultar ms barato no cubrir la transaccin.
6)

El consultor descubrir que muchas empresas clientes, incluidas algunas que han
estado recurriendo con regularidad a los mercados a trmino con fines de cober
tura y que se consideran muy al tanto en esta esfera, no se dan cuenta de que es
posible conseguir el mismo resultado recurriendo a los mercados monetarios. Por
ejemplo, una empresa que tiene su sede en Suiza, pero que vende regularmente
en el Reino Unido y factura en libras esterlinas, asumir riesgos regulares a largo
plazo en libras esterlinas. En lugar de cubrirse vendiendo las libras a trmino, la
empresa puede tomar libras a prstamo en el mercado monetario de Londres,
utilizar esas libras para comprar francos suizos y utilizar los francos a los fines de
capital de explotacin. Las libras tomadas a prstamos crean una obligacin en
libras que compensa la posicin en libras a largo plazo derivada de las exporta
ciones. El consultor debe poder sealar a su cliente cmo comparar el costo de
esa operacin con la cobertura convencional y explicarle que cuando la moneda
local obtenida (los francos suizos en este ejemplo) se puede utilizar para reem
bolsar un sobregiro o una lnea de crdito existentes, los intereses ahorrados pue
den bastar para que sta sea la forma de cobertura menos costosa.

7)

A partir de 1982 se ha venido estableciendo otro mtodo bastante diferente de


cobertura de la conversin de divisas en forma de una opcin de cambio. Las
transacciones activas en esas opciones comenzaron en la bolsa de Filadelfia, pero
ahora se han extendido rpidamente. Otras bolsas (Chicago, Londres) estn ofre
ciendo facilidades anlogas y, lo que es ms significativo, bancos importantes es
tn vendiendo esas opciones sobre una base adaptada al cliente. La opcin es
en esencia diferente a cualquier otra forma de cobertura en el sentido de que su
utilizacin es verdaderamente optativa: el derecho a comprar o vender mo
neda a un precio fijo, si as lo desea la persona que tiene la opcin. No existe la
obligacin de ejercitar la opcin si no resulta ventajoso. Este mtodo brinda, por
consiguiente, un grado de proteccin descendente, si el movimiento de la mo
neda es adverso, y lleva aparejada la posibilidad de obtener, no obstante, un be
neficio si el movimiento sigue una direccin favorable. La determinacin del pre
cio de las opciones es muy compleja y los mercados utilizan unos procedimientos
y una terminologa especiales. Este es otro sector en que la empresa cliente est
muy necesitada de orientacin.

Utilizacin de los mercados monetarios


y de capitales externos
En la mayor parte de los pases, las empresas ms pequeas se dirigen automtica
y bastante lgicamente a los bancos comerciales de su pas como la fuente normal de
financiacin externa. Sin embargo, a medida que las empresas van creciendo y ha
cindose ms complicadas, surge la posibilidad de recurrir a los mercados financieros
externos. Los ejecutivos y gerentes de esas empresas tendrn en el inicio escasos co
nocimientos acerca de esos mercados y probablemente crean que son muy exticos,
tal vez peligrosos o que estn nicamente abiertos a las grandes empresas transnacio264

nales. Esta es igualmente una esfera, por tanto, en que la funcin de los consultores
de empresas es principalmente de carcter educativo.
El consultor sealar a su cliente la existencia de varios mercados financieros in
ternacionales: el mercado de las eurodivisas (a veces llamado el mercado del eurodlar, aunque el segmento del dlar sea slo una parte de l), el mercado de eurobonos
y varios mercados de obligaciones de renta fija extranjeros que existen en diversos
centros, particularmente en Nueva York, Londres, los centros financieros de Suiza y
Alemania occidental y Tokio. Los diversos mercados internacionales de bonos atien
den de manera primordial al prestatario de alta calidad y las empresas relativa
mente pequeas pueden tener dificultad de acceso. Sin embargo, los mercados de eu
rodivisas, pese a su capacidad de dar cabida a transacciones nicas de 5 000 millones
de dlares estadounidense o ms sobre una base de consorcio, son realmente accesi
bles a las empresas de mediano tamao, como fuente de prstamos y como medio de
inversin temporal de efectivo de la empresa que ms tarde se necesitar para que se
utilice como capital de explotacin.
A los gerentes y directores de empresa probablemente les sorprender que los
bancos que actan en el mercado de eurodivisas pueden a menudo pagar un tipo de
inters un tanto superior sobre los fondos depositados de lo que pagan los bancos na
cionales, pero al mismo tiempo pueden cobrar un tipo ligeramente inferior sobre los
prstamos que hacen. El consultor sealar que ste es un resultado lgico del hecho
de que los eurobancos tienen estructuras de costos que son muy diferentes de las de
los bancos nacionales, siendo la diferencia ms importante que no existe ningn re
quisito de reservas en funcin de sus depsitos. Los costos de funcionamiento inferio
res les permiten trabajar con un margen menor entre los costos de sus emprstitos
y esos prstamos del que pueden utilizar los bancos nacionales, y sus clientes se be
nefician proporcionalmente.
No obstante, esta esfera es compleja y el consultor tendr que orientar a su cliente
a travs de todo un conjunto de nuevos trminos, expresiones y procedimientos.
Prcticamente todos los prstamos en eurodivisas se hacen a un tipo fluctuante o
flotante y su precio no se fija a un porcentaje indicado de tipo de inters, sino a un
margen o margen de utilidad sobre un tipo base como el tipo de inters interbancario en el mercado de capitales de Londres (LIBOR), siendo ste el precio al por
mayor del dinero en el mercado interbancario. Los procedimientos para determinar
las fechas de valor para el reembolso son difciles y stos, a su vez, pueden influir
en el costo global en concepto de intereses. Por ltimo, aunque la mayor parte de las
instituciones financieras activas en estos mercados tienen una superioridad y solven
cia indudables, unas cuantas son de calidad claramente inferior. El consultor tiene
mucho que aprender a este respecto. Este puede ser un sector en rpida evolucin en
lo que concierne a sus servicios profesionales una vez que se haya familiarizado con
estos fascinantes mercados.

265

LA CONSULTORIA EN LA GESTION
DE LA COMERCIALIZACION
Y LA DISTRIBUCION

14

La consultora relativa a las actividades de comercializacin del cliente difiere en


varios aspectos de la relativa a las dems funciones. En la comercializacin, la em
presa se encuentra en contacto con entidades externas (competidores y clientes) que
tienen una existencia independiente. La supervivencia misma de la empresa depende
de que sepa adaptarse a las condiciones del mercado, sometidas a la influencia de las
actividades de dichas entidades externas.
Una de las paradojas de la funcin de comercializacin es que cuando se trata de
examinarla de cerca tiende a desaparecer, como una corriente de agua que sigue su
curso bajo tierra. La funcin de comercializacin se aplica primero al nivel ms alto
de la empresa, en su formulacin de una estrategia general. Luego vuelve a aparecer
en la organizacin y gestin de las diversas actividades relacionadas con el mercado:
ventas, publicidad, estudios de mercado, etc. Esto deja una clara laguna en el orga
nigrama de la empresa. Los asuntos relacionados con la estrategia general de la em
presa, de la que es parte importante la estrategia de comercializacin, slo se pueden
decidir en el nivel mximo de la organizacin, mientras que la gestin de las diversas
actividades incumbe primordialmente a la direccin intermedia. En comparacin con
sus colegas encargados de las dems funciones de direccin o gestin (la produccin,
las finanzas, etc.) esto coloca al director comercial principal en una situacin algo am
bigua, y lo mismo se aplica a cualquier consultor de empresa que colabore con l.
Por consiguiente, una tarea de consultora que abarque la funcin de comerciali
zacin suele transformarse en dos tareas distintas, una en el nivel de formulacin de
estrategias y otra en el nivel de actividades. Estas dos tareas se tratan por separado en
las secciones siguientes. Conviene, por ese motivo, sealar aqu brevemente un tercer
tipo de actividad de consultora.
Este tercer tipo es el estudio de mercado, el estudio de las perspectivas y resulta
dos de los productos de una empresa en el mercado. Los consultores de estudios de
mercado no realizan consultoras sobre gestin de la comercializacin. Sin embargo,
las tareas de consultora en la esfera de la gestin de comercializacin^pueden entra
ar algunos estudios de mercado, para verificar las hiptesis del cliente acerca de la
imagen de su empresa, la ndole de sus clientes, etc. Como este trabajo es a menudo
267

muy especializado y puede requerir la disponibilidad de un nmero considerable de


entrevistadores capacitados, al consultor a menos que pertenezca a una organiza
cin que disponga de su propia divisin de estudios de mercado le resultar ms
barato y menos largo subcontratar ese cometido con un especialista, en lugar de rea
lizarlo l mismo. Por tanto, debe estar al corriente de las organizaciones de estudios
de mercado, las esferas en que se especializan y la calidad de su labor. Asimismo, debe
estar al da de los progresos logrados en esta esfera.
La tecnologa de la informacin, basada en la conexin de microprocesadores por
una red telefnica o por otro medio, est ahora firmemente asentada en muchas es
feras de la comercializacin y la distribucin, y es probable que su crecimiento sea
explosivo. Las aplicaciones, durante los prximos aos por lo menos, sern limitadas
debido ms al desconocimiento de los usuarios que a las capacidades de la tecnologa.
Sus efectos sern profundos y la consultora de comercializacin que no se mantenga
al corriente de la evolucin en esta esfera quedar rpidamente obsoleta. En el
captulo 19 se examinarn algunas de las ltimas innovaciones que tienen inters para
los consultores.

14.1 Elniveldelaestrategia
de comercializacin
Las decisiones estratgicas relacionadas con la comercializacin tienen repercu
siones de gran alcance para la empresa en conjunto y para la gestin de funciones
particulares, como la produccin, el desarrollo de productos o el control financiero.
As pues, no es extrao que incluso propuestas de escasa imporancia tropiecen con
fuertes objeciones de los directores de otros departamentos. Cambios importantes,
como la suspensin o la incorporacin de lneas de productos, o las modificaciones
de las polticas de establecimiento de precios generales, son decisiones de la adminis
tracin general que se han de tomar en el nivel ms alto.
Un punto de partida til consiste en clasificar la orientacin del cliente con res
pecto al mercado. Cabe clasificar las empresas en tres categoras: orientadas hacia el
producto, orientadas hacia la produccin y orientadas hacia el mercado. En una em
presa orientada hacia el producto, se hace hincapi en el propio producto, mientras
que en una empresa orientada hacia la produccin las consideraciones dominantes en
lo que respecta al diseo o modificacin del producto son las de facilitar o abaratar la
produccin. En ambos casos se ignoran o suprimen las consideraciones de mercado.
En una empresa orientada hacia el mercado, las decisiones se basan en el anlisis de
las necesidades y demandas del mercado. El objetivo consiste en aprovechar las opor
tunidades que el mercado ofrece. Este enfoque puede producir cualesquiera de los
efectos positivos de las otras dos orientaciones y evitar sus defectos. Lo que es ms
esencial, puede poner al descubierto nuevas oportunidades. Hablando en sentido
figurado, la direccin de la empresa se plantea las siguientes preguntas:

268

Cules son los problemas de nuestros clientes que nuestros productos (o ser
vicios) pueden resolver con costo ms barato o mejor que los productos de otros
abastecedores?

Quin tiene estos problemas (adems de nuestros clientes actuales)?

Cules son las circunstancias particulares de nuestros clientes, reales o poten


ciales, que sugeriran modificaciones de nuestros productos, condiciones de en
trega, servicios de posventa, etc.?

La idea de centrar la reflexin en la aportacin de soluciones a problemas es muy


til en la comercializacin. Ayuda considerablemente a descubrir nuevos mercados,
a hallar nuevos productos para los clientes existentes, nuevos clientes para los pro
ductos existentes y, lo que es ms importante, a descubrir una competencia potencial
y quiz insospechada.
Como ejemplo muy sencillo, consideremos el caso de un fabricante de tuercas y
tornillos. Esta empresa probablemente considera que forma parte del sector del la
boreo de metales y busca nuevos negocios sobre esta base. Sin embargo, qu sucede
con sus clientes? Su problema es unir cosas. As que la empresa podra tropezar con
la competencia de otras empresas que fabrican equipo de soldadura, remaches, pasa
dores de chavetas o colas. Esta amenaza constituye tambin una oportunidad, puesto
que el personal de ventas y los distribuidores de la empresa ya estn en contacto con
personas que constituyen un mercado potencial para esos productos, lo que hace pen
sar que podra ser rentable incorporarlos en la lnea de productos de la empresa. Los
costos de comercializacin son elevados, de modo que cualquier cosa que pueda au
mentar la eficacia de las diversas funciones de comercializacin (es decir, reducir los
costos unitarios de las actividades de comercializacin) resultar sorprendentemente
rentable. Esa ayuda puede proceder del hecho de vender ms artculos por visita de
venta, hacer envos con ms productos y convertir cuentas pequeas no rentables en
cuentas de dimensin por lo menos media.
No obstante, se debe sealar que a comienzos del decenio de 1980 se publicaron
algunos artculos en los que se pona en duda la validez del concepto de comercia
lizacin 1. Queda por ver si esos artculos se basaban en un mtodo analtico autn
tico y representan por tanto un movimiento que es probable adquiera fuerza, si eran
una reaccin contra algunos excesos de la comercializacin de los aos anteriores, que
haban sido ms fciles, o si eran una reaccin ante tiempos duros, una vuelta a la
proteccin ilusoria de hacer lo que sabemos que podemos hacer, en lugar de correr
el riesgo que entraa la adopcin de estrategias orientadas hacia el mercado.
Otro tema incipiente es el del mercado mundial. La tesis en este caso se basa
en la observacin de que una gama muy amplia de productos de marca, desde los
aviones con motor de chorro hasta los automviles, pasando por los aparatos de alta
fidelidad y los pantalones vaqueros o las hamburguesas, se estn vendiendo en todo
el mundo con escasa o nula adaptacin a las condiciones locales. La produccin para
un mercado mundial permite hacer considerables economas de escala, en compara
cin con la produccin para un mercado nacional, e incluso en comparacin con las
empresas transnacionales que adaptan sus productos a lo que creen son las preferen
cias nacionales. Por este motivo, las empresas nacionales y multinacionales son vul
nerables frente a las empresas que adoptan una estrategia mundial.
Dicho de esta manera, esa tesis parece defender una orientacin hacia el pro
ducto en lugar de una orientacin hacia el mercado, y resulta irnico que el principal
269

defensor de la estrategia del mercado mundial sea Theodore Levitt, cuyo artculo de
1960 era un ataque devastador contra las empresas obsesionadas por sus productos'.
Sin embargo, cabe asimismo interpretarlo como un ataque contra los excesos de la
comercializacin durante los aos de la ola de prosperidad cuando los mercadlogos
quedaron hipnotizados con su propia jerga, los departamentos de comercializacin
crecieron ms all de todo lmite razonable, los mercados se dividieron en aras de la
fragmentacin, etc.
El concepto del mercado mundial sigue siendo un tema controvertido, pero pa
rece que se acepta ampliamente que las empresas que con ms xito capearon los l
timos aos duros fueron las que haban adoptado y entendido el concepto de comer
cializacin y lo haban aplicado para alcanzar objetivos claros. La comercializacin es
ahora ms escueta y ajustada. Un producto importante de este perodo es un servicio
patentado llamado PIMS (Profit Impact of Marketing) que se podria designar como
la repercusin de la estrategia de comercializacin en los beneficios. Basado en una
muestra de varios miles de empresas, originariamente todas estadounidenses pero en
tre las que ahora figuran algunas europeas, este servicio establece una relacin entre
el rendimiento de las inversiones y otras medidas de la rentabilidad con los diversos
factores de las estrategias de comercializacin de la empresa. Los consultores en co
mercializacin deben estar familiarizados con este servicio.

Anlisis de la estrategia de comercializacin


Como los productos de la empresa.son el eje de toda su estrategia de comercia
lizacin, el primer paso en todo trabajo de comercializacin debe consistir en analizar
toda la gama de productos del cliente de la forma ms arriba descrita, comprobando
si los productos: 1) dan respuestas a los problemas del consumidor y 2) se apoyan
mutuamente. Lo ideal seria que todos los productos de la lnea sean interesantes para
todos los clientes y se ajusten a las instalaciones de produccin. Es poco probable que
esta situacin ideal se d en la prctica, por supuesto, y se debe tolerar cierto margen
de desviacin. Con todo, los consultores deben prestar atencin al producto singu
lar, que figura en la gama porque se ajusta a las instalaciones de produccin, pero
requiere un conjunto diferente de clientes y entraa, por tanto, una dispersin inde
bida de ls esfuerzos de venta. Esa capacidad de produccin disponible puede utili
zarse mejor para fabricar para otras empresas por contrata o subcontrata. Por otro
lado, es preciso examinar asimismo si no existen lagunas en la lnea de productos que
podran llenarse mediante la compra por cuenta de otro, para utilizar plenamente el
personal de ventas disponible.
A continuacin se debe revisar la lnea de productos segn los criterios estable
cidos por Drucker, en especial desde el punto de vista de las oportunidades futuras
que ofrecen diversos productos y los costos conexos al aprovechamiento de esas
oportunidades2.
Ese anlisis debe proporcionar una base slida para las recomendaciones del con
sultor con respecto a supresiones o adiciones de productos. A veces indicar esferas
en que es necesario efectuar ms investigaciones. Por ejemplo, el director comercial
podra insistir en que algunas dimensiones en una lnea de productos, aunque repre270

senten ventas muy pequeas, son necesarias porque los distribuidores de la empresa
exigen una lnea completa a sus abastecedores. Esto se debe estudiar (a veces la de
manda significa simplemente una ligera preferencia), al igual que la posibilidad de
comprar a un tercero las dimensiones ms extremas. El anlisis es igualmente, por
supuesto, un requisito previo para examinar el nuevo programa de desarrollo de pro
ductos del cliente.
Uno de los aspectos interesantes sealados por diversos estudios durante la de
presin de comienzos del decenio de 1980 (y est generalizada la creencia, probable
mente con razn, de que las depresiones vuelven a poner a los directores y gerentes
en contacto con los principios elementales de la empresa, que se olvidan demasiado
fcilmente en los momentos de auge) fue que la calidad de los productos y la seguri
dad de la entrega (suministro) se perciban en general como ms importantes que el
precio, especialmente por parte de los compradores industriales. Las repercusiones de
ello en la estrategia de comercializacin son evidentes.
En muchas empresas el establecimiento de los precios se considera como el m
bito especial de los contables, los cuales determinan a qu precios debe vender el per
sonal de comercializacin. Con todo, ste es un sector en el que se aplican conside
raciones de comercializacin y criterios de costos. Si un consultor en comercializacin
descubre que los precios son establecidos por decisiones unilaterales de los contables,
tendr inters en examinar en qu medida eso influye en la comercializacin y en el
volumen de las ventas. Esto puede conducir a una revisin de la poltica de precios,
con inclusin del establecimiento de nuevos procedimientos para fijar los precios en
la organizacin cliente. El objetivo ltimo consistira en hacer un mejor uso de los
precios como un instrumento de comercializacin, pero sin correr el peligro de que
un mayor volumen de ventas de productos con un precio demasiado bajo cause pr
didas financieras 3. Se debe sealar que el clculo de costos de absorcin y otros m
todos de contabilidad de costos pueden dar origen a ideas errneas acerca de la ren
tabilidad de diferentes artculos de la lnea de productos.
Los crditos concedidos a los clientes pueden ser otra fuente comn de conflictos
entre el director comercial y el director financiero, especialmente en momentos de
dinero caro. Es probable, y sucede con bastante frecuencia, que el director comercial
atribuya excesiva importancia al uso del crdito. Esto es comprensible porque su in
formacin sobre esta cuestin procede de los vendedores, a los cuales les gusta dis
poner de ese elemento como uno de sus argumentos de venta. Cuando surge este con
flicto es aconsejable realizar algunos estudios de mercado para descubrir cul es la
situacin real.
Otro sector problemtico que ha de examinar la direccin superior es la imagen
pblica de la empresa, es decir, la opinin que los clientes, actuales y lo que es ms
importante potenciales, tienen de la empresa. Esa imagen debe ser ampliamente com
patible con la que tiene la empresa de s misma y con la que se espera crear con su
lnea de productos, su publicidad, sus relaciones pblicas y sus vendedores.
Este problema se puede ilustrar con los resultados de los estudios relativos a la
imagen pblica de tres grandes almacenes de una ciudad estadounidense, realizados
por la escuela de comercio local. Cuando los estudiantes entrevistaron a los directores
de los almacenes, uno de stos dijo que la imagen de su almacn se basaba en la ca271

lidad, el segundo, que se basaba en los precios, y el tercero, que la fuerza de su nego
cio resida en los servicios. La investigacin de las actitudes de los consumidores re
vel que esas mismas tres imgenes, de precio, calidad y servicios, existan
efectivamente, pero que cada uno de los tres directores estaba equivocado acerca de
la imagen atribuida a su propio almacn. Consecuentemente, cada director estaba, y
durante varios aos haba estado, 1) desperdiciando la mayor parte de sus gastos en
publicidad; 2) desperdiciando la mayor parte de los esfuerzos dedicados a capacitar a
sus vendedores, y 3) dando a sus clientes el tipo de trato que no esperaban de su al
macn. Cada uno de los tres directores tuvo la extrema suerte de que los otros dos se
hubieran equivocado tanto como l acerca del mercado. Entretanto, los almacenes
ms pequeos de la ciudad estaban sacando partido de la forma en que los tres gran
des almacenes no conseguan aprovechar sus ventajas.
Cuando el consultor sospecha que existe una discrepancia entre las imgenes in
terna y externa de su cliente, debe investigar esta posibilidad a fondo. La forma de
abordarla depender de la estrategia del consultor. Modificar la imagen de la empresa
es una decisin difcil de tomar; los argumentos a favor del cambio deben ser muy
contundentes. Por ejemplo, el consultor en comercializacin puede solicitar la ayuda
de un consultor independiente en estudios de mercado de buena reputacin, que co
nozca las tcnicas de investigacin de las actitudes. En cualquier caso, una parte
desinteresada debe reunir y presentar las pruebas pertinentes con el fin de que el cliente
est seguro de la objetividad de la recomendacin.

Concentracin en la venta al por menor


Las tendencias hacia la concentracin, manifiestas desde hace muchos aos en la
venta al por menor de alimentos, se estn intensificando y extendiendo a otros pro
ductos. Por ejemplo, los productos de quincallera se venden cada vez ms en cadenas
de tiendas de productos desmontados, que a su vez suelen ser sucursales de otros mi
noristas. Esta tendencia influir cada vez de manera ms profunda en la comerciali
zacin de estos productos:
1) Las empresas principales utilizarn obviamente su poder adquisitivo para obtener
los mayores descuentos posibles; esta tendencia se reforzar a medida que las ca
denas de almacenes luchan por obtener una mayor participacin en el mercado.
2) Los principales minoristas tratarn de influir en las campaas de publicidad del
fabricante y de participar en ellas.
3) Las tcnicas de venta se modificarn. Una parte importante del papel de los ven
dedores que tratan con empresas independientes y pequeas cadenas de almace
nes consiste en tomar los pedidos y la funcin efectiva de comercializacin es
relativamente limitada. Con la renovacin de los pedidos cada vez ms automati
zada mediante el empleo de puntos electrnicos de venta, la funcin de tomar los
pedidos se est reduciendo y la centralizacin de las compras implica que los ven
dedores tratan con compradores que son negociadores muy hbiles. Esto requerir
que los vendedores adquieran la capacitacin correspondiente si quieren desem
pear su funcin en esas negociaciones.
4) La extensin de marcas propias y denominaciones genricas significa que en
272

muchas lneas de productos los minoristas importantes estn compitiendo, en


efecto, directamente con los fabricantes en el terreno que ellos eligen.
En el otro extremo de la escala, para poder sobrevivir muchos pequeos mino
ristas de alimentos se ven obligados a transformarse en almacenes de productos de
uso corriente. Las diferentes combinaciones de productos vendidos en esos almacenes
se refleja en las distintas modalidades de almacenamiento y compra de sus mayoris
tas; esto puede a su vez determinar a su debido tiempo diferentes agrupaciones de
instalaciones de fabricacin.
Estas tendencias estn influyendo, y seguirn influyendo, en las estrategias de co
mercializacin y generales de todas las empresas afectadas y el consultor en comercia
lizacin debe asegurarse de que est al tanto de ellas y de los efectos que producirn
para asesorar adecuadamente a sus clientes.
El contenido del asesoramiento depender de varios factores, como la fuerza de
la marca del cliente, la tecnologa incorporada a sus productos (un nuevo producto
que puede copiarse en cuestin de meses no ocupa una posicin fuerte en el mer
cado), la pericia negociadora de sus vendedores, etc. Convendra examinar la prctica
consistente en resarcirse de los descuentos aplicados para los grandes clientes co
brando precios elevados a los clientes pequeos. Esto acelera su desaparicin y con
tribuye a que el fabricante dependa cada vez ms de unos pocos clientes importantes,
quienes pueden retirar sus productos y hacerlo quebrar en unos pocos meses.
Parecen existir muy buenas perspectivas para los consultores que saben mostrar a
grupos de fabricantes (no competidores) cmo han de proporcionar apoyo a bajo costo
a grupos correspondientes de mayoristas y minoristas. Para un fabricante es obvia
mente mucho ms seguro tener un centenar de clientes en buena situacin que cuatro
o cinco superclientes. Est por saber si el cliente tiene la visin suficiente para perci
birlo.

14.2 Actividades de comercializacin


Diferentes empresas tienen diferentes ideas acerca de qu actividades forman parte
de la funcin de comercializacin y cules no. Casi todas las empresas consideran que
la venta, la publicidad, la promocin, el trato con los distribuidores y los estudios de
mercado incumben al director comercial, pero no suele estar tan claro a quin in
cumbe la responsabilidad del desarrollo de nuevos productos, el diseo de los emba
lajes o el transporte y almacenamiento de los productos acabados (su distribucin
fsica).
Por ejemplo, se conoce el caso de una empresa canadiense que durante dos aos
no puso en prctica las medidas recomendadas en el informe de un consultor respecto
de construir un almacn intermedio de almacenamiento y distribucin, con lo que la
empresa poda ahorrar unos dos millones de dlares al ao. El simple motivo de ello
era que nadie pudo decidir a qu departamento le corresponda la responsabilidad de
la construccin del almacn propuesto. Aunque este grado de ineficiencia de una or
ganizacin es raro, el caso muestra que la direccin superior puede tener dificultades
para adoptar decisiones positivas acerca de la administracin de actividades que afec
tan a mltiples departamentos.
273

Ese tipo de situaciones se debe detectar en la etapa de diagnstico y el cometido


se debe formular de manera que incluya las recomendaciones apropiadas. Si el con
sultor encargado de la comercializacin detecta un caso de ese tipo, convendra que
consultara a su supervisor, porque la vaguedad de una organizacin en estas esferas
puede retrasar los progresos de la tarea muy sustancialmente.

Gestin de ventas
Las actividades de consultora en este sector son sencillas. Se ha de verificar sobre
todo si los vendedores tienen la capacitacin y motivacin adecuadas, as como la
forma en que comparten su tiempo de venta efectivo entre los clientes existentes y los
potenciales y entre cuentas grandes, medianas y pequeas. Otro aspecto que se ha de
verificar consiste en saber si la publicidad del cliente se est utilizando para aumentar
la eficacia de los vendedores fomentando la curiosidad y el inters de los clientes. Ese
inters facilita la obtencin de una cita y ayuda a que las entrevistas comiencen bien.
Este aspecto de la publicidad es particularmente importante en la comercializacin de
productos industriales.
La motivacin de los vendedores es una cuestin compleja, dadas las condicio
nes en que trabajan. Se usan una gran variedad de planes de incentivos. El principal
motivador, por supuesto, es el sistema de remuneraciones que suele tener un gran
componente de comisiones y primas. El consultor debe comprobar que el plan de in
centivos es a la vez justo para los vendedores y apropiado para obtener los resultados
deseados por la empresa (fomentar la venta de productos rentables, antes que pro
ductos menos rentables).
La aplicacin de la tecnologa de la informacin puede contribuir considerable
mente a aumentar la eficacia de los vendedores. Ahorrar mucho tiempo dedicado a
preparar informes, pedidos, etc., y dejar ms tiempo para la venta activa, y puede
promover una venta ms eficaz al facilitar una informacin del ltimo minuto sobre
la situacin de las existencias y otras cuestiones pertinentes durante la entrevista.

Publicidad y promocin
Normalmente el cliente del consultor puede obtener un buen asesoramiento so
bre estas actividades remitindose a una agencia de publicidad, pero en ocasiones puede
surgir una situacin en que los responsables de la publicidad y la promocin estn
poco inspirados, tanto del lado del cliente como de la agencia. El consultor debe ve
rificar que la funcin de la publicidad y la promocin en el programa de comerciali
zacin del cliente se han estudiado a fondo y que son compatibles con el tipo de pro
ducto que se est vendiendo: por ejemplo, una publicidad equilibrada para mercancas
de venta fcil ayuda a los vendedores de productos industriales o crea imagen con
respecto a los productos de prestigio; a continuacin, debe verificar si esta funcin ha
sido adecuadamente comunicada en las instrucciones dadas a la agencia de publici
dad; y, por ltimo, debe asegurarse de que la agencia ha interpretado correctamente
las instrucciones en lo que respecta al mensaje publicitario y a la eleccin de los me
dios de transmisin.
274

Una prctica corriente pero no conveniente es la de fijar unos gastos de publici


dad puramente como un porcentaje arbitrario de las ventas, sea de las ventas pasadas
o de las ventas previstas. Es mucho ms correcto planificar campaas de publicidad
en funcin de los objetivos y luego calcular el dinero necesario para alcanzar esos ob
jetivos. Esa suma puede ser muy desproporcionada en relacin con los recursos dis
ponibles, en cuyo caso los objetivos tendrn que volver a plantearse a escala ms mo
desta. Este mtodo tiene la ventaja de dar al cliente alguna idea de lo que puede
conseguir con sus gastos de publicidad.
Los progresos recientes en la esfera de la tecnologa de la informacin, que per
miten el empleo de grandes bases de datos demogrficos, estn provocando cambios
en las prcticas publicitarias y en la forma de planificar y dirigir las campaas. Por
ejemplo, cabe esperar que la publicidad televisiva se concentre en la creacin de una
imagen de la empresa, haciendo hincapi en los programas patrocinados y en aspec
tos como los acontecimientos deportivos en lugar de anuncios de 15 a 30 segundos,
al mismo tiempo que la publicidad efectiva de venta se realizar ms por medio de la
correspondencia directa.

Canales de distribucin
La tendencia hacia la concentracin en la venta al por menor de artculos de
consumo est acompaada de cambios correspondientes en las estructuras de distri
bucin de esos productos, al ser sustituido el fabricante cada vez ms por el minorista
como el capitn de la cadena. La reduccin del nmero de minoristas independien
tes y su participacin en el comercio est reduciendo asimismo la importancia del
mayorista y esta tendencia se ve reforzada por el aumento de la complejidad y el per
feccionamiento del proceso de distribucin fsica, que reduce la necesidad de la fun
cin de almacenamiento intermedio desempeado por los mayoristas. Unos elevados
tipos de inters, que incrementan los costos del mantenimiento de existencias, con
tribuyen tambin al debilitamiento del mayorista. Esta reduccin de las opciones po
sibles entraar que el consultor en la esfera de la comercializacin participar menos
que antes en cometidos relacionados con las polticas de los canales de distribucin.
Esta reduccin ser compensada en cierta medida con cometidos relacionados con la
distribucin fsica.
En los pases en desarrollo, este aumento de la concentracin minorista se est
dando tambin, aunque hasta ahora no ha alcanzado una base tan avanzada como en
los pases desarrollados. En los pases en desarrollo, el mayorista sigue siendo un fac
tor importante en el canal de distribucin. Sin embargo, el consultor debe estar cons
ciente de que muchos fabricantes, en particular los ms importantes, tienen tendencia
a mantener un gran personal de venta que visita a los minoristas directamente, sin
pasar por los mayoristas. Esto puede deberse al deseo de los directores comerciales de
mantener un estricto control, pero es probable que resulte excesivamente costoso, a
menos que el fabricante tenga una amplia gama de productos. El consultor debe po
der evaluar los costos de esas opciones.
La franquicia es una forma de canal de distribucin que se ha extendido en los
Estados Unidos desde hace muchos aos y que se aplica en la actualidad cda vez
275

ms en los dems pases. Los consultores especializados en comercializacin raras ve


ces han tenido que trabajar con franquicias, pero esto probablemente cambiar a me
dida que una variedad cada vez ms amplia de bienes y servicios se comercialice por
medio de este tipo de estructura.

Desarrollo de nuevos productos


Este es un proceso en gran parte interdepartamental, relacionado con la estrate
gia general, la I y D, la ingeniera, la produccin, las finanzas, etc. La dificultad ha
bitual en este caso consiste en que el departamento comercial se incorpora al proceso
demasiado tarde. La informacin acerca del volumen del mercado potencial, los pro
ductos competitivos, las reacciones posibles de los competidores, los precios, la forma
en que los clientes utilizarn el producto y hasta los niveles de pericia que el personal
de los distribuidores es capaz de dedicar a la prestacin de servicios y a las reparacio
nes, debe poderse obtener desde la introduccin del producto, si se quiere que el tra
bajo de diseo comience en la buena direccin. La participacin del departamento de
comercializacin debera aumentar, en cualquier caso, a medida que el desarrollo
avance.
La funcin del consultor en esta esfera es doble. En primer lugar, debe verificar
que el departamento de comercializacin pueda suministrar informacin segura del
tipo descrito (muy a menudo, los departamentos de comercializacin son slo depar
tamentos de ventas con un nombre fantasioso) y, de lo contrario, debe asesorar sobre
la manera de promover esta capacidad. En segundo lugar, tiene que velar porque exis
tan disposiciones de la organizacin que den al departamento de comercializacin la
posibilidad de participar en una etapa adecuadamente temprana. Si esas disposiciones
no existen, tendr que asesorar sobre su creacin y aplicacin.
El desarrollo de nuevos productos es una funcin vital porque el futuro de la em
presa reside en esos nuevos productos o servicios. Sin embargo, el proceso de desarro
llo de nuevos productos es con frecuencia un asunto que se deja al azar y que atrae
escasa atencin de la alta direccin (a menos que algn director tenga repentinamente
una idea brillante, que habitualmente produce consecuencias desastrosas).

Embalaje
El diseo del embalaje es parte intrnseca del diseo de un nuevo producto (y
frecuentemente el principal componente en el relanzamiento de los productos exis
tentes) y se suele subestimar su importancia, en particular en el caso de los productos
de fcil consumo. El embalaje puede utilizarse, como sucede con los limpiacristales
en recipientes rociadores, para facilitar la comodidad de uso (o incluso con posterio
ridad al uso, como cuando los fabricantes de miel empacan sus productos en tazones
para el caf o jarras de cerveza), lo que da, por lo dems, cierta competitividad a pro
ductos indistinguibles. Esta es una forma indispensable de atraer la atencin de los
clientes en las estanteras repletas de los supermercados, sobre todo en los productos
dietticos y de belleza que ofrecen tambin al diseador talentoso la posibilidad de
crear la imagen de una marca coherente concibiendo un conjunto equilibrado de
276

contenedores para una gama de productos. Al mismo tiempo, el embalaje debe satis
facer las exigencias de los minoristas con respecto a su posibilidad de exposicin de
estanteras (existe un caso reciente de un producto, por lo dems excelente, que fra
cas debido a que su embalaje en forma de cua impeda que se colocara en los es
tantes) y la proteccin contra los hurtos y los daos durante el trnsito y el almace
namiento. En el plano del mayorista y del transporte a granel, el embalaje tiene que
adaptarse a las exigencias de dimensiones del transporte en paletas y contenedores,
sin un excesivo desperdicio de espacio.
Asimismo, en el campo de los productos industriales, el embalaje ha de tomar
primordialmente en cuenta las exigencias del transporte en paletas y contenedores.
No obstante, incluso en este caso el concepto de valor aadido en embalaje se puede
utilizar de manera positiva. Por ejemplo, los grupos electrgenos diesel se podran ex
pedir en contenedores normalizados que sera posible reagrupar in situ de tal modo
que formaran cobertizos para el equipo.
Los materiales y las tcnicas modernos estn transformando el embalaje en un
sector en rpido desarrollo. El consultor que espera obtener encargos relacionados con
la comercializacin debe mantenerse al corriente de esos progresos. Las suscripciones
a una o dos de las revistas del ramo y las visitas de exposiciones constituiran buenas
inversiones profesionales.

14.3 La consultora en las empresas


comerciales
En este sector, la rotacin de las existencias es una de las cuestiones fundamen
tales. En una empresa bien administrada, constituye el centro de todas las activida
des; la planificacin de las compras y de los niveles de existencias se basan en los ob
jetivos de la rotacin de las existencias. La primera tarea del consultor en esas empresas
consiste en verificar los procedimientos de control de las existencias. A menudo se
descubrir que stos son insatisfactorios y habr que establecer procedimientos ade
cuados. Diferentes tipos de mercancas requieren sistemas distintos de control de las
existencias. Existen cuatro sistemas principales, apropiados para las tiendas de co
mestibles. las mercancas en general, los artculos de moda y los artculos de precio
elevado (por ejemplo, los muebles o las cmaras caras), respectivamente. Muchas
empresas tendrn que utilizar dos o ms de estos sistemas, segn la variedad de los
productos que vendan.
Lo primero que se debe hacer es establecer procedimientos de control de las exis
tencias, porque otros trabajos necesitarn los datos que proporcionan esos procedi
mientos. En realidad, muy a menudo la tarea consiste simplemente en instalar bue
nos procedimientos de control de las existencias y en ensear al personal directivo a
utilizar los datos del control de las existencias para la planificacin y la administra
cin.
Sin embargo, algunos cometidos incluirn tambin diversos aspectos de la ad
ministracin general (por ejemplo, el establecimiento de planes de la administracin
277

por objetivos en las empresas que cuentan con mltiples departamentos) y a veces
habr que organizar la capacitacin en tcnicas especializadas.
Las tareas mencionadas representan el grueso de lo que podra designarse como
actividades de consultora correctivas en las empresas comerciales. Con todo, hay em
presas que afrontan problemas ms graves debido a polticas desatinadas. En esos ca
sos, los remedios suelen ser evidentes, aunque drsticos, y la principal funcin del
consultor consiste en aportar a los directores el apoyo moral que necesitan para adop
tar decisiones desagradables.
Por ejemplo, un minorista de artculos de lujo (relojes, artculos de deporte, etc.)
quiz se haya visto tentado a conceder crditos largos porque resulta mucho ms fcil
vender esos productos de esa manera (especialmente a consumidores irresponsables),
y se encuentra luego con cuentas por cobrar equivalentes a seis meses o ms de ven
tas, en gran parte incobrables.
Muy a menudo, los minoristas elegirn emplazamientos para sus tiendas que no
son adecuados para los productos que venden, tratando de colocar artculos solicita
dos en diversas tiendas en almacenes de productos de consumo frecuente, o viceversa.
Una variante de esta situacin se presenta cuando un promotor de bienes inmobilia
rios, privado de todo conocimiento de la venta al por menor o del comportamiento
de los consumidores, edifica un centro comercial y luego alquila espacio a minoristas
inadecuados. Surgen problemas de este tipo y los consultores tienen que abordarlos,
poco despus del comienzo del auge del centro comercial en cualquier sector. Estos
problemas son bastante comunes en muchos pases en desarrollo.

14.4 Comercializacin internacional


Hubo un tiempo en que el comercio internacional consista en que los pases en
desarrollo exportaran materias primas a los pases desarrollados e importaran produc
tos manufacturados de stos. Esta simple dicotoma ya no es vlida. Una variacin
rpidamente creciente sobre este tema (que probablemente pasar a ser dominante en
el no muy lejano futuro) consiste en que los pases desarrollados exportan tecnologas
manufactureras a los pases en desarrollo y los productos manufacturados se despla
zan en la otra direccin. Esto conduce a cambios correspondientes en la consultora
en la esfera de la comercializacin, dado que a los consultores de los pases desarro
llados se les pide que evalen las posibilidades de los mercados de los pases recepto
res en relacin con las actividades propuestas de transferencia de tecnologa por me
dio de empresas mixtas u otros acuerdos. A los consultores de los pases en desarrollo
se les pide que evalen los mercados de los pases desarrollados para los productos
manufacturados y que establezcan cauces adecuados de comercializacin. Los con
sultores de los pases desarrollados y de los pases en desarrollo tendrn que perfeccio
nar sus conocimientos de los sistemas de garanta del crdito a la exportacin, las ta
rifas preferenciales, los acuerdos de nacin ms favorecida y del GATT y otras
disposiciones que influyen en el comercio internacional. Tendrn que descubrir tam
bin, por supuesto, qu parte de su experiencia de comercializacin es especfica de
su cultura y no es transferible, por tanto, a otros pases.
Adems de esta nueva tendencia de la comercializacin internacional, al consul278

tor se le puede pedir tambin que asesore sobre la forma ms tradicional de comer
cializacin de las exportaciones. Esta difiere de la comercializacin internacional en
grado ms que en tipo, y las principales diferencias consisten en las complicaciones
del papeleo necesario (las empresas de transporte martimo asumirn normalmente
la responsabilidad de esta tarea) y las dificultades adicionales que plantea trabajar con
distribuidores en un pas lejano (idioma, distancia, instruccin sobre el producto y
apoyo, etc.). Los banqueros, con sus contactos internacionales, pueden coadyuvar en
la verificacin de las referencias y la solvencia, y el exportador y su consultor pueden
recabar los servicios del agregado comercial de la embajada nacional en el pas de
destino 4.
El elemento principal que se ha de tener presente al dedicarse a la exportacin es
que no existe ningn medio rpido para deshacerse de los productos excedentes o ha
llar salida para la capacidad de produccin disponible. La creacin de una red de dis
tribucin internacional eficaz requiere tiempo y esfuerzo y debe tomarse muy en se
rio, si se quiere tener xito. Debe haber un compromiso claro de recursos financieros
y humanos para aplicar un programa planificado con un objetivo concreto.

14.5 Distribucinfsica
La distribucin fsica est pasando por fin a ser considerada como una actividad
separada (e importante), que representa una parte sustancial de los costos totales de
una empresa. Se recurrir cada vez ms a los consultores para que asesoren en esta
esfera.
Las complicaciones que surgen en esas tareas procedern de tres fuentes. Prime
ramente, existe el problema del establecimiento de una clara definicin de la autori
dad y las responsabilidades del director de distribucin, dado que en la funcin de
distribucin fsica influyen las decisiones adoptadas en todos los departamentos, desde
el de compras hasta el de ventas, y los procedimientos que reducen al mnimo los
costos de cada departamento no producirn forzosamente el menor costo global. Esto
puede deberse a dificultades para conciliar objetivos contradictorios. En segundo lu
gar, son muy pocas las empresas que disponen de sistemas de contabilidad de costos
centrados en la presentacin de informes sobre los costos de la distribucin fsica, de
modo que la tarea del consultor tendr que ampliarse para incluir los cambios en la
contabilidad de costos. En tercer lugar, aunque se ha realizado un considerable tra
bajo de investigacin operativa en este sector y se han obtenido algunos resultados
tiles sobre ciertos temas (por ejemplo, la programacin del uso de los vehculos), to
dava no existen algoritmos que puedan utilizarse de manera adecuada en la planifi
cacin de la distribucin fsica, para calcular cmo llegar a los costos globales mni
mos. El mtodo de tanteos sucesivos es demasiado largo para ser utilizable en un
sistema de cierta complejidad. Los programas de simulacin realizados con compu
tadora alivian este problema y la disponibilidad descentralizada de computadoras
puede contribuir a que esos programas pasen a ser parte de los dispositivos regulares
de la gestin de la distribucin fisica.

279

14.6 Relacionespblicas
Esta es una esfera que al mismo tiempo forma parte de la comercializacin, en
el sentido de que es un componente del proceso global de comercializacin, y trans
ciende la comercializacin en el sentido de que no guarda relacin nicamente con
los clientes de la empresa sino con un crculo mucho ms amplio, que incluye el p
blico en general, los organismos pblicos reguladores, los accionistas y los propios
empleados de la empresa. Sin embargo, por su propia naturaleza, las relaciones p
blicas tratan de crear en sus diversos grupos de destinatarios una imagen de la em
presa que inevitablemente influir en la que tienen los clientes, dado que la infor
macin que se transmite a los analistas del mercado de valores y que se comunica en
las pginas financieras de los peridicos no puede ocultarse, de manera que conviene
que el departamento comercial participe en la concepcin de todas las campaas de
relaciones pblicas. De lo contrario, se podrn crear imgenes contradictorias.
Los gastos en relaciones pblicas han aumentado de modo espectacular estos l
timos aos, ya que las empresas las han utilizado proactivamente y no slo reactiva
mente. Las conferencias de prensa tienden a sustituir (con mucho mayor gasto) a los
comunicados de prensa y se recurre a consultores especializados en relaciones pbli
cas, en algunos casos para ensear a los ejecutivos a comportarse en las entrevistas
con los medios de comunicacin de masas y en otros para asesorar acerca de la crea
cin de la imagen de la empresa. Es probable que esta tendencia contine de confor
midad con la tendencia antes sealada de la publicidad radiodifundida con respecto
a concentrarse en la creacin de imagen, al mismo tiempo que las comunicaciones
que entraan realmente una propuesta de venta descansan ms en envos directos
por correo y en los progresos de la tecnologa de la informacin.
En lo que al consultor se refiere, esta ten4encia significa que debe verificar que
las imgenes que la publicidad y los esfuerzos de relaciones pblicas del cliente tratan
de crear sean coherentes entre s y que la organizacin interna del cliente permita es
tablecer una estrecha relacin entre las funciones de comercializacin y de relaciones
pblicas. Asimismo, puede recomendar que se ensee a enfocar las entrevistas con los
medios de comunicacin de masas para hacer una seleccin entre los altos directivos
del cliente. Las declaraciones hechas por directivos designados de la empresa son mu
cho ms convincentes que las formuladas por un portavoz annimo, pero sta es un
arma de doble filo y una entrevista torpemente realizada puede producir una publi
cidad indeseable, incluso si la situacin inicial es favorable a la empresa.

1 T. Levitt: Marketing myopia, en Harvard Business Review. julio-agosto de 1960. Vase


tambin T. Levitt: The marketing imagination (Nueva York, The Free Press, 1983).
2

P. Drucker: Managingfor results (Nueva York, Harper and Row. 1964).

Vase R. A. Garda: The successful marketing managers gain the decisive pricing edge.
en ManagementReview, noviembrede 1983, pgs. 19-22.
4
El Centro de Comercio Internacional (CCI) de Ginebra dispone de una serie muy til de
publicaciones sobre comercializacin de exportaciones, que abarca estudios de mercado, la uti
lizacin de las ferias comerciales, el embalaje y asesoramiento general.

280

LA CONSULTORIA EN LA DIRECCION
DE LA PRODUCCION

La produccin es esencialmente un proceso de transformacin de ciertos insu


mos en algunos productos requeridos en forma de bienes o servicios. Existe, pues, una
funcin de produccin que no se aplica con exclusividad a las actividades manufac
tureras, sino tambin a otras actividades como la construccin, el transporte, la asis
tencia mdica e incluso los servicios de oficina.
Este proceso de transformacin requiere que el director de produccin tome de
cisiones con miras a lograr que un producto de la calidad y en la cantidad deseadas
sea entregado en la fecha establecida a un costo mnimo. La tarea del consultor con
siste en asesorar a la direccin, siempre que sea necesario, acerca del mejor medio de
alcanzar tal objetivo. En el desempeo de sus funciones, el consultor en direccin de
produccin puede, en la mayora de los casos, medir y calcular de forma tangible el
fruto de su labor. En este sentido, su situacin es quiz ms afortunada que la de sus
colegas en otras esferas, como la direccin general o la direccin de personal.
En la esfera de la produccin, los problemas que se someten al consultor pueden
tener grados muy diferentes de importancia para la organizacin cliente.
En un extremo de la escala existen problemas que corresponden al grupo de las
opciones bsicas. La opinin de un consultor en la esfera de la produccin puede
ser importante en un equipo que est examinando la estrategia total del cliente: por
ejemplo, los problemas que entraa la adopcin de una estrategia empresarial que
tenga por objeto conseguir un producto de alta calidad o problemas relacionados con
la utilizacin de la capacidad estacional o reducida. En este caso, el consultor en pro
duccin forma parte de un equipo que suele incluir a consultores de otras esferas (como
las de comercializacin y finanzas).
En el extremo opuesto de la escala, se encuentra un sinnmero de problemas cuyo
denominador comn es la necesidad de satisfacer ciertos criterios con respecto a la
productividad, el costo o la satisfaccin del empleo en el desempeo de tareas con
cretas de produccin. Esos problemas suelen ser de carcter operativo. Con todo, el
consultor har bien en no perder de vista las necesidades ms amplias de la organi
zacin cliente, pues no es raro que las tareas de consultora relativas a esferas muy
concretas de la produccin revelen problemas mucho ms profundos, que tienen sus
races fuera del sector de la produccin.
281

Los rpidos avances ms recientes de la tecnologa, en particular el mayor em


pleo de computadoras en las actividades de fabricacin, han inducido a muchas or
ganizaciones a introducir lo que en general se puede designar como la fabricacin con
ayuda de la computadora. En varios casos, se ha procedido o se ha intentado esa in
troduccin para mantenerse a la altura de los dems y sin que se haya realizado
totalmente el trabajo preparatorio necesario. Entre las aplicaciones de la computa
dora en la esfera de la produccin, cabe mencionar el diseo con ayuda de compu
tadora y la fabricacin con ayuda de computadora. En esta ltima esfera ha habido
varias innovaciones y se ha procedido a la introduccin de sistemas de fabricacin
flexibles, a los que se har referencia ms tarde en el presente captulo y en el
captulo 19. El consultor en produccin debera recordar a su organizacin cliente que
si la instalacin no es buena, el diseo del producto es anticuado, la planificacin y el
control de la produccin distan de ser ptimas y las normas estn mal definidas, la
transferencia de esas deficiencias a un sistema de fabricacin computadorizado no va
a servir de mucha ayuda.
Por otro lado, la regla ms que la excepcin es que la nueva tecnologa se intro
duzca junto con la tecnologa tradicional. Esta puede ser una caracterstica perma
nente de una fase de transicin y el consultor debe poder diagnosticar los problemas
y mejorar la eficiencia, en particular de la tecnologa tradicional, ya sea aumentando
la productividad y reduciendo los costos o como preludio a la introduccin de una
tecnologa avanzada.
En el desempeo de su tarea, el consultor puede enfocarla de manera sistemtica,
teniendo en cuenta los tres siguientes aspectos principales:

el producto o los productos;

los mtodos y la organizacin del trabajo;

el personal involucrado.

El consultor puede concentrarse en cualquiera de estas esferas conforme al acuerdo


concertado con el cliente. Sin embargo, en muchos casos esta clasificacin es algo
artificial; por ejemplo, los problemas relacionados con la calidad del producto pueden
deberse a la aplicacin de mtodos errneos de trabajo o a una mala formacin de los
trabajadores, etc. No obstante, a los efectos de estructurar sus ideas, al consultor le
resultar til este mtodo.
Dentro de cada esfera, el consultor tiene a su disposicin diversas tcnicas de
produccin y gestin que van desde las ms sencillas a las ms complejas. En el sector
de la planificacin de la produccin, por ejemplo, las tcnicas utilizadas para resolver
los problemas de planificacin pueden variar desde los diagramas de barras sencillos
hasta la planificacin de redes, pasando por instrumentos ms avanzados de investi
gacin operativa como los modelos de la lnea de espera. La eleccin depende inva
riablemente de la situacin a que se hace frente y del grado de complejidad de la in
dustria de que se trate. En el presente captulo no se tiene intencin de describir estas
tcnicas. Cabe remitirse a este respecto a diversas publicaciones relativas a la direc
cin de la produccin y a las investigaciones operativas. En cambio, nos concentra
remos en el enfoque sistemtico para determinar y prescribir mtodos destinados a
mejorar la productividad, reducir los costos de produccin y mejorar la calidad, con
282

el fin de que el consultor establezca un mtodo para encontrar soluciones que est
orientado hacia el problema ms que hacia la tcnica.

15.1 Elproducto
Un producto comienza como una sustancia nica o como una multitud de ma
terias primas, procesado para darle unas caractersticas de calidad que correspondan
a una norma predeterminada. Sin embargo, son raras las empresas que fabrican un
solo producto. Lo que suele existir es una lnea de productos o un conjunto de mu
chos productos que a veces se produce para atender a un pedido o para acumular
existencias o para ambos fines. En la mayora de los casos, slo unos pocos productos
constituirn el grueso de los artculos producidos o representarn los ms caros (y
probablemente producirn el mayor rendimiento). Al consultor le convendra co
menzar el cometido analizando la lnea de productos para descubrir cul es el pro
ducto o los productos que representan el grueso de la produccin, o el mayor valor, y
concentrar su atencin en ciertas esferas importantes con respecto a este producto o
a estos productos particulares. Paralelamente, este anlisis puede contribuir a ocu
parse de otra cuestin: son necesarias todas estas variaciones de los productos o al
gunos productos pueden eliminarse o normalizarse? Obviamente la respuesta a esa
pregunta se tiene que dar en consulta con los especialistas en comercializacin y con
la direccin de la empresa. Las esferas de la produccin que es preciso analizar con
respecto a los productos que interesan son:

el diseo del producto;

la utilizacin de materias primas

el control del inventario (existencias);

el control de la calidad.

o productos semiacabados;

Diseo dei producto


Al comienzo de su carrera, a un consultor le puede sorprender descubrir que esta
esfera pocas veces recibe la atencin que merece. En muchos casos, un producto tra
dicional o que tenga xito seguir fabricndose durante aos, sin que se reflexione lo
suficiente en cuando a las caractersticas de su diseo. En otros casos, se considera
que el diseo del producto corresponde exclusivamente a la responsabilidad del per
sonal de comercializacin y se deja a ese personal que adopte las decisiones en esta
esfera. Las actividades de desarrollo que desembocan en un diseo no consisten slo
en fabricar un producto atractivo. Deben basarse en la plena cooperacin de varias
funciones de la empresa, en particular la comercializacin, la produccin y el clculo
de costos.
En lo que a la produccin se refiere, el consultor debe saber que el diseo pre
determinar normalmente el procedimiento y mtodo de trabajo, el tipo de materias
primas, los tiles y montajes o el equipo de manipulacin de los materiales que se
utilizar. Esto se aplica al producto y a sus componentes. Las preguntas ms frecuen
tes que debe hacerse el consultor son las siguientes:
283

De cuntas partes se compone el producto? Pueden suprimirse algunos com


ponentes mejorando el diseo y cabe suprimir eventuales caractersticas inne
cesarias?

Es posible normalizar algunos componentes para equipararlos a piezas de otros


productos y permitir as que se puedan utilizar las mismas mquinas, herra
mientas, tiles y montajes?

Se pueden sustituir algunos componentes por otros ms baratos que desem


pean la misma funcin? (Por ejemplo, en las industrias de productos qumicos
y cosmticos algunos productos de relleno se pueden sustituir fcilmente por
otros.)

Permite el diseo una fcil manipulacin del producto?

Puede un cambio en el diseo eliminar uno o ms procesos? (Por ejemplo, un


proceso de troquelado de un producto metlico puede eliminar uno o ms pro
cesos de montaje, aunque podra tambin alterar el aspecto del producto.)

Es posible normalizar algunos componentes y seguir obteniendo, no obstante,


una variedad en la lnea de productos mediante su utilizacin en diferentes
combinaciones? (Sirva de ejemplo la normalizacin de la longitud, anchura y
profundidad en la fabricacin de armarios. Con no ms de dos variaciones en
cada una de sus tres dimensiones es posible tener ocho medidas diferentes de
armarios o aparadores y esa normalizacin permitira fabricar lotes mayores de
los componentes.)

El consultor sabe que los productos tienen que adecuarse al equipo con que son
fabricados (por ejemplo, a sus dimensiones, precisin, productividad y costo), y vi
ceversa. En ciertos casos puede ser necesario examinar esta relacin y hacer recomen
daciones al cliente sobre el producto, el equipo utilizado, o ambos. Como se ha men
cionado anteriormente, cualquier propuesta de modificacin del diseo del producto
debe verificarse con los especialistas en comercializacin en lo que respecta a su po
tencial de penetracin en el mercado.

Utilizacin de materiales
Si bien la atencin se concentra en este aspecto en las materias primas que van a
dar forma al producto final, la tarea puede ampliarse para abarcar otros materiales
utilizados en el proceso de produccin, como los materiales de embalaje, el combus
tible e incluso las pinturas y los lubricantes. Este es un sector en el que se pueden
conseguir ahorros sustanciales sin demasiado esfuerzo, en particular en ciertas indus
trias como las de fabricacin de prendas de vestir, muebles, productos metlicos, etc.
Es lgico que cuanto mayor sea el porcentaje del costo de los materiales, ms necesi
dad habr de efectuar una investigacin apropiada en esta esfera. Existen tres mto
dos para reducir el desperdicio de materiales:
cambios en el diseo, con miras a reducir el desperdicio de materias primas;
si el diseo no puede modificarse, habr que procurar mejorar el rendimiento,
modificando el mtodo que se utiliza para cortar las prendas de vestir, el metal o
284

la madera con el fin de reducir las prdidas a un mnimo, o cambiando la dimen


sin original de la materia prima utilizada;
es inevitable que se produzcan ciertos desperdicios durante las diversas fases de la
produccin. Cabe hacerse dos preguntas: pueden aprovecharse esos desechos para
producir un subproducto u otro componente, o se pueden vender? Por ejemplo, el
proceso de elaboracin del vino produce un residuo constituido principalmente por
tartrato de potasio sdico. Este a veces se trata como un desecho que es necesario
eliminar. En realidad, se puede transformar en cido tartrico, un producto caro y
utilizado como agente de conservacin en la industria de la confitera.
Se debe tambin tener presente que durante las diversas fases de un proceso de
produccin se produce inevitablemente cierto porcentaje de desperdicios. Algunas ac
tividades generan ms desperdicios que otras y, por tanto, el anlisis del problema debe
concentrarse en las actividades que producen los mayores desechos o subproductos.

Control de las existencias


Los consultores deben tener en cuenta que existen tres tipos de existencias: de

materias primas, productos en proceso y productos acabados. Un principio general debe


regir en los tres casos: la necesidad de reducirlas a un nivel mnimo, pero seguro. En
lo que respecta a las materias primas y los productos acabados, un nivel es seguro
cuando prev una incertidumbre de las entregas o evita el costo de oportunidad re
sultante de la prdida de ventas. Estas existencias de seguridad a las que habitual
mente se denomina existencias reguladoras no son una justificacin para tener un
alto nivel de existencias, ni se han de utilizar indiscriminadamente para beneficiarse
de los descuentos por cantidad u otros acuerdos especiales.
Con respecto a los productos acabados, el nivel conveniente de existencias ha de
determinarse en estrecha consulta con los especialistas en comercializacin y finanzas
con miras a comparar los costos de oportunidad (la probabilidad de perder ventas, si
se queda uno sin existencias) con los gastos de almacenamiento (el costo que implica
el mantener unas existencias).
Se pueden conseguir grandes ahorros en los gastos de almacenamiento, si las
existencias de los productos en proceso se reducen a un mnimo. Este sistema se ha
mencionado como una de las principales caractersticas de la industriajaponesa '. Sin
embargo, para aplicarlo el consultor tiene que examinar el equilibrio de las activida
des, suprimir o reducir los embotellamientos y propagar las ventajas de un sistema
con arreglo al cual no se permite que se acumulen existencias junto a cada mquina
o slo se permiten en pequea cantidad.
La mayor parte de los consultores enfocan el problema de las existencias de ma
terias primas analizando los valores de las diversas partidas para distinguir los pro
ductos A (que son escasos, pero muy costosos) de los productos B y C (siendo
estos ltimos artculos relativamente baratos, de los que se conservan grandes existen
cias).
A continuacin, se establece una estrategia de pedidos para los artculos A ba
sada en el uso de modelos de existencias, con el fin de determinar la cantidad eco
nmica del pedido comparando los costos de los pedidos con los gastos de almace285

namiento. Los descuentos por cantidad se pueden asimismo evaluar en comparacin


con el aumento de los gastos de almacenamiento, lo que permite adoptar una deci
sin sobre qu oferta de descuento por cantidad puede resultar atractiva. No obstante,
el problema reside en la determinacin del nivel de las existencias reguladoras. En
circunstancias normales, ese nivel se calcula comparando los costos de oportunidad
con los gastos de almacenamiento. En lo que respecta a los artculos B, los pedidos
se efectan en funcin de exmenes peridicos de las existencias o cuando se ha al
canzado el nivel mnimo. De los artculos C se pueden hacer pedidos en masa en
fechas predeterminadas.
Esta es la situacin ideal, pero la habilidad del consultor depende de su capaci
dad para pasar de lo ideal a lo prctico. Por ejemplo, en el caso de un mayorista que
comercia en maderas de diversos anchos y tipos, es necesario decidir de manera re
lativamente arbitraria qu artculos han de clasificarse como A. Adems, la canti
dad econmica u ptima del pedido puede resultar poco prctica por diversas razo
nes. Si el mayorista importa ciertas variedades de madera, por ejemplo, de Finlandia
o del Canad, no siempre podr recibir expediciones desde ciertos puertos durante los
meses de invierno y, por consiguiente, tendr que reajustar las fechas de los pedidos.
Aparte de ello, cierta cantidad de un pedido puede ser insuficiente para ser enviada a
una regin lejana. Es preciso tambin examinar meticulosamente la cuestin de las
existencias reguladoras. En muchos casos, la incertidumbre con respecto a las fuentes
de suministro o al transporte, la disponibilidad de divisas o la previsin de tendencias
inflacionarias obligan a revisar el nivel de las existencias reguladoras, con miras a
ajustarlo pasando de lo racional a lo prctico.
El objeto del anlisis precedente no es disuadir al consultor de que aplique m
todos cientficos al control de las existencias, sino inculcarle que, una vez que se han
concebido estrategias con respecto a esas existencias, se deben examinar con la direc
cin y ajustar en la forma que proceda.
La organizacin de inventarios de las existencias es otro terreno de intervencin.
En algunos casos, debe investigar la viabilidad de introducir sistemas de registro por
computadora (si no existen ya). En otros casos, podra ser incluso posible suprimir el
procedimiento de registro y depender del control fsico en aras de la simplicidad. Por
ejemplo, en un artculo como las cintas (clasificado como C), no sera errneo
aconsejar a una tienda de venta al por menor que lleve varios registros de entradas y
salidas de las existencias segn el color, la anchura y el material que prescinda de esos
asientos en favor de un mtodo visual sencillo como el sistema de inventario en dos
depsitos 2.

Control de !a calidad
Valdra la pena hacer una distincin entre las normas de calidad aceptables con
respecto a las materias primas y con respecto a los productos acabados. En cuanto a
las primeras, un consultor debe investigar si las normas de aceptabilidad establecidas
son demasiado elevadas, encareciendo estos materiales por encima de lo que est jus
tificado, o demasiado libres, lo que origina un gran porcentaje de defectos y rechazos
durante el proceso de produccin.
286

Durante el proceso, cada mquina o actividad produce su propia variacin con


respecto a la norma establecida. Esas variaciones de la norma se pueden determinar
para elaborar un diagrama de control de la calidad en el que se establezcan los lmites
superior e inferior de tolerancia. Est justificado rechazar el proyecto, si queda fuera
de esos lmites. Se puede recurrir a un consultor para que establezca esos lmites de
tolerancia y decida los puntos en que se inspeccionarn las actividades y la frecuencia
y el mtodo de muestreo que se han de utilizar. En varios casos, sin embargo, las va
riaciones de la norma se registran automticamente evitando el uso de los controla
dores tradicionales de calidad.
No obstante, tiene ms inters el esfuerzo que puede realizar un consultor para
reducir las fluctuaciones de la calidad con respecto a la norma. La espectacular me
jora de la calidad de los productosjaponeses en los ltimos veinte aos se debe a que
la calidad y la fiabilidad se han convertido en una meta que ha de tratar de alcanzar
el personal junto con la reduccin de los costos y no como una dimensin flexible
que se puede modificar para reducir el costo 3. En otras palabras, la calidad no tiene
por qu estar reida con los costos. En este campo es donde un consultor puede hacer
una aportacin til en forma de propuestas para mejorar la formacin y participacin
del personal (este ltimo aspecto se examinar ms adelante), as como propuestas
para actualizar o mejorar los mtodos de trabajo.

15.2 Mtodos y organizacin de la produccin


Bajo este ttulo.general, se deben examinar las esferas siguientes:

proceso de fabricacin y disposicin de la fbrica;

manipulacin de los materiales;

planificacin de la produccin;

mtodos profesionales y de trabajo;

establecimiento de normas de rendimiento;

actividades de mantenimiento;

ahorros de energa.

Proceso de fabricacin y disposicin de la fbrica


Las actividades de produccin de la organizacin se pueden clasificar en tres ca
tegoras. Primeramente, la produccin por posicin fija, en cuyo caso el producto est
inmvil y los trabajadores y el equipo se mueven, como en la construccin de aero
planos, generadores pesados o buques. La mejora en la disposicin se puede lograr a
veces tratando de reducir las distancias que han de recorrer los hombres, los materia
les y el equipo. Sin embargo, el margen de manejo es bastante limitado.
En segundo lugar, la produccin en serie, en que el equipo y la maquinaria estn
colocados segn el orden de las operaciones, como en las plantas de embotellamiento,
montaje de automviles y preparacin de conservas. En estos casos, la disposicin es
ms o menos inherente al orden de operaciones, que determina cmo se han de co
locar las mquinas. No obstante, el consultor puede examinar dos tipos de cuestiones:
287

el equilibrio original d'e las operaciones y los problemas resultantes del hecho de que,
en muchos casos, al desarrollarse la empresa y ampliarse su lnea de productos, o al
modificarse la demanda de los productos, se pueden incorporar lneas adicionales que
a menudo no estn muy en armona con la lnea original. Es posible, en consecuen
cia, que las operaciones se desequilibren, avanzndose en ciertas etapas a un ritmo
ms rpido que las etapas posteriores o anteriores. Puede ser bastante til contar con
un diagrama esquemtico que muestre la secuencia de las operaciones y el tiempo
que toma ejecutar cada una de ellas. Segn el tipo de problema que se afronte y la
complejidad de la situacin, las medidas correctivas para restablecer el equilibrio pue
den variar desde simples propuestas, por ejemplo, el aumento de los puestos de tra
bajo en partes de la cadena, mquinas adicionales, mejoras del mtodo de trabajo o
mtodos heursticos ms perfeccionados 4.
El tercer tipo de organizacin es el de la instalacin funcional, con arreglo al cual
todas las mquinas idnticas se agrupan y los productos se mueven entre esas mqui
nas, segn la secuencia exigida por cada una de ellas. Este es el mtodo utilizado en
muchos talleres de la industria de transformacin de la madera y en la industria textil.
Este tipo de instalacin da al consultor ms margen para mejorar la productividad
mediante una mejor disposicin y organizacin de las actividades. Lo esencial es de
terminar si entre los numerosos productos acabados existe uno o ms que representan
un porcentaje lo suficientemente elevado en volumen. La maquinaria necesaria para
fabricar esos artculos se separa en ese caso de la instalacin funcional y se coloca a
lo largo del trazado de una instalacin en cadena. En este caso, los aumentos de la
productividad pueden ser sustanciales.
El consultor puede conseguir mejoras, tanto en la instalacin funcional como en
cadena, examinando los aspectos siguientes:

si el material voluminoso o pesado se desplaza ms que el material pequeo o


ligero;

si el lugar de trabajo est demasiado congestionado (lo que dificulta el acceso a


la maquinaria o al equipo) o es demasiado grande en relacin con las necesi
dades;

si hay frecuentes retrocesos en el trabajo en curso o interferencias con otros pro


ductos;

los gastos generales debidos a un espacio no utilizado, en particular en los


almacenes;

si hay pasillos que no estn expeditos o bien marcados, materiales desparrama


dos o falta de orden y limpieza en los locales.

La fabricacin en cadena exige grandes series de produccin para que resulte eco
nmica. Asimismo, este mtodo de fabricacin presenta la desventaja de una inflexibilidad inherente. Recientemente, la introduccin de sistemas de fabricacin flexibles
ha aliviado este problema. Estos sistemas consisten en una serie de mquinas num
ricamente controladas, sistemas de manipulacin automatizada de los materiales y
mtodos y rutinas para la planificacin y el control de la produccin. Mediante este
sistema integrado, una cadena de produccin puede fabricar decenas de productos en
lotes pequeos tan rpidamente como con la produccin en masa tradicional. En al288

gunos pases y con algunos procesos de fabricacin, ese sistema resulta tan econmico
como las cadenas de montaje tradicionales.
Una vez que se pone de manifiesto la necesidad de abordar el problema de la
disposicin de la fbrica, un consultor debe acopiar informacin sobre las necesidades
de espacio para maquinaria, almacenamiento, el trabajo en curso y los servicios au
xiliares (cantinas, cuartos de bao, instalaciones telefnicas, etc.), calcular el espacio
necesario, determinar y hacer un esquema del proceso de fabricacin y luego integrar
las necesidades de espacio en el proceso de fabricacin trazado 5. Un importante as
pecto que se ha de tomar en consideracin es el del clculo de los costos de la dispo
sicin propuesta mediante la comparacin de los ahorros de espacio, equipo y costos
de mano de obra con el costo del espacio adicional y la manipulacin o el almace
namiento de equipo.

Manipulacin de materiales
La mayor parte de los materiales y productos pasan de un lugar a otro durante
un proceso de produccin. Este traslado se realiza normalmente a mano o por medio
de transportadores por gravedad, gras y diferentes tipos de carretillas, como las ele
vadoras, o robots. Dentro de cada una de esas amplias categoras existe una multitud
de variaciones. Las carretillas pueden ser elctricas o accionadas por motor de gaso
lina y tienen diversas capacidades para manipular pesos y muchos accesorios y dis
positivos para manejar mltiples dimensiones y formas. La manipulacin de materia
les con ayuda de computadora y el equipo de recuperacin estn asimismo ganando
terreno. Para la eleccin del equipo, el clculo de los costos y el conocimiento de su
velocidad, carga, flexibilidad y necesidades de mantenimiento, se pueden consultar
los catlogos de los fabricantes, as como la documentacin de las asociaciones de
manipulacin de materiales.
El consultor debe tener presente tres cuestiones importantes. Primeramente, se
pueden hacer economas en la manipulacin a medida que el tamao de la unidad y
la velocidad del transporte aumentan. En segundo lugar, el equipo y los mtodos
adaptables que se pueden utilizar para diversos productos son preferibles a los dise
ados principalmente para un nico producto. En tercer lugar, se debe recurrir a la
gravedad lo ms posible.

Planificacin de la produccin
La eleccin del mtodo de planificacin que ha de utilizarse depende del carcter
de la operacin. En las operaciones normales de produccin funcional (conocidas
tambin como proceso) o en cadena, como se ha mencionado antes, se pueden apli
car diversos mtodos de planificacin, que van desde el uso refinado de mtodos ma
temticos de espera en cola a los programas y diagramas ordinarios. No obstante,
cuando la planificacin concierne a un proyecto especial, como la edificacin de una
planta o la construccin de un buque, se han de utilizar mtodos de planificacin de
red como el CPM o el PERT 6 que permiten una distribucin ms racional de los
recursos.

En el caso de la produccin que gira en torno a la distribucin (distinta de la


produccin segn pedido o los proyectos especiales), el punto de partida de un pro
ceso de planificacin es la previsin de la demanda que se efecta con los especialistas
en comercializacin. Un consultor debe verificar la fiabilidad de esa previsin antes
de pasar a la propia planificacin de la produccin. Una discrepancia entre las pre
visiones de ventas y la planificacin de la produccin puede provocar la prdida de
pedidos o un mantenimiento excesivo de existencias y es a menudo objeto de contro
versias entre los departamentos de comercializacin y de produccin. Adems de las
previsiones, que se plasman en un conjunto de operaciones relacionadas con los di
versos productos de la gama, el consultor tiene que calcular las horas de mquina re
queridas para cada componente del producto, determinar el tiempo de trabajo total e
introducir cierta flexibilidad en su sistema de planificacin para prever situaciones de
urgencia.
La dificultad reside en que ineludiblemente existen operaciones que originan estrangulamiento, pese a lo cual muchos consultores, en lugar de concentrarse en ellas,
orientan su planificacin y establecimiento de programas a todas las operaciones. Una
labor eficaz de anlisis y planificacin debe evidenciar la escasez de horas de mquina
o de operarios en algunos centros de trabajo y presentar propuestas a la direccin para
atenuar esas dificultades.
La planificacin de la produccin, en particular cuando existe una gran gama de
productos, o cuando intervienen cientos de componentes, se facilita de modo consi
derable con el empleo de la computadora. Esto es igualmente cierto en lo que res
pecta a la planificacin de redes que entraen ms de doscientas actividades. Por l
timo, se debe establecer tambin un sistema de control con un mecanismo de
informacin sobre los resultados para verificar los progresos y ajustar los planes en
consecuencia.

Mtodos profesionales y de trabajo


Tradicionalmente, ste ha sido un sector al que los consultores en la esfera de la
produccin han dedicado mucho tiempo. Sin embargo, dado que las operaciones de
produccin han pasado a estar altamente mecanizadas, automatizadas o robotizadas,
el alcance del trabajo en este sector se ha ido limitando cada vez ms.
Los consultores que trabajan en esta esfera examinan de qu manera se realiza
cierta operacin y tratan de establecer un mtodo ms fcil y ms eficaz. Utilizan va
rios diagramas conocidos, como el de operaciones, el de circulacin de materiales, y
diagramas hombre/mquina y actividad. Deben tambin comprender la ergonoma,
elemento esencial del diseo de tareas.
Aunque son numerosos los puestos de trabajo que se prestan a un mejoramiento
de los mtodos, un consultor debe dar prioridad a los que son de importancia crtica,
debido a que constituyen un estrangulamiento o son utilizados por cierto nmero de
operarios.
A un consultor le resultarn sumamente tiles las sugerencias de los trabajado
res, los capataces y los directores, y ser conveniente hacerlos participar en la elabo290

racin de un mtodo nuevo. En muchos casos, los trabajadores y tcnicos de produc


cin podrn sealar mejoras que habrn escapado a la atencin del consultor.

Establecimiento de normas de rendimiento 7


Este es probablemente uno de los problemas ms difciles de resolver que aborda
el consultor en produccin. Las normas de rendimiento son necesarias por diversas
razones, entre ellas para determinar los costos de la mano de obra y, por consiguiente,
para poder decidir en materia de fijacin de precios y de ofertas; en cuestiones de fa
bricar o comprar; en problemas de reposicin de mquinas, etc. Estas normas son
indispensables para la planificacin de la produccin y para el establecimiento de es
calas de salarios y sistemas de incentivos. Existe invariablemente cierta norma para
cada trabajo realizado, que puede ser una norma registrada de modo oficial o una
norma no estipulada, pero que un capataz o un trabajador tienen en cuenta para un
trabajo determinado. Se recurre al consultor para que revise una norma oficial o para
que la establezca. Un aspecto esencial es la necesidad de cumplir esa tarea con el co
nocimiento y la aprobacin de las personas cuyo rendimiento se va a evaluar y de los
sindicatos.
En general, el consultor puede utilizar alguno de los tres mtodos siguientes: el
muestreo del trabajo, el estudio cronomtrico de tiempos o las normas de tiempo pre
determinadas. Puede tambin optar por una combinacin de dos de estos mtodos, o
de todos ellos, en un lugar de trabajo determinado. Por ejemplo, puede emplear el
muestreo del trabajo para determinar los suplementos de tiempo que han de aadirse
a un tiempo tipo sobre la base de observaciones cronomtricas.
El muestreo del trabajo es quiz el mtodo ms fcil de evaluar el porcentaje de
tiempo trabajado y la distribucin y las causas del tiempo inactivo. Puesto que este
mtodo se basa en observaciones al azar, su fiabilidad depende de que el muestreo y
el tamao de la muestra permitan cierto grado de confianza. Por consiguiente, si ha
de intentarse un muestreo del trabajo, el consultor debe determinar primero qu nivel
de confianza se requiere. La respuesta a esta cuestin depender del uso que se pro
ponga dar a sus datos. Si est nicamente interesado en una estimacin rpida del
porcentaje del tiempo de trabajo efectivo, el nivel de confianza y el tamao de la
muestra pueden reducirse.
El estudio cronomtrico de tiempos es probablemente el mtodo ms usado para
medir el rendimiento. Tomando muestras y registrando tiempos, el consultor llega a
cierto tiempo observado para una tarea determinada. Este tiempo observado debe
convertirse en tiempo normai por un procedimiento de calificacin del rendi
miento del trabajo en el que el consultor asigna a cierto ritmo de trabajo la califica
cin de tipo. Si ha estado cronometrando una operacin cuyo rendimiento evala,
por ejemplo, en el 80 por 100 de este tipo, deber luego ajustar su tiempo obser
vado en consecuencia. Sin embargo, la calificacin del rendimiento se basa en su
juicio personal y. por tanto, se presta a controversias. Se han hecho diversas sugeren
cias para superar este problema, pero la calificacin se sigue basando en gran medida
en el criterio del observador. La experiencia y la comparacin de los resultados de
otros observadores permiten conseguir cierta coherencia.
291

La transformacin de un tiempo normal en un tiempo tipo requiere la adi


cin de suplementos por demoras normales en la tarea, por necesidades personales y
por fatiga. Los dos ltimos, que a veces se agrupan bajo el ttulo de suplementos de
relajacin, tambin suscitan controversias. Se han hecho algunas investigaciones para
determinar cul debe ser el suplemento por fatiga para determinado contenido de tra
bajo y en determinadas condiciones de trabajo, pero es difcil imaginarse una res
puesta adecuada a todas las posibles situaciones de trabajo. Tampoco es seguro que
la investigacin aplicable a ciertas condiciones tcnicas, climticas y de otro tipo muy
concretas pueda extrapolarse para aplicarse en otras situaciones. Al hacer su evalua
cin de los suplementos, el consultor debe discutirlos abiertamente con los trabaja
dores y con la direccin de la empresa a fin de llegar a un acuerdo con ambos.
Las normas de tiempo predeterminadas (NTP) tienen ciertas ventajas. Ofrecen
un medio cuantitativo de comparar diferentes mtodos de trabajo sin perturbar los
mtodos existentes y pueden emplearse incluso antes del establecimiento de una ope
racin. Por ora parte, evitan el problema de la calificacin y, por consiguiente, con
tribuyen a la elaboracin de normas ms congruentes. Sin embargo, tambin presen
tan varias deficiencias. En general se elaboran para la produccin en masa y pueden
resultar caras para tareas individuales; tambin tienen limitaciones en operaciones
controladas a mquina y ha sido puesta en tela de juicio la idea fundamental en que
se basan, esto es, que los movimientos de trabajo pueden sumarse y restarse.
Otro problema consiste en que en la actualidad existen ms de doscientos siste
mas diferentes de normas de tiempo predeterminadas (NTP) conocidas por sus mar
cas, como MTM, WF, DMT 8, etc., y el consultor tiene que decidir cul es la ms
apropiada para sus fines. En este caso puede contar tambin con la ayuda no slo de
la bibliografa, sino tambin de asociaciones como las de mtodos para medir el tiempo
que existen en ciertos pases.
Tal vez sea til resumir el mtodo que un consultor puede seguir para determi
nar las normas de rendimiento y velar por que se consiga la mayor congruencia po
sible. Los principales pasos pueden ser los siguientes:
1)

determinar las tareas o las actividades para las cuales es deseable establecer
normas, teniendo en cuenta el costo y la posibilidad de elaborarlas y aplicarlas;

2)

sobre esa base, determinar el alcance necesario de las normas (si se han de esta
blecer para todos los trabajos, departamentos y/o productos);
descomponer las tareas en elementos y tratar de reducirlas al mayor nmero
posible de elementos comunes;
decidir si se desean emplear sistemas macroscpicos (por ejemplo, un estudio
cronomtrico de tiempos) o microscpicos (normas de tiempo predeterminadas)
o una combinacin de ambos, en cuyo caso el consultor decide qu partes de la
tarea han de medirse mediante cada sistema (la ndole de la tarea y los costos
constituyen un factor determinante para ello);
si se emplea un estudio cronomtrico de tiempos, verificar si hay congruencia en
tre los elementos comunes a diversas partes del lugar de trabajo y cerciorarse de
que se dispone de datos suficientes para hacer una estimacin del tiempo obser
vado con el grado de confianza necesario;

3)
4)

5)

292

6)

si se emplean NTP, asegurarse de que los elementos de la tarea pueden deducirse


fcilmente del sistema de NTP elegido; tambin es preferible hacer comprobacio
nes al azar con un cronmetro para verificar que los tiempos de las NTP no ne
cesitan reajuste (esto puede ser necesario cuando se usan una tabla de NTP en
otro ambiente cultural).

Huelga decir que el establecimiento de normas de rendimiento presupone que el


mtodo de trabajo ya ha sido mejorado o no puede modificarse, pues todo cambio
del mtodo de trabajo requerira una nueva norma.

Mantenimiento
El consultor debe investigar los mtodos empleados para conservar y reparar el
equipo y la maquinaria. En particular, debe averiguar:

cmo se efectan al engrase y la lubricacin normales y a cargo de quin estn


estas tareas;

en caso de que exista un sistema de mantenimiento preventivo, si est justifi


cado y cmo se aplica;

si existe un programa de inspeccin adecuado;

si se calcula y registra el costo de las reparaciones de cada mquina.

El consultor tambin debe investigar las reparaciones de urgencia y estudiar si un


aumento del personal de conservacin podra reducir el tiempo de inactividad de las
mquinas. Adems, el consultor puede examinar la posibilidad de prolongar la vida
til de ciertos componentes del equipo o maquinaria mediante una modificacin de
su diseo o un cambio de lubricante. Por ltimo, debe estudiar los problemas de re
posicin de mquinas en relacin con los costos de mantenimiento.
Si ha de procederse a una revisin general de elementos importantes del equipo,
especialmente en las industrias de transformacin, el consultor puede ayudar al cliente
a hacer ahorros considerables introduciendo programas para tales operaciones (apli
cando tcnicas de planificacin de red, si es necesario).
Como una interrupcin de la produccin debida a averas de las mquinas puede
resultar muy costosa, existe una tendencia creciente a inducir al personal de produc
cin a que se preocupe ms por el mantenimiento. Los seminarios sobre la identifi
cacin adecuada de las causas de las averas y sobre la formacin del personal de pro
duccin y de mantenimiento (en los que se podra sugerir que se asignara a los
trabajadores la responsabilidad de ciertas tareas sencillas de engrasado y lubricacin),
podran complementarse con seminarios para examinar el rendimiento en una etapa
posterior. Se pueden obtener excelentes resultados9 con mtodos en los que participe
todo el personal y no slo los especialistas en conservacin o mantenimiento.

Ahorros de energa
Debido al fuerte aumento de los costos de la energa, es necesario conseguir aho
rros sustanciales en su utilizacin. Esto puede obtenerse con una simple buena ad
ministracin (por ejemplo, verificando que los termostatos estn adecuadamente ins293

talados y en funcionamiento, reparando los escapes de vapor y aire, etc.), con pequeas
inversiones en un aislamiento adicional, recuperadores de calor, la correccin del fac
tor de potencia, entre otras cosas, o de inversiones importantes para pasar a procedi
mientos que requieran poca energa y entraen un escaso desperdicio. Muchas de es
tas cuestiones son de naturaleza sumamente tcnica y requieren la intervencin de
especialistas. Sin embargo, la contribucin de consultor en produccin reside esen
cialmente en examinar si se puede conseguir un ahorro en los costos de energa, se
alndose as a la atencin de su organizacin cliente y coadyuvando con la direccin
en la forma de establecer y aplicar un programa de conservacin de la energa.

15.3 Los aspectos humanos de la produccin


El elemento humano es el factor determinante en toda actividad. Sera ingenuo
proponer y ms an aplicar una recomendacin sin la participacin de las personas
afectadas y sin examinar su repercusin sobre el personal. Existen dos esferas impor
tantes en las consultas relativas a la direccin de la produccin que se han de consi
derar a este respecto: las condiciones fsicas de trabajo y la seguridad, y el enriqueci
miento de las tareas y el trabajo en grupo.

Las condiciones fsicas de trabajo y la seguridad 10


El consultor debe prestar atencin a las medidas tomadas en el lugar de trabajo
con el fin de proteger al trabajador contra condiciones adversas de temperatura, hu
medad, iluminacin y niveles de ruido, as como contra los contaminantes del aire,
el polvo y las radiaciones, que pueden causar intoxicaciones o enfermedades profesio
nales.
Existe una situacin ideal si los peligros se pueden eliminar completamente o si
se puede apartar a los trabajadores del contacto directo con situaciones peligrosas. Si
esto no es factible, habr que aislar la fuente del riesgo o proporcionar al trabajador
equipo y ropa de proteccin.
Un error comn consiste en concentrarse en los llamados aspectos tcnicos de la
prevencin de los accidentes: el suministro de guantes, botas o gafas protectoras y de
fensas de maquinaria. En la mayor parte de las fbricas, ms de la mitad de los acci
dentes son provocados por errores o negligencia humanos antes que por la falta de
dispositivos o equipos protectores.
El consultor puede descubrir mucha informacin pertinente analizando en los
registros de los accidentes anteriores sus causas, el departamento, hora del da y da
de la semana en que se producen con ms frecuencia, y hasta la persona lesionada.
Esta informacin puede resultar inestimable para un plan concertado en accin que
introduzca un programa de seguridad que debe invariablemente incluirse en una for
macin.
Como los accidentes pueden suceder a pesar de todas las precauciones, conviene
verificar la disponibilidad e idoneidad de la atencin sanitaria, el equipo de primeros
auxilios, las instalaciones de urgencia y saneamiento y los sistemas de proteccin con
tra incendios.
294

Enriquecimiento de las tareas y trabajo en grupo


La mayor parte de los consultores en produccin se preocupan por la producti
vidad y subestiman la satisfaccin en el trabajo. En un medio ambiente de produc
cin, el diseo del proceso, el mtodo de trabajo, la distribucin de las tareas y las
condiciones fsicas de trabajo influyen de modo considerable en la satisfaccin del
trabajador. Por tanto, conviene que el consultor examine las consecuencias que los
cambios propuestos podran tener no slo sobre la productividad, sino tambin sobre
la satisfaccin en el trabajo.
Existen varias maneras de aumentar la satisfaccin en el trabajo, entre las que
cabe mencionar la posibilidad de una ampliacin y de un enriquecimiento de las ta
reas. Los ciclos del tiempo de fabricacin se pueden alargar, en particular en casos de
tareas tediosas y montonas; es posible dar mayor variedad a un trabajo incorpo
rando otras tareas a las originales o delegando mayor autoridad en un trabajador que
puede adoptar sus propias decisiones sobre ciertas cuestiones relacionadas con el
trabajo.
En los ltimos veinte aos se han realizado considerables investigaciones sobre
el trabajo en grupo con diversos nombres: nuevas formas de organizacin del trabajo,
sistemas sociotcnicos, democracia industrial y grupos semiautnomos. Fbricas en
teras (por ejemplo, la fbrica Volvo de Kalmar, Suecia) se han concebido en torno a
estos conceptos, y muchas industrias en el Japn, Europa, Amrica del Norte, Aus
tralia y algunos pases en desarrollo han introducido sistemas de ese tipo con un grado
razonable de xito. Esos sistemas se basan en dos ideas fundamentales. Primera
mente, en el diseo y la modificacin de las tareas, es necesario considerar de forma
conjunta las cuestiones tcnicas y sociales. En consecuencia, los mtodos perfeccio
nados de trabajo deben conciliarse con las necesidades sociales de los grupos de tra
bajo en lo que respecta a factores como la variedad y el grado de dificultad de las ta
reas, las posibilidades de aprender y avanzar, etc. En segundo lugar, las personas que
desempean ciertas tareas deben participar en la nueva concepcin de su puesto de
trabajo ".
Hace unos veinte aos comenz en el Japn un movimiento destinado inicial
mente a organizar a los trabajadores en pequeos grupos cuyo cometido era proponer
mejoras de la calidad. Los llamados crculos de calidad han ampliado a lo largo del
tiempo su campo de actividades a la reduccin de los costos y a la mejora de la pro
ductividad 12. El xito de la idea de los crculos de calidad indujo a muchas empresas
de pases desarrollados y en desarrollo a seguir el modelo japons, adaptando varias
de sus caractersticas, con diversos grados de xito. Es obvio que la participacin de
los trabajadores y supervisores de produccin en cuestiones relacionadas con su tra
bajo est siendo cada da ms aceptada.
Puede parecer que la participacin est reida con el trabajo de un consultor en
la esfera de la produccin, pero no es necesariamente as, ya que todo depende de su
propia actitud. Un consultor que enfoca su tarea con la creencia de que conoce todas
las respuestas y que quiere imponer susx>piniones fracasar inevitablemente. Cada ta
rea entraa numerosos aspectos tcnicos y humanos que hay que tomar en conside
racin al disear o modificar una operacin y no cabe esperar que un consultor co295

nozca todos los detalles. Quiz le sorprenda descubrir lo dispuestos que estn los
miembros del personal para responder a sus preguntas (y para brindar a menudo su
gerencias o mejoras tiles) si piensan que es sincero, valora sus opiniones y tiene en
cuenta sus necesidades e intereses. Un consultor que adopte esa actitud descubrir
pronto que la participacin, lejos de constituir un obstculo, es un factor esencial para
el xito de su cometido.

1 R. Hayes: Why Japanese factories work, en Harvard Business Review, julio-agosto de


1981, pg. 59.
2 Sistema con arreglo al cual una partida en existencias se divide y coloca en dos cajas; el
agotamiento de la primera caja constituye la seal para volver a pasar un pedido.
3 S. Wheelwright: Japan Where operations really are strategic, en Harvard Business
Review, julio-agosto de 1981, pg. 71.
4 Vase E. S. Buffa: Operating management: The management of production systems (Nueva
York, Wiley, 1976).
5 Vase, por ejemplo, OIT: Introduccin at estudio del trabajo, tercera edicin revisada
(Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1980), pgs. 107-111.
6 CPM = Critical Path Method (mtodo del camino crtico); PERT = Programme Evalua
tion and Review Technique (tcnica de evaluacin y revisin de programas).
7
Para un examen ms detallado de cmo conseguir mejoras en los mtodos de trabajo en
el establecimiento de normas de rendimiento, vase OIT: Introduccin al estudio del trabajo
(Ginebra, 1980), partes 2 y 3.
8
MTM = Methods-Time Measurement (mtodos para medir el tiempo); WF = Work
Factor (coeficiente de trabajo); DMT = Dimensional Motion Times (estndares de tiempos ele
mentales y predeterminados).
9
Vase, por ejemplo, OIT: Result'Oriented maintenance management programme: A pre
liminary report (Programa de gestin del mantenimiento orientada hacia resultados: informe
preliminar), Man. Dev./27 (Ginebra. Oficina Internacional del Trabajo, 1982, mimeografiado),
informe en el que se describe la labor realizada por el equipo de la OIT en esta esfera en cola
boracin con el Instituto Etope de Direccin de Empresas.
10 Para ms informacin, remitirse a OIT: Introduccin al estudio dei trabajo (Ginebra,
1980), captulo 6.
11
Para ms informacin sobre nuevas formas de organizacn del trabajo y la forma de
introducirlas, vase G. Kanawaty: Managing and developing newforms of work organisation
(Gestin y desarrollo de nuevas formas de organizacin del trabajo), segunda edicin revisada
(Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1981).
12
Vanse Productivity and quality control: The Japanese experience (Tokio, Organizacin
Japonesa de Comercio Exterior, 1981), y Quality circles: New approach to productivity (Nueva
York, Alexander FIamilton Institute, 1981).

LA CONSULTORIA EN LA ESFERA
DE LA ADMINISTRACION
Y EL DESARROLLO
DE LOS RECURSOS HUMANOS

16.1 La naturaleza cambiante de la funcin


del personal
La direccin del personal, una de las esferas tradicionales de la consultora de
empresas, ha experimentado numerosas transformaciones en los ltimos veinte a
treinta aos y se debe examinar desde una perspectiva histrica.
Cuando los consultores comenzaron a ocuparse del aspecto del personal de las
organizaciones empresariales, la mayor parte de ellos solan limitar sus intervenciones
a problemas agrupados bajo la expresin administracin del personal. En los pases
de habla francesa, por ejemplo, los problemas del personal se incluan en la llamada
gestion administrative (gestin administrativa). Comnmente, un especialista en ad
ministracin del personal se ocupaba de los registros, reglamentos y procedimientos
del personal y de cuestiones de evaluacin y remuneracin del empleo.
En la actualidad, los principales cambios que influyen en la ndole y la funcin
del personal se producen en las esferas siguientes:
Primeramente, los sujetos de la direccin del personal las personas que traba
jan en organizaciones se han transformado en muchos sentidos. Los trabajadores
suelen tener hoy un nivel ms elevado de instruccin y preparacin para el trabajo,
estn ms conscientes de sus derechos, mejor informados y ms interesados en mu
chas cuestiones que solan ser del dominio exclusivo de los polticos o los funciona
rios pblicos. Sus sistemas de valores se han modificado: sus aspiraciones con res
pecto al empleo y a la vida han umentado. Las relaciones humanas dentro de las
organizaciones son ahora bastante complejas, diversificadas y difciles de manejar. Es
tos cambios reflejan no slo modificaciones tecnolgicas, sino tambin algunas ten
dencias importantes de cambios sociales, como la democratizacin de la vida poltica
y social en cada vez ms pases o la aparicin de nuevas organizaciones sociales y de
grupos de presin (por ejemplo, los ecologistas o los consumidores).
En segundo lugar, un nmero creciente de cuestiones de personal, incluidas las
297

condiciones de empleo, trabajo y remuneracin, estn reguladas por la legislacin o


han pasado a ser el tema de convenios colectivos entre ias organizaciones de trabaja
dores y de empleadores. Al abordar estas cuestiones, el consultor en asuntos de per
sonal debe estar plenamente consciente de los marcosjurdicos y de las relaciones de
trabajo existentes, del papel de los sindicatos y de la necesidad de informarlos o con
sultarlos (de conformidad con la prctica local).
En tercer lugar, han surgido muchos nuevos enfoques del elemento humano
en las organizaciones. Empieza a considerarse al personal como el recurso ms va
lioso de una organizacin y de esa premisa fundamental se extraen varias conclusio
nes con respecto a la forma de tratar a los trabajadores y de motivarlos para que me
joren su rendimiento, la funcin de la direccin, la inversin en actividades de
capacitacin y desarrollo o la eleccin de sistemas de perfeccionamiento del personal.
Esto se ha vinculado con los avances en ia psicologa o la sociologa aplicada al fun
cionamiento de las organizaciones y a las relaciones entre los individuos y grupos
dentro de las organizaciones. Han surgido numerosas teoras y conceptos sobre el
desarrollo de la organizacin que empiezan a aplicarse al anlisis de los problemas
humanos en las organizaciones y a mtodos que es probable aumenten la eficacia in
dividual y de los grupos en el logro de las metas de la organizacin.
Estos nuevos mtodos y enfoques han dado origen al concepto global de gestin
y desarrollo de recursos humanos, como distinto del concepto ms esirecho de ad
ministracin o gestin del personal. Se trata, por supuesto, slo de una tendencia.
Sera errneo pensar que cualquier director o administrador de recursos humanos
aplicar por definicin un mtodo ms cientfico y ms global a la administracin del
personal que su predecesor, el director de personal. Sin embargo, la comprensin
de las aspiraciones y los motivos humanos y de los procesos interpersonales ha au
mentado considerablemente y un nmero creciente de especialistas en cuestiones de
personal, as como de diretores generales, hacen uso de este conocimiento en su tra
bajo.
En cuarto lugar, se ha ido reconociendo que la direccin del personal est ms
vinculada con la cultura y cargada de valores que otras esferas de la direccin. Prc
ticas consideradas como normales en un pas u organizacin pueden resultar impen
sables en otro medio ambiente (por ejemplo, los horarios flexibles, oficinas de dispo
sicin abierta, comedores comunes para todo el personal independientemente de su
cargo y categora, acceso directo a los directores superiores o utilizacin de archivos
de personal confidenciales). Tanto los administradores de personal como los consul
tores de empresas son ahora ms cautelosos y ms selectivos al transferir las prcticas
de personal de un medio ambiente a otro, cuando se ocupan de personas de diferentes
grupos tnicos o antecedentes sociales, culturales, religiosos o educativos. Con el au
mento de las transacciones internacionales, la aparicin de empresas y organizaciones
modernas en los pases en desarrollo, la extensin del empleo de trabajadores y direc
tores extranjeros y las mejoras en la formacin de los directores y gerentes, se ha
agudizado la sensibilidad a estas diferencias.
Por esa razn, despus de un perodo de inters moderado e incluso decreciente
por estas cuestiones, nos encontramos viviendo en una regin en que el papel del di
rector de personal se ha revalorizado y promovido, se formulan nuevas demandas y
298

se establecen nuevos mtodos. Esto crea muchas nuevas posibilidades para los con
sultores en administracin y desarrollo de los recursos humanos (la expresin utili
zada en el presente captulo). Los especialistas en personal y los directores generales
se' enfrentan cada da ms con complejos problemas humanos y tienen dificultades
para mantenerse informados acerca de todas las condiciones y factores que se han de
considerar en las decisiones relativas al personal. En muchos casos apreciarn la ayuda
de un profesional en recursos humanos independiente y objetivo.

16.2 Verificacin de ias polticas y prcticas


relativas a los recursos humanos
En las primeras etapas de una tarea, el consultor y el cliente pueden acordar que
el establecimiento de un diagnstico completo de la funcin de administracin de re
cursos humanos es un punto de partida conveniente y debe llevarse a cabo antes de
decidir cmo plantear la intervencin del consultor. A menudo se indicar al consul
tor que existen polticas de la organizacin para tratar de los elementos principales de
la funcin del personal, por ejemplo, la contratacin, el perfeccionamiento del per
sonal. su promocin y transferencia, los incrementos salariales, las relaciones de tra
bajo, etc. El consultor podr mtentar primero efectuar una evaluacin de las polticas
y los procedimientos vigentes de personal mediante la investigacin, el anlisis y la
comparacin de las polticas con los resultados efectivos obtenidos a lo largo de un
perodo determinado, por medio de una verificacin sistemtica y a fondo.
Antes de preparar un plan de investigacin para descubrir los datos fundamen
tales necesarios, es posible que el consultor descubra que las supuestas polticas son
frecuentemente slo deseos piadosos y buenas intenciones. Para que una poltica de
personal sea digna de ese nombre debe satisfacer varios criterios:
1) la poltica debe estar descrita, ser clara y abarcar toda la funcin:
2) deben existir disposiciones para garantizar la difusin y la comprensin de la po
ltica declarada en toda la organizacin:
3)

la poltica debe tener bases slidas y ser compatible con la poltica pblica y con
la de organizaciones anlogas:

4)

la poltica debe ser coherente con las polticas generales y los objetivos estableci
dos en la organizacin:

5)

los elementos especficos de las polticas de personal (por ejemplo, la dotacin, el


perfeccionamiento y la administracin de personal) deben apoyarse mutua
mente:

6)

la poltica debe establecerse como resultado de discusiones y consultas en niveles


mltiples de toda la organizacin, incluidas las consultas con representantes de
los empleados, cuando proceda.

El objetivo principal de la verificacin consiste en proporcionar informacin y


en explicar las prcticas de la administracin y desarrollo de los recursos humanos.
Para lograrlo, se debe buscar informacin tanto verticalmente, en el propio departa299

Cuadro 16.1 Examen de ios recursos humanos (datos correspondientes a los doce
ltimos meses)
Polticas declaradas

1. CONTRATACION
Siempre que sea posible,
ascender al personal que
ya trabaja en la
organizacin.
2. FORMACION
No hay poltica
declarada.

Prcticas normales

Resultados del examen

La contratacin del exterior es


la norma corriente y continua.

EI 95 por 100 de los


nombramientos recaen en
personas procedentes del
exterior. Movilidad elevada del
personal (40 por 100 por ao).

La organizacin enva dos


directivos superiores a cursos
organizados por asociaciones
profesionales, a peticin de los
interesados.

El personal se queja de que


slo existen escasas
posibilidades de ascenso y
perfeccionamiento y cree que
tiene que pasar a otra empresa
para avanzar.

3. ... etc.

mento de personal, como horizontalmente, en otros departamentos. En otras pala


bras, la verificacin se realiza en toda la organizacin.
Los procedimientos de verificacin pueden variar de modo considerable. En lo
esencial, consisten en obtener informacin cuantitativa y cualitativa de diversos re
gistros e informes, complementada con entrevistas, cuestionarios, encuestas, conver
saciones, etc. Se puede obtener informacin por medio de un estudio transversal (por
ejemplo, una evaluacin en cada departamento de los registros de seguridad o del
absentismo) en el cual se calculan y comparan los porcentajes de tiempo perdido y
otros coeficientes, o bien se puede recurrir a un estudio longitudinal, consistente
en examinar a fondo a lo largo del tiempo una muestra de personas, en cuanto a los
efectos de las polticas de la organizacin sobre su rendimiento. Se buscan datos ri
gurosos.
De ser posible, los datos deben compararse con los disponibles de otras organi
zaciones (por ejemplo, datos sobre la movilidad, el absentismo, las quejas, los acci
dentes y otras cuestiones).
Un mtodo recomendado para poner en marcha un examen de los recursos hu
manos consiste en enumerar las polticas de la organizacin por orden, poner por es
crito las prcticas regularmente utilizadas por la organizacin y los resultados obte
nidos del estudio y luego deducir las conclusiones y recomendaciones apropiadas. En
el cuadro 16.1 figura un ejemplo. Una lista de las polticas de personal a efectos de
examen debera incluir referencias a la organizacin: planificacin de la mano de obra,
contratacin, seleccin, admisin, traslados y ascensos, evaluacin, formacin y per
feccionamiento, comunicaciones, remuneraciones y primas, evaluacin de las tareas,
prestaciones complementarias, prestaciones sociales y de bienestar, seguridad y salud,
relaciones de trabajo, disciplina, motivacin y administracin.
Un mtodo comnmente utilizado a fin de hallar la informacin necesaria para
el examen, o para cualquier otra intervencin en la administracin y el desarrollo de
300

los recursos humanos, es la entrevista. Los principios generales de la entevista se han


examinado en el captulo 8 y. por tanto, no es necesario repetirlos aqu. Sin embargo,
para el consultor que trabaja en la esfera del desarrollo de los recursos humanos existe
otro elemento muy importante: el del secreto profesional.
Es posible que el consultor reciba mucha informacin que ha de mantener en
secreto. Cuanto mayor sea el nivel de confianza de que goza el consultor, mayor ser
el nmero de datos confidenciales o privados que reciba y, adems, no todos los datos
pueden estar relacionados con el problema analizado. Pueden surgir nuevos proble
mas que no se haban previsto durante la fase inicial. El consultor tendr que volver
a verse con el cliente para examinar de nuevo el problema y el planteamiento de la
consulta.
Para que las entrevistas resulten eficaces y permitan obtener los datos necesarios,
el consultor debe comportarse con un gran sentido tico. Si el entrevistado pide que
el material obtenido durante la entrevista se considere como confidencial, el consul
tor tendr que adoptar ciertas decisiones. Puede establecer la regla bsica de que todos
los datos reunidos se agruparn y no se revelarn las fuentes individuales. Esto debe
ser aprobado por el cliente, el cual espera quiz otra cosa. Si el diente da su acuerdo,
el consultor puede indicrselo a cada persona entrevistada al organizar la entrevista.
Si un entrevistado sigue teniendo dudas, esto puede indicar un bajo nivel de con
fianza en la organizacin y el consultor tendr que eliminar a esa persona de la lista
de las entrevistadas.
Este procedimiento da al consultor la posibilidad de utilizar la entrevista sin re
velar la fuente. No evita el juego de adivinanzas, es decir, que se trate de adivinar
quin es la persona que facilita un determinado tipo de datos durante las entrevistas.
Los resultados del examen de los recursos humanos deben sealar, de ser preciso,
la necesidad de definir, afinar o volver a elaborar las polticas de la organizacin.
Anlogamente, un examen de las prcticas regulares de la organizacin puede sugerir
mejoras para facilitar la transformacin de polticas en procedimientos. La carencia
total o la insuficiencia de los datos indica que hace falta prestar urgente atencin a la
esfera de la administracin del personal. El resultado principal de un examen eficaz
es un conjunto de conclusiones en cuanto a lo que es necesario hacer para mejorar
una o ms de las esferas de la administracin y el desarrollo de los recursos humanos
que se van a examinar en las secciones siguientes. En este caso, el cliente debe tam
bin sentirse libre para decidir cmo proceder. Puede estar satisfecho con el examen
y convencido de que ha recibido suficiente orientacin para aplicar las conclusiones
sin ms ayuda del consultor. Puede estar de acuerdo con las sugerencias del consultor
en principio, pero decidir no ponerlas en prctica debido a que le crearan dificultades
con su personal. O puede desear que el consultor coadyuve en la planificacin y apli
cacin de los cambios que se requieren.

16.3. Planificacin de los recursos humanos


El objetivo de la planificacin de los recursos humanos es asegurarse de que la
organizacin cuenta con el nmero correcto de trabajadores de las caractersticas ade301

cuadas en el momento oportuno. Muchas organizaciones no descubren esta verdad


elemental hasta que se enfrentan con una gran desproporcin, ya sea porque la esca
sez de personas competentes se convierte en un obstculo a la expansin o al cambio
tecnolgico, ya sea que la organizacin emplea a ms personas de las que puede per
mitirse y tiene que prepararse a reducir el personal.
En la mayor parte de los casos no se recurrir a un consultor de empresas para
que instale un sistema de planificacin de la mano de obra, actividad gerencial regu
lar, pero s para que contribuya a determinar ias medidas de urgencia que se han de
adoptar, si se prev una escasez aguda de personal competente o un gran exceso de
personal. No obstante, una situacin de urgencia proporciona la oportunidad de de
mostrar las ventajas de la planificacin de los recursos humanos considerada como
parte de la planificacin estratgica de la empresa y congruente con ella. Esto es im
portante en los pases en desarrollo donde numerosos proyectos de envergadura han
sido considerablemente retrasados y donde capacidades recin instaladas han sido in
suficientemente utilizadas durante largos perodos debido a escaseces de personal. En
muchos de estos casos no exista ningn plano de mano de obra o, si exista alguno
cuando se aprob el proyecto, no se utiliz como un instrumento de administracin
del proyecto.
El consultor podr ayudar al cliente a combinar diversas tcnicas de planifica
cin de los recursos humanos, globales o analticas. Si se dispone de suficiente infor
macin detallada sobre la estructura de la produccin y otros procesos, quiz sea po
sible definir y describir todos los puestos de trabajo necesarios. Esto implica que se
efectuar una descripcin detallada de las tareas correspondientes a cada puesto.
En cambio, si no se pueden establecer listas detalladas de los puestos de trabajo con
precisin, o si hay que planificar la mano de obra con respecto a unidades que de
sempean funciones cambiantes y que tienen que adaptarse rpidamente a nuevas
condiciones, tal vez sea preferible definir caractersticas tcnicas ms amplias de
las categoras de personas que se necesitarn y describir su nivel de instruccin y
su experiencia, en lugar de presentar una lista detallada de las tareas que se han de
realizar.
Una vez ms, las tcnicas de comparacin entre empresas pueden servir de ayuda
si no se utilizan de modo mecnico; el consultor debe poder mostrar a su cliente con
qu nmero y caractersticas de trabajadores de organizaciones comparables se con
sigue un rendimiento idntico o anlogo. Esto pone de manifiesto la relacin que existe
entre la planificacin de los recursos humanos y el mejoramiento de la productividad
y el rendimiento.
Algunos autores defienden el uso constante de las descripciones de empleo en la
planificacin de la mano de obra y en los procedimientos de contratacin en todos
los tipos de organizaciones y para todos los empleados o trabajadores. Existen razones
vlidas para ello en muchas organizaciones, en las que se necesitan descripciones de
empleo detalladas para la contratacin, la planificacin de la capacitacin, la evalua
cin del rendimiento, la decisin sobre los ascensos y traslados y el manejo de los
conflictos internos. Sin embargo, la funcin de las descripciones de empleo parece
tender a disminuir con el aumento del contenido de conocimientos de los puestos de
trabajo (por ejemplo, en la investigacin, los servicios profesionales o las industrias de
302

alta tecnologa) y con la mayor insistencia en la creatividad, flexibilidad y adaptabi


lidad al cambio.

16.4

Contratacinyseleccin

Se puede pedir al consultor que asesore sobre la forma de mejorar la contratacin


y seleccin de diferentes categoras de personal, incluido el personal de direccin.
El procedimiento de seleccin y los criterios aplicados reflejan factores como los
siguientes:

la importancia de los puestos existentes en la estructura de la organizacin (con


tenido, autoridad y responsabilidad del empleo, posibilidad de corregir errores,
etctera):

las condiciones de empleo que no se ofrecen (eleccin de un empleo a largo plazo


o a corto plazo) y la posibilidad de terminar los contratos de trabajo;

las posibilidades normales de carrera de los empleados de que se trate (posibi


lidades de ascensos, misiones en el extranjero, relaciones de trabajo);

la legislacin que se ha de aplicar;

las prcticas oficial u oficiosamente convenidas en lo que respecta a la partici


pacin de representantes de los trabajadores, y de los sindicatos ms en general,
en la contratacin y seleccin del personal (comits mixtos de seleccin, nece
sidad de obtener el acuerdo del sindicato).

En muchos casos las soluciones de los problemas son claras. A menudo la selec
cin no se hace de forma correcta: se toma en consideracin un nmero insuficiente
de candidatos, no se verifican las referencias y las entrevistas de contratacin son su
perficiales y llevadas a cabo por funcionarios de la oficina de personal que quiz sa
ben poco acerca del empleo. En algunas organizaciones, los problemas afrontados son
delicados. Puede darse una fuerte prelacin a criterios polticos, tnicos o de otra n
dole por encima de la competencia tcnica, o se puede exigir la afiliacin a un sindi
cato como condicin de la contratacin.
La responsabilidad profesional de consultor le exige que diga al cliente qu cam
bios beneficiaran ms a la organizacin. Con todo, es poco probable que el cliente
siga el consejo si lo considera poco realista debido a restricciones polticas o de otro
tipo que quedan fuera de su control.
En la mayor parte de los casos, sin embargo, es posible introducir mejoras en los
procedimientos de seleccin y contratacin. El consultor puede proponer un proce
dimiento ms objetivo y criterios definidos con mayor precisin o puede sugerir y lle
var a cabo un programa de capacitacin para el personal encargado de la seleccin.
Se debe prestar particular atencin a la seleccin del personal al que se ofrecern con
tratos de empleo permanentes en puestos tcnicos y de direccin, con miras a reducir
al mnimo el peligro de cometer errores en la seleccin (que son costosos y difciles
de corregir).
Algunos consultores coadyuvan con sus clientes en la realizacin de ias pruebas
y la evaluacin de los candidatos para puestos gerenciales o tcnicos. Esto se lleva a
303

cabo por medio de entrevistas, pruebas mltiples, tareas y ejercicios especiales, una
verificacin muy meticulosa de las referencias y diversos otros mtodos. Por ejemplo,
este tipo de asistencia resulta til a las empresas que contratan a personal de direccin
y comercializacin para que trabaje en el extranjero, pero que carece de experiencia
con respecto a las modalidades de direccin y a las condiciones de vida en los pases
de destino.

A la bsqueda del ejecutivo


La bsqueda de ejecutivos (la caza de cabezas) es un servicio especial que ofre
cen algunas de las ms importantes oficinas de consultora de empresas o consultores
que se han especializado plenamente en esta funcin. Las organizaciones empresaria
les y de otro tipo recurren cada vez ms a este servicio para cubrir las vacantes de
puestos de especialistas o de direccin importantes. La ventaja de utilizar los servicios
de un especialista en bsqueda de ejecutivos es que puede aportar informacin sobre
fuentes potenciales de contratacin y llevar a cabo una bsqueda sistemtica y una
seleccin objetiva, de una forma que suele exceder de las capacidades normales de un
director de personal o de un mando intermedio. Las organizaciones empresariales se
dirigen a los especialistas en bsqueda de ejecutivos cuando no quieren anunciar p
blicamente la vacante o si buscan candidatos en esferas en que la publicidad no fun
ciona. La mayora de los candidatos consideran tambin a los especialistas en bs
queda de ejecutivos tiles por diversas razones. A algunos de ellos les satisface saber
que podran aspirar a una carrera ms prometedora con otro empleador, mientras que
otros aprecian poder tener una conversacin confidencial sobre posibilidades de tra
bajo, dado que su cargo actual no les permite establecer el primer contacto o mostrar
inters por otro empleo.
La funcin de caza de cabezas conlleva el establecimiento de archivos y con
tactos necesarios para identificar a candidatos potenciales y fuentes de contratacin
(una empresa internacional de bsqueda de ejecutivos puede disponer de 5 000 a 10 000
nombres de candidatos potenciales en sus archivos computadorizados); la asistencia
a clientes en el anlisis del puesto que se ha de cubrir y en la definicin del candidato
ideal; la bsqueda activa y metdica de candidatos (mediante contacto directo, por
intermedio de contactos en diversas empresas, en algunos casos la publicidad, etc.);
contactos con los candidatos con miras a entrevistarse con ellos y a despertar su in
ters por el puesto de trabajo; evaluacin y seleccin preliminar de los candidatos;
organizacin de entrevistas del diente con los candidatos preseleccionados, y contac
tos posteriores con el candidato elegido y el cliente.
Los consultores especializados en bsqueda de ejecutivos forman sus propias
asociaciones profesionales (por ejemplo, en los Estados Unidos) o son miembros de
asociaciones nacionales de consultores de empresas. En varios pases se han adoptado
cdigos deontolgicos con respecto a la bsqueda de ejecutivos. Por ejemplo, esos c
digos prohben cobrar honorarios a los candidatos y aceptar pago alguno de ellos; los
costos de la bsqueda se cargan al cliente de acuerdo con un sistema convenido (por
regla general, el 30 por 100 de la remuneracin anual del candidato contratado). En
el apndice 11 figuran varias publicaciones especializadas en bsqueda de ejecutivos.
304

16.5 Motivacinyremuneracin
Motivacin
Toda organizacin que se propone alcanzar ciertos objetivos econmicos y socia
les, pero que dispone slo de recursos limitados, trata de motivar a su personal para
que alcance una serie de metas, que pueden ser de sociedad, organizacin, grupo e
individuo.
La empresa puede pedir al consultor en administracin de recursos humanos que
le preste asistencia para determinar qu instrumentos y estrategias de motivacin de
ben emplearse, por ejemplo:

la mejora del clima general de la organizacin (el medio ambiente psicolgico


e incentivador de la organizacin), partiendo de la hiptesis de que este clima,
que est principalmente determinado por las prcticas de direccin del personal
de las personas que ocupan puestos directivos, por las condiciones de empleo y
trabajo y por el estmulo dado a la iniciativa, capacidad de innovacin, creati
vidad y autodesarrollo individual y de grupo, influye en alto grado en la moti
vacin de los empleados de todos los niveles de la organizacin para trabajar y
alcanzar objetivos;

el enriquecimiento del contenido de las tareas, mediante el cual el consultor,


cambiando la estructura del trabajo, se esfuerza por contribuir a crear un inte
rs intrnseco por la tarea y aumentar la satisfaccin del trabajo;

sistemas de recompensa, en los que el comportamiento adecuado es el resultado


de ciertos incentivos, en particular de ventajas financieras y materiales; por con
siguiente, debe existir un sistema de informacin sobre los resultados, con el fin
de que el incentivo utilizado (por ejemplo, la remuneracin) est vinculado lo
ms directamente posible al rendimiento efectivo. Sin embargo, la funcin de
las recompensas no financieras puede ser bastante importante y no se debe
subestimar al tratar de impulsar la motivacin del personal.

Estos mtodos no funcionan de modo independiente, sino que afectan a distintos


componentes del proceso de motivacin y requieren diferentes niveles de interven
cin por parte de la organizacin y del consultor. Un problema comn que se suele
plantear a los consultores consiste en las quejas de los clientes acerca de la falta de
motivacin de sus directivos o de su personal para alcanzar mayores rendimientos en
organizaciones donde las remuneraciones son relativamente buenas. Se ha de prepa
rar un estudio cabal para ponderar los diversos factores que influyen en la motivacin
del personal. El estudio podra revelar que el cliente da por supuesto que una buena
remuneracin es un factor incentivador ms fuerte de lo que realmente es. Es posible
que los empleados de que se trate den por sentado ese nivel de remuneracin, que el
cliente y sus empleados tengan opiniones diferentes en cuanto a la adecuacin del ni
vel de remuneracin o que ciertos factores adversos en el medio ambiente de trabajo
anulen el efecto de las buenas remuneraciones. Por ejemplo, los empleadosjvenes a
menudo consideran un contenido interesante de las tareas y unas autnticas perspec305

tivas de carrera futura como ms importantes para la satisfaccin del trabajo que el
nivel de la remuneracin inicial.

Salarios y sueldos
En algunas misiones, sin embargo, se pedir al consultor que coadyuve sobre todo
en el examen y la reorganizacin del sistema de salarios y sueldos. Lgicamente, el
consultor aborda este problema haciendo un anlisis de las tareas, seguido de una
evaluacin de las mismas y de la elaboracin de una estructura de los puestos de tra
bajo, con el fin de establecer un sistema equitativo de remuneraciones que se revise
de forma peridica e incluya remuneraciones suplementarias y prestaciones adicio
nales apropiadas. Es obvio que el consultor no puede considerar los problemas de los
sueldos y los salarios como puramente tcnicos y tiene que estar bien informado acerca
de la legislacin y de las prcticas de las relaciones de trabajo en cuanto a remunera
ciones, especialmente los convenios colectivos.
Entre los problemas ms frecuentes en este sector, cabe mencionar los siguientes:
- sistemas de sueldos distorsionados (por ejemplo, las diferencias de remuneracin
no reflejan la dificultad e importancia relativas de las categoras particulares de
empleos);

falta de relacin, o relacin muy dbil, entre la remuneracin y el rendimiento


efectivo del trabajo;

diferencias de sueldos y salarios que no inducen a los empleados a la capacita


cin y autoformacin y a tratar de ocupar puestos de mayor responsabilidad y
mejor remunerados;

estructuras de salarios y sueldos anticuadas, que no se adaptan a las necesidades


de las nuevas tecnologas y a la estructura cambiante de los puestos de trabajo;

falta de flexibilidad en la utilizacin de primas y recompensas especiales para es


timular un alto rendimiento y demostrar que ese rendimiento es importante para
la organizacin y es remunerado, por consiguiente, de manera adecuada por la
direccin;

excesivo secreto en las cuestiones de remuneraciones y otras recompensas, que


originan diversas sospechas acerca de los niveles de remuneracin reales de cier
tos individuos y que disminuyen la confianza en la objetividad y justicia de la
direccin con respecto a las cuestiones de remuneracin.

Ninguno de estos problemas es fcil de resolver, aunque desde un punto de vista


estrictamente tcnico la solucin puede ser sencilla. El consultor debe ser cauteloso al
establecer, y evaluar con el cliente, la posibilidad de cambios y la forma en que se han
de introducir, anunciar y mantener los cambios necesarios.

Anlisis, evaluacin y clasificacin de las tareas


El anlisis de las tareas incluye el acopio, la organizacin y el examen de infor
macin sobre las tareas que se desempean en un trabajo particular. El anlisis de las
tareas se utiliza no slo para elaborar descripciones de empleo para la contratacin y
306

otros fmes, tal como se ha examinado antes, sino tambin para la evaluacin del em
pleo que consiste en determinar el valor de la tarea. Segn el trabajo de que se trate,
el orden de complejidad del sistema de evaluacin de las tareas utilizado suele pasar
de: 1) sistemas de clasificacin de las tareas, a travs de: 2) clasificacin del puesto de
trabajo, hasta 3) sistemas de evaluacin del puesto y 4) los mtodos de comparacin
de factores. El sistema de evaluacin del puesto parece ser el de uso ms frecuente.
La clasificacin de los puestos de trabajo entraa el establecimiento de niveles de re
muneracin mediante la clasificacin de los puestos dentro de la organizacin y la
comparacin de los niveles de remuneracin con los de empresas competitivas u otras
empresas con una estructura de puestos de trabajo y una situacin comparables. Se
debe tomar en consideracin el valor de mercado de cada puesto, utilizando diver
sas fuentes de informacin como encuestas e informes publicados por asociaciones de
empresas, departamentos estatales o servicios de informacin empresarial indepen
dientes.
En la prctica, sin embargo, muchos puestos de trabajo no son evaluados o, si lo
son, su evaluacin es slo uno de los factores que determinan el nivel de remunera
cin.
Mientras que muchos empleadores creen que la remuneracin de los trabaja
dores debe diferenciarse sobre la base del rendimiento corriente, muchos otros (quiz
la mayora) creen que la antigedad, la edad y el rendimiento pasado y la lealtad de
ben tener un peso igual o mayor en la determinacin de la remuneracin individual.
Los directores pueden pretender que cuentan con sistemas de remuneracin basados
en el mrito o el rendimiento, pero muchos estudios indican que se basan ms exac
tamente en el rendimiento corriente ms la antigedad, o slo en la antigedad 1.
En un estudio reciente se llega a la conclusin de que los cambios en la manera
de realizar el trabajo (por ejemplo, debidos a nuevas tecnologas y nuevas formas de
organizacin del trabajo) han modificado de forma radical los tipos de tareas que
efectan los trabajadores. Es evidente que las funciones del personal esencial encar
gado del anlisis de las tareas, su evaluacin y su clasificacin son cada da ms dif
ciles y estn siendo sometidas, por ese motivo, a mayor atencin y a un anlisis cien
tfico 2. Por esa razn, aunque algunos consultores empiezan creyendo que en esta
esfera tradicional de la direccin de personal no cabe prever cometidos ms difciles,
los cambios espectaculares de las tecnologas, las estructuras de las tareas y las exigen
cias de competencia del personal estn creando nuevas demandas de asesoramiento y
asistencia. El consultor en recursos humanos debe estar dispuesto a prestar ayuda a
este respecto.

16.6 Desarrollo de los recursos humanos


En los ltimos diez a quince aos, el desarrollo de los recursos humanos ha pa
sado a ser el sector de ms rpido crecimiento en las consultoras relacionadas con la
direccin de personal y la administracin de los recursos humanos. Hay consultores
que se especializan en este sector, mientras que muchas otras oficinas de consultora
han establecido divisiones importantes de desarrollo de los recursos humanos y han
capacitado a la mayor parte de sus miembros en diversos aspectos y tecnologas de
307

esta esfera. Al mismo tiempo, algunos oportunistas tratan de sacar partido de la ex


pansin del desarrollo de los recursos humanos firmando un contrato global con
clientes que esperan mejoras espectaculares sometiendo a sus empleados a programas
acelerados sobre cmo mejorar las comunicaciones o cmo aumentar la productivi
dad mediante la constitucin de equipos. Afortunadamente, en la mayor parte de los
pases la situacin es ahora ms clara y los clientes suelen estar mejor informados so
bre el desarrollo de los recursos humanos y, en consecuencia, son ms cautelosos y
selectivos 3.
El principal objetivo del desarrollo de los recursos humanos consiste en ayudar
al personal de las organizaciones a hacer frente a las dificultades creadas por los cam
bios tecnolgicos y de otra ndole, adaptarse a las nuevas necesidades y alcanzar los
niveles de rendimiento necesarios para que la empresa sobreviva y siga siendo com
petitiva. Un autntico profesional en la esfera del desarrollo de los recursos humanos
no promete cambios espectaculares como resultado de unas pocas sesiones de trabajo.
Contribuye a que el cliente comprenda la complejidad del aspecto humano de la em
presa y la necesidad de estudiar todos los tactores que influyen en la motivacin, el
comportamiento, las relaciones interpersonales y el rendimiento del personal de la or
ganizacin. Advierte tambin al cliente contra incoherencias en las prcticas relativas
al personal y al desarrollo de los recursos humanos, ya que stas pueden reducir la
repercusin de muchas medidas bien intencionadas, pero parciales y aisladas en esta
esfera. Informa al cliente acerca de la disponibilidad de todo un conjunto de tcnicas
relativas al desarrollo de los recursos humanos y de la organizacin, pero le seala la
parcialidad cultural de ciertas tcnicas y la necesidad de evitar una transferencia me
cnica sin tener en cuenta diferencias en los valores culturales y sistemas sociales
locales.
El desarrollo de los recursos humanos es un campo extremamente amplio y en
esta seccin no se pueden examinar todos los mtodos y tcnicas utilizados. Se sea
larn ms bien las principales preocupaciones de la empresa que pueden motivar la
intervencin de un consultor. El lector debe asimismo remitirse al captulo 4 sobre la
consultora y el cambio, en el que se examinan de manera pormenorizada varias tc
nicas de desarrollo de los recursos humanos y de la organizacin.

Capacitacin y perfeccionamiento del personal


Un consultor en desarrollo de los recursos humanos puede actuar como un ase
sor sobre la manera de aumentar la eficacia de la capacitacin y el perfeccionamiento
del personal, o puede participar de modo directo en la preparacin y realizacin de
un programa de capacitacin en la empresa. Por lo comn, los cometidos en este sec
tor tienen por objeto responder a preguntas como las siguientes:

Cmo puede establecerse una relacin entre la capacitacin y el perfecciona


miento del personal y las metas y los problemas de la organizacin y cmo se
pueden orientar esas actividades hacia el rendimiento?

Cmo pueden descubrirse las necesidades de formacin de las diversas cate


goras de personal?

308

Cules deben ser el contenido, la metodologa y la organizacin de los progra


mas de perfeccionamiento del personal?

Cmo puede evaluarse la repercusin real del perfeccionamiento del personal


en el rendimiento de la organizacin y cmo puede determinarse el nivel de in
versiones en el desarrollo de recursos humanos?

Cmo puede organizarse la dependencia de capacitacin e incrementarse la


competencia del director de capacitacin y de los formadores en Ia empresa0

Qu beneficios se pueden derivar del envo de directores y especialistas de per


sonal a cursos en escuelas comerciales, institutos de gestin de empresas, ofici
nas de consultora, centros de productividad y otras instituciones del extran
jero? Qu tipo de relacin debe establecerse con las dependencias externas que
ofrecen programas de capacitacin, y deben esas dependencias utilizarse para
establecer programas internos individualizados?

Cmo puede inducirse a los trabajadores a la capacitacin y autoformacin y


a emplear los resultados de la capacitacin en su trabajo? Qu obstculos ha
br que suprimir para que la formacin produzca el efecto deseado en el ren
dimiento individual y de la organizacin?

La ltima pregunta, es decir, la relativa a la motivacin real para la formacin y


la aplicacin de los resultados de la formacin, es un aspecto esencial en el que puede
prestar ayuda el consultor.

Posibilidades de carrera
Las posibilidades de carrera son un aspecto importante del desarrollo de los re
cursos humanos, aunque su importancia puede no ser idntica en todas las culturas.
El consultor debe poder explicar las consecuencias de la falta de una planificacin de
la carrera al cliente. Aunque en muchas organizaciones no se pueda, o no sea conve
niente. establecer un plan detallado de la carrera posible de cada individuo, s debe
resultar factible establecer una poltica de promocin de la carrera como orientacin
para el perfeccionamiento del personal y para impulsar el rendimiento individual. Sin
que constituya un compromiso jurdico con cada individuo involucrado, esa poltica
constituye un claro modelo con el que los trabajadores pueden comparar sus perspec
tivas individuales y en torno al cual pueden centrar sus esfuerzos de autoformacin y
mejoramiento en el trabajo.

Evaluacin del rendimiento


La evaluacin del rendimiento ha sido uno de los eslabones ms dbiles en los
sistemas de administracin del personal. Muchas pequeas organizaciones no practi
can ninguna evaluacin del rendimiento con carcter regular. Las organizaciones de
tamao mediano y grande han introducido planes estructurados de evaluacin del
rendimiento en la mayora de los casos, pero la realidad suele ser muy distinta de los
objetivos y las polticas declarados. Es posible que el consultor descubra que no se
llevan a cabo evaluaciones regulares del rendimiento y que los informes sobre el ren309

dimiento se elaboran y firman debidamente, pero sin que se saquen conclusiones y


sin que se utilicen las evaluaciones para adoptar decisiones con respecto al perfeccio
namiento del personal, ascensos, traslados, aumentos por mritos, etc. En algunas or
ganizaciones no se saca ninguna conclusin porque las evaluaciones anuales se han
convertido en un puro trmite, que se debe llevar a cabo, pero que no refleja el ren
dimiento real. En otros casos la evaluacin refleja slo las opiniones y preferencias
subjetivas de los supervisores directos. Si bien no es difcil poner al descubierto el ca
rcter formalista y otras deficiencias de las evaluaciones sobre el rendimiento, es mu
cho ms arduo modificar una prctica profundamente enraizada. El consultor puede
ayudar al cliente a comprender que la evaluacin debe guardar relacin con la clasi
ficacin del rendimiento efectivo, que los evaluadores tienen que poseer una forma
cin en tcnicas de evaluacin y que una evaluacin razonable del rendimiento co
mienza con metas bien establecidas de la organizacin, del grupo y del individuo. Sean
cuales sean la organizacin y las tcnicas de evaluacin que se elijan, un sistema per
feccionado requerir el apoyo de representantes de los trabajadores y un marcado
compromiso por parte de la direccin.

Desarrollo de la organizacin
Muchas intervenciones de consultora en la esfera del desarrollo de los recursos
humanos se refieren al desarrollo de la organizacin. Las primeras definiciones de
desarrollo de la organizacin insistan en la aplicacin de las ciencias del comporta
miento para ayudar a las organizaciones a determinar, planificar y aplicar cambios en
ellas. Las intervenciones se concentraban en procesos orgnicos como la comunica
cin, la distribucin de informacin, las relaciones interpersonales, la formacin de
equipos, la utilizacin de reuniones o las formas de resolver los conflictos, ms que
en aportar soluciones a cuestiones tcnicas de fondo relacionadas con el proceso. Los
mtodos ms recientes tienden a combinar el desarrollo de la organizacin clsico
con el diagnstico y la solucin de problemas concretos (tecnolgicos, orgnicos o fi
nancieros), recurriendo a numerosas otras tcnicas de diagnstico y solucin de pro
blemas adems de las tcnicas del comportamiento consideradas como el dominio
exclusivo de los especialistas en desarrollo organizativo. Esto exige que un consultor
en desarrollo organizativo est versado en una esfera particular de los problemas gerenciales y empresariales, mientras que los consultores en diversas esferas tcnicas de
la empresa, as como los consultores en la esfera de la direccin general, pueden au
mentar su eficacia dominando los principios del desarrollo organizativo y algunas tc
nicas de esta esfera, adems de los sectores tcnicos especficos que abarcan (finanzas,
estrategia empresarial, etc.).

16.7 Relacionesobrero-patronales
Ya hemos hecho referencia a la necesidad de que los consultores tengan en cuenta
las prcticas de las relaciones de trabajo y sus repercusiones en general, y particular
mente cuando se ocupan de responsabilidades en el marco de la funcin de la direc
cin de empresas. En la presente seccin se examinarn brevemente diversos aspectos
310

concomitantes a la consultora con respecto a las relaciones obrero-patronales 4. Cabe


mencionar adems que, si bien pueden proporcionar asesoramiento tcnico en esta
esfera los especialistas en relaciones de trabajo, los consultores en direccin de per
sonal a menudo poseen o adquieren conocimientos tcnicos y proporcionan asesora
miento en este sector. Huelga decir que cualquier consultor al que se recurra debe
estar bien informado de las circunstancias jurdicas, polticas, sociales y econmicas
de las relaciones entre los trabajadores y la empresa en un pas, sector y organizacin
particular dado.
Se puede recurrir a un consultor porque ya existen problemas en las relaciones
entre los trabajadores y la direccin, porque existen fuerzas internas o externas capa
ces de crear problemas o porque se necesita asesoramiento para la formulacin inicial
o la reformulacin de las polticas generales en esta esfera. En cada caso la cuestin
fundamental ser la presencia o la falta de representantes de los trabajadores, en par
ticular de un sindicato en o para la empresa y, cuando no exista ningn sindicato ni
ninguna otra forma de representacin de los trabajadores, el carcter y el papel de esa
representacin.
Entre las cuestiones bsicas en las relaciones de trabajo de las que se podr soli
citar al consultor que se ocupe pueden figurar alguna o algunas de las siguientes:
1)

Asesoramiento sobre el trato cotidiano con los representantes de los trabajadores.


Estos pueden ser representantes sindicales o representantes elegidos de modo di
recto por todos los trabajadores, sin relacin o con relacin slo indirecta con un
sindicato.

2)

Los mecanismos para atender las reclamaciones de los trabajadores, con inclu
sin del asesoramiento sobre el establecimiento de procedimientos para atender
las quejas, junto con asesoramiento con respecto a otros procedimientos para la
solucin de conflictos.

3)

La negociacin colectiva y, en particular, la organizacin de la direccin de la


empresa para la negociacin colectiva. La importancia de esta cuestin depen
der en cierta medida del nivel a que se efecte dicha negociacin (para toda la
industria, para la industria de una regin o localidad determinada, para un grupo
de empresas o para una empresa). No obstante, en la mayor parte de los casos en
que exista un sindicato en el lugar de trabajo, se establecer en la empresa cierto
grado de negociacin colectiva, aunque slo sea de carcter oficioso, e incluso si
se celebran negociaciones ms estructuradas y oficiales en un nivel ms elevado.
A veces se solicitan los servicios de los consultores para que formen parte del
equipo de negociacin de la empresa o incluso para que acten como portavoces
de la empresa en las negociaciones.

4)

Mecanismos y procedimientos de consulta entre la direccin y los trabajadores


en cuestiones de inters comn, como la productividad, los servicios sociales, etc.,
y cooperacin en esas cuestiones (en contraposicin a las cuestiones de carcter
antagnico como las reclamaciones o las reivindicaciones).

5)

Principios y procedimientos sobre despidos y excedentes de mano de obra (den


tro o fuera del contexto de la negociacin colectiva).

6)

La postura que han de aportar las asociaciones de los empleadores en las consul311

tas nacionales tripartitas (gobierno, empleadores, sindicatos) o bipartitas (con el


gobierno o con los sindicatos).
Esta lista no es en modo alguno exhaustiva de las esferas posibles en que el con
sultor podr tener que intervenir, pero abarca las principales en que se solicitar su
asesoramiento.
En cuanto a los factores que se han de considerar para proporcionar asesora
miento, cabe mencionar en primer lugar el marcojurdico pertinente de las relaciones
de trabajo en la empresa. Este marco, que es muy especfico de cada pas, puede re
flejar normas sobre el reconocimiento de los sindicatos, la representacin de los tra
bajadores en el lugar de trabajo, los procedimientos de negociacin colectiva, la so
lucin de controversias (incluso paros), las formas de participacin de los trabajadores
en la adopcin de decisiones en la empresa, la concertacin y el contenido de contra
tos individuales de empleo, etc. Al trazar las lneas de accin que se han de recomen
dar a los clientes, los consultores estn obligados a tener en cuenta las normasjurdicas vigentes. Es evidente que tambin deben tenerse en cuenta las normas de cada
empresa sobre las condiciones de empleo. Por otro lado, cuando se han de resolver
problemasjurdicos particularmente complejos con la ayuda del consultor, es posible
que ste (si l mismo no posee esa formacin) tenga que sugerir que se recurra a los
servicios de un abogado competente especializado en derecho laboral.
El consultor debe estar tambin plenamente al corriente de las disposiciones per
tinentes de cualquier convenio colectivo vigente que se apliquen a la empresa de que
se trate (ya se refiera ese convenio a la industria, la regin o la propia empresa). Debe
conocer no slo las disposiciones de los convenios, sino tambin las posibles interpre
taciones de esas disposiciones que puedan haber sido objeto de estudio por los tribu
nales laborales, los rbitros u otros rganos decisores.
Con todo, las normas prescritas por la legislacin o por los convenios colectivos
son slo dos de los conjuntos importantes de normas que ha de tomar en considera
cin el consultor. En casi todas las empresas, organizaciones o industrias establecidas
hay costumbres, usos y prcticas sobre las relaciones de trabajo que exigen a menudo
el mismo respeto que se otorga a las disposiciones legales. A veces estas costumbres,
usos y prcticas son comunes a una regin o localidad especfica. Es imprescindible
que el consultor las conozca perfectamente. Esto no significa que no pueda estar en
condiciones de ejercer una influencia para que se produzcan cambios en las prcticas
de las relaciones de trabajo establecidas. En realidad, ste puede ser un aspecto fun
damental de su cometido. Sin embargo, debe reconocer que al hacerlo se debe poner
un extremo cuidado y prestarse una considerable atencin a posibles consecuencias
imprevistas de la ruptura de prcticas tradicionales.
Asimismo, es muy importante que el consultor se familiarice con la posicin, el
punto de vista y las preocupaciones de los representantes de los trabajadores que ha
yan de participar en toda medida que pueda recomendar, puesto que las posibles
reacciones de los trabajadores pueden resultar determinantes en esas recomendacio
nes. Sin embargo, antes de estudiar la conveniencia de establecer contactos personales
con esos representantes, el consultor debe considerar, de acuerdo con el cliente, qu
contactos resultaran apropiados antes y durante la elaboracin de sus recomendacio
nes. Los tratos con los representantes de los trabajadores pueden ser muy delicados y
312

el consultor debe examinar con la direccin de la empresa qu esferas puede abordar


en esos contactos as como los lmites de su autoridad para comprometer a la direc
cin de la empresa si existe la posibilidad de que en esos contactos se asuman o infie
ran compromisos.
Podra tambin convenir que el consultor recomiende que se aproveche cual
quier ocasin para celebrar consultas entre la direccin y los representantes de los tra
bajadores, en particular cuando se estn estableciendo nuevas polticas respecto de las
relaciones de trabajo. La cooperacin o el consentimiento del sindicato o de otros re
presentantes de los trabajadores pueden a menudo ser un factor esencial para el xito
de los esfuerzos del consultor.
La presente seccin slo tiene por objeto dar una idea de algunas de las preocupacioens ms importantes del consultor en relaciones de trabajo. Hay que reconocer
que los innumerables y complejos factores que influyen en estas relaciones hacen que
cada consultora sea sumamente particular e individual y que en la mayora de estos
casos las frmulas preestablecidas deben ceder el paso a enfoques especficos indivi
dualizados.
Aunque suele ser la direccin la que contrata al consultor, puede haber casos en
que un especialista, sobre todo si se trata de aspectos muy particulares de las relacio
nes entre los trabajadores y la empresa, sea contratado conjuntamente por la direc
cin y el sindicato y, a veces, incluso slo por el sindicato. En cualquiera de estos l
timos casos, las observaciones antes formuladas siguen mereciendo la atencin del
consultor en relaciones de trabajo.

1 W. F. Glueck: Personnel: A diagnostic approach (Plano, TX, Business Publications, 1982),


pg. 296. Citado en H. C. Jain y V. V. Murray: Why the human resources management func
tion fails, en California Management Review, vol. XXVI, nm. 4, verano de 1984, pg. 100.
2 M. Lo Bosco: Job analysis, job evaluation and job classification, en Personnel (Estados
Unidos de Amrica), mayo de 1985. pg. 74.
3 Vase, por ejemplo, R. Sheldon: Fraud in the training field, en Education and Training(Reino Unido),juniode 1985.
4
Vase tambin A. Gladstone: The managers guide to international labour standards
(Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1986).

LA CONSULTORIA
EN LA DIRECCION
DE LA PEQUEA EMPRESA

17

El empleo de consultores por las empresas pequeas es una tendencia incipiente


en el mundo de los negocios. A medida que las actividades relacionadas con la direc
cin de las empresas se hacen ms difciles, la necesidad de ayuda exterior suele au
mentar. Los directores de las empresas pequeas que quieren seguir siendo competi
tivos necesitan examinar la conveniencia de recurrir a consultores de la misma manera
que recurren a otros servicios de apoyo como los que prestan los banqueros, aboga
dos, contables y asociaciones profesionales.
Los consultores pueden desempear un papel importante en el desarrollo eco
nmico al participar ms en la prestacin de asistencia para la creacin de pequeas
empresas. Para los nuevos empresarios, la fase inicial es la ms difcil, pese a lo cual
son pocos los consultores que se concentran en este aspecto importante de la creacin
de empresas. Los consultores podran estudiar la conveniencia de establecer una ca
pacitacin de grupos de empresarios que se propongan lanzar nuevas empresas.
Las empresas pequeas solicitan los servicios de consultores principalmente para
resolver problemas operacionales concretos. La duracin de las consultas depender
del problema especfico, pero la mayor parte de ellas se pueden llevar a cabo en un
plazo de seis meses. Se requerirn consultas ms largas si el problema guarda relacin
con la ampliacin de las actividades de la empresa. La expansin lleva tiempo y el
consultor puede tener que participar con regularidad durante un perodo de hasta uno
o dos aos.

17.1

Caractersticas de ia pequea empresa

Definicin de una pequea empresa


La definicin de una pequea empresa tiende a variar segn la naturaleza de sus
actividades, el objetivo de la definicin y el nivel de desarrollo que ha alcanzado la
empresa. Los criterios para describir una empresa como pequea pueden ser el n
mero de empleados, el valor monetario de sus ventas, sus inversiones en capital, las
315

necesidades mximas de energa o diversas combinaciones de stos y otros factores.


En la mayor parte de las deliberaciones y documentos sobre el tema redactados por
consultores de empresas, se indica que en una empresa pequea la direccin admi
nistrativa y operacional est en manos de una o dos personas que adoptan tambin
las decisiones importantes. Se ha descubierto que esa delimitacin prctica abarca ms
del 85 por 100 de todas las empresas pequeas, sea cual sea su definicin.
El consultor debe conocer los factores que suelen distinguir a la pequea empresa
de la grande. En primer lugar, la pequea empresa se financia principalmente con
ahorros personales o familiares y slo recurre en medida limitada a la financiacin
exterior durante sus etapas de formacin. En segundo lugar, el director tiene un estre
cho contacto personal con todo su lugar de trabajo, y en tercer lugar, la empresa fun
ciona en un sector geogrfico limitado. Estos factores de pequeez influyen de modo
considerable en el proceso consultivo.
La empresa pequea posee claras ventajas, entre las que cabe mencionar la ca
pacidad de satisfacer demandas limitadas en mercados especializados, una propen
sin al uso intensivo de mano de obra y un trabajo de nivel tcnico bajo a mediano,
y la flexibilidad para adaptarse con rapidez a demandas y condiciones cambiantes.
Desde el punto de vista gerencial, existe una ventaja en la participacin personal en
asuntos que van ms all del precio, el producto y las fechas de entrega. El director
propietario suele estar ms motivado que un director asalariado: trabaja ms horas y
ms duramente y proporciona un mayor incentivo a los trabajadores con su ejemplo
personal.
Una estructura orgnica sencilla implica la existencia de lneas de comunicacin
internas y externas a la empresa ms directas y menos complicadas. La pequeez de
la empresa ayuda a determinar y desarrollar las capacidades de los trabajadores ms
rpidamente de lo que sucede en las empresas ms importantes.
La pequea empresa puede tambin lanzarse de forma experimental a nuevos
mercados o entrar en ellos sin atraer la atencin no deseada de grandes empresas.
Puede atender a las demandas extremas en el mercado, las extremidades de la derecha
o de la izquierda de una curva de distribucin media, puesto que de la comercializa
cin en masa para el consumidor medio se suelen ocupar las grandes empresas. An
logamente, una empresa de menor tamao puede explotar con ms rapidez las es
tructuras cambiantes del mercado y al consumidor fluctuante que se deja arrastrar
por la corriente en el mercado.

Problemas especiales de las pequeas empresas


Los problemas de las pequeas empresas pueden ser generales o especficos. Los
problemas de carcter general entraan aspectos jurdicos de la empresa, el acceso al
crdito y a las materias primas y la falta de una asistencia tcnica y gerencial apro
piada.
Los consultores de empresa deben conocer los problemas en el plano de la em
presa, los cuales pueden parecer ms difciles de superar al director de una empresa
pequea que los problemas de una gran empresa a su presidente. La lista que figura
a continuacin indica las diversas dificultades con que se puede tropezar:
316

Mientras que las empresas grandes y bien organizadas pueden permitirse por lo
general tener un buen equipo de direccin general y de personal especializado,
el jefe de una pequea empresa es una persona relativamente aislada que se
ocupa a la vez de problemas de poltica general y de carcter prctico a los que
tiene que hacer frente a pesar de sus preferencias y limitaciones personales.

El director de una pequea empresa trabaja a menudo con datos cuantitativos


insuficientes o, en el mejor de los casos, mnimos. A fin de ahorrar gastos de
explotacin, suele prescindir de sistemas de informacin, deficiencia que se pone
de manifiesto cuando la empresa alcanza una etapa de crecimiento.

Debido a que la pequea empresa slo puede pagar salarios mnimos y ofrece
escasas prestaciones adicionales, una reducida seguridad en el empleo y pocas
posibilidades de ascenso, es lgico que tropiece con dificultades para contratar
a empleados muy calificados.

Una pequea empresa nueva no suele atraer a los inversionistas profesionales,


por lo que su director se ve muy limitado en su capacidad de obtener capital
inicial. Este problema se agrava cuando, como sucede muy a menudo, la em
presa tropieza con los problemas de crecimiento o dificultades de funciona
miento y su director trata de obtener ms fondos para hacer frente a la expan
sin o a situaciones de crisis.

A causa de este problema de la limitacin de las reservas, unido a la escasa ca


pacidad de endeudamiento, la empresa pequea es en particular vulnerable a
los cambios desfavorables de la coyuntura y a las recesiones econmicas.

Aunque la capacidad de cambiar y de adaptarse con rapidez sea una ventaja


natural de la pequea empresa, esta cualidad puede quedar anulada cuando la
oportunidad que requiere un cambio rpido aparece sbitamente, porque el di
rector puede estar demasiado ocupado con los problemas de funcionamiento en
curso para pensar en el futuro.

La existencia financiera sin reservas de la empresa no favorece las posibilidades


de formacin y perfeccionamiento del personal, con la prdida consiguiente en
la realizacin del pleno potencial de los recursos humanos de la empresa.

Es difcil conseguir una alta productividad, debido a que la pequea empresa


no tiene los bajos costos de las empresas importantes que pueden, por ejemplo,
comprar con descuento, conseguir economas de escala, recurrir a su sistema de
comercializacin y distribucin perfeccionado, llevar a cabo sus propias activi
dades de investigacin y desarrollo y constituir equipos de diseo de sistemas.

La pequea empresa suele limitarse a un nico producto o servicio o a una gama


reducida de productos o servicios, de tal modo que en momentos difciles no
puede diversificar las actividades como una gran empresa.

El jefe es a menudo incapaz de comprender e interpretar a su conveniencia


la legislacin, las medidas del gobierno y las ventajas concedidas a la pe
quea empresa.
La pequea empresa es una estructura relativamente frgil con limitados recur
sos para superar sus problemas. Incluso un problema insignificante puede representar
317

una amenaza para la vida de la empresa. En un pas se calcul que el porcentaje de


quiebras durante los dos primeros aos de funcionamiento se elevaba al 50 por 100
para las empresas pequeas nuevas.

Renuencia a recurrir a consultores


Muchos directores o jefes de empresas pequeas se resisten a recurrir a consul
tores externos por los siguientes motivos:

creen que slo las grandes empresas pueden permitirse pagar los honorarios de
un consultor;

en muchos casos, los consultores no tendrn experiencia prctica en el tipo de


empresa que necesita asistencia;

la identificacin de un consultor competente resulta difcil y lleva tiempo, por


que la mayor parte de los jefes de empresas pequeas han tenido escaso contacto
anterior con los consultores;

los jefes o directores de empresas se resisten a proporcionar a personas de fuera


hechos y cifras relativos a su negocio;

el empleo de un consultor puede ser considerado por el director como una ad


misin de su falta de competencia.

Para superar los prejuicios de los propietarios-directores, los consultores tienen


que facilitar hechos y datos que indiquen el valor de sus servicios, de ser posible re
mitindose a casos concretos de otras empresas pequeas en las que han prestado ser
vicios los consultores.

17.2 Papel y caractersticas del consultor


El consultor que trabaja con pequeas empresas trata toda la gama de problemas
de gestin y debe ser un generalista ms que un especialista. Debe, por supuesto, tener
formacin profesional y considerable experiencia en los principios de la gestin tal
como se aplican al desarrollo de la pequea empresa. De particular importancia es el
conocimiento de la interaccin de las funciones de la pequea empresa, dado que un
cambio en una funcin suele tener repercusiones inmediatas en otras. Adems, es
conveniente que el consultor est por lo menos familiarizado con los diversos enfo
ques que permiten el desarrollo del espritu empresarial y que constituyen una base
conceptual para las prcticas actuales de desarrollo de la pequea empresa.
Como en toda combinacin de habilidad y arte, el dominio de los principios fun
damentales es indispensable para el xito en la carrera del consultor de pequeas em
presas. Al asesorar al director de una pequea empresa, conviene asegurarse de que
todas las tareas de gestin se llevan a cabo, aunque sea de manera imperfecta, en su
totalidad, en lugar de que slo se realicen el 75 por 100 de las tareas a la perfeccin
descuidando el 25 por 100 restante. El consultor debe tener presente el cuadro total
de la empresa, a fin de lograr que todas las funciones de administracin y de explo
tacin estn integradas armnicamente. El consultor necesita paciencia y perseveran318

cia para alentar al director a realizar las tareas directivas, que abarcan desde la con
tabilidad hasta la formacin del personal, y para impedir que se concentre con
exclusividad en sus actividades tcnicas favoritas, por ejemplo la produccin de bie
nes y la prestacin de servicios.
La funcin del consultor se complica aun ms en el sentido de que sus princi
pales deberes de asesoramiento residen en aumentar los conocimientos del director y
de otras personas que contribuyen a la direccin de la empresa al mismo tiempo que
se espera de l que aporte soluciones prcticas factibles a todo un conjunto de proble
mas concretos, por ejemplo, en las esferas de la financiacin, ventas, produccin y
compras. Aunque el tema es especfico, en general supera los lmites de una funcin
o tcnica particular. La tcnica de la consultora es amplia e incluye la prestacin de
asistencia para la aplicacin cuando es necesario, y una formacin no acadmica.
Los informes de rutina de consultora, que se suelen presentar a las organizacio
nes importantes, no se aplican a la pequea empresa. Los informes escritos deben ser
breves, sencillos y limitados a un mnimo, y a menudo slo se presentan al final del
cometido para explicar lo que se ha hecho y por qu, y lo que hace falta hacer en el
futuro.
El consultor debe comprender asimismo que los clientes no son necesariamente
los mejores y ms calificados directores disponibles. Por aadidura, con frecuencia no
existen servicios de formacin al alcance de la mano para contribuir a remediar de
ficiencias evidentes. Por ese motivo, en lugar de adoptar un aire profesional e insistir
en sus conocimientos tcnicos para influir en sus clientes, el consultor debe utilizar
un estilo ms sencillo. Dosificando persuasin, alabanzas y reprimendas es probable
que obtenga los resultados que desea.
El cliente director de la pequea empresa puede experimentar una grave sensa
cin de fracaso, cuando se ve obligado a emplear los servicios de un consultor. Por
consiguiente, el consultor debe procurar que el cliente recupere su confianza, adems
de aportarle asistencia tcnica.
Sin duda, la falta de datos es el principal obstculo para realizar una tarea de
consultora con una pequea empresa. Normalmente la nica fuente de informacin
es el director, el cual suele estar demasiado ocupado para ser entrevistado. El con
sultor tendr que dar pruebas de ingeniosidad, perseverancia y tenacidad para obtener
la informacin requerida.
Durante los ltimos treinta aos muchos gobiernos, asociaciones de empleado
res, asociaciones profesionales, cmaras de comercio y entidades anlogas han esta
blecido servicios e instalaciones especiales para la pequea empresa, entre los cuales
figuran los siguientes:
concesin de crditos (prstamos y garantas);

exoneraciones fiscales (a fin de permitir la acumulacin del capital necesario para


la supervivencia y el crecimiento);

mercados reservados y preferenciales para bienes y servicios (reservas, compen


saciones y subcontratos especiales pblicos);

polgonos o parques industriales;

servicios de diseo y control de calidad de los productos;


313

servicios de asesoramiento sobre posibilidades de exportacin;

estudios de mercado y de viabilidad;

compras a granel a costo reducido de materias primas, etc.

Aunque es probable que pueda obtener directamente asesoramiento de tcnicos


encargados de servicios particulares, un director o propietario de una pequea em
presa pueden tener dificultades para decidir cundo y cmo utilizar esos servicios. El
consultor de empresas tiene que asesorar sobre todo un conjunto de servicios y reco
mendar prioridades y costos aceptables de esos servicios al director. Esto incluye el
asesoramiento sobre dnde encontrar la informacin pertinente. En los pases en
desarrollo, los consultores de empresa participan cada vez ms en el asesoramiento
de empresas pequeas y medianas locales sobre las transferencias de tecnologa, las
empresas mixtas con empresas de pases industrializados, la subcontratacin o los ser
vicios de concesionarios.
La buena salud, la tenacidad y la resistencia son las principales cualidades que
deben tener los consultores. Los directores de empresas pequeas tienen poco respeto
por el horario normal de trabajo y, una vez superados los temores iniciales, aprenden
con rapidez a pedir ayuda cundo y cmo les parece bien. El consultor se parece mu
cho al mdico de familia en el sentido de que est siempre disponible y algunos clien
tes, afortunada o lamentablemente, dan esto por supuesto. Los clientes a menudo se
sorprenden al enterarse de que los consultores desean tener tiempo libre para comer
y pueden manifestar incluso el deseo de ver a sus familias algunos fines de semana o
por la noche.
La responsabilidad es tambin desproporcionada. En la mayora de las tareas
normales de consultora por cuenta de grandes organizaciones, hay cierta tolerancia
del error porque los informes son verificados por supervisores y los informes muy im
portantes son examinados por un director de la dependencia de consultora. Sin em
bargo, cuando se trata de una pequea empresa, un error del consultor puede resultar
fatal para la organizacin que solicit asistencia. Como esa asistencia tiende a ser di
recta e inmediata, el consultor dispone de un tiempo reducido para verificar las ideas
y las propuestas con sus colegas. Parafraseando la famosa plegaria de Reinhold Niebuhr, la Organizacin Asitica de Productividad ha presentado el papel del consultor
de la pequea empresa en forma de una plegaria del consultor:
Seor, concdeme
VALOR para cambiar lo que pueda cambiar,
PACIENCIA para aceptar lo que no pueda cambiar, y
SABIDURIA para saber la diferencia.
El tiempo puede ser una cuestin crtica. El consultor suele estar sometido a una
gran presin puesto que con frecuencia su asistencia slo se solicita cuando ha esta
llado una crisis y el director no puede resolver personalmente el problema. Al dosifi
car de manerajuiciosa las funciones de experto asesor e impulsor del proceso se
espera que el consultor haga lo necesario para prestar asistencia al director. En final
de cuentas, debe recordarse que el trabajo del consultor consiste en asesorar y no en
dirigir. Las veces en que el asesoramiento del consultor no pueda ser aceptado o se320

guido por la direccin, el consultor debe guiarse por el dicho de que se puede llevar
a un caballo adonde hay agua, pero no se lo puede obligar a que beba. De modo
anlogo, el consultor no se debe sentir responsable del fracaso de una pequea em
presa ni debe pretender tampoco que se le reconozca su xito. El consultor debe con
centrarse en el xito de su tarea.

17.3 Las tareas de consultora en el ciclo vital


de una empresa
El examen realizado en los captulos anteriores de las situaciones y problemas
empresariales de que se ocupan los consultores incluye varios conceptos y experien
cias relacionados con la consultora en la pequea empresa. Sin embargo, ciertas si
tuaciones son especficas de este tipo de consultora.
Los consultores de las pequeas empresas han de transformarse a medida que se
modifica la actividad empresarial. Deben adquirir un mayor conocimiento de la in
formacin y de la forma de tener acceso a ella. Es esencial que los consultores com
prendan los usos de los programas de computadora y de las computadoras en relacin
con las actividades de una pequea empresa, especialmente la manera de transformar
los impresos de computadora en informacin til para los directores de pequeas em
presas. Una esfera de inters naciente para las pequeas empresas parece residir en el
sector de las relaciones de trabajo, en los pases en que la mano de obra sindicada est
haciendo or sus reclamaciones.
La capacidad de comunicacin est adquiriendo mayor importancia y puede su
perar con el tiempo incluso el conocimiento tcnico y otras calificaciones del consul
tor. La tarea esencial de los consultores estriba en utilizar sus capacidades de comu
nicacin para sacar los problemas y conectar soluciones. El consultor debe contar
con una buena red de tcnicos muy calificados que puedan prestar asistencia en la
solucin de problemas especficos. Una vez determinada la solucin, las capacidades
de comunicacin del consultor son las que deben convencer al director de que ha de
aplicar la solucin.
El propietario de una pequea empresa se enfrenta con un sinnmero de proble
mas y el consultor debe estar dispuesto a satisfacer sus diversas necesidades. El con
sultor puede ser considerado como un taller ocasional en que los empresarios pue
dan recibir la asistencia necesaria. Las etapas que se indican a continuacin sirven
para ilustrar el conjunto de problemas que afrontan los consultores al ocuparse de
una empresa a lo largo de su ciclo de vida normal.

Etapa 1: Al principio mismo


Sus datos biogrficos sugieren que los directores de pequeas empresas que tie
nen xito, llamados a veces empresarios (definicin que, en realidad, tiene implica
ciones que no se limitan a las pequeas empresas) suelen poseer caractersticas distin
tivas. Son a menudo los primognitos de una familia y han tenido que asumir una
responsabilidad superior a la normal muy pronto en su vida. En muchos casos son
321

hijos de trabajadores independientes, pero no necesariamente en la misma agrupa


cin profesional, profesin o servicio. Tales personas han tenido una slida educa
cin, no siempre prolongada y, por regla general, ms de cinco aos de experiencia
real de trabajo.
En cuanto a su personalidad, tienden a ser optimistas, a correr riesgos modera
dos, en contraposicin con el jugador y las personas que evitan todo riesgo, y creen
que uno de los motivos fundamentales de su vida es el control de su propio destino y
no simplemente ganar dinero. Suelen estar casados, y la vida familiar distrae mni
mamente su atencin, ya que tienen con frecuencia un cnyuge que puede no estar
muy contento con su estilo de vida, pero que comprende y se da cuenta de las exigen
cias a que se ve sometido su consorte.
Una caracterstica esencial de los empresarios con xito es que son mental y f
sicamente muy activos. Suelen organizarse muy bien y disponer de su tiempo con efi
cacia. El xito puede deberse no tanto a la calidad, sino a la cantidad de los planes
que preparan y ejecutan. En resumen, cuanto mayor es el esfuerzo, mayores son las
posibilidades de xito.
Al tratar con un principiante, el consultor debe pasar revista a sus antecedentes
e intereses para determinar si est tratando con un empresario probable o posible y
llevar a cabo su cometido en consecuencia. El proyecto se debe examinar detenida
mente, teniendo presentes los aspectos positivos y las deficiencias que son comunes a
las pequeas empresas. Se debe establecer una lista de verificacin de los aspectos que
se han de examinar.

Etapa 2: Puesta en marcha


Si se da por supuesto que el cliente desea poner en marcha una nueva empresa,
el consultor debe, tras examinar la propuesta, prepararse para tres posibilidades por
lo menos y elaborar planes de recambio apropiados:
1) qu puede ocurrir en el mejor de los casos (enfoque imaginativo e inseguro)?
2)

qu puede ocurrir con probabilidad (la base del plan de la empresa)?

3)

qu puede ocurrir en el peor de los casos (evaluacin realista del riesgo de dis
minucin)?

El consultor debe hablar sinceramente con su cliente acerca de las dos primeras
posibilidades, que suelen constituir problemas de creacin, mientras que la tercera,
que es un problema de correccin, debe reservarse para el asesor del propio con
sultor porque 1) es poco probable que el cliente preste odo a la peor situacin o
que est de acuerdo con ella, o 2) el apoyo y no el desaliento debe contribuir a alcan
zar las plenas posibilidades potenciales de la propuesta. Sin embargo, el consultor debe
elaborar planes de contingencia detallados para las tres posibilidades, aunque slo sea
para tener en cuenta la ley de Murphy (Si algo es posible que vaya mal, ir mal).
Un buen director de pequea empresa suele ser capaz de concebir muchas ideas
muy rpidamente. El consultor debe estimular esta facultad y ayudar al cliente a ob
tener y registrar datos cuantitativos pertinentes acerca de esas ideas por dos razones:
en primer lugar, para facilitar una eleccin lgica entre las posibilidades y, en segundo
322

lugar, para usarlos como pruebas de apoyo si el director siente dudas inquietantes so
bre el plan una vez que se ha puesto en marcha.
Se cometern errores, en particular en las etapas iniciales, errores que forman parte
del proceso general de aprendizaje. La tarea del consultor consiste en reducir al m
nimo los errores cometidos por el director en esas etapas. No obstante, es preferible
asegurarse de que no se ponga nunca en marcha un plan ineficaz al tratar de salvar
un proyecto imposible en una fecha posterior, lo que se plasma en la mxima de con
sultora siguiente: Es mucho ms fcil engendrar que resucitar. Si es necesario, se
puede dejar caer la propuesta en el olvido y estimular al cliente a que haga un nuevo
intento cuando disponga de ms datos y de ms apoyos. Si se decide seguir adelante
con la empresa, el consultor debe alentar al cliente a poner en ello todo su empeo.
La adopcin de decisiones eficaces y la accin rpida son vitales; hay poco margen
para las medias tintas o los errores en un nuevo proyecto.
Desde el punto de vista funcional, el consultor debe incitar al cliente a utilizar
desde el principio los servicios de ciertos especialistas, si se lo puede permitir, porque
si la empresa crece, los especialistas estarn familiarizados con su historia, sus prcti
cas y resultados, y podrn as prestarle ayuda en forma muy efectiva. Entre estos es
pecialistas cabe mencionar los siguientes:

una asesorajurdica (de buena reputacin y la mejor que permitan los medios
disponibles);

un contable (con las mismas cualidades que las exigidas a la asesorajurdica);

un banquero (una persona, no una institucin, a fin de establecer una relacin


de confianza mutua);

un agente de seguros (con cualidades anlogas a las del banquero);

un experto en comercializacin (segn el tipo de empresa de que se trate; cuando


la orientacin fundamental de la empresa no es la comercializacin, a menudo
es conveniente relacionarse con tales expertos en las etapas formativas).

El consultor de pequeas empresas debe poseer una amplia competencia en las


diversas funciones de la direccin de empresa y muy en particular con respecto a los
asuntos financieros. El sector financiero plantea problemas en lo que concierne a la
atraccin del capital inicial y al control de los gastos e ingresos; los consultores de em
presas pequeas no muy versados en este sector constituyen un peligro para los clien
tes y no pueden pretender poseer una competencia profesional en el verdadero sen
tido de la palabra.
A menudo una evaluacin financiera de expertos a fondo es el nico recurso de
que dispone el consultor para cumplir la tarea necesaria, aunque desagradable, de re
comendar el abandono de una empresa en vez de alentar a que se haga un esfuerzo
para mantenerla a flote, lo cual conducira a problemas insuperables para todos los
involucrados.
En las etapas iniciales de la empresa, este temor de que ocurra una tragedia me
rece ser objeto de una atencin mayor de lo que parece estarjustificado. Con frecuen
cia, los ahorros de la familia y los amigos se invierten en financiar las necesidades de
capital de la nueva empresa simplemente porque nadie ms prestar el dinero. Este
323

hecho sugiere por s slo que el plan no es quiz muy atinado. Si ningn organismo
de financiacin considera que una propuesta vale la pena (a pesar de aceptar un mar
gen de posibles fracasos), por qu ha de recomendar un consultor que los ahorros
familiares se pongan en peligro en una empresa arriesgada? Por supuesto, el empre
sario debe invertir siempre sus propios fondos, pero no slo porque nadie ms est
dispuesto a sostenerla. Si es probable que el fracaso cause excesivas dificultades, al
preparar el tercer plan de contingencia (la opcin de lo peor que puede ocurrir), el
consultor est profesionalmente obligado a disuadir a su cliente de que se embarque
en tal empresa.
Durante la fase de puesta en marcha, el consultor puede remitirse a la lista mnemotcnica que figura a continuacin, basada en un nmero considerable de estudios
destinados a detectar las posibles esferas de problemas en las pequeas empresas. Por
orden de importancia para diagnosticar las esferas problemticas, es probable que el
consultor descubra deficiencias correspondientes a alguna de las siete categoras si
guientes:

en la direccin (falta de experiencia);

en el sector financiero (falta de capital, mal control de los costos);

en el material (mal emplazamiento, existencias excesivas);

en las mquinas (demasiado activo fijo inmovilizado);

en la comercializacin (concesin inadecuada de crditos);

en la mentalidad (falta de previsin de expansin);

en la motivacin (malas actitudes hacia el trabajo y la responsabilidad).

Etapa 3: Crecimiento
Despus de haber capeado las etapas 1 y 2, el consultor puede ser en ciertas oca
siones recompensado con una serie de problemas competamente nuevos, que apare
cen en la medida en que la empresa empieza a madurar, y el cometido del consultor
adopta un aspecto progresivo. Este es el momento oportuno para examinar a fondo
no slo las deficiencias que se han de superar, sino tambin las oportunidades de de
sarrollo y las diferentes opciones financieras que permitiran a la empresa aprovechar
las oportunidades ms interesantes. Al ayudar al director a distribuir sus recursos, el
consultor puede desear remitirse al principio de cuatro a uno que cabe fijar como
una regla emprica:

el 20 por 100

de los clientes absorben el 80 por 100 de las ventas;

el 20 por 100

de las existencias producen el 80 por 100 de los movimientos;

el 20 por 100

del personal ocasiona el 80 por 100 de los problemas;

el 20 por 100

de los vendedores logran el 80 por 100 de las ventas, etc.

El consultor debe alentar al director a jugar con los porcentajes y a concen


trarse en las esferas crticas. Durante esta fase de maduracin de la empresa, el direc
tor, sumergido en los problemas operativos cotidianos, normalmente no puede pres
tar atencin a la planificacin a largo o mediano plazo indispensable para mantener
el crecimiento y asegurar la supervivencia de la empresa. El consultor puede ayudarlo
324

estimulndolo a mirar hacia el futuro. Por ejemplo, puede presentarle organigramas,


con las correspondientes descripciones de las tareas actuales y compararlas con la es
tructura que la empresa debera tener cinco o diez aos ms tarde, mostrando los
cambios probables. Las actividades de creacin requieren en general un poco de ins
piracin, considerable incubacin y mucho trabajo duro. El consultor debe, pues, ase
gurarse de que el director dedique los recursos y el tiempo necesarios para el futuro
crecimiento y desarrollo de la empresa.
Una caracterstica notable de los directores eficientes es que son personas excep
cionalmente bien organizadas. El consultor debe estimular esta virtud fomentando el
perfeccionamiento de los dirigentes, presentndoles sistemas, alentando a los direc
tores a documentarse sobre las cuestiones gerenciales e insistiendo en las previsiones,
los prespuestos y los controles. Es probable que durante esta etapa de maduracin se
cree un puesto de contable (controlador financiero).
El consultor debe recurrir asimismo a su conocimiento de empresas comparables
para valorar la productividad de su cliente. Para ello es sumamente til tener un co
nocimiento de todo un conjunto de datos comparativos entre empresas, en forma de
razones insumo/producto y coeficientes de productividad. El consultor debe saber
dnde se puede obtener esa informacin.

Etapa 4: Salida de la empresa


Llegar finalmente el momento en que el director considere que su empresa ha
alcanzado una etapa de crecimiento en la que ya no puede considerarse pequea y en
la que surgirn problemas relacionados con el crecimiento, la financiacin, la estruc
tura de la empresa, la delegacin de facultades, etc. El consultor de pequeas empre
sas debe entonces remitir prudentemente al director a especialistas capaces de pres
tarle asistencia en la nueva situacin.
Por otro lado, el director puede decidir renunciar a la direccin rutinaria de la
empresa y preferir empezar algo nuevo, volver a ser un empleado o jubilarse. En tal
caso, la liquidacin de la empresa se convierte en el problema esencial de ese mo
mento.
La determinacin del valor monetario de una empresa suele efectuarse de alguna
de las tres maneras siguientes:
1) valor de liquidacin o de ventaforzada, cuando la empresa se saca en la prctica
a pblica subasta y se vende al mejor postor (si lo hay);
2) valor contable, cuando los activos se evalan al precio de costo menos deprecia
cin y se venden por separado en diversos mercados;
3) valor de mercado, cuando la entidad se vende como una empresa en funciona
miento y elementos como el crdito comercial se incluyen en el precio.
Diversas condiciones (por ejemplo, la muerte del dueo) pueden determinar cul
de esos mtodos de tasacin ha de usarse. En general, el mtodo del valor de mercado
es el que ms conviene al vendedor.
El consultor est obligado a ayudar a su cliente a obtener el mejor resultado po
sible. No obstante, debe tener presente que las mejores ventas son aquellas en que
325

tanto el vendedor como el comprador concluyen la operacin plenamente confor


mes. Para llegar a esta situacin ideal, el consultor debe estimular al vendedor a que
haga alguna concesin al nuevo propietario. De esta manera las posibilidades de venta
aumentan, a menudo se ahorra tiempo y se reducen las probabilidades de reclamacio
nes. Si el dueo de la empresa trata de sacar el mximo partido al comprador poten
cial, es posible que la venta se realice pasado el lmite del rendimiento decreciente.
Otra situacin final se presenta cuando el director es sucedido por un miembro
de su familia o por otra persona. En las pequeas empresas, aparte de sectores en los
que la igualdad y la responsabilidad son evidentes, como los estudios de mdicos o
abogados, la direccin compartida rara vez tiene xito. A los efectos de la direccin,
el control y la responsabilidad, casi siempre es mejor contar con un solo director co
nocido que dividir la autoridad entre varias personas, por ejemplo, dos hermanos. Si
ello es posible, un miembro de la familia slo debe suceder a otro tras haber adqui
rido experiencia en el trabajo en otras empresas, pues de lo contrario la direccin tiende
a anquilosarse por exceso de tradicin.

17.4 Esferasdeespecialinters
El asesoramiento de las empresas familiares
La utilizacin de consultores por las pequeas empresas familiares no es co
rriente. Incluso despus de un contacto inicial, son pocos los contratos regulares de
consultora que se llegan a terminar. Debido a las ntimas relaciones entre los miem
bros de la familia, stos son sumamente reacios a debatir sobre los conflictos y pro
blemas de su empresa. Los problemas personales y empresariales estn inextricable
mente entrelazados y en muchos casos el consultor tiene enormes dificultades para
ponerlos al descubierto, por no hablar de resolverlos.
Antes de tratar de solucionar los problemas de la empresa, el consultor debe en
trevistarse por separado con cada uno de los miembros de la familia para entender la
dinmica familiar en la medida en que est relacionada con el funcionamiento de la
empresa. El consultor debe tratar de ganarse el apoyo y la confianza de todos los
miembros de la familia antes de reunirse con ellos como grupo para examinar los
problemas empresariales.
Cuando los lazos familiares son fuertes, el orgullo familiar puede ser un factor
importante en la solucin de conflicto. En situaciones en que los lazos familiares son
dbiles, puede resultar preferible proponer que algunos miembros abandonen la em
presa y se dediquen a otras carreras o profesiones.

Servicios de extensin
En la mayor parte de los pases en desarrollo las pequeas empresas no recurren
ampliamente a consultores privados. Sin embargo, a menudo se proporcionan servi
cios de consultora por medio de servicios de extensin patrocinados por el gobierno
que se prestan a empresas pequeas. Los agentes del servicio de extensin toman la
326

iniciativa, visitan a las pequeas empresas y proporcionan a los empresarios servicios


y asesoramiento directos. Esa asistencia puede incluir las actividades siguientes:

asesoramiento sobre todos los aspectos de la direccin, organizacin del trabajo


y diseo, desarrollo y adaptacin de productos; se puede dar importancia pri
mordial a los clculos de los precios, la contabilidad y la planificacin financiera;

comercializacin nacional y de exportacin, con inclusin de subcontratos y


control de inventarios;

adquisicin de materiales;

eleccin de tecnologa y solucin de problemas tcnicos, con inclusin de las


necesidades de conocimientos tcnicos, espacio, servicios pblicos y equipo y
mtodos de adquisicin;

asesoramiento sobre las posibles fuentes de financiacin y ayuda para tener ac


ceso a la financiacin, por ejemplo mediante la preparacin de solicitudes de
prstamos;

determinacin de las necesidades de formacin de los trabajadores y propieta


rios/directores, as como de las posibles fuentes de capacitacin;

explicacin de las reglamentaciones estatales y realizacin del trabajo burocr


tico conexo, con inclusin de las cuestiones fiscales y jurdicas como la consti
tucin de sociedades, el registro, la concesin de licencias, las subvenciones,
etctera, y

control de la calidad y normalizacin, particularmente en los casos en que son


importantes la subcontratacin y la promocin de las exportaciones.

Slo raras veces es necesario o posible que el servicio de extensin participe en


todas estas funciones al mismo tiempo. Las funciones especficas dependern de la
ndole del grupo destinatario, en lo que respecta a sus calificaciones tcnicas y al subsector al que pertenecen los empresarios destinatarios, a saber, manufacturero, edifi
cacin, turismo, comercio, etc. Con todo, existe un acuerdo general en que se ha de
adoptar un enfoque integrado para evaluar y satisfacer las necesidades de las peque
as empresas. Ese enfoque combinara, por ejemplo, la capacitacin, la asistencia tec
nolgica, el crdito y, en algunos casos, la infraestructura fsica.
El agente del servicio de extensin puede ser considerado como un localizador
de problemas que determina las esferas problemticas y remite al emprendedor a en
tidades de asistencia especializadas como las cmaras de comercio, las asociaciones
profesionales, los grupos de comerciantes y artesanos, consultores privados, institu
ciones docentes o grandes empresas. A fin de que sean tiles para los empresarios, los
servicios de extensin se deben valorar en funcin de su capacidad para percibir sus
necesidades, diagnosticar correctamente los problemas que se producen y aportar ase
soramiento y apoyo oportunos y adecuados. Un sistema de prestacin de servicios que
ha resultado sumamente positivo es la utilizacin de un servicio de telfono di
recto, con arreglo al cual se pueden hacer llamadas gratuitas o con tarifa reducida
para que los clientes y los consultores puedan pedir asesoramiento inmediato al
servicio de extensin.

327

LA CONSULTORIA
EN LA GESTION
DE LA EMPRESA PUBLICA

18

Las organizaciones del sector pblico, las empresas en particular, constituyen un


mercado importante de los servicios de consultora de empresas en muchos pases de
bido al creciente inters por la eficiencia del sector pblico y la calidad de los servicios
pblicos. Se suele considerar a los consultores de empresas como una fuente til de
ideas y conocimientos tcnicos que pueden aumentar la eficiencia.
En algunos pases existen servicios de consultora del sector pblico, incluidos la
consultora interna y los servicios de gestin en actividades del sector pblico como
el suministro de energa, el abastecimiento de agua o los ferrocarriles. Los consultores
privados independientes tambin realizan una gran actividad en el sector pblico. Los
consultores privados han contribuido cada vez ms a transferir la experiencia en la
esfera de la gestin en el sector privado a las organizaciones pblicas y contribuyen a
los esfuerzos de mejoramiento del rendimiento en el sector pblico.
La gama de actividades de consultora en el sector pblico ha sido muy amplia.
Esas actividades pueden llevarse a cabo en cualquier esfera funcional de la gestin o
estar relacionadas con cuestiones generales de poltica, estrategia, planificacin de la
empresa, organizacin y mejoramiento general del rendimiento. Pueden estar relacio
nadas con empresas individuales, grupos de empresas o incluso con todo un sector.
Aunque los principios y los mtodos de la consultora examinados en nuestro libro
son aplicables en general al sector pblico, los cometidos de consultora en este sector
entraan tambin algunos factores y limitaciones concretos que no existen, o que no
tienen la misma importancia, en la consultora relativa a las organizaciones privadas.
Un consultor que tiene la intencin de trabajar en el sector pblico debe conocer
sus caractersticas y limitaciones especficas. De lo contrario, no podr orientarse y
actuar en el marco de las complejas relaciones en que estn envueltas todas las orga
nizaciones pblicas. Se necesita un buen conocimiento del medio ambiente, las rela
ciones y los procedimientos del sector pblico . Asimismo, los consultores deben
adquirir la capacidad de colaborar con los administradores y gestores pblicos, y de
utilizar enfoques y mtodos que resulten aceptables para los diversos interlocutores
involucrados.
La influencia del ambiente del sector pblico no es idntica en todas las tareas
329

de consultora. Sin embargo, todo cometido que guarde relacin con problemas apa
rentemente tcnicos (por ejemplo, en la gestin de la produccin o la contabilidad de
costos) a menudo requiere un trato especial. Aunque es posible que el consultor re
comiende una solucin que, desde el punto de vista estrictamente tcnico, sea igual
mente aplicable a una empresa pblica o privada, los factores ambientales y las fuer
zas que influyen en su aplicacin pueden ser muy diferentes.

18.1 Conocimientodelosclientes
del sector pblico
En primer lugar, conviene averiguar quin desea que se realice un proyecto de
consultora y con qu fin. El empleo de consultores puede tener su origen en alguna
de las dos razones siguientes: alguna administracin pblica los contrata para que
contribuyan a impulsar cambios que los directores de una empresa pblica no pue
den o no quieren introducir; o bien, una empresa puede contratarlos para que respal
den nuevas ideas que la administracin pblica no est dispuesta a aceptar. En con
secuencia, es til que los consultores estn conscientes de las circunstancias y los
motivos que han conducido a su contratacin.
El objetivo real del proyecto no siempre es el que se indica en el mandato. En
algunos pases, se encargan misiones debido a que existe una exigencia pblica de que
se debe hacer algo. En la etapa de realizacin, sin embargo, surgen dificultades y las
administraciones pblicas a menudo carecen de la voluntad poltica para adoptar me
didas que son polticamente impopulares. En otros casos, un organismo pblico puede
tener una buena idea, pero otros organismos con tanta o mayor influencia no saben
nada de ella o no la apoyan. El consultor se encuentra atrapado en un conflicto entre
organismos y su proyecto est condenado al fracaso.
Es esencial evaluar las actitudes de la direccin y del personal de la empresa p
blica de que se trate. Si la contratacin tiene su origen en una decisin ministerial y
se refiere a una empresa que depende de ese ministerio, conviene descubrir cules son
los objetivos de la direccin. La batalla no est perdida de antemano, si una empresa
se muestra reacia a realizar un proyecto formulado desde arriba, pero se requerirn
considerables explicaciones pacientes y persuasin para conquistarse su confianza y
apoyo. Sera iluso creer que, una vez que el ministerio encargado de la supervisin ha
adoptado su decisin, se impartirn simplemente instrucciones a los directores de la
empresa y stos las obedecern. Los directores y los consultores experimentados sa
ben muy bien que existe una diferencia a veces sorprendentemente importante
entre las rdenes y su ejecucin efectiva.
En estos ltimos aos, los consultores de empresas han participado en importan
tes estudios sectoriales de las empresas pblicas, su medio ambiente y sus sistemas de
gestin. Algunos de esos estudios, particularmente en Africa, se han iniciado en rela
cin con la determinacin y preparacin de proyectos vinculados con la reestructu
racin, rehabilitacin y mejoramiento del rendimiento de las empresas del sector p
blico, para los cuales los gobiernos han solicitado prstamos de los bancos de desarrollo.
En esos proyectos participan varios interlocutores del sector pblico empresas, mi330

nisterios y organismos interesados en diversos aspectos de la gestin y el desarrollo


sectoriales y empresariales, adems del organismo que ha de financiar el proyecto.
Es posible que exista un programa convenido de medidas y un comit de direccin
encargado de la coordinacin y supervisin del programa. Tal vez se pida al consultor
que trabaje primordialmente con ese comit. En la prctica, las relaciones son siem
pre bastante complejas y nunca se puede dar por supuesto que todos los interlocuto
res persiguen la misma meta y tienen las mismas esperanzas con respecto a la con
sultora. Si el empleo de un consultor de empresas fue sugerido por un banco de
desarrollo o por un organismo de asistencia tcnica, el consultor debe poner sumo
cuidado en que su presencia no sea percibida como una imposicin.
Por otro lado, las organizaciones del sector pblico suelen aplicar ciertos proce
dimientos en los servicios de compra. El consultor debe enterarse de cul es ese pro
cedimiento; en muchos pases existen publicaciones relativas a la adquisicin por parte
de la administracin pblica de servicios profesionales y de otro tipo que proporcio
nan informacin pertinente. El procedimiento puede ser diferente del que se suele
aplicar en una empresa privada. El consultor tiene inters en adaptarse a las normas
de procedimiento en vigor, aun cuando no est convencido de su eficacia. Por ejem
plo, la forma de presentacin de las propuestas debe respetarse o la estructura de los
honorarios justificarse en la forma requerida por las normas. Los consultores que no
estn acostumbrados a tratar con el sector pblico pueden sorprenderse ante los ex
tensos procedimientos de seleccin y aprobacin, que imposibilitan el mantener el
equipo propuesto a disposicin hasta el comienzo de la tarea, o incluso imponen la
necesidad de volver a disear el proyecto cuando la decisin de comenzarlo se ha
adoptado finalmente.
Tambin es importante saber cmo elaboran sus presupuestos las organizaciones
del sector pblico y cmo desembolsan los fondos para contratar servicios profesio
nales. Muchos consultores podran evitar dificultades si descubrieran con exactitud
qu tienen que hacer y qu firma se requiere para ser pagados a tiempo.

18.2 El medio ambiente del sector pblico


Los consultores de empresas estn muy conscientes de la necesidad de considerar
a cada organizacin como parte de su medio ambiente. Lo que sucede en una em
presa muy a menudo est muy influido por factores externos sobre los que el gestor
o director puede tener escaso o nulo control. En las empresas pblicas esta dimensin
es cada vez ms pronunciada. La mayor parte de los factores que constituyen el me
dio ambiente de las empresas privadas influyen igualmente en las empresas pblicas.
Adems, existen factores institucionales e influencias concretas:

las normas generales del sector pblico y de la administracin pblica pueden


aplicarse asimismo a las empresas econmicas pblicas, pero en algunos secto
res las empresas tienen que respetar reglamentos y cdigos especiales;

muchas decisiones de gestin acerca de la empresa se toman fuera de ella, y es


posible que, antes de adoptarse una decisin, se requiera la aplicacin de un
amplio procedimiento de consulta en el que participen diversas dependencias
de la estructura estatal;
331

es posible que exista un sistema uniforme de planificacin y presentacin de in


formes que se aplica a todas las empresas y dems organizaciones del sector p
blico;

aunque la empresa normalmente presenta sus informes a un nico departamento


u organismo estatal (por ejemplo, las empresas de transporte dependen del Mi
nisterio de Transporte), mantiene tambin relaciones ms o menos directas con
otros departamentos estatales en esferas como la planificacin, inversin, estads
ticas, financiacin y contabidad, auditora, desarrollo regional, comercio exte
rior, salarios y sueldos, o nombramientos para puestos de direccin, entre otras.

Las relaciones entre la empresa y la administracin pblica pueden estar relati


vamente bien definidas y tratadas como un sistema equilibrado en los documentos
oficiales. Sin embargo, la realidad es a menudo diferente. La experiencia muestra que
la coordinacin y la cooperacin entre los diversos organismos pblicos es difcil y
tiene muchas deficiencias tanto en los pases industrializados como en desarrollo. En
algunos pases, diversos ministerios persiguen sus propias metas y tienen diferentes
percepciones de lo que deben conseguir las empresas pblicas. Las exigencias im
puestas a la direccin de la empresa y las instrucciones enviadas a las empresas por
diferentes departamentos pblicos pueden no estar coordinadas o ser incluso contra
dictorias. En algunos casos existe un conflicto entre diversos objetivos econmicos,
financieros y sociales asignados a las empresas pblicas. El gobierno deseara que su
rentabilidad mejorase, a condicin de que se mantenga el empleo, de que no aumen
ten las tarifas por los servicios y de que no se suspendan los servicios no rentables.
Los directores de las empresas pblicas se sienten a menudo confusos entre los inicios
incoherentes que proceden de diversos organismos pblicos, lo que dificulta aun ms
la formulacin de la estrategia empresarial. Por aadidura, si una empresa tiene que
tratar de alcanzar varios objetivos incompatibles, es muy difcil, por no decir impo
sible, evaluar su rendimiento global y demostrar quin es realmente responsable y de
qu es responsable.
Las relaciones financieras en el sector pblico pueden representar un problema
peculiar. La economa de una empresa individual se ve a menudo distorsionada por
el hecho de que el propio gobierno no respeta la autonoma financiera de la empresa
y retrasa de forma indebida los pagos por sus productos y servicios o admite que las
empresas pblicas no atienden con rapidez a sus compromisos financieros mutuos.
Las empresas, a su vez, no pueden prestar servicios y reembolsar los prstamos reci
bidos del Estado o de los bancos comerciales, y as sucesivamente.
Existe otro aspecto importante del medio ambiente de la empresa pblica. Se ad
mita o no de modo oficial, la gestin del sector pblico est influida por la poltica y
tiende a estar ms o menos politizada. En algunos pases, esta influencia se limita a
los objetivos generales del sector; al fijar los objetivos el gobierno se orienta por las
metas polticas bsicas que persigue el partido o la coalicin que est en el poder. En
otros pases, la poltica puede calar en todas las relaciones y decisiones de la gestin
pblica, en la esfera del personal en particular. Si tal sucede, los gestores suelen ha
cerse la pregunta siguiente: Cmo considerarn los polticos mi decisin?; en lugar
de preguntarse: Qu debo decidir para que la empresa sea rentable y eficaz?. Muy
332

a menudo sucede que, cuando en el pas se prev un cambio poltico importante, di


gamos en las elecciones prximas, quedan paralizadas todas las decisiones importan
tes que se han de adoptar en el sector pblico.
En el medio ambiente de ciertas empresas pblicas es posible que no se den al
gunos factores esenciales, o su papel puede quedar suprimido. Analizar las causas y
las consecuencias de esta situacin ser una tarea fundamental del consultor. Este
puede descubrir que la empresa pblica se encuentra en una situacin de monopolio
y no tiene que hacer frente a ninguna competencia de otros abastecedores de bienes
y servicios. O es posible que los precios y las tarifas de los insumos y/o productos sean
fijados por el gobierno, y garanticen un fcil beneficio para la empresa o, por el con
trario, imposibiliten la rentabilidad.
El consultor debe tratar de analizar las razones de una falta de funcionamiento o
de un funcionamiento dbil del mercado y de otras fuerzas que normalmente afectan
a las empresas econmicas. Puede llegar a la conclusin de que el gobierno ha elegido
de modo intencional suprimir ciertas fuerzas, por ejemplo, eliminar la competencia
para proteger a las nuevas industrias nacionales. Valdr la pena examinar la reper
cusin de las medidas proteccionistas en el crecimiento de las empresas nacionales de
que se trate, as como la calidad, el precio y la competitividad de sus productos. Con
frecuencia, el consultor descubrir que un mercado y una estructura de precios dis
torsionados no son una manifestacin de racionalidad socioeconmica o poltica, sino
de una gestin miope e incoherente de la economa.
El consultor debe procurar entender cmo funciona el sistema en conjunto y
cules son los motivos que explican las diversas medidas, o la falta de medidas ade
cuadas. La viabilidad poltica tiende a ocupar un lugar elevado entre los criterios uti
lizados para adoptar decisiones, pero esa viabilidad es en lo esencial un asunto dejuicio subjetivo, que refleja las opiniones y prioridades polticas elegidas por los que
adoptan las decisiones.
El hecho de que el consultor pueda o no sugerir cambios en el sistema de gestin
pblica y en las relaciones entre la administracin pblica y la empresa depender de
los objetivos del cometido y del ambiente en el que este cometido debe realizarse. El
proyecto del consultor puede ser parte de un examen global del sistema de la admi
nistracin pblica u ocuparse de un aspecto importante de este sistema (por ejemplo,
la financiacin de las empresas pblicas). De ser as, existe la posibilidad de plantear
cuestiones fundamentales con respecto a los objetivos y a la eficacia general del sis
tema, con inclusin de la situacin de las empresas consideradas de modo individual
y de las condiciones en que podrn funcionar como autnticas empresas. Varias mi
siones recientemente llevadas a cabo en pases desarrollados abordaron incluso cues
tiones como la de la existencia misma de ciertas empresas pblicas, su transferencia
al sector privado y las condiciones en que esta transferencia se debera efectuar2.

18.3 Gestores pblicos, su motivacin


y su perfeccionamiento profesional
Las actitudes y el comportamiento de los administradores en las oganizaciones
del sector pblico constituyen un elemento esencial que los consultores tendrn que
333

tener en cuenta en la mayor parte de sus tareas. Se trata en gran medida de un pro
blema de sistemas, de manera que los gestores suelen actuar de conformidad con las
normas de comportamiento escritas y no escritas peculiares del sistema de la empresa
pblica. Por ese motivo, si no se alienta a que se asuman riesgos, la mayor parte de
ellos los evitarn. Si la conformidad se valora ms que la energa y la originalidad, la
mayor parte de los gestores sern conformistas. En consecuencia, si existen deficien
cias en el sistema, esas deficiencias influirn de manera inevitable en el comporta
miento y la eficacia de los gestores a todos los niveles.
Es posible adems que existan otros problemas. Por ejemplo, en muchos pases
en desarrollo, la ndole misma de la funcin del gestor pblico se entiende mal. Los
gestores y gerentes de las empresas econmicas suelen ser considerados como otro
grupo de funcionarios pblicos. Sus conocimientos generales y su carrera anterior
pueden, por tanto, estar relacionados con la administracin general; cuando son de
signados para desempear funciones de direccin en las empresas pblicas, tal vez ca
rezcan de los conocimientos tcnicos y de las actitudes gerenciales necesarias para
ocupar ese puesto. Por otra parte, se puede sobreestimar la importancia de la lealtad
poltica, lo que conducir a que ocupen puestos de direccin individuos que quiz
sean leales, pero que terminarn por hacer ms mal que bien porque no pueden do
minar los aspectos tcnicos del trabajo. Una movilidad excesiva del personal de di
reccin en el sector pblico refleja unas ideas errneas generalizadas sobre la respon
sabilidad individual y el papel del administrador en los esfuerzos para mejorar a largo
plazo el rendimiento. Es poco probable que se preocupe por el futuro de la empresa
un gerente o director que sabe que no permanecer en su trabajo durante ms de seis
meses.
Con frecuencia se hace referencia a la falta de motivacin adecuada a este res
pecto. El consultor debe descubrir qu incentiva a los gerentes y directores de las em
presas pblicas y qu no los incentiva. La direccin y el rendimiento slo pueden me
jorar si los individuos responsables de adoptar y aplicar las decisiones estn
predispuestos a que se consigan esas mejoras. Si el consultor pone al descubierto que
la motivacin del personal de direccin se tiene que intensificar o reorientar, no debe
dudar en formular las sugerencias apropiadas. Esas sugerencias pueden guardar rela
cin con las remuneraciones de los directores del sector pblico, la relacin entre su
remuneracin y el rendimiento efectivo de la empresa, el reconocimiento pblico del
papel y la contribucin de los directores o gerentes, una mayor seguridad en el em
pleo y la posibilidad de asumir riesgos, as como otros factores incentivadores.
La capacitacin suele considerarse como un instrumento esencial para mejorar
la competencia y el rendimiento de los directores del sector pblico. En realidad, mu
chas tareas de consultora en el sector consisten en formular recomendaciones con
respecto a la capacitacin del personal de direccin o en proporcionar esa capacita
cin directamente.
Se pueden utilizar seminarios y reuniones de trabajo sobre cuestiones gerenciales
para que el personal de direccin conozca los problemas de su sector, las oportuni
dades de mejorar lo que es necesario mejorar y la experiencia en materia de gestin
de otros pases y sectores. Los gerentes del sector pblico sacan un gran partido de
seminarios organizados conjuntamente para el sector privado y el sector pblico, en
334

los que pueden aprender de los gerentes del sector privado cmo hacer frente a nue
vos desaos y problemas.
La experiencia muestra, sin embargo, que por s solo el mejor programa de capacitacinno basta para producir cambios y sostener el esfuerzo necesario para cam
biar hasta que se consiga el resultado deseado en la prctica. La capacitacin empre
sarial debe abarcar la determinacin de los problemas que afrontan las organizaciones
del sector pblico, el anlisis de las causas de esos problemas y las medidas destinadas
a suprimir esas causas. Si no se conocen y abordan los problemas reales del sector, la
capacitacin se convierte en un fin en s mismo.

18.4 Iniciacin y realizacin de programas


para mejorar el rendimiento
Como se ha mencionado al comienzo del presente captulo, los consultores de
empresas pueden tener la posibilidad de influir en los enfoques adoptados por una
administracin pblica o una empresa pblica para perfeccionar la gestin y mejorar
el rendimiento en el sector. La cuestin consiste en saber dnde y cmo iniciar un
proceso eficaz de cambio y cmo garantizar que el entusiasmo original y las buenas
intenciones no se irn extinguiendo despus de unas pocas reuniones e informes. Es
muy difcil dar respuestas debido a la complejidad del medio ambiente y a las diversas
fuerzas y problemas involucrados.
El consultor puede ser de gran utilidad en la definicin de las estrategias y las
tcticas para un programa de mejoramiento del rendimiento. Es necesario determinar
el punto de partida y el mtodo correctos: por ejemplo, debe existir un programa de
accin preparado y presentado por la direccin de una empresa pblica como un plan
experimental o el impulso debe provenir del primer ministro, quien tendra que es
tablecer un comit interministerial para examinar el sistema de direccin de la em
presa pblica? No existe ninguna receta universal; cada situacin es diferente y es ne
cesario considerar qu mtodo es probable que motive a las personas interesadas,
obtenga el apoyo necesario de la direccin y de la base y acabe con las barreras para
mejorar el rendimiento (que pueden ser muy fuertes). Si las rdenes vienen desde
arriba, es poco probable que se den la motivacin y el impulso necesarios para cam
biar. Las posibilidades de que se produzcan cambios son mucho mayores si existe una
participacin a todos los niveles desde la direccin hasta los trabajadores y si los cam
bios son percibidos como derivados del conjunto de los directores y gerentes en fun
ciones.
En algunos pases se han empezado a adoptar medidas para mejorar el rendi
miento en el sector pblico en el plano de las empresas. Se estn aplicando diversos
mtodos de promocin del diagnstico y de la organizacin, con inclusin de la pla
nificacin para un rendimiento mejorado de la empresa utilizado por la OIT y va
rias otras organizaciones en diversos pases 3. Esto ha conducido a la definicin de
programas de mejoramiento del rendimiento, rehabilitacin, modernizacin, recu
peracin y otros anlogos, que fijan metas concretas, establecen las medidas tcnicas,
financieras, de comercializacin, de personal y de otro tipo que se adoptarn gra335

dualmente, esbozan la responsabilidad con respecto a la aplicacin del programa y


sugieren incentivos financieros y de otra ndole para inducir a los directores y em
pleados a que alcancen los objetivos del programa.
Al preparar un programa de mejoramiento del rendimiento es til a menudo
aportar a la empresa de que se trate datos de otras organizaciones comparables. Esto
puede ser muy beneficioso si la empresa goza de una posicin de monopolio o aplica
precios y tarifas controlados por el Estado y, por consiguiente, no est expuesta a la
influencia de un mercado libre. Las relaciones indicativas de la utilizacin de los re
cursos y de la eficiencia operacional conseguida por otras empresas aporta una base
para efectuar comparaciones y puede sugerir sectores en que la productividad y la efi
ciencia deberan incrementarse.
La experiencia muestra que incluso empresas individuales con un medio am
biente del sector pblico muy complejo pueden resolver varios problemas de gestin
con sus propios recursos y con su propia competencia. Sin embargo, un esfuerzo re
suelto y sistemtico para mejorar el rendimiento es tambin un instrumento para de
terminar y analizar las condiciones y los factores que no estn bajo el control de la
empresa, pero que han de modificarse para que la empresa aplique su programa de
mejoramiento del rendimiento. Es el momento en que los departamentos estatales
competentes deben participar y un programa de mejoramiento del rendimiento ini
ciado por una o varias empresas ha de ampliarse para que abarque los cambios ne
cesarios en el sistema de gestin pblica. Si se tropieza con una resistencia para exa
minar esos cambios, los esfuerzos iniciados en la empresa producirn modestos
resultados y los directores de la empresa se sentirn desalentados para continuar el
programa.
Como resultado de la experiencia de la gestin en el sector pblico en Francia,
varios pases han comenzado a utilizar contratos de programa a fin de establecer
las reglas del juego para empresas pblicas individuales, con inclusin de compro
misos mutuos entre la empresa y la administracin pblica. En algunos casos, los
consultores de empresas han participado en esta actividad. Ese programa indica los
objetivos de la empresa y las condiciones en que esos objetivos se deben alcanzar. De
fine igualmente las condiciones que el propio Estado tiene que crear y cumplir para
que la direccin de la empresa sea plenamente responsable de los resultados conse
guidos. Es demasiado prematuro para decir si esta forma particular de definicin de
las relaciones entre la empresa y la administracin pblica resultar adecuada para
una amplia aplicacin. No obstante, constituye un ejemplo interesante de un mtodo
que apunta a dirigir una empresa pblica como una empresa privada y no como una
dependencia de la administracin pblica.

336

LA CONSULTORIA EN LA ESFERA
DE LAS APLICACIONES
DE LA COMPUTADORA
PARA LA GESTION DE EMPRESAS

19

19.1 Panoramadelainformtica
Los servicios de ms rpido crecimiento de la consultora de empresas en el de
cenio de 1980 en los pases industrializados estuvieron en relacin con las computa
doras y las tecnologas de comunicacin. Las mejoras del equipo fsico y los progra
mas de informtica han ampliado los mercados de las aplicaciones de la computadora
y stas, a su vez, han creado nuevos problemas difciles para la direccin y nuevas
oportunidades para los consultores. Estas oportunidades continuarn debido a que la
electrnica, la tecnologa que sirve de base a la informtica y a las comunicaciones,
est lejos de haber alcanzado su pleno desarrollo. A medida que el rendimiento en
funcin de los precios de la tecnologa informtica y de las comunicaciones contine
mejorando, las oportunidades para los directores de empresa y, a su vez, para los con
sultores de empresa, seguirn aumentando.
Estas oportunidades son el resultado no de un solo avance tecnolgico sino ms
bien de la convergencia de dos tecnologas electrnicas, la de las computadoras y la
de las telecomunicaciones, que estn cambiando los costos relativos del transporte de
personas, bienes e informacin. Las tecnologas del siglo diecinueve, como el ferro
carril y los ascensores, redujeron el costo relativo del transporte horizontal y vertical
de personas y. en consecuencia, impulsaron la creacin de centros financieros y co
merciales concentrados en donde se agruparon los procesamientos de informacin.
Anlogamente, los progresos en las computadoras y en las comunicaciones contri
buyen a que algunas personas, equipadas con centrales de trabajo, puedan comuni
carse recprocamente, con costos ms bajos y con grandes bases de datos. Estas ten
dencias modifican los aspectos econmicos de la prctica comercial. Las conferencias
a distancia, por ejemplo, son a menudo ms ventajosas en cuanto a costo, que el tras
lado de personas en avin para asistir a reuniones. Esas tendencias constituyen tam
bin oportunidades para delegar y descentralizar las funciones empresariales. Los
consultores de empresas pueden ayudar a sus clientes a sacar partido de una reduc339

cin de los costos de desplazamiento de la informacin, al mismo tiempo que garan


tizan que la moral y la motivacin de los empleados se mantenga alta. Por otro lado,
la rapidez de los cambios tecnolgicos crea considerables problemas a los consultores
de empresas. A menos que se introduzcan con habilidad las nuevas tcnicas, el per
sonal se resentir de las tensiones provocadas tanto por el temor al desempleo y a no
poder trabajar con nuevos sistemas, como por un trabajo repetitivo y poco intere
sante.
En las grandes organizaciones, las computadoras ya no son el dominio exclusivo
de los departamentos de elaboracin de datos; son directamente accesibles a una nueva
categora de usuarios como las secretarias, el personal administrativo, los directores
financieros, losjefes de oficina, etc. Ms del 80 por 100 de las empresas que han
afrontado con xito este cambio en el decenio de 1980 utilizaron consultores. Los
consultores facilitaron las nuevas aplicaciones que haca posible una nueva genera
cin de usos de la computadora, como el concepto de la oficina electrnica; contri
buyeron a establecer programas de capacitacin para que los empleados pudieran
aprender a utilizar las nuevas mquinas; coadyuvaron al establecimiento y a la apli
cacin de polticas para fomentar la innovacin al mismo tiempo que se reduca la
confusin. La meta del presente trabajo es ayudar a los empleados de una organiza
cin a absorber plenamente la nueva tecnologa, con el fin de que no se convierta slo
en un apoyo administrativo sino que se pueda utilizar para mejorar la posicin com
petitiva de la organizacin.
Cuanto mayor sea el nmero de empleados que estn en contacto con las com
putadoras. mayor ser la demanda de recursos que favorezcan al usuario. Muchos
consultores consideran que los tipos de problemas con que tropiezan desembocan na
turalmente en la puesta a punto de los conjuntos de medios, libros y cursos de capa
citacin que sus clientes estn ansiosos por conseguir. En 1984, en los Estados Unidos
se calcul en 3 000 millones de dlares el valor de las ventas de libros, manuales, cin
tas audio, cintas vdeo, clases en discos y clases sobre el uso prctico destinados a que
el personal directivo comprendiera el uso de las computadoras. Uno de los temas ms
populares de los seminarios que organizan los consultores de empresas es el de fun
damentos del procesamiento de datos para profesionales no procesadores de datos.
Los consultores de empresas ayudan a sus clientes a utilizar tecnologas para re
ducir el componente de mano de obra y ampliar las capacidades humanas. La reduc
cin del componente manual del trabajo puede liberar a los trabajadores de una es
pecie de monotona, pero el consultor debe poner cuidado en que el diseo de la
organizacin del trabajo no los someta a otra forma de monotona. Por ejemplo, en
el decenio de 1960 el equipo de procesamiento de datos liber a los empleados de
oficina de muchas tareas burocrticas pesadas y aburridas, pero cre una multitud de
puestos de trabajo relacionados con la entrada de los datos. En la actualidad, una or
ganizacin adecuada del trabajo no tiene que dividir ste entre tareas que embotan la
mente y que pueden realizar las mquinas. Al contrario, se puede concebir el trabajo
para que ample las capacidades de todos los empleados desde la categora superior de
la organizacin hasta la inferior. Un empleado encargado del registro de los pedidos
no tiene que ocuparse de un excepcional conjunto de cdigos, sino tratar directa
mente con los clientes. Un obrero de la produccin no tiene que pasarse la vida apre340

tando tornillos, sino que es parte de un equipo responsable de un producto de alta


calidad. A este respecto, el consultor debe ayudar a su cliente a descubrir de qu ma
nera la tecnologa puede contribuir a que el trabajo sea interesante, adems de pro
ductivo. En la actualidad, muchos consultores slo conocen la tecnologa y, aun
cuando este conocimiento especializado aporta atractivos honorarios, su estrechez de
miras a menudo da por resultado un baja productividad y un mal estado de nimo.

19.2 Lasfuncionesempresariales
Todas las principales funciones tradicionales empresariales se prestan al empleo
de computadoras. Es ms, los consultores que se especializan en estas funciones han
comprendido hace tiempo que la microelectrnica ha revolucionado algunas de ellas
y que en gran parte de su trabajo como consultores consiste en ayudar a las empresas
a estar al da y a introducir tecnologa para seguir siendo competitivas. A continua
cin se examinan algunas de las aplicaciones ms recientes en determinadas funcio
nes empresariales.

Produccin
Los consultores en la esfera de la direccin de la produccin o de las actividades
se enfrentan con una revolucin constante inducida por el ordenador. En la mayora
de los pases industrializados, la fabricacin afronta una situacin anloga a la que
afront la agricultura en los decenios de 1940 y de 1950, cuando la productividad de
ese sector aument rpidamente. Muchas empresas manufactureras podrn sobrevi
vir a este perodo de cambio slo si todos los empleados afectados participan en el
esfuerzo. Los consultores pueden ayudar a sus clientes a sobrevivir y a prosperar me
diante la aplicacin de nuevos principios de la organizacin y las relaciones de trabajo
y una nueva capacitacin tcnica.
La revolucin actualmente impulsada por la computadora en la fabricacin es
quiz ms importante que la que se produce en la elaboracin de los datos en las ofi
cinas, debido a que las computadoras utilizadas para la fabricacin estn cambiando
las reglas. Antes del decenio de 1970, los gerentes y directores de empresa solan acep
tar como la clave de una fabricacin eficiente la organizacin del trabajo para pro
ducir grandes series de artculos estandarizados. Nuevos tipos de mquinas y sistemas
de manipulacin, como los robots, las mquinas herramientas de control numrico o
las redes de transporte (con gua electrnica, unidos a nuevos sistemas de planifica
cin y control de la produccin, mejoran la eficiencia de la produccin de lotes muy
pequeos. De esta manera, productos que antes deban fabricarse uno a uno se pue
den fabricar ahora automticamente, dentro de ciertos lmites.
Una de las grandes dificultades de la consultora consiste en ayudar a los clientes
a elegir y a poner en prctica nuevos sistemas de produccin, como la planificacin
de las necesidades de materiales (PNM), la ficha de reposicin ^usto a tiempo), la tec
nologa de produccin optimizada (TPO) o los sistemas de fabricacin flexible (SFF).
La eleccin entre diferentes tcnicas de direccin de la produccin basadas en la com
putadora exige comparaciones para las que la experiencia de un consultor puede re341

sultar vital. La planificacin de las necesidades de materiales, por ejemplo, permite


que se haga una considerable planificacin anticipada con respecto al inventario me
dio y las situaciones de produccin en masa, pero reduce la flexibilidad para modifi
car esos planes. La ficha de reposicin puede reducir los gastos de inventario al mismo
tiempo que hace participar a los empleados en la adopcin de decisiones, pero exige
unas excelentes relaciones con los abstecedores y los trabajadores. La tecnologa de
produccin optimizada puede eliminar los estrangulamientos en una parte del pro
ceso de fabricacin, pero puede perturbar otras partes. Los sistemas de fabricacin
flexible (SFF) hacen concebir la esperanza de que se puedan eliminar algunas de las
deficiencias de los otros tres mtodos.
Estas son algunas de las esferas en que los consultores pueden ayudar a los clien
tes a utilizar mejor el capital invertido en maquinaria y equipo y al mismo tiempo
ayudarlos a planificar la capacitacin que los trabajadores y los supervisores deben
adquirir para emplear tcnicas avanzadas.

Aspectos financieros
La gestin financiera depende tanto de la rpida evolucin de la tecnologa de la
informtica, que muchas grandes empresas de consultora dedican sumas considera
bles a la investigacin y a la capacitacin respecto de las computadoras para que su
personal y sus clientes estn al da.
En el sector de la inversin, los inversionistas pueden ahora seguir y analizar la
actividad comercial relacionada con los valores y los productos bsicos por medio de
computadoras personales que reciben informacin comercial, por conducto de trans
misiones de radio de frecuencia modulada. La informacin recibida se puede proce
sar, de manera que el inversionista puede obtener una hoja con los datos ms recien
tes sobre el valor de su carrera. Nuevas tecnologas electrnicas estn sometiendo al
sector financiero a un cambio radical en esferas que van desde la gestin del equipo
para el procesamiento electrnico de datos y de los mtodos electrnicos de pago hasta
nuevos servicios a los clientes. La informacin al minuto acerca de la situacin finan
ciera de una empresa que ofrece la banca electrnica contribuye directamente a una
mejor gestin de los saldos de caja. Permite aumentar la cuanta del dinero que los
tesoreros pueden invertir en sus empresas y al mismo tiempo darles la oportunidad
de que lo hagan en las mejores condiciones posibles.
Esa tecnologa, adecuadamente aplicada, mejora la productividad del capital y de
la mano de obra. Por ejemplo, una gran empresa norteamericana con una cartera de
inversiones a corto plazo cuyo valor asciende a una media de 80 millones de dlares
calcula que utilizando servicios bancarios electrnicos para llegar al mercado a pri
meras horas de la maana ganar una suma adicional de 150 000 dlares al ao. La
productividad del personal mejora, al poder dedicarse ms al anlisis y no tener que
reunir los datos. Una empresa europea que realiza unas 80 transferencias de fondos
al da destina a tres empleados al uso del tlex. Mediante la banca electrnica, esas
tres personas pueden ahora dedicar slo una parte de cada da a realizar sus antiguas
tareas y el resto de lajornada a un trabajo ms productivo.
Los consultores y los directores de empresas que utilizan microcomputadoras y
342

programas de hojas electrnicas o de clculo (Lotus 1-2-3, Supercalc y otros) pueden


reducir el tiempo que necesitan para preparar una previsin presupuestaria o un an
lisis financiero. El consultor o el gerente pueden ajustar la informacin que llega en
las hojas de clculo a una nueva situacin y examinar los resultados en unos pocos
minutos. Una ventaja importante de este sistema es que una persona gana tiempo para
pensar acerca de la informacin y plantear cuestiones acerca de la productividad.

La comercializacin y la distribucin
Cuando efectan una compra para el consumo, pocas personas se detienen a
pensar que probablemente cuesta ms distribuir el producto que fabricarlo. Eso no
siempre ha sido as, pero en la actualidad la elevada proporcin del precio del pro
ducto final que representan los gastos de distribucin corresponde tambin a la ele
vada proporcin del valor que aporta a su cliente el consultor en la esfera de la distri
bucin. La computadora es en parte responsable de esta oportunidad: en primer lugar,
ayuda al consultor a evaluar ms posibilidades y, en segundo lugar, automatiza la co
rriente de informacin que es paralela a la corriente de mercancas. La rapidez con
que se puede efectuar un inventario es esencial para muchas empresas, y una coor
dinacin sistemtica entre el fabricante, el mayorista, el minorista y el consumidor
puede reducir de modo considerable los gastos de distribucin y liberar capital. Entre
1980 y 1984, por ejemplo, la General Motors, espoleada por la competitividad de la
industria japonesa del automvil, redujo drsticamente sus gastos anuales relaciona
dos con el inventario de 8 000 millones de dlares a 2 000 millones de dlares, utili
zando los nuevos sistemas de distribucin fsica justo a tiempo que requieren redes o
computadoras que vinculen a los abastecedores de las piezas con las plantas de mon
taje. Los gastos de transporte pueden tambin reducirse, por ejemplo, disminuyendo
el nmero de veces que se manipula un producto o aumentando el tamao de los
embalajes.
Con respecto a la distribucin fsica, la tecnologa de la informacin ha pasado
hace tiempo de la etapa experimental. La tramitacin de los pedidos, diversos niveles
de automacin de los almacenes, el control de los inventarios, el programa del uso de
los vehculos, etc., estn ahora computadorizados en muchas empresas del sector de
distribucin. Los sistemas de puntos electrnicos de venta unidos a la codificacin
por franjas de los productos, amplan la vinculacin de la tecnologa de la informa
cin a los puntos finales de venta; esto permite a los minoristas actuar con niveles
reducidos de existencias y acercarse un paso ms al ideal de unos sistemas de distri
bucin fsica que funcionen como una tubera, ms que como un conjunto de puntos
de almacenamiento.
El poder descentralizado de la computadorizacin con acceso a grandes bases de
datos convierte el envo directo por correo en una solucin ms eficaz en funcin de
los costos que la publicidad en los medios de comunicacin de masas para muchos
productos. La comunicacin instantnea de informacin, gracias a la tecnologa de la
informtica, sobre las reacciones a los cambios en la estructura de comercializacin
facilitar la rpida evaluacin de las promociones publicitarias en los medios de co
municacin de masas, los cambios en los productos y los precios, etc. De esa pianera,
343

se puedep corregir con rapidez las decisiones errneas de comercializacin. La reduc


cin de los peligros de adoptar una decisin equivocada aumenta el alcance de ajustes
innovadores experimentales en la estructura de comercializacin.
La transferencia electrnica de fondos a los puntos de venta (TEF/PV), con arre
glo a la cual se adeudan directamente las cuentas bancarias de los clientes cada vez
que pagan a los minoristas, se ha puesto a prueba, pero parece tropezar con la resis
tencia de los consumidores. En Francia se ha obtenido ms xito con la Smartcard,
dispositivo en forma de carta de crdito que incorpora un microprocesador que fun
ciona de una manera muy parecida a los cheques de viajero. Las compras a distancia
(es decir, pasar pedidos de bienes o servicios en respuesta a una informacin regis
trada en una pantalla de televisin) se han puesto a prueba con consumidores, con
resultados desalentadores. Por ahora, no parece que la compra a distancia se vaya a
convertir en una forma de mercado importante de productos. Con respecto a los ser
vicios (financieros, viajes, etc.), sus perspectivas son bastante ms amplias, una vez
que se extienda el sistema ampliamente aceptable de la transferencia electrnica de
fondos.
Muchos consultores en comercializacin utilizan el principio de captar datos en
el punto de entrada para ayudar a sus clientes a reducir los gastos y para acelerar las
actividades acercando las terminales de entrada de datos a sus clientes, a menudo en
los locales de stos. Por ejemplo, muchos mayoristas especializados disponen ahora
de sistemas con arreglo a los cuales los minoristas pueden preguntar fcilmente a una
terminal de computadora sita en los locales del minorista acerca de la disponibilidad
de un producto, sin negociarlo con el mayorista. El consultor tiene bastantes funcio
nes potenciales que desempear a este respecto. En primer lugar, ayuda a su cliente
mayorista a trabajar con los minoristas, con el fin de disear y poner en prctica un
sistema que funcione para ambos tipos de empresas. Para ello se basa en sus conoci
mientos de consultora, adquiridos mediante experiencias anlogas con otros clientes.
Puede tambin ayudar al cliente a dar una nueva formacin a los representantes de
ventas y a los encargados de las entradas de los pedidos cuyos puestos de trabajo se
deban reestructurar completamente. En la mayor parte de los casos, el contexto de
sus puestos de trabajo es diferente, ms profesional y menos mecnico. Pueden ser
virse ahora de sus conocimientos tericos de las caractersticas tcnicas, la calidad y
el costo de diversos productos para garantizar que los consumidores finales al por me
nor reciban un mayor valor.

Direccin de la oficina
La oficina electrnica, presagiada ya desde el decenio de 1960, no es todava una
realidad. Aunque su uso an no est difundido, y los ejemplos actuales estn muy
necesitados de perfeccionamiento y simplificacin, la oficina electrnica est llegando
poco a poco. Los consultores tienen necesidad de estar en condiciones de ayudar a
sus clientes a encontrar su camino entre la fantasa urdida por algunos vendedores de
equipo y la realidad de conseguir que las cosas funcionen.
Los vendedores de equipo de oficina habran preferido una aceptacin ms gra
dual y ordenada de sistemas globales de oficina (fabricados por ellos) y estaban con344

cibiendo lentamente sistemas que elevaran al mximo la parte en el mercado de cada


vendedor. Sin embargo, el rpido crecimiento de la industria de la microcomputadora, y la adaptacin de sus productos al uso mercantil (principalmente por medio de
programas para tratamiento de textos y clculo electrnico) perturb este ritmo e in
trodujo el caos en el mercado de equipo de oficina, dado que las computadoras per
sonales, si es que pueden comunicar, slo pueden hacerlo con unas pocas mquinas
anlogas, a menudo caras. La solucin del problema de las comunicaciones depende
en gran parte de que se normalicen los protocolos de comunicacin de los vendedo
res. Hasta que esta cuestin se resuelva, los consultores tendrn que aconsejar cautela;
despus de eso, muchas tareas entraarn la ayuda a los clientes para que se aprove
chen del conjunto de productos normalizados.
Algunas funciones se han uniformado en los sistemas de burtica; el tratamiento
de textos, la gestin de la lista de destinatarios, los grficos y las hojas de clculo para
la preparacin de presupuesto. Adems, todo nuevo conjunto de funciones se est
normalizando electrnicamente: los archivos del personal y de la empresa, las comunicaciones, el correo electrnico, la programacin, la informacin compartida de
la computadora principal y los archivos de los registros iniciales.
Los consultores tienen que advertir a sus clientes acerca del error de que todos
los sistemas estn plenamente integrados. Por ejemplo, un sistema descrito como
plenamente integrado del tratamiento de texto, la distribucin electrnica del correo
y de los mensajes y el archivado electrnico puede abordar principalmente la mani
pulacin de los textos e intentar en escasa medida establecer una relacin con otras
funciones como el procesamiento de los datos.
Las amplias pruebas de que se dispone dan a entender que la participacin del
usuario es la mejor poltica para introducir una nueva tecnologa de oficina. La intro
duccin de computadoras es algo ms que colocar una terminal en la mesa de al
guien. Unos puestos de trabajo ergonmicos adecuadamente diseados pueden dar
un rpido rendimiento en trminos de un aumento de la productividad y del mejo
ramiento de la moral. Por este motivo, un consultor est a menudo bien situado para
aconsejar a los directores de la empresa acerca de las ventajas de unos teclados des
montables, de unas sillas ajustables, de apoyapis y apoyapuos adaptables a las ne
cesidades de cada persona, de niveles adecuados de iluminacin y de pantallas no des
lumbrantes para reducir la fatiga visual, as como el uso adecuado de pausas de
descanso para reducir los errores y mantener un rendimiento productivo.
No obstante, ayudar a los clientes a elegir e instalar unos puestos de trabajo er
gonmicos slo es una pequea parte del dificil problema. Las mayores ventajas van
a menudo asociadas a programas que permiten a los trabajadores de oficina aprender
a analizar sus propios puestos de trabajo y que los estimulan a trabajar con ms in
teligencia y no ms duramente. En esos programas el equipo est constituido por los
instrumentos que los trabajadores de oficina utilizan para conseguir mejores formas
de trabajo y a menudo para compartir las ventajas de un aumento de la productivi
dad de la oficina. El papel del consultor suele consistir en este caso en establecer
programas de capacitacin y en asesorar acerca de la organizacin de grupos de tra
bajo y de crculos de calidad, as como en determinar frmulas para compartir las
ventajas.
.
345

El mayor valor de un consultor reside a menudo en su capacidad para ayudar a


un cliente a prever y hacer frente a consecuencias no previstas. Por ejemplo, las or
ganizaciones muy a la punta del progreso en la instalacin de un correo electrnico
encuentran de repente que el indicador del telfono ha sido sustituido por una ex
plosin de las comunicaciones. Antes de instalar el correo electrnico, un director de
empresa debera esperar completar con xito el 20 por 100 de sus llamadas telefni
cas. Con el correo electrnico esta tasa excelente pasa al 100 por 100: toda persona
que llama deja un mensaje que necesita una respuesta. Responder a todos esos men
sajes crea trabajo y tensin. Por aadidura, es poco probable que la secretaria de un
director pueda seguir el ritmo del correo de llegada de su jefe, a menos que el correo
electrnico vaya a parar a la pantalla de la secretaria tambin. Es ms probable que
un consultor examine estos problemas con el cliente, que con un vendedor de equipo.
Podr idear soluciones que son de tipo organizativo (por ejemplo, la delegacin de
algunas de las respuestas), tcnico (por ejemplo, la limitacin del nmero de mensajes
que se pueden acumular) y de comportamiento (verbigracia, la cortesa de dejar slo
mensajes urgentes).

19.3 La consultora y las computadoras


en !as pequeas empresas
Los hombres de negocios, cuando se enteran de que sus consultores disponen de
computadoras personales, a menudo piden asesoramiento sobre qu microcomputadora comprar. El error ms comn que los consultores cometen en esta situacin
consiste en no distinguir entre los usos profesionales y empresariales de esas mqui
nas. Los primeros incluyen lo que un profesional, como un consultor, un contable o
un ingeniero, hacen con esas mquinas, por ejemplo, analizar los problemas del cliente
y producir circulares. Entre los usos empresariales cabe mencionar el establecimiento
de la nmina, la contabilidad, el control del inventario, etc., de que pocos profesio
nales tienen que ocuparse. Las computadoras personales diseadas para aplicaciones
profesionales son raras veces idneas para las pequeas empresas.

Eleccin de computadora para una pequea empresa


En los Estados Unidos, menos de la dcima parte de los 3,2 millones de empresas
que dieron empleo en 1985 a menos de 50 personas posean una computadora y esta
proporcin era muy inferior fuera de los Estados Unidos. Sin embargo, las pequeas
empresas ya no necesitan esperar a convertirse en grandes para utilizar una compu
tadora. Conscientes de ello, son cada da ms los empresarios que dedican mucho
tiempo y dinero que en gran parte se desperdicia a una enorme variedad de pro
ductos y programas. A menudo se dirigen a consultores, contables y abogados en busca
de asesoramiento, porque muy pocas de las personas que venden el equipo fsico y los
programas de computadora a las empresas pequeas saben lo suficiente acerca de sus
posibilidades potenciales y de los problemas de los hombres de negocios.
Por ejemplo, el propietario de una empresa de mediano tamao de un pas me346

diterrneo visit a un consultor de empresas con quien haba tenido relaciones de tra
bajo durante muchos aos. Se mostr entusiasmado acerca de la presentacin por un
vendedor de computadoras de un sistema de minicomputadora fantstico que po
da no slo procesar todos sus datos, sino tambin darle un acceso instantneo a to
dos los tipos de informacin de gestin. El consultor le aconsej que actuara con cau
tela, sealando que estaba gastando slo 1 000 dlares al ao en servicios de
procesamiento de datos que le prestabauna oficina bien organizada. No obstante, el
hombre de negocios sigui adelante con su idea y dos aos ms tarde haba gastado
120 000 dlares en equipo fsico y programas sin obtener un gran valor por su dinero,
y segua recurriendo a la oficina de servicios.
Cualquier sistema debe resolver problemas empresariales claramente definidos,
que se clasificarn en dos grandes grupos: apoyo tcnico y actividades empresariales
bsicas. Los sistemas de computadora para los primeros son fciles de instalar, pero
raras veces ayudan mucho; las aplicaciones de la computadora con respecto a las l
timas pueden mejorar de modo considerable la productividad de la empresa, pero de
ben considerarse con cautela. Las actividades empresariales bsicas reduciran grave
mente el rendimiento de la empresa, si fallara una computadora. Un agente comercial
que no puede procesar las transacciones, un comerciante cuyos registros de inventario
se pierden o un banco que no puede cobrar cheques debido a una falla de la compu
tadora tendrn problemas con las actividades empresariales bsicas. El consultor tiene
que sealar que la fiabilidad no se da por casualidad y que las marcas destacadas pue
den costar ms, pero suelen prestar servicios de posventa seguros. Por aadidura, las
principales empresas en el mercado producirn generaciones sucesivas de equipo que
probablemente sern ms compatibles con modelos anteriores que los equipos de in
formtica baratos.
Entre las funciones de apoyo tcnico figura el procesamiento de la documenta
cin, el anlisis financiero, el anlisis tcnico, la manipulacin de las bases de datos y
el procesamiento de textos y listas (por ejemplo, etiquetas con direcciones). Con ex
cepcin de las listas y las bases de datos, las necesidades de almacenamiento de estas
aplicaciones no son considerables. El objetivo y el volumen de esas aplicaciones debe
siempre ponerse en tela de juicio y el sistema ha de examinarse con cuidado, dado
que lo que puede requerirse es un archivador y no una computadora. La empresa no
se resentir mucho si el equipo destinado a esas aplicaciones falla, a menos que esas
aplicaciones afecten a las actividades bsicas. Muchos programas son fciles de apren
der, estn probados y bien documentados y son baratos debido a que estn diseados
para atraer a grandes mercados no especializados.
Los programas de microcomputadora para hojas electrnicas, procesadores de
textos y bases de datos son instrumentos de productividad personales que pueden
ayudar a los empresarios y gerentes profesionales (as como a los consultores) a rea
lizar tareas de apoyo tcnico con ms rapidez y mejor. Esas tareas corresponden a tres
grupos principales: clculos y previsiones; archivado y recuperacin de datos, y redac
cin de informes y cartas. Cada una de estas tareas se ve facilitada por un tipo de
programa. Los clculos como la elaboracin de un presupuesto son facilitados por
programas de hojas electrnicas (por ejemplo, Visicalc, Lotus 1-2-3 Multiplan son po
pulares); los programas para el control de las bases de datos (por ejemplo, dBase III o
347

Friday) estn concebidos para archivar y recuperar datos; los programas de proce
samiento de textos (por ejemplo, Wordstar, Wangwriter, Multimate) ayudan a redac
tar y a revisar informes. En muchas empresas empiezan a ser comunes programas
integrados que sirven para grficos, procesamiento de textos y hojas de clculos.

Actividades empresariales bsicas


Las actividades bsicas son otra cuestin. Como cada empresa establece sus pro
pios procedimientos para la determinacin de los precios, los servicios a los clientes,
la entrega de sus productos y otras funciones anlogas, ningn conjunto normalizado
de computadora corresponder con exactitud a los procedimientos existentes. Un sis
tema de informtica que obliga a una empresa a cambiar la forma en que factura a
sus clientes, tramita las facturas o controla el inventario crear problemas con los
clientes, los abastecedores y los empleados a menos que se planifique de forma cui
dadosa. Sin embargo, los sistemas adecuados tienen la suficiente flexibilidad para
atender a las necesidades especficas de la empresa y algunos consultores se especiali
zan en sistemas de informatizacin para la empresa especfica de cada cliente.
Si un cliente est convencido de que necesita una computadora, el consultor debe
estar seguro de que este cliente entiende plenamente las limitaciones de las microcomputadoras y que ha estudiado otras soluciones como las minicomputadoras y las
oficinas de servicios.
Un consultor de empresas que se dedica a proporcionar un atinado asesora
miento en la computadorizacin de las pequeas empresas debe estar al da de las
posibilidades y limitaciones siempre cambiantes del equipo fsico y de los programas
y rutinas. Esto se puede lograr asistiendo a ferias comerciales y a demostraciones en
empresas, abonndose a revistas y siguiendo cursos de capacitacin. Por ejemplo, a
mediados del decenio de 1980 la principal limitacin de la mayor parte de las microcomputadoras para las pequeas empresas se deba a que son sistemas para un usua
rio nico que puede manipular slo una aplicacin a la vez y, por tanto, el usuario
debe esperar a menudo a que se imprima un informe antes de adoptar cualquier otra
medida. Comnmente, tan pronto como se instala una computadora (micro, mini o
computadora principal) varias personas desean utilizar ese recurso. Por ese motivo,
un sistema para un usuario nico puede convertirse en un obstculo ms que en una
ayuda. Adems, la mayor parte de las microcomputadoras de hoy utilizan disquetas
(llamadas discos blandos) para almacenar programas y archivos; stas tienen frecuen
temente poca capacidad o son demasiado lentas cuando se procesa aunque sea un pe
queo archivo del cliente de la empresa o los registros de inventario. Existen en el
mercado computadoras para usos mltiples que pueden manipular varios miles de
registros, pero son costosas.
Una estrategia para las pequeas empresas que no tienen todava conocimien
tos elementales de informtica consiste en que comiencen con una microcomputadora que pueda ayudarlas con funciones no esenciales, como el procesamiento de tex
tos para la correspondencia. En esta etapa el cliente necesitar una doble ayuda para:
1) familiarizarse con la tecnologa de la computadora (equipo fsico, programas, do
cumentacin, hbitos correctos para almacenar los archivos, etc.), y
348

2)

analizar las metas de su empresa y las esferas esenciales de los resultados en la


preparacin para aplicar la computadora a actividades empresariales bsicas.

La mayor parte de los clientes tiene que dedicar mucho tiempo y considerable
energa al aprendizaje de la tecnologa. Para ayudar al cliente a que haga un buen uso
de este tiempo, un consultor puede establecer proyectos que ayuden a la empresa a
aprender la tecnologa aplicndola a tareas sencillas. Por ejemplo, un hombre de ne
gocios puede aprender a utilizar un programa para hojas electrnicas con el fin de
analizar los aspectos esenciales de sus resultados y un programa de direccin para pla
nificar un proyecto, con el fin de aplicar las computadoras a sectores bsicos de la
empresa. Al mismo tiempo, un empleado puede utilizar un sistema de base de datos
para crear archivos sobre los clientes o los abastecedores, con el fin de confeccionar
listas de direcciones. Aunque algunos experimentos pueden producir resultados con
siderables, el principal elemento en la etapa actual consiste en que los empresarios y
sus empleados se familiaricen con la tecnologa, de modo que el cliente pueda tomar
la iniciativa en la etapa siguiente, que es ms seria. Recurriendo a la norma de 20-80,
el 20 por 100 de los empleados conseguirn el 80 por 100 del progreso, y la etapa
siguiente se debe iniciar en torno a ellos.
Con el tiempo, el cliente debe tener una visin realista de la manera en que los
datos se transmiten en su empresa y una idea aproximada de cules son las priorida
des. Estas se establecen analizando el balance y la cuenta de resultados y calculando
diversas relaciones de productividad. Para los minoristas y los mayoristas, entre di
chas relaciones cabe mencionar las ventas y el movimiento de las existencias por em
pleado, superficie, etc. Con respecto a los pequeos industriales y agricultores habra
que tener en cuenta el dinero destinado a materias primas, tierras, trabajo en curso,
etctera.
Los empleados deben participar, aun cuando algunos de ellos pierdan inters y
se queden rezagados debido a que no consiguen captar la tecnologa de la computa
dora. No obstante, esas personas pueden seguir siendo una fuente esencial de ideas
para mejorar la empresa. Se puede hacer participar al personal contribuyendo a es
tablecer grupos de tareas, grupos de estudios o crculos de calidad. El cliente quiz
desee que el consultor organice sesiones de capacitacin sobre la forma de mejorar el
rendimiento de la empresa y es posible que el consultor desee sugerirle al cliente que
estudie algunas ideas sobre la distribucin de los beneficios, porque los empleados
probablemente quieren saber qu ventajas van a obtener si participan en ayudar a la
empresa a mejorar. La capacitacin de los empleados para utilizar la tecnologa puede
organizarse a menudo con escaso o nulo costo contactando a las empresas que ven
den el equipo fsico y los programas de informtica; este aspecto no debe confundirse
con la capacitacin de empleados sobre la forma de mejorar el desempeo de sus
tareas.
Llegados a este punto, se debe inducir al cliente a aplicar unos pocos cambios
para introducir mejoras al mismo tiempo que investiga otras mejoras a largo plazo
basadas en la computadora. Conviene ocuparse ahora detenidamente de los reven
dedores de valor aadido o los distribuidores verticales. Se trata de empresas
orientadas hacia la computadora que se especializan en tipos particulares de negocios,

349

como sistemas computadorizados para abogados, o para contratistas de obras, por


ejemplo. La asociacin profesional del cliente o una revista especializada pueden ser
una buena fuente de informacin. Si las actividades esenciales del cliente dependen
completamente de sistemas nuevos, los vendedores deben ser fiables y se debe dispo
ner de apoyo. Cabe pedir informacin acerca de sus experiencias a otras empresas que
utilizan los sistemas.
Por ltimo, el consultor debe elaborar propuestas en las que se indiquen las ven
tajas previstas en trminos cuantitativos y cualitativos. La solucin ha de ser flexible
y poder desarrollarse con el crecimiento de la empresa. Los costos ocultos, como la
capacitacin, deben incluirse en los clculos. El plan de realizacin tiene que incluir
la capacitacin, la distribucin de informacin para mantener al personal informado
y ceremonias o rituales para asegurarse de que los empleados consideran que for
man parte de la nueva organizacin y del nuevo sistema. Verifiqese que la docu
mentacin es correcta. Quiz haya quien tenga necesidad de capacitar a los usuarios
sobre cmo familiarizarse con la documentacin. Los sistemas que dan resultado se
caracterizan porque el personal mejora sus conocimientos especializados y sus acti
tudes a medida que el sistema se pone en prctica y perfecciona.

Servicios de computadora uniformes y para grupos


Las computadoras pueden ayudar a los consultores a proporcionar mejores ser
vicios a las empresas pequeas y medianas mediante la reduccin del costo de un ser
vicio estandarizado y personalizado. Ejemplo de este mtodo es la asistencia prestada
a pequeas empresas para que analicen su propio rendimiento y el descubrimiento de
sectores donde se pueden introducir mejoras mediante una combinacin de compa
raciones entre empresas y de clnicas para mejorar el rendimiento. En lo esencial, el
consultor brinda un servicio a un grupo de clientes del mismo tipo de empresa. Estos
clientes se renen con periodicidad para analizar sus propios ndices de rendimiento,
calculados por el consultor, y comparten ideas acerca de dnde y cmo mejorar el
rendimiento. Los programas para hojas electrnicas son tiles para reducir el esfuerzo
de proporcionar este tipo de servicio.
Un ejemplo de prestacin de servicios estandarizados a una amplia clientela lo
constituye la Federacin de Empleadores de Suecia que concibi y promulg un sis
tema de contabilidad normalizado para 100 000 empresas pequeas y medianas. El
sistema uniforme y sus variaciones (con respecto a la construccin, a los servicios, a
la fabricacin, etc.) ha facilitado la tarea de los fabricantes de programas de inform
tica para que conciban sistemas basados en la computadora que satisfagan las nece
sidades empresariales.
Estas innovaciones estn modificando con rapidez las funciones de los consul
tores que se especializan en servicios financieros y de contabilidad. Por ejemplo, estn
apareciendo programas de contabilidad que aplican la lgica de la inteligencia artifi
cial o sistemas de expertos que ayudan a los directores a elegir las relaciones de pro
ductividad y financieras y a compararlas con las normales en el sector.

350

Comercializacin vertical
Algunos consultores, al concentrarse en tipos anlogos de empresas, se dedican a
la comercializacin vertical de servicios y sistemas computadorizados. En lugar de
orientar a los clientes hacia comerciantes verticales, los propios consultores pueden
convertirse en comerciantes de este tipo. Esto entraa la eleccin de una industria y
la aportacin de sistemas computadorizados, con inclusin de programas y equipo
fsico, para resolver problemas esenciales que se plantean slo en esa industria. Los
consultores de ese tipo actan a travs de canales industriales especiales (ferias co
merciales, asociaciones profesionales y revistas especializadas) y a menudo saben tanto
de esa actividad empresarial como los propios empresarios.
Convertirse en un comerciante vertical puede ser atractivo para los consultores
que tienen conocimientos especializados de computadora, pero es tambin peligroso.
Cientos de mercados verticales pueden definirse a partir de clasificaciones industriales
uniformes de tres dgitos. Los mayores de ellos, sin embargo, como la banca, los se
guros y las compaas areas, por ejemplo, ya disponen de servicios de grandes ven
dedores de equipo como IBM, Burroughs y NCR. La categora siguiente de los mer
cados, que incluye los hospitales y los vendedores de automviles, a menudo dispone
ya de los servicios de comerciantes verticales especializados. Algunos mercados agru
pados agricultores, dentistas, doctores, abogados y contables han atrado a cien
tos de comerciantes verticales y suelen ser difciles de conquistar. Otros mtodos de
agrupaciones prendas de vestir o vendedores al por menor de alimentos, por ejem
plo suelen tener unos mrgenes de beneficio demasiado bajos para pagar los servi
cios de consultores bien calificados. Algunos pequeos fabricantes de computadoras
han quebrado por concentrarse en los mercados de agrupaciones, como las agencias
de seguros, las asesoras jurdicas y las explotaciones agrcolas. As pues, aunque la
comercializacin vertical es relativamente sencilla, existe un margen de error.

19.4 La consultora y las computadoras


en las grandes empresas
En las grandes organizaciones, lo que a menudo parece ser un problema relacio
nado con la computadora no lo es. Con frecuencia, se trata de un problema de pol
tica del personal, o de direccin o de capacitacin. Por ese motivo, el consultor que
est a punto de ser contratado debido a que es un experto en computadoras debe
asegurarse de que sus conocimientos especializados son de aplicacin.

La productividad del departamento de sistemas


Consideremos el siguiente resumen de un director ejecutivo: El director de tra
tamiento de datos y yo pensamos que nuestro departamento de informtica es seguro
y eficiente, pero el departamento de sistemas no lo es. Menos del 10 por 100 de nues
tros proyectos de nuevas aplicaciones se terminan a tiempo y eso gracias a que des
tacamos personal de puestos menos importantes para hacer frente a la crisis. El direc
tor de sistemas ha puesto a prueba numerosas ideas relativas a la productividad
351

programacin directa, programacion estructurada, demostraciones etapa por etapa


estructuradas, pero la productividad del departamento de sistemas sigue siendo li
mitada. Algunos jefes de los departamentos de los usuarios dicen que estn planifi
cando la dotacin de personal y direccin de sus propios proyectos.
Este es un breve informe comn, debido a que la mayor parte de las organizacio
nes tardan cada vez ms tiempo en disear, probar y poner en prcticas nuevas apli
caciones de la computadora. En consecuencia, muchos consultores asumen ms mi
siones para mejorar la productividad de los departamentos de sistemas, pero sin mucho
xito. La teora tradicional menciona cinco causas principales de una productividad
insatisfactoria en el establecimiento de nuevos sistemas:

el usuario cambia constantemente sus necesidades:

las aplicaciones son cada vez ms complejas y esto aumenta en proporcin geo
mtrica el tiempo necesario para establecer los sistema;

nuevas aplicaciones anlogas a menudo entran en conflicto con las aplicaciones


existentes y las bases de datos;

el profesionalismo de los analistas y los programadores est disminuyendo;

se carece de criterios para medir el rendimiento de los analistas y programadores.

Existen pruebas en apoyo de estas cinco causas, pero muy pocos consultores han
podido ayudar a los departamentos de sistemas a mejorar la productividad inten
tando atacarlas. Las mejoras se producen cuando los consultores se concentran en
ayudar a los directores de sistemas a mejorar la gestin.
Por raro que parezca, muy pocos directores de sistemas creen que su sector se
puede administrar mejor. Muchos de ellos son ex tcnicos ambiciosos con muy poco
inters real en ser unos buenos gestores. A menudo muestran cierta presuncin y
complacencia acerca de la planificacin y gestin de sus departamentos. Una razn
de esta actitud es que han aplicado instrumentos de productividad a lo largo de los
aos, sin mucho resultado, principalmente debido a que los analistas y programado
res captan la actitud de sus directores. En consecuencia, nadie trata en realidad de que
funcionen los nuevos instrumentos y procedimientos; en consecuencia, estos fallan.
Por otra parte, muchos usuarios de grandes organizaciones estn conscientes de ias
actitudes de los directores de sistemas y empiezan a asumir la responsabilidad del di
seo y la puesta en prctica de sus propios sistemas.
En estas circunstancias, de qu manera puede un consultor ayudar a las orga
nizaciones a mejorar la productividad del departamento de sistemas? En primer lu
gar. debe evitar la tentacin de recomendar y contribuir a la instalacin de los ltimos
instrumentos de productividad. Conviene que se dedique, en cambio, a desarrollar los
conocimientos especializados y la confianza de los directores de sistemas con una
actitud de puede hacerlo y que luego inicie un programa de mejoramiento de la
productividad bien estructurado. Esta etapa puede incorporar algunos instrumentos
de productividad: el error que se ha de evitar es el de instalar instrumentos de pro
ductividad como un decorado de escaparate, en lugar de abordar las causas profundas
de la baja productividad. Lo ms esencial es que el consultor ha de ayudar a su cliente
352

a lograr que el programa de productividad no sea saboteado por los analistas y los
programadores que tratan de sobrellevar otra campaa de la direccin para poder vol
ver a sus confortables (e ineficaces) antiguas rutinas de trabajo.
El primer paso al establecer un programa de productividad consiste en ayudar a
los directores a medir la productividad actual y a fijar metas alcanzables para mejo
rarla. Entre los indicadores, cabe mencionar la proporcin de proyectos que superan
sus costos y calendarios previstos. El consultor debe tratar de impulsar a los gerentes
que se enorgullecen de someter los nuevos sistemas a un presupuesto y a unos plazos
determinados y que llevan estadsticas y grficos para demostrar su inters por la buena
administracin.
Una vez que los directores o gerentes han establecido metas alcanzables, se debe
ayudarlos a determinar los factores que mantienen baja la productividad y dividir s
tos en dos grupos: controlables y no controlables. Luego hay que ayudarlos a preparar
planes de accin que se concentren en los factores controlables, es decir, los factores
sobre los que se puede hacer algo, y continuar su labor como consultor incentivador
de procesos, haciendo visitas peridicas a los directores y asegurndose de que no han
perdido inters en las metas de productividad establecidas. Lo esencial aqu es que las
mejoras de la productividad resulten visibles para todos.
Los directores de sistemas empeados en ser buenos administradores aprenden
con rapidez las tcnicas perfeccionadas de gestin. Conviene seguir sus reuniones y
determinar si sera til facilitarles cierta capacitacin para mejorar la organizacin de
las reuniones. Por ejemplo, los directores de sistemas han de asistir a dos tipos de reu
niones: 1) reuniones sobre el estado de la situacin en que se comparte informacin
acerca de la marcha de los proyectos, y 2) reuniones para adoptar medidas en que se
resuelven problemas y se aplican soluciones. La funcin del consultor consiste en
ayudar a los directores a aprender cmo se han de formular preguntas inteligentes en
esas reuniones, mostrarles cmo organizar las reuniones y ayudarlos a superar la ten
dencia de aceptar excusas con demasiada facilidad.

Carreras posibles en la esfera del procesamiento


de datos
Examinemos ahora un breve informe de un director de SIG: La poltica de ro
tacin del personal en el departamento del sistema de informacin est destinada a
garantizar que nadie se apegue a mantener eternamente los programas existentes, pero
la programacin de mantenimiento contina aumentando en comparacin con los
trabajos nuevos. Cada ao perdemos varios analistas importantes de sistemas, debido
a que no contamos con un trabajo nuevo y suficientemente interesante. Al mismo
tiempo, los usuarios quieren que les transfiramos algunos expertos en sistemas y he
intentado equiparar a algunos de mis funcionarios con los de comercializacin, fabri
cacin y contabilidad, pero mi escala de sueldos suele ser superior a la de ellos. Por
ese motivo, dispongo de varias personas muy bien remuneradas pero insuficiente
mente utilizadas.
Los directores de procesamiento de datos a menudo piden a los consultores que
resuelvan problemas de personal de procesamiento de datos en particular la forma de
353

atraer y mantener a profesionales de sistemas de categora superior. Este problema se


suele agravar debido a una contrapresin: a medida que la base instalada de aplica
ciones de computadora de una organizacin aumenta, la proporcin del trabajo de
mantenimiento del programa con respecto a nuevas aplicaciones crece tambin.
La mayor parte de los analistas de sistemas prefieren el reto de trabajar con nue
vas aplicaciones, a la rutina de actualizar las existentes. Por otro lado, la mayor parte
de las empresas prefieren incrementar sus capacidades futuras de gestin cambiando
de puestos a sus funcionarios dentro de la organizacin, pero los miembros del per
sonal tienen dificultades para trasladarse de los puestos relacionados con sistemas a
los puestos de otros sectores, debido a que son pocas las empresas con escalas de re
muneraciones y ttulos de empleos que faciliten esos movimientos.
Algunas empresas han buscado soluciones a este problema, pero otras no. En lu
gar de recomendar y aplicar una solucin particular a este problema especfico de ca
rrera, un consultor debe examinar la posibilidad de ayudar a su cliente a analizar di
versas soluciones, como la forma de organizar el trabajo de manera que sea ms
interesante o de hacer participar a los empleados interesados, as como al departa
mento de personal, en la solucin de los problemas de carrera. Despus de analizar el
problema, el consultor informa al cliente con el fin de que ste conozca las posibles
soluciones y pueda establecer un procedimiento interno de consultora para el mayor
nmero posible de empleados. Una solucin para las grandes organizaciones consiste
en el concepto de gestin de los recursos de informacin, que entraa una combina
cin de procesamiento de datos, telecomunicacin y automacin de la oficina. Este
mtodo proporciona ms oportunidades de empleo para profesionales calificados, ca
pacitados en diseo y establecimiento de sistemas.

El espritu empresarial
Otra solucin para grupos de sistemas fuertes consiste en que asuman un esp
ritu empresarial, es decir, en que el grupo de sistemas se transforme en un centro de
beneficios en donde los empleados comparten los rendimientos netos de sus proyec
tos, aceptando empleos exteriores y dando a los usuarios el derecho a comprar los
servicios de los sistemas fuera de la organizacin. A los directores de procesamiento
de datos a menudo les gusta esta idea porque puede ayudarlos (en colaboracin con
los vendedores de equipo fsico) a convencer a la direccin superior para que compre
una capacidad de procesamiento adicional que se alquilar a otras organizaciones
(vase tambin la seccin 12.5).
Un consultor puede ayudar a su cliente a realizar un trabajo empresarial pro
porcionndole asesoramiento y capacitacin. En primer lugar, se debe sealar que no
cualquier persona puede ser empresaria; si la persona encargada de un nuevo centro
de utilidades de tratamiento electrnico de datos no se siente absolutamente entusias
mada ante la posibilidad de que su idea tenga xito, es poco probable que funcione.
En segundo lugar, el asesoramiento sobre la financiacin de la sociedad puede ser bien
acogido. Los fondos para este tipo de actividad se deben reducir lo ms posible para
fomentar un sentido de apremio y para que el empresario se d cuenta de que debe
orientarse hacia el mercado. Por ejemplo, a los usuarios internos se les debera auto354

Consultoria y computacion en empresas

rizar a comprar servicios de otros vendedores de procesamiento de datos, con el fin


de que no consideren que estn pagando precios con primas por los servicios internos
mientras que los clientes exteriores obtienen el servicio al costo marginal de recursos
que de otro modo no se utilizaran. Esta comprensin puede inducir al cliente a pedir
ayuda para mantener las relaciones internas correctas. El consultor puede contribuir
a redactar una declaracin de poltica, y quiz incluso a organizar una reunin de in
formacin para asegurarse de que todos entienden las reglas deljuego: quin controla
qu dinero, cules son los criterios para obtener xito y qu significar para la com
paa el hecho de que esa actividad d resultado. Por ltimo, el consultor quiz desee
sugerir una capacitacin empresarial. Como se ha mencionado ms arriba, los direc
tores de tratamiento de datos y los analistas de sistemas pueden conocer el negocio de
las computadoras, pero raras veces poseen conocimientos especializados en comercia
lizacin, subcontratacin y gestin financiera, que son esenciales a menudo para que
esas empresas tengan xito.

Diseo de sistemas de informacin de gestin (SIG)


Muchos directores de categora superior, cuando afrontan problemas relativos a
los sistemas de informacin de gestin, recurren demasiado pronto a los especialistas
en informtica.
Un gran ministerio de un pas asitico decidi contar con un sistema de infor
macin de gestin para predecir los problemas econmicos, tarea que la mayor parte
de los consultores consideraba imposible y que en cualquier caso requerira unos co
nocimientos profesionales y analticos que el ministerio no poda alquilar u obtener.
No obstante, el ministerio contrat los servicios de un ingente nmero de especialis
tas en computadora quienes concienzudamente produjeron sistemas y procedimien
tos, ninguno de los cuales satisfizo lo que se requera.
Con independencia de sus antecedentes y conocimientos especializados, el con
sultor debe comenzar por tratar de hallar un sistema factible que mejore el rendi
miento de la organizacin cliente, antes de darse a la tarea de producir un nuevo sis
tema de informacin de gestin basado en la computadora. Un buena forma de
comenzar consiste en comparar los indicadores de rendimiento de la organizacin
cliente con los de organizaciones anlogas. El consultor puede indagar acerca de los
cuatro o cinco indicadores del rendimiento ms importantes que el cliente utiliza para
controlar sus esferas esenciales de resultados. A menudo es ms apropiado que esas
preguntas las hagan los consultores de administracin general o los consultores que
se especializan en los tipos de empresas del cliente.
En cuanto a las numerosas organizaciones cuyos directores generales son vagos
acerca del negocio al que realmente se dedican, suele ser preferible utilizar un mtodo
de consultora que sigue el proceso de arriba abajo para poner al descubierto los in
dicadores esenciales. Luego, el consultor ayuda al equipo de direccin a establecer
metas, a hacer frente a las restricciones y a preparar un plan de accin. De este plan
de accin se pueden deducir los indicadores del rendimiento que es necesario vigilar
para seguir la realizacin del plan de accin. Los sistemas de informacin de gestin

Cuadro 19.1 Proyecto de establecimiento de sistemas convencionales


Etapa

Fase

I. Definicin

1. Estudio de viabilidad
2. Anlisis de la informacin

II. Diseo fsico

3. Diseo de sistemas
4. Realizacin del programa
5. Establecimiento del procedimiento

III. Ejecucin

6. Conversin
7. Funcionamiento y mantenimiento
8. Actividades posteriores a la comprobacin de cuentas

resultantes se convierten en un sistema para anotar puntos que los directores pueden
utilizar con el fin de analizar otros problemas y de recompensar los logros.
Cuando la direccin es ambigua acerca de su estrategia, los mtodos ms comn
mente utilizados para resolver los problemas de los sistemas de informacin de ges
tin, es decir, los sistemas financieros o presupuestarios impuestos de arriba abajo,
pueden hacer ms mal que bien. El mtodo de arriba abajo, con arreglo al cual el
consultor analiza los flujos de documentacin y trata de computadorizar determina
dos procedimientos utilizados, es a menudo un ltimo recurso, cuando la direccin y
el consultor participan en una especie de acertijo.

Concepcin de las aplicaciones de la computadora


Cuando se recurre a un consultor para que contribuya a mejorar un sistema de
informacin, el consultor y el cliente suelen ponerse de acuerdo sobre un proyecto
convencional en tres etapas de ocho fases como se indica en el cuadro 19.1. La mayor
parte de los sistemas de computadora proceden de este sistema convencional y lineal
etapa por etapa, que tiene sus desventajas: el sistema tpico requiere una media de un
ao para ser diseado, programado, puesto a prueba y puesto en aplicacin. Como
son pocas las organizaciones que pueden permitirse contar con un nmero suficiente
de analistas y diseadores experimentados de sistemas, la mayoria de los usuarios de
ben esperar a que les llegue su turno y la espera suele llegar a unos dos aos. Los sis
temas que tardan un total de tres aos para ponerse en prctica son raras veces lo que
el usuario deseaba al principio; por aadidura, sus necesidades probablemente se han
modificado tambin. Por esta razn, la mayora de las organizaciones complementan
sus conocimientos especializados acerca de los sistemas de informacin internos con
consultores externos y utilizan diversas variantes del mtodo del proyecto convencio
nal para establecer nuevos sistemas de informacin.
Tres opciones comunes al mtodo del proyecto convencional son los conjuntos
de programas, los prototipos y los sistemas desarrollados por el usuario. Todos ellos
se emplean para abreviar el tiempo, reducir el costo y aumentar la calidad del sistema
resultante. A fin de poder elegir el mtodo adecuado para un cliente, un consultor
debe entender las estructuras de los costos y los peligros de cada una de ellas.
356

Con el mtodo convencional, cerca de la cuarta parte del costo total est consti
tuida por la definicin de las funciones de un sistema propuesto y sus costos y bene
ficios previstos. Aproximadamente la mitad del costo se efecta en la fase de diseo,
cuando se redactan los programas, se documentan y se ponen a prueba. La cuarta
parte restante se gasta durante la realizacin en la capacitacin de los usuarios, el paso
al nuevo sistema y la evaluacin de resultados (las actividades posteriores a la audi
tora). Por supuesto, algunos pasos se pueden repetir cuando los trabajos realizados
en una etapa anterior tienen que modificarse debido a los resultados posteriores.
Como el costo del mtodo convencional representa en su mayor parte el uso de
consultores calificados y empleados encargados de sistemas caros, un gran esfuerzo se
concentra en las tcnicas para mejorar su productividad (entre stas figuran el diseo
y la programacin estructurados). Esto ha dado origen a una nueva esfera de investi
gacin en la ciencia de las computadoras: la ingeniera de programas, es decir, todo el
conjunto de las actividades realizadas para concebir y producir programas (por ejem
plo, las especificaciones del programa, la programacin estructurada y las tcnicas de
ensayo).
Aunque desde hace dcadas existen conjuntos de programas de aplicacin, su
popularidad en rpido aumento refleja los cambios de la economa de la industria de
las computadoras. La idea fundamental consiste en reducir el costo total distribu
yendo los costos del desarrollo de sistemas entre varias instalaciones mediante la uti
lizacin repetida del mismo conjunto. Un buen ejemplo es el uso de conjuntos uni
formes de programacin del transporte y de las nminas por minoristas con contrato
de concesin, como los restaurantes de alimentos preparados. Los ahorros producidos
por los sistemas de instalaciones que ocupan mltiples lugares se destinan tambin al
mantenimiento de los programas: se necesitan menos horas para cambiar un sistema
instalado en cien lugares que para cambiar cien sistemas diferentes en esos emplaza
mientos. Por ejemplo, cuando los sistemas de las nminas deben modificarse debido
a cambios de legislacin, contratos colectivos o nuevos sistemas de remuneracin, re
sulta mucho ms econmico modificar el mismo sistema de nminas en mltiples
lugares que modificar numerosos sistemas diferentes.
A los consultores les resulta relativamente fcil ayudar a los clientes a decidir si
han de utilizar conjuntos distintos de sistemas o establecer sistemas nicos desde el
principio. Adems, como adquieren conocimientos especializados al dedicarse a apli
caciones particulares para varios clientes, los consultores se encuentran a menudo en
una situacin ventajosa en relacin con los analistas de sistemas de la organizacin
que deben dispersar sus conocimientos entre diferentes aplicaciones para la misma
empresa. Con todo, como los conjuntos acondicionados raras veces se ajustan con
exactitud a las necesidades de una empresa, la principal ventaja de los consultores suele
residir en su capacidad para ayudar al cliente a administrar los sutiles cambios de or
ganizacin que se requieren con frecuencia para que los sistemas engranen adecua
damente con la organizacin.
Por aadidura, cuando las necesidades de un usuario no se han precisado de forma
especfica, un consultor ayuda a su cliente a elegir un tercer mtodo, la preparacin
de un prototipo. La preparacin de prototipos es una combinacin del diseo de sis
temas, la participacin del usuario y la capacitacin. Un prototipo es un sistema
357

aproximado que se pone rpidamente en manos del usuario, frente a un sistema re


finado que se pone en prctica slo despus de haber sido puesto a prueba a fondo.
El mtodo del prototipo explota el hecho de que, a medida que el equipo fsico se
abarata y resultan ms fciles de utilizar programas de alto nivel, las empresas pueden
permitirse montar sistemas rpidos y sucios y afinarlos a lo largo del tiempo para
conseguir un acomodo aceptable entre el usuario y el sistema. Por otro lado, al hacer
participar a los usuarios en el perfeccionamiento del sistema de prototipo, a menudo
sucede que los usuarios pueden realizar algunas de las tareas de programacin ms
fciles, como la definicin de las funciones y los mens y el establecimiento de for
mas de presentacin para los documentos e informes. Como los usuarios y los dise
adores de sistemas determinan juntos las necesidades finales, al mismo tiempo que
los usuarios trabajan efectivamente con el sistema, se gasta menos dinero en la defi
nicin inicial de las necesidades. Los beneficios pueden tambin comenzar a acumu
larse ms pronto y los usuarios suelen oponer menos resistencia porque participan
antes.
Sin embargo, esos beneficios pueden resultar caros. El establecimiento de un sis
tema de trabajo en unos pocos das suele ir acompaado de un sistema de gestin de
una base de datos (SGBD) con lenguajes de interrogacin de alto nivel y conjuntos
para la redaccin de informes. Los sistemas SGBD pueden costar ms de 100 000 d
lares y requerir expansiones del equipo fsico para que funcionen. Funcionan asi
mismo con ms lentitud que un programa de diseo convencional, redactado, por
ejemplo, en COBOL. Aunque esta falta de prioridad a la eficiencia del funciona
miento molesta a muchos gestores del procesamiento de datos, el mtodo del proto
tipo, al concentrarse en la productividad del personal, a menudo reduce los costos de
elaboracin de sistemas en un 75 por 100. Este es un cambio rentable cuando se ne
cesitan rpidos beneficios o cuando es probable que las necesidades de los usuarios se
modifiquen a menudo.

Capacitacin de los usuarios


Sin capacitacin, cualquier tecnologa suficientemente avanzada es indistingui
ble de la magia y, cuando la tecnologa no est madura, como ocurre con las com
putadoras y las telecomunicaciones, las inversiones en capacitacin son la clave de la
supervivencia.
Los conocimientos adquiridos por investigaciones y los conocimientos especia
lizados adquiridos por actividades de consultora pueden a menudo traspasarse a los
clientes por medio de la capacitacin. No obstante, con excesiva frecuencia las soli
citudes de capacitacin se dirigen a los manipuladores de las computadoras que lo
saben todo acerca de las entraas de las cajas, pero muy poco sobre su mejor uso.
Una queja frecuente de los directores y gerentes es que han aprendido todo acerca de
las mquinas, salvo la manera de utilizarlas con eficacia.
Al instruir a algunos directores gerentes sobre cmo las computadoras pueden
ayudarles, recurdese que las propias computadoras son un medio adecuado para en
sear a usarlas. El problema para el consultor consiste en proporcionar la seleccin
adecuada de instrumentos de aprendizaje y ejercicios. En lo que respecta a las micro358

computadoras, cabe mencionar los programas de enseanza electrnicos, es decir,


programas de computadora destinados a guiar a los nuevos usuarios a travs de un
conjunto de ejercicios, siguiendo la mejor tradicin de la capacitacin con computa
dora. Adems de esto, es til proporcionar ejercicios en las funciones empresariales
que un director tendr que utilizar con frecuencia. Por ejemplo, los directores finan
cieros valoran las sesiones de capacitacin que utilizan conjuntos de hojas de clculo,
mientras que los directores de proyectos preferirn sesiones sobre programas relacio
nados con la gestin de proyectos. El consultor de empresas est a menudo excepcio
nalmente calificado para aplicar mtodos de capacitacin perfeccionados basados en
las funciones empresariales, en lugar del mtodo convencional de explicar el equipo
fsico y el equipo logicial antes de las aplicaciones.
Con respecto a las grandes organizaciones, en especial las organizaciones en que
el director de procesamiento de datos est mal equipado para contribuir al perfeccio
namiento del personal, se suele pedir a los consultores que presten asistencia para es
tablecer unos programas de capacitacin en el uso de microcomputadoras. En la pri
mera fase, que dura cerca de un ao, debe participar por lo menos el 20 por 100 del
personal en una capacitacin basada en el laboratorio con una diversidad de equipo
fsico y programas que la organizacin haya decidido apoyar. A continuacin, se debe
establecer un sistema de capacitacin con arreglo al cual se disponga de materiales de
enseanza electrnicos para las personas que desean adquirir conocimientos acerca
de un equipo fsico o de programas particulares. Para que el consultor realice su tra
bajo de manera adecuada, debe haber un nmero suficiente de empleados en la
organizacin que puedan servir de capacitadores e instructores de las personas que
desean adquirir conocimientos acerca de las computadoras.

19.5 Perspectivasfuturas: preparacin


para los imprevistos
No obstante los progresos espectaculares realizados en los ltimos aos, la tc
nica de la computadora est lejos de haber llegado a su madurez. El equipo fsico y
los programas de las computadoras personales, por ejemplo, estn evolucionando con
tanta rapidez que los consultores de empresas tienen que enfrentarse una vez al ao
con instrumentos de productividad basados en la computadora radicalmente dife
rentes.
El uso de las computadoras dista de estar generalizado, pese al ingente nmero
de aparatos que existen hoy. Casi todas las tecnologas generalizadas (automviles, te
lfonos, mquinas de escribir, etc.) han pasado a travs de cuatro etapas y comienzan
por ser una curiosidad de laboratorio. Despus, durante cierto tiempo, son instru
mentos exticos utilizados por unos pocos para resolver problemas. En la tercera etapa,
la tecnologa se fabrica y pasa a ser conocida y bastante comn, pero sigue siendo
utilizada por una pequea proporcin de la poblacin. Solo en la cuarta y ltima etapa,
esas tecnologas generalizadas pasan a formar parte del tejido social, y su ausencia es
ms visible que su presencia.
La tecnologa de las computadoras, en especial las computadoras personales, est
359

en la tercera etapa y es poco probable que llegue a la cuarta etapa hasta que se esta
blezcan redes de comunicaciones y de datos amplias y compatibles, que transformen
a las computadoras en un sustitutivo eficaz del telfono o de los sistemas postales.
Para que la tecnologa pase a estar generalizada, los cientficos de las computadoras
se estn concentrando en proporcionar arquitecturas de computadora de alto rendi
miento con interfases que ocultan su complejidad interna al usuario.
A medida que las computadoras entren en esta cuarta etapa, las oportunidades
de los consultores se caracterizan por el hecho de que la mayor parte de los usuarios
son principiantes. Por el momento, el consultor acta como un intermediario entre
muchos clientes, ayudndolos a reducir el tiempo requerido para que puedan utilizar
pesados manuales y seguir los cursos de capacitacin, con el fin de descubrir cmo
aplicar lo que es todava una tecnologa relativamente cara, poco segura y difcil de
manejar y que a la mayor parte de los directores y gerentes de empresa les resulta
todava difcil de aprender.
Como realmente no sabemos qu suceder en el futuro, lo mejor que puede ha
cer un consultor es preparase para los imprevistos dando por supuesto que la mayor
parte de las cosas permanecern como estn y siguiendo dos o tres tendencias hist
ricas. Dos tendencias que se han de seguir son las innovaciones tecnolgicas y las exi
gencias sociales. Las innovaciones tecnolgicas, como las redes y los grficos, abren
nuevas categoras de oportunidades empresariales. Las exigencias sociales guardan re
lacin con las funciones y las actividades en que la computadorizacin podra aportar
considerables beneficios sociales y econmicos (por ejemplo, aumentando la seguri
dad en el trabajo o dando la alerta de desastres).
El consultor perspicaz desear observar cmo se modifican las redes porque, du
rante los ltimos decenios, los tipos de empresas que han aplicado redes de compu
tadoras con ms xito a menudo han modificado de modo radical su funciona
miento. Al hacerlo, mejoraron la productividad, en especial con respecto al valor
entregado a sus clientes. Con frecuencia, esas redes industriales fueron impulsadas por
vendedores de computadoras que inducan a las empresas a adoptar ciertas normas.
Una de las primeras aplicaciones fueron los sistemas de reserva de billetes en las l
neas areas, seguidos de conexiones con reservas de hotel y de alquiler de automvi
les. Los sistemas de compensacin de los depsitos a la vista en los bancos que utili
zan el reconocimiento de caracteres escritos en tinta magntica estn ahora siendo
sustituidos por redes de transferencia electrnica de fondos. La norma del cdigo uni
versal de productos fue necesaria para que los sistemas de puntos de venta electrni
cos a los clientes integraran la distribucin de alimentos empacados. Anlogamente
los sistemas de montaje de automviles con ficha de reposicin introducidos por los
fabricantes japoneses slo son posibles con redes de computadoras entre un fabri
cante y sus abastecedores.
Un consultor con una visin dinmica establecer estructuras para evaluar con
rapidez la etapa en que est cada cliente y ajustar sus servicios en consecuencia. En
una organizacin en que pocos usuarios finales comprenden la tecnologa, el cliente
necesita ayuda para establecer servicios de instruccin y de apoyo al usuario. En una
organizacin ms adelantada, el cliente puede necesitar ayuda para crear grupos de
agentes del cambio que puedan prestar asistencia a todas las partes de la organizacin
360

a fin de que compartan las innovaciones. Asimismo, es posible que el cliente necesite
ayuda para transformar una tecnologa completamente absorbida en una ventaja
competitiva estratgica. Como en cada etapa surgen delicadas consideraciones en
cuanto a qu departamento proporcionar ciertos servicios, el valor de un consultor
podr residir en su despego y objetividad.
En resumen, el rpido aumento de las capacidades de las computadoras y las te
lecomunicaciones est produciendo posibilidades importantes para los consultores de
empresas que cuentan con experiencia en este campo. Las posibilidades difieren para
los consultores que se especializan en diversas funciones gerenciales y empresariales,
o que prestan servicio a diferentes tipos de clientes. Sin embargo, los conocimientos
especializados para hacer participar a los funcionarios de las organizaciones clientes
en el diseo y uso de los sistemas han pasado a ser cada vez ms importantes para
todos los consultores en el campo de las computadoras.

361

PARTE IV

DIRECCION DE UNA ORGANIZACION


DE CONSULTORIA

PLANTEAMIENTO CONCEPTUAL
DE LA GESTION
DE LA CONSULTORIA

20

En las partes anteriores del presente libro se ha mostrado cmo actan los con
sultores de empresas para ayudar a resolver los problemas empresariales y gerenciales
de sus clientes. En la parte IV, que se inicia con el presente captulo, se examina el
trabajo del consultor desde un ngulo diferente. Se presenta la consultora de empre
sas como un servicio profesional que requiere, a su vez, una gestin competente para
prestar servicios a los clientes con eficacia y, al mismo tiempo, conseguir resultados
financieros satisfactorios.
A una gran empresa de consultora que emplea a cientos de consultores y que
participa en una amplia gama de cometidos puede parecerle evidente que la consul
tora de empresas necesita tambin ser administrada. En esa empresa profesional re
presentan un enorme problema gerencial las tareas de encontrar trabajo para todos
los consultores, coordinar un gran nmero de cometidos diversos, aportar a los con
sultores en ejercicio un apoyo tcnico y administrativo y asegurarse de que la empresa
se mantiene al tanto de la evolucin que afecta a su trabajo. Sin embargo, una pe
quea organizacin de consultora, e incluso un nico consultor, necesita tambin
cierto grado de administracin de recursos, asignacin de tiempo, relaciones con los
clientes, apoyo administrativo, perfeccionamiento profesional, etc.
En la prctica esta verdad fundamental se ignora a menudo. Existen organiza
ciones consultoras, algunas bastante grandes, que dedican todo su talento y energas
a encontrar nuevos contratos y a resolver los problemas de sus clientes. Sin em
bargo, descuidan la administracin de su propio funcionamiento, lo que da origen
a ineficiencias, conflictos internos y hasta fallos en los servicios proporcionados a
los clientes.
Los clientes son conscientes de esto. A menudo omos decir sanador, snate a
ti mismo, o consultor, aplcate tu propia medicina. El mensaje no puede ser ms
claro. Si bien cualquier servicio profesional requiere una administracin que refleje
su naturaleza y complejidad, el caso de los consultores de empresas es particular
mente delicado. La gestin es su pan cotidiano y ensear a los clientes cmo admi
nistrar mejor es su principal actividad. Para que los clientes tomen sus consejos en
serio, deben pensar que el consultor es capaz de practicar lo que predica. En caso
365

contrario, los clientes se vuelven desconfiados y tienden a ser escpticos acerca de la


capacidad real del consultor para abordar los problemas de otras personas.
En el presente captulo se realiza un breve examen de las caractersticas generales
de la consultora que influyen en su gestin. Se hace hincapi en la unidad de dos
aspectos interrelacionados: la consultora como un servicio profesional y la consul
tora como una actividad mercantil.

20.1

Laconsultoracomounservicio
profesional

Es til comenzar nuestro anlisis recordando que la consultora de empresas per


tenece al sector de los servicios y, dentro de este sector, al subsector an muy amplio
y heterogneo de los servicios profesionales. Nuestra primera cuestin se relaciona con
las caractersticas de los servicios profesionales que tienen importantes repercusiones
en su organizacin y gestin.

Producto intangible
Se ha sealado muchas veces que el producto o los productos de los servicios
profesionales son tangibles '. En la consultora, el producto es el consejo dado al
cliente o, si se destaca la aplicacin, cabra decir que el producto final es el cambio
que se ha producido realmente en la organizacin cliente gracias a la intervencin
del consultor.
Ese producto es difcil de definir, medir y evaluar. El consultor puede tener su
concepcin del producto, mientras que la opinin del cliente respecto del producto y
su valor real puede ser totalmente diferente. Al comercializar sus servicios, lo que el
consultor est vendiendo es esencialmente una promesa, la promesa de una ayuda que
satisfar las necesiades del cliente. Para decirlo con las palabras de Theodore Levitt,
los clientes no pueden ver, tocar, oler, gustar o ensayar el producto antes de deci
dirse a comprarlo 2. Tienen que buscar sustitutos para evaluar si es probable que el
consultor realice lo que ha prometido. La relacin consultor-cliente tiene que fun
darse en la confianza por encima de todo.
Sin embargo, parece existir un deseo creciente por parte de los consultores y de
los clientes de aumentar la tangibilidad de los servicios de consultora para pro
mover su comercializacin, planificacin, gestin de calidad y control por ambas par
tes. Aubrey Wilson seala que ciertas caractersticas fundamentales de los servicios,
que tradicionalmente se destacan en los trabajos especializados, estn lejos de ser ab
solutas y son, en realidad, manipulables3. Por ejemplo, cada vez son ms los con
sultores que estn tratando de definir su servicio como un producto diferente y de
proporcionar a los clientes una descripcin especfica y detallada de este producto,
que podra constituir un modelo o sistema de gestin, o una metodologa estructu
rada aplicable a tipos particulares de problemas de las organizaciones clientes 4.

Vnculo entre el consultor y el cliente


El vnculo existente entre el consultor y su cliente, en el que se ha insistido en
captulos anteriores, es una caracterstica fundamental de los servicios de consultora.
366

Si no hay cliente, no hay servicio. El consultor no puede producir para almacenar,


preparndose para prestar rpidamente servicios a clientes futuros. El cliente es un
participante directo en el proceso de produccin y, como mnimo, tiene que ayudar
al consultor a definir eI alcance del asesoramiento, proporcionar la informacin ne
cesaria y luego aceptar los consejos. Sin embargo, la participacin del cliente puede
ser mucho ms intensa; en un proceso autntico de consultora, es el cliente el que
produce, mientras que el consultor acta como un catalizador y slo aporta un ele
mento, aunque esencial, al proceso de produccin.
El vnculo entre el consultor y el cliente es sumamente individualizado. En cada
lado de la asociacin existe una persona, o un pequeo equipo. Sea cual sea la mag
nitud y complejidad de la empresa que presta los servicios profesionales, esa empresa
pone a profesionales individuales en contacto directo con clientes individuales para
realizar misiones especficas. Las empresas de consultora de ms envergadura pue
den realizar un nmero relativamente mayor y ms complejo de cometidos, en los
que participan equipos de consultores, pero incluso una empresa muy grande fun
ciona por medio de varias misiones realizadas por cuenta de clientes individualizados
y no puede pensar en trminos de produccin de masa o de distribucin de los ser
vicios a travs de mayoristas. Incluso la mayor empresa de consultora funciona como
un minorista. Se emplean consultores profesionales para tratar de forma directa con
clientes y los consultores pasan ms tiempo con stos que con los colegas de su propia
empresa.

Unidad de concepcin, produccin y prestacin


de los servicios
La concepcin, produccin y realizacin son procesos separados en muchos sec
tores. En la consultora, el profesional, sea un individuo o un equipo, que trabaja con
una organizacin cliente desempea todas esas funciones. La entrega de la produc
cin es simultnea. Los elementos de la concepcin del servicio pueden conocerse an
tes de comenzar el cometido, ya que la empresa consultora puede haber elaborado
una planificacin uniforme, un control de los costos, una evaluacin de las tareas
o un sistema de remuneracin, y presenta este sistema como su producto exclusivo.
Sin embargo, el trabajo de concepcin y diseo slo se completa mientras se est
cooperando con un cliente, adaptando el sistema a su situacin y necesidades espe
cficas, y ponindolo en prctica.
Cierta normalizacin de los servicios es factible y conveniente, porque no slo
existen diferencias sino tambin similitudes en las necesidades de los clientes. Deter
minar qu se ha de normalizar y vender como un producto uniforme resulta difcil.
Hay consultores que han echado a perder su reputacin al tratar de vender conjuntos
de servicios uniformes a clientes que necesitan un enfoque individualizado. Por otro
lado, si se aplica de manera flexible y con imaginacin un sistema o metodologa uni
forme, ello ayuda a aumentar la calidad y a reducir el costo del servicio prestado. Un
consultor que ha elaborado y domina ese sistema puede conquistarse una clara ven
taja competitiva con respecto a otros consultores.
Las empresas de consultora tratan de normalizar no slo sus productos, sino
367

tambin ciertos procedimientos internos. En cierto sentido, la parte II del presente li


bro, en la que se describen las cinco fases principales del proceso de consultora, se
puede considerar como una norma general para estructurar y ordenar las actividades
y relaciones en un proceso de consultora. Muchas empresas de consultora han ela
borado sus propios procedimientos normalizados, por ejemplo, para diagnosticar los
problemas en una organizacin cliente o disear y presentar un sistema de informa
cin en materia de gestin.

Funcin del personal profesional


En su cometido, un consultor tiene que hacer elecciones y tomar decisiones con
respecto al servicio que ha de prestar. Incluso si est presentando un sistema norma
lizado, apoyado por directrices y sugerencias de sus superiores, hay muchos aspectos
que se han de dejar a su criterio. Adems, su relacin personal con el cliente influir
en la eficacia del proceso y su resultado.
El hecho de que numerosas decisiones tcnicas importantes no se puedan centra
lizar plenamente ni se puedan sustituir por directrices uniformes pone de manifiesto
la competencia y responsabilidad profesionales del ncleo ejecutor, como lo des
cribe EIenry Mintzberg 5. En una empresa de consultora este ncleo ejecutor est
constituido por profesionales sumamente calificados y competentes, que deben poder
trabajar con relativa independencia y adoptar decisiones rpidas en el marco de las
estrategias y polticas generales establecidas por la empresa.
Por otro lado, la empresa debe saber que puede contar con la competencia e in
tegridad de su personal ejecutor. En algunas profesiones establecidas existe una forma
bien definida para alcanzar el nivel necesario de competencia e integridad, que in
cluye estudios universitarios, la asistencia a un establecimiento docente para gradua
dos y la capacitacin prctica y el adoctrinamiento a lo largo de varios aos en una
empresa profesional. Se puede requerir la pertenencia a instituciones profesionales o
exmenes especiales. El resultado de este proceso es un grado razonablemente elevado
de normalizacin de los conocimientos tcnicos, que permite definir el conjunto de
tareas que un profesional debe ser capaz de realizar con o sin una supervisin limi
tada. Incluso las actitudes de los profesionales tienden a normalizarse bastante; por
este motivo, es posible predecir cmo reaccionarn y se comportarn los profesiona
les en situaciones tpicas en que se requiere su intervencin.
En la consultora de empresas, la situacin es infinitamente ms compleja por
varias razones. La consultora es una profesin joven y los consultores empleados
por cualquier empresa suelen tener diferentes bases de conocimientos tericos y prc
ticos. Es casi imprescindible que procedan de diversas escuelas y medios ambientes
mercantiles con el fin de que la empresa pueda acometer diversas tareas y ocuparse
de problemas empresariales que requieren un enfoque multidisciplinario. Por aadi
dura, los aspectos de comportamiento de la manera de tratar problemas tcnicos y
humanos son probablemente ms importantes en la consultora de empresas que en
varias otras profesiones.
Por consiguiente, en la administracin del personal profesional, las empresas de
consultora afrontan dificultades especiales como las siguientes:
368

cmo formar un ncleo ejecutor homogneo con personas que poseen unos co
nocimientos tericos y prcticos heterogneos (por ejemplo, sobre finanzas y
contabilidad, ciencias de la informacin, ciencias del comportamiento, econo
ma sectorial o ingeniera industrial);

cmo establecer unos principios comunes de consultora y crear un espritu de


cuerpo al mismo tiempo que se mantiene la diversidad de personalidades, acti
tudes y mtodos necesaria para diversos cometidos, que pueden ser una fuente
de innovacin;

cmo definir el grado justo de descentralizacin de las necesidades tcnicas re


lativas a los contratos con los clientes (por ejemplo, qu cuestiones puede deci
dir un consultor en funciones con respecto al cometido y sobre qu otras deci
siones debe dar su opinin o adoptar una decisin un director o asociado);

cmo proporcionar a los consultores que se ocupan de determinados cometidos


informacin tcnica y servicios de apoyo para que puedan ser lo ms eficaces
que sea posible con sus clientes actuales;

cmo asegurarse de que no slo los conocimientos especializados, sino tambin


las personalidades y los estilos de trabajo de los consultores y clientes se equi
pararn para establecer una relacin productiva entre el consultor y el cliente
en cada caso singular.

Cultura profesional
A pesar de su elevado nivel de conocimientos tericos y prcticos, o quiz, por
esta misma razn, resulta difcil dirigir a los consultores. Muchos de ellos se han acos
tumbrado a ponerse a la tarea con el cliente y a decidir lo que se ha de hacer sin es
perar ninguna instruccin ni control de sus superiores. Suelen tener su propia con
cepcin de la gestin en una empresa profesional: los administradores son responsables
de crear condiciones favorables para el trabajo profesional (lo que incluye la bs
queda de nuevas misiones y la obtencin de fondos), pero no deben intervenir en pro
yectos y cometidos individuales. Algunos profesionales se ofenden por cualquier con
trol o injerencia en su trabajo prctico, mientras que otros estn dispuestos a aceptarlo
con la condicin de que provenga de personas a quienes respetan como colegas
experimentados.
Algunos consultores se han convertido en grandes individualistas y cabe pregun
tarse por qu siguen en realidad con la empresa. Hay quienes permanecen porque se
consideran tcnicos y no quieren ocuparse de problemas administrativos y de comer
cializacin. Otros aprecian las ventajas del trabajo en equipo y de la colaboracin con
otros colegas profesionales para abordar problemas complejos comerciales y empre
sariales. Existe un tercer grupo de profesionales para quienes el trabajo en una em
presa profesional es sobre todo un aprendizaje y no creen que deban seguir con su
empresa hasta la edad de lajubilacin.
Las actitudes imperantes dependen mucho de la cultura de la organizacin de la
empresa particular de consultora de que se trate. En realidad, las empresas de con
sultora suelen mostrar diversas culturas de organizacin. La empresa puede ser poco
369

ms que una coleccin de individualidades reunidas bajo un nico techo, y fsica


mente ni siquiera bajo el mismo techo, puesto que los consultores pasan la mayor
parte de su tiempo en las organizaciones clientes. La direccin de la empresa puede
actuar como una agencia de colocaciones cuyo principal objetivo consiste en encon
trar trabajo, mantener a los consultores ocupados y garantizar un ingreso regular para
la empresa y sus empleados.
En cambio, las empresas de consultora destacadas de muchos pases hacen hin
capi en unos principios generales de consultora comunes, el espritu de equipo, la
puesta en comn de informacin, la participacin en la gestin y el orgullo de perte
necer a una empresa profesional excelente 6. Respetan las individualidades, pero se
oponen a las tendencias centrfugas (que se desarrollan fcilmente en organizaciones
descentralizadas donde el individuo que efecta el trabajo prctico goza de una gran
libertad y responsabilidad en su relacin con el cliente).

Calidad del servicio


El cliente tiene un contrato con una organizacin de consultora y no con sus
empleados. Con arreglo a este contrato, la organizacin acepta la plena responsabili
dad por el servicio prestado. Esto pone de manifiesto la importancia de la gestin de
la calidad y la necesidad de idear un sistema de gestin de la calidad adaptado a los
servicios profesionales, en los que las verificaciones detalladas y constantes de la ca
lidad son inimaginables y donde las normas de calidad son difciles de definir y pro
pensas a una interpretacin subjetiva.
En este contexto, la cuestin esencial de la gestin de la calidad radica en los
principios que sirven de base a la consultora y la propia imagen de la empresa. Si se
adopta el lema de la mxima calidad posible de los servicios al cliente y se trata de
aplicar como un objetivo fundamental, se establecen slidas bases para considerar la
calidad del servicio como un aspecto esencial de la poltica y de las actividades. Los
mtodos siguientes de gestin son esenciales para poner en prctica este objetivo fun
damental:
1)

Coherencia en la aplicacin de niveles elevados al contratar a nuevo personal de


consultora.

2)

Facilitacin de una induccin a la capacitacin de alta calidad, as como de ser


vicios para continuar la capacitacin y el desarrollo propio mediante una carrera
profesional del consultor.

3)

Asegurarse de que la experiencia de que se dispone en cualquier parte de la em


presa siempre se podr aprovechar y tomar en consideracin al abordar los co
metidos para los que pueda ser necesaria.

4)

Evaluacin de la marcha y del resultado de cada tarea y prestacin de una aten


cin particular a la satisfaccin del cliente.

5)

Consideracin de la calidad del servicio y de los esfuerzos para el propio desarro


llo que tiene por objeto conseguir una calidad superior como factores principales
en la promocin y remuneracin de los consultores.

6)

Demostracin de que los niveles superiores en la jerarqua administrativa de la

370

empresa de consultora estn constantemente interesados en la calidad y utiliza


cin de diversas tcnicas de intervencin para verificar la calidad del servicio en
casos justificados y contribuir a mejorar esa calidad.
7)

Asignacin del papel correcto a la investigacin e innovacin del producto y ga


ranta de que sus resultados se pondrn a disposicin, en el plazo ms breve po
sible, de los consultores y de los clientes.

20.2

La consultora como una actividad


empresarial

La gestin de la consultora es una actividad empresarial y tiene que organizarse


como tal, en todos los casos en que se presta un servicio independiente a los clientes
a cambio de honorarios, y donde la empresa de consultora tiene que vender sus ser
vicios y financiar su realizacin y crecimiento con sus ganancias. Esto se aplica a la
inmensa mayora de los consultores que actan en pases de mercado libre y de eco
noma mixta. Sin embargo, el lector sabe que hay tambin oficinas de consultora cuya
independencia financiera es limitada o nula. No todos los principios de la administra
cin de una empresa profesional se pueden aplicar a esas entidades. Sin embargo,
puede resultar muy beneficioso que stas se organicen y administren como casi em
presas.

Reconocimiento de la consultora como un negocio


No siempre es fcil llamar al pan pan y al vino vino. Durante muchos aos, las
empresas profesionales se ofenden de que se las considere como negocios e incluso
en la actualidad muchos profesionales se sienten desasosegados cuando se trata de
vender sus servicios o de hablar de sus honorarios, lo que consideran como poco
profesional y no a la altura de su dignidad7. Como un consultor en ejercicio ha se
alado, la consultora de empresas se ve a menudo desgarrada entre ser profesional
o comercial.
Sin embargo, en el sistema econmico de la mayor parte de los pases un servicio
profesional debe encontrar un comprador (cliente) que pueda y est dispuesto a pagar
un precio adecuado por el servicio. Existe un mercado ms o menos estructurado para
los servicios profesionales y la competencia entre profesionales se considera cada vez
ms no slo como aceptable, sino como beneficiosa para los clientes. La comerciali
zacin de los servicios de consultora y otros servicios profesionales ha experimentado
cambios espectaculares en los ltimos diez aos, y en muchos pases es probable que
se produzcan ms cambios en los prximos aos.
Como cualquier otro negocio, una empresa de consultora puede y debe obtener
un beneficio. El volumen de ese beneficio depender, por supuesto, de mltiples va
riables, algunas de las cuales quedan fuera del control de la empresa (por ejemplo, la
demanda de los servicios de consultora), mientras que otras s dependen de ella (por
ejemplo, el nivel tcnico de los servicios prestados y la eficiencia de las intervencio
nes). La planificacin de los beneficios y la decisin con respecto al uso de stos son
371

importantes en todas las empresas de consultora que quieren tener una posicin
financiera saneada y recursos suficientes para proseguir su desarrollo.
En lo que respecta a la propiedad de la empresa, la mayor parte de las oficinas
de consultora son propiedad de los propios consultores y existen diversas formasjurdicas de propiedad que se describirn en el captulo 26. Sin embargo, no todos los
consultores que trabajan con una empresa son necesariamente copropietarios. Puede
haber un grupo de consultores de categora superior (asociados), que son copropieta
rios de la empresa y otro grupo de consultores que son empleados de sta sin tener
ninguna participacin en la propiedad.

Negocio con uso intensivo de trabajo


Una empresa de consultora vende tiempo y conocimientos especializados de
profesionales, con inclusin de conocimientos especiales y un apoyo tcnico propor
cionado por la empresa a su personal. Ese servicio consume una gran cantidad de tra
bajo y requiere relativamente poco capital. Un profesional en administracin de em
presas que carece de capital tal vez no pueda establecer una fbrica, pero puede
incorporarse con relativa facilidad en el negocio de la consultora. Todo lo que nece
sita es una pequea cantidad de capital de explotacin para sufragar sus gastos y otros
costos antes de comenzar a recibir honorarios con regularidad. Puede incluso tomar
este dinero en prstamo. Muchos profesionales independientes han podido, de ese
modo, incorporarse en el negocio de la consultora, aunque unos cuantos de ellos han
tenido que hacer sacrificios personales al empezar su carrera en este sector.
La gran densidad de trabajo de la consultora influye en todas las esferas de la
administracin de las consultoras. El personal profesional constituye la principal par
tida del activo, pese a no tener valor desde un punto de vista estrictamente contable
y los banqueros lo reconocen normalmente como una garanta adicional8. El costo
de personal tiende a ser elevado; en consecuencia, la asignacin y utilizacin ptimas
del tiempo del personal (productividad) y la inversin en el fomento de su perfeccio
namiento son elementos fundamentales de los aspectos econmicos de las empresas
de consultora. Las posibilidades de conseguir economas de escala y aumentar la pro
ductividad del personal son reducidas; por tanto, el crecimiento de los ingresos y los
beneficios no es normalmente posible sin contratar a ms personas.
Por otra parte, un cambio de los productos, es decir, la introduccin de nuevos
servicios, resulta mucho ms fcil en la consultora que en las empresas de gran den
sidad de capital. Muchas oficinas de consultora han podido sacar partido de esta ven
taja al adaptar su cartera de servicios a nuevas necesidades de los clientes.
No obstante, parece ser que en el momento actual la consultora de empresas
tiende a requerir la utilizacin de ms capital. Esto se debe a factores como la tecno
loga de la informacin y su rpida penetracin en la gestin y la administracin. Los
consultores de empresas han ido invirtiendo cada vez ms en material fsico, progra
mas y capacitacin conexa del personal, pero nuevos avances en la esfera del trata
miento electrnico de datos dejan rpidamente anticuadas esas inversiones y obligan
de esa manera a la empresa a efectuar otras.
372

Figura 20.1 La matriz de la gestin de una organizacin de consultora

cables. La eficacia de estos rganos se puede promover tratndolos como casi em


presas, otorgndoles una autonoma relativa para la adopcin de decisiones y asegu
rndose de que los resultados de su empresa guardan relacin con la remuneracin y
motivacin del personal, con la expansin o reduccin de las actividades, etc. Por
ejemplo, los rganos internos de consultora pueden competir con consultores exter
nos con respecto al trabajo que se ha de realizar dentro de la organizacin matriz,
pero al mismo tiempo deben ser autorizados a vender sus servicios a otras empresas.

20.3 La matriz de la gestin en una organizacin


de consultora
Del presente anlisis se pueden sacar algunas conclusiones importantes con res
pecto a la ndole y el alcance de la gestin de las actividades de consultora. En primer
lugar, cada uno de los dos aspectos de la consultora ms arriba examinados la con
sultora como un servicio profesional y la consultora como un negocio tiene sus
requisitos de gestin especficos y justifica ciertas tareas administrativas. En segundo
lugar, las tareas relacionadas con la gestin de una organizacin de consultora estn
conectadas con cometidos de cada cliente individual o con problemas comunes y ge
nerales de establecimiento y funcionamiento de una prctica de consultora en con
junto. Estas diferentes dimensiones se muestran en la figura 20.1 en forma de matriz.

Equilibrio entre la gestin del servicio profesional


y la gestin de la actividad empresarial
En la consultora de empresas, la administracin de un servicio profesional y de
una actividad empresarial son las dos caras de una misma moneda. Pueden descri
birse y examinarse por separado, pero en la vida real no estn separadas. La adminis
tracin de la empresa guarda relacin con ambas, trata de conseguir un equilibrio en374

tre ellas y de mantener sometidas a control las tendencias que podran insistir
indebidamente en el aspecto empresarial en detrimento del aspecto profesional, o
viceversa.
Es posible que existan presiones que podran destruir este delicado equilibrio. Los
individuos o los equipos a veces fomentan servicios en que estn personalmente in
teresados, pero para los que no existe mercado, o que son muy costosos para la em
presa debido a que no generan ingresos suficientes. Por otro lado, la direccin de la
empresa puede presionar a los consultores para que mejoren los resultados empresa
riales sin mantener la calidad, o incluso reduciendo la calidad. Esta tendencia se puede
manifestar de mltiples maneras. Se puede pedir a los consultores encargados de las
tareas que aumenten la productividad mediante el ahorro en la reunin y el anlisis
de los datos; o a consultores menos experimentados y mucho peor pagados se les pue
den asignar tareas que requieren mayores conocimientos especializados de los que
poseen, y as sucesivamente.

Equilibrio entre la gestin de las asignaciones


y la prctica
La principal tarea que llevan a cabo los consultores de empresa consiste en ocu
parse de cometidos en las organizaciones clientes. Cada cometido tiene una dimen
sin empresarial (costo, precio, eficiencia de la ejecucin, contribucin a los ingresos
y beneficios de la empresa), adems de las tareas profesionales que se pueden realizar
por cuenta del cliente.
Los cometidos constituyen bloques bsicos que componen el sistema de gestin
de las organizaciones de consultora. En teora, el sistema funciona de la manera si
guiente. Una vez que se ha determinado un cometido y que se ha convenido un con
trato, la organizacin tiene que nombrar a un consultor o establecer un equipo en
cargado del cometido y facilitarle los recursos necesarios. Se crea, de ese modo, un
rgano de gestin independiente dentro de la empresa consultora. Como los cometi
dos tienen en general una duracin limitada, los equipos encargados de realizarlos de
jan de existir cuando el trabajo ha quedado completado. Los miembros individuales
del equipo se reagrupan para constituir nuevos equipos encargados de otra tarea, al
mismo tiempo que otros recursos (por ejemplo, equipo, material de oficina y fondos)
se han gastado o se han destinado a otra cosa.
Podra objetarse que la corta duracin de un cometido no permite la continuidad
en las relaciones orgnicas y da un carcter inestable a todo el sistema de gestin. No
obstante, la ndole de los servicios de consultora indica la importancia de los come
tidos como unidades de gestin bsicas. Durante el cometido, el tiempo de trabajo y
los conocimientos especializados de los consultores ejecutores pertenecen al cliente,
y el jefe del equipo debe poder controlar plenamente los recursos y garantizar la pres
tacin del servicio. La empresa consultora sufraga, orienta y controla al equipo en
cargado del cometido en sus esfuerzos. Todo el funcionamiento de la empresa gira en
torno a este objetivo bsico.
Por esta razn, la gestin del cometido es una actividad fundamental en cual
quier empresa de consultora profesional. Sin embargo, ni siquiera la mejor gestin
375

del cometido puede garantizar el funcionamiento y la expansin de la organizacin


consultora en conjunto. Es posible que hasta cree conflictos y desequilibrios en la or
ganizacin al favorecer de modo indebido una tarea en detrimento de otras, o de los
intereses globales de la empresa. La expansin futura se puede poner en peligro. En
este caso se requiere asimismo un enfoque equilibrado, que haga el debido hincapi
en los intereses y las necesidades globales de la organizacin adems de ocuparse de
proyectos de clientes concretos. Entre estos intereses y necesidades globales de la or
ganizacin, cabe mencionar en particular los siguientes:
la cultura profesional y empresarial de la organizacin;
la estrategia para conseguir el crecimiento y unos altos niveles profesionales;

la creacin de nuevas capacidades y productos;

la expansin y promocin del mercado;

la gestin y utilizacin del principal recurso, es decir: el personal profesional;

una gestin y un control financieros correctos.

En resumen, el arte de administrar una prctica de consultora consiste en ocu


parse de todas las dimensiones de la matriz de gestin de una manera equilibrada,
asegurndose de que los cometidos de los clientes individuales y la empresa consul
tora en conjunto alcanzan sus metas profesionales y sus objetivos empresariales. En
los captulos siguientes se examinar de manera pormenorizada la relacin de esto
con las diversas funciones de direccin o gestin.

1 Vanse T. Levitt: Marketing intangible products and product intangibles, en Harvard


Business Review, mayo-junio de 1981, y P. Mills, J. L. Hall, J. K. Leidecker y N. Margulies:
Flexiform: A model for professional service organisations, en Academy of Management Re
view, 1983, vol. 8, nm. 1.
2 T. Levitt, op. cit., pg. 96.
3 A. Wilson: Practice development for professional firms (Maidenhead, McGraw-Hill, 1984),

pgs. 8 y 9.
4

Vase, por ejemplo, How to improve selling by viewing your service as a product, en

ConsultantsNews,]vmoAe 1985.
5 Vase H. Mintzberg: The structuring of organisations (Englewood Cliffs, Nueva Jersey,
Prentice-Hall, 1979).
6

Vase, por ejemplo, D. H. Maister: The one-firm firm: What makes it successful, en

SloanManagementReview, otoo de 1985.


7 Por ejemplo, en su til libro sobre la comercializacin de los servicios profesionales,
A. Wilson seala que la prctica profesional no es un negocio (A. Wilson, op. cit., pg. 168).
8 G. S. Odiorne, en Strategic management of human resources (San Francisco, California,
Jossey-Bass, 1984), hace, por ejemplo, una crticade la concepcin que tienen los economistas
y los contables del capital humano.

376

LA ESTRATEGIA
DE LA ORGANIZACION
DE CONSULTORIA

21

En el captulo 12 se ha mostrado que la administracin estratgica es una de las


principales esferas en que los consultores de empresas trabajan con sus organizaciones
clientes. Por este motivo, muchos consultores estn familiarizados con el concepto de
estrategia y con las tcnicas de la planificacin y la gestin estratgica. En el presente
captulo se examina si los consultores deben tratar solamente de la estrategia empre
sarial de sus clientes o si un mtodo estratgico puede ser tambin til en la adminis
tracin de las organizaciones consultoras.

21.1

El concepto de estrategia

La respuesta a esta cuestin reside no en la teora, sino en la prctica de la con


sultora. En el pasado, la mayor parte de los consultores no seguan ninguna estrategia
particular y trataban de reaccionar frente a cualquier posibilidad y a cualquier peti
cin de un cliente potencial. Esto ha cambiado y cada vez son ms los consultores
que se dan cuenta que no pueden prestar todos los servicios a todos los clientes y que
tienen mejores posibilidades de conseguir negocios ofreciendo un nico servicio o
atendiendo a un segmento del mercado en el que se desempean mejor que otros
consultores. Se comportan cada vez ms como estrategas, incluso si no siempre se uti
liza la palabra estrategia. -

Por qu una estrategia?


Esta nueva actitud es el resultado de varios acontecimientos recientes en el sector
de la consultora y su medio ambiente. Estos acontecimientos, que se examinaron muy
detalladamente en partes anteriores de este libro, se pueden resumir como sigue:

El rpido aumento del nmero de los consultores de empresa ha intensificado


la competencia y, como resultado de ello, los consultores se estn orientando
hacia el mercado y adoptan una actitud ms dinmica en la comercializacin
de sus servicios.

La mayor complejidad y el aumento del ritmo del cambio en el medio en el que


377

actan los clientes y los consultores originan nuevos problemas a cuya solucin
puede contribuir un consultor; en consecuencia, las empresas de consultora tie
nen que volver a examinar sus competencias y gama de servicios con mayor
frecuencia, asegurndose de que estn siempre en condiciones de ayudar a los
clientes a resolver nuevos problemas graves.

La propia profesin ha realizado considerables progresos en los mtodos y or


ganizacin del trabajo de consultora, dando a cada consultor la posibilidad de
elegir entre un amplio conjunto de enfoques conceptuales e instrumentos me
todolgicos.

Cada consultor se enfrenta al clsico dilema estratgico de saber cmo ha de


distribuir sus recursos limitados; para ello, tiene que equipararlos con las opor
tunidades y planificar la utilizacin de los recursos con el fin de poder asumir
tareas futuras y al mismo tiempo evitar distribuir sus capacidades entre un n
mero excesivo de reas problemticas.

Objetivos y metas
No podemos por menos de iniciar esta seccin con la cita siguiente extrada de

Alicia en el pas de las maravillas, de Lewis Carroll: Dgame, por favor, qu camino
debo seguir desde aqu? Eso depende mucho de dnde quieres ir, dijo el gato. No
me interesa mucho saber dnde..., dijo Alicia. En ese caso no importa qu camino
tomes, dijo el gato, ...a condicin de que llegue a alguna parte, aadi Alicia a
ttulo de explicacin. Oh, de eso puedes estar segura, dijo el gato, basta con que
camines lo bastante.
Como en otros negocios y organizaciones, la estrategia en la consultora consiste
en elegir un camino que conduzca de una situacin (la presente) a otra diferente (la
futura). El punto de partida se conoce, o se puede determinar mediante la evaluacin
de la situacin, los recursos y las capacidades actuales del consultor. Esto no es muy
difcil, si existe la voluntad de ver la realidad como es y no de color de rosas. El futuro
es una cuestin distinta. Requiere tambin un enfoque realista; por ejemplo, puede
ser totalmente ilusorio extrapolar las tendencias de crecimiento del pasado. Por aa
didura, si se ha de aplicar un pensamiento estratgico, la pregunta fundamental es la
siguiente: Una estrategia para conseguir qul Dnde queremos ir y cundo quere
mos llegar all? Estas interrogaciones qu, dnde y cundo se pueden contes
tar, si el consultor tiene una visin del futuro e indica con claridad el propsito y las
metas fundamentales de su actividad profesional.
Las dos dimensiones de la consultora analizadas en el captulo anterior han de
ser tomadas plenamente en consideracin para elaborar una estrategia. En primer lu
gar, la organizacin consultora ha de definir su propsito y sus objetivos desde un punto
de vista profesional tratando de responder a preguntas como las siguientes:

Qu tipo de empresa profesional queremos ser?

Cules sern nuestra cultura profesional, nuestros principios de consultora y


nuestra funcin en la solucin de los problemas de los clientes y la prestacin
de ayuda a los clientes para aumentar el rendimiento de sus organizaciones y
para ampliar sus capacidades de aprendizaje y solucin de problemas?

378

Queremos convertirnos en dirigentes en trminos tcnicos, es decir, en consul


tores que estn siempre a la cabeza del progreso en la tecnologa y los mtodos
de gestin, y que sean los primeros en ofrecer nueva informacin y nuevos ser
vicios a sus clientes?

Nos limitaremos estrictamente a la consultora en materia de gestin o amplia


remos el campo de nuestros servicios profesionales? Qu servicios debemos
agregar para ser ms tiles a nuestros clientes?

Qu nuevos servicios podemos permitirnos incorporar en nuestra cartera sin


perder nuestra identidad y sin extendernos a esferas que quedan fuera de nues
tra competencia?

La segunda dimensin estratgica es la de una actividad empresarial. Entre las


preguntas bsicas que cabe formular, figuran las siguientes:
Qu quiere conseguir en el plano mercantil nuestra empresa consultora?
Debe nuestra estrategia garantizar la simple supervivencia o un crecimiento
moderado o rpido?

Cul es la situacin en el mercado con respecto a los servicios de consultora


que queremos prestar?

Qu ganancias y beneficios se deben obtener?

Qu fuerza financiera e independencia debe tener nuestra empresa?

Los rganos consultores que no son empresas independientes tambin deben


contestar a ciertas preguntas bsicas con respecto a sus metas, recursos, ritmo de cre
cimiento y resultados financieros, incluso si no tienen que conseguir un beneficio ni
tratar de llegar a ser econmicamente independientes.
Es preciso volver a destacar la unidad de estas dos dimensiones. Un consultor
que considerara el futuro de su empresa slo en sus aspectos financieros perdera de
vista la funcin y responsabilidades sociales de una organizacin profesional y muy
probablemente no podra conseguir tampoco sus metas empresariales. Sin embargo,
ignorar las metas comerciales y financieras, y la necesidad de desenvolverse con xito
como una entidad mercantil implica que no se conseguiran ni siquiera metas profe
sionales adecuadas y realistas debido a la inadecuacin de los objetivos y resultados
financieros de la empresa consultora.

Margen competitivo
Una pregunta fundamental para definir la estrategia de la consultora es la si
guiente: Cul es nuestra ventaja competitiva o por qu se dirigir a nosotros un cliente
en lugar de dirigirse a otros consultores? La razn puede residir en unos conocimien
tos tcnicos especiales o en un producto excepcional de que no se dispone en otra
parte, un amplio conjunto de conocimientos multidisciplinarios necesarios para abor
dar problemas comerciales complejos, un conocimiento profundo de un sector indus
trial, la rapidez y seguridad en la prestacin del servicio, unos honorarios mdicos,
una buena reputacin y contactos en los organismos del sector pblico, u otras cuali
dades.
379

Es necesario saber si un consultor posee o puede llegar a poseer una ventaja com
petitiva. Si sta se puede conseguir sin gastos extravagantes, vale la pena intentarlo,
definir la estrategia en consecuencia y asegurarse de que los clientes actuales y poten
ciales tengan conocimiento de ello. Por supuesto, no todo consultor puede conver
tirse en una autoridad nacional o internacional reconocida en su esfera tcnica. No
obstante, el conjunto de posibilidades de que disponen los consultores es tan amplio,
que la mayor parte de ellos tratan de ofrecer algn beneficio especial a sus clientes
que los distinga de los competidores y constituya su ventaja competitiva.

Flexibilidad en la aplicacin del enfoque estratgico


Slo la experiencia puede mostrar si la estrategia se ha elegido de forma correcta.
Otro consultor, un competidor, puede haber optado por ofrecer el mismo servicio
nuevo y se ha desempeado mejor en la comercializacin y la prestacin del servicio.
Las elecciones de ambos competidores eran correctas cuando se efectuaron, pero su
competidor ha tenido ms xito en la aplicacin de su estrategia. Tendr usted que
revisar la suya y buscar otra que tenga en cuenta los logros de su competidor.
Con todo, las principales razones para definir y volver a definir con flexibilidad
la estrategia no son los errores de gestin, ni los xitos de los competidores, sino los
cambios en el medio ambiente empresarial. La consultora de empresas perdera su
significado, si no reflejara las modificaciones de la tecnologa, los mercados, las finan
zas, la legislacin, la poltica nacional e internacional y cualquier otro cambio impor
tante que influya en las empresas de los clientes. La estrategia de consultora ha de
seguir, o preferentemente prever, esos cambios. Una vez internacionalizados los mer
cados financieros, y cuando incluso empresas pequeas pueden considerar la posibi
lidad de tomar dinero prestado en el mercado monetario internacional, la estrategia
de un consultor financiero no puede limitarse al mercado financiero nacional. Los
consultores en gestin de oficinas, contabilidad, control de operaciones y muchas otras
esferas tienen que proporcionar asesoramiento sobre el uso de las computadoras en
sus esferas tcnicas o funcionales, y si optan por ignorar las aplicaciones de la com
putadora, esa opcin estratgica puede dejarlos sin empleo. Numerosos otros ejem
plos figuran en la parte III, en la que se han examinado los problemas y las tendencias
de la consultora en diversas esferas de la gestin.
Nunca se insistir lo bastante en la necesidad de flexibilidad e imaginacin para
definir la estrategia de la consultora. Las opciones estratgicas suelen ser decisiones
que tienen consecuencias a largo plazo y que no son fciles de modificar. Sin em
bargo, la estrategia no debe convertirse nunca en una camisa de fuerza. En particular,
no debe obstaculizar la innovacin y el espritu de empresa. Una empresa de consul
tora tendr que definir su campo de especializacin con sumo cuidado y precisin,
pero esto no debe impedir que el personal que est realizando un cometido est atento
a nuevos tipos de'problemas y oportunidades que se presentan ante los clientes. Las
empresas consultivas dinmicas han alentado siempre a su personal a pensar en nue
vas posibilidades de trabajo y a presentar sugerencias sobre cmo abordar nuevos pro
blemas. La relacin entre unas opciones estratgicas a largo plazo y la necesidad de
flexibilidad e innovacin puede ser delicada y difcil de controlar, pero ningn con
sultor de empresas puede permitirse ignorarla.
380

Las empresas de consultora pueden ser ms flexibles con respecto a la modifi


cacin y actualizacin de su producto y sus mercados que las empresas indus
triales y de otra ndole en las que la eleccin de un producto y una tecnologa entraa
considerables inversiones a largo plazo en activos fsicos y el empleo de un personal
especializado que tal vez sea difcil reorientar. En la consultora, la base de instruc
cin, la experiencia y la capacitacin en la metodologa permiten a los consultores ser
flexibles para hacerse cargo no slo de nuevos empleos, sino tambin de nuevas esfe
ras tcnicas. A ello contribuye tambin la estructura y el movimiento del personal. El
empleo de consultores con bases diversas de conocimientos tcnicos y distintas carac
tersticas. y la utilizacin de equipos multidisciplinarios aumenta la flexibilidad de la
empresa en la aplicacin de nuevas estrategias.

21.2

Principales opciones estratgicas

En esta seccin se mencionarn diversas opciones que los consultores tienen al


definir su estrategia. No pretende ser un examen exhaustivo, sino sealar los tipos de
opciones que existen, en lugar de dar una lista completa. Volveremos sobre la cues
tin de las opciones estratgicas en captulos posteriores, al examinar los aspectos de
la comercializacin, la estructuracin y la dotacin de personal de las empresas de
consultora.
Existen situaciones en que resulta difcil determinar qu opcin tiene una dimen
sin estratgica. Una decisin destinada a ser operacional puede transformarse en es
tratgica, si tiene una fuerte repercusin en la orientacin de la empresa de consul
tora. Un cometido concreto puede descubrir un nuevo mercado importante no
tomado antes en cuenta por el consultor, dar origen a nuevos cometidos en la misma
esfera nueva y, por ltimo, modificar las caractersticas de la empresa de consultora
de manera muy considerable.

Definicin de su producto
Una opcin estratgica fundamental guarda relacin con la ndole y el alcance
de los servicios prestados al cliente. Como se ha indicado en el captulo 20, la deter
minacin del producto de un consultor no es fcil debido al carcter intangible de los
servicios profesionales, las necesidades especiales de cada cliente y otros factores. Por
causa de estas dificultades tcnicas innatas, los consultores se resisten un tanto a ser
explcitos en la definicin de su producto. A algunos les preocupa que la definicin
pueda ser muy restrictiva y que les impida buscar y aprovechar nuevas oportunidades
en esferas no abarcadas por la definicin. Otros prefieren examinar cada oportunidad
con respecto a un nuevo cometido despus de sopesar sus ventajas e inconvenientes
y decidir si lo aceptan o no, sin relacin con ninguna definicin del producto a priori.
Sin embargo, la definicin del producto se considera cada vez ms como un ele
mento constitutivo fundamental de la estrategia de consultora. Es necesaria para de
terminar la identidad y las caractersticas de la empresa de consultora. para comer
cializar los servicios a clientes potenciales y para concentrarse en la promocin de las
capacidades y los recursos de la empresa en esferas designadas como de prioridad es381

tratgica. Responde a una tendencia importante de la demanda de servicios de con


sultora, que cada vez da mayor importancia a unos conocimientos especializados
claramente definidos y demostrados en relacin con problemas concretos que afron
tan los clientes.
Examinaremos cuatro formas diferentes de definir la ndole y el alcance de los
servicios prestados (dejando de lado, por el momento, la definicin de la base del
cliente, que se examinar en la seccin siguiente).

Variante 1: Esferas funcionales o temticas


de intervencin
Esta modalidad, comn en el pasado y todava ampliamente utilizada en el pre
sente, define los servicios del consultor por esferas funcionales o tcnicas en las que
puede ayudar a los clientes. Se destacan unos conocimientos bsicos amplios y la ex
periencia anterior en la esfera de que se trate, por ejemplo, finanzas, comercializa
cin, gestin de la produccin o administracin general. La definicin puede ser ge
neral o dividirse en subesferas, por ejemplo, mantenimiento, programacin y control
de la produccin, control de las existencias, control de calidad o fomento de la super
visin, en lugar de la gestin de la produccin.
Aunque indica la esfera de competencia, la definicin carece de precisin, si esa
esfera es amplia. No especifica qu cualidades son las peculiares del consultor, cules
son sus aspectos positivos o en qu difiere de los dems consultores. No indica nada
acerca del mtodo de trabajo del consultor y de los resultados que trata de obtener
con sus intervenciones. La identidad del consultor se desdibuja. Tiene que mante
nerse al da en una amplia esfera de la gestin de las empresas (lo que puede ser fac
tible en una gran organizacin, pero prcticamente imposible para un solo consultor
o una pequea empresa).

Variante 2: Problemas gerenciales y empresariales


Esta segunda variante define los servicios ofrecidos con referencia a problemas
gerenciales y empresariales tpicos con que tropiezan los clientes. Se insiste en contri
buir a resolver el problema y en los conocimientos especializados pertinentes. Sirvan
de ejemplo: los ahorros de energa, la racionalizacin de las corrientes de informa
cin, la determinacin y negociacin en empresas mixtas, acuerdos sobre la transfe
rencia de tecnologa, fusiones y cambios completos. La hiptesis de base es que el
consultor anahzar el problema y proporcionar una solucin que favorecer al cliente,
combinando mtodos especializados y generales en la forma que proceda. De esa ma
nera, el consultor de una empresa se brinda a ocuparse (individualmente o en equipo)
de los aspectos financieros, comerciales, tecnolgicos, organizativos, jurdicos, de per
sonal y de otra ndole de un cambio o abandono de empresa.

Variante 3: Tcnicas y sistemas especiales


En este caso el consultor ha elaborado y est ofreciendo a los clientes su mtodo
particular (a menudo nico) de abordar un problema en forma de una tcnica, mo382

delo o sistema de gestin especial. Puede ser, pero ello no es imprescindible, un sis
tema patentado, del que no dispone ningn otro consultor. Ese mtodo se puede con
cebir para abordar problemas que son comunes a muchos clientes. Se da por supuesto,
desde luego, que el consultor aporta ms que la instalacin de un sistema uniforme.
Por regla general, la tarea incluye un estudio de diagnstico preliminar, una adapta
cin del sistema uniforme bsico a la situacin del cliente y la asistencia en la apli
cacin y capacitacin conexa del personal. Es posible asimismo que se incluyan otros
servicios y el perfeccionamiento del sistema, con lo que se establecera una relacin
consultor-cliente de larga duracin.
Abundan los ejemplos en diversas esferas de la consultora. Ampliamente cono
cidos y aplicados son los sistemas que utilizan un patrn de tiempo predeterminado
para establecer las normas de produccin, planes de evaluacin del empleo, sistemas
de contabilidad y tenedura de libros, sistemas de control de las existencias, tcnicas
de control de las actividades aplicadas a problemas de transporte o emplazamiento, o
modelos utilizados en los estudios de mercado. Un nmero rpidamente creciente de
esos sistemas entraa modelos computadorizados y otras aplicaciones utilizadas en
las previsiones financieras, la planificacin estratgica y diversas otras esferas de la
gestin.
Un consultor que ha elaborado un sistema especial puede ser reconocido como
una autoridad en la aplicacin de un enfoque uniforme de probada eficacia a ciertos
tipos de problemas, que son relativamente fciles de determinar y estructurar. No
obstante, quiz le resulte difcil obtener cometidos cuando se trate de otros problemas
y debe evitar una reputacin de ser alguien que trata de aplicar el mismo conjunto de
medidas a cualquier problema con que tropiece un cliente.
Por otra parte, algunos consultores utilizan sistemas uniformes no como su pro
ducto principal, sino como un instrumento accesorio para abordar un aspecto espe
cial del problema entre manos (por ejemplo, un modelo de previsiones financieras
utilizado en los cometidos relativos a la estrategia empresarial).

Variante 4: Aplicacin de la metodologa


de la consultora
En este caso el consultor trata de que su producto resulte ms tangible y explcito
facilitando una descripcin de su enfoque metodolgico particular para determinar
los problemas en las organizaciones clientes y ayudar a stas a planificar y a aplicar
cambios. No se hace hincapi en el contenido y resultado final del proceso de con
sultora, sino en el enfoque metodolgico y en el hecho de que el propio cliente puede
adquirir una metodologa para diagnosticar sus problemas en el futuro. El mtodo
pasa a ser el producto ofrecido. Como es obvio, su descripcin debe ser detallada, es
pecfica y lo suficientemente convincente para que el cliente comprenda lo que suce
der en cada fase del proceso de consultora y para que piense si est dispuesto a acep
tar ese mtodo en colaboracin con el consultor.

383

Combinacin de las cuatro variantes


El lector ha llegado seguramente a la conclusin de que las cuatro variantes ms
arriba descritas no son excluyentes y pueden combinarse en diversas formas. Esto es
lo que est sucediendo en un nmero cada vez mayor de empresas de consultora. Por
ejemplo, algunos consultores impulsores de un proceso definen sus servicios descri
biendo su enfoque metodolgico (variante 4), pero muestran cmo se puede aplicar
este enfoque a distintos problemas de gestin (variante 2).

Otros servicios
Por ltimo, la definicin de la ndole y el alcance de los servicios incluye opcio
nes relativas a servicios distintos de los de consultora propiamente dichos, como el
perfeccionamiento del personal de direccin, capacitacin tcnica, produccin de
materiales pedaggicos, investigaciones, diseo y puesta a prueba de productos, ad
ministracin de proyectos, procesamiento de datos, etc. Muchas organizaciones con
sultivas han adoptado la estrategia de complementar la consultora con algunos de
estos servicios. La experiencia tiende a demostrar que esta estrategia suele obtener la
aprobacin de los clientes y es incluso fomentada por una respuesta positiva de stos.
Naturalmente, la gama de opciones para constituir un conjunto total de servicios o
cartera y el alcance de la innovacin y la imaginacin en su preparacin son real
mente ilimitados.
En estos casos, se debe prestar meticulosa atencin a la colaboracin con el tra
bajo de consultora. Se prestan apoyo y se complementan desde el punto de vista
tcnico los servicios de consultora, capacitacin e informacin? Constituyen un
conjunto integrado de servicios que promueven el valor de la asistencia proporcio
nada a los clientes? Es la empresa de consultora ms eficaz, debido a que est
prestando otros servicios adems de los de consultora propiamente dichos? O est
dispersando de forma excesiva sus recursos entre diferentes servicios no relacio
nados?
A casi todos los consultores les gusta disponer de un producto especial que atrae
a un conjunto de empresas clientes. Este deseo bsicamente sano estimula la imagi
nacin, la innovacin y la competitividad en la consultora. No obstante, como se
al Business Week ', muchos directivos de hoy en da parecen ansiosos de aceptar
casi cualquier nuevo concepto que prometa una rpida solucin de sus problemas.
Mientras que los consultores siempre han desempeado un papel de lanzar modas,
han estado haciendo horas extraordinarias para producir nuevas modas desde el de
cenio de 1970. Es cierto que cierta aficin a las modas puede ser til debido a que
obliga a los gerentes y directores a pensar en nuevas maneras de hacer mejor su tra
bajo. Sin embargo, en la actualidad la extraordinaria coleccin de modas da origen
a distracciones y desviaciones mucho ms graves en lo que respecta a la tarea com
pleja de dirigir una compaa. Tienen estas observaciones alguna relacin con la
estrategia seguida por su empresa?
384

Determinacin de la clientela
La determinacin de la clientela es otro aspecto de la especializacin del servicio,
que
se trata al formular la estrategia. Incluye la consideracin de saber si se presta
servicios a:

organizaciones de diferente magnitud (empresas pequeas, medianas, grandes y


muy grandes);

organizaciones que pertenecen a uno o a ms sectores (por ejemplo, energtico,


transportes, salud, banca o cualquier otro sector);

organizaciones privadas, pblicas o mixtas;

empresas situadas en una zona geogrfica limitada, en todo


pases y regiones, o empresas multinacionales;

un pas, en otros

organizaciones con sistemas de gestin de diferentes niveles de perfecciona


miento (por ejemplo, empresas conocidas por su adelanto en la aplicacin de
nuevas tecnologas de fabricacin y administracin);

un nmero mayor o menor de clientes.

Las pequeas empresas suelen ser atendidas por empresas menores locales de
consultora, y no por las grandes oficinas nacionales o internacionales. Pese a ello,
incluso algunas empresas muy importantes de consultora y contabilidad pblica, de
los Estados Unidos y otros pases, han establecido divisiones de consultora para la
pequea empresa.
Una cuestin de fondo consiste en saber cunto trabajo se va a realizar por cuenta
de empresas pblicas y del Estado. La mayor parte de los consultores privados estn
interesados en contratos estatales. Como hemos visto, las empresas estatales y pbli
cas tienen necesidad de los servicios tcnicos de consultores de empresas privados. Sin
embargo, algunas empresas de consultora han sealado la parte de la actividad que
desean dedicar al sector pblico, que no pasar de un 20 a un 30 por 100.
La expansin geogrfica tiene repercusiones de gran alcance en lo que respecta
al diseo de la empresa consultora. Los consultores independientes y las empresas ms
pequeas suelen buscar clientes en una zona geogrfica menor (a menos que hayan
establecido contactos o posean conocimientos especiales y que puedan obtener con
tratos interesantes de clientes ms alejados). Las empresas de mayor envergadura
actan normalmente en un sector geogrfico ms amplio.
La conversin en una empresa de mbito internacional es una opcin estratgica
muy importante, que tiene muchas repercusiones en la estructura, la competencia y
el funcionamiento de la compaa. En general, las empresas de consultora asumen
un mbito internacional por las siguientes razones principales:
para encontrar nuevos mercados de servicios;
para responder a demandas recibidas de clientes extranjeros (con
clientes procedentes de los pases en desarrollo en un nmero cada

inclusin de
vez mayor);

para satisfacer la curiosidad de los consultores y la necesidad de hacer frente a


nuevas oportunidades de trabajo2.
El grado de complejidad de los clientes debe compararse con la complejidad de
385

los servicios que el consultor puede proporcionar. Existen diferencias entre clientes (y
entre pases y sectores) en lo que respecta a la complejidad de sus sistemas de gestin
y de la competencia del personal especializado y de direccin. No todos los clientes
necesitan ni pueden utilizar las ltimas innovaciones en las ciencias y tecnologas de
la gestin de empresas. No todo consultor puede pretender estar a la vanguardia de la
tecnologa, y una evaluacin realista del propio nivel de perfeccionamiento profesio
nal puede ser uno de los elementos estratgicos ms slidos.
Por ltimo, conviene decidir a cuntos clientes se ha de atender. Esto puede ser
trascendental para un nico consultor o una pequea empresa. La obtencin de gran
des contratos de un nmero reducido de clientes reduce el tiempo dedicado a la
adquisicin de trabajo y garantiza unos ingresos regulares. No obstante, puede crear
una dependencia excesiva de uno o de un pequeo nmero de clientes importantes,
e incluso de directores o gerentes individuales de las organizaciones clientes, reducir
el horizonte del consultor y limitar sus oportunidades de aprender de nuevos clientes.

Innovacin e investigacin con respecto al producto


Como cualquier otro producto, un servicio profesional tiene su ciclo de vida; pasa
por los perodos de concepcin y desarrollo, puesta a prueba, lanzamiento al mer
cado, crecimiento, madurez, saturacin y disminucin. Este proceso tiene una di
mensin temporal: algunos servicios quedan anticuados y se van reduciendo gradual
mente antes que otros. En la medida de lo posible, al planificar la estrategia, el
consultor debe analizar el ciclo de vida de sus servicios particulares con el fin de evitar
su cada en desuso y estar dispuesto a incorporar nuevos servicios en un momento
oportuno.
Un mtodo prctico utilizado por las empresas de consultora as como por las
instituciones de perfeccionamiento del personal de direccin consiste en clasificar los
servicios por grupos, sirvindose de criterios como la contribucin del servicio al in
greso de la empresa, el ritmo de crecimiento del servicio y el costo que acarrea su rea
lizacin y comercializacin. El anlisis revelar, por ejemplo, lo siguiente:

los servicios que ya no se expanden, pero que siguen procurando una parte sus
tancial del ingreso total;

los servicios que se desarrollan con rapidez, aunque su importancia relativa en


el ingreso total de la empresa sigue siendo muy pequea;

los servicios cuyo volumen tiende a estabilizarse en ciertos mercados, pero cuya
demanda aumenta en otros;

los servicios cuyas necesidades de comercializacin y mantenimiento son exce


sivamente elevadas;

los servicios que pueden volver a plantearse y adaptarse con facilidad a nuevos
mercados (grupos de clientes, sectores, pases, etc.).

Existe, tambin, la cuestin de saber qu investigaciones debe realizar la organi


zacin consultiva con respecto a sus propias necesidades, principalmente para man
tener al da y mejorar sus servicios de consultora (pero tambin su capacitacin, in
formacin y dems aspectos). En muchas empresas consultoras, el personal de
386

categora superior se ocupa de negociar y preparar nuevos cometidos, mientras que el


personal ejecutor se ocupa de prestar servicios a las organizaciones clientes. Poco se
hace, en cambio, en lo que respecta a investigaciones y preparacin de nuevos pro
ductos. Este es el motivo por el que algunos universitarios destacados han podido
competir con xito con consultores profesionales: al basar su asesoramiento en inves
tigaciones slidas, han podido proponer nuevos productos que han atrado ms all
de lo esperado la atencin de los consultores en ejercicio.
Toda organizacin consultiva tiene que decidir si va a realizar o no investigacio
nes para elaborar productos y, en caso negativo, cmo adquirir los nuevos conoci
mientos y experiencias sin los cuales es imposible la innovacin de los productos.
Muchas empresas consultivas grandes o de mediano tamao han optado por realizar
sus propias investigaciones, destinadas de forma principal pero no exclusiva a desa
rrollar nuevos servicios. Otro beneficio importante, que varias empresas consultivas
ya han obtenido de las investigaciones, es la demostracin de un conocimiento pro
fundo del mbito empresarial y gerencial que tiende a promover la competitividad de
la empresa.
Algunos consultores y empresas pequeas se encuentran en una situacin dife
rente; sus recursos limitados les impiden realizar proyectos de investigacin impor
tantes. Sin embargo, pueden mantenerse informados acerca de las investigaciones que
se estn llevando a cabo en las universidades y en los institutos de perfeccionamiento
del personal de direccin y participar en seminarios en los que se describen investi
gaciones recientes. Dado que se recurre insuficientemente a las investigaciones con
juntas en que participan varias empresas consultivas y a las investigaciones organi
zadas por asociaciones de consultores en beneficio de sus miembros, esta posibilidad
merece ser estudiada.

Dimensin y ritmo de crecimiento de la organizacin


En muchos pases, las organizaciones de consultora muy importantes y los con
sultores individuales trabajan simultneamente. Diversas empresas se han expandido
siguiendo su propio camino y, en numerosos casos, no se ha aplicado ninguna estra
tegia particular del crecimiento. La visin y el espritu empresarial del fundador o del
socio principal, y la competencia en la comercializacin y prestacin de los servicios
han sido los principales factores de crecimiento, unidos a un ambiente favorable a la
actividad econmica.
No obstante, la dimensin de la empresa y el ritmo de crecimiento deben to
marse en consideracin al definir la estrategia. Estas cuestiones han de examinarse en
relacin con la gama de los servicios ofrecidos, el mbito de competencia sectorial y
geogrfico, la evaluacin del mercado, la competencia existente o en trance de cons
tituirse, los recursos de la organizacin consultora y su capacidad para sostener el cre
cimiento, al mismo tiempo que mantiene o incrementa la calidad.
En muchos casos, un nuevo crecimiento significa la bsqueda de nuevos mer
cados (por ejemplo, en otros pases o sectores). La empresa debe evaluar su capacidad
potencial para internacionalizar su actividad y sus posibilidades de incrementar su
competencia y de adquirir credibilidad en nuevos sectores.
387

Algunas organizaciones de consultora han optado de forma deliberada por una


dimensin limitada y no tratan de expandirse ms. Ello est a menudo justificado por
una combinacin de factores humanos y gerenciales, por ejemplo, el deseo de man
tener un equipo profesional coherente en el que los individuos puedan relacionarse
entre s y sea factible utilizar una estructura sencilla de gestin.
El crecimiento entraa la contratacin y el perfeccionamiento del nuevo perso
nal de consultora en cualquier caso. Si el crecimiento es rpido, resulta a menudo
difcil hallar nuevos consultores, es necesario reducir la capacitacin inicial de los
nuevos contratados y se han de asignar a consultores relativamente inexperimentados
tareas que quiz superen a su competencia. En el decenio de 1970, unas cuantas em
presas de consultora que siguieron una estrategia de crecimiento rpido tuvieron que
afrontar considerables problemas de dotacin de personal, adoctrinamiento, coheren
cia e integridad.
Una empresa consultiva que no crece, o que crece con demasiada lentitud, afronta
otros problemas. Su personal envejece, adquiere ms experiencia y aspira a ser pro
movido a puestos de mayor categora y a obtener unos aumentos correspondientes en
su remuneracin. El costo de los servicios de la empresa tambin aumenta si la re
muneracin superior no puede compensarse con una mayor productividad del per
sonal. Qu se ha de hacer? La empresa puede intentar cambiar su alcance respecto
del producto-mercado o concentrarse en servicios que requieran un personal de ca
tegora superior (y mejor pagado) muy experimentado.
En otros casos, el movimiento del personal ayuda. Algunos miembros de cate
gora superior e incluso inferior, que no ven posibilidades de promocin si la empresa
no se expande, deciden abandonarla y pueden ser sustituidos por nuevos consultores
a un nivel inferior. En cierto sentido, los problemas de ese tipo existen en todas las
organizaciones. Suelen ser ms graves, e influyen ms en la estrategia, en las organi
zaciones de servicios profesionales, debido a que stas son de dimensin reducida ya
que los profesionales empleados en ellas son individuos sumamente competentes que
persiguen metas de carrera ambiciosas. Volveremos sobre esta cuestin en los
captulos 27 y 28, al examinar la dotacin y el perfeccionamiento del personal con
ms detalle.

Relaciones de colaboracin dentro de la profesin


Los consultores aplican asimismo diversas estrategias de colaboracin con otras
organizaciones profesionales. Algunos consultores aceptan slo cometidos para los que
su empresa cuenta con todos los recursos necesarios y nunca participaran en ningn
acuerdo de colaboracin con otro profesional, pero muchos consultores estn dis
puestos a formar equipo con otro colega. Un consultor de estrategia comercial o em
presarial general coopera con frecuencia con especialistas en estudios de mercado,
gestin de la calidad, transferencia de tecnologa o derecho mercantil en un cometido
global de estrategia o cambios de la empresa. Algunos consultores prefieren seguir
ejerciendo solos, pero han establecido una red de contactos tcnicos con otros profe
sionales, que les permite abordar tareas ms importantes y proporcionar servicios ms
complejos de los que puede ofrecer una persona individual. Incluso las grandes em388

presas de consultora pueden recurrir a subcontratistas o a personal a tiempo parcial,


con inclusin de personas que no son consultores profesionales, pero que proporcio
nan conocimientos especializados (y a quienes la empresa no puede emplear a tiempo
completo).
Estos acuerdos de colaboracin tienden a difundirse cada vez ms. Tienen xito,
si existe una confianza mutua y si los asociados estn de acuerdo con respecto a sus
principios bsicos de consultora.

21.3

Aplicacinsistemtica
de una administracin estratgica

Hemos visto que toda empresa de consultora tiene varias opciones para definir
su mercado y estrategia. En la presente seccin esbozaremos los principales pasos que
se han de dar al aplicar un enfoque sistemtico a la administracin estratgica.
Nunca se insistir lo bastante en la necesidad de basar la estrategia en datos fe
hacientes. Es til empezar por un diagnstico completo, a veces llamado una audi
tora estratgica para destacar la precisin y el objetivo de esta actividad. El mtodo
es el mismo que el utilizado para diagnosticar las empresas de los clientes, teniendo
en cuenta la ndole y los problemas especiales de una organizacin de servicios pro
fesionales. Muchas organizaciones consultivas podrn realizar por s solas ese diag
nstico, aunque resulte quiz bastante penoso y requiere mucha determinacin y va
lenta aplicar al propio trabajo el mismo criterio riguroso que se utiliza cuando se acta
por cuenta del cliente. Sin embargo, slo la vanidad impide a un consultor de empre
sas dirigirse a otro consultor en busca de asesoramiento y ayuda en ese diagnstico.
Es difcil esperar esa ayuda de un competidor directo, pero puede obtenerse de con
sultores que no forman parte de la competencia. Por ejemplo, un consultor de gestin
financiera puede beneficiarse del asesoramiento de un consultor de comercializacin
al definir la estrategia de comercializacin para sus propios servicios de consultora.
Una empresa nacional de consultora de un pas en desarrollo puede obtener aseso
ramiento til sobre la estrategia de una empresa anloga de otro pas.

Evaluacin de los propios recursos y capacidades


El primer paso consiste en evaluar la posicin actual del consultor en la profesin
y en la empresa. Esa posicin refleja sus xitos y fracasos anteriores. Un nuevo con
sultor no puede remitirse a ninguna relacin pasada de logros en la consultora, sino
que debe evaluar la competencia tcnica y para la resolucin de problemas que puede
aportar al mercado de los servicios de consultora.
Los recursos humanos son los recursos esenciales en cualquier empresa profesio
nal. Normalmente se toman en consideracin los aspectos siguientes:

estructura del personal en lo que respecta a caractersticas tcnicas, especializa


cin, instruccin de base y experiencia en cuestiones de gestin y consultora;

estructura por edades y categoras;

capacidad de trabajo;
389

dinamismo, motivacin, espritu empresarial;

flexibilidad y adaptabilidad a nuevas tareas y situaciones;

adhesin a los principios bsicos de consultora de la empresa y preferencia por


tcnicas de intervencin particulares;

capacidad potencial para proseguir su perfeccionamiento.

Los recursosfinancieros son, como sabemos, un factor menos esencial en las em


presas profesionales que los recursos humanos, pero cualquier estrategia tendr cier
tas repercusiones financieras y habr que determinar sus posibilidades de financia
cin. Por consiguiente, conviene evaluar:

la salud financiera de la empresa;

las fuentes de financiacin;


las reservas financieras y otros recursos que se puedan movilizar con miras a la
expansin y al crecimiento.

El rendimiento anterior debe examinarse teniendo en cuenta el ritmo de creci


miento de la empresa, los cambios en la parte que representa en el mercado, la in
novacin en el programa, las mejoras de los niveles profesionales, la movilizacin y
utilizacin de los recursos, los resultados financieros y cualquier otro elemento del
que se puedan extraer lecciones para la estrategia futura. Por otro lado, si la empresa
haba elegido alguna estrategia explcita en el pasado, es esencial evaluar si ha sido
posible aplicarla y, en caso negativo, por qu se ha apartado el curso real de los acon
tecimientos de la estrategia.
En resumen, el diagnstico debe contribuir a elaborar una visin realista de las
caractersticas de la empresa de consultora y de su situacin en la profesin y en el
mercado de los servicios de consultora. Se debe tratar de dar respuesta a preguntas
como las siguientes:

Qu tipo de organizacin consultiva somos?

Cules son nuestros principios fundamentales en lo que respecta a la consul

Qu calidad y atraccin tcnica tienen nuestros servicios?

Qu grado de importancia tiene nuestra posicin en la profesin?

tora?

Qu registro de rendimientos presentamos en trminos tcnicos y financieros?

Hemos utilizado plenamente nuestras capacidades en el pasado?

Hemos utilizado de modo insuficiente nuestros recursos y podemos movilizar


recursos adicionales?

Cmo podemos evaluar nuestras ventajas y deficiencias?

Qu capacidad potencial poseemos para proseguir nuestro crecimiento y ex


pansin?

Evaluacin de la propia imagen


Es igualmente importante saber cmo percibe a una organizacin profesional el
medio ambiente exterior, es decir, sus clientes actuales y potenciales, las autoridades

390

pblicas y, en ciertos casos, incluso el pblico en general. Esta percepcin se designa


a menudo como la imagen. Esta imagen debe ser plenamente coherente con las ca
pacidades reales y logros precedentes del consultor. Existen, sin embargo, casos en que
se da una considerable discrepancia entre las caractersticas reales de una organiza
cin profesional y su imagen pblica. Esto puede deberse a diversas razones, tales como
la pubUcidad indebida dada por la prensa a un cometido torpemente ejecutado o la
errnea eleccin de los medios de comunicacin pblica para hacer publicidad. Ade
ms, la empresa consultiva puede tener una informacin errnea sobre su imagen real.
Esto es comprensible, dado que no siempre resulta fcil descubrir qu piensan otras
personas de nosotros.
La auditora estratgica proporciona una excelente oportunidad para descubrir
cul es la imagen de la empresa consultiva. Incluso un consultor nuevo debe exami
nar si est incorporndose aI mercado sin ninguna imagen o si ya tiene alguna. Si un
autor de libros de divulgacin sobre cuestiones de gestin decide fundar una empresa
consultiva, es obvio que ya posee una imagen. Si un centro de capacitacin de per
sonal de direccin abre un departamento de consultora, esta nueva dependencia tiene
una imagen determinada principalmente por la naturaleza y la calidad de los progra
mas de capacitacin del centro (prcticos o tericos, adecuados para personal de di
reccin de nivel superior o intermedio, etc.).

El mercado de los servicios de consultora


La etapa siguiente consiste en evaluar el mercado de los servicios de consultora,
tanto el mercado actual como el mercado potencial.
El examen del mercado actual se centra en las relaciones entre el consultor y sus
clientes presentes, evaluando si la clientela ha sido correctamente elegida, el grado de
solidez de los vnculos de cooperacin con los clientes y si los clientes existentes com
praran ms servicios actuales o nuevos tipos de servicios al consultor.
La determinacin y evaluacin del mercado potencial comienza con una hip
tesis de lo que podra ser el mercado (teniendo presente el alcance y el nivel de los
recursos y capacidades del consultor). La investigacin y los estudios de mercado de
ben confirmar esta hiptesis original o sugerir otra definicin del mercado, o con
firmar la definicin original con la condicin de que el consultor pueda mejorar su
imagen, etc.
El estudio abarca en particular:

las caractersticas tcnico-econmicas y las tendencias de desarrollo del sector o


los sectores a los que se ha de prestar servicios: tecnologa de avanzada o anti
cuada, perspectivas de crecimiento y dificultades (industrias productoras de
humos), situacin con respecto a otros sectores y estrategias de desarrollo na
cionales, vinculaciones intersectoriales y competencia internacional;

organizaciones del sector: nmero, dimensin, categoras, dirigentes, monopo


lios, estructura de la propiedad, tradicin; informacin ms detallada sobre las
organizaciones que es ms probable constituyan un mercado potencial (con in
clusin de los nombres y direcciones de las organizaciones y, de ser posible, los
nombres de los propietarios y del personal de la alta direccin);
391

el mbito gerencial: nivel y perfeccionamiento de la gestin, utilizacin de sis


temas y tecnologas de gestin, actitudes y tradiciones imperantes, antecedentes
y competencia del personal de direccin;

prcticas relativas a la utilizacin de consultores: demanda, actitudes, experien


cia con el uso y necesidades especiales.

Se ha de destacar que la evaluacin de un mercado potencial entraa mucho ms


que el conocimiento de las direcciones de las empresas y cierta informacin global
sobre ellas. Es un esfuerzo de investigacin a fondo; el consultor debe conocer su mer
cado potencial con sumo detalle y profundidad. Diversas fuentes de informacin y
mtodos de investigacin se deben combinar para obtener un cuadro completo del
mercado (publicaciones e informes especializados, revistas comerciales, estadsticas
oficiales, informacin sobre la bolsa, actividades de capacitacin y conferencias de
dicadas al personal de direccin, contactos y entrevistas individuales, etc.). La infor
macin obtenida directamente de los clientes actuales y potenciales es en particular
til.
La definicin de un mercado potencial es un asunto muy importante pero deli
cado para cualquier nueva empresa de consultora, que no tiene ninguna clientela y
que afronta el peligro de adoptar una definicin del mercado que peca por lo amplia
o lo estrecha. En el primer caso, el esfuerzo de comercializacin de la empresa resul
tar demasiado costoso y en gran parte improductivo, al abarcar organizaciones que
muy probablemente no se convertirn en clientes. En el segundo caso, se perdern
buenas oportunidades de encontrar cometidos, al omitirse a ciertos clientes poten
ciales.
Algunos consultores consideran a todas las organizaciones en la esfera de su es
pecializacin como un mercado potencial, mientras que otros utilizan una definicin
ms restrictiva y consideran que su mercado est constituido por organizaciones que
tienen problemas y necesitan la ayuda del consultor. Ambos mtodos tienen su razn
de ser. Una organizacin que no tiene ningn problema hoy puede tener alguno ma
ana, o el ao prximo, y convendr que est al tanto de la existencia y fama de su
empresa de consultora. Ciertos esfuerzos de comercializacin pueden, por tanto,
orientarse a la creacin de ese conocimiento. Al mismo tiempo, toda empresa de con
sultora necesita contratos que la tengan ocupada hoy y stos se encontrarn en or
ganizaciones que ya tienen problemas. Esto incluye no slo a las organizaciones en
situacin difcil, sino tambin a empresas prsperas que tratan de buscar oportuni
dades para desarrollar su actividad y aumentar su eficiencia.
El concepto de segmentacin del mercado es til para analizar las posibilidades
de que una empresa de consultora se incorpore con xito en un nuevo mercado. La
segmentacin del mercado entraa la subdivisin de los clientes potenciales y sus em
presas y problemas de direccin en grupos ms pequeos, sirvindose de uno o ms
criterios, por ejemplo, la dimensin, el emplazamiento geogrfico, la tcnica utili
zada, la estructura de la propiedad, las dificultades financieras con que se tropieza (es
casez de capital de explotacin, problemas de divisas), el mercado atendido (mercado
nacional, exportacin, reexportacin) u otros aspectos. Esa segmentacin tiene sen
tido, adems, si pone al descubierto algunas caractersticas comunes de las organiza392

ciones de que se trate, que se reflejan en sus necesidades comunes de consultora y en


el tipo de servicios requeridos. Un nuevo consultor debe buscar un segmento del mer
cado, o nicho, que: i) es probable est muy interesado en su competencia y en los
servicios que ofrece, y ii) est menos ocupado por otros consultores.

Los competidores
El anlisis del mercado se lleva a cabo mediante la evaluacin de los competi
dores existentes y potenciales. Es esencial llegar a conocer lo ms posible las caracte
rsticas, estrategias y logros de otros consultores:

Quines son? (nombres, fundadores, directivos esenciales).

Con qu extensin y grado de asentamiento estn establecidos?

Para qu mercados y organizaciones trabajan?

Cul es su competencia tcnica y campo de servicios?

Cules son sus enfoques y mtodos de consultora y comercializacin?

Cules son sus cometidos tpicos?

Qu imagen profesional tienen?

Cules son las condiciones que estipulan para su trabajo?

Qu podemos aprender de ellos y qu podemos hacer mejor?

Es probable que ganemos o que perdamos, si competimos con ellos?

Aprender de los competidores no es imitarlos sin imaginacin. Los consultores


menos experimentados pueden caer fcilmente en una trampa al intentar hacer lo
mismo que sus competidores ya establecidos y experimentados, pese a que sus recur
sos suelen ser insuficientes para ello. Saber si se ha de competir o no es una decisin
estratgica fundamental. Muchos consultores han decidido no competir con empresas
existentes ofreciendo el mismo servicio, sino evitar la competencia directa ofreciendo
un nuevo servicio que no se puede obtener de otros consultores. Sin embargo, la ma
yor parte de los servicios de consultora no pueden estarjurdicamente protegidos por
un derecho de propiedad intelectual (salvo ciertos sistemas y conjuntos de programas
patentados). Tarde o temprano aparecern competidores con un servicio idntico o
similar. Qu estrategia se debe adoptar en ese caso?

El medio ambiente y el clima empresarial


La evaluacin del medio ambiente debe extenderse ms all del mercado de sus
servicios particulares. Diversos factores ambientales influyen en las posibilidades de
las consultoras de empresa, tales como:

clima poltico;

polticas estatales de expansin o restriccin;

dinamismo de la comunidad empresarial;

disponibilidad y fuentes de financiacin para nuevos proyectos de desarrollo;

valores y tradiciones culturales nacionales;


393

legislacin y relaciones laborales;

legislacin de servicios profesionales, contratacin,

tendencias importantes de la tecnologa que es probable influyan en sus


en el futuro;

tendencias expansivas de servicios profesionales, con inclusin de servicios dis


tintos de la consultora de empresas;

servicios ofrecidos a inversionistas extranjeros.

responsabilidad civil, etc.;


clientes

Estos son slo algunos ejemplos de factores que pueden resultar importantes para
su empresa consultiva. Si un factor ambiental particular es importante o no, y si debe
examinarse a fondo, examinarse superficialmente o ignorarse, es un asunto que queda
a la discrecin del consultor. Una entidad de consultora de empresas general que est
contemplando la posibilidad de lanzarse a actividades internacionales estar intere
sada en factores ambientales diferentes de los que afectan a un consultor de comer
cializacin que trabaja con pequeas empresas que slo atienden a un mercado na
cional limitado.
Todo consultor est sumamente interesado en el clima empresarial general. Si los
negocios son prsperos, los mercados de los servicios de consultora suelen ampliarse
con rapidez. Esto a menudo estimula a las empresas consultivas a una expansin
igualmente rpida, pese a que, como se ha mencionado antes, no siempre pueden
mantener su niveles profesionales. Por otro lado, la recesin y el estancamiento eco
nmico han afectado tambin a la consultora de muchos pases, pero no a todos los
servicios ni de la misma manera. Los servicios considerados como esenciales para la
supervivencia de los clientes y para alcanzar mejoras tangibles en la productividad y
la eficiencia siguen vendindose bien o incluso mejor. Otros servicios suelen resen
tirse de las consecuencias. En muchos casos la recesin y una reduccin de la de
manda han obligado a los consultores de empresas a disminuir gradualmente la ca
pacitacin y otros conjuntos de servicios que estaban de moda y eran fciles de vender
en el perodo de prosperidad general, pero que dejaron de interesar a los clientes
cuando la austeridad pas a ser la nueva regla de juego.

Evolucin de la profesin
Aunque muchos consultores siguen la evolucin de su profesin prcticamente a
diario, una auditora estratgica proporciona la oportunidad de un examen ms a fondo
de esa evolucin y de sus posibles repercusiones en la estrategia futura. Los cambios
importantes que afectan a la ndole de los servicios de consultora merecen una par
ticular atencin. Puede tratarse de cambios de los mtodos de consultora, la concep
cin de la tica, el enfoque con respecto a la comercializacin y la publicidad, las for
mas de combinar la consultora de empresas, la consultora tecnolgica y otras, las
relaciones entre consultora y capacitacin, y cuestiones anlogas. Muchas de estas
tendencias se examinan en el captulo 2 y en otras partes del presente bro 3.

Eleccin de las estrategias


El trabajo de diagnstico y anlisis descrito en los prrafos anteriores propor
ciona informacin y aporta sugerencias con respecto a la estrategia. Es una cuestin
394

de principio basar cualquier opcin importante estratgica (por ejemplo, una decisin
de no comercializar servicios en determinados sectores) en un anlisis cabal de los
hechos.
Si ese anlisis no es factible, porque no se dispone de informacin o porque la
empresa no puede sacar conclusiones del anlisis, toda decisin estratgica impor
tante debe aplazarse hasta que se tenga ms informacin. Aunque se puedan seguir
dos o ms caminos, debe optarse slo por uno cuando la situacin se haya aclarado.
Las opciones estratgicas que afectan a diversos aspectos de la empresa de con
sultora estn interrelacionadas. Existe una relacin importante entre los objetivos b
sicos que se han de procurar alcanzar, los servicios que se van a ofrecer, el segmento
del mercado al que apuntar la empresa, la imagen que se ha de construir, las tcnicas
de comercializacin que se van a utilizar, el personal que habr que contratar y ca
pacitar, las investigaciones y el desarrollo de los productos que se habrn de llevar a
cabo y los recursos que ser necesario destinar a esas actividades. El objetivo consiste
en establecer una estrategia coherente, no un conjunto de opciones incompatibles o
contradictorias.

Participacin del personal en la formulacin


de la estrategia
Existen razones vlidas para organizar la formulacin de la estrategia como una
actividad en la que participen el mayor nmero posible de miembros del personal
consultor. Esto se puede conseguir por medio de grupos de trabajo, reuniones, pro
yectos especiales, etc. La participacin en la reflexin y la planificacin estratgicas
contribuye a establecer un sentimiento de solidaridad, a aumentar la cohesin de la
empresa y a contrarrestar las tendencias centrfugas que se desarrollan con excesiva
facilidad en la consultora. Los miembros del personal de categora superior y prin
cipiantes se sienten de ese modo asociados con la estrategia que se adopta y la aceptan
como si fuera suya.
Al examinar la estrategia comn, todo profesional tiene la oportunidad de com
parar su estrategia personal (si tiene alguna) con la de la organizacin a la que perte
nece. Si las dos estrategias son contradictorias, puede examinar la forma de resolver
el conflicto. Esto no es poco frecuente en los servicios profesionales. Un individuo
puede creer en una modalidad de consultora o en un cdigo deontolgico distinto
del que practica la organizacin y quiz decida abandonar su puesto, si considera que
no hay forma de conciliar los dos enfoques.

Determinacin explcita de la estrategia


La estrategia debe proporcionar un marco y unos principios rectores para poner
en prctica las decisiones adoptadas por todas las dependencias y miembros del per
sonal de una empresa de consultora. En consecuencia, tienen que conocer la estra
tegia elegida y comprender las razones que la explican. La participacin del personal
en la formulacin de la estrategia ha contribuido a esta comprensin. Es til hablar a
todo el personal acerca de la estrategia elegida por la direccin y mantener a todos
395

informados de cualquier cambio que se introduzca en ella. Se debe prestar atencin a


la estrategia utilizada para impulsar la capacitacin de nuevos colaboradores. En las
organizaciones de consultora ms importantes y descentralizadas es particularmente
importante dar a conocer al personal la estrategia, ya que existen numerosas depen
dencias que actan con relativa autonoma y que estn expuestas a un peligro per
manente de perder de vista los objetivos comunes y las opciones estratgicas.
Algunas empresas consultivas han considerado til disponer de un plan estrat
gico para un perodo de tres a cinco aos. Si ese plan se tiene que preparar, se alienta
a la empresa a que indique con claridad las opciones estratgicas y a que las exprese
en trminos mensurables y controlables. El plan es un instrumento para conseguir co
herencia entre las diversas opciones antes examinadas y para rechazar las estrategias
que no son factibles. No obstante, puede resultar dicil, o hasta indeseable, establecer
metas para dentro de tres a cinco aos si los cambios tecnolgicos son muy rpidos y
las perspectivas empresariales futuras son inciertas. Muchos consultores prefieren li
mitar su planificacin a un perodo ms corto (de uno a tres aos).
La estrategia es un asunto interno y la empresa consultora puede considerar una
declaracin de estrategia o un plan estratgico como documentos confidenciales. Con
todo, algunos aspectos de la estrategia se pueden dar a conocer al pblico. A veces es
til aportar a los clientes, actuales y potenciales, cierta informacin sobre la estrategia
elegida, lo que contribuye a formar la imagen de la empresa de consultora. Esto se
logra, por regla general, por medio de folletos de informacin, informes anuales y otras
publicaciones, o en las descripciones de las caractersticas de la empresa al presentar
propuestas a los clientes.

Supervisin de la aplicacin
En teora, las decisiones y medidas de aplicacin deben estar en armona con la
estrategia, pero a menudo no lo estn. La estrategia se ignora o por algn motivo no
se puede aplicar.
Un desvo ocasional de la estrategia puede ser un indicio de flexibilidad al apro
vechar oportunidades y adecuarse a las demandas del mercado. Muchos consultores
aceptarn un cometido en un sector o pas que normalmente no consideran como su
mercado, si consideran que poseen la competencia requerida y que no deben perder
una oportunidad atractiva.
Si las desviaciones de la estrategia son frecuentes e importantes, esto indica que
la estrategia se haba elegido errneamente o que ha quedado anticuada. Ser nece
sario revisarla y esto puede efectuarse de inmediato, si el cambio del medio ambiente
o la laguna en la estrategia son lo suficientemente importantes. En circunstancias nor
males, sin embargo, la estrategia se debe revisar y actualizar con una periodicidad de,
digamos, un ao.

1
Business fads: Whats in and out, en Business Week, 20 de enero de 1986;
pgs. 40-47.
2 Vase D. B. Nees: Building an international practice, en Sloan Management Review,
inviernode 1986.

396

3
Algunas publicaciones contienen un til resumen de las tendencias en el sector de la
consultora. Vanse FEACO: A study of the management consulting profession 1960-84 (Hel
sinki, Mec-Rastor, 1984); J. Kennedy (publicado bajo la direccin de): The future of manage
ment consulting (Fitzwilliam, New Haven, Consultants News, 1985), y D. A. Tierno: Growth
strategies for consulting in the next decade, en Sloan Management Review, invierno de 1986.

397

COMERCIALIZACION DE LOS
SERVICIOS DE CONSULTORIA

Una empresa de consultora slo puede existir y prosperar si obtiene clientes y


los mantiene. De esto trata la comercializacin: definir su producto y mercado, hallar
clientes, determinar sus necesidades, venderles los servicios de consultora, prestar el
servicio a satisfaccin de los clientes y asegurarse de que una vez que se han conse
guido buenos clientes no se pierden.
En la consultora de empresas, como en algunas otras profesiones, ha habido un
largo debate sobre la conveniencia de la comercializacin y de sus diversas tcnicas.
Incluso hoy, a algunos consultores les incomoda venden> sus servicios; consideran
eso como poco profesional y no muy digno. Muchos consultores no comercializan
como es debido y, si tienen que lanzarse a hacerlo, ponen en ello poco entusiasmo e
imaginacin.
No obstante, la comercializacin de la consultora es tan vieja como la propia
consultora. James McKinsey, uno de los pioneros de la consultora de empresas, de
dic muchas horas a almorzar con clientes potenciales y otros contactos empresaria
les tiles. Durante la comida, iniciaba una conversacin tcnica, que tena por objeto
conquistarse la confianza de su interlocutor y explicarle cmo poda ser de ayuda. Su
sentido empresarial le indicaba que un profesional debe ser activo en la comerciali
zacin de sus servicios. Sin embargo, tena la prudencia suficiente para no insistir de
masiado '.
Desde la poca de McKinsey, los dirigentes de la profesin han mostrado siem
pre competencia en la comercializacin de los servicios. Han buscado sistemtica
mente posibidades de establecer contactos sociales con clientes potenciales, de ser
recomendados por sus clientes actuales a nuevos clientes posibles, de realizar rpidos
estudios de gestin gratuitamente o de hablar en conferencias ante el personal de di
reccin. Esto, adems de la fama de la empresa, sola bastar para atraer clientes a las
empresas establecidas mientras el mercado de los servicios de consultora fue pe
queo, y la competencia, limitada.
No es de extraar, por consiguiente, que las empresas establecidas en el negocio
no favorecieran la utihzacin de una gama ms amplia de tcnicas de comercializa
cin, y en particular de publicidad. La misma actitud impera en las asociaciones de
consultores. Como se ha mencionado en el captulo 6, hasta finales del decenio de
399

1970 la publicidad no se admita en los Estados Unidos como un medio correcto y


aceptable de comercializar servicios profesionales en un medio ambiente competi
tivo. Se haca hincapi en que deba fomentarse la competencia en los servicios pro
fesionales, ya que ello proporcionaba al cliente la posibilidad de obtener un mejor
servicio a un precio inferior. En otros pases, las actitudes con respecto a la comercia
lizacin de los servicios profesionales han comenzado tambin a cambiar, aunque, por
el momento, esa comercializacin est menos desarrollada y utiliza un conjunto me
nor de tcnicas que en los Estados Unidos.
En resumen, los consultores de empresas, como otros profesionales, tienen que
comercializar sus servicios por dos razones principales:

si no lo hacen en un medio ambiente competitivo, no obtienen la parte del mer


cado que podran y deberan obtener y estn renunciando de esa manera a su
posicin en favor de sus competidores;

independientemente de la competencia, la comercializacin es necesaria para


poner al consultor idneo en contacto con el cliente que lo necesita; el cliente
puede no conocer su empresa, carece de una comprensin de los servicios de
consultora o es simplemente tmido, por lo que un enfoque profesional con
respecto a la comercializacin superar esos obstculos y establecer la relacin
de colaboracin necesaria.

Por consiguiente, ya no se plantea la cuestin de saber si se han de comercializar


los servicios de consultora, sino cmo hacerlo de una manera profesional y con efi
cacia. En el captulo 21 se ha mostrado que las consideraciones de comercializacin
ocupan un lugar predominante en la estrategia de las empresas de consultora. Este
examen se continuar ahora analizando los principios y mtodos de la comercializa
cin 2.

22.1

El enfoque de la comercializacin
en la consultora

Qu se va a comercializar?
La comercializacin de los bienes de consumo es un sector bien conocido, que
utiliza un amplio conjunto de tcnicas y cauces eficaces. Incluso en el marco del sec
tor de los servicios, existen algunas esferas en las que la comercializacin est bastante
bien desarrollada, por ejemplo, el alquiler de automviles, el turismo o los seguros.
En cambio, la consultora de empresas se encuentra en la fase incipiente de su era
de la comercializacin. Los consultores comprenden que tienen que dominar mejor
la comercializacin, pero cmo deben lograrlo y qu trampas deben evitar? Como es
obvio, los expertos en comercializacin de la consultora pueden aprender mucho de
la experiencia de cualquier sector, pero nada resultara ms nocivo que una aplica
cin mecnica de los principios, mtodos y tcnicas de comercializacin tomados de
otras esferas.
Existen tres principales motivos para ello. En primer lugar, los servicios de con400

sultora siempre se proporcionan en el marco de la cultura empresarial, administra


tiva y profesional de un pas y organizacin particular. Esta cultura incluye, entre otras
cosas, ciertas tradiciones y normas relativas al comportamiento de los profesionales
en la comercializacin y prestacin de servicios. Por consiguiente, en todos los pases
los clientes potenciales esperan que los profesionales comercialicen sus servicios de
una forma particular. Los cauces de comunicacin, las tcnicas de publicidad y las
declaraciones consideradas de buen tono y perfectamente correctas en un pas pueden
despertar la risa e incluso provocar el resentimiento de los clientes potenciales de otro
pas. Por supuesto, las esperanzas que depositan los clientes en los servicios profesio
nales no son estticas y un consultor puede utilizar maana una tcnica que sera im
pensable hoy.
En segundo lugar, la intangibilidad de los servicios de consultora es otro fac
tor importante en la comercializacin. Es cierto que ha habido una tendencia a con
vertir en tangibles los elementos intangibles y en los captulos 20 y 21 hemos sea
lado que los consultores de empresas pueden en ciertos casos elaborar y ofrecer sistemas
y conjuntos de servicios uniformes a los clientes. La tecnologa de la informacin y la
aparicin de sistemas computadorizados flexibles adecuados a su aplicacin en la pro
duccin y en la direccin de las oficinas en diversas condiciones aumentan el campo
de los servicios de consultora que pueden resultar ms tangibles. El cliente debe estar
en condiciones de considerar ese producto o conjunto de servicios por sus propios
mritos. El esfuerzo de comercializacin debe centrarse en dar a conocer el producto
a los clientes potenciales y en despertar el inters de sus clientes sealando los bene
ficios que pueden obtener de ese producto.
Con todo, las posibilidades de conseguir que los servicios de consultora de em
presas sean tangibles y de agruparlos son y seguirn siendo reducidas. Por ese motivo,
el cliente debe tener alguna razn para recurrir a un consultor particular en lugar de
a otro (slo muy pocos clientes potenciales sacaran de una lista de telfonos el n
mero de cualquier consultor). Como los clientes saben que van a negociar la compra
de un producto intangible y que ser difcil (por no decir imposible) comparar este
producto directamente con los ofrecidos por otros consultores, buscarn sustitutivos
al evaluar lo que es probable obtengan y al decidir a quin recurrir. En consecuencia,
los consultores de empresas tienen que hacer lo mismo; buscan tambin sustitutivos
al mostrar a los clientes que entienden y pueden resolver sus problemas y que el cliente
estar en buenas manos si recurre a ellos.
La experiencia muestra que el elemento ms importante es la fama o imagen
profesional del consultor. Sabemos, por supuesto, que hasta el consultor ms experi
mentado y considerado puede elaborar (por diversos motivos) una propuesta inade
cuada para abordar un problema dado. Nadie puede proporcionar una garanta ab
soluta de que un profesional, incluso si tiene mucho prestigio, aportar la mejor
solucin posible en cada caso. Sin embargo, la probabilidad de obtener un servicio
excelente aumenta si se recurre a una empresa de consultora conocida por su calidad,
originalidad, fiabilidad, relacin satisfactoria costos-beneficios y otras caractersticas
positivas de su servicio.
Entre estas caractersticas tiene suma importancia la experiencia anterior. En rea
lidad, es el principal elemento que busca la mayor parte de los clientes. Lo ha hecho
401

antes? es la pregunta clsica que hacen los clientes. Es una pregunta totalmente le
gtima que pone de manifiesto la importancia de las referencias, o la posibilidad de
remitirse a clientes y cometidos anteriores para mostrar a nuevos clientes que el con
sultor est al tanto de sus problemas gerenciales y empresariales. Sin embargo, lo
ha hecho antes? representa un enorme problema de comercializacin para los nue
vos consultores y para los profesionales que han decidido incorporarse en nuevos sec
tores o nuevos tipos de problemas gerenciales y empresariales. No lo han hecho an
tes y, pese a ello, han de convencer al cliente que poseen conocimientos tericos y
prcticos pertinentes y suficientes para prestarles servicios con eficacia.
Por ese motivo, adems de comercializar cometidos especficos a clientes indivi
duales (comercializacin directa), a veces un consultor tiene que comercializar su
fama e imagen profesionales (comercializacin indirecta). En realidad, en el ciclo de
la comercializacin el ltimo aspecto precede al primero. Si no saben nada de l, la
mayor parte de los clientes potenciales no recurrirn nunca a un consultor y pueden
hasta negarse a hablar con l si se les presenta.
La adquisicin de un prestigio o imagen profesional es el elemento esencial de la
comercializacin de los servicios profesionales. No basta con que un consultor sea
plenamente competente para emprender ciertas tareas y tenga productos interesantes
que ofrecer. Los clientes potenciales deben estar al tanto de ello: el consultor debe go
zar de buena fama o tener una imagen que sea compatible con su competencia tc
nica y los productos que ofrece, y que refleje verdaderamente lo que puede hacer por
los clientes.
A este respecto, algunos especialistas en comercializacin se refieren a la con
quista de una posicin, lo que significa un conjunto de medidas y actividades gracias
a las cuales un producto, una empresa comercial o una prctica profesional adquieren
una posicin deseada en la mente de los posibles clientes. Esto es lo que quiere
adquirir un consultor de empresas: una posicin adecuada en las mentes de sus clien
tes actuales y potenciales.
La adquisicin de una posicin tiene una importante dimensin de relaciones
pblicas, adems de la puramente profesional o tcnica. La cuestin no consiste slo
en saber qu mensaje tcnico contribuir a establecer su imagen y despertar el inters
de los clientes potenciales, sino tambin en saber qu medio se debe utilizar y qu
principios y tcnicas de relaciones pblicas se deben aplicar a los esfuerzos de comer
cializacin. No conviene irritar a los clientes ni despertar sus sospechas insistiendo
demasiado, eligiendo medios de publicidad errneos o formulando declaraciones pre
suntuosas. Por ejemplo, a algunos consultores les gusta insistir en su mtodo y cono
cimientos especializados excepcionales en sus folletos publicitarios, aunque una r
pida comparacin revela que se trata de una burda exageracin, ya que ofrecen
exactamente el mismo servicio que muchos otros. El asesoramiento de un especialista
competente en relaciones pblicas puede ayudar a evitar esos escollos y a poner al
alcance de los consultores de empresas un conjunto de conocimientos acerca de las
relaciones pblicas.
En tercer lugar, debemos recordar que la prctica de consultora entraa una in
teraccin directa con el cliente. Incluso los sistemas y conjuntos normalizados ten
drn que adaptarse a la situacin del cliente e instalarse en el medio ambiente espe402

cfico de su organizacin. Al comercializar sus servicios, un consultor individual


comercializa tambin su capacidad personal para cooperar con el cliente en la reali
zacin de la tarea. Este es un objetivo importante de los primeros contactos y reunio
nes exploratorias con el cliente y del estudio preliminar de los problemas del cliente.
El cliente debe estar convencido de que puede comprar la personalidad, actitudes,
hbitos y mtodos de trabajo del consultor, adems de los conocimientos tcnicos re
queridos para abordar el problema planteado. El consultor, a su vez, busca una infor
macin anloga sobre el cliente y el personal con el que debe estar directamente re
lacionado con el cometido. Sabe que podr entregar su producto slo en una atmsfera
de comprensin mutua, confianza, apoyo y colaboracin. No slo los clientes asu
men un riesgo. Los consultores lo asumen tambin. Pueden reducir al mnimo este
riesgo evaluando, al negociar la tarea que han de realizar, si podrn establecer una
relacin de colaboracin productiva con el cliente.
Este problema resulta ms difcil en la comercializacin de los servicios de gran
des empresas de consultora. Una gran organizacin de servicios profesionales utiliza
slo a uno o unos pocos trabajadores profesionales en un proyecto de un cliente es
pecfico. Los clientes experimentados estn conscientes de ello. En cierta medida, es
tn dispuestos a confiar en la fama de la empresa, que se extiende tambin a las ac
titudes y mtodos de trabajo profesionales que predominan en ella. Los clientes esperan
normalmente que la empresa garantice tambin las personalidades de los consultores
individuales a los que asignar de forma directa el trabajo. Para ello, se suelen presen
tar los nombres e historiales profesionales de los consultores en las propuestas tcni
cas sometidas a los clientes potenciales. En muchos casos esto no basta. Como se ha
mencionado en el captulo 7, al comprar un cometido de una empresa de consultora
el cliente est marcadamente influido por la personalidad y el comportamiento de los
representantes de la empresa (por lo comn profesionales muy competentes y de alta
categora) que han negociado la prestacin del servicio. A menudo se designan otros
consultores para ejecutar la tarea. Esto se tiene que venden> al cliente tambin, y la
mejor manera de hacerlo consiste en hacer participar por lo menos al futuro jefe del
proyecto en la negociacin y la etapa del estudio preliminar, antes de que el cliente
firme el contrato. De esa manera, la empresa habr comercializado no slo su pro
ducto profesional, sino tambin a la persona que estar encargada de entregar este
producto en estrecha colaboracin con el cliente.

La psicologa del potencial cliente


Cuando un cliente potencial se manifiesta estableciendo contacto con el consul
tor o el consultor lo encuentra de alguna otra forma, se facilitan las cosas si el cliente
est consciente de este problema y tiene por lo menos cierta experiencia con los con
sultores de cometidos anteriores. Con frecuencia no sucede as. Al comercializar sus
servicios, los consultores de empresas se enfrentan con mucha ignorancia y deben su
perar varias barreras psicolgicas. Disipar los temores y dudas del cliente potencial es,
en realidad, tan importante como preparar slidas propuestas tcnicas o proporcionar
pruebas de las realizaciones anteriores del consultor.
Resistencia a admitir que se necesita un consultor. Algunos directores o gerentes
403

no quieren admitir que necesitan un consultor porque ello daara su amor propio.
Con frecuencia a un cliente potencial le preocupa que la presencia de un consultor
sea considerada por otros subordinados, colegas, superiores, accionistas o incluso
competidores y clientes como una admisin de incompetencia.
Dudas acerca de la competencia e integridad del consultor. Es comn que los
clientes sientan dudas acerca de la capacidad de una persona del exterior para resolver
problemas intrincados con los que se viene afrontando la direccin sin hallar ninguna
solucin. Algunos clientes consideran, adems, que un consultor no se esforzar lo
bastante para buscar una solucin que es probable slo se encuentre despus de tra
bajar durante mucho tiempo, sino que simplemente tratar de colocar alguna de sus
soluciones estndar. Algunas organizaciones piensan que los consultores indagan con
exceso y renen demasiada informacin que podra de algn modo utilizarse de forma
abusiva en el futuro.
Temor de llegar a depender de un consultor. Algunas veces se oye decir que es
fcil contratar a un consultor, pero difcil librarse de l. Se afirma que los consultores
estructuran y organizan los cometidos de una manera que conduce inevitablemente
a nuevos contratos. Esto puede crear una dependencia permanente de una empresa
consultora.
Temor de unos honorarios excesivos del consultor. Este temor est bastante ge
neralizado en las organizaciones que experimentan dificultades financieras y en em
presas pequeas. Los propietarios y los directores o gerentes a veces ignoran cmo se
calculan y justifican los honorarios y con qu beneficios se pueden comparar. Creen
que el empleo de un consultor es un lujo que queda fuera de su alcance.

Contratos suplementarios
Con los clientes anteriores y actuales la situacin es diferente. Cabe asumir que
ya estn familiarizados con la consultora en general y con las empresas de consultora que han trabajado para ellos en particular. Esto simplifica la comercializacin de
nuevos cometidos ante estos clientes. Cabe asimismo suponer que estarn inclinados
a recurrir otra vez al consultor que les ha prestado buenos servicios en el pasado. Esto
induce a concertar contratos complementarios o nuevos contratos que, como ya sa
bemos, pueden llegar a representar del 70 al 80 por 100 de los ingresos totales de al
gunas empresas de consultora.
Con todo, sera un grave error pensar que los contratos complementarios se ob
tendrn sin ningn esfuerzo de comercializacin. El medio ambiente empresarial y el
escenario de la consultora cambian siempre. Los clientes anteriores deben estar in
formados de los cambios que se producen en las empresas de consultora que conocen
como resultado de cometidos precedentes, para convencerlos de que su consultor
sigue siendo el adecuado, ya que se mantiene al tanto de los acontecimientos y podr
aportar algo nuevo. Los clientes saben que el movimiento de personal es bastante ele
vado en las empresas consultivas y quieren asegurarse de que los nuevos miembros
del personal son tan buenos o incluso mejores que los que conocan de misiones de
consultora anteriores. Por ltimo, no debe nunca subestimarse la competencia. Cual
quier consultor puede perder a un excelente cliente, si una empresa de consultora
404

rival lleva a cabo un buen trabajo de comercializacin y ofrece un nuevo producto


atractivo a ese cliente.

Clientes a los que prestan servicios otros consultores


Lo dicho en el prrafo precedente implica que es bastante normal ofrecer un ser
vicio de consultora a un cliente al que ya estaba prestando servicios otro consultor.
En un medio ambiente competitivo sta es una prctica plenamente aceptable. Sin
embargo, es necesario considerar en qu casos es probable que resulte eficaz.
Algunos clientes, en particular las empresas ms importantes y los organismos
pblicos, prefieren recurrir a varias organizaciones consultivas en lugar de reservar to
dos los contratos para un nico consultor. En este caso, si un consultor considera que
puede ofrecer un mejor servicio que un competidor y demostrrselo a un nuevo cliente
potencial, no hay razones para que no trate de hacerlo.

Seis principios fundamentales


La experiencia ha mostrado que la comercializacin atinada de los servicios de
consultora se rige por ciertos principios generales. Aunque algunos de esos principios
ya se han sealado antes (por ejemplo, en el captulo 6), quiz sea til resumirlos a
continuacin.
No ofrecer ms de lo que se puede entregar. La comercializacin crea expectati
vas y hace promesas. Una comercializacin excesiva puede crear ms expectativas de
las que una empresa de consultora puede satisfacer. Esto puede resultar contrapro
ducente e incluso poco tico: es posible que algunos clientes necesiten ayuda con ur
gencia; y cabe que se les prometa, pero que no se les pueda aportar. Pues bien, un
esfuerzo de venta excesivo puede obligar a una empresa de consultora a contratar y
a enviar inmediatamente a los clientes ms funcionarios nuevos de los que puede ca
pacitar y supervisar.
Necesidad de no dar una imagen falsa. La tentacin de ofrecer y vender servicios
para los que la empresa de consultora no es competente es muy grande en la comer
cializacin. Caer en esta tentacin es poco tico; los intereses del cliente pueden re
sultar gravemente daados. Esta es una cuestin de criterio tcnico tambin. La com
petencia en la comercializacin entraa la capacidad para evaluar de manera realista
la propia competencia.
Necesidad de abstenerse de denigrar a otros consultores. Muy a menudo en las
conversaciones con los clientes se formulan preguntas con respecto a los mtodos y
logros de los competidores. Nada debe impedir a un consultor proporcionar infor
macin fctica, si dispone de ella. Sin embargo, es poco profesional proporcionar una
informacin distorsionada y hacer comentarios despectivos sobre los competidores para
influir en los clientes. Es probable que un cliente experimentado considere ese co
mentario como una manifestacin de debilidad y no de fuerza.
No debe olvidarse nunca que se comercializa un servicio profesional. Como ya se
ha indicado antes, los consultores de empresas tienen que ser emprendedores e in
novadores en la comercializacin. Pueden aprender mucho de la comercializacin en
405

otros sectores. Sin embargo, el carcter profesional del servicio, la sensibilidad de los
clientes y los valores culturales y normas nacionales no deben perderse de vista al de
cidir la forma de comercializar.

Procurar alcanzar un rendimiento tcnico igualmente elevado en la comerciali


zacin y en la ejecucin de los servicios. Comercializar de modo ineficaz, sin encargar
la comercializacin a un personal altamente competente, sera suicida. No obstante,
en su intento de promover la comercializacin, algunos consultores no han mante
nido la prestacin de los servicios asignados al mismo nivel de calidad (en dotacin
de personal, control de la calidad, respecto de los plazos y otros aspectos anlogos).
Es til considerar la comercializacin como un proceso que no termina con la firma
del contrato. La ejecucin de las tareas asignadas tiene una dimensin de comercia
lizacin considerable. Un servicio intachable es la mejor publicidad para conseguir
un nuevo contrato y para obtener las referencias esenciales a fin de crear la imagen
profesional del consultor.

Consideracin de las necesidades y los deseos de los clientes como el elemento


central de toda comercializacin. No tiene sentido vender a clientes potenciales lo que
no necesitan o lo que no quieren comprar. Es posible que al cliente le agrade mucho
or que el consultor es un profesional brillante, pero es infinitamente ms importante
convencerlo de que se interesa por l, comprende su problema, est dispuesto a es
cucharle y puede ayudarle a encontrar y a poner en prctica una solucin que resulte
beneficiosa para su empresa. Esta es la regla de oro de la comercializacin de los ser
vicios profesionales. Los esfuerzos de comercializacin deben centrarse en el cliente y
no en el consultor.

22.2

Tcnicasdecomercializacin
de una empresa de consultora

Los consultores de empresas disponen de una amplia gama de tcnicas para crear
su fama e imagen profesionales o asentar su prctica en las mentes de los clientes.
Las tcnicas principales se examinan en la presente seccin. Su objetivo no es co
mercializar cometidos individuales, sino conseguir que los clientes potenciales se
interesen por la empresa consultiva y sus productos y crear oportunidades para es
tablecer contacto con esos clientes. Muchas de las tcnicas promueven simultnea
mente la imagen de la empresa de consultora como organizacin profesional y la
de las personas individuales representativas de sus mtodos, estilo y conocimientos
tcnicos.
Algunas tcnicas apuntan a las relaciones pblicas y a la creacin de imagen
(por ejemplo, la publicidad), pero el lector observar que otras tcnicas tienen por
objeto despertar el inters de los clientes proporcionando otro servicio tcnico til
(por ejemplo, informacin o capacitacin). Esto es muy importante. Coloca a la co
mercializacin de los servicios de consultora en un contexto autnticamente pro
fesional y contribuye a que la organizacin consultiva no slo mejore su imagen a
los ojos de los clientes, sino que ample y aumente tambin su propia competencia
tcnica.
406

Mtodos para lograr buenas referencias


La comunicacin verbal es una de las formas ms antiguas y ms eficientes que
tiene una empresa profesional para darse a conocer a nuevos clientes. Los propieta
rios y directores de empresas suelen compartir informacin acerca de profesionales
como los abogados, contables, ingenieros y consultores de empresas. Intercambian in
formacin favorable y negativa, de tal modo que slo una empresa que haya prestado
un servicio impecable a un cliente puede esperar obtener una buena referencia. Un
gerente que busque un consultor a menudo solicitar consejo a alguno de sus colegas
antes de recurrir a cualquier otra fuente de informacin.
Podra parecer que un rendimiento excelente al servicio de los clientes es todo lo
que se requiere para obtener buenas referencias. La experiencia muestra que efecti
vamente ste es el principal, pero no el nico elemento. Algunos consultores no dejan
al azar que un cliente satisfecho los recomiende a sus colegas. Examinan sus necesi
dades y polticas de promocin con sus clientes y les piden que:

les indiquen qu otras empresas de los crculos empresariales pueden estar in


teresadas en unos servicios anlogos;

autoricen que se d su nombre como referencia a otros clientes potenciales;

den, de ser posible, autorizacin para que se describa o resuma un cometido


exitoso en una publicacin tcnica, en material publicitario o en un seminario
sobre gestin de empresas;

hablen sobre el consultor con otros directores y empresarios, pero tambin con
banqueros, abogados, contables y otras personas a las que sus propios contactos
profesionales pueden pedirles el nombre de un buen consultor.

Esto requiere una excelente comprensin mutua entre el consultor y el cliente.


El cliente no debe sentirse avergonzado de tener que pagar a un consultor para abor
dar un problema que debera haber resuelto por s mismo. Al contrario, debe estar
orgulloso de que la cooperacin con un profesional destacado lo haya ayudado a des
cubrir nuevas oportunidades y a considerar sus problemas desde una perspectiva ms
amplia. El consultor debe mostrar a su cliente que su inters por l va ms all de un
solo contrato, y la mejor manera de conseguirlo es informar a los clientes anteriores
de las ltimas investigaciones y avances en su sector o rea de problemas, indicn
doles los nuevos servicios que el consultor puede prestar, teniendo con ellos una co
mida de negocios de cuando en cuando y en general manteniendo una comunicacin
frecuente. Al cliente le encantar en ese caso hablar de su consultor y recomendarlo
sin la menor vacilacin. Los clientes satisfechos se convierten gratuitamente en los
mejores propagandistas del consultor.

Publicaciones profesionales
Libros para directores de empresa. La publicacin de libros destinados a direc
tores de empresa, o incluso de obras de consulta, es cada vez ms comn entre los
consultores. Algunas publicaciones recientes basadas en la experiencia y en las inves
tigaciones de oficinas de consultora de empresas figuran entre los libros ms vendi407

dos y su impacto en la promocin de nuevas empresas ha sido enorme, aunque difcil


de evaluar3.
El efecto promocional depende de la ndole y calidad de la publicacin. El lector
debe quedar impresionado por la amplitud y profundidad del enfoque innovador del
autor respecto de los problemas comunes de gestin de empresas y llegar a la conclu
sin de que su sociedad podra tambin beneficiarse de ese enfoque. Es asimismo im
portante encontrar al editor adecuado. Las publicaciones que se limitan a repetir la
misma cantinela utilizando nuevas palabras pueden atraer a unos cuantos clientes,
pero a la larga tendrn escaso efecto. La redaccin de un buen libro es sumamente
dificil y requiere mucho tiempo, y quienes dicen que todo consultor de empresas po
dra intentarlo son malos consejeros. Pese a ello, si se considera que se tienen cosas
que decir, no debe dudarse en hacerlo.
La necesidad de publicaciones originales sobre la gestin de las empresas que re
flejen los problemas y necesidades reales de la prctica nacional es considerable en
muchos pases en desarrollo. Se trata de un autntico reto y de una oportunidad para
los consultores de empresas.

Artculos sobre temas empresariales e industriales. Para un consultor de empre


sas, la redaccin de un artculo presenta ciertas ventajas con respecto a la publicacin
de un libro:

el tema tratado puede ser ms estrecho (por ejemplo, un acontecimiento intere


sante en un sector atendido por el consultor, o una tcnica de intervencin que
ha ayudado a varios clientes);

el tiempo que se necesita para escribir un artculo es mucho ms corto;

el nmero de lectores potenciales ser mucho mayor si el artculo se publica en


un peridico o revista de gran circulacin;

muchos directores de empresas estn tan ocupados que no leen libros, a menos
que se los recomienden como absolutamente esenciales, pero dan una ojeada a
los artculos sobre temas que les interesan.

Para despertar el inters de clientes potenciales, los artculos deben tratar de cues
tiones corrientes importantes. Los artculos basados en una o ms misiones comple
tadas con xito, y en los que se esboce el mtodo utilizado, los cambios conseguidos
y los beneficios obtenidos por los clientes, son muy tiles.
La eleccin del medio es esencial. El pblico en general o la comunidad acad
mica no son el objetivo primordial. En consecuencia, podemos recomendar:

las revistas profesionales, empresariales y comerciales, que suelen ser ledas por
un amplio nmero de empresarios y directores de empresa (por ejemplo, un
consultor que desee ser reconocido como -una autoridad en administracin del
transporte por carretera debe ser conocido como autor por los lectores de pu
blicaciones sobre el ramo del transporte en general y sobre el transporte por ca
rretera en particular);

las pginas y los suplementos de importantes peridicos y semanarios dedicados


a cuestiones econmicas y empresariales;

408

los peridicos locales, en particular los preferidos por la comunidad empresarial


local.

En este caso tambin la reputacin de la publicacin es importante. Los artculos


publicados en los peridicos y revistas principales aportan sin lugar a dudas ms ne
gocios nuevos.
Documentos y panfletos sueltos. Los clientes actuales y potenciales aprecian mu
cho que un consultor de empresas comparta con ellos algunos de sus conocimientos
tericos y prcticos por medio de documentos tcnicos y de informacin, guas, in
formes, resmenes, folletos, listas de verificacin y otros materiales de informacin.
Estos documentos pueden tratar de un tema relativamente limitado y especializado,
pero deben tener un inters directo para el lector. Por consiguiente, es necesario elegir
un tema que interese a los directores de empresa, aportando sugerencias y directrices
puestas a prueba por la experiencia. No es preciso divulgar todo lo que se sabe (esto
constituye la ventaja competitiva del consultor), pero se debe estar dispuesto a decir
algo si se quiere que el material distribuido no sea considerado como una publicidad
vulgar. Los documentos en los que se informa a los directores de empresas y/o espe
cialistas acerca del estado de los conocimientos en su sector o acerca de las tendencias
que es probable afecten a su empresa, son particularmente bien acogidos.
Boletines de noticias. Un boletn de noticias es una publicacin peridica cuyo
objetivo es mantener a sus lectores al tanto de los nuevos acontecimientos en su es
fera de actividad con regularidad. Un consultor de empresas puede optar entre un bo
letn de noticias dedicado ntegramente a dar noticas acerca de un sector o profesin
y otro que d noticias de su empresa de consultora (proyectos completados, investi
gaciones realizadas, nuevos servicios iniciados, artculos publicados, etc.). Si la esfera
que se ha de abarcar est adecuadamente elegida y el boletn de noticias est dirigido
con criterios profesionales puede convertirse en un servicio de consulta muy cotizado,
considerado como una informacin esencial por los suscriptores. Varios boletines de
noticias lanzados por consultores han alcanzado este nivel y han atrado a muchos
clientes a las empresas que los promueven4.
Todas las publicaciones deben incluir una referencia a la empresa de consultora
a que pertenece el autor, dando cierta informacin sobre la empresa y sus productos
y sobre las organizaciones clientes que accedan a ello de las que se ha extrado la ex
periencia publicada.

Relaciones con los medios de informacin pblica


Los medios de informacin pblica, como la prensa, la televisin o la radio, bus
can constantemente la informacin que sus lectores, televidentes o radioyentes espe
ran recibir. Los consultores de empresas poseen, o pueden contribuir a reunir, orga
nizar y presentar, parte de esta informacin, por ejemplo, sobre hechos sucedidos en
el mundo de las empresas o las finanzas, la repercusin de los avances tecnolgicos
en el trabajo de las fbricas y las oficinas, nuevas tcnicas para ahorrar energa o el
impacto probable de los cambios poUticos en las decisiones relativas a las inversiones.
A no pocos consultores les ha resultado sumamente beneficioso mantenerse en
contacto con los medios de comunicacin y ayudarlos. Los redactores y otras perso409

nas relacionadas con los medios de comunicacin de masas tienen que respetar pla
zos muy cortos, necesitan ayuda rpida y desean estar seguros de que su contacto est
bien informado y es de fiar. Quieren informacin en una forma adecuada para su uso
inmediato. Un consultor que entiende estas exigencias y que trata de ser flexible puede
esperar que se lo cite como fuente o autoridad tcnica, o que se lo invite a una en
trevista. Esto tendr un efecto de promocin mucho mayor que varios anuncios
costosos.
Responder a las exigencias de los medios de comunicacin pblica no significa
abstenerse de tomar ninguna inicitiva. Una vez que se comprende cmo funcionan
los medios de comunicacin y qu tipo de informacin estn buscando (y cmo se
presenta), cabe formular sugerencias sobre temas u ofrecer una noticia o un relato a
la persona que sirve de enlace en los medios de comunicacin.
Las noticias o los comunicados de prensa estn destinados a una distribucin ms
amplia entre los medios de comunicacin de masas. Algunos consultores han tenido
buenas experiencias con ellos. Un comunicado de prensa en el que se indique que un
consultor ha realizado algo interesante en un sector sobre el que los medios de co
municacin tienen inters en informar puede ser muy favorablemente recibido y ser
utilizado por varios medios de comunicacin social, o los medios pueden entrar en
contacto con el consultor en busca de ms informacin.
Algunos comunicadores sociales tienen una idea distorsionada de los consultores
de empresas y tratan sobre todo de obtener una informacin snsacionalista de ellos
(por ejemplo, sobre los cometidos importantes que concluyeron con un fracaso total
o sobre honorarios exorbitantes cobrados por un trabajo que el propio cliente podra
haber realizado con facilidad). Artculos mordaces con este tipo de informacin han
aparecido en bastantes revistas generales y especiahzadas de diversos pases. Es con
traproducente reaccionar de manera agresiva y arrogante. Ayudar a los medios de co
municacin a realizar su trabajo y mantener altos niveles profesionales al tratar de
ellos es la mejor manera de cambiar su actitud con respecto a los consultores de em
presas.

Seminarios destinados al personal de direccin


Los servicios de capacitacin e informacin que los directores y propietarios de
empresas estn deseosos de obtener pueden desempear una funcin promocional muy
destacada y dar origen a nuevos contratos de consultora. Los seminarios, las mesas
redondas o las conferencias destinadas al personal de direccin, las reuniones de tra
bajo, las sesiones de informacin destinadas al personal de direccin y otros aconte
cimientos anlogos han pasado a ser muy populares en muchas empresas de consul
tora. Por lo general, el consultor invita a los directores de empresa a asistir a una
sesin sobre un tema que realmente les interesa: por ejemplo, cmo manejar las re
laciones de trabajo con arreglo a la nueva legislacin, hechos que se estn produ
ciendo en los mercados monetarios internacionales, o cambios en la organizacin del
trabajo que resultarn necesarios, debido a la introduccin de una nueva tecnologa
de fabricacin. La empresa de consultora puede invitar a especialistas externos como
oradores, pero es esencial que su propio personal profesional efecte una presenta410

cin para demostrar que la empresa est al da y se interesa por los problemas vitales
que preocupan a los clientes. De ser posible, se deben describir los cometidos recien
temente realizados por la empresa, mostrando los beneficios obtenidos por los clien
tes. Sin embargo, es esencial que los participantes consideren que el seminario les
aporta una ayuda directa y no es slo una actividad publicitaria.
Es imposible sugerir una nica forma de organizar un seminario. Por ejemplo,
se ha de analizar si es una tctica mejor ofrecerlo como un servicio gratuito a los
crculos empresariales o cobrar unos derechos relativamente elevados, o slo las co
midas y el material impreso proporcionado. Un seminario puede ser organizado por
la empresa de consultora sola o en colaboracin con un centro o instituto de for
macin del personal de direccin, una cmara local de comercio o una asociacin
profesional. El seminario debe ser breve y celebrarse en un momento y lugar conve
nientes.
Los participantes deben ser clientes potenciales. Lo ideal es utilizar una lista de
destinatarios selectiva e invitar a los responsables de decisiones de organizaciones
que es probable tengan problemas o que busquen oportunidades en las esferas sobre
las que se discutir. Habr que evaluar la probabilidad de respuesta (que puede ser
del 5 al 20 por 100, segn factores como el tema, la reputacin de la empresa y los
oradores, la calidad de la lista de destinatarios y la propensin de los directores de
empresas a asistir a seminarios). Es preferible que las invitaciones parezcan muy
personales.
Los asistentes manifiestan, con su presencia, inters por el tema y por los cono
cimientos del consultor. Pueden ser clientes potenciales. En consecuencia, se debe to
mar nota atentamente de sus nombres. Al mismo tiempo que algunos de ellos pueden
seguir hablando con el consultor despus del seminario, o pueden pedir una cita, el
consultor tendr que disponer tambin de una lista de personas para futuros contac
tos (para hacer, por ejemplo, una llamada telefnica dos o tres semanas despus del
seminario, ofrecindose a reunirse con ellas para examinar sus problemas especficos
ms a fondo sin ningn compromiso inmediato). Esto puede dar origen a nuevos
contratos.

Servicios especiales de informacin


El efecto promocional de los servicios especiales de informacin puede ser an
logo al de los seminarios y los boletines de informacin. Una empresa consultiva que
se convierte en una autoridad reconocida en un sector especial de informacin vital
para los responsables de tomar decisiones puede utilizar sus servicios de informacin
a fin de promover el trabajo de consultora. Un informe peridico de informacin
puede incluir una descripcin de los servicios de consultora de la empresa, sealando
la relacin que existe entre la informacin y el asesoramiento sobre cmo aplicarla.
Las solicitudes de informacin a ttulo individual se pueden utilizar para mencionar
la disponibilidad de otros servicios. Si la informacin recibida es muy valiosa para los
clientes, muchos de ellos estarn igualmente interesados en otros servicios tcnicos
que ofrezca la misma empresa.
411

Publicidad
El objetivo de la publicidad es despertar el inters de un gran nmero de clientes
potenciales convencindolos de que los productos o servicios de la empresa de con
sultora son particularmente atractivos para ellos. La publicidad est haciendo pro
gresos en la consultora de empresas y en los prximos aos observaremos que se har
un mayor uso de ella. En consecuencia, los consultores de empresas deben conocer
sus ventajas y deficiencias. Los que prestan tambin servicios de consultora en las
esferas de la comercializacin y la distribucin suelen estar familiarizados con las
cuestiones de publicidad y pueden incluso preparar anuncios y campaas publicita
rias para su propia empresa. A un consultor nuevo que no est muy versado en pu
blicidad le convendr recurrir a una agencia profesional de relaciones pblicas o pu
blicitaria antes de lanzarse a una campaa importante de publicidad que le costar
mucho dinero. Algunos de los mtodos de publicidad masiva y de los medios de co
municacin utilizados para promover bienes y servicios que interesan al pblico en
general no son adecuados para comercializar los servicios de consultora.
Los anuncios en la prensa tienen que responder a dos criterios fundamentales.
Primeramente, se han de publicar en revistas y peridicos donde es probable que los
vean los clientes potenciales. Es necesario descubrir qu publicaciones leen los direc
tores de empresa y hombres de negocios. Cuanto mayor sea la tirada y ms amplia la
circulacin de una revista, mayor ser el costo del espacio dedicado a la publicidad.
Un consultor que haya ayudado a una publicacin peridica econmica o profesional
y que haya establecido relaciones privilegiadas con sus redactores puede disponer de
un espacio para la publicidad a una tasa especial.
En segundo lugar, los anuncios deben responder a los criterios de un diseo efi
caz: proporcionar una informacin reducida, pero esencial, en lugar de muchos de
talles dispersos; insistir en los beneficios que est tratando de conseguir el cliente, ms
que en la promocin del nombre y los antecedentes de la empresa; indicar con clari
dad dnde y cmo se puede contactar al consultor. De ser posible, el servicio ofrecido
y el beneficio especial probable que obtendr el cliente deben incluirse en el encabe
zamiento y el anuncio debe despertar el inters del cliente.
La publicidad en la radio y la televisin ha sido poco utilizada por los consultores
de empresas. Con todo, no debe ser descartada totalmente. Por ejemplo, algunas es
taciones de radio tienen programas para las comunidades industriales y empresariales
locales sobre temas como la creacin de una empresa, el ahorro de energa o el au
mento de la productividad; un anuncio a continuacin de un programa de este tipo
puede ser muy eficaz.
El material publicitario enviado por correo es un mtodo en el que quiz todos
los consultores habrn pensado en algn momento. Muchos consultores rechazan la
idea debido a que consideran que este llamado contacto en fro es ineficiente. Entre
los que recurren a l, figuran algunas empresas firmemente establecidas y otras nue
vas en la esfera de la consultora.
Es esencial contar con una buena lista de destinatarios. Algunos consultores pre
fieren establecer esa lista ellos mismos, utilizando informacin sobre las organizacio
nes del sector en el que quieren prestar servicios (por ejemplo, sobre empresas ms
412

pequeas emplazadas en un distrito determinado que es probable tropiecen con pro


blemas de mantenimiento o de corrientes de efectivo). Asimismo, es posible que exista
una asociacin profesional o una empresa especializada a la que se pueda comprar
una lista de destinatarios.
Slo se deben enviar por correo materiales bien elegidos y adecuadamente con
cebidos. Entre stos cabe mencionar folletos de informacin sobre la empresa de con
sultora, hojas de informacin e informes sobre nuevos servicios, informes anuales de
actividad, reimpresiones de artculos, muestras de boletines de noticias y otros an
logos. No conviene excederse en el envo de material. Los directores y gerentes de em
presas reciben en cualquier caso una cantidad excesiva de publicidad. Los materiales
enviados deben ser, por tanto, sucintos y breves y dar al cliente potencial una infor
macin tcnica til, proporcionando pruebas del mtodo y los conocimientos del ne
gocio del consultor y, de ser posible, de los trabajos recientemente realizados. Esto
debe complementarse con una breve descripcin de la empresa consultiva y de las
caractersticas de su personal superior.
Las exposiciones de material y servicios profesionales, organizadas conjunta
mente con ferias comerciales, exposiciones de computadoras y equipo de oficina,
convenciones profesionales o conferencias sobre capacitacin y perfeccionamiento del
personal de direccin proporcionan asimismo oportunidades para hacer publicidad.
Si el consultor est presente, es posible que algunos clientes entren en contacto con l
directamente en la exposicin.

Actividades profesionales y sociales del personal


de direccin
A todo consultor de empresas le interesa mantener relaciones sociales con el per
sonal de direccin y ser considerado como alguien que pertenece a los crculos gerenciales y empresariales. Estos contactos hacen visible al consultor ante numerosos
clientes potenciales, que preferirn tratar con una persona que conocen a travs de
contactos profesionales y sociales, antes que con un desconocido. El consultor tendr
igualmente que conocer a banqueros, abogados y otros profesionales que podrn re
comendarle a sus clientes.
Muchos consultores son miembros de asociaciones de personal de direccin y de
otros rganos anlogos locales, nacionales o internacionales. Se prestan gustosos a dar
charlas en reuniones (gratuitamente) y a actuar en comits o grupos de trabajo. Mues
tran una iniciativa relajada (inters y disponibilidad), pero no deben exagerar de
sarrollando una actividad tal que su comportamiento resulte molesto y sospechoso.
Un consultor individual debe considerar seriamente el nmero de acontecimientos en
que se puede permitir participar, mientras que una empresa de consultora ms im
portante puede adoptar disposiciones para que su personal la represente en varias or
ganizaciones.
Las actividades privadas sociales, culturales y deportivas proporcionan oportu
nidades para establecer contactos informales que pueden proporcionar nuevos nego
cios. Ms de un proyecto de consultora importante ha tenido su origen en un campo
de golf.
413

Obras sociales benvolas


Las organizaciones que participan en obras sociales y en el desarrollo de la co
munidad tienen una gran necesidad de miembros y asesores que posean conocimien
tos administrativos y gerenciales. Aunque sus problemas quiz no sean los ms com
plicados desde un punto de vista estrictamente tcnico, la ayuda que se les presta aporta
a menudo una experiencia social satisfactoria. Ensea al consultor que los miembros
de organizaciones empresariales y estatales tienen tambin problemas e intereses pri
vados y participan en diversas actividades sociales en que se aplican normas y crite
rios diferentes.
El servicio social y comunitario benvolo da una fuerte dimensin social a la
imagen del consultor. Esto se puede manifestar incluso por medio de un reconoci
miento oficial o una recompensa. Ayuda a establecer contactos con los hombres de
negocios y los gerentes y directores de empresas que tambin participan en esas acti
vidades, en algunos pases en nmero bastante considerable.

Repertorios
En la mayor parte de los pases industrializados, y ahora en algunos pases en
desarrollo, existen diversos repertorios de servicios profesionales y muchos de ellos in
cluyen secciones sobre consultores de empresas. Adems del nombre y la direccin
del consultor, el repertorio normalmente indica tambin su esfera de competencia,
utilizando trminos y definiciones uniformes elegidos por el editor del repertorio o
una descripcin facilitada por el propio consultor.
Es poco probable que un cliente potencial elija a un consultor de empresas ni
camente porque figura en un repertorio. Sin embargo, ste puede ser utilizado para
establecer una lista de consultores seleccionados o para verificar y completar la infor
macin sobre ellos. Por consiguiente, es aconsejable que el consultor figure en reper
torios que son conocidos y tienen una buena reputacin. Entre otros, conviene figu
rar en los repertorios publicados por asociaciones de consultores profesionales, pero
no es necesario figurar en todos ellos a toda costa.
Si en las pginas amarillas de la gua de telfonos se incluye una seccin sobre
consultores de empresas, se debe hacer lo necesario para figurar en ella.

Contestacin a las solicitudes de informacin


El uso de cualquiera de las tcnicas de comercializacin ms arriba examinadas
puede desembocar en algn momento en una solicitud de informacin de un cliente
potencial. En algunos casos se pide directamente a los virtuales clientes que soliciten
una informacin (por ejemplo, como seguimiento de un seminario al que han asis
tido). Estas solicitudes de informacin pueden abarcar un amplio conjunto de pre
guntas, con inclusin de preguntas generales sobre la empresa y su direccin, las fuen
tes de informacin, las caractersticas de la oficina de consultora, los trabajos realizados
por cuenta de otros clientes o los problemas que afronta el cliente que est haciendo
la solicitud.
Toda solicitud de informacin puede ser otro paso eficaz para preparar nuevas
414

misiones de consultora o puede deteriorar la relacin incipiente o hacer desistir a un


cliente potencial. Este peligro es particularmente elevado en las grandes empresas de
consultora, si la persona contactada (que puede ser una telefonista, pero igualmente
un profesional que se encuentra por casualidad en la oficina) no puede poner al cliente
en contacto con el colega competente o reaccionar de manera adecuada a la solicitud
de informacin.
Es til tener presentes las siguientes normas:

se deben poner medios a disposicin para atender a las solicitudes de informa


cin;

toda solicitud de informacin debe ser atendida con suma cortesa y paciencia
y al nivel tcnico adecuado (un cliente bien informado puede desistir si un ofi
cinista o un profesional poco experimentado y no muy bien informado le da
una respuesta insuficiente);

las solicitudes de informacin que no se contesten de inmediato deben aten


derse en el perodo ms breve posible;

la respuesta a una solicitud de informacin entraa tcticas de comercializacin


es decir, la consideracin de hasta dnde se debe llegar: contestar simplemente
a una pregunta, mostrar inters por la organizacin cliente, ofrecer una reu
nin, etc.;

en algunos casos el consultor tendr que decidir cunta informacin debe re


velar (puede muy bien suceder que un cliente intente convertir la solicitud de
informacin en una consulta gratuita);

las solicitudes de informacin deben quedar registradas en los expedientes de


los clientes (vase la seccin 22.4) y, si es apropiado, se deben sugerir otras me
didas complementarias.

Emplazamiento y categora de las instalaciones


de oficina
Es preciso conseguir un compromiso correcto entre la imagen prestigiosa de un
servicio profesional y la economa de su funcionamiento. La direccin correcta suele
estar cerca de las fuentes de trabajo. Por ese motivo, las consultoras suelen estar em
plazadas en el distrito financiero comercial de la capital o cerca de l o en un centro
industrial importante, que en algunos pases es el mismo lugar. No obstante, es pro
bable que una buena direccin sea cara y el consultor debe poder pagarla.
El aspecto formal de las oficinas, la recepcin y las salas de reunin en las que se
recibe a los visitantes son igualmente importantes. Las empresas de consultoras efi
caces desean mostrar a los clientes que poseen un equipo de oficina moderno, unos
muebles elegantes pero sobrios y una administracin interna eficiente. Un lujo exce
sivo puede impresionar a ciertos clientes, pero desalentar a la mayor parte de ellos.
El cliente llegar rpidamente a la conclusin de que se le va a hacer pagar por la
belleza y el confort de sus instalaciones. Los propietarios y los directores o gerentes
de pequeas empresas se sienten incmodos en oficinas muy diferentes de sus propios
ambientes de trabajo.
415

Nombre y emblema
Aunque muchos consultores no estn conscientes de ello, los expertos en relacio
nes pblicas confirman que el nombre y el emblema de la empresa desempean su
papel en la comunicacin de su imagen al pblico y a los clientes potenciales.
Si el nombre de una empresa es conocido y ha pasado a formar parte de su valor
comercial, no se debe cambiar, incluso si ya no tiene un significado real. Una nueva
empresa puede considerar, en cambio, diversas opciones.
Nombres de personas. La designacin de una empresa con el nombre de su fun
dador, propietario o asociados principales es muy comn en los servicios profesiona
les. Es til saber quin desempea el papel principal en la empresa. Si un consultor
tiene xito como autor o conferenciante, a los clientes potenciales les resulta fcil aso
ciarlo con un rgano profesional del mismo nombre. Por otro lado, puede haber cierta
confusin. A veces es difcil mantener una distincin clara entre la actividad profesio
nal y privada que se desempea con el mismo nombre.
Una rpida hojeada de las listas de empresas importantes de contabilidad y con
sultora pone de manifiesto que los nombres de personas (fundadores o asociados
principales) figuran predominantemente en sus nombres. Sin embargo, no se reco
mienda utilizar el nombre de una persona si ello resulta embarazoso o torpe en el
medio cultural del consultor, o si puede evocar asociaciones raras.
Esfera de actividad. Designar a una empresa por su esfera de actividad (verbigra
cia, consultores de comercializacin internacional, servicios de gestin del transporte
por carretera) es otra posibilidad. Ese nombre debe elegirse con sumo cuidado.

puede resultar demasiado restrictivo si el consultor se incorpora en una nueva


esfera (por ejemplo, integra nuevas esferas de transporte en el transporte por ca
rretera). como ha sucedido en muchas empresas consultivas;

puede fcilmente inducir a confusin si es demasiado general y si varias empre


sas en la misma comunidad econmica utilizan nombres anlogos (servicios de
planificacin de recursos, asociados de gestin de recursos, servicios de planifi
cacin estratgica, y otros anlogos).

Sigla. Es til pensar en la sigla de la empresa: en el caso de algunos consultores,


el nombre completo original se ha olvidado y ha sido sustituido totalmente por la
sigla.

Emblema. El emblema de una empresa profesional no tiene la misma importan


cia que en la publicidad en gran escala de bienes de consumo, pero puede desempear
una funcin til para recordar rpidamente al cliente el mensaje que le enva un con
sultor particular. Se puede utilizar un emblema, por ejemplo, en los encabezamientos
de las cartas, los boletines de informacin, los informes, los materiales publicitarios y
en los anuncios impresos y visuales.

22.3

Tcnicas de comercializacin
de los servicios de consultora
Todos los consultores prefieren que los clientes acudan a ellos. Sin embargo, mu
chos consultores, en particular los recin incorporados en la profesin, no obtendran

trabajo suficiente si se limitaran a esperar a que recurran a ellos los clientes potencia
les. Tienen que encontrar clientes y comercializar entre ellos sus servicios. En la pre
sente seccin se examinan las tcnicas principales para llevarlo a cabo.

Contactos en fro
Los contactos en fro son visitas, cartas o llamadas telefnicas en las que un con
sultor se dirige a un cliente potencial y trata de venderle sus servicios. Se ha dicho y
escrito mucho acerca de estos contactos. La comunidad profesional los considera como
la tcnica de comercializacin menos eficaz y algunos consultores no recurren nunca
a ellos. Con todo, siguen siendo tiles y es posible que las empresas de consultora
recin establecidas no puedan evitarlos.
Las visitas en fro (no anunciadas) son menos adecuadas. Los directores de em
presa toman a mal que un desconocido venga a molestarlos por razones desconoci
das. Sin embargo, existen culturas en las que esto es aceptable.
El envo de cartas en fro es una tcnica mejor. Su objetivo no es colocar un ser
vicio, sino presentar el consultor al cliente potencial y preparar el terreno para un
nuevo contacto, que se producir en un plazo de dos a tres semanas.
Las llamadas telefnicas en fro tienen por objeto obtener una cita con el cliente.
Pueden servir tambin para responder a preguntas inmediatas que el cliente desee ha
cer antes de decidirse a recibir o a visitar al consultor.
La eficacia de los contactos en fro puede incrementarse aplicando ciertas reglas.
Primeramente, es preciso elegir de manera adecuada a los eventuales clientes. Estos
deben ser organizaciones-objetivo identificadas por medio de estudios del mercado
potencial y el consultor debe estar convencido de que puede hacer algo til por ellas.
Debe elaborar su propia lista de direcciones o, si decide comprar alguna a un agente,
debe expurgarla antes de utilizarla.
En segundo lugar, los contactos en fro exigen una preparacin tcnica. El con
sultor debe adquirir el mximo conocimiento posible de la organizacin que ha de
contactar. Lo peor que puede suceder es mostrar una ignorancia flagrante de los he
chos bsicos de la empresa del cliente en la primera conversacin con l. Se deben
evitar las cartas redactadas en trminos generales o que dan una informacin deta
llada que no interesa al cliente potencial. Se deben enviar, al contrario, cartas indivi
dualizadas que muestren al cliente que el consultor tiene algo concreto y pertinente
que ofrecerle. Para que una llamada telefnica sea eficaz es igualmente necesario pre
pararla. Algunos consultores tienen incluso listas de verificacin para preparar su
conversacin telefnica.
En tercer lugar, el consultor debe tratar de entrar en contacto con la persona id
nea. En muchas organizaciones, pero no en todas, sta debe ser la persona de ms
autoridad. Una carta en fro debe dirigirse a ella personalmente. Al llamar por tel
fono, el consultor debe tratar de hablar con su persona-objetivo, procurando que
sea en un momento del da en que no est demasiado atareada. Los directivos ocu
pados no se molestan en volver a llamar a menos que tengan una razn para ello. En
consecuencia, si no entra en contacto con su persona-objetivo, el consultor no debe
417

dejar su nombre y nmero de telfono en la esperanza de que lo vuelvan a llamar.


Debe, por el contrario, volver a intentarlo en el momento que le indique la secretaria.
Un orden normal de los contactos en fro sera el siguiente: i) una carta, ii) una
llamada telefnica como complemento de la carta y en la que se pida una cita, y
iii) una cita con el cliente. El paso a esta tercera etapa no garantiza la obtencin de
una nueva misin, pero la posibilidad de ello ha aumentado.
Es difcil dar cifras de valor general sobre el nmero de cartas o llamadas telef
nicas que se requieren para obtener una cita. Algunos consultores indican esas cifras,
pero stas reflejan las condiciones locales especficas5. Cuanto ms se haya estudiado
el mercado potencial y ms profesionalmente se acte para establecer el contacto,
menor ser el nmero de intentos que habr que hacer para obtener un trabajo.

Contactos basados en recomendaciones e indicaciones


Si un consultor recurre a las personas que dan referencias o recomendaciones
como se ha examinado en la seccin 22.2, no cabe la menor duda de que la mayor
parte de los contactos con nuevos clientes se realizarn gracias a esas recomendacio
nes e indicaciones. Ello se produce de diversas formas:

el cliente potencial solicita una reunin;

el consultor es presentado al cliente virtual por un amigo mutuo del crculo em


presarial;

el consultor obtiene los nombres de clientes potenciales de sus clientes actuales.

El hecho de que un consultor haya sido recomendado o pueda utilizar referen


cias que es probable influyan en la actitud del cliente potencial crea una atmsfera
favorable para negociar la asignacin de una tarea. El cliente virtual puede haber sido
puesto muy al tanto por sus amigos y colegas y la negociacin puede pasar rpida
mente de las consideraciones generales a cuestiones concretas. El consultor debe des
cubrir cunta informacin posee ya el cliente, evitar repetir lo evidente y proporcio
nar, en cambio, la informacin que el nuevo cliente necesita.
Si el cliente slo quiere ms informacin, el consultor no debe obligarlo a nego
ciar la asignacin de un trabajo de inmediato. La experiencia le ensear hasta dnde
debe llegar en esas situaciones. Por ejemplo, el consultor puede sugerir un nuevo con
tacto en el que se podra continuar el examen y con anterioridad al cual podr ana
lizar, gratuitamente, algunos datos sobre la empresa del cliente eventual. O puede
proporcionar algunas descripciones detalladas de los trabajos realizados por cuenta de
clientes a quienes el cliente potencial conoce y respeta. Ese contacto debe ir seguido
de una llamada telefnica despus de dos a cuatro semanas. Si el cliente virtual ha
perdido inters, el consultor no debe insistir.
En un sentido anlogo, las empresas de consultora que organizan seminarios para
personal de direccin a menudo establecen contactos de seguimiento con los partici
pantes para descubrir si estn interesados en un servicio de consultora. En estos casos
se debe aplicar un mtodo por etapas (como se ha descrito ms arriba).
418

Respuesta a invitaciones a presentar propuestas


En algunos casos se pueden establecer nuevos contactos con clientes potenciales
en respuesta a un anuncio publicado en el que se invita a los consultores a presentar
una propuesta tcnica para ejecutar un proyecto. Por regla general, el cliente ser un
organismo o una empresa pblica o, con menos frecuencia, una organizacin privada
que por algn motivo ha optado por este procedimiento de seleccin. Muchos de es
tos proyectos conciernen a pases en desarrollo.
En una situacin tal, el cliente no slo se ha identificado, sino que probable
mente tiene una opinin bastante precisa de lo que quiere que se haga. Sus propios
servicios tcnicos, o un consultor externo, habrn realizado una investigacin preli
minar y elaborado una descripcin global (mandato) del proyecto. Esta descripcin
se podr obtener si se solicita. Frecuentemente el procedimiento de seleccin se lleva
a cabo en dos etapas:

en la primera, se pide a los consultores interesados que entren en contacto con


el cliente y que proporcionen un memorando tcnico sobre las caractersticas de
su empresa y la experiencia pertinente; los seleccionados se incluyen en una lista;

en la segunda, los consultores incluidos en la lista presentan propuestas tcnicas,


que son a continuacin examinadas y seleccionadas tal como se describe en la
seccin 7.4.

Los proyectos anunciados suelen ser a menudo importantes y financieramente


atractivos y despiertan el inters de muchos consultores. Sin embargo, antes de que
una empresa se decida a licitar, es preciso tener en cuenta varios factores y examinar
meticulosamente la informacin pertinente:

el cliente potencial puede tener ya una lista de seleccionados o incluso pensar


ya en una empresa concreta, cuando se inicia el procedimiento oficial de selec
cin;

varias importantes empresas consultivas pueden estar interesadas en el contrato


y la competencia ser dura;

la preparacin de un memorando tcnico y de una buena propuesta tcnica lleva


mucho tiempo y es costosa (un estudio de diagnstico bastante detallado, con
inclusin de misiones en el extranjero, puede ser necesario antes de elaborar una
propuesta); este trabajo es realizado a prdidas por los que no son elegidos y
algunas veces su costo no se reembolsa ni siquiera a la empresa ganadora;

el procedimiento de seleccin puede ser largo y es posible que se pida al con


sultor que presente informacin adicional, que replantee algunas de sus condi
ciones y que haga varias visitas al cliente; en consecuencia, no debe tener la ne
cesidad apremiante de obtener el empleo y de iniciarlo rpidamente.

Si el consultor decide competir para ese proyecto, debe elaborar un plan tctico
para salir vencedor. Por ejemplo, puede considerarse plenamente competente para el
cometido desde el punto de vista tcnico, pero no ser conocido por el cliente. La pre
gunta es: Qu debe hacer a corto plazo para llegar a ser conocido por un nuevo e
importante cliente virtual? Pueden ayudarlo los anteriores clientes? Debe organizar
419

visitas de estudio a los antiguos clientes para conocer al personal tcnico esencial del
cliente potencial? Qu ms se puede hacer?

Auditora
Las comprobaciones de cuentas y de estados financieros de las empresas (exigi
das por la ley de muchos pases) proporcionan excepcionales oportunidades para co
locar directamente los servicios de consultora de empresas. As lo han comprendido
las empresas de contabilidad pblica que cuentan con departamentos de consultora
de empresas, las cuales realizan entre el 30 y el 70 por 100 de los trabajos de consul
tora de empresas por cuenta de sus clientes.
La relacin entre una auditora y una tarea de consultora puede ser ms o me
nos directa. Algunas comprobaciones de cuentas sealan directamente las deficien
cias y se ofrece a continuacin un servicio de consultora para remediarlas. En otros
casos, el mtodo de comercializacin es ms sutil; la relacin de colaboracin ya exis
tente entre el cliente y la empresa contable es de gran ayuda y la informacin reunida
por los auditores permite a los consultores de otro departamento de la misma em
presa profesional concentrarse en esferas de importancia vital para los clientes.

La comercializacin durante !a fase de determinacin


de los hechos
La fase de determinacin de los hechos de un cometido de consultora se ha des
crito de manera pormenorizada en el captulo 7. El lector recordar que en la mayor
parte de los casos el cliente no da su acuerdo final al contrato hasta que ha visto y
revisado una propuesta tcnica basada en un diagnstico preliminar de los proble
mas. La consecuencia de esto es clara: la comercializacin de una nueva tarea no ter
mina en la primera conversacin con el cliente virtual, sino que contina durante toda
la fase de determinacin de los hechos incluso si ya se ha iniciado algn trabajo tc
nico en relacin con una nueva tarea.
Nunca se insistir lo bastante en la dimensin de comercializacin de la fase de
determinacin de los hechos. Exista o no competencia, el consultor debe pensar en el
efecto de comercializacin de todo lo que dice y hace en las primeras reuniones con
la organizacin cliente, en el estudio de diagnstico preliminar, en la formulacin y
presentacin de la propuesta al cliente y en la sugerencia de qu personal se necesitar
para cumplir el cometido. La propuesta presentada al cliente es un documento de
comercializacin adems de tcnico y estas dos dimensiones deben estar bien equili
bradas.

La comercializacin durante la ejecucin del cometido


Por otro lado, es muy til considerar la ejecucin del cometido como un con
junto de actividades durante las cuales el consultor prosigue su esfuerzo de comercia
lizacin, entre otras maneras como sigue:

420

estando alerta a cualquier indicio de insatisfaccin o aprensin del cliente con

respecto al mtodo adoptado, los progresos conseguidos, los gastos efectuados o


el comportamiento de su equipo;

manteniendo al cliente plenamente informado de los progresos de la tarea y exa


minando con l todos los problemas y dificultades potenciales lo antes posible;

mantenindose atento para captar otras oportunidades de trabajo (ms all del
alcance del contrato en marcha) y mencionndoselas al cliente de una forma
apropiada;

considerando el cometido actual como una referencia necesaria para la futura


comercializacin (esto depender de la calidad tcnica del trabajo realizado, de
la integridad del consultor y de la relacin establecida con el cliente y su per
sonal).

Una vez ms hemos de referirnos a la importancia de las nuevas asignaciones de


trabajo con un mismo cliente y de las recomendaciones slidas al planificar el futuro
y al comercializar los servicios profesionales.

22.4

Revisin y evaluacin
de la comercializacin y programa
de comercializacin

Revisin y evaluacin de la comercializacin


Una empresa consultiva establecida que desee mejorar su comercializacin debe
comenzar por revisar y evaluar sus prcticas de comercializacin precedentes. Una
revisin y evaluacin de la comercializacin es un til instrumento de diagnstico para
este fin. Puede ser una actividad totalmente de autodiagnstico, si la empresa de con
sultora se considera capaz de examinar los diversos aspectos de su propia comercia
lizacin, con inclusin de sus relaciones pblicas, el efecto de la publicidad, etc. De
lo contrario, se puede solicitar la asistencia de especialistas en la comercializacin de
servicios profesionales o en relaciones pblicas. Estos pueden ser tiles, por ejemplo,
para entrevistar a los clientes y recopilar informacin de otras fuentes externas con el
fin de proporcionar datos imparciales.
En las obras especializadas se pueden encontrar esbozos detallados y concebidos
especficamente para revisar y evaluar la comercializacin de los servicios pro
fesionales 6. En general, la revisin debera:

examinar las prcticas de comercializacin anteriores y actuales (organizacin,


base de informacin, estrategia, programa, tcnicas, actividades, presupuestos y
costos) y evaluar su contribucin a la expansin de la empresa;

comparar las conclusiones con el mtodo de comercializacin de los competi


dores directos y otros consultores;

examinar qu cambios en la comercializacin se necesitarn para atender a las


nuevas exigencias del mercado;

sugerir medidas para que la funcin de comercializacin resulte ms eficaz.


421

Los beneficios de una revisin a fondo de la comercializacin van ms all de la


funcin de comercializacin. Pueden determinar nuevas esferas potenciales de acti
vidad, sugerir nuevos tipos de servicios a los clientes, revelar lagunas en la competen
cia tcnica de la empresa y formular muchas otras sugerencias prcticas. En la prc
tica, la revisin puede ser un primer paso para examinar la estrategia global y aplicar
la gestin estratgica sistemticamente.

Programa de comercializacin
Un programa (o plan) de comercializacin es un documento en el que la em
presa consultiva define sus objetivos y estrategia de comercializacin y determina qu
medidas se han de adoptar para poner en prctica esa estrategia. Un programa escrito
de comercializacin indica claramente qu se ha de hacer durante un perodo defi
nido y qu contribucin al esfuerzo total de comercializacin cabe esperar de deter
minadas personas o dependencias de la empresa. Segn cuales sean sus prcticas de
planificacin, una empresa consultiva puede tener un programa separado de comer
cializacin o tratar este programa como parte de su sistema de planificacin estrat
gica.
Los objetivos de la comercializacin deben indicar con claridad qu se ha de con
seguir con la actividad de comercializacin durante un perodo concreto tanto desde
el punto de vista cuantitativo como cualitativo. Los objetivos cuantitativos pueden
indicar la parte del mercado que se ha de conquistar y el volumen de nuevos trabajos
que se ha de generar. Los objetivos cualitativos guardan relacin, por ejemplo, con la
posicin que ocupa la empresa consultiva en la consideracin de los clientes y su grado
de competitividad en funcin de los servicios excepcionales que es capaz de ofrecer.
Los objetivos se han de alcanzar en algn momento futuro, digamos en un plazo de
uno, tres o cinco aos. Esto pone de manifiesto la necesidad de situar todas las con
sideraciones analticas y estratgicas en una perspectiva temporal. Por ejemplo, la ma
yor parte de las tcnicas de comercializacin indirecta utilizadas para crear una ima
gen profesional no generarn nuevos negocios inmediatamente y tendrn que ser
consideradas como una inversin en la actividad futura. No obstante, es aconsejable
determinar o por lo menos evaluar en cunto tiempo la actividad indirecta de comer
cializacin debe comenzar a dar frutos.
La combinacin de tcnicas de comercializacin que se han de utilizar ha de ser
compatible con la imagen profesional efectiva y deseada de la empresa y con la pe
netracin en el mercado, por un lado, y con sus recursos profesionales y financieros,
por el otro. La combinacin mixta est determinada por un nmero tan elevado de
factores en cada empresa consultiva que resulta imposible dar algo ms que directri
ces generales. La experiencia tiende a mostrar que:

es preferible combinar diversas tcnicas de comercializacin (que se refuercen


de ser posible mutuamente); sin embargo, es mejor evitar tcnicas que creen di
ficultades al consultor y para cuya aplicacin carece de recursos la empresa con
sultiva;

aunque se consideran menos eficaces, los contactos en fro (directos, por correo
o por telfono) son utilizados por una de cada dos empresas consultivas (ms a

422

menudo por empresas ms pequeas y jvenes que por empresas mayores y bien
asentadas);

los recin incorporados en la actividad de consultora no pueden permitirse es


perar que el mercado venga a ellos y tienen que dar prioridad a tcnicas que los
coloquen rpidamente en contacto directo con clientes potenciales.

No se dispone de datos seguros sobre el volumen de recursos gastados en comer


cializacin por diversas empresas de consultora. Como sabemos, la esfera de la co
mercializacin es relativamente nueva en lo que respecta a los servicios profesionales
y las prcticas de comercializacin cambian con rapidez. Adems, gran parte de la
comercializacin indirecta puede ser simultneamente una actividad generadora de
ingresos (verbigracia, los seminarios destinados al personal de direccin y los servicios
de informacin que pagan los clientes). Muchos consultores en ejercicio independien
tes tienen que dedicar del 20 al 30 por 100 de su tiempo a la comercializacin. Al
gunas empresas de consultora indican que gastan entre el 5 y el 25 por 100 de sus
ingresos en comercializacin. Esta cifra est muy influida por la eleccin de las tc
nicas de comercializacin; por ejemplo, una campaa de publicidad en revistas co
merciales importantes resultar costosa.

Planificacin de la carga de trabajo futura


La ndole misma de los servicios de consultora exige que las organizaciones con
sultivas mantengan una acumulacin suficiente de pedidos para varias semanas o me
ses. Para cualquier consultor existe una cifra ptima que prev un margen razonable
de seguridad y que permite, pese a ello, comenzar nuevas tareas sin un restraso inde
bido. Algunas empresas consultivas consideran una acumulacin de trabajo para tres
meses como ideal, mientras que seis semanas se consideran como un mnimo. Una
acumulacin de cometidos que supere los tres meses implica que la lista de pedidos
est alargndose y que algunos clientes tendrn que esperar ms tiempo para que el
consultor comience su misin. Muchos consultores no llegan a la acumulacin de seis
semanas y se dan por satisfechos si tienen trabajo para las tres o cuatro semanas pr
ximas. Esto, sin embargo, es un margen reducido de seguridad.
Para mantener un margen satisfactorio de seguridad, el volumen de nuevos co
metidos medido en das que dan derecho a percibir una remuneracin (semanas o
meses) negociado en cada perodo (semana o mes) debe ser igual al volumen medio
del trabajo de consultora realizado por la empresa en ese perodo. Esto, por supuesto,
es terico, pero proporciona una orientacin a los planificadores del trabajo y agentes
de comercializacin de la empresa. Si la empresa est vendiendo sus servicios a un
ritmo inferior a esa cifra, su carga futura de trabajo estar disminuyendo y se podr
barruntar un peligro para el futuro.
En la prctica, la comercializacin de la consultora y la planificacin del trabajo
tendr que ser menos global. Lo ideal sera que la estructura de la carga futura de
trabajo correspondiera lo ms estrechamente posible al nmero relativo de consulto
res que tienen caractersticas tcnicas diferentes. Como es obvio, resulta ms fcil pla
nificar la escala de trabajos futuros de los consultores que son relativamente polifa
cticos y que pueden llevar a cabo una gama ms amplia de tareas diferentes.
423

Medicin del esfuerzo de comercializacin


Un control constante de la carga de trabajo pendiente ayuda a medir el esfuerzo
de comercializacin de la empresa para evitar que el nmero de contratos sea insufi
ciente o excesivo. Debe haber siempre en tramitacin un nmero de reuniones inicia
les con los clientes potenciales, estudios gerenciales para preparar propuestas a los
clientes y otras actividades de comercializacin. Si estas actividades de comercializa
cin no generan un nmero normal de nuevos cometidos, puede ser necesario dedi
car ms tiempo del personal de categora superior a la comercializacin o examinar
la eficacia de las tcnicas de comercializacin utilizadas.
Un consultor independiente debe tambin vigilar la carga de trabajo que tiene
por delante. Aunque normalmente asignar del 20 al 30 por 100 de su tiempo de tra
bajo a la comercializacion (como se ha mencionado ms arriba), puede quedar atado
a tiempo completo por un cometido ms largo, con lo que se corre el peligro de que
no pueda preparar su trabajo futuro. Esto debe evitarse. Si el consultor prefiere dedi
car todo su tiempo de trabajo a un cliente actual, tendr que trabajar ms horas y
tratar de reunirse con clientes virtuales ocupndose de la comercializacin fuera de
los horarios normales de trabajo.
La intensidad de la actividad de promocin debe estar muy influida por la du
racin de los cometidos actuales y la magnitud y extensin de los cometidos futuros.
Si la duracin media se est reduciendo, har falta ms tiempo para encontrar y ne
gociar el mismo volumen total de trabajo para la empresa.
Por ejemplo, una empresa que normalmente realiza 50 cometidos al ao para
ocupar a sus 25 consultores llega a la conclusin de que tiene que conseguir 60 con
tratos, es decir, un 20 por 100 ms, para mantener el mismo volumen de trabajo. Sus
registros muestran que normalmente tiene que hacer 5 visitas iniciales a clientes po
tenciales y 1,3 estudios de gestin para obtener un contrato. Puede hacer 300 visitas
iniciales y 78 estudios en lugar de 250 visitas y 65 estudios? De este simple clculo
surgen unas cuantas indicaciones: o el cometido medio debe ser ms largo o habr
que emplear a ms consultores para la comercializacin o contratar a menos consul
tores para realizar el trabajo.

Sistema de informacin sobre la comercializacin


En el presente captulo hemos visto, al igual que en el captulo 21 que trata de la
estrategia, que la comercializacin exige un considerable volumen de informacin. Esta
informacin puede ser tan voluminosa y diversificada que resulte difcil utilizarla a
menos que se organice de manera sistemtica. En consecuencia, es til considerar y
tratar esta informacin con un sistema destinado a proporcionar datos globales y de
tallados sobre los mercados actuales y potenciales y sobre las actividades y capacida
des de comercializacin de la empresa de consultora.
Este mtodo comprende:
la definicin del tipo de informacin que se ha de recopilar, almacenar y ana
lizar;

424

la determinacin de la forma y frecuencia con que se debe actualizar esta infor


macin;

la designacin de responsabilidades por el acopio, la actualizacin y el anlisis de


la informacin;

la eleccin de una frmula y un equipo convenientes para almacenar, procesar y


recuperar la informacin.

La informacin sobre los mercados de servicios describe las principales tenden


cias y cambios importantes en esos mercados. Se debe concentrar en los aconteci
mientos que crean una nueva demanda de servicios de consultora o que modifican
la ndole de esta demanda. Se incluye la informacin sobre los competidores.
La informacin sobre clientes individuales proporciona una descripcin deta
llada de los mercados de servicios. Se mantiene en archivos de clientes (ndice de fi
chas, archivos de computadora u otra modalidad anloga) que normalmente se esta
blecen con respecto a todos los clientes, pasados, actuales y potenciales, y que
contienen:

el nombre y direccin del cliente; los nombres de los principales directores;

los nombres de las personas que sirven de enlace;

informacin fundamental sobre la empresa del cliente (o una indicacin de los


archivos donde est almacenada esta informacin);

informacin resumida sobre los trabajos anteriores y actuales, con inclusin del
cometido del consultor encargado de esos contratos (y una referencia a los ar
chivos sobre los cometidos, los informes y otros documentos que contenga
informacin detallada);

informacin sobre todos los contactos anteriores con el cliente (qu contactos
se hicieron, por quin, con quin y con qu resultado);

informacin sobre otros consultores que han trabajado o intentado trabajar con
el cliente;

sugerencias e informacin necesarias para contactos futuros (por ejemplo, qu


otra persona de la organizacin cliente podra estar interesada).

Los archivos de los clientes deben revisarse peridicamente para planificar visitas
complementarias y nuevos contactos con clientes potenciales.
La informacin sobre nuevas oportunidades concretas de trabajos debe obtenerse
mediante la revisin sistemtica de la informacin sobre los mercados y los clientes.
Por ejemplo, si la empresa consultora est interesada en tener ms trabajo por cuenta
de los departamentos estatales y empresas pblicas, su sistema de informacin debe
detectar toda invitacin a presentar propuestas con respecto a servicios de consultora
publicada en revistas oficiales y otras publicaciones.

La informacin sobre las propias actividades y capacidades de comercializacin


de la empresa consultiva incluye hechos y cifras que permitan evaluar (supervisar) el
esfuerzo de comercializacin de la empresa tanto cuantitativa como cualitativamente,
elaborar un programa de comercializacin y asignar a la comercializacin a los
miembros del personal que hayan demostrado capacidades adecuadas para ello. Estos
miembros del personal pueden ser consultores de diversos niveles de categora y ex
periencia en la materia. Adems de la experiencia, la personalidad y el talento co425

mercial del consultor son factores que influyen en el xito de la comercializacin, y


el sistema de informacin de la empresa debe revelarlo.

1 Vase W. B. Wolf: Management and consulting: An introduction to James O. McKinsey


(Ithaca, New York State School of Industrial and Labor Relations, Cornell University, 1978),
captulo III.
2 El campo de las publicaciones tcnicas sobre la comercializacin de servicios profesio
nales se ha extendido rpidamente. Vanse, por ejemplo, E. W. Wheatley: Marketing professio
nal services (Englewood Cliffs, Nueva Jersey, Prentice-Hall, 1983); A. Wilson: Practice develop
ment forprofessionalfirms (Maidenhead, McGraw-Hill, 1984); P. Kotler y P. N. Bloom:
Marketing professional services (Englewoodd Cliffs, Nueva Jersey, Prentice-Hall, 1984), o R. A.
Connor y J. P. Davidson: Marketing your consulting and professional services (Nueva York,
Wiley, 1985).
3 Un ejemplo conocido es el xito editorial In search of excellence, de T. J. Peters y R. H.
Waterman (Nueva York, Harper and Row, 1982), basado en investigaciones patrocinadas por
la empresa estadounidense de consultora McKinsey.
4 Vase H. Holtz: Successful newsletter publishingfor the consultant (Washington, DC, The
ConsultantsLibrary, 1983).
5 Vase, por ejemplo, L. E. Greiner y R. O. Metzger: Consulting to management (Engle
wood Cliffs, Nueva Jersey, Prentice-Hall, 1983), pgs. 46 y 47.
6

426

Vase, por ejemplo, Wheatley, op. cit., captulo 3.

COSTOS Y HONORARIOS

En el captulo 20 hemos insistido en que una organizacin consultiva debe diri


girse como una empresa eficiente y eficaz. Ello incluye unas buenas relaciones em
presariales con los clientes: tanto los clientes como el consultor deben estar conven
cidos de que el costo y el precio del servicio y dems condiciones financieras del
contrato son correctos y justos. En el presente captulo se examinarn los principales
problemas relacionados con los costos y honorarios de los servicios de consultora y
con la gestin del aspecto financiero de una prctica consultiva.

23.1

Actividades generadoras de ingresos

En el clculo de los costos y precios de los servicios de consultora es esencial


partir de una definicin exacta de los servicios por los que se puede cobrar al cliente.
Si slo generan ingresos los servicios por los que se pueda cobrar un precio, cualquier
otro servicio y actividad de la organizacin consultiva tendr que financiarse con cargo
a esos ingresos.

Servicios facturables
En general un servicio se puede cobrar si se presta directamente a un cliente par
ticular. No tiene por qu efectuarse en los locales del cliente; el consultor puede viajar
y negociar por cuenta del cliente, buscar informacin en un centro de documentacin
o trabajar en su propia oficina en un modelo de previsiones empresariales. Sin em
bargo, debe haber quedado claramente establecido que esas actividades forman parte
de un cometido dado y que sus resultados slo se pondrn a disposicin del cliente
que las haya encargado y a quien se cobrar por ellas. Esto es totalmente comprensi
ble: los clientes no quieren que se les cobre por un trabajo que no se ha realizado di
rectamente para ellos.
Algunas actividades pueden o no ser consideradas como facturables. El tiempo
de viaje es un ejemplo. La mayor parte de los consultores cobran una tarifa completa
por el tiempo dedicado a trasladarse a y desde el emplazamiento del cliente o por
cualquier otro tiempo de viaje necesario para cumplir la tarea. Algunos consultores
427

cobran una tarifa reducida, mientras que otros no cobran nada (por ejemplo, si tra
bajan para clientes locales y el tiempo de desplazamiento es mnimo).
La supervisin, la orientacin tcnica _v el control de la tarea slo se pueden co
brar de diversas formas. En este caso, algunos consultores prefieren dar a sus clientes
una informacin precisa sobre el volumen de trabajo de supervisin o anlogo nece
sario para cumplir la tarea y cobran unos honorarios correspondientes por ello. Otros
consideran que esto representa una complicacin innecesaria de los procedimientos
contables, por ejemplo, si un consultor superior supervisa diversos cometidos durante
el mismo perodo y el costo de su tiempo tiene que prorratearse entre esos cometidos.
En resumen, la prctica imperante consiste en cobrar a los clientes por todos los
servicios proporcionados con arreglo a un contrato especfico, con excepcin de los
servicios que resulta imposible o poco prctico cobrar de forma directa.

Servicios prestados gratuitamente a ios clientes


En sentido estricto, en una prctica de consultora independiente no hay margen
para prestar servicios gratuitos a los clientes: el consultor puede trabajar gratuita
mente slo si, por algn motivo, ha decidido realizar el trabajo en su tiempo libre, si
acepta una reduccin de sus ingresos o si el servicio est subvencionado por un or
ganismo pblico o de otro tipo. Un servicio que se presta de modo gratuito a un cliente
ser normalmente pagado por otros clientes.
En lo que se refiere a los estudios de diagnstico, en el captulo 7 se mencion
que los estudios breves necesarios para preparar una propuesta de contrato son reali
zados gratuitamente por algunos consultores y slo se facturan si la propuesta es acep
tada y se lleva a cabo el cometido. Otros servicios gratuitos pueden incluir seminarios
para personal de direccin o servicios de informacin que no se facturan porque son
utilizados como instrumentos de comercializacin.

Das en que se cobran honorarios


El costo de los servicios prestados a los clientes se calcula y en la mayor parte de
los casos tambin se cobra sobre la base de das de consultor (u horas o semanas). Es
esencial planificar y trabajar el nmero requerido de das, que puede determinarse como
se indica en el cuadro 23.1 (dando por supuesto una semana de trabajo de cinco das).
Los 190 das facturables representan el tiempo previsto de una dependencia de
consultora para el perodo planificado. Esa cifra equivale al 73 por 100 de utilizacin
del tiempo total, segn la relacin:

Hemos elegido un ejemplo hipottico. No es una cifra unifrme; cada dependen:ia de consultora tiene que establecer su propio presupuesto de tiempo basado en las
:ondiciones locales y en la experiencia estratgica de la empresa.
Otra forma de calcular esta relacin consiste en comparar el tiempo facturable
:on los das disponibles:
428

Cuadro23.1 Tiempofacturable
Partida

Semanas

Das

Tiempo total
- vacaciones anuales
- fiestas pblicas
- tiempo reservado para casos de enfermedad

52
4

260

2
2

10

Das disponibles
- reservados para capacitacin y reuniones
- tiempo perdido

44

220

Tiempo facturable

20
10

10

4
38

20

190

Las empresas consultivas a menudo utilizan esta segunda variante de la relacin.


Las empresas ms importantes aplican ndices diferentes a diversas categoras de con
sultores. Una utilizacin tpica es la del 85-95 por 100 para el personal ejecutor, 6080 por 100 para el personal superior (supervisores, equipo dirigente) y 15-50 por 100
para el personal de administracin superior (asociados, asociados de categora supe
rior, funcionarios). Los consultores ejecutores del trabajo pueden alcanzar unos n
dices de utilizacin elevados gracias a las actividades de comercializacin, planifica
cin y coordinacin realizadas por sus colegas de categora superior. Los datos de
diversos pases indican que los consultores independientes que se ocupan de su propia
comercializacin y administracin consiguen ndices de utilizacin del 55-65 por 100.
Como ya se sabe, muchos de ellos tienen que dedicar de un 20 a un 25 por 100 de su
tiempo a la comercializacin.
El tiempo que figura como perdido en el cuadro 23.1 no aportar ningn
honorario, pero nunca se debe dedicar a no hacer nada. Se puede utilizar para in
vestigaciones, elaboracin de programas, preparacin de materiales pedaggicos,
comercializacin, perfeccionamiento autodidacta y muchas otras actividades, como
la preparacin del futuro de la empresa, la preparacin de nuevos productos y la
bsqueda de nuevos clientes. Depende de la imaginacin e iniciativa de cada con
sultor y de sus superiores que el tiempo perdido se convierta en una actividad
eficaz.

23.2 Clculo del costo de los servicios


facturables
Honorarios por unidad de tiempo
La unidad de tiempo utilizada por la mayor parte de los consultores para calcular
sus honorarios es una jornada de trabajo, pero algunos consultores utilizan ndices
429

semanales u horarios. La consideracin fundamental es simple: toda jornada que da


derecho a percibir un honorario ha de producir una parte correspondiente del ingreso
total presupuestado. Se trata, por supuesto, de una cifra media. El honorario real es
tar influido por varios otros factores, como se mostrar en la seccin 23.3.
Partamos del ejemplo hipottico de una dependencia de consultora descrita en
la seccin 26.2 y supongamos que el presupuesto del tiempo de los veinte consultores
ejecutores de esa dependencia es de 190 das cada uno (cuadro 23.1) y que los seis
consultores superiores trabajarn 130 das facturables cada uno. En aras de la senci
llez, el director de la dependencia y los dos pasantes que trabajan en ella no realizarn
ningn trabajo directamente facturable. Supongamos, adems, que los ingresos de la
dependencia deben alcanzar la cifra de $ 2 555 000, que corresponden al presupuesto
de funcionamiento (ingresos totales) indicado en el cuadro 25.2 (captulo 25). El ho
norario medio diario ser el siguiente:

Si se cobrara la misma tarifa diaria por todos los consultores independiente


mente de su experiencia y categora, se podran producir dificultades. Muchos clientes
insistiran en que slo se asignen sus proyectos a consultores de categora superior, si
los pueden obtener por el mismo precio. En cambio, algunas tareas que requieren
consultores menos experimentados resultaran demasiado costosas. En consecuencia,
la mayor parte de las empresas consultivas aplican ndices de honorarios diferentes
para diversas categoras de consultores. En nuestro caso hipottico el ndice diario
correspondiente a un consultor ejecutor puede establecerse en $ 530 y el de un con
sultor de categora superior en $ 700. Esto permitir a la dependencia conseguir el
mismo ingreso total. (Ambas categoras de consultores alcanzan la utilizacin del
tiempo prevista.)

Relacin honorarios/sueldos
Otra relacin utilizada por las organizaciones consultivas (llamada factor o
mltiple) compara los sueldos pagados a los consultores que obtienen honorarios
con los honorarios totales ganados de la manera siguiente:

El valor normal de esta relacin en las empresas consultivas oscila entre el 2,0 y
el 3,0, pero no son raras relaciones superiores al 3,0. En los cuadros 25.1 y 25.3
(captulo 25) figuran una estructura de gastos comn en las empresas consultivas de
muchos pases y datos a partir de los cuales se puede calcular el mltiple.
Un nico consultor puede conseguir a menudo una relacin inferior si trabaja
con menores gastos generales. Si dedica el 25 por 100 de sus das disponibles a
comercializacin y administracin, podr obtener tanto como un miembro del per
sonal de categora superior de una organizacin consultiva y cobrar, no obstante,
un honorario diario inferior. Por ejemplo, sus ingresos anuales totales pueden ser
430

de $ 83 000 (sueldo y prestaciones sociales 50 000, gastos generales diversos 25 000


y beneficios 8 000), que obtendr en 165 das facturables. El honorario diario es de
$ 500, mientras que el mltiple es de slo 1,66.

23.3

Principios y mtodos para determinar


los honorarios

Los honorarios reales no son el resultado de una simple operacin aritmtica con
arreglo a la cual el ingreso total que se ha de ganar se distribuye entre los das que se
proyecta durar la tarea. Algunos otros factores han de tomarse en consideracin.

Consideraciones de poltica comercial


Los honorarios de los consultores son simultneamente un instrumento de pol
tica de administracin general, financiera y comercial. Un consultor debe tener pre
sente no slo cunto le cuesta el servicio vendido y qu ingresos debe obtener, sino al
mismo tiempo qu honorarios resultan apropiados en un mercado particular y cunto
podrn y estarn dispuestos a pagar los clientes.

Nivel del honorario normal. El nivel de un honorario normal se puede estable


cer perfectamente y en general se conoce y puede incluso ser recomendado por una
asociacin profesional (por ejemplo, como honorarios mnimos y mximos). Los ho
norarios superiores a los mximos sugeridos slo seran en ese caso aceptables para
ciertos servicios especiales o tendrn que justificarse de manera detallada.
Honorarios cobrados por los competidores. Como en otras esferas, el consultor
debe averiguar cmo calculan los competidores sus honorarios, qu poltica de fija
cin de precios siguen y qu piensan los clientes acerca de esos honorarios. Es igual
mente til conocer los honorarios cobrados por otros colegas de la profesin, que no
son competidores.
Honorarios aplicados a diferentes segmentos del mercado. Es posible que sea ne
cesario aplicar honorarios diferentes a segmentos distintos del mercado al que se presta
servicios. Normalmente, a las pequeas empresas y organizaciones sociales no lucra
tivas se les pueden cobrar honorarios menores que los de las empresas multinacio
nales o nacionales importantes. Algunos consultores aplican esta poltica, mientras que
otros la consideran inapropiada.
Honorarios de promocin. Un honorario de promocin (digamos de un 10 a un
15 por 100 inferior al honorario normal) se utiliza a veces para lanzar un nuevo tipo
de servicio con el fin de estimular el inters del cliente. Se entiende que se elevar al
nivel normal al final de la campaa de promocin. Esto es aceptable si los clientes
estn conscientes de ello. No es muy profesional obtener clientes que se interesen por
un nuevo servicio y luego aumentar los honorarios, para gran sorpresa suya.
Honorarios subvencionados. Es posible que los servicios de consultora estatales
puedan o incluso que estn obligados a cobrar unos honorarios inferiores a ciertos
clientes o a todos ellos. Esto ocurre gracias a una subvencin estatal cuyo objetivo
431

consiste en promover la consultora y en ponerla a disposicin de clientes a los que


podran desalentar unos honorarios elevados. En algunos pases, hasta los consultores
privados pueden trabajar por honorarios inferiores gracias a subvenciones estatales con
arreglo a planes especiales para prestar asistencia a las pequeas empresas, inducir a
las empresas a extenderse a nuevas zonas, ayudar a grupos sociales desfavorecidos a
iniciar nuevas actividades empresariales, u otros motivos anlogos.

Honorarios determinados por los clientes. Los organismos pblicos u otros clien
tes pueden haber establecido un nivel mximo de honorarios, que no estn autoriza
dos a superar al contratar a un consultor.
Correlacin de los honorarios con la imagen del consultor. El nivel de los hono
rarios cobrados y la tcnica para fijarlos utilizada son un elemento de la imagen pro
fesional del consultor. Por este motivo, un consultor que se coloca al nivel de un ase
sor de alta categora de los directores y gerentes superiores que han de adoptar
importantes decisiones estratgicas cobrar lgicamente unos honorarios superiores a
los de un colega dedicado a reorganizaciones de rutina de las actividades burocrticas.

Mtodos principales de determinacin de los honorarios


Los consultores de empresas utilizan diversos mtodos para fijar sus honorarios.
Esto refleja las diferencias entre los trabajos que realizan y las diversas opiniones so
bre las formas adecuadas de remunerar los servicios profesionales. Debemos recordar
otra vez que tanto la forma como el nivel de remuneracin son parte de la relacin y
el contrato entre el consultor y el cliente. Tienen que resultar aceptables para ambas
partes y ser compatibles con las prcticas comerciales locales.

Honorario por unidad de tiempo


El mtodo ms frecuente y en general preferido consiste en cobrar honorarios por
el tiempo dedicado a trabajar para un cliente. La unidad de tiempo utilizada es una
jornada de trabajo (ocho horas) en la mayor parte de los casos, pero puede ser una
hora, una semana o un mes (en las tareas ms largas).
Como se ha mencionado en la seccin anterior, normalmente se aplican hono
rarios diferentes para los diversos niveles o categoras del personal de consultora. La
relacin entre el honorario cobrado por un experto de categora superior y el cobrado
por un consultor normal puede llegar a ser de 4 : 1. Los ayudantes de investigacin y
los consultores noveles pueden cobrar honorarios incluso inferiores a los de los con
sultores operativos.
Las principales ventajas de esta tcnica son la facilidad de comprensin y la cla
ridad de clculo y la facturacin de los honorarios. A los clientes se les factura por
perodos convenidos (por ejemplo, mensualmente) por el tiempo realmente trabajado
por el equipo de consultora el mes anterior. Muchos consultores consideran que ste
es el nico mtodo posible y correcto de cobrar por su trabajo profesional.
Sin embargo, los honorarios por unidad de tiempo suscitan objeciones. Se fac
tura al cliente por el tiempo trabajado y no por eltrabajo realizado. Por consiguiente,
ha de tener confianza en la integridad y competencia profesionales del consultor. De
432

otro modo, tiene que controlar los progresos de la tarea asignada de manera suficien
temente pormenorizada para convencerse de que no va a pagar por el tiempo em
pleado, sino tambin por un producto que se ha convenido en el contrato.
Algunos clientes objetan que este tipo de honorarios incita al consultor a dedicar
ms tiempo del necesario y a tratar de prolongar cada cometido. Esto sucede en oca
siones. Sin embargo, se puede evitar examinando la propuesta del consultor a fondo,
definiendo la duracin del trabajo asignado en el contrato y supervisando en la forma
debida los progresos que se van realizando.

Honorarios a tanto alzado (suma global)


En este caso el consultor cobra al completar un proyecto o trabajo exactamente
definido.
Las ventajas para el cliente son evidentes. Sabe cunto le va a costar toda la ta
rea. Puede tambin conocer el tiempo que se va a dedicar al proyecto y, en conse
cuencia, las tarifas diarias utilizadas para calcular el costo. Por ltimo, puede retener
el pago, o el ltimo plazo de ste, si el trabajo no ha quedado completado de confor
midad con el contrato.
El consultor debe poder acceder a estas condiciones. En particular, debe asegu
rarse de que el proyecto no le costar ms. No puede aceptar esta forma de honora
rios si la terminacin del cometido depende ms del cliente que del personal del con
sultor. En consecuencia, pueden cobrarse unos honorarios fijos por un estudio de
mercado, un estudio de viabilidad, el diseo de una nueva planta o un curso de ca
pacitacin, pero no por una reorganizacin cuya terminacin depende mucho ms
del cliente que del consultor.
Sucede a veces que un consultor que ha accedido primero a realizar un trabajo
por un precio fijo necesita ms tiempo para completarlo y prefiere hacerlo gratuita
mente, en lugar de solicitar un pago adicional no previsto en el contrato. La razn
puede ser que el propio consultor no planifique y ordene el trabajo de manera ade
cuada. O bien el cometido ha llevado ms tiempo por razones imprevistas, y es vital
completarlo, pero la situacin financiera del cliente no permite rebasar los costos. Esto
puede entraar que en ese cometido el consultor no obtenga ningn beneficio o in
cluso que no consiga recuperar sus gastos.
Asimismo, es posible que el trabajo requiera menos tiempo del previsto. Esto
puede suceder si la tarea no se ha definido con exactitud y el consultor ha tenido que
prever un tiempo excesivo para no asumir un gran riesgo. Algunas veces un consultor
astuto puede presentar una previsin alta sabiendo que el cliente tendr un escaso co
nocimiento del proyecto. En esos casos el cliente pagar una cantidad excesiva.
Estas y otras deficiencias de un acuerdo sencillo de fijacin de honorarios a tanto
alzado han inducido a idear otras soluciones varias:

para proteger al cliente, se fija una suma global como un lmite superior que no
debe superarse; dentro de ese lmite, los honorarios efectivos se pagan sobre una
base temporal;

para proteger al consultor, se incluye una disposicin en el contrato que se apli


car slo si se dan acontecimientos o condiciones no previstos;
433

es posible recurrir a una licitacin y pedir a los consultores que justifiquen sus
honorarios de manera pormenorizada; el cliente puede en ese caso analizar di
versas ofertas y examinarlas con los consultores antes de elegir a uno de ellos.

Honorarios establecidos en funcin de los resultados


Los honorarios establecidos en funcin de los resultados, los llamados honora
rios aleatorios, tienen una o dos de las caractersticas siguientes: 1) los honorarios se
pagan slo cuando se han conseguido resultados concretos, y 2) el volumen de los
honorarios depende del volumen de los resultados (ahorros, beneficios) logrados.
En teora, sta sera la forma ideal de remunerar e incentivar a los consultores: el
consultor no recibe ningn pago por el tiempo pasado en las oficinas del cliente, o
por la redaccin de informes, sino por conseguir unos resultados mnimos. El cliente
paga slo si los resultados son reales y mensurables y si existe una proporcin ade
cuada entre el pago realizado y los resultados obtenidos.
En la prctica, sin embargo, surge una multitud de problemas:

el consultor puede tener la tentacin de concentrarse en mejoras fciles a corto


plazo, que produzcan ahorros inmediatos y descuidar medidas que es probable
produzcan beneficios a largo plazo (como el mantenimiento preventivo, el per
feccionamiento del personal o actividades de I y D);

a menudo resulta muy difcil determinar y medir los resultados reales; la evalua
cin de resultados del cliente y la del consultor pueden ser muy diferentes, por
lo que ser difcil evitar fricciones y conflictos;

algunas veces los resultados proyectados no se consiguen por culpa del cliente y
el consultor no puede hacer nada al respecto;

no es fcil decidir cundo se ha de pagar al consultor si los resultados slo se pue


den medir mucho tiempo despus de terminado el cometido;

si la empresa cliente est en dificultades, los resultados proyectados pueden no


alcanzarse nunca y es posible que el consultor no obtenga ningn honorario.

Los honorarios aleatorios o dependientes de los resultados han sido una de las
cuestiones ms polmicas en la prctica de la consultora de empresas. Como se ha
mencionado en la seccin 6.2, durante muchos aos estuvieron prohibidos por el c
digo deontolgico de los consultores. Esta prohibicin se ha levantado en la mayor
parte de los pases y este tipo de honorarios ya no se considera inmoral. No obstante,
esto no elimina las objeciones tcnicas a su utilizacin.
En la prctica actual, la mayor parte de los consultores de empresas (al igual que
los peritos contables) siguen rechazando los honorarios en funcin de los resultados.
Algunos consultores utilizan este mtodo de pago si consideran que pueden asumir el
riesgo que entraa, que el cliente obtendr un beneficio econmico sustancioso que
ser mensurable y que el pago aleatorio es la expresin ms correcta de la contribu
cin del consultor a la mejora de la empresa del cliente. Esto suele aplicarse a ciertos
tipos especiales de cometidos, ms que a los proyectos de consultora clsicos. Por
ejemplo, un consultor de empresas financiero puede estar dispuesto a trabajar por unos
honorarios aleatorios si est ayudando al cliente a negociar una fusin o adquisicin
434

de empresas. Como es obvio, el cliente est interesado en negociar un acuerdo que le


resulte lo ms favorable posible y que sea aceptable para la otra parte. Los resultados
financieros de la negociacin se pueden medir en este caso, y el uso de unos honora
rios aleatorios es posible. Por ltimo, las utilizacin de los honorarios dependientes
de los resultados es ms comn en los Estados Unidos, donde se ha extendido a lo
largo de los ltimos cinco aos, que en otros pases; esta diferencia se explica a me
nudo por las actitudes ms empresariales de los consultores estadounidenses y por la
influencia de profesiones en que este tipo de honorarios es una prctica comn (la
profesin jurdica en particular).

Anticipo sobre los honorarios


En los acuerdos sobre anticipos (vase la seccin 11.3), los honorarios del con
sultor se calculan sobre la base del nmero de das de trabajo en un perodo dado
(digamos cuatro das al mes) y los honorarios diarios normales del consultor. Un anti
cipo garantiza un ingreso firme para el consultor y ahorra tiempo de comercializa
cin. Por consiguiente, es habitual aplicar una tarifa diaria reducida. Los honorarios
anticipados se cobran y pagan incluso si el cliente (a discrecin suya) utiliza los ser
vicios del consultor durante menos tiempo del previsto en el contrato.

Comunicacin de los honorarios a los clientes


Un mtodo correcto en la consultora comprende, entre otras cosas, que se in
forme al cliente de los honorarios y los mtodos utilizados para calcularlos. El cliente
no debe tener motivo alguno para sospechar que se le cobran unos honorarios exor
bitantes y que el consultor quiere ocultarle que percibir un beneficio injustificable.
Los clientes no esperan que los consultores proporcionen un servicio de alta calidad
por un precio reducido. Muchos clientes son incluso precavidos con los consultores
baratos. Con todo, la consultora es costosa y los clientes tienen derecho a saber por
qu lo es.
Cundo y cmo comunicar los honorarios al cliente es una cuestin de tctica y
de tacto. Algunos clientes formulan de modo directo la pregunta en su primera reu
nin con el consultor. Se les debe dar una respuesta igualmente directa. Otros hacen
observaciones en las que manifiestan sus temores o muestran ignorancia acerca de los
honorarios de los consultores y de su justificacin. En el momento oportuno el con
sultor debe decirle al cliente cules son sus honorarios normales y cul es su forma de
cobro por el trabajo realizado. Si el cliente solicita ms informacin, el consultor debe
explicarle la estructura de los honorarios. Esa informacin general se debe facilitar en
una etapa relativamente temprana de la negociacin del cometido para evitar desilu
siones en un momento posterior. La informacin sobre los honorarios que figura en
la propuesta escrita presentada al cliente no debe producir el efecto de una sorpresa
desagradable. En particular, si el cliente cree que los honorarios normales del consul
tor son demasiado elevados para l, ello debe saberse antes de que se inicie un exa
men de diagnstico preliminar y la elaboracin de una propuesta detallada. Por otra
parte, puede ser una tctica preferible demostrar la competencia profesional y una
435

buena comprensin de la empresa del cliente antes de empezar a hablar de los


honorarios.

23.4

Clculo de costos y precios


de un cometido asignado

Clculo del tiempo


El primer paso para calcular el costo de un cometido es el clculo del tiempo (en
das de trabajo en la mayor parte de los casos) necesario para realizarlo. Este clculo
se basa en un plan de la misin asignada (seccin 7.3) y en las estimaciones del tiempo
necesario para cada tarea concreta. Unas estimaciones seguras del tiempo slo se pue
den hacer si el plan del trabajo asignado es lo suficientemente preciso y detallado. Por
ejemplo, sabemos que, al planificar la fase de diagnstico del cometido, el consultor
puede elegir entre diferentes tcnicas de recopilacin de datos. El tiempo que exigen
las diversas tcnicas puede ser muy diferente.
Hace falta considerable experiencia a fin de evaluar correctamente el tiempo ne
cesario para efectuar todas las tareas y fases de un contrato de consultora. Esa eva
luacin suelen efectuarla los miembros de categora superior de la organizacin con
sultiva, que tienen a su cargo las funciones de planificacin y supervisin. Algunos
consultores disponen de sus propias tablas de datos indicativos sobre los tiempos ne
cesarios a las que se pueden remitir al planificar un trabajo (verbigracia, el nmero
de entrevistas por da de trabajo). Sin embargo, esos datos se deben aplicar teniendo
en cuenta las condiciones especficas de cada cometido.
Hay casos en que es difcil evaluar con precisin el tiempo, por no decir impo
sible. Dos tipos de situacin son particularmente comunes.
En primer lugar, la persona que evala el tiempo puede carecer de experiencia
en la esfera de la consultora o el trabajo que se ha de realizar puede ser nuevo, in
cluso para un consultor experimentado. En ese caso el consultor debe tratar de obte
ner informacin sobre el tiempo necesario en situaciones comparables, por ejemplo,
de otros consultores. De lo contrario, en lugar de comprometerse a completar el tra
bajo en un nmero fijo de das, sugerir un acuerdo ms flexible al cliente.
El segundo caso concierne a las tareas asignadas en que las fases iniciales se pue
den planificar con suficiente precisin, pero las fases sucesivas slo se pueden prever
de modo aproximado. Normalmente, el consultor debe poder hacer una evaluacin
precisa del tiempo necesario para la fase de diagnstico, una evaluacin aproximada
para la planificacin de las medidas que se han de adoptar y slo una indicacin pre
liminar para la fase de ejecucin. Esto es comprensible, debido al nmero de factores
que es probable influyan en la ejecucin. En estos casos, tal vez sea preferible utilizar
un mtodo gradual para evaluar el tiempo y los costos de un trabajo. Para las fases en
que la duracin y el volumen de trabajo necesario son poco claros al comienzo de la
tarea, slo se darn datos de orientacin. Los clientes que entienden la ndole de la
consultora aceptarn un acuerdo de este tipo.
436

Clculo del costo del tiempo de consultora


Como se ha mencionado en la seccin 23.1, se tiene la tendencia a ser lo ms
preciso posible al medir los gastos de personal de un cometido asignado. El costo del
tiempo de actuacin de los consultores se tratar, en consecuencia, como un costo
directo de personal en cualquier caso. El costo de la supervisin y del control del tra
bajo, as como diversas actividades de apoyo tcnico y administrativo, se podrn con
siderar como costos directos o indirectos y la dependencia de consultora tendr que
decidir cul es la forma ms apropiada.
Si se asignan al proyecto diferentes categoras de consultores, es costumbre
calcular e indicar el tiempo y el precio correspondientes a cada categora por sepa
rado, con el fin de que el cliente sepa cunto tiene que pagar por los consultores su
balternos, los de categora intermedia, los superiores y los muy experimentados por
los servicios directos que presten a su empresa. Como sabemos, las diferencias de ho
norarios pueden ser considerables y el costo de una consultora puede dispararse si
una gran parte del trabajo es realizado por el personal ms caro de la organizacin
consultiva.
El tiempo total requerido para llevar a cabo un trabajo y el costo de este tiempo
deben establecerse incluso si se aplica un mtodo de determinacin de los honorarios
distintos de la tasa por unidad de tiempo. En ese caso, en lugar de transmitir esta in
formacin al cliente, el consultor la utilizar como una informacin interna de ges
tin para decidir con qu clase y magnitud de honorarios podr trabajar.

Otros gastos
Los gastos distintos de los costos directos de mano de obra se pueden incluir en
los honorarios (como gastos generales) o cobrarse de forma directa al cliente. Con
viene dejar esto claramente establecido con el cliente, quien debe saber con exactitud
qu tipos de gastos tendr que reembolsar.
Gastos facturables o reembolsables son los gastos de viaje y las dietas de los
consultores asignados a la realizacin de las tareas, y los servicios especiales que con
traten (por ejemplo, ensayos, utilizacin de computadoras, compra de equipo espe
cial, dibujos, reproduccin de documentos, comunicaciones a larga distancia y en
trega de documentos). Adems de enumerar estas partidas, puede ser necesario indicar
los valores verbigracia, los gastos que los consultores prevn realizarn en sus des
plazamientos hasta y desde los locales del cliente y cunto ha de pagar el cliente en
concepto de dietas del consultor o para el transporte local durante la realizacin de la
misin.
En la consultora internacional estos gastos facturables pueden ser bastante
elevados, y llegar hasta un 25 a 30 por 100 de los honorarios. Puede incluso preverse
una asignacin para viajes y alojamiento de familiares, si el consultor tiene que tra
bajar en el extranjero durante un largo perodo.
Los gastos definidos como facturables no son parte de los honorarios del con
sultor, sino una partida adicional separada en el presupuesto total del cometido asig
nado y en las facturas presentadas al cliente.
437

Descuentos e imprevistos
En circunstancias normales, si el costo del trabajo se ha calculado de modo co
rrecto, no hay motivo para conceder ningn descuento sobre los honorarios del con
sultor ni ste puede permitrselo. No obstante, en algunas situaciones una reduccin
de los honorarios puede estar justificada y se puede ofrecer.
Por ejemplo, un cliente puede solicitar un descuento de cantidad si el volumen
del trabajo contratado supera marcadamente el volumen medio de los cometidos. El
cometido tendr al consultor ocupado durante un tiempo bastante largo o el equipo
encargado de realizarlo ser mayor que de costumbre. El consultor puede ahorrar en
tiempo de comercializacin, gastos de apoyo administrativo e incluso en apoyo tc
nico y supervisin. Tambin se puede negociar un descuento, si una empresa de con
sultora ya ha realizado otro trabajo para el mismo cliente o si el mismo cliente le
ofrece un trabajo adicional por el mismo perodo.
Por otra parte, estamos viviendo en un perodo de inflacin y sera difcil ignorar
este hecho al calcular los costos del trabajo de consultora. El aumento de los costos
se prev de diferentes maneras, segn que se haga a conveniencia del cliente o del
consultor. Por ejemplo, el contrato puede incluir una clusula de aumento con
arreglo a la cual los honorarios se ajustarn hacia arriba de acuerdo con el ndice de
inflacin oficialmente reconocido. O una disposicin que prevea los imprevistos (di
gamos del 5 al 10 por 100 del costo total) que se utilizar de comn acuerdo entre el
consultor y el cliente con respecto a aumentos de los costos justificados e inevitables
y de costos que no se podan prever antes de comenzar el trabajo.

Plan de pago
Al cliente y al consultor les interesa no slo la cuanta de los honorarios que se
han de pagar, sino tambin cmo se van a efectuar los pagos. Muchos clientes estn
interesados en diferir el pago. Los consultores, al contrario, desean ser pagados lo an
tes posible una vez terminada la tarea o parte de ella, y si pueden obtener un anticipo
antes de comenzar el trabajo no se opondrn a ello.
El acuerdo ms comn consiste en que el consultor pase una factura al cliente
peridicamente (por regla general todos los meses o semanas) por el trabajo realizado
en el perodo anterior. La ltima factura es pagadera dentro de un nmero de das
convenido despus de la terminacin del cometido. Los pagos se han de realizar en
un perodo convenido, por regla general, a los treinta das de presentacin de la fac
tura.
Existen tambin varios otros acuerdos posibles:

En algunas situaciones (por ejemplo con la consultora internacional), los con


sultores procuran obtener un anticipo (una especie de contratacin de los ser
vicios) despus de la firma del contrato, pero antes de que comience el trabajo;
si el cliente est de acuerdo, confirma su compromiso con respecto al cometido
asignado y su confianza en el consultor.

Si se aplican honorarios no establecidos por unidad de tiempo, puede efectuarse


el pago de algn anticipo antes de que el proyecto quede completado, o el con-

438

sultor puede proponer que el pago no se efecte hasta que la tarea quede aca
bada y se hayan conseguido los resultados previstos. Por ejemplo, el plan de pa
gos puede ser el siguiente: 30 por 100 a la firma, dos pagos del 20 por 100 cada
uno durante la realizacin del cometido, y un 30 por 100 un mes despus de
haber recibido el cliente el informe final y la factura.

El cliente puede preferir pagar la misma proporcin de los honorarios totales a


intervalos regulares, incluso si los progresos reales de la tarea no son totalmente
regulares.

Algunas veces el plan de pagos puede ser tan importante para el cliente que ser
necesario replantear el cometido para ajustar el ritmo del trabajo a la situacin
financiera del cliente. Por ejemplo, el cliente puede preferir extender el come
tido a lo largo de un perodo ms largo, o el consultor puede considerar la con
veniencia de aceptar un plan de pagos que difiera del plan de trabajo efectivo
del contrato, pero que facilite la realizacin de los pagos al cliente.

Al fijar sus honorarios, el consultor debe descubrir si el plan de pagos tiene im


portancia para el cliente y si se han de aplicar determinadas restricciones particulares.
No obstante, en el trabajo de consultora no es habitual estimular el pronto pago ofre
ciendo a los clientes descuentos si pagan al contado.

Negociacin de los honorarios


En qu circunstancias puede acceder un consultor a negociar sus honorarios con
un cliente que quiere que el trabajo se realice por un precio inferior? Es prctica
mente imposible concebir una norma universal. Segn las culturas sociales y empre
sariales de algunos pases, los honorarios profesionales nunca se discuten. En otros
pases, todo se considera como negociable y la cultura nacional puede imponer al
consultor y al cliente la obligacin de pasar a travs de un ritual de negociacin antes
de concertar un contrato. Puede existir incluso la costumbre de convenir un precio
ligeramente inferior que el solicitado. El consultor debe estar al tanto de esto y, de ser
necesario, incorporar en su primer precio demandado un margen para negocia
cin. De ese modo, el precio convenido despus de la negociacin ser el correcto y
considerado como tal por ambas partes.
Independientemente de los hbitos nacionales, puede haber razones tcnicas para
negociar los honorarios de un consultor. Es posible que el cliente necesite una infor
macin ms detallada para convencerse de que los honorarios se han fijado de forma
correcta. Un verdadero profesional est siempre dispuesto a facilitar esta informa
cin. Por otro lado, al discutir los honorarios el cliente puede, en realidad, estar plan
teando cuestiones acerca del diseo del trabajo de consultora. Esto exige un examen
a fondo en cada caso. Como se ha mencionado en la seccin 7.4, el cliente puede de
sear negociar la propuesta del consultor por diversos motivos. Puede estar pensando
en otro mtodo menos costoso. A menudo es posible que el cliente encomiende al
gunas tareas a su propio personal, en lugar de servirse de consultores o de sus servicios
de apoyo tcnico y administrativo. Tambin es posible que se reexamine el calendario
por razones financieras, si el cliente desea utilizar un plan de pagos diferente del pro
puesto por el consultor.
439

Cuadro 23.2 Informacin facilitada en una factura


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Nmero de la factura.
Perodo abarcado.
Servicios prestados (enumeracin, fechas, volumen de trabajo correspondiente a cada
consultor).
Tarifas de los honorarios y costo global.
Gastos facturados por separado de los honorarios.
Cundo se ha de efectuar el pago.
Cmo se ha de efectuar el pago (moneda, mtodo de pago, nmero de cuenta).
A quin contactar para solicitar informacin.
Fecha de expedicin de la factura.
Nombre, direccin, nmeros de telfono y de tlex del consultor.
Firmayfrmulasdecortesla.

Al acceder a negociar sus honorarios, el consultor debe procurar estar bien infor
mado de las condiciones en que se van a celebrar las negociaciones. Van a ser un
formalismo o un ritual exigido por la cultura local? Tiene el cliente otras propuestas
(a precios diferentes) de otros consultores? Est satisfecho con la concepcin del co
metido y la competencia del personal propuesto, pero no con el precio? Resulta el
precio propuesto prohibitivo para el cliente o simplemente quiere ahorrar dinero pre
sionando al consultor? As pues, el consultor debe prepararse para la negociacin tra
tando de imaginarse las preguntas y sugerencias que es probable formule el cliente.

23.5

Facturacin a los clientes y cobro


de los honorarios

Las empresas profesionales facturan a los clientes y cobran sus honorarios como
las dems empresas. No obstante, pueden afrontar problemas adicionales con ciertos
clientes, si stos no estan seguros de que estn pagando el precio justo y que el con
sultor ha cumplido lo prometido. Esto confirma lo importante que es la claridad y la
coherencia al negociar el cometido que se ha de realizar y al informar al cliente acerca
de los honorarios y de la prctica de facturacin.
Las facturas se deben emitir tan pronto como se dispone de los registros del tra
bajo realizado y de los gastos efectuados. Esto pone de relieve la importancia del fun
cionamiento seguro y sin problemas de la administracin.

Datos que se han de incluir en una factura


Las facturas deben ser tan detalladas como sea necesario para evitar cualquier
error o pregunta intil del cliente. El cliente debe saber exactamente lo que se le est
cobrando y por qu. Debe poder remitirse al contrato (o a las condiciones adjuntas a
ste), si se quiere que no conciba ninguna duda. No debe encontrar ningn cargo no
previsto en una factura, por ejemplo, ningn cargo por un servicio o unos suministros
que considerara se deban proporcionar con los honorarios convenidos. En el
cuadro 23.2 se indica la informacin que normalmente ha de figurar en una factura.
440

Destinatario y entrega de la factura


Surgen problemas si el consultor no sabe a qu departamento o persona debe di
rigir la factura. Es fcil que esto suceda en grandes empresas y en servicios pblicos.
En consecuencia, el consultor debe averiguar qu sucede realmente con la factura
cuando se entrega y asegurarse de que reciben copias de sta las personas apropiadas.
A veces puede ser aconsejable entregar la factura en persona. Sin embargo, no hay
razn para que el consultor deba hostigar a los servicios financieros de las organiza
ciones que se sabe pagan sus facturas correctamente.

Perodo de cobro
Cul es un perodo de cobro normal en los servicios profesionales? En la mayor
parte de los pases los consultores solicitarn que se les pague en un plazo de 30 das
y confan en recibir el dinero a ms tardar dentro de los 45 das. Puede haber diferen
cias de un pas a otro y en las consultoras internacionales los pagos se demoran a
veces ms.
Obviamente, los pagos recibidos con retraso suponen una carga adicional para el
consultor. Son pocos los consultores que se pueden permitir conceder un crdito sin
inters a sus clientes. A un cliente en demora se le debe primero dirigir un recorda
torio corts, por ejemplo remitindole una copia de la factura con una indicacin de
que quiz se ha perdido el original. Si el consultor cree que puede haber un problema,
sera prudente contactar al cliente personalmente y averiguar la causa de la falta de
pago. Esto se puede llevar a cabo durante la visita de un supervisor, si la misin asig
nada de consultora sigue en marcha.
Si un cliente sigue sin pagar, quiz haya que retirar al equipo de consultora. En
este caso, se dir claramente al cliente qu medidas intenta adoptar el consultor para
cobrar sus honorarios.
Presentar o no contra el cliente una demanda ante los tribunales es una decisin
delicada. El procedimiento puede resultar largo y costoso y su resultado es incierto.
En muchos casos es ms prudente no acudir a los tribunales y tratar de encontrar una
solucin de transaccin.

Cuentas incobrables
En todos los pases se dan casos de honorarios incobrables. Empresas de consul
tora bien administradas en crculos empresariales muy avanzados informan que nor
malmente dan por perdido del 0,5 a 2 por 100 de honorarios incobrables, pero en
algunos pases esa cifra puede ser muy superior. Si una deuda no se puede cobrar, en
muchos pases puede por lo menos deducirse a efectos fiscales.
Existen tambin pases en que las empresas clientes consideran una prctica nor
mal y tica no pagar el ltimo 5 al 10 por 100 de los honorarios totales correspon
dientes a un proyecto. Todo consultor que desempee su actividad en uno de esos
pases debe saber a qu atenerse.

441

ADMINISTRACION
DEL COMETIDO ASIGNADO

24

En el captulo 20 se hizo hincapi en la funcin de la administracin del come


tido asignado. En otros captulos de nuestro libro, en particular en los captulos 7 a
11, que tratan de las fases principales del proceso de consultora, y en el captulo 23,
que trata de la determinacin de los costos, la fijacin de los honorarios y la factura
cin, se ha hecho referencia a diversos aspectos de la administracin de los trabajos
de consultora. Adems, nos ha parecido til incluir un captulo separado para tratar
de la administracin de los cometidos en conjunto, concentrando la atencin en los
principios y mtodos que suelen imperar en la prctica actual de consultora.

24.1

Estructuracinyprogramacin
de un cometido

Definicin de un cometido asignado y exigencias


en su administracin
Los trabajos emprendidos por consultores de empresas difieren en muchos sen
tidos. Dentro de una empresa puede predominar una modalidad particular de co
metido, pero en muchas empresas las tareas de consultora en que han participado o
estn dispuestas a participar son verdaderamente muy amplias. Es til examinar las
clases de cometido en que una organizacin consultiva participa, tratando de hallar
algunas caractersticas comunes entre los diversos trabajos en funcin de sus necesi
dades de recursos y de sus repercusiones en materia de gestin.
En la prctica, el cometido del consultor se suele definir en la propuesta al cliente
y en el contrato. La definicin incluye el comienzo y el final del cometido, sus obje
tivos, el programa de trabajo, los consultores que se encargarn de la labor, los recur
sos requeridos, el precio que se ha de pagar, el grado y forma de participacin del
cliente y la responsabilidad de supervisin. Para lograr una administracin eficaz del
cometido, una condicin previa importante consiste en verificar que sus definiciones
son completas y claras. Se deben dilucidar incluso cuestiones como la de saber si se
van a procesar los datos y se van a presentar informes, o quin se ocupar del trans
porte del consultor mientras realiza su tarea. Sin embargo, son ms importantes las
443

cuestiones tcnicas relacionadas con el problema del cliente y el mtodo que han de
adoptar los consultores. Cada trabajo de consultora tiene un carcter especial, pero
existen analogas entre los cometidos y la empresa consultiva debe poder decidir
cundo ha de aplicar su procedimiento normal de administracin y qu misiones re
quieren un trato especial (por ejemplo, exmenes frecuentes de los progresos realiza
dos al nivel de mxima autoridad de la jerarqua de administracin de la empresa).

Jefes y supervisores del equipo encargado del cometido


La funcin esencial de administracin de las consultoras que se estn realizando
la desempean los jefes del equipo o los administradores del proyecto. Por regla ge
neral, una empresa consultiva contar con un grupo de colegas de categora superior
cuya experiencia y xitos los califican para este puesto esencial. La funcin a menudo
abarca la negociacin y preparacin de nuevos contratos tal como se ha examinado
en el captulo 7, es decir, el consultor de categora superior que negocia el cometido,
realiza el estudio preliminar de la organizacin cliente y coordina la redaccin de la
propuesta presentada a sta, se encarga luego de dirigir la ejecucin de la tarea. Los
cometidos de administracin general interdisciplinaria deben ser dirigidos porjefes de
equipo que sean generalistas, mientras que los cometidos funcionales son administra
dos o dirigidos por especialistas de categora superior en comercializacin, finanzas,
produccin u otra esfera.
A fin de dirigir el cometido, el jefe del equipo debe gozar de plena autoridad y
responsabilidad para disponer la asignacin del tiempo del personal, la programacin
y organizacin del trabajo, el mtodo de trabajo y la ndole del asesoramiento pres
tado al cliente. Es el mando intermedio y debe ser considerado como tal por la direc
cin superior de la empresa consultiva y por los miembros del equipo. Este es un
principio muy importante, puesto que el equipo a menudo est constituido por con
sultores de diferentes formaciones y caractersticas. Adems, si un consultor especia
lizado tiene que contribuir a varios cometidos durante el mismo perodo, no existe
slo un problema de programacin y coordinacin, sino tambin un problema deri
vado del enfoque tcnico, la participacin intelectual y el inters mostrado por una u
otra tarea.
Si un trabajo de consultora es reducido y slo requiere uno o dos consultores,
normalmente se nombra a un consultor de categora superior como supervisor de va
rios cometidos. Entre sus responsabilidades de supervisin, figuran las siguientes:

visitas peridicas a los consultores encargados del servicio de consultora pres


tado al cliente;

control y evaluacin de la marcha del cometido;

orientacin tcnica a los consultores encargados de la tarea;

examen de informes y propuestas importantes que se han de presentar al

enlace con los clientes sobre asuntos relacionados con la marcha


y los compromisos mutuos.

diente;
del cometido

Es siempre necesario definir con claridad las relaciones de trabajo con el cliente,
es decir, qu asuntos se deben examinar y convenir con los consultores realizadores,
444

o con los supervisores que se encargan de controlar el cometido. Por ejemplo, si el


trabajo no avanza debido a que el cliente no dedica el tiempo suficiente a tratar con
el consultor encargado de la tarea, el supervisor debe plantear la cuestin al cliente.
Cuando se extraen conclusiones del diagnstico o cuando se presentan al cliente pro
puestas de medidas, el supervisor puede asistir a las reuniones y apoyar al consultor
ejecutor con su autoridad.

Programacin del cometido


Para una empresa consultiva, lo ideal sera que todos sus consultores pasaran di
rectamente de un cometido concluido a otro nuevo sin perder un solo da de trabajo.
Las fechas de iniciacin y los planes de trabajo se negocian con los clientes para que
esto sea posible. Sin embargo, hace falta aplicar un enfoque tico: si el cliente se en
cuentra en una situacin difcil y necesita ayuda rpidamente, no se debe nunca tratar
de convencerlo de que puede esperar, para facilitar la tarea de la organizacin con
sultiva de programar el trabajo.
. Antes de establecer planes de trabajo detallados para cada cometido, la empresa
consultiva tiene que asegurarse de que los consultores elegidos para realizar el trabajo
estarn disponibles en las fechas necesarias y para los perodos requeridos. Esta puede
ser otra pieza del rompecabezas, que se ha de considerar en el contexto del cuadro
general de actividades.
Primeramente, las caractersticas tcnicas del equipo deben corresponder a las
caractersticas tcnicas del cometido. Es obvio que la eleccin de un personal profe
sional variar segn la dimensin de la empresa consultiva. Organizaciones consulti
vas ms pequeas tienen que trabajar en campos ms limitados o dar empleo a un
personal muy polifactico y adaptable. En casos extremos, es fcil captar los proble
mas de un nico consultor o una asociacin de dos o tres consultores.
En segundo lugar, existe el factor de las personalidades. El grado de correspon
dencia de la personalidad del cliente con la del consultor puede explicar la diferencia
entre cometidos buenos, regulares o malos. El consultor que negocia el contrato debe
proporcionar orientacin sobre las caractersticas del cliente, sus preferencias y fobias,
sus hbitos, sus intereses y su forma general de vida (como informacin confidencial).
La organizacin consultiva conoce las personalidades de sus propios empleados.
El cliente y el consultor no tienen forzosamente que comulgar en todo. A veces
es incluso ventajoso complementar a un cliente de cierto tipo con un consultor de
otras caractersticas, cuando parezca conveniente ejercer una influencia modifica
dora, pero la organizacin consultiva debe evitar emparejar a dos personalidades cla
ramente incompatibles.
Hasta cierto punto, cabe esperar que el consultor se adapte a diferencias norma
les inevitables y en los emparejamientos se debe nicamente tratar de evitar conflictos
en los lmites ms extremos del comportamiento humano. A veces hay que elegir a
un consultor por su capacidad para defenderse en una amplia variedad de situaciones.
En tercer lugar, es importante que el jefe del equipo y los miembros del equipo
se lleven bien entre s. Los consultores no siempre estn ms de acuerdo en asuntos
de preferencia individual que cualquier otro tipo de personas.
445

Sin embargo, no debe olvidarse que, incluso si en muchos casos el cliente habr
recibido como parte de la propuesta del contrato una estructura del equipo sugerido,
con inclusin de los nombres y caractersticas de sus miembros, habr un intervalo
de duracin indeterminada entre la presentacin de la propuesta, su aceptacin por
el cliente y el comienzo efectivo del trabajo.
Diversas circunstancias pueden influir en la programacin del momento efectivo
de iniciacin y de ejecucin del cometido. Si no se puede evitar un tiempo de espera,
es necesario decidir quin ha de esperar. El consultor puede tener que elegir entre dos
o ms clientes, y asignar al que se ha de atender primero (dando por supuesto que los
dems clientes pueden esperar y accedern a hacerlo). O bien, se programa un co
metido importante para empezarlo dentro de, digamos, dos meses, pero el jefe del
equipo designado est disponible ahora. Estar de acuerdo el cliente en adelantar el
comienzo del trabajo? Debe asignarse el jefe a otra tarea? Se lo debe mantener en
espera? Cundo est esto justicado y cundo no lo est? Qu har el cliente si tiene
que esperar?
Con frecuencia sucede que un cometido en realizacin debera haber concluido,
pero exige ms tiempo del previsto originariamente, por lo que existe un peligro de
retraso en el inicio del servicio prometido a otro cliente. Como no conviene interrum
pir un trabajo casi terminado, la empresa consultiva tendr que encontrar una solu
cin de compromiso con uno o ambos clientes, por ejemplo, iniciar el nuevo trabajo
gradualmente a medida que vayan quedando libres los miembros del equipo. Estas y
otras situaciones anlogas exigen una cuidadosa atencin y una negociacin que re
quiere tacto con los clientes interesados. Los clientes no desconocen estos problemas
y suelen estar dispuestos a negociar un acuerdo mutuamente conveniente, cuando los
planes de trabajo correspondientes a un cometido se estn preparando.
Por ltimo, la programacin de un cometido completo y del trabajo individual
debe seguir una regla de oro: no dejar nunca a ningn consultor desocupado. Si no se
pueden evitar los tiempos de espera entre cometidos, el consultor debe tener otras ac
tividades que requieren su atencin (como se ha mencionado en el captulo prece
dente). La empresa consultiva debe disponer de una reserva de trabajos para esta si
tuacin y alentar a los consultores individuales a que formulen sus propias sugerencias
para utilizar de modo productivo el tiempo que no pueden dedicar a los clientes.

Plan general del cometido


El plan general del cometido abarca todo el perodo que ste dura. Presenta las
principales actividades del equipo encargado del trabajo en relacin con un calenda
rio (en semanas o das). Especifica las fechas de comienzo y terminacin de esas ac
tividades, el volumen de trabajo (semanas/hombre o das/hombre) en cada perodo
del calendario e indica el momento en que se han de presentar informes (provisio
nales y final) o en que se ha de efectuar un control de la marcha del cometido.
En el plan general las estimaciones de tiempo se pueden efectuar:

446

de arriba abajo, cuando el consultor sabe que dispone de cierto nmero dese
manas y de semanas/hombre y trata de distribuirlas entre cierto nmero
de
actividades diferentes;

de abajo arriba, cuando el consultor estima el tiempo necesario para cada acti
vidad particular y compara el tiempo total as obtenido con los plazos estable
cidos y las estimaciones totales de semanas/hombre necesarias para realizar la
tarea global.

En cualquier caso, es til la experiencia adquirida con respecto al tiempo nece


sario para realizar actividades similares en cometidos anteriores.
La extensin de los cometidos afecta a la planificacin. Un cometido breve debe
obviamente planificarse de manera ms detallada para completarlo a tiempo. Un co
metido largo se presta a la tentacin de descuidar la planificacin puesto que no existe
ninguna presin inmediata de tiempo. Si se cae en esa tentacin, los consultores se
podrn dar cuenta de repente de que ha pasado la mitad del tiempo y que slo se ha
realizado la cuarta parte del programa. Los cometidos largos pueden tambin tender
a que se pierdan de vista los objetivos finales, en particular cuando el equipo encar
gado de realizarlos pasa a ser ms aceptado y parte del escenario. Un plan claro y su
control regular evitan este problema.
En un plan general del cometido bien calculado se prev la aparicin de algn
imprevisto y tendr que modificarse slo si acontecimientos importantes perturban la
marcha normal del trabajo. Un plan puede presentarse por medio de un diagrama de
barras, un cuadro en el que se den valores numricos, un diagrama de red (para co
metidos largos y complejos) o una combinacin de stos.
Es til incorporar las aportaciones y actividades del cliente en el plan del come
tido, de forma que sea posible efectuar un control separado de las aportaciones del
cliente y del consultor.
El plan est a disposicin de la organizacin consultiva y del cliente para el con
trol del cometido.

24.2

Preparacin de un cometido

La organizacin consultiva puede designar a consultores distintos de los que pla


nificaron y negociaron el cometido para iniciar el trabajo con el cliente desde el co
mienzo de la fase de diagnstico. Por otro lado, se puede requerir un equipo para rea
lizar la tarea, aunque el cometido haya sido negociado y planificado por slo una o
dos personas. Entre las medidas preparatorias pueden figurar las que se indican a con
tinuacin.

Oficial de enlace
Es habitual que el cliente designe a uno o ms miembros de su personal para que
mantengan un enlace estrecho y constante con los consultores. A veces se utiliza la
expresin personal de contraparte. Estas personas son de gran ayuda para los con
sultores encargados del trabajo y les ahorran tiempo, en especial durante las primeras
etapas de investigacin. Pueden estar ocupadas a tiempo completo en esta misin. En
algunos cometidos, los consultores capacitan a los oficiales de enlace para mantener
e impulsar el trabajo una vez terminado el cometido.
447

Contratacin y capacitacin del personal del cliente


El estudio de diagnstico preliminar puede haber mostrado que existe una esca
sez de funcionarios competentes en la empresa cliente, sin que existan posibilidades
de encontrar candidatos internos idneos. El cliente puede contratar y elegir a otros
funcionarios, o puede utilizar los servicios de la organizacin consultiva. Cualquiera
de los dos mtodos llevar cierto tiempo. El personal del cliente, posiblemente con
inclusin del oficial de enlace, quiz necesite cierta capacitacin preliminar en algu
nas tcnicas. La empresa consultiva puede ayudar a hallar los cursos ms adecuados
para esos funcionarios.

Capacitacin especial de los consultores que realizan


el cometido
Un cometido puede requerir la aplicacin de ciertas tcnicas respecto de las cua
les el nico consultor disponible tenga escasa experiencia. El consultor puede recibir
una formacin intensiva en la organizacin consultiva o adquirir una experiencia di
recta participando en otro cometido en que el equipo ya est practicando los mismos
mtodos.

Oficinas disponibles
Un equipo consultor no debe tener que ir a la caza de oficinas cuando tenga que
empezar su trabajo. Los consultores no necesitan disponer de las mejores oficinas, pero
no sern muy respetados por el personal del cliente si slo disponen de una pequea
mesa en un rincn de un espacio de uso general. Sin un espacio para oficina ade
cuado, los consultores no pueden evitar perder parte de su valioso tiempo. Por otro
lado, los consultores encargados del cometido tienen necesidad de aislamiento para
las entrevistas, las discusiones con los oficiales de enlace, reuniones con el supervisor,
el estudio de documentos y la redaccin de informes. Por regla general, las salas de
reuniones no suelen ser adecuadas como oficinas de consultores.

Sesiones de informacin de los consultores


Una persona que es probable sepa poco acerca del cometido antes de asistir a una
sesin de informacin es el consultor encargado del trabajo, el cual probablemente ha
estado muy ocupado concluyendo su ltimo cometido y no est en condiciones de
pensar en el nuevo. Si ha participado en la fase inicial, su supervisor es la persona que
debe estar ms informada. De lo contrario, el colega que ha negociado el contrato
debe instruirlos a los dos. En la sesin de informacin, el equipo recibe la documen
tacin acumulada en el estudio preliminar. Todas las cuestiones relacionadas con el
comienzo del cometido se examinan en esa ocasin. Una lista de los aspectos que se
han de tratar en la sesin de informacin (cuadro 24.1) evita que se produzcan omi
siones importantes.
448

Cuadro 24.1 Lista de los aspectos que se han de tener en cuenta en las sesiones
de informacin

A. Entregar

B. Transmitir y examinar

1.

2.

El informe sobre el diagnstico preliminar del problema y la


propuesta hecha al cliente
Las notas confidenciales internas sobre el cliente

3.

Los documentos de trabajo que ha prestado el cliente

4.

La informacin publicada y otro material impreso

1.
2.

El mandato y el contrato
La fuente de presentacin al cliente

3.
4.

La experiencia que tienen los consultores del cliente


La estructura, personalidades, estilo general de gestin, cen
tros manifiestos de poder e influencia de la organizacin
cliente

5.

Necesidades y deseos del cliente, reales e imaginarios

6. Actitudes probables del personal


7.

Fundamento de los resultados previstos del cometido

8. Estrategia y plan del cometido asignado


9.

Experiencia del cliente en las tcnicas que los consultores tie


nen intencin de utilizar

10. Hechos esenciales de la actividad del cliente


11. Procedimientos de produccin; jerga especializada y trmi
nos particulares del sector de actividad y de la localidad

12. Contactos establecidos con los sindicatos y otros rganos

C. Informar sobre

13.

Trabajo anterior en el sector (para el mismo cliente, para los


competidores, etc.)

1.

Los compromisos contrados con el cliente respecto de diver


sos servicios de la dependencia de consultora (capacitacin,
contratacin, diseo, computadorizacin, etc.)
Disposiciones relativas a la facturacin y al pago de los ho
norarios

2.
3.

Disposiciones relativas a la fecha, hora y lugar del comienzo

4.

Disposiciones relativas al espacio de oficina disponible, el en


lace con el personal, el apoyo administrativo y de otro tipo
Disposiciones relativas al alojamiento y a los viajes y lugar de
reunin de los consultores antes de trasladarse a la organiza
cin cliente

5.

Sesin de informacin del cliente


Muchas de las cuestiones que se han de plantear en una verificacin final con el
cliente estn enumeradas en la lista del cuadro 24.1. Las precauciones restantes que
se han de tomar dependen del tiempo que ha transcurrido desde que se acord el con
trato y de cules fueron las actividades antes de concertar el cometido. Se debe veri
ficar:

que las opiniones y necesidades del cliente siguen correspondiendo


ciones del contrato, tal como se ha mencionado ms arriba;

a las condi

que se haya explicado adecuadamente la ndole y el propsito del

cometido a
449

todo el personal directivo y dems empleados a quienes pueda afectar de algn


modo.

Presentacin de los consultores


La realizacin del cometido contratado durante los primeros das tiene una im
portancia esencial. El cliente ya se ha reunido con miembros de categora superior de
la empresa consultiva, pero es posible que se rena con el equipo ejecutor por pri
mera vez. Los miembros del equipo que no conoce el diente se presentan a sus direc
tores y a los dems empleados que proceda. Estas presentaciones deben incluir a to
dos los empleados que podran sentirse menoscabados si se los dejara de lado. Al final,
los consultores deben indagar con tacto si hay alguna otra persona con la que debe
ran verse. Durante las presentaciones los consultores detectarn si la informacin
transmitida por el cliente a su personal era completa y se haba entendido. El equipo
debe poner sumo cuidado en recordar los nombres.
La presentacin puede tener lugar junto con una visita de la fbrica o de las ofi
cinas. Esto da una doble posibilidad: la de que los consultores comiencen su orienta
cin y la de que los empleados tengan el primer contacto con el equipo. El departa
mento funcional relacionado con el cometido debe ser el lugar donde ms se detengan,
pero la primera visita conviene que sea general. Puede terminar con otra pregunta
delicada: Hay algn lugar en el que no hayamos estado?.
Durante las presentaciones los miembros del equipo deben hablar lo suficiente
para mostrar y despertar inters, pero han de evitar cualquier observacin que pueda
indicar un prejuicio o una confianza excesiva. Este es el punto de partida de la prc
tica de escuchar con paciencia.

Iniciacin del trabajo


Despus de las introducciones, el equipo debe disponer de tiempo para tener una
conversacin en privado e intercambiar impresiones. Los miembros del equipo deben
volver a verificar el plan general del cometido. Si no existe todava un plan a corto
plazo, deben elaborarlo con respecto a la semana o a las dos semanas siguientes. Se
establece la fecha de la prxima visita del supervisor y en el intervalo se entrega al
equipo ejecutor una copia de su propio programa.
Al marcharse los consultores principales, el consultor encargado del cometido se
encuentra solo por primera vez en su nuevo entorno. Ese puede ser un momento de
licado y, de haber algn nerviosismo, es cuando se produce. Es esencial que el con
sultor encargado del cometido haga algo y establezca contactos con el personal del
cliente. Ponerse en movimiento es ms importante de lo que se haga concretamente
primero. Cuanto mayor sea el retraso, ms duro ser empezar. La experiencia indica
al consultor qu pasos iniciales sern eficaces en este nuevo medio ambiente.

24.3

Gestin de la ejecucin del cometido

La consultora exige una considerable descentralizacin de la adopcin de deci


siones y el control de las actividades prcticas. Una vez iniciado un cometido, fun450

ciona en conjunto con un proyecto independiente, en el que la mayor parte de las


decisiones son adoptadas sobre la marcha por el consultor ejecutor (o por el jefe del...........................
equipo) de comn acuerdo con el cliente. En la presente sesin se indican varias ideas
y sugerencias prcticas relativas al control a corto plazo de los cometidos. Queda al
lector decidir qu es aplicable en su marco concreto (verbigracia, la frecuencia de las
visitas de control a los consultores sobre los cometidos estarn determinadas por la
distancia y el costo del viaje).

Autodisciplina y autocontrol de los consultores


ejecutores
La autodisciplina y el autocontrol de los consultores ejecutores es un factor esen
cial en la fiscalizacin de los cometidos. Los consultores encargados del trabajo son
los miembros a tiempo completo del equipo y con frecuencia los nicos representan
tes de la empresa consultiva durante el 90 por 100 del tiempo en que estn actuando.
Los consultores se encuentran constantemente en una situacin caracterizada por
su gran inferioridad numrica. Tienen que sentar un ejemplo de trabajo de alta cali
dad y de integridad intelectual. Es una cuestin que se deja principalmente a su pro
pio juicio decidir cmo se deben aplicar el cdigo de conducta y las normas no escri
tas de la profesin en las condiciones de la organizacin cliente, dado que, desde este
punto de vista, cada organizacin tiene sus propias modalidades de comportamiento,
hbitos, tradiciones y defectos. Si surgen dificultades, el consultor de categora supe
rior que supervisa el cometido tiene que prestar ayuda al equipo ejecutor con su ase
soramiento y orientacin.

Diario del cometido. Al final del primer da del trabajo asignado, el consultor eje
cutor empieza a redactar el diario del cometido. Este es un registro esencial de la ac
tividad mientras dura la tarea. Se redacta cada tarde con un resumen de los aconte
cimientos importantes del da (o la falta de acontecimientos) y de los progresos
realizados. Es un punto de referencia necesario para el supervisor. Todo documento
o nota escrito por el equipo encargado del cometido debe quedar registrado en el dia
rio y fechado: a veces la fecha resulta tener un inmenso valor.
Horarios. La regla general es que el consultor encargado de un cometido se ajuste
a los horarios de trabajo de la organizacin cliente. Sin embargo, el programa de ta
reas suele ser denso y el consultor puede necesitar trabajar largas horas para comple
tarlo a tiempo. Es posible que haya ventajas prcticas y tcticas en comenzar poco
antes del resto del personal por la maana y terminar un poco despus por la tarde,
siempre y cuando el consultor no parezca hacer de la necesidad virtud.
El hogar del consultor puede quedar lejos de los locales del cliente y a veces es
posible que tenga que viajar en un da laboral. Si as est previsto, se debe examinar
la cuestin con el cliente antes de iniciar el cometido. Se debe llegar a un acuerdo
sobre cmo se van a contar las horas y jornadas de trabajo y es preciso saber si el
consultor estar autorizado a tomarse tiempo libre para irse a casa si ha trabajado ho
ras extraordinarias.
Cuando el cometido guarda relacin con departamentos que trabajan en dos o
451

tres turnos, el consultor debe pasar tiempo suficiente con cada uno de ellos para des
cubrir todo lo que necesita. La recepcin que se depara en un tumo de noche es a
menudo significativa: los trabajadores pueden recibirlo calurosamente y alegrarse de
que alguien se interese por sus problemas de trabajo.

Sensibilidad, previsin y reaccin. El consultor ejecutor del cometido tiene que


ser sensible a todos los aspectos que el supervisor deba verificar. Esta sensibilidad va
unida al autocontrol. El consultor tropezar con frustraciones y debe soportarlas con
paciencia y buen humor. Si se enoja, slo suscitar resistencia y podr encontrarse en
una situacin de hostigamiento. Habr personas que le formularn consideraciones
apresuradas o que le proporcionarn una informacin incorrecta. Al rechazarlas, el
consultor debe hacerlo con tacto y mostrar tolerancia, cuidndose de dar explicacio
nes razonadas. Puede haber alguien que intente servirse de l en la poltica interna o
envolverlo en intrigas. Si mantiene sus ojos y sus odos abiertos, podr estar lo sufi
cientemente al tanto de esas complicaciones para evitarlas, y ser respetado tanto o
ms por ello. Las autnticas peticiones de ayuda deben atenderse siempre de inme
diato, ya que la buena voluntad y la cooperacin no surgen a menos que se merezcan.
Favores ofrecidos por los clientes. Algunas veces los clientes llegan a acuerdos para
que su personal pueda comprar productos en las tiendas locales con descuento, o para
que puedan comprar los productos de la compaa a precio de costo y no de mer
cado. El consultor no es un miembro del personal del cliente y no debe esperar par
ticipar en esos beneficios. Si se lo invita a que lo haga, debe considerar la convenien
cia de aceptar el privilegio con cuidado y discrecin.
La misma regla se aplica a los regalos del cliente. No existe quiz peligro alguno
en aceptar un regalo de despedida, hecho como un gesto personal al final de un co
metido realizado de manera satisfactoria, pero en cualquier otro momento hay que
decidir con circunspeccin si se debe aceptar un regalo y cmo.

Control del consultor supervisor y del cliente


El supervisor visita el lugar del cometido con la frecuencia que imponen las cir
cunstancias, por ejemplo, una o dos veces al mes. Las visitas se hacen ms frecuentes
cuando el consultor encargado del cometido es nuevo o cuando el cometido atraviesa
por un perodo difcil. Todos los interesados deben conocer de antemano las fechas
de las visitas, con el fin de que se puedan concertar entrevistas y adoptar otras dis
posiciones.
El supervisor debe pasar cierto tiempo conjuntamente con el consultor ejecutor
y con el cliente para evaluar la evolucin de la relacin entre ellos y, por separado,
para descubrir qu opina cada uno del otro y de los avances del proyecto. El super
visor examina tambin los progresos realizados en relacin con las polticas y los in
tereses ms amplios de la organizacin cliente y de la organizacin consultiva.
Con los consultores encargados del cometido, el supervisor debe verificar en parte
o en su totalidad si:

452

se estn manteniendo contactos frecuentes y satisfactorios con el personal del


cliente;

los progresos del cometido se ajustan al calendario y estn

bajo control;

el diario del cometido est en regla;

los consultores ejecutores no estn sometidos a presin por ninguna forma de


hostigamiento por parte del cliente;

en su afn por conseguir un pronto equilibrio entre los beneficios financieros y


los honorarios, los miembros del equipo encargado del cometido no intentan
obtener un rendimiento rpido con algn plan potencialmente peligroso;

se estn aprovechando las oportunidades para presentar informes provisionales


tiles al cliente;

los consultores ejecutores estn animados y su entusiasmo

es constante.

El supervisor est siempre dispuesto a actuar como un portavoz con respecto a


las ideas de un consultor ejecutor y como pblico para presenciar los ensayos de ex
posiciones. Examina el desempeo del consultor ejecutor franca y constructivamente
con l, manifestando su aprobacin por el trabajo bien hecho y aportando orienta
cin cuando se requieren mejoras.
Con el cliente, el supervisor verifica si:

est satisfecho con los progresos generales del cometido, la


por el equipo encargado de realizarlo y las relaciones que se
tre los consultores y los miembros del personal del cliente;

contribucin hecha
han establecido en

ha cumplido todas las obHgaciones y hecho todas las aportaciones convenidas con
respecto al cometido.

Para que el control sea eficiente, la organizacin cliente ha de disponer, por su


parte, de su propio procedimiento para examinar los progresos de las tareas por rea
lizar. Se deben estudiar los informes provisionales previstos que han presentado los
consultores, se han de recabar las opiniones de los empleados que colaboran con los
consultores y se han de examinar los mtodos de trabajo y el comportamiento de los
consultores. Cualquier problema que suqa ha de someterse al supervisor.
Hay perodos, en particular durante las primeras etapas de un cometido, en que
el trabajo no muestra resultados tangibles. El supervisor puede observar seales de
preocupacin, impaciencia, prdida de inters o simplemente miedo. Entre los sn
tomas que se han de vigilar cabe mencionar los siguientes:

personas demasiado ocupadas para pasar tiempo con los consultores;

actitudes defensivas o reservadas y resistencia a hablar;

observaciones como las siguientes: su consultor nos est


tiempo; cundo vamos a ver algunos resultados? o su
costando mucho dinero.

quitando mucho
personal nos est

El supervisor tiene que dar a estos indicios el valor que tienen. No se deben ig
norar, ni deben provocar el pnico. Se deben contrarrestar con cualquier medio abierto
o encubierto que convenga. Podra ocurrir que, en realidad, el cliente no participe lo
suficiente o no sepa exactamente lo que se est haciendo.
De sus reuniones con los consultores encargados del cometido, el supervisor
453

podra deducir que la tarea se est retrasando. De ser as, se han de adoptar medidas
a corto plazo.

Ajuste a corto plazo en el plan de trabajo


A veces las tcticas convenientes frente a sucesos imprevisibles podran requenr
que se imponga un plan a corto plazo sobre el plan general del cometido, para salir
de un punto muerto o eludir un problema enmaraado.
Se puede utilizar un plan de trabajo a corto plazo para aumentar temporalmente
el nmero de consultores encargados del cometido por encima del nmero proyec
tado al comienzo, con el fin de acelerar algunas actividades. Sin embargo, no siempre
se puede recurrir a la opcin de incorporar ms consultores para completar el trabajo
en un perodo ms breve. La incorporacin de consultores adicionales no reduce el
tiempo proporcionalmente; por ejemplo, por regla general, cuatro consultores suelen
requerir ms de la cuarta parte del tiempo que necesitara uno solo. Existen varias
razones para ello, entre otras la necesidad de coordinar y ordenar las actividades. Por
otra parte, la capacidad del cliente para facilitar hechos y cifras y asimilar las ideas y
propuestas de los consultores es limitada, puesto que vienen a aadirse a su carga nor
mal. En esa situacin, los consultores adicionales pueden constituir un obstculo ms
que una ayuda.
Una forma de ganar tiempo consiste en asignar tareas a consultores poco expe
rimentados o pasantes, cuando un cometido corresponde a la etapa particular de su
desarrollo personal. Estos consultores pueden asumir partes del plan y ahorrar tiempo
con escaso o nulo costo adicional para el cliente. En otros casos, puede ser el propio
cliente el que aumente su participacin y acelere de esa manera la realizacin del co
metido.

Informe del supervisor


El supervisor toma notas y presenta informes a la direccin de la empresa con
sultiva de la misma manera que los consultores encargados del cometido llevan un
diario. Es posible que el supervisor tenga que controlar cinco o ms cometidos para
lelamente y no puede confiar en su recuerdo de una visita de control despus de hacer
varias otras. Estos informes son para uso interno y pueden escribirse a mano.
Es til conservar un libro de hojas con copia para cada cometido. Las pginas
encuadernadas quedan archivadas automticamente y las pginas que se arrancan se
envan a la oficina central para informacin acerca del cometido en los intervalos en
tre las reuniones del supervisor con sus superiores.

Enlace con los consultores encargados de la tarea


Las dificultades de comunicacin que pueda plantear el lugar donde se realiza el
cometido dependen del tipo y la dimensin de la dependencia de consultora y de la
dispersin geogrfica de sus actividades. Muchos consultores se ven obligados a tra
bajar muy lejos de su oficina central durante largos perodos.
Aunque la organizacin consultiva disponga de un boletn de informacin y ce-

454

lebre reuniones regionales del personal e incluso una conferencia anual para todos, el
consultor encargado de una tarea puede considerar que est en una situacin precaria
durante mucho tiempo. El principal conducto de comunicacin entre l y su organi
zacin es el supervisor.
Las visitas del supervisor son, por consiguiente, ocasiones importantes para exa
minar las noticias y logros de la unidad consultiva y los hechos interesantes que se
han producido en otros cometidos y para tener una conversacin informal sobre lo
que est sucediendo. El consultor encargado del cometido tiene que sentir que sigue
perteneciendo a una organizacin. La peor sensacin que puede tener un consultor
es que mientras aporta honorarios nadie se preocupa mucho por l. As pues, los su
pervisores tienen tanto con la organizacin consultiva como con sus colegas encar
gados de la realizacin de las tareas, la responsabilidad de mantener el conjunto lo
ms unido que sea posible. De lo contrario, un consultor encargado de un largo
cometido puede empezar a identificarse excesivamente con su cliente y a perder su
independencia y objetividad esenciales.

Salud y nimo de los consultores encargados


de los cometidos
Es poco probable que un consultor tenga mucho nimo si su salud no es buena.
Los consultores suelen seguir yendo a trabajar en situaciones en que un empleado del
diente pedira una hcencia de enfermedad. Adems, un hotel no suele ser el lugar ms
atractivo para alguien que est enfermo. El supervisor vigila cuidadosamente la salud
de los consultores; retrasar la visita a un mdico puede significar una enfermedad grave.
Se puede producir una prdida de nimo sin perder la salud flsica. El aislamiento
de la esposa y de la familia, las frustraciones del trabajo o un entorno poco incitante
contribuyen a ello. Uno de los indicios reveladores es que el consultor empieza a abo
rrecer el lugar en donde tiene que trabajar.
No se ha de olvidar que los consultores son o llegar a ser algo distintos de
las personas que trabajan bajo el mismo techo y que tienen contactos diarios con sus
colegas. No son hombres de la organizacin, sino un conjunto de personas muy
individualistas que hay que tratar como tales. Su estado de nimo se mantiene prin
cipalmente por su dedicacin a la profesin y se refuerza con los xitos que consigue
en ella. La funcin del supervisor consiste en tratar a cada uno segn sus necesidades
actuales y sus necesidades potenciales futuras.

Control del avance del cometido por el personal


de direccin superior
El personal de direccin superior debe efectuar exmenes peridicos (por ejem
plo, mensuales) de los avances conseguidos en todos los cometidos de la organizacin
consultiva. Esos exmenes los deben efectuar los altos cargos de las organizaciones
pequeftas y la direccin de divisin o regional o un asociado de categora superior en
las organizaciones grandes. Se basan en informes presentados por los supervisores
y/o jefes de equipo, la informacin recibida de los clientes (quejas, solicitudes adicio455

nales) y la propia informacin reunida por los directores principales mediante con
tactos personales con los clientes y el personal de consultora.
Los cometidos que no se retrasan ni presentan problemas tcnicos no requieren
ser objeto de un examen detallado, salvo cuando se acerca el momento de su termi
nacin, y la organizacin superior debe participar en esos cometidos estudiando el
informe, planificando una visita al cliente para presentar las conclusiones y prepa
rando la transferencia del equipo encargado de la misin a otro proyecto. Los come
tidos problemticos deben examinarse de manera ms detallada, en particular si el
supervisor no est en condiciones de remediar la situacin adoptando medidas que
sean de su competencia y necesita ayuda de sus superiores.
Siempre que sea necesario, en los exmenes de los avances del cometido por la
direccin superior se deben tambin analizar los problemas tcnicos que se planteen.
Tal puede ser el caso con cometidos particularmente difciles, cuando se utilizan nue
vos consultores y supervisores o cuando se aplican metodologas poco conocidas. Es
muy conveniente que los equipos encargados de ejecutar las tareas y los supervisores
sepan que alguien situado por encima de ellos est interesado no slo en una ejecu
cin fluida y una percepcin regular de ingresos, sino tambin en los esfuerzos de los
consultores que realizan las tareas por aplicar nuevos enfoques y mejorar la calidad
del servicio.
Todos los problemas tcnicos no pueden (y no deben) remitirse a la direccin
superior en busca de asesoramiento o para que adopte decisiones. Muchas empresas
consultivas, por tanto, utilizan procedimientos con arreglo a los cuales se consultar
a la direccin superior o se solicitar la aprobacin del informe al cliente con respecto
a cualquier cometido que pase de cierta magnitud (por ejemplo, cuyo costo sea su
perior a 200 000 dlares); que proponga una solucin poco habitual (por ejemplo, la
fusin de empresas de sectores diferentes); tenga repercusiones polticas y sociales im
portantes (verbigracia, pueda provocar una huelga) o se desve de la prctica habitual
de alguna otra forma.

Control de los costos y presupuestos


Tanto el cliente como el consultor estn interesados en el aspecto financiero de
la ejecucin del cometido. Al cliente le complace observar que se hacen progresos en
la tarea, pero como tambin est pagando facturas presentadas por el consultor, es
normal que compare los avances conseguidos con el dinero que ha gastado.
La empresa consultiva, por otro lado, tiene un inters anlogo. Si el contrato es
tipula el pago de una suma global, tanto los consultores encargados de la tarea como
el supervisor responsable deben vigilar muy meticulosamente si los progresos conse
guidos corresponden en realidad al tiempo y a los dems recursos empleados. Sucede
a veces que se dedica demasiado tiempo a la determinacin de los hechos y el diag
nstico y los consultores tienen luego que completar el cometido sometidos a una
extrema presin, o no pueden acabarlo dentro del plazo y con el presupuesto conve
nidos.
Sin embargo, incluso si se aplica una tarifa diaria y no se ha acordado un presu
puesto fijo para el cometido, la responsabilidad del consultor con respecto al cliente
456

exige un control estricto de los costos acumulados y su comparacin con los progre
sos realmente conseguidos en la realizacin de las tareas. Si esta relacin se ignora y
se espera que el cliente pague unos honorarios sin decir nada, incluso si el consultor
dedica al cometido ms tiempo del previsto, se puede producir un conflicto impor
tante y el proyecto puede terminarse gradualmente en una atmsfera poco agradable.
La empresa consultiva controla los presupuestos de las misiones asignadas por
ms de una razn. Quiere saber qu cometidos son rentables y cules no, para adop
tar medidas correctivas con respecto a su cartera de servicios, el diseo de las consul
toras y su programacin, la estructura de los honorarios y la organizacin del trabajo.
Por consiguiente, numerosas empresas consultivas establecen un presupuesto y con
trolan el costo completo y los beneficios realizados con cada cometido (vase tambin
la seccin 25.2).

24.4

Registros e informes del cometido

En una organizacin descentralizada, cuando se realizan de forma simultnea


varios cometidos y se adoptan muchas decisiones prcticas lejos de la oficina central,
es indispensable contar con un sistema preciso y fiable de registros e informes para
una administracin eficaz de las tareas, para facturarle al cliente los gastos de manera
apropiada y para pagar a los consultores sus sueldos y reembolsarles sus gastos.

Notificacin del cometido


Al comienzo de cada cometido, el supervisor (o el consultor del estudio) prepara
un formulario de notificacin, que tiene por objeto informar a muchas secciones de
la organizacin consultiva. Inicia o complementa el archivo de un cliente en lo que
concierne a los aspectos comerciales del trabajo de la dependencia con l. El formu
lario recoge la informacin que se indica en la figura 24.1. Cuando, durante la reali
zacin de un cometido, participan consultores adicionales, especialistas o pasantes, se
har una notificacin complementaria.

Registros de tiempo de los consultores


Estos registros son la fuente de datos para facturar a los clientes y para obtener
gran parte de la informacin de control que requiere la direccin.
Un formulario uniforme basta para los consultores encargados
de las tareas y los
consultores superiores. Ese formulario se devuelve a la oficina cada semana o cada
mes segn las necesidades de facturacin y control.
El formulario debe contener la informacin siguiente:

nombre del consultor;


fechas del perodo abarcado;

nombres de los clientes (por un total mximo, digamos, decincocometidos,


estudios o visitas);

honorarios correspondientes al trabajo remunerado;


457

Figura 24.1 Notificacin del cometido

NOTIFICACION DEL COMETIDO

Cometido N.

Cliente

Industria

Direccin

Telfono

Contacto principal

Facturado a

Tipo de cometido
Estudio preliminar D Realizacin de tareas O

Seguimiento d

Estudio pagado CU Capacitacin 0

Otras actividades O
(Especifquense a continuacin)

Honorarios

Instrucciones
especiales
de facturacin

Gastos reembolsables
por el cliente

Funciones de ejecucin

Consultores encargados de la ejecucin

Consultor encargado del estudio o supervisor

Otros (pasantes, etc.)

Fecha de iniciacin

Sesiones de informacin y
condiciones especiales

Fecha

458

Fecha de terminacin

Duracin prevista

Otras observaciones

Emitida por

Firma

nmero de das durante los que se obtienen honorarios, por cliente;

nmero de das durante los que no se obtienen honorarios por consultor, divi
didos en:

pemisos

actividades de capacitacin

enfermedad

supervisin

no asignados

estudio preliminar

actividades noremuneradas

actividad de promocin

dedicados a recibir
capacitacin

asistencia a acontecimientos
pblicos y profesionales

Los consultores encargados del cometido normalmente indican el nombre de su


cliente actual, los das durante los que obtienen honorarios que se han de cobrar y los
das no facturables.
Otros consultores (supervisores, encargados de la comercializacin, consultores
de estudios, etc.) indican los nombres de todos los clientes con los que han tratado
personalmente durante el perodo, los das dedicados a trabajos no facturables, los das
dedicados a trabajo facturable, los honorarios y el uso dado a todo el tiempo durante
el que se obtienen honorarios.

Gastos de los consultores


La organizacin puede tener una escala uniforme de asignaciones para gastos y
las normas relativas a su aplicacin que abarcarn un conjunto de condiciones que se
suponen normales. Esto es sorprendentemente difcil de establecer y administrar: el
principio de que cada situacin es diferente aplicado a los cometidos a menudo se
extiende a los gastos efectivos de los consultores. Por regla general, las organizaciones
consultivas estn dispuestas a estudiar cada caso de gastos superiores a los normales
a peticin del consultor.
Las fuentes principales de gastos son las siguientes:

alojamiento y comidas mientras se est lejos del hogar;

viajes;

comunicaciones (telegramas, llamadas telefnicas, etc.);

relacin social con el cliente y contactos.


En el contrato se estipular si el cliente reembolsa los dems
En el formulario de reclamacin de gastos se incluyen todas
reembolsables por el cliente.

gastos de bolsillo.
las partidas que son

Recibos por diversos gastos


La administracin y la contabilidad ordenadas requieren unas normas claras con
respecto a los recibos relativos a diversos gastos incurridos por los consultores o por
la empresa consultiva.
Los consultores deben saber que ciertas categoras de gastos slo se les reembol
sarn si presentan un recibo. La empresa debe conservar los recibos correspondientes
459

a todos los gastos cuyo reembolso se exigir a los clientes. Si un gasto es importante,
una buena prctica consistir en proporcionar al cliente una copia del recibo. Por l
timo, algunos recibos son necesarios para solicitar deducciones a efectos fiscales o se
deben conservar por si se produce una inspeccin de Hacienda.
Si un gasto no se puede probar con un recibo, ser til o incluso necesario esta
blecer un bono interno u otro documento para probar que el gasto se efectu y se
autoriz, y asegurarse de que ser debidamente registrado en los libros.

Informes al cliente
Los informes que se han de presentar al cliente en diversos momentos del
cometido se examinaron en los captulos 7 a 11.

Notas confidenciales sobre la organizacin cliente


Estas notas
seccin 7.4.

(llamadas

tambin

notas

de

estudio)

se

describieron

en

la

Informes de los supervisores


En la seccin 24.3 se describieron las formas en que los supervisores presentan
sus informes sobre sus visitas de control a los lugares donde se estn realizando los
cometidos.

Informe de referencia del cometido


Este informe, llamado resumen del cometido por algunos consultores, se pre
para al final de los cometidos realizados y es un elemento de informacin muy til
que hace innecesario leer los informes detallados del cliente para buscar un hecho
concreto relacionado con un proyecto anterior. Adems, en l se formulan observa
ciones sobre posibilidades de nuevos trabajos con el cliente.
El informe proporciona datos sobre los aspectos siguientes:

nombre y direccin de la empresa cliente;

nombre y ttulo del contacto principal;

ndole y dimensin de la organizacin;

funcin prctica del cometido;

nombres de los miembros del equipo consultivo;

fechas de iniciacin y terminacin;

breve resumen de los objetivos y resultados;

remisiones a todos los informes y documentos que dan detalles del cometido.

En este breve informe de referencia, se formulan observaciones sobre las cuestio


nes siguientes:

Si y por qu la dependencia consultiva califica la calidad del cometido como:

460

superior a lo normal;

normal;
inferior a lo normal.

Si el valor del cometido para referencias futuras es:


A: excelente;
B: medio;
C: no se debe utilizar.
Si el cliente est de acuerdo en que la dependencia consultiva utilice su nombre
como referencia para clientes potenciales (si la clasificacin es A o B).
Si se deben tratar de aprovechar futuras oportunidades de trabajos con el mismo
cliente y qu conviene recordar al negociar nuevos contratos con l.

461

CONTROL OPERACIONAL
Y FINANCIERO

Este captulo trata de aspectos esenciales de la administracin y el control operacional a corto plazo, destacando los mtodos indicadores que ayudan al consultor
a supervisar las actividades y a prevenir acontecimientos que podran reducir la efi
ciencia o provocar crisis que dificultaran el control. Damos por supuesto que el lec
tor est familiarizado con los elementos bsicos del control financiero y presupuesta
rio y, por consiguiente, nos concentraremos en problemas especficos de los consultores
y de las organizaciones consultivas.

25.1

Plandetrabajoypresupuesto

La administracin y el control operacionales utilizan dos instrumentos de ges


tin bsicos: un plan de trabajo y un presupuesto financiero. Ambos documentos se
preparan normalmente cada ao, para el ejercicio de planificacin y presupuestario
siguiente, divididos por meses o trimestres. Esta divisin tiene en cuenta las variacio
nes estacionales y de otro tipo dentro del perodo de doce meses, como una carga de
trabajo reducida durante el perodo de vacaciones u otros hechos, entre ellos los pagos
importantes que se han de realizar o recibir en un momento previsible.

Plan de trabajo operativo


El plan de trabajo operativo debe reflejar las opciones estratgicas de la organi
zacin consultiva e indicar cmo se aplicar la estrategia el ao siguiente. Por tanto,
determina:

el volumen de servicios de consultora y de otro tipo que se han de vender y pro


porcionar a los clientes;

los cambios en la cartera de servicios (eliminacin gradual de un servicio, intro


duccin de un nuevo producto, iniciacin del trabajo en un nuevo sector, nuevas
actividades en el extranjero);

contratacin y capacitacin del personal necesario;

volumen y orientacin de las actividades de promocin y comercializacin;


463

Cuadro 25.1 Mtodos para conseguir una eficiencia y beneficios superiores


Mtodo

Forma de conseguirlo

Vender ms

Proporcionar nuevos tipos de servicios


Contratar ms personal de consultora
Utilizar mejor el tiempo del personal
Intensificar los esfuerzos de comercializacin

Cobrar ms

Aumento de los honorarios


Facturar los servicios proporcionados antes gratuitamente

Gastar menos

Reducir los gastos generales


Ejecutar los cometidos con ms eficiencia

la reserva de nuevos cometidos que se

ha de mantener;

otras medidas necesarias para realizar


el futuro (actividades de investigacin
inversiones, etc.);

el programa de trabajo y prepararse para


y desarrollo, cambios en la organizacin,

formas en que se podra utilizar con eficacia a los consultores durante el tiempo
que no dedican a trabajar para clientes.

La extrapolacin de las tendencias anteriores es una tcnica til para preparar un


plan de trabajo operativo. Sin embargo, no es recomendable la extrapolacin mec
nica. Un anlisis de las tendencias econmicas y de los aspectos positivos y negativos
actuales de la empresa consultiva ayuda a determinar un crecimiento y otras metas
que no sean el objeto de una simple extrapolacin ni sueos poco realistas.

Presupuesto operativo
El instrumento bsico de gestin parar controlar el aspecto financiero de la acti
vidad de una empresa consultiva es el presupuesto operativo. Al preparar el presu
puesto, la empresa tiene que incluir todos los gastos en los que cree que va a incurrir
durante el perodo del presupuesto y fijar los ingresos proyectados al nivel requerido
para recuperar los gastos y garantizar un beneficio adecuado. Si la preparacin del
presupuesto revela que ste no puede ser equilibrado, es necesario revisar el plan de
trabajo y los gastos previstos para mantenerlos dentro de lmites financieros realistas,
y volver a examinar el clculo de los costos, los precios y dems hiptesis que sirven
de base a las dos partes del presupuesto.
La planificacin presupuestaria puede mostrar que los gastos de la empresa con
sultiva son demasiado elevados y, por consiguiente, que se corre el peligro de que los
honorarios sean excesivos o los beneficios demasiado reducidos. En este caso, la direc
cin debe examinar los diversos mtodos que se enumeran en el cuadro 25.1 para con
seguir una mayor eficiencia y unos beneficios ms elevados. La eleccin del mtodo
depender del mercado, la posibilidad de contratar a nuevos consultores y de encontrar
trabajo suficiente para ellos, la capacidad de la organizacin para incrementar la efi
ciencia en la realizacin de los cometidos, etc. La contratacin de nuevos consultores
464

Cuadro 25.2 Presupuesto operativo de una empresa consultiva


Partida presupuestaria'

1. Sueldos profesionales1
2. Servicios y prestaciones sociales relacionados con los sueldos pro
fesionales
3. Sueldos del personal administrativo y de apoyo
4. Servicios y prestaciones sociales relacionados con los sueldos
5. Gastos de comercializacin y promocin (distintos de los sueldos)
6. Alquileres y servicios pblicos
7. Equipo, muebles, materiales, material de oficina
8. Comunicaciones (correo, tlex, telfono)
9. Impuestos (distintos de los impuestos sobre la renta)
10. Biblioteca, suscripciones, cuotas de asociaciones
11. Capacitacin y perfeccionamiento del personal
12. Otros gastos (viajes, gastos sociales, etc.)
13. Gastos generales (3 a 12)
14. Gastostotales(l a 12)
15. Beneficio bruto (antes de deducir los impuestos)
16. Ingresostotales(14+ 15)
17. Gastosfacturadosaclientes
18. Facturacin bruta (16 + 17)

1 004 000

39,3

240 000
180 000
43 000
95 000
94 000
100 000
90 000
65 000
60 000
62 000
150 000
939 000
2 183 000
372 000
2 555 000
485 000
3 040 000

9,4
7,0
1,7
3,7
3,7
3,9
3,5
2,5
2,3
2,4
5,8
36,7
85,4
14,6

100,0
19,0
119,0

1 Los sueldos profesionales incluyen los siguientes: director ($47 000) 47 000; consultores de ca
tegora superior (6 x $39 500) 237 0000; consultores operativos (20 x $34 000) 680 000; consultores pasantes (2 x $20 000) 40 000; total $ 1 004 000.

para ciertas disciplinas tcnicas puede no ser posible; cabe que se encuentre nuevo tra
bajo para los recin contratados, pero que sea imposible mantenerlos lo suficiente
mente ocupados. La solucin puede consistir en recurrir a colaboradores extemos por
breves perodos o negociar un acuerdo de colaboracin con otra empresa consultiva.
Si se proyecta un incremento de las actividades y los ingresos, el anlisis debe
revelar cmo aumentarn los gastos. La empresa consultiva tendr ciertamente pre
sente la diferencia entre gastos fijos y variables y someter cada partida de gastos a un
anlisis ms detallado antes de decidir si y cmo se debe permitir que aumente.
En el cuadro 25.2 se muestra un ejemplo hipottico de un presupuesto operativo
anual. Corresponde a una dependencia consultiva (tambin hipottica) que da em
pleo a 29 consultores, como se indica en la figura 26.2 (captulo 26). Los sueldos y
otras cifras del presupuesto no pretenden ser, por tanto, normas con respecto a la po
ltica de remuneracin ni para evaluar la estructura de gastos y la eficiencia de una
empresa consultiva determinada.

Estructura de gastos
No obstante, la estructura de gastos e ingresos indicada corresponde a los lmites
amplios de la prctica normal de cierto nmero de organizaciones consultivas de
empresas. Esos lmites tienden a ser los sealados en el cuadro 25.3.
465

Los servicios de consultora de empresas suelen ser de gran densidad de mano de


obra y'los sueldos del personal profesional son, por consiguiente, la partida nica de
gastos ms importante de cualquier organizacin. La parte que representan en la es
tructura total de gastos depende de factores como el nivel de ingresos profesionales de
una empresa y pas determinados, y la dimensin de la empresa consultiva. Los con
sultores independientes y otras pequeas organizaciones pueden por lo general actuar
con gastos generales inferiores, al reducir o eliminar completamente ciertas partidas
de gastos sin los cuales no funcionara una empresa ms importante. Por ejemplo, un
consultor nico puede trabajar sin personal de apoyo y de secretara y sin pagar unos
alquileres caros por espacio de oficina.

Otros gastos (agrupados en las partidas 3 a 12 en el cuadro 25.1) incluyen una


amplia gama de diferentes partidas vinculadas con el funcionamiento de una depen
dencia consultiva de caractersticas, alcance y nivel de actividad determinados. Por
regla general, los consultores incluyen en este grupo los costos que no estn directa
mente relacionados con un cometido de un cliente particular; o, si lo estn, que no
resultara prctico ni eficiente incluirlos. Por ejemplo, los gastos de produccin se
pueden considerar como un gasto general o como un gasto directo que se ha de fac
turar a un cliente particuiar. El trabajo de reproduccin de rutina (verbigracia, la re
produccin de los informes de los consultores en un nmero dado de ejemplares) se
considera como un gasto general. La reproduccin de informes especiales volumino
sos, o de un gran nmero de ejemplares adicionales solicitados por el cliente, se debe
cargar al cliente como gastos facturables. Con los gastos de telfono y otros gastos
se ha de adoptar una decisin anloga.
Los gastos facturados a los clientes (gastos facturables) no son considerados a
menudo por los consultores como parte de sus ingresos comerciales, incluso si los gas
tos pasan a travs de sus cuentas. Por tanto, los gastos facturables figuran por sepa
rado (partida 17) en el presupuesto operativo.

Beneficios
Los beneficios brutos son el excedente en relacin con los honorarios obtenidos
durante el perodo del presupuesto. Proporcionan:

una participacin en los beneficios o una prima pagada a los propietarios, so


cios o dems empleados de la empresa consultiva;

el establecimiento de reservas de seguridad;

el aumento del capital de explotacin;

la financiacin de los gastos de capital;

el pago de un impuesto sobre los beneficios.


Como se indica en el cuadro 25.3, en la mayor parte de los casos el margen de
beneficios oscilar entre el 10 y el 25 por 100 del ingreso total. La cifra efectiva de
pender de factores tales como la posibilidad de cobrar honorarios que permitan ob
tener un beneficio adecuado, la capacidad de reducir y frenar los gastos y la necesidad
de la organizacin de obtener recursos para promover la expansin de sus servicios o
para otros fines ms arriba mencionados.
466

Cuadro 25.3 Estructura comn de gastos e ingresos


%

Partida

Sueldos del personal profesional


(con inclusin de prestaciones sociales)
Otros gastos
Beneficios brutos (antes de deducir los impuestos)
Ingresos totales
Gastos facturables
Facturacin bruta a los clientes

25.2

30-60
40-60
10-25

100
15-30
115-130

Vigilancia del rendimiento

La vigilancia del rendimiento operativo y financiero es una funcin esencial,


aunque a menudo subestimada, de la gestin de las organizaciones de consultora. Su
propsito no es producir estadsticas por producirlas, sino acopiar y evaluar sistem
ticamente informacin esencial que revelar tendencias negativas (de las cuales sur
gir la necesidad de adoptar medidas para corregir la situacin) o tendencias positivas
(que quiz deban reforzarse para no perder cualquier nueva posibilidad que se ponga
de manifiesto).

Utilizacin de la comparacin
Es posible evaluar un rendimiento sin hacer comparaciones; un rendimiento su
perior o inferior a lo normal slo puede ponerse de manifiesto y evaluarse con refe
rencia a algn otro rendimiento. Los consultores se sirven ampliamente de las com
paraciones cuando trabajan con los clientes, por lo que no deben dudar en aplicarlas
a su propio funcionamiento.

La comparacin de los resultados obtenidos con las metas proyectadas puede ser
reveladora, con la condicin de que las metas se basen en un anlisis y una planifi
cacin a fondo y no en meras conjeturas. Los principales documentos a que se refiere
esta comparacin para vigilar el rendimiento son el plan de trabajo anual y el presu
puesto operativo.
La comparacin del rendimiento actual y pasado ayuda a descubrir y analizar
tendencias del rendimiento, as como cambios en los factores que influyen en l.
La comparacin del propio rendimiento con el de otros consultores puede ser muy
instructiva. Esta se puede llevar a cabo de diversas formas:

Los consultores que son colegas pueden intercambiar y comparar datos oficio
samente, porque quieren aprender de los dems.

Puede haber un plan oficial de comparacin entre empresas, del que se encargar
una asociacin de consultores u otro organismo. Con arreglo a ese plan, se aco
pian, tabulan y distribuyen a las organizaciones consultivas participantes ciertos
467

datos esenciales con carcter regular, sin revelar la identidad de las organiza
ciones *.

El rendimiento conseguido por una organizacin consultiva concreta se puede


comparar con datos considerados como normas sectoriales. Esas normas secto
riales reflejaran una prctica correcta, es decir, la experiencia de las organi
zaciones consultivas cuya direccin se considera competente y cuyo rendimiento
se considera adecuado. En este caso, asimismo, esas normas pueden ser estable
cidas por una asociacin en beneficio de sus miembros. En nuestro manual se
hace referencia a varias relaciones obtenidas de organizaciones consultivas y sus
asociaciones. Esas relaciones o ratios operativas pueden ser consideradas como
una forma de norma.

Al hacer comparaciones, es esencial determinar las causas de un rendimiento


superior o inferior a lo normal; ese rendimiento puede ser el resultado de una mala
direccin de las actividades, pero tambin de cambios del entorno imprevisibles
que quedan fuera del control del consultor.

Controles mensuales esenciales


Se han de establecer y examinar controles operativos con respecto a perodos re
lativamente breves para que se puedan adoptar medidas antes de que sea demasiado
tarde. En la prctica, en la mayor parte de los casos los controles sern mensuales.
Esto explica por qu el plan de trabajo y el presupuesto operativos descritos en la
seccin 25.1 se preparan con una distribucin mensual de la mayor parte de los datos.
Cualquier desviacin de las normas de la dependencia consultiva, o cualquier tenden
cia negativa, requiere una pronta intervencin de la direccin.
La lista de los controles que figura a continuacin se puede utilizar como gua
para
establecer una enumeracin que se ajuste a cualquier organizacin consultiva.
En realidad, el objetivo de la mayor parte de estos controles ya se ha explicado al
lector.

Carta de trabajo futura (reservas)


Muy importante; idealmente debe ser de unos tres meses y no bajar de un mes
y medio; si es excesiva, a los clientes se les har esperar demasiado tiempo.

Nmero de visitas al cliente (reuniones, estudios) en relacin con el nmero de


cometidos negociados
Es una indicacin de la eficacia del trabajo de promocin; una variante consiste
en establecer la relacin entre el volumen de nuevos trabajos negociados por
visita al cliente (reunin, estudio), que es ms exacto si los cometidos varan
mucho en extensin.

Utilizacin efectiva y proyectada del tiempo total


Se puede calcular para todo el personal de consultora o por categoras, por
ejemplo, para los consultores operativos, supervisores, asociados y responsables;
muestra no slo si la organizacin tiene bastante trabajo por realizar, sino tam-

468

bin si el trabajo est programado de manera adecuada y organizado para lle


varlo a cabo sin problemas.

Das acumulados efectivos en los que se obtienen honorarios frente a das pla
nificados de obtencin de honorarios
Utilizacin anloga a la de la relacin anterior.

Honorarios efectivos y honorarios presupuestados


Se pueden calcular para todo el personal consultivo o por categoras de consul
tor; ayudan a evaluar si la organizacin est en condiciones de solicitar hono
rarios ptimos y dan pautas para utilizar el personal de conformidad con su
capacidad tcnica y para obtener ingresos.

Honorarios ganados frente a honorarios presupuestados (cifras mensuales y


acumuladas)
Indicador sinttico del ndice de realizacin efectiva del programa en trminos
financieros.

Honorarios ganados frente a gastos (cifras mensuales y acumuladas)


Indicador sinttico del rendimiento a corto plazo en trminos financieros; puede
servir de aviso de que los gastos son excesivos y hay escasez de efectivo.

Gastos efectuados frente a gastos presupuestados (en cifras totales y por partidas
de gastos de presupuesto; cifras mensuales y acumuladas)
Permite efectuar un control detallado de las partidas de gastos y formular su
gerencias con respecto a medidas concretas de reduccin de gastos y ajustes del
presupuesto debidos a precios y otros cambios que quedan fuera del control del
consultor.

Facturacin mensual frente a honorarios mensuales obtenidos


Muestra si la organizacin funciona de manera apropiada para tramitar los re
gistros y las facturas del trabajo a los clientes tan pronto como se conocen los
datos.

Nmero de meses de honorarios pendientes


Muestra si los honorarios se cobran dentro de lmites de tiempo normales (de 4
a 6 semanas); otra relacin es la constituida por los honorarios pendientes como
porcentaje de los ingresos totales (anuales).

Controles anuales
Todas las relaciones no se prestan a anlisis y medidas a corto plazo y, por con
siguiente, no todas tienen que presentarse cada mes. Una reduccin de la reserva de
trabajo exige medidas inmediatas y, por este motivo, se necesitan datos mensuales. La
estructura del personal no puede cambiar a causa de medidas a corto plazo y, en con
secuencia, puede bastar un anlisis de la informacin pertinente una o dos veces al
ao.
Un examen o verificacin del rendimiento anual permitir analizar los datos re
copilados mensualmente, ms ciertos datos adicionales, tales como:
469

el ndice de crecimiento de la empresa;

la rentabilidad (beneficios brutos y/o netos en comparacin


tales);

beneficios por consultor empleado (por asociado, etc.);

honorarios no cobrables (deudas sin pagar) como partede los ingresos totales;

volumen de trabajo vendido por consultor contratado en los servicios de comer


cializacin;

relaciones que indican la estructura del personal de consultora (diversas cate


goras);

nmero de consultores en comparacin con el nmero de funcionarios adminis


trativos y de apoyo;

estructura de gastos y costos (magnitud relativa de las diversas partidas de


gastos).

con los ingresosto

A menudo resulta til analizar otras relaciones financieras que se pueden calcu
lar a partir de los estados nancieros anuales. Sin embargo, antes de optar por ha
cerlo, es necesario considerar si tienen tanta importancia en la consultora como en
la industria manufacturera y otros sectores (debido a factores como el pequeo volu
men y la funcin del capital fijo, etc,).
En este caso igualmente el anlisis debe revelar las causas y sealar los remedios.
Un aumento de los ingresos puede ser el resultado de un mejor rendimiento, pero
tambin de unos ajustes de precios debidos a la inflacin, mientras que el rendi
miento real en trminos no financieros no se ha modificado o se ha deteriorado.

Nivel de organizacin de la vigilancia del rendimiento


La direccin de la organizacin consultiva estar interesada en conocer y anali
zar todos los controles esenciales, tanto mensuales como anuales. Por regla general,
las relaciones del rendimiento operativo y financiero se examinan en reuniones re
gulares de la direccin. Si se decide adoptar medidas correctivas, se deben definir el
objetivo exacto que se ha de alcanzar y la responsabilidad de las medidas que se de
ben adoptar.
Es una buena prctica mantener informados del rendimiento conseguido por la
organizacin no slo a los asociados y miembros de categora superior de la organi
zacin, sino tambin a otros consultores, sealando qu se debe mejorar y de qu modo
se puede ayudar a los consultores individuales a conseguir esas mejoras.
Las relaciones del rendimiento esenciales se pueden calcular y analizar por de
pendencias de la organizacin. Esta posibilidad no se debe dejar pasar. Puede indicar
qu dependencias son las que ms han contribuido a los resultados totales consegui
dos y qu dependencias problemticas han pasado a ser, o pueden pasar a ser, una
carga financiera. Esto puede estimular a la direccin y al personal de las dependencias
a ser ms activos y emprendedores.
En un sentido anlogo, algunos indicadores del rendimiento (verbigracia, la ren
tabilidad) pueden calcularse y analizarse por proyectos (cometidos) o por productos.
470

Por ejemplo, una organizacin consultiva descubre que la rentabilidad de sus come
tidos de consultora es mnima. Sin embargo, la mayor parte de los cometidos origi
nan una demanda de programas de capacitacin en el servicio individualizados y pro
mueven tambin la asistencia de los participantes a seminarios de capacitacin abiertos
organizados con carcter regular. Como esos dos grupos de productos son sumamente
rentables, el resultado global se considera satisfactorio y la escasa rentabilidad relativa
de los cometidos de consultora, aceptable.
Por ltimo, a menudo es til conocer los datos relativos al rendimiento de cada
consultor empleado. Un ejemplo tpico es la relacin del volumen de trabajo vendido
por consultor contratado en la comercializacin de los servicios. En lugar de calcular
y examinar los datos medios por consultor, algunas organizaciones registran y anali
zan el rendimiento de la comercializacin de cada individuo. Lo mismo cabe hacer
al evaluar la realizacin de los programas, mediante la comparacin de los ingresos y
la rentabilidad presupuestados y reales de los consultores individuales. Si la rentabi
lidad individual es reducida, las razones pueden ser, entre otras, las siguientes:

los honorarios son demasiado reducidos en comparacin con el sueldo pagado y


otros costos;

la utilizacin del tiempo cobrable es escasa debido a una reducida demanda de


los servicios del consultor de que se trate o a otros motivos que reflejan deficien
cias en la comercializacin, programacin y organizacin del servicio.

Aunque la vigilancia del rendimiento apunta a la introduccin de mejoras in


mediatas en primer lugar, no se deben pasar por alto sus repercusiones estratgicas.
Ayuda a revelar cambios y tendencias que influirn en la organizacin consultiva a
largo plazo, como unas modificaciones importantes de la demanda de ciertos tipos de
servicios o el aumento del costo de la venta de servicios a ciertos mercados. Los ajus
tes en la estrategia de la organizacin se pueden basar, por tanto, en datos seguros y
no en simples conjeturas y estimaciones.

25.3

Tenedura de libros y contabilidad

Como cualquier otra empresa, una organizacin consultiva necesita llevar unos
libros y una contabilidad para controlar el aspecto financiero del funcionario y apor
tar la informacin requerida por la ley. En la presente seccin se formularn algunas
observaciones sobre los problemas de contabilidad que afrontan los consultores, pese
a que no tiene por objeto hacer un examen completo de la contabilidad en las empre
sas profesionales. Esa informacin se puede obtener en las publicaciones especiali
zadas 2.

Eleccin del sistema


El propsito es disponer de un sistema de contabilidad que est plenamente
adaptado a la ndole de las actividades de consultora y que se utilice como un instru
mento de gestin. Ese sistema debe ser lo ms sencillo posible. Un consultor indepen
diente que presta servicios a unos pocos clientes y que tiene una gama limitada de
471

gastos puede utilizar efectivamente un sistema muy simple. La complejidad del sis
tema aumentar con la dimensin de la organizacin y la complejidad de sus activi
dades, pero incluso una empresa consultiva ms importante tratar de llevar una con
tabilidad sencilla.
Un consultor versado en contabilidad puede decidir por s mismo qu sistema ha
de utilizar. En el mercado existen tambin sistemas de contabilidad patentados para
pequeas empresas; el consultor puede comprar uno de esos sistemas, con inclusin
de todos los formularios y libros, a un abastecedor de equipo y material de oficina.
En algunos pases, las asociaciones de empresas profesionales han publicado directri
ces y recomendaciones contables para sus miembros. Por ltimo, el consultor puede
pedir a un contable que le disee un sistema a su medida. A menudo sta ser la me
jor solucin, siempre que el contable no conciba un sistema tan complicado que
suponga una carga de trabajo innecesaria.
Entre los criterios esenciales que se han de tomar en consideracin cabe mencio
nar los siguientes:

Cul es la estructura de los ingresos de la empresa? (volumen, nmero de


clientes, frecuencia de los pagos, problemas de cobro, tipos diferentes de in
greso).

Cul es la estructura de los gastos de la empresa? (diferentes partidas de gastos,


partidas de gastos esenciales, frecuencia de los gastos).

Cules son los recursos materiales y financieros de la empresa? (edificios, equipo,


reservas de materiales y piezas de repuesto, reservas financieras, dinero en efec
tivo).

Cmo se financia la empresa?

Cules son los problemas actuales o potenciales con respecto al dinero efectivo
y a la liquidez?

Qu informacin es esencial para una buena administracin financiera y con


qu frecuencia se debe proporcionar?

Qu registros e informes son legalmente obligatorios?

Una organizacin consultiva ms bien pequea puede contentarse con un sis


tema de un solo asiento, utilizando un libro sencillo de caja, aunque la mayor parte
de las empresas consultivas prefieren un sistema de contabilidad por partida doble.
Todo consultor, con independencia de la forma jurdica de su empresa y del sistema
de contabilidad elegido, debe separar las cuentas de su empresa de sus cuentas priva
das. Esta, norma bsica de administracin financiera es recomendada en general por
los consultores a sus clientes de pequeas empresas y los consultores harn bien en
seguir el mismo principio en sus propios negocios.
Otra posible opcin puede ser entre la contabilidad en efectivo (slo se registran
las transacciones en efectivo) y la contabilidad en valores devengados (se registran las
cuentas por cobrar y las cuentas por pagar). En los Estados Unidos, por ejemplo, las
empresas profesionales prefieren la contabilidad en efectivo porque con arreglo a este
sistema slo los ingresos que se han cobrado efectivamente son gravables3.

Qu cuentas se han de llevar


En algunos pases existe una lista de cuentas sugerida y a veces hasta obligatoria
(llamada plan contable en algunos pases de habla francesa) que han de respetar las
sociedades mercantiles pblicas y privadas. En muchos casos, sin embargo, el consul
tor puede elegir libremente su propia lista de cuentas. En particular, podr decidir el
grado de detalle de esas cuentas.
El objetivo perseguido se ha de tener siempre presente. Ser preciso llevar las
cuentas a partir de las cuales se preparan los informes financieros obligatorios. Las
cuentas necesarias para controlar los gastos importantes (verbigracia, los sueldos del
personal administrativo y de apoyo) deben llevarse por separado en muchos casos.
Por otro lado, las partidas de gastos insignificantes no requieren cuentas separadas y
varias de esas partidas pueden agruparse en una cuenta.
Es aconsejable buscar la coherencia entre la preparacin del presupuesto y la
contabilidad para facilitar la elaboracin y el control de los presupuestos. Si la orga
nizacin decide estructurar su presupuesto operativo como se indica en el cuadro 25.2
supra, sus cuentas de ingresos y gastos deben estructurarse en consecuencia. La con
tabilidad puede ser ms detallada. Por ejemplo, los ingresos se pueden registrar en va
rias cuentas de clientes antes de pasar al libro mayor general. No obstante, es preciso
evitar las incoherencias. Por ejemplo, si los gastos de comercializacin y promocin
distintos de los sueldos se presupuestan por separado de cualquier remuneracin, s
tos deben figurar de la misma manera en las cuentas respectivas. Huelga decir que,
para evitar errores y confusiones, es necesario determinar con precisin qu se ha de
registrar en cada cuenta. Por ejemplo, se debern cargar todas las facturas de telfo
nos (con excepcin de las que se pueden cargar a los clientes) a la cuenta de comu
nicaciones en todos los casos o deben algunas de ellas ser consideradas como gastos
de comercializacin y promocin, si guardan relacin con estas ltimas actividades?
Habr que adoptar muchas otras decisiones de este tipo.

Estados financieros
Las organizaciones consultivas establecidas como sociedades (de responsabilidad
limitada) tienen que presentar estados financieros que incluyan:

el balance;

el estado de ingresos (cuenta de prdidas y ganancias);

el estado de las fuentes y usos de los fondos (estados sobre


dos);

el estado de los supervit;

el certificado y las notas del auditor sobre los estados financieros.

la corriente de fon

Incluso si esto no se exige por ley, toda dependencia consultiva, incluido el con
sultor independiente, debe preparar informes financieros por lo menos, una vez al ao,
para su autoevaluacin y para mantener el control de la salud financiera de la em
presa. Esta es una actividad bastante sencilla, sumamente til e instructiva.
473

El significado y el uso de esos estados financieros se describen ampliamente en


los trabajos sobre contabilidad y gestin financiera4.

1 Por ejemplo, la Association of Management Consulting Firms (ACME), de los Estados


Unidos, aplica un plan de ese tipo. Vase ACME survey ofkey operating statistics on manage

ment consulting (publicado peridicamente).


2 Sobre contabilidad y tenedura de libros en las empresas consultivas vease,Pr ejemp o
M R Altman y R. I. Weil: Managing your accounting and consulting practice (Albany, Nueva
York Matthew Bender, 1978), o M. C. Thomsett: Fundamentals ofbookkeeping and accounting
for the successful consultant (Washington, DC, Bermont Books, 1980).
3
4

Cf. Altman y Weil, op. cit., captulo 5.


Cf. las referencias indicadas en la nota2 supra, y OIT: Cmo interpretar un balance

(Ginebra, segundaedicin revisada, 1987).

474

ESTRUCTURACION DE LAS
ORGANIZACIONES CONSULTIVAS

Como existe una variedad de organizaciones consultivas, esas organizaciones uti


lizan disposiciones estructurales muy diferentes. La estructura no debe convertirse
nunca en una camisa de fuerza. Nuestro examen de los arreglos estructurales organi
zativos, con inclusin de las formas jurdicas de la empresa, se referir, por consi
guiente, a algunos arreglos tpicos, pero no ser un modelo para todas las situaciones.
La estructura de una organizacin consultiva particular refleja muchos factores, entre
ellos la ndole y el volumen de las actividades, las personalidades, la estrategia elegida,
las tradiciones y el medio ambiente jurdico e institucional.

26.1

Formas jurdicas de la empresa

En la mayor parte de los pases, los consultores pueden elegir entre diversas for
mas jurdicas de organizacin de su empresa. Sin embargo, esta eleccin no es siem
pre totalmente libre. La legislacin nacional incluye a veces reglamentaciones espe
ciales para organizar y explotar servicios profesionales. Por tanto, una empresa
internacional de consultora puede tener que utilizar diferentes formas jurdicas en
diversos pases. A menos que el consultor est suficientemente familiarizado con las
cuestiones jurdicas, debe solicitar el asesoramiento de un abogado. La opinin de un
contable o de un asesor fiscal es igualmente importante debido a que las formas de
organizacin de la empresa difieren con respecto a tributacin, mantenimiento de re
gistros, presentacin de informes y responsabilidad.

Propietario nico
Un propietario nico es una persona que posee y explota su empresa. Esta forma
puede comprender a un solo consultor o al propietario, ms un nmero variable de
asociados. Aunque normalmente y desde el punto de vista jurdico quiz no exista
lmite alguno al nmero de empleados, es habitual que el propietario nico d em
pleo slo a unos pocos asociados, e incluso slo por la duracin de cometidos concre
tos. Los ingresos netos de la empresa tributan como los ingresos personales del pro
pietario; la responsabilidad del propietario por todas las deudas en que haya incurrido
la empresa es ilimitada.
475

El propietario nico es una forma simple y adecuada para quienes inician un ser
vicio de consultora, pero tienen cierta experiencia de gestin anterior, o prefieren se
guir siendo totalmente independientes en su carrera como consultores. Adems de
trabajar en cometidos contratados, el consultor nico tiene que poner particular cui
dado en comercializar su trabajo futuro. En caso de enfermedad el peligro es consi
derable. Por ms que el consultor nico tenga un seguro mdico, una enfermedad
prolongada puede influir de modo muy negativo en sus contactos profesionales. Nor
malmente, la empresa deja de existir con la muerte o la jubilacin del propietario
(aunque sus herederos siguen respondiendo de las deudas pendientes).

Asociacin
La asociacin es una forma muy comn de empresa en los servicios de consul
tora y la prestacin de otros servicios profesionales. Comprende un contrato entre
dos o ms personas que convienen en establecer una empresa en la que agruparn sus
conocimientos tcnicos y recursos, y compartirn los beneficios, las prdidas y las res
ponsabilidades. Con arreglo a la mayor parte de los sistemas jurdicos, la asociacin
no tiene que ser en pie de igualdad; por ejemplo, un consultor puede asociarse con
un colega de menos experiencia sobre la base de una participacin del 60 y el 40 por
100, respectivamente; o uno o ms asociados pueden desear dedicar menos tiempo
que los dems a la asociacin y, por consiguiente, aceptar una participacin menor
en los beneficios y prdidas.
Entre las ventajas de la asociacin, cabe mencionar la divisin del trabajo para
una utilizacin ptima de los conocimientos tcnicos de los asociados, la posibilidad
de asumir cometidos ms importantes y complejos, la posibilidad de proseguir la ac
tividad en ausencia de algunos asociados y una mejor utilizacin de los recursos como
el espacio de oficina, el equipo o el apoyo de secretara.
Entre las desventajas figuran la responsabilidad ilimitada de cada asociado por
los errores y obligaciones de todos los dems derivados de la actividad empresarial y
la necesidad de llegar a un acuerdo sobre cada decisin importante. En algunos sis
temas jurdicos es posible establecer una sociedad en comandita (de responsabilidad
limitada), que incluye uno o ms socios generales (con responsabilidad ilimitada) y
uno o ms socios de responsabilidad limitada cuya responsabilidad ante terceros se
limita a una cuanta especfica (que puede ser cero).
En general se recomienda establecer un acuerdo de asociacin claro y sin am
bigedades, aun cuando la legislacin nacional no lo exija de forma explcita. No
obstante, es mucho ms importante la composicin del grupo: no deben asociarse
personas que no pueden trabajarjuntas y que, por alguna razn, no se tienen rec
procamente confianza.
Las asociaciones no suelen estar limitadas por la ley en cuanto a su dimensin,
pero en la prctica a menudo se reducen a un nmero relativamente pequeo de per
sonas. Si la asociacin se ampla ms all de este nmero, aunque siga manteniendo
el espritu y el ttulo de asociacin, tal vez sera aconsejable que se transformara en
una sociedad annima.

Sociedad annima
Muchas empresas consultivas se establecen como sociedades annimas (compa
as de responsabilidad limitada). La sociedad annima tiene dos caractersticas fun
damentales: 1) es una entidadjurdica que existe separadamente de los propietarios
(es decir, no deja de existir despus del fallecimiento o retiro de un propietario de la
empresa), y 2) los propietarios no tienen responsabilidad personal por las obligaciones
y deudas de la sociedad (los accionistas estn protegidos frente a la responsabilidad en
que puede incurrir la compaa, salvo en ciertos casos en que se establece que se re
curri abusivamente a la forma de sociedad annima para evitar la responsabilidad
personal).
Las principales ventajas de una sociedad de este tipo son las siguientes:

una considerable flexibilidad para llevar a cabo y desarrollar la actividad em


presarial;

la posibilidad de cambiar fcilmente el nmero de copropietarios (accionistas):


puede haber un solo propietario y, por tanto, incluso un solo consultor que fun
cione como sociedad annima;

la posibilidad de que un particular sea simultneamente propietario y empleado


de la empresa;

la posibilidad de retener ganancias para reinvertirlas en la empresa;

una tributacin separada de los ingresos personales (sueldo, primas y dividen


dos) y de los beneficios de la sociedad, y la posibilidad de deducir ciertas pres
taciones de los empleados y ciertos tipos de gastos de la empresa de los ingresos
gravables (el nivel de tributacin es a menudo un factor importante para decidir
si se ha de crear o no una sociedad annima).

Por otro lado, una empresa que utiliza la forma de sociedad annima debe cum
plir ciertos requisitos estipulados en la legislacin sobre sociedades y otras leyes de
determinados pases, entre los que cabe mencionar los siguientes:

registro obligatorio (constitucin de sociedad) antes de empezar la actividad em


presarial;

declaracin de los fines de la sociedad (objetivos de la compaa), cuya deter


minacin puede ser muy importante, ya que en algunos pases la sociedad an
nima no est autorizada a realizar una actividad mercantil fuera del mbito
indicado en esa declaracin;

contabilidad y otros registros que se han de llevar, con presentacin peridica de


informes;

auditora pblica de los informes de la compaa;

organizacin y determinacin de las responsabilidades de la direccin superior


(asambleas de accionistas, consejo de administracin).

Adems, los directores de la compaa pueden ser personalmente responsables


tanto en lo civil como en lo penal por ciertos actos delictivos o abuso de autoridad
corporativos.
Los consultores de empresas de varios pases han adoptado arreglos especiales al
477

utilizar la forma de sociedad annima. Con pocas excepciones, las acciones no se


venden al pblico, es decir, no se comercializan en el mercado de valores, sino que
la propiedad se reserva a un grupo de consultores de categora superior (directores,
mandantes, asociados, etc.). La promocin a este nivel de la jerarqua puede incluir
no slo un derecho, sino tambin la obligacin de comprar cierto nmero de acciones
y, por tanto, de invertir en la empresa. El mayor nmero de acciones que puede po
seer un solo miembro de la empresa es frecuentemente limitado (en muchas empresas
el lmite oscila entre el 1 y el 5 por 100 de las acciones) y el propietario debe volver a
vender esas acciones a la compaa (recuperando de ese modo su dinero) cuando se
jubila o deja la sociedad por algn otro motivo.
En algunas empresas consultivas existe un propietario mayoritario (o ms) que
controla realmente la compaa. En general, suele ser el fundador nico o uno de los
asociados que estableci la empresa, que en algn momento decidi transformarla en
una sociedad annima y ampliar la base de propietarios. En un nmero reducido de
casos, las empresas consultivas son propiedad de otras sociedades annimas (bancos,
empresas de contabilidad, empresas de ingeniera u otras).
En lo que respecta a la utilizacin de los beneficios (despus de reducir los im
puestos), algunas empresas consultivas utilizan todos los beneficios para ampliar el
negocio y crear reservas, mientras que otras distribuyen una parte del beneficio a los
accionistas o a todos los empleados.

Otras formas
Como sabemos, no todas las organizaciones de consultora de empresas son ne
gocios independientes. Algunas oficinas de consultora se establecen y funcionan como
divisiones de sociedades annimas privadas que persiguen unos fines sociales ms
amplios y ofrecen otros tipos de servicios (contabilidad, auditora, consultora tc
nica, etc.) adems de la consultora de empresas. En esos casos, la entidad jurdica
puede no ser la propia dependencia consultiva de manera independiente, sino la or
ganizacin a la que pertenece.
Existen tambin organizaciones consultivas establecidas como asociaciones, fun
daciones, organismos pblicos y otras organizaciones no lucrativas, o dentro de ellas.
Sin embargo, cada vez se suele recurrir ms a la forma de sociedad annima para es
tas organizaciones con el fin de promover su independencia, motivacin, responsa
bilidad moral y responsabilidad jurdica. Por ejemplo, un instituto de personal de di
reccin se organiza a menudo como una sociedad annima o un organismo pblico
puede crear (y ser propietario) de una compaa de servicios profesionales que vende
servicios a clientes de los sectores pblico y privado.

26.2

Estructuracin del personal esencial


operativo

Los consultores dedican la mayor parte de su tiempo a trabajar para clientes en


cometidos concretos. En el sistema gerencial de una organizacin consultiva, los co478

metidos individuales se consideran como unidades bsicas de gestin con atribucio


nes, recursos y responsabilidades exactamente definidos. Sin embargo, los cometidos
son unidades temporales de gestin y la estructuracin por cometidos no proporcio
nara estabilidad y continuidad a la organizacin interna. La mayor parte de las or
ganizaciones consultivas, por consiguiente, estructuran su personal esencial operativo
el personal profesional en unidades internas ms o menos permanentes.

Unidades permanentes de la organizacin


Los consultores son asignados a las unidades segn algunas caractersticas co
munes de su formacin de base y/o esferas de intervencin.
Las unidades funcionales son muy comunes en las organizaciones consultivas.
Suelen organizarse segn las funciones bsicas de la gestin de empresas, tales como
administracin general, finanzas, comercializacin, produccin y personal. Ms re
cientemente, se ha comenzado a dar una importancia primordial a las esferas de los
problemas tcnicos, tales como estrategia y poltica, desarrollo de la organizacin o
sistemas de informacin para la gestin. Un cometido de consultora puede entrar
plenamente en la funcin o en la esfera de problemas abarcada por la unidad (por
ejemplo, la comercializacin) y, por tanto, sta se encuentra en condiciones de dotar
de personal y supervisar el cometido con sus propios recursos. En otros casos, la uni
dad toma prestado a personal de otras dependencias por la duracin del cometido.
Este sistema es muy comn en cometidos difciles que abarcan diversos aspectos de
una empresa; esos cometidos suelen corresponder a las unidades o dependencias que
se ocupan de los aspectos generales de la estrategia y la poltica empresarial.
A menudo se establecen unidades sectoriales (por ejemplo, para construccin,
actividad bancaria, comercio internacional, transporte por carretera, salud) si as lo
justifican el volumen de negocios realizados en un sector y la necesidad de contar con
equipos que sean reconocidos como expertos sectoriales. Es imposible sugerir una di
mensin mnima para una unidad o dependencia de ese tipo. Incluso una unidad pe
quea con expertos generales en un sector puede desempear un papel til en la rea
lizacin y administracin de cometidos en donde se utilicen asimismo especialistas de
otras unidades. Si cierto sector genera un volumen considerable de trabajo, una uni
dad sectorial pasar a ser ms o menos autnoma y emplear a una gama ms amplia
de especialistas de manera permanente adems de sus generalistas.
Con frecuencia se establecen unidades geogrficas (territoriales) cuando una or
ganizacin consultiva decide descentralizarse para acercarse a los clientes y aumentar
su eficiencia (verbigracia, reduciendo los gastos de transporte y comunicacin). Exis
ten dos formas bsicas:

oficinas cuyo principal objetivo es la comercializacin y el enlace con clientes


en una zona delimitada; esas dependencias suelen ser pequeas, estn dotadas
de unos pocos generalistas y equipadas por ciertos servicios para prestar apoyo
a los cometidos operativos; el personal encargado de los cometidos puede estar
constituido por consultores de la unidad y de la oficina central;

sucursales locales (de zona) dotadas plenamente de personal, que pueden ocu
parse de la mayor parte de los cometidos utilizando sus propios consultores; es
479

tas unidades son eficaces si el volumen y la estructura del negocio realizado en


la zona de que se trate son relativamente estables, o se amplan con regularidad;
una ventaja importante, apreciada por los consultores, es que no tienen que es
tar alejados de sus hogares durante largos perodos.
Las unidades o dependencias geogrficamente descentralizadas son ms comu
nes en las empresas consultivas importantes. Una empresa ms pequea debe pon
derar las ventajas de acercarse a la clientela frente al costo del funcionamiento y la
capacidad de la empresa para mantener un control tcnico y administrativo sobre
unidades geogrficamente distantes. Existen adems diversas combinaciones. Por
ejemplo, una dependencia geogrficamente descentralizada puede especializarse en el
sector o los sectores ms destacados de la zona abarcada por la unidad.

Algunos ejemplos
La figura 26.1 muestra una forma general de estructura orgnica utilizada por
varias empresas consultivas importantes de diversos pases'. En cambio, la figura 26.2
muestra la estructura del personal profesional esencial de una dependencia consultiva
que emplea a 29 consultores. Es un ejemplo hipottico utilizado para explicar consi
deraciones habituales con respecto a la organizacin.
Una unidad de esta dimensin puede constituir toda una compaa consultiva,
o una divisin de una compaa ms importante o una institucin de perfecciona
miento del personal de direccin. La dependencia emplea a seis consultores de cate
gora superior, cuatro de los cuales trabajan como jefes de equipo y supervisores de
cometidos operativos y dos se concentran en la comercializacin y en los estudios de
gestin. Los 20 consultores operativos sern, por regla general, especialistas en diver
sas funciones de la gestin de empresas. Entre los supervisores de la dependencia, tres
pueden especializarse tambin en cometidos de gestin en esferas funcionales, mien
tras que el cuarto supervisor puede ser un experto en administracin general capaz de
supervisar cometidos que abarcan diversas esferas funcionales. Los 20 consultores
operativos pueden trabajar en equipos encargados de cometidos o individualmente en
tareas ms pequeas separadas. De ese modo, los supervisores trabajarn como jefes
de equipo de cometidos importantes o supervisarn a diversos consultores operativos
que trabajan de modo individual para diferentes clientes.
Una empresa consultiva no suele estar constituida por ms de 27 a 30 personas,
ya que el propietario o gerente desea mantener un control personal de todas las acti
vidades y relaciones con los clientes. En este caso, la persona que est a la cabeza puede
disponer de una pequea oficina y personal para apoyar a los profesionales opera
tivos.
Si se produce una expansin y una dependencia emplea a ms de 30 consultores,
puede dividirse en dos subunidades. Un consultor de categora superior puede pasar
a ser el director de la segunda dependencia, que se desarrollar hasta alcanzar su plena
dimensin. Durante este perodo de expansin se necesitarn ms consultores de ca
tegora superior y con el tiempo se podrn establecer servicios centrales de apoyo. Se
necesitan consultores de categora superior adicionales para coordinar y administrar
estas unidades separadas o para establecer unidades especializadas y servicios de apoyo.
480

Figura 26.1 Organizacin tpica de las compaas consultivas

Los factores esenciales que determinan la expansin son la demanda del mer
cado y la disponibilidad de consultores operativos con suficiente experiencia y cono
cimientos para ser nombrados como supervisores o jefes de equipo. Se requieren por
lo menos de tres a cinco aos de experiencia en diversos cometidos con compaas y
en utilizacin de distintas tcnicas. Para sustituir a los consultores operativos cuando
pasan a un nivel superior o abandonan la compaa, es preciso contar con nuevos
consultores capacitados. Por este motivo, una organizacin estable incluye de dos a
tres consultores pasantes en cada grupo de 27 a 30, como se indica en la figura 26.2.
Otro factor que influye en la expansin es la relacin entre especialistas y con481

Figura 26.2 Personal profesional esencial de una unidad de consultora

sultores generalistas. Cuando un cometido abarca diversas disciplinas, el consultor su


pervisor acepta la responsabilidad general, pero recurre a un especialista para super
visar las tcnicas especializadas cuando ello es necesario. Para atender a todas las de
mandas de un cliente, la organizacin consultiva quiz deba emplear a algunos
consultores sumamente especializados, verbigracia, en medicin de la productividad,
manipulacin de materiales o concesin de licencias. Es ms difcil encontrar una de
manda constante de estos tipos de servicios en una unidad de menor dimensin.

Gestin matricial
De cuanto antecede se deduce que muchas organizaciones consultivas practican
alguna forma de gestin matricial. Tanto los consultores operativos como sus colegas
de ms categora que trabajan como jefes de equipo o supervisores cuentan con sus
propias dependencias internas: funcionales, sectoriales o geogrficas. No obstante,
slo un nmero limitado de cometidos sigue correspondiendo totalmente al mbito
de estas unidades internas.
La cultura de la organizacin de una empresa consultiva debe proporcionar con
siderable flexibilidad para facilitar el rpido establecimiento de una relacin coope
rativa eficaz y un espritu de equipo al comenzar nuevos proyectos. Todo miembro
de un equipo encargado de un cometido debe aceptar su papel en el equipo y la fun
cin de coordinacin del jefe del equipo, tan pronto como ste quede constituido y
482

emprenda la tarea. De lo contrario, el comienzo sera lento y costoso en detrimento


del cliente.
Sin embargo, la funcin de las unidades internas se extiende ms all de la de
un equipo de especialistas de los que se pueden conseguir consultores operativos
cuando sea necesario. Por ejemplo, el jefe de una unidad consultiva de comercializa
cin est tambin interesado en lo que sucede realmente en los cometidos a los que
ha destacado consultores de comercializacin, incluso si estos consultores trabajan bajo
la supervisin inmediata de un jefe de equipo de otra unidad. Dicho jefe es respon
sable de la orientacin tcnica y el control de los consultores operativos en la esfera
especial de la comercializacin. Asume esta responsabilidad de diversas maneras:
organizando reuniones tcnicas de los consultores de comercializacin, examinando
los informes de consultora, analizando los progresos logrados en el trabajo con los
jefes de equipo, visitando a los consultores de comercializacin encargados de come
tidos, etc. Esa orientacin y ese control se llevan a cabo de acuerdo con los jefes de
equipo y los supervisores, y de una forma que no socave la autoridad de los consul
tores operativos ante los clientes.

Estructura horizontal
Adems de la gestin de la gestin matricial, la mayor parte de las organizaciones
consultivas utilizan una estructura orgnica relativamente horizontal. El nmero de
escalones en la escala jerrquica entre un consultor operativo y el director principal
de la unidad suele variar de ninguno a tres, segn la dimensin, complejidad y diver
sificacin de servicios de la organizacin. Esa estructura favorece la colaboracin y la
interaccin con los colegas en el ncleo de los funcionarios profesionales, en lugar de
remitir los asuntos hacia arriba a travs de la cadena de mando.

26.3

Organizacin de la comercializacin

Estructurar la funcin de comercializacin de una empresa consultiva con efi


cacia no es fcil, por las razones indicadas en el captulo 22. Prcticamente cada
miembro del personal consultor tiene algn papel que desempear en la comerciali
zacin y los consultores encargados de cometidos harn un gran aporte a la comer
cializacin, si mantienen sus ojos abiertos y piensan en la actividad futura de su em
presa. Con todo, se requiere cierta estructuracin formal de la funcin de
comercializacin.

Director de comercializacin
Sea cual sea la dimensin y complejidad de la empresa consultiva, su equipo de
direccin tiene que prestar considerable atencin a la comercializacin. Las decisio
nes sobre su estrategia y programa de comercializacin normalmente sern exami
nadas y adoptadas por la direccin superior. De ser posible, un miembro del equipo
gerencial de categora superior ser nombrado director de comercializacin. Esta puede
ser una funcin a tiempo completo o a tiempo parcial.
483

El director de comercializacin est encargado de preparar y presentar anlisis de


mercados, estrategias, programas y presupuestos esenciales. Se ocupa de la funcin de
comercializacin en su totalidad y es directamente responsable de ciertas actividades
de comercializacin, como la publicidad, las relaciones con la prensa, las listas de des
tinatarios, la redaccin y distribucin de informacin publicitaria, etc. Para ejercer
estas funciones puede disponer de un pequeo equipo tcnico y administrativo. Aun
que otras funciones de comercializacin no estn comprendidas dentro de la respon
sabilidad directa del director de comercializacin, ste tiene que vigilarlas, evaluarlas
y estimularlas en colaboracin con otros directores.

Funciones en la comercializacin indirecta


Las funciones en la comercializacin indirecta (destinada a crear la imagen pro
fesional de la empresa y oportunidades para establecer contactos con nuevos clientes)
suelen ser compartidas por toda la empresa consultiva y asignadas a las dependencias
o individuos que pueden utilizar con ms eficacia su pericia. El objetivo consiste en
utilizar de manera ptima las capacidades individuales: no todo el personal puede re
dactar un libro o un artculo que promueva la empresa, etc. Las funciones se han de
definir con precisin, verbigracia, se debe determinar quin participar activamente
en una asociacin de personal de direccin o profesional.

Funciones en la comercializacin directa


La comercializacin directa de cometidos concretos incumbe normalmente a los
asociados consultores de categora superior o a los directores, que dedicarn del 30 al
100 por 100 de su tiempo a los contactos con los clientes individuales, tratando de
colocar un cometido, negociar un estudio de diagnstico preliminar o supervisar un
trabajo anterior.
En algunas empresas consultivas esos profesionales de categora superior son ex
pertos en comercializacin a tiempo completo. Pueden no ser los tcnicos superiores
de la empresa, pero sus conocimientos sociales, de diagnstico y de comercializacin
los convierten en un elemento inapreciable de la empresa 2. Muchas empresas con
sultivas prefieren cambiar las funciones, por ejemplo, haciendo a los especialistas en
comercializacin responsables de la coordinacin y supervisin de los cometidos que
han contratado.
La comercializacin directa exige una excelente coordinacin y seguimiento por
la direccin superior y/o por los directores de sectores y zonas geogrficas de la em
presa consultiva. De'be evitarse el contacto no coordinado del mismo cliente por parte
de diferentes unidades de una empresa consultiva.

26.4

Organizacin de otros servicios


a los clientes

Para reforzar el impacto de la consultora y administrar adecuadamente las ca


pacidades del personal y otros recursos, muchas organizaciones consultivas comple484

mentan sus servicios de consultora con actividades de capacitacin, investigacin, in


formacin, documentacin, computadorizacin, diseo de sistemas, pruebas y ensayos,
control de calidad y otros servicios prestados a los clientes. Los dispositivos orgnicos
pueden ser permanentes o para un caso concreto.

Dispositivos permanentes
Los dispositivos permanentes suelen adoptar la forma de dependencias especiales
dentro de las empresas consultivas. Esto est justificado si el volumen del servicio es
suficientemente importante y est estabilizado o aumenta con regularidad. El estable
cimiento de una nueva dependencia para un servicio especial puede ser una decisin
estratgica, si la empresa pretende promover ese servicio y quiere demostrar a los
clientes que se han asignado recursos suficientes y se ha creado un marco orgnico
adecuado para este propsito.

Las dependencias de capacitacin son muy comunes en las organizaciones con


sultivas. Existe una amplia variedad de ellas, que van desde secciones de capacitacin
muy pequeas hasta importantes institutos de perfeccionamiento del personal de di
reccin. Estas dependencias suelen disponer de una autonoma relativa dentro de la
empresa y algunos de sus programas pueden estar abiertos a participantes externos.
Las dependencias de capacitacin pueden comercializar sus programas con bastante
independencia de los servicios de consultora comercializados por otras divisiones de
la empresa. Las dependencias de capacitacin contribuyen tambin a los cometidos
de consultora de diversas formas, por ejemplo, proporcionando capacitadores o pre
parando cursos individualizados como parte de los proyectos de consultora. Muchas
de ellas organizan cursos y seminarios internos para el propio personal de la empresa
consultiva. El personal docente est formado por consultores experimentados, algu
nos de los cuales regresan a la consultora despus de un perodo pasado en la depen
dencia.
Las dependencias de informacin y documentacin que proporcionan servicios a
los clientes son menos comunes que las de capacitacin. Con todo, algunos consul
tores han logrado transformar sus servicios internos de informacin en servicios a dis
posicin de los clientes, como se indic en las secciones 1.5 y 22.2. La ndole del ser
vicio, con inclusin de la manipulacin de los datos recibidos, los archivos y los datos
de salida de una forma sistemtica, justifica el establecimiento de una dependencia
separada, estructurada y administrada como un servicio de informacin profesional.
Investigaciones econmicas y estudios de viabilidad. Como la mayora de estos
estudios exigen conocimientos especializados (economa industrial, estudios de mer
cado, investigacin operativa, previsiones comerciales, etc.) y a menudo se pueden
llevar a cabo como ramificaciones de los cometidos principales, algunas organizacio
nes consultivas importantes se han concentrado en dependencias de los servicios es
pecializados. Algunas empresas estn muy especializadas en este tipo de servicios.
Desarrollo de sistemas y senicio$ de computadorizacin. Esta actividad ha pa
sado a ser muy importante en los ltimos diez aos. Los servicios varan desde estu
dios de viabilidad para aplicaciones con computadora, hasta la administracin de ser485

vicios e instalaciones de computadorizacin proporcionados con carcter temporal o


permanente, pasando por el anlisis y diseo de sistemas y la capacitacin de personal
especializado. Algunas organizaciones consultivas disponen de sus propios centros de
computadorizacin o han establecido compaas separadas para este fin.

Dispositivos especiales
A menudo el volumen y la frecuencia del servicio no justifican un dispositivo
orgnico permanente. Esto se aplica en particular a los programas de capacitacin.
Muchos cometidos de consultora incluyen cierto tipo de capacitacin del personal de
direccin u otra forma de capacitacin, por ejemplo, la aplicacin de un nuevo sis
tema de gestin propuesto por el consultor. El equipo encargado del cometido o os
capacitadores del centro de capacitacin de la empresa consultiva pueden prestar este
tipo de servicio, o ste puede correr a cargo de otra organizacin que actua como subcontratista.
.
.
.
Anlogamente, los cometidos de consultora pueden incluir estudios deinvestigacin, estudios de actitudes, estudios de viabilidad, bsqueda de informacin, pro
yectos de diseo de sistemas y muchas otras actividades en apoyo de la tarea pnncipal
del cometido. Los consultores de empresas suelen dar cada vez ms pruebas de inge
niosidad para encontrar la manera de proporcionar un conjunto global de servicios
requeridos por el cliente, incluso si se ha de encontrar algn experto tcnico especia
lizado, para un caso concreto, fuera de la empresa consultiva.

Exigencias concretas de la empresa


Si una empresa consultiva decide establecer un servicio especial para los clientes
distinto de la consultora, y si ese servicio tiende a ampliarse, es necesano prestar a
debida atencin a sus exigencias especiales de gestin. Estas se deben examinar a on o
antes de decidir cmo integrar el servicio en cuestin con la estructura general de ges
tin de la empresa. Puede ser til recabar el asesoramiento de un especialista en estas
cuestiones de fuera de la empresa consultiva o consultar una publicacin tcnica (vease
la lista de obras de consulta en el apndice 11).

26.5

Organizacin de las actividades


internacionales

Al organizar las actividades internacionales, las empresas consultivas consideran


factores como la frecuencia, la importancia relativa y la tendencia futura prevista de
esas actividades, el marco institucional y jurdico en los pases enlos que se va a rea
lizar el trabajo, la posibilidad de repatriar las ganancias, las necesidades lingsticas y
la prctica nacional con respecto a los servicios empresariales y profesionales.

Misiones de los consultores


Si el trabajo en el extranjero es irregular y su volumen pequeo, las empresas
consultivas suelen enviar a su personal en misiones desde la oficina central. Asi es

486

como comienzan las actividades en el extranjero de la mayor parte de las empresas


consultivas. Ese arreglo puede resultar costoso, no slo debido al precio de los viajes
a larga distancia y a los gastos de mantenimiento y de otro tipo de los consultores
operativos, sino tambin debido a los costos que suponen la negociacin, preparacin
y supervisin de cometidos en pases extranjeros.

Oficinas en otros pases


Despus de haber adquirido cierta experiencia con respecto a los servicios de
consultora a travs de las fronteras nacionales, una empresa consultiva puede consi
derar que es ms eficaz contar con una presencia permanente donde se encuentra el
mercado de los servicios. El establecimiento de una oficina en el extranjero (nacional
o regional) es a menudo la solucin. Como ocurre con la descentralizacin dentro del
propio pas, esta oficina puede empezar por ser pequea, y est dotada de personal
encargado principalmente de la comercializacin, el enlace con las empresas y la ad
ministracin pblica nacionales, y como apoyo para los equipos operativos proceden
tes de la oficina central para encargarse de proyectos concretos.

Filiales en el extranjero
Muchas grandes empresas consultivas que organizan con regularidad un volu
men sustancial de actividades en el extranjero han fundado filiales en otros pases do
tadas de un personal de dedicacin completa. Esas filiales pueden ser bastante inde
pendientes de la empresa matriz en las cuestiones de funcionamiento, pero siempre
estn sometidas a una orientacin poltica y un control de calidad. Existe una tenden
cia creciente a que las filiales en el extranjero estn dotadas de un personal profesional
local, incluso en lo que respecta a las compaas consultivas que inicialmente prefe
ran destacar a sus propios consultores desde su casa central.

Asociacin con consultores locales


Algunos pases exigen que los consultores extranjeros trabajen en asociacin con
una empresa consultiva nacional. Con todo, incluso si no existe una norma seme
jante, a las empresas consultivas que actan en el extranjero a menudo les resulta til,
por mltiples razones, negociar y realizar cometidos y organizar sus actividades en
asociacin con empresas consultivas nacionales. Esta asociacin puede adoptar diver
sas formas, como la propiedad compartida de una empresa extranjera al 50 por 100,
o un arreglo en virtud del cual el alcance exacto de la colaboracin se define por se
parado para cada cometido. Ha habido igualmente casos de abusos, por ejemplo, si
la asociacin se establece con el nico propsito de eludir la legislacin para obtener
contratos y el consultor nacional es un hombre de paja. En el captulo 29 se hacen
otras observaciones sobre este tema.

26.6

Organizacin de los servicios de apoyo


administrativo y tcnico

Muchos consultores independientes y otras pequeas empresas consultivas estn


orgullosos de tener gastos administrativos mnimos porque se ocupan de muchas ta487

reas personalmente, con ayuda del cnyuge, o contratando a un colaborador exterior


de cuando en cuando para que mecanografe un informe importante. Sin embargo, a
medida que la empresa consultiva crece, sus servicios administrativos y de apoyo al
canzan un volumen que justifica un personal permanente.

Personal de oficina
Como la mayora del personal profesional, es decir, los consultores operativos,
puede utilizar los servicios administrativos que prestan sus clientes, las empresas con
sultivas normalmente slo necesitan un reducido nmero de empleos de oficina en
su sede. Cuanto ms reducido sea el personal, ms necesario ser que sus miembros
contribuyan a la realizacin de parte del trabajo cotidiano. El trabajo es sencillo, pero
debe realizarse con la eficiencia que corresponde a un rgano profesional. El personal
de oficina, por tanto, tiene que tener una capacidad, flexibilidad y discrecin bastante
superiores a la media. En una oficina pequea se puede dar empleo al personal si
guiente:

Secretario del director (puede actuar tambin como auxiliar administrativo y di


rector de '.a oficina y mecanografiar los informes confidenciales sobre asuntos opera
tivos e internos).
Oficial contable/cajero (llevar registros de los tiempos y de otro tipo, establecer
las facturas de los clientes, pagar los sueldos y los gastos y comprar los materiales
de oficina).
Recepcionista/telefonista/mecangrafa

(mecanografiar

los

documentos

de

ru

tina como las facturas y las rdenes de compra).

Mecangrafas taqugrafas (mecanografiarn las comunicaciones de rutina y los


informes que no sean mecanografiados por el personal de los clientes; pueden tam
bin participar en diversas funciones de secretara).
Es lgico que las organizaciones de ms envergadura necesiten ms personal de
oficina. En algn momento estar justificado establecer una dependencia de servicios
administrativos, dirigida por un auxiliar o director administrativo.

Organizacin de la tenedura de libros y la contabilidad


Al organizar la tenedura de libros y la contabilidad, el consultor se enfrenta con
varias opciones. La mayor parte de los consultores independientes llevan a cabo su
propia contabilidad no slo para ahorrar gastos administrativos, sino para estar cons
tantemente al tanto de su situacin financiera y de la eficiencia de su funciona
miento. Incluso un consultor cuya principal esfera de intervencin sea la produccin
o los asuntos de personal puede considerar til ocuparse de su propia contabilidad.
En empresas consultivas pequeas, la tenedura de libros rutinaria puede correr
a cargo de un empleado de contabilidad/oficial administrativo, como se ha mencio
nado ms arriba, mientras que los informes financieros y fiscales sern preparados por
alguno de los profesionales o por un contable externo empleado a tiempo parcial.
488

Algunos consultores encomiendan todas sus actividades de tenedura de libros y con


tables a un contable externo, pero esta solucin puede resultar costosa.
A medida que la empresa se expande, se llega a un punto en que es necesario
emplear a un perito calificado a tiempo completo.

Biblioteca y documentacin
Se necesita un servicio de informacin y documentacin dinmico y seguro
dos razones principales:

por

es preciso reunir informacin sobre los nuevos acontecimientos en la esfera de


la gestin que guarda relacin con el trabajo de la organizacin consultiva y
transmitir esa informacin a los consultores (los cuales a menudo trabajan lejos
de su sede, en localidades donde no se dispone fcilmente de nuevos libros, re
vistas profesionales u otras fuentes de informacin y en proyectos que los tienen
demasiado ocupados para buscar nuevos datos);

la informacin sobre los mtodos de trabajo utilizados y los resultados obteni


dos en los cometidos anteriores se debe poner a disposicin del personal encar
gado de cualquier nuevo cometido.

El servicio de informacin est encargado de reunir, extractar, almacenar y re


cuperar informacin gerencial y tcnica que aparece en publicaciones importantes,
para ser utilizada por los consultores apropiados. Tambin se formulan sugerencias a
los consultores con respecto a nuevos materiales de informacin que deben estudiar.
La dependencia consultiva debe disponer por lo menos de una biblioteca de consulta
de los manuales oficiales de gestin de empresas, una seleccin de los mejores libros
de texto sobre la administracin general y funcional, referencias a tcnicas especiales
y libros bsicos sobre consultora de empresas y conceptos y metodologas de capaci
tacin.
La unidad consultiva debe abonarse a publicaciones peridicas sobre administra
cin de empresas y actividades mercantiles destacadas y tambin a un servicio de re
smenes analticos. Aunque algunas publicaciones peridicas pueden ser de circula
cin general, un servicio de informacin debe elegir y fotocopiar artculos y resmenes
analticos que tengan un inters directo para determinados consultores. La dependen
cia puede asimismo abonarse a los peridicos que regularmente publican suplemen
tos sobre el mundo industrial y comercial, o recurrir a un organismo especializado en
la seleccin y copia de material impreso para sus suscriptores.
El rgano encargado del servicio de publicaciones peridicas o recortes de prensa
puede tambin acopiar informes anuales de empresas, folletos, material publicitario y
descriptivo, planes e informes econmicos del Estado, etc. Todo este material aporta
una informacin til para las reuniones iniciales con clientes potenciales, los estudios
de diagnstico y los cometidos operativos.
Estos servicios son costosos, pero los consultores deben mantenerse al da.
Algunos procedimientos prcticos excelentes a menudo tienen su origen en una idea
captada en un artculo o libro que no siempre guarda relacin directa con el tema
particular.
489

La organizacin y utilizacin del servicio de informacin exige la aportacin de


datos por ambos extremos de la corriente de informacin. La seccin de informacin
debe tomar la iniciativa de buscar nuevas fuentes y de sugerir qu podra resultar in
teresante y para quin, mientras que los consultores deben presentar demandas espe
cficas en las que se indique claramente la naturaleza y el alcance de la informacin
necesaria para sus tareas prioritarias.
La segunda parte esencial de un servicio de informacin es la biblioteca de infor
mes. Los informes sobre los estudios, las notas de los estudios y los informes sobre la
realizacin de las tareas y su seguimiento tienen que clasificarse, indizarse y archi
varse. Esos informes se transforman en una valiossima biblioteca de consulta que sirve
para orientar a los consultores en su trabajo. Aunque no se pueden transferir solucio
nes completas de una situacin a otra sin adaptaciones, los mtodos utilizados y los
resultados conseguidos proporcionan ejemplos y aportan inspiracin. Se requieren
asimismo informes para la capacitacin de nuevos consultores y para la preparacin
de guas y manuales operativos internos.
La biblioteca de informes tiene que disponer de un medio eficiente de recupera
cin de la informacin y para esto se ha establecido y mantenido un sistema de indizacin. Los informes se pueden indizar por cliente, sector, pas, funcin operativa,
tema dentro de la funcin o tcnica aplicada. De ese modo, una investigacin sobre
qu trabajo se ha realizado anteriormente en, por ejemplo, la planificacin de la pro
duccin de alimentos enlatados con el uso de un sistema de procesamiento electr
nico de datos puede dar por resultado la extraccin de un informe o la respuesta de
que no se ha llevado a cabo ningn cometido de este tipo, o que se realiz un come
tido pero sin aplicacin de ningn mtodo de procesamiento electrnico de datos.
Se necesita una visin a largo plazo al optar por un sistema de indizacin. Es ms
fcil comenzar con algo que ser aprovechable en un plazo de veinte aos que cam
biar los informes que se remontan a veinte aos atrs de un sistema a otro.
Los informes de los clientes son documentos confidenciales y debe dirigirse la
biblioteca de manera que se garantice una estricta seguridad. Los ejemplares presta
dos a los clientes no se deben llevar a los locales de otros clientes, ni dejarse a la vista
en lugares pblicos.

26.7

Instalaciones de oficina

Alojamiento de la sede
En cualquier circunstancia el alojamiento de la sede debe disearse teniendo en
cuenta que la consultora es predominantemente una actividad que se realiza sobre el
terreno y no una actividad de oficina. Como se ha mencionado en el captulo 22, una
buena direccin realza la imagen de la empresa consultiva y tiene otras ventajas,
como la proximidad a muchos clientes. Sin embargo, el espacio total de oficina re
querido puede ser bastante pequeo.
El espacio necesario para los servicios administrativos y de apoyo internos es f
cil de determinar. Por ejemplo, la biblioteca de informes puede comenzar en un lugar
490

pequeo con unos cuantos archivadores que se puedan cerrar, pero con el tiempo
necesitar disponer de una sala propia. Al comienzo podr compartir esa sala con
la biblioteca de consulta de libros y otros archivos de documentacin, pero con el
crecimiento de la unidad se requerir ms espacio.
En lo que respecta al personal de consultora, los miembros del personal de ca
tegora superior que realizan actividades de supervisin y mejoramiento de la prctica
necesitan disponer de un espacio de oficina en la sede. Aunque las reuniones regula
res con los directores de la unidad se celebrarn probablemente en su oficina, los con
sultores operativos necesitan, no obstante, por lo menos una mesa de despacho cada
uno (aunque quiz no oficinas individuales). Adems, es til disponer de una sala de
reuniones, espacio para actividades de capacitacin y pequeos cuartos para recibir a
los clientes y otros visitantes.
Es normal que ciertas actividades prcticas se lleven a cabo en los locales de los
clientes, pero tambin puede ser conveniente disponer de un pequeo espacio en la
sede. En gran parte, ello depende del grado de dispersin de los consultores.
En ciertas situaciones, particularmente en lo que respecta a las dependencias
consultivas de instituciones del personal de direccin de los pases en desarrollo, la
cuestin del alojamiento de los consultores guarda relacin con algunos otros aspec
tos. Hay lugares en que casi todas las tareas operativas se realizan en una zona com
pacta en torno a la sede. Las compaas clientes suelen ser pequeas y los cometidos
breves, y sucede asimismo que el consultor no puede llevar adelante su trabajo como
estaba previsto debido a la ausencia del cliente, a que no se ha preparado la docu
mentacin o por otros motivos. Existe, pues, una tendencia a que los consultores ope
rativos pasen ms tiempo en la sede.
El nmero de consultores sentados en sus mesas en lugar de trabajar con los
clientes se suele considerar como un indicador o una seal de peligro que exige un
meticuloso examen.

Oficina de un consultor independiente


Un solo consultor puede poder desempear su trabajo desde su hogar sin tener
que alquilar un espacio de oficina. Sin embargo, esto no siempre es conveniente desde
el punto de vista de las relaciones con el cliente. En algunos pases, puede ser impres
cindible disponer de una oficina en un rea comercial. Para evitar un espacio exce
sivo de oficina y los gastos administrativos, los consultores independientes y otros
profesionales a menudo optan por compartir una oficina y servicios de una secretaria
con otros colegas.

Equipo de oficina
Un equipo de comunicacin y oficina de buena calidad es un elemento impor
tante para una organizacin consultiva. El equipo de procesamiento de textos y las
computadoras personales estn ahora al alcance de la mayor parte de las organiza
ciones consultivas y la cada vertical de los costos los ha puesto al alcance incluso
de los consultores independientes. Si se elige una mquina adecuada, se la puede
491

utilizar para muchos fines, entre ellos el mantenimiento de registros, archivo, con
tabilidad, correo y comunicaciones, preparacin de propuestas a los clientes, me
canografiado, redaccin e impresin de informes, etc. Cualquier empresa consultiva
necesita cierto equipo de reproduccin de documentos (o un fcil acceso a ese equipo);
un equipo de reproduccin e impresin de alta capacidad probablemente slo es
tar justificado en empresas donde se reproducen con regularidad grandes cantida
des de documentos.

26.8

Direccin superior

Organos colectivos
La estructura de la direccin superior de una organizacin consultiva depende
mucho de su formajurdica. En las empresas constituidas como sociedades annimas
(compaas de responsabilidad limitada) existe un consejo de administracin. En una
empresa pequea los directores suelen ser el director general (director gerente) y los
consultores de categora superior (asociados). En una gran empresa hay tambin
miembros de la junta externos que, al no ser personal ejecutivo, desempean una
funcin til en tanto pueden mantener la misma objetividad al orientar a la empresa
que los consultores tienen para asesorar a sus clientes. Con frecuencia se los elige por
la amplitud de sus intereses y contactos empresariales.
Las unidades de consultora que no son compaas independientes pueden tener
un rgano rector constituido por una muestra representativa de directores de empre
sas privadas y pblicas, representantes de cmaras de comercio y asociaciones de
empleadores, funcionarios pblicos de categora superior y posiblemente otros
miembros adems de uno o ms directores superiores de la unidad.

Jefe ejecutivo
La posicin clave en la jerarqua administrativa es la del jefe ejecutivo, que puede
ser llamado (en diversos pases y organizaciones) director, director gerente, presi
dente, director asociado, director general o simplemente gerente o director. El jefe
ejecutivo puede servirse de un comit de direccin de la forma habitual, para que
otros directores o gerentes participen en las cuestiones que requieren un examen co
lectivo.
La persona que se encuentra al frente de la empresa ser probablemente un con
sultor de carrera con considerable experiencia y talento empresarial. Al Uegar a la cima,
puede tropezar con problemas anlogos a los que afrontan los directores de los servi
cios de investigacin y otros servicios profesionales, al dejar de pensar y actuar como
un tcnico para concentrarse en la gestin. Algunas organizaciones consultivas han
contratado a directores generales de fuera, entre personas que han sido excelentes
gerentes de empresa, pero no forzosamente consultores en ejercicio. Esta no es una
regla universal, ya que la competencia y personalidad del candidato determinarn
si podr hacer frente al reto del puesto y asumir la funcin de direccin que se
requiere.
492

1
2

Adaptada de un organigrama establecido por un proyecto de investigacin de FEACO.


La situacin es anloga en las empresas de contabilidad pblica. Vase M. Stevens:

The

Big Eight (Nueva York, Macmillan, 1981), captulo 2.


3 Para ms detalles, vase K. Vernon (publicado bajo la direccin de): Library and infor
mation services of management development institutions: A practical guide (Ginebra, Oficina

InternacionaldelTrabajo, 1986).

493

PARTE V

PERFECCIONAMIENTO
DE LOS CONSULTORES
DE EMPRESAS

LA CONSULTORIA DE EMPRESAS
COMO CARRERA

27

En las cuatro primeras partes de este libro, la consultora de empresas se ha pre


sentado como una profesin especial que tiene sus propios objetivos, mtodos,
normas y organizacin. Para las personas que se incorporan en esta profesin, la
consultora es una carrera en la que pueden pasar la mayor parte de sus vidas de
trabajo.

27.1

Caractersticaspersonales
de los consultores

Llegar a ser un consultor de empresas de carrera supone la adopcin de una de


cisin de importancia vital. Por consiguiente, tanto los individuos que consideran la
conveniencia de la carrera como las organizaciones consultivas deben reflexionar de
forma muy detenida acerca de las caractersticas que convierten a alguien en un can
didato adecuado.
Los consultores de empresas han examinado estas caractersticas muchas veces y
en diversas publicaciones se pueden encontrar tiles consejos . Como en cualquier
profesin en que se haya intentado hacer una descripcin de un candidato ideal, no
existe ningn modelo perfecto con el que-se puedan comparar todas las personas que
se incorporan en el trabajo, aunque existen ciertas caractersticas comunes que deter
minan el xito del consultor y su satisfaccin personal en el empleo. Estas caracters
ticas comunes distinguen la profesin de consultora de otras ocupaciones que requie
ren tambin un alto nivel de conocimientos tcnicos tericos y prcticos, pero que
persiguen otros objetivos y utilizan mtodos distintos de accin (verbigracia, la inves
tigacin, la enseanza o los puestos de direccin que requieren una autoridad y res
ponsabilidad directa en la adopcin de decisiones). En la consultora de empresas, se
atribuye particular importancia a la capacidad analtica y para resolver problemas, as
como a la competencia especial en la esfera del comportamiento, en la capacidad de
comunicar y de ayudar a otras personas a entender la necesidad de introducir cam
bios y cmo aplicarlos.
Qu tipo de persona puede desempear las mltiples funciones requeridas de
un consultor de empresas de manera adecuada? Las cualidades que ha de reunir un
497

consultor parecen poder clasificarse en dos amplias categoras: por un lado, ciertas
capacidades intelectuales sealadas, y, por otro, ciertos atributos personales
claros.

Capacidad para analizar problemas complejos


El consultor ha de tener capacidad intelectual para analizar problemas comple
jos, porque una organizacin que recurre a un consultor probablemente afronta una
situacin que parece insoluble. Si el director gerente puede resolver fcilmente la di
ficultad, no se necesitar a un consultor. El consultor debe reconocer que existe un
problema complejo, sea real o no, en las mentes de los miembros de la organizacin.
La funcin del consultor consiste en descubrir la ndole del problema y determinar la
causa real de l, y no la que se cree que es la causa.
Para conseguirlo, el consultor debe tener un tipo particular de habilidad a fin de
efectuar un diagnstico. Debe enfocar el estudio del problema complejo de la orga
nizacin con un pragmatismo que tenga en cuenta el entorno total del cliente y todas
las variables de la situacin. Slo mediante un hbil examen de la estructura de la
organizacin se captarn las relaciones orgnicas entre los diversos subsistemas que
constituyen la organizacin total, junto con el carcter interdependiente de los indi
viduos, los grupos, las subestructuras y su entorno ambiental.
Para efectuar este tipo de anlisis de difciles problemas, se requiere percepcin e
intuicin. La percepcin es esencial porque cualquier problema complejo que re
quiere la asistencia del exterior formar parte de una situacin difcil. La capacidad
para captar esta complejidad y aislar las variables esenciales de la situacin es la tarea
ms ardua. A menos que se separen los factores importantes del cmulo de los deta
lles y que se distingan las causas de los sntomas, un diagnstico preciso resultar
imposible.

Sentido del clima de la organizacin


La intuicin o sensibilidad debe ir unida a la percepcin para poder evaluar la
ndole del poder y la poltica en la organizacin. La experiencia relativa a estructuras
burocrticas o gerenciales, tanto pblicas como privadas, tiende a indicar que stas
no son ptimamente funcionales. La dinmica crucial del poder y la poltica internas
est subyacente y entremezclada con las actividades funcionales que la organizacin
lleva a cabo. De modo inevitable, unas personas rivalizan con otras para conseguir
influencia en la organizacin o por alguna razn poltica interna. Muy a menudo se
pide al consultor que preste su ayuda, no slo para proporcionar la asistencia nece
sario, sino tambin como instrumento de una estrategia concebida para alcanzar un
objetivo relacionado con esa influencia.
A menos que el consultor capte intuitivamente el ambiente de la organizacin,
corre el peligro de ser nicamente un pen en un juego de poltica interna. Si tiene la
capacidad de reconocer y comprender la dinmica del poder y de las relaciones pol
ticas internas, el consultor podr dominarlos para alcanzar cualesquiera objetivos de
cambio que el cliente y el consultor hayan estimado apropiados.
498

Aparte de esta pericia para establecer un diagnstico, el consultor necesita des


treza para aplicar los cambios. Como es obvio, debe tener cierto conocimiento ele
mental de las ciencias del comportamiento y de las teoras y los mtodos de su propia
disciplina. Sin embargo, tiene aun ms necesidad de imaginacin y flexibilidad ex
perimental. La solucin de problemas complejos es en lo esencial una labor creativa.
Ninguna situacin real se va a ajustar perfectamente al molde sugerido por las tcni
cas uniformes o los mtodos indicados en los libros de texto. Casi siempre existen una
diversidad y unas circunstancias especiales. El consultor debe poseer imaginacin su
ficiente para idear adaptaciones y ajustar sus conceptos a las demandas reales.
Por lo dems, el consultor debe poder percibir la repercusin o el resultado final
de las actividades propuestas o realizadas. Con todo, como sucede a menudo, ste es
mucho ms un proceso de pruebas experimentales repetidas que de aplicacin de so
luciones apriorsticas. El valor para experimentar y la flexibilidad para poner a prueba
tantos mtodos como sean necesarios con el fin de resolver el problema son elemen
tos importantes del carcter del consultor.

La integridad es esencial
Las otras cualidades importantes que necesita un consultor son lo que llamamos
atributos personales. En primer lugar, debe tener una actitud y un comportamiento
de profesional. Para tener xito, debe estar sinceramente interesado en ayudar a la
organizacin cliente como cualquier buen doctor desea ayudar a su paciente. El con
sultor no debe considerarse ni debe presentar la imagen de un vendedor de medicinas
patentadas. Despus de todo, la funcin del consultor en la gestin y la empresa no
difiere de la funcin de cualquier otro profesional. Si la principal preocupacin de un
consultor es hacer buena impresin o adquirir un poder absoluto y slo en segundo
lugar ayudar a la organizacin cliente, los jefes de la organizacin se darn pronto
cuenta de que el consultor es un farsante y lo tratarn de modo consecuente. Las per
sonas que actan como administradores de empresas suelen ser astutas. Pueden de
tectar la objetividad, la honestidad y, sobre todo, la integridad.
Al incorporarse en el sistema de un cliente, es importante ser muy tolerante ante
la ambigedad. El primer contacto del consultor con el problema de una organiza
cin suele estar caracterizado por cierto grado de desconcierto. Lleva tiempo detectar
cul es la situacin real y durante ese perodo el consultor experimentar cierta con
fusin. Es normal que esto ocurra y no debe ser causa de preocupacin.
Este tipo de tolerancia debe ir acompaado de paciencia y de la capacidad para
soportar un alto nivel de frustracin. Es probable que la curacin de los males de un
cliente sea una experiencia larga y penosa. Es poco probable que se consigan en poco
tiempo unos cambios sustanciales, la plena cooperacin y un xito total. Inevitable
mente, los intentos de modificar las relaciones interpersonales y las pautas de com
portamiento van a tropezar con resistencia, resentimiento y obstruccionismo por parte
de quienes se vern afectados, o piensan que se vern afectados de modo negativo.
Conviene que el consultor posea ese tipo de madurez y de sentido de la realidad que
reconoce que muchos de sus actos y esperanzas de conseguir un cambio quedarn
frustrados. Esa madurez es necesaria para evitar que se presenten los sntomas de la
499

derrota'y la retirada que comnmente acompaan a la frustracin de una persona


que hace sinceros esfuerzos por ayudar a otros.

Sentido de la oportunidad y actitud para establecer


relaciones interpersonales
Por ltimo, el consultor debe tener un buen sentido de la oportunidad, una per
sonalidad estable y una aptitud para establecer relaciones interpersonales bien asen
tadas. La oportunidad puede ser esencial. Los planes de cambios mejor concebidos y
articulados pueden resultar intiles si se introducen en el momento inoportuno. La
oportunidad est vinculada a una comprensin del poder y de las realidades polticas
existentes en la situacin cambiante y al tipo de paciencia que prevalece sobre el en
tusiasmo que rodea a una idea recin concebida o a una actividad de capacitacin
que se tiene deseos de poner a prueba inmediatamente.
Como es obvio, la consultora requiere el establecimiento de relaciones con per
sonas, ms que con mquinas o soluciones matemticas. El consultor debe poseer una
buena aptitud para establecer relaciones interpersonales. Debe ser capaz de comuni
carse y de tratar con otras personas en una atmsfera de tacto, confianza, cortesa,
amistad y estabilidad. Esto es importante porque el impacto de la personalidad del
consultor debe reducirse a un mnimo para que no pase a ser otra variable en el en
torno existencial que contribuya a la complejidad de la situacin. Por otra parte, el
xito depender de la persuasin y el tacto que utilice el consultor en las relaciones
interpersonales sobre las que se basa la ayuda que se ha de prestar.
En el cuadro 27.1 se resumen en forma telegrfica las aptitudes intelectuales y
atributos personales esenciales de un consultor de empresas.

Cmo se han de interpretar estas exigencias


Cabe objetar, y con razn, que slo una persona muy madura y excepcional
mente capaz poseer todas las cualidades mencionadas. Por tanto, al contratar a un
nuevo consultor es necesario considerar qu cualidades debe poseer y qu cualidades
podr adquirir, o mejorar, por medio de la capacitacin y la experiencia. Por ejem
plo, un candidato que tenga una experiencia profesional de cinco a siete aos, pero
que sea demasiado tmido, carezca de confianza en s mismo y tenga dificultades para
presentar sus ideas verbalmente, no ser un buen consultor de empresas potencial,
aunque est muy al tanto de los aspectos tcnicos de su trabajo.

27.2

Contratacin y seleccin

Los cimientos de una carrera exitosa en la consultora se sientan en el momento


de la contratacin: slo los candidatos que corresponden a ciertos criterios tendrn
buenas posibilidades de llegar a ser consultores plenamente competentes y de lograr
ascensos en la carrera con plena satisfaccin propia y para la organizacin consultiva.
De ah la extraordinaria importancia de que se efecte una bsqueda cuidadosa y una
evaluacin cabal de los candidatos.
500

Cuadro 27.1 Cualidades de un consultor

1.

2.

Capacidad intelectual

capacidad para aprender rpida y fcilmente;

capacidad para observar, reunir, seleccionar y evaluar hechos;

buen juicio;

capacidad de razonamiento inductivo y deductivo;

capacidad de sintetizar y generalizar;

imaginacin creativa; pensamiento original.

Capacidad para entender a otras personas y trabajar con ellas

3.

4.

5.

6.

7.

respeto de los dems; tolerancia;

capacidad para prever y evaluar las reacciones humanas;

facilidad para establecer contactos;

capacidad para ganarse la confianza y el respeto;

cortesa y buenos modales.

Capacidad para comunicar, persuadir y motivar

capacidad para escuchar;

facilidad para expresarse verbalmente y por escrito;

capacidad para

ensear y formar a otras personas;

capacidad para

persuadir y motivar.

Madurez intelectual

y emotiva

estabilidad de comportamiento y de la actitud;

independencia para llegar a conclusiones imparciales;

capacidad para

soportar presiones y vivir con frustraciones

e incertidumbres;

capacidad para

actuar con serenidad y de manera tranquila

y objetiva;

autocontrol en todas las situaciones;

flexibilidad y capacidad de adaptacin a nuevas condiciones.

Energa personal e iniciativa

grado adecuado de confianza en s mismo;

ambicin sana;

esptitu empresarial;

valenta, iniciativa y perseverancia en la accin.

Eticaeintegridad

deseo sincero de ayudar a los dems;

gran honestidad;

capacidad para reconocer la limitacin de la propia competencia;

capacidad para admitir los errores y sacar enseanzas de los fracasos.

Salud fsica y mental

capacidad para soportar las condiciones concretas de trabajo y de vida de los con
sultores de empresas.

Criterios de contratacin
Aunque las organizaciones consultivas aplican diferentes requisitos en la contra
tacin de nuevos consultores, la comparacin de sus prcticas permite llegar a ciertas

501

conclusiones generales con respecto a las caractersticas personales, grado de instruc


cin, experiencia prctica y edad.

Las cualidades personales se han examinado en la seccin anterior y no hay


necesidad de volver sobre ellas.

El grado de instruccin se analiza meticulosamente en cada caso. El nivel uni


versitario (primer grado) o un ttulo superior (doctorado o maestra) se requieren en
la actualidad para casi todos los puestos de consultora de empresas. La pertinencia
de la esfera de estudio en relacin con la esfera particular de la consultora se analiza
y en algunos casos los candidatos deben tener una base educativa especfica, por
ejemplo, un doctorado en psicologa o un diploma en informtica. La organizacin
consultiva est igualmente interesada en los resultados de los estudios universitarios
de los candidatos, en particular en cometidos relacionados con proyectos durante los
cuales los estudiantes han practicado la investigacin de los hechos, la comunicacin
y otras tcnicas de consultora.
Todas las organizaciones consultivas solan exigir una experiencia prctica (m
nimo de 5 a 10 aos), pero esto ha cambiado en los ltimos aos. Algunas organiza
ciones consultivas importantes han comenzado a contratar de un 30 a un 50 por 100
de nuevos consultores directamente al salir de la universidad o de escuelas comercia
les, sobre todo en esferas especiales donde es difcil contratar a consultores experi
mentados de empresas profesionales. La idea es que las personas con talento adqui
rirn con rapidez la experiencia prctica necesaria trabajando en equipo con
consultores experimentados.
La edad a la que se contrata a los candidatos refleja la formacin y experiencia
requeridas. El lmite de edad inferior suele ser entre los 25 y los 30 aos. En muchos
casos existe un lmite de edad superior. A un director o especialista de categora su
perior, que ha alcanzado una posicin interesante en su empleo, le puede resultar di
fcil pasar a la consultora a menos que se le ofrezca directamente un puesto de res
ponsabilidad en una organizacin consultiva. Sin embargo, esto slo sucede en casos
especiales, por ejemplo, si se contrata a personas experimentadas de fuera para que
inicien nuevos campos de consultora y dirijan una nueva divisin. En la consultora
se insiste en ciertos mtodos de trabajo y formas de comportamiento y algunas per
sonas tienen dificultades para aprenderlos despus de cierta edad. El lmite superior
de contratacin tiende, por tanto, a oscilar entre los 36 y los 40 aos. No obstante, si
un individuo decide establecerse como consultor por su cuenta, es asunto suyo con
siderar en qu momento de su carrera est dispuesto a dar ese paso.

Fuentes de contratacin
Puede considerarse que hay dos fuentes principales: las empresas comerciales y
las universidades. Sin embargo, cualquier otra fuente es aceptable, a condicin de que
d al candidato el tipo de experiencia y conocimientos tcnicos requeridos. Muchas
organizaciones consultivas anuncian las oportunidades de trabajo en las revistas co
merciales y las publicaciones peridicas destinadas al personal de direccin, abriendo
de ese modo sus puertas a cualquier candidato que cumpla los criterios.
Una buena fuente podra ser la de las organizaciones clientes, aunque en la ma502

yora de los casos un consultor no debe utilizar esta fuente por las razones indicadas
en el captulo 6. No obstante, hay por supuesto excepciones. Un cliente puede auto
rizar de buen grado a un consultor a que ofrezca un puesto de trabajo a un empleado
cuyas cualidades personales se podran utilizar mejor en la consultora que en su puesto
actual. Anlogamente, un centro nacional de perfeccionamiento del personal de di
reccin de un pas en desarrollo puede necesitar atraer a capacitadores y consultores
de talento de ciertas empresas con las que coopera, para establecer un servicio que
necesita toda la comunidad nacional empresarial.
Cuando se contrata directamente en las universidades y las escuelas comerciales,
las empresas consultivas suelen buscar los mejores estudiantes. Pueden entrevistar a
veinte o ms candidatos para un puesto. En algunos pases, las carreras de consultora
con las empresas destacadas gozan de tal reputacin que no es difcil que despierten
el inters de los mejores estudiantes diplomados. Sin embargo, esta prctica es objeto
de crticas de algunos profesores universitarios y de muchos consultores, que sostie
nen que la contratacin directa en las universidades no es la forma apropiada para
conseguir consultores eficaces.

Entrevistas y puestas a prueba


Los candidatos para puestos de consultores tienen que llenar el formulario ha
bitual (cuestionario personal), suministrar un currculum vitae detallado y proporcio
nar otras pruebas de su trabajo profesional (artculos, documentos, tesis doctoral, etc.).
Las referencias dadas por el candidato y otras referencias descubiertas por la organi
zacin consultiva son verificadas cuidadosamente con respecto a cada candidato que
parece interesante (por correspondencia, visitas personales o llamadas telefnicas).
Los candidatos deben pasar mltiples entrevistas: con un oficial de personal, un
director de la organizacin consultiva, un consultor supervisor a quien podra estar
vinculado el candidato despus de la contratacin y uno o dos consultores. Se utilizan
entrevistas estructuradas y no estructuradas; en ambos casos, se insiste en obtener una
idea lo ms completa posible de los conocimientos tcnicos y la experiencia del can
didato y de las caractersticas personales que son esenciales para este trabajo.
En algunas organizaciones consultivas (ms frecuentemente en los Estados Uni
dos que en Europa) se utilizan pruebas como medios de ayuda para elegir a los nue
vos consultores. Entre ellas cabe mencionar pruebas cognoscitivas (destinadas a me
dir los conocimientos) y pruebas psicolgicas (para determinar la personalidad, las
actitudes, los intereses y la motivacin). Si se utilizan pruebas de personalidad y ac
titud, la evaluacin de los resultados debe estar a cargo de un psiclogo profesional.
Las pruebas aportan una informacin til acerca del candidato, pero no se debe
exagerar su importancia a la hora de elegir a los consultores. Esas pruebas a veces su
ministran una informacin distorsionada debido al ambiente en el que se han reali
zado o a que algunas de ellas, ampliamente utilizadas, son conocidas y por tanto
menos eficaces. En general, a los candidatos maduros no les gustan estas pruebas.

Examen mdico
Es obligatorio efectuar un examen mdico, como es habitual en los empleos
de larga duracin. Ese examen tiene en cuenta el estilo de vida de los consultores,
503

que en la mayora de los casos es ms exigente en cuanto a salud fsica y mental


del individuo que en muchos otros empleos con un contenido tcnico compa
rable.

Seleccin
Como cualquier recin llegado a la profesin debe considerarse como un consul
tor de carrera potencial que es posible permanezca con la organizacin muchos aos,
la seleccin de las personas a las que se va a ofrecer un empleo requiere una evalua
cin muy cuidadosa de los candidatos, la verificacin de las referencias, mltiples en
trevistas y, de ser posible, pruebas. El personal de direccin de las organizaciones con
sultivas debe evitar la adopcin de decisiones autoritarias con respecto a la seleccin
sin consultar a varios colegas experimentados: cada contratacin requiere una evalua
cin colectiva.

27.3

Fomento de las posibilidades de carrera

La gran diversidad de estructuras de carrera en las empresas consultivas refleja


sus diferentes historias, dimensiones, esferas tcnicas abarcadas, modalidades de
consultora utilizadas y hasta las preferencias personales de las personas que adoptan
las decisiones esenciales. Con todo, de esa diversidad suelen surgir ciertos rasgos
comunes 2.
En la mayor parte de las empresas, los consultores pasan por cuatro catego
ras principales, o rangos, durante su carrera. Algunas empresas slo utilizan dos
o tres categoras, mientras que otras grandes organizaciones cuentan con ms de
cuatro.
La progresin en la carrera suele requerir que el consultor asuma ms responsa
bilidad, que puede ser:

de supervisin ^jefe de equipo y supervisin de cometidos);

de promocin (estudios de empresas, negociacin y venta de nuevas tareas);

gerencial (direccin de dependencias orgnicas de la empresa; funcin en la


administracin general y superior);

tcnica (desempeo directo de cometidos que exigen una experiencia y unos


conocimientos particulares de consultora);

diversas combinaciones de estos cuatro sectores.


Una estructura comn de carrera puede describirse como sigue:

Nivel preoperativo: pasante (consultor novel)


Este nivel existe slo en ciertas empresas. Estas empresas contratan a nuevos
consultores como pasantes (durante seis a doce meses) cuya principal tarea consiste
en dominar las tcnicas esenciales de consultora lo ms rpidamente posible (vase
el captulo 28).
504

Primer nivel: consultor operativo (consultor residente,


asociado, consultor asociado, consultor)
Este es el primer nivel de la carrera. El consultor operativo es la persona que esta
en primera lnea y que realiza la mayor parte del trabajo de consultora en las orga
nizaciones clientes. Cada consultor operativo tiene un campo especial de competen
cia, por regla general en alguna de las funciones de direccin o en tcnicas especiales.
Normalmente el consultor asume cierto nmero de cometidos directos en diversas si
tuaciones durante un perodo de tres a cinco aos antes de ser considerado para una
promocin al nivel siguiente.

Segundo nivel: consultor supervisor ^efe de equipo,


director de proyecto, asociado
de categora superior, consultor
de categora superior, director)
Las principales responsabilidades de los consultores promovidos a este segundo
nivel incluyen la direccin de un equipo (verbigracia, en cometidos que requieren co
nocimientos especializados en administracin general y que abarcan diversas esferas
funcionales) y la supervisin de los consultores operativos (por ejemplo, un supervi
sor de comercializacin puede tener a su cargo de cuatro a seis cometidos diferentes
en la esfera de la comercializacin). Un consultor de este nivel sigue tambin reali
zando directamente cometidos si stos requieren un consultor ms experimentado.
Entre otras de sus responsabilidades cabe mencionar los estudios de empresas y la
comercializacin de nuevos proyectos.

Tercer nivel: director (gerente, consultor de estudios)


Los consultores de este nivel desempean diversas funciones de comercializacin
y de gestin de nivel intermedio. Normalmente pasan la mayor parte de su tiempo en
trabajos de promocin (visita a los clientes, realizacin de estudios de empresas, pla
nificacin y negociacin de nuevos contratos). Algunos pueden estar a cargo de
cometidos realizados por cuenta de clientes importantes; otros dirigen dependencias
orgnicas de la empresa o coordinan y controlan varios proyectos de clientes.

Cuarto nivel: oficial responsable (director, asociado,


asociado superior, vicepresidente,
presidente)
Las responsabilidades de la direccin superior predominan en este nivel. Entre
ellas, cabe mencionar la estrategia y la direccin poltica y los puestos de administra
cin superior de la empresa. Los consultores de este nivel se ocupan tambin del de
sarrollo prctico, realizan trabajos de promocin con clientes importantes y pueden
estar personalmente a cargo de cometidos muy complejos y de envergadura. En la
mayor parte de las empresas son los propietarios, pero hay empresas en que los direc505

tores (del tercer nivel) pertenecen tambin al grupo de los propietarios de la em


presa.

Factores que influyen en la carrera


Se observar que existe una relacin significativa entre la progresin en la cate
gora y la funcin. Una categora superior significa una funcin ms difcil, y ms res
ponsabilidad. Esta relacin no es idntica en todas las empresas. Algunas empresas
prefieren un enfoque ms conservador, con arreglo al cual se asignan funciones exac
tamente definidas a cada categora de la jerarqua de los consultores. De este modo,
slo un consultor de categora superior se encargara de negociar con un cliente po
tencial.
En cambio, muchas empresas son cada vez ms flexibles al decidir qu trabajo
puede y debe hacer un consultor independientemente de su categora. Por ejemplo,
un proyecto de consultora puede ser dirigido por una persona que se encuentre en
cualquiera de las cuatro categoras principales (con inclusin de los consultores ope
rativos), segn el alcance del proyecto y las capacidades del consultor. Estas empresas
alientan a los consultoresjvenes a asumir la responsabilidad de trabajos ms difciles
y a dirigir cometidos, con lo que amplan sus capacidades lo antes posible, una vez
que se han incorporado en la empresa. Incluso de consultores cuya experiencia es re
lativamente escasa se espera que demuestren poseer las capacidades de directores de
proyectos y que puedan presentar los resultados de su trabajo tanto a los clientes como
al consultor supervisor.
La promocin en la carrera se basa sobre todo en los logros. A las personas que
no pueden demostrar grandes realizaciones, se las incita a que se vayan. Si.se quedan,
vern avanzar con ms rapidez a muchos de sus colegas ms jvenes, lo que inevita
blemente origina celos y frustraciones. A menudo se insiste en que todo consultorjoven debe ser considerado y tratado como un asociado potencial y que el paso al nivel
de asociado no debe llevar ms de seis a doce aos.
Esta rpida progresin en la carrera tiene un efecto de incentivo positivo sobre
los consultores y crea un medio de trabajo dinmico y competitivo. Sin embargo, una
empresa consultiva que adopta una poltica de progresin rpida en la carrera debe
estar dispuesta a hacer frente a ciertos problemas:

si el crecimiento de la empresa es lo suficientemente rpido, el nmero de pues


tos de categora superior aumenta tambin y las promociones pueden ser igual
mente rpidas, pero si el crecimiento se hace ms lento o se detiene, las
promociones resultan difciles;

algunas empresas han introducido, por este motivo, planes especiales de pro
mocin para personas competentes a quienes no se puede asignar a puestos de
supervisin y direccin;

506

otra variante consiste en reorientar a la empresa hacia cometidos ms difciles,


lo que aumenta la demanda de consultores de categora superior y permite que
la empresa modifique la relacin global entre consultores operativos y consul
tores de categora superior (por ejemplo, en lugar de emplear a dos consultores

de categora superior por cada cinco consultores operativos, la nueva gama de


proyectos permitir que la empresa emplee a tres consultores de categora
superior, con lo que la relacin pasar de 5 : 2 a 5 : 3)3;

por ltimo, los consultores que abandonan la empresa suelen ser aquellos cuyas
oportunidades de promocin a puestos superiores son menores que las de sus
colegas.

Informes sobre el personal


Existen dos razones que explican por qu los informes sistemticos sobre el per
sonal (evaluacin de su rendimiento) son quiz ms importantes en la consultora de
empresas que en otros tipos de organizacin:

las estructuras de carrera ms arriba descritas que prevalecen en la consultora


exigen que los consultores progresen con rapidez y puedan asumir un mayor n
mero de responsabilidades; es difcil encontrar empleos para consultores cuyo
potencial de crecimiento sea limitado y que no puedan seguir el ritmo de sus co
legas ms dinmicos y ambiciosos;

el medio ambiente operativo en el que trabaja un consultor (funcin individual


en un cometido, jefe de equipo, supervisor, colegas inmediatos) cambia con fre
cuencia y un consultor operativo puede ser miembro de tres o ms equipos di
ferentes en un ao; en consecuencia, debe organizarse la evaluacin de su ren
dimiento reuniendo y evaluando toda la informacin necesaria para administrar
las carreras y la promocin profesional de los consultores en este medio am
biente de trabajo siempre cambiante.

Una evaluacin a fondo de un nuevo consultor comienza, por tanto, durante su


formacin inicial. Se preparan varios informes (descritos de manera detallada en el
captulo siguiente).
El segundo elemento de la evaluacin sistemtica del personal es el examen re
gular del rendimiento al final de cada cometido. Estos informes son preparados por
el jefe del equipo o el supervisor, se examinan con el consultor y se archivan en su
expediente personal.
El tercer elemento es la evaluacin peridica del rendimiento, que se lleva a cabo
en la mayor parte de las organizaciones consultivas una vez al ao, y en algunas or
ganizaciones cada seis meses. Esas evaluaciones se basan en los informes de todos los
cometidos y valoran el rendimiento y la competencia en esferas como:

materias tcnicas abarcadas;

mtodos de consultora (diagnstico, etc.);

direccin de un equipo, supervisin y coordinacin;

capacidades de comercializacin y de establecer relaciones con los clientes;

capacitacin y perfeccionamiento autnomo;

caractersticas, intereses y talentos personales especiales.

Cada evaluacin peridica del rendimiento debe tender a indicar, abierta y cla
ramente, tanto a la empresa consultiva como al interesado, dnde deben concentrarse
507

los esfuerzos de perfeccionamiento. Si un consultor debiera empezar a buscar una ca


rrera fuera de la consultora, la evaluacin de su rendimiento tiene que revelarlo y
formular una recomendacin clara al respecto.

Movilidad del personal


No todos los consultores permanecern con la misma empresa hasta su jubila
cin. Las cifras relativas a la movilidad del personal son bastante elevadas en el sector
de la consultora: una movilidad anual de un 15 a un 20 por 100 es considerada nor
mal, y de un 5 a un 10 por 100, baja. Entre las razones de ello, cabe mencionar las
siguientes:

diferencias de opinin sobre cmo se ha de llevar a cabo la consultora;

diferencias de opinin sobre la promocin en la carrera;

espritu empresarial (algunos consultores prefieren iniciar su propia actividad de


consultora independiente);

inters por una carrera distinta de la consultora (direccin de empresas, admi


nistracin pblica, carreras universitarias, la poltica, etc.).

Las grandes empresas de consultora suelen tener una movilidad de personal su


perior a las pequeas. Muchos profesionales jvenes se incorporan en esas empresas
para adquirir una experiencia diversificada en un perodo relativamente corto, sin te
ner la intencin de permanecer en la consultora. Esto es menos comn en las
empresas pequeas que, adems, tratan de ser ms adaptables a las necesidades y
aspiraciones de los miembros de su personal.

Carrera de un consultor independiente


Cul es la carrera normal de un consultor que ha decidido trabajar de manera
independiente?
La mayor parte de las personas que inician su propia empresa de consultora lo
hacen, por razones que el lector ya conoce, despus de unos ocho a quince aos de
experiencia prctica en direccin general o funcional, o despus de haber trabajado
durante varios aos para una empresa consultiva. Slo de modo excepcional (pero
ms a menudo en la actualidad que en el pasado) pasan directamente al ejercicio de
una consultora independiente desde la universidad. Los que se dedican a la consul
tora independiente sin ninguna experiencia anterior suelen especializarse en esferas
en las que el conocimiento tcnico adquirido en la universidad es objeto de una gran
demanda y las empresas estn dispuestas a utilizar expertos tcnicos sin una experien
cia prctica.
Un consultor independiente no tiene a nadie que lo promueva a un puesto de
categora superior. Lo que normalmente sucede es que, a medida que adquiere ms
experiencia y competencia, un consultor independiente puede emprender tareas ms
complejas y difciles y tambin cobrar mayores honorarios. No obstante, muchos
consultores independientes se encuentran en situaciones en que han de adoptar de
cisiones importantes relativas a su carrera. Por ejemplo, pueden progresar tcnica
508

mente y asumir puestos de mayor responsabilidad, pero para ello tendran que renun
ciar a su independencia personal y prestarse a trabajar en equipo. Un consultor decidir
ampliar su empresa y empezar a dar empleo a otros consultores. Otro se incorporar
a una empresa consultiva mayor, si se le ofrece un puesto de responsabilidad. Un ter
cero rechazar ambas soluciones y buscar cometidos especiales que requieren a un
experto de categora superior, pero lo suficientemente reducidos para poder ser reali
zados por una sola persona. La actividad de consultora ofrece oportunidades sufi
cientes para satisfacer una amplia variedad de aspiraciones de carrera diferentes.

1 El primer intento importante de definir estas caractersticas lo realiz ACME en los Es


tados Unidos. Vase P. W. Shay: The common body ofknowledge for management consultants
(Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1974), pgs. 41-42. Vanse
tambin G. Lippit y R. Lippit: The consulting process in action (La Jolla, California, University
Associates, 1978), captulo 7, y B. L. Johnson: Private consulting (Englewood Cliffs, Nueva Jer
sey, Prentice-Hall, 1982), captulo 1.
2 Existe poca informacin publicada que permita efectuar una comparacin de las estruc
turas de carrera en diversas empresas consultivas. Puede hallarse informacin interesante de em
presas de Amrica del Norte en Management consulting 82 (Boston, Massachusetts, Harvard
Business School Management Consulting Club, 1981).
3 Este problema lo ha examinado D. H. Meister en Balancing the professional service
firm, Sloan Management Review, otoo de 1982.

509

CAPACITACION
Y PERFECCIONAMIENTO
DE LOS CONSULTORES

28

En el captulo 27 se ha indicado al lector que todos los recin incorporados en la


profesin de consultora deben tener una excelente formacin de base y que muchos
tendrn tambin varios aos de experiencia prctica. Sin embargo, la consultora tiene
sus propias exigencias de capacitacin y perfeccionamiento especiales que son adicio
nales a todo lo que un nuevo consultor puede haber aprendido en la universidad, o
en una escuela comercial o en su empleo anterior.
Existen tres razones principales que lo explican. En primer lugar, hemos sea
lado repetidas veces en el presente libro que la consultora sobre cmo se ha de rea
lizar un trabajo es distinta de lo que realmente se hace en el trabajo. Un nuevo con
sultor debe entender esta diferencia y adquirir los conocimientos tcnicos especficos
de la consultora.
En segundo lugar, la amplitud y profundidad de los conocimientos tcnicos re
queridos para asesorar a los clientes suelen superar a lo que un nuevo consultor ha
aprendido durante su perodo de estudios y en los empleos anteriores. Un consultor
nuevo con cinco o diez aos de experiencia profesional puede haber trabajado en dos
o cuatro empleos y en uno o varios entornos empresariales y gerenciales. Esto no
siempre le da una experiencia suficiente para aportar el mejor asesoramiento posible
al cliente. Adems, todo consultor nuevo tendr quiz que actualizar y perfeccionar
el conocimiento tcnico adquirido durante sus estudios universitarios o en alguna es
cuela comercial.
En tercer lugar, el recin incorporado pasa a formar parte de una empresa con
sultiva que, cabe dar por supuesto, ha elegido unos principios y una estrategia de con
sultora particulares. Esto afectar a cuestiones como la de los objetivos de la consul
tora, los mtodos y las tcnicas de consultora utilizados, la forma en que deben
participar los clientes y las consideraciones ticas. Existe la necesidad de adoctrinar
a los recin contratados para asegurarse de que aprendern los mtodos profesionales
particulares de la empresa consultiva y de que se identificarn con sus principios.
Sin embargo, la educacin de un consultor no puede nunca terminar con la ca
pacitacin inicial. E. M. Shays, Presidente del Instituto de Consultores de Empresas
de los Estados Unidos, ha escrito lo siguiente: Los consultores no pueden de ningn
511

modo adoptar la actitud de que la forma habitual de hacer las cosas es suficiente
mente buena. Probablemente ningn grupo est ms duramente puesto a prueba por
la explosin de la informacin que el de los consultores de empresas. El aprendizaje
debe ser una tarea vitalicia para los consultores '.
Cmo aprende un consultor? Cul es la forma ms eficaz de perfeccionar a un
consultor competente? Como muchos directores o gerentes, los consultores aprenden
de la experiencia sobre todo. Esto incluye la propia experiencia directa del consultor
en los cometidos en que su tarea consiste en abordar problemas y situaciones que pro
porcionan importantes oportunidades de aprender. El consultor aprende tambin de
las experiencias de sus clientes. En realidad, aprender de los clientes actuales para
prestar servicios con ms eficacia a los clientes futuros es una caracterstica funda
mental de la consultora. Adems, el consultor aprende de otros consultores: sus co
legas en un equipo, sus superiores, los consultores que trabajaron para el mismo cliente
antes que l y otros miembros de la profesin.
El aprendizaje en el servicio, es, por consiguiente, el principal mtodo de apren
dizaje generalmente reconocido. De esa manera adquirieron su competencia en el pa
sado la mayor parte de los consultores, e incluso en la actualidad algunos consultores
sostienen que el aprendizaje en el servicio es la nica manera de llegar a ser compe
tente. Sin embargo, la experiencia reciente ha mostrado que el aprendizaje en el ser
vicio por s solo no basta y que debe complementarse con otras posibilidades de
aprendizaje (pero no ser sustituido por ellas). Este es el enfoque que hemos adoptado
en el presente captulo. Ese enfoque suele contar con el apoyo de las asociaciones pro
fesionales de consultores. Por ejemplo, el reglamento de la Asociacin de Consultores
de Empresas del Reino Unido estipula que a todo recin incorporado en la profesin
se le debe proporcionar una capacitacin regular adecuada antes de asignarlo a un
cometido.

28.1

Capacitacin de los nuevos consultores

Objetivos de la capacitacin
El objetivo general de un programa de capacitacin inicial de consultores es el
siguiente:

Asegurarse de que el consultor tiene la capacidad y la con


fianza suficientes para realizar cometidos en su esfera de
gestin.

Como la consultora no es fcil, la capacitacin inicial debe explicarlo y demos


trarlo, pero al mismo tiempo ha de proporcionar orientacin suficiente al recin in
corporado para que pueda iniciar su primer trabajo con confianza en su capacidad y
con entusiasmo en su determinacin.
512

El objetivo general ms arriba indicado puede desglosarse en los cuatro subobjetivos siguientes:

1. Asegurarse de que el consultor puede investigar una si


tuacin existente y concebir mejoras.

Esto requiere la capacidad de reunir informacin y analizarla crticamente, de


determinar todos los aspectos del problema y luego de concebir mejoras prcticas
utilizando la imaginacin y la capacidad creativa.

2.

Asegurarse de que puede establecer una relacin co


operativa con el cliente, conseguir que se acepten los
cambios propuestos y aplicar esos cambios de manera
satisfactoria.

La capacidad para establecer con facilidad contactos personales, una compren


sin de los factores que estimulan o frenan el cambio, un slido conocimiento de las
tcnicas de comunicacin y persuasin y una buena relacin recproca con otras per
sonas durante el proceso de aplicacin son recursos esenciales de un consultor.
Durante la formacin inicial estos aspectos son destacados y puestos en prctica.

3. Garantizar su competencia en su esfera o disciplina.

Este subobjetivo incluye el conocimiento de todos los aspectos tcnicos de su


campo de actividad, con algunos de los cuales puede haber estado en contacto en
su carrera anterior, y la capacidad para aplicarlos a los problemas del cliente Al
mismo tiempo, un consultor debe poder observar los problemas de su particular es
fera funcional en el contexto ms amplio de una estrategia gerencial general y rela
cionarlos con problemas de otras esferas funcionales y con el entorno en el que
acta la empresa.

4.

Convencer a la direccin de la organizacin consultiva


de que es capaz de trabajar al nivel requerido, de ma
nera independiente y bajo presin.

Sera poco realista exigir a los nuevos consultores que abordaran cualquier co
metido difcil inmediatamente despus de terminar su capacitacin. Sin embargo, al
final de su perodo inicial de formacin, el consultor debe haber convencido a sus
513

superiores de que posee capacidad para encargarse de un cometido por s solo. Al


mismo tiempo, una evaluacin sistemtica del rendimiento del pasante debe dar a la
organizacin consultiva informacin suficiente acerca de las cualidades positivas y las
deficiencias del nuevo colega, para que su superior pueda ayudarlo mediante una
orientacin y una preparacin adecuadas durante sus primeros cometidos.

Modalidades de la capacitacin inicial


La concepcin de un programa de capacitacin inicial depende de mltiples va
riables, entre ellas las necesidades concretas de los que siguen la formacin y los re
cursos de la organizacin consultiva. Las prcticas de las organizaciones consultivas
varan. Existe una amplia gama de programas de capacitacin inicial, que van desde
programas planificados y estructurados con precisin hasta programas totalmente
informales de duracin indeterminada. No es el propsito del presente captulo pres
cribir ninguna modalidad particular aplicable a todas las condiciones. No obstante,
existen ciertos principios que se deben reflejar en cualquier programa destinado a
nuevos consultores y tambin ciertas modalidades que han dado buenos resultados en
diferentes situaciones.

Individualizacin. Los recin incorporados tienen diferentes bases de conoci


mientos y experiencia y diferentes caractersticas personales. No debe haber un pro
grama de capacitacin inicial uniforme, aunque todos los consultores nuevos recibi
rn algunos elementos comunes de capacitacin inicial por razones obvias. Ms
adelante mostraremos cmo se puede individualizar el programa de capacitacin sin
que su organizacin resulte demasiado difcil y cara para la dependencia consultiva.
Aplicabilidad. Algunos aspectos y mtodos de la consultora se pueden explicar
y ejercitar durante un curso, pero la mayor parte de la capacitacin debe adoptar la
forma de prcticas en la realizacin de las diversas tareas de un cometido de consul
tora y en la relacin recproca con los clientes, bajo la orientacin de un consultor
experimentado. El programa debe incluir la observacin de consultores experimen
tados en accin y la ejecucin de tareas o proyectos prcticos de consultora.
Desentumecer al pasante. El programa debe demostrar que la consultora exige
tiempo, esfuerzo y capacidad intelectual, con el fin de que el cursillista no se haga
ilusin alguna acerca de las responsabilidades que ha aceptado en la profesin que
acaba de elegir.
Extensin del programa. Aunque cabe sostener que un nuevo consultor necesi
tar varios aos de experiencia para llegar a ser plenamente competente y poder ac
tuar con escasa orientacin y supervisin, sera poco prctico y psicolgicamente
errneo mantener a los nuevos consultores en la categora de pasantes durante un
tiempo excesivo. Dando por supuesto que las condiciones de contratacin son nor
males, el perodo de capacitacin inicial no debera pasar de seis a doce meses.

Componentes fundamentales del programa


de capacitacin

514

El programa de capacitacin inicial tiene tres componentes bsicos:


curso de capacitacin para nuevos consultores;

capacitacin prctica en las organizaciones clientes;

estudio individual.

Un curso de capacitacin para nuevos consultores abarcar los aspectos de con


sultora que han de destinarse a todos los educandos y que se podrn abordar en el
aula, utilizando diversos mtodos de formacin, tal como se examina en la seccin 28.3
infra. Por regla general, se tratar de un curso de internado a tiempo completo y
su duracin total podr oscilar entre dos y doce semanas. Las grandes organiza
ciones consultivas pueden permitirse cursos ms largos y organizarlos en su sede o en
su centro de capacitacin. Es posible que las organizaciones consultivas pequeas ten
gan que enviar a sus nuevos miembros a un curso externo de consultores de empresas
y completar ese curso con un breve seminario sobre sus problemas y conceptos de
trabajo especfico.
La formacin directa tiene por objeto perfeccionar un conjunto de conocimien
tos prcticos, demostrar la consultora en accin y moldear las actitudes del pasante
con respecto a su nueva profesin sobre la base de su propia experiencia directa. Al
planificar esta parte de la capacitacin, la organizacin consultiva dispone de gran fle
xibilidad, con la condicin de que tenga suficientes clientes que deseen recibir a pa
santes y consultores experimentados que dispongan del tiempo y la capacidad para
formar a sus nuevos colegas.
Saber si el tiempo que trabaja el pasante en una organizacin cliente debe ser
cargado a sta es una cuestin delicada que debe examinarse con franqueza con los
clientes, sin imponer arreglos que stos acepten con renuencia. Aunque est justifi
cado pedir que se paguen ciertos honorarios si el trabajo de un pasante produce me
joras mensurables, no es razonable esperar que los clientes individuales soporten di
rectamente el costo de capacitacin de los nuevos consultores, dado que ste es un
costo general de la dependencia consultiva. Una solucin de transaccin podra con
sistir en cobrar unos honorarios reducidos, o unos honorarios pagados por slo una
parte del tiempo del pasante. Lo mismo cabe decir del tiempo del capacitador; si ste
es un consultor operativo, el tiempo que dedica a orientar y asesorar a los pasantes
no debe facturarse al cliente.
El estudio individual es otro componente que aporta flexibilidad a la capacita
cin. Se puede pedir a un nuevo consultor que cubra algunas lagunas de sus conoci
mientos mediante la lectura de libros y artculos profesionales, informes finales sobre
el cometido, manuales prcticos y otra documentacin.
En una situacin ideal, estos tres"componentes de la capacitacin inicial pueden
combinarse y programarse como sigue:
1)

primera parte (introduccin) del curso destinado a nuevos consultores (de dos a
nueve semanas);

2)

capacitacin en el servicio (por la duracin necesaria y factible);

3)

segunda parte del curso (de una a tres semanas), con inclusin de seminarios so
bre mtodos prcticos y familiarizacin con los servicios, el personal y la docu
mentacin tcnicos de la oficina central de la dependencia consultiva;

4)

continuacin de la capacitacin directa en la forma apropiada;


515

5)

no se reserva ningn perodo concreto para el estudio individual; ste se ha de


llevr a cabo paralelamente al curso y a la capacitacin en el servicio (el consultor
tendr que prever muchas horas extraordinarias que habr de dedicar a esta
tarea).

A una organizacin consultiva le puede resultar, sin embargo, imposible seguir


este plan por diversas razones prcticas: por ejemplo, porque el nmero de pasantes
no justifica una formacin en el empleo, incluso si no existe ningn curso externo en
el pas. La tarea de capacitacin puede ser, en este caso, ms difcil para todas las per
sonas afectadas y todo recin incorporado en la profesin tendr que adquirir muchos
ms conocimientos por medio de lecturas individuales y de conversaciones con el
consultor operativo (su capacitador director).

La funcin del capacitador


Durante las fases de contratacin y seleccin, el nuevo consultor se rene con
consultores de categora superior de la organizacin durante un breve perodo. No
puede llegar a conocerlos bien y slo puede obtener una idea superficial del trabajo
que realiza realmente un consultor. El capacitador es el primer miembro de la orga
nizacin que llega a conocer a fondo al nuevo consultor. Sienta el ejemplo de cmo
se comporta un consultor y cmo consigue resultados en gran parte sin la autoridad
necesaria para imponer sus ideas. Por consiguiente, el capacitador desempea un pa
pel importante en el desarrollo de las caractersticas que diferencian al consultor del
director o gerente, el ejecutivo, el contable o el planificador. Aparte de inculcar co
nocimientos, el capacitador marca el tono para el nuevo consultor en su trabajo con
los clientes y le ayuda a descubrir los principios y la estrategia de la empresa consul
tiva.

El capacitador de la oficina central es un consultor de categora superior con am


plia experiencia en las esferas de la consultora y la capacitacin. Tiene la responsa
bilidad general de la formacin del nuevo consultor, con inclusin de la programa
cin de la formacin en el servicio. Est encargado del curso central de capacitacin
para los nuevos consultores y dar varias clases en el curso. Es posible que visite a los
nuevos consultores durante su formacin en el servicio para asegurarse de que todo
funciona bien.
En un curso central de capacitacin inicial de los consultores, se considera a cada
pasante como un individuo que dedicar gran parte de su tiempo a un cometido en
tanto nico consultor operativo. Tambin se tomar nota de su comportamiento
dentro del grupo y de su capacidad para participar en la causa comn, y de sus reac
ciones ante los problemas e ideas examinadas durante el curso.
Al nuevo consultor le puede resultar difcil ajustarse al curso. Su incorporacin
puede entraar ms que un simple cambio de empleo: los problemas familiares inci
dentales pueden ser tambin una fuente de distraccin. El capacitador no adopta una
actitud de profesor y la atmsfera en la sala donde se imparte el curso no es la de un
aula escolar. Esto puede parecer evidente, pero un capacitador tiene tambin que
aprender a hacer el trabajo por primera vez y al comienzo quiz adopte una posicin
516

un tanto pedante. Los cursillistas deben encontrar en el capacitador a un amigo


y consejero con quien contar en cualquier momento para conseguir orientacin y
ayuda.

El capacitador en el servicio es un consultor operativo que trabaj con un cliente.


Ya est ejerciendo en la esfera en que el nuevo consultor actuar y se organiza para
que ste asuma de modo gradual una parte del cometido. Debe tener igualmente ca
pacidades de capacitacin, mostrarse comprensivo con las necesidades del nuevo con
sultor y poder transmitirle entusiasmo para que trabaje con un cliente. En particular,
tiene la responsabilidad de velar por que el nuevo consultor est en condiciones de
actuar con xito al trmino de la capacitacin. El capacitador directo establece una
relacin muy especial con el nuevo consultor. Como va a pasar varias tardes con l,
se suele crear un fuerte vnculo de amistad que puede perdurar durante muchos aos
despus de haber terminado la capacitacin.
El consultor de categora superior que supervisa al consultor operativo tiene un
papel menor que desempear en la capacitacin directa. Aparte de velar por la ter
minacin del programa a tiempo y de aprobar los informes sobre la capacitacin, se
asegura de que el nuevo consultor est satisfecho de su trabajo y no tenga preocupa
ciones.
Tanto el capacitador de la oficina central como el capacitador en el servicio
tienen importantes responsabilidades con respecto a la evaluacin del nuevo con
sultor.

Evaluacin de la capacitacin
Los progresos que realiza el nuevo consultor en su formacin son atentamente
vigilados por las personas que estn en contacto con l y dan origen a una serie de
informes. El propsito es comprobar si la capacitacin est consiguiendo sus objeti
vos, proponer medidas correctivas (extensin del programa de capacitacin, con in
clusin de nuevos temas para el estudio individual, etc.) y reunir informacin sobre
las cualidades positivas y los defectos del nuevo miembro de la organizacin (sta es
una informacin valiossima para quienes supervisarn sus primeros cometidos).
Huelga decir que la evaluacin ayuda tambin a mejorar las polticas y los programas
de capacitacin de la organizacin consultiva.
Muchas organizaciones consultivas utilizan un sistema de informes confidencia
les en donde los capacitadores (tanto de la oficina central como sobre el terreno)
indican su evaluacin personal del pasante. Hacen falta por lo menos dos informes:

uno al final del curso de capacitacin en la oficina central;

uno al final de la capacidad en el servicio.

Se requieren informes adicionales, por ejemplo, si la capacitacin inicial se sub


divide en varios perodos o si la extensin de la capacitacin en el servicio justifica la
presentacin de informes provisionales.
En los informes (vase un ejemplo de formulario de informe en la figura 28.1) se
evala al nuevo consultor desde distintos aspectos. La evaluacin se suele efectuar en
una escala numrica con observaciones y ejemplos complementarios. La escala puede
517

Figura 28.1 Formulario de informe sobre la capacitacin


INFORME DE CAPACITACION
(confidencial)

Nmero del informe

Cursillista

Capacitador

Supervisor

Cliente

Tipo de
informe Informe provisional

Informe final
Perodo
abarcado
por el informe

fecha

inicial

Fecha

Capacitacin en la oficina central ---------Capacitacin en el servicio L-----------------1

fecha

final

duracin

Descripcin del trabajo realizado

Evaluacin
(mrquese con una x en la columna
apropiada; se requieren comentarios
s el rendimiento no es satisfactorio)

satisfactorio
B satisfactorio con reservas
C

no satisfactorio
Comentarios

I. Atributos personales
Capacidad intelectual
Conducta profesional
Aspecto fsico y porte
Iniciativa y energa
Comunicacin persona a persona
Comportamiento social

II. Cualidades tcnicas


(generales)
Capacidad de diagnstico
Preparacin de sugerencias
Tcnicas de introduccin
del cambio
Comunicacin verbal
Informes escritos
III. Capacidadesfuncionales
y sectoriales especficas

__ __ __
518

en

semanas

Figura 28.1 (continuacin)


Evaluacin

Comentarios

IV. Observaciones generales


Asistencia y puntualidad
Aportacin al curso (como individuo)
Aportacin al curso (al trabajo en grupo)
Aportacin al trabajo sobre el terreno
Cumplimiento de los plazos establecidos
Rapidez y precisin

Evaluacin global del capacitador

Comentarios del supervisor

Recomendaciones relativas a su primer cometido y capacitacin futura

Otros comentarios o decisiones

519

emplear un conjunto de nmeros o letras, siendo frecuente un sistema comn de cinco


o tres puntos, como el siguiente:

1. Excelente

2.
3.
4.
5.

Muy bueno
Regular
Insuficiente
No satisfactorio

A. Satisfactorio
B. Satisfactorio con
reservas
C. No satisfactorio

El criterio con el que se mide al nuevo consultor es el del nivel esperado de un


consultor operativo en su primer cometido. La pregunta a la que se ha de contestar
es la siguiente: A tenor de los resultados actuales, estar en condiciones de actuar al
final de la capacitacin? La coherencia de la interpretacin del criterio por el capa
citador central, los capacitadores directos y los supervisores se deriva de su experien
cia comn y sus conocimientos de las exigencias actuales en cuanto a la actuacin.
Los capacitadores examinan con el pasante los progresos que est realizando, de
manera informal durante el trabajo y las sesiones de capacitacin y en conversaciones
oficiales que se llevan a cabo cuando se prepara el informe de evaluacin. Se debe
informar al nuevo consultor de sus cualidades positivas, sus defectos y cualquier otro
aspecto de su trabajo.
Adems de esas conversaciones, los miembros de categora superior de la orga
nizacin consultiva entrevistan al nuevo consultor durante el perodo de capacita
cin. Aparte de dar a todos los participantes la posibilidad de hablar acerca del tra
bajo y de sus progresos, estas entrevistas sirven para garantizar que el nuevo consultor
pasar a ser un miembro plenamente integrado de la organizacin. Ponen de mani
fiesto que la direccin est interesada en l y consciente de sus avances y que proyecta
darle un cometido despus de terminada la capacitacin.
No es necesario insistir en la importancia de la sinceridad y la crtica abierta. Tanto
la eficacia y la vida futuras de la organizacin consultiva como las perspectivas de
carrera a largo plazo de los nuevos consultores dependen de la excelencia del trabajo
profesional de stos. Cualquier duda que se tenga acerca de la capacidad de un nuevo
consultor no se oculta, sino que se examina con l y con los consultores de categora
superior de la organizacin. Si las dudas no pueden despejarse al final del curso de
capacitacin, es preciso decidir si el nuevo consultor se queda o si se pone fin a su
empleo. Sumando pros y contras, la terminacin del empleo en esa fase temprana
puede ser la mejor solucin, tanto para el nuevo consultor como para la organizacin.
Sin embargo, la terminacin debe ser una excepcin, siempre y cuando la eleccin
inicial de los candidatos se haya llevado a cabo de una manera competente.
Al final del programa total de capacitacin inicial es til sacar conclusiones sobre
las necesidades complementarias de capacitacin del nuevo consultor y sobre la me
jor manera de satisfacerlas (dando preferencia a ciertos tipos de cometidos al co
mienzo, por medio de un estudio individual complementario, etc.).
La concepcin y ejecucin del programa de capacitacin requiere tambin una
520

evaluacin. Los capacitadores disponen de diversos modos de evaluacin, particular


mente el capacitador de la oficina central que es el responsable de todo el curso. Se
puede pedir a los cursillistas que formulen observaciones sobre el curso de la manera
habitual. Esas observaciones pueden ser generales o concretas sobre el contenido de
ejercicios individuales y el rendimiento de cada capacitador. Es necesario garantizar
el carcter confidencial, ya que los cursillistas sern reacios a hacer observaciones si
consideran que una crtica negativa puede volverse contra ellos ms tarde. Sin em
bargo, la informacin transmitida a los capacitadores individuales puede ser un est
mulo para que mejoren sus clases.
Cabe tambin obtener comentarios y crticas de los consultores de categora su
perior responsables de los primeros cometidos. Estos pueden descubrir que los nuevos
consultores carecen de conocimientos prcticos concretos; las deficiencias pueden de
berse a omisiones o a un tratamiento insuficiente de ciertos temas, sea en el curso de
capacitacin inicial en la oficina central o durante la capacitacin en el servicio.
Se debe preguntar tambin al nuevo consultor, durante y despus de la capacitacin
en el servicio, si ha encontrado la preparacin prctica adecuada para el primer
cometido.

28.2

Materias abarcadas por la capacitacin


inicial

Aunque hemos insistido en el carcter individual de la capacitacin inicial de los


nuevos consultores, cabe indicar algunas pautas generales sobre el contenido del pro
grama. Esas pautas se refieren a las esferas principales que se han de abarcar en la
mayor parte de los casos, dando por supuesto que los planificadores de esos progra
mas de capacitacin harn los ajustes adecuados para las necesidades individuales de
los cursillistas. Al hacerlo, decidirn tambin cmo utilizar los componentes bsicos
de la capacitacin (curso de formacin, capacitacin directa en el servicio y estudio
individual) para tratar de las materias especficas del programa total.
Aunque existen considerables diferencias en las caractersticas profesionales de
los nuevos consultores cuando se incorporan en la organizacin consultiva, se ha pro
curado resumir los atributos que deben ser comunes a unos consultores de empresas
competentes que trabajan con diferentes organizaciones de consultora. Esto ha in
ducido a varias asociaciones profesionales a elaborar un cuerpo de conocimientos
para los consultores de empresas2; tambin se ha llevado a cabo cierto trabajo para
establecer programas modelos de los cursos en la esfera de la consultora de empresas3.
En general, la capacitacin de los consultores de empresas tiene que abarcar di
versos temas enumerados a continuacin. Esta lista de temas no pretende servir de
programa de estudios modelo. Primeramente, como ya se ha mencionado, los con
sultores que se incorporan en la profesin tienen distintas bases y necesidades de ca
pacitacin. En segundo lugar, las organizaciones consultivas a menudo consideran ms
eficaz proporcionar capacitacin por etapas: la capacitacin inicial se limita a temas
esenciales para iniciar la actuacin con la orientacin de un jefe de equipo o super
visor ms experimentado. Otras materias se abordarn ms adelante, una vez que el
521

nuevo consultor haya adquirido alguna experiencia directa de consultora y haya co


menzado a participar en la comercializacin de los servicios, la administracin de los
cometidos y otras funciones. Este aspecto se examinar en la seccin 28.4.
Las materias enumeradas a continuacin incluyen tambin algunos elementos que
se mencionaron en el captulo 27 en relacin con las caractersticas personales, o cua
lidades, de un buen consultor. Tanto el curso central como el componente de la ca
pacitacin directa deben proporcionar oportunidades y tiempo para perfeccionar ca
ractersticas como un criterio correcto, la capacidad analtica y para resolver problemas,
la capacidad para establecer relaciones interpersonales y la capacidad para comuni
carse y convencer. Los programas de capacitacin tendrn igualmente por objeto me
jorar otras cualidades como la confianza en s mismo, la integridad y la independen
cia. Estas cualidades no pueden ser el tema de ninguna clase o ejercicio particular,
pero son un objetivo primordial de los esfuerzos comunes de los capacitadores y los
cursillistas. Es necesario advertir tambin que las exigencias del programa inicial de
capacitacin deben ser realistas: la mayor parte de los jvenes consultores necesitarn
varios aos de experiencia para adquirir plenamente las cualidades que caracterizan
a un miembro competente de la profesin.

Orientacin con respecto a la consultora de empresas

Indole y objetivos de la consultora; consultores y clientes; la consultora y el


cambio

Estilos y mtodos fundamentales de consultora

Tipos de organizaciones y servicios de consultora

La consultora de empresas como carrera

Organizacin de la profesin

Deontologa profesional en el trabajo de consultora

Evolucin histrica, situacin actual y perspectivas futuras de la consultora

Visin de conjunto del proceso de consultora

Marco y etapas de un cometido de consultora (proyecto)

Iniciacin

Diagnstico

Planificacin de la accin

Ejecucin

Terminacin

Tcnicas de consultora I: Anlisis y solucin


de problemas

Enfoque sistemtico de la solucin de problemas en la gestin y la empresa

Mtodos de diagnosticar el rendimiento de una organizacin

522

Recopilacin de datos y tcnicas de registro

Tcnicas de anlisis de datos y problemas

Tcnicas de elaboracin de propuestas de medidas

Tcnicas de pensamiento creativo

Tcnicas de evaluacin y seleccin de posibilidades

Tcnicas de medicin y evaluacin de los resultados logrados por los proyectos


de consultora

Tcnicas de consultora II: Tcnicas de comportamiento


y comunicacin

Aspectos humanos y de comportamiento del proceso de consultora y de la re


lacin entre el consultor y el cliente

Comportamientos del consultor y del cliente

Psicologa del cliente

La consultora y la cultura

Tcnicas de diagnstico de las actitudes, las relaciones humanas, la conducta y


los estilos de gestin en las organizaciones
Tcnicas de comunicacin y persuasin

Trabajo de equipo y direccin de las reuniones

Utilizacin de la capacitacin en las consultora; evaluacin de las necesidades


de capacitacin; concepcin de programas de capacitacin

Tcnicas de capacitacin del personal y de los ejecutivos

La cortesa y los buenos modales en las relaciones


cliente

Redaccin eficaz de informes

entre el consultor y el

Tcnicas de consultora III: Cometidos


de comercializacin y gestin

Principios de la comercializacin en los servicios profesionales


Tcnicas de comercializacin
Propuestas a los clientes (planificacin, preparacin y presentacin)

Los contratos de consultora y su negociacin

La determinacin de los honorarios

Estructuracin, planificacin y dotacin de personal de un cometido (proyecto)


Administracin y control de un cometido
Presentacin de informes al cliente y a la organizacin consultiva
523

Administracin y perfeccionamiento de una organizacin


consultiva

Consideraciones para establecer una organizacin consultiva

Aspectos econmicos y estrategia de una organizacin consultiva

Forma jurdica y estructura de la organizacin

Cultura de la organizacin y estilos de direccin

Contratacin, perfeccionamiento y remuneracin de los consultores

Gestin financiera
Gestin y control operativos; vigilancia del rendimiento

Administracin interna

La teora y la prctica de la gestin


Como ya se ha mencionado, en algunos casos la capacitacin inicial de un nuevo
consultor incluir tambin temas determinados de gestin de empresas. Las organi
zaciones consultivas contratan cada vez ms especialistas con una excelente forma
cin tcnica, pero con una perspectiva ms bien limitada y unos conocimientos re
ducidos del medio ambiente empresarial y gerencial. Esos recin contratados pueden
necesitar una capacitacin para relacionar su trabajo con otros aspectos y esferas de
la gestin y comprender los contextos econmico, social, poltico y cultural en que
actuarn. Tanto los clientes como las propias empresas consultivas utilizan cada vez
ms las computadoras y, en consecuencia, muchos nuevos consultores, incluidos los
que proceden de la prctica comercial, necesitarn cierta capacitacin en aplicaciones
de la informtica.

28.3

Mtodos de capacitacin

Mtodos constituidos por cursos de capacitacin


Para la capacitacin de nuevos consultores se utilizan diversos mtodos, en par
ticular los participativos, y aquellos en que el cursillista puede ajustar el ritmo de
aprendizaje a sus capacidades.
A fin de impartir conocimientos sobre ciertos temas, ser necesario que se den
clases, pero stas se complementarn con debates, ejercicios prcticos y otras tcnicas.
En muchos casos, las clases puede ser sustituidas por la lectura de textos (verbigracia,
sobre el origen y la historia de la consultora, sobre los tipos de especializacin y las
organizaciones consultivas) o por la utilizacin de medios auxiliares de aprendizaje
audiovisuales (por ejemplo, videocintas). Las materias que requieren el mejoramiento
de los conocimientos prcticos exigen tcnicas que permitan ejercitarlos. Esto se puede
lograr en cierta medida en un curso de capacitacin utilizando situaciones y ejercicios
de aprendizaje adecuadamente elegidos.
Arthur Turner ha resumido as su experiencia con mtodos adecuados para la
capacitacin en tcnicas de consultora de incentivacin del proceso.

524

Los programas internos de perfeccionamiento deben basarse en conocimientos


tericos en esferas como la sociologa industrial, la ciencia poltica, el comporta
miento de la organizacin, la psicologa, la psicologa social y la comunicacin inter
personal. No obstante, esos programas tienen que insistir en la prctica ms que en
el conocimiento terico, mediante debates y sesiones de simulacin de funciones
en que se adquieran las tcnicas por medio de la prctica, la reflexin y la experi
mentacin. Lo importante no es lo que se debe saber, ni siquiera lo que se debe
hacer, sino lo que se est haciendo, aqu y ahora, y lo que se ha hecho y habr que
hacer, en situaciones de interaccin especfica con miembros de una organizacin
cliente. En otras palabras, las sesiones de aprendizaje para perfeccionar las tcnicas
del proceso deben estar constituidas primordialmente por un debate abierto entre
colegas de un cliente determinado en situaciones especficas, complementado con
la simulacin de funciones y situaciones reales y deseadas de interaccin entre el
consultor y el cliente. Las sesiones de aprendizaje deben ser dirigidas por alguien
experto en facilitar este tipo de aprendizaje experimental, que pueda examinar,
cuando sea pertinente, unos conceptos de comportamiento sencillos pero eficaces
para ayudar a entender los acontecimientos anteriores y estimular la experimenta
cin til de nuevos mtodos.
Los tres conocimientos prcticos ms importantes que se han de desarrollar para
llevar a cabo un proceso de consultora eficaz son, en mi opinin, los siguientes: diag
nstico del comportamiento, capacidad de escuchar y capacidad de comportarse de
manera autntica.
Se desarrolla la tcnica de diagnstico para examinar y debatir qu est suce
diendo dentro de las organizaciones clientes. De las deliberaciones surgen hiptesis
que se pueden poner a prueba en contactos posteriores con el cliente. En esos ex
menes y experimentos con diferentes mtodos, los consultores descubren, quiz a pe
sar suyo, que el diagnstico eficaz del comportamiento es a menudo en parte intui
tivo y no slo un proceso lgico.
>>Saber escuchar con mucha atencin es una aptitud esencial del proceso de con
sultora. Los buenos consultores aprenden a escuchar entendiendo lo que se quiere
decir y no slo lo que se dice, a captar sentimientos y no slo hechos y a or lo que es
duro de admitir y no slo fcil de decir. Esta cualidad slo se puede desarrollar prac
ticndola y recibiendo la aportacin de un pblico amigo que ha odo las mismas pa
labras y observado las mismas seales no verbales. Es fcil decir a los consultores cmo
deben escuchar y que los consultores admitan que esto es conveniente. Sin embargo,
ayudarlos a que comprendan que no escuchan tan bien como ellos piensan y conse
guir luego en la prctica una mejora de esta capacidad requiere una serie de sesiones
de trabajo meticulosamente diseadas y dirigidas con eficacia.
>>Asimismo, es preciso captar que comportarse de manera autntica es otra cua
lidad necesaria. Los consultores tienen que poder ser ellos mismos, comportarse se
gn sus propios valores y a veces presentar al cliente hechos y opiniones que no son
de su agrado. Los pequeos debates en grupo y los psicodramas de experiencias reales
proporcionan el mejor marco para desarrollar la aptitud de entenderse uno mismo
tanto como a los dems y de expresar de manera til y constructiva la propia opinin,
aun cuando la otra persona quiz no desee orla 4.
525

Los estudios de casos pueden poner al nuevo


consultor en conocimiento de
di
versas situaciones de consultora y proporcionarle un buen
material de
debate; laor
ganizacin consultiva debe estar en condiciones de preparar sus propios estudios de
casos o historiales a partir de sus cometidos anteriores.
Los ejercicios prcticos pueden dar a conocer al consultor cursillista diversas
prcticas comunes como las siguientes:

expresarse con eficacia y persuasin;

realizar entrevistas de investigacin;

analizar las cuentas de la compaa y preparar ratios;

examinar la direccin y el control;

redactar comunicaciones;

mtodos de elaboracin de diagramas;

concepcin de sistemas y procedimientos;

medicin del trabajo.

El psicodrama constituye una excelente forma de presentar la prctica de con


sultora en situaciones de aprendizaje. Se realiza en una situacin controlada, por
ejemplo, en un aula, en que los errores se utilizan para ensear y no tienen conse
cuencias desastrosas. Por ejemplo, como una gran parte del trabajo de un consultor
encargado de un cometido concreto consiste en presentar propuestas a los clientes y
su personal, es til organizar psicodramas (o ejercicios de desempeo de funciones)
en los que se representa:

una entrevista con el personal para obtener hechos acerca de los problemas de
un cometido;

la manera de hacer frente a situaciones difciles o a reclamaciones del personal


con respecto a los cambios propuestos;

la forma de persuadir a los miembros del personal del cliente de que acepten un
nuevo mtodo de actuacin;

la explicacin al cliente de las conclusiones sacadas de sus informes financieros;

la presentacin de un informe sobre el cometido al cliente;

la manera de contestar a preguntas embarazosas del cliente o de los miembros de


su personal.

Los psicodramas tienen que ser realistas y poner a prueba a los participantes en
situaciones lo ms cercanas posibles a las que se dan en la vida diaria. La informacin
de los resultados despus del ejercicio es esencial. Se han de tener en cuenta cuatro
requisitos:

un cursillista ha de desempear el papel de consultor;

otros cursillistas desempearn los papeles del cliente o de otras personas;

por lo menos dos cursillistas actuarn como observadores, y tendrn instruccio


nes de vigilar ciertas caractersticas del comportamiento de los actores;

se han de preparar instrucciones concretas para todos los participantes.

526

Se prev tiempo para instruir a los que participan en el psicodrama y los obser
vadores, y para absorber el material de informacin, con inclusin de la preparacin
de las cifras necesarias. Despus del psicodrama, los observadores formulan comen
tarios y un debate general permite sacar las lecciones que se han de aprender. Para
ello se pueden utilizar medios auxiliares como una grabadora o una televisin de cir
cuito cerrado.

Mtodos de capacitacin en el servicio


En la capacitacin en el servicio el consultor aprende principalmente realizando
un diagnstico prctico, resolviendo problemas y trabajando en un proyecto. Como
estas actividades se llevan a cabo en una situacin real, que puede ser muy sensible a
errores, el consultor en fase de formacin ser orientado e incluso controlado por el
capacitador de manera ms detallada de lo que podra ser necesario en otra situacin.
Sin embargo, quiz no sea fcil hallar situaciones en que el nuevo consultor practique
no slo unas pocas, sino una amplia variedad de las tcnicas que constituirn con el
tiempo sus herramientas de consultora.
En este caso igualmente la informacin sobre lo que el consultor hizo y cmo lo
hizo es una dimensin esencial de la capacitacin. El jefe o supervisor del equipo que
acta como capacitador directo debe proporcionar esa informacin, creando una
atmsfera en la que todos los aspectos del trabajo y el comportamiento se examinen
abiertamente sin turbar al nuevo colega. Todo el equipo encargado del cometido puede
participar en esas discusiones.
El psicodrama se puede utilizar para ensayar actividades antes de la representa
cin en vivo posterior. En esta forma de psicodrama, el nuevo consultor y el ca
pacitador ensayan en la oficina o en el hogar por la tarde y pueden prever y rectificar
las equivocaciones.
En algunos casos, todo un proyecto de consultora se puede concebir y utilizar
como una experiencia de capacitacin. As se ha hecho en cursos externos para con
sultores de empresas, como en diversos tipos de cursos para directores y gerentes y
estudiantes de administracin de empresas. Esas simulaciones se pueden acercar mu
cho a una situacin real. Con todo, no hay que perder de vista las diferencias: por
ejemplo, si el cliente est de acuerdo con el proyecto de consultora, pero no paga
unos honorarios normales por l, esto puede influir en la participacin y actitudes del
personal del cliente cuando colabore con el consultor pasante.

28.4

Capacitacin complementaria
y perfeccionamiento de la formacin
de los consultores

Como se ha mencionado al comienzo del presente captulo, en la consultora de


empresas la educacin permanente es indispensable. Esta idea no es nueva. Muchas
organizaciones consultivas han adquirido y mantienen su excelente reputacin pre527

cisamente debido a sus constantes esfuerzos por perfeccionar la competencia de su


personal.

Orientaciones principales del perfeccionamiento


de la formacin de los consultores
Numerosas actividades de perfeccionamiento del personal en las organizaciones
consultivas se pueden clasificar en una o ms de las cuatro esferas siguientes.

Perfeccionamiento de la competencia funcional. Mantenerse al tanto de los acon


tecimientos y aumentar los conocimientos y la competencia en la propia esfera de ac
tividades constituyen la base de un perfeccionamiento de la formacin del consultor
operativo. Numerosas actividades de capacitacin y perfeccionamiento en una orga
nizacin consultiva estn centradas en este objetivo.
Dominio de nuevas esferas. Un consultor puede aprender nuevas materias que
complementan su campo principal de actividad para ampliar su capacidad de enten
der los cometidos relacionados con diversas funciones de gestin, quiz con miras a
pasar a ser un consultor generalista capaz de dirigir equipos mixtos de especialistas
funcionales, para actuar como asesor en problemas de administracin general y para
realizar estudios de diagnstico de empresas comerciales y otras organizaciones. Otra
razn para aprender nuevas materias puede ser la intencin de la organizacin con
sultiva de incorporarse en nuevas esferas tcnicas. Numerosas organizaciones consul
tivas prefieren transferir sus consultores ms dinmicos, que estn familiarizados con
los principios que rigen la organizacin y sus prcticas, a estas nuevas actividades en
lugar de asignar a consultores recin contratados.
Perfeccionamiento de las aptitudes y tcnicas necesarias para impulsar el pro
ceso. La experiencia ha demostrado ampliamente que la capacitacin inicial de un
nuevo consultor es slo un primer paso en el desarrollo del conocimiento prctico
necesario para percibir, diagnosticar, entender e influir en el comportamiento hu
mano en las organizaciones. La capacitacin complementaria de todos los consulto
res (sin excepcin alguna) guarda relacin, por tanto, con la forma de llevar a cabo la
consultora de empresas en lo que se refiere a las personas, con inclusin de unas re
laciones eficaces entre el cliente y el consultor, el papel del consultor en la transfor
macin de la organizacin y la capacidad del consultor de impulsar el proceso reque
rida con respecto a diversas instituciones.
Preparacin para unas mejores perspectivas de carrera. En esta esfera cabe in
cluir el perfeccionamiento del personal necesario para ocupar puestos de jefe de equipo,
supervisor, jefe de divisin, asociado y otros de categora superior relacionados con la
administracin y la expansin de la empresa. El mejoramiento de las perspectivas de
carrera entraa la necesidad de utilizar un enfoque ms amplio y de adquirir una
competencia tcnica en varias esferas.

Organizacin y mtodos de la capacitacin


complementaria
Existen ciertas caractersticas en la prctica de consultora que dificultan la or
ganizacin de la capacitacin complementaria y el perfeccionamiento. Por ejemplo,
528

la mayor parte de los consultores de la misma disciplina estn geogrficamente dis


persos y se ocupan de cometidos separados. Organizar un debate tcnico puede re
querir un esfuerzo de organizacin especial. Adems, el carcter especfico de muchos
cometidos de consultora induce a los consultores a ser individualistas y esto crea un
problema constante en lo que se refiere a la transferencia de experiencias de trabajo
eficaces de un consultor a otro.
No obstante, la profesin tiene tambin muchas caractersticas que facilitan el
perfeccionamiento del consultor. Las energas y el tiempo de un consultor estn mu
cho menos absorbidos por asuntos de rutina y procedimientos establecidos que los de
un director o gerente que acta en la misma esfera tcnica. El consultor puede enfo
car cada nuevo cometido como un reto en el que la innovacin es posible y conve
niente. De esa manera, est en condiciones de afinar su mtodo de manera constante
y nunca carece de oportunidades para la aplicacin prctica de ideas y sugerencias
extradas de las obras de consulta u otras fuentes. Por otro lado, un consultor aprende
mucho de cualquier organizacin cliente, pero para reforzar su aprendizaje debe
comparar, generalizar, conceptualizar y tratar de aplicar un enfoque nuevo ms eficaz
a los cometidos posteriores. Tiene que evitar la trampa de una aplicacin mecnica
de soluciones anteriores a nuevas situaciones. Como es obvio, la mayor parte de las
enseanzas derivadas de la experiencia, incluida la experiencia propia del consultor y
la de sus colegas, as como la de los clientes, se adquiere en el trabajo: se aprende ha
ciendo y observando cmo hacen otros. Sin embargo, el aprendizaje se promueve
tambin por medio de otras oportunidades y enfoques.

Orientacin profesional de los consultores de categora superior. Como sabemos,


los consultores supervisores y los jefes de equipo, entre otros, son responsables del
perfeccionamiento de los consultores operativos que dependen de ellos. Proporcionan
orientacin al examinar los progresos del trabajo y debaten las soluciones propuestas
por el consultor operativo. Esos debates pueden ampliarse para informar al consultor
operativo de la experiencia derivada de otros cometidos, o de las tcnicas utilizadas
por los colegas. Una caracterstica importante de la orientacin de los consultores ex
perimentados es que deben ayudar a los consultores operativos a mejorar sus carac
tersticas personales y sus tcnicas de comunicacin. Se deben organizar debates en el
marco de los equipos encargados de un cometido sobre la experiencia adquirida del
proceso de consultora y utilizar sta para el perfeccionamiento del personal con
carcter regular.
Seminarios y conferencias. En muchas organizaciones consultivas se organizan
seminarios breves y conferencias para el personal profesional. Cabe celebrar una con
ferencia anual en la que se trate de temas tcnicos y metodolgicos tiles para todos
los consultores, as como de asuntos de poltica y administracin. Tambin se pueden
organizar seminarios en divisiones funcionales, sobre una base regional o de otras for
mas. Existen asimismo diversos seminarios externos sobre temas de consultora y em
presariales que pueden resultar beneficiosos para los consultores. Esos servicios son
proporcionados por asociaciones de consultores, institutos de perfeccionamiento del
personal de direccin y, en algunos pases, tambin por consultores privados que se
concentran en la capacitacin de otros consultores.
529

Informacin al personal de consultora. Aunque la difusin e informacin no ga


rantizan en s la capacitacin y el perfeccionamiento (la informacin se puede ignorar
o interpretar mal), no dejan de ser una aportacin bsica para el aprendizaje en la
organizacin consultiva. Un sistema adecuadamente organizado de informacin y
documentacin debe suministrar a los consultores operativos hechos e ideas que tie
nen que conocer, y, cuando procede, aplicar en sus cometidos. La informacin adi
cional puede tambin proceder de la asociacin de un consultor con una organiza
cin profesional.
Lecturas. Los consultores han de adquirir el hbito de la lectura de las principa
les publicaciones peridicas profesionales, los documentos tcnicos, publicaciones
nuevas importantes e informes internos de consultora relacionados con su campo de
actividad.
Cometidos de investigacin y desarrollo. Los cometidos de proyectos especiales,
como el establecimiento de una nueva lnea de consultora o la preparacin de un
manual prctico basado en la experiencia anterior de la organizacin consultiva, son
excelentes oportunidades de aprendizaje para los miembros del personal de categora
superior.
Funcin de capacitacin. Uno de los mtodos mejores de perfeccionamiento per
sonal consiste en ensear a otros. Los consultores tienen mltiples oportunidades de
hacerlo, sea con el personal del cliente durante la realizacin de los cometidos o en el
centro de capacitacin de la organizacin consultiva, o como profesores a tiempo par
cial en institutos y escuelas de perfeccionamiento del personal de direccin.
Capacitacin para desempear funciones de supervisin. La promocin al puesto
de supervisor suele producirse varios aos despus de ejercer como consultor. Alguna
experiencia de la funcin se adquiere observando a los consultores experimentados en
accin y orientando a nuevos consultores pasantes. La capacitacin relativa a la pro
mocin suele ser bastante breve y est a cargo de consultores de categora superior
experimentados que son buenos capacitadores. La capacitacin se realiza en parte en
sesiones regulares celebradas en la oficina central y en parte con consultores experi
mentados de categora superior en accin. La capacitacin en la oficina central y las
sesiones de informacin requieren unas tres semanas, mientras que la capacitacin
con consultores experimentados de categora superior puede extenderse a varios me
ses. Durante ese perodo el consultor promovido trabaja en gran parte de manera
independiente, con una orientacin y asesoramiento ocasionales de su colega ms
experimentado.

Planificacin y preparacin del presupuesto


La diversidad de las carreras y necesidades de capacitacin de los consultores in
dividuales, as como el deseo de ser flexible para atender a las necesidades de los ac
tuales clientes, dificultan la planificacin de un perfeccionamiento del personal y la
observacin de lo que se ha planificado. Con todo, cierta planificacin es til. Algu
nas empresas consultivas utilizan normas indicativas que muestran el tiempo medio
dedicado por un miembro del personal a la capacitacin en un ao civil: por ejemplo,
530

entre 40 y 60 horas de capacitacin regular. Partiendo de ese dato, se puede establecer


un presupuesto correspondiente, teniendo en cuenta si la capacitacin se organizar
en la organizacin o fuera. Por regla general, el costo de la capacitacin por miembro
del personal ser superior al de la capacitacin de un director o un miembro del per
sonal en muchos otros sectores.
La planificacin individual es an ms importante. Es til establecer objetivos de
capacitacin que reflejen los objetivos de carrera y que permitan al consultor medir
sus progresos. En particular, esos objetivos de capacitacin deben ser claros para los
primeros aos de actuacin, tomando como base la evaluacin hecha al final del pro
grama inicial de capacitacin, y para los exmenes peridicos posteriores del rendi
miento. Si bien siempre se requerir cierta flexibilidad para decidir acerca de la par
ticipacin en actividades especficas de capacitacin, sta no debe ser puesta de lado
constantemente para atender a la carga de trabajo actual.
En la consultora, ms que en muchas otras profesiones, el individuo asume la
responsabilidad principal de su propio perfeccionamiento. El perfeccionamiento pro
fesional del consultor es sobre todo obra de l mismo y los resultados conseguidos
dependern principalmente de la ambicin, determinacin, perseverancia y capaci
dad intelectual del interesado. Esto es obvio para el consultor independiente, que sabe
muy bien que asume la plena responsabilidad de su propio futuro. Sin embargo, un
miembro de una organizacin consultiva que trabaja en tareas asignada por su direc
cin puede tambin mostrar una gran iniciativa e inters en el logro de sus metas de
carrera y objetivos de capacitacin, y aprovechar todas las posibilidades para mejorar
su competencia. Por consiguiente, el buen resultado del perfeccionamiento del per
sonal en una organizacin consultiva bien administrada es el fruto de un esfuerzo
conjunto de la direccin y de cada consultor.

1 E. M. Shays: Leaming must be a life-long job for consultants, en Journal of Manage


ment Consulting, vol. 1, nm. 2, 1983. El artculo proporciona un buen resumen de las ideas

actuales de la profesin sobre la capacitacin complementaria y el perfeccionamiento de los con


sultores de empresas.
2 El primer intento importante lo llev a cabo ACME, que public su cuerpo comn de
conocimientos con respecto a los consultores de empresas en 1957. El Instituto de Consultores
de Empresas de los Estados Unidos ha elaborado un cuerpo de conocimientos para los consul
tores que solicitan el reconocimiento del Instituto.
3 Por ejemplo, una conferencia sobre la formacin de los consultores de empresas cele
brada en Salt Lake City, Utah, en febrero de 1985, lleg a un acuerdo sobre un modelo de
esbozo de curso sobre consultora de empresas. Vase J. Owen Cherrington y K. D. Stocks:
Master plan for teaching consultants, en Journal of Management Consulting, vol. 2, nm. 3,
1985.
4 Nota tcnica proporcionada por Arthur Tumer.

531

LA PROFESION
DE CONSULTORIA
EN LOS PAISES EN DESARROLLO

29

Nuestro libro se dirige a los consultores de empresas de todo el mundo, tanto en


los pases industrializados como en los pases en desarrollo. Sin embargo, los pases
menos adelantados afrontan ciertos problemas y limitaciones especficos que influyen
en el crecimiento de su propia profesin de consultora y en la manera en que sus
consultores nacionales adquieren conocimientos prcticos y especializados. En los ca
ptulos anteriores se han hecho numerosas referencias a la consultora en los pases en
desarrollo. En este captulo se presenta una descripcin general de la situacin actual
de la consultora de empresas en los pases en desarrollo y se procura esbozar algunas
propuestas de medidas para reforzar la profesin de consultora.

29.1

Demandayoferta

Existen tres razones principales que justifican la creacin y promocin de una


profesin de consultora de empresas en los pases en desarrollo. En primer lugar, los
progresos de la autonoma entraan, entre otras cosas, el establecimiento de servicios
profesionales nacionales capaces de reducir la dependencia de los expertos extranje
ros. En segundo lugar, nadie est en mejor situacin que los profesionales nacionales
para adaptar conocimientos prcticos de gestin de que se dispone en todo el mundo
a las condiciones especficas de cada pas. En tercer lugar, existe una razn financiera
de peso: la reduccin del uso de consultores extranjeros caros permite disminuir el
costo de los componentes de consultora de muchos proyectos, ahorra divisas y pone
los servicios de consultora al alcance de los clientes nacionales, incluidas las peque
as empresas.
Estas tres razones son importantes y generalmente admitidas. No obstante, la ex
pansin de la consultora de empresas en los pases en desarrollo ha sido lenta, ms
que la expansin de otras profesiones, como la consultora tcnica, la arquitectura o
la contabilidad.
Slo en unos cuantos pases, como el Brasil, Egipto, Filipinas, India, Indonesia y
Nigeria, existe un ncleo nacional de la profesin de consultora de empresas; esto se
debe principalmente a la existencia de un sector industrial dinmico, la disponibili533

dad de fondos para financiar la consultora y una enseanza superior de buena cali
dad. En la mayor parte de los pases en desarrollo existen unos cuantos consultores
individuales o pequeas empresas y la dependencia de consultora de un centro de
productividad o de perfeccionamiento del personal de direccin nacional ofrece una
limitada variedad de servicios de consultora de empresas, pero no una profesin or
ganizada capaz de satisfacer las diversas necesidades de las empresas nacionales.
Como es obvio, la demanda de servicios de consultora de empresas en un pas
refleja el nivel de industrializacin y desarrollo econmico que ha alcanzado y la
complejidad de los problemas administrativos y empresariales que afrontan los sec
tores privado y pblico. La necesidad de eficiencia y de alcanzar niveles de rendi
miento superiores figuran entre los factores ms importantes: cuando no existe competitividad ni presin para conseguir eficiencia, suele haber menos oportunidades para
realizar trabajos de consultora.
Una parte considerable de la demanda de servicios de consultora en estos pases
ha sido creada por proyectos de desarrollo, que en su mayora corresponden al sector
pblico. Sin embargo, a menudo no es el gobierno, sino el donante o el organismo
prestamista el que determina la necesidad de un cometido importante de consultora
que se ha de realizar como parte de la concepcin y aplicacin de un proyecto. Por
regla general, esta demanda de intervencin de consultores de empresas es de un nivel
bastante complejo (verbigracia, la concepcin de una nueva empresa, la reestructu
racin de un ministerio o la programacin y coordinacin eficaces de actividades re
lacionadas con la construccin de una central elctrica). Muchos de estos proyectos
de consultora superan las capacidades de los escasos consultores nacionales, por lo
que se ha de recurrir a consultores extranjeros para que realicen la tarea. Como re
sultado de ello, muchos organismos y empresas de pases en desarrollo muestran una
preferencia por las organizaciones de consultora extranjeras. A su vez, los consultores
de los pases desarrollados consideran el mundo en desarrollo como un mercado im
portante para sus servicios. En algunos casos, se prev una participacin reducida de
consultores nacionales en esos proyectos y, para tener en cuenta esta situacin, algu
nos gobiernos han promulgado diversas reglamentaciones.
Este ha sido, en lo esencial, el escenario de consultora de empresas tpico de los
pases en desarrollo en los ltimos quince aos. La situacin descrita ha creado un
problema del huevo o la gallina con respecto a la consultora de empresas de los
pases en desarrollo. Los cometidos existentes superan su competencia en la mayor
parte de los casos, pero cmo pueden los consultores nacionales aumentar su com
petencia, si los cometidos que proporcionan oportunidades de aprendizaje van a pa
rar a manos de consultores extranjeros? Por otra parte, los consultores de empresas
nacionales (los institutos de perfeccionamiento del personal o los centros de produc
tividad privados y estatales) pueden abordar los problemas menos complejos que
afrontan las pequeas empresas privadas nacionales y algunas empresas pblicas, pero
en estos crculos la necesidad de consultora y los beneficios que producirn los ser
vicios de consultora que den xito se entienden a menudo mal. Si se recurre a un
consultor, esto se puede considerar como un favor que se le hace y no como un ser
vicio eficaz que se presta a la empresa.

534

29.2

Problemas especiales que afrontan


los consultores

La situacin de la consultora de empresa difiere de un pas a otro; incluso en


algunos de los llamados pases menos adelantados hay personas y equipos capaces de
realizar trabajos excelentes. Algunos problemas cuya existencia obstaculiza la consul
tora son, sin embargo, bastante comunes en esos pases.

Demostracin de la utilidad
En los pases en desarrollo, muchos hombres de negocios y directores de empresa
no comprenden por qu deben recurrir a un consultor y cmo una persona que no
est empleada por la organizacin puede ser de alguna utilidad para resolver sus pro
blemas. No existe una tradicin asentada de utilizacin de expertos externos. En las
culturas autocrticas, los administradores y los directores reciben rdenes de sus su
periores y dan rdenes a sus subordinados, sin un asesoramiento independiente sobre
la lnea de accin que se ha de seguir. La edad del consultor puede constituir tambin
un problema en culturas en que se supone que una persona que disfruta de una situa
cin social superior no debe recibir asesoramiento de una persona ms joven. Ade
ms, existe un problema de confianza: los hombres de negocios no estn seguros de
que la informacin transmitida a un consultor no pase finalmente a disposicin de
los recaudadores de impuestos o de algn otro servicio pblico. En general, existe es
casa experiencia con respecto a la tica profesional.
Las reuniones con hombres de empresa para explicarles la ndole y las ventajas
de la consultora son ciertamente tiles y pueden ser organizadas por asociaciones de
consultores (cuando existan), instituciones de perfeccionamiento del personal de di
reccin, asociaciones de empleadores, cmara de comercio o departamentos estatales.
Sin embargo, es esencial demostrar en la prctica cmo actan los consultores. Los
hombres de negocios y los directores de empresas deberan enterarse por sus colegas
de lo que puede lograr un consultor nacional, y aun mejor sera que lo vieran por s
mismos. Por supuesto, un buen resultado es algo ms que un informe: el ejemplo debe
ser un cometido que incluye la aplicacin y que produce resultados mensurables, tales
como un aumento de las ventas, un mejoramiento del mantenimiento con sus con
siguientes ahorros o una empresa mixta en que la tecnologa extranjera se adapta y
aplica en el pas con eficacia.
Hace falta realizar un esfuerzo organizado de comercializacin para dar a cono
cer esos casos, con el acuerdo del cliente interesado. Las organizaciones de emplea
dores pueden ser muy tiles para dar a conocer a sus miembros los cometidos que
han dado resultado. Se pueden utilizar tcnicas de comparacin entre empresas, se
alando las mejoras que motivaron el aumento y el rendimiento en compaas cuyos
indicadores de resultados se estaban comparando con las otras empresas 1.

Oferta de un conjunto de servicios eficaces


Al decidir qu servicios se han de ofrecer a clientes potenciales, un consultor de
un pas en desarrollo debe guiarse por dos principios fundamentales:
535

qu servicios l o su equipo pueden prestar;

qu servicios considerar el cliente ms tiles.

El primer criterio es evidente, pero su aplicacin puede causar dificultades, si un


consultor no experimentado no est en condiciones de
determinar qu tareaspuede
realizar y qu tareas le resultan difciles. En realidad, algunosjvenes consultores
sue
len supervalorar una buena formacin e infravalorar la importancia de la experiencia
con respecto a la competencia del consultor. La experiencia es muy importante en
situaciones empresariales poco estructuradas y complejas sobre las que ni siquiera los
mejores libros de texto dan mucha orientacin. Gran parte de la consultora de em
presas guarda relacin con cuestiones que corresponden al arte de la gestin y la ex
periencia es necesaria para encontrar y aplicar la mejor solucin. Este puede ser uno
de los motivos por los que el progreso de la consultora de empresas en los pases en
desarrollo ha sido menos rpido que los de la consultora tcnica, donde una buena
formacin y unos slidos conocimientos de los principios y mtodos cientficos hacen
posible realizar una consultora eficaz con menos experiencia de la que es necesaria
para asesorar sobre cmo administrar organizaciones complejas y cmo resolver sus
problemas interdisciplinarios.
Los consultores de empresas a menudo no tienen debidamente en cuenta el se
gundo criterio, ya que tienden a ofrecer lo que les gusta hacer y no lo que facilitara
la vida del director de una empresa. Por ejemplo, muchas organizaciones de pases en
desarrollo no estn interesadas en obtener asistencia slo en una esfera reducida (ver
bigracia, en la capacitacin de supervisores o de vendedores), sino que necesitan una
ayuda compleja que incluye asesoramiento sobre la legislacin, tributacin, protec
cin del medio ambiente, transferencia de tecnologa, concesin de licencias, organi
zacin de la produccin, diseo o puesta a prueba de productos, crdito, exportacio
nes, uso de divisas, perfeccionamiento del personal de direccin y otras cuestiones. La
mayor parte de los consultores de empresas no estn organizados, o no estn suficien
temente bien conectados con otros profesionales, para proporcionar una asistencia
global de ese tipo. Con todo, incluso en la consultora en los pases industrializados
se han producido grandes cambios en los ltimos diez aos y muchas empresas con
sultivas tratan de ofrecer algo ms que una pura consultora de empresas.
Se plantea asimismo el problema de la metodologa utilizada. Muchos cometidos
terminan con un informe redactado por el consultor, que nunca se aplica. Los con
sultores participan en la aplicacin de sus propuestas slo en un pequeo nmero de
cometidos; esto reduce en gran medida las oportunidades de aprender del cliente y de
los propios errores. Adems, raras veces se recurre a la consultora de participacin o
impulsin del proceso. Muchos clientes participan de modo insuficiente en los co
metidos de consultora realizados en sus organizaciones y la relacin entre el consul
tor y el cliente sigue siendo relativamente reducida.

Prestacin de servicios a los sectores sociales


Como ya se ha mencionado en las secciones 1.3 y 5.3, en todos los pases se re
curre cada vez ms a los consultores de empresas para que ayuden a resolver proble-

536

mas especficos administrativos, empresariales, de capacitacin y eficiencia en los


programas y organizaciones de desarrollo social. Esta esfera ha adquirido una dimen
sin especial en los pases en desarrollo. No obstante, estn lejos de aprovecharse las
oportunidades de utilizar a los consultores nacionales y de crear unos servicios de
consultora (externos e internos) que se especialicen y capaciten en el trabajo en el
sector social. Quedan muchas cuestiones por resolver. Por ejemplo, puede haber cierto
campo de aplicacin para consultores descalzos que trabajen con las comunidades
rurales y el sector no estructurado. Sin embargo, si la consultora de empresas clsicas
es demasiado complicada y poco adecuada, cules deben ser las caractersticas, grado
de instruccin, especializacin en el empleo, mtodos de trabajo y posibilidades de
carrera del candidato adecuado para este empleo? Cul es el conjunto eficaz de ser
vicios? Cmo debe organizarse y remunerarse este tipo de consultora? An no hay
respuestas para estas preguntas.

Colaboracin con consultores extranjeros


El trabajo realizado por consultores extranjeros proporciona una amplia varie
dad de oportunidades para promover la profesin de consultora de empresas nacio
nales. Lamentablemente, muchas de esas posibilidades se pierden. Algunos consul
tores extranjeros no desean capacitar a consultores de los pases en desarrollo a quienes
consideran como futuros competidores. En cambio, las mejores organizaciones de
consultora de empresas que actan en los pases en desarrollo no comparten esta opi
nin y consideran a los consultores nacionales como sus aliados y asociados. Algunas
de estas organizaciones han establecido oficinas en varios pases en desarrollo en Ias
que cada vez emplean a ms personal profesional nacional o han concertado acuer
dos de colaboracin con empresas consultivas nacionales independientes (vase tam
bin la seccin 26.5).
Varios gobiernos y organismos donantes han adoptado procedimientos con arre
glo a los cuales consultores extranjeros han formado equipo con consultores nacio
nales en todos los cometidos o deciden caso por caso si esa colaboracin es factible y
deseable. Este mtodo ha creado ciertamente condiciones favorables para que los
consultores nacionales obtengan empleo y aprendan de sus colegas extranjeros.
Los beneficios reales derivados de la colaboracin dependen de varios factores.
Hay casos en que, para satisfacer al legislador, el consultor local es slo un hombre de
paja o un agente que se ocupa de los arreglos en el pas y los contactos con las auto
ridades pblicas. A menudo, los consultores nacionales se ven limitados a desempe
ar tareas sencillas y rutinarias de las que aprenden muy poco. Por tanto, se deben
concebir proyectos conjuntos, empresas mixtas y otros tipos de arreglos no slo para
cumplir los requisitos legales y otros requisitos oficiales, sino tambin para reflejar una
estrategia con miras al fortalecimiento del consultor nacional asociado por medios que
han examinado los dos asociados y que ambos consideran plenamente aceptables.

Mejoramiento de los niveles ticos


Al adquirir un carcter ms profesional, la consultora de empresas en los pases
en desarrollo se enfrenta a menudo con problemas ticos. Como hay muchos jvenes
537

consultores con escasa experiencia, a menudo carecen de modelos con los que pue
dan comparar su propia competencia, comportamiento y normas de actuacin. Al
gunos jvenes consultores suelen supervalorar su propia capacidad y se representan
inadecuadamente al ofrecer sus servicios a los clientes.
En algunos pases hay tambin profesionales de dudosa competencia tcnica e
integridad, que se aprovechan de que numerosos directores de empresa y administra
dores nacionales carecen de experiencia en la eleccin, supervisin y evaluacin de
los consultores. Estos individuos consideran la consultora como una manera fcil de
ganarse la vida.
Muchos consultores tienen que intensificar su autodisciplina en el trabajo con las
organizaciones clientes, respetando los calendarios y plazos convenidos y ayudando
al cliente a que saque el mximo partido posible del cometido.
Los clientes tambin tienen una aportacin que hacer a la deontologa de la con
sultora. El retraso en el pago e incluso la falta de pago por unos servicios de consul
tora contratados suelen poner a los consultores en dificultades. Los consultores de
empresas nacionales de un pas de Africa oriental informan que por trmino medio
no cobran hasta el 20 por 100 de sus honorarios, mientras que algunas organizaciones
menos prudentes apenas cobran el 50 por 100. Esto demuestra que ciertos clientes
atribuyen escaso valor al asesoramiento del consultor y no consideran en absoltuo
deshonesto negarse a pagarle o retrasar el pago lo ms posible. Otro problema es el
uso de prcticas injustas en la eleccin de los consultores, en particular si ciertos clientes
aplican criterios distintos de la competencia del consultor y la calidad de su pro
puesta.

Fortalecimiento del apoyo institucional y poltico


A medida que se expande la profesin de consultor de empresas, esta profesin
necesita organizarse en una asociacin no slo para adoptar una posicin comn en
la direccin y defensa de los intereses comunes de los consultores, sino tambin para
establecer y promover un cdigo deontolgico, separar el trigo de la paja y eliminar a
los que no pertenecen a la profesin, formar nuevos consultores para que adopten un
criterio profesional y ayudar a organizar su capacitacin tcnica.
En muchos pases en desarrollo, los centros o institutos nacionales de perfeccio
namiento del personal de direccin han desempeado un papel importante en la pro
mocin de la capacitacin, la investigacin y la consultora relacionada con las em
presas. Algunas de estas instituciones han adoptado una iniciativa til estableciendo
dependencias de consultora y organizando programas de capacitacin para nuevos
consultores, incluidos los que no desean iniciar una prctica independiente o estn
empleados en servicios de consultora, organizacin y mtodos de los organismos p
blicos. Un instituto de formacin del personal de direccin puede estimular al esta
blecimiento de una asociacin de consultores y prestarle ayuda a su perodo de crea
cin, como hizo, por ejemplo, el Centro de Perfeccionamiento del Personal de
Direccin de Nigeria.
Es necesario que los crculos empresariales nacionales y el sector pblico presten
apoyo poltico a la expansin de la capacidad de consultora nacional. El sector p538

blico y las empresas no deben tener opiniones contrarias con respecto a la utilidad y
potencial real de una profesin de consultora nacional y sobre las condiciones en que
esa profesin se puede desarrollar. El marco poltico que se ha de establecer incluye
en particular lo siguiente:

promocin de una legislacin que facilite la creacin y el funcionamiento de


servicios de consultora nacionales;

aplicacin de polticas justas de remuneracin de los consultores nacionales (este


aspecto guarda relacin tanto con los honorarios pagados, como con los sueldos
de los consultores empleados en dependencias de consultora y perfecciona
miento del personal de direccin del sector pblico);

fomento de la participacin de los consultores nacionales en cometidos que van


a ser dirigidos por consultores extranjeros ms experimentados;

supresin de cualesquiera otras medidas polticas y prcticas discriminatorias


contra consultores nacionales, organizados de modo colectivo o con empresas
independientes, menos experimentados, pero bsicamente vlidos;

evaluacin objetiva de los servicios de los consultores nacionales, con la indi


cacin clara de que un servicio de baja calidad no es aceptable y no se puede
justificar por causa de una experiencia limitada.

Dado que muchos proyectos de consultora en los pases en desarrollo se realizan


como parte de prstamos y proyectos de asistencia tcnica, las polticas de los orga
nismos de ayuda internacionales y bilaterales influyen considerablemente en la ex
pansin de la profesin de consultora. El Banco Mundial, la OIT, los bancos regio
nales de desarrollo y otros organismos han adoptado la poltica de fomentar el empleo
de consultores de empresas nacionales para trabajos que corresponden a la competen
cia de esos consultores (en asociacin con consultores de los pases industrializados,
si es necesario). Esto crea oportunidades de trabajo y aprendizaje. Adems, la capa
citacin y el perfeccionamiento de los consultores nacionales de empresas y la asisten
cia prestada a esta nueva profesin han sido objeto de varios proyectos de asistencia
tcnica destinados a reforzar la gestin de empresas en los pases menos adelantados2.

29.3

Mtodos de capacitacin
y perfeccionamiento

La mayor parte de las personas que han iniciado la consultora en los pases en
desarrollo necesitan aumentar sus conocimientos tcnicos, tericos y prcticos en sus
campos de actuacin. Para esto hace falta que existan suficientes oportunidades de
aprendizaje diversificado y que se realice un esfuerzo sistemtico a fin de mejorar la
formacin de los consultores en el trabajo y en las instituciones docentes.

Fuentes de contratacin
Ya sean contratados por instituciones nacionales de perfeccionamiento del per
sonal de direccin o por organizaciones consultivas privadas, los nuevos consultores
539

deben poseer como mnimo un buen ttulo en administracin o en alguna esfera co


nexa y unos pocos aos de experiencia prctica en un pas en desarrollo. La forma
cin en universidades extranjeras excelentes o escuelas comerciales no basta para in
corporarse directamente en la consultora; esa formacin no prepara al individuo para
hacer frente a las realidades de un pas en desarrollo y para adaptar los conocimientos
prcticos de gestin a una cultura local. Por esta razn, es esencial contar con una
experiencia prctica nacional.

Cursos de capacitacin para nuevos consultores


Un nuevo consultor debe seguir un programa de capacitacin individualizado
antes de empezar a trabajar. Todo consultor necesita asistir a un curso o seminario
sobre consultora del tipo descrito en el captulo 28. Muchos consultores necesitarn
asimismo una formacin complementaria en su esfera de actuacin (verbigracia, la
comercializacin) o para ampliar sus conocimientos de las cuestiones humanas, em
presariales y ambientales.
Los cursos de capacitacin para los consultores de empresas se imparten en cen
tros de perfeccionamiento del personal de direccin de diversos pases en desarrollo,
en algunas otras instituciones que se especializan en la capacitacin del personal de
direccin de pases en desarrollo y en organizaciones consultivas de empresas inter
nacionales.

La capacitacin unida a la consultora


Muchosjvenes profesionales se incorporan en la consultora de empresas a tra
vs de la capacitacin. Comienzan a trabajar como pasantes en un centro nacional de
formacin del personal de direccin y, si el centro desea que sus propios programas
se ajusten ms a las necesidades de los consultores, esos cursillistas participarn cada
vez ms en proyectos realizados por los participantes y en el asesoramiento de segui
miento de los participantes que hayan completado el curso.
Muchas solicitudes de trabajo de consultora proceden de la participacin de los
directores y gerentes en cursillos prcticos y seminarios. El capacitador que recibe esas
peticiones puede empezar por realizar cometidos sencillos, ocupndose de problemas
de gestin ms bien restringidos o tcnicas especiales. Puede abordar cometidos ms
complejos (individualmente o con un equipo) ms tarde, despus de haber realizado
varias tareas sencillas como seguimiento de los cursos aprendidos.
La OIT y otros organismos de asistencia tcnica estimulan el uso combinado de
consultora con capacitacin en los proyectos que realizan en los pases en desarrollo.
De esa manera, los capacitadores nacionales que participan en esos proyectos ad
quieren una competencia de capacitacin y de consultora. Despus de haber llevado
a cabo cursos de capacitacin durante varios aos, algunos de esos jvenes profesio
nales se especializan en la consultora (pero siguen ocupndose de la capacitacin en
la forma necesaria), mientras que otros permanecen primordialmente en el sector de
la capacitacin (pero realizan tambin ciertos trabajos de consultora). La experiencia
ensea que la combinacin de la consultora con la capacitacin es un mtodo til y
540

cada vez ms aplicado en todos los pases (vase la seccin 1.5), aunque en los pases
en desarrollo ste parece ser el mtodo ms adecuado para establecer servicios efica
ces a disposicin de los directores de empresas y para fomentar la competencia de los
profesionales nacionales.

Utilizacin del personal de direccin como consultores


a tiempo parcial
Cuando existe una escasez de ejecutivos que podran llegar a ser consultores a
tiempo completo, cabe la posibilidad de hacer participar a algunos directores y ad
ministradores competentes en actividades de consultora asocindolos a organizacio
nes de consultora nacionales a tiempo parcial. Esta solucin contribuir a la capaci
tacin de los consultores ms jvenes. Adems, algunos consultores a tiempo parcial
pueden optar por la consultora como su profesin a tiempo completo.

Aprendizaje derivado de los consultores extranjeros


En los prrafos anteriores se hicieron varias referencias a la funcin de los con
sultores extranjeros. Se debe insistir en que el aprendizaje obtenido de los consultores
extranjeros no se produce de modo automtico y que es preciso elegir, concebir y su
pervisar meticulosamente las posibilidades de aprendizaje. Por ejemplo, si existe es
casez de consultores nacionales de categora superior de cuyo trabajo aprendan los
recin incorporados en la profesin, su funcin pueden desempearla los consultores
extranjeros de categora superior, con la condicin de que adapten sus mtodos de
intervencin al entorno nacional y orienten y aconsejen a sus jvenes colegas para
facilitar su aprendizaje.
La participacin en uno o en unos pocos proyectos conjuntos no garantiza que
la organizacin consultiva del pas en desarrollo tendr acceso a un conjunto amplio
de las competencias que normalmente existen en una organizacin consultiva expe
rimentada y bien asentada. Entre esas competencias cabe mencionar las necesarias
para comercializar y administrar las actividades consultivas, adems de las requeridas
para ejecutar los cometidos. Este es el motivo por el que quiz resulte aconsejable un
acuerdo a largo plazo, con arreglo al cual una dependencia experimentada de un pas
desarrollado acepta la responsabilidad de transferir una amplia gama de conocimien
tos prcticos por medio de proyectos conjuntos y de ayudar a establecer una depen
dencia de consultora nacional3. Esta transferencia se puede organizar en varias eta
pas, con miras a promover gradualmente la competencia y el perfeccionamiento, de
conformidad con las necesidades cambiantes de la prctica industrial y gerencial na
cional.

1 Vase, por ejemplo, C. Guthrie: Interfirm comparison and business clinics in road trans
port (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1985, mimeografiado).
2 Por ejemplo, la OIT ha colaborado con el Gobierno de la India en el fortalecimiento de
la profesin de consultora nacional y la elaboracin de una estrategia para mejorar los mtodos

541

APENDICE 1

LOS DIEZ MANDAMIENTOS


DEL CLIENTE

Es posible que los usuarios o potenciales usuarios de los servicios de consultora


de empresas deseen echar una ojeada al presente apndice. Los diez mandamientos
resumen, en forma telegrfica, los aspectos esenciales de que ha de tener conoci
miento el cliente. La consultora produce buenos resultados si los consultores son
competentes en los servicios que prestan a los clientes y los clientes lo son en el em
pleo de los consultores.

1. Adquirir conocimientos de la consultora y los consultores


2. Definir el problema
3. Definir el objetivo
4. Elegir al consultor
5. Establecer un programa conjunto
6. Participar activamente
7. Hacer participar al consultor en la ejecucin
8. Supervisar los progresos
9. Evaluar los resultados y al consultor
10. Estar consciente de la dependencia de los consultores

Pasemos ahora al significado de cada mandamiento.

1. Adquirir conocimientos de la consultora


y los consultores
La profesin de consultora de empresas es joven, pero dinmica y en rpida ex
pansin. Se puede estar seguro de que se encontrar un consultor para cualquier pro
blema empresarial o gerencial en el que se piense. Sin embargo, quines son los con
sultores? Cmo trabajan? Son en realidad tan buenos como a menudo se oye decir?
545

Es necesario obtener respuestas a estas preguntas. No hay que esperar al ltimo mi


nuto para contratar a un consultor. Se debe uno informar acerca de la consultora y
de los consultores, y tratar de ser un cliente bien documentado que conoce el esce
nario de la consultora de empresas.

Este libro est destinado tambin a los clientes. Describe cmo actan los con
sultores (especialmente en las partes I y II y en algunos captulos de la parte III),
los servicios de mercado (captulo 22), el costo de los servicios (captulo 23) y la
administracin de los cometidos (captulo 24). Por supuesto, es posible que se
deseen consultar otras publicaciones (apndice 11).

La lectura de un libro no basta. Es necesario hablar con los colegas, seguir las
publicaciones peridicas econmicas y empresariales, asistir a reuniones de las
asociaciones de personal de direccin, solicitar informacin de las propias aso
ciaciones de los consultores y estar al tanto de las noticias sobre la consultora.

Es esencial saber quin es quin. Se ha de tratar de recopilar informacin sobre


los consultores que pueden interesar: cul es su especialidad y su enfoque?, para
quin ha trabajado?, qu reputacin tienen?, es posible pagar sus honorarios?

2. Definir el problema
El objetivo de la consultora es ayudar a los clientes a resolver sus problemas gerenciales y empresariales. Si no se plantea ningn problema, no hace falta un consul
tor. Por consiguiente, hay que estar convencido de que la organizacin a la que se
pertenece tiene un problema que justifica un contrato de consultora.

Definir el problema lo ms exactamente posible: qu est funcionando o puede


funcionar mal? Qu se quiere mejorar? Por qu hace falta un consultor? Est
el gerente o empresario seguro de que l y su personal no pueden resolver el
problema?

Si la idea de recurrir a un consultor procede de un miembro del personal que


solicita su aprobacin, pdale que sea explcito y exacto en la definicin del pro
blema. No se deben aceptar definiciones superficiales y vagas.

Se ha de mantener abierta la definicin del problema: el consultor har, en


cualquier caso, su propio diagnstico y puede demostrar que la definicin ori
ginal del cliente era errnea o incompleta. La determinacin final del problema
debe ser aprobada por el cliente y el consultor.

3. Definir el objetivo
El objetivo de la consultora ser resolver un problema, pero su objetivo efectivo
tendr que ser ms concreto. Dos tipos de objetivos son importantes en la prepara
cin de un proyecto de consultora: los objetivos de accin y los objetivos de apren
dizaje.

546

Los consultores pueden intervenir de diversas maneras. Conviene pensar en lo


que se desea del consultor al planificar y aplicar cambios en la organizacin.

Informacin de la que se carece? Capacitacin para el personal? Un sistema


nuevo de administracin o informacin? Un aumento de la produccin y las
ventas? Una mayor rentabilidad? Cada una de estas opciones exigir un m
todo de intervencin diferente y un volumen distinto de servicios de consultora. El objetivo se reflejar en la eleccin.

Los objetivos de aprendizaje son tanto o ms


importantes. Se ha dicho repeti
das veces que una consultora eficaz ayuda al
cliente a aprender de su propia
experiencia y de la experiencia del consultor. Por consiguiente, se ha de deter
minar lo que se desea aprender y cmo se quiere aprenderlo durante el come
tido. Este es el objetivo de aprendizaje.

Poner por escrito los objetivos tratando de ser lo ms exacto posible. Sin em
bargo, hay que ser flexible y estar dispuesto a
replantear los objetivos despus
de haber hablado con el consultor o de haber
recibido sus propuestas. El con
sultor puede contribuir a mejorar la definicin
de los objetivos del cliente en su
propio inters.

4. Elegir al consultor
Es esencial elegir al consultor idneo, pero esto no es fcil. Hace falta tener in
formacin, poseer un medio eficaz de seleccin, pericia en la evaluacin de los con
sultores... y paciencia. Siempre hay algn riesgo, pero un mtodo de eleccin ade
cuado reducir ese riesgo al mnimo. El objetivo consiste en conseguir el consultor
idneo para la organizacin cliente y el tipo de problema al que se enfrenta. Se ha de
recordar que es el cliente quien elige al consultor y no el consultor el que elige al cliente.
Sin embargo, ambos tendrn que entenderse y gustarse recprocamente.

La eleccin de un consultor se ha de considerar con toda seriedad. Nunca hay


que contratar a una persona por el hecho de que est ah o a quien acaba de
enviar una carta lisonjera y un atractivo folleto publicitario, a menos de estar
seguro de que es la persona ideal.

Utilizar listas reducidas de consultores, seleccionando meticulosamente a los


candidatos que van a figurar en ellas, obteniendo informacin sobre sus capa
cidades, clientes y cometidos anteriores, verificando las indicaciones y referen
cias facilitadas por amistades empresariales y sociales, los colegas, las asociacio
nes de consultores y de personal de direccin y cualquier otra fuente.

Tratar de aplicar un procedimiento de seleccin riguroso (aunque no rgido) que


incluya la clasificacin y evaluacin de las propuestas de los consultores: efec
tuar la eleccin ms objetiva posible y reducir al mnimo el peligro de error.
Mejorar el procedimiento tomando como base la experiencia.

No asignar nunca un cometido importante a un consultor desconocido. De ser


posible, poner a prueba a los nuevos consultores en tareas ms breves y de me
nor importancia.

Asegurarse de que se elige no a una organizacin consultiva, sino tambin a


consultores individuales a los que sta da empleo (quienes pueden ser personas
547

distintas de las que formularon la propuesta del cometido). Los consultores tie
nen que corresponder a las personalidades de su organizacin, as como a su
problema tcnico.

5. Establecer un programa conjunto


Puede que el consultor elegido sea el mejor, pero no es el empleado del cliente y
su presencia e intervencin crearn una situacin poco habitual en su organizacin.
Es preciso planificar y preparar meticulosamente su cometido.

Examinar las propuestas recibidas de manera detallada con el consultor, for


mular preguntas, sugerir mejoras en el mtodo y plan de trabajo.

Aclarar la funcin del consultor y la suya propia, el estilo de consultora que se


va a utilizar y las responsabilidades por todas las fases del cometido. Quin va
a hacer qu? Cmo van a cooperar usted y su personal con el consultor? Est
usted seguro de que el consultor no realizar trabajos que pueden asumir los
miembros de su personal, lo que reducira el costo y acelerara la ejecucin?

Llegar a un acuerdo sobre el programa de trabajo que se ha de aplicar, el calen


dario y los plazos que se han de respetar, los resultados mensurables y contro
lables que se han de alcanzar, los informes que hay que presentar y las sesiones
de control que se deben celebrar en momentos crticos del cometido.

Establecer los arreglos financieros con claridad y sin ambigedades: los hono
rarios, los gastos reembolsables, la forma y frecuencia de los pagos.

Firmar un contrato con el consultor en la modalidad que sea habitual en el


entorno empresarial.

6.

Participaractivamente

El concepto moderno de consultora de empresas insiste en la participacin ac


tiva del cliente en todas las estapas del cometido. Para que ste tenga xito, se ha de
recurrir a los mejores cerebros de la organizacin consultiva y del cliente. Con todo,
la participacin del cliente no se produce de manera automtica; se requiere un de
nodado esfuerzo, puesto que el cometido de consultora es una tarea adicional al tra
bajo normal de su organizacin.

Se ha de anunciar al personal la presencia del consultor; conviene presentar al


consultor a todas las personas con las que debe tratar.

En cada momento se ha de poner a disposicin el personal aptopiado. No se


ganar nada asignando a personal de segunda categora para que trabaje con el
consultor.

Proporcionar sin dificultades toda la informacin relativa al cometido que ne


cesite el consultor (la informacin confidencial que no sea necesaria para el
desempeo del cometido no tiene por qu proporcionarse, si no se desea).

Buscar la manera de mejorar el diseo del cometido, de aumentar su partici-

548

pacin y de promover la eficiencia del consultor, que trabaja para usted, que es
quin recibir el beneficio final.

Sin embargo, participar en el cometido no significa irritar al consultor, estar


siempre observndolo por detrs, retrasar las decisiones relativas a sus propues
tas y no dejarlo que realice su trabajo.

7. Hacer participar al consultor en la ejecucin


Un problema universal que afrontan por igual los consultores y los clientes con
siste en que un nmero excesivo de cometidos no llegan a aplicarse. El informe pa
rece totalmente atinado, pero no se puede aplicar. Puede funcionar el nuevo plan?
Podemos hacer que funcione? Algunos consultores se sienten satisfechos de dejar al
cliente sin que se apliquen las propuestas. Los profesionales autnticos se ocupan de
la aplicacin y se lamentan si no pueden participar en ella.

Impngase la norma de que los consultores deben participar en la ejecucin.

Eljase un grado y forma de participacin del consultor en la ejecucin que se


adapte a su organizacin. La mayor parte de las veces existen diversas variantes.

Si el costo es lo que le preocupa, opte por una participacin reducida: usted


ejecuta, ayuda a desbloquear el nuevo plan y est a disposicin si surgen pro
blemas.

En cualquier caso, evite que el consultor se encargue de la ejecucin sin la par


ticipacin activa de su personal.

8. Supervisar los progresos


Existen mltiples razones de que se produzca un desvo de la lnea de accin
convenida en un principio para la realizacin de un cometido de consultora. Como
es su cometido, y usted tiene inters en obtener resultados, le conviene vigilar los pro
gresos realizados muy de cerca y adoptar las medidas correctivas que sean necesarias
antes de que resulte demasiado tarde.

Su vigilancia revelar si el consultor:


est siguiendo la direccin tcnica correcta;
se est comportando de una manera realmente profesional (con integridad,
tacto, dedicacin y eficacia);
est haciendo aportaciones de la calidad y en la cantidad correctas;
no se est enfrentando con obstculos imprevistos;
no tiene desavenencias ni conflictos con su personal;
es probable que alcance los objetivos convenidos.

Vigilancia del propio rendimiento:


est usted respetando sus compromisos?;
puede mantenerse al paso del consultor?;
est su personal ayudando al consultor, ignorndolo o plantendole difi
cultades?
549

Preste particular atencin al espritu de colaboracin con el que se debe realizar


el cometido.

No subestimar los aspectos financieros de la realizacin:


est presentando sus facturas el consultor con regularidad?;
son sus facturas claras y correctas?;
est usted pagando sin retrasos?;
se mantendr el cometido dentro de los lmites financieros convenidos?;
debe usted presupuestar una asignacin adicional de fondos?

Las conclusiones de la vigilancia deben examinarse con el consultor para adop


tar decisiones conjuntas cuando se requieran ajustes.

9. Evaluar los resultados y al consultor


Muchos cometidos terminan de una manera curiosa.
Elconsultor abandona la
organizacin, se presenta y acepta un informe, se pagan las facturas
ytodos estn satifechos. Sin embargo, el cliente no puede decir en realidad si el cometido ha valido
o no la pena y si los beneficios obtenidos justifican los costos. No se sacan lecciones
para cometidos futuros ni sobre la posibilidad de recurrir al mismo consultor en otra
ocasin.

El cliente tiene inters en evaluar todo cometido sobre la base de hechos con
cretos y no de sentimientos e impresiones (el consultor era muy simptico y a
todo el mundo le gustaba su franqueza y actitud amistosa).

Evale los resultados obtenidos. Qu ha cambiado? Sern los cambios dura


deros? Cunto van a costar? Qu problemas quedan por resolver?

Evale al consultor. Ha cumplido como haba prometido? Qu podemos


aprender de l? Trabajar con l fue una experiencia estimulante? Recurrira
mos a l en otra ocasin?

Ponga por escrito


la evaluacin. Es posible que el consultor lo contacte otra vez
y que otras personas de su organizacin deseen saber cmo actu mientras tra
bajaba con usted.
Esa informacin debe ponerse a disposicin de sus colegas.

Evale su propio
mtodo. Ha actuado usted atinadamente en este cometido?
Ha adquirido usted ms habilidad para trabajar con consultores? Est usted
utilizndolos con eficacia? Qu tiene usted que mejorar?

10. Estar consciente de la dependencia


de los consultores
Usted y su personal pueden haber apreciado y aprovechado la presencia de un
consultor profesional en su organizacin. Sin embargo, el objetivo de la consultora
no es slo poner a disposicin de su organizacin unos conocimientos especializados
adicionales para abordar sus problemas actuales, sino aumentar su capacidad e inde
pendencia para afrontar problemas futuros. La dependencia de los consultores puede
ser un sntoma de un estado muy malsano.
550

No delegue a los consultores ninguna decisin que usted deba tomar y de la que
sea responsable.

No se acostumbre a tener siempre a un consultor cerca a quien poder encomen


dar cualquier asunto complicado.

Asegrese de que no recurre a los consultores para que realicen la misma tarea
otra vez; usted y su personal deben haber aprendido a realizarla.

Desarrolle las capacidades internas de consultora a fin de abordar los proble


mas para los que no se requiere un experto externo.

No se juegue todo a una carta; diversifique sus fuentes externas de conocimien


tos especializados.

Los diez mandamientos no ensean cmo se deben utilizar los consultores, pero
sealan elementos esenciales para elegirlos y trabajar con ellos. Si desea saber ms
acerca de la consultora, le conviene documentarse y hablar con personas que han
recurrido a consultores. Y pngalos a prueba, primeramente en un cometido de me
nor envergadura, pero que tenga relacin con un problema real y no ficticio.
Cuando usted y su organizacin se hayan convertido en autnticos expertos en el
trabajo con consultores, tal vez le resulte necesario definir su propia poltica para em
plear los servicios de consultora. Los diez mandamientos proporcionan ciertas pau
tas a este respecto, pero usted debe tratar de establecer una poltica que refleje sus
necesidades y experiencia concretas.

551

CODIGOS PROFESIONALES
(Ejemplos)

Cdigo de conducta de la Federacin Europea de


Asociaciones de Consultores de Empresas (FEACO)
Todas las asociaciones miembros pueden suscribir el cdigo de conducta de la
FEACO, con arreglo al cual se consideran conductas poco profesionales las siguientes:

Hacer publicidad de una manera llamativa o comercial.

Aceptar cualquier comisin comercial, descuento o remuneracin comercial de


cualquier tipo en relacin con la prestacin de servicios o el suministro de bie
nes a un cliente.

Tener participacin en empresas que suministran bienes o servicios a sus clien


tes, o estn bajo su control, o no dar a conocer cualquier tipo de participacin
que es probable influya en su servicio.

Calcular la remuneracin sobre cualquier base distinta de la escala de honora


rios profesionales convenida.

Revelar informacin confidencial con respecto a las actividades de sus clientes.


Pagar o aceptar el pago por la presentacin de clientes, salvo conforme a una
prctica profesional reconocida y generalmente aceptada en el pas en el que se
ejerce.

Hacer cualquier cosa que no se ajuste a los estatutos de la profesin.

Cdigo de tica y normas de prctica profesional


de la Asociacin de Organizaciones de Consultora
de Empresas (ACME) de los Estados Unidos
Prembulo
Objetivos del cdigo de tica y de las normas de prctica profesional
El cdigo de tica y las normas de prctica profesional suponen la asuncin vo
luntaria por los miembros de la obligacin de autodisciplina por encima y ms all
559

de las exigencias de la ley. Su propsito es dar a conocer al pblico que los miembros
tienen la intencin de mantener un algo nivel tico y de servicio pblico y declarar
que, a cambio de la fe que el pblico les otorga, los miembros aceptan la obligacin
de ejercer su profesin de una marteraque resulte beneficiosa para el pblico. Dan a
los clientes una base para que confen en que los miembros les prestarn servicios de
conformidad con las normas profesionales de competencia, objetividad e integridad.
El cdigo prescribe las normas generales del comportamiento profesional que se
espera mantengan las organizaciones de consultora de empresas en sus relaciones con
los clientes potenciales, clientes, colegas, miembros de profesiones afines y el pblico.
El cdigo de tica, a diferencia de las normas de la prctica profesional, es de carcter
obligatorio. Sirve de base para toda medidadisciplinaria, cuando la conducta de una
organizacin miembro no se atenga a las ,normas exigidas estipuladas en el cdigo.
Las normas de prctica profesional reflejan en gran parte aspiraciones y representan
objetivos y normas de un ejercicio correcto de la profesin a que deben atenerse los
miembros de la Asociacin.
La Asociacin impone el cumplimiento del cdigo de tica recibiendo e investi
gando las reclamaciones de violaciones y adoptando medidas disciplinarias contra
cualquier miembro que resulte culpable de una violacin del cdigo.
La actitud profesional
La confianza de los directores de instituciones pblicas y privadas en el asesora
miento de los consultores de empresas impone a la profesin la obligacin de man
tener un alto nivel de integridad y competencia. Con este fin, los miembros de la Aso
ciacin tienen la obligacin fundamental de colocar los intereses de los clientes y de
los clientes potenciales por encima de los suyos, mantener la independencia de pen
samiento y de actuacin, conservar un estricto secreto acerca de los asuntos de sus
clientes, esforzarse constantemente por mejorar su pericia profesional, cumplir e im
pulsar las normas profesionales de la consultora de empresas, defender el honor y la
dignidad de la profesin y mantener un elevado nivel de comportamiento personal.
Este cdigo procede de la experiencia de los miembros desde que la Asociacin se
constituy en sociedad en 1933. En reconocimiento del inters pblico y de su obli
gacin con respecto a la profesin, los miembros y los consultores que forman parte
de su personal han convenido en atenerse a los artculos siguientes.

I. Cdigo de tica
1. Responsabilidad bsica con respecto al cliente
1.1 Colocaremos en todo momento los intereses del cliente por encima de los
nuestros y le prestaremos servicios con integridad, competencia e independencia.
Asumiremos una postura independiente con el cliente, asegurndonos de que nuestro
asesoramiento a los clientes se basa en un estudio imparcial de todos los hechos y opi
niones responsables que sean pertinentes.
1.2
560

Mantendremos el carcter confidencial de toda informacin relativa a los

asuntos de los clientes que reunamos con ocasin de nuestra actividad profesional y
no obtendremos ninguna ventaja personal, financiera ni de otra ndole de cualquier
informacin material o interna que llegue a nuestro conocimiento como resultado de
nuestra relacin profesional con los clientes; tampoco daremos lugar a que otras per
sonas puedan obtener ventajas de ese tipo. El respeto de la obligacin tica de las or
ganizaciones de consultora de empresas de no violar la confianza de sus clientes no
slo facilita la plena utilizacin de los hechos esenciales para la solucin eficaz del
problema, sino que tambin alienta a los clientes a buscar la ayuda necesaria con res
pecto a problemas delicados.
1.3 Prestaremos servicios a dos o ms clientes competidores, o a clientes que se
encuentran en alguna relacin conocida de antagonismo, con respecto a problemas
delicados nicamente con su conocimiento.
1.4 Informaremos a los clientes de cualquier relacin, circunstancia o intereses
que pudieran influir en nuestro criterio o en la objetividad de nuestros servicios.
2. Acuerdos con los clientes
2.1 Presentaremos las calificaciones que poseemos para prestar servicios a un
cliente nicamente en funcin de nuestra competencia, experiencia y posicin, y no
garantizaremos ningn resultado concreto, como una reduccin de los costos o un
aumento de los beneficios de una cuanta determinada.
2.2 Slo aceptaremos los encargos para los que estemos calificados y en los que
creamos aportar unos beneficios reales a los clientes. Asignaremos a personal califi
cado por sus conocimientos, experiencia y carcter para que preste un servicio eficaz
en el anlisis y la solucin del problema o los problemas particulares de que se trate.
Realizaremos cada cometido con la direccin de un director de la empresa que ser
responsable de que se termine con xito.
2.3 No aceptaremos un cometido de alcance tan limitado que no podamos pres
tar servicios con eficacia al cliente.
2.4 Antes de aceptar un encargo, celebraremos con el cliente potencial o con el
cliente conversaciones lo suficientemente detalladas y reuniremos los datos suficien
tes para adquirir un conocimiento adecuado del problema, el alcance del estudio ne
cesario para resolverlo y los beneficios que es posible se deriven para el cliente. El exa
men preliminar se llevar a cabo con carcter confidencial en las condiciones
convenidas por el miembro y el cliente potencial.
2.5 Salvo en los casos en que las relaciones especiales con el cliente lo hacen in
necesario, verificaremos si el cliente recibe una propuesta escrita en la que se esbocen
los objetivos, el alcance y, siempre que sea posible, los honorarios estimados o la base
de honorarios por el servicio o el cometido propuesto. Examinaremos con el cliente
cualquier cambio importante en la ndole, el alcance, el momento o cualquier otro
aspecto del cometido encomendado y obtendremos el acuerdo del cliente a esos cam
bios antes de adoptar medidas al respecto y, a menos que las circunstancias lo hagan
innecesario, confirmaremos esos cambios por escrito.
2.6

Realizaremos cada cometido sobre una base individual y elaboraremos re561

comendaciones destinadas especficamente a satisfacer las necesidades particulares de


la situacin del cliente. Nuestro objetivo en todos los casos consiste en hallar solucio
nes que sean realistas y prcticas y que se puedan aplicar rpida y econmicamente.
Nuestro personal profesional est preparado para contribuir, en la medida deseada, a
la aplicacin de las recomendaciones aprobadas.
2.7 No prestaremos servicios a un cliente en condiciones que puedan menosca
bar nuestra objetividad, independencia o integridad, y nos reservaremos el derecho de
retirarnos si surgen condiciones que quedan fuera de nuestro control y que obstacu
lizan la realizacin con xito del cometido.
2.8 Daremos a conocer al personal del cliente los principios, mtodos y tcnicas
aplicados, con el fin de que las mejoras sugeridas o aplicadas puedan ser llevadas a
cabo y proseguidas de manera adecuada despus de la terminacin del cometido.
2.9 Mantendremos archivos apropiados de los informes presentados a
tes para estar constantemente al tanto de los problemas de los clientes y de
zos realizados para resolverlos. Esos archivos estarn protegidos contra el
autorizado y se complementarn con archivos de documentos de trabajo,
los consultores y otros datos anlogos registrados.

los clien
los esfuer
acceso no
diarios de

2.10 No aceptaremos un cometido por cuenta de un cliente mientras otra orga


nizacin consultiva de empresas est prestando servicios a ese cliente, a menos que se
nos garantice que cualquier conflicto entre los dos encargos es conocido y consentido
por el cliente. No intentaremos desplazar a ninguna otra organizacin de consultora
de empresas o a ningn consultor individual una vez que sepamos que el cliente ha
encomendado un cometido al otro consultor, a menos que se nos garantice que el
cliente est consciente de cualquier posible conflicto entre los dos cometidos.
2.11 Examinaremos el trabajo de otra organizacin de consultora de empresas
o consultor individual realizado para el mismo cliente slo con el conocimiento de
ese consultor, a menos que el trabajo de ese consultor objeto de examen haya sido
terminado o suspendido. Sin embargo, incluso si el trabajo del otro consultor ha sido
terminado o suspendido, por razones comunes de cortesa se deber dar a conocer a
la otra organizacin consultiva o consultor que su trabajo se est examinando, con la
condicin de que el cliente consienta que se revele esa informacin.
3. Honorarios cobrados a los clientes
3.1
Cobraremos unos honorarios razonables que correspondan a la naturaleza
de los servicios ejecutados y a la responsabilidad asumida. Todo cobro excesivo su
pone un abuso de la relacin profesional y desalienta al pblico a utilizar los servicios
de los consultores de empresas. Por otro lado, una remuneracin adecuada es nece
saria para que las organizaciones de consultora de empresas puedan prestar servicios
a los clientes con eficacia y preservar la integridad e independencia de la profesin.
Para saber si unos honorarios son razonables es preciso tener en cuenta numerosos
factores, entre ellos la ndole de los servicios prestados, el tiempo requerido, la expe
riencia, capacidad y reputacin de la organizacin consultiva, el grado de responsa
bilidad asumido y los beneficios que se derivan para el cliente. Siempre que sea fac562

tible, fijaremos de antemano y de comn acuerdo con el cliente los honorarios o la


base de los acuerdos.
3.2
No aceptaremos ni pagaremos honorarios o comisiones a otros por remitir
nos al cliente, ni concertaremos ningn acuerdo para conceder una licencia a fin de
que otros realicen nuestro trabajo; con la reserva, sin embargo, de que dos o ms or
ganizaciones consultivas o consultores puedan convenir en compartir cualesquiera
honorarios o comisin sobre una base que corresponda razonablemente a los valores
relativos de los servicios prestados al cliente. Tampoco aceptaremos honorarios,
comisiones o cualquier otra remuneracin de individuos u organizaciones por re
comendar equipos, suministros o servicios mientras prestamos nuestros servicios
a los clientes.

II. Normas relativas al ejercicio profesional


Para promover la mxima calidad del rendimiento en el ejercicio de la consul
tora de empresas, la ACME ha establecido las siguientes normas relativas al ejercicio
correcto de la profesin para que sirvan de orientacin. Las empresas miembros
aprueban estas prcticas porque contribuyen a que se establezcan relaciones equita
tivas y satisfactorias con el cliente y al xito de la consultora de empresas.
1. Procuraremos constantemente promover y proteger las normas de la profe
sin de la consultora de empresas. Nos esforzaremos constantemente por mejorar
nuestros conocimientos tericos y prcticos y nuestras tcnicas, y pondremos a dis
posicin de nuestros clientes los beneficios de nuestros logros profesionales.
2. Reconocemos nuestras responsabilidades con respeto al inters pblico y a
nuestra profesin de contribuir al desarrollo y comprensin de una mejor forma de
gestin de las diversas instituciones de nuestra sociedad. Como resultado de su edu
cacin, experiencia y amplio contacto con los problemas de gestin en las diversas
instituciones, los consultores de empresas estn especialmente calificados para reco
nocer las posibilidades de mejorar los procedimientos gerenciales y operativos, y tie
nen la obligacin de compartir sus conocimientos con los gerentes y directores de em
presas y con sus colegas en la profesin.
3. Reconocemos ante la profesin la responsabilidad de compartir con nuestros
colegas los mtodos y tcnicas que utilizamos al servicio de los clientes. Pero no uti
lizaremos a sabiendas, sin su permiso, datos, procedimientos, materiales o tcnicas
registrados que otros consultores de empresa hayan establecido, pero no puesto a dis
posicin del pblico.
4. No haremos ofertas de empleo a consultores que estn al servicio de otras or
ganizaciones consultivas sin informarlas previamente de ello. No participaremos en
la contratacin masiva de consultores de otras organizaciones consultivas. Si los con
sultores de otras organizaciones consultivas nos contactan con respecto al empleo en
nuestra organizacin o en la de algn cliente, nos comportaremos en cada situacin
de una manera que seajusta con respecto al consultor, la organizacin y el cliente.
5. No propondremos a empleados de los clientes que trabajen para nosotros o
para otros, salvo con el consentimiento deI cliente. Si algn empleado de uji cliente
563

nos contacta con respecto a las posibilidades de empleo en nuestra organizacin o en


la de otro cliente, obtendremos el consentimiento de nuestros clientes antes de entrar
en cualquier negociacin con los empleados.
6. Evaluaremos constantemente la calidad del trabajo realizado por nuestro per
sonal para asegurarnos, hasta donde sea posible, de que los cometidos que se nos han
encomendado se estn realizando de una manera competente.
7. Procuraremos proporcionar oportunidades para la promocin profesional de
las personas que se incorporan en ella, prestndoles asistencia para que adquieran una
plena comprensin de las funciones, deberes y responsabilidades de los consultores de
empresas y para que se mantengan al da respecto de cualquier avance importante
que se produzca en su esfera profesional.
8. Administraremos en todo momento los asuntos internos y extemos de nues
tra empresa en aras del inters de la profesin.
9. No daremos publicidad a nuestros servicios en un lenguaje de autoalabanza o
de cualquier otra manera que vaya en contra de la dignidad de la profesin.
10. Respetaremos la reputacin y el ejercicio profesionales de otros consultores
de empresas. Esto no suprime la obligacin moral de revelar cualquier conducta poco
tica de colegas de la profesin a las autoridades competentes.
11. Lucharemos por ampliar la comprensin del pblico y por promover la con
sideracin y confianza del pblico en la profesin de consultora de empresas, con el
fin de que los consultores de empresas puedan desempear su funcin propia en la
sociedad con eficacia. Nos comportaremos de manera que realce el crdito de la pro
fesin y que inspire la confianza y el respeto de los clientes y del pblico. En el ejer
cicio de nuestra profesin, procuraremos mantener una actitud totalmente profesio
nal con las personas a las que prestamos servicios, con las que nos secundan en nuestra
actividad, con nuestros colegas, con los miembros de otras profesiones y con los pro
fesionales de otras artes y ciencias afines.
Aprobado el 1.0 de febrero de 1972
Modificado el 19 de septiembre de 1978
Modificado el 2 de noviembre de 1981
Las preguntas acerca de las interpretaciones o violaciones del cdigo se deben
dirigir a:
President
ACME, Inc.
230 Park Avenue
Nueva York, Nueva York 10169
212/697-9693

564

ESBOZO DE UN ESTUDIO
DE GESTION

En el presente apndice figura un compendio de las principales esferas que ha de


incluir un diagnstico o un estudio de gestin de una empresa. Las listas de verifica
cin sugieren los temas que se han de abarcar y no el orden de las medidas. Este or
den tendr que decidirse teniendo en cuenta la ndole de la organizacin cliente, el
tipo de informacin del que ya se dispone y la principal esfera funcional en que se
realizar el cometido.
En las esferas funcionales, el consultor encargado del estudio slo buscar los he
chos que le puedan ayudar a comprender la ndole de la organizacin cliente, evaluar
el nivel de rendimiento, descubrir recursos insuficientemente utilizados y definir po
sibles mejoras. Se abstendr de un anlisis ms detallado, quiz con excepcin de la
esfera en la que se concentrar el cometido.
En los prrafos que figuran a continuacin, se presenta simplemente una descrip
cin resumida de cada esfera. En los captulos 12 a 19, relativos a la consultora en
diversas esferas de la gestin, se pueden encontrar otras sugerencias. En la pgina si
guiente, la figura 1 muestra las diez esferas abarcadas. Sin embargo, cabe efectuar una
estructuracin diferente del estudio. Por ejemplo, en una organizacin que participa
en un amplio programa de inversiones, ste se tratara como una esfera separada.
Muchas empresas consultoras han preparado sus propias guas internas para es
tablecer el diagnstico de las organizaciones en forma de listas detalladas de preguntas
a que los consultores se pueden referir cuando planifiquen y realicen un estudio.

Esfera 1: Caractersticas generales


de la organizacin cliente
En relacin con esta esfera el consultor examinar informacin esencial sobre la
ndole, el objetivo, la funcin y las caractersticas principales de la organizacin cliente.
La lista de verificacin 1 indica el alcance de la materia. El consultor estar particu
larmente interesado en factores y acontecimientos que puedan haber conformado la
historia de la organizacin cliente y ser el origen de diversas tradiciones y modalida
des de comportamiento profundamente arraigadas.
,
565

Figura 1 Esferas de un estudio de gestin general

Caractersticas generales de la organizacin cliente

Factores ambientales

Objetivos y estrategias globales

Finanzas

Comercializacin

Produccin
(actividades)

Investigacin
y desarrollo

Recursos
humanos

___________________ Objetivos, polticas, planes ________________________


___ . Estructura, actividades
Rendimiento

Sistemas y prcticas de gestin

Rendimiento - global

566

Lista de verificacin 1 Caractersticas generales


Tema

Especificaciones

Actividad

Tipo (sector), objetivo


Principales funciones, productos, servicios
Nacional o multinacional
Complejidad y perfeccionamiento de los productos y procedimientos
Cundo y cmo se estableci
Estructura del crecimiento
Acontecimientos esenciales (adquisiciones, fusiones, avances tecnolgicos
importantes, influencia de guerras o crisis)
Volumen de actividad
Volumen y estructura de los recursos
Posicin en el pas, sector, regin, comunidad local, plano internacional
Estructura (privada, pblica, cooperativa)
Forma juridica (asociacin, sociedad de responsabilidad limitada, organismo
estatal)
Propietarios principales
Centros de control, funcin de los consejos de administracin
Influencias sociales y polticas y grupos de presin
Dnde est ubicada
Nmero y dimensin de las dependencias
Distancias, comunicaciones

Historia

Importancia
Propiedad
Inuencias
Ubicacin

Esfera 2: Factores ambientales


Es preciso considerar la organizacin cliente en el contexto de un entorno so
cioeconmico con el que interacta de muchas maneras. La lista de verificacin que
figura a continuacin es muy amplia. En realidad, ser excepcional que los consul
tores examinen todos los aspectos; en la mayora de los casos slo se aplicarn deter
minadas consideraciones ambientales. Las materias incluidas en la lista de verifica
cin se estudiarn desde el punto de vista de las necesidades y posibilidades de la
organizacin cliente y no en general, de manera global.
Algunos de los factores ambientales sern variables sobre las que la organizacin
cliente no puede ejercer ninguna influencia. Sin embargo, existen cometidos que pue
den incluir propuestas de cambios del entorno; por ejemplo, un estudio de diagns
tico de las empresas estatales de importacin quiz conduzca a una revisin del sis
tema estatal de licencias de importacin y derechos arancelarios. En otro caso, se
influye en los gustos del consumidor a travs de la educacin o la publicidad.
Lista de verificacin 2 Factores ambientales
Tema

Especificaciones

Aspectos
econmicos

Entorno econmico amplio


Nivel y tendencias del desarrollo
Riqueza econmica del pas

567

Lista de verificacin 2 (continuacin)


Estructura y estado del mercado
Estado de una industria determinada en el pas
Sistema financiero, disponibilidad de dinero, deuda exterior
Recursos naturales

Materias primas
Combustible y energa
Agua
Tierra
Clima

Recursos humanos

Educacin
Mercado de trabajo
Empleo y desempleo
Conocimientos tcnicos y empresariales
Servicios de capacitacin

Aspectos
socioculturales

Estructura de la sociedad (clases, grupos tnicos, minoras, distribucin


de los ingresos)
Gustos de los consumidores
Tradiciones sociales, culturales y religiosas
Organizaciones sociales (con inclusin de las organizaciones de
trabajadores y empleadores), funcin; influencia

Administracin
pblica

Caractersticas, fuentes de poder, estabilidad


Poltica econmica, con inclusin del desarrollo regional
Planificacin, reglamentacin y control de la economia
Tributacin
Servicios pblicos
Administracin local (funciones en el desarrollo econmico)

Aspectos polticos

Sistema y vida poltica


Repercusin de la poltica en la administracin de las empresas

Aspectosjurdicos

Derecho laboral
Derecho mercantil o de las sociedades, etc.

Aspectos fsicos

Entorno fisico inmediato


Servicios de transporte y comunicaciones
Vivienda
Servicios pblicos y tcnicos
Contaminacin: proteccin del medio ambiente

Esfera 3: Objetivos y estrategias (globales)


El estudio de los objetivos, estrategias, polticas y planes de la empresa del cliente
es un elemento esencial en los estudios de gestin; proporciona orientacin para rea
lizar un anlisis ms detallado de las diversas funciones y esferas de actividad y cons
tituye una base para evaluar el rendimiento. El consultor examina tanto la metodo
loga empleada (el sistema con arreglo al cual se establecen los objetivos, las estrategias
y las polticas y los planes preparados) como las metas particulares y otros objetivos
establecidos por la direccin. Se presta particular atencin a los objetivos, las estrate
gias y las polticas contradictorios y a esferas en blanco en que el cliente acta sin
objetivos ni planes.
568

Lista de verificacin 3 Objetivos y estrategias (globales)


Tema

Especificaciones

Metodologa

Mtodos para determinar los propsiios y objetivos


Sistemas de planes estratgicos, operativos y para situaciones imprevistas
Esferas sin objetivos y planes establecidos
Evaluacin de los propsitos y objetivos especficos de la organizacin
tal como los ha definido la direccin
Evaluacin de las principales opciones (globales y por esferas de
actividad)
Polticas y planes, proyectos principales

Propsitos y
objetivos
Opciones
estratgicas
Inversiones

Esfera 4: Finanzas
Esta es una esfera esencial de cualquier estudio de gestin debido a que la fuerza
y los resultados financieros de cualquier organizacin reflejan las posibilidades poten
ciales y los resultados de casi todas las dems esferas y funciones.
La evaluacin financiera, como se suele denominar al estudio de esta esfera, se
concentra en el anlisis de los informes financieros del cliente correspondientes a los
tres a cinco aos anteriores como medio de evaluar los aspectos positivos y negativos,
medir el rendimiento anterior, examinar el uso de los fondos disponibles y establecer
tendencias ascendentes o descendentes. Las conclusiones de la evaluacin financiera
se utilizan para orientar otras investigaciones y actividades correctivas en otras fun
ciones y esferas de la gestin.
Qu debe tratar de buscar un consultor al estudiar un conjunto de informes fi
nancieros? Primeramente, existe el cuadro general presentado por las cifras del ao
actual. Est consiguiendo la empresa beneficios suficientes? Qu fuerza posee desde
el punto de vista financiero? Est tomando o dando un crdito excesivo? Son las
existencias demasiado elevadas? En segundo lugar, existe el cuadro que surge del es
tudio de las tendencias a lo largo de un perodo de aos. Est la empresa resultando
ms rentable? Se est ampliando con demasiada rapidez? La productividad est au
mentando o reducindose? La liquidez est mejorando o empeorando?
En ambos cuadros es necesario hacer una distincin entre dos aspectos contra
dictorios de las actividades de la empresa: la rentabilidad y la solvencia. Una empresa
puede ser muy rentable y sin embargo dbil desde el punto de vista financiero. Otra
puede ser financieramente fuerte, pero no obtener beneficios suficientes. El mtodo
utilizado para interpretar los estados financieros consiste en calcular ciertas ratios o
relaciones. Las cifras de caja por s solas pueden no tener casi sentido; un aumento
del beneficio de 10 000 a 15 000 dlares puede ser bueno o malo, segn la cantidad
de recursos adicionales utilizados para obtener el beneficio adicional. Se pueden establecer-muchas relaciones diferentes a partir de un conjunto de informes financieros,
pero algunas de ellas tienen escaso valor o son simplemente variaciones de otras. En
muchas publicaciones sobre contabilidad y gestin financiera se dan directrices sobre
la aplicacin e interpretacin de las relaciones.
569

Una interpretacin correcta del cuadro esttico presentado por las cifras de un
ao exige considerable pericia y cuidado. Por ejemplo, si los activos fijos de tierras y
edificios estn insuficientemente valorados en trminos del mercado comente, se puede
obtener una falsa impresin en las ratios de los beneficios. La comparacin de una
empresa con otra no se debe llevar a cabo sin poner suma atencin y a menos que el
consultor est familiarizado con ambas empresas. Cabe utilizar mtodos distintos para
evaluar el activo y calcular la depreciacin, las polticas relativas a la capitalizacin de
los gastos o a la amortizacin con cargo a los ingresos pueden ser diferentes, el trato
de los gastos en actividades de investigacin y desarrollo puede variar, un cambio en
los niveles de los precios puede anular los intentos de comparacin, etc.
La principal utilidad de analizar las relaciones reside en el estudio de la tendencia
dentro de una empresa a lo largo de un perodo de aos. Como este enfoque consiste
en comparar cosas semejantes, el peligro de una interpretacin errnea de las princi
pales tendencias es escaso.
Lista de verificacin 4 Finanzas
Tema

Especificaciones

Gestin financiera

Estrategia y poltica
Registros e informes - disponibilidad, oportunidad, calidad
Dotacin de personal (nmero de empleados, competencia)
Posicin que ocupa en la estructura de la empresa
Relaciones con los bancos
Anlisis comparativo
Ratios esenciales
Salud y estabilidad financieras
Fuentes y costo de los fondos
Movimientos y usos de los fondos
Beneficios y su utilizacin
Corriente de efectivo
Sistemas y tcnicas utilizadas
Evaluacin de las proyecciones realizadas
Existencia, calidad
Observaciones hechas por los auditores

Balance y cuenta
de prdidas y ganancias
Fuentes y aplicacin
de los fondos
Planificacin y previsiones
financieras
Informes de los auditores

Esfera 5: Comercializacin
En las organizaciones que venden sus productos o servicios, la funcin de co
mercializacin proporciona un vnculo esencial con el entorno e influye fuertemente
en otras funciones. El consultor trata de hacerse una idea del mercado disponible y
de la estrategia del mercado de los productos aplicada por el cliente. Examinar la
eficacia de la estrategia y la actividad de comercializacin y su repercusin en la pro
duccin, las actividades de investigacin y desarrollo, las compras y otras funciones.
Se examinarn brevemente, si procede, diversos componentes de la funcin de
comercializacin, como la organizacin de las ventas, publicidad, emplazamiento y
movimiento de las existencias, almacenamiento, transporte, etc.
570

Lista de verificacin 5 Comercializacin


Tema

Especificaciones

Administracin de la
comercializacin

Concepto y estrategia aplicada


Dotacin de personal (nmero de empleados, competencia)
Posicin que ocupa en la estructura de la empresa
Dimensin, tendencias
Parte que se representa en el mercado
Competidores (nmero, importancia, estrategia)
Estudios de mercado
Pedidos acumulados
Dimensin y estructura
Clientes principales
Estrategia y tcticas

Mercados (nacional
y de exportacin)

Base de clientes
Establecimiento
de precios
Ventas

Servicios a los
clientes
Publicidad

Canales de distribucin
Organizacin
T cnicas
Vendedores (nmero, competencia, motivacin)
Seguridad de la entrega
Existencias (volumen, emplazamiento, movimiento)
Gastos de venta (volumen, tendencia)
Servicios posventa
Servicios tcnicos (informacin, capacitacin, diseos de
sistemas, consultora, etc.)
Importancia, costo
Tcnicas
Impacto

Esfera 6: Produccin (actividades)


Es difcil describir brevemente
las actividades y los problemas que interesan al
consultor en la esfera ms amplia y
diversificada de la produccin. Ms que en cual
quier otra esfera, el problema del consultor consistir en saber cmo reconocer la
informacin esencial entre el amplio conjunto de datos que le ofrece la produccin.
En lo fundamental, el consultor concentrar sus esfuerzos en dos cuestiones:

un examen general de la organizacin de la produccin y la disposicin de los


departamentos de produccin, las principales corrientes de materiales y produc
tos, las relaciones entre la comercializacin y la produccin, las compras y la
produccin, y la investigacin
y el desarrollo y la produccin;

un examen de los indicadores esenciales de la eficacia de las actividades de pro


duccin (utilizacin de la capacidad, tiempo de demora en la entrega de los
principales productos, volumen y distribucin del trabajo en marcha, averas y
paros del equipo, utilizacin del tiempo de trabajo o de los trabajadores de pro
duccin, desperdicios, calidad de la produccin, prdidas diversas en la esfera
de la produccin).
En las organizaciones no productivas (servicios, organizaciones sociales, depar
tamentos pblicos) el consultor examinar, de manera anloga, los servicios o dems
actividades que constituyen los principales productos de la organizacin.
571

Lista de verificacin 6 Produccin (actividades)


Tema

Especificaciones

Gestin de la
produccin

Concepto
Estrategia aplicada de la produccin
Dotacin de personal (nmero de empleados, competencia)
Posicin que ocupa en la estructura de la empresa
Nmero, emplazamiento
Especializacin
Vnculos
Volumen
Utilizacin
Obstculos
Capacidad no utilizada y de reserva
Tipo
Nivel, perfeccionamiento
Propios o alquilados
Emplazamiento, acceso
Edad, estado
Adecuacin
Costo de funcionamiento
Tipos, cantidades
Edad, estado, averas
Perfeccionamiento tcnico (automacin, grado de precisin,
velocidad, etc.)
Adecuacin
Mantenimiento (sistema, nivel)
Equipo especial
Corrientes de materiales y productos (diagrama de procesos)
Trabajos en marcha (volumen, emplazamiento, control)
Manipulacin de los materiales
Nuevas formas de organizacin
Planificacin, programacin, coordinacin, registros
Control operativo (sistema, nivel)
Ingeniera industrial (estudio del trabajo, anlisis de valores, etc.)
Capacidades de personal (ingenieros, tcnicos)
Sistema aplicado
Nivel obtenido
Nuevas tendencias
Organizacin
Procedimientos, reglamentos
Principales abastecedores, fiabilidad
Subcontratistas
Categoras
Competencia, experiencia
Remuneracin, motivacin
Personal de supervisin
Accidentes
Medidas preventivas
Costo de los principales productos
Productividad de la mano de obra
Prdidas (paros, desperdicio de material y energa, hurtos, etc.)

Dependencias de
produccin
Capacidad de
produccin
Tecnologa empleada
Tierras y edificios

Planta y maquinaria

Organizacin de
la produccin
Funciones de control
y apoyo
Gestin de la calidad
Compras

Trabajadores
de la produccin
Salud y seguridad
Eficacia del sistema
de produccin

572

Esfera 7: Investigacin y desarrollo


La primera cuestin de las actividades de investigacin y desarrollo (I y D) guar
dar relacin con su funcin en la expansin de la organizacin cliente. Si la organi
zacin est orientada hacia la investigacin y funciona en una industria tcnicamente
avanzada (como la electrnica, las telecomunicaciones o la petroqumica), la gestin
de su funcin de investigacin podr tener una repercusin considerablemente mayor
en los resultados globales que la gestin de la produccin. El consultor examinar las
relaciones en el ciclo total de investigacin-desarrollo-fabricacin-comercializacin. Se
interesar por los gastos en investigacin y desarrollo y su utilizacin en la relacin
de la gestin de las actividades de I y D con la administracin general de la empresa,
en el ritmo y en los problemas de la transferencia de los resultados de las actividades
de I y D a la produccin, en la competencia del personal profesional esencial y en los
logros principales del departamento de I y D.
Incluso en organizaciones que realizan escasas actividades de investigacin y de
sarrollo internas, o ninguna, puede existir cierta relacin con las actividades de inves
tigacin y desarrollo externas, verbigracia, habr que comprar licencias o nuevas tec
nologas de produccin en forma de equipo.
La organizacin de las actividades de inversin (acumulacin de capital) vincu
ladas con la aplicacin de los resultados de I y D puede requerir una atencin par
ticular en las organizaciones lanzadas a una amplia expansin o a su reconstruccin.

Lista de verificacin 7

Investigacin y desarrollo

Tema

Especificaciones

Gestin de la I y D

Estrategia y definicin de las polticas


Plan, aplicacin
Estructura
Posicin que ocupa en la estructura de la empresa
Personalidades

Personal de I y D

Nmero de empleados
Calificaciones, experiencia
Logros
Motivacin

Potencial de innovacin

Diseo de productos, acumulacin de nuevos diseos


Laboratorios
Talleres para preparar prototipos
Equipo de ensayos, planta experimental
Informacin y biblioteca

Colaboracin con otras


organizaciones

Tipo de acuerdos
Asociados
Contratos de concesin de licencias (y anlogos)

Utilizacin de la I y D

Resultados, aplicacin
Repercusin en la empresa
Ventajas especiales

573

Esfera 8: Recursos humanos


La cuestin crtica en la esfera de los recursos humanos es la repercusin de las
polticas de personal (es decir, los criterios aplicados a la seleccin, contratacin, per
feccionamiento del personal, promocin y remuneracin) sobre el rendimiento y las
perspectivas de desarrollo de la organizacin cliente. Aunque ello puede resultar di
fcil durante un breve estudio, el consultor trata de hacerse una idea exacta de cmo
y quin adopta las decisiones relativas al personal y de qu manera esto afecta a la
moral y motivacin de los empleados. La planificacin y promocin de la carrera, la
evaluacin del rendimiento personal y la funcin de la capacitacin y el perfeccio
namiento del personal se examinarn a continuacin brevemente. En la esfera de la
remuneracin y la motivacin, se examinarn los instrumentos financieros (poltica
salarial, reparto de beneficios) y otros factores incentivadores (posibilidades estimu
lantes de trabajo, seguridad en el empleo, servicios sociales), as como su repercusin
en el rendimiento de la organizacin examinada.
El consultor debe en cualquier caso familiarizarse con los principios bsicos de
las prcticas relativas a las relaciones entre el personal y la direccin en la organiza
cin cliente.

Lista de verificacin 8 Recursos humanos


Tema

Especificaciones

Administracin de los
recursos humanos

Concepto y polticas
Planificacin de los recursos humanos
Dotacin del departamento de personal
Posicin que ocupa en la estructura de la empresa
Edad, sexo
Competencia, conocimientos especializados (por categorias)
Minoras, trabajadores extranjeros
Condiciones de empleo (permanente, temporal, estacional)
Movilidad del personal
Absentismo
Prcticas de contratacin
Prcticas de seleccin
Perspectivas de carrera
Gastos en perfeccionamiento de personal
Organizacin
Mtodos y tcnicas
Rotacin en el empleo, etc.
Evaluacin del personal
Sistemas de remuneracin (sueldos y salarios)
Niveles y diferencias de remuneracin
Salarios a destajo
Participacin en los beneficios y planes anlogos
Prestaciones sociales
Incentivos no financieros
Naturaleza, prcticas
Repercusin en la administracin y el rendimiento

Estructura de personal

Contratacin y seleccin
Capacitacin y
perfeccionamiento

Remuneracin y
motivacin

Relaciones entre los


empleados y la
empresa

574

Esfera 9: Sistemas y prcticas de gestin


Paso a paso, el consultor ir ampliando y profundizando su conocimiento y
comprensin de la administracin de la organizacin cliente. Tratar de determinar
la relacin entre los problemas que ha descubierto y la forma en que se toman y apli
can decisiones sobre asuntos importantes. Se prestar especial atencin a las caracte
rsticas y estilo de administracin de personalidad esenciales y a diversas cuestiones
habitualmente denominadas como cultura de la organizacin.

Lista de verificacin 9 Sistemas y prcticas de gestin


Tema

Especificaciones

Directores (o gerentes)

Personalidades esenciales (caractersticas profesionales y


personales, actitudes con respecto al cambio, motivacin)
Forma de la estructura, historia
Departamentos, divisiones (especializacin, funcin, importancia
relativa)
Relaciones entre los mandos intermedios y el personal
Centralizacin y descentralizacin
Existencia, calidad y uso de diagramas y manuales
Prctica aplicada a los principales tipos de decisin
Mtodos, esferas
Coordinacin de las esferas funcionales esenciales
Redes y cauces (oficiales y no oficiales)
Mtodos
Sistemas utilizados, repercusin
Sistema de informacin de gestin
Planes de actividad y rendimiento
Control presupuestario y de los costos
Presentacin de informes; anlisis de informes y registros
Poltica general, eficacia
Tcnicas preferidas
Aplicaciones de la informtica
Tecnologa de comunicaciones, etc.
Valores y tradiciones
Hbitos y rituales
Estilo de direccin imperante
Participacin de los empleados
Poltica, importancia
Experiencia con consultores de empresas

Estructura de la
organizacin

Adopcin de decisiones
Coordinacin
Comunicacin
Informacin,
planificacin y sistema
de control internos
Tcnicas modernas

Cultura de la
organizacin
Uso de servicios de
expertos externos

Esfera10: Rendimiento(global)
El examen de i) los recursos, ii) los objetivos, las estrategias, las polticas y los
planes, y iii) las actividades y los resultados principales en las esferas funcionales
particulares de la organizacin cliente permite al consultor hacerse alguna idea del
rendimiento global de la organizacin cliente, evaluar si ese rendimiento ha sido sa
tisfactorio y sealar mejoras posibles y necesarias.
575

Lista de verificacin 10 Rendimiento (global)


Tema

Especificaciones

Indicadores del
rendimiento

Crecimiento, productividad, rentabilidad, corriente de efectivo.


rendimiento de las inversiones, valor de mercado de las
acciones, generacin de empleo y otros indicadores esenciales
Recursos especiales, logros y ventajas con respecto a las
capacidades
Posicin alcanzada (de direccin, etc.) e imagen conseguida con
los clientes y el pblico en general
Factores y fuerzas que es probable influyan en el rendimiento
futuro (influencias positivas y negativas)
Prcticas y su repercusin (frecuencia, profundidad del anlisis,
conclusiones sacadas)
Programas para mejorar el rendimiento
Enfoques y mtodos utilizados
Resultados conseguidos

Competitividad
Posicin que se ocupa en
el sector
Tendencias
Evaluacin del
rendimiento
Mejoramiento del
rendimiento

576

CONDICIONES DEL CONTRATO


DE CONSULTORIA

Las condiciones del contrato de consultora suelen ser lo suficientemente unifor


mes para presentarse como un documento permanente que se incorpora en las pro
puestas presentadas al cliente. De esta forma, se evita tener que volver a mecanogra
fiarlo en cada ocasin. El principal elemento no uniforme pueden ser los honorarios.
Estos se dejan en blanco, para llenarse cuando se presente el informe.
En el ejemplo que figura a continuacin se indican una serie de condiciones t
picas. El documento puede tener o no un espacio en blanco al final para incorporar
cualquier condicin especial.
1. Nuestros honorarios por el presente cometido sern de... al da por consultor
empleado, con inclusin de la supervisin, pero con exclusin de los gastos de viaje y
mantenimiento cuando el consultor tenga que desplazarse a la empresa del cliente fuera
de la oficina o fbrica a la que est asignado '.
2. Los honorarios cubren todo el tiempo dedicado al trabajo por cuenta del
cliente, ya se realice en sus locales o en otro lugar. No se cobrarn honorarios algunos
durante las ausencias debidas a enfermedad o permiso, pero no se deducirn los das
de vacaciones pblicas o legales. Los gastos de la oficina de computadorizacin se fac
turarn a precio de costo. Los gastos se facturarn y pagarn mensualmente2.
3. Nos reservamos el derecho de revisar nuestros honorarios en funcin de los
costos de funcionamiento y de ajustarlos en consecuencia, pero de ser necesario algn
cambio se avisar a los clientes actuales con una antelacin de tres meses como
mnimo.
4. Al terminar el cometido, es nuestra prctica seguir en contacto con el cliente
y realizar visitas peridicas de presentacin de servicios para garantizar que se man
tengan los beneficios obtenidos gracias a nuestro trabajo 3. Esas visitas se facturarn
a... por da, con inclusin de los gastos de viaje, mantenimiento y tiempo dedicado
despus de la visita a preparar el informe sobre el servicio. Se facturar una cantidad
de... por da igualmente, por cualquier visita de un da anterior al comienzo del co
metido.
5. Nuestro trabajo podr concluir con la comunicacin escrita de aviso previo
de una semana, enviada por cualquiera de las partes4.
577

6. Todas las previsiones y recomendaciones que guran en el presente docu


mento o en cualquier informe o carta posterior se formulan de buena fe y sobre la
base de la informacin de que disponemos en este momento. Su realizacin depen
der entre otras cosas de la eficaz cooperacin del personal del cliente. En consecuen
cia, toda declaracin que se formule en cualquier informe o carta no se deber con
siderar en ninguna circunstancia como una reclamacin, compromiso, garanta o
condicin contractual.
7. Todos nuestros consultores estn vinculados por un contrato especial que
protege a nuestros clientes contra la divulgacin de informacin confidencial. Nues
tros consultores estn tambin obligados por acuerdo a no solicitar empleo a nuestros
clientes, ni aceptarlo, y una condicin del compromiso de nuestra compaa es que
no dar usted empleo en su compaa a ningn miembro de nuestro personal que
participe en el presente cometido 5.

1 Algunas organizaciones consultoras indican unos honorarios semanales. Los costos de


desplazamiento desde y hasta el lugar del cometido pueden cobrarse por separado, si la distancia
es grande.
2 En algunas circunstancias, los gastos se pueden facturar semanalmente.
3 La referencia a visitas de prestacin de servicios complementarios (seguimiento) no im
plica que el cliente haya accedido a ellas en ningn caso. Si as lo desea, esta clusula se podr
omitir.
4 El perodo de aviso de terminacin previa de un cometido puede depender de la razn
para ello. Algunas organizaciones consultoras indican en esta clusula un aviso de veinticuatro
horas de cualquiera de las dos partes.
5 El motivo de esta clusula es evidente. Sin embargo, se podra alegar que constituye una
interferencia con la libertad individual y podra con el tiempo reducir las oportunidades de em
pleo de una persona. Algunas empresas de consultora aaden ... en un plazo de X aos a partir
de su terminacin.

578

APENDICE 9

LA COMUNICACION DE PERSONA
A PERSONA EN LA CONSULTORIA

Este apndice tiene por objeto proporcionar una visin general de algunas de las
exigencias de la prctica de la consultora, insistiendo en que la forma de comunica
cin de persona a persona debe considerarse no slo como un arte y una habilidad,
sino como una necesidad absoluta. El dominio de la comunicacin de persona a per
sona realza la categora del consultor y le permitir llegar a ser un profesional de
categora superior y sumamente respetado.

1. Cuestiones y problemas generales


La comunicacin de persona a persona es de vital importancia por dos motivos:
en primer lugar, porque es el medio de vincular al consultor y al cliente; y en segundo
lugar, debido a su funcin de transmisin de los conceptos y prcticas de cambio en
tre la direccin y el personal en la organizacin cliente.
Del examen de las prcticas de la consultora de empresas se deduce que cerca
del 30 por 100 del tiempo de los cometidos se dedica al anlisis de los problemas y a
asuntos conexos sobre una base individual, mientras que el 70 por 100 restante se
dedica a la comunicacin con los dems. Por consiguiente, para el consultor y su
cliente, la comunicacin representa una parte considerable del tiempo disponible y
los esfuerzos realizados.
El tiempo dedicado a escuchar se considera el componente nico ms impor
tante (que representa el 45 por 100 del tiempo total de comunicacin). A continua
cin, por orden de importancia, figura el tiempo dedicado a hablar (30 por 100), a la
lectura (16 por 100) y a la escritura (9 por 100) '. Una rpida ojeada de esas cifras
revela que las tres cuartas partes del tiempo de direccin comprenden una comuni
cacin de persona a persona: escuchar y hablar. Teniendo en cuenta que el consultor
debe proporcionar conocimientos especializados y funcionales, unidos a su aplica
cin. es inevitable que se preste una atencin considerable a capacitarse en esta forma
de comunicacin. En los programas para capacitar consultores se consagra a esa tarea
hasta el 20 por 100 del tiempo total.
Por ltimo, es obvio que la facilidad de comunicacin propicia la comprensin
619

y aceptacin de nuevas ideas lo que, despus de todo, es el principal objetivo del


cometido de un consultor.
La comunicacin es el vehculo para transmitir conocimientos e iniciar un cam
bio de actitudes. La comunicacin de persona a persona es la forma ms eficaz y
esencial del trabajo de consultora. Es la base para la preparacin de informes escritos,
que normalmente se limitan a confirmar los acuerdos previos.
La comunicacin es asimismo la fuente de energa de tres factores de la mayor
repercusin en el mbito empresarial, a saber: los cambios de tecnologa, los cambios
en las concepciones y mtodos de direccin y la interaccin de diferentes culturas. La
comunicacin de persona a persona es el vnculo final de la cadena necesaria para
ponerlos en prctica. Adems, esa comunicacin es una parte esencial del fenmeno
sinergtico, que explica el hecho de que los esfuerzos de colaboracin de los miem
bros de un equipo sean a menudo ms eficaces que los esfuerzos individuales de esas
mismas personas.
Edgar Schein ha resumido los factores que influyen en la capacidad individual
para establecer, mantener, mejorar y, de ser necesario, reparar las relaciones cara a
cara, en los nueve componentes siguientes:
1) conocimiento de uno mismo y sentido de la propia identidad;
2)

sensibilidad intercultural: capacidad para descifrar los valores de otras personas;

3)

humildad cultural/moral: capacidad para comprender que los propios valores no


son necesariamente mejores o peores que los de otra persona;

4)

orientacin proactiva hacia la solucin de problemas: conviccin de que los pro


blemas interpersonales e interculturales pueden resolverse;

5)

flexibilidad personal: capacidad para adoptar respuestas y mtodos distintos en la


forma que se requiera para situaciones imprevistas;

6)

habilidad para negociar: capacidad para examinar de manera creativa las diferen
cias, encontrar algn terreno comn y resolver el problema;

7)

tacto interpersonal e intercultural: capacidad para resolver problemas con otras


personas sin insultarlas, rebajarlas ni herir su amor propio;

8)

estrategias y tcnicas correctivas: capacidad para reanudar, revitalizar y volver a


establecer relaciones cara a cara deterioradas o rotas;

9)

paciencia2.

El consultor debe estar consciente de que la comunicacin de persona a persona


posee ventajas y desventajas directas en comparacin con otras formas de comuni
cacin. Entre las principales ventajas cabe mencionar la inmediatez y la asociacin.
La inmediatez brinda oportunidades para formular preguntas y aportar respuestas so
bre cuestiones pertinentes a medida que surge la necesidad. La asociacin permite una
comprensin ms clara de las palabras habladas al asociarlas con los gestos que las
acompaan, la entonacin, el nfasis puesto, etc., y de ese modo proporciona una in
terpretacin adecuada. Esa interpretacin es necesaria debido a que las palabras ms
frecuentemente utilizadas de un idioma poseen varias acepciones diferentes, lo que
deja mucho margen para un posible error.
620

Apndices

Un defecto grave de esta forma de comunicacin es que no se suelen mantener


registros permanentes y la interpretacin residual puede no ser una reproduccin fiel
de los mensajes originales debido a problemas creados por distorsiones, omisiones,
adiciones, etc. Para reducir los errores de este tipo se deben tener presentes las consi
deraciones siguientes:

brevedad (reducir el mensaje a un mnimo),

pertinencia (no confundir al destinatario del mensaje),

sacar conclusiones (no confiar en que se harn deducciones de manera


adecuada),

considerar el nivel del destinatario (comunicar para expresar, no para


convencer),

utilizar un estilo propio natural para elevar al mximo las


puede pretender ser lo que no se es, pero s se puede, por
lizar al mximo la capacidad propia).

ventajas(no se
lo menos, uti

Los elementos crticos del proceso de comunicacin estn representados en la fi


gura 1. En la mayor parte de la documentacin sobre el tema se pueden encontrar
referencias al modelo representado. Las esferas crticas desde el punto de vista del
consultor se dan en todo el sistema y se sealan en la figura. Se examinarn en la
seccin siguiente.

2.

Utilizacin de las tcnicas de comunicacin


en la consultora

En la consultora, la comunicacin de persona a persona trata de la recepcin o


de la presentacin de la informacin. Durante el ciclo de existencia de un cometido
integrado por un comienzo, una fase intermedia y un final, la atencin del consultor
suele pasar de la recepcin a la presentacin de informacin. En las etapas iniciales,
el consultor est sobre todo absorbido por la obtencin de informacin pertinente y
las presentaciones durante ese tiempo se suelen limitar a explicar su presencia en la
organizacin.

Tcnicas de recepcin en la etapa inicial


Las tcnicas de recepcin aplicadas en la etapa inicial entraan el escuchar y el
observar, que guardan relacin con la receptividad y la asimilacin. Podran consi
derarse como actividades pasivas, pero esto sera totalmente errneo, puesto que se
requiere y se espera una total concentracin durante esta etapa transcendental. La
mayor parte de las personas pueden recibir cuatro veces ms informacin de la que
se transmite verbalmente; existe, por tanto, el peligro permanente de la distraccin.
621

La consultora de empresas

622

Figura 1 Elementos esenciales de la recepcin y transmisin de comunicaciones de persona a persona

Apndices
Cuadro 1 Precauciones para facilitar el proceso de escucha
Malos hbitos

Remedios posibles

Distraerse

Tratar de analizar las declaraciones individuales y evaluarlas


(otorgar puntos tericos, por ejemplo, 7 de 10)
Elegir los elementos esenciales y redactar notas resumidas en
estilo telegrfico
Registrar los datos pertinentes
Sacar sus conclusiones despus de la reunin o la entrevista
Tratar de prever la idea o frase siguiente
Buscar significados nuevos u ocultos
Esperar hasta que se produzca una pausa natural en el discurso

Tomar demasiadas notas


Adoptar decisiones
rpidas
Falta de concentracin
Escucha selectiva
Interrumpir al orador

Entre las medidas destinadas a facilitar la reunin de informacin cabe mencio


nar las siguientes:

solicitar
cifras);

permiso

para

poner

por

escrito

datos

importantes

(especialmente

utilizar la pausa de modo que, cuando el orador deje de hablar, en lugar de


precipitarse a tomar la palabra, conviene mostrar que se est esperando ms
informacin; de ese modo, cuando llegue ser sumamente reveladora;

estimular la explicacin detallada de algunos aspectos, por ejemplo pregun


tando Hay algo ms? o alentando con frases como S, contine, por favor;

pedir que se den ejemplos para ilustrar las consideraciones generales que se pre
sentan;

intentar no participar en especulaciones o en contestar preguntas en la fase de


investigacin de los hechos; advertir que ciertamente se dar la propia opinin
en una etapa posterior, pero que se prefiere primero or todas las dems impre
siones;

de ser necesario, contestar una pregunta con otra pregunta, por ejemplo, a una
pregunta que se le hace, responder con la interrogacin Por qu me pregunta
eso? o con Detrs de toda buena pregunta suele haber una respuesta y qui
siera saber cul es su respuesta a su pregunta.

Como hace falta tanto tiempo para escuchar y observar y dado que el consultor
puede estar ansioso de actuar lo ms rpidamente posible, es muy probable que se
creen malos hbitos. En el cuadro 1 se indican algunas precauciones elementales que
podran adoptarse para impedirlo.

Preparacin de los argumentos durante la etapa


intermedia
En la etapa intermedia del proceso de comunicacin, un gran porcentaje del
tiempo se consagra a preparar los argumentos en favor de los cambios propuestos, as
como a los documentos y material de apoyo necesarios. Se puede asignar un tiempo
623

insuficiente a esa preparacin, pero slo raras veces se asigna un tiempo excesivo; cabe
siempre descartar el material que no se utiliza.
La preparacin entraa la elaboracin de una estructura para la presentacin de
las conclusiones y propuestas, ya se trate de una presentacin oficial u oficiosa. No
existe garanta alguna de que su presentacin ser oda en su integridad, por lo que
debe preparar resmenes que comunicar al principio, durante la presentacin y al
final de ella para que las personas que se van pronto o que llegan tarde (que pueden
ser importantes) tengan cierta idea del alcance total de su argumentacin.
Un esbozo de su presentacin puede adoptar la forma de nota, o presentarse en
tarjetas, etc.. pero debe prepararse. Si el tiempo y las condiciones lo permiten, es con
veniente utilizar medios auxiliares audiovisuales. El ensayo mejorar la actuacin y,
siempre que sea posible, se deben aprovechar todas las oportunidades para practicar
antes de presentarse ante un pblico importante.

La presentacin propiamente dicha: etapa final


La etapa final del proceso suele girar en torno a las exposiciones del consultor.
Los elementos esenciales que se han de tener en cuenta en esta etapa son los si
guientes:

abrir la exposicin con un resumen en el que se esboce todo lo que va a seguir;

al trmino de secciones separadas de la exposicin, puede ser til hacer referen


cias al esbozo repitiendo, por ejemplo, veamos a dnde hemos llegado en la
etapa presente;

si se est haciendo una exposicin muy densa, advirtase que las preguntas slo
se contestarn despus de que haya terminado la exposicin o en momentos de
terminados durante ella; en muchos casos probablemente se habrn contestado
a preguntas posibles durante la exposicin, y su continuidad y tiempo de dura
cin no se resentirn;

a menos que est especficamente justificado, no se


debe comenzar con una
apologa: siempre existe una posibilidad de que no se
acepte; la confianza y un
enfoque positivo son cualidades personales prioritarias necesarias para inducir
a un cambio:

la mayor parte de las personas tienen una imagen


de lo que esperan de un
consultor de la misma manera que ocurre con los doctores, abogados, ingenie
ros y otros profesionales; en general, se espera que el consultor vaya vestido de
manera cuidada pero neutra y que su exposicin sea muy organizada, por lo
que cualquier desvo puede deslucir la exposicin;

las preguntas se deben contestar una por una: si se plantean


ponda en la forma recomendada en la seccin 4.4;

objeciones, res

se debe siempre expresar agradecimiento a las personas que


consultor en su trabajo; quiz sea necesario que ello adopte la
gracias a toda la organizacin;

han ayudado al
forma de unas

si se habla a partir de un texto escrito totalmente preparado, trate de leer cada


frase en silencio, detngase, mire a su pblico y dgala en voz alta; detngase.

624

Apndices

eche

una

alta

ojeada

la

frase

siguiente

igualmente

en

silencio

voz a su pblico al mismo tiempo que lo mira;

conseguir

un

estilo

fluido

que

transformar

una

sesin

luego

reptala

en

con la prctica se puede


de

lectura

de

un

escrito

en una exposicin que impondr respeto;

si el consultor est convencido de que su propuesta aportar los cambios nece


sarios para prestar asistencia a la organizacin, debe tener la fuerza y la volun
tad de luchar por ella; esto no significa que debe tratar de humillar a cualquier
oponente

si

hay

margen

para

la

transaccin;

sin

embargo,

debe

resistir

por

to

ex

dos los medios posibles.


Los
periencia

consultores
en

debe

ser

debe

tratar

las

aportan

la

comunicaciones

observado

analizado

posteriormente

de

profesin
con
por

sacar

ellos.
sus

un

acervo

de

El

estilo

particular

colegas

partido

de

conocimientos
de

experimentados
sus

propias

tericos

un

joven

consultor

el

joven

consultor

cualidades

reconocidas

adoptar las medidas apropiadas para corregir sus defectos.


En

el

apndice

11

figura

una

bibliografa

sobre

la

comunicacin

de

persona

persona en la consultora.

H. y Z. Roodman: Management by communication (Toronto, Methuen Publications,


1973), pg. 146.
2 Reproducido con la autorizacin de E. H. Schein: Improving face-to-face relation
ships, en Sloan Management Review, invierno de 1984.

625

APENDICE 10

REDACCION DE LOS INFORMES


DE LOS CONSULTORES

En diferentes captulos del libro se han mencionado los informes redactados por
los consultores con destino a sus clientes, de acuerdo con las ocasiones y los propsi
tos para los que se requieren. El objetivo del presente apndice es examinar los fac
tores esenciales de la redaccin y produccin de todos los informes utilizados en la
consultora. La estrategia general del consultor debe consistir en que la redaccin de
informes le resulte lo ms fcil posible.

1. Los informes en perspectiva


En el trabajo de consultora la comunicacin escrita complementa la comunica
cin oral, pero en algunos casos particulares el informe escrito puede ser el principal
canal de comunicacin. Adems de transmitir informacin, los informes a los clien
tes cumplen otras funciones importantes. Contribuyen por su calidad y presentacin
al impacto que el consultor produce durante el cometido. Influyen asimismo en la
reputacin general del consultor. Cuando los contactos personales entre el consultor
y el cliente son limitados (por ejemplo, si el cliente obtiene informes de estudios por
escrito de diversos consultores y elige uno sobre la base de esos informes), la persua
sin puede ser una caracterstica esencial de un informe.
Como cuestin de principio, los informes de consultora no repiten informacin
obtenida del cliente o de la que ste est al tanto, con excepcin de la informacin
quejustifica directamente las propuestas. La esencia de la informacin es la noticia.
Por consiguiente, el contenido de la informacin de los informes debe versar sobre:

los hechos descubiertos por primera vez por el consultor;

la importancia recin descubierta de hechos conocidos;

las conexiones recin descubiertas entre los efectos conocidos y causas hasta
ahora desconocidas;

las soluciones a los problemas y su justificacin.


Para su propio control, el consultor debe preguntarse acerca de la necesidad y el

objetivo de cualquier informe que se proponga elaborar:


627

por qu es necesario el informe?

qu se conseguir con l?

existe una mejor manera de conseguir ese objetivo?

es ahora el momento oportuno para presentarlo?

No carece de sentido tratar de redactar una introduccin que comience ms o


menos as: El propsito del presente informe es.... Si se tropieza con dificultades
para acabar la frase, cabe concebir dudas acerca de la necesidad del informe. El tiempo
transcurrido desde el ltimo informe no importa, siempre que el cometido haya
avanzado satisfactoriamente y el cliente lo sepa.

2. Estructuracin del informe


El contenido tiene que ordenarse de la mejor manera posible teniendo en cuenta
la ndole y el propsito del informe y la reaccin que se desea producir. Esto puede
resultar difcil. Aunque el autor confa en que el lector empezar por el principio y lo
leer hasta el final, no existe seguridad alguna de que as lo haga. Este es uno de los
riesgos de la comunicacin escrita. La persuasin exige una elaboracin meticulosa
segn un orden razonado, que el lector quiz opte por no seguir.
Una solucin a este problema podra consistir en un resumen bien presentado al
comienzo del informe. Muchos ejecutivos atareados leern el resumen para tener una
orientacin general de la estructura del informe, incluso si no leen todos los captulos.
Un ndice es esencial (salvo en los informes muy breves); es muy lamentable que
muchos informes no lo tengan. El mejor lugar para colocar el ndice es el comienzo
del informe, es decir, antes de la introduccin, el prefacio, el resumen o cualquier otra
seccin. En algunos pases es habitual incluir el ndice al final.
El cuerpo del informe se debe planificar meticulosamente. Contendr ciertas ideas
y temas principales, algunas de las cuales tendrn subdivisiones. Es til redactar en
cabezamientos V hacer un esbozo del tema en hojas o tarjetas separadas. Las hojas
pueden en ese caso clasificarse siguiendo el mejor orden para decidir el esbozo y para
la redaccin.
La ordenacin del cuerpo de un informe siguiendo una estructura lgica se ve
facilitada si se dispone de un sistema oficial de nmeros v/o letras para los principales
epgrafes, subepgrafes, etc. La redaccin que sigue a cada nmero puede mecanogra
fiarse o imprimirse en un estilo diferente.
Cabe utilizar un sistema decimal, como en el ejemplo de la izquierda, o nmeros
y letras, como en el ejemplo de la derecha:

1. PRINCIPAL ENCABEZAMIENTO I.
1.1. SECCION
1.1.1. Subseccin

628

PRINCIPAL ENCABEZAMIENTO
1. Seccin
A. Subseccin
i) prrafo numerado
ii) prrafo numerado

Apndices

La ventaja de ese plan es que obliga al redactor a pensar en sus prioridades y de


termina qu temas son subsecciones de otros. Promueve la organizacin ordenada de
la estructura y seala la forma de economizar la exposicin y de evitar repeticiones.
Por ejemplo, un informe que abarca tres esferas, a saber, la compra, los almace
nes y la produccin, incluye tres elementos al respecto: los hechos descubiertos, las
conclusiones y las recomendaciones. Cul de las tres presentaciones que figuran a
continuacin sera la mejor?

1. Hechos descubiertos
1.1 Compras
1.2 Almacenes
1.3 Produccin

1. Compras
1.1 Hechos descubiertos
1.2 Conclusiones
1.3 Recomendaciones

2. Conclusiones
2.1 Compras
2.2 Almacenes
2.3 Produccin

2. Almacenes
2.1 Hechos descubiertos
2.2 Conclusiones
2.3 Recomendaciones

3. Recomendaciones
3.1 Compras
3.2 Almacenes
3.3 Produccin

3. Produccin
3.1 Hechos descubiertos
3.2 Conclusiones
3.3 Recomendaciones

1. Compras
1.1 Hechos descubiertos
1.2 Conclusiones

2. Almacenes
2.1 Hechos descubiertos
2.2 Conclusiones
3. Produccin
3.1 Hechosdescubiertos
3.2 Conclusiones
4. Recomendaciones
4.1 Compras
4.2 Almacenes
4.3 Produccin

Para cualquier informe particular, una de estas presentaciones puede resultar ms


fcil, pero si los hechos descubiertos no dicen al cliente nada nuevo, no tiene sen
tido explayarse en ellos. Las conclusiones suelen desembocar directamente en las
recomendaciones. Podra incluso suceder que todo el informe tenga que redactarse
conforme a la seccin 4 de la tercera columna supra, presentndose las propias reco
mendaciones de manera que los hechos descubiertos y las conclusiones sean claros.
Todo depende de las prioridades, las ponderaciones, el equilibrio y el objetivo;
un plan de ordenacin ayuda a clasificarlos.
Los apndices son tiles para extraer del cuerpo de un informe cuadros detalla
dos, diagramas, etc., que romperan la continuidad de la lectura y resultan difciles de
insertar. El cuerpo del informe est destinado en lo esencial a la lectura y a un rpido
examen de los datos resumidos. Los apndices pueden referirse a temas que, aunque
constituyan una aportacin, exigen un examen ms extenso. No es til presentar una
argumentacin si el lector se ve confrontado repentinamente con varias pginas de
cifras tabuladas en forma apiada. Sin embargo, un pequeo cuadro o un diagrama
no estorban.
Si un informe incluye, por ejemplo, la especificacin completa de un sistema de
oficinas, ste debe casi con seguridad figurar en un apndice. Ese apndice puede pa
sar ms tarde a formar parte de un manual general de procedimientos para el cliente,
mientras que el informe puede seguir siendo confidencial.
Es preciso incluir unas expresiones de reconocimiento, especialmente en los in629

Cuadro 1 Principios de una redaccin clara

1.
2.
3.
4.
5.

6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

Reducir el informe lo ms posible.


Tener en cuenta al lector, sus puntos de vista y su experiencia.
Redactar para expresar, no para impresionar.
Redactar con naturalidad: el estilo que fluye fcilmente y que no atrae la atencin es el ms
eficaz.
Escribir frases de extensin variada, pero no excesivamente largas.
Evitar frases complejas y mezclar meticulosamente palabras cortas y largas.
Utilizar palabras familiares y evitar los trminos raros o rebuscados.
Evitar la jerga a menos que se tenga la seguridad de que el lector est familiarizado con ella
y de que el redactor sabe lo que significa.
Evitar palabras innecesarias que den una impresin de relleno.
Utilizar trminos que el lector puede imaginarse; llamar a una gra una gra y no una
instalacin de elevacin.
Usar verbos activos; utilizar la fuerza de la voz activa; recurrir a la voz pasiva para variar
el estilo.
Asegurarse de que cada prrafo de un informe es pertinente para su objetivo.
Velar por que el ndice incluya todos los aspectos necesarios para el objetivo.
Mantener un equilibrio adecuado, dando espacio y nfasis a cada prrafo segn su impor
tancia.
Mantener un tono serio, como es adecuado a un objetivo serio; no pretender que el lec
tor lea entre lneas, de los contrario se est a merced de su imaginacin.
Ser parco en el empleo de cifras, ya que stas suelen distraer la atencin; decidir cundo
unos valores absolutos tienen ms significacin que los porcentajes y viceversa; cuando se
citan cifras de otras fuentes, hay que ser exactos; al efectuar clculos, se ha de tomar en
consideracin el orden de precisin y redondear las cifras en consecuencia.

formes definitivos sobre consultora. Esto puede requerir cierto tacto. Si se mencio
nan nombres, no debe haber omisiones patentes: a toda persona que ha prestado ayuda
le gusta que su nombre figure en la lista. Al mismo tiempo, incluir a alguien que ha
constituido un obstculo ms que una ayuda y que lo sabe puede causar impre
siones contradictorias en general. Si la lista va a ser demasiado larga, es preferible
abandonar la idea e incluir una expresin general de agradecimiento y la observacin
de que resultara imposible mencionar a todos los que....

3. Redaccin del informe


En la actualidad el personal de direccin se ve inundado de informes y suele re
chazar los que son largos y estn mal redactados. En consecuencia, es til respetar
ciertos principios, que se han resumido en el cuadro 1 1.
Cuando el autor tiene tiempo, el primer borrador completo debe dejarse a un
lado durante uno o dos das, tras los cuales resultar ms fcil captar y revisar cual
quier error que se haya deslizado. Cuando el autor considera que est bien, debe leerlo
otra persona. El borrador de un consultor operativo ser, por supuesto, ledo por su
supervisor, el cual suele tener facilidad para descubrir cosas que un consultor menos
experimentado nunca puede sospechar. Sin embargo, existen algunos peligros a este
respecto: todo informe puede siempre mejorarse y la tentacin de trabajarlo hasta que
630

Apndices

sea perfecto puede ser difcil de resistir. Como con la mayora de las cosas, existe
un punto de rendimiento decreciente.
Cuando est trabajando en su informe, al consultor le puede resultar difcil re
conocer que el esbozo inicialmente elegido para el informe no es el mejor. No tiene
sentido aferrarse a un esbozo ineficaz. No obstante, si el cliente se mostr de acuerdo
con ese esbozo de antemano, se le debe tambin pedir que d su acuerdo a un esbozo
modificado para evitar cualquier equvoco posible al presentar el informe.
Si el informe es el resultado de un trabajo colectivo y se sabe que los coautores
tienen estilos personales diferentes, se debe prever una revisin final. La coherencia y
la homogeneidad son caractersticas esenciales de los informes bien presentados.

4. Mecanografiado e impresin dei informe


El informe debe tener un aspecto profesional en todos los sentidos. Su tapa y en
cuadernacin deben dar una buena impresin de entrada. El texto debe prever un
amplio margen para la encuadernacin, estar mecanografiado de manera impecable
en una mquina bien ajustada y estar libre de marcas o alteraciones extraas. Cual
quier grfico o diagrama debe estar bien dibujado y ajustarse en todos los sentidos al
nivel del texto mecanografiado.
La dependencia de consultora debe tener su propia forma de presentacin que
no slo caracterice a sus informes sino que atienda a las necesidades de archivado y
control en su biblioteca. En la parte interior de las tapas, el cuerpo del informe debe
tener tambin una disposicin uniforme en lo que respecta a las divisiones y seccio
nes del ndice.
El borrador definitivo preparado para la reproduccin no debe dejar la menor
duda al mecangrafo en cuanto a lo que se exige con exactitud. El autor debe moles
tarse en presentar un texto tal como quiere que se mecanografe. Es asimismo total
mente responsable de que no quede error alguno.
La utilizacin del procesamiento de textos para el mecanografiado, la correccin,
la reproduccin y el almacenamiento de los informes de los rganos de ejecucin y
de consultora pas a ser comn en los pases industrializados durante el decenio de
1970 y est rpidamente abrindose camino en muchos pases en desarrollo.
En el apndice 11 figura una bibliografa sobre la redaccin de informes.

1
Algunos de los principios se han adaptado de R. Gunning: The technique of clear writing
(Nueva York, McGraw-Hill, 1952).

631

LA CONSULTORIA
DE EMPRESAS
Gua para la profesin
La primera edicin de este libro, traducida a varias lenguas, se ha con
vertido rpidamente en una obra de referencia bsica para el ejercicio
de la consultora. Su gran xito y los numerosos cambios ocurridos en
la profesin desde su publicacin han estimulado a la OIT a preparar
esta segunda edicin, ampliada y revisada en profundidad. Tanto los
gerentes del sector pblico como los del sector privado recurren a con
sultores de empresas para resolver problemas, con la justa expectativa
de encontrar soluciones adecuadas. Por tal razn, la tarea del consul
tor implica una gran responsabilidad y requiere un enfoque profesional.
El propsito de este libro consiste en que los consultores y quienes
suministran consejos en materia de negocios y direccin de empresas,
y ejercen o pueden hacer uso de los servicios de consultora, encuen
tren una ayuda en el aprendizaje de la profesin, la metodologa del
trabajo, la direccin de firmas y de cometidos de consultora y la forma
cin y perfeccionamiento de consultores.
En esta segunda edicin se presentan nuevos materiales acerca de
la consuttora y el cambio, consultora y cuttura, estructura y organiza
cin del proceso de consultora, estrategia de lasfirmas de consultora,
comercializacin de los servicios, costos y honorarios, gestin de los
cometidos, la consultora'n pases en desarrollo, seleccin y uso de
consultores y muchos otros temas. Por otra parte, se presta tanto inte
rs a los problemas de las unidades de consultora grandes o media
nas como a los del consultor que ejerce por cuenta propia.

Potrebbero piacerti anche