Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Ginebra
___ 3 LIMUSA
NORIEGA EDITORES
MXICO Espaa Venezuela Colombia
:ERTguERA
DE
MXICO,
COLOMBIA,
PuERTO
RlCO,
VENEZUELA,
PANAM,
OIT
LAS SANCIONE.
LA CONSULTORA DE EMPRESAS
GUfA PARA LA PROFESIN
SON PROPIEDAD DEL EDITOR. NlNGUNA PARTE DE
ESTA OBRA PUEDE SER REPRODUCIDA O TRANS
MITIDA, MEDIANTE NINGN SISTEMA O MTODO,
ELECTRNICO O MECNICO (lNCLUYENDO EL FOTOCOPWDO, LA GRABACIN O CUALQUIER SISTEMA DE
RECUPERACIN Y ALMACENAMIENTO DE INFOR
MACIN), SIN CONSENTIMIENTO POR ESCRfTO DEL
EDITOR.
INDICE
Pgina
Prlogo........................................................................................................................................................ XI
Parte I La consultora de empresas en perspectiva
Captulo 1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
de empresas...............................................
Definicin de consultora......................................................................................................
Por qu se recurre a los consultores? .................................................................................
Quinrecurreaconsultores?.................................................................................................
Elementosfundamentalesdelmtododelaconsultora............................................................
Consultoraycapacitacin.investigacineinformacin ........................................................
3
6
9
12
17
Captulo 2
23
2.1
Brevedescripcinhistrica.....................................................................................................
23
2.2
27
2.3
29
2.4
30
2.5
32
2.6
Consultores internos..............................................................................................................
35
2.7
Perspectivas futuras..............................................................................................................
38
Capitulo3
Larelacinconsultor-cliente ...............................................................................................
41
3.1
Determinacindelasexpectativasylospapeles .......................................................................
41
3.2
Relacin de colaboracin......................................................................................................
43
3.3
44
3.4
46
3.5
48
3.6
Mtodosparainfluirenelsistemadelcliente.............................................................................
51
Captulo 4
La consultora y el cambio.................................................................................................
55
4.1
Indoledelcambio....................................................................................................................
55
4.2
62
4.3
65
Pgina
4.4
4.5
70
74
4.6
Laculturadelaorganizacinenrelacinconelcambio .............................................................
81
85
5.1
85
5.2
Nivelesdecultura...................................................................................................................
87
5.3'
Laculturaenrelacinconlastareasdeconsultora.....................................................................
92
99
6.1
99
6.2
6.3
El enfoque profesional..........................................................................................................
Asociacionesprofesionalesycdigosdeconducta...................................................................
100
107
6.4
110
Parte II
El proceso de consultora
Capitulo7
Preparativos .........................................................................................................................
117
7.1
Contactosiniciales ................................................................................................................
118
7.2.
Diagnsticopreliminardelosproblemas.................................................................................
122
7.3
Planificacindelatarea............................................................. .............................................
131
7.4
Propuestapresentadaalcliente................................................................................................
134
7.5
Contratodeconsultora...........................................................................................................
137
Capitulo8
Diagnstico .........................................................................................................................
143
8.1
MarcoconeeptualdeIdiagncstico...........................................................................................
146
8.2
150
8.3
155
8.4
Anlisisdeloshechos .............................................................................................................
165
8.5
Informacinalcliente.............................................................................................................
175
Capitulo9
Planificacindelaaccin.......................................................................................................
179
9.1
9.2
Establecimientoyevaluacindediversasideas........................................................................
187
9.3
Presentacindepropuestasdemedidasalcliente .....................................................................
193
197
VI
181
10.1
10.2
Planificacinysupervisindelaaplicacin .............................................................................
197
199
10.3
Capacitacinyperfeccionamientodelpersonaldelcliente.......................................................
201
10.4
203
10.5
Mantenimientoycontroldelanuevaprctica ...........................................................................
209
Pgina
CaptulolI Terminacin......................................................................................................................................
213
11.1
Momentooportunoparalaretirada ..........................................................................................
1 1.2
Evaluacin..................................................................................................................................
1 1.3
Seguimiento................................................................................................................................
219
11.4
Presentacindelinformefinal .................................................................................................
221
Parte III
C'apitulol2
214
215
.............................................
227
12.1
227
12.2
12.3
231
238
12.4
Culturadelaempresayestilodedireccin.................................................................................
240
12.5
243
Captulo 13
I.aconsultoraenlaesferadelagestingeneral
247
13.1
13.2
248
250
13.3
Laestructuradelcapitaly!osmercadosfinancieros .................................................................
252
13.4
Fusiones y adquisiciones......................................................................................................
253
13.5
Lafinanciacinylaexplotacimanlisisdelasinversionesdecapital........................................
255
13.6
257
1
13.8
Captulo 14
3.7
258
261
y la distribucin.................
267
14.1
Elniveldelaestrategiadecomercializacin..............................................................................
268
14.2
Actividadesdecomercializacin............................................................................................
273
14.3
Laconsultoraenlasempresascomerciales .............................................................................
277
14.4
Comercializacin internacional............................................................................................
278
14.5
Distribucin fsica.................................................................................................................
279
14.6
Relacionespblicas................................................................................................................
280
Captulo 15
281
15.1
Elproducto ............................................................................................................................
283
15.2
Mtodosyorganizacindelaproduccin ................................................................................
287
15.3
Losaspectoshumanosdelaproduccin ...................................................................................
294
Captulo 16
y eldesarrollode los re
297
16.1
Lanaturalezacambiantedelafuncindelpersonal ...................................................................
297
16.2
Verificacindelaspolticasyprcticasrelativasalosrecursoshumanos ...
299
16.3
Planificacindelosrecursoshumanos.....................................................................................
301
16.4
Contratacinyseleccin ........................................................................................................
303
VII
Pgina
16.5
16.6
Motivacin y remuneracin..................................................................................................
DesarrollodeIosrecursoshumanos ........................................................................................
305
307
16.7
Relacionesobrero-patronales................................................................................................
310
Captulo 17 La consultora en
17.1
Caractersticas de la
17.2
Papelycaracteristicasdelconsultor.........................................................................................
pequea empresa............................................................................
17.3
17.4
Esferasdeespecialinters ......................................................................................................
Captulo 18 La consultora en
315
3 15
318
321
326
329
18.1
Conocimientodelosclientesdelsectorpblico .......................................................................
330
18.2
Elmedioambientedelsectorpblico .......................................................................................
331
18.3
Gestorespblicos.sumotivacinysuperfeccionamientoprofesional .....................................
333
18.4
lniciacinyrealizacindeprogramasparamejorarelrendimiento............................................
335
339
19.1
Panorama de la informtica...................................................................................................
339
19.2
19.3
341
346
19.4
19.5
Perspectivasfuturas:preparaci0nparalosimprevistos.............................................................
Parte IV'
Captulo 20
365
20.1
366
20.2
Laconsultoriacomounaactividadempresarial .....................................................................
371
20.3
374
Laestrategiadelaorganizacindeconsultora.....................................................................
377
El concepto de estrategia.......................................................................................................
Capitulo21
21.1
21.2
Principalesopcionesestratgicas............................................................................................
377
381
21.3
Aplicacinsistemticadeunaadministracinestratgica...................................................
389
Captulo 22
399
22.1
400
22.2
Tcnicasdecomercializacindeunaempresadeconsultora...............................................
406
22.3
Tcnicasdecomercializacindelosserviciosdeconsultora...............................................
416
22.4
421
Costos y honorarios..........................................................................................................
427
Actividadesgeneradorasdeingresos ......................................................................................
427
Captulo 23
23.1
VIII
35 1
359
Pgina
23.2
Clculodelcoslodelosserviciosfacturables ...........................................................................
23.3
Principiosymtodosparadeterminarloshonorarios ...............................................................
431
23.4
436
23.5
440
Captulo 24
429
443
24.1
Estructuracinyprogramacindeuncometido .......................................................................
443
24.2
Preparacin de un cometido.................................................................................................
447
24.3
450
24.4
457
Captulo 25
463
25.1
463
25.2
467
25.3
Teneduradelibrosycontabilidad ..........................................................................................
471
Estructuracindelasorganizacionesconsultivas...............................................................
475
26.1
Formasjurdicasdelaempresa.................................................................................................
475
26.2
478
26.3
Organizacin
de la comercializacin..................................................................................
483
26.4
Organizacin
484
26.5
Organizacin
486
26.6
Organizacin
487
26.7
Instalaciones
de oficina......................................................................................................
490
26.8
492
Capitulo26
Captulo 27
497
27.1
Caractersticaspersonalesdelosconsultores...........................................................................
497
27.2
500
27.3
Fomentodelasposibilidadesdecarrera....................................................................................
504
Capitulo28
Capacitacinyperfeccionamientodelosconsultores ........................................................
511
28.1
Capacitacindelosnuevosconsultores...................................................................................
512
28.2
28.3
28.4
524
533
Captulo 29
521
527
29.1
Demanda y oferta..................................................................................................................
533
29.2
535
29.3
539
IX
Pgina
Apndices
Apndice
545
Apndice
2 Asociacionesdeconsultoresdeempresasenvariospases..................................................
553
Apndice
3 Cdigosprofesionales(ejemplos)....................................................................................
559
Apndice
565
Apndice
577
Apndice
6 Casoprcticodeconsultoraengestindelaproduccin ....................................................
579
593
Apndice
7 Casoprcticodeconsultoradestinadaainducirelproceso..................................................
Apndice
609
Apndice
9 Lacomunicacindepersonaapersonaenlaconsultora .....................................................
619
627
Apndice
633
Indice alfabtico.........................................................................................................................................
651
Pgina
545
553
559
577
PROLOGO
579
593
609
619
627
^
651
NATURALEZA Y OBJETO
DE LA CONSULTORIA DE EMPRESAS
Servicio consultivo
La consultora es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que
los consultores no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten decisiones
delicadas en nombre de la direccin. Son asesores y no tienen ninguna facultad di
recta para decidir cambios y aplicarlos. De lo nico que responden es de la calidad e
integridad de su asesoramiento; los clientes asumen toda la responsabilidad que se de
rive de la aplicacin de sus consejos. Por supuesto, en la prctica de la consultora
existen mltiples variantes y grados de asesoramiento. La pericia bsica y el arte del
consultor estriban no slo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera ade
cuada. a la persona debida y en el momento oportuno. El cliente, a su vez, ha de
aprender a solicitar y utilizar hbilmente los consejos del consultor. Estos elementos
son tan importantes que se repetirn con frecuencia a lo largo de la presente obra.
Servicio independiente
La consultora es un servicio independiente. Un consultor debe estar en condi
ciones de hacer su propia evaluacin de cualquier situacin, decir la verdad y reco
mendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organizacin
cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia del consultor tiene
mltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy delicado.
La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningn bene
ficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisin de comprar una
determinada marca de equipo. El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el
mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea
presente.
La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado
del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Aunque esto no
plantea ningn problema a las organizaciones de consultora autnomas, es un pro
blema, en cambio, bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultora in
terna, como se explicar en la seccin 2.6.
La independencia poltica significa que ni los directores ni los empleados de la
organizacin cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a
autoridades o conexiones polticas, a su pertenencia a algn partido poltico o a otras
influencias semejantes.
La independencia emociona! significa que el consultor mantiene su desapego, in
dependientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan exis
tir al comienzo o que se creen durante la realizacin del cometido.
5
Lmites de la consultora
Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos consultores
de empresas del mundo que han evitado la quiebra de compaas o han dado nueva
vida a empresas que envejecan. Se ha ido formando as la idea de que las oficinas de
consultora puedan resolver prcticamente cualquier dificultad de gestin. Sin em
bargo. los consultores no disponen de una varita mgica para resolver todas las cues
tiones candentes. Sera un error suponer que. una vez contratado un consultor, la di
reccin de la empresa puede dormir tranquila porque alguien se va a ocupar de los
problemas. Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda. Y si la ayuda es to
dava posible, para que una consultora resulte eficaz har falta un trabajo arduo, sis
temtico y disciplinado basado en el anlisis de los hechos reales y en una bsqueda
de soluciones imaginativas pero factibles. Para conseguir resultados son tan impor
tantes un decidido empeo de la direccin de la empresa en mejorar el rendimiento
de la organizacin y una eficaz colaboracin cliente-consultor como la calidad del
asesoramiento tcnico de ste.
introducir cambios que su organizacin tendr que hacer de cualquier modo y nece
sita remitirse a la competencia del consultor. No obstante, puede tambin suceder que
un consultor caiga en una trampa y que su informe se utilice indebidamente en favor
de una determinada poltica de la empresa y para defender intereses creados o inte
reses de grupo. Una evaluacin independiente e imparcial de cada situacin ayuda al
consultor a evitar ser utilizado como un chivo expiatorio.
El mbito internacional
El empleo de consultores para que trabajen en pases distintos del suyo es otra
tendencia con mltiples repercusiones. Este fenmeno comenz con las empresas
mercantiles que actan a escala internacional y prosigui con los gobiernos y las or
ganizaciones internacionales. Como parte de los proyectos de asistencia tcnica, bi
laterales o multilaterales, se proporcionan considerables servicios de consultora. Por
11
La tendencia general
Es evidente que la demanda de servicios de consultores de empresas procede de
todos los sectores de la actividad humana y de todos los tipos de organizaciones, de
bido a una creciente presin econmica y social para mejorar la gestin y alcanzar
niveles ms elevados de rendimiento y eficiencia. Sera exagerado decir que los con
sultores de empresas influyen en el curso de la historia. Sin embargo, han sido la mano
invisible detrs de algunas decisiones sumamente importantes de empresas y gobier
nos. y sus intervenciones han contribuido a modelar el futuro de poderosas organi
zaciones pblicas y privadas. Su repercusin total en las actividades mercantiles y en
los asuntos pblicos ha sido considerable, aunque nunca ser posible expresarla
en cifras. Por consiguiente los esfuerzos por aumentar los niveles profesionales de los
servicios de consultora de empresas tienen inters no slo para los usuarios directos
de esos servicios, sino tambin para la sociedad en la que actan los usuarios de los
servicios consultivos.
se puede ana
el cliente y la
a los cambios
Elaboracin de soluciones
Evaluacin de opciones
Propuestas al cllente
Planificacin de la aplicacin de
medidas
Contribuir a la aplicacin
Propuestas de ajustes
Capacitacin
Evaluacin
Informe final
Establecimiento de compromisos
Planes de seguimiento
Retirada
Iniciacin
En esta fase el consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye sus
primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente deseara modificar
en su organizacin y de qu manera el consultor podra prestarle ayuda, la aclaracin
de sus papeles respectivos, la preparacin de un plan de tareas basado en un anlisis
preliminar del problema y la negociacin y concertacin de un contrato de consul
tora. Se trata de una fase preparatoria y de planificacin. No obstante, a menudo se
insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguir, dado que las
fases siguientes estarn fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual
realizado y por el tipo de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde
el comienzo.
15
En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometido no
se prepare a satisfaccin del cliente, o que se pida a varios consultores que presenten
propuestas, entre las que se elegir una para realizar la tarea.
Diagnstico
La segunda fase es un diagnstico a fondo del problema que se ha de solucionar,
basado en una investigacin cabal de los hechos y en su anlisis. Durante esta fase, el
consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita. Es
el problema fundamental del cambio de ndole tecnolgica, organizativa, de infor
macin, psicolgica o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones, cul es la esen
cial? Qu actitudes imperan en la organizacin con respecto al cambio? Se com
prende la necesidad del cambio o ser preciso persuadir a los miembros de la
organizacin de que tienen que cambiar? Se sintetizan los resultados de la fase de diag
nstico y se extraen conclusiones sobre cmo orientar el trabajo con respecto a las me
didas propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los bene
ficios deseados. Durante esta fase se pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.
La investigacin y el diagnstico de los hechos reciben a menudo escasa aten
cin. Sin embargo, las decisiones con respecto a saber qu tipo de datos se han de
buscar, qu datos se han de omitir, qu aspectos del problema conviene examinar a
fondo y qu hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la pertinencia y la cali
dad de las soluciones que se propondrn. Por otra parte, con el acopio de los datos el
consultor ya est influyendo en el sistema del cliente, y los miembros de la organiza
cin tendrn que empezar ya a cambiar como resultado de la presencia del consultor.
Plan de accin
La tercera fase tiene por objeto hallar la solucin del problema. Abarca el estudio
de las diversas soluciones, la evaluacin de las opciones, la elaboracin de un plan
para introducir los cambios y la presentacin de propuestas al cliente para que ste
adopte una decisin. El consultor puede optar entre una amplia gama de tcnicas, en
particular si la participacin del cliente en esta fase es activa. La planificacin de la
accin requiere imaginacin y creatividad, as como un enfoque riguroso y sistem
tico para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar propuestas que podran
conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y decidir qu solucin se ha
de adoptar. Un aspecto importante del plan de accin consiste en elaborar una estra
tegia y tcticas para la introduccin de los cambios, en particular para abordar los
problemas humanos que se pueden prever y para superar cualquier resistencia aI
cambio.
Puesta en prctica
La puesta en prctica, que es la cuarta fase de la consultora. constituye una prueba
definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por
el consultor en colaboracin con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a
convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que
16
Terminacin
La quinta y ltima fase en el proceso de consultora incluye varias actividades.
El desempeo del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios
introducidos y los resultados logrados tendrn que ser evaluados por el cliente y por
la organizacin de consultora. Se presentan y aprueban los informes finales. Se esta
blecen los compromisos mutuos. Si existe inters en continuar la relacin de colabo
racin. se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros.
Una vez completadas estas actividades, el consultor se retira de la organizacin del
cliente y la tarea o el proyecto de consultora queda terminada de comn acuerdo.
La consultora y la capacitacin
La consultora es inseparable de la capacitacin. Como se ha mencionado ms
arriba, en todo enfoque de consultora eficaz el componente de aprendizaje es muy
importante. El cliente aprende del consultor, pero el consultor aprende tambin del
cliente y esto lo ayuda a ajustar su enfoque en las fases siguientes de su cometido y
acumular experiencia para futuros contratos.
En toda misin de consultora se aprende algo, aunque los conocimientos adqui
ridos pueden ser limitados si es el consultor el que realiza directamente la tarea y
transmite los resultados al cliente. Esta es la razn por la que en nuestro libro damos
tanta importancia a una relacin de colaboracin y a las modalidades de consultora
que requieren la participacin activa del cliente. El cliente no aprende realizando ta
reas ordinarias y rutinarias, sino llevando a cabo, en colaboracin con el consultor,
tareas tiles que son nuevas para l y adquiriendo la capacidad de analizar sus pro
blemas desde nuevos ngulos.
La capacitacin se utiliza a menudo como una tcnica de intervencin para
coadyuvar en el cambio y ayudar a los miembros de una organizacin a asumir los
cambios propuestos como resultado de la consultora (vase la seccin 4.5). El con
sultor puede proponer que se incluyan en la tarea diversos modos de formacin, que
pueden adoptar la forma de un seminario sobre tcnicas de recoleccin de datos o
sobre los nuevos progresos en la esfera tcnica abarcada por la consultora. Unos pro
gramas amplios de capacitacin pueden formar parte de la fase de puesta en prctica,
por ejemplo, si se van a introducir cambios importantes en la informacin destinada
a la direccin y los sistemas de control o en la estrategia y las tcnicas de comerciali
zacin.
Muchas organizaciones de consultora no se limitan a ofrecer servicios de for
macin a sus clientes. La experiencia acumulada gracias a los diversos cometidos asig
nados por los clientes es muy til para concebir programas de perfeccionamiento del
personal de direccin orientados hacia la prctica. Se puede tratar de programas re
gulares. o de seminarios de gestin especiales y mesas redondas. La experiencia del
consultor puede reflejarse en el contenido del programa (centrado en las cuestiones
que ms preocupan a los clientes) y la metodologa (destacando los mtodos por me
dio de los cuales los participantes mejoran su capacidad para resolver problemas y
otras tcnicas). Los informes de los consultores proporcionan un acervo de material
informativo que se puede utilizar en las aulas como estudios monogrficos, ejercicios
prcticos, juegos de simulacin de administracin de empresas, listas de verificacin,
ejercicios de resolucin de casos, etc.
De igual modo que la capacitacin es una tcnica de intervencin esencial del
consultor, la consultora es muy importante para el capacitador profesional. Incluso
18
La consultora y la investigacin
A muchos de los consultores de empresas de la generacin anterior les complaca
considerarse como profesionales prcticos, dotados de conocimientos bsicos que no
tenan nada en comn con los investigadores. Sin embargo, esta dicotoma reflejaba
una escasa preparacin terica del consultor y una falta de propsitos prcticos por
parte de la mayora de los tericos, en lugar de un conflicto de fondo entre el enfoque
de la consultora y el de la investigacin. En realidad, pese a sus diferencias (vase el
cuadro 1.1), la investigacin y la consultora tienen mucho en comn y pueden apor
tarse recprocamente tiles servicios 3.
Al abordar los problemas prcticos de la direccin o gestin, los consultores tie
nen que conocer los resultados de las investigaciones y basarse en ellos. Por ejemplo,
antes de recomendar una tcnica para incentivar es mejor saber si se ha realizado al
guna investigacin sobre el empleo de esa tcnica en condiciones anlogas a las del
cliente. Las organizaciones de consultora estimulan cada vez ms a sus miembros no
slo a estar informados acerca de los resultados publicados de las investigaciones so
bre administracin de empresas, sino tambin a estar al tanto de los proyectos de in
vestigacin en marcha y a conocer los principales investigadores.
Por otra parte, la investigacin slo puede resultar beneficiada de una estrecha
relacin con la consultora. Los datos acopiados en las organizaciones clientes por los
consultores pueden ser tiles para investigaciones ms amplias. Los datos de varias
organizaciones se pueden utilizar para obtener conclusiones generales sobre tenden
cias sectoriales o de otro tipo, sin infringir el carcter confidencial de la informacin.
Debido a ello, numerosas oficinas de consultora se han lanzado tambin a la inves
tigacin. Cuentan con un programa de investigacin concreto, realizan investigacio
nes por contrata y publican libros basados en sus propias investigaciones o cooperan
en proyectos de investigacin con universidades e investigadores particulares. Algu
nas oficinas de consultora se han conquistado la fama de basarse slidamente en las
19
INVKSTIGACION
C'0NS(!LI0RIA
Problema
Escala de tiempo
Producto final
Propiedad de la
informacin
Adopcin de
decisiones
Rigor acadmico
Evaluacin
Ms ajustada y rgida
Mejores prcticas de direccin
A menudo es de carcter
confidencial
Los cambios se limitan a la tarea
principal nicamente
Nivel mnimo apropiado para la
solucin del problema
Interna, por la empresa
La consultora y la informacin
Proporcionar informacin al cliente es uno de los principales cometidos de un
consultor en cada misin de consultora. En algunos casos sta es la nica o la prin
cipal aportacin que se espera de l; por ejemplo, si el cliente tiene inters en com
parar sus niveles de rendimiento con las otras organizaciones, utilizando los datos que
puede suministrar el consultor.
En realidad, en muchos casos basta con que el consultor encuentre y presente
informacin que permita al cliente reorientar su trabajo, adoptar una decisin sobre
las inversiones o decidir que quiere saber ms acerca de las organizaciones que con
siguen mejores resultados. La informacin en s puede tener mucho poder e influir
fuertemente en personas interesadas y capaces de sacar conclusiones de ella.
Las oficinas de consultora tienen a su disposicin un tremendo caudal de infor
macin y muchas cuentan con verdaderos expertos en la recoleccin y el procesa
miento de datos. Algunas oficinas de consultora empiezan a considerarse como ban20
21
AMPLITUD Y ALCANCE
DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA
2.1 Brevedescripcinhistrica
La consultora de empresas tiene su origen en la revolucin industrial, la apari
cin de la fbrica moderna y las transformaciones institucionales y sociales conexas.
Sus races son idnticas a las de la direccin o administracin de empresas como es
fera separada de la actividad humana y campo de aprendizaje. La consultora en o
por cuenta de una empresa se hizo posible cuando el proceso de generalizacin y es
tructuracin de la experiencia gerencial alcanz una etapa relativamente avanzada.
Entonces, fue preciso determinar y describir los mtodos y los principios aplicables a
diversas organizaciones y situaciones y los empresarios fueron inducidos y presiona
dos para buscar una forma mejor de dirigir y controlar su negocio. Estas condiciones
no se cumplieron hasta la segunda mitad del siglo xix. en que se origin el movi
miento de la organizacin cientfica del trabajo.
todas las etapas del proceso de consultora. Se presta mayor atencin a la participa
cin activa de los clientes en la tarea de consultora, al fomento de la pericia de stos
para resolver sus propios problemas y a la necesidad de que aprendan de cada servicio
de consultora prestado en general.
dimiento, y asegurarse de que esos programas se aplican. Insisten en que sus interven
ciones aportan una dimensin de aprendizaje, mediante la ms estrecha vinculacin
posible del cliente y su personal con la labor del consultor. Algunos consultores han
elaborado y ofrecen a los clientes unas metodologas de consultora y capacitacin
completas y coadyuvan en su aplicacin en diversos tipos de situaciones.
Sin embargo, es cada vez ms frecuente que los mtodos eficaces para modificar
la organizacin estn relacionados con conocimientos tericos y prcticos especiales
en las esferas mencionadas en el prrafo anterior.
Especializacin sectorial
Muchos consultores concentran todo su trabajo en un sector o han establecido
divisiones especializadas por sectores. Los motivos son tcnicos (necesidad de poseer
un conocimiento profundo de los procedimientos tcnicos, la gestin y los aspectos
econmicos de un sector) y estn al mismo tiempo determinados por las estrategias
de la comercializacin. Como dicen algunos consultores: Si se adquiere una reputa
cin de consultor de la industria del azcar, se obtienen clientes de la industria del
azcar. Esto es bastante importante en sectores que tradicionalmente se consideran
distintos de otros (por ejemplo, las industrias de la construccin o de la minera) y
que son escpticos acerca del valor de consejos procedentes de fuera del sector.
La concentracin sectorial en la consultora refleja los cambios estructurales de
la economa. En su origen, la mayor parte de los consultores de los Estados Unidos
trabajaban principalmente para empresas industriales y comerciales. En la consultora de hoy. tiende a ser muy importante el trabajo relacionado con los sectores de ser
vicios. que incluye clientes de la banca y los seguros, comunicaciones, transportes, de
sarrollo de la comunidad, administracin pblica central y local, enseanza general y
tcnica, cuidado de la salud, bibliotecas, asociaciones de beneficencia, actividades re
creativas y espectculos. Se pueden observar tendencias anlogas en otros pases in
dustrializados, mientras que en los pases en desarrollo la mayor parte de los contra
tos de consultora de empresas corresponden a la industria manufacturera, y a
proyectos de desarrollo de la industria, la energa, la agricultura y la infraestructura.
Consultores tcnicos
Los consultores tcnicos (ingenieros consultores) constituyen un amplio y diver
sificado sector que proporciona conocimientos tcnicos en esferas como la ingeniera
civil, industria de la construccin, arquitectura, agrimensura, planificacin urbana y
rural, planificacin y supervisin de proyectos, ingeniera mecnica, ingeniera qu
mica. servicios de patentes, informtica y sistemas de computadora, etc.
El vnculo entre la consultora de empresas y la consultora tcnica ha sido muy
estrecho y en muchos casos los lmites entre ambas son borrosos. Algunos consultores
tcnicos se ocupan tambin de cuestiones de organizacin y direccin, particular
mente en esferas como la ingeniera y el control industriales o de produccin, control
de calidad, mantenimiento, estudios de viabilidad, diseo de plantas, o diseo, eje
cucin y supervisin de proyectos. Por otro lado, los consultores de empresas de pro
duccin con una base tcnica pueden ocuparse de los diversos problemas de mejora
miento de la produccin y la productividad que tienen un carcter de gestin y tcnico.
A causa de la mayor utilizacin de la tecnologa de la computadora en las acti
vidades de direccin y produccin han surgido nuevos tipos de posibilidades interdis
ciplinarias; estos nuevos avances tcnicos influirn fuertemente en el alcance de los
servicios que se solicitarn de los consultores de empresas en el futuro y es posible que
se extienda el campo de cooperacin y se intensifiquen los esfuerzos conjuntos entre
los consultores tcnicos y los consultores de direccin de empresas.
Consultores jurdicos
El derecho afecta a las actividades mercantiles y a las empresas en muchos sen
tidos y la funcin desempeada por el asesorjurdico de las empresas ha aumentado
de modo considerable. Ese asesoramiento puede necesitarse con respecto a cuestiones
que se rigen por la ley de sociedades anonimas, derecho del trabajo, derecho fiscal,
derecho civil y otras esferas especiales de la legislacin. El asesoramiento jurdico
29
Consultores independientes
Pese a la competencia y a la comercializacin dinmica de las organizaciones ms
importantes, la existencia de miles de consultores independientes demuestra que existe
mucho inters por trabajar con dichos profesionales. Estos pueden ser generalistas.
que se caracterizan por su gran experiencia empresarial, por su capacidad para resol
ver problemas y por su habilidad para llevar los asuntos, o especialistas que trabajan
en un rea tcnica reducida. Su ventaja estriba en que aplican un criterio sumamente
personalizado y flexible, que es ms difcil de utilizar de manera coherente en una
gran dependencia consultiva. Los servicios de un consultor independiente de catego
ra superior sern asimismo menos caros debido a que puede evitar muchos de los
gastos generales de una organizacin mayor. Muchos clientes prefieren encomendar
todo el cometido a una sola persona muy experimentada, que en una empresa ms
importante probablemente trabajara como jefe de un proyecto y supervisara el tra
bajo de varios otros consultores menos experimentados.
Los consultores independientes mantienen a menudo relaciones no oficiales con
otros colegas y pueden, por tal razn, agruparse para asumir tareas ms importantes
y complejas o pueden recomendar a otra persona para que trabaje fuera de su propia
esfera de competencia. La mayor parte de ellos prestan servicios a empresas menores,
pero incluso empresas ms importantes a veces recurren a los consultores indepen
dientes cuando se trata de realizar tareas menos importantes en esferas funcionales o
sectoriales particulares.
El problema consiste en que. junto a consultores sumamente experimentados y
entregados a su tarea, este grupo incluye tambin algunos consultores mediocres que
no siempre resulta fcil descubrir.
muchas otras organizaciones que han transformado sus grupos internos de ser
vicios empresariales en servicios de consultora externos.
La tendencia actual
La expansin de la consultora interna ha sido notable durante estos ltimos aos.
Las dependencias internas de consultora asumen muchos de los cometidos que so35
Las crticas
Se hacen muchas crticas a la consultora interna. La principal procede de algu
nas grandes empresas de consultores, que sostienen que la consultora interna puede
ser una funcin til del personal, pero no merece ser llamada consultora de empre
sas. Rechazan la independencia y objetividad de los consultores internos y critican su
falta de conocimiento de diferentes situaciones en diversas empresas, lo cual condu
cira a una visin estrecha de los problemas. Por otro lado, se dice tambin que slo
una gran empresa o un departamento estatal pueden realmente acordar una impor
tancia suficiente y disponer de una dependencia interna competente para la labor
consultiva. Sin embargo, esta crtica no parece ser compartida por las organizaciones
que constituyen sus propios servicios internos de consultora.
2.7 Perspectivasfuturas
En las secciones precedentes se han examinado varias tendencias actuales en la
esfera de la consultora de empresas. Continuarn estas tendencias en los prximos
aos? Es difcil predecir el futuro de los servicios profesionales en sectores en donde
los cambios son tan espectaculares como en la tecnologa, las empresas y su gestin.
Pese a ello, los consultores de empresas parecen interesarse cada vez ms por el fu
turo, tratan de prever nuevas posibilidades, evitan errores anteriores y se preparan para
desempear nuevas funciones a fin de ayudar a los clientes a afrontar el cambio.
Esta modificacin de la concepcin estratgica de los consultores estuvo provo
cada por la recesin mundial que se produjo a comienzos del decenio de 1980. La
recesin constituy una prueba de fuego: los recursos para recurrir a consultores
externos se hicieron ms escasos en muchas organizaciones, los clientes se volvieron
ms selectivos y exigentes y se hizo difcil obtener contratos de consultora si no era
para ocuparse de cuestiones fundamentales de la estrategia y eficacia de las empresas. !
La expansin de muchas oficinas de consultora se redujo, y algunas de stas desa
parecieron de la escena mientras que otras tuvieron que fusionarse, reestructurar sus
actividades y ocuparse seriamente de su propia eficiencia. Una vez ms, las oficinas
de consultora destacadas demostraron tener la suficiente capacidad de adaptacin y
dinamismo para cambiar su gama de servicios y sus mtodos de organizacin y fun
cionamiento. En conjunto, la recesin prest un servicio til a los consultores que
debieron examinar crticamente sus logros reales y sus deficiencias y entendieron en
qu condiciones la consultora de empresas puede llegar a ser una profesin prspera
a largo plazo.
En 1984 se llev a cabo un interesante examen de las tendencias actuales y fu
turas de la consultora de empresas en la conferencia de la Federacin Europea de
Organizaciones de Consultora de Empresas (FEACO). En el estudio que se present
38
39
40
LA RELACION CONSULTOR-CLIENTE
Resultados buscados
En segundo lugar, el consultor y el cliente deben aclarar qu persiguen con la
consultora y cmo se deben medir sus resultados. Esto puede requerir un intercam
bio de opiniones acerca de cmo considera cada parte la consultora, hasta dnde debe
llegar sta en la realizacin de una tarea convenida y cul es la responsabilidad del
consultor ante el cliente. Como se mencion en la seccin 1.4, a menudo se entiende
mal el papel que desempea el consultor en la puesta en prctica. El consultor puede
estar dispuesto a participar en ella, pero el cliente puede haber adquirido la costum
bre. en misiones anteriores llevadas a cabo por otros consultores, de recibir informes
con propuestas de medidas y de decidir sobre su aplicacin slo despus de que el
consultor se haya marchado. De ser posible, el consultor debe tratar de participar en
la puesta en prctica de las propuestas. Si el costo es lo que preocupa al cliente, la
presencia del consultor durante esa fase puede limitarse a breves visitas del jefe^ie4
equipo, a asistir a reuniones en las que se examinen los avances de la ejecucin y otras
tareas anlogas.
42
nea de la consultora. o como la falta de voluntad del cliente para establecer una
relacin de colaboracin. Las empresas del pas pueden considerar la informacin
financiera y contable como estrictamente confidencial y el consultor no debe solici
tarla, a menos que su tarea se desarrolle en la esfera de las finanzas.
La concepcin moderna de la metodologa de la consultora parte del supuesto
de que el cliente colaborar firmemente por las razones siguientes:
1)
Hay muchas cosas que el consultor no puede hacer en absoluto o en forma ade
cuada, si el cliente est poco dispuesto a colaborar. Esto ocurre cuando se niega
informacin al consultor o ste no puede intercambiar ideas con determinadas
personas.
2)
3)
4)
3)
47
Defensor
En su papel de defensor, el consultor trata de influir en el cliente. Existen dos
tipos bastante diferentes de defensa:
Experto tcnico
Uno de los papeles adoptados por cualquier consultor es el de especialista o ex
perto tcnico. Como se ha mencionado ms arriba, el papel ms tradicional de un
consultor es el de experto que. mediante sus conocimientos tericos y tcnicos espe
ciales y su experiencia profesional, puede proporcionar un servicio nico al cliente. El
cliente es responsable de definir los objetivos de la consulta. A continuacin, el con
sultor asume un papel directivo hasta que el cliente se familiariza con el mtodo par
ticular elegido. Ms tarde, el consultor puede actuar como un catalizador para coad
yuvar en la aplicacin de las recomendaciones que ha formulado. El consultor externo
o interno puede ser un especialista experto en el problema del cliente, o un especia
lista que asesora sobre cmo abordar un problema y cmo poner en prctica un cam
bio. Este papel particular pone de relieve los profundos conocimientos del consultor.
Capacitador y educador
La consulta innovadora exige con frecuencia que el consultor inicie una capaci
tacin y educacin peridicas o constantes dentro del sistema del cliente. En este as48
Figura 3.1 Descripcin del papel del consultor en un campo continuo que va del directivo al no directivo
Estimulador
Especialista
en el proceso
Investigador
de los hechos
ldentificador
de opciones
Colaborador
en la solucin
de problemas
Capacitador/
educador
Experto
tcnico
Defensor
No directiva
Somete
cuestiones a
la reflexin
i>
to
Observa los
procedimientos
de solucin
de problemas
y plantea
cuestiones
que reflejan
la informacin Rene datos
sobre los y estimula
resultados la reflexin
Identifica
opciones
y recursos
para los
clientes
y ayuda
a evaluar las
consecuencias
Ofrece otras
soluciones
y participa
en las
decisiones
Da formacin
al cliente
y disea
experimentos
de aprendizaje
Proporciona
informacin
y sugerencias
respecto de
las decisiones
polticas
o prcticas
Propone
directrices,
persuade
u orienta
en el proceso
de solucin
de problemas
Identificador de opciones
La toma de decisiones entraa gastos directos. Aunque el valor de una decisin
depende del logro de un conjunto dado en objetivos, al elegir una solucin apropiada
para un problema el consultor puede normalmente proponer varias opciones bien es
pecificadas, e indicar sus riesgos respectivos. Las opciones, ya sea por sus repercusio
nes econmicas o de otro tipo que puedan preverse, deben ser descubiertas conjun
tamente por el cliente y el consultor. En esta relacin de ayuda, el consultor establece
los criterios pertinentes para evaluar las opciones y determinar las relaciones de causaefecto con respecto a cada una de ellas, as como un conjunto apropiado de estrate
gias. Sin embargo, en este papel el consultor no es un participante directo en la toma
de decisiones, sino el que seala las diversas opciones entre las que puede elegir el
responsable de la decisin.
Especialista en procesos
^^v^
Estimulador
Cuando acta a modo de estimulador, el consultor induce al cliente a que adopte
decisiones hacindole preguntas que provocan la reflexin y que pueden ayudar a di
lucidar, rectificar o cambiar una situacin dada. Al hacer uso de este atributo, el con
sultor puede actuar en calidad de rbitro, integrador o un interlocutor insistente que
experimenta conjuntamente con el cliente los elementos que constituyeron la estruc
tura y originaron la situacin inicial. En este papel, el consultor se desempea como
supervisor a la vez que como filsofo.
el efecto deseado. Esos mtodos reflejan el hecho de que las actitudes y decisiones personals tienen motivos racionales e irracionales (emotivos). En ocasiones bastar con
mostrar al cliente unas cuantas cifras significativas para que pueda sacar conclusiones
prcticas de ellas. Otras veces el cliente estar tan impresionado por la personalidad
del consultor, que inspira confianza, que confiar de inmediato en su consejo sin exa
minar las razones en que se basa. En este caso igualmente, la experiencia es la mejor
gua para hacer la opcin correcta y combinar los mtodos en la forma apropiada.
Tensiones y ansiedades
Aunque esto no siempre se tome en cuenta, las tensiones y las ansiedades influ
yen en cierta medida en la consultora. A menudo, la presencia misma del consultor
53
crea tensiones debido a que se especula sobre las causas ocultas de su presencia y de
los posibles resultados que podran perturbar la situacin existente y repercutir en las
posiciones e intereses de individuos y grupos. Las tensiones que existen en la organi
zacin se pueden aprovechar para recolectar informacin con el fin de formarse una
idea clara de la situacin. La competencia entre departamentos se puede utilizar para
escoger la dependencia en donde se iniciar la aplicacin de un nuevo mtodo con el
fin de demostrar su viabilidad a otros sectores. Al suscitar y reforzar el deseo de cam
bio, puede ser conveniente explicar lo que sucedera a la organizacin y/o al indivi
duo, si el cambio necesario se toma a mal o se retrasa, y se crea de ese modo un es
tado de ansiedad. Tal vez baste con presentar datos que muestren que la organizacin
ya est o es probable que est en dificultades (vase tambin la seccin 4.4). Una vez
ms, cabe sealar que una utilizacin mal orientada o excesiva de las tensiones y an
siedades producir efectos negativos ms que positivos. El consultor debe asimismo
poner sumo cuidado en no participar en las luchas internas por el poder y en evitar
que se lo considere un instrumento de esas luchas.
pg. 9.
2
La figura es una adaptacin de G. Lippitt y R. Lippitt: The consulting process in action
(La Jolla, California, University Associates, 1978), pg. 31.
3
La descripcin de la persuasin insistente, la visin comn, la participacin y la con
fianza, y las recompensas y sanciones, se toma y adapta, con reconocimiento de la fuente, del
captulo 8 de F. Steele: The role of the internal consultant: Effective role shaping qfr staff posi
tions (Boston, Massachusetts, CBI Publishing Co., 1982), que se refiere a un modelo elaborado
por R. Harrison y D. Berlew. El lector debe remitirse al libro de Steele para un examen ms
detallado del tema.
LA CONSULTORIA Y EL CAMBIO
4.1 lndoledelcambio
El concepto del cambio implica que existe una diferencia perceptible en una si
tuacin, persona, equipo de trabajo, organizacin o relacin, entre dos momentos su
cesivos. Cmo se produce esa diferencia, cules son sus causas y qu significacin
tiene para un director o gerente o un consultor? Para responder a estas preguntas y
otras similares tendremos que examinar primero los diversos niveles y dimensiones
del cambio y las relaciones entre ellos.
hay vida y que los esfuerzos humanos por obtener mejores condiciones de vida im
plican enfrentarse con el cambio. Sin embargo, existe un fenmeno nuevo: la profun
didad, complejidad y ritmo de los cambios tecnolgicos, sociales y de otra ndole que
se estn produciendo en el momento presente. Las organizaciones actuales funcionan
en un medio ambiente que est constantemente en mutacin. La capacidad para
adaptarse a los cambios del medio se ha convertido en una condicin fundamental
del xito en los negocios y, en un nmero creciente de casos, en una condicin de la
simple supervivencia.
El propsito del presente captulo no es examinar las tendencias de los aconteci
mientos actuales o predecir cambios futuros en el medio empresarial y social. Existen
numerosas publicaciones excelentes que se ocupan del tema desde diferentes ngu
los '. En ellas se demuestra que los procesos de cambio de hoy en da afectan a todos
los aspectos de la vida humana y social, tanto en el mbito nacional como en el in
ternacional. El alcance de los cambios ambientales difiere de un pas a otro y de una
regin a otra, pero ciertos cambios son mundiales y repercuten en las sociedades de
todo el mundo. Por ejemplo, un nuevo texto jurdico relativo al empleo de extranje
ros en cargos de direccin en un pas en desarrollo es un cambio en el medio local
empresarial, mientras que los cambios de los precios del petrleo crudo o de las tc
nicas de informacin y comunicacin repercuten en las empresas de prcticamente el
mundo entero.
Por supuesto, ninguna empresa ni ninguna otra organizacin es suficientemente
grande y diversificada para verse afectada directa e inmediatamente por todos los
cambios que se producen en el medio ambiente nacional e internacional. La cuestin
prctica consiste en saber qu se ha de considerar como un medio externo de una
unidad organizativa particular y qu debe hacer esa unidad para estar al corriente no
de los cambios ambientales en general (lo que podra resultar una tarea imposible e
ineficiente), sino de los cambios que tarde o temprano van a influir en su funciona
miento.
Esta pregunta es cada vez ms difcil de contestar, no slo en pases que se estn
desarrollando a un ritmo particularmente rpido, como el Japn o los Estados Uni
dos, sino tambin en otros pases. Muchos directores de empresas se quedan total
mente paralizados cuando se dan cuenta de que su organizacin puede verse afectada
por fuerzas econmicas, sociales o polticas en las que nunca haban pensado an
tes al adoptar sus decisiones.
Y
aqu es donde los consultores de empresa pueden intervenir para prestar un
servicio sumamente valioso a sus clientes. Muy probablemente la esfera ms avan
zada e importante de la consultora de empresas en los ltimos aos del presente mi
lenio consiste en poner en conocimiento de los clientes la nueva ndole de los cam
bios del medio y en ayudarlos a reaccionar a esos cambios con eficacia ;.
gadas a adaptarse al medio en el que existen y funcionan. Es ms, las empresas y otras
organizaciones tambin provocan cambios en su medio ambiente exterior, por ejem
plo produciendo y vendiendo nuevos productos y tecnologas que pasan a ser do
minantes y se adoptan ampliamente. De esa manera, modifican el medio ambiente
tecnolgico nacional e internacional.
Los cambios pueden referirse a cualquier aspecto o factor de una organizacin.
Por tanto, pueden consistir en:
cambios
en la estructura bsica de la organizacin (ndole e importancia de la
empresa, rgimen jurdico, propiedad, fuentes de financiacin, actividades e
importancia internacionales, diversificacin, fusiones, empresas en comn);
cambios
en las tareas y actividades (gama de productos y servicios proporcio
nados, mercados atendidos, clientes y abastecedores);
cambios
en la tecnologa utilizada (equipo, instrumentos, materiales y energa
empleados, procedimientos tecnolgicos, tecnologa de oficinas);
cambios
flujo del
de informacin):
cambios
en la cultura de la organizacin (valores, tradiciones, relaciones oficio
sas, influencias y procedimientos, estilo de direccin);
cambios
en el personal (gerentes y personal empleados: su competencia, acti
tudes, motivaciones, conducta y eficacia en el trabajo);
cambios
en el rendimiento de la organizacin (financiero, econmico, social,
que muestran de qu manera la organizacin se relaciona con el medio am
biente, cumple su misin y aprovecha nuevas oportunidades);
cambios
sociedad.
todos, comenzando por la alta direccin. Quienes quieren que sus subordinados y co
legas cambien deben estar dispuestos a analizar y a modificar su propio comporta
miento, sus mtodos de trabajo y actitudes. Esta es una regla de oro con respecto a la
transformacin de las organizaciones.
Pero, cmo cambia el personal? Cules son los procesos internos que conducen
a un cambio del comportamiento? Se han hecho muchos intentos para describir el
proceso del cambio por medio de modelos, pero ninguna de esas descripciones ha sido
exhaustiva y plenamente satisfactoria. En particular, diferentes personas cambian de
distintas maneras y cada persona tiene mltiples caractersticas propias que influyen
en su deseo y capacidad de cambiar. La influencia de la cultura en la que un indivi
duo ha vivido y con la que ha crecido es trascendental, como se explicar en el
capitulo 5.
Los especialistas en ciencias sociales suelen estar de acuerdo en la utilidad del
concepto del cambio en los individuos formulado por Kurt Lewin 3. Se trata de un
modelo secuencial que comprende las tres etapas siguientes: descongelacin, cam
bio y recongelacin.
La descongelacin supone una situacin algo inestable, ya que se parte del su
puesto de que se requiere cierto grado de ansiedad e insatisfaccin, puesto que para
aprender debe sentirse la necesidad de obtener nueva informacin. Las condiciones
que intensifican el proceso de descongelacin suelen incluir un grado de tensin su
perior a lo normal que provoca una necesidad perceptible de cambio: por ejemplo,
una falta de fuentes de informacin, la supresin de los contactos y las rutinas habi
tuales y una disminucin del amor propio individual. En algunos casos, esas condi
ciones previas del cambio existen antes de que el consultor entre en escena. En otros
casos, la necesidad del cambio no se percibe y tiene que explicarse si se quiere que se
produzca la descongelacin, por ejemplo citando claramente lo que suceder si la or
ganizacin no se transforma.
El cambio, o el movimiento hacia el cambio, es la etapa central del modelo, en
que tanto la direccin como los empleados empiezan a poner en prctica nuevas re
laciones, mtodos y conductas. Los procesos del cambio abarcan dos elementos:
CONOCIMIENTOS (1)
(bajo)
(largo)
(corto)
-Tiempo necesario-
una sensacin de plenitud derivada de la tarea realizada. Durante las etapas iniciales
del proceso de recongelacin se recomienda que se estimule constantemente el com
portamiento requerido (por medio de recompensas, elogios, etc.) con el fin de acelerar
el proceso de aprendizaje. En las etapas posteriores se recomienda la estimulacin in
termitente o espaciada para evitar la prdida de las pautas de comportamiento recin
adquiridas. A la larga, los nuevos comportamientos y actitudes se refuerzan e interio
rizan, o se rechazan y abandonan.
Como se ver, el cambio de un individuo se produce en varios niveles. En el ni
vel de los conocimientos (informacin acerca del cambio, comprensin de su razn
de ser), el de las actitudes (aceptacin de la necesidad del cambio y una medida par
ticular de cambio, en el doble plano racional y emotivo) y el del comportamiento (ac
tuacin en apoyo de una aplicacin eficaz del cambio)4. La relacin entre el cambio
individual y el cambio de la organizacin se representa en el diagrama de la figura 4.1 s,
que muestra cuatro niveles de cambio: 1) en los conocimientos; 2) en las actitudes;
3) en el comportamiento individual, y 4) en el comportamiento del grupo u organi
zacin. El grado de dificultad del cambio aumenta a medida que se pasa del nivel 1
al nivel 4. En el diagrama se indican asimismo los diferentes niveles de dificultad en
funcin del tiempo.
Es esencial tener presente que el cambio del medio influye en el cambio indivi
dual dentro de una organizacin. Ello se debe a que el medio ambiente no es algo que
comienza al otro lado de la puerta de la fbrica, sino que cala en toda la organiza
cin. El personal lo lleva consigo cuando va a trabajar. Los cambios que se pro
ducen en el medio ambiente de una organizacin pueden facilitar u obstaculizar la
transformacin de las personas que trabajan dentro. Un problema con el que se suele
tropezar es que algunas personas estn expuestas de forma simultnea a tantos cam
bios y tantas tensiones, en el trabajo y en su vida familiar y social, que no son capaces
de resistir y se hunden. Por otro lado, ciertas modificaciones del medio, como una
mayor penetracin de nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin en to59
das las esferas de la vida humana, facilitan en gran medida los cambios que ha de
proyectar y aplicar la direccin de las organizaciones.
Resistencia al cambio
La historia de la humanidad nos ha enseado que, en definitiva, el ser humano
posee una notable capacidad de adaptacin, puede hacer frente a los cambios y en
general los acepta como algo natural. Por qu, entonces, es el cambio individual el
obstculo que a menudo se impone al cambio de las organizaciones? Por qu la pa
labra cambio asusta tanto a muchas personas?
La gente se resiste a los cambios e intenta evitarlos, cuando les producen un em
peoramiento de situacin con respecto al contenido de las tareas, condiciones y carga
de trabajo, ingresos, poder personal, etc. Todo esto es comprensible. Sin embargo,
tambin puede tropezarse con una fuerte resistencia incluso si el cambio propuesto es
neutral o beneficioso para las personas afectadas. Aunque puede haber muchas razo
nes para ello, psicolgicas y de otra ndole, las ms importantes parecen ser las si
guientes:
por un director que no despierta confianza y respeto, o por una persona externa cuya
competencia y motivos no se conocen y entienden, pueden despertar sospechas.
Algunas de estas causas de la resistencia a los cambios son innatas a la naturaleza
humana. No obstante, la experiencia propia (por ejemplo, las consecuencias positivas
o negativas de cambios efectuados en el pasado) tambin influyen. Toda persona que
ha estado sometida a muchos cambios innecesarios (por ejemplo, reorganizaciones
frecuentes pero intiles) o que se ha visto perjudicada por cambios que se le haban
presentado como beneficiosos, suele ser muy recelosa con respecto a cualquier nuevo
cambio. Esto es muy importante. Las causas de dificultades hay que buscarlas a me
nudo en la resistencia inherente al cambio, aunque pueden tener otro origen, como
una mala eleccin de la nueva tecnologa o unas malas condiciones de la organiza
cin para su aplicacin. En esos casos, la resistencia al cambio es slo un sntoma y
es preciso descubrir y suprimir su causa.
En lo que se refiere a la resistencia al cambio y a la capacidad para hacer frente
al cambio existen tambin diferencias de carcter. Lamentablemente, aunque no es
sorprendente, quienes ms necesitan un cambio a menudo oponen mayor resistencia
que cualquier otra persona. Y esto ocurre en cuanto a individuos (trabajadores o ge
rentes), grupos, organizaciones e incluso comunidades humanas enteras. Los direc
tores de empresa y los consultores deben ser conscientes de ello; en la seccin 4.4, en
donde se examina cmo se puede conseguir apoyo para el cambio, se formulan al
gunas sugerencias concretas.
de estabilidad y continuidad. Por esta razn, una de las tareas esenciales del consultor
cosiste en hallar un justo equilibrio entre el cambio y la estabilidad y en ayudar al
cliente a mantener este equilibrio en toda su organizacin.
El cambio no planificado
En toda organizacin se producen considerables cambios evolutivos naturales. Un
ejemplo tpico es el envejecimiento del equipo y de los individuos, que plantea aspec
tos negativos y problemticos (por ejemplo, la necesidad de reparacin, moderniza
cin y sustitucin del equipo, o la necesidad de sustituir a los directores que han per
dido dinamismo y capacidad de mando), y aspectos positivos (la competencia tcnica
y gerencial adquirida a lo largo de los aos de experiencia prctica). Estos cambios se
producen con independencia de la voluntad de la direccin. Aunque no se pueden
realmente planificar, se deben examinar al planificar el futuro de la organizacin.
Es posible proyectar medidas para prevenir y eliminar las consecuencias negativas de
los cambios evolutivos.
Muchos cambios no planificados no son de ndole evolutiva. Se producen por
que las organizaciones deben reaccionar ante nuevas situaciones. Un fabricante se
puede ver obligado por la competencia a reducir drsticamente sus precios. Una huelga
puede obligar a la organizacin a aumentar las remuneraciones, etc. Esos cambios son
de carcter adaptativo o reactivo. La organizacin no ha proyectado, y muy a me
nudo no ha previsto, su necesidad hasta que es demasiado tarde. Sin embargo, la or
ganizacin introduce el cambio para responder a ciertos acontecimientos o tenden
cias que pueden amenazarla o. por el contrario, que le ofrecen unas nuevas
posibilidades inesperadas.
Cambios planificados
La limitacin de los esfuerzos de una organizacin a introducir cambios no pla
nificados constituye un signo de mala gestin. Cuando esto ocurre, es una prueba de
falta de voluntad o de incapacidad para prever y preparar a la organizacin a reaccio
nar ante futuras oportunidades y restricciones en el momento oportuno. La planifi
cacin no elimina totalmente la necesidad de los cambios no planificados. Sin em
bargo. ayuda a la organizacin a prepararse de manera adecuada para los cambios
previsibles, y reduce al mnimo el nmero de situaciones en las que es preciso hacer
modificaciones precipitadas en una atmsfera de pnico. Por aadidura, la planifi
cacin del cambio permite a la organizacin crear el futuro (por ejemplo, por me
dio del progreso tecnolgico o mediante el lanzamiento de nuevos productos y servi62
Cambios impuestos
En las organizaciones, muchos cambios son impuestos por la direccin. Con fre
cuencia, esto ocasiona descontento y resentimiento, en particular si las personas afec
tadas por esos cambios creen que se las debera haber consultado o, por lo menos,
informado de antemano. Si el cambio se inicia desde una posicin de fuerza y se im
pone, su efecto podr resultar fugaz; puede que desaparezca cuando se suprima la
fuente del poder o por falta de sanciones adecuadas.
Sin embargo, no se puede afirmar que todo cambio impuesto sea necesariamente
malo. Existen situaciones de urgencia donde el examen resulta imposible y el retraso
de una decisin equivaldra a un suicidio. Existen medidas reglamentarias y adminis
trativas que afectarn a muchas personas, pero que tienen una importancia secunda
ria y no justifican largas deliberaciones y consultas. Por otra parte, se considera que
el cambio impuesto es ms eficaz cuando se impone a subordinados, ms que a per
sonas independientes. En general, la actitud con respecto a los cambios impuestos est
muy influida por la cultura, la educacin, el acceso a la informacin, la existencia de
otras posibilidades y otros factores.
Un director o gerente debera pensrselo dos veces antes de decidir imponer un
cambio. Slo debe hacerlo si est firmemente convencido de que no existe ninguna
otra posibilidad. Por ejemplo, si no puede obtener el apoyo del grupo, pero sigue pen63
Cambios participativos
Personas de culturas de naciones y de organizaciones diferentes no piensan de la
misma manera acerca de los cambios que se les presentan como un hecho consu
mado y que se les imponen sin deliberaciones y consultas previas. Sin embargo, la
tendencia hacia los cambios participativos es cada vez ms pronunciada en la mayor
parte del mundo. La gente quiere saber qu cambios se estn preparando y poder in
fluir en los cambios que la afectan. Los directores de empresa y los administradores,
por un lado, son cada vez ms conscientes de esa exigencia fundamental y reaccionan
ante ella adoptando un enfoque participativo del cambio.
El proceso del cambio participativo es ms lento, requiere ms tiempo y resulta
ms costoso que los cambios impuestos, pero se considera de efectos ms duraderos.
Adems, el cambio participativo ayuda a las empresas a aprovechar la experiencia y
creatividad de su personal, lo que resulta difcil si el cambio se impone.
Existen diferentes niveles y formas de participacin en el proceso, que dependen
de la naturaleza y complejidad del propio cambio, de la madurez, coherencia y mo
tivacin del grupo, y de la relacin entre la direccin de la empresa y sus empleados.
En el primer nivel, el director o el consultor informan al personal acerca de la
necesidad del cambio y de las medidas concretas que se estn preparando.
En el segundo nivel, se celebran consultas durante el proceso del cambio, por
ejemplo para determinar su necesidad y verificar si el personal reaccionara de modo
negativo a las medidas propuestas. Se pide que se hagan sugerencias y crticas, y, so
bre esta base, la direccin puede reconsiderar su plan de cambios.
En el tercer nivel, la direccin trata de obtener la participacin activa del perso
nal en la planificacin y puesta en prctica del cambio pidindole que participe en la
definicin de lo que se debe cambiar y la forma de hacerlo, y en la puesta en prctica
de los cambios convenidos. Esto se lleva a cabo normalmente por medio de grupos
de trabajo, grupos encargados de tareas, comits especiales, reuniones del personal y
otros mtodos que se examinan en la seccin 4.5.
Cambios negociados
En muchas situaciones, el cambio requiere una negociacin. Esto sucede cuando
dos o ms individuos o grupos examinan juntos las medidas que se han de adoptar y
los beneficios y costos para las partes respectivas, lo cual puede conducir a una solu
cin de transaccin que ninguna de las partes considere una solucin ideal. Sin em
bargo, la probabilidad de obtener el apoyo de todos los interesados y, por tanto, la
probabilidad de aplicar el acuerdo logrado aumenta.
Hay adems cambios que requieren una negociacin entre la empresa y los sin
dicatos que representan a sus empleados. Los cambios de este tipo pueden estar de
terminados por la lev, por la negociacin colectiva o por cualquier acuerdo conjunto,
oficial u oficioso.
64
cin. Algunos de ellos pasarn a ser directores de las nuevas dependencias y tendrn
a cargo nuevas lneas de productos o servicios, coordinarn los proyectos de cambio
o asumirn funciones de capacitadores y consultores internos para ayudar a otras sec
ciones o dependencias a introducir las modificaciones necesarias.
Los dos tipos fundamentales de agentes del cambio desempean funciones dis
tintas: los que tienen un inters predominantemente tcnico y que pueden aportar
excelentes ideas tcnicas sin transformarlas en posibilidades de realizacin comercial,
y los que son principalmente emprendedores y dirigentes y pueden ayudar a la direc
cin a generar y aplicar cambios que requieren la participacin activa de numerosas
personas, de forma individual o en grupo.
LJna estrategia del cambio puede depender ntegramente de la capacidad interna
y de miembros del personal que desempean funciones gerenciales o especializadas y
que pueden actuar como agentes del cambio. Otra posibilidad consiste en que el agente
del cambio sea un consultor que proceda del exterior. Esta es una decisin de gestin
importante que afecta a todo el enfoque del proceso del cambio, puesto que el con
sultor no slo aportar alguna competencia tcnica de que se carezca y unos criterios
distintos, sino que tambin, como sabemos, influir con su presencia y con las me
didas que adopte (y que a veces se abstenga de adoptar) en el comportamiento de las
personas a quienes concierne el cambio (e incluso hasta en el comportamiento de la
persona misma que lo ha llamado). Los principales factores que se han de tomar en
consideracin son los siguientes:
las tareas cotidianas y no permite abordar ningn otro cometido, por razones tc
nicas o debido a una elevada carga de trabajo;
2)
3)
4)
es el propio grupo el que decide la nueva concepcin orgnica. En este mtodo se otorga
ms responsabilidad y se reduce la necesidad de la supervisin activa tradicional.
seccin 3.6, donde se examinan diversos mtodos de influir en el sistema del cliente.
No obstante, dos mtodos probados tienen particular inters para los consultores.
La forma ms eficaz de despertar la atencin inmediata consiste en crear un es
tado de ansiedad. En casos especiales, la creacin de un estado de ansiedad extrema
es indiscutiblemente eficaz; por ejemplo, se consigue evacuar un edificio con suma
rapidez, si se anuncia que se ha colocado en l una bomba. Pese a ello, los resultados
muestran que el uso constante del mtodo que consiste en intensificar la ansiedad
tiende a ser contraproducente. El personal que es objeto de tales amenazas termina
por dejar de prestarles atencin, sobre todo si los acontecimientos anunciados no se
producen.
No obstante, el uso de un grado mnimo de ansiedad es eficaz como forma de
despertar la atencin y puede prolongarse durante un largo perodo. Una combina
cin en particular fructfera consiste en crear un estado de ansiedad para atraer la
atencin hacia necesidades concretas (por ejemplo, el proceso de descongelacin des
crito en la seccin 4.1) y proponer a continuacin una solucin para atender a esas
necesidades.
El segundo mtodo se denomina proceso de informacin en dos etapas, que se
basa en la idea de que la aceptacin e introduccin eficaz del cambio se producen
como resultado de un efecto multiplicador en la corriente de informacin.
Las conclusiones de investigaciones detalladas sugieren que las personas ms da
das a experimentar y a ser influidas por nuevos mtodos poseen ciertas caractersticas.
Esas personas, llamadas aisladas, tienen tendencia a poseer una orientacin mar
cadamente tcnica, a leer mucho sobre sus temas favoritos, asistir a reuniones y con
ferencias con frecuencia y a viajar para investigar cosas nuevas. Pueden ser conside
radas por su grupo un poco excntricas. Aunque parezca sorprendente, no es
probable que influyan de manera directa en otros miembros de su grupo.
Sin embargo, las actividades de estos individuos aislados y orientados hacia la
tcnica son observadas de manera permanente por un segundo tipo de personas que
poseen caractersticas anlogas a las de los aislados; pero, debido a que suelen estar
interesadas en varias otras esferas, no disponen de tanto tiempo para experimentar y
poner a prueba nuevos mtodos con suficiente detenimiento. Este segundo tipo de
personas, a quienes se da la designacin de creadores de opinin, ejercen conside
rable influencia sobre el grupo y ms all del grupo. Adems de poseer una compe
tencia tcnica reconocida, suelen gozar de un prestigio cvico y social considerable.
Si se examinan las etapas del ciclo de la adopcin de nuevos procedimientos, pa
recera que el nuevo plan es investigado primero, junto con otras posibles opciones,
por los aislados y luego elegido entre las dems opciones por estar probada su su
perioridad tcnica. En una etapa posterior, el creador de opinin adopta la nueva
idea una vez que est convencido de que el aislado ha optado firmemente por este
nuevo enfoque. Con posterioridad, aparece una fase epidmica cuando los segui
dores del creador de opinin adoptan tambin el nuevo enfoque. Por consiguiente, si
se desea introducir un cambio, es muy conveniente poner de relieve los aspectos al
tamente tcnicos del nuevo mtodo a fin de atraer y convencer a los aislados y a
los creadores de opinin, que en circunstancias normales ayudarn a influir en los
dems miembros del grupo.
la capacitacin de los agentes internos del cambio ampla el grupo de las per
sonas con quienes puede contar la direccin para planificar y facilitar la ejecu
cin de programas de cambio.
cambio
conoci
pasar a
la falta
Reuniones
Las reuniones, que se utilizan para muchos fines, se pueden tambin concebir
para provocar y planificar el cambio. El inters central de la reunin, como interven76
Grupos provisionales
Los grupos provisionales, que se han descrito antes como uno de los arreglos es
tructurales para dirigir el cambio, se pueden tambin utilizar como intervencin. La
pertenencia a un grupo al que se ha asignado una tarea especial, y que tiene una mo
tivacin y una direccin adecuadas, puede constituir un poderoso estmulo y contri
buir a generar el cambio.
La constitucin de equipos
Este tipo de intervencin se utiliza a menudo. En realidad, hay incluso quienes
afirman que su utilizacin ha sido excesiva y abusiva. En parte, la tendencia a recurrir
a esta intervencin se remonta a las primeras pocas de la consultora sobre procesos.
De la dinmica de grupo, el enfoque del grupo provisional y el movimiento en pro de
la aceptacin del trabajo en equipo surgi la hiptesis de que el factor fundamental
para mejorar el comportamiento individual y colectivo resida en el trabajo realizado
en grupos. Aunque esto es importante, no es en modo alguno ni el nico ni el prin
cipal tipo de intervencin que deba tomarse en consideracin. Al igual que sucede
con cualquier otra, esta intervencin debe basarse en la necesidad diagnosticada.
Aunque existen mltiples variantes, el enfoque de la creacin de equipos se cen
tra en las funciones que el equipo desempea, ms que en la esfera en que acta. El
problema o la tarea se pueden introducir de forma lenta y cuidadosa en la situacin,
una vez que el trabajo realizado con respecto a las relaciones interpersonales ha in
dicado que el clima es propicio para pasar al mundo real.
La formacin de equipos no es una actividad que se lleva a cabo una sola vez,
aunque algunos consultores la tratan de ese modo. En muchas organizaciones existe
una necesidad permanente de iniciar actividades de formacin de equipos.
Crculos de calidad
Siguiendo la exitosa experiencia de la industria japonesa, en muchos pases se han
utilizado los crculos de calidad para mejorar la calidad de los productos, la produc
tividad, el mantenimiento, las condiciones de trabajo, etc. Un crculo de calidad es
un pequeo grupo establecido con carcter voluntario (por regla general dentro del
mismo sector de trabajo) en el que participan plenamente todos los miembros. Ade
ms de buscar soluciones colectivas a problemas tcnicos relacionados con e.l trabajo,
77
Fijacin de metas
Este tipo de intervencin se sirve de mltiples mtodos. Lo esencial es lograr que
determinados miembros de la organizacin participen en la fijacin de metas para ellos
mismos y para sus homlogos de la organizacin. En algunas situaciones, esto va unido
a la direccin por objetivos, aunque ello no es absolutamente necesario.
Durante el proceso de la fijacin de las metas surgen diversos problemas, como
la competencia por recursos limitados o el desacuerdo acerca de las metas de la or
ganizacin. En ese momento, el consultor recurrir a algunas de las otras tcnicas de
intervencin.
Confrontacin
Dentro de la mayor parte de las organizaciones suele existir una competencia por
recursos limitados. Hay veces en que una organizacin parece tener un acceso ilimi
tado a recursos, pero esos perodos normalmente no duran mucho. Influencias exter
nas pueden imponer limitaciones y restricciones. Una forma de tratar de la compe
tencia interna por recursos limitados consiste en ignorarla, pero esto simplemente
obliga a diversos miembros y secciones de la organizacin a idear maneras de derrotar
a otros elementos de la organizacin.
Esto lleva a la necesidad de cierto tipo de confrontacin. Se trata de una situa
cin en que los individuos deben confrontarse entre s y adoptar medidas. El resul
tado puede ser una transaccin (gana-gana) o en una situacin en que un departa
mento o individuo obtiene puntos a expensas del otro (gana-pierde). La confrontacin
no es inevitablemente negativa; ello depende ms bien de cmo la consideran los in
dividuos.
En las reuniones de confrontacin se suele utilizar un mtodo estructurado con
arreglo al cual: 1) se ponen en conocimiento de determinados empleados ideas his
tricas y conceptos acerca de la organizacin; 2) se prepara una lista de problemas
importantes en su organizacin o seccin; 3) se clasifican los problemas sealados en
categoras; 4) se elaboran planes de accin para resolver los problemas; 5) se compa
ran las propuestas de medidas elaboradas, y 6) se planifica su puesta en prctica.
Existen culturas en que la confrontacin es vista como un comportamiento ne
gativo: se considera descorts y anticultural obligar a un individuo a que adopte una
decisin. Esto no significa que no se adopten decisiones, sino que no se adoptan por
medio de la confrontacin. El estado del desarrollo econmico tiene poco que ver con
este aspecto del comportamiento cultural. El fenmeno se puede dar en pases tan
distintos como el Japn y Malasia. El consultor debe determinar asimismo en qu
78
Instruccin y asesoramiento
Entre las intervenciones de uso ms comn para facilitar el cambio cabe mencio
nar la instruccin y el asesoramiento. A menudo se utilizan en las consultas sobre los
procesos con las que el cliente busca ayuda para mejorar su propio rendimiento o las
relaciones interpersonales. El mtodo fundamental consiste en que el consultor ob
serve y analice el rendimiento individual, proporcione informacin sobre los proble
mas o pautas de comportamiento que obstaculizan el funcionamiento eficaz y que
impiden el cambio, y ayude al individuo a adquirir los nuevos conocimientos tericos
y prcticos que se requieren debido a la naturaleza cambiante del empleo.
82
A1 lector quiz le interese tomar nota de que no todos los psiclogos suscriben la secuen-
83
LA CONSULTORIA Y LA CULTURA
enteras, resulta difcil de identificar y captar. Las definiciones de la cultura pecan por
su vaguedad. La cultura no se describe en ninguna parte con precisin e incluye tam
bin tabes: valores que los seres humanos respetan, pero sobre los que normalmente
no hablan y a veces sobre los que ni siquiera desean que se hable. Los individuos y
hasta comunidades enteras pueden no tener conciencia de su cultura debido a que no
la han aprendido como un tema estructurado o un conocimiento tcnico. Los valores
y las creencias que constituyen la cultura se forman a lo largo de generaciones, se
transmiten de una a otra generacin y normalmente se adquieren de manera incons
ciente, en los primeros aos de la vida, en la familia, la escuela, por medio de la edu
cacin religiosa, en el trabajo o en las relaciones con otros miembros de la comu
nidad.
Un consultor de empresas afronta el mismo problema. Su personalidad y sistema
de valores se han moldeado en la cultura en la que ha crecido, trabajando y mante
nido relaciones sociales con otras personas. Con todo, puede no estar consciente de
ello. Porque de la misma manera que lo ltimo que descubrir un pez es el agua, a
menudo la cultura ser lo ltimo que descubrir un consultor de empresas, que por
lo dems puede ser un experto destacado en su esfera tcnica.
Tolerancia cultural
La cultura es muy importante para los seres humanos. Su preferencia por valores
culturales fundamentales no es racional, sino emocional. Algunas personas pueden
86
las actitudes con respecto a otras culturas, religiones, grupos tnicos o minoras;
las actitudes con respecto a los cambios sociales, tecnolgicos y de otra ndole;
88
esperanza de que ello les inspirar para mejorar el estilo de direccin y el rendimiento
de sus propias organizaciones.
La palabra cultura se aplica tambin a valores y comportamientos que caracte
rizan a otros grupos sociales: profesiones, gremios, organizaciones, clubs y asociacio
nes. Incluso pequeas unidades sociales, como la familia, pueden tener su cultura
especfica. A todas stas se les designa a veces con el nombre de microculturas.
Cultura profesional
La cultura profesional es la compartida por individuos que pertenecen a la misma
profesin, por ejemplo, abogados, mdicos, ingenieros civiles o contables. Guarda
mucha relacin con las tareas que corresponden al empleo y el papel desempeado
en la sociedad por los miembros de la profesin. Est influida por la instruccin y la
capacitacin profesionales y tiende a presentar caractersticas comunes a travs de las
fronteras entre organizaciones y nacionales. Uno de los objetivos de las asociaciones
y sociedades profesionales consiste en preservar y en promover la cultura profesional.
Los valores ticos fomentados por las asociaciones profesionales suelen pasar a ser parte
de esta cultura.
Como se examinar de manera ms detallada en el captulo 6, los directores, ge
rentes, administradores y consultores de empresas comparten asimismo ciertas carac
tersticas de una profesin. Una caracterstica transcultural comn de los directores
de empresa experimentados es su pragmatismo: desean hallar soluciones que funcio
nen, en lugar de insistir obstinadamente en normas y reglas que han resultado im
practicables. Los directores de empresas de los pases en desarrollo a menudo se en
frentan con un verdadero dilema: cmo conciliar la cultura profesional a la que tienden
a adherirse con la cultura local en la que han crecido y que circunda e impregna a su
organizacin.
La comprensin de una cultura profesional puede ayudar a un consultor de em
presas a establecer relaciones constructivas con los clientes de pases extranjeros. Con
viene estar informado de los antecedentes de los directores y del personal de una or
ganizacin cliente y saber, por ejemplo, en qu universidades se han graduado. Algunos
miembros de una organizacin cliente pueden compartir valores profesionales co
munes con el consultor: esto puede resultar particularmente til para entender los
problemas de la cultura local y elaborar medidas prcticas que tengan probabilidad
de ser aceptadas.
90
estructura de las relaciones sociales (quin se relaciona con quin durante y des
pus del trabajo; existencia de barreras y obstculos; instalaciones especiales
como comedores separados o clubs reservados);
cmo vestirse;
la puntualidad;
el empleo de intermediarios;
clu$o en una sociedad de contexto bajo. Por lo general, sin embargo, la relacin se
basa primeramente en lo escrito, slo despus se establece una relacin de confianza.
En algunas culturas, conquistarse la confianza lleva tiempo, pero es posible en la
mayor parte de ellas. Conviene reconocer la necesidad de tiempo y tenerla en cuenta
en el plan de la consultora. Por otro lado, el concepto de sociedades de elevado y
bajo contexto est en fase de elaboracin. El consultor debe actuar con cuidado al
aplicarlo a todo un pas o a todo un pueblo, puesto que existen variaciones indivi
duales.
Criterios de racionalidad
Cuando trabaja para un cliente, un consultor de empresas trata de hallar y reco
mendar soluciones que tengan inters para el cliente. Parajustificar las medidas pro
puestas a s mismo y al cliente, un consultor aplica criterios que l considera racio
nales. Por ejemplo, puede aplicar la eficacia econmica como un criterio y evaluar las
diversas soluciones en funcin de su impacto en la productividad y el rendimiento
financiero de la organizacin. Puede utilizar el anlisis costo-beneficio como tcnica
principal de evaluacin.
Sin embargo, la concepcin de la racionalidad es cultural. Incluso en las econo
mas industriales occidentales, donde las nociones de eficiencia, competitividad y ren
tabilidad tienen no slo una connotacin econmica, sino tambin una fuerte con
notacin cultural, la racionalidad econmica no es siempre el principal criterio aplicado
por la alta direccin para evaluar soluciones optativas. Las preferencias personales,
culturales y polticas pueden ser dominantes. El deseo de mantener la situacin tal
como est, el temor a lo desconocido o la resistencia a efectuar cambios que afecten
a los valores colectivamente compartidos pueden finalmente determinar la eleccin
de la alta direccin incluso en una empresas europea o norteamericana. En varios
pases asiticos, ciertos valores culturales suelen aplicarse como criterios de raciona
lidad: la preservacin de la armona, la evitacin del despido de empleados, el man
tenimiento de diferencias de categora y los sentimientos de respeto por los grupos
tnicos pueden considerarse como ms eficaces y ms racionales que la optimizacin
del rendimiento en trminos estrictamente econmicos y financieros.
La cultura y el cambio
Los valores y las creencias relacionados con el cambio tienen un lugar destacado
en la cultura. En general, las culturas modernistas y optimistas consideran el cambio
saludable; sin l, ni los negocios ni la sociedad pueden prosperar. Las culturas domi
nadas por el tradicionalismo valoran el status quo, la estabilidad y el respeto reveren
cial por el pasado. Sospechan de todo cambio y pueden percibirlo como un aconte
cimiento perturbador y subversivo si, en opinin del consultor, la necesidad del cambio
es evidente. Comprender y captar esto puede resultar particularmente difcil para un
consultor acostumbrado a trabajar con clientes dinmicos, deseosos de aplicar rpi
damente cualquier cambio del que la empresa pueda obtener beneficios.
La presencia de factores culturales que impiden o retrasan el cambio no implica
que ste no sea posible. Incluso los individuos o grupos ms conservadores pueden
aceptar el cambio si se dan cuenta de su necesidad, en particular si el cambio viene
impuesto por fuertes influencias exteriores, como el deterioro de las condiciones ma95
teriales de vida. Una mejor informacin, la instruccin y los contactos con culturas
ms dinmicas y nuevas tecnologas influyen asimismo en la actitud de las sociedades
tradicionalistas con respecto al cambio. Con todo, el proceso del cambio puede ser
lento y difcil.
Al actuar en un ambiente en el que la resistencia al cambio es considerable, con
viene que un consultor tenga presente:
el grado en que el cliente est dispuesto al cambio (no es razonable presionar para
que se efecte el cambio, si el cliente no est dispuesto a afrontar los problemas
culturales que el cambio puede ocasionarle);
1
G. Hofstede: Culture and organisations, en International Studies of Management and
Organisation, nm. 4, 1981. La palabra cultura, en ingls y en algunos otros idiomas, tiene tam
bin otro significado. Se utiliza al referirse a las artes, la literatura, etc. Obviamente, no es el
significado que se le da aqu.
2 Vanse T. E. Deal y A. A. Kennedy: Corporate cultures: The rites and rituals of corpo
rate life (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1982); R. T. Pascale y A. G. Athos: The art
of Japanese management: Applications for American executives (Nueva York, Warner Books,
1981), y T. J. Peters y R. H. Waterman: In search of excellence: Lessons from Americas bestrun companies (Nueva York, Harper and Row, 1982).
3
Vanse, por ejemplo, G. Hofstede: Cultural pitfalls for Dutch expatriates in Indonesia
(Deventer, Pases Bajos, Twijnstra Gudde International, 1982); G. L. Lippitt y D. S. Hoopes
(compiladores): Helping across cultures (Washington, DC, International Consultants Founda
tion, 1978); P. R. Harris y R. T. Moran: Managing cultural dijferences (Houston, Texas, Gulf
Publishing Co., 1979), y R. T. Moran y P. R. Harris: Managing cultural synergy (Houston,
Texas, GulfPublishingCo., 1982).
97
LA CONSULTORIA DE EMPRESAS
COMO PROFESION
6.1 Definicindelaprofesin
Antes de examinar detalladamente cmo puede un consultor mejorar sus mto
dos profesionales y hacer una contribucin personal a la profesionalizacin de la con
sultora. debemos mencionar los criterios normalmente utilizados para definir una
profesin. Estos criterios, sobre los que se ha dicho y escrito mucho, se pueden resu
mir bajo cinco encabezamientos'.
99
Normas ticas
Existe un conjunto de normas ticas reconocidas, compartidas y aplicadas
constantemente por los miembros de la profesin. Esas normas definen qu es
un comportamiento apropiado y cul no lo es en la prestacin de servicios profesio
nales.
Autodisciplina y autocontrol
Un miembro de la profesin aplica la autodisciplina y el autocontrol al observar
las normas de conducta profesionales mientras presta servicios a sus clientes. Ade
ms. la profesin se organiza como una institucin a la que los miembros se adhieren
voluntariamente, y que ejerce una autorregulacin y un autocontrol colectivos con
respecto a la aplicacin de un cdigo deontolgico aceptado.
100
Competencia tcnica
La competencia tcnica del consultor es la base del enfoque profesional. Por en
cima de todo, debe poseer el tipo de conocimientos tericos y prcticos necesarios para
un cliente particular. Estos conocimientos tericos y prcticos tienen diversos aspec
tos importantes, como se examinar de manera pormenorizada en el captulo 27.
Las asociaciones profesionales de consultores de empresas de diversos pases han
tratado de definir un cuerpo comn de conocimientos que debe poseer todo miembro
de la asociacin. Esas asociaciones definen igualmente el tipo y la duracin minima
de la experiencia que se exigen para ser admitidos como miembros, por ejemplo, de
3 a 5 aos de prctica de la consultora, con inclusin de un perodo de 1 a 2 aos de
responsabilidad de proyectos de los clientes.
Sin embargo, stos son los criterios bsicos de admisin; pueden no demostrar si
un consultor es plenamente competente para un cometido particular. La determina
cin de su competencia se deja a juicio del consultor y del cliente; este juicio se debe
formular de un examen ms profundo y serio de lo que es comn.
Por regla general, y sta es una caracterstica esencial del profesionalismo, el con
sultor debe poder y querer evaluar crticamente sus propios conocimientos tericos y
prcticos al considerar la aceptacin de una nueva tarea. No debe nunca presentar
una falsa imagen de l mismo. Si desea intentar ocuparse de un nuevo tipo de proble
mas (la experiencia slo aumenta si se intenta algo nuevo), tendr que decrselo as al
cliente.
En consecuencia, un consultor profesional se abstiene de aceptar cometidos que
queden fuera de su campo de competencia. Puede rechazar el contrato, sugerir el em
pleo de especialistas para ciertas partes del trabajo o proponer otro arreglo que sea
conveniente para el cliente.
102
Imparcialidad y objetividad
Adems de los casos de conflictos de intereses ms arriba mencionados, existen
otros factores que pueden influir en la imparcialidad y objetividad del consultor. En
particular, el consultor est influido por su sistema general de valores, que guarda re
lacin con su cultura, y que incluye adems ciertos valores personales que no estn
forzosamente determinados por el medio ambiente cultural.
Consciente o inconscientemente, a lo largo de los aos los consultores adquieren
no slo sus propios hbitos de trabajo, sino tambin creencias en la eficacia de ciertos
tipos de mtodos y enfoques que han dado resultado en casos anteriores. Algunos
consultores son claramente partidarios de un enfoque metodolgico que consideran
como el instrumento ms eficaz para abordar los problemas gerenciales. La misma
situacin puede ser considerada por un consultor como una cuestin de diagnstico
de las perspectivas futuras de la empresa y de la elaboracin de una nueva estrategia,
mientras que para otro es un asunto de desarrollo de la organizacin y formacin de
equipos, y para un tercero un caso tpico que requiere introducir la gestin por obje
tivos en toda la organizacin. Algunos consultores creen firmemente en las ciencias
del comportamiento y prestan suma atencin a los aspectos psicosociolgicos del
cambio, mientras que otros prefieren el criterio tradicional que incluye el anlisis y el
replanteamiento de los empleos, las estructuras y los sistemas.
Al destacar que los consultores pueden aplicar diferentes enfoques personaliza
dos a los mismos problemas, no queremos quitar valor a su asesoramiento. Sin em
bargo, la palabra objetivo se ha de utilizar con suma cautela. Si un consultor decide
enfocar la empresa de su cliente y los problemas de organizacin de una manera de
terminada. aunque pueda haber otras opciones, debe en cualquier caso informar a su
cliente acerca de esa eleccin y explicarle sus razones.
Pero hay ms. La posicin del consultor puede estar influida por creencias y pre
juicios polticos, raciales, religiosos o de otra ndole. Un profesional experimentado
debe poder controlar sus creencias y prejuicios, asegurndose de que se mantendr
objetivo. Debe rechazar un encargo, si no puede ser objetivo por razones emocio
nales.
Los consultores internos deben estar particularmente conscientes de su depen
dencia de la propia organizacin y de los factores que podran determinar que fueran
menos imparciales que un asesor externo. Como se explica en el captulo 2, no deben
ser colocados en situaciones en que claramente no puedan ser imparciales.
104
Secreto profesional
El secreto profesional es un principio generalmente aceptado de todo trabajo rea
lizado por profesionales independientes. Los consultores de empresas se comprome
ten a no revelar ninguna informacin confidencial acerca de los clientes ni hacer uso
de esta informacin para obtener beneficios o ventajas. Los clientes deben estar con
vencidos de que pueden confiar en los consultores, ya que de lo contrario la consul
tora no puede comenzar.
En la consultora interna, la situacin con respecto al secreto profesional puede
ser complicada. En algunos casos, los consultores tienen la obligacin de (o existe la
posibilidad de que puedan) revelar informacin sobre el cliente a un superior comn
(ministro, director general u otra persona). En esas circunstancias, los directivos con
sideran a los consultores internos como espas de la administracin central y se mues
tran reacios a recurrir a ellos. Para evitarlo, muchas empresas mercantiles han decla
rado el secreto profesional como un principio que se respetar en el empleo de
consultores internos as como en el de consultores externos. Se tiende a aplicar cada
vez ms un criterio anlogo en el sector pblico. Por ejemplo, al organizar su Oficina
de Consultora de Empresas, el Gobierno canadiense ha adoptado los principios si
guientes:
Remuneracin justa
Los honorarios que se cobran a los clientes plantean varias cuestiones ticas. Los
profesionales se interesan por la relacin entre los beneficios que obtiene el cliente y
el costo del cometido. Si piensan que el resultado no justifica el precio, que el bene
ficio ser nulo o muy reducido, advierten al cliente antes de iniciar la tarea.
En esta situacin tambin, el cliente puede estar mal informado acerca del costo
y la estructura de los precios en una empresa profesional y puede confiar en el con
sultor ciegamente. Sin entrar en los detalles que sern el tema del captulo 23, desea
mos insistir en que una estructura normal de honorarios refleja los gastos que ha rea
lizado el consultor, por un lado, y el precio del mercado pagado por servicios
profesionales en un pas determinado, por el otro. El cobro de unos honorarios exce
sivos a clientes mal informados es poco profesional. El fijar unos honorarios bajos y
105
trabajar con prdidas con la esperanza de eliminar a los competidores es tambin poco
profesional, en particular si el consultor lo hace con un nuevo cliente, a sabiendas de
que tendr pronto que elevar sus honorarios al nivel normal.
Los honorarios variables (honorarios determinados como proporcin de los aho
rros o las ganancias logrados por el cliente gracias a la consultora) constituyen una
de las cuestiones tradicionalmente polmicas en la consultora de empresas. Algunas
asociaciones de consultores y empresas individuales los han prohibido como poco
profesionales, por varias razones. En particular, obligan a los consultores a conseguir
y demostrar resultados mensurables a corto plazo, lo que a menudo se puede hacer
con relativa facilidad en detrimento de los intereses a ms largo plazo de la organi
zacin cliente. Por aadidura, comportan otros riesgos que se examinarn en el
captulo 23. Sin embargo, parece que existe una tendencia a utilizar ms los honora
rios variables, en particular en los Estados Unidos, en situaciones que se considera
estn suficientemente bajo el control del consultor y del cliente. Por ese motivo, la
prohibicin oficial de los honorarios variables, incluida en la edicin de 1972 del c
digo de conducta de la Asociacin de Consultores de Empresas (ACME) de los Esta
dos Unidos, desapareci de la edicin de 1981 del cdigo2.
La tica en la comercializacin
La comercializacin de los servicios de consultora ser el tema del captulo 22.
Por ahora, nos limitaremos a formular algunas observaciones sobre las tendencias ac
tuales con respecto a los aspectos ticos de la comercializacin.
Una cuestin polmica ya vieja es la de si los profesionales deben lanzar al mer
cado sus servicios y cmo deben hacerlo. Durante muchos aos la publicidad estuvo
oficialmente prohibida por las asociaciones profesionales de consultores de empresas
y otros servicios profesionales. En 1961 un contable inici un proceso contra el Ins
tituto de Contables Colegiados de Inglaterra y Gales que le acus de haber observado
una mala conducta profesional al ser empleado por una organizacin que ofreca sus
servicios por medio de la publicidad 3. Perdi el caso. En 1979 el Instituto de Con
tables Pblicos Colegiados estadounidenses suprimi la prohibicin de la publicidad.
Ese mismo ao, la Asociacin de Mdicos estadounidenses recibi una orden de la
Comisin General de Comercio de que suprimiera su prohibicin contra la publici
dad de los mdicos. A partir de octubre de 1981, una oficina miembro de la Asocia
cin de Consultores de Empresas del Reino Unido puede anunciar por medio de
publicidad o promover sus servicios a travs de los medios de comunicacin de masas
o de otras formas, a condicin de que el mtodo y el material informativo utilizados
sean compatibles con el buen gusto profesional y no menoscaben el prestigio y la dig
nidad de la profesin de consultor de empresas 4. El reglamento de la Asociacin
especifica tambin qu tipos de materiales y tcnicas de promocin son aceptables y
cules son inaceptables. En particular, se consideran como no profesionales los co
mentarios despectivos acerca de otros consultores y los materiales que dan al pblico
una falsa impresin de la capacidad de la empresa. Por tanto, muy recientemente se
ha producido un cambio de actitud con respecto a la publicidad que refleja una ten
dencia comn a diversos servicios profesionales.
106
la facilitacin de informacin sobre los servicios que puedan prestar los miem
bros.
108
Cdigos de conducta
Las asociaciones profesionales de consultores de empresas atribuyen suma im
portancia a los cdigos de conducta profesional (tica, prctica profesional), que uti
lizan como instrumentos bsicos para establecer la profesin y proteger su integridad,
y para informar a los clientes acerca de las normas de comportamiento observadas
por los consultores. Como se indica en el cdigo de la asociacin ms antigua la
ACME establecida en los Estados Unidos en 1929 los cdigos significan la asun
cin voluntaria por los miembros de la obligacin de autodisciplina por encima de
las exigencias de la ley.
En el apndice 3 se reproduce el texto completo de dos cdigos: el cdigo bas
tante detallado de la ACME, en el que el cdigo deontolgico est separado de las
normas de la prctica profesional y un cdigo muy breve, internacionalmente apli
cado, de la Federacin Europea de Asociaciones de Consultores de Empresas (FEACO).
El examen de estos cdigos mostrar al lector que trata de definir en lneas generales
los diversos aspectos del comportamiento profesional tal como se examina en la
seccin 6.2 supra, as como algunos otros aspectos.
En primer lugar, existe una definicin de la tica profesional, que es obligatoria
y que sirve de base para las medidas disciplinarias si un miembro infringe las normas
convenidas.
En segundo lugar, como en el cdigo de la ACME, existe una tendencia en al
gunos cdigos a incluir un conjunto de reglas que describen las normas de una prc
tica profesional correcta y que proporcionan una orientacin metodolgica amplia a
los miembros de la asociacin. Distintas de un cdigo deontolgico, las normas de las
prcticas representan en gran parte aspiraciones; normalmente su aplicacin no se
impone por medio de medidas disciplinarias. Por ejemplo, el cdigo de la Asociacin
de Consultores de las Pequeas Empresas del Japn define varios principios que se
han de respetar en las tareas de consultora. Esos principios destacan, entre otras co
sas, la necesidad de que se utilice un enfoque global para examinar los problemas del
cliente, se examine cada empresa de una manera dinmica, con inclusin de su his
toria pasada y sus perspectivas de desarrollo futuro, se preste atencin a la individua
lidad de la empresa y se presenten propuestas con indicacin de sus repercusiones fi
nancieras y de otra ndole de una manera prctica que el cliente pueda entender
fcilmente.
Por supuesto, no es el cdigo de conducta en s, sino su rigurosa e inteligente
aplicacin por todos los miembros de la asociacin lo que determina el valor profe
sional real y la integridad de los servicios de consultora. Algunos cdigos contienen
incluso una clusula con arreglo a la cual los consultores se comprometen a no hacer
nada que pueda reducir el prestigio de la consultora de empresas como profesin.
Esto deja un gran margen a la discrecin de los propios consultores.
Todo ello es muy comprensible. Un cdigo no puede ser excesivamente deta
llado y especfico, puesto que no sera aplicable a todos los miembros y a todas las
situaciones en que actan. Por otro lado, un cdigo no puede prever los problemas
nuevos y las situaciones tuturas en que los consultores tendrn que ponderar qu es
profesional y qu no lo es. El proceso de evaluacin constante del propio cdigo
109
Concesin de licencias
La certificacin y otros procedimientos anlogos son voluntarios y se dejan ple
namente en manos de las organizaciones privadas de consultores. La concesin de li
cencias o el registro oficial puede ser obligatorio. Esto significa que, para poder ejercer
la profesin, una empresa de consultores o un consultor individual debe solicitar y
obtener una licencia oficial, que se concede si el profesional rene ciertos criterios. La
licencia se puede retirar en casos de mala conducta. La concesin de licencias puede
corresponder directamente a una autoridad estatal, o delegarse en una asociacin de
miembros, que acta con la orientacin y vigilancia de la administracin pblica.
La concesin de licencias es comn en varias profesiones, aunque las prcticas
nacionales varan considerablemente. En Francia, por ejemplo, la prctica de la con
tabilidad pblica est regulada por textos jurdicos con considerable detalle. Los ex
perts comptables (expertos contables) se tienen que inscribir como miembros de la
Ordre des experts comptables et des comptables agres nacional (Orden de expertos
contables y de contables autorizados), que administra y supervisa la profesin en el
marco estipulado por la ley. El Gobierno puede anular las decisiones del consejo su
perior de la Orden y la comisin nacional de disciplina de la profesin comprende
tres representantes del Gobierno y dos miembros elegidos.
En el Canad se ha tomado una iniciativa interesante, gracias a los esfuerzos del
Instituto de Consultores de Empresas de Ontario. En 1984, la asamblea legislativa
provincial de Ontario reconoci la consultora de empresas como una profesin autorregulada. La designacin de consultor de empresas autorizado se reconoce por ley
como un certificado de la competencia y el profesionalismo de un consultor de em
presas, y el Instituto est autorizado a determinar las condiciones para ser miembro y
a aplicar el cdigo deontolgico. Sin embargo, no se ha impuesto la concesin obli
gatoria de licencias, de manera que los consultores pueden ejercer la profesin en On
tario aunque no hayan sido reconocidos como consultores de empresas autorizados 9.
En cambio, en Austria, para ser autorizados a ejercer la profesin, los consultores
de empresas tienen que pasar a ser miembros de la Bundeswirtschaftskammer (C
mara Federal de Economa) y obtener una licencia, que se concede si el candidato
rene ciertos requisitos relativos a su nivel de instruccin y experiencia, y aprueba un
examen escrito y oral. Sin embargo, los consultores austracos tienen dudas acerca de
las consecuencias reales del procedimiento sobre la promocin de las normas profe
sionales de la consultora l0.
En general, los consultores de empresas tienen escasa experiencia con respecto a
la concesin de licencias; sus opiniones sobre esta prctica reflejan principalmente sus
actitudes generales con respecto a las empresas y a la intervencin estatal. Algunos
consultores se oponen enrgicamente a la idea de la concesin de licencias, que con
sideran como una violacin innecesaria de su libertad ". Otros tienden a reconocer
que el avance hacia el profesionalismo puede requerir cierta forma de concesin de
licencias flexible y no poltica, desempeando a este respecto un papel esencial una
organizacin profesional que disfrute de una excelente reputacin y de la plena con
fianza no slo de los consultores, sino tambin de los clientes, las autoridades estata
les y el pblico en general.
112
1 Los lectores que deseen saber ms acerca de las diversas opiniones sobre el profesiona
lismo en la gestin de empresas se pueden remitir a P. Donham: Is management a profession?,
en Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1962; K. R. Andrews: Towards professio
nalism in business management, en Harvard Business Review, marzo-abril de 1969; G. Kanawaty: Cmo hacer de la administracin de empresas una profesin, en Revista Internacional
del Trabajo, vol. 115, nm. 3, mayo-junio de 1977; y L. Benson: The profession and the com
munity, en Journal ofAccountancy, abril de 1983.
2
113
PARTE II
EL PROCESO DE CONSULTORIA
PREPARATIVOS
*
7.1 Contactosiniciales
El consultor establce el contacto
Dirigirse a los clientes potenciales sin que stos lo hayan solicitado es una de las
formas de comercializar los servicios de consultora (esto se examinar en detalle en
el captulo 22). Un contacto en fro puede despertar el inters del cliente y ste reten
dr quiz el nombre del consultor para el futuro. Es raro que un contacto en fro d
origen inmediatamente a la asignacin de una tarea. Esto sucede de cuando en cuando,
sin embargo; por ejemplo, si el consultor aparece justo en el momento en que el pro
pio cliente comienza a sentir que necesita la ayuda de un consultor.
Si el consultor contacta a un cliente sobre el que tiene suficiente informacin y
puede mostrarle que conoce sus problemas y que tiene algo muy a propsito que ofrecer, las posibilidades de que esa iniciativa conduzca a la asignacin de una tarea au
mentan de forma considerable. Esto puede tambin ocurrir si el consultor es presen
tado por otro cliente para quien ha trabajado en el pasado.
Se da un caso especial cuando las autoridades pblicas u otras organizaciones
anuncian pblicamente su intencin de llevar a cabo un proyecto de consultora e
invitan a los consultores a manifestar su inters. En esa situacin, es probable que el
consultor no sea el nico que ofrezca sus servicios.
118
Primeras reuniones
Nunca se insistir lo bastante en la importancia del comportamiento y el desem
peo del consultor durante las primeras reuniones con el cliente. En realidad, cuando
se rene con un cliente para negociar una tarea concreta, el consultor sigue estando
en la fase de comercializacin de sus servicios y no est seguro de que se concertar
un contratg^La primera reunin debe considerarse, por tanto, como una breve oportunidad para conquistar la confianza del cliente y causarle una impresin favorable.
El consultor quiere estar seguro de que se reunir con la persona que adopta la deci
sin, es decir, la persona que no slo est tcnicamente interesada en su cometido,
sino que puede tambin autorizar la realizacin de un estudio preliminar de diagns
tico y que velar por que se faciliten los recursos necesarios para realizar la tarea. Si
un ejecutivo de categora superior (director gerente o administrador general) de una
organizacin importante est de acuerdo en reunirse con el consultor, la organizacin
de consultora debe enviar a un representante de igual nivel.
La cuestin de saber quin debe asistir a la primera reunin con el cliente puede
plantear un problema si una organizacin de consultora utiliza a un grupo de con
sultores (por regla general de muy alta categora) para negociar los contratos y a otro
grupo (que incluye a funcionarios de categora superior y subalterna) para ejecutar las
tareas. Algunos clientes conocen esta modalidad de organizar los servicios y no se
oponen a ella. A muchos clientes no les gusta. Insisten, con razn, en que una rela
cin fructfera entre el consultor y el cliente comienza con las primeras reuniones y
los estudios preliminares y que es en ese momento cuando deciden si quieren trabajar
no slo con una organizacin de consultora, sino con determinadas personas de ella.
Toman tambin a mal un mtodo que consiste en que los mejores elementos repre
sentan a la organizacin de consultora al comienzo para impresionar a los clientes,
pero la realizacin de las tareas se deja en manos de personal de menor capacidad.
Las reuniones iniciales exigen que el consultor se prepare a fondo. Sin entrar en
demasiados detalles, acopia los hechos de orientacin esenciales acerca del cliente, su
medio ambiente y los problemas caractersticos de su sector de actividad. El cliente
no desea que el consultor se presente con soluciones confeccionadas, pero espera tra
tar con alguien que est muy familiarizado con los tipos de problemas que se pueden
plantear en su organizacin. El consultor debe hallar alguna forma sutil de demos
trarlo.
Al reunir los hechos de orientacin, el consultor comienza a descubrir qu pro
ductos o servicios suministra su cliente. Esta informacin se obtiene fcilmente du
rante el primer contacto con el cliente o pidindole que le proporcione documentos
sobre las ventas. La ndole de los productos o servicios situar al cliente en un sector
o comercio especfico, de que el consultor desear conocer sus principales caracters
ticas y prcticas. En general, suele reunir informacin sobre:
la industria;
regulan la industria;
la historia y la evolucin;
consultor y es posible que pida referencias. Esto puede suceder en cualquier momento
durante la fase inicial. Al dar nombres, el consultor debe recordar el carcter conficencial de su trabajo y citar slo a los clientes que han accedido a dar referencias.
En lo que respecta a los honorarios, el cliente puede saber cunto cobran los con
sultores por sus intervenciones y estar al tanto de las tarifas aplicadas. En caso con
trario, el consultor tendr que examinar en qu etapa de la fase inicial debe propor
cionar esta informacin al cliente. Algunos clientes prefieren preguntar cules son los
honorarios normales y otros gastos desde el comienzo; otros esperan a formular estas
preguntas hasta que el consultor ha presentado su propuesta y hecho una oferta al
cliente (vase la seccin 23.3 para un examen pormenorizado de los principios y m
todos de establecimiento de los honorarios).
El cliente suele estar deseoso de iniciar la tarea sin ningn diagnstico y planifi
cacin preliminares o, por el contrario, puede dudar antes de decidirse, pese a que
tenga obviamente problemas que el consultor ayudara a resolver. El consultor debe
dar pruebas de cautela y paciencia al tratar de explicar y persuadir, y atenerse sobre
todo a los beneficios potenciales que se derivaran para el cliente. El hecho de ejercer
presin para que se adopte una decisin inmediata no es una buena tctica; puede
echarlo todo a perder. Tampoco es conveniente que el cliente saque la impresin de
que el consultor est muy necesitado de obtener la misin porque no tiene bastante
trabajo.
El consultor no debe mostrarse insistente, si a todas luces no est en la misma
longitud de onda que el cliente. Si el cliente tiene ideas firmes sobre cmo debe actuar
el consultor y el consultor no est de acuerdo con ellas, es preferible renunciar al tra
bajo. Esto lo puede sugerir el consultor al cliente.
las actitudes del personal con relacin a los asuntos que se han de
estudiar;
de
presentar
121
La prctica de los estudios de diagnstico gratuitos, que sola ser bastante comn
en algunos pases en el pasado, tiende recientemente a desaparecer.
mento, sin embargo, en que el consultor debe clasificar esta informacin, obtener da
tos rigurosos y completar el cuadro que ya tiene examinando el problema desde nue
vos ngulos, por ejemplo, hablando con personas distintas de las que intervinieron en
las primeras reuniones.
123
Figura 7.1 Sistema utilizado por el consultor para el estudio de una empresa
<
pasada
presente
futura
<3 >
Aspectos positivos y negativos
Mejoras posibles
O
Medidas necesarias y ayuda
propuesta
proporciones entre las principales funciones y las esferas de actividad (por ejem
plo, asignacin de recursos humanos y financieros a la comercializacin, activi
dades de investigacin y desarrollo, produccin, administracin);
relaciones entre los insumos y productos principales (por ejemplo, las ventas en
relacin con los materiales consumidos, la nmina salarial en relacin con la
fuerza de trabajo total);
relaciones entre los indicadores del rendimiento global y los principales factores
que influyen en su magnitud en un sentido positivo o negativo (por ejemplo, in
fluencia del volumen de trabajo en curso sobre el capital de explotacin y la ren
tabilidad).
La utilizacin de comparaciones
Una tcnica esencial para efectuar un diagnstico preliminar de algn problema
es la comparacin. A falta de un anlisis detallado y exhaustivo de los datos, el con
sultor necesita puntos de referencia que le puedan orientar en su evaluacin prelimi
nar de los aspectos positivos, las deficiencias y las mejoras deseables. Los podr
encontrar haciendo comparaciones con:
los propios planes y niveles del cliente (si el rendimiento real no est a su altura);
Una comparacin de datos bien elegidos con niveles sectoriales o con datos de
organizaciones anlogas concretas es un instrumento de diagnstico muy til. Con
tribuye no slo a una rpida orientacin, sino tambin a que el cliente comprenda
cul es su situacin real, que a menudo difiere bastante de la que l cree.
El consultor debe efectuar amplias comparaciones no slo cuando trabaja con
cifras, sino tambin al evaluar informacin cualitativa (por ejemplo, la estructura de
la organizacin, las aplicaciones de la computadora o las tcnicas de previsin utili
zadas). En otras palabras, el trabajo del consultor se facilita de modo considerable si
puede preguntarse qu niveles de rendimiento y qu tipos de problemas va a encon
trar normalmente en el tipo de organizacin a la que pertenece la empresa de su cliente.
Esta cuestin es importante, si el consultor tiene algn mtodo de clasificacin
de las organizaciones (por ejemplo, por sector, tipo de producto, dimensin, propie
dad del capital social, mercados atendidos, etc.). Para cada categora debe haber una
lista de diversos atributos que la caracterizan. Las empresas de consultora bien asen
tadas tratan de facilitar a sus consultores esos datos y de orientarlos por medio de ma
nuales y listas de verificacin para los estudios gerenciales y las evaluaciones de las
empresas. A las dependencias u oficinas ms noveles de la profesin les interesa
adquirir o ir constituyendo esa documentacin y utilizarla en la preparacin y reali
zacin de sus tareas de consultora 3.
Pese a ciertas normas generales, los consultores experimentados que inician un
estudio de diagnstico suelen tener sus prioridades y mtodos concretos personales.
Muchos de ellos empiezan examinando los datos financieros principales, puesto que
stos reflejan el nivel y los resultados de las actividades de la empresa de una forma
que se presta mejor a ser sintetizada. Otros dan prelacin a la produccin: creen que
una simple visita de la fbrica es ms reveladora y aporta mucha informacin a un
observador experimentado sobre la calidad de la direccin. Otros prefieren examinar
los mercados, los productos y los servicios antes de efectuar una evaluacin financiera
y nuevas investigaciones. Se trata de diferentes puntos de partida que reflejan la ex
periencia y las preferencias personales; a la larga, el consultor tiene que estudiar todas
127
las esferas y las cuestiones necesarias para efectuar un diagnstico global con el fin de
considerar el problema teniendo en cuenta su contexto y sus perspectivas.
Fuentes de informacin
Todo diagnstico atinado se basa en el rpido acopio de informacin que revela
el tipo y el grado de ayuda que el consultor puede prestar al cliente. Esa informacin
ha de ser selectiva (el lector ya sabe por qu).
Los datos del diagnstico suelen ser de ndole global. Como ya se ha mencio
nado, al consultor slo le interesan los detalles si son indicativos de algunos proble
mas importantes y si le ayudan a elucidar los problemas para los que se ha recurrido
a l. Por ejemplo, algunas ideas detalladas con respecto al estilo de trabajo de la di
reccin superior pueden ayudar a diagnosticar modalidades y prcticas generales de
gestin que determinan el ambiente de trabajo de toda la organizacin.
Las principales fuentes de informacin para efectuar un estudio preliminar de
diagnstico son el material publicado, los registros e informes internos del cliente, los
archivos de documentacin de la oficina o dependencia de consultora, la observa
cin y las entrevistas efectuadas por los consultores, y los contactos fuera de la orga
nizacin cliente.
El material publicado puede ser del cliente o de otras organizaciones interesadas.
Entre las publicaciones del cliente suelen figurar las siguientes:
comunicados de prensa.
128
situacin y tendencias del sector econmico del cliente, con inclusin de la evo
lucin tecnolgica;
prcticas gerenciales;
relaciones de trabajo.
rendimientos de la produccin;
movimiento de materiales:
Otros mtodos
El mtodo descrito en los prrafos anteriores es el utilizado tradicionalmente por
los consultores: el consultor realiza el diagnstico como experto, utilizando las tcni
129
cas de acopio de datos y analticas que prefiera, con una participacin mayor o menor
del cliente. Al acercarse a la funcin de impulsin del proceso a lo largo de esa lnea
continua de las diversas funciones de consultora, el cliente y su personal pasan a ser
ms activos y el consultor se concentra en aportar mtodos eficaces de diagnstico en
lugar de efectuarlo l mismo.
Por ejemplo, algunas organizaciones han recurrido a las reuniones de trabajo para
la identificacin de los problemas, que se pueden organizar como parte de un pro
grama de perfeccionamiento del personal de direccin orientado hacia la solucin de
problemas, o utilizarse directamente como tcnica para identificar los problemas que
ha de abordar la organizacin. Con este mtodo de reunin o grupo de trabajo, los
miembros del grupo establecen sus propias listas de los problemas que es preciso
abordar, comparan y examinan sus listas respectivas y se ponen de acuerdo sobre una
lista conjunta. Luego tratan por separado de establecer una definicin ms detallada
y de analizar el o los problemas principales de cada lista, prestando atencin a las re
laciones entre los diversos problemas. A continuacin se celebra otra reunin, en la
que se comparan los anlisis individuales, se efecta un anlisis colectivamente con
venido y se establecen propuestas de medidas.
Esta tarea se puede organizar en un grupo, o como un sistema de grupos. Los
grupos iniciales pueden ser heterogneos (de diversos niveles y funciones de direc
cin), con el fin de examinar un problema desde diversos ngulos. A la inversa, pue
den ser grupos tcnicamente homogneos, funcionales o departamentales que exa
minen en principio un problema desde sus ngulos tcnicos especficos (financiero,
organizativo, de produccin, de dotacin de personal, etc.). seguidos de reuniones de
trabajo en las que participen representantes de los grupos, quienes comparan y ar
monizan las diferentes opiniones y establecen una definicin del problema que es
aprobada por todos los grupos.
La direccin puede decidir que en estas actividades de grupo participe algn con
sultor externo o interno. La participacin del consultor puede ser moderada, recor
dando al grupo el procedimiento adecuado, los criterios que quiz se han pasado por
alto y los errores metodolgicos que podran conducir a falsas conclusiones.
El empleo del mtodo del grupo va a menudo precedido de una explicacin ex
haustiva de los mtodos de diagnstico y de solucin de problemas. Si procede, el
consultor proporciona asimismo informacin tcnica sobre el problema objeto de
examen (por ejemplo, datos de organizaciones anlogas con fines de comparacin)
o ayuda a reunir la informacin a partir de la cual puede comenzar a trabajar el
grupo.
El diagnstico propio de empresarios o directores individuales es otro mtodo
que se ha utilizado para ayudar a las pequeas empresas en diversos pases. El con
sultor se rene con un grupo de propietarios o directores de pequeas empresas, les
proporciona un instrumento para el autodiagnstico adaptado a sus necesidades y
explica el mtodo que se va a utilizar. Luego queda a disposicin para examinar los
resultados del diagnstico y las propuestas de medidas con cada individuo. Alter
nativamente. los empresarios pueden acordar volver a reunirse y comparar las re
laciones y otros indicadores caractersticos de sus empresas, e intercambiar opinio
nes sobre los factores que explican las diferencias de rendimiento. A continuacin
130
decidirn individualmente o como grupo las lneas de accin que ha de seguir cada
empresa.
En la seccin 4.5 se describen otros mtodos y enfoques.
los que pone a disposicin el consultor (tiempo del consultor, material, apoyo
administrativo, servicios especiales de computadorizacin, investigaciones, ase
soramiento jurdico y otros servicios) con especificacin de su costo; y
los que pone a disposicin el cliente (tiempo de la direccin y del personal, dis
positivos de enlace, apoyo administrativo, instalaciones de oficina, recursos para
efectuar pruebas, trabajo experimental, computadorizacin, etc.).
Secciones de la propuesta
En la mayor parte de los casos, la propuesta al cliente incluye las cuatro secciones
siguientes:
1)
seccin tcnica;
seccin financiera.
Presentacin de la propuesta
La mayor parte de los consultores prefieren no limitarse a enviar por correo la
propuesta, sino entregrsela en mano al cliente en una reunin que comienza con una
breve introduccin oral (y visual, si procede) del resumen del informe.
El consultor est dispuesto a contestar preguntas acerca del comienzo del en
cargo propuesto. Si el cliente desea y est dispuesto a empezar, existen obvias ventajas
en hacerlo mientras dura el entusiasmo y los contactos establecidos estn vivos en la
memoria. Sin embargo, una fecha inmediata puede no ser fcil de aceptar debido a
los compromisos existentes.
Aunque el consultor obviamente deseara que se adopte una decisin antes del
final de la reunin, el cliente puede tener buenos motivos para no tomarla. No se lo
debe presionar. Un consultor profesional sabe si su desempeo es lo suficientemente
bueno y no puede sino mostrar paciencia con respecto al resultado.
Si el cliente quiere leer la propuesta antes de la presentacin oral, o si no quiere
ninguna presentacin oral, el consultor debe entregarle el informe sin insistir en que
se celebre una reunin.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Otros problemas identificados, problemas potenciales o esferas que requieren otras tareas no
abordadas en el contrato propuesto y no examinadas con el cliente.
Informacin de base til reu.nida y no utilizada en la propuesta presentada al cliente.
8.
Negociacin de la propuesta
El cliente puede estar interesado en utilizar los servicios del consultor, pero quiz
no le satisfagan algunos aspectos de la propuesta. Por ejemplo, considera que puede
desempear un papel ms activo del previsto por el consultor y ocuparse personal
mente de diversas tareas que no requieren el empleo de un experto externo costoso,
o desea sugerir un calendario distinto. Es normal revisar esos y otros aspectos tcnicos
anlogos de la propuesta y hacer cambios si el consultor est en condiciones de mo
dificar su enfoque. Despus de todo, ambas partes han de estar plenamente de acuerdo
sobre cmo proceder.
En lo referente a los honorarios, en muchos pases los consultores insisten en que
sus honorarios representan un precio justo por un servicio profesional de alta calidad
y que. por tanto, no son negociables. A veces se acepta un margen mnimo de nego
ciacin en los pases donde sta es la forma habitual de proceder (vase la seccin 23.4).
formas comerciales habituales de cada pas. Un consultor nefito debe solicitar asesoramientojurdico con respecto a la forma de contrato autorizada por la legislacin
nacional y preferida por las organizaciones mercantiles y por la administracin p
blica. Adems, puede obtener asesoramiento de la asociacin nacional de consultores
y de colegas profesionales. Cuando se admiten diversas formas de contrato, la elec
cin de una o ms depender de la poltica y el criterio de la organizacin consultiva
con respecto a cul es la manera ms eficaz de tratar con cada cliente particular. La
forma elegida debe garantizar que se asumirn y respetarn compromisos mutuos y
que se evitarn malas interpretaciones por ambas partes.
En algunos pases, como los Estados Unidos, las prcticas contractuales de los
servicios profesionales estn bastante bien definidas y se dispone de suficiente biblio
grafa al respecto 6. En muchos otros pases no sucede as. Por ese motivo, un consul
tor que lleva a cabo su labor en el extranjero debe buscar una solucin de transaccin
entre lo que es habitual en su pas de origen y lo que exigen la ley y la prctica del
pas del cliente.
Las tres formas principales de concertar un contrato son el acuerdo verbal, la carta
de acuerdo y el contrato escrito. Antes de examinarlas enumeraremos primero los as
pectos de las tareas de consultora a que normalmente se hace referencia en el con
trato (cuadro 7.2). Estos aspectos no representan secciones de un contrato uniforme,
dado que existen variaciones posibles.
Acuerdo verbal
El cliente otorga un acuerdo verbal, despus de haber examinado la propuesta
escrita del consultor o incluso sin haber examinado una propuesta, si considera que
138
conocen sus atribuciones recprocas (el cliente sabe las condiciones que aplica
el consultor y ste sabe lo que puede esperar del cliente, por ejemplo, si el cliente
puede efectuar algn pago por anticipado, si puede aceptar la facturacin men
sual, cunto tiempo le llevar la aprobacin de un pago, etc.);
Carta de acuerdo
Una carta de acuerdo es la forma imperante de contratar servicios profesionales
en muchos pases. Despus de recibir la propuesta del consultor, el cliente le enva
una carta de acuerdo o una carta de intencin, en la que confirma que acepta la pro
puesta y el mandato sugerido. En la carta se pueden indicar nuevas condiciones que
modifican o complementan la propuesta del consultor. En este caso, el consultor, a
su vez, debe contestar si acepta o no esas nuevas condiciones. O todo eso se puede
negociar verbalmente y luego incorporarse en un acuerdo escrito.
O
a la inversa, es el cliente el que redacta la carta en la que se describe el trabajo
requerido y el mandato propuesto y el consultor el que da su acuerdo por escrito.
Contrato escrito
Son diversos los motivos que justifican el empleo de un contrato escrito de con
sultora debidamente firmado por las partes. La ley o el propio reglamento del cliente
pueden imponer el contrato escrito para utilizar servicios externos (as sucede en casi
todas las organizaciones pblicas y organismos internacionales y en muchas empresas
privadas). A menudo es la mejor forma de elegir, si el consultor y el cliente proceden
de medios jurdicos y mercantiles diferentes y podran fcilmente interpretar mal sus
intenciones y actitudes recprocas. Es aconsejable, aunque no absolutamente necesa
rio, en el caso de cometidos importantes y difciles que entraan a muchas personas
diferentes tanto del lado del cliente como del lado del consultor.
La prctica del cliente puede ser la de utilizar una forma unifrme de contrato.
La mayor parte de los consultores de empresas son bastante flexibles y aceptan diver139
Flexibilidad prevista
El propsito de concertar un contrato es proporcionar una orientacin clara para
un trabajo conjunto y proteger los intereses de ambas partes. Esto implica cierto grado
de flexibilidad.
En cualquier etapa del cometido, la ndole y la magnitud del problema pueden
transformarse y otras prioridades pueden pasar a ser ms urgentes. Tambin se trans
forman las capacidades y las percepciones del consultor y del cliente con respecto a
qu mtodo resultar eficaz. Obviamente, un consultor profesional no insistir en
proseguir un trabajo porque se haya estipulado en un contrato, si ese trabajo ya no se
requiere y ocasiona gastos innecesarios al cliente.
Sea cual sea la forma de contrato utilizada, se debe convenir en qu condiciones
y de qu manera el consultor o el cliente pueden retirarse del contrato o sugerir una
revisin. En algunos casos, tal vez sea preferible concertar un contrato nicamente
para una fase de la tarea (por ejemplo, la investigacin de los hechos y el diagnstico
detallado) y aplazar la decisin sobre el trabajo siguiente hasta que se haya reunido y
examinado suficiente informacin.
Contrato psicolgico
En una poca en que hay cada vez ms caractersticas de nuestras vidas que estn
reguladas y restringidas por la legislacin, y en que los contratos en regla se hacen
cada da ms comunes en los sectores profesionales, es til sealar que el aspecto ju
rdico formal de la concertacin de un contrato no es el principal. Hemos explicado
por qu se puede requerir un contrato en regla bien redactado. Sin embargo, el lector
debe tener presente que los mejores encargos de consultora son aquellos en que existe
otro tipo de contrato, que no est codificado en ningn documento y que no re
sulta fcil de describir: un contrato psicolgico, con arreglo al cual el consultor y el
cliente cooperan en un ambiente de confianza y respeto, en la creencia de que el m
todo aplicado por la otra parte es el mejor para que la misin de consultora se com
plete con xito. Ese contrato no puede ser sustituido ni siquiera por el documento
jurdico ms perfecto.
140
1
Se utilizan diversas palabras y expresiones: diagnstico preliminar del problema, estudio
de diagnstico, estudio gerencial, examen de diagnstico, examen de consultora, evaluacin de
diagnstico, estudio piloto o experimental, evaluacin de la empresa, auditora de la empresa,
etctera.
2
J. Selman y V. F. Dibianca: Contextual management: Applying the art of dealing crea
tively with change, en Management Review, septiembre de 1983, pg. 15.
3
Clasificaciones anlogas, con datos del rendimiento empricos o recomendados, se pue
den obtener de ingenieros consultores, suministradores del equipo, institutos sectoriales de in
vestigacin, centros de comparacin entre empresas y otras fuentes.
4
Para sugerencias sobre la redaccin de los informes de consultores vase el apndice 9.
J. Kennedy ha compilado varias muestras de propuestas y las ha publicado en 25 best propo
sals by management consultingfirms (Fitzwilliam. New Haven, Consultants News. 1984). Una
seccin til sobre la redaccin de informes figura en H. Holtz: How to succeed as an independent
consultant(NuevaYork. Wiley, 1983).
3
Guidelines for the use ofconsuItants by World Bank borrowers and by the World Bank
141
DIAGNOSTICO
A menos que el sistema del cliente est dispuesto a aceptar al consultor, toda la
relacin puede estar condenada al fracaso desde el comienzo. Por consiguiente, de ser
posible, el cliente debe preparar a la organizacin antes de que inicie su tarea el con
sultor. Como los clientes no siempre estn conscientes de esta necesidad, quiz sea
necesario que el consultor planifique una lnea de accin durante la fase inicial.
Obviamente, esa preparacin es en s una intervencin en la organizacin. Debe
realizarse con sumo cuidado y con toda la competencia que se exige del consultor
desde el principio.
El consultor puede recurrir a diversos mtodos para disipar cualquier temor o
informacin errnea. Una forma de lograrlo consiste en estar fcilmente a disposicin
de todas las personas de la organizacin que deseen entrevistarse con l. En particu
lar, cuando la consulta versa sobre los recursos humanos y el desarrollo de la organi
zacin, el consultor debe estar generalmente visible y ser muy accesible.
El diagnstico puede ser una actividad penosa en una organizacin en dificulta
des. Sin embargo, el diagnstico sobre cualquier organizacin puede descubrir situa
ciones y relaciones de las que el cliente no est orgulloso, contra las que no puede
luchar y que habra preferido ocultar a cualquier persona venida de fuera. El consul
tor, no obstante, necesita mucho este tipo de informacin para poder hacer algo til
a favor del cliente. Para hacer un diagnstico de situaciones delicadas hace falta mu
cho tacto. Una actitud agresiva con respecto al diagnstico (por ejemplo, si los em
pleados deducen de las preguntas del consultor que est buscando errores en su tra
bajo y que va a criticarlos) generar invariablemente resistencia.
Otro tipo de efecto potencialmente negativo es el cambio espontneo de los m
todos de trabajo antes de que un nuevo mtodo se haya elaborado, puesto a prueba y
adoptado de manera adecuada para uso general. A menudo esos cambios no consti
tuyen mejoras reales aunque su intencin sea buena. Puede desperdiciarse energa si
existe una mala interpretacin acerca de la direccin probable del esfuerzo del cam
bio y de la secuencia de los pasos que va a dar el consultor. Algunas personas pueden
quedar desorientadas, si han cambiado su mtodo de trabajo de buena fe, pero esto
no lo aprecian ni el consultor ni la direccin.
Estos y otros errores anlogos se pueden evitar aportando frecuente informacin
sobre los resultados del acopio y el anlisis de los datos. El cliente y su personal ne
cesitan saber cmo est avanzando el trabajo asignado, qu hechos se han probado y
qu conclusiones son preliminares, requieren la investigacin y verificacin de otros
hechos, o son definitivas y pueden servir de base para la accin. No debe haber am
bigedad ni sospecha alguna acerca del tipo de medidas que el diagnstico es proba
ble que recomiende y acerca del momento en el que se deben comenzar a aplicar. Por
otro lado, el hecho de conocer la reaccin del cliente a la informacin que se le faci
lita constituye una informacin tambin para el consultor. El consultor debe tratar de
conseguirla lo ms posible durante toda la fase de diagnstico.
145
Marco conceptual
El trabajo de diagnstico debe comenzar a partir de un marco conceptual claro.
Emprender investigaciones amplias y costosas sin ese marco podra ser una empresa
arriesgada. En cualquier organizacin el consultor tropieza con un sinnmero de pro
blemas de ndole diversa: tcnicos y humanos, patentes y ocultos, importantes e in
significantes, reales y potenciales. Oir numerosas opiniones crticas en cuanto a los
principales problemas y a las medidas que se han de adoptar para resolverlos. Al
diagnosticar el problema, el consultor estar constantemente expuesto al peligro de
seguir una direccin equivocada, dejarse indebidamente influir por las opiniones que
se le han manifestado y reunir hechos interesantes pero innecesarios al mismo tiempo
que omite hechos esenciales y que ignora algunos aspectos importantes de un pro
blema complejo. Los peligros de los defectos de diagnstico ya mencionados en la
seccin 7.2 se deben tener presentes y el consultor ha de poner un gran empeo en
evitarlos.
Sera errneo, por consiguiente, considerar la reunin y el anlisis de los hechos
como una especie de trabajo meticuloso pero rutinario que un ayudante sin experien
cia puede realizar si se le dan ciertas pautas, mientras que el consultor realmente ex
perimentado puede entrar en escena en una etapa posterior cuando se necesite una
aportacin creativa para idear soluciones eficaces del problema. El diagnstico exige
tambin mucha imaginacin y creatividad adems de experiencia en el anlisis de los
problemas empresariales, gerenciales y humanos.
146
el problema;
El problema
Puede que sea til recordar lo que se ha dicho acerca de los problemas empresa
riales y gerenciales en la seccin 1.3. Se puede pedir a un consultor que contribuya a
rectificar una situacin que se est deteriorando, a mejorar una situacin existente
(aunque no se pueda describir como situacin en deterioro) o a crear una situacin
totalmente nueva (descubrir y aprovechar nuevas oportunidades). En consecuencia,
existen tres categoras fundamentales de problemas: los problemas de correccin, de
progresin y de creacin. Con todo, esas tres categoras tienen una caracterstica co
mn: en los tres casos existe una diferencia entre lo que est (o estar) realmente su
cediendo y lo que debera (o podra) estar sucediendo. Esta diferencia define el pro
blema del que se supone ha de ocuparse el consultor.
Al determinar esta diferencia o discrepancia hemos de comparar dos situaciones.
No es tan difcil descubrir lo que est realmente sucediendo, es decir,la situacin
real.
En el presente captulo describiremos varias tcnicas de investigacin
y anlisis de los
hechos cuyo dominio ayuda al consultor a determinar la situacin efectiva. Deter
minar lo que debera estar sucediendo, es decir, la situacin ideal o deseada, es infi
nitamente ms difcil, pero constituye una parte esencial del diagnstico del pro
blema. Porque slo de esa manera el problema se puede describir y analizar, sea de
correccin, de progresin o de creacin.
Tomemos como ejemplo el aumento de los costos de produccin. Los costos de
un producto determinado han aumentado de 10 a 10,80, es decir, en un 8 por 100,
en los dos ltimos aos. Sin embargo, el precio del mercado no ha aumentado y los
agentes de distribucin no pueden reducir su margen. Existe la sospecha (o ha que
dado demostrado) que algunos competidores que ofrecen el mismo producto han
mantenido el mismo nivel de costos de produccin y que otros han podido incluso
reducirlos. Se conocen tecnologas que abarataran considerablemente la produccin,
pero, como de costumbre, slo pueden ser eficaces en ciertas condiciones. Cul es,
pues, el problema? Se conoce el nivel real de los costos de produccin, pero cmo se
puede determinar el nivel deseado? Esta puede ser una decisin difcil. La fase de
diagnstico comienza con alguna evaluacin de lo que es conveniente (en realidad esa
evaluacin la aport el diagnstico preliminar del problema efectuado durante la fase
inicial), evaluacin que podr precisarse, profundizarse y ajustarse ms durante el
diagnstico, a partir de nuevos datos que se reunirn y de nuevas relaciones que se
descubrirn. Slo entonces ser posible determinar la magnitud real del problema y
todos sus aspectos importantes y sugerir medios para buscar una solucin.
El problema se identificar con los cinco aspectos o caractersticas principales si
guientes:
1) Sustancia o identidad. Se ha de describir la sustancia o identidad del pro147
causas del problema, otras relaciones importantes, la capacidad potencial del cliente
para resolver el problema y las direcciones posibles de la accin futura. La tarea co
mienza con alguna informacin obtenida por medio del diagnstico preliminar del
problema durante la fase inicial y con supuestos e hiptesis que el consultor, como
analista experimentado, debe poder hacer al comienzo en colaboracin con el cliente.
Las hiptesis y respuestas provisionales sern sustituidas por respuestas definitivas, y
se proporcionarn los datos que faltan.
Al planificar la fase de diagnstico es esencial determinar el grado y la forma de
participacin del cliente en cada etapa. Si se opta por la modalidad del consultor como
impulsor del proceso, el cliente y su equipo aceptarn la responsabilidad principal por
el acopio y el anlisis de los datos, y el consultor actuar principalmente como cata
lizador, contribuyendo a que el cliente comprenda el mtodo adoptado y sealando
a su atencin las cuestiones y los hechos que no escapan a la suya. En otros casos, sin
embargo, el consultor realizar el grueso del trabajo de diagnstico. Cabe asimismo la
posibilidad de planificar un aumento gradual de la participacin del cliente y su per
sonal a lo largo de la fase de diagnstico.
Bsicamente, el trabajo de diagnstico se llevar a cabo en cuatro etapas princi
pales. La definicin del marco como se describe en la presente seccin y la decisin
sobre los datos que se han de reunir (seccin 8.2) es la primera etapa. La investigacin
de los hechos o la reunin de datos es la segunda etapa (seccin 8.3). El anlisis de los
hechos constituye la tercera etapa (seccin 8.4). La informacin al cliente, con inclu
sin de la presentacin de un informe y las conclusiones sobre el diagnstico, es la
etapa cuarta y ltima (seccin 8.5). En nuestra explicacin se seguir esta secuencia
lgica. No obstante, esta lgica puede no ajustarse a todas las situaciones y a todas las
personalidades de los consultores. Si el consultor considera que es ms productivo or
ganizar su trabajo de diagnstico de una manera diferente, debe tener libertad para
hacerlo.
Citemos a un profesional experimentado: Mi mtodo personal entraa tcnicas
que considero sumamente tiles. No trato de analizar o clasificar los datos en descu
brimiento. anlisis y sntesis, sino que dejo que fluyan a medida que empiezan a lle
gar. Permito una superposicin en cierta medida en cada una de estas etapas hasta
que empieza a formarse un esquema. Slo entonces comienzo a entrelazar el material
fctico en bruto y paso a la fase de anlisis. Cuando mis hechos estn completos, quiero
que sean tan claros que reflejen la conclusin definitiva a que llegar el estudio1. El
lector puede asimismo consultar el apndice 6. en el que se describe la secuencia de
las actividades de diagnstico en una tarea de consultora particular llevada a cabo en
la esfera de la gestin de la produccin.
de crear algo totalmente nuevo con una gran dosis de imaginacin y pensamiento
creativo. El acopio de los hechos puede ser la fase ms aburrida y penosa dl trabaj-.-, . t
del consultor, pero no hay manera de evitarla.
Cuando el diagnstico comienza, los consultores encargados de realizarlo recibi
rn cierta cantidad de datos de los colegas suyos que llevaron a cabo el diagnstico
preliminar del problema durante la fase inicial. La fase de diagnstico ir mucho ms
lejos y definir las cuestiones y reunir hechos de una manera considerablemente ms
detallada.
Las categoras de hechos reunidos dependern de la esfera en que se lleva a cabo
el cometido y de la definicin del problema y de los objetivos de la consultora. Los
hechos deben permitir el examen de los procesos, las relaciones, las causas y las in
fluencias mutuas, con particular atencin a las oportunidades insuficientemente
aprovechadas y a las posibles mejoras. El marco conceptual que se examin en la
seccin 8.1 indica las principales esferas en que normalmente se renen los hechos.
siguiente (datos sobre la produccin), etc. Esto debe quedar reflejado en un plan de
trabajo que se acordar con el cliente.
La planificacin de la recopilacin de los datos incluye asimismo la decisin so
bre qu aspectos del problema y qu relaciones no requieren datos detallados. Esto
, guarda relacin con casos en que el consultor, gracias a su experiencia, puede llegar a
conclusiones seguras sobre la base de datos globales y por medio de comparaciones
con situaciones anlogas en otras organizaciones.
Es posible que el cliente no comprenda por qu insiste el consultor en descubrir
ciertas clases de informacin. Esto sucede a menudo si, en opinin del cliente, la tarea
se debe circunscribir a un sector tcnico limitado y el consultor no debe intervenir en
otras esferas. El consultor tiene que explicar por qu desea obtener ciertos datos sobre
acontecimientos, situaciones y problemas que pueden guardar cierta relacin con el
problema del que se ocupa. De esa manera el cliente comprender las relaciones a
que no ha prestado atencin y el consultor dar una nueva prueba de su enfoque me
todolgico.
152
Grado de detalle
El grado de detalle de los hechos requeridos ser en general superior al que se
necesita con respecto a los datos utilizados en los estudios preliminares de diagns
tico. Mientras que un diagnstico general se basa en cifras globales, por ejemplo, el
tiempo total de utilizacin de las mquinas en el trabajo productivo, el cambio des
cansa en datos ms detallados, por ejemplo, el tiempo de maquinado de cada opera
cin, o el tiempo dedicado al trabajo productivo por ciertos tipos de mquinas, o en
ciertos talleres. Se puede necesitar informacin sobre determinadas personas y sus ac
titudes con respecto al problema de que se trate. Cuanto ms detallados sean los da
tos. ms tiempo se requerir para obtenerlos. Al comienzo de una tarea de consultora, es posible que el consultor tenga dificultades para evaluar las ventajas que aportarn
hechos detallados. Antes de acopiar los datos, no podr saber qu deficiencias o po
sibilidades de mejora van a revelar. Probablemente sealar problemas que merecen
ser objeto de un detenido examen. Por otro lado, el consultor puede reunir primero
los datos en amplias categoras, por ejemplo nmero total de das de licencia por en
fermedad tomados por los trabajadores. El anlisis de esos datos sugerir un mayor
grado de detalle para ciertas categoras, por ejemplo, nmero de das de licencia de
enfermedad tomados por cada grupo de edad durante los meses de invierno. Los da
tos se podrn, por consiguiente, reunir en varias etapas antes de que el consultor tenga
una idea suficientemente precisa de la situacin actual para sugerir formas de mejo
rarla.
Perodo
La determinacin del perodo es igualmente importante. Por ejemplo, para con
cebir un sistema de gestin de existencias de productos de cermica acabados, el con
sultor debe conocer el nmero de productos vendidos. Con respecto a cuntos aos
debe calcular las ventas y a qu intervalos? La respuesta podra ser con respecto a cada
mes durante los ltimos tres aos. El perodo debe ser lo suficientemente largo para
determinar una estructura de la actividad de una empresa, indicar los ndices de cre
cimiento o disminucin y revelar las fluctuaciones de la actividad debidas a variacio
nes estacionales o a ciclos econmicos. Se deber elegir un perodo ms largo en las
empresas que producen grandes bienes de capital, con un plazo de espera de varios
aos para el diseo del producto, la fabricacin y la instalacin, que en las empresas
que producen bienes corrientes de consumo.
Los perodos han de ser comparables: los meses o las semanas tienen que incluir
el mismo nmero de das laborables, etc. Los perodos en los que se producen acon
tecimientos excepcionales deben excluirse, aunque se han de reconocer y ajustar en
la nueva situacin. Los perodos que preceden a cambios importantes en el funcio
namiento, por ejemplo, la introduccin de nuevos productos y el abandono de otros,
se han de examinar por separado de los perodos de funcionamiento normal.
En la eleccin de un perodo inmediatamente antes de que comience la tarea del
consultor, se reconoce que la simple presencia de ste puede influir en los resultados.
En un caso particular, el desperdicio de materiales se redujo sustancialmente desde el
153
Aspectos abarcados
En lo que respecta al alcance, el consultor debe decidir si ha de reunir una infor
macin total (sobre todos los productos, todos los empleados, dependencias o seccio
nes enteras y procedimientos), o nicamente una seleccin. Por regla general, se re
copilar informacin respecto de los pocos elementos vitales que representan el grueso
de la actividad en el perodo actual, y con respecto a los elementos que es probable
pasen a ser vitales en el futuro (nuevos productos previstos, etc.). Si la capacidad pro
ductiva est claramente limitada por un grupo de mquinas que constituyen un estrangulamiento, la solucin de los problemas de este grupo puede ser esencial para
resolver la mayor parte de los dems problemas del departamento de que se trate. En
otros casos, se acopiarn datos con respecto a muestras representativas.
Para disponer los hechos en una forma comprensible, el consultor planifica cmo
tabularlos. Las descripciones se pueden indicar bajo determinados encabezamientos
en una hoja separada o en una tarjeta con respecto a cada encabezamiento, verbigra
cia, responsabilidades de cada director. Las respuestas a un cuestionario se pueden
154
registros,
acontecimientos y condiciones.
recuerdos.
Todas estas fuentes pueden ser internas (de la organizacin de que se trate) o ex
ternas (publicaciones oficiales, informes estadsticos, opiniones de personas ajenas a
la organizacin).
Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer o trans
cribir. Incluven documentos (archivos, informes, publicaciones), archivos de compu
tadoras, pelculas, microfilms, cintas, dibujos, fotografas, grficos, etc. Los datos de
los registros se obtienen por medio de su recuperacin y estudio.
Los acontecimientos y condiciones son los actos y las actividades, y las circuns
tancias que los rodean, que se pueden observar. De ah que los hechos de este tipo
se obtengan por medio de la observacin y registrando los resultados de las obser
vaciones.
Los recuerdos son toda la informacin almacenada en la mente de las personas
que trabajan en la organizacin del cliente, estn asociadas con ella o simplemente
pueden proporcionar informacin til al consultor (por ejemplo, a efectos de com155
Muchos registros no son fiables y dan una idea distorsionada de la realidad. Esto
es comn, verbigracia, en lo que respecta a los registros sobre los paros o rup
turas de las mquinas, o los desperdicios. Los materiales se pueden cargar a pro
ductos en los que no se han utilizado. Se puede pretender que los planos y los
diseos de las fbricas estn al da. aunque raras veces lo estn. Los manuales
sobre la organizacin y el funcionamiento pueden incluir descripciones detalla
das de procedimientos que se abandonaron hace mucho tiempo. Si el consultor
o el propio cliente tienen dudas, la validez de los registros existentes se debe ve
rificar antes de que sean utilizados.
Registros especiales
Se pueden disponer registros especiales si no es posible obtener fcilmente la in
formacin en los registros existentes, o stos no son de fiar. Esos registros se pueden
establecer por un perodo limitado, por ejemplo uno o dos meses, segn criterios pro
puestos por el consultor. Por regla general, se pedir a los empleados del cliente que
trabajan en un sector determinado que registren los datos y que se los pasen al con
sultor. Por razones de economa, ese registro de datos debe ser sencillo y durar slo el
156
tiempo necesario para que sean fiables. Todos deben conocer al principio la duracin
del periodo y la razn por la que se han establecido registros especiales.
Observacin
La observacin es el mtodo que el consultor emplea para obtener informacin
que no se puede obtener de inmediato. El consultor est presente mientras sucede el
acontecimiento, verbigracia, mientras que un director da instrucciones a sus subor
dinados, o mientras un trabajador ejecuta una tarea, y utiliza sus facultades de visin
y audicin para anotar cmo se produce el acontecimiento, con el fin de sugerir un
mejoramiento de la prctica en una fecha ulterior.
En la consultora de impulsin del proceso, el consultor puede ser un observador
en reuniones del personal durante las cuales es posible determinar los procedimientos
y comportamientos del grupo que est relacionado con el problema. Normalmente,
la observacin se centrar en grupos ms que en individuos. No obstante, si el pro
psito de la consulta es ayudar a un individuo a mejorar su rendimiento, la observa
cin se concentrar en lo esencial en ese individuo. Tal sucedera cuando un alto em
pleado de la organizacin haya estado tropezando con problemas interpersonales. Este
cliente puede recurrir a un consultor externo, quien observara cmo actuaba en di
versas situaciones y le ayudara a mejorar el aspecto interpersonal de su desempeo
como director o gerente.
El consultor puede tambin observar las formas en que se establecen relaciones.
Dnde se rene el personal para hablar e intercambiar informacin? Quin tiene
contactos de trabajo o informales frecuentes y con quin? Qu esquema surge de esos
contactos?
Entre la informacin que el consultor suele obtener por medio de la observacin
cabe mencionar la siguiente:
mtodos de trabajo;
Dado que la mayor parte de las personas se sienten incmodas cuando se las ob
serva, el consultor debe poner especial cuidado en procurar que se sientan tranquilas
antes de empezar a observar sus actividades. Primeramente les debe explicar lo que
va a hacer. No debe empezar nunca a observar a los trabajadores sin advertrselo. Debe
explicar el objetivo de su estudio y sealar claramente que en forma alguna tiene la
intencin de ser crtico, sino simplemente de obtener una informacin fiable sobre la
manera de realizar la actividad. Un intercambio de opiniones con las personas que
157
van a ser observadas dar a stas la posibilidad de sealar todos los factores que influ
yen en la actividad y de pedirles que formulen sugerencias para mejorarla, con lo que
probablemente se obtendr su cooperacin. En la medida de lo posible, se deben
comportar normalmente durante la observacin y no intentar lograr un desempeo
mejor o ms rpido, o peor y ms lento, que el habitual. Si sucede algo desacostum
brado, la observacin se debe descartar y repetir cuando las condiciones vuelvan a ser
normales.
Si se observan procedimientos, operaciones y procesos, el consultor debe elegir
algunos de los numerosos mtodos que se han elaborado con ese fin y cuya descrip
cin se puede encontrar en las obras sobre la materia 3.
Cuando la tarea concierne primordialmente a problemas humanos y a relaciones
entre individuos y grupos, el consultor puede tener que analizar a fondo las actitudes
y el comportamiento del personal del cliente. En otros casos, examina con menor
profundidad esos aspectos. Sin embargo, observa las inclinaciones, preferencias y pre
juicios del personal en la medida necesaria para entender de qu modo influyen en
los problemas de que se ha de ocupar y para conseguir su cooperacin. Esa observa
cin contina durante toda la tarea. Comienza en las reuniones de presentacin en
las que saca sus primeras impresiones. Esas impresiones las verificar durante los en
cuentros posteriores. Los consultores obtienen gran parte de la informacin sobre las
actitudes y el comportamiento como un subproducto de las entrevistas para verificar
los recuerdos, intercambiar ideas o preparar mejoras. Sin embargo, durante las entre
vistas no directamente relacionadas con los rasgos personales, el consultor desviara
su atencin y la de su cliente si se pusiera a redactar sus impresiones. Por consi
guiente, debe hacer anotaciones mentales y slo despus ponerlas por escrito y clasi
ficarlas.
En este cometido, el consultor tendr inters en informacin sobre:
la experiencia:
las creencias;
la sociabilidad;
que el
Informes especiales
Se puede pedir a individuos o equipos de la organizacin cliente que ayuden en
la realizacin del cometido reflexionando sobre aspectos particulares del problema y
158
Cuestionarios
En la consultora de empresas un cuestionario es til para obtener un nmero
limitado de hechos sencillos de un gran nmero de personas (por ejemplo, en un es
tudio de mercado) o de personas ampliamente separadas entre s (por ejemplo, los
motivos del fracaso del equipo de los usuarios en toda una regin). Por lo general, no
son satisfactorios para acopiar hechos que no sean muy sencillos.
El cuestionario se puede distribuir a corresponsales con una nota explicativa en
la que se les pida que los completen y devuelvan, o encuestadores visitadores pueden
formular preguntas a diversas personas y anotar sus respuestas en el cuestionario. En
ambos casos hace falta una plena explicacin, indicando al encuestado:
a quin ms se va a interrogar.
Entrevistas
En la consultora de empresas, las entrevistas son ciertamente la tcnica ms uti
lizada para recopilacin de datos, junto con la recuperacin de los datos registrados.
159
Una de las ventajas de formular preguntas durante una entrevista con respecto al
empleo de cuestionarios es que cada respuesta se puede poner a prueba y ampliar. Las
preguntas se complementan y apoyan recprocamente, se confirman, se corrigen o
contradicen respuestas anteriores. Conducen asimismo a hechos conexos, que a me
nudo revelan relaciones, influencias y limitaciones inesperadas. La entrevista es adap
table. Si una sucesin de preguntas no consigue obtener los resultados requeridos, se
probar con otra. Las respuestas del entrevistado pueden servir de orientacin a este
respecto. El consultor aprende no slo de las respuestas directas que recibe, sino tam
bin de las deducciones, observaciones, digresiones, opiniones, ancdotas, actitudes y
gestos que las acompaan, a condicin de que est en guardia y atento. Como todos
sabemos, los mensajes no verbales pueden estar cargados de significado.
En las entrevistas el consultor se gua por las normas generales de la realizacin
eficaz de una entrevista, que se han descrito en diversos textos 4. A continuacin se
describen algunas experiencias y sugerencias ms concretas, relativas al uso de las en
trevistas en la consultora de empresas.
Al planificar las entrevistas, el consultor determina qu datos desea obtener, de
quin, cundo, dnde y cmo.
Qu datos. Al fijar los datos que necesita, el consultor tiene en cuenta los cono
cimientos que puede esperar tenga el entrevistado, por ejemplo, es poco probable que
un director de produccin conozca con exactitud las condiciones de crdito que se
conceden a los clientes: asimismo, es probable que un director de ventas de distrito
no est informado acerca del mantenimiento planificado de las mquinas. Para una
informacin de base, puede bastar una conversacin de carcter general. Por otro lado,
es necesario examinar cabalmente, poner a prueba y comprender la informacin que
contribuir a resolver los problemas o a introducir mejoras (verbigracia, las actitudes
de los trabajadores con respecto a la simplificacin del procedimiento de trabajo para
aumentar la produccin).
A quin se debe entrevistar. Como es obvio, los entrevistados deben estar relacio
nados con las actividades objeto de estudio. Por ejemplo, con respecto a los procedi
mientos de facturacin, el encargado de las facturas ser la mejor fuente de informa
cin. Para obtener la plena cooperacin y evitar que se ofenda a alguien, sin embargo,
el consultor debe hablar primero con el director responsable y dejar que ste designe
a los informadores. Ms tarde podr entrar en contacto con otras personas para com
plementar o confirmar la informacin. Durante las entrevistas iniciales puede pre
guntar quin dispondr de una informacin de apoyo.
Momento de la entrevista. La informacin obtenida de las entrevistas tiene ms
sentido si se recibe en un orden lgico, por ejemplo, si se conocen los productos, es
ms fcil seguir las operaciones necesarias para fabricarlos. Por consiguiente, las en
trevistas deben seguir una secuencia con el fin de que cada una se base en la infor
macin derivada de las anteriores. Deben ir precedidas de un estudio meticuloso de
los registros, con el fin de que no sea necesario recurrir a entrevistas largas para aco
piar datos que se pueden conseguir de otra manera. Se ha de tener en cuenta el tiempo
que un entrevistado puede dedicar a la entrevista y su estado de nimo.
Dnde reunirse. Para elegir un lugar de reunin conviene tener presente lo
siguiente:
160
que el informador considera banales o superficiales. Puede ser una buena tctica pre
guntarle al informador directamente acerca de lo que piensa sobre la entrevista: esto
puede desbloquear la situacin. Sin embargo, no tiene mucho sentido continuar una
entrevista en que el informador se niega claramente a cooperar.
3)
Despus de la entrevista. El consultor vuelve a leer las notas de la entrevista,
enumera los aspectos que se han de verificar y transcribe la informacin fiable al re
gistro de datos clasificados del cometido. En algunos casos puede resultar til enviar
un resumen mecanografiado al entrevistado para que ste lo verifique. La informa
cin obtenida en una entrevista se utiliza para preparar preguntas (por ejemplo, de
verificacin o provisionales) para otras entrevistas.
Estimaciones
Toda estimacin es provisional y nunca sustituye plenamente a los datos estable
cidos. El consultor debe considerar la conveniencia de recurrir a estimaciones slo
cuando no se dispone de hechos probados, o por algn motivo stos son difciles de
obtener.
Quienes pueden efectuar las mejores estimaciones o previsiones son las personas
que realizan la actividad de que se trate, pues tienen un conocimiento directo y ade
ms aceptarn ms fcilmente propuestas basadas en los datos que ellos mismos han
suministrado. Sin embargo, siempre que sea posible, es conveniente obtener las esti
maciones de ms de una fuente y verificarlas. Si existen diferencias importantes, los
propios informadores deben tratar de resolverlas. Si no pueden hacerlo, quiz sea po
sible aplicar una prueba, hacer observaciones o efectuar unos registros especiales.
El consultor puede aceptar las estimaciones del cliente:
con respecto a hechos con que el cliente est familiarizado (por ejemplo, ope
raciones frecuentes de las mquinas o modalidades regulares de trabajo);
que sirven para indicar si valdra la pena efectuar otras observaciones (por
ejemplo, incidencia de las averas de las mquinas, o agotamiento de las exis
tencias de productos acabados);
para verificar si los beneficios resultantes de las mejoras deben ser objeto de una
medicin ms exacta (por ejemplo, ahorros derivados de materiales sustitutivos
o cambio del diseo del producto);
instalacin de los controles. Sin embargo, los supervisores, los tcnicos y los trabaja
dores pueden proporcionar unas estimaciones bastante exactas porque conocen los
materiales y las actividades. A partir de sus estimaciones se puede calcular el costo de
un producto. Si esto permite al cliente vender el producto con un beneficio justo, las
estimaciones se pueden utilizar para iniciar sistemas de control de la produccin y de
control de costos. Ms tarde, ser posible sustituir las estimaciones y mejorar los con
troles con evaluaciones exactas.
Antes de emptear estimaciones, el consultor verifica su validez teniendo en cuenta
la experiencia probaba. Una forma eficaz de hacerlo consiste en utilizar un volumen
total, una cantidad o un costo conocido con respecto a un perodo reciente o una ca
pacidad conocida. Esto se compara con la medicin o la capacidad resultante de mul
tiplicar una estimacin con respecto a una nica partida por el nmero total de par
tidas. Por ejemplo, la cantidad estimada de material requerido para fabricar un
producto se multiplica por el nmero real producido durante un perodo reciente. Esa
cifra se compara con la cantidad de material realmente transferido del almacn a la
produccin.
Otro medio de verificar las estimaciones o clculos consiste en compararlas con
los datos registrados en otras partes. Esa comparacin se debe efectuar con meticu
losidad y slo ser vlida si los datos que se comparan se refieren a circunstancias
idnticas. A los efectos de comparacin, los datos se pueden encontrar en publicacio
nes comerciales o en los archivos de la organizacin consultora.
Adems de verificar la validez de las estimaciones, el consultor debe tomar en
consideracin el grado de error que entraan y decidir si es tolerable. Cuando existe
una gran probabilidad de que el error se mantenga dentro de los lmites de tolerancia,
se puede utilizar la estimacin. Por ejemplo, se pueden instalar procedimientos para
que la direccin ponga en prctica medidas correctivas cuando se alcanza el lmite.
En un caso opuesto, el consultor tiene que concebir la forma de obtener datos ms
precisos y fiables en lugar de utilizar una estimacin.
Las estimaciones a menudo se refieren a datos relativos a la evolucin y las ten
dencias que son independientes de la empresa de que se trate, como los precios del
mercado, las tarifas de transporte, los tipos de cambio, los tipos de inters e inflacin.
Muchas de estas estimaciones se pueden obtener de fuentes especializadas competen
tes, como organismos pblicos, bancos, institutos de investigaciones empresariales o
analistas financieros y de mercado. El consultor debe elegir la fuente externa de esti
maciones con suma cautela, teniendo en cuenta que no todas las fuentes son igual
mente seguras. Conviene saber cmo se efectu la estimacin: es una prediccin, una
opinin comn compartida por muchos expertos sobre el tema o el resultado del em
pleo de un modelo de previsin? En qu conceptos se bas ese modelo? En particu
lar, el consultor no debe aceptar nunca ciegamente, ni suministrar al cliente, estima
ciones que sirvan de base al cliente para adoptar decisiones gerenciales importantes.
Esto no significa que se puedan eliminar todos los peligros, pero debe evitarse el uso
de informacin falsa.
164
deficiencias y que los operadores podran fcilmente recibir formacin para eliminar
ellos mismos ciertos defectos. En sus propuestas, el consultor finalmente se concentra
en los cambios del sistema salarial para motivar a los trabajadores a reducir al m
nimo el tiempo que las mquinas estn paradas, la capacitacin de los operarios para
que se encarguen del mantenimiento y de pequeas reparaciones y en algunos ajustes
en las funciones del servicio central de mantenimiento.
Clasificacin
La clasificacin de los datos comienza antes de que se inicie el descubrimiento
de los hechos mediante el establecimiento de criterios para la organizacin y tabula
cin de los datos (seccin 8.2). Otras clasificaciones y ajustes en los criterios de clasi
ficacin se efectan durante la investigacin de los hechos (verbigracia, el consultor
decide utilizar una clasificacin ms detallada de los datos de lo que estaba previsto
originalmente) y despus de ella. Si los hechos se registran de una manera que per
mita la clasificacin mltiple (por ejemplo, en una computadora), el consultor puede
poner a prueba diversas clasificaciones posibles antes de optar por la ms oportuna
para los fines de su tarea.
Es preciso clasificar tanto la informacin cuantificada como la de otro tipo. Por
ejemplo, si las quejas acerca de la escasez de oportunidades de capacitacin slo pro
ceden de ciertos departamentos o de personas de ciertos grupos de edades, la clasifi
cacin debe revelarlo.
Los principales criterios de clasificacin empleados por los consultores son los
siguientes:
tiempo;
responsabilidad;
estructura:
factores determinantes.
La clasificacin de los datos en funcin del tiempo indica las tendencias, los rit
mos del cambio y las fluctuaciones al azar y peridicas.
La clasificacin en funcin del lugar o unidad o dependencia orgnica ayuda a
examinar los problemas de las diversas partes de la organizacin y a idear soluciones
relacionadas con las condiciones especficas de cada unidad o dependencia.
La responsabilidad por los hechos y acontecimientos es un aspecto diferente. En
muchos casos la responsabilidad no es idntica al lugar (unidad o dependencia) donde
se ha producido un hecho.
La clasificacin segn la estructura de las entidades y los procedimientos es esen
cial y aplica varios criterios. Los trabajadores, los materiales, los productos o la planta
y el equipo se pueden clasificar desde mltiples puntos de vista. Un objetivo impor
tante en este caso es definir de qu modo los cambios de los componentes afectan a
la magnitud de toda la entidad y orientar las medidas hacia los componentes que ejer
cen una mayor influencia en los resultados totales. Por ejemplo, el tiempo de espera
total de una turbina de vapor puede estar determinado por el tiempo de maquinado
y montaje de un componente, la rueda mvil.
Las operaciones en un proceso de produccin se pueden clasificar segn su
secuencia cronolgica y presentar en un cuadro o diagrama, o en el plano del taller
(lo que permite indicar las direcciones y distancias de los movimientos del material
en proporciones reducidas).
Las relaciones orgnicas y las relaciones no oficiales en las organizaciones se pue
den clasificar mediante grficos, diagramas, matrices, etc.
La clasificacin en funcin de los factores influyentes o determinantes es una etapa
preparatoria en el anlisis funcional y causal. Por ejemplo, es posible clasificar los pa
ros de las mquinas segn los factores que los causan: falta de material, interrupcin
en el suministro de energa, ausencia del trabajador, retraso en la programacin, falta
de piezas de repuesto, etc.
En muchos casos una clasificacin sencilla (en funcin de un criterio) no basta:
se recurre a la clasificacin cruzada que combina dos o ms variables (por ejemplo,
los trabajadores se clasifican por grupo de edades, sexo y extensin del empleo con la
organizacin).
V
E
V HD TM T
HD TM T E
= valor de la produccin
HD
TM
Anlisis causal
Este anlisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las condi
ciones y los acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los cambios y las
169
mejoras. Si las causas que han provocado ciertas situaciones, resultados o problemas
son conocidas, las medidas se podrn concentrar en esas causas y tratar de cambiarlas
(si se pueden cambiar, por supuesto).
Ahora bien, cmo descubre el consultor que existe una relacin causal? Recur
dese que en la mayora de los casos iniciar la investigacin con una o ms hiptesis
en cuanto a la causa o causas de un problema. Como ha estudiado y practicado la
direccin de empresas, y se ha encontrado probablemente en alguna situacin an
loga antes, enfocar el anlisis causal con ciertos conocimientos tericos y experien
cia. Tiene una idea acerca de las posibles causas principales, y para confirmarla ne
cesita tener una opinin global y sinttica del proceso o sistema total que est
examinando y del contexto global de la organizacin. Es raro que un consultor afronte
situaciones en que se puedan descubrir relaciones causales inusitadas. Con todo, esto
tambin sucede; por ejemplo, un consultor de un pas industrial que trabaja en una
economa en desarrollo puede descubrir relaciones causales entre ciertos factores cul
turales y el rendimiento econmico de una organizacin que no haba encontrado en
sus estudios y trabajos anteriores.
Es siempre necesario proceder muy metdicamente, examinar de manera de
tallada, sobre la base de la informacin reunida, si una causa hipottica podra real
mente haber creado el efecto efectivamente observado. Cuando la supresin de una
causa hipottica no produce la desaparicin del efecto, no se ha descubierto la causa
principal. Por ejemplo, en un taller en el que existen malas condiciones de trabajo
los trabajadores se cansan rpidamente y cada da la produccin disminuye consi
derablemente despus de 3 o 4 horas de trabajo. Si esas condiciones (verbigracia la
ventilacin o la iluminacin) se cambian y la produccin no aumenta, o slo au
menta muy ligeramente, tendremos que buscar otra causa. Podra ser la malnutricin. Las malas condiciones de trabajo pueden agravar la situacin, pero no son su
causa principal.
Lamentablemente, la experimentacin mediante la eliminacin de una o ms
causas hipotticas no es posible, o sera demasiado lenta y costosa, para abordar los
problemas gerenciales y empresariales. En la mayor parte de los casos, es la calidad
del trabajo de diagnstico la que ha de eliminar algunas causas hipotticas y estable
cer la causa real.
Conviene sealar algunas dificultades y trampas del anlisis causal.
Comparacin
La comparacin es un instrumento analtico esencial, estrechamente relacionado
con los instrumentos metodolgicos ms arriba examinados. En la seccin 7.2 se han
examinado los principales sustitutivos de las comparaciones que se utilizan comn
mente en los estudios preliminares de diagnstico. En la tarea detallada de diagns
tico se dan las mismas posibilidades, pero la comparacin se usa, no slo para efec-
tuar una evaluacin global, sino adems para examinar los detalles del funcionamiento
y establecer soluciones. Las diversas bases de las comparaciones que se efectan den
tro de la organizacin cliente se representan en la figura 8.2. El consultor puede com
parar C con A, C con B, C con D, E con C, etc.
La comparacin es de especial inters para los consultores que analizan el fun
cionamiento, ya que ayuda a establecer los niveles (o logros potenciales) futuros y
proporciona de ese modo orientacin para la elaboracin de propuestas. En este as
pecto es donde las comparaciones se transforman en particular en ejemplos, modelos
y normas de fuera de la organizacin e incluso de fuera del sector y del pas. El con
sultor analiza si la diversidad de condiciones permite esa comparacin, especialmente
si se va a utilizar para obtener algo ms que una idea general, es decir, para formular
sugerencias concretas al cliente sobre lo que debe hacer.
das con respecto a los planes iniciales y que su costo real tiende a ser superior al pre
visto originariamente. Cmo influir esto en la formacin futura de la estructura de
los costos de una organizacin cliente que es un gran consumidor de electricidad?
Puede que sea necesario elaborar planes sustitutivos y calcular con qu probabilidad
podrn transformarse en una realidad.
Al pensar en la evolucin futura de una organizacin cliente es preciso efectuar
un anlisis meticuloso. Esa evalucin puede ser afectada por cambios ambientales.
Por ejemplo, al analizar la dimensin temporal del ciclo de la vida de un producto es
necesario examinar si la curva que es habitual en un sector dado es vlida o si los
progresos de la tecnologa imponen la utilizacin de una curva diferente.
Lo mismo se aplica al anlisis de las razones o coeficientes. Algunas razones pue
den perder su importancia o incluso llegar a no tener sentido. En la venta al por me
nor. la relacin de las ventas por empleado mantiene su significado cuando se pasa
de una tienda pequea a un gran almacn, supermercado o autoservicio. No obs
tante. est perdiendo su significado con la aparicin de superficies de venta autom
ticamente controladas donde hasta los cajeros son sustituidos por equipo de factura
cin y control electrnico. Las relaciones tales como ventas por metro cuadrado de
superficie de venta o ventas por 1 000 dlares de capital invertido pasan a tener ms
importancia.
Sntesis
Conviene recordar que para un consultor de empresas el mtodo analtico y el
mtodo sinttico son las dos caras de una misma moneda. A medida que avanza el
anlisis de los hechos, el mtodo del consultor entraar cada vez ms una sntesis,
ya que ste determinar las relaciones fundamentales, las tendencias y las causas, har
una distincin entre los acontecimientos y factores fundamentales y secundarios y de
finir los factores y condiciones que habr que modificar si se quiere cambiar todo un
proceso u organizacin. En particular, el consultor acta como un sintetizador cuando
piensa en el futuro y ayuda al cliente a definir un programa de accin para preparar
el porvenir de la organizacin.
En la prctica de la gestin y la consultora la sntesis es mucho ms difcil que
el trabajo puramente analtico. Algunos voluminosos informes analticos son difciles
de utilizar, aunque se basan en una ingente cantidad de hechos y definen largas listas
de problemas. No obstante, carecen de sntesis y no identifican medidas esenciales.
Como todas las medidas propuestas no se pueden introducir al mismo tiempo o con
la misma energa, los primeros pasos se darn al azar o se abandonarn pronto.
No toda persona tiene el espritu de sntesis y la pericia para sintetizar. El empleo
de la sntesis es probablemente uno de los principales conocimientos que ha de adqui
rir un nuevo consultor de empresas.
Los consultores no son las nicas personas que pueden tener problemas con la
utilizacin eficaz del pensamiento sinttico y el mtodo sinttico. Alvin Toffler seala
que nuestra civilizacin destacaba en grado sumo la importancia de nuestra capaci
dad para dividir los problemas en sus componentes: valoraba menos frecuentemente
la capacidad para volver a montar las piezas. La mayor parte de las personas estn
174
culturalmente ms dotadas para el anlisis que para la sntesis. Este es uno de los mo
tivos por el que nuestras imgenes del futuro (y de nosotros mismos en ese futuro)
son muy fragmentarias, caprichosas y errneas... Hoy estamos en la frontera de una
nueva edad de la sntesis 8.
La sntesis es el aspecto del trabajo de diagnstico que proporciona una vincula
cin con la fase siguiente del proceso de consultora, es decir, la fase de planificacin
de la accin, que se examinar en el captulo 9.
y de lospro
investigacin,
si
la gestin de la produccin.
2
P. Block: Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (Austin. Texas.
LearningConcepts, 1981), pg. 141.
3
Existen muchos libros que contienen descripciones detalladas de diversas tcnicas de re
presentacin grfica de los procesos y relaciones. Vanse, por ejemplo, A. Daniels y D. Yeates
(publicado bajo la direccin de): Basic training in systems analysis (Londres, Pitman, 1969); OIT:
Introduccin aI estudio deI trabajo, tercera edicin revisada (Ginebra, 1980), o H. B. Maynard
(publicado bajo la direccin de): Industrial engineering handbook (Nueva York, McGraw-Hill,
i971).
4
Vanse, por ejemplo, en H. y Z. Roodman: Management by communication (Toronto.
Methuen Publications. 1973). captulo 5. The effective interview, o F. M. Lpez: Personnel
iniervien'ing(NuevaYork, McGraw-Hill. 1975).
5 Vase, por ejemplo. T. K. Reeves y D. Harper: Surveys at work: A practitioners guide
178
A. Toffler: The third wave (Londres, Pan Books. 1981). pg. 141.
PLANIFICACION DE LA ACCION
luciones totalmente distintas porque las soluciones ya existen en alguna parte; basta
con hallarlas y transplantarlas. No obstante, incluso la transferencia y adaptacin exi
gen imaginacin y creatividad.
Es sumamente conveniente que en la planificacin de la accin el cliente parti
cipe de manera ms activa que en la fase de diagnstico. Existen varias razones para
ello:
como ocurre con el diganstico, el personal del cliente puede realizar una gran
parte del trabajo de diseo y planificacin con la orientacin tcnica del con
sultor, reduciendo de ese modo el costo del proyecto;
Una vez ms, el lector debe remitirse a la seccin 4.5 en la que se describen di
versas tcnicas de intervencin que contribuyen al cambio. Algunas de esas tcnicas
se pueden utilizar para que un equipo constituido con el cliente y su personal exa
mine las medidas propuestas.
El tiempo puede ser una limitacin: en muchas tareas el tiempo dedicado a la
recopilacin y el examen de los hechos ha sido relativamente largo y, cuando se pasa
a la elaboracin de propuestas, existe un deseo general de acabar el proyecto lo an
tes posible. Al consultor se le deja poco tiempo para que prepare soluciones de re
cambio y elabora slo una solucin. Incluso el trabajo con respecto a una propuesta
tiene que terminar aunque no est perfectamente completado. Como profesional, el
consultor puede deplorarlo y en muchos casos la dificultad se puede evitar progra
mando de manera adecuada el cometido y asegurndose de que se deja tiempo su
ficiente para la planificacin creativa de la accin. Sin embargo, si el problema del
tiempo no se puede superar, el consultor debe consultar al cliente y acordar con l
si el lmite temporal se debe mantener o se puede retrasar para llegar a una solucin
ms eficaz.
180
181
I.
II.
III.
IV.
Qu dificultades surgirn?
resistencia de los empleados?
riesgo del trabajo?
exceso de produccin?
escasez de materiales?
V.
VI.
Utilizacin de la experiencia
Al idear formas de mejorar la situacin del cliente, el consultor a menudo recurre
a la experiencia y examina los mtodos que se han utilizado con xito en otras partes,
sobre la base del conocimiento derivado de diversas fuentes:
mente, quiz sea necesario obtener el permiso para aplicar esos mtodos y sistemas.)
Esto ser ms fcil si el problema que se ha de resolver es en lo esencial de correcin
o
de progresin. En la solucin de problemas de creacin que requieren soluciones
innovadoras, las fuentes arriba enumeradas pueden no indicar ninguna lnea de ac
cin adecuada y el consultor, en cooperacin con el personal del cliente, tendr que
concebir la suya propia. A este respecto, podra ser til repasar algunos principios y
mtodos del pensamiento creativo.
Pensamiento creativo
El pensamiento creativo se ha definido como la puesta en relacin de cosas o ideas
que anteriormente no estaban relacionadas. El propsito es, por supuesto, descubrir o
desarrollar algo nuevo. La historia de la ciencia y de la empresa est llena de ejemplos
de descubrimientos basados en el pensamiento creativo y no hay razn alguna para
que el consultor no pueda abordar numerosos problemas prcticos industriales y gerenciales con el mismo mtodo.
Existen cinco etapas en el proceso del pensamiento creativo y es necesario pasar
por todas ellas con conocimiento de causa para obtener los mejores resultados:
1)
2)
3)
4)
5)
EVALUACION: Anlisis de todas las ideas obtenidas en las tres ltimas etapas
con el fin de hallar soluciones posibles.
Dos de las etapas, las de preparacin y evaluacin, exigen una reflexin analtica.
Las tres etapas centrales esfuerzo, incubacin e intuicin requieren dejar provi
sionalmente en suspenso el juicio y actuar con plena libertad. Se promueven de forma
deliberada las ideas extravagantes, ya que el objetivo es la cantidad y no la calidad. Se
obtienen numerosas ideas al provocar las ideas anteriores otras nuevas. La clave del
pensamiento creativo exitoso es la separacin consciente y deliberada entre la pro
duccin de ideas y la evaluacin de ideas.
Entre las tcnicas de pensamiento creativo, cabe mencionar las siguientes ':
Reuniones para suscitar ideas. Este es un medio para obtener un gran nmero
de ideas de un grupo de personas en un breve plazo. Normalmente, un grupo de 8 a
12 personas aborda un problema y presenta ideas en una atmsfera de total libertad.
183
Los juicios de valor quedan en suspenso y todas las ideas, particularmente las extra
vagantes, se fomentan. En realidad, las ideas ms extravagantes dan pie a menudo a
la aparicin de otras nuevas y muy prcticas. Las ideas se exponen sobre hojas de pa
pel para imprimir y se presentan de modo muy rpido; una reunin puede originar
ms de 200 ideas en aproximadamente una hora. Estas reuniones para inducir a ma
nifestar ideas es la tcnica ms conocida y ms ampliamente utilizada. Su principal
desventaja reside en el hecho de que todas las ideas se evalan. Muchas de ellas son
absurdas o irrelevantes y tienen que descartarse para llegar a unas pocas ideas verda
deramente buenas.
Sinctica. Con esta tcnica, que es anloga a las reuniones para suscitar ideas, un
grupo de unas nueve personas aborda un problema. El cliente, a quien incumbe el
problema, lo explica, y los participantes hacen una sugerencia para resolverlo. Tras
unos pocos minutos, el cliente analiza la sugerencia y dice lo que le gusta de ella antes
de hablar de sus defectos. Luego se formulan otras sugerencias y se analizan hasta que
se hallan posibles soluciones.
Enumeracin de propiedades. Con esta tcnica se enumeran las principales pro
piedades de la idea u objeto y se examina cada una de ellas para ver cmo se puede
modificar. Normalmente se utiliza sobre cosas tangibles, ms que intangibles. Por
ejemplo, un destornillador tiene las siguientes propiedades: un mango redondo de
acero, una empuadura de madera, un extremo triangular plano, funcionamiento
manual, ejerce la torsin girando.
Cada caracterstica se pone en tela de juicio y se sugieren cambios. Algunos des
tornilladores modernos, por ejemplo, con ruedas de trinquete o una cabeza cruci
forme en lugar del extremo triangular, representan mejoras.
Relaciones forzadas. Esta tcnica aborda objetos o ideas y formula la pregunta:
De cuntas formas se podran combinar para obtener un nuevo objeto o idea. Por
ejemplo, un fabricante de muebles puede analizar los productos que fabrica y obser
var si dos o ms se podran combinar para obtener un mueble de otro tipo.
Anlisis morfolgico. Esta tcnica anota todas las variables en una matriz y trata
de combinarlas de nuevas formas. Por ejemplo, si se requiere un nuevo modo de
transporte, las variables podran ser las indicadas en el cuadro 9.2. Aunque la matriz
no da todas las posibilidades, las diversas combinaciones de las variables enumeradas
arrojan un nmero considerable de formas de transporte, muchas de las cuales exis
ten. Muchas variantes se descartarn, pero algunas son dignas de consideracin y
pueden sugerir soluciones nuevas, prcticas, tiles y factibles.
Pensamiento lateral y PO. Si un problema se aborda de forma analtica, es ne
cesario reflexionar cada vez ms a fondo y con mayor detalle: ste es el pensamiento
vertical. El pensamiento creativo entraa el examen de todas las opciones, incluidas
las que parecen quedar fuera de la zona del problema dado, es decir, el pensamiento
lateral. De Bono ha recomendado el aplazamiento del juicio de valor colocando de
lante de una idea las letras PO, que quieren decir dar a la idea una oportunidad,
no liquidarla demasiado rpidamente, ya que puede conducir a otras ideas tiles 2.
Listas de verificacin. Se pueden utilizar como indicadores de ideas. Las listas
pueden ser especficas de un sector (por ejemplo, comercializacin, diseo) o general.
184
Traslado por
Traslado sobre
Utilizacin de la va
Control
Transmisin de la energa
Evaluacin de alternativas
La evaluacin de alternativas no es obviamente una actividad nica que se ha de
emprender de forma exclusiva en un momento concreto del cometido. Cuando se
renen y analizan datos, ello se efecta teniendo en cuenta la actividad siguiente de
evaluacin. Al comienzo de su trabajo, el consultor presta gran atencin a la defini
cin del perodo de referencia durante el cual se van a reunir y utilizar los datos para
comparar nuevas soluciones con las soluciones existentes. Cuando se ha iniciado la
planificacin de la accin, se puede efectuar una evaluacin preliminar en varias eta
pas para eliminar ideas y reducir el nmero de opciones con las que el consultor y el
cliente comenzarn a realizar un trabajo detallado. Hace falta una evaluacin global
cuando el cliente opta finalmente por una idea particular.
Algunas observaciones sobre los criterios de evaluacin utilizados pueden ser ti
les. Existen algunos casos comparativamente fciles, como la eleccin entre dps o ms
187
las opciones ideales son raras y en la mayor parte de los casos es preciso com
parar las consecuencias positivas y negativas de diversas posibilidades;
= 10
7
=4
1
= -2
= -5
Resultados
durante
el perodo de
referencia
Resultados
previstos
despus del
cambio
Beneficios
del cambio
(porcentaje)
1 740
450
920
2 610
410
920
+ 50
-9
Ninguno
nica de la programacin lineal, anlisis de decisiones o alguna otra tcnica. Las con
secuencias sociales y ambientales ms amplias de las decisiones de la direccin sern,
como se ha mencionado, difciles de cuantificar y comparar con los costos y benefi
cios econmicos y financieros. Pese a ello, se estn desarrollando rpidamente varias
tcnicas que tratan de tener en cuenta esos aspectos en los modelos y planes de eva
luacin.
A continuacin figuran dos ejemplos de evaluacin.
Ejemplo 1
El primer ejemplo es un simple clculo de los beneficios derivados de una tarea
cuyo principal objetivo consiste en aumentar la productividad en una fbrica. El cliente
ha decidido que los salarios seguirn siendo los mismos, pero que slo se trabajarn
las horas normales, suprimindose las horas extraordinarias. No se pagan primas de
incentivo, aunque el mantenimiento de los niveles salariales, con una reduccin de
las horas trabajadas (resultante de la supresin de horas extraordinarias), origina un
aumento de la cadencia horaria. Las cifras correspondientes a una seccin figuran en
el cuadro 9.3.
A partir de estas cifras, los resultados previstos de la aplicacin de los cambios se
indican en el cuadro 9.4.
La reduccin del costo de la mano de obra de 0,529 $ a 0,352 $ por 1 000 lin
gotes producir beneficios, a la produccin prevista de:
(0,529 - 0,352) x 2,610 = 462 $ por semana, o
23 100 $ al ao (50 semanas).
Se debe advertir que los beneficios se calculan nicamente sobre el costo de la
mano de obra. Como la produccin ha aumentado de modo sustancial, otros benefi
cios pueden derivarse de la recuperacin de los gastos generales. Contrarrestando es
tos beneficios estn los costos de los cambios; en este caso, la compra de nueva ma
quinaria y el cambio de la disposicin. Se debe tambin sealar que existen dos costos
totalmente diferentes: los costos de capital (o de una sola vez) del nuevo equipo o del
cambio de disposicin de la seccin y los costos de la mano de obra, que continuarn.
En las cifras citadas ms arriba la produccin aument en el 65 por 100. Esto es
un gran aumento que debe sealarse al cliente que ha de actuar: debe vender ms de
su producto o inmovilizar capital, almacenndolo. El cliente puede decidir que el au189
Productividad
Lingotes por hora (en miles)
Ganancias
$ por hora
Costo de ia mano de obra
$ por 1 000 lingotes
Resultados
durante
el perodo de
referencia
Resultados
previstos
despus del
cambio
Beneficios
del cambio
{porcentaje)
3,86
6,36
+65
2.04
2,24
+10
0,529
0,352
-33
Ejemplo 2
El segundo ejemplo utiliza una variante del anlisis de decisiones \ El consul
tor tiene que evaluar dos posibilidades con respecto a la construccin de una nueva
planta.
Como primer paso, el consultor examina si ambas posibilidades satisfacen las ne
EFECTO SOBRE
No modificar
Volumen de trabajo
Dinero gastado
Mano de obra
Dinero gastado
Volumen
Ms
Ms
Igual
Ms
Igual
Menos
Igual
Menos
Menos
190
Cuadro9.6 Necesidadesesenciales
Necesidades esenciales
Criterio
Posibilidad A
Posibilidad B
2 500 000
3 000
S
S
2 400 000
3 000
S
S
2 100 000
3 000
S
S
15
10
12
10
Posibilidad A
PosibilidadB
+
+
+
+
+
+
+
8+
10+
+
+
+
+
+
+
191
192
Posibilidad A
Posibilidad B
Importancia
Detalle
Puntos Valor
10
9
9
2
90
18
8
8
7 km
Muy buena
9
10
72
80
10 km
Buena
7
7
6
6
5
4
3
2 400 000$
20 minutos en autobs
210 automviles
No
Limitado
Buenas
8 minutos
8
7
8
0
5
5
10
56
49
48
0
25
20
30
2 100 000$
15 minutos en autobs
300 automviles
Dos urbanizaciones
Amplio
Buenas
15 minutos
488
Puntos
Valor
10
7
100
63
6
8
48
64
10
9
10
10
9
5
0
70
63
60
60
45
20
0
593
tiva. En segundo lugar, el mayor nmero de puntos totales asignado a una posibili
dad (B) no implica automticamente que deba adoptarse sin otros exmenes, ya que
esto depender del criterio individual de las personas experimentadas y puede reflejar
asimismo preferencias y gustos personales.
La presentacin
La mayor parte de los consultores prefieren hacer una presentacin oral con el
respaldo de todas las pruebas escritas y de cualquier material auxiliar audiovisual que
sea necesario para apoyar su exposicin. A menudo se requiere una combinacin de
presentacin escrita y oral. El consultor puede hacer una presentacin oral, apor
tando la documentacin que se dejar al cliente, seguida de otra reunin una vez que
el cliente haya examinado la propuesta de manera ms detallada. Asimismo, el cliente
puede preferir recibir la propuesta por escrito primero y organizar una reunin de
presentacin despus de haberla ledo.
El objetivo de la presentacin es, por supuesto, obtener la aceptacin de las re
comendaciones por parte del cliente. El grado de persuasin depender de muchos
factores y debe preverse, prepararse y tenerse en cuenta en la presentacin. La reu
nin de presentacin se celebra entre el equipo de consultora (con inclusin del su
193
pervisor), el cliente y los miembros de su personal elegidos para que asistan. El funcionariode enlace y otro personal especializado del cliente pueden desempear un
papel importante. Al haber participado en la investigacin, estarn en condiciones de
informar acerca de numerosos detalles y deben estar totalmente a favor de las reco
mendaciones.
La presentacin del consultor se realiza a travs de una serie lgica de pasos, pre
parndose los argumentos en favor de las recomendaciones de una manera tan eficaz
que el cliente no dude o dude poco en aceptarlas. Por lo menos, sa es la idea. No se
debe hacer ninguna presentacin, a menos que el consultor crea que la probabilidad
de aceptacin es elevada.
La presentacin no debe abrumar a los directores de la organizacin cliente con
detalles analticos o tratar de impresionarlos con tcnicas que corresponden normal
mente al campo de los especialistas. Sin embargo, se han de mencionar las tcnicas
utilizadas en la evaluacin. Se da una idea clara de todas las soluciones que se han
previsto y se justifica la eleccin propuesta por el consultor. El consultor debe ser
absolutamente sincero con el cliente, en especial cuando est explicando:
las condiciones que el diente debe crear y mantener (se necesita una gran disci
plina en el registro de los datos bsicos; puede que haya que transferir a algunos
miembros de la direccin superior).
Debido a circunstancias conocidas por ambas partes, la aceptacin puede ser slo
de principio. Puede haber una intencin convenida, pero la decisin final del clien
te quiz dependa de un estudio detallado de las propuestas escritas o de que las
recomendaciones se expliquen a los representantes de los trabajadores y stos las
acepten.
Cuando es preciso hacer otras presentaciones a los representantes de los sindica
tos, asociaciones del personal u otros grupos de empleados, la funcin de persuasin
y negociacin pasa al cliente. El consultor no debe asumir esa funcin solo en nin
guna circunstancia. Desde luego, debe estar dispuesto a respaldar al cliente y ayudarlo
a organizar cualquier campaa de explicacin que sea necesaria, y debe aconsejarle
encarecidamente que no intente resolver todo en una reunin de masas.
Planes de aplicacin
En las propuestas de medidas presentadas a los clientes suele faltar un elemento:
un plan realista y factible de aplicacin de las propuestas. El cliente recibe una des
cripcin esttica del nuevo proyecto o plan tal como debe ser cuando se aplique. Sin
embargo, puede haber un largo camino por recorrer para llegar a esa situacin de
seada y quiz existan diversas vas diferentes. Adems, la planificacin de etapas y
actividades para poner en prctica el nuevo plan puede revelar otros problemas, per
mitiendo que la propuesta se mejore an ms antes de que se presente al cliente la
versin definitiva.
194
La decisin
Es el cliente y no el consultor quien debe decidir qu solucin se elegir y apli
car. Por ningn concepto debe el cliente pensar que el consultor ha hecho su propia
eleccin y que l debe seguirla para no desbaratar todo el plan. Un cliente que piensa
que se le ha impuesto una solucin no ser muy activo durante la fase de aplicacin
y aprovechar la primera oportunidad para censurar al consultor, si las cosas no salen
como se haba indicado.
La decisin del cliente con respecto a la propuesta del consultor est sujeta a las
mismas influencias que cualquier otra decisin de gestin. El nmero de decisiones
importantes determinadas por criterios emotivos ms que racionales es sorprenden
temente elevado. Por otro lado, la concepcin del cliente de la racionalidad puede
diferir de la concepcin del consultor debido a que sus bases culturales no sean
idnticas.
Es esencial que el consultor est consciente de las preferencias personales del
cliente y de los factores culturales y de otra ndole que influyen en la adopcin de
decisiones en la organizacin cliente. Este conocimiento lo ayuda a abstenerse de pre
sentar propuestas que no sern aceptadas y a reconocer que la consultora es mucho
ms que la presentacin de soluciones tcnicamente ideales: entraa asimismo una
paciente persuasin y explicacin al cliente y su personal, con el fin de que acepten
medidas racionales como sus opciones personales favoritas.
La decisin adoptada respecto de las propuestas del consultor puede ser el punto
final de una tarea si dichas propuestas son aceptadas para su puesta en prctica in
mediata o posterior, y el cliente desea realizar este trabajo directamente. Ser una
introduccin a la etapa siguiente, si el cliente prefiere que el consultor contribuya a
la aplicacin.
1 Una descripcin ms detallada de la mayor parte de las tcnicas figura en J. G. Rawlinson: Creativethinkingand brainstorming(Favnborough, Gower, 1981).
2
1977).
3
195
APLICACION
10
10.1
La renuencia del cliente puede estar motivada por razones financieras. Al final
de la fase de planificacin de las medidas, el costo de la tarea puede ser ya elevado y
el presupuesto se ha agotado. O bien, el gerente que ha aprobado el contrato consi
dera que la participacin del consultor en la aplicacin entraa gastos que se pueden
evitar. En este caso, una conversacin sincera ayuda. El consultor puede sugerir un
diseo ms econmico con respecto al diagnstico y a la planificacin de las medidas
para liberar recursos que le permitirn participar en la aplicacin.
198
Controles
El programa de aplicacin debe sealar resultados controlables y, de ser posible,
mensurables, de tareas, actividades y medidas individuales. Esto es esencial para la
supervisin.
Supervisin de la aplicacin
Cuando la aplicacin est a punto de comenzar, el consultor verifica que se ha
yan cumplido todas las condiciones y todos los requisitos previos.
Al inicio del funcionamiento del nuevo sistema y durante cierto tiempo des
pus, el consultor est a disposicin para contestar cualquier pregunta y para ayu
dar al personal del cliente a abordar de inmediato cualquier nuevo problema que
surja. Se trata tanto de una cuestin de tctica como de tcnicas, puesto que peque
as deficiencias y errores en el momento en que se pone en marcha un nuevo sis
tema tienen tendencias a crecer y a transformarse en grandes dificultades si no se
200
202
204
Figura 10.1 Comparacin de dos casos que ilustran los efectos sobre el rendimiento
final cuando se utilizan mtodos individualizados frente a mtodos ini
ciales acatados
Caso 7:
Uso inicial
de mtodos
individualizados
Introduccin de
un mtodo de
aceptacin forzada
Comportamiento
posterior
Caso 2:
El mtodo acatado
se utiliza desde
el comienzo
Continuacin del
mtodo acatado
Comportamiento
posterior
205
Unidades de tiempo
Tctica 3: Ensayos
Es un hecho probado que cuando se requiere pericia los resultados mejoran
constantemente con la prctica separada a condicin, por supuesto, de que se apli
quen los procedimientos correctos.
Como muestra la figura 10.2, el rendimiento mejora constantemente con la prc
tica continua slo hasta que se alcanza cierto lmite superior de rendimiento. Luego
se exige a la prctica continua que mantenga este nivel de rendimiento.
Aunque puede haber razones para debatir si el aprendizaje o no (es decir, el fun
cionamiento del cerebro requerido) de una nueva tcnica se produce
como un proceso secuencial. es decir, poco a poco,
206
res. Este efecto puede ser acumulativo debido a que el mejor rendimiento estimula al
individuo a asumir mayores responsabilidades y crea de ese modo en l mayores po
sibilidades de realizacin, crecimiento y desarrollo. A la inversa, unas esperanzas es
casas pueden conducir a un bajo rendimiento el cual, a su vez, crea una situacin en
que la credibilidad se pierde y predominan la desconfianza y el escepticismo.
Al introducir un cambio, el consultor tiene que velar por que todas las personas
que participan en l entiendan fcilmente lo que significa en lo que respecta a metas.
Esas metas deben expresarse en trminos que sean:
que se ha de alcanzar
tardan mucho en for
que se sienta la nece
llevar ms tiempo del
Figura 10.3 Ilustracin generalizada de los puntos altos del nivel de atencin de un
pblico interesado
- Presentacin
como las mquinas. Al igual que las mquinas, su rendimiento puede reducirse a cero
con el tiempo.
El mantenimiento y el control han de comenzar mientras el consultor se encuen
tra todava en la organizacin cliente, pero deben continuar despus de su marcha.
Vuelta atrs
Un sistema de mantenimiento y control tiene que protegerse contra la simple
vuelta atrs, que es probable se produzca mientras se siga recordando lo que se sola
hacer antes del cambio. La vuelta atrs no siempre es reaccionaria. Si un nuevo m
todo fracasa debido a problemas con el equipo, los suministros, etc., el trabajo slo
puede continuar si se hace otra cosa. Lo ms natural es volver a la antigua prctica,
si todava es posible. Si bien el consultor no debe nunca impedir que nadie siga tra
bajando con el viejo mtodo hasta que se pueda sustituir completamente, debe tam
bin asegurarse de que, una vez que se ha puesto a prueba el nuevo mtodo, sea
imposible volver al antiguo.
La forma de lograrlo depender, como siempre, de la funcin del cometido y de
la ndole de su problema. A continuacin se dan algunos ejemplos.
Papeleo. Cuando se instala un nuevo procedimiento de documentacin, las exis
tencias de los antiguos formularios se destruyen y tambin se destruyen los clichs. Se
encarga a algn funcionario del mantenimiento de las existencias de los nuevos for
mularios y de firmar los pedidos para obtener reimpresiones. El empleado encargado
de las compras no tramita pedidos de impresin firmados por ninguna otra persona.
Normas de funcionamiento. El mantenimiento de las normas de trabajo de una
fbrica exige una vigilancia anloga. El trabajo con arreglo a normas debe ser ms
fcil que el trabajo sin normas. Todo trabajo no ajustado a las especificaciones del
producto o mtodo no debe ser posible utilizando los formularios y la documentacin
modelos. Esto no significa que no se autoricen nunca desviaciones de la norma, pero
cuando as sucede tiene que ser patente.
Diseos. En una oficina de diseos industriales, hacer un nuevo diseo de una
pieza no debe ser ms fcil que descubrir si se puede utilizar una pieza existente.
Cuando un diseo se modifica permanentemente, todas las antiguas impresiones se
buscan y destruyen. Un sistema de control adecuado debe impedir que circulen im
presos no autorizados.
Todas esas medidas tienen, por supuesto, carcter preventivo. A falta de ellas, a
menudo no se puede aplicar un remedio, sino un recurso provisional con grandes
probabilidades de que el problema se vuelva a plantear.
Procedimientos de control
Un sistema de control no se limita de modo necesario al mantenimiento en el
sentido estricto de conservar un plan en el mismo estado. Despus de cierto tiempo,
algn elemento de la reorganizacin empezar a resentirse de la edad, cuando no de
otra cosa. Otras influencias cambiantes pueden hacerlo cada vez menos apropiado: el
objetivo para el que haba sido concebido puede haber dejado de existir. Sin un me210
dio de control, las posibilidades de modificar y mejorar de acuerdo con las circuns
tancias cambiantes pueden perderse.
Sin embargo, es fcil exagerar el control por el control como lo es el quedarse
fascinado por cualquier otra tcnica. El consultor necesita identificar slo los elemen
tos esenciales en los que aparecern desviaciones importantes y elegir los momentos
en que se han de verificar. No es necesario verificar todo cada da: el criterio suele ser
el de cunto tiempo har falta para que se produzca algo grave si no se efectan ve
rificaciones. Se necesitan verificaciones ms frecuentes inmediatamente despus de un
cambio que ms tarde, cuando se ha alcanzado la estabilidad a un nuevo nivel.
En la esfera financiera, las verificaciones forman parte del control presupuestario
y se efectan con la frecuencia con que lo exige la delicadeza de la situacin. Las ve
rificaciones del rendimiento de la mano de obra pueden incorporarse en los anlisis
semanales de la nmina de sueldos y la produccin. Los controles del inventario pue
den ajustarse a las principales categoras de almacenes.
Las sociedades mercantiles aceptan la comprobacin anual de sus libros como
normal, pero pueden olvidar que una comprobacin peridica de su organizacin y
de sus mtodos administrativos es tambin necesaria. Aparte de las salvaguardias de
talladas ya mencionadas, una comprobacin peridica puede ser la nica manera de
verificar todo el sistema. Slo una comprobacin puede revelar si todos los objetivos
se siguen cumpliendo, o si siguen siendo los mismos. Si no se efectan esas verifica
ciones, el paso del tiempo puede erosionar el buen trabajo y sus beneficios.
El movimiento del personal es una fuente comn de peligro. Si los nuevos miem
bros del personal no reciben una informacin adecuada, tendrn pocas posibilidades
de actuar de manera distinta a como lo consideran apropiado. Podrn tratar de con
seguir objetivos sorprendentemente diferentes. El nmero de problemas de correc
cin con los que el consultor tropieza en la organizacin cliente puede ser un indica
dor de una negligencia habitual. Si no cambian las actitudes bsicas del cliente con
respecto a los controles, su propio trabajo no podr obtener mejor trato.
1 En este ltimo caso, se ha de recordar que los abastecedores de esos sistemas tienen in
ters en vender material de oficina y que los conjuntos uniformes pueden no ajustarse muy
bien a la situacin dada.
2
S. W. Gellerman: Management by motivation (Nueva York, American Management
Association, 1969).
3 D. C. McClelland y D. G. Winter: Motivating economic achievement (Nueva York, The
Free Press, 1969).
4
G. W. Miller: The magical number seven, plus or minus two, en Psychological
Review, vol. 63, nm. 2, marzo de 1956.
211
TERMINACION
ha quedado completado;
se interrumpir;
Al decidir poner fin a la tarea, el consultor y el cliente deben manifestar con cla
ridad cul de esas tres formas de terminacin se aplica a su caso particular. No debe
haber ninguna ambigedad al respecto.. No beneficia a nadie que el consultor est
convencido de que ha realizado un buen trabajo, mientras que el cliente slo espera
que el consultor se vaya para poner fin al proyecto. Por ese motivo, el consultor y el
213
cliente deben determinar de forma conjunta si la tarea se debe calificar de xito, fra
caso o en alguna categoria entre esos dos extremos.
En segundo lugar, la retirada del consultor pone fin a la relacin consultor-cliente.
La atmsfera y la forma en que esa relacin se interrumpe influir en la motivacin
del cliente para continuar el proyecto y en su actitud con respecto al uso futuro de la
misma organizacin de consultora. A este respecto. el cometido no debe terminar
con sentimientos dudosos y mixtos. Lo ideal es que las relaciones que han existido
durante la tarea hayan dado satisfaccin a ambas partes. El cliente debe estar conven
cido de que ha contado con un buen consultor, a quien volvera a recurrir gustosa
mente. El consultor debe pensar que ha disfrutado de confianza y respeto y que vol
ver a trabajar para el mismo cliente sera una nueva experiencia estimulante. La
relacin tiene tambin una dimensin financiera: ambas partes deben considerar que
se ha pagado el preciojusto por el servicio profesional suministrado.
En general, los consultores profesionales atribuyen suma importancia a la forma
en que terminan sus encargos. Las ltimas impresiones son muy importantes y un
rendimiento excelente al final del cometido deja la puerta abierta para futuros traba
jos. Sabemos lo importante que son los contratos suplementarios en la consultora de
empresas. Con todo, slo se dan contratos suplementarios a los consultores cuyo
desempeo ha sido impecable hasta el final de cada misin.
Planificacin de la retirada
Algunas tareas se terminan demasiado pronto. Tal sucede si:
completarse:
Tambin son frecuentes los casos de tareas que acaban ms tarde de lo necesario.
Esto sucede si:
Retirada gradual
La retirada gradual ya se ha examinado en la seccin 10.1. En muchas situacio
nes sta puede ser la mejor solucin tanto desde el punto de vista del cliente como del
consultor.
11.2 Evaluacin
La evaluacin es una parte sumamente esencial de la fase de terminacin en
cualquier proceso de consultora. Sin una evaluacin es imposible determinar si el co
metido ha alcanzado sus objetivos y si los resultados obtenidos justifican los recursos
utilizados. Ni el cliente ni el consultor pueden sacar lecciones tiles de la tarea si no
existe una evaluacin.
Con todo, muchos cometidos no se evalan nunca, o su evaluacin es superficial
y de inters marginal. Esto se debe a ciertas dificultades inherentes a la evaluacin del
cambio en las organizaciones y los sistemas humanos. El nmero de factores que in215
fluyen en esos sistemas es considerable y puede resultar difcil aislar los factores cam
biados tras una intervencin de consultora discernible. Por ejemplo, si el objetivo del
cometido es aumentar la produccin, la evaluacin no puede dar por supuesto que
todo aumento de la produccin conseguido al final de la tarea se deba exclusivamente
a la intervencin del consultor. Puede ser que el aumento se deba a otros factores y
el cometido no haya aportado en realidad ninguna contribucin. Algunos cambios
son difciles de identificar, medir, describir y evaluar. Adems, la evaluacin puede
ser la parte ms delicada de la relacin consultor-cliente y quiz sea ms cmodo evi
tarla, en particular si el cliente no est muy satisfecho con el desempeo del consul
tor. Las razones financieras desempean tambin un papel: incluso la evaluacin ms
sencilla costar algo de dinero y el cliente puede considerar que ese dinero se debe
ahorrar, debido a que no se utiliza para crear nada nuevo.
nuevas capacidades;
nuevo rendimiento.
216
El diseo del cometido (el contrato). Es til comenzar por examinar el inicio de
la relacin. Entre las cuestiones que se plantean, cabe mencionar las siguientes:
Era la concepcin del cometido clara, realista y apropiada en relacin con las
necesidades y la situacin particular del diente?
Haba sido el estilo del consultor que se iba a utilizar adecuadamente definido,
examinado y comprendido? Se haba informado al personal acerca de sus fun
ciones y responsabilidades desde el comienzo?
La gestin del cometido por el consultor y el cliente. Las lagunas y los errores en
el plan del cometido original se pueden corregir y las modificaciones requeridas por
el cambio de circunstancias se pueden efectuar si el cometido est idneamente ad
ministrado por ambos asociados. Una evaluacin aborda las siguientes preguntas:
Instrumentos de evaluacin
Se ha de dar prioridad al acopio y examen de datos seguros que permitan la me
dicin y una evaluacin cuantitativa. Adems, la determinacin y el examen de las
218
Cundo se ha de evaluar
Hay razones para efectuar una evaluacin cuando el cometido est llegando a su
fin. Algunos beneficios para el cliente ya se pueden descubrir y es posible evaluar el
proceso de consultora retrospectivamente. La evaluacin de final de cometido es la
ms importante, pero no debe ser la nica.
En particular, la evaluacin despus de la aplicacin llega demasiado tarde para
sugerir nuevas mejoras en la estrategia, la metodologa y la gestin de la tarea de con
sultora. Tiene inters slo para futuros cometidos. Este es el motivo por el que se
deben prever evaluaciones provisionales al final de las fases de diagnstico y de pla
nificacin de las medidas. Se deben tratar como parte normal del control y la vigilan
cia conjuntas del cometido por el consultor y el cliente. De ser necesario, por ejem
plo, en tareas largas y complejas, incluso durante el diagnstico, la planificacin de
las medidas y la aplicacin, se debern efectuar varias evaluaciones para examinar los
progresos y los resultados provisionales y, de ser preciso, ajustar el plan de la tarea y
los mtodos de trabajo utilizados.
Por otra parte, a menudo es imposible completar la evaluacin al final de la ta
rea. Si no se pueden determinar resultados mensurables de inmediato, o si el rendi
miento proyectado no se puede conseguir hasta cierto tiempo despus, hay motivos
para realizar una evaluacin de seguimiento.
11.3 Seguimiento
El cliente y el consultor a menudo estn de acuerdo en terminar un cometido
particular sin suspender completamente su relacin de trabajo. Si otros trabajos rea
lizados por el consultor siguen relacionados con la tarea actual de alguna manera, los
llamamos seguimiento. La conveniencia de que haya cierto seguimiento se descubre
a menudo al evaluar la tarea. Si el consultor est convencido de que unas actividades
complementarias favoreceran los intereses del cliente y que tiene algo ms que ofre
cer a ste, lo sugiere as en su informe final.
Las ventajas para la organizacin de consultora son evidentes. Un servicio de
seguimiento es una fuente valiosa de informacin sobre la repercusin real de los co
metidos realizados y sobre los nuevos problemas que pueden surgir en la organiza219
cin cliente. De esas visitas pueden surgir nuevos encargos, que no costarn nada a la
orgnizacin de consultora si el seguimiento se lleva a cabo sobre una base remune
rada.
Muchas organizaciones clientes pueden considerar tambin que los servicios de
seguimiento son una forma til de asistencia mediante la cual se pueden descubrir y
resolver nuevos problemas antes de que se conviertan en obstculos difciles. Sin em
bargo, no se debe obligar a ningn cliente a que acepte un acuerdo de seguimiento si
considera que no lo necesita.
Evaluacin de seguimiento
Como se ha mencionado antes, se puede llegar a un acuerdo para realizar una
evaluacin de seguimiento, digamos de 6 a 12 meses despus de terminado el come
tido.
Seguimiento de la aplicacin
Existen mltiples opciones con respecto a la participacin del consultor en la
aplicacin. Adems se producirn nuevos progresos tcnicos en el sector abarcado por
la tarea y existirn quiz otras razones por las que el cliente desee que el consultor
examine otra vez la situacin creada por la aplicacin de sus propuestas.
En consecuencia, el cliente puede estar interesado en un acuerdo de seguimiento.
Por ejemplo, el consultor le har una visita de tres das cada tres meses durante un
perodo de dos aos. El propsito ser examinar los progresos de la aplicacin, ayudar
a adoptar cualquier medida correctiva necesaria y descubrir si ya han surgido o no
nuevos problemas. Si se requiere una nueva intervencin que supere el alcance de esas
visitas peridicas, el cliente recibe una propuesta separada al respecto.
Acuerdos de iguala
Las visitas de seguimiento relacionadas con cometidos concretos normalmente
se programan para un perodo limitado. El cliente puede estar interesado en mante
ner una relacin de trabajo ms permanente con un consultor que le dio satisfaccin.
Esto puede dar origen a un llamado arreglo iguala, contrato de iguala o simple
mente iguala. Por este acuerdo, el consultor est a disposicin del cliente durante
un nmero convenido de das cada mes o cada trimestre. El contenido del trabajo se
define de antemano o en cada ocasin, el cliente le dice al consultor lo que quiere, o
el consultor acta como una especie de portavoz y asesor general, examinando los
diversos aspectos de la empresa del cliente y sugiriendo las mejoras que sera posible
hacer.
Muchos acuerdos de iguala son el resultado de la aplicacin con xito de proyec
tos de consultora. Esto es bastante lgico. Por qu debera un cliente establecer una
relacin de colaboracin permanente con un consultor sin haberlo visto trabajar?
Existen diversos tipos de acuerdos de iguala, pero desde el punto de vista tcnico
suelen prevalecer dos categoras:
220
una iguala de generalista, con arreglo a la cual el consultor sigue los resultados
globales y la evolucin de las tendencias de la empresa del cliente, examinando
las posibilidades de mejora en diversos sectores y aportando al cliente nueva in
formacin e ideas;
informes sobre la marcha del trabajo, cuyo nmero y alcance vara y en el que
se pueden haber propuesto modificaciones en la definicin del problema y en las
tareas por realizar;
Informe al cliente
Si el cometido ha sido relativamente breve, ste puede ser el nico informe y tiene,
por tanto, que ser completo. Para cometidos ms largos, el informe final puede hacer
referencias de pasada a informes anteriores y entrar en detalles slo sobre los aconte
cimientos que se han producido desde que se redact el ltimo informe. En todos los
casos, como informe final, ata todos los cabos sueltos y abarca los hechos esenciales
y las confirmaciones del final de la tarea. Debe saberse antes de que se redacte si el
consultor ha de proporcionar un servicio de seguimiento. En caso afirmativo, el in
forme puede que no sea tan definitivo como lo sera de otro modo.
Adems de un breve anlisis global del trabajo realizado, el informe final debe
sealar los beneficios reales obtenidos con la aplicacin y hacer sugerencias sinceras
al cliente sobre lo que debe hacer, o evitar, en el futuro.
Sugerencias al cliente
Aunque su tarea est completada, el consultor muestra que observa a la organi
zacin cliente en perspectiva, si seala posibles mejoras futuras, estancamientos, pe
ligros, medidas necesarias, etc. En cualquier caso, ha de formular sugerencias sobre
cmo se debe mantener, controlar y desarrollar despus de su marcha el nuevo sis
tema introducido con su ayuda. En el informe final se debe asimismo confirmar todo
acuerdo al que se haya llegado sobre un servicio de seguimiento.
Un buen informe de consultora debe poder ganarse el respeto del cliente, el cual
lo considerar como una fuente de nuevas pautas. Le complacer igualmente mos
trrselo a amigos y asociados como la constancia de una realizacin meritoria.
222
' Vase, por ejemplo. D. Casey: Some processes at the consultant/client interface in OD
work, en Leardership and Organisation Development Journal, num. 1/1982.
223
PARTE III
LA CONSULTORIA EN DIVERSAS
ESFERAS DE LA GESTION
LA CONSULTORIA
EN LA ESFERA DE LA GESTION
GENERAL
El presente captulo es el primero de una serie de ocho, cada uno de los cuales se
ocupa de la consultora en un sector concreto de la gestin. La intencin de los au
tores no es proporcionar un anlisis exhaustivo de las tcnicas, prcticas y problemas
de gestin de cada esfera abarcada, sino mostrar, de acuerdo con el espritu del libro,
de qu manera los consultores de empresa pueden ayudar a sus clientes y cmo fun
cionan normalmente en esos sectores. Este captulo inicial, y los siete captulos si
guientes, pueden servir, por tanto, como introduccin a un estudio ms detallado de
la consultora en diversas esferas de la gestin. En el apndice 11 figura una bibliogra
fa correspondiente a todos los captulos de la parte III.
Los directores o gerentes generales tambin se han elegido por su pericia (real o
esperada) para abordar problemas multifuncionales e interdisciplinarios. La experien
cia muestra que a muchos de ellos esto les resulta difcil. Existen casos de directores
generales, anteriormente excelentes directores de fbrica, que siguen siendo directores
de fbrica en su nuevo cargo. Esta es una esfera en que el consultor de empresas puede
ser de gran ayuda a su cliente: el director general que no ha cambiado sus hbitos,
aprende a asumir nuevas funciones y a considerar los problemas de la empresa desde
nuevos ngulos.
En realidad, un consultor de administracin general es tambin un especialista a
su modo: su especialidad reside en combinar otras especialidades en un enfoque mul
tifuncional e interdisciplinario, equilibrado y coherente. Sin embargo, como el propio
director general, el consultor de administracin general recurre a otros especialistas
cuando procede. Debe saber cmo utilizar los conocimientos tcnicos y el asesora
miento del especialista, y ayudar al cliente a hacer lo mismo, para prevenir situacio
nes en que los especialistas (como los investigadores del mercado o los analistas finan
cieros) dominaran la empresa.
que las de ayer. Suelen compartir ciertas caractersticas comunes; por ejemplo, mu
chas de ellas explotan fronteras tecnolgicas, como los ferrocarriles en el decenio de
1860, los fabricantes de vehculos motorizados de la primera parte de este siglo y las
compaas de electrnica de hoy. Otra caracterstica comn es que se adaptan bien a
las necesidades y aspiraciones de su mano de obra y, paradjicamente, sta es la esfera
en la que pueden diferir de modo considerable de una a otra debido a las diferencias
en las fuerzas de trabajo y las culturas. Invariablemente, las organizaciones ptimas
son ms sensibles que otras organizaciones a sus medios ambientes y a las necesida
des, deseos y satisfaccin de los clientes en particular.
En consecuencia, no existe un nico camino sencillo que conduzca a la excelen
cia. La direccin de una organizacin actual exige un enfoque holstico integrado en
la concepcin y aplicacin de programas para conseguir resultados excelentes. El con
sultor debe tener cuidado con las soluciones simplistas y explicar al cliente que no
existe ninguna panacea universal, ninguna combinacin de elementos a disposi
cin para alcanzar un alto rendimiento, eficacia o grado de excelencia.
Lamentablemente, la teora de la gestin empresarial no proporciona al consul
tor general de empresas un mtodo conceptual basado en investigaciones y de acep
tacin general para elaborar y evaluar programas de accin que conduzcan a la su
peracin. De lo que se dispone, y ello tiene inters para el consultor en ejercicio, es
de un conjunto de modelos pragmticos y empricos que describen las organizaciones
y analizan las causas de sus xitos o fracasos. Por ejemplo, el llamado en ingls marco
de las siete S * examina las organizaciones de alto rendimiento bajo los siguientes en
cabezamientos principales: estrategia, estructura, sistemas, estilo, valores comparti
dos, personal y calificaciones o destreza, insistiendo en que esas variables constituyen
una red de elementos interdependientes que se refuerzan de manera recproca 2. Otro
marco sugiere los siguientes cinco elementos: 1) cultura; 2) habilidad de gestin; 3)
formacin de un equipo; 4) estrategia-estructura, y 5) sistema de recompensas 3. Es
probable que contine el estudio de los factores que influyen en el desempeo exce
lente de una organizacin e indudablemente se prestar mayor atencin a los factores
que son especficos de diversos entornos socioeconmicos y culturales, en especial los
que difieren de los medios ambientes de los Estados Unidos y el Japn, en los que se
basan las investigaciones ms recientes sobre la excelencia de una organizacin.
12.2 Estrategiaempresarial
El concepto de estrategia empresarial ha aportado una importante contribucin
al progreso de la prctica y teora de la gestin de empresas en los ltimos veinticinco
aos. La consultora en el campo de la estrategia empresarial (estrategia de la em
presa, anlisis estratgico, planificacin estratgica, etc.) ha pasado a ser un rea en
rpido crecimiento de la consultora de empresas. Algunos consultores han hecho de
la estrategia empresarial su principal o exclusiva esfera de intervencin (los talleres
especializados en estrategia). La consultora en la esfera de la estrategia de la em
presa ha estado fuertemente influida por el empleo de tcnicas y modelos cuantitati
vos y por las caractersticas de los consultores empleados en ella. En los estudios es
tratgicos empezaron a destacar jvenes econometristas y expertos en investigacin
operativa, con una excelente formacin terica, pero a menudo sin experiencia prc
tica y sin conocimiento de los problemas de personal, sociales y de otro tipo que de
terminan la estrategia en realidad. Muy pocas empresas mercantiles crearon depen
dencias de planificacin estratgica y stas raramente atrajeron la atencin o se ganaron
el respeto de la direccin superior.
La estrategia empresarial seguir siendo una esfera importante de la consultora
durante muchos aos en el futuro. Sin embargo, se estn sacando lecciones del pa
sado y se est adoptando una opinin ms global y realista de la estrategia empresa
rial, que va ms all de los estudios analticos y de la elaboracin de modelos que
florecieron en el decenio de 1970. La estrategia es demasiado importante para ser de
jada en manos de analistas y planificadores sin experiencia. El equipo de direccin de
la empresa tiene que considerarla como una prioridad. La palabra misma estrategia
suele ser interpretada de muchas maneras diferentes y se puso de moda llamar a cual
quier estudio o plan estratgico. En consecuencia, conviene que el consultor llegue
a un entendimiento con el cliente en cuanto a qu significa y abarca la estrategia en
el contexto de una organizacin particular cuyo futuro debe contribuir a modelar.
Visin estratgica
La estrategia empresarial se suele definir como la respuesta de una organizacin
a oportunidades, dificultades y amenazas del entorno, congruente con su competen
cia y recursos 4. No obstante, la estrategia no es un objetivo en s misma, sino un con
junto de sendas y opciones para alcanzar una meta bsica de la organizacin en el
futuro. Aqu es donde un consultor puede empezar a ayudar a su cliente. Numerosas
organizaciones practican una planificacin estratgica que carece realmente de una
visin de futuro. Para empezar, no han formulado la pregunta fundamental de todo
estratega acerca de el tipo y el objetivo de la empresa en que estn. Por aadidura,
no han intentado situar a la empresa en el contexto del futuro, es decir, definir dnde
quieren que vaya en relacin con el medio ambiente, los mercados, los competidores
y la tecnologa.
Una visin estratgica debe ser lo ms racional posible y no el resultado de bue
nos deseos. No obstante, la racionalidad total es inalcanzable por una simple razn,
el futuro es desconocido y est siendo modelado por un innumerable nmero de ac231
tividades independientes que se realizan en todo el mundo; las propias actividades del
cliente formarn slo un mnimo fragmento de este futuro, por importante que su
empresa sea. Los valores y criterios personales de los principales decisores desempe
an, por tanto, un papel esencial en la posicin que ocupar la organizacin en el
futuro (ya que influirn fuertemente en la aplicacin de cualquier estrategia). Este es
el motivo por el que la teora actual sobre la excelencia y estrategia de una empresa
insiste tanto en la direccin de la organizacin. Un dirigente es una persona (o equipo)
con visin de la situacin futura de la organizacin. Adems, un dirigente tiene la
capacidad de plasmar su visin en metas comprensibles para el personal de la orga
nizacin, as como la de influir en ese personal y motivarlo para alcanzar esas metas.
Existe una unidad de visin y una unidad de accin guiada por esa visin.
proporcionar a los clientes servicios ms rpidos y seguros que los que ofrecen
los competidores:
vender productos de diseo especial a clientes que prefieren evitar los productos
estndar;
ejemplo, slo las organizaciones que estn estrechamente relacionadas con la inves
tigacin tecnolgica y en las que la corriente de innovaciones tecnolgicas ha pasado
a ser un proceso interno permanente pueden optar por proporcionar una tecnologa
de punta como su estrategia empresarial.
El entorno de la empresa
Todo el entorno en el que funcionan las organizaciones est pasando a ser tan
difcil, variable e incluso confuso que a los directores de empresa les resulta cada vez
ms arduo descubrir informacin importante y vigilar los cambios que se deben refle
jar en la estrategia empresarial. Una vez ms, los consultores de empresa pueden ser
233
Aplicacin de la estrategia
La estrategia que se queda en el papel tiene poca utilidad. Es esencial prestar ayuda
al cliente para que establezca sistemas operativos, procedimientos y capacidades tc
nicas para poner en prctica la estrategia. Esto plantea, entre otras cuestiones, la de
las comunicaciones. Si bien ciertas opciones estratgicas tienen que mantenerse es
trictamente en secreto por obvias razones, la no comunicacin de opciones importan
tes al personal implicar que nadie en la organizacin (con excepcin de los planifi234
problema que afrontan las empresas que quieren aprovechar al mximo las posibili
dades que ofrece un clima comercial favorable. En esos casos el consultor puede se
alar la posible repercusin negativa de un rpido crecimiento sobre la liquidez y so
bre la capacidad para mantener las operaciones, si el crecimiento disminuye su ritmo
de repente. Al tratar de elevar al mximo sus ventas, una empresa suele verse tentada
a ampliar la capacidad de produccin y a aumentar las existencias ms all de lmites
razonables, en lugar de tratar de conseguir una mejor utilizacin, la modernizacin y
el mantenimiento de la capacidad existente o de la calidad del producto y del servicio.
Al producirse la expansin se contrata a nuevo personal, pero la capacitacin es in
suficiente. Todo esto puede constituir una grave amenaza para la supervivencia a largo
plazo y la adaptacin a nuevas condiciones puede resultar muy penosa.
Asesorar a los clientes sobre fusiones y adquisiciones ha pasado a ser un sector de
la consultora elitista. Esto no es totalmente injustificado ya que en estos casos se
requiere una amplia experiencia empresarial y mucho criterio. El aspecto financiero
del plan tiene que examinarse de manera meticulosa (vase el captulo 13). Sin em
bargo, el consultor no debe limitarse a las finanzas. Un plan perfectamente factible
desde el punto de vista financiero puede entraar opciones estratgicas poco realistas
en lo que se refiere a la comercializacin, la capacidad de produccin, las capacidades
del personal o la compatibilidad de culturas de la organizacin.
de empresas, con el acuerdo expreso o tcito del cliente, se aparta de su estricta posi
cin asesora para decirle al cliente lo que debe hacer o incluso para dar instrucciones
directas al personal del cliente. No existe ninguna regla general que indique hasta dnde
debe llegar ese comportamiento, en particular si su ayuda evita una crisis. Ha habido
tambin casos de consultores contratados para prestar asistencia en un cambio radical
importante que han aceptado cargos de direccin en la empresa cliente para comple
tar con xito todo el programa.
En el apndice 8 figura un caso histrico de una empresa que efectu con xito
un cambio radical en el que participaron consultores.
12.3 Estructurasysistemas
La estructuracin de una organizacin atae a la divisin de tareas y responsa
bilidades entre miembros del personal, la agrupacin de tareas y empleados en uni
dades, la definicin de las corrientes de informacin verticales y horizontales, las re
laciones de colaboracin y las disposiciones relativas a la coordinacin. El propsito
de la estructuracin consiste en proporcionar un marco ms o menos fijo y estable
para un funcionamiento eficaz de toda la organizacin, es decir, de todos sus miem
bros, recursos y unidades, con el fin de alcanzar las metas de la organizacin. Los pro
ductos de la estructuracin son diversos sistemas y subsistemas: sistemas de organi
zacin, sistemas de informacin de gestin, sistemas de adopcin de decisiones,
sistemas de control y evaluacin, sistemas para hacer frente a emergencias y crisis,
etc. Cualquier organizacin compleja funciona por medio y con la ayuda de esos sis
temas. Sin embargo, la experiencia muestra que las estructuras y los sistemas pueden
convertirse fcilmente en una camisa de fuerza, por ejemplo, si pretenden normalizar
y prescribir el comportamiento en situaciones que son muy concretas y en las que la
normalizacin es ms nociva que beneficiosa. El diseo y el mantenimiento de siste
mas es costoso; en consecuencia, se requiere cierto tipo de anlisis costo-beneficios al
iniciar un proyecto para disear o revisar un sistema. Muchas organizaciones necesi
tan ayuda para evitar la proliferacin y superposicin de sistemas, as como la falta
de coordinacin o las exigencias contrapuestas de diversos sistemas para suministrar
e interpretar informacin.
Estructura de la organizacin
El examen y replanteamiento de la estructura de la organizacin sola ser la in
tervencin clsica de muchos consultores generales de empresas. Cuando se llegaba
a un acuerdo sobre la estructura bsica, el consultor continuaba su trabajo prepa
rando diagramas y grficos detallados, as como descripciones de empleo para cada
unidad y puesto de trabajo de la organizacin cliente. El producto final consista a
menudo en un conjunto de organigramas e instrucciones, pero el principal beneficio
para el cliente era, en realidad, el esfuerzo y el anlisis relacionados con este trabajo.
Se redescubran actividades olvidadas y que ya no se realizaban, se defmian activida
des de las que nadie pareca responsable y se reasignaban o eliminaban actividades
superpuestas.
238
las formas en que se adoptan las decisiones comunes (esto puede resultar bas
tante difcil de descubrir):
Las posibilidades de mejora en este sector son enormes y los consultores genera
les de empresas deben ocuparse meticulosamente de ellas.
entra en contacto con una nueva organizacin, el consultor tiene que descubrir lo ms
posible acerca de su cultura especfica, con el fin de adquirir una plena comprensin
de los valores y motivos que influyen en eI comportamiento de la direccin y de los
trabajadores y de evaluar as el potencial de la organizacin para introducir mejoras.
Puede descubrirse que la cultura de la organizacin es una de las causas, o incluso la
causa principal, de las dificultades experimentadas (verbigracia, debido al conservatismo de la direccin superior y a la imposibilidad de presentar nuevas ideas). En ese
caso, la cultura puede ser incluso el tema central sobre el que se concentre la tarea de
consultora.
La consultora con respecto a la cultura de la empresa pas a ser sumamente po
pular a comienzos del decenio de 1980, en particular en los Estados Unidos. Algunos
consultores no han sabido eludir el peligro de considerar y prescribir cambios cultu
rales como una panacea: La cultura de la empresa es la frase mgica que los consul
tores de empresas estn susurrando en los odos de los ejecutivos estadounidenses7.
Sin embargo, al hacer una advertencia contra la moda de la cultura de la empresa no
debemos actuar con un celo excesivo. El inters actual por la cultura de la empresa y
por la repercusin de sta en el rendimiento de la organizacin a largo plazo es en lo
esencial un fenmeno positivo y necesario para restablecer un enfoque equilibrado
con respecto a los problemas de la organizacin. Si se ignora la cultura de la organi
zacin, es poco probable que un sistema de informacin de gestin o de planificacin
perfeccionado produzca mejoras del rendimiento.
Qu recomendar
El consultor tratar de separar el grano de la paja y averiguar qu aspectos de
la cultura de la empresa estimulan y qu aspectos traban el crecimiento y el mejora
miento del rendimiento. Sealar los valores y normas que es preciso descartar o mo
dificar y los valores que se deben preservar e incluso reforzar. Si ha tenido suficiente
experiencia con cuestiones relacionadas con la cultura de las empresas, es posible que
pueda ser ms concreto en sus sugerencias sobre lo que se ha de hacer (verbigracia,
para definir la misin y los objetivos de la empresa, confirmar explcitamente el sis
tema de valores, promover las consultas y la participacin, modificar los smbolos uti
lizados para obtener una cohesin cultural, cambiar los modelos establecidos sobre
las funciones, reorientar el sistema de recompensas, proporcionar la formacin y la
informacin necesarias para apoyar los nuevos valores y normas culturales, etc.)9. Si
el consultor descubre que la cultura de la organizacin cliente casi no se percibe, puede
sugerir cmo crear una cultura ms fuerte, congruente con las metas, los recursos y el
entorno exterior de la organizacin.
2)
3)
242
5)
Aunque las situaciones con las que se enfrenta el director son diferentes, las trata
siempre de la misma manera; esta rigidez implica que el estilo utilizado resulta
adecuado en una situacin e inadecuado en otra.
1
Vanse, por ejemplo, R. T. Pascale y A. G. Athos: The art of Japanese management:
Applications for American executives (Nueva York, Warner Books, 1981); T. Peters y R. H. Wa
terman: In search of excellence: Lessons from America's best-run companies (Nueva York. Har
per and Row, 1982), y T. Peters y N. Austin: A passion for excellence: The leadership difference
(NuevaYork, Random House, 1985).
2
Ibid.
R. H. Kilmann: Beyond the quick fix: Managing five tracks to organisational success (San
Francisco. California, Jossey-Bass, 1984).
4
244
245
LA CONSULTORIA EN LA GESTION
FINANCIERA
13.1 Evaluacinfinanciera
Al consultor le resultar difcil prestar asistencia a su cliente en la esfera finan
ciera a menos que el propio cliente est financieramente alfabetizado, es decir, que
posea algunos conocimientos bsicos de contabilidad y la terminologa y los proce
dimientos financieros, y sea capaz de utilizarlos en un anlisis financiero sencillo.
Acelerar el aprendizaje del cliente con respecto a la evaluacin financiera es, portanto.
un requisito previo para proseguir el trabajo de consultora en relacin con las
finanzas.
Este libro no es el lugar apropiado para asentar los principios bsicos de conta
bilidad o de anlisis financiero. Damos por supuesto que un consultor profesional ya
ha dominado algunas de las tcnicas financieras fundamentales. Puede ser oportuno,
sin embargo, proporcionar cierto asesoramiento en cuanto a la forma en que debe
instruir a aquellos de sus clientes que no poseen todava esos conocimientos tcnicos.
En la actualidad se dispone de un gran acervo de material de instruccin sobre el an
lisis y la evaluacin financieros. En realidad, se ofrece tanto material que el consultor
puede desempear un papel til examinando lo ms posible de ese material y eli
giendo una combinacin adecuada a las necesidades de su cliente.
Sea cual sea el medio elegido para proporcionar instruccin al cliente, no obs
tante, existen ciertos elementos esenciales que es necesario abarcar y que constituyen,
por tanto, los criterios bsicos que el consultor deber tener presentes para reunir un
conjunto de material pedaggico.
Tenedura de libros
El mtodo convencional de la enseanza de la contabilidad comienza con la te
nedura de libros. Creemos que para los directores y gerentes sta es una tarea inne
cesaria y que requiere mucho tiempo. Tambin se puede prescindir de los conceptos
248
Principios de contabilidad
Existen algunos principios bsicos de contabilidad que los clientes deben com
prender porque los estados financieros no tendrn, de lo contrario, sentido. A conti
nuacin se indican los elementos esenciales:
Estados financieros
Por supuesto, el cliente debe estar familiarizado con los componentes bsicos de
un informe financiero. La comprensin de un balance es importante. Algunos capacitadores y consultores, sin embargo, dan una importancia indebida al balance de si
tuacin e ignoran en gran medida la cuenta de resultados. El consultor debe buscar
material que no slo atribuya igual tiempo al anlisis de la cuenta de resultados,
sino tambin reunir luego informacin de ambos documentos para producir un an
lisis de fuentes y usos de los fondos.
Anlisis de relaciones
Prcticamente todos los anlisis financieros entraan el clculo y la utilizacin
de razones o relaciones. El problema consiste en que existen tantas, y tantas variacio
nes entre ellas, que el cliente puede sentirse totalmente confuso. No obstante, nadie
necesita estar familiarizado con docenas de razones o relaciones diferentes. Es mucho
mejor elegir una docena de ellas y luego adquirir un dominio completo de su utili
zacin. Sin embargo, aunque unas pocas relaciones pueden bastar, su lista debe in
cluir relaciones o razones representativas de las cuatro esferas siguientes:
Por ltimo, las razones o relaciones ms importantes de todas, que son las que
miden la rentabilidad. Entre stas cabe mencionar el rendimiento del activo to
tal, el rendimiento de los fondos en ttulos y muchas posibles variantes de ellas.
Aunque todas son aceptables, conviene complementarlas con una razn que
elimine la influencia de la estructura financiera actual sobre la rentabilidad: las
ganancias antes de deducir los intereses y los impuestos como rendimiento por
centual del activo total.
13.2 Gestindelcapitalcirculante
y de la liquidez
Llegado este punto, se debe preguntar qu trata de conseguir la gestin finan
ciera. La mayor parte de las teoras financieras actuales se basan en la hiptesis de que
el objetivo subyacente de todas las decisiones financieras debe' ser elevar al mximo
la riqueza a largo plazo de los accionistas: opinin que ha conducido a la preocupa
cin por la formulacin de modelos destinados a determinar el valor de los valores
financieros en condiciones de funcionamiento eficaz del mercado que en la actua
lidad domina las obras sobre la materia. Algunos comentaristas rechazan esta opinin
y alegan que las responsabilidades de la organizacin abarcan a todos los que tienen
intereses puestos en ella: acreedores, trabajadores y sociedad en general, as como el
grupo de sus accionistas. Con todo, es evidente que la organizacin no puede aportar
ningn beneficio a nadie a menos que siga existiendo y que para sobrevivir debe po
der asumir todas sus obligaciones a medida que llega su vencimiento. Dicho lisa y
llanamente, debe poder pagar sus facturas a tiempo.
13.4 Fusionesyadquisiciones
Las funciones entre empresas o la adquisicin de una empresa por otra aportan
muchas oportunidades para el trabajo de consultora. La mayor parte de esas opor
tunidades se dan en la fase posterior a la fusin, cuando comienza el trabajo de racio
nalizacin de las actividades de produccin y comercializacin, y la tarea de conciliar
los diferentes sistemas de elaboracin de presupuestos, polticas de personal y una
multitud de otros procedimientos. Existe, sin embargo, una tarea financiera esencial
que se debe emprender antes de la fusin y en la que muy a menudo se necesitan
consultores: la determinacin del valorjusto de una o ambas de las empresas que se
fusionan. Puede asimismo recurrirse al consultor para que asesore sobre el mtodo de
pago que se ha de utilizar. Normalmente el consultor tendr por cliente a la empresa
adquirente o a la empresa adquirida, pero en algunos casos de fusin amistosa puede
asesorar a ambas organizaciones.
253
un intento
decalcular el
nada enlugar de
efectuar
Mtodo de pago
La eleccin del mtodo de pago que se ha de utilizar al hacer la adquisicin es
una cuestin sumamente compleja que exige conocimientos especializados de los
mercados financieros y una pericia especial para determinar las consecuencias fiscales
del mtodo empleado. Entre los diferentes mtodos posibles, cabe mencionar un sim
ple pago en efectivo por las fracciones de la otra empresa, un pago en efectivo por el
activo, un intercambio accin por accin, el uso de bonos o pagars, acciones pre
ferentes, obligaciones convertibles, acciones preferentes convertibles o cualquier com
binacin de estos mtodos. La transaccin puede efectuarse a un precio fijo o utili
zarse un pago de escala mvil en funcin del rendimiento futuro. La complejidad del
asunto es tal, que se insta al consultor a que recomiende a su cliente el empleo de un
equipo adecuado de especialistas, que incluir banqueros especializados en inversio
nes, especialistas fiscales y asesoresjurdicos.
Anlisis de sensibilidad
Para clasificar los proyectos propuestos, muchas empresas necesitarn asistencia
exterior. La solucin ms satisfactoria consiste en adoptar un mtodo de anlisis de
sensibilidad. Los proyectos que se consideran importantes, pero que tambin entra
an cierto grado de incertidumbre, deben ser modelados (simulados), para que el mo
delo se pueda repetir muchas veces con valores diferentes de las variables esenciales.
Un proyecto de construir una planta para la produccin de un producto absoluta
mente nuevo, por ejemplo, puede entraar considerable incertidumbre tanto acerca
del tiempo necesario para poner en produccin el nuevo producto como acerca de su
aceptacin por el mercado. En consecuencia, el modelo requerira numerosas repeti
ciones (iteraciones) con diferentes hiptesis acerca del tiempo necesario para poner
la planta en funcionamiento y acerca del probable volumen de ventas, y de los resul
tados se deducir una distribucin de probabilidad de los flujos netos de efectivo pre
vistos.
Del prrafo precedente resulta evidente que ste es otro sector en el que la orga
nizacin de consultora est en mejores condiciones de ayudar a sus clientes, si puede
ofrecer los servicios de equipos especializados en que los consultores financieros co
laboren estrechamente con expertos en computadora.
un plan de beneficios;
los presupuestos de
gastos generales;
los presupuestos de
los presupuestos de
contratacin y capacitacin;
257
Control presupuestario
El consultor ha de tener presente los mltiples objetivos que sirven de base a
cualquier sistema de control presupuestario y que son los siguientes:
que todas las partidas reales de ingresos, costos y gastos se puedan vigilar y com
parar con los niveles presupuestarios, y que las variaciones se entiendan y
corrijan.
media del 2 al 5 por 100, como ocurri en la mayor parte de los pases de la OCDE
durante el decenio de 1960, la inflacin puede normalmente ignorarse en las decisio
nes empresariales sin que se produzcan consecuencias desastrosas. Cuando la infla
cin alcanza un nivel del 15 al 20 por 100 o superior, como sucedi en algunos pases
a finales del decenio de 1970, y en ciertos pases sigue sucediendo en la actualidad, ya
no se puede ignorar. No obstante, son pocos los gerentes o directores de empresa, in
cluso si se dan cuenta de la importancia y las consecuencias de la inflacin, que saben
cmo predecirla o cmo tomarla en consideracin en sus previsiones, planificacin y
presupuestacin. En esta esfera, el consultor de gestin financiera tambin puede pro
porcionar orientacin que resultar valiosa a diversos sectores de la empresa del cliente.
Contabilidad de la inflacin
El aspecto de la inflacin que ha sido ms ampliamente debatido en los crculos
mercantiles es su repercusin en las ganancias declaradas. La contabilidad convencio
nal permite slo utilizar en el clculo de las ganancias de la explotacin el valor de
compra original de los bienes de capital y de las partidas del inventario. La cifra de
los beneficios resultante es, por tanto, considerablemente exagerada debido a que el
clculo de los beneficios no ha tenido en cuenta de manera adecuada la reposicin de
las existencias o la sustitucin de los bienes de capital deteriorados o desgastados. Ha
habido un debate muy generalizado con respecto a la introduccin de nuevas normas
de contabilidad que estipularan un ajuste por inflacin, con lo que se obtiene una
cifra de ganancias inferior pero ms realista.
Gran parte del debate sobre la contabilidad de la inflacin ha girado en torno
al mtodo de ajuste que se ha de emplear. Todos los sistemas propuestos tratan de
establecer el uso de valores corrientes del activo ms realistas en lugar de utilizar los
histricos (originales), pero difieren en sus mtodos.
El mtodo del costo de sustitucin o costo corriente necesita hallar el costo
corriente en el mercado de un equipo anlogo al que se est utilizando y utiliza este
precio corriente del mercado como base para la depreciacin.
Con el mtodo alternativo del ajuste del ndice o poder adquisitivo corriente
se mantiene el precio de compra histrico como base, pero se multiplica ese precio
histrico cada ao por un factor deducido del ndice de inflacin para obtener una
nueva base de depreciacin.
El primer mtodo es obviamente ms preciso, pero molesto y costoso desde un
punto de vista administrativo; el segundo mtodo es ms aproximado, pero ms fcil
de aplicar.
Hasta el momento presente, el debate sobre la contabilidad de la inflacin ha
sido estril por tres motivos:
1)
2)
algunos contables no aceptan ninguna forma de ajuste por inflacin, porque creen
que cualquier sistema de ese tipo convertira a la contabilidad en un proceso su
mamente arbitrario e inexacto;
259
3)
una constante insistencia en la estrecha relacin que existe entre las tasas de in
flacin y los cambios en el valor de las monedas en los mercados de divisas, lo
que incrementa la importancia de la gestin de los compromisos en divisas.
260
Determinar los compromisos globales en divisas y hacer una distincin entre los
diferentes tipos de riesgo, tal como se ha descrito ms arriba.
2)
Evaluar esas situaciones de riesgo teniendo en cuenta las mejores previsiones dis
ponibles con respecto a los movimientos de los precios de las divisas y decidir si
existe un grave riesgo que puede producir prdidas de conversin de monedas.
En caso afirmativo, habr que considerar la conveniencia de una cobertura. Para
la mayor parte de las empresas, slo ser prctico cubrir los riesgos de conversin
de monedas sobre una base permanente.
3)
4)
5)
ferior a se, la transaccin debe cubrirse. Si se prev una reduccin, pero slo hasta,
digamos, 10,85, resultar ms barato no cubrir la transaccin.
6)
El consultor descubrir que muchas empresas clientes, incluidas algunas que han
estado recurriendo con regularidad a los mercados a trmino con fines de cober
tura y que se consideran muy al tanto en esta esfera, no se dan cuenta de que es
posible conseguir el mismo resultado recurriendo a los mercados monetarios. Por
ejemplo, una empresa que tiene su sede en Suiza, pero que vende regularmente
en el Reino Unido y factura en libras esterlinas, asumir riesgos regulares a largo
plazo en libras esterlinas. En lugar de cubrirse vendiendo las libras a trmino, la
empresa puede tomar libras a prstamo en el mercado monetario de Londres,
utilizar esas libras para comprar francos suizos y utilizar los francos a los fines de
capital de explotacin. Las libras tomadas a prstamos crean una obligacin en
libras que compensa la posicin en libras a largo plazo derivada de las exporta
ciones. El consultor debe poder sealar a su cliente cmo comparar el costo de
esa operacin con la cobertura convencional y explicarle que cuando la moneda
local obtenida (los francos suizos en este ejemplo) se puede utilizar para reem
bolsar un sobregiro o una lnea de crdito existentes, los intereses ahorrados pue
den bastar para que sta sea la forma de cobertura menos costosa.
7)
nales. Esta es igualmente una esfera, por tanto, en que la funcin de los consultores
de empresas es principalmente de carcter educativo.
El consultor sealar a su cliente la existencia de varios mercados financieros in
ternacionales: el mercado de las eurodivisas (a veces llamado el mercado del eurodlar, aunque el segmento del dlar sea slo una parte de l), el mercado de eurobonos
y varios mercados de obligaciones de renta fija extranjeros que existen en diversos
centros, particularmente en Nueva York, Londres, los centros financieros de Suiza y
Alemania occidental y Tokio. Los diversos mercados internacionales de bonos atien
den de manera primordial al prestatario de alta calidad y las empresas relativa
mente pequeas pueden tener dificultad de acceso. Sin embargo, los mercados de eu
rodivisas, pese a su capacidad de dar cabida a transacciones nicas de 5 000 millones
de dlares estadounidense o ms sobre una base de consorcio, son realmente accesi
bles a las empresas de mediano tamao, como fuente de prstamos y como medio de
inversin temporal de efectivo de la empresa que ms tarde se necesitar para que se
utilice como capital de explotacin.
A los gerentes y directores de empresa probablemente les sorprender que los
bancos que actan en el mercado de eurodivisas pueden a menudo pagar un tipo de
inters un tanto superior sobre los fondos depositados de lo que pagan los bancos na
cionales, pero al mismo tiempo pueden cobrar un tipo ligeramente inferior sobre los
prstamos que hacen. El consultor sealar que ste es un resultado lgico del hecho
de que los eurobancos tienen estructuras de costos que son muy diferentes de las de
los bancos nacionales, siendo la diferencia ms importante que no existe ningn re
quisito de reservas en funcin de sus depsitos. Los costos de funcionamiento inferio
res les permiten trabajar con un margen menor entre los costos de sus emprstitos
y esos prstamos del que pueden utilizar los bancos nacionales, y sus clientes se be
nefician proporcionalmente.
No obstante, esta esfera es compleja y el consultor tendr que orientar a su cliente
a travs de todo un conjunto de nuevos trminos, expresiones y procedimientos.
Prcticamente todos los prstamos en eurodivisas se hacen a un tipo fluctuante o
flotante y su precio no se fija a un porcentaje indicado de tipo de inters, sino a un
margen o margen de utilidad sobre un tipo base como el tipo de inters interbancario en el mercado de capitales de Londres (LIBOR), siendo ste el precio al por
mayor del dinero en el mercado interbancario. Los procedimientos para determinar
las fechas de valor para el reembolso son difciles y stos, a su vez, pueden influir
en el costo global en concepto de intereses. Por ltimo, aunque la mayor parte de las
instituciones financieras activas en estos mercados tienen una superioridad y solven
cia indudables, unas cuantas son de calidad claramente inferior. El consultor tiene
mucho que aprender a este respecto. Este puede ser un sector en rpida evolucin en
lo que concierne a sus servicios profesionales una vez que se haya familiarizado con
estos fascinantes mercados.
265
LA CONSULTORIA EN LA GESTION
DE LA COMERCIALIZACION
Y LA DISTRIBUCION
14
14.1 Elniveldelaestrategia
de comercializacin
Las decisiones estratgicas relacionadas con la comercializacin tienen repercu
siones de gran alcance para la empresa en conjunto y para la gestin de funciones
particulares, como la produccin, el desarrollo de productos o el control financiero.
As pues, no es extrao que incluso propuestas de escasa imporancia tropiecen con
fuertes objeciones de los directores de otros departamentos. Cambios importantes,
como la suspensin o la incorporacin de lneas de productos, o las modificaciones
de las polticas de establecimiento de precios generales, son decisiones de la adminis
tracin general que se han de tomar en el nivel ms alto.
Un punto de partida til consiste en clasificar la orientacin del cliente con res
pecto al mercado. Cabe clasificar las empresas en tres categoras: orientadas hacia el
producto, orientadas hacia la produccin y orientadas hacia el mercado. En una em
presa orientada hacia el producto, se hace hincapi en el propio producto, mientras
que en una empresa orientada hacia la produccin las consideraciones dominantes en
lo que respecta al diseo o modificacin del producto son las de facilitar o abaratar la
produccin. En ambos casos se ignoran o suprimen las consideraciones de mercado.
En una empresa orientada hacia el mercado, las decisiones se basan en el anlisis de
las necesidades y demandas del mercado. El objetivo consiste en aprovechar las opor
tunidades que el mercado ofrece. Este enfoque puede producir cualesquiera de los
efectos positivos de las otras dos orientaciones y evitar sus defectos. Lo que es ms
esencial, puede poner al descubierto nuevas oportunidades. Hablando en sentido
figurado, la direccin de la empresa se plantea las siguientes preguntas:
268
Cules son los problemas de nuestros clientes que nuestros productos (o ser
vicios) pueden resolver con costo ms barato o mejor que los productos de otros
abastecedores?
defensor de la estrategia del mercado mundial sea Theodore Levitt, cuyo artculo de
1960 era un ataque devastador contra las empresas obsesionadas por sus productos'.
Sin embargo, cabe asimismo interpretarlo como un ataque contra los excesos de la
comercializacin durante los aos de la ola de prosperidad cuando los mercadlogos
quedaron hipnotizados con su propia jerga, los departamentos de comercializacin
crecieron ms all de todo lmite razonable, los mercados se dividieron en aras de la
fragmentacin, etc.
El concepto del mercado mundial sigue siendo un tema controvertido, pero pa
rece que se acepta ampliamente que las empresas que con ms xito capearon los l
timos aos duros fueron las que haban adoptado y entendido el concepto de comer
cializacin y lo haban aplicado para alcanzar objetivos claros. La comercializacin es
ahora ms escueta y ajustada. Un producto importante de este perodo es un servicio
patentado llamado PIMS (Profit Impact of Marketing) que se podria designar como
la repercusin de la estrategia de comercializacin en los beneficios. Basado en una
muestra de varios miles de empresas, originariamente todas estadounidenses pero en
tre las que ahora figuran algunas europeas, este servicio establece una relacin entre
el rendimiento de las inversiones y otras medidas de la rentabilidad con los diversos
factores de las estrategias de comercializacin de la empresa. Los consultores en co
mercializacin deben estar familiarizados con este servicio.
senten ventas muy pequeas, son necesarias porque los distribuidores de la empresa
exigen una lnea completa a sus abastecedores. Esto se debe estudiar (a veces la de
manda significa simplemente una ligera preferencia), al igual que la posibilidad de
comprar a un tercero las dimensiones ms extremas. El anlisis es igualmente, por
supuesto, un requisito previo para examinar el nuevo programa de desarrollo de pro
ductos del cliente.
Uno de los aspectos interesantes sealados por diversos estudios durante la de
presin de comienzos del decenio de 1980 (y est generalizada la creencia, probable
mente con razn, de que las depresiones vuelven a poner a los directores y gerentes
en contacto con los principios elementales de la empresa, que se olvidan demasiado
fcilmente en los momentos de auge) fue que la calidad de los productos y la seguri
dad de la entrega (suministro) se perciban en general como ms importantes que el
precio, especialmente por parte de los compradores industriales. Las repercusiones de
ello en la estrategia de comercializacin son evidentes.
En muchas empresas el establecimiento de los precios se considera como el m
bito especial de los contables, los cuales determinan a qu precios debe vender el per
sonal de comercializacin. Con todo, ste es un sector en el que se aplican conside
raciones de comercializacin y criterios de costos. Si un consultor en comercializacin
descubre que los precios son establecidos por decisiones unilaterales de los contables,
tendr inters en examinar en qu medida eso influye en la comercializacin y en el
volumen de las ventas. Esto puede conducir a una revisin de la poltica de precios,
con inclusin del establecimiento de nuevos procedimientos para fijar los precios en
la organizacin cliente. El objetivo ltimo consistira en hacer un mejor uso de los
precios como un instrumento de comercializacin, pero sin correr el peligro de que
un mayor volumen de ventas de productos con un precio demasiado bajo cause pr
didas financieras 3. Se debe sealar que el clculo de costos de absorcin y otros m
todos de contabilidad de costos pueden dar origen a ideas errneas acerca de la ren
tabilidad de diferentes artculos de la lnea de productos.
Los crditos concedidos a los clientes pueden ser otra fuente comn de conflictos
entre el director comercial y el director financiero, especialmente en momentos de
dinero caro. Es probable, y sucede con bastante frecuencia, que el director comercial
atribuya excesiva importancia al uso del crdito. Esto es comprensible porque su in
formacin sobre esta cuestin procede de los vendedores, a los cuales les gusta dis
poner de ese elemento como uno de sus argumentos de venta. Cuando surge este con
flicto es aconsejable realizar algunos estudios de mercado para descubrir cul es la
situacin real.
Otro sector problemtico que ha de examinar la direccin superior es la imagen
pblica de la empresa, es decir, la opinin que los clientes, actuales y lo que es ms
importante potenciales, tienen de la empresa. Esa imagen debe ser ampliamente com
patible con la que tiene la empresa de s misma y con la que se espera crear con su
lnea de productos, su publicidad, sus relaciones pblicas y sus vendedores.
Este problema se puede ilustrar con los resultados de los estudios relativos a la
imagen pblica de tres grandes almacenes de una ciudad estadounidense, realizados
por la escuela de comercio local. Cuando los estudiantes entrevistaron a los directores
de los almacenes, uno de stos dijo que la imagen de su almacn se basaba en la ca271
lidad, el segundo, que se basaba en los precios, y el tercero, que la fuerza de su nego
cio resida en los servicios. La investigacin de las actitudes de los consumidores re
vel que esas mismas tres imgenes, de precio, calidad y servicios, existan
efectivamente, pero que cada uno de los tres directores estaba equivocado acerca de
la imagen atribuida a su propio almacn. Consecuentemente, cada director estaba, y
durante varios aos haba estado, 1) desperdiciando la mayor parte de sus gastos en
publicidad; 2) desperdiciando la mayor parte de los esfuerzos dedicados a capacitar a
sus vendedores, y 3) dando a sus clientes el tipo de trato que no esperaban de su al
macn. Cada uno de los tres directores tuvo la extrema suerte de que los otros dos se
hubieran equivocado tanto como l acerca del mercado. Entretanto, los almacenes
ms pequeos de la ciudad estaban sacando partido de la forma en que los tres gran
des almacenes no conseguan aprovechar sus ventajas.
Cuando el consultor sospecha que existe una discrepancia entre las imgenes in
terna y externa de su cliente, debe investigar esta posibilidad a fondo. La forma de
abordarla depender de la estrategia del consultor. Modificar la imagen de la empresa
es una decisin difcil de tomar; los argumentos a favor del cambio deben ser muy
contundentes. Por ejemplo, el consultor en comercializacin puede solicitar la ayuda
de un consultor independiente en estudios de mercado de buena reputacin, que co
nozca las tcnicas de investigacin de las actitudes. En cualquier caso, una parte
desinteresada debe reunir y presentar las pruebas pertinentes con el fin de que el cliente
est seguro de la objetividad de la recomendacin.
Gestin de ventas
Las actividades de consultora en este sector son sencillas. Se ha de verificar sobre
todo si los vendedores tienen la capacitacin y motivacin adecuadas, as como la
forma en que comparten su tiempo de venta efectivo entre los clientes existentes y los
potenciales y entre cuentas grandes, medianas y pequeas. Otro aspecto que se ha de
verificar consiste en saber si la publicidad del cliente se est utilizando para aumentar
la eficacia de los vendedores fomentando la curiosidad y el inters de los clientes. Ese
inters facilita la obtencin de una cita y ayuda a que las entrevistas comiencen bien.
Este aspecto de la publicidad es particularmente importante en la comercializacin de
productos industriales.
La motivacin de los vendedores es una cuestin compleja, dadas las condicio
nes en que trabajan. Se usan una gran variedad de planes de incentivos. El principal
motivador, por supuesto, es el sistema de remuneraciones que suele tener un gran
componente de comisiones y primas. El consultor debe comprobar que el plan de in
centivos es a la vez justo para los vendedores y apropiado para obtener los resultados
deseados por la empresa (fomentar la venta de productos rentables, antes que pro
ductos menos rentables).
La aplicacin de la tecnologa de la informacin puede contribuir considerable
mente a aumentar la eficacia de los vendedores. Ahorrar mucho tiempo dedicado a
preparar informes, pedidos, etc., y dejar ms tiempo para la venta activa, y puede
promover una venta ms eficaz al facilitar una informacin del ltimo minuto sobre
la situacin de las existencias y otras cuestiones pertinentes durante la entrevista.
Publicidad y promocin
Normalmente el cliente del consultor puede obtener un buen asesoramiento so
bre estas actividades remitindose a una agencia de publicidad, pero en ocasiones puede
surgir una situacin en que los responsables de la publicidad y la promocin estn
poco inspirados, tanto del lado del cliente como de la agencia. El consultor debe ve
rificar que la funcin de la publicidad y la promocin en el programa de comerciali
zacin del cliente se han estudiado a fondo y que son compatibles con el tipo de pro
ducto que se est vendiendo: por ejemplo, una publicidad equilibrada para mercancas
de venta fcil ayuda a los vendedores de productos industriales o crea imagen con
respecto a los productos de prestigio; a continuacin, debe verificar si esta funcin ha
sido adecuadamente comunicada en las instrucciones dadas a la agencia de publici
dad; y, por ltimo, debe asegurarse de que la agencia ha interpretado correctamente
las instrucciones en lo que respecta al mensaje publicitario y a la eleccin de los me
dios de transmisin.
274
Canales de distribucin
La tendencia hacia la concentracin en la venta al por menor de artculos de
consumo est acompaada de cambios correspondientes en las estructuras de distri
bucin de esos productos, al ser sustituido el fabricante cada vez ms por el minorista
como el capitn de la cadena. La reduccin del nmero de minoristas independien
tes y su participacin en el comercio est reduciendo asimismo la importancia del
mayorista y esta tendencia se ve reforzada por el aumento de la complejidad y el per
feccionamiento del proceso de distribucin fsica, que reduce la necesidad de la fun
cin de almacenamiento intermedio desempeado por los mayoristas. Unos elevados
tipos de inters, que incrementan los costos del mantenimiento de existencias, con
tribuyen tambin al debilitamiento del mayorista. Esta reduccin de las opciones po
sibles entraar que el consultor en la esfera de la comercializacin participar menos
que antes en cometidos relacionados con las polticas de los canales de distribucin.
Esta reduccin ser compensada en cierta medida con cometidos relacionados con la
distribucin fsica.
En los pases en desarrollo, este aumento de la concentracin minorista se est
dando tambin, aunque hasta ahora no ha alcanzado una base tan avanzada como en
los pases desarrollados. En los pases en desarrollo, el mayorista sigue siendo un fac
tor importante en el canal de distribucin. Sin embargo, el consultor debe estar cons
ciente de que muchos fabricantes, en particular los ms importantes, tienen tendencia
a mantener un gran personal de venta que visita a los minoristas directamente, sin
pasar por los mayoristas. Esto puede deberse al deseo de los directores comerciales de
mantener un estricto control, pero es probable que resulte excesivamente costoso, a
menos que el fabricante tenga una amplia gama de productos. El consultor debe po
der evaluar los costos de esas opciones.
La franquicia es una forma de canal de distribucin que se ha extendido en los
Estados Unidos desde hace muchos aos y que se aplica en la actualidad cda vez
275
Embalaje
El diseo del embalaje es parte intrnseca del diseo de un nuevo producto (y
frecuentemente el principal componente en el relanzamiento de los productos exis
tentes) y se suele subestimar su importancia, en particular en el caso de los productos
de fcil consumo. El embalaje puede utilizarse, como sucede con los limpiacristales
en recipientes rociadores, para facilitar la comodidad de uso (o incluso con posterio
ridad al uso, como cuando los fabricantes de miel empacan sus productos en tazones
para el caf o jarras de cerveza), lo que da, por lo dems, cierta competitividad a pro
ductos indistinguibles. Esta es una forma indispensable de atraer la atencin de los
clientes en las estanteras repletas de los supermercados, sobre todo en los productos
dietticos y de belleza que ofrecen tambin al diseador talentoso la posibilidad de
crear la imagen de una marca coherente concibiendo un conjunto equilibrado de
276
contenedores para una gama de productos. Al mismo tiempo, el embalaje debe satis
facer las exigencias de los minoristas con respecto a su posibilidad de exposicin de
estanteras (existe un caso reciente de un producto, por lo dems excelente, que fra
cas debido a que su embalaje en forma de cua impeda que se colocara en los es
tantes) y la proteccin contra los hurtos y los daos durante el trnsito y el almace
namiento. En el plano del mayorista y del transporte a granel, el embalaje tiene que
adaptarse a las exigencias de dimensiones del transporte en paletas y contenedores,
sin un excesivo desperdicio de espacio.
Asimismo, en el campo de los productos industriales, el embalaje ha de tomar
primordialmente en cuenta las exigencias del transporte en paletas y contenedores.
No obstante, incluso en este caso el concepto de valor aadido en embalaje se puede
utilizar de manera positiva. Por ejemplo, los grupos electrgenos diesel se podran ex
pedir en contenedores normalizados que sera posible reagrupar in situ de tal modo
que formaran cobertizos para el equipo.
Los materiales y las tcnicas modernos estn transformando el embalaje en un
sector en rpido desarrollo. El consultor que espera obtener encargos relacionados con
la comercializacin debe mantenerse al corriente de esos progresos. Las suscripciones
a una o dos de las revistas del ramo y las visitas de exposiciones constituiran buenas
inversiones profesionales.
por objetivos en las empresas que cuentan con mltiples departamentos) y a veces
habr que organizar la capacitacin en tcnicas especializadas.
Las tareas mencionadas representan el grueso de lo que podra designarse como
actividades de consultora correctivas en las empresas comerciales. Con todo, hay em
presas que afrontan problemas ms graves debido a polticas desatinadas. En esos ca
sos, los remedios suelen ser evidentes, aunque drsticos, y la principal funcin del
consultor consiste en aportar a los directores el apoyo moral que necesitan para adop
tar decisiones desagradables.
Por ejemplo, un minorista de artculos de lujo (relojes, artculos de deporte, etc.)
quiz se haya visto tentado a conceder crditos largos porque resulta mucho ms fcil
vender esos productos de esa manera (especialmente a consumidores irresponsables),
y se encuentra luego con cuentas por cobrar equivalentes a seis meses o ms de ven
tas, en gran parte incobrables.
Muy a menudo, los minoristas elegirn emplazamientos para sus tiendas que no
son adecuados para los productos que venden, tratando de colocar artculos solicita
dos en diversas tiendas en almacenes de productos de consumo frecuente, o viceversa.
Una variante de esta situacin se presenta cuando un promotor de bienes inmobilia
rios, privado de todo conocimiento de la venta al por menor o del comportamiento
de los consumidores, edifica un centro comercial y luego alquila espacio a minoristas
inadecuados. Surgen problemas de este tipo y los consultores tienen que abordarlos,
poco despus del comienzo del auge del centro comercial en cualquier sector. Estos
problemas son bastante comunes en muchos pases en desarrollo.
tor se le puede pedir tambin que asesore sobre la forma ms tradicional de comer
cializacin de las exportaciones. Esta difiere de la comercializacin internacional en
grado ms que en tipo, y las principales diferencias consisten en las complicaciones
del papeleo necesario (las empresas de transporte martimo asumirn normalmente
la responsabilidad de esta tarea) y las dificultades adicionales que plantea trabajar con
distribuidores en un pas lejano (idioma, distancia, instruccin sobre el producto y
apoyo, etc.). Los banqueros, con sus contactos internacionales, pueden coadyuvar en
la verificacin de las referencias y la solvencia, y el exportador y su consultor pueden
recabar los servicios del agregado comercial de la embajada nacional en el pas de
destino 4.
El elemento principal que se ha de tener presente al dedicarse a la exportacin es
que no existe ningn medio rpido para deshacerse de los productos excedentes o ha
llar salida para la capacidad de produccin disponible. La creacin de una red de dis
tribucin internacional eficaz requiere tiempo y esfuerzo y debe tomarse muy en se
rio, si se quiere tener xito. Debe haber un compromiso claro de recursos financieros
y humanos para aplicar un programa planificado con un objetivo concreto.
14.5 Distribucinfsica
La distribucin fsica est pasando por fin a ser considerada como una actividad
separada (e importante), que representa una parte sustancial de los costos totales de
una empresa. Se recurrir cada vez ms a los consultores para que asesoren en esta
esfera.
Las complicaciones que surgen en esas tareas procedern de tres fuentes. Prime
ramente, existe el problema del establecimiento de una clara definicin de la autori
dad y las responsabilidades del director de distribucin, dado que en la funcin de
distribucin fsica influyen las decisiones adoptadas en todos los departamentos, desde
el de compras hasta el de ventas, y los procedimientos que reducen al mnimo los
costos de cada departamento no producirn forzosamente el menor costo global. Esto
puede deberse a dificultades para conciliar objetivos contradictorios. En segundo lu
gar, son muy pocas las empresas que disponen de sistemas de contabilidad de costos
centrados en la presentacin de informes sobre los costos de la distribucin fsica, de
modo que la tarea del consultor tendr que ampliarse para incluir los cambios en la
contabilidad de costos. En tercer lugar, aunque se ha realizado un considerable tra
bajo de investigacin operativa en este sector y se han obtenido algunos resultados
tiles sobre ciertos temas (por ejemplo, la programacin del uso de los vehculos), to
dava no existen algoritmos que puedan utilizarse de manera adecuada en la planifi
cacin de la distribucin fsica, para calcular cmo llegar a los costos globales mni
mos. El mtodo de tanteos sucesivos es demasiado largo para ser utilizable en un
sistema de cierta complejidad. Los programas de simulacin realizados con compu
tadora alivian este problema y la disponibilidad descentralizada de computadoras
puede contribuir a que esos programas pasen a ser parte de los dispositivos regulares
de la gestin de la distribucin fisica.
279
14.6 Relacionespblicas
Esta es una esfera que al mismo tiempo forma parte de la comercializacin, en
el sentido de que es un componente del proceso global de comercializacin, y trans
ciende la comercializacin en el sentido de que no guarda relacin nicamente con
los clientes de la empresa sino con un crculo mucho ms amplio, que incluye el p
blico en general, los organismos pblicos reguladores, los accionistas y los propios
empleados de la empresa. Sin embargo, por su propia naturaleza, las relaciones p
blicas tratan de crear en sus diversos grupos de destinatarios una imagen de la em
presa que inevitablemente influir en la que tienen los clientes, dado que la infor
macin que se transmite a los analistas del mercado de valores y que se comunica en
las pginas financieras de los peridicos no puede ocultarse, de manera que conviene
que el departamento comercial participe en la concepcin de todas las campaas de
relaciones pblicas. De lo contrario, se podrn crear imgenes contradictorias.
Los gastos en relaciones pblicas han aumentado de modo espectacular estos l
timos aos, ya que las empresas las han utilizado proactivamente y no slo reactiva
mente. Las conferencias de prensa tienden a sustituir (con mucho mayor gasto) a los
comunicados de prensa y se recurre a consultores especializados en relaciones pbli
cas, en algunos casos para ensear a los ejecutivos a comportarse en las entrevistas
con los medios de comunicacin de masas y en otros para asesorar acerca de la crea
cin de la imagen de la empresa. Es probable que esta tendencia contine de confor
midad con la tendencia antes sealada de la publicidad radiodifundida con respecto
a concentrarse en la creacin de imagen, al mismo tiempo que las comunicaciones
que entraan realmente una propuesta de venta descansan ms en envos directos
por correo y en los progresos de la tecnologa de la informacin.
En lo que al consultor se refiere, esta ten4encia significa que debe verificar que
las imgenes que la publicidad y los esfuerzos de relaciones pblicas del cliente tratan
de crear sean coherentes entre s y que la organizacin interna del cliente permita es
tablecer una estrecha relacin entre las funciones de comercializacin y de relaciones
pblicas. Asimismo, puede recomendar que se ensee a enfocar las entrevistas con los
medios de comunicacin de masas para hacer una seleccin entre los altos directivos
del cliente. Las declaraciones hechas por directivos designados de la empresa son mu
cho ms convincentes que las formuladas por un portavoz annimo, pero sta es un
arma de doble filo y una entrevista torpemente realizada puede producir una publi
cidad indeseable, incluso si la situacin inicial es favorable a la empresa.
Vase R. A. Garda: The successful marketing managers gain the decisive pricing edge.
en ManagementReview, noviembrede 1983, pgs. 19-22.
4
El Centro de Comercio Internacional (CCI) de Ginebra dispone de una serie muy til de
publicaciones sobre comercializacin de exportaciones, que abarca estudios de mercado, la uti
lizacin de las ferias comerciales, el embalaje y asesoramiento general.
280
LA CONSULTORIA EN LA DIRECCION
DE LA PRODUCCION
el personal involucrado.
el fin de que el consultor establezca un mtodo para encontrar soluciones que est
orientado hacia el problema ms que hacia la tcnica.
15.1 Elproducto
Un producto comienza como una sustancia nica o como una multitud de ma
terias primas, procesado para darle unas caractersticas de calidad que correspondan
a una norma predeterminada. Sin embargo, son raras las empresas que fabrican un
solo producto. Lo que suele existir es una lnea de productos o un conjunto de mu
chos productos que a veces se produce para atender a un pedido o para acumular
existencias o para ambos fines. En la mayora de los casos, slo unos pocos productos
constituirn el grueso de los artculos producidos o representarn los ms caros (y
probablemente producirn el mayor rendimiento). Al consultor le convendra co
menzar el cometido analizando la lnea de productos para descubrir cul es el pro
ducto o los productos que representan el grueso de la produccin, o el mayor valor, y
concentrar su atencin en ciertas esferas importantes con respecto a este producto o
a estos productos particulares. Paralelamente, este anlisis puede contribuir a ocu
parse de otra cuestin: son necesarias todas estas variaciones de los productos o al
gunos productos pueden eliminarse o normalizarse? Obviamente la respuesta a esa
pregunta se tiene que dar en consulta con los especialistas en comercializacin y con
la direccin de la empresa. Las esferas de la produccin que es preciso analizar con
respecto a los productos que interesan son:
el control de la calidad.
o productos semiacabados;
El consultor sabe que los productos tienen que adecuarse al equipo con que son
fabricados (por ejemplo, a sus dimensiones, precisin, productividad y costo), y vi
ceversa. En ciertos casos puede ser necesario examinar esta relacin y hacer recomen
daciones al cliente sobre el producto, el equipo utilizado, o ambos. Como se ha men
cionado anteriormente, cualquier propuesta de modificacin del diseo del producto
debe verificarse con los especialistas en comercializacin en lo que respecta a su po
tencial de penetracin en el mercado.
Utilizacin de materiales
Si bien la atencin se concentra en este aspecto en las materias primas que van a
dar forma al producto final, la tarea puede ampliarse para abarcar otros materiales
utilizados en el proceso de produccin, como los materiales de embalaje, el combus
tible e incluso las pinturas y los lubricantes. Este es un sector en el que se pueden
conseguir ahorros sustanciales sin demasiado esfuerzo, en particular en ciertas indus
trias como las de fabricacin de prendas de vestir, muebles, productos metlicos, etc.
Es lgico que cuanto mayor sea el porcentaje del costo de los materiales, ms necesi
dad habr de efectuar una investigacin apropiada en esta esfera. Existen tres mto
dos para reducir el desperdicio de materiales:
cambios en el diseo, con miras a reducir el desperdicio de materias primas;
si el diseo no puede modificarse, habr que procurar mejorar el rendimiento,
modificando el mtodo que se utiliza para cortar las prendas de vestir, el metal o
284
Control de !a calidad
Valdra la pena hacer una distincin entre las normas de calidad aceptables con
respecto a las materias primas y con respecto a los productos acabados. En cuanto a
las primeras, un consultor debe investigar si las normas de aceptabilidad establecidas
son demasiado elevadas, encareciendo estos materiales por encima de lo que est jus
tificado, o demasiado libres, lo que origina un gran porcentaje de defectos y rechazos
durante el proceso de produccin.
286
planificacin de la produccin;
actividades de mantenimiento;
ahorros de energa.
el equilibrio original d'e las operaciones y los problemas resultantes del hecho de que,
en muchos casos, al desarrollarse la empresa y ampliarse su lnea de productos, o al
modificarse la demanda de los productos, se pueden incorporar lneas adicionales que
a menudo no estn muy en armona con la lnea original. Es posible, en consecuen
cia, que las operaciones se desequilibren, avanzndose en ciertas etapas a un ritmo
ms rpido que las etapas posteriores o anteriores. Puede ser bastante til contar con
un diagrama esquemtico que muestre la secuencia de las operaciones y el tiempo
que toma ejecutar cada una de ellas. Segn el tipo de problema que se afronte y la
complejidad de la situacin, las medidas correctivas para restablecer el equilibrio pue
den variar desde simples propuestas, por ejemplo, el aumento de los puestos de tra
bajo en partes de la cadena, mquinas adicionales, mejoras del mtodo de trabajo o
mtodos heursticos ms perfeccionados 4.
El tercer tipo de organizacin es el de la instalacin funcional, con arreglo al cual
todas las mquinas idnticas se agrupan y los productos se mueven entre esas mqui
nas, segn la secuencia exigida por cada una de ellas. Este es el mtodo utilizado en
muchos talleres de la industria de transformacin de la madera y en la industria textil.
Este tipo de instalacin da al consultor ms margen para mejorar la productividad
mediante una mejor disposicin y organizacin de las actividades. Lo esencial es de
terminar si entre los numerosos productos acabados existe uno o ms que representan
un porcentaje lo suficientemente elevado en volumen. La maquinaria necesaria para
fabricar esos artculos se separa en ese caso de la instalacin funcional y se coloca a
lo largo del trazado de una instalacin en cadena. En este caso, los aumentos de la
productividad pueden ser sustanciales.
El consultor puede conseguir mejoras, tanto en la instalacin funcional como en
cadena, examinando los aspectos siguientes:
La fabricacin en cadena exige grandes series de produccin para que resulte eco
nmica. Asimismo, este mtodo de fabricacin presenta la desventaja de una inflexibilidad inherente. Recientemente, la introduccin de sistemas de fabricacin flexibles
ha aliviado este problema. Estos sistemas consisten en una serie de mquinas num
ricamente controladas, sistemas de manipulacin automatizada de los materiales y
mtodos y rutinas para la planificacin y el control de la produccin. Mediante este
sistema integrado, una cadena de produccin puede fabricar decenas de productos en
lotes pequeos tan rpidamente como con la produccin en masa tradicional. En al288
gunos pases y con algunos procesos de fabricacin, ese sistema resulta tan econmico
como las cadenas de montaje tradicionales.
Una vez que se pone de manifiesto la necesidad de abordar el problema de la
disposicin de la fbrica, un consultor debe acopiar informacin sobre las necesidades
de espacio para maquinaria, almacenamiento, el trabajo en curso y los servicios au
xiliares (cantinas, cuartos de bao, instalaciones telefnicas, etc.), calcular el espacio
necesario, determinar y hacer un esquema del proceso de fabricacin y luego integrar
las necesidades de espacio en el proceso de fabricacin trazado 5. Un importante as
pecto que se ha de tomar en consideracin es el del clculo de los costos de la dispo
sicin propuesta mediante la comparacin de los ahorros de espacio, equipo y costos
de mano de obra con el costo del espacio adicional y la manipulacin o el almace
namiento de equipo.
Manipulacin de materiales
La mayor parte de los materiales y productos pasan de un lugar a otro durante
un proceso de produccin. Este traslado se realiza normalmente a mano o por medio
de transportadores por gravedad, gras y diferentes tipos de carretillas, como las ele
vadoras, o robots. Dentro de cada una de esas amplias categoras existe una multitud
de variaciones. Las carretillas pueden ser elctricas o accionadas por motor de gaso
lina y tienen diversas capacidades para manipular pesos y muchos accesorios y dis
positivos para manejar mltiples dimensiones y formas. La manipulacin de materia
les con ayuda de computadora y el equipo de recuperacin estn asimismo ganando
terreno. Para la eleccin del equipo, el clculo de los costos y el conocimiento de su
velocidad, carga, flexibilidad y necesidades de mantenimiento, se pueden consultar
los catlogos de los fabricantes, as como la documentacin de las asociaciones de
manipulacin de materiales.
El consultor debe tener presente tres cuestiones importantes. Primeramente, se
pueden hacer economas en la manipulacin a medida que el tamao de la unidad y
la velocidad del transporte aumentan. En segundo lugar, el equipo y los mtodos
adaptables que se pueden utilizar para diversos productos son preferibles a los dise
ados principalmente para un nico producto. En tercer lugar, se debe recurrir a la
gravedad lo ms posible.
Planificacin de la produccin
La eleccin del mtodo de planificacin que ha de utilizarse depende del carcter
de la operacin. En las operaciones normales de produccin funcional (conocidas
tambin como proceso) o en cadena, como se ha mencionado antes, se pueden apli
car diversos mtodos de planificacin, que van desde el uso refinado de mtodos ma
temticos de espera en cola a los programas y diagramas ordinarios. No obstante,
cuando la planificacin concierne a un proyecto especial, como la edificacin de una
planta o la construccin de un buque, se han de utilizar mtodos de planificacin de
red como el CPM o el PERT 6 que permiten una distribucin ms racional de los
recursos.
determinar las tareas o las actividades para las cuales es deseable establecer
normas, teniendo en cuenta el costo y la posibilidad de elaborarlas y aplicarlas;
2)
sobre esa base, determinar el alcance necesario de las normas (si se han de esta
blecer para todos los trabajos, departamentos y/o productos);
descomponer las tareas en elementos y tratar de reducirlas al mayor nmero
posible de elementos comunes;
decidir si se desean emplear sistemas macroscpicos (por ejemplo, un estudio
cronomtrico de tiempos) o microscpicos (normas de tiempo predeterminadas)
o una combinacin de ambos, en cuyo caso el consultor decide qu partes de la
tarea han de medirse mediante cada sistema (la ndole de la tarea y los costos
constituyen un factor determinante para ello);
si se emplea un estudio cronomtrico de tiempos, verificar si hay congruencia en
tre los elementos comunes a diversas partes del lugar de trabajo y cerciorarse de
que se dispone de datos suficientes para hacer una estimacin del tiempo obser
vado con el grado de confianza necesario;
3)
4)
5)
292
6)
Mantenimiento
El consultor debe investigar los mtodos empleados para conservar y reparar el
equipo y la maquinaria. En particular, debe averiguar:
Ahorros de energa
Debido al fuerte aumento de los costos de la energa, es necesario conseguir aho
rros sustanciales en su utilizacin. Esto puede obtenerse con una simple buena ad
ministracin (por ejemplo, verificando que los termostatos estn adecuadamente ins293
talados y en funcionamiento, reparando los escapes de vapor y aire, etc.), con pequeas
inversiones en un aislamiento adicional, recuperadores de calor, la correccin del fac
tor de potencia, entre otras cosas, o de inversiones importantes para pasar a procedi
mientos que requieran poca energa y entraen un escaso desperdicio. Muchas de es
tas cuestiones son de naturaleza sumamente tcnica y requieren la intervencin de
especialistas. Sin embargo, la contribucin de consultor en produccin reside esen
cialmente en examinar si se puede conseguir un ahorro en los costos de energa, se
alndose as a la atencin de su organizacin cliente y coadyuvando con la direccin
en la forma de establecer y aplicar un programa de conservacin de la energa.
nozca todos los detalles. Quiz le sorprenda descubrir lo dispuestos que estn los
miembros del personal para responder a sus preguntas (y para brindar a menudo su
gerencias o mejoras tiles) si piensan que es sincero, valora sus opiniones y tiene en
cuenta sus necesidades e intereses. Un consultor que adopte esa actitud descubrir
pronto que la participacin, lejos de constituir un obstculo, es un factor esencial para
el xito de su cometido.
LA CONSULTORIA EN LA ESFERA
DE LA ADMINISTRACION
Y EL DESARROLLO
DE LOS RECURSOS HUMANOS
se establecen nuevos mtodos. Esto crea muchas nuevas posibilidades para los con
sultores en administracin y desarrollo de los recursos humanos (la expresin utili
zada en el presente captulo). Los especialistas en personal y los directores generales
se' enfrentan cada da ms con complejos problemas humanos y tienen dificultades
para mantenerse informados acerca de todas las condiciones y factores que se han de
considerar en las decisiones relativas al personal. En muchos casos apreciarn la ayuda
de un profesional en recursos humanos independiente y objetivo.
la poltica debe tener bases slidas y ser compatible con la poltica pblica y con
la de organizaciones anlogas:
4)
la poltica debe ser coherente con las polticas generales y los objetivos estableci
dos en la organizacin:
5)
6)
Cuadro 16.1 Examen de ios recursos humanos (datos correspondientes a los doce
ltimos meses)
Polticas declaradas
1. CONTRATACION
Siempre que sea posible,
ascender al personal que
ya trabaja en la
organizacin.
2. FORMACION
No hay poltica
declarada.
Prcticas normales
3. ... etc.
16.4
Contratacinyseleccin
En muchos casos las soluciones de los problemas son claras. A menudo la selec
cin no se hace de forma correcta: se toma en consideracin un nmero insuficiente
de candidatos, no se verifican las referencias y las entrevistas de contratacin son su
perficiales y llevadas a cabo por funcionarios de la oficina de personal que quiz sa
ben poco acerca del empleo. En algunas organizaciones, los problemas afrontados son
delicados. Puede darse una fuerte prelacin a criterios polticos, tnicos o de otra n
dole por encima de la competencia tcnica, o se puede exigir la afiliacin a un sindi
cato como condicin de la contratacin.
La responsabilidad profesional de consultor le exige que diga al cliente qu cam
bios beneficiaran ms a la organizacin. Con todo, es poco probable que el cliente
siga el consejo si lo considera poco realista debido a restricciones polticas o de otro
tipo que quedan fuera de su control.
En la mayor parte de los casos, sin embargo, es posible introducir mejoras en los
procedimientos de seleccin y contratacin. El consultor puede proponer un proce
dimiento ms objetivo y criterios definidos con mayor precisin o puede sugerir y lle
var a cabo un programa de capacitacin para el personal encargado de la seleccin.
Se debe prestar particular atencin a la seleccin del personal al que se ofrecern con
tratos de empleo permanentes en puestos tcnicos y de direccin, con miras a reducir
al mnimo el peligro de cometer errores en la seleccin (que son costosos y difciles
de corregir).
Algunos consultores coadyuvan con sus clientes en la realizacin de ias pruebas
y la evaluacin de los candidatos para puestos gerenciales o tcnicos. Esto se lleva a
303
cabo por medio de entrevistas, pruebas mltiples, tareas y ejercicios especiales, una
verificacin muy meticulosa de las referencias y diversos otros mtodos. Por ejemplo,
este tipo de asistencia resulta til a las empresas que contratan a personal de direccin
y comercializacin para que trabaje en el extranjero, pero que carece de experiencia
con respecto a las modalidades de direccin y a las condiciones de vida en los pases
de destino.
16.5 Motivacinyremuneracin
Motivacin
Toda organizacin que se propone alcanzar ciertos objetivos econmicos y socia
les, pero que dispone slo de recursos limitados, trata de motivar a su personal para
que alcance una serie de metas, que pueden ser de sociedad, organizacin, grupo e
individuo.
La empresa puede pedir al consultor en administracin de recursos humanos que
le preste asistencia para determinar qu instrumentos y estrategias de motivacin de
ben emplearse, por ejemplo:
tivas de carrera futura como ms importantes para la satisfaccin del trabajo que el
nivel de la remuneracin inicial.
Salarios y sueldos
En algunas misiones, sin embargo, se pedir al consultor que coadyuve sobre todo
en el examen y la reorganizacin del sistema de salarios y sueldos. Lgicamente, el
consultor aborda este problema haciendo un anlisis de las tareas, seguido de una
evaluacin de las mismas y de la elaboracin de una estructura de los puestos de tra
bajo, con el fin de establecer un sistema equitativo de remuneraciones que se revise
de forma peridica e incluya remuneraciones suplementarias y prestaciones adicio
nales apropiadas. Es obvio que el consultor no puede considerar los problemas de los
sueldos y los salarios como puramente tcnicos y tiene que estar bien informado acerca
de la legislacin y de las prcticas de las relaciones de trabajo en cuanto a remunera
ciones, especialmente los convenios colectivos.
Entre los problemas ms frecuentes en este sector, cabe mencionar los siguientes:
- sistemas de sueldos distorsionados (por ejemplo, las diferencias de remuneracin
no reflejan la dificultad e importancia relativas de las categoras particulares de
empleos);
otros fmes, tal como se ha examinado antes, sino tambin para la evaluacin del em
pleo que consiste en determinar el valor de la tarea. Segn el trabajo de que se trate,
el orden de complejidad del sistema de evaluacin de las tareas utilizado suele pasar
de: 1) sistemas de clasificacin de las tareas, a travs de: 2) clasificacin del puesto de
trabajo, hasta 3) sistemas de evaluacin del puesto y 4) los mtodos de comparacin
de factores. El sistema de evaluacin del puesto parece ser el de uso ms frecuente.
La clasificacin de los puestos de trabajo entraa el establecimiento de niveles de re
muneracin mediante la clasificacin de los puestos dentro de la organizacin y la
comparacin de los niveles de remuneracin con los de empresas competitivas u otras
empresas con una estructura de puestos de trabajo y una situacin comparables. Se
debe tomar en consideracin el valor de mercado de cada puesto, utilizando diver
sas fuentes de informacin como encuestas e informes publicados por asociaciones de
empresas, departamentos estatales o servicios de informacin empresarial indepen
dientes.
En la prctica, sin embargo, muchos puestos de trabajo no son evaluados o, si lo
son, su evaluacin es slo uno de los factores que determinan el nivel de remunera
cin.
Mientras que muchos empleadores creen que la remuneracin de los trabaja
dores debe diferenciarse sobre la base del rendimiento corriente, muchos otros (quiz
la mayora) creen que la antigedad, la edad y el rendimiento pasado y la lealtad de
ben tener un peso igual o mayor en la determinacin de la remuneracin individual.
Los directores pueden pretender que cuentan con sistemas de remuneracin basados
en el mrito o el rendimiento, pero muchos estudios indican que se basan ms exac
tamente en el rendimiento corriente ms la antigedad, o slo en la antigedad 1.
En un estudio reciente se llega a la conclusin de que los cambios en la manera
de realizar el trabajo (por ejemplo, debidos a nuevas tecnologas y nuevas formas de
organizacin del trabajo) han modificado de forma radical los tipos de tareas que
efectan los trabajadores. Es evidente que las funciones del personal esencial encar
gado del anlisis de las tareas, su evaluacin y su clasificacin son cada da ms dif
ciles y estn siendo sometidas, por ese motivo, a mayor atencin y a un anlisis cien
tfico 2. Por esa razn, aunque algunos consultores empiezan creyendo que en esta
esfera tradicional de la direccin de personal no cabe prever cometidos ms difciles,
los cambios espectaculares de las tecnologas, las estructuras de las tareas y las exigen
cias de competencia del personal estn creando nuevas demandas de asesoramiento y
asistencia. El consultor en recursos humanos debe estar dispuesto a prestar ayuda a
este respecto.
308
Posibilidades de carrera
Las posibilidades de carrera son un aspecto importante del desarrollo de los re
cursos humanos, aunque su importancia puede no ser idntica en todas las culturas.
El consultor debe poder explicar las consecuencias de la falta de una planificacin de
la carrera al cliente. Aunque en muchas organizaciones no se pueda, o no sea conve
niente. establecer un plan detallado de la carrera posible de cada individuo, s debe
resultar factible establecer una poltica de promocin de la carrera como orientacin
para el perfeccionamiento del personal y para impulsar el rendimiento individual. Sin
que constituya un compromiso jurdico con cada individuo involucrado, esa poltica
constituye un claro modelo con el que los trabajadores pueden comparar sus perspec
tivas individuales y en torno al cual pueden centrar sus esfuerzos de autoformacin y
mejoramiento en el trabajo.
Desarrollo de la organizacin
Muchas intervenciones de consultora en la esfera del desarrollo de los recursos
humanos se refieren al desarrollo de la organizacin. Las primeras definiciones de
desarrollo de la organizacin insistan en la aplicacin de las ciencias del comporta
miento para ayudar a las organizaciones a determinar, planificar y aplicar cambios en
ellas. Las intervenciones se concentraban en procesos orgnicos como la comunica
cin, la distribucin de informacin, las relaciones interpersonales, la formacin de
equipos, la utilizacin de reuniones o las formas de resolver los conflictos, ms que
en aportar soluciones a cuestiones tcnicas de fondo relacionadas con el proceso. Los
mtodos ms recientes tienden a combinar el desarrollo de la organizacin clsico
con el diagnstico y la solucin de problemas concretos (tecnolgicos, orgnicos o fi
nancieros), recurriendo a numerosas otras tcnicas de diagnstico y solucin de pro
blemas adems de las tcnicas del comportamiento consideradas como el dominio
exclusivo de los especialistas en desarrollo organizativo. Esto exige que un consultor
en desarrollo organizativo est versado en una esfera particular de los problemas gerenciales y empresariales, mientras que los consultores en diversas esferas tcnicas de
la empresa, as como los consultores en la esfera de la direccin general, pueden au
mentar su eficacia dominando los principios del desarrollo organizativo y algunas tc
nicas de esta esfera, adems de los sectores tcnicos especficos que abarcan (finanzas,
estrategia empresarial, etc.).
16.7 Relacionesobrero-patronales
Ya hemos hecho referencia a la necesidad de que los consultores tengan en cuenta
las prcticas de las relaciones de trabajo y sus repercusiones en general, y particular
mente cuando se ocupan de responsabilidades en el marco de la funcin de la direc
cin de empresas. En la presente seccin se examinarn brevemente diversos aspectos
310
2)
Los mecanismos para atender las reclamaciones de los trabajadores, con inclu
sin del asesoramiento sobre el establecimiento de procedimientos para atender
las quejas, junto con asesoramiento con respecto a otros procedimientos para la
solucin de conflictos.
3)
4)
5)
6)
La postura que han de aportar las asociaciones de los empleadores en las consul311
LA CONSULTORIA
EN LA DIRECCION
DE LA PEQUEA EMPRESA
17
17.1
Mientras que las empresas grandes y bien organizadas pueden permitirse por lo
general tener un buen equipo de direccin general y de personal especializado,
el jefe de una pequea empresa es una persona relativamente aislada que se
ocupa a la vez de problemas de poltica general y de carcter prctico a los que
tiene que hacer frente a pesar de sus preferencias y limitaciones personales.
Debido a que la pequea empresa slo puede pagar salarios mnimos y ofrece
escasas prestaciones adicionales, una reducida seguridad en el empleo y pocas
posibilidades de ascenso, es lgico que tropiece con dificultades para contratar
a empleados muy calificados.
creen que slo las grandes empresas pueden permitirse pagar los honorarios de
un consultor;
cia para alentar al director a realizar las tareas directivas, que abarcan desde la con
tabilidad hasta la formacin del personal, y para impedir que se concentre con
exclusividad en sus actividades tcnicas favoritas, por ejemplo la produccin de bie
nes y la prestacin de servicios.
La funcin del consultor se complica aun ms en el sentido de que sus princi
pales deberes de asesoramiento residen en aumentar los conocimientos del director y
de otras personas que contribuyen a la direccin de la empresa al mismo tiempo que
se espera de l que aporte soluciones prcticas factibles a todo un conjunto de proble
mas concretos, por ejemplo, en las esferas de la financiacin, ventas, produccin y
compras. Aunque el tema es especfico, en general supera los lmites de una funcin
o tcnica particular. La tcnica de la consultora es amplia e incluye la prestacin de
asistencia para la aplicacin cuando es necesario, y una formacin no acadmica.
Los informes de rutina de consultora, que se suelen presentar a las organizacio
nes importantes, no se aplican a la pequea empresa. Los informes escritos deben ser
breves, sencillos y limitados a un mnimo, y a menudo slo se presentan al final del
cometido para explicar lo que se ha hecho y por qu, y lo que hace falta hacer en el
futuro.
El consultor debe comprender asimismo que los clientes no son necesariamente
los mejores y ms calificados directores disponibles. Por aadidura, con frecuencia no
existen servicios de formacin al alcance de la mano para contribuir a remediar de
ficiencias evidentes. Por ese motivo, en lugar de adoptar un aire profesional e insistir
en sus conocimientos tcnicos para influir en sus clientes, el consultor debe utilizar
un estilo ms sencillo. Dosificando persuasin, alabanzas y reprimendas es probable
que obtenga los resultados que desea.
El cliente director de la pequea empresa puede experimentar una grave sensa
cin de fracaso, cuando se ve obligado a emplear los servicios de un consultor. Por
consiguiente, el consultor debe procurar que el cliente recupere su confianza, adems
de aportarle asistencia tcnica.
Sin duda, la falta de datos es el principal obstculo para realizar una tarea de
consultora con una pequea empresa. Normalmente la nica fuente de informacin
es el director, el cual suele estar demasiado ocupado para ser entrevistado. El con
sultor tendr que dar pruebas de ingeniosidad, perseverancia y tenacidad para obtener
la informacin requerida.
Durante los ltimos treinta aos muchos gobiernos, asociaciones de empleado
res, asociaciones profesionales, cmaras de comercio y entidades anlogas han esta
blecido servicios e instalaciones especiales para la pequea empresa, entre los cuales
figuran los siguientes:
concesin de crditos (prstamos y garantas);
guido por la direccin, el consultor debe guiarse por el dicho de que se puede llevar
a un caballo adonde hay agua, pero no se lo puede obligar a que beba. De modo
anlogo, el consultor no se debe sentir responsable del fracaso de una pequea em
presa ni debe pretender tampoco que se le reconozca su xito. El consultor debe con
centrarse en el xito de su tarea.
3)
qu puede ocurrir en el peor de los casos (evaluacin realista del riesgo de dis
minucin)?
El consultor debe hablar sinceramente con su cliente acerca de las dos primeras
posibilidades, que suelen constituir problemas de creacin, mientras que la tercera,
que es un problema de correccin, debe reservarse para el asesor del propio con
sultor porque 1) es poco probable que el cliente preste odo a la peor situacin o
que est de acuerdo con ella, o 2) el apoyo y no el desaliento debe contribuir a alcan
zar las plenas posibilidades potenciales de la propuesta. Sin embargo, el consultor debe
elaborar planes de contingencia detallados para las tres posibilidades, aunque slo sea
para tener en cuenta la ley de Murphy (Si algo es posible que vaya mal, ir mal).
Un buen director de pequea empresa suele ser capaz de concebir muchas ideas
muy rpidamente. El consultor debe estimular esta facultad y ayudar al cliente a ob
tener y registrar datos cuantitativos pertinentes acerca de esas ideas por dos razones:
en primer lugar, para facilitar una eleccin lgica entre las posibilidades y, en segundo
322
lugar, para usarlos como pruebas de apoyo si el director siente dudas inquietantes so
bre el plan una vez que se ha puesto en marcha.
Se cometern errores, en particular en las etapas iniciales, errores que forman parte
del proceso general de aprendizaje. La tarea del consultor consiste en reducir al m
nimo los errores cometidos por el director en esas etapas. No obstante, es preferible
asegurarse de que no se ponga nunca en marcha un plan ineficaz al tratar de salvar
un proyecto imposible en una fecha posterior, lo que se plasma en la mxima de con
sultora siguiente: Es mucho ms fcil engendrar que resucitar. Si es necesario, se
puede dejar caer la propuesta en el olvido y estimular al cliente a que haga un nuevo
intento cuando disponga de ms datos y de ms apoyos. Si se decide seguir adelante
con la empresa, el consultor debe alentar al cliente a poner en ello todo su empeo.
La adopcin de decisiones eficaces y la accin rpida son vitales; hay poco margen
para las medias tintas o los errores en un nuevo proyecto.
Desde el punto de vista funcional, el consultor debe incitar al cliente a utilizar
desde el principio los servicios de ciertos especialistas, si se lo puede permitir, porque
si la empresa crece, los especialistas estarn familiarizados con su historia, sus prcti
cas y resultados, y podrn as prestarle ayuda en forma muy efectiva. Entre estos es
pecialistas cabe mencionar los siguientes:
una asesorajurdica (de buena reputacin y la mejor que permitan los medios
disponibles);
hecho sugiere por s slo que el plan no es quiz muy atinado. Si ningn organismo
de financiacin considera que una propuesta vale la pena (a pesar de aceptar un mar
gen de posibles fracasos), por qu ha de recomendar un consultor que los ahorros
familiares se pongan en peligro en una empresa arriesgada? Por supuesto, el empre
sario debe invertir siempre sus propios fondos, pero no slo porque nadie ms est
dispuesto a sostenerla. Si es probable que el fracaso cause excesivas dificultades, al
preparar el tercer plan de contingencia (la opcin de lo peor que puede ocurrir), el
consultor est profesionalmente obligado a disuadir a su cliente de que se embarque
en tal empresa.
Durante la fase de puesta en marcha, el consultor puede remitirse a la lista mnemotcnica que figura a continuacin, basada en un nmero considerable de estudios
destinados a detectar las posibles esferas de problemas en las pequeas empresas. Por
orden de importancia para diagnosticar las esferas problemticas, es probable que el
consultor descubra deficiencias correspondientes a alguna de las siete categoras si
guientes:
Etapa 3: Crecimiento
Despus de haber capeado las etapas 1 y 2, el consultor puede ser en ciertas oca
siones recompensado con una serie de problemas competamente nuevos, que apare
cen en la medida en que la empresa empieza a madurar, y el cometido del consultor
adopta un aspecto progresivo. Este es el momento oportuno para examinar a fondo
no slo las deficiencias que se han de superar, sino tambin las oportunidades de de
sarrollo y las diferentes opciones financieras que permitiran a la empresa aprovechar
las oportunidades ms interesantes. Al ayudar al director a distribuir sus recursos, el
consultor puede desear remitirse al principio de cuatro a uno que cabe fijar como
una regla emprica:
el 20 por 100
el 20 por 100
el 20 por 100
el 20 por 100
17.4 Esferasdeespecialinters
El asesoramiento de las empresas familiares
La utilizacin de consultores por las pequeas empresas familiares no es co
rriente. Incluso despus de un contacto inicial, son pocos los contratos regulares de
consultora que se llegan a terminar. Debido a las ntimas relaciones entre los miem
bros de la familia, stos son sumamente reacios a debatir sobre los conflictos y pro
blemas de su empresa. Los problemas personales y empresariales estn inextricable
mente entrelazados y en muchos casos el consultor tiene enormes dificultades para
ponerlos al descubierto, por no hablar de resolverlos.
Antes de tratar de solucionar los problemas de la empresa, el consultor debe en
trevistarse por separado con cada uno de los miembros de la familia para entender la
dinmica familiar en la medida en que est relacionada con el funcionamiento de la
empresa. El consultor debe tratar de ganarse el apoyo y la confianza de todos los
miembros de la familia antes de reunirse con ellos como grupo para examinar los
problemas empresariales.
Cuando los lazos familiares son fuertes, el orgullo familiar puede ser un factor
importante en la solucin de conflicto. En situaciones en que los lazos familiares son
dbiles, puede resultar preferible proponer que algunos miembros abandonen la em
presa y se dediquen a otras carreras o profesiones.
Servicios de extensin
En la mayor parte de los pases en desarrollo las pequeas empresas no recurren
ampliamente a consultores privados. Sin embargo, a menudo se proporcionan servi
cios de consultora por medio de servicios de extensin patrocinados por el gobierno
que se prestan a empresas pequeas. Los agentes del servicio de extensin toman la
326
adquisicin de materiales;
327
LA CONSULTORIA
EN LA GESTION
DE LA EMPRESA PUBLICA
18
de consultora. Sin embargo, todo cometido que guarde relacin con problemas apa
rentemente tcnicos (por ejemplo, en la gestin de la produccin o la contabilidad de
costos) a menudo requiere un trato especial. Aunque es posible que el consultor re
comiende una solucin que, desde el punto de vista estrictamente tcnico, sea igual
mente aplicable a una empresa pblica o privada, los factores ambientales y las fuer
zas que influyen en su aplicacin pueden ser muy diferentes.
18.1 Conocimientodelosclientes
del sector pblico
En primer lugar, conviene averiguar quin desea que se realice un proyecto de
consultora y con qu fin. El empleo de consultores puede tener su origen en alguna
de las dos razones siguientes: alguna administracin pblica los contrata para que
contribuyan a impulsar cambios que los directores de una empresa pblica no pue
den o no quieren introducir; o bien, una empresa puede contratarlos para que respal
den nuevas ideas que la administracin pblica no est dispuesta a aceptar. En con
secuencia, es til que los consultores estn conscientes de las circunstancias y los
motivos que han conducido a su contratacin.
El objetivo real del proyecto no siempre es el que se indica en el mandato. En
algunos pases, se encargan misiones debido a que existe una exigencia pblica de que
se debe hacer algo. En la etapa de realizacin, sin embargo, surgen dificultades y las
administraciones pblicas a menudo carecen de la voluntad poltica para adoptar me
didas que son polticamente impopulares. En otros casos, un organismo pblico puede
tener una buena idea, pero otros organismos con tanta o mayor influencia no saben
nada de ella o no la apoyan. El consultor se encuentra atrapado en un conflicto entre
organismos y su proyecto est condenado al fracaso.
Es esencial evaluar las actitudes de la direccin y del personal de la empresa p
blica de que se trate. Si la contratacin tiene su origen en una decisin ministerial y
se refiere a una empresa que depende de ese ministerio, conviene descubrir cules son
los objetivos de la direccin. La batalla no est perdida de antemano, si una empresa
se muestra reacia a realizar un proyecto formulado desde arriba, pero se requerirn
considerables explicaciones pacientes y persuasin para conquistarse su confianza y
apoyo. Sera iluso creer que, una vez que el ministerio encargado de la supervisin ha
adoptado su decisin, se impartirn simplemente instrucciones a los directores de la
empresa y stos las obedecern. Los directores y los consultores experimentados sa
ben muy bien que existe una diferencia a veces sorprendentemente importante
entre las rdenes y su ejecucin efectiva.
En estos ltimos aos, los consultores de empresas han participado en importan
tes estudios sectoriales de las empresas pblicas, su medio ambiente y sus sistemas de
gestin. Algunos de esos estudios, particularmente en Africa, se han iniciado en rela
cin con la determinacin y preparacin de proyectos vinculados con la reestructu
racin, rehabilitacin y mejoramiento del rendimiento de las empresas del sector p
blico, para los cuales los gobiernos han solicitado prstamos de los bancos de desarrollo.
En esos proyectos participan varios interlocutores del sector pblico empresas, mi330
tener en cuenta en la mayor parte de sus tareas. Se trata en gran medida de un pro
blema de sistemas, de manera que los gestores suelen actuar de conformidad con las
normas de comportamiento escritas y no escritas peculiares del sistema de la empresa
pblica. Por ese motivo, si no se alienta a que se asuman riesgos, la mayor parte de
ellos los evitarn. Si la conformidad se valora ms que la energa y la originalidad, la
mayor parte de los gestores sern conformistas. En consecuencia, si existen deficien
cias en el sistema, esas deficiencias influirn de manera inevitable en el comporta
miento y la eficacia de los gestores a todos los niveles.
Es posible adems que existan otros problemas. Por ejemplo, en muchos pases
en desarrollo, la ndole misma de la funcin del gestor pblico se entiende mal. Los
gestores y gerentes de las empresas econmicas suelen ser considerados como otro
grupo de funcionarios pblicos. Sus conocimientos generales y su carrera anterior
pueden, por tanto, estar relacionados con la administracin general; cuando son de
signados para desempear funciones de direccin en las empresas pblicas, tal vez ca
rezcan de los conocimientos tcnicos y de las actitudes gerenciales necesarias para
ocupar ese puesto. Por otra parte, se puede sobreestimar la importancia de la lealtad
poltica, lo que conducir a que ocupen puestos de direccin individuos que quiz
sean leales, pero que terminarn por hacer ms mal que bien porque no pueden do
minar los aspectos tcnicos del trabajo. Una movilidad excesiva del personal de di
reccin en el sector pblico refleja unas ideas errneas generalizadas sobre la respon
sabilidad individual y el papel del administrador en los esfuerzos para mejorar a largo
plazo el rendimiento. Es poco probable que se preocupe por el futuro de la empresa
un gerente o director que sabe que no permanecer en su trabajo durante ms de seis
meses.
Con frecuencia se hace referencia a la falta de motivacin adecuada a este res
pecto. El consultor debe descubrir qu incentiva a los gerentes y directores de las em
presas pblicas y qu no los incentiva. La direccin y el rendimiento slo pueden me
jorar si los individuos responsables de adoptar y aplicar las decisiones estn
predispuestos a que se consigan esas mejoras. Si el consultor pone al descubierto que
la motivacin del personal de direccin se tiene que intensificar o reorientar, no debe
dudar en formular las sugerencias apropiadas. Esas sugerencias pueden guardar rela
cin con las remuneraciones de los directores del sector pblico, la relacin entre su
remuneracin y el rendimiento efectivo de la empresa, el reconocimiento pblico del
papel y la contribucin de los directores o gerentes, una mayor seguridad en el em
pleo y la posibilidad de asumir riesgos, as como otros factores incentivadores.
La capacitacin suele considerarse como un instrumento esencial para mejorar
la competencia y el rendimiento de los directores del sector pblico. En realidad, mu
chas tareas de consultora en el sector consisten en formular recomendaciones con
respecto a la capacitacin del personal de direccin o en proporcionar esa capacita
cin directamente.
Se pueden utilizar seminarios y reuniones de trabajo sobre cuestiones gerenciales
para que el personal de direccin conozca los problemas de su sector, las oportuni
dades de mejorar lo que es necesario mejorar y la experiencia en materia de gestin
de otros pases y sectores. Los gerentes del sector pblico sacan un gran partido de
seminarios organizados conjuntamente para el sector privado y el sector pblico, en
334
los que pueden aprender de los gerentes del sector privado cmo hacer frente a nue
vos desaos y problemas.
La experiencia muestra, sin embargo, que por s solo el mejor programa de capacitacinno basta para producir cambios y sostener el esfuerzo necesario para cam
biar hasta que se consiga el resultado deseado en la prctica. La capacitacin empre
sarial debe abarcar la determinacin de los problemas que afrontan las organizaciones
del sector pblico, el anlisis de las causas de esos problemas y las medidas destinadas
a suprimir esas causas. Si no se conocen y abordan los problemas reales del sector, la
capacitacin se convierte en un fin en s mismo.
336
LA CONSULTORIA EN LA ESFERA
DE LAS APLICACIONES
DE LA COMPUTADORA
PARA LA GESTION DE EMPRESAS
19
19.1 Panoramadelainformtica
Los servicios de ms rpido crecimiento de la consultora de empresas en el de
cenio de 1980 en los pases industrializados estuvieron en relacin con las computa
doras y las tecnologas de comunicacin. Las mejoras del equipo fsico y los progra
mas de informtica han ampliado los mercados de las aplicaciones de la computadora
y stas, a su vez, han creado nuevos problemas difciles para la direccin y nuevas
oportunidades para los consultores. Estas oportunidades continuarn debido a que la
electrnica, la tecnologa que sirve de base a la informtica y a las comunicaciones,
est lejos de haber alcanzado su pleno desarrollo. A medida que el rendimiento en
funcin de los precios de la tecnologa informtica y de las comunicaciones contine
mejorando, las oportunidades para los directores de empresa y, a su vez, para los con
sultores de empresa, seguirn aumentando.
Estas oportunidades son el resultado no de un solo avance tecnolgico sino ms
bien de la convergencia de dos tecnologas electrnicas, la de las computadoras y la
de las telecomunicaciones, que estn cambiando los costos relativos del transporte de
personas, bienes e informacin. Las tecnologas del siglo diecinueve, como el ferro
carril y los ascensores, redujeron el costo relativo del transporte horizontal y vertical
de personas y. en consecuencia, impulsaron la creacin de centros financieros y co
merciales concentrados en donde se agruparon los procesamientos de informacin.
Anlogamente, los progresos en las computadoras y en las comunicaciones contri
buyen a que algunas personas, equipadas con centrales de trabajo, puedan comuni
carse recprocamente, con costos ms bajos y con grandes bases de datos. Estas ten
dencias modifican los aspectos econmicos de la prctica comercial. Las conferencias
a distancia, por ejemplo, son a menudo ms ventajosas en cuanto a costo, que el tras
lado de personas en avin para asistir a reuniones. Esas tendencias constituyen tam
bin oportunidades para delegar y descentralizar las funciones empresariales. Los
consultores de empresas pueden ayudar a sus clientes a sacar partido de una reduc339
19.2 Lasfuncionesempresariales
Todas las principales funciones tradicionales empresariales se prestan al empleo
de computadoras. Es ms, los consultores que se especializan en estas funciones han
comprendido hace tiempo que la microelectrnica ha revolucionado algunas de ellas
y que en gran parte de su trabajo como consultores consiste en ayudar a las empresas
a estar al da y a introducir tecnologa para seguir siendo competitivas. A continua
cin se examinan algunas de las aplicaciones ms recientes en determinadas funcio
nes empresariales.
Produccin
Los consultores en la esfera de la direccin de la produccin o de las actividades
se enfrentan con una revolucin constante inducida por el ordenador. En la mayora
de los pases industrializados, la fabricacin afronta una situacin anloga a la que
afront la agricultura en los decenios de 1940 y de 1950, cuando la productividad de
ese sector aument rpidamente. Muchas empresas manufactureras podrn sobrevi
vir a este perodo de cambio slo si todos los empleados afectados participan en el
esfuerzo. Los consultores pueden ayudar a sus clientes a sobrevivir y a prosperar me
diante la aplicacin de nuevos principios de la organizacin y las relaciones de trabajo
y una nueva capacitacin tcnica.
La revolucin actualmente impulsada por la computadora en la fabricacin es
quiz ms importante que la que se produce en la elaboracin de los datos en las ofi
cinas, debido a que las computadoras utilizadas para la fabricacin estn cambiando
las reglas. Antes del decenio de 1970, los gerentes y directores de empresa solan acep
tar como la clave de una fabricacin eficiente la organizacin del trabajo para pro
ducir grandes series de artculos estandarizados. Nuevos tipos de mquinas y sistemas
de manipulacin, como los robots, las mquinas herramientas de control numrico o
las redes de transporte (con gua electrnica, unidos a nuevos sistemas de planifica
cin y control de la produccin, mejoran la eficiencia de la produccin de lotes muy
pequeos. De esta manera, productos que antes deban fabricarse uno a uno se pue
den fabricar ahora automticamente, dentro de ciertos lmites.
Una de las grandes dificultades de la consultora consiste en ayudar a los clientes
a elegir y a poner en prctica nuevos sistemas de produccin, como la planificacin
de las necesidades de materiales (PNM), la ficha de reposicin ^usto a tiempo), la tec
nologa de produccin optimizada (TPO) o los sistemas de fabricacin flexible (SFF).
La eleccin entre diferentes tcnicas de direccin de la produccin basadas en la com
putadora exige comparaciones para las que la experiencia de un consultor puede re341
Aspectos financieros
La gestin financiera depende tanto de la rpida evolucin de la tecnologa de la
informtica, que muchas grandes empresas de consultora dedican sumas considera
bles a la investigacin y a la capacitacin respecto de las computadoras para que su
personal y sus clientes estn al da.
En el sector de la inversin, los inversionistas pueden ahora seguir y analizar la
actividad comercial relacionada con los valores y los productos bsicos por medio de
computadoras personales que reciben informacin comercial, por conducto de trans
misiones de radio de frecuencia modulada. La informacin recibida se puede proce
sar, de manera que el inversionista puede obtener una hoja con los datos ms recien
tes sobre el valor de su carrera. Nuevas tecnologas electrnicas estn sometiendo al
sector financiero a un cambio radical en esferas que van desde la gestin del equipo
para el procesamiento electrnico de datos y de los mtodos electrnicos de pago hasta
nuevos servicios a los clientes. La informacin al minuto acerca de la situacin finan
ciera de una empresa que ofrece la banca electrnica contribuye directamente a una
mejor gestin de los saldos de caja. Permite aumentar la cuanta del dinero que los
tesoreros pueden invertir en sus empresas y al mismo tiempo darles la oportunidad
de que lo hagan en las mejores condiciones posibles.
Esa tecnologa, adecuadamente aplicada, mejora la productividad del capital y de
la mano de obra. Por ejemplo, una gran empresa norteamericana con una cartera de
inversiones a corto plazo cuyo valor asciende a una media de 80 millones de dlares
calcula que utilizando servicios bancarios electrnicos para llegar al mercado a pri
meras horas de la maana ganar una suma adicional de 150 000 dlares al ao. La
productividad del personal mejora, al poder dedicarse ms al anlisis y no tener que
reunir los datos. Una empresa europea que realiza unas 80 transferencias de fondos
al da destina a tres empleados al uso del tlex. Mediante la banca electrnica, esas
tres personas pueden ahora dedicar slo una parte de cada da a realizar sus antiguas
tareas y el resto de lajornada a un trabajo ms productivo.
Los consultores y los directores de empresas que utilizan microcomputadoras y
342
La comercializacin y la distribucin
Cuando efectan una compra para el consumo, pocas personas se detienen a
pensar que probablemente cuesta ms distribuir el producto que fabricarlo. Eso no
siempre ha sido as, pero en la actualidad la elevada proporcin del precio del pro
ducto final que representan los gastos de distribucin corresponde tambin a la ele
vada proporcin del valor que aporta a su cliente el consultor en la esfera de la distri
bucin. La computadora es en parte responsable de esta oportunidad: en primer lugar,
ayuda al consultor a evaluar ms posibilidades y, en segundo lugar, automatiza la co
rriente de informacin que es paralela a la corriente de mercancas. La rapidez con
que se puede efectuar un inventario es esencial para muchas empresas, y una coor
dinacin sistemtica entre el fabricante, el mayorista, el minorista y el consumidor
puede reducir de modo considerable los gastos de distribucin y liberar capital. Entre
1980 y 1984, por ejemplo, la General Motors, espoleada por la competitividad de la
industria japonesa del automvil, redujo drsticamente sus gastos anuales relaciona
dos con el inventario de 8 000 millones de dlares a 2 000 millones de dlares, utili
zando los nuevos sistemas de distribucin fsica justo a tiempo que requieren redes o
computadoras que vinculen a los abastecedores de las piezas con las plantas de mon
taje. Los gastos de transporte pueden tambin reducirse, por ejemplo, disminuyendo
el nmero de veces que se manipula un producto o aumentando el tamao de los
embalajes.
Con respecto a la distribucin fsica, la tecnologa de la informacin ha pasado
hace tiempo de la etapa experimental. La tramitacin de los pedidos, diversos niveles
de automacin de los almacenes, el control de los inventarios, el programa del uso de
los vehculos, etc., estn ahora computadorizados en muchas empresas del sector de
distribucin. Los sistemas de puntos electrnicos de venta unidos a la codificacin
por franjas de los productos, amplan la vinculacin de la tecnologa de la informa
cin a los puntos finales de venta; esto permite a los minoristas actuar con niveles
reducidos de existencias y acercarse un paso ms al ideal de unos sistemas de distri
bucin fsica que funcionen como una tubera, ms que como un conjunto de puntos
de almacenamiento.
El poder descentralizado de la computadorizacin con acceso a grandes bases de
datos convierte el envo directo por correo en una solucin ms eficaz en funcin de
los costos que la publicidad en los medios de comunicacin de masas para muchos
productos. La comunicacin instantnea de informacin, gracias a la tecnologa de la
informtica, sobre las reacciones a los cambios en la estructura de comercializacin
facilitar la rpida evaluacin de las promociones publicitarias en los medios de co
municacin de masas, los cambios en los productos y los precios, etc. De esa pianera,
343
Direccin de la oficina
La oficina electrnica, presagiada ya desde el decenio de 1960, no es todava una
realidad. Aunque su uso an no est difundido, y los ejemplos actuales estn muy
necesitados de perfeccionamiento y simplificacin, la oficina electrnica est llegando
poco a poco. Los consultores tienen necesidad de estar en condiciones de ayudar a
sus clientes a encontrar su camino entre la fantasa urdida por algunos vendedores de
equipo y la realidad de conseguir que las cosas funcionen.
Los vendedores de equipo de oficina habran preferido una aceptacin ms gra
dual y ordenada de sistemas globales de oficina (fabricados por ellos) y estaban con344
diterrneo visit a un consultor de empresas con quien haba tenido relaciones de tra
bajo durante muchos aos. Se mostr entusiasmado acerca de la presentacin por un
vendedor de computadoras de un sistema de minicomputadora fantstico que po
da no slo procesar todos sus datos, sino tambin darle un acceso instantneo a to
dos los tipos de informacin de gestin. El consultor le aconsej que actuara con cau
tela, sealando que estaba gastando slo 1 000 dlares al ao en servicios de
procesamiento de datos que le prestabauna oficina bien organizada. No obstante, el
hombre de negocios sigui adelante con su idea y dos aos ms tarde haba gastado
120 000 dlares en equipo fsico y programas sin obtener un gran valor por su dinero,
y segua recurriendo a la oficina de servicios.
Cualquier sistema debe resolver problemas empresariales claramente definidos,
que se clasificarn en dos grandes grupos: apoyo tcnico y actividades empresariales
bsicas. Los sistemas de computadora para los primeros son fciles de instalar, pero
raras veces ayudan mucho; las aplicaciones de la computadora con respecto a las l
timas pueden mejorar de modo considerable la productividad de la empresa, pero de
ben considerarse con cautela. Las actividades empresariales bsicas reduciran grave
mente el rendimiento de la empresa, si fallara una computadora. Un agente comercial
que no puede procesar las transacciones, un comerciante cuyos registros de inventario
se pierden o un banco que no puede cobrar cheques debido a una falla de la compu
tadora tendrn problemas con las actividades empresariales bsicas. El consultor tiene
que sealar que la fiabilidad no se da por casualidad y que las marcas destacadas pue
den costar ms, pero suelen prestar servicios de posventa seguros. Por aadidura, las
principales empresas en el mercado producirn generaciones sucesivas de equipo que
probablemente sern ms compatibles con modelos anteriores que los equipos de in
formtica baratos.
Entre las funciones de apoyo tcnico figura el procesamiento de la documenta
cin, el anlisis financiero, el anlisis tcnico, la manipulacin de las bases de datos y
el procesamiento de textos y listas (por ejemplo, etiquetas con direcciones). Con ex
cepcin de las listas y las bases de datos, las necesidades de almacenamiento de estas
aplicaciones no son considerables. El objetivo y el volumen de esas aplicaciones debe
siempre ponerse en tela de juicio y el sistema ha de examinarse con cuidado, dado
que lo que puede requerirse es un archivador y no una computadora. La empresa no
se resentir mucho si el equipo destinado a esas aplicaciones falla, a menos que esas
aplicaciones afecten a las actividades bsicas. Muchos programas son fciles de apren
der, estn probados y bien documentados y son baratos debido a que estn diseados
para atraer a grandes mercados no especializados.
Los programas de microcomputadora para hojas electrnicas, procesadores de
textos y bases de datos son instrumentos de productividad personales que pueden
ayudar a los empresarios y gerentes profesionales (as como a los consultores) a rea
lizar tareas de apoyo tcnico con ms rapidez y mejor. Esas tareas corresponden a tres
grupos principales: clculos y previsiones; archivado y recuperacin de datos, y redac
cin de informes y cartas. Cada una de estas tareas se ve facilitada por un tipo de
programa. Los clculos como la elaboracin de un presupuesto son facilitados por
programas de hojas electrnicas (por ejemplo, Visicalc, Lotus 1-2-3 Multiplan son po
pulares); los programas para el control de las bases de datos (por ejemplo, dBase III o
347
Friday) estn concebidos para archivar y recuperar datos; los programas de proce
samiento de textos (por ejemplo, Wordstar, Wangwriter, Multimate) ayudan a redac
tar y a revisar informes. En muchas empresas empiezan a ser comunes programas
integrados que sirven para grficos, procesamiento de textos y hojas de clculos.
2)
La mayor parte de los clientes tiene que dedicar mucho tiempo y considerable
energa al aprendizaje de la tecnologa. Para ayudar al cliente a que haga un buen uso
de este tiempo, un consultor puede establecer proyectos que ayuden a la empresa a
aprender la tecnologa aplicndola a tareas sencillas. Por ejemplo, un hombre de ne
gocios puede aprender a utilizar un programa para hojas electrnicas con el fin de
analizar los aspectos esenciales de sus resultados y un programa de direccin para pla
nificar un proyecto, con el fin de aplicar las computadoras a sectores bsicos de la
empresa. Al mismo tiempo, un empleado puede utilizar un sistema de base de datos
para crear archivos sobre los clientes o los abastecedores, con el fin de confeccionar
listas de direcciones. Aunque algunos experimentos pueden producir resultados con
siderables, el principal elemento en la etapa actual consiste en que los empresarios y
sus empleados se familiaricen con la tecnologa, de modo que el cliente pueda tomar
la iniciativa en la etapa siguiente, que es ms seria. Recurriendo a la norma de 20-80,
el 20 por 100 de los empleados conseguirn el 80 por 100 del progreso, y la etapa
siguiente se debe iniciar en torno a ellos.
Con el tiempo, el cliente debe tener una visin realista de la manera en que los
datos se transmiten en su empresa y una idea aproximada de cules son las priorida
des. Estas se establecen analizando el balance y la cuenta de resultados y calculando
diversas relaciones de productividad. Para los minoristas y los mayoristas, entre di
chas relaciones cabe mencionar las ventas y el movimiento de las existencias por em
pleado, superficie, etc. Con respecto a los pequeos industriales y agricultores habra
que tener en cuenta el dinero destinado a materias primas, tierras, trabajo en curso,
etctera.
Los empleados deben participar, aun cuando algunos de ellos pierdan inters y
se queden rezagados debido a que no consiguen captar la tecnologa de la computa
dora. No obstante, esas personas pueden seguir siendo una fuente esencial de ideas
para mejorar la empresa. Se puede hacer participar al personal contribuyendo a es
tablecer grupos de tareas, grupos de estudios o crculos de calidad. El cliente quiz
desee que el consultor organice sesiones de capacitacin sobre la forma de mejorar el
rendimiento de la empresa y es posible que el consultor desee sugerirle al cliente que
estudie algunas ideas sobre la distribucin de los beneficios, porque los empleados
probablemente quieren saber qu ventajas van a obtener si participan en ayudar a la
empresa a mejorar. La capacitacin de los empleados para utilizar la tecnologa puede
organizarse a menudo con escaso o nulo costo contactando a las empresas que ven
den el equipo fsico y los programas de informtica; este aspecto no debe confundirse
con la capacitacin de empleados sobre la forma de mejorar el desempeo de sus
tareas.
Llegados a este punto, se debe inducir al cliente a aplicar unos pocos cambios
para introducir mejoras al mismo tiempo que investiga otras mejoras a largo plazo
basadas en la computadora. Conviene ocuparse ahora detenidamente de los reven
dedores de valor aadido o los distribuidores verticales. Se trata de empresas
orientadas hacia la computadora que se especializan en tipos particulares de negocios,
349
350
Comercializacin vertical
Algunos consultores, al concentrarse en tipos anlogos de empresas, se dedican a
la comercializacin vertical de servicios y sistemas computadorizados. En lugar de
orientar a los clientes hacia comerciantes verticales, los propios consultores pueden
convertirse en comerciantes de este tipo. Esto entraa la eleccin de una industria y
la aportacin de sistemas computadorizados, con inclusin de programas y equipo
fsico, para resolver problemas esenciales que se plantean slo en esa industria. Los
consultores de ese tipo actan a travs de canales industriales especiales (ferias co
merciales, asociaciones profesionales y revistas especializadas) y a menudo saben tanto
de esa actividad empresarial como los propios empresarios.
Convertirse en un comerciante vertical puede ser atractivo para los consultores
que tienen conocimientos especializados de computadora, pero es tambin peligroso.
Cientos de mercados verticales pueden definirse a partir de clasificaciones industriales
uniformes de tres dgitos. Los mayores de ellos, sin embargo, como la banca, los se
guros y las compaas areas, por ejemplo, ya disponen de servicios de grandes ven
dedores de equipo como IBM, Burroughs y NCR. La categora siguiente de los mer
cados, que incluye los hospitales y los vendedores de automviles, a menudo dispone
ya de los servicios de comerciantes verticales especializados. Algunos mercados agru
pados agricultores, dentistas, doctores, abogados y contables han atrado a cien
tos de comerciantes verticales y suelen ser difciles de conquistar. Otros mtodos de
agrupaciones prendas de vestir o vendedores al por menor de alimentos, por ejem
plo suelen tener unos mrgenes de beneficio demasiado bajos para pagar los servi
cios de consultores bien calificados. Algunos pequeos fabricantes de computadoras
han quebrado por concentrarse en los mercados de agrupaciones, como las agencias
de seguros, las asesoras jurdicas y las explotaciones agrcolas. As pues, aunque la
comercializacin vertical es relativamente sencilla, existe un margen de error.
las aplicaciones son cada vez ms complejas y esto aumenta en proporcin geo
mtrica el tiempo necesario para establecer los sistema;
Existen pruebas en apoyo de estas cinco causas, pero muy pocos consultores han
podido ayudar a los departamentos de sistemas a mejorar la productividad inten
tando atacarlas. Las mejoras se producen cuando los consultores se concentran en
ayudar a los directores de sistemas a mejorar la gestin.
Por raro que parezca, muy pocos directores de sistemas creen que su sector se
puede administrar mejor. Muchos de ellos son ex tcnicos ambiciosos con muy poco
inters real en ser unos buenos gestores. A menudo muestran cierta presuncin y
complacencia acerca de la planificacin y gestin de sus departamentos. Una razn
de esta actitud es que han aplicado instrumentos de productividad a lo largo de los
aos, sin mucho resultado, principalmente debido a que los analistas y programado
res captan la actitud de sus directores. En consecuencia, nadie trata en realidad de que
funcionen los nuevos instrumentos y procedimientos; en consecuencia, estos fallan.
Por otra parte, muchos usuarios de grandes organizaciones estn conscientes de ias
actitudes de los directores de sistemas y empiezan a asumir la responsabilidad del di
seo y la puesta en prctica de sus propios sistemas.
En estas circunstancias, de qu manera puede un consultor ayudar a las orga
nizaciones a mejorar la productividad del departamento de sistemas? En primer lu
gar. debe evitar la tentacin de recomendar y contribuir a la instalacin de los ltimos
instrumentos de productividad. Conviene que se dedique, en cambio, a desarrollar los
conocimientos especializados y la confianza de los directores de sistemas con una
actitud de puede hacerlo y que luego inicie un programa de mejoramiento de la
productividad bien estructurado. Esta etapa puede incorporar algunos instrumentos
de productividad: el error que se ha de evitar es el de instalar instrumentos de pro
ductividad como un decorado de escaparate, en lugar de abordar las causas profundas
de la baja productividad. Lo ms esencial es que el consultor ha de ayudar a su cliente
352
a lograr que el programa de productividad no sea saboteado por los analistas y los
programadores que tratan de sobrellevar otra campaa de la direccin para poder vol
ver a sus confortables (e ineficaces) antiguas rutinas de trabajo.
El primer paso al establecer un programa de productividad consiste en ayudar a
los directores a medir la productividad actual y a fijar metas alcanzables para mejo
rarla. Entre los indicadores, cabe mencionar la proporcin de proyectos que superan
sus costos y calendarios previstos. El consultor debe tratar de impulsar a los gerentes
que se enorgullecen de someter los nuevos sistemas a un presupuesto y a unos plazos
determinados y que llevan estadsticas y grficos para demostrar su inters por la buena
administracin.
Una vez que los directores o gerentes han establecido metas alcanzables, se debe
ayudarlos a determinar los factores que mantienen baja la productividad y dividir s
tos en dos grupos: controlables y no controlables. Luego hay que ayudarlos a preparar
planes de accin que se concentren en los factores controlables, es decir, los factores
sobre los que se puede hacer algo, y continuar su labor como consultor incentivador
de procesos, haciendo visitas peridicas a los directores y asegurndose de que no han
perdido inters en las metas de productividad establecidas. Lo esencial aqu es que las
mejoras de la productividad resulten visibles para todos.
Los directores de sistemas empeados en ser buenos administradores aprenden
con rapidez las tcnicas perfeccionadas de gestin. Conviene seguir sus reuniones y
determinar si sera til facilitarles cierta capacitacin para mejorar la organizacin de
las reuniones. Por ejemplo, los directores de sistemas han de asistir a dos tipos de reu
niones: 1) reuniones sobre el estado de la situacin en que se comparte informacin
acerca de la marcha de los proyectos, y 2) reuniones para adoptar medidas en que se
resuelven problemas y se aplican soluciones. La funcin del consultor consiste en
ayudar a los directores a aprender cmo se han de formular preguntas inteligentes en
esas reuniones, mostrarles cmo organizar las reuniones y ayudarlos a superar la ten
dencia de aceptar excusas con demasiada facilidad.
El espritu empresarial
Otra solucin para grupos de sistemas fuertes consiste en que asuman un esp
ritu empresarial, es decir, en que el grupo de sistemas se transforme en un centro de
beneficios en donde los empleados comparten los rendimientos netos de sus proyec
tos, aceptando empleos exteriores y dando a los usuarios el derecho a comprar los
servicios de los sistemas fuera de la organizacin. A los directores de procesamiento
de datos a menudo les gusta esta idea porque puede ayudarlos (en colaboracin con
los vendedores de equipo fsico) a convencer a la direccin superior para que compre
una capacidad de procesamiento adicional que se alquilar a otras organizaciones
(vase tambin la seccin 12.5).
Un consultor puede ayudar a su cliente a realizar un trabajo empresarial pro
porcionndole asesoramiento y capacitacin. En primer lugar, se debe sealar que no
cualquier persona puede ser empresaria; si la persona encargada de un nuevo centro
de utilidades de tratamiento electrnico de datos no se siente absolutamente entusias
mada ante la posibilidad de que su idea tenga xito, es poco probable que funcione.
En segundo lugar, el asesoramiento sobre la financiacin de la sociedad puede ser bien
acogido. Los fondos para este tipo de actividad se deben reducir lo ms posible para
fomentar un sentido de apremio y para que el empresario se d cuenta de que debe
orientarse hacia el mercado. Por ejemplo, a los usuarios internos se les debera auto354
Fase
I. Definicin
1. Estudio de viabilidad
2. Anlisis de la informacin
3. Diseo de sistemas
4. Realizacin del programa
5. Establecimiento del procedimiento
III. Ejecucin
6. Conversin
7. Funcionamiento y mantenimiento
8. Actividades posteriores a la comprobacin de cuentas
resultantes se convierten en un sistema para anotar puntos que los directores pueden
utilizar con el fin de analizar otros problemas y de recompensar los logros.
Cuando la direccin es ambigua acerca de su estrategia, los mtodos ms comn
mente utilizados para resolver los problemas de los sistemas de informacin de ges
tin, es decir, los sistemas financieros o presupuestarios impuestos de arriba abajo,
pueden hacer ms mal que bien. El mtodo de arriba abajo, con arreglo al cual el
consultor analiza los flujos de documentacin y trata de computadorizar determina
dos procedimientos utilizados, es a menudo un ltimo recurso, cuando la direccin y
el consultor participan en una especie de acertijo.
Con el mtodo convencional, cerca de la cuarta parte del costo total est consti
tuida por la definicin de las funciones de un sistema propuesto y sus costos y bene
ficios previstos. Aproximadamente la mitad del costo se efecta en la fase de diseo,
cuando se redactan los programas, se documentan y se ponen a prueba. La cuarta
parte restante se gasta durante la realizacin en la capacitacin de los usuarios, el paso
al nuevo sistema y la evaluacin de resultados (las actividades posteriores a la audi
tora). Por supuesto, algunos pasos se pueden repetir cuando los trabajos realizados
en una etapa anterior tienen que modificarse debido a los resultados posteriores.
Como el costo del mtodo convencional representa en su mayor parte el uso de
consultores calificados y empleados encargados de sistemas caros, un gran esfuerzo se
concentra en las tcnicas para mejorar su productividad (entre stas figuran el diseo
y la programacin estructurados). Esto ha dado origen a una nueva esfera de investi
gacin en la ciencia de las computadoras: la ingeniera de programas, es decir, todo el
conjunto de las actividades realizadas para concebir y producir programas (por ejem
plo, las especificaciones del programa, la programacin estructurada y las tcnicas de
ensayo).
Aunque desde hace dcadas existen conjuntos de programas de aplicacin, su
popularidad en rpido aumento refleja los cambios de la economa de la industria de
las computadoras. La idea fundamental consiste en reducir el costo total distribu
yendo los costos del desarrollo de sistemas entre varias instalaciones mediante la uti
lizacin repetida del mismo conjunto. Un buen ejemplo es el uso de conjuntos uni
formes de programacin del transporte y de las nminas por minoristas con contrato
de concesin, como los restaurantes de alimentos preparados. Los ahorros producidos
por los sistemas de instalaciones que ocupan mltiples lugares se destinan tambin al
mantenimiento de los programas: se necesitan menos horas para cambiar un sistema
instalado en cien lugares que para cambiar cien sistemas diferentes en esos emplaza
mientos. Por ejemplo, cuando los sistemas de las nminas deben modificarse debido
a cambios de legislacin, contratos colectivos o nuevos sistemas de remuneracin, re
sulta mucho ms econmico modificar el mismo sistema de nminas en mltiples
lugares que modificar numerosos sistemas diferentes.
A los consultores les resulta relativamente fcil ayudar a los clientes a decidir si
han de utilizar conjuntos distintos de sistemas o establecer sistemas nicos desde el
principio. Adems, como adquieren conocimientos especializados al dedicarse a apli
caciones particulares para varios clientes, los consultores se encuentran a menudo en
una situacin ventajosa en relacin con los analistas de sistemas de la organizacin
que deben dispersar sus conocimientos entre diferentes aplicaciones para la misma
empresa. Con todo, como los conjuntos acondicionados raras veces se ajustan con
exactitud a las necesidades de una empresa, la principal ventaja de los consultores suele
residir en su capacidad para ayudar al cliente a administrar los sutiles cambios de or
ganizacin que se requieren con frecuencia para que los sistemas engranen adecua
damente con la organizacin.
Por aadidura, cuando las necesidades de un usuario no se han precisado de forma
especfica, un consultor ayuda a su cliente a elegir un tercer mtodo, la preparacin
de un prototipo. La preparacin de prototipos es una combinacin del diseo de sis
temas, la participacin del usuario y la capacitacin. Un prototipo es un sistema
357
en la tercera etapa y es poco probable que llegue a la cuarta etapa hasta que se esta
blezcan redes de comunicaciones y de datos amplias y compatibles, que transformen
a las computadoras en un sustitutivo eficaz del telfono o de los sistemas postales.
Para que la tecnologa pase a estar generalizada, los cientficos de las computadoras
se estn concentrando en proporcionar arquitecturas de computadora de alto rendi
miento con interfases que ocultan su complejidad interna al usuario.
A medida que las computadoras entren en esta cuarta etapa, las oportunidades
de los consultores se caracterizan por el hecho de que la mayor parte de los usuarios
son principiantes. Por el momento, el consultor acta como un intermediario entre
muchos clientes, ayudndolos a reducir el tiempo requerido para que puedan utilizar
pesados manuales y seguir los cursos de capacitacin, con el fin de descubrir cmo
aplicar lo que es todava una tecnologa relativamente cara, poco segura y difcil de
manejar y que a la mayor parte de los directores y gerentes de empresa les resulta
todava difcil de aprender.
Como realmente no sabemos qu suceder en el futuro, lo mejor que puede ha
cer un consultor es preparase para los imprevistos dando por supuesto que la mayor
parte de las cosas permanecern como estn y siguiendo dos o tres tendencias hist
ricas. Dos tendencias que se han de seguir son las innovaciones tecnolgicas y las exi
gencias sociales. Las innovaciones tecnolgicas, como las redes y los grficos, abren
nuevas categoras de oportunidades empresariales. Las exigencias sociales guardan re
lacin con las funciones y las actividades en que la computadorizacin podra aportar
considerables beneficios sociales y econmicos (por ejemplo, aumentando la seguri
dad en el trabajo o dando la alerta de desastres).
El consultor perspicaz desear observar cmo se modifican las redes porque, du
rante los ltimos decenios, los tipos de empresas que han aplicado redes de compu
tadoras con ms xito a menudo han modificado de modo radical su funciona
miento. Al hacerlo, mejoraron la productividad, en especial con respecto al valor
entregado a sus clientes. Con frecuencia, esas redes industriales fueron impulsadas por
vendedores de computadoras que inducan a las empresas a adoptar ciertas normas.
Una de las primeras aplicaciones fueron los sistemas de reserva de billetes en las l
neas areas, seguidos de conexiones con reservas de hotel y de alquiler de automvi
les. Los sistemas de compensacin de los depsitos a la vista en los bancos que utili
zan el reconocimiento de caracteres escritos en tinta magntica estn ahora siendo
sustituidos por redes de transferencia electrnica de fondos. La norma del cdigo uni
versal de productos fue necesaria para que los sistemas de puntos de venta electrni
cos a los clientes integraran la distribucin de alimentos empacados. Anlogamente
los sistemas de montaje de automviles con ficha de reposicin introducidos por los
fabricantes japoneses slo son posibles con redes de computadoras entre un fabri
cante y sus abastecedores.
Un consultor con una visin dinmica establecer estructuras para evaluar con
rapidez la etapa en que est cada cliente y ajustar sus servicios en consecuencia. En
una organizacin en que pocos usuarios finales comprenden la tecnologa, el cliente
necesita ayuda para establecer servicios de instruccin y de apoyo al usuario. En una
organizacin ms adelantada, el cliente puede necesitar ayuda para crear grupos de
agentes del cambio que puedan prestar asistencia a todas las partes de la organizacin
360
a fin de que compartan las innovaciones. Asimismo, es posible que el cliente necesite
ayuda para transformar una tecnologa completamente absorbida en una ventaja
competitiva estratgica. Como en cada etapa surgen delicadas consideraciones en
cuanto a qu departamento proporcionar ciertos servicios, el valor de un consultor
podr residir en su despego y objetividad.
En resumen, el rpido aumento de las capacidades de las computadoras y las te
lecomunicaciones est produciendo posibilidades importantes para los consultores de
empresas que cuentan con experiencia en este campo. Las posibilidades difieren para
los consultores que se especializan en diversas funciones gerenciales y empresariales,
o que prestan servicio a diferentes tipos de clientes. Sin embargo, los conocimientos
especializados para hacer participar a los funcionarios de las organizaciones clientes
en el diseo y uso de los sistemas han pasado a ser cada vez ms importantes para
todos los consultores en el campo de las computadoras.
361
PARTE IV
PLANTEAMIENTO CONCEPTUAL
DE LA GESTION
DE LA CONSULTORIA
20
En las partes anteriores del presente libro se ha mostrado cmo actan los con
sultores de empresas para ayudar a resolver los problemas empresariales y gerenciales
de sus clientes. En la parte IV, que se inicia con el presente captulo, se examina el
trabajo del consultor desde un ngulo diferente. Se presenta la consultora de empre
sas como un servicio profesional que requiere, a su vez, una gestin competente para
prestar servicios a los clientes con eficacia y, al mismo tiempo, conseguir resultados
financieros satisfactorios.
A una gran empresa de consultora que emplea a cientos de consultores y que
participa en una amplia gama de cometidos puede parecerle evidente que la consul
tora de empresas necesita tambin ser administrada. En esa empresa profesional re
presentan un enorme problema gerencial las tareas de encontrar trabajo para todos
los consultores, coordinar un gran nmero de cometidos diversos, aportar a los con
sultores en ejercicio un apoyo tcnico y administrativo y asegurarse de que la empresa
se mantiene al tanto de la evolucin que afecta a su trabajo. Sin embargo, una pe
quea organizacin de consultora, e incluso un nico consultor, necesita tambin
cierto grado de administracin de recursos, asignacin de tiempo, relaciones con los
clientes, apoyo administrativo, perfeccionamiento profesional, etc.
En la prctica esta verdad fundamental se ignora a menudo. Existen organiza
ciones consultoras, algunas bastante grandes, que dedican todo su talento y energas
a encontrar nuevos contratos y a resolver los problemas de sus clientes. Sin em
bargo, descuidan la administracin de su propio funcionamiento, lo que da origen
a ineficiencias, conflictos internos y hasta fallos en los servicios proporcionados a
los clientes.
Los clientes son conscientes de esto. A menudo omos decir sanador, snate a
ti mismo, o consultor, aplcate tu propia medicina. El mensaje no puede ser ms
claro. Si bien cualquier servicio profesional requiere una administracin que refleje
su naturaleza y complejidad, el caso de los consultores de empresas es particular
mente delicado. La gestin es su pan cotidiano y ensear a los clientes cmo admi
nistrar mejor es su principal actividad. Para que los clientes tomen sus consejos en
serio, deben pensar que el consultor es capaz de practicar lo que predica. En caso
365
20.1
Laconsultoracomounservicio
profesional
Producto intangible
Se ha sealado muchas veces que el producto o los productos de los servicios
profesionales son tangibles '. En la consultora, el producto es el consejo dado al
cliente o, si se destaca la aplicacin, cabra decir que el producto final es el cambio
que se ha producido realmente en la organizacin cliente gracias a la intervencin
del consultor.
Ese producto es difcil de definir, medir y evaluar. El consultor puede tener su
concepcin del producto, mientras que la opinin del cliente respecto del producto y
su valor real puede ser totalmente diferente. Al comercializar sus servicios, lo que el
consultor est vendiendo es esencialmente una promesa, la promesa de una ayuda que
satisfar las necesiades del cliente. Para decirlo con las palabras de Theodore Levitt,
los clientes no pueden ver, tocar, oler, gustar o ensayar el producto antes de deci
dirse a comprarlo 2. Tienen que buscar sustitutos para evaluar si es probable que el
consultor realice lo que ha prometido. La relacin consultor-cliente tiene que fun
darse en la confianza por encima de todo.
Sin embargo, parece existir un deseo creciente por parte de los consultores y de
los clientes de aumentar la tangibilidad de los servicios de consultora para pro
mover su comercializacin, planificacin, gestin de calidad y control por ambas par
tes. Aubrey Wilson seala que ciertas caractersticas fundamentales de los servicios,
que tradicionalmente se destacan en los trabajos especializados, estn lejos de ser ab
solutas y son, en realidad, manipulables3. Por ejemplo, cada vez son ms los con
sultores que estn tratando de definir su servicio como un producto diferente y de
proporcionar a los clientes una descripcin especfica y detallada de este producto,
que podra constituir un modelo o sistema de gestin, o una metodologa estructu
rada aplicable a tipos particulares de problemas de las organizaciones clientes 4.
cmo formar un ncleo ejecutor homogneo con personas que poseen unos co
nocimientos tericos y prcticos heterogneos (por ejemplo, sobre finanzas y
contabilidad, ciencias de la informacin, ciencias del comportamiento, econo
ma sectorial o ingeniera industrial);
Cultura profesional
A pesar de su elevado nivel de conocimientos tericos y prcticos, o quiz, por
esta misma razn, resulta difcil dirigir a los consultores. Muchos de ellos se han acos
tumbrado a ponerse a la tarea con el cliente y a decidir lo que se ha de hacer sin es
perar ninguna instruccin ni control de sus superiores. Suelen tener su propia con
cepcin de la gestin en una empresa profesional: los administradores son responsables
de crear condiciones favorables para el trabajo profesional (lo que incluye la bs
queda de nuevas misiones y la obtencin de fondos), pero no deben intervenir en pro
yectos y cometidos individuales. Algunos profesionales se ofenden por cualquier con
trol o injerencia en su trabajo prctico, mientras que otros estn dispuestos a aceptarlo
con la condicin de que provenga de personas a quienes respetan como colegas
experimentados.
Algunos consultores se han convertido en grandes individualistas y cabe pregun
tarse por qu siguen en realidad con la empresa. Hay quienes permanecen porque se
consideran tcnicos y no quieren ocuparse de problemas administrativos y de comer
cializacin. Otros aprecian las ventajas del trabajo en equipo y de la colaboracin con
otros colegas profesionales para abordar problemas complejos comerciales y empre
sariales. Existe un tercer grupo de profesionales para quienes el trabajo en una em
presa profesional es sobre todo un aprendizaje y no creen que deban seguir con su
empresa hasta la edad de lajubilacin.
Las actitudes imperantes dependen mucho de la cultura de la organizacin de la
empresa particular de consultora de que se trate. En realidad, las empresas de con
sultora suelen mostrar diversas culturas de organizacin. La empresa puede ser poco
369
2)
3)
4)
5)
6)
370
20.2
importantes en todas las empresas de consultora que quieren tener una posicin
financiera saneada y recursos suficientes para proseguir su desarrollo.
En lo que respecta a la propiedad de la empresa, la mayor parte de las oficinas
de consultora son propiedad de los propios consultores y existen diversas formasjurdicas de propiedad que se describirn en el captulo 26. Sin embargo, no todos los
consultores que trabajan con una empresa son necesariamente copropietarios. Puede
haber un grupo de consultores de categora superior (asociados), que son copropieta
rios de la empresa y otro grupo de consultores que son empleados de sta sin tener
ninguna participacin en la propiedad.
tre ellas y de mantener sometidas a control las tendencias que podran insistir
indebidamente en el aspecto empresarial en detrimento del aspecto profesional, o
viceversa.
Es posible que existan presiones que podran destruir este delicado equilibrio. Los
individuos o los equipos a veces fomentan servicios en que estn personalmente in
teresados, pero para los que no existe mercado, o que son muy costosos para la em
presa debido a que no generan ingresos suficientes. Por otro lado, la direccin de la
empresa puede presionar a los consultores para que mejoren los resultados empresa
riales sin mantener la calidad, o incluso reduciendo la calidad. Esta tendencia se puede
manifestar de mltiples maneras. Se puede pedir a los consultores encargados de las
tareas que aumenten la productividad mediante el ahorro en la reunin y el anlisis
de los datos; o a consultores menos experimentados y mucho peor pagados se les pue
den asignar tareas que requieren mayores conocimientos especializados de los que
poseen, y as sucesivamente.
pgs. 8 y 9.
4
Vase, por ejemplo, How to improve selling by viewing your service as a product, en
ConsultantsNews,]vmoAe 1985.
5 Vase H. Mintzberg: The structuring of organisations (Englewood Cliffs, Nueva Jersey,
Prentice-Hall, 1979).
6
Vase, por ejemplo, D. H. Maister: The one-firm firm: What makes it successful, en
376
LA ESTRATEGIA
DE LA ORGANIZACION
DE CONSULTORIA
21
21.1
El concepto de estrategia
actan los clientes y los consultores originan nuevos problemas a cuya solucin
puede contribuir un consultor; en consecuencia, las empresas de consultora tie
nen que volver a examinar sus competencias y gama de servicios con mayor
frecuencia, asegurndose de que estn siempre en condiciones de ayudar a los
clientes a resolver nuevos problemas graves.
Objetivos y metas
No podemos por menos de iniciar esta seccin con la cita siguiente extrada de
Alicia en el pas de las maravillas, de Lewis Carroll: Dgame, por favor, qu camino
debo seguir desde aqu? Eso depende mucho de dnde quieres ir, dijo el gato. No
me interesa mucho saber dnde..., dijo Alicia. En ese caso no importa qu camino
tomes, dijo el gato, ...a condicin de que llegue a alguna parte, aadi Alicia a
ttulo de explicacin. Oh, de eso puedes estar segura, dijo el gato, basta con que
camines lo bastante.
Como en otros negocios y organizaciones, la estrategia en la consultora consiste
en elegir un camino que conduzca de una situacin (la presente) a otra diferente (la
futura). El punto de partida se conoce, o se puede determinar mediante la evaluacin
de la situacin, los recursos y las capacidades actuales del consultor. Esto no es muy
difcil, si existe la voluntad de ver la realidad como es y no de color de rosas. El futuro
es una cuestin distinta. Requiere tambin un enfoque realista; por ejemplo, puede
ser totalmente ilusorio extrapolar las tendencias de crecimiento del pasado. Por aa
didura, si se ha de aplicar un pensamiento estratgico, la pregunta fundamental es la
siguiente: Una estrategia para conseguir qul Dnde queremos ir y cundo quere
mos llegar all? Estas interrogaciones qu, dnde y cundo se pueden contes
tar, si el consultor tiene una visin del futuro e indica con claridad el propsito y las
metas fundamentales de su actividad profesional.
Las dos dimensiones de la consultora analizadas en el captulo anterior han de
ser tomadas plenamente en consideracin para elaborar una estrategia. En primer lu
gar, la organizacin consultora ha de definir su propsito y sus objetivos desde un punto
de vista profesional tratando de responder a preguntas como las siguientes:
378
Margen competitivo
Una pregunta fundamental para definir la estrategia de la consultora es la si
guiente: Cul es nuestra ventaja competitiva o por qu se dirigir a nosotros un cliente
en lugar de dirigirse a otros consultores? La razn puede residir en unos conocimien
tos tcnicos especiales o en un producto excepcional de que no se dispone en otra
parte, un amplio conjunto de conocimientos multidisciplinarios necesarios para abor
dar problemas comerciales complejos, un conocimiento profundo de un sector indus
trial, la rapidez y seguridad en la prestacin del servicio, unos honorarios mdicos,
una buena reputacin y contactos en los organismos del sector pblico, u otras cuali
dades.
379
Es necesario saber si un consultor posee o puede llegar a poseer una ventaja com
petitiva. Si sta se puede conseguir sin gastos extravagantes, vale la pena intentarlo,
definir la estrategia en consecuencia y asegurarse de que los clientes actuales y poten
ciales tengan conocimiento de ello. Por supuesto, no todo consultor puede conver
tirse en una autoridad nacional o internacional reconocida en su esfera tcnica. No
obstante, el conjunto de posibilidades de que disponen los consultores es tan amplio,
que la mayor parte de ellos tratan de ofrecer algn beneficio especial a sus clientes
que los distinga de los competidores y constituya su ventaja competitiva.
21.2
Definicin de su producto
Una opcin estratgica fundamental guarda relacin con la ndole y el alcance
de los servicios prestados al cliente. Como se ha indicado en el captulo 20, la deter
minacin del producto de un consultor no es fcil debido al carcter intangible de los
servicios profesionales, las necesidades especiales de cada cliente y otros factores. Por
causa de estas dificultades tcnicas innatas, los consultores se resisten un tanto a ser
explcitos en la definicin de su producto. A algunos les preocupa que la definicin
pueda ser muy restrictiva y que les impida buscar y aprovechar nuevas oportunidades
en esferas no abarcadas por la definicin. Otros prefieren examinar cada oportunidad
con respecto a un nuevo cometido despus de sopesar sus ventajas e inconvenientes
y decidir si lo aceptan o no, sin relacin con ninguna definicin del producto a priori.
Sin embargo, la definicin del producto se considera cada vez ms como un ele
mento constitutivo fundamental de la estrategia de consultora. Es necesaria para de
terminar la identidad y las caractersticas de la empresa de consultora. para comer
cializar los servicios a clientes potenciales y para concentrarse en la promocin de las
capacidades y los recursos de la empresa en esferas designadas como de prioridad es381
delo o sistema de gestin especial. Puede ser, pero ello no es imprescindible, un sis
tema patentado, del que no dispone ningn otro consultor. Ese mtodo se puede con
cebir para abordar problemas que son comunes a muchos clientes. Se da por supuesto,
desde luego, que el consultor aporta ms que la instalacin de un sistema uniforme.
Por regla general, la tarea incluye un estudio de diagnstico preliminar, una adapta
cin del sistema uniforme bsico a la situacin del cliente y la asistencia en la apli
cacin y capacitacin conexa del personal. Es posible asimismo que se incluyan otros
servicios y el perfeccionamiento del sistema, con lo que se establecera una relacin
consultor-cliente de larga duracin.
Abundan los ejemplos en diversas esferas de la consultora. Ampliamente cono
cidos y aplicados son los sistemas que utilizan un patrn de tiempo predeterminado
para establecer las normas de produccin, planes de evaluacin del empleo, sistemas
de contabilidad y tenedura de libros, sistemas de control de las existencias, tcnicas
de control de las actividades aplicadas a problemas de transporte o emplazamiento, o
modelos utilizados en los estudios de mercado. Un nmero rpidamente creciente de
esos sistemas entraa modelos computadorizados y otras aplicaciones utilizadas en
las previsiones financieras, la planificacin estratgica y diversas otras esferas de la
gestin.
Un consultor que ha elaborado un sistema especial puede ser reconocido como
una autoridad en la aplicacin de un enfoque uniforme de probada eficacia a ciertos
tipos de problemas, que son relativamente fciles de determinar y estructurar. No
obstante, quiz le resulte difcil obtener cometidos cuando se trate de otros problemas
y debe evitar una reputacin de ser alguien que trata de aplicar el mismo conjunto de
medidas a cualquier problema con que tropiece un cliente.
Por otra parte, algunos consultores utilizan sistemas uniformes no como su pro
ducto principal, sino como un instrumento accesorio para abordar un aspecto espe
cial del problema entre manos (por ejemplo, un modelo de previsiones financieras
utilizado en los cometidos relativos a la estrategia empresarial).
383
Otros servicios
Por ltimo, la definicin de la ndole y el alcance de los servicios incluye opcio
nes relativas a servicios distintos de los de consultora propiamente dichos, como el
perfeccionamiento del personal de direccin, capacitacin tcnica, produccin de
materiales pedaggicos, investigaciones, diseo y puesta a prueba de productos, ad
ministracin de proyectos, procesamiento de datos, etc. Muchas organizaciones con
sultivas han adoptado la estrategia de complementar la consultora con algunos de
estos servicios. La experiencia tiende a demostrar que esta estrategia suele obtener la
aprobacin de los clientes y es incluso fomentada por una respuesta positiva de stos.
Naturalmente, la gama de opciones para constituir un conjunto total de servicios o
cartera y el alcance de la innovacin y la imaginacin en su preparacin son real
mente ilimitados.
En estos casos, se debe prestar meticulosa atencin a la colaboracin con el tra
bajo de consultora. Se prestan apoyo y se complementan desde el punto de vista
tcnico los servicios de consultora, capacitacin e informacin? Constituyen un
conjunto integrado de servicios que promueven el valor de la asistencia proporcio
nada a los clientes? Es la empresa de consultora ms eficaz, debido a que est
prestando otros servicios adems de los de consultora propiamente dichos? O est
dispersando de forma excesiva sus recursos entre diferentes servicios no relacio
nados?
A casi todos los consultores les gusta disponer de un producto especial que atrae
a un conjunto de empresas clientes. Este deseo bsicamente sano estimula la imagi
nacin, la innovacin y la competitividad en la consultora. No obstante, como se
al Business Week ', muchos directivos de hoy en da parecen ansiosos de aceptar
casi cualquier nuevo concepto que prometa una rpida solucin de sus problemas.
Mientras que los consultores siempre han desempeado un papel de lanzar modas,
han estado haciendo horas extraordinarias para producir nuevas modas desde el de
cenio de 1970. Es cierto que cierta aficin a las modas puede ser til debido a que
obliga a los gerentes y directores a pensar en nuevas maneras de hacer mejor su tra
bajo. Sin embargo, en la actualidad la extraordinaria coleccin de modas da origen
a distracciones y desviaciones mucho ms graves en lo que respecta a la tarea com
pleja de dirigir una compaa. Tienen estas observaciones alguna relacin con la
estrategia seguida por su empresa?
384
Determinacin de la clientela
La determinacin de la clientela es otro aspecto de la especializacin del servicio,
que
se trata al formular la estrategia. Incluye la consideracin de saber si se presta
servicios a:
un pas, en otros
Las pequeas empresas suelen ser atendidas por empresas menores locales de
consultora, y no por las grandes oficinas nacionales o internacionales. Pese a ello,
incluso algunas empresas muy importantes de consultora y contabilidad pblica, de
los Estados Unidos y otros pases, han establecido divisiones de consultora para la
pequea empresa.
Una cuestin de fondo consiste en saber cunto trabajo se va a realizar por cuenta
de empresas pblicas y del Estado. La mayor parte de los consultores privados estn
interesados en contratos estatales. Como hemos visto, las empresas estatales y pbli
cas tienen necesidad de los servicios tcnicos de consultores de empresas privados. Sin
embargo, algunas empresas de consultora han sealado la parte de la actividad que
desean dedicar al sector pblico, que no pasar de un 20 a un 30 por 100.
La expansin geogrfica tiene repercusiones de gran alcance en lo que respecta
al diseo de la empresa consultora. Los consultores independientes y las empresas ms
pequeas suelen buscar clientes en una zona geogrfica menor (a menos que hayan
establecido contactos o posean conocimientos especiales y que puedan obtener con
tratos interesantes de clientes ms alejados). Las empresas de mayor envergadura
actan normalmente en un sector geogrfico ms amplio.
La conversin en una empresa de mbito internacional es una opcin estratgica
muy importante, que tiene muchas repercusiones en la estructura, la competencia y
el funcionamiento de la compaa. En general, las empresas de consultora asumen
un mbito internacional por las siguientes razones principales:
para encontrar nuevos mercados de servicios;
para responder a demandas recibidas de clientes extranjeros (con
clientes procedentes de los pases en desarrollo en un nmero cada
inclusin de
vez mayor);
los servicios que el consultor puede proporcionar. Existen diferencias entre clientes (y
entre pases y sectores) en lo que respecta a la complejidad de sus sistemas de gestin
y de la competencia del personal especializado y de direccin. No todos los clientes
necesitan ni pueden utilizar las ltimas innovaciones en las ciencias y tecnologas de
la gestin de empresas. No todo consultor puede pretender estar a la vanguardia de la
tecnologa, y una evaluacin realista del propio nivel de perfeccionamiento profesio
nal puede ser uno de los elementos estratgicos ms slidos.
Por ltimo, conviene decidir a cuntos clientes se ha de atender. Esto puede ser
trascendental para un nico consultor o una pequea empresa. La obtencin de gran
des contratos de un nmero reducido de clientes reduce el tiempo dedicado a la
adquisicin de trabajo y garantiza unos ingresos regulares. No obstante, puede crear
una dependencia excesiva de uno o de un pequeo nmero de clientes importantes,
e incluso de directores o gerentes individuales de las organizaciones clientes, reducir
el horizonte del consultor y limitar sus oportunidades de aprender de nuevos clientes.
los servicios que ya no se expanden, pero que siguen procurando una parte sus
tancial del ingreso total;
los servicios cuyo volumen tiende a estabilizarse en ciertos mercados, pero cuya
demanda aumenta en otros;
los servicios que pueden volver a plantearse y adaptarse con facilidad a nuevos
mercados (grupos de clientes, sectores, pases, etc.).
21.3
Aplicacinsistemtica
de una administracin estratgica
Hemos visto que toda empresa de consultora tiene varias opciones para definir
su mercado y estrategia. En la presente seccin esbozaremos los principales pasos que
se han de dar al aplicar un enfoque sistemtico a la administracin estratgica.
Nunca se insistir lo bastante en la necesidad de basar la estrategia en datos fe
hacientes. Es til empezar por un diagnstico completo, a veces llamado una audi
tora estratgica para destacar la precisin y el objetivo de esta actividad. El mtodo
es el mismo que el utilizado para diagnosticar las empresas de los clientes, teniendo
en cuenta la ndole y los problemas especiales de una organizacin de servicios pro
fesionales. Muchas organizaciones consultivas podrn realizar por s solas ese diag
nstico, aunque resulte quiz bastante penoso y requiere mucha determinacin y va
lenta aplicar al propio trabajo el mismo criterio riguroso que se utiliza cuando se acta
por cuenta del cliente. Sin embargo, slo la vanidad impide a un consultor de empre
sas dirigirse a otro consultor en busca de asesoramiento y ayuda en ese diagnstico.
Es difcil esperar esa ayuda de un competidor directo, pero puede obtenerse de con
sultores que no forman parte de la competencia. Por ejemplo, un consultor de gestin
financiera puede beneficiarse del asesoramiento de un consultor de comercializacin
al definir la estrategia de comercializacin para sus propios servicios de consultora.
Una empresa nacional de consultora de un pas en desarrollo puede obtener aseso
ramiento til sobre la estrategia de una empresa anloga de otro pas.
capacidad de trabajo;
389
tora?
390
Los competidores
El anlisis del mercado se lleva a cabo mediante la evaluacin de los competi
dores existentes y potenciales. Es esencial llegar a conocer lo ms posible las caracte
rsticas, estrategias y logros de otros consultores:
clima poltico;
Estos son slo algunos ejemplos de factores que pueden resultar importantes para
su empresa consultiva. Si un factor ambiental particular es importante o no, y si debe
examinarse a fondo, examinarse superficialmente o ignorarse, es un asunto que queda
a la discrecin del consultor. Una entidad de consultora de empresas general que est
contemplando la posibilidad de lanzarse a actividades internacionales estar intere
sada en factores ambientales diferentes de los que afectan a un consultor de comer
cializacin que trabaja con pequeas empresas que slo atienden a un mercado na
cional limitado.
Todo consultor est sumamente interesado en el clima empresarial general. Si los
negocios son prsperos, los mercados de los servicios de consultora suelen ampliarse
con rapidez. Esto a menudo estimula a las empresas consultivas a una expansin
igualmente rpida, pese a que, como se ha mencionado antes, no siempre pueden
mantener su niveles profesionales. Por otro lado, la recesin y el estancamiento eco
nmico han afectado tambin a la consultora de muchos pases, pero no a todos los
servicios ni de la misma manera. Los servicios considerados como esenciales para la
supervivencia de los clientes y para alcanzar mejoras tangibles en la productividad y
la eficiencia siguen vendindose bien o incluso mejor. Otros servicios suelen resen
tirse de las consecuencias. En muchos casos la recesin y una reduccin de la de
manda han obligado a los consultores de empresas a disminuir gradualmente la ca
pacitacin y otros conjuntos de servicios que estaban de moda y eran fciles de vender
en el perodo de prosperidad general, pero que dejaron de interesar a los clientes
cuando la austeridad pas a ser la nueva regla de juego.
Evolucin de la profesin
Aunque muchos consultores siguen la evolucin de su profesin prcticamente a
diario, una auditora estratgica proporciona la oportunidad de un examen ms a fondo
de esa evolucin y de sus posibles repercusiones en la estrategia futura. Los cambios
importantes que afectan a la ndole de los servicios de consultora merecen una par
ticular atencin. Puede tratarse de cambios de los mtodos de consultora, la concep
cin de la tica, el enfoque con respecto a la comercializacin y la publicidad, las for
mas de combinar la consultora de empresas, la consultora tecnolgica y otras, las
relaciones entre consultora y capacitacin, y cuestiones anlogas. Muchas de estas
tendencias se examinan en el captulo 2 y en otras partes del presente bro 3.
de principio basar cualquier opcin importante estratgica (por ejemplo, una decisin
de no comercializar servicios en determinados sectores) en un anlisis cabal de los
hechos.
Si ese anlisis no es factible, porque no se dispone de informacin o porque la
empresa no puede sacar conclusiones del anlisis, toda decisin estratgica impor
tante debe aplazarse hasta que se tenga ms informacin. Aunque se puedan seguir
dos o ms caminos, debe optarse slo por uno cuando la situacin se haya aclarado.
Las opciones estratgicas que afectan a diversos aspectos de la empresa de con
sultora estn interrelacionadas. Existe una relacin importante entre los objetivos b
sicos que se han de procurar alcanzar, los servicios que se van a ofrecer, el segmento
del mercado al que apuntar la empresa, la imagen que se ha de construir, las tcnicas
de comercializacin que se van a utilizar, el personal que habr que contratar y ca
pacitar, las investigaciones y el desarrollo de los productos que se habrn de llevar a
cabo y los recursos que ser necesario destinar a esas actividades. El objetivo consiste
en establecer una estrategia coherente, no un conjunto de opciones incompatibles o
contradictorias.
Supervisin de la aplicacin
En teora, las decisiones y medidas de aplicacin deben estar en armona con la
estrategia, pero a menudo no lo estn. La estrategia se ignora o por algn motivo no
se puede aplicar.
Un desvo ocasional de la estrategia puede ser un indicio de flexibilidad al apro
vechar oportunidades y adecuarse a las demandas del mercado. Muchos consultores
aceptarn un cometido en un sector o pas que normalmente no consideran como su
mercado, si consideran que poseen la competencia requerida y que no deben perder
una oportunidad atractiva.
Si las desviaciones de la estrategia son frecuentes e importantes, esto indica que
la estrategia se haba elegido errneamente o que ha quedado anticuada. Ser nece
sario revisarla y esto puede efectuarse de inmediato, si el cambio del medio ambiente
o la laguna en la estrategia son lo suficientemente importantes. En circunstancias nor
males, sin embargo, la estrategia se debe revisar y actualizar con una periodicidad de,
digamos, un ao.
1
Business fads: Whats in and out, en Business Week, 20 de enero de 1986;
pgs. 40-47.
2 Vase D. B. Nees: Building an international practice, en Sloan Management Review,
inviernode 1986.
396
3
Algunas publicaciones contienen un til resumen de las tendencias en el sector de la
consultora. Vanse FEACO: A study of the management consulting profession 1960-84 (Hel
sinki, Mec-Rastor, 1984); J. Kennedy (publicado bajo la direccin de): The future of manage
ment consulting (Fitzwilliam, New Haven, Consultants News, 1985), y D. A. Tierno: Growth
strategies for consulting in the next decade, en Sloan Management Review, invierno de 1986.
397
COMERCIALIZACION DE LOS
SERVICIOS DE CONSULTORIA
22.1
El enfoque de la comercializacin
en la consultora
Qu se va a comercializar?
La comercializacin de los bienes de consumo es un sector bien conocido, que
utiliza un amplio conjunto de tcnicas y cauces eficaces. Incluso en el marco del sec
tor de los servicios, existen algunas esferas en las que la comercializacin est bastante
bien desarrollada, por ejemplo, el alquiler de automviles, el turismo o los seguros.
En cambio, la consultora de empresas se encuentra en la fase incipiente de su era
de la comercializacin. Los consultores comprenden que tienen que dominar mejor
la comercializacin, pero cmo deben lograrlo y qu trampas deben evitar? Como es
obvio, los expertos en comercializacin de la consultora pueden aprender mucho de
la experiencia de cualquier sector, pero nada resultara ms nocivo que una aplica
cin mecnica de los principios, mtodos y tcnicas de comercializacin tomados de
otras esferas.
Existen tres principales motivos para ello. En primer lugar, los servicios de con400
antes? es la pregunta clsica que hacen los clientes. Es una pregunta totalmente le
gtima que pone de manifiesto la importancia de las referencias, o la posibilidad de
remitirse a clientes y cometidos anteriores para mostrar a nuevos clientes que el con
sultor est al tanto de sus problemas gerenciales y empresariales. Sin embargo, lo
ha hecho antes? representa un enorme problema de comercializacin para los nue
vos consultores y para los profesionales que han decidido incorporarse en nuevos sec
tores o nuevos tipos de problemas gerenciales y empresariales. No lo han hecho an
tes y, pese a ello, han de convencer al cliente que poseen conocimientos tericos y
prcticos pertinentes y suficientes para prestarles servicios con eficacia.
Por ese motivo, adems de comercializar cometidos especficos a clientes indivi
duales (comercializacin directa), a veces un consultor tiene que comercializar su
fama e imagen profesionales (comercializacin indirecta). En realidad, en el ciclo de
la comercializacin el ltimo aspecto precede al primero. Si no saben nada de l, la
mayor parte de los clientes potenciales no recurrirn nunca a un consultor y pueden
hasta negarse a hablar con l si se les presenta.
La adquisicin de un prestigio o imagen profesional es el elemento esencial de la
comercializacin de los servicios profesionales. No basta con que un consultor sea
plenamente competente para emprender ciertas tareas y tenga productos interesantes
que ofrecer. Los clientes potenciales deben estar al tanto de ello: el consultor debe go
zar de buena fama o tener una imagen que sea compatible con su competencia tc
nica y los productos que ofrece, y que refleje verdaderamente lo que puede hacer por
los clientes.
A este respecto, algunos especialistas en comercializacin se refieren a la con
quista de una posicin, lo que significa un conjunto de medidas y actividades gracias
a las cuales un producto, una empresa comercial o una prctica profesional adquieren
una posicin deseada en la mente de los posibles clientes. Esto es lo que quiere
adquirir un consultor de empresas: una posicin adecuada en las mentes de sus clien
tes actuales y potenciales.
La adquisicin de una posicin tiene una importante dimensin de relaciones
pblicas, adems de la puramente profesional o tcnica. La cuestin no consiste slo
en saber qu mensaje tcnico contribuir a establecer su imagen y despertar el inters
de los clientes potenciales, sino tambin en saber qu medio se debe utilizar y qu
principios y tcnicas de relaciones pblicas se deben aplicar a los esfuerzos de comer
cializacin. No conviene irritar a los clientes ni despertar sus sospechas insistiendo
demasiado, eligiendo medios de publicidad errneos o formulando declaraciones pre
suntuosas. Por ejemplo, a algunos consultores les gusta insistir en su mtodo y cono
cimientos especializados excepcionales en sus folletos publicitarios, aunque una r
pida comparacin revela que se trata de una burda exageracin, ya que ofrecen
exactamente el mismo servicio que muchos otros. El asesoramiento de un especialista
competente en relaciones pblicas puede ayudar a evitar esos escollos y a poner al
alcance de los consultores de empresas un conjunto de conocimientos acerca de las
relaciones pblicas.
En tercer lugar, debemos recordar que la prctica de consultora entraa una in
teraccin directa con el cliente. Incluso los sistemas y conjuntos normalizados ten
drn que adaptarse a la situacin del cliente e instalarse en el medio ambiente espe402
no quieren admitir que necesitan un consultor porque ello daara su amor propio.
Con frecuencia a un cliente potencial le preocupa que la presencia de un consultor
sea considerada por otros subordinados, colegas, superiores, accionistas o incluso
competidores y clientes como una admisin de incompetencia.
Dudas acerca de la competencia e integridad del consultor. Es comn que los
clientes sientan dudas acerca de la capacidad de una persona del exterior para resolver
problemas intrincados con los que se viene afrontando la direccin sin hallar ninguna
solucin. Algunos clientes consideran, adems, que un consultor no se esforzar lo
bastante para buscar una solucin que es probable slo se encuentre despus de tra
bajar durante mucho tiempo, sino que simplemente tratar de colocar alguna de sus
soluciones estndar. Algunas organizaciones piensan que los consultores indagan con
exceso y renen demasiada informacin que podra de algn modo utilizarse de forma
abusiva en el futuro.
Temor de llegar a depender de un consultor. Algunas veces se oye decir que es
fcil contratar a un consultor, pero difcil librarse de l. Se afirma que los consultores
estructuran y organizan los cometidos de una manera que conduce inevitablemente
a nuevos contratos. Esto puede crear una dependencia permanente de una empresa
consultora.
Temor de unos honorarios excesivos del consultor. Este temor est bastante ge
neralizado en las organizaciones que experimentan dificultades financieras y en em
presas pequeas. Los propietarios y los directores o gerentes a veces ignoran cmo se
calculan y justifican los honorarios y con qu beneficios se pueden comparar. Creen
que el empleo de un consultor es un lujo que queda fuera de su alcance.
Contratos suplementarios
Con los clientes anteriores y actuales la situacin es diferente. Cabe asumir que
ya estn familiarizados con la consultora en general y con las empresas de consultora que han trabajado para ellos en particular. Esto simplifica la comercializacin de
nuevos cometidos ante estos clientes. Cabe asimismo suponer que estarn inclinados
a recurrir otra vez al consultor que les ha prestado buenos servicios en el pasado. Esto
induce a concertar contratos complementarios o nuevos contratos que, como ya sa
bemos, pueden llegar a representar del 70 al 80 por 100 de los ingresos totales de al
gunas empresas de consultora.
Con todo, sera un grave error pensar que los contratos complementarios se ob
tendrn sin ningn esfuerzo de comercializacin. El medio ambiente empresarial y el
escenario de la consultora cambian siempre. Los clientes anteriores deben estar in
formados de los cambios que se producen en las empresas de consultora que conocen
como resultado de cometidos precedentes, para convencerlos de que su consultor
sigue siendo el adecuado, ya que se mantiene al tanto de los acontecimientos y podr
aportar algo nuevo. Los clientes saben que el movimiento de personal es bastante ele
vado en las empresas consultivas y quieren asegurarse de que los nuevos miembros
del personal son tan buenos o incluso mejores que los que conocan de misiones de
consultora anteriores. Por ltimo, no debe nunca subestimarse la competencia. Cual
quier consultor puede perder a un excelente cliente, si una empresa de consultora
404
otros sectores. Sin embargo, el carcter profesional del servicio, la sensibilidad de los
clientes y los valores culturales y normas nacionales no deben perderse de vista al de
cidir la forma de comercializar.
22.2
Tcnicasdecomercializacin
de una empresa de consultora
Los consultores de empresas disponen de una amplia gama de tcnicas para crear
su fama e imagen profesionales o asentar su prctica en las mentes de los clientes.
Las tcnicas principales se examinan en la presente seccin. Su objetivo no es co
mercializar cometidos individuales, sino conseguir que los clientes potenciales se
interesen por la empresa consultiva y sus productos y crear oportunidades para es
tablecer contacto con esos clientes. Muchas de las tcnicas promueven simultnea
mente la imagen de la empresa de consultora como organizacin profesional y la
de las personas individuales representativas de sus mtodos, estilo y conocimientos
tcnicos.
Algunas tcnicas apuntan a las relaciones pblicas y a la creacin de imagen
(por ejemplo, la publicidad), pero el lector observar que otras tcnicas tienen por
objeto despertar el inters de los clientes proporcionando otro servicio tcnico til
(por ejemplo, informacin o capacitacin). Esto es muy importante. Coloca a la co
mercializacin de los servicios de consultora en un contexto autnticamente pro
fesional y contribuye a que la organizacin consultiva no slo mejore su imagen a
los ojos de los clientes, sino que ample y aumente tambin su propia competencia
tcnica.
406
hablen sobre el consultor con otros directores y empresarios, pero tambin con
banqueros, abogados, contables y otras personas a las que sus propios contactos
profesionales pueden pedirles el nombre de un buen consultor.
Publicaciones profesionales
Libros para directores de empresa. La publicacin de libros destinados a direc
tores de empresa, o incluso de obras de consulta, es cada vez ms comn entre los
consultores. Algunas publicaciones recientes basadas en la experiencia y en las inves
tigaciones de oficinas de consultora de empresas figuran entre los libros ms vendi407
muchos directores de empresas estn tan ocupados que no leen libros, a menos
que se los recomienden como absolutamente esenciales, pero dan una ojeada a
los artculos sobre temas que les interesan.
Para despertar el inters de clientes potenciales, los artculos deben tratar de cues
tiones corrientes importantes. Los artculos basados en una o ms misiones comple
tadas con xito, y en los que se esboce el mtodo utilizado, los cambios conseguidos
y los beneficios obtenidos por los clientes, son muy tiles.
La eleccin del medio es esencial. El pblico en general o la comunidad acad
mica no son el objetivo primordial. En consecuencia, podemos recomendar:
las revistas profesionales, empresariales y comerciales, que suelen ser ledas por
un amplio nmero de empresarios y directores de empresa (por ejemplo, un
consultor que desee ser reconocido como -una autoridad en administracin del
transporte por carretera debe ser conocido como autor por los lectores de pu
blicaciones sobre el ramo del transporte en general y sobre el transporte por ca
rretera en particular);
408
nas relacionadas con los medios de comunicacin de masas tienen que respetar pla
zos muy cortos, necesitan ayuda rpida y desean estar seguros de que su contacto est
bien informado y es de fiar. Quieren informacin en una forma adecuada para su uso
inmediato. Un consultor que entiende estas exigencias y que trata de ser flexible puede
esperar que se lo cite como fuente o autoridad tcnica, o que se lo invite a una en
trevista. Esto tendr un efecto de promocin mucho mayor que varios anuncios
costosos.
Responder a las exigencias de los medios de comunicacin pblica no significa
abstenerse de tomar ninguna inicitiva. Una vez que se comprende cmo funcionan
los medios de comunicacin y qu tipo de informacin estn buscando (y cmo se
presenta), cabe formular sugerencias sobre temas u ofrecer una noticia o un relato a
la persona que sirve de enlace en los medios de comunicacin.
Las noticias o los comunicados de prensa estn destinados a una distribucin ms
amplia entre los medios de comunicacin de masas. Algunos consultores han tenido
buenas experiencias con ellos. Un comunicado de prensa en el que se indique que un
consultor ha realizado algo interesante en un sector sobre el que los medios de co
municacin tienen inters en informar puede ser muy favorablemente recibido y ser
utilizado por varios medios de comunicacin social, o los medios pueden entrar en
contacto con el consultor en busca de ms informacin.
Algunos comunicadores sociales tienen una idea distorsionada de los consultores
de empresas y tratan sobre todo de obtener una informacin snsacionalista de ellos
(por ejemplo, sobre los cometidos importantes que concluyeron con un fracaso total
o sobre honorarios exorbitantes cobrados por un trabajo que el propio cliente podra
haber realizado con facilidad). Artculos mordaces con este tipo de informacin han
aparecido en bastantes revistas generales y especiahzadas de diversos pases. Es con
traproducente reaccionar de manera agresiva y arrogante. Ayudar a los medios de co
municacin a realizar su trabajo y mantener altos niveles profesionales al tratar de
ellos es la mejor manera de cambiar su actitud con respecto a los consultores de em
presas.
cin para demostrar que la empresa est al da y se interesa por los problemas vitales
que preocupan a los clientes. De ser posible, se deben describir los cometidos recien
temente realizados por la empresa, mostrando los beneficios obtenidos por los clien
tes. Sin embargo, es esencial que los participantes consideren que el seminario les
aporta una ayuda directa y no es slo una actividad publicitaria.
Es imposible sugerir una nica forma de organizar un seminario. Por ejemplo,
se ha de analizar si es una tctica mejor ofrecerlo como un servicio gratuito a los
crculos empresariales o cobrar unos derechos relativamente elevados, o slo las co
midas y el material impreso proporcionado. Un seminario puede ser organizado por
la empresa de consultora sola o en colaboracin con un centro o instituto de for
macin del personal de direccin, una cmara local de comercio o una asociacin
profesional. El seminario debe ser breve y celebrarse en un momento y lugar conve
nientes.
Los participantes deben ser clientes potenciales. Lo ideal es utilizar una lista de
destinatarios selectiva e invitar a los responsables de decisiones de organizaciones
que es probable tengan problemas o que busquen oportunidades en las esferas sobre
las que se discutir. Habr que evaluar la probabilidad de respuesta (que puede ser
del 5 al 20 por 100, segn factores como el tema, la reputacin de la empresa y los
oradores, la calidad de la lista de destinatarios y la propensin de los directores de
empresas a asistir a seminarios). Es preferible que las invitaciones parezcan muy
personales.
Los asistentes manifiestan, con su presencia, inters por el tema y por los cono
cimientos del consultor. Pueden ser clientes potenciales. En consecuencia, se debe to
mar nota atentamente de sus nombres. Al mismo tiempo que algunos de ellos pueden
seguir hablando con el consultor despus del seminario, o pueden pedir una cita, el
consultor tendr que disponer tambin de una lista de personas para futuros contac
tos (para hacer, por ejemplo, una llamada telefnica dos o tres semanas despus del
seminario, ofrecindose a reunirse con ellas para examinar sus problemas especficos
ms a fondo sin ningn compromiso inmediato). Esto puede dar origen a nuevos
contratos.
Publicidad
El objetivo de la publicidad es despertar el inters de un gran nmero de clientes
potenciales convencindolos de que los productos o servicios de la empresa de con
sultora son particularmente atractivos para ellos. La publicidad est haciendo pro
gresos en la consultora de empresas y en los prximos aos observaremos que se har
un mayor uso de ella. En consecuencia, los consultores de empresas deben conocer
sus ventajas y deficiencias. Los que prestan tambin servicios de consultora en las
esferas de la comercializacin y la distribucin suelen estar familiarizados con las
cuestiones de publicidad y pueden incluso preparar anuncios y campaas publicita
rias para su propia empresa. A un consultor nuevo que no est muy versado en pu
blicidad le convendr recurrir a una agencia profesional de relaciones pblicas o pu
blicitaria antes de lanzarse a una campaa importante de publicidad que le costar
mucho dinero. Algunos de los mtodos de publicidad masiva y de los medios de co
municacin utilizados para promover bienes y servicios que interesan al pblico en
general no son adecuados para comercializar los servicios de consultora.
Los anuncios en la prensa tienen que responder a dos criterios fundamentales.
Primeramente, se han de publicar en revistas y peridicos donde es probable que los
vean los clientes potenciales. Es necesario descubrir qu publicaciones leen los direc
tores de empresa y hombres de negocios. Cuanto mayor sea la tirada y ms amplia la
circulacin de una revista, mayor ser el costo del espacio dedicado a la publicidad.
Un consultor que haya ayudado a una publicacin peridica econmica o profesional
y que haya establecido relaciones privilegiadas con sus redactores puede disponer de
un espacio para la publicidad a una tasa especial.
En segundo lugar, los anuncios deben responder a los criterios de un diseo efi
caz: proporcionar una informacin reducida, pero esencial, en lugar de muchos de
talles dispersos; insistir en los beneficios que est tratando de conseguir el cliente, ms
que en la promocin del nombre y los antecedentes de la empresa; indicar con clari
dad dnde y cmo se puede contactar al consultor. De ser posible, el servicio ofrecido
y el beneficio especial probable que obtendr el cliente deben incluirse en el encabe
zamiento y el anuncio debe despertar el inters del cliente.
La publicidad en la radio y la televisin ha sido poco utilizada por los consultores
de empresas. Con todo, no debe ser descartada totalmente. Por ejemplo, algunas es
taciones de radio tienen programas para las comunidades industriales y empresariales
locales sobre temas como la creacin de una empresa, el ahorro de energa o el au
mento de la productividad; un anuncio a continuacin de un programa de este tipo
puede ser muy eficaz.
El material publicitario enviado por correo es un mtodo en el que quiz todos
los consultores habrn pensado en algn momento. Muchos consultores rechazan la
idea debido a que consideran que este llamado contacto en fro es ineficiente. Entre
los que recurren a l, figuran algunas empresas firmemente establecidas y otras nue
vas en la esfera de la consultora.
Es esencial contar con una buena lista de destinatarios. Algunos consultores pre
fieren establecer esa lista ellos mismos, utilizando informacin sobre las organizacio
nes del sector en el que quieren prestar servicios (por ejemplo, sobre empresas ms
412
Repertorios
En la mayor parte de los pases industrializados, y ahora en algunos pases en
desarrollo, existen diversos repertorios de servicios profesionales y muchos de ellos in
cluyen secciones sobre consultores de empresas. Adems del nombre y la direccin
del consultor, el repertorio normalmente indica tambin su esfera de competencia,
utilizando trminos y definiciones uniformes elegidos por el editor del repertorio o
una descripcin facilitada por el propio consultor.
Es poco probable que un cliente potencial elija a un consultor de empresas ni
camente porque figura en un repertorio. Sin embargo, ste puede ser utilizado para
establecer una lista de consultores seleccionados o para verificar y completar la infor
macin sobre ellos. Por consiguiente, es aconsejable que el consultor figure en reper
torios que son conocidos y tienen una buena reputacin. Entre otros, conviene figu
rar en los repertorios publicados por asociaciones de consultores profesionales, pero
no es necesario figurar en todos ellos a toda costa.
Si en las pginas amarillas de la gua de telfonos se incluye una seccin sobre
consultores de empresas, se debe hacer lo necesario para figurar en ella.
toda solicitud de informacin debe ser atendida con suma cortesa y paciencia
y al nivel tcnico adecuado (un cliente bien informado puede desistir si un ofi
cinista o un profesional poco experimentado y no muy bien informado le da
una respuesta insuficiente);
Nombre y emblema
Aunque muchos consultores no estn conscientes de ello, los expertos en relacio
nes pblicas confirman que el nombre y el emblema de la empresa desempean su
papel en la comunicacin de su imagen al pblico y a los clientes potenciales.
Si el nombre de una empresa es conocido y ha pasado a formar parte de su valor
comercial, no se debe cambiar, incluso si ya no tiene un significado real. Una nueva
empresa puede considerar, en cambio, diversas opciones.
Nombres de personas. La designacin de una empresa con el nombre de su fun
dador, propietario o asociados principales es muy comn en los servicios profesiona
les. Es til saber quin desempea el papel principal en la empresa. Si un consultor
tiene xito como autor o conferenciante, a los clientes potenciales les resulta fcil aso
ciarlo con un rgano profesional del mismo nombre. Por otro lado, puede haber cierta
confusin. A veces es difcil mantener una distincin clara entre la actividad profesio
nal y privada que se desempea con el mismo nombre.
Una rpida hojeada de las listas de empresas importantes de contabilidad y con
sultora pone de manifiesto que los nombres de personas (fundadores o asociados
principales) figuran predominantemente en sus nombres. Sin embargo, no se reco
mienda utilizar el nombre de una persona si ello resulta embarazoso o torpe en el
medio cultural del consultor, o si puede evocar asociaciones raras.
Esfera de actividad. Designar a una empresa por su esfera de actividad (verbigra
cia, consultores de comercializacin internacional, servicios de gestin del transporte
por carretera) es otra posibilidad. Ese nombre debe elegirse con sumo cuidado.
22.3
Tcnicas de comercializacin
de los servicios de consultora
Todos los consultores prefieren que los clientes acudan a ellos. Sin embargo, mu
chos consultores, en particular los recin incorporados en la profesin, no obtendran
trabajo suficiente si se limitaran a esperar a que recurran a ellos los clientes potencia
les. Tienen que encontrar clientes y comercializar entre ellos sus servicios. En la pre
sente seccin se examinan las tcnicas principales para llevarlo a cabo.
Contactos en fro
Los contactos en fro son visitas, cartas o llamadas telefnicas en las que un con
sultor se dirige a un cliente potencial y trata de venderle sus servicios. Se ha dicho y
escrito mucho acerca de estos contactos. La comunidad profesional los considera como
la tcnica de comercializacin menos eficaz y algunos consultores no recurren nunca
a ellos. Con todo, siguen siendo tiles y es posible que las empresas de consultora
recin establecidas no puedan evitarlos.
Las visitas en fro (no anunciadas) son menos adecuadas. Los directores de em
presa toman a mal que un desconocido venga a molestarlos por razones desconoci
das. Sin embargo, existen culturas en las que esto es aceptable.
El envo de cartas en fro es una tcnica mejor. Su objetivo no es colocar un ser
vicio, sino presentar el consultor al cliente potencial y preparar el terreno para un
nuevo contacto, que se producir en un plazo de dos a tres semanas.
Las llamadas telefnicas en fro tienen por objeto obtener una cita con el cliente.
Pueden servir tambin para responder a preguntas inmediatas que el cliente desee ha
cer antes de decidirse a recibir o a visitar al consultor.
La eficacia de los contactos en fro puede incrementarse aplicando ciertas reglas.
Primeramente, es preciso elegir de manera adecuada a los eventuales clientes. Estos
deben ser organizaciones-objetivo identificadas por medio de estudios del mercado
potencial y el consultor debe estar convencido de que puede hacer algo til por ellas.
Debe elaborar su propia lista de direcciones o, si decide comprar alguna a un agente,
debe expurgarla antes de utilizarla.
En segundo lugar, los contactos en fro exigen una preparacin tcnica. El con
sultor debe adquirir el mximo conocimiento posible de la organizacin que ha de
contactar. Lo peor que puede suceder es mostrar una ignorancia flagrante de los he
chos bsicos de la empresa del cliente en la primera conversacin con l. Se deben
evitar las cartas redactadas en trminos generales o que dan una informacin deta
llada que no interesa al cliente potencial. Se deben enviar, al contrario, cartas indivi
dualizadas que muestren al cliente que el consultor tiene algo concreto y pertinente
que ofrecerle. Para que una llamada telefnica sea eficaz es igualmente necesario pre
pararla. Algunos consultores tienen incluso listas de verificacin para preparar su
conversacin telefnica.
En tercer lugar, el consultor debe tratar de entrar en contacto con la persona id
nea. En muchas organizaciones, pero no en todas, sta debe ser la persona de ms
autoridad. Una carta en fro debe dirigirse a ella personalmente. Al llamar por tel
fono, el consultor debe tratar de hablar con su persona-objetivo, procurando que
sea en un momento del da en que no est demasiado atareada. Los directivos ocu
pados no se molestan en volver a llamar a menos que tengan una razn para ello. En
consecuencia, si no entra en contacto con su persona-objetivo, el consultor no debe
417
Si el consultor decide competir para ese proyecto, debe elaborar un plan tctico
para salir vencedor. Por ejemplo, puede considerarse plenamente competente para el
cometido desde el punto de vista tcnico, pero no ser conocido por el cliente. La pre
gunta es: Qu debe hacer a corto plazo para llegar a ser conocido por un nuevo e
importante cliente virtual? Pueden ayudarlo los anteriores clientes? Debe organizar
419
visitas de estudio a los antiguos clientes para conocer al personal tcnico esencial del
cliente potencial? Qu ms se puede hacer?
Auditora
Las comprobaciones de cuentas y de estados financieros de las empresas (exigi
das por la ley de muchos pases) proporcionan excepcionales oportunidades para co
locar directamente los servicios de consultora de empresas. As lo han comprendido
las empresas de contabilidad pblica que cuentan con departamentos de consultora
de empresas, las cuales realizan entre el 30 y el 70 por 100 de los trabajos de consul
tora de empresas por cuenta de sus clientes.
La relacin entre una auditora y una tarea de consultora puede ser ms o me
nos directa. Algunas comprobaciones de cuentas sealan directamente las deficien
cias y se ofrece a continuacin un servicio de consultora para remediarlas. En otros
casos, el mtodo de comercializacin es ms sutil; la relacin de colaboracin ya exis
tente entre el cliente y la empresa contable es de gran ayuda y la informacin reunida
por los auditores permite a los consultores de otro departamento de la misma em
presa profesional concentrarse en esferas de importancia vital para los clientes.
420
mantenindose atento para captar otras oportunidades de trabajo (ms all del
alcance del contrato en marcha) y mencionndoselas al cliente de una forma
apropiada;
22.4
Revisin y evaluacin
de la comercializacin y programa
de comercializacin
Programa de comercializacin
Un programa (o plan) de comercializacin es un documento en el que la em
presa consultiva define sus objetivos y estrategia de comercializacin y determina qu
medidas se han de adoptar para poner en prctica esa estrategia. Un programa escrito
de comercializacin indica claramente qu se ha de hacer durante un perodo defi
nido y qu contribucin al esfuerzo total de comercializacin cabe esperar de deter
minadas personas o dependencias de la empresa. Segn cuales sean sus prcticas de
planificacin, una empresa consultiva puede tener un programa separado de comer
cializacin o tratar este programa como parte de su sistema de planificacin estrat
gica.
Los objetivos de la comercializacin deben indicar con claridad qu se ha de con
seguir con la actividad de comercializacin durante un perodo concreto tanto desde
el punto de vista cuantitativo como cualitativo. Los objetivos cuantitativos pueden
indicar la parte del mercado que se ha de conquistar y el volumen de nuevos trabajos
que se ha de generar. Los objetivos cualitativos guardan relacin, por ejemplo, con la
posicin que ocupa la empresa consultiva en la consideracin de los clientes y su grado
de competitividad en funcin de los servicios excepcionales que es capaz de ofrecer.
Los objetivos se han de alcanzar en algn momento futuro, digamos en un plazo de
uno, tres o cinco aos. Esto pone de manifiesto la necesidad de situar todas las con
sideraciones analticas y estratgicas en una perspectiva temporal. Por ejemplo, la ma
yor parte de las tcnicas de comercializacin indirecta utilizadas para crear una ima
gen profesional no generarn nuevos negocios inmediatamente y tendrn que ser
consideradas como una inversin en la actividad futura. No obstante, es aconsejable
determinar o por lo menos evaluar en cunto tiempo la actividad indirecta de comer
cializacin debe comenzar a dar frutos.
La combinacin de tcnicas de comercializacin que se han de utilizar ha de ser
compatible con la imagen profesional efectiva y deseada de la empresa y con la pe
netracin en el mercado, por un lado, y con sus recursos profesionales y financieros,
por el otro. La combinacin mixta est determinada por un nmero tan elevado de
factores en cada empresa consultiva que resulta imposible dar algo ms que directri
ces generales. La experiencia tiende a mostrar que:
aunque se consideran menos eficaces, los contactos en fro (directos, por correo
o por telfono) son utilizados por una de cada dos empresas consultivas (ms a
422
menudo por empresas ms pequeas y jvenes que por empresas mayores y bien
asentadas);
424
informacin resumida sobre los trabajos anteriores y actuales, con inclusin del
cometido del consultor encargado de esos contratos (y una referencia a los ar
chivos sobre los cometidos, los informes y otros documentos que contenga
informacin detallada);
informacin sobre todos los contactos anteriores con el cliente (qu contactos
se hicieron, por quin, con quin y con qu resultado);
informacin sobre otros consultores que han trabajado o intentado trabajar con
el cliente;
Los archivos de los clientes deben revisarse peridicamente para planificar visitas
complementarias y nuevos contactos con clientes potenciales.
La informacin sobre nuevas oportunidades concretas de trabajos debe obtenerse
mediante la revisin sistemtica de la informacin sobre los mercados y los clientes.
Por ejemplo, si la empresa consultora est interesada en tener ms trabajo por cuenta
de los departamentos estatales y empresas pblicas, su sistema de informacin debe
detectar toda invitacin a presentar propuestas con respecto a servicios de consultora
publicada en revistas oficiales y otras publicaciones.
426
COSTOS Y HONORARIOS
23.1
Servicios facturables
En general un servicio se puede cobrar si se presta directamente a un cliente par
ticular. No tiene por qu efectuarse en los locales del cliente; el consultor puede viajar
y negociar por cuenta del cliente, buscar informacin en un centro de documentacin
o trabajar en su propia oficina en un modelo de previsiones empresariales. Sin em
bargo, debe haber quedado claramente establecido que esas actividades forman parte
de un cometido dado y que sus resultados slo se pondrn a disposicin del cliente
que las haya encargado y a quien se cobrar por ellas. Esto es totalmente comprensi
ble: los clientes no quieren que se les cobre por un trabajo que no se ha realizado di
rectamente para ellos.
Algunas actividades pueden o no ser consideradas como facturables. El tiempo
de viaje es un ejemplo. La mayor parte de los consultores cobran una tarifa completa
por el tiempo dedicado a trasladarse a y desde el emplazamiento del cliente o por
cualquier otro tiempo de viaje necesario para cumplir la tarea. Algunos consultores
427
cobran una tarifa reducida, mientras que otros no cobran nada (por ejemplo, si tra
bajan para clientes locales y el tiempo de desplazamiento es mnimo).
La supervisin, la orientacin tcnica _v el control de la tarea slo se pueden co
brar de diversas formas. En este caso, algunos consultores prefieren dar a sus clientes
una informacin precisa sobre el volumen de trabajo de supervisin o anlogo nece
sario para cumplir la tarea y cobran unos honorarios correspondientes por ello. Otros
consideran que esto representa una complicacin innecesaria de los procedimientos
contables, por ejemplo, si un consultor superior supervisa diversos cometidos durante
el mismo perodo y el costo de su tiempo tiene que prorratearse entre esos cometidos.
En resumen, la prctica imperante consiste en cobrar a los clientes por todos los
servicios proporcionados con arreglo a un contrato especfico, con excepcin de los
servicios que resulta imposible o poco prctico cobrar de forma directa.
Hemos elegido un ejemplo hipottico. No es una cifra unifrme; cada dependen:ia de consultora tiene que establecer su propio presupuesto de tiempo basado en las
:ondiciones locales y en la experiencia estratgica de la empresa.
Otra forma de calcular esta relacin consiste en comparar el tiempo facturable
:on los das disponibles:
428
Cuadro23.1 Tiempofacturable
Partida
Semanas
Das
Tiempo total
- vacaciones anuales
- fiestas pblicas
- tiempo reservado para casos de enfermedad
52
4
260
2
2
10
Das disponibles
- reservados para capacitacin y reuniones
- tiempo perdido
44
220
Tiempo facturable
20
10
10
4
38
20
190
Relacin honorarios/sueldos
Otra relacin utilizada por las organizaciones consultivas (llamada factor o
mltiple) compara los sueldos pagados a los consultores que obtienen honorarios
con los honorarios totales ganados de la manera siguiente:
El valor normal de esta relacin en las empresas consultivas oscila entre el 2,0 y
el 3,0, pero no son raras relaciones superiores al 3,0. En los cuadros 25.1 y 25.3
(captulo 25) figuran una estructura de gastos comn en las empresas consultivas de
muchos pases y datos a partir de los cuales se puede calcular el mltiple.
Un nico consultor puede conseguir a menudo una relacin inferior si trabaja
con menores gastos generales. Si dedica el 25 por 100 de sus das disponibles a
comercializacin y administracin, podr obtener tanto como un miembro del per
sonal de categora superior de una organizacin consultiva y cobrar, no obstante,
un honorario diario inferior. Por ejemplo, sus ingresos anuales totales pueden ser
430
23.3
Los honorarios reales no son el resultado de una simple operacin aritmtica con
arreglo a la cual el ingreso total que se ha de ganar se distribuye entre los das que se
proyecta durar la tarea. Algunos otros factores han de tomarse en consideracin.
Honorarios determinados por los clientes. Los organismos pblicos u otros clien
tes pueden haber establecido un nivel mximo de honorarios, que no estn autoriza
dos a superar al contratar a un consultor.
Correlacin de los honorarios con la imagen del consultor. El nivel de los hono
rarios cobrados y la tcnica para fijarlos utilizada son un elemento de la imagen pro
fesional del consultor. Por este motivo, un consultor que se coloca al nivel de un ase
sor de alta categora de los directores y gerentes superiores que han de adoptar
importantes decisiones estratgicas cobrar lgicamente unos honorarios superiores a
los de un colega dedicado a reorganizaciones de rutina de las actividades burocrticas.
otro modo, tiene que controlar los progresos de la tarea asignada de manera suficien
temente pormenorizada para convencerse de que no va a pagar por el tiempo em
pleado, sino tambin por un producto que se ha convenido en el contrato.
Algunos clientes objetan que este tipo de honorarios incita al consultor a dedicar
ms tiempo del necesario y a tratar de prolongar cada cometido. Esto sucede en oca
siones. Sin embargo, se puede evitar examinando la propuesta del consultor a fondo,
definiendo la duracin del trabajo asignado en el contrato y supervisando en la forma
debida los progresos que se van realizando.
para proteger al cliente, se fija una suma global como un lmite superior que no
debe superarse; dentro de ese lmite, los honorarios efectivos se pagan sobre una
base temporal;
es posible recurrir a una licitacin y pedir a los consultores que justifiquen sus
honorarios de manera pormenorizada; el cliente puede en ese caso analizar di
versas ofertas y examinarlas con los consultores antes de elegir a uno de ellos.
a menudo resulta muy difcil determinar y medir los resultados reales; la evalua
cin de resultados del cliente y la del consultor pueden ser muy diferentes, por
lo que ser difcil evitar fricciones y conflictos;
algunas veces los resultados proyectados no se consiguen por culpa del cliente y
el consultor no puede hacer nada al respecto;
Los honorarios aleatorios o dependientes de los resultados han sido una de las
cuestiones ms polmicas en la prctica de la consultora de empresas. Como se ha
mencionado en la seccin 6.2, durante muchos aos estuvieron prohibidos por el c
digo deontolgico de los consultores. Esta prohibicin se ha levantado en la mayor
parte de los pases y este tipo de honorarios ya no se considera inmoral. No obstante,
esto no elimina las objeciones tcnicas a su utilizacin.
En la prctica actual, la mayor parte de los consultores de empresas (al igual que
los peritos contables) siguen rechazando los honorarios en funcin de los resultados.
Algunos consultores utilizan este mtodo de pago si consideran que pueden asumir el
riesgo que entraa, que el cliente obtendr un beneficio econmico sustancioso que
ser mensurable y que el pago aleatorio es la expresin ms correcta de la contribu
cin del consultor a la mejora de la empresa del cliente. Esto suele aplicarse a ciertos
tipos especiales de cometidos, ms que a los proyectos de consultora clsicos. Por
ejemplo, un consultor de empresas financiero puede estar dispuesto a trabajar por unos
honorarios aleatorios si est ayudando al cliente a negociar una fusin o adquisicin
434
23.4
Otros gastos
Los gastos distintos de los costos directos de mano de obra se pueden incluir en
los honorarios (como gastos generales) o cobrarse de forma directa al cliente. Con
viene dejar esto claramente establecido con el cliente, quien debe saber con exactitud
qu tipos de gastos tendr que reembolsar.
Gastos facturables o reembolsables son los gastos de viaje y las dietas de los
consultores asignados a la realizacin de las tareas, y los servicios especiales que con
traten (por ejemplo, ensayos, utilizacin de computadoras, compra de equipo espe
cial, dibujos, reproduccin de documentos, comunicaciones a larga distancia y en
trega de documentos). Adems de enumerar estas partidas, puede ser necesario indicar
los valores verbigracia, los gastos que los consultores prevn realizarn en sus des
plazamientos hasta y desde los locales del cliente y cunto ha de pagar el cliente en
concepto de dietas del consultor o para el transporte local durante la realizacin de la
misin.
En la consultora internacional estos gastos facturables pueden ser bastante
elevados, y llegar hasta un 25 a 30 por 100 de los honorarios. Puede incluso preverse
una asignacin para viajes y alojamiento de familiares, si el consultor tiene que tra
bajar en el extranjero durante un largo perodo.
Los gastos definidos como facturables no son parte de los honorarios del con
sultor, sino una partida adicional separada en el presupuesto total del cometido asig
nado y en las facturas presentadas al cliente.
437
Descuentos e imprevistos
En circunstancias normales, si el costo del trabajo se ha calculado de modo co
rrecto, no hay motivo para conceder ningn descuento sobre los honorarios del con
sultor ni ste puede permitrselo. No obstante, en algunas situaciones una reduccin
de los honorarios puede estar justificada y se puede ofrecer.
Por ejemplo, un cliente puede solicitar un descuento de cantidad si el volumen
del trabajo contratado supera marcadamente el volumen medio de los cometidos. El
cometido tendr al consultor ocupado durante un tiempo bastante largo o el equipo
encargado de realizarlo ser mayor que de costumbre. El consultor puede ahorrar en
tiempo de comercializacin, gastos de apoyo administrativo e incluso en apoyo tc
nico y supervisin. Tambin se puede negociar un descuento, si una empresa de con
sultora ya ha realizado otro trabajo para el mismo cliente o si el mismo cliente le
ofrece un trabajo adicional por el mismo perodo.
Por otra parte, estamos viviendo en un perodo de inflacin y sera difcil ignorar
este hecho al calcular los costos del trabajo de consultora. El aumento de los costos
se prev de diferentes maneras, segn que se haga a conveniencia del cliente o del
consultor. Por ejemplo, el contrato puede incluir una clusula de aumento con
arreglo a la cual los honorarios se ajustarn hacia arriba de acuerdo con el ndice de
inflacin oficialmente reconocido. O una disposicin que prevea los imprevistos (di
gamos del 5 al 10 por 100 del costo total) que se utilizar de comn acuerdo entre el
consultor y el cliente con respecto a aumentos de los costos justificados e inevitables
y de costos que no se podan prever antes de comenzar el trabajo.
Plan de pago
Al cliente y al consultor les interesa no slo la cuanta de los honorarios que se
han de pagar, sino tambin cmo se van a efectuar los pagos. Muchos clientes estn
interesados en diferir el pago. Los consultores, al contrario, desean ser pagados lo an
tes posible una vez terminada la tarea o parte de ella, y si pueden obtener un anticipo
antes de comenzar el trabajo no se opondrn a ello.
El acuerdo ms comn consiste en que el consultor pase una factura al cliente
peridicamente (por regla general todos los meses o semanas) por el trabajo realizado
en el perodo anterior. La ltima factura es pagadera dentro de un nmero de das
convenido despus de la terminacin del cometido. Los pagos se han de realizar en
un perodo convenido, por regla general, a los treinta das de presentacin de la fac
tura.
Existen tambin varios otros acuerdos posibles:
438
sultor puede proponer que el pago no se efecte hasta que la tarea quede aca
bada y se hayan conseguido los resultados previstos. Por ejemplo, el plan de pa
gos puede ser el siguiente: 30 por 100 a la firma, dos pagos del 20 por 100 cada
uno durante la realizacin del cometido, y un 30 por 100 un mes despus de
haber recibido el cliente el informe final y la factura.
Algunas veces el plan de pagos puede ser tan importante para el cliente que ser
necesario replantear el cometido para ajustar el ritmo del trabajo a la situacin
financiera del cliente. Por ejemplo, el cliente puede preferir extender el come
tido a lo largo de un perodo ms largo, o el consultor puede considerar la con
veniencia de aceptar un plan de pagos que difiera del plan de trabajo efectivo
del contrato, pero que facilite la realizacin de los pagos al cliente.
Nmero de la factura.
Perodo abarcado.
Servicios prestados (enumeracin, fechas, volumen de trabajo correspondiente a cada
consultor).
Tarifas de los honorarios y costo global.
Gastos facturados por separado de los honorarios.
Cundo se ha de efectuar el pago.
Cmo se ha de efectuar el pago (moneda, mtodo de pago, nmero de cuenta).
A quin contactar para solicitar informacin.
Fecha de expedicin de la factura.
Nombre, direccin, nmeros de telfono y de tlex del consultor.
Firmayfrmulasdecortesla.
Al acceder a negociar sus honorarios, el consultor debe procurar estar bien infor
mado de las condiciones en que se van a celebrar las negociaciones. Van a ser un
formalismo o un ritual exigido por la cultura local? Tiene el cliente otras propuestas
(a precios diferentes) de otros consultores? Est satisfecho con la concepcin del co
metido y la competencia del personal propuesto, pero no con el precio? Resulta el
precio propuesto prohibitivo para el cliente o simplemente quiere ahorrar dinero pre
sionando al consultor? As pues, el consultor debe prepararse para la negociacin tra
tando de imaginarse las preguntas y sugerencias que es probable formule el cliente.
23.5
Las empresas profesionales facturan a los clientes y cobran sus honorarios como
las dems empresas. No obstante, pueden afrontar problemas adicionales con ciertos
clientes, si stos no estan seguros de que estn pagando el precio justo y que el con
sultor ha cumplido lo prometido. Esto confirma lo importante que es la claridad y la
coherencia al negociar el cometido que se ha de realizar y al informar al cliente acerca
de los honorarios y de la prctica de facturacin.
Las facturas se deben emitir tan pronto como se dispone de los registros del tra
bajo realizado y de los gastos efectuados. Esto pone de relieve la importancia del fun
cionamiento seguro y sin problemas de la administracin.
Perodo de cobro
Cul es un perodo de cobro normal en los servicios profesionales? En la mayor
parte de los pases los consultores solicitarn que se les pague en un plazo de 30 das
y confan en recibir el dinero a ms tardar dentro de los 45 das. Puede haber diferen
cias de un pas a otro y en las consultoras internacionales los pagos se demoran a
veces ms.
Obviamente, los pagos recibidos con retraso suponen una carga adicional para el
consultor. Son pocos los consultores que se pueden permitir conceder un crdito sin
inters a sus clientes. A un cliente en demora se le debe primero dirigir un recorda
torio corts, por ejemplo remitindole una copia de la factura con una indicacin de
que quiz se ha perdido el original. Si el consultor cree que puede haber un problema,
sera prudente contactar al cliente personalmente y averiguar la causa de la falta de
pago. Esto se puede llevar a cabo durante la visita de un supervisor, si la misin asig
nada de consultora sigue en marcha.
Si un cliente sigue sin pagar, quiz haya que retirar al equipo de consultora. En
este caso, se dir claramente al cliente qu medidas intenta adoptar el consultor para
cobrar sus honorarios.
Presentar o no contra el cliente una demanda ante los tribunales es una decisin
delicada. El procedimiento puede resultar largo y costoso y su resultado es incierto.
En muchos casos es ms prudente no acudir a los tribunales y tratar de encontrar una
solucin de transaccin.
Cuentas incobrables
En todos los pases se dan casos de honorarios incobrables. Empresas de consul
tora bien administradas en crculos empresariales muy avanzados informan que nor
malmente dan por perdido del 0,5 a 2 por 100 de honorarios incobrables, pero en
algunos pases esa cifra puede ser muy superior. Si una deuda no se puede cobrar, en
muchos pases puede por lo menos deducirse a efectos fiscales.
Existen tambin pases en que las empresas clientes consideran una prctica nor
mal y tica no pagar el ltimo 5 al 10 por 100 de los honorarios totales correspon
dientes a un proyecto. Todo consultor que desempee su actividad en uno de esos
pases debe saber a qu atenerse.
441
ADMINISTRACION
DEL COMETIDO ASIGNADO
24
24.1
Estructuracinyprogramacin
de un cometido
cuestiones tcnicas relacionadas con el problema del cliente y el mtodo que han de
adoptar los consultores. Cada trabajo de consultora tiene un carcter especial, pero
existen analogas entre los cometidos y la empresa consultiva debe poder decidir
cundo ha de aplicar su procedimiento normal de administracin y qu misiones re
quieren un trato especial (por ejemplo, exmenes frecuentes de los progresos realiza
dos al nivel de mxima autoridad de la jerarqua de administracin de la empresa).
diente;
del cometido
Es siempre necesario definir con claridad las relaciones de trabajo con el cliente,
es decir, qu asuntos se deben examinar y convenir con los consultores realizadores,
444
Sin embargo, no debe olvidarse que, incluso si en muchos casos el cliente habr
recibido como parte de la propuesta del contrato una estructura del equipo sugerido,
con inclusin de los nombres y caractersticas de sus miembros, habr un intervalo
de duracin indeterminada entre la presentacin de la propuesta, su aceptacin por
el cliente y el comienzo efectivo del trabajo.
Diversas circunstancias pueden influir en la programacin del momento efectivo
de iniciacin y de ejecucin del cometido. Si no se puede evitar un tiempo de espera,
es necesario decidir quin ha de esperar. El consultor puede tener que elegir entre dos
o ms clientes, y asignar al que se ha de atender primero (dando por supuesto que los
dems clientes pueden esperar y accedern a hacerlo). O bien, se programa un co
metido importante para empezarlo dentro de, digamos, dos meses, pero el jefe del
equipo designado est disponible ahora. Estar de acuerdo el cliente en adelantar el
comienzo del trabajo? Debe asignarse el jefe a otra tarea? Se lo debe mantener en
espera? Cundo est esto justicado y cundo no lo est? Qu har el cliente si tiene
que esperar?
Con frecuencia sucede que un cometido en realizacin debera haber concluido,
pero exige ms tiempo del previsto originariamente, por lo que existe un peligro de
retraso en el inicio del servicio prometido a otro cliente. Como no conviene interrum
pir un trabajo casi terminado, la empresa consultiva tendr que encontrar una solu
cin de compromiso con uno o ambos clientes, por ejemplo, iniciar el nuevo trabajo
gradualmente a medida que vayan quedando libres los miembros del equipo. Estas y
otras situaciones anlogas exigen una cuidadosa atencin y una negociacin que re
quiere tacto con los clientes interesados. Los clientes no desconocen estos problemas
y suelen estar dispuestos a negociar un acuerdo mutuamente conveniente, cuando los
planes de trabajo correspondientes a un cometido se estn preparando.
Por ltimo, la programacin de un cometido completo y del trabajo individual
debe seguir una regla de oro: no dejar nunca a ningn consultor desocupado. Si no se
pueden evitar los tiempos de espera entre cometidos, el consultor debe tener otras ac
tividades que requieren su atencin (como se ha mencionado en el captulo prece
dente). La empresa consultiva debe disponer de una reserva de trabajos para esta si
tuacin y alentar a los consultores individuales a que formulen sus propias sugerencias
para utilizar de modo productivo el tiempo que no pueden dedicar a los clientes.
446
de arriba abajo, cuando el consultor sabe que dispone de cierto nmero dese
manas y de semanas/hombre y trata de distribuirlas entre cierto nmero
de
actividades diferentes;
de abajo arriba, cuando el consultor estima el tiempo necesario para cada acti
vidad particular y compara el tiempo total as obtenido con los plazos estable
cidos y las estimaciones totales de semanas/hombre necesarias para realizar la
tarea global.
24.2
Preparacin de un cometido
Oficial de enlace
Es habitual que el cliente designe a uno o ms miembros de su personal para que
mantengan un enlace estrecho y constante con los consultores. A veces se utiliza la
expresin personal de contraparte. Estas personas son de gran ayuda para los con
sultores encargados del trabajo y les ahorran tiempo, en especial durante las primeras
etapas de investigacin. Pueden estar ocupadas a tiempo completo en esta misin. En
algunos cometidos, los consultores capacitan a los oficiales de enlace para mantener
e impulsar el trabajo una vez terminado el cometido.
447
Oficinas disponibles
Un equipo consultor no debe tener que ir a la caza de oficinas cuando tenga que
empezar su trabajo. Los consultores no necesitan disponer de las mejores oficinas, pero
no sern muy respetados por el personal del cliente si slo disponen de una pequea
mesa en un rincn de un espacio de uso general. Sin un espacio para oficina ade
cuado, los consultores no pueden evitar perder parte de su valioso tiempo. Por otro
lado, los consultores encargados del cometido tienen necesidad de aislamiento para
las entrevistas, las discusiones con los oficiales de enlace, reuniones con el supervisor,
el estudio de documentos y la redaccin de informes. Por regla general, las salas de
reuniones no suelen ser adecuadas como oficinas de consultores.
Cuadro 24.1 Lista de los aspectos que se han de tener en cuenta en las sesiones
de informacin
A. Entregar
B. Transmitir y examinar
1.
2.
3.
4.
1.
2.
El mandato y el contrato
La fuente de presentacin al cliente
3.
4.
5.
C. Informar sobre
13.
1.
2.
3.
4.
5.
a las condi
cometido a
449
24.3
Diario del cometido. Al final del primer da del trabajo asignado, el consultor eje
cutor empieza a redactar el diario del cometido. Este es un registro esencial de la ac
tividad mientras dura la tarea. Se redacta cada tarde con un resumen de los aconte
cimientos importantes del da (o la falta de acontecimientos) y de los progresos
realizados. Es un punto de referencia necesario para el supervisor. Todo documento
o nota escrito por el equipo encargado del cometido debe quedar registrado en el dia
rio y fechado: a veces la fecha resulta tener un inmenso valor.
Horarios. La regla general es que el consultor encargado de un cometido se ajuste
a los horarios de trabajo de la organizacin cliente. Sin embargo, el programa de ta
reas suele ser denso y el consultor puede necesitar trabajar largas horas para comple
tarlo a tiempo. Es posible que haya ventajas prcticas y tcticas en comenzar poco
antes del resto del personal por la maana y terminar un poco despus por la tarde,
siempre y cuando el consultor no parezca hacer de la necesidad virtud.
El hogar del consultor puede quedar lejos de los locales del cliente y a veces es
posible que tenga que viajar en un da laboral. Si as est previsto, se debe examinar
la cuestin con el cliente antes de iniciar el cometido. Se debe llegar a un acuerdo
sobre cmo se van a contar las horas y jornadas de trabajo y es preciso saber si el
consultor estar autorizado a tomarse tiempo libre para irse a casa si ha trabajado ho
ras extraordinarias.
Cuando el cometido guarda relacin con departamentos que trabajan en dos o
451
tres turnos, el consultor debe pasar tiempo suficiente con cada uno de ellos para des
cubrir todo lo que necesita. La recepcin que se depara en un tumo de noche es a
menudo significativa: los trabajadores pueden recibirlo calurosamente y alegrarse de
que alguien se interese por sus problemas de trabajo.
452
bajo control;
es constante.
contribucin hecha
han establecido en
ha cumplido todas las obHgaciones y hecho todas las aportaciones convenidas con
respecto al cometido.
quitando mucho
personal nos est
El supervisor tiene que dar a estos indicios el valor que tienen. No se deben ig
norar, ni deben provocar el pnico. Se deben contrarrestar con cualquier medio abierto
o encubierto que convenga. Podra ocurrir que, en realidad, el cliente no participe lo
suficiente o no sepa exactamente lo que se est haciendo.
De sus reuniones con los consultores encargados del cometido, el supervisor
453
podra deducir que la tarea se est retrasando. De ser as, se han de adoptar medidas
a corto plazo.
454
lebre reuniones regionales del personal e incluso una conferencia anual para todos, el
consultor encargado de una tarea puede considerar que est en una situacin precaria
durante mucho tiempo. El principal conducto de comunicacin entre l y su organi
zacin es el supervisor.
Las visitas del supervisor son, por consiguiente, ocasiones importantes para exa
minar las noticias y logros de la unidad consultiva y los hechos interesantes que se
han producido en otros cometidos y para tener una conversacin informal sobre lo
que est sucediendo. El consultor encargado del cometido tiene que sentir que sigue
perteneciendo a una organizacin. La peor sensacin que puede tener un consultor
es que mientras aporta honorarios nadie se preocupa mucho por l. As pues, los su
pervisores tienen tanto con la organizacin consultiva como con sus colegas encar
gados de la realizacin de las tareas, la responsabilidad de mantener el conjunto lo
ms unido que sea posible. De lo contrario, un consultor encargado de un largo
cometido puede empezar a identificarse excesivamente con su cliente y a perder su
independencia y objetividad esenciales.
nales) y la propia informacin reunida por los directores principales mediante con
tactos personales con los clientes y el personal de consultora.
Los cometidos que no se retrasan ni presentan problemas tcnicos no requieren
ser objeto de un examen detallado, salvo cuando se acerca el momento de su termi
nacin, y la organizacin superior debe participar en esos cometidos estudiando el
informe, planificando una visita al cliente para presentar las conclusiones y prepa
rando la transferencia del equipo encargado de la misin a otro proyecto. Los come
tidos problemticos deben examinarse de manera ms detallada, en particular si el
supervisor no est en condiciones de remediar la situacin adoptando medidas que
sean de su competencia y necesita ayuda de sus superiores.
Siempre que sea necesario, en los exmenes de los avances del cometido por la
direccin superior se deben tambin analizar los problemas tcnicos que se planteen.
Tal puede ser el caso con cometidos particularmente difciles, cuando se utilizan nue
vos consultores y supervisores o cuando se aplican metodologas poco conocidas. Es
muy conveniente que los equipos encargados de ejecutar las tareas y los supervisores
sepan que alguien situado por encima de ellos est interesado no slo en una ejecu
cin fluida y una percepcin regular de ingresos, sino tambin en los esfuerzos de los
consultores que realizan las tareas por aplicar nuevos enfoques y mejorar la calidad
del servicio.
Todos los problemas tcnicos no pueden (y no deben) remitirse a la direccin
superior en busca de asesoramiento o para que adopte decisiones. Muchas empresas
consultivas, por tanto, utilizan procedimientos con arreglo a los cuales se consultar
a la direccin superior o se solicitar la aprobacin del informe al cliente con respecto
a cualquier cometido que pase de cierta magnitud (por ejemplo, cuyo costo sea su
perior a 200 000 dlares); que proponga una solucin poco habitual (por ejemplo, la
fusin de empresas de sectores diferentes); tenga repercusiones polticas y sociales im
portantes (verbigracia, pueda provocar una huelga) o se desve de la prctica habitual
de alguna otra forma.
exige un control estricto de los costos acumulados y su comparacin con los progre
sos realmente conseguidos en la realizacin de las tareas. Si esta relacin se ignora y
se espera que el cliente pague unos honorarios sin decir nada, incluso si el consultor
dedica al cometido ms tiempo del previsto, se puede producir un conflicto impor
tante y el proyecto puede terminarse gradualmente en una atmsfera poco agradable.
La empresa consultiva controla los presupuestos de las misiones asignadas por
ms de una razn. Quiere saber qu cometidos son rentables y cules no, para adop
tar medidas correctivas con respecto a su cartera de servicios, el diseo de las consul
toras y su programacin, la estructura de los honorarios y la organizacin del trabajo.
Por consiguiente, numerosas empresas consultivas establecen un presupuesto y con
trolan el costo completo y los beneficios realizados con cada cometido (vase tambin
la seccin 25.2).
24.4
Cometido N.
Cliente
Industria
Direccin
Telfono
Contacto principal
Facturado a
Tipo de cometido
Estudio preliminar D Realizacin de tareas O
Seguimiento d
Otras actividades O
(Especifquense a continuacin)
Honorarios
Instrucciones
especiales
de facturacin
Gastos reembolsables
por el cliente
Funciones de ejecucin
Fecha de iniciacin
Sesiones de informacin y
condiciones especiales
Fecha
458
Fecha de terminacin
Duracin prevista
Otras observaciones
Emitida por
Firma
nmero de das durante los que no se obtienen honorarios por consultor, divi
didos en:
pemisos
actividades de capacitacin
enfermedad
supervisin
no asignados
estudio preliminar
actividades noremuneradas
actividad de promocin
dedicados a recibir
capacitacin
asistencia a acontecimientos
pblicos y profesionales
viajes;
gastos de bolsillo.
las partidas que son
a todos los gastos cuyo reembolso se exigir a los clientes. Si un gasto es importante,
una buena prctica consistir en proporcionar al cliente una copia del recibo. Por l
timo, algunos recibos son necesarios para solicitar deducciones a efectos fiscales o se
deben conservar por si se produce una inspeccin de Hacienda.
Si un gasto no se puede probar con un recibo, ser til o incluso necesario esta
blecer un bono interno u otro documento para probar que el gasto se efectu y se
autoriz, y asegurarse de que ser debidamente registrado en los libros.
Informes al cliente
Los informes que se han de presentar al cliente en diversos momentos del
cometido se examinaron en los captulos 7 a 11.
(llamadas
tambin
notas
de
estudio)
se
describieron
en
la
remisiones a todos los informes y documentos que dan detalles del cometido.
460
superior a lo normal;
normal;
inferior a lo normal.
461
CONTROL OPERACIONAL
Y FINANCIERO
Este captulo trata de aspectos esenciales de la administracin y el control operacional a corto plazo, destacando los mtodos indicadores que ayudan al consultor
a supervisar las actividades y a prevenir acontecimientos que podran reducir la efi
ciencia o provocar crisis que dificultaran el control. Damos por supuesto que el lec
tor est familiarizado con los elementos bsicos del control financiero y presupuesta
rio y, por consiguiente, nos concentraremos en problemas especficos de los consultores
y de las organizaciones consultivas.
25.1
Plandetrabajoypresupuesto
Forma de conseguirlo
Vender ms
Cobrar ms
Gastar menos
ha de mantener;
formas en que se podra utilizar con eficacia a los consultores durante el tiempo
que no dedican a trabajar para clientes.
Presupuesto operativo
El instrumento bsico de gestin parar controlar el aspecto financiero de la acti
vidad de una empresa consultiva es el presupuesto operativo. Al preparar el presu
puesto, la empresa tiene que incluir todos los gastos en los que cree que va a incurrir
durante el perodo del presupuesto y fijar los ingresos proyectados al nivel requerido
para recuperar los gastos y garantizar un beneficio adecuado. Si la preparacin del
presupuesto revela que ste no puede ser equilibrado, es necesario revisar el plan de
trabajo y los gastos previstos para mantenerlos dentro de lmites financieros realistas,
y volver a examinar el clculo de los costos, los precios y dems hiptesis que sirven
de base a las dos partes del presupuesto.
La planificacin presupuestaria puede mostrar que los gastos de la empresa con
sultiva son demasiado elevados y, por consiguiente, que se corre el peligro de que los
honorarios sean excesivos o los beneficios demasiado reducidos. En este caso, la direc
cin debe examinar los diversos mtodos que se enumeran en el cuadro 25.1 para con
seguir una mayor eficiencia y unos beneficios ms elevados. La eleccin del mtodo
depender del mercado, la posibilidad de contratar a nuevos consultores y de encontrar
trabajo suficiente para ellos, la capacidad de la organizacin para incrementar la efi
ciencia en la realizacin de los cometidos, etc. La contratacin de nuevos consultores
464
1. Sueldos profesionales1
2. Servicios y prestaciones sociales relacionados con los sueldos pro
fesionales
3. Sueldos del personal administrativo y de apoyo
4. Servicios y prestaciones sociales relacionados con los sueldos
5. Gastos de comercializacin y promocin (distintos de los sueldos)
6. Alquileres y servicios pblicos
7. Equipo, muebles, materiales, material de oficina
8. Comunicaciones (correo, tlex, telfono)
9. Impuestos (distintos de los impuestos sobre la renta)
10. Biblioteca, suscripciones, cuotas de asociaciones
11. Capacitacin y perfeccionamiento del personal
12. Otros gastos (viajes, gastos sociales, etc.)
13. Gastos generales (3 a 12)
14. Gastostotales(l a 12)
15. Beneficio bruto (antes de deducir los impuestos)
16. Ingresostotales(14+ 15)
17. Gastosfacturadosaclientes
18. Facturacin bruta (16 + 17)
1 004 000
39,3
240 000
180 000
43 000
95 000
94 000
100 000
90 000
65 000
60 000
62 000
150 000
939 000
2 183 000
372 000
2 555 000
485 000
3 040 000
9,4
7,0
1,7
3,7
3,7
3,9
3,5
2,5
2,3
2,4
5,8
36,7
85,4
14,6
100,0
19,0
119,0
1 Los sueldos profesionales incluyen los siguientes: director ($47 000) 47 000; consultores de ca
tegora superior (6 x $39 500) 237 0000; consultores operativos (20 x $34 000) 680 000; consultores pasantes (2 x $20 000) 40 000; total $ 1 004 000.
para ciertas disciplinas tcnicas puede no ser posible; cabe que se encuentre nuevo tra
bajo para los recin contratados, pero que sea imposible mantenerlos lo suficiente
mente ocupados. La solucin puede consistir en recurrir a colaboradores extemos por
breves perodos o negociar un acuerdo de colaboracin con otra empresa consultiva.
Si se proyecta un incremento de las actividades y los ingresos, el anlisis debe
revelar cmo aumentarn los gastos. La empresa consultiva tendr ciertamente pre
sente la diferencia entre gastos fijos y variables y someter cada partida de gastos a un
anlisis ms detallado antes de decidir si y cmo se debe permitir que aumente.
En el cuadro 25.2 se muestra un ejemplo hipottico de un presupuesto operativo
anual. Corresponde a una dependencia consultiva (tambin hipottica) que da em
pleo a 29 consultores, como se indica en la figura 26.2 (captulo 26). Los sueldos y
otras cifras del presupuesto no pretenden ser, por tanto, normas con respecto a la po
ltica de remuneracin ni para evaluar la estructura de gastos y la eficiencia de una
empresa consultiva determinada.
Estructura de gastos
No obstante, la estructura de gastos e ingresos indicada corresponde a los lmites
amplios de la prctica normal de cierto nmero de organizaciones consultivas de
empresas. Esos lmites tienden a ser los sealados en el cuadro 25.3.
465
Beneficios
Los beneficios brutos son el excedente en relacin con los honorarios obtenidos
durante el perodo del presupuesto. Proporcionan:
Partida
25.2
30-60
40-60
10-25
100
15-30
115-130
Utilizacin de la comparacin
Es posible evaluar un rendimiento sin hacer comparaciones; un rendimiento su
perior o inferior a lo normal slo puede ponerse de manifiesto y evaluarse con refe
rencia a algn otro rendimiento. Los consultores se sirven ampliamente de las com
paraciones cuando trabajan con los clientes, por lo que no deben dudar en aplicarlas
a su propio funcionamiento.
La comparacin de los resultados obtenidos con las metas proyectadas puede ser
reveladora, con la condicin de que las metas se basen en un anlisis y una planifi
cacin a fondo y no en meras conjeturas. Los principales documentos a que se refiere
esta comparacin para vigilar el rendimiento son el plan de trabajo anual y el presu
puesto operativo.
La comparacin del rendimiento actual y pasado ayuda a descubrir y analizar
tendencias del rendimiento, as como cambios en los factores que influyen en l.
La comparacin del propio rendimiento con el de otros consultores puede ser muy
instructiva. Esta se puede llevar a cabo de diversas formas:
Los consultores que son colegas pueden intercambiar y comparar datos oficio
samente, porque quieren aprender de los dems.
Puede haber un plan oficial de comparacin entre empresas, del que se encargar
una asociacin de consultores u otro organismo. Con arreglo a ese plan, se aco
pian, tabulan y distribuyen a las organizaciones consultivas participantes ciertos
467
datos esenciales con carcter regular, sin revelar la identidad de las organiza
ciones *.
468
Das acumulados efectivos en los que se obtienen honorarios frente a das pla
nificados de obtencin de honorarios
Utilizacin anloga a la de la relacin anterior.
Gastos efectuados frente a gastos presupuestados (en cifras totales y por partidas
de gastos de presupuesto; cifras mensuales y acumuladas)
Permite efectuar un control detallado de las partidas de gastos y formular su
gerencias con respecto a medidas concretas de reduccin de gastos y ajustes del
presupuesto debidos a precios y otros cambios que quedan fuera del control del
consultor.
Controles anuales
Todas las relaciones no se prestan a anlisis y medidas a corto plazo y, por con
siguiente, no todas tienen que presentarse cada mes. Una reduccin de la reserva de
trabajo exige medidas inmediatas y, por este motivo, se necesitan datos mensuales. La
estructura del personal no puede cambiar a causa de medidas a corto plazo y, en con
secuencia, puede bastar un anlisis de la informacin pertinente una o dos veces al
ao.
Un examen o verificacin del rendimiento anual permitir analizar los datos re
copilados mensualmente, ms ciertos datos adicionales, tales como:
469
honorarios no cobrables (deudas sin pagar) como partede los ingresos totales;
A menudo resulta til analizar otras relaciones financieras que se pueden calcu
lar a partir de los estados nancieros anuales. Sin embargo, antes de optar por ha
cerlo, es necesario considerar si tienen tanta importancia en la consultora como en
la industria manufacturera y otros sectores (debido a factores como el pequeo volu
men y la funcin del capital fijo, etc,).
En este caso igualmente el anlisis debe revelar las causas y sealar los remedios.
Un aumento de los ingresos puede ser el resultado de un mejor rendimiento, pero
tambin de unos ajustes de precios debidos a la inflacin, mientras que el rendi
miento real en trminos no financieros no se ha modificado o se ha deteriorado.
Por ejemplo, una organizacin consultiva descubre que la rentabilidad de sus come
tidos de consultora es mnima. Sin embargo, la mayor parte de los cometidos origi
nan una demanda de programas de capacitacin en el servicio individualizados y pro
mueven tambin la asistencia de los participantes a seminarios de capacitacin abiertos
organizados con carcter regular. Como esos dos grupos de productos son sumamente
rentables, el resultado global se considera satisfactorio y la escasa rentabilidad relativa
de los cometidos de consultora, aceptable.
Por ltimo, a menudo es til conocer los datos relativos al rendimiento de cada
consultor empleado. Un ejemplo tpico es la relacin del volumen de trabajo vendido
por consultor contratado en la comercializacin de los servicios. En lugar de calcular
y examinar los datos medios por consultor, algunas organizaciones registran y anali
zan el rendimiento de la comercializacin de cada individuo. Lo mismo cabe hacer
al evaluar la realizacin de los programas, mediante la comparacin de los ingresos y
la rentabilidad presupuestados y reales de los consultores individuales. Si la rentabi
lidad individual es reducida, las razones pueden ser, entre otras, las siguientes:
25.3
Como cualquier otra empresa, una organizacin consultiva necesita llevar unos
libros y una contabilidad para controlar el aspecto financiero del funcionario y apor
tar la informacin requerida por la ley. En la presente seccin se formularn algunas
observaciones sobre los problemas de contabilidad que afrontan los consultores, pese
a que no tiene por objeto hacer un examen completo de la contabilidad en las empre
sas profesionales. Esa informacin se puede obtener en las publicaciones especiali
zadas 2.
gastos puede utilizar efectivamente un sistema muy simple. La complejidad del sis
tema aumentar con la dimensin de la organizacin y la complejidad de sus activi
dades, pero incluso una empresa consultiva ms importante tratar de llevar una con
tabilidad sencilla.
Un consultor versado en contabilidad puede decidir por s mismo qu sistema ha
de utilizar. En el mercado existen tambin sistemas de contabilidad patentados para
pequeas empresas; el consultor puede comprar uno de esos sistemas, con inclusin
de todos los formularios y libros, a un abastecedor de equipo y material de oficina.
En algunos pases, las asociaciones de empresas profesionales han publicado directri
ces y recomendaciones contables para sus miembros. Por ltimo, el consultor puede
pedir a un contable que le disee un sistema a su medida. A menudo sta ser la me
jor solucin, siempre que el contable no conciba un sistema tan complicado que
suponga una carga de trabajo innecesaria.
Entre los criterios esenciales que se han de tomar en consideracin cabe mencio
nar los siguientes:
Cules son los problemas actuales o potenciales con respecto al dinero efectivo
y a la liquidez?
Estados financieros
Las organizaciones consultivas establecidas como sociedades (de responsabilidad
limitada) tienen que presentar estados financieros que incluyan:
el balance;
la corriente de fon
Incluso si esto no se exige por ley, toda dependencia consultiva, incluido el con
sultor independiente, debe preparar informes financieros por lo menos, una vez al ao,
para su autoevaluacin y para mantener el control de la salud financiera de la em
presa. Esta es una actividad bastante sencilla, sumamente til e instructiva.
473
474
ESTRUCTURACION DE LAS
ORGANIZACIONES CONSULTIVAS
26.1
En la mayor parte de los pases, los consultores pueden elegir entre diversas for
mas jurdicas de organizacin de su empresa. Sin embargo, esta eleccin no es siem
pre totalmente libre. La legislacin nacional incluye a veces reglamentaciones espe
ciales para organizar y explotar servicios profesionales. Por tanto, una empresa
internacional de consultora puede tener que utilizar diferentes formas jurdicas en
diversos pases. A menos que el consultor est suficientemente familiarizado con las
cuestiones jurdicas, debe solicitar el asesoramiento de un abogado. La opinin de un
contable o de un asesor fiscal es igualmente importante debido a que las formas de
organizacin de la empresa difieren con respecto a tributacin, mantenimiento de re
gistros, presentacin de informes y responsabilidad.
Propietario nico
Un propietario nico es una persona que posee y explota su empresa. Esta forma
puede comprender a un solo consultor o al propietario, ms un nmero variable de
asociados. Aunque normalmente y desde el punto de vista jurdico quiz no exista
lmite alguno al nmero de empleados, es habitual que el propietario nico d em
pleo slo a unos pocos asociados, e incluso slo por la duracin de cometidos concre
tos. Los ingresos netos de la empresa tributan como los ingresos personales del pro
pietario; la responsabilidad del propietario por todas las deudas en que haya incurrido
la empresa es ilimitada.
475
El propietario nico es una forma simple y adecuada para quienes inician un ser
vicio de consultora, pero tienen cierta experiencia de gestin anterior, o prefieren se
guir siendo totalmente independientes en su carrera como consultores. Adems de
trabajar en cometidos contratados, el consultor nico tiene que poner particular cui
dado en comercializar su trabajo futuro. En caso de enfermedad el peligro es consi
derable. Por ms que el consultor nico tenga un seguro mdico, una enfermedad
prolongada puede influir de modo muy negativo en sus contactos profesionales. Nor
malmente, la empresa deja de existir con la muerte o la jubilacin del propietario
(aunque sus herederos siguen respondiendo de las deudas pendientes).
Asociacin
La asociacin es una forma muy comn de empresa en los servicios de consul
tora y la prestacin de otros servicios profesionales. Comprende un contrato entre
dos o ms personas que convienen en establecer una empresa en la que agruparn sus
conocimientos tcnicos y recursos, y compartirn los beneficios, las prdidas y las res
ponsabilidades. Con arreglo a la mayor parte de los sistemas jurdicos, la asociacin
no tiene que ser en pie de igualdad; por ejemplo, un consultor puede asociarse con
un colega de menos experiencia sobre la base de una participacin del 60 y el 40 por
100, respectivamente; o uno o ms asociados pueden desear dedicar menos tiempo
que los dems a la asociacin y, por consiguiente, aceptar una participacin menor
en los beneficios y prdidas.
Entre las ventajas de la asociacin, cabe mencionar la divisin del trabajo para
una utilizacin ptima de los conocimientos tcnicos de los asociados, la posibilidad
de asumir cometidos ms importantes y complejos, la posibilidad de proseguir la ac
tividad en ausencia de algunos asociados y una mejor utilizacin de los recursos como
el espacio de oficina, el equipo o el apoyo de secretara.
Entre las desventajas figuran la responsabilidad ilimitada de cada asociado por
los errores y obligaciones de todos los dems derivados de la actividad empresarial y
la necesidad de llegar a un acuerdo sobre cada decisin importante. En algunos sis
temas jurdicos es posible establecer una sociedad en comandita (de responsabilidad
limitada), que incluye uno o ms socios generales (con responsabilidad ilimitada) y
uno o ms socios de responsabilidad limitada cuya responsabilidad ante terceros se
limita a una cuanta especfica (que puede ser cero).
En general se recomienda establecer un acuerdo de asociacin claro y sin am
bigedades, aun cuando la legislacin nacional no lo exija de forma explcita. No
obstante, es mucho ms importante la composicin del grupo: no deben asociarse
personas que no pueden trabajarjuntas y que, por alguna razn, no se tienen rec
procamente confianza.
Las asociaciones no suelen estar limitadas por la ley en cuanto a su dimensin,
pero en la prctica a menudo se reducen a un nmero relativamente pequeo de per
sonas. Si la asociacin se ampla ms all de este nmero, aunque siga manteniendo
el espritu y el ttulo de asociacin, tal vez sera aconsejable que se transformara en
una sociedad annima.
Sociedad annima
Muchas empresas consultivas se establecen como sociedades annimas (compa
as de responsabilidad limitada). La sociedad annima tiene dos caractersticas fun
damentales: 1) es una entidadjurdica que existe separadamente de los propietarios
(es decir, no deja de existir despus del fallecimiento o retiro de un propietario de la
empresa), y 2) los propietarios no tienen responsabilidad personal por las obligaciones
y deudas de la sociedad (los accionistas estn protegidos frente a la responsabilidad en
que puede incurrir la compaa, salvo en ciertos casos en que se establece que se re
curri abusivamente a la forma de sociedad annima para evitar la responsabilidad
personal).
Las principales ventajas de una sociedad de este tipo son las siguientes:
Por otro lado, una empresa que utiliza la forma de sociedad annima debe cum
plir ciertos requisitos estipulados en la legislacin sobre sociedades y otras leyes de
determinados pases, entre los que cabe mencionar los siguientes:
Otras formas
Como sabemos, no todas las organizaciones de consultora de empresas son ne
gocios independientes. Algunas oficinas de consultora se establecen y funcionan como
divisiones de sociedades annimas privadas que persiguen unos fines sociales ms
amplios y ofrecen otros tipos de servicios (contabilidad, auditora, consultora tc
nica, etc.) adems de la consultora de empresas. En esos casos, la entidad jurdica
puede no ser la propia dependencia consultiva de manera independiente, sino la or
ganizacin a la que pertenece.
Existen tambin organizaciones consultivas establecidas como asociaciones, fun
daciones, organismos pblicos y otras organizaciones no lucrativas, o dentro de ellas.
Sin embargo, cada vez se suele recurrir ms a la forma de sociedad annima para es
tas organizaciones con el fin de promover su independencia, motivacin, responsa
bilidad moral y responsabilidad jurdica. Por ejemplo, un instituto de personal de di
reccin se organiza a menudo como una sociedad annima o un organismo pblico
puede crear (y ser propietario) de una compaa de servicios profesionales que vende
servicios a clientes de los sectores pblico y privado.
26.2
sucursales locales (de zona) dotadas plenamente de personal, que pueden ocu
parse de la mayor parte de los cometidos utilizando sus propios consultores; es
479
Algunos ejemplos
La figura 26.1 muestra una forma general de estructura orgnica utilizada por
varias empresas consultivas importantes de diversos pases'. En cambio, la figura 26.2
muestra la estructura del personal profesional esencial de una dependencia consultiva
que emplea a 29 consultores. Es un ejemplo hipottico utilizado para explicar consi
deraciones habituales con respecto a la organizacin.
Una unidad de esta dimensin puede constituir toda una compaa consultiva,
o una divisin de una compaa ms importante o una institucin de perfecciona
miento del personal de direccin. La dependencia emplea a seis consultores de cate
gora superior, cuatro de los cuales trabajan como jefes de equipo y supervisores de
cometidos operativos y dos se concentran en la comercializacin y en los estudios de
gestin. Los 20 consultores operativos sern, por regla general, especialistas en diver
sas funciones de la gestin de empresas. Entre los supervisores de la dependencia, tres
pueden especializarse tambin en cometidos de gestin en esferas funcionales, mien
tras que el cuarto supervisor puede ser un experto en administracin general capaz de
supervisar cometidos que abarcan diversas esferas funcionales. Los 20 consultores
operativos pueden trabajar en equipos encargados de cometidos o individualmente en
tareas ms pequeas separadas. De ese modo, los supervisores trabajarn como jefes
de equipo de cometidos importantes o supervisarn a diversos consultores operativos
que trabajan de modo individual para diferentes clientes.
Una empresa consultiva no suele estar constituida por ms de 27 a 30 personas,
ya que el propietario o gerente desea mantener un control personal de todas las acti
vidades y relaciones con los clientes. En este caso, la persona que est a la cabeza puede
disponer de una pequea oficina y personal para apoyar a los profesionales opera
tivos.
Si se produce una expansin y una dependencia emplea a ms de 30 consultores,
puede dividirse en dos subunidades. Un consultor de categora superior puede pasar
a ser el director de la segunda dependencia, que se desarrollar hasta alcanzar su plena
dimensin. Durante este perodo de expansin se necesitarn ms consultores de ca
tegora superior y con el tiempo se podrn establecer servicios centrales de apoyo. Se
necesitan consultores de categora superior adicionales para coordinar y administrar
estas unidades separadas o para establecer unidades especializadas y servicios de apoyo.
480
Los factores esenciales que determinan la expansin son la demanda del mer
cado y la disponibilidad de consultores operativos con suficiente experiencia y cono
cimientos para ser nombrados como supervisores o jefes de equipo. Se requieren por
lo menos de tres a cinco aos de experiencia en diversos cometidos con compaas y
en utilizacin de distintas tcnicas. Para sustituir a los consultores operativos cuando
pasan a un nivel superior o abandonan la compaa, es preciso contar con nuevos
consultores capacitados. Por este motivo, una organizacin estable incluye de dos a
tres consultores pasantes en cada grupo de 27 a 30, como se indica en la figura 26.2.
Otro factor que influye en la expansin es la relacin entre especialistas y con481
Gestin matricial
De cuanto antecede se deduce que muchas organizaciones consultivas practican
alguna forma de gestin matricial. Tanto los consultores operativos como sus colegas
de ms categora que trabajan como jefes de equipo o supervisores cuentan con sus
propias dependencias internas: funcionales, sectoriales o geogrficas. No obstante,
slo un nmero limitado de cometidos sigue correspondiendo totalmente al mbito
de estas unidades internas.
La cultura de la organizacin de una empresa consultiva debe proporcionar con
siderable flexibilidad para facilitar el rpido establecimiento de una relacin coope
rativa eficaz y un espritu de equipo al comenzar nuevos proyectos. Todo miembro
de un equipo encargado de un cometido debe aceptar su papel en el equipo y la fun
cin de coordinacin del jefe del equipo, tan pronto como ste quede constituido y
482
Estructura horizontal
Adems de la gestin de la gestin matricial, la mayor parte de las organizaciones
consultivas utilizan una estructura orgnica relativamente horizontal. El nmero de
escalones en la escala jerrquica entre un consultor operativo y el director principal
de la unidad suele variar de ninguno a tres, segn la dimensin, complejidad y diver
sificacin de servicios de la organizacin. Esa estructura favorece la colaboracin y la
interaccin con los colegas en el ncleo de los funcionarios profesionales, en lugar de
remitir los asuntos hacia arriba a travs de la cadena de mando.
26.3
Organizacin de la comercializacin
Director de comercializacin
Sea cual sea la dimensin y complejidad de la empresa consultiva, su equipo de
direccin tiene que prestar considerable atencin a la comercializacin. Las decisio
nes sobre su estrategia y programa de comercializacin normalmente sern exami
nadas y adoptadas por la direccin superior. De ser posible, un miembro del equipo
gerencial de categora superior ser nombrado director de comercializacin. Esta puede
ser una funcin a tiempo completo o a tiempo parcial.
483
26.4
Dispositivos permanentes
Los dispositivos permanentes suelen adoptar la forma de dependencias especiales
dentro de las empresas consultivas. Esto est justificado si el volumen del servicio es
suficientemente importante y est estabilizado o aumenta con regularidad. El estable
cimiento de una nueva dependencia para un servicio especial puede ser una decisin
estratgica, si la empresa pretende promover ese servicio y quiere demostrar a los
clientes que se han asignado recursos suficientes y se ha creado un marco orgnico
adecuado para este propsito.
Dispositivos especiales
A menudo el volumen y la frecuencia del servicio no justifican un dispositivo
orgnico permanente. Esto se aplica en particular a los programas de capacitacin.
Muchos cometidos de consultora incluyen cierto tipo de capacitacin del personal de
direccin u otra forma de capacitacin, por ejemplo, la aplicacin de un nuevo sis
tema de gestin propuesto por el consultor. El equipo encargado del cometido o os
capacitadores del centro de capacitacin de la empresa consultiva pueden prestar este
tipo de servicio, o ste puede correr a cargo de otra organizacin que actua como subcontratista.
.
.
.
Anlogamente, los cometidos de consultora pueden incluir estudios deinvestigacin, estudios de actitudes, estudios de viabilidad, bsqueda de informacin, pro
yectos de diseo de sistemas y muchas otras actividades en apoyo de la tarea pnncipal
del cometido. Los consultores de empresas suelen dar cada vez ms pruebas de inge
niosidad para encontrar la manera de proporcionar un conjunto global de servicios
requeridos por el cliente, incluso si se ha de encontrar algn experto tcnico especia
lizado, para un caso concreto, fuera de la empresa consultiva.
26.5
486
Filiales en el extranjero
Muchas grandes empresas consultivas que organizan con regularidad un volu
men sustancial de actividades en el extranjero han fundado filiales en otros pases do
tadas de un personal de dedicacin completa. Esas filiales pueden ser bastante inde
pendientes de la empresa matriz en las cuestiones de funcionamiento, pero siempre
estn sometidas a una orientacin poltica y un control de calidad. Existe una tenden
cia creciente a que las filiales en el extranjero estn dotadas de un personal profesional
local, incluso en lo que respecta a las compaas consultivas que inicialmente prefe
ran destacar a sus propios consultores desde su casa central.
26.6
Personal de oficina
Como la mayora del personal profesional, es decir, los consultores operativos,
puede utilizar los servicios administrativos que prestan sus clientes, las empresas con
sultivas normalmente slo necesitan un reducido nmero de empleos de oficina en
su sede. Cuanto ms reducido sea el personal, ms necesario ser que sus miembros
contribuyan a la realizacin de parte del trabajo cotidiano. El trabajo es sencillo, pero
debe realizarse con la eficiencia que corresponde a un rgano profesional. El personal
de oficina, por tanto, tiene que tener una capacidad, flexibilidad y discrecin bastante
superiores a la media. En una oficina pequea se puede dar empleo al personal si
guiente:
(mecanografiar
los
documentos
de
ru
Biblioteca y documentacin
Se necesita un servicio de informacin y documentacin dinmico y seguro
dos razones principales:
por
26.7
Instalaciones de oficina
Alojamiento de la sede
En cualquier circunstancia el alojamiento de la sede debe disearse teniendo en
cuenta que la consultora es predominantemente una actividad que se realiza sobre el
terreno y no una actividad de oficina. Como se ha mencionado en el captulo 22, una
buena direccin realza la imagen de la empresa consultiva y tiene otras ventajas,
como la proximidad a muchos clientes. Sin embargo, el espacio total de oficina re
querido puede ser bastante pequeo.
El espacio necesario para los servicios administrativos y de apoyo internos es f
cil de determinar. Por ejemplo, la biblioteca de informes puede comenzar en un lugar
490
pequeo con unos cuantos archivadores que se puedan cerrar, pero con el tiempo
necesitar disponer de una sala propia. Al comienzo podr compartir esa sala con
la biblioteca de consulta de libros y otros archivos de documentacin, pero con el
crecimiento de la unidad se requerir ms espacio.
En lo que respecta al personal de consultora, los miembros del personal de ca
tegora superior que realizan actividades de supervisin y mejoramiento de la prctica
necesitan disponer de un espacio de oficina en la sede. Aunque las reuniones regula
res con los directores de la unidad se celebrarn probablemente en su oficina, los con
sultores operativos necesitan, no obstante, por lo menos una mesa de despacho cada
uno (aunque quiz no oficinas individuales). Adems, es til disponer de una sala de
reuniones, espacio para actividades de capacitacin y pequeos cuartos para recibir a
los clientes y otros visitantes.
Es normal que ciertas actividades prcticas se lleven a cabo en los locales de los
clientes, pero tambin puede ser conveniente disponer de un pequeo espacio en la
sede. En gran parte, ello depende del grado de dispersin de los consultores.
En ciertas situaciones, particularmente en lo que respecta a las dependencias
consultivas de instituciones del personal de direccin de los pases en desarrollo, la
cuestin del alojamiento de los consultores guarda relacin con algunos otros aspec
tos. Hay lugares en que casi todas las tareas operativas se realizan en una zona com
pacta en torno a la sede. Las compaas clientes suelen ser pequeas y los cometidos
breves, y sucede asimismo que el consultor no puede llevar adelante su trabajo como
estaba previsto debido a la ausencia del cliente, a que no se ha preparado la docu
mentacin o por otros motivos. Existe, pues, una tendencia a que los consultores ope
rativos pasen ms tiempo en la sede.
El nmero de consultores sentados en sus mesas en lugar de trabajar con los
clientes se suele considerar como un indicador o una seal de peligro que exige un
meticuloso examen.
Equipo de oficina
Un equipo de comunicacin y oficina de buena calidad es un elemento impor
tante para una organizacin consultiva. El equipo de procesamiento de textos y las
computadoras personales estn ahora al alcance de la mayor parte de las organiza
ciones consultivas y la cada vertical de los costos los ha puesto al alcance incluso
de los consultores independientes. Si se elige una mquina adecuada, se la puede
491
utilizar para muchos fines, entre ellos el mantenimiento de registros, archivo, con
tabilidad, correo y comunicaciones, preparacin de propuestas a los clientes, me
canografiado, redaccin e impresin de informes, etc. Cualquier empresa consultiva
necesita cierto equipo de reproduccin de documentos (o un fcil acceso a ese equipo);
un equipo de reproduccin e impresin de alta capacidad probablemente slo es
tar justificado en empresas donde se reproducen con regularidad grandes cantida
des de documentos.
26.8
Direccin superior
Organos colectivos
La estructura de la direccin superior de una organizacin consultiva depende
mucho de su formajurdica. En las empresas constituidas como sociedades annimas
(compaas de responsabilidad limitada) existe un consejo de administracin. En una
empresa pequea los directores suelen ser el director general (director gerente) y los
consultores de categora superior (asociados). En una gran empresa hay tambin
miembros de la junta externos que, al no ser personal ejecutivo, desempean una
funcin til en tanto pueden mantener la misma objetividad al orientar a la empresa
que los consultores tienen para asesorar a sus clientes. Con frecuencia se los elige por
la amplitud de sus intereses y contactos empresariales.
Las unidades de consultora que no son compaas independientes pueden tener
un rgano rector constituido por una muestra representativa de directores de empre
sas privadas y pblicas, representantes de cmaras de comercio y asociaciones de
empleadores, funcionarios pblicos de categora superior y posiblemente otros
miembros adems de uno o ms directores superiores de la unidad.
Jefe ejecutivo
La posicin clave en la jerarqua administrativa es la del jefe ejecutivo, que puede
ser llamado (en diversos pases y organizaciones) director, director gerente, presi
dente, director asociado, director general o simplemente gerente o director. El jefe
ejecutivo puede servirse de un comit de direccin de la forma habitual, para que
otros directores o gerentes participen en las cuestiones que requieren un examen co
lectivo.
La persona que se encuentra al frente de la empresa ser probablemente un con
sultor de carrera con considerable experiencia y talento empresarial. Al Uegar a la cima,
puede tropezar con problemas anlogos a los que afrontan los directores de los servi
cios de investigacin y otros servicios profesionales, al dejar de pensar y actuar como
un tcnico para concentrarse en la gestin. Algunas organizaciones consultivas han
contratado a directores generales de fuera, entre personas que han sido excelentes
gerentes de empresa, pero no forzosamente consultores en ejercicio. Esta no es una
regla universal, ya que la competencia y personalidad del candidato determinarn
si podr hacer frente al reto del puesto y asumir la funcin de direccin que se
requiere.
492
1
2
The
InternacionaldelTrabajo, 1986).
493
PARTE V
PERFECCIONAMIENTO
DE LOS CONSULTORES
DE EMPRESAS
LA CONSULTORIA DE EMPRESAS
COMO CARRERA
27
27.1
Caractersticaspersonales
de los consultores
consultor parecen poder clasificarse en dos amplias categoras: por un lado, ciertas
capacidades intelectuales sealadas, y, por otro, ciertos atributos personales
claros.
La integridad es esencial
Las otras cualidades importantes que necesita un consultor son lo que llamamos
atributos personales. En primer lugar, debe tener una actitud y un comportamiento
de profesional. Para tener xito, debe estar sinceramente interesado en ayudar a la
organizacin cliente como cualquier buen doctor desea ayudar a su paciente. El con
sultor no debe considerarse ni debe presentar la imagen de un vendedor de medicinas
patentadas. Despus de todo, la funcin del consultor en la gestin y la empresa no
difiere de la funcin de cualquier otro profesional. Si la principal preocupacin de un
consultor es hacer buena impresin o adquirir un poder absoluto y slo en segundo
lugar ayudar a la organizacin cliente, los jefes de la organizacin se darn pronto
cuenta de que el consultor es un farsante y lo tratarn de modo consecuente. Las per
sonas que actan como administradores de empresas suelen ser astutas. Pueden de
tectar la objetividad, la honestidad y, sobre todo, la integridad.
Al incorporarse en el sistema de un cliente, es importante ser muy tolerante ante
la ambigedad. El primer contacto del consultor con el problema de una organiza
cin suele estar caracterizado por cierto grado de desconcierto. Lleva tiempo detectar
cul es la situacin real y durante ese perodo el consultor experimentar cierta con
fusin. Es normal que esto ocurra y no debe ser causa de preocupacin.
Este tipo de tolerancia debe ir acompaado de paciencia y de la capacidad para
soportar un alto nivel de frustracin. Es probable que la curacin de los males de un
cliente sea una experiencia larga y penosa. Es poco probable que se consigan en poco
tiempo unos cambios sustanciales, la plena cooperacin y un xito total. Inevitable
mente, los intentos de modificar las relaciones interpersonales y las pautas de com
portamiento van a tropezar con resistencia, resentimiento y obstruccionismo por parte
de quienes se vern afectados, o piensan que se vern afectados de modo negativo.
Conviene que el consultor posea ese tipo de madurez y de sentido de la realidad que
reconoce que muchos de sus actos y esperanzas de conseguir un cambio quedarn
frustrados. Esa madurez es necesaria para evitar que se presenten los sntomas de la
499
27.2
Contratacin y seleccin
1.
2.
Capacidad intelectual
buen juicio;
3.
4.
5.
6.
7.
capacidad para
capacidad para
persuadir y motivar.
Madurez intelectual
y emotiva
capacidad para
e incertidumbres;
capacidad para
y objetiva;
ambicin sana;
esptitu empresarial;
Eticaeintegridad
gran honestidad;
capacidad para soportar las condiciones concretas de trabajo y de vida de los con
sultores de empresas.
Criterios de contratacin
Aunque las organizaciones consultivas aplican diferentes requisitos en la contra
tacin de nuevos consultores, la comparacin de sus prcticas permite llegar a ciertas
501
Fuentes de contratacin
Puede considerarse que hay dos fuentes principales: las empresas comerciales y
las universidades. Sin embargo, cualquier otra fuente es aceptable, a condicin de que
d al candidato el tipo de experiencia y conocimientos tcnicos requeridos. Muchas
organizaciones consultivas anuncian las oportunidades de trabajo en las revistas co
merciales y las publicaciones peridicas destinadas al personal de direccin, abriendo
de ese modo sus puertas a cualquier candidato que cumpla los criterios.
Una buena fuente podra ser la de las organizaciones clientes, aunque en la ma502
yora de los casos un consultor no debe utilizar esta fuente por las razones indicadas
en el captulo 6. No obstante, hay por supuesto excepciones. Un cliente puede auto
rizar de buen grado a un consultor a que ofrezca un puesto de trabajo a un empleado
cuyas cualidades personales se podran utilizar mejor en la consultora que en su puesto
actual. Anlogamente, un centro nacional de perfeccionamiento del personal de di
reccin de un pas en desarrollo puede necesitar atraer a capacitadores y consultores
de talento de ciertas empresas con las que coopera, para establecer un servicio que
necesita toda la comunidad nacional empresarial.
Cuando se contrata directamente en las universidades y las escuelas comerciales,
las empresas consultivas suelen buscar los mejores estudiantes. Pueden entrevistar a
veinte o ms candidatos para un puesto. En algunos pases, las carreras de consultora
con las empresas destacadas gozan de tal reputacin que no es difcil que despierten
el inters de los mejores estudiantes diplomados. Sin embargo, esta prctica es objeto
de crticas de algunos profesores universitarios y de muchos consultores, que sostie
nen que la contratacin directa en las universidades no es la forma apropiada para
conseguir consultores eficaces.
Examen mdico
Es obligatorio efectuar un examen mdico, como es habitual en los empleos
de larga duracin. Ese examen tiene en cuenta el estilo de vida de los consultores,
503
Seleccin
Como cualquier recin llegado a la profesin debe considerarse como un consul
tor de carrera potencial que es posible permanezca con la organizacin muchos aos,
la seleccin de las personas a las que se va a ofrecer un empleo requiere una evalua
cin muy cuidadosa de los candidatos, la verificacin de las referencias, mltiples en
trevistas y, de ser posible, pruebas. El personal de direccin de las organizaciones con
sultivas debe evitar la adopcin de decisiones autoritarias con respecto a la seleccin
sin consultar a varios colegas experimentados: cada contratacin requiere una evalua
cin colectiva.
27.3
algunas empresas han introducido, por este motivo, planes especiales de pro
mocin para personas competentes a quienes no se puede asignar a puestos de
supervisin y direccin;
506
por ltimo, los consultores que abandonan la empresa suelen ser aquellos cuyas
oportunidades de promocin a puestos superiores son menores que las de sus
colegas.
Cada evaluacin peridica del rendimiento debe tender a indicar, abierta y cla
ramente, tanto a la empresa consultiva como al interesado, dnde deben concentrarse
507
mente y asumir puestos de mayor responsabilidad, pero para ello tendran que renun
ciar a su independencia personal y prestarse a trabajar en equipo. Un consultor decidir
ampliar su empresa y empezar a dar empleo a otros consultores. Otro se incorporar
a una empresa consultiva mayor, si se le ofrece un puesto de responsabilidad. Un ter
cero rechazar ambas soluciones y buscar cometidos especiales que requieren a un
experto de categora superior, pero lo suficientemente reducidos para poder ser reali
zados por una sola persona. La actividad de consultora ofrece oportunidades sufi
cientes para satisfacer una amplia variedad de aspiraciones de carrera diferentes.
509
CAPACITACION
Y PERFECCIONAMIENTO
DE LOS CONSULTORES
28
modo adoptar la actitud de que la forma habitual de hacer las cosas es suficiente
mente buena. Probablemente ningn grupo est ms duramente puesto a prueba por
la explosin de la informacin que el de los consultores de empresas. El aprendizaje
debe ser una tarea vitalicia para los consultores '.
Cmo aprende un consultor? Cul es la forma ms eficaz de perfeccionar a un
consultor competente? Como muchos directores o gerentes, los consultores aprenden
de la experiencia sobre todo. Esto incluye la propia experiencia directa del consultor
en los cometidos en que su tarea consiste en abordar problemas y situaciones que pro
porcionan importantes oportunidades de aprender. El consultor aprende tambin de
las experiencias de sus clientes. En realidad, aprender de los clientes actuales para
prestar servicios con ms eficacia a los clientes futuros es una caracterstica funda
mental de la consultora. Adems, el consultor aprende de otros consultores: sus co
legas en un equipo, sus superiores, los consultores que trabajaron para el mismo cliente
antes que l y otros miembros de la profesin.
El aprendizaje en el servicio, es, por consiguiente, el principal mtodo de apren
dizaje generalmente reconocido. De esa manera adquirieron su competencia en el pa
sado la mayor parte de los consultores, e incluso en la actualidad algunos consultores
sostienen que el aprendizaje en el servicio es la nica manera de llegar a ser compe
tente. Sin embargo, la experiencia reciente ha mostrado que el aprendizaje en el ser
vicio por s solo no basta y que debe complementarse con otras posibilidades de
aprendizaje (pero no ser sustituido por ellas). Este es el enfoque que hemos adoptado
en el presente captulo. Ese enfoque suele contar con el apoyo de las asociaciones pro
fesionales de consultores. Por ejemplo, el reglamento de la Asociacin de Consultores
de Empresas del Reino Unido estipula que a todo recin incorporado en la profesin
se le debe proporcionar una capacitacin regular adecuada antes de asignarlo a un
cometido.
28.1
Objetivos de la capacitacin
El objetivo general de un programa de capacitacin inicial de consultores es el
siguiente:
El objetivo general ms arriba indicado puede desglosarse en los cuatro subobjetivos siguientes:
2.
4.
Sera poco realista exigir a los nuevos consultores que abordaran cualquier co
metido difcil inmediatamente despus de terminar su capacitacin. Sin embargo, al
final de su perodo inicial de formacin, el consultor debe haber convencido a sus
513
514
estudio individual.
primera parte (introduccin) del curso destinado a nuevos consultores (de dos a
nueve semanas);
2)
3)
segunda parte del curso (de una a tres semanas), con inclusin de seminarios so
bre mtodos prcticos y familiarizacin con los servicios, el personal y la docu
mentacin tcnicos de la oficina central de la dependencia consultiva;
4)
5)
Evaluacin de la capacitacin
Los progresos que realiza el nuevo consultor en su formacin son atentamente
vigilados por las personas que estn en contacto con l y dan origen a una serie de
informes. El propsito es comprobar si la capacitacin est consiguiendo sus objeti
vos, proponer medidas correctivas (extensin del programa de capacitacin, con in
clusin de nuevos temas para el estudio individual, etc.) y reunir informacin sobre
las cualidades positivas y los defectos del nuevo miembro de la organizacin (sta es
una informacin valiossima para quienes supervisarn sus primeros cometidos).
Huelga decir que la evaluacin ayuda tambin a mejorar las polticas y los programas
de capacitacin de la organizacin consultiva.
Muchas organizaciones consultivas utilizan un sistema de informes confidencia
les en donde los capacitadores (tanto de la oficina central como sobre el terreno)
indican su evaluacin personal del pasante. Hacen falta por lo menos dos informes:
Cursillista
Capacitador
Supervisor
Cliente
Tipo de
informe Informe provisional
Informe final
Perodo
abarcado
por el informe
fecha
inicial
Fecha
fecha
final
duracin
Evaluacin
(mrquese con una x en la columna
apropiada; se requieren comentarios
s el rendimiento no es satisfactorio)
satisfactorio
B satisfactorio con reservas
C
no satisfactorio
Comentarios
I. Atributos personales
Capacidad intelectual
Conducta profesional
Aspecto fsico y porte
Iniciativa y energa
Comunicacin persona a persona
Comportamiento social
__ __ __
518
en
semanas
Comentarios
519
1. Excelente
2.
3.
4.
5.
Muy bueno
Regular
Insuficiente
No satisfactorio
A. Satisfactorio
B. Satisfactorio con
reservas
C. No satisfactorio
28.2
Organizacin de la profesin
Iniciacin
Diagnstico
Planificacin de la accin
Ejecucin
Terminacin
522
La consultora y la cultura
entre el consultor y el
Gestin financiera
Gestin y control operativos; vigilancia del rendimiento
Administracin interna
28.3
Mtodos de capacitacin
524
redactar comunicaciones;
una entrevista con el personal para obtener hechos acerca de los problemas de
un cometido;
la forma de persuadir a los miembros del personal del cliente de que acepten un
nuevo mtodo de actuacin;
Los psicodramas tienen que ser realistas y poner a prueba a los participantes en
situaciones lo ms cercanas posibles a las que se dan en la vida diaria. La informacin
de los resultados despus del ejercicio es esencial. Se han de tener en cuenta cuatro
requisitos:
526
Se prev tiempo para instruir a los que participan en el psicodrama y los obser
vadores, y para absorber el material de informacin, con inclusin de la preparacin
de las cifras necesarias. Despus del psicodrama, los observadores formulan comen
tarios y un debate general permite sacar las lecciones que se han de aprender. Para
ello se pueden utilizar medios auxiliares como una grabadora o una televisin de cir
cuito cerrado.
28.4
Capacitacin complementaria
y perfeccionamiento de la formacin
de los consultores
531
LA PROFESION
DE CONSULTORIA
EN LOS PAISES EN DESARROLLO
29
29.1
Demandayoferta
dad de fondos para financiar la consultora y una enseanza superior de buena cali
dad. En la mayor parte de los pases en desarrollo existen unos cuantos consultores
individuales o pequeas empresas y la dependencia de consultora de un centro de
productividad o de perfeccionamiento del personal de direccin nacional ofrece una
limitada variedad de servicios de consultora de empresas, pero no una profesin or
ganizada capaz de satisfacer las diversas necesidades de las empresas nacionales.
Como es obvio, la demanda de servicios de consultora de empresas en un pas
refleja el nivel de industrializacin y desarrollo econmico que ha alcanzado y la
complejidad de los problemas administrativos y empresariales que afrontan los sec
tores privado y pblico. La necesidad de eficiencia y de alcanzar niveles de rendi
miento superiores figuran entre los factores ms importantes: cuando no existe competitividad ni presin para conseguir eficiencia, suele haber menos oportunidades para
realizar trabajos de consultora.
Una parte considerable de la demanda de servicios de consultora en estos pases
ha sido creada por proyectos de desarrollo, que en su mayora corresponden al sector
pblico. Sin embargo, a menudo no es el gobierno, sino el donante o el organismo
prestamista el que determina la necesidad de un cometido importante de consultora
que se ha de realizar como parte de la concepcin y aplicacin de un proyecto. Por
regla general, esta demanda de intervencin de consultores de empresas es de un nivel
bastante complejo (verbigracia, la concepcin de una nueva empresa, la reestructu
racin de un ministerio o la programacin y coordinacin eficaces de actividades re
lacionadas con la construccin de una central elctrica). Muchos de estos proyectos
de consultora superan las capacidades de los escasos consultores nacionales, por lo
que se ha de recurrir a consultores extranjeros para que realicen la tarea. Como re
sultado de ello, muchos organismos y empresas de pases en desarrollo muestran una
preferencia por las organizaciones de consultora extranjeras. A su vez, los consultores
de los pases desarrollados consideran el mundo en desarrollo como un mercado im
portante para sus servicios. En algunos casos, se prev una participacin reducida de
consultores nacionales en esos proyectos y, para tener en cuenta esta situacin, algu
nos gobiernos han promulgado diversas reglamentaciones.
Este ha sido, en lo esencial, el escenario de consultora de empresas tpico de los
pases en desarrollo en los ltimos quince aos. La situacin descrita ha creado un
problema del huevo o la gallina con respecto a la consultora de empresas de los
pases en desarrollo. Los cometidos existentes superan su competencia en la mayor
parte de los casos, pero cmo pueden los consultores nacionales aumentar su com
petencia, si los cometidos que proporcionan oportunidades de aprendizaje van a pa
rar a manos de consultores extranjeros? Por otra parte, los consultores de empresas
nacionales (los institutos de perfeccionamiento del personal o los centros de produc
tividad privados y estatales) pueden abordar los problemas menos complejos que
afrontan las pequeas empresas privadas nacionales y algunas empresas pblicas, pero
en estos crculos la necesidad de consultora y los beneficios que producirn los ser
vicios de consultora que den xito se entienden a menudo mal. Si se recurre a un
consultor, esto se puede considerar como un favor que se le hace y no como un ser
vicio eficaz que se presta a la empresa.
534
29.2
Demostracin de la utilidad
En los pases en desarrollo, muchos hombres de negocios y directores de empresa
no comprenden por qu deben recurrir a un consultor y cmo una persona que no
est empleada por la organizacin puede ser de alguna utilidad para resolver sus pro
blemas. No existe una tradicin asentada de utilizacin de expertos externos. En las
culturas autocrticas, los administradores y los directores reciben rdenes de sus su
periores y dan rdenes a sus subordinados, sin un asesoramiento independiente sobre
la lnea de accin que se ha de seguir. La edad del consultor puede constituir tambin
un problema en culturas en que se supone que una persona que disfruta de una situa
cin social superior no debe recibir asesoramiento de una persona ms joven. Ade
ms, existe un problema de confianza: los hombres de negocios no estn seguros de
que la informacin transmitida a un consultor no pase finalmente a disposicin de
los recaudadores de impuestos o de algn otro servicio pblico. En general, existe es
casa experiencia con respecto a la tica profesional.
Las reuniones con hombres de empresa para explicarles la ndole y las ventajas
de la consultora son ciertamente tiles y pueden ser organizadas por asociaciones de
consultores (cuando existan), instituciones de perfeccionamiento del personal de di
reccin, asociaciones de empleadores, cmara de comercio o departamentos estatales.
Sin embargo, es esencial demostrar en la prctica cmo actan los consultores. Los
hombres de negocios y los directores de empresas deberan enterarse por sus colegas
de lo que puede lograr un consultor nacional, y aun mejor sera que lo vieran por s
mismos. Por supuesto, un buen resultado es algo ms que un informe: el ejemplo debe
ser un cometido que incluye la aplicacin y que produce resultados mensurables, tales
como un aumento de las ventas, un mejoramiento del mantenimiento con sus con
siguientes ahorros o una empresa mixta en que la tecnologa extranjera se adapta y
aplica en el pas con eficacia.
Hace falta realizar un esfuerzo organizado de comercializacin para dar a cono
cer esos casos, con el acuerdo del cliente interesado. Las organizaciones de emplea
dores pueden ser muy tiles para dar a conocer a sus miembros los cometidos que
han dado resultado. Se pueden utilizar tcnicas de comparacin entre empresas, se
alando las mejoras que motivaron el aumento y el rendimiento en compaas cuyos
indicadores de resultados se estaban comparando con las otras empresas 1.
536
consultores con escasa experiencia, a menudo carecen de modelos con los que pue
dan comparar su propia competencia, comportamiento y normas de actuacin. Al
gunos jvenes consultores suelen supervalorar su propia capacidad y se representan
inadecuadamente al ofrecer sus servicios a los clientes.
En algunos pases hay tambin profesionales de dudosa competencia tcnica e
integridad, que se aprovechan de que numerosos directores de empresa y administra
dores nacionales carecen de experiencia en la eleccin, supervisin y evaluacin de
los consultores. Estos individuos consideran la consultora como una manera fcil de
ganarse la vida.
Muchos consultores tienen que intensificar su autodisciplina en el trabajo con las
organizaciones clientes, respetando los calendarios y plazos convenidos y ayudando
al cliente a que saque el mximo partido posible del cometido.
Los clientes tambin tienen una aportacin que hacer a la deontologa de la con
sultora. El retraso en el pago e incluso la falta de pago por unos servicios de consul
tora contratados suelen poner a los consultores en dificultades. Los consultores de
empresas nacionales de un pas de Africa oriental informan que por trmino medio
no cobran hasta el 20 por 100 de sus honorarios, mientras que algunas organizaciones
menos prudentes apenas cobran el 50 por 100. Esto demuestra que ciertos clientes
atribuyen escaso valor al asesoramiento del consultor y no consideran en absoltuo
deshonesto negarse a pagarle o retrasar el pago lo ms posible. Otro problema es el
uso de prcticas injustas en la eleccin de los consultores, en particular si ciertos clientes
aplican criterios distintos de la competencia del consultor y la calidad de su pro
puesta.
blico y las empresas no deben tener opiniones contrarias con respecto a la utilidad y
potencial real de una profesin de consultora nacional y sobre las condiciones en que
esa profesin se puede desarrollar. El marco poltico que se ha de establecer incluye
en particular lo siguiente:
29.3
Mtodos de capacitacin
y perfeccionamiento
La mayor parte de las personas que han iniciado la consultora en los pases en
desarrollo necesitan aumentar sus conocimientos tcnicos, tericos y prcticos en sus
campos de actuacin. Para esto hace falta que existan suficientes oportunidades de
aprendizaje diversificado y que se realice un esfuerzo sistemtico a fin de mejorar la
formacin de los consultores en el trabajo y en las instituciones docentes.
Fuentes de contratacin
Ya sean contratados por instituciones nacionales de perfeccionamiento del per
sonal de direccin o por organizaciones consultivas privadas, los nuevos consultores
539
cada vez ms aplicado en todos los pases (vase la seccin 1.5), aunque en los pases
en desarrollo ste parece ser el mtodo ms adecuado para establecer servicios efica
ces a disposicin de los directores de empresas y para fomentar la competencia de los
profesionales nacionales.
1 Vase, por ejemplo, C. Guthrie: Interfirm comparison and business clinics in road trans
port (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1985, mimeografiado).
2 Por ejemplo, la OIT ha colaborado con el Gobierno de la India en el fortalecimiento de
la profesin de consultora nacional y la elaboracin de una estrategia para mejorar los mtodos
541
APENDICE 1
Este libro est destinado tambin a los clientes. Describe cmo actan los con
sultores (especialmente en las partes I y II y en algunos captulos de la parte III),
los servicios de mercado (captulo 22), el costo de los servicios (captulo 23) y la
administracin de los cometidos (captulo 24). Por supuesto, es posible que se
deseen consultar otras publicaciones (apndice 11).
La lectura de un libro no basta. Es necesario hablar con los colegas, seguir las
publicaciones peridicas econmicas y empresariales, asistir a reuniones de las
asociaciones de personal de direccin, solicitar informacin de las propias aso
ciaciones de los consultores y estar al tanto de las noticias sobre la consultora.
2. Definir el problema
El objetivo de la consultora es ayudar a los clientes a resolver sus problemas gerenciales y empresariales. Si no se plantea ningn problema, no hace falta un consul
tor. Por consiguiente, hay que estar convencido de que la organizacin a la que se
pertenece tiene un problema que justifica un contrato de consultora.
3. Definir el objetivo
El objetivo de la consultora ser resolver un problema, pero su objetivo efectivo
tendr que ser ms concreto. Dos tipos de objetivos son importantes en la prepara
cin de un proyecto de consultora: los objetivos de accin y los objetivos de apren
dizaje.
546
Poner por escrito los objetivos tratando de ser lo ms exacto posible. Sin em
bargo, hay que ser flexible y estar dispuesto a
replantear los objetivos despus
de haber hablado con el consultor o de haber
recibido sus propuestas. El con
sultor puede contribuir a mejorar la definicin
de los objetivos del cliente en su
propio inters.
4. Elegir al consultor
Es esencial elegir al consultor idneo, pero esto no es fcil. Hace falta tener in
formacin, poseer un medio eficaz de seleccin, pericia en la evaluacin de los con
sultores... y paciencia. Siempre hay algn riesgo, pero un mtodo de eleccin ade
cuado reducir ese riesgo al mnimo. El objetivo consiste en conseguir el consultor
idneo para la organizacin cliente y el tipo de problema al que se enfrenta. Se ha de
recordar que es el cliente quien elige al consultor y no el consultor el que elige al cliente.
Sin embargo, ambos tendrn que entenderse y gustarse recprocamente.
distintas de las que formularon la propuesta del cometido). Los consultores tie
nen que corresponder a las personalidades de su organizacin, as como a su
problema tcnico.
Establecer los arreglos financieros con claridad y sin ambigedades: los hono
rarios, los gastos reembolsables, la forma y frecuencia de los pagos.
6.
Participaractivamente
548
pacin y de promover la eficiencia del consultor, que trabaja para usted, que es
quin recibir el beneficio final.
El cliente tiene inters en evaluar todo cometido sobre la base de hechos con
cretos y no de sentimientos e impresiones (el consultor era muy simptico y a
todo el mundo le gustaba su franqueza y actitud amistosa).
Evale su propio
mtodo. Ha actuado usted atinadamente en este cometido?
Ha adquirido usted ms habilidad para trabajar con consultores? Est usted
utilizndolos con eficacia? Qu tiene usted que mejorar?
No delegue a los consultores ninguna decisin que usted deba tomar y de la que
sea responsable.
Asegrese de que no recurre a los consultores para que realicen la misma tarea
otra vez; usted y su personal deben haber aprendido a realizarla.
Los diez mandamientos no ensean cmo se deben utilizar los consultores, pero
sealan elementos esenciales para elegirlos y trabajar con ellos. Si desea saber ms
acerca de la consultora, le conviene documentarse y hablar con personas que han
recurrido a consultores. Y pngalos a prueba, primeramente en un cometido de me
nor envergadura, pero que tenga relacin con un problema real y no ficticio.
Cuando usted y su organizacin se hayan convertido en autnticos expertos en el
trabajo con consultores, tal vez le resulte necesario definir su propia poltica para em
plear los servicios de consultora. Los diez mandamientos proporcionan ciertas pau
tas a este respecto, pero usted debe tratar de establecer una poltica que refleje sus
necesidades y experiencia concretas.
551
CODIGOS PROFESIONALES
(Ejemplos)
de las exigencias de la ley. Su propsito es dar a conocer al pblico que los miembros
tienen la intencin de mantener un algo nivel tico y de servicio pblico y declarar
que, a cambio de la fe que el pblico les otorga, los miembros aceptan la obligacin
de ejercer su profesin de una marteraque resulte beneficiosa para el pblico. Dan a
los clientes una base para que confen en que los miembros les prestarn servicios de
conformidad con las normas profesionales de competencia, objetividad e integridad.
El cdigo prescribe las normas generales del comportamiento profesional que se
espera mantengan las organizaciones de consultora de empresas en sus relaciones con
los clientes potenciales, clientes, colegas, miembros de profesiones afines y el pblico.
El cdigo de tica, a diferencia de las normas de la prctica profesional, es de carcter
obligatorio. Sirve de base para toda medidadisciplinaria, cuando la conducta de una
organizacin miembro no se atenga a las ,normas exigidas estipuladas en el cdigo.
Las normas de prctica profesional reflejan en gran parte aspiraciones y representan
objetivos y normas de un ejercicio correcto de la profesin a que deben atenerse los
miembros de la Asociacin.
La Asociacin impone el cumplimiento del cdigo de tica recibiendo e investi
gando las reclamaciones de violaciones y adoptando medidas disciplinarias contra
cualquier miembro que resulte culpable de una violacin del cdigo.
La actitud profesional
La confianza de los directores de instituciones pblicas y privadas en el asesora
miento de los consultores de empresas impone a la profesin la obligacin de man
tener un alto nivel de integridad y competencia. Con este fin, los miembros de la Aso
ciacin tienen la obligacin fundamental de colocar los intereses de los clientes y de
los clientes potenciales por encima de los suyos, mantener la independencia de pen
samiento y de actuacin, conservar un estricto secreto acerca de los asuntos de sus
clientes, esforzarse constantemente por mejorar su pericia profesional, cumplir e im
pulsar las normas profesionales de la consultora de empresas, defender el honor y la
dignidad de la profesin y mantener un elevado nivel de comportamiento personal.
Este cdigo procede de la experiencia de los miembros desde que la Asociacin se
constituy en sociedad en 1933. En reconocimiento del inters pblico y de su obli
gacin con respecto a la profesin, los miembros y los consultores que forman parte
de su personal han convenido en atenerse a los artculos siguientes.
I. Cdigo de tica
1. Responsabilidad bsica con respecto al cliente
1.1 Colocaremos en todo momento los intereses del cliente por encima de los
nuestros y le prestaremos servicios con integridad, competencia e independencia.
Asumiremos una postura independiente con el cliente, asegurndonos de que nuestro
asesoramiento a los clientes se basa en un estudio imparcial de todos los hechos y opi
niones responsables que sean pertinentes.
1.2
560
asuntos de los clientes que reunamos con ocasin de nuestra actividad profesional y
no obtendremos ninguna ventaja personal, financiera ni de otra ndole de cualquier
informacin material o interna que llegue a nuestro conocimiento como resultado de
nuestra relacin profesional con los clientes; tampoco daremos lugar a que otras per
sonas puedan obtener ventajas de ese tipo. El respeto de la obligacin tica de las or
ganizaciones de consultora de empresas de no violar la confianza de sus clientes no
slo facilita la plena utilizacin de los hechos esenciales para la solucin eficaz del
problema, sino que tambin alienta a los clientes a buscar la ayuda necesaria con res
pecto a problemas delicados.
1.3 Prestaremos servicios a dos o ms clientes competidores, o a clientes que se
encuentran en alguna relacin conocida de antagonismo, con respecto a problemas
delicados nicamente con su conocimiento.
1.4 Informaremos a los clientes de cualquier relacin, circunstancia o intereses
que pudieran influir en nuestro criterio o en la objetividad de nuestros servicios.
2. Acuerdos con los clientes
2.1 Presentaremos las calificaciones que poseemos para prestar servicios a un
cliente nicamente en funcin de nuestra competencia, experiencia y posicin, y no
garantizaremos ningn resultado concreto, como una reduccin de los costos o un
aumento de los beneficios de una cuanta determinada.
2.2 Slo aceptaremos los encargos para los que estemos calificados y en los que
creamos aportar unos beneficios reales a los clientes. Asignaremos a personal califi
cado por sus conocimientos, experiencia y carcter para que preste un servicio eficaz
en el anlisis y la solucin del problema o los problemas particulares de que se trate.
Realizaremos cada cometido con la direccin de un director de la empresa que ser
responsable de que se termine con xito.
2.3 No aceptaremos un cometido de alcance tan limitado que no podamos pres
tar servicios con eficacia al cliente.
2.4 Antes de aceptar un encargo, celebraremos con el cliente potencial o con el
cliente conversaciones lo suficientemente detalladas y reuniremos los datos suficien
tes para adquirir un conocimiento adecuado del problema, el alcance del estudio ne
cesario para resolverlo y los beneficios que es posible se deriven para el cliente. El exa
men preliminar se llevar a cabo con carcter confidencial en las condiciones
convenidas por el miembro y el cliente potencial.
2.5 Salvo en los casos en que las relaciones especiales con el cliente lo hacen in
necesario, verificaremos si el cliente recibe una propuesta escrita en la que se esbocen
los objetivos, el alcance y, siempre que sea posible, los honorarios estimados o la base
de honorarios por el servicio o el cometido propuesto. Examinaremos con el cliente
cualquier cambio importante en la ndole, el alcance, el momento o cualquier otro
aspecto del cometido encomendado y obtendremos el acuerdo del cliente a esos cam
bios antes de adoptar medidas al respecto y, a menos que las circunstancias lo hagan
innecesario, confirmaremos esos cambios por escrito.
2.6
los clien
los esfuer
acceso no
diarios de
564
ESBOZO DE UN ESTUDIO
DE GESTION
Factores ambientales
Finanzas
Comercializacin
Produccin
(actividades)
Investigacin
y desarrollo
Recursos
humanos
Rendimiento - global
566
Especificaciones
Actividad
Historia
Importancia
Propiedad
Inuencias
Ubicacin
Especificaciones
Aspectos
econmicos
567
Materias primas
Combustible y energa
Agua
Tierra
Clima
Recursos humanos
Educacin
Mercado de trabajo
Empleo y desempleo
Conocimientos tcnicos y empresariales
Servicios de capacitacin
Aspectos
socioculturales
Administracin
pblica
Aspectos polticos
Aspectosjurdicos
Derecho laboral
Derecho mercantil o de las sociedades, etc.
Aspectos fsicos
Especificaciones
Metodologa
Propsitos y
objetivos
Opciones
estratgicas
Inversiones
Esfera 4: Finanzas
Esta es una esfera esencial de cualquier estudio de gestin debido a que la fuerza
y los resultados financieros de cualquier organizacin reflejan las posibilidades poten
ciales y los resultados de casi todas las dems esferas y funciones.
La evaluacin financiera, como se suele denominar al estudio de esta esfera, se
concentra en el anlisis de los informes financieros del cliente correspondientes a los
tres a cinco aos anteriores como medio de evaluar los aspectos positivos y negativos,
medir el rendimiento anterior, examinar el uso de los fondos disponibles y establecer
tendencias ascendentes o descendentes. Las conclusiones de la evaluacin financiera
se utilizan para orientar otras investigaciones y actividades correctivas en otras fun
ciones y esferas de la gestin.
Qu debe tratar de buscar un consultor al estudiar un conjunto de informes fi
nancieros? Primeramente, existe el cuadro general presentado por las cifras del ao
actual. Est consiguiendo la empresa beneficios suficientes? Qu fuerza posee desde
el punto de vista financiero? Est tomando o dando un crdito excesivo? Son las
existencias demasiado elevadas? En segundo lugar, existe el cuadro que surge del es
tudio de las tendencias a lo largo de un perodo de aos. Est la empresa resultando
ms rentable? Se est ampliando con demasiada rapidez? La productividad est au
mentando o reducindose? La liquidez est mejorando o empeorando?
En ambos cuadros es necesario hacer una distincin entre dos aspectos contra
dictorios de las actividades de la empresa: la rentabilidad y la solvencia. Una empresa
puede ser muy rentable y sin embargo dbil desde el punto de vista financiero. Otra
puede ser financieramente fuerte, pero no obtener beneficios suficientes. El mtodo
utilizado para interpretar los estados financieros consiste en calcular ciertas ratios o
relaciones. Las cifras de caja por s solas pueden no tener casi sentido; un aumento
del beneficio de 10 000 a 15 000 dlares puede ser bueno o malo, segn la cantidad
de recursos adicionales utilizados para obtener el beneficio adicional. Se pueden establecer-muchas relaciones diferentes a partir de un conjunto de informes financieros,
pero algunas de ellas tienen escaso valor o son simplemente variaciones de otras. En
muchas publicaciones sobre contabilidad y gestin financiera se dan directrices sobre
la aplicacin e interpretacin de las relaciones.
569
Una interpretacin correcta del cuadro esttico presentado por las cifras de un
ao exige considerable pericia y cuidado. Por ejemplo, si los activos fijos de tierras y
edificios estn insuficientemente valorados en trminos del mercado comente, se puede
obtener una falsa impresin en las ratios de los beneficios. La comparacin de una
empresa con otra no se debe llevar a cabo sin poner suma atencin y a menos que el
consultor est familiarizado con ambas empresas. Cabe utilizar mtodos distintos para
evaluar el activo y calcular la depreciacin, las polticas relativas a la capitalizacin de
los gastos o a la amortizacin con cargo a los ingresos pueden ser diferentes, el trato
de los gastos en actividades de investigacin y desarrollo puede variar, un cambio en
los niveles de los precios puede anular los intentos de comparacin, etc.
La principal utilidad de analizar las relaciones reside en el estudio de la tendencia
dentro de una empresa a lo largo de un perodo de aos. Como este enfoque consiste
en comparar cosas semejantes, el peligro de una interpretacin errnea de las princi
pales tendencias es escaso.
Lista de verificacin 4 Finanzas
Tema
Especificaciones
Gestin financiera
Estrategia y poltica
Registros e informes - disponibilidad, oportunidad, calidad
Dotacin de personal (nmero de empleados, competencia)
Posicin que ocupa en la estructura de la empresa
Relaciones con los bancos
Anlisis comparativo
Ratios esenciales
Salud y estabilidad financieras
Fuentes y costo de los fondos
Movimientos y usos de los fondos
Beneficios y su utilizacin
Corriente de efectivo
Sistemas y tcnicas utilizadas
Evaluacin de las proyecciones realizadas
Existencia, calidad
Observaciones hechas por los auditores
Balance y cuenta
de prdidas y ganancias
Fuentes y aplicacin
de los fondos
Planificacin y previsiones
financieras
Informes de los auditores
Esfera 5: Comercializacin
En las organizaciones que venden sus productos o servicios, la funcin de co
mercializacin proporciona un vnculo esencial con el entorno e influye fuertemente
en otras funciones. El consultor trata de hacerse una idea del mercado disponible y
de la estrategia del mercado de los productos aplicada por el cliente. Examinar la
eficacia de la estrategia y la actividad de comercializacin y su repercusin en la pro
duccin, las actividades de investigacin y desarrollo, las compras y otras funciones.
Se examinarn brevemente, si procede, diversos componentes de la funcin de
comercializacin, como la organizacin de las ventas, publicidad, emplazamiento y
movimiento de las existencias, almacenamiento, transporte, etc.
570
Especificaciones
Administracin de la
comercializacin
Mercados (nacional
y de exportacin)
Base de clientes
Establecimiento
de precios
Ventas
Servicios a los
clientes
Publicidad
Canales de distribucin
Organizacin
T cnicas
Vendedores (nmero, competencia, motivacin)
Seguridad de la entrega
Existencias (volumen, emplazamiento, movimiento)
Gastos de venta (volumen, tendencia)
Servicios posventa
Servicios tcnicos (informacin, capacitacin, diseos de
sistemas, consultora, etc.)
Importancia, costo
Tcnicas
Impacto
Especificaciones
Gestin de la
produccin
Concepto
Estrategia aplicada de la produccin
Dotacin de personal (nmero de empleados, competencia)
Posicin que ocupa en la estructura de la empresa
Nmero, emplazamiento
Especializacin
Vnculos
Volumen
Utilizacin
Obstculos
Capacidad no utilizada y de reserva
Tipo
Nivel, perfeccionamiento
Propios o alquilados
Emplazamiento, acceso
Edad, estado
Adecuacin
Costo de funcionamiento
Tipos, cantidades
Edad, estado, averas
Perfeccionamiento tcnico (automacin, grado de precisin,
velocidad, etc.)
Adecuacin
Mantenimiento (sistema, nivel)
Equipo especial
Corrientes de materiales y productos (diagrama de procesos)
Trabajos en marcha (volumen, emplazamiento, control)
Manipulacin de los materiales
Nuevas formas de organizacin
Planificacin, programacin, coordinacin, registros
Control operativo (sistema, nivel)
Ingeniera industrial (estudio del trabajo, anlisis de valores, etc.)
Capacidades de personal (ingenieros, tcnicos)
Sistema aplicado
Nivel obtenido
Nuevas tendencias
Organizacin
Procedimientos, reglamentos
Principales abastecedores, fiabilidad
Subcontratistas
Categoras
Competencia, experiencia
Remuneracin, motivacin
Personal de supervisin
Accidentes
Medidas preventivas
Costo de los principales productos
Productividad de la mano de obra
Prdidas (paros, desperdicio de material y energa, hurtos, etc.)
Dependencias de
produccin
Capacidad de
produccin
Tecnologa empleada
Tierras y edificios
Planta y maquinaria
Organizacin de
la produccin
Funciones de control
y apoyo
Gestin de la calidad
Compras
Trabajadores
de la produccin
Salud y seguridad
Eficacia del sistema
de produccin
572
Lista de verificacin 7
Investigacin y desarrollo
Tema
Especificaciones
Gestin de la I y D
Personal de I y D
Nmero de empleados
Calificaciones, experiencia
Logros
Motivacin
Potencial de innovacin
Tipo de acuerdos
Asociados
Contratos de concesin de licencias (y anlogos)
Utilizacin de la I y D
Resultados, aplicacin
Repercusin en la empresa
Ventajas especiales
573
Especificaciones
Administracin de los
recursos humanos
Concepto y polticas
Planificacin de los recursos humanos
Dotacin del departamento de personal
Posicin que ocupa en la estructura de la empresa
Edad, sexo
Competencia, conocimientos especializados (por categorias)
Minoras, trabajadores extranjeros
Condiciones de empleo (permanente, temporal, estacional)
Movilidad del personal
Absentismo
Prcticas de contratacin
Prcticas de seleccin
Perspectivas de carrera
Gastos en perfeccionamiento de personal
Organizacin
Mtodos y tcnicas
Rotacin en el empleo, etc.
Evaluacin del personal
Sistemas de remuneracin (sueldos y salarios)
Niveles y diferencias de remuneracin
Salarios a destajo
Participacin en los beneficios y planes anlogos
Prestaciones sociales
Incentivos no financieros
Naturaleza, prcticas
Repercusin en la administracin y el rendimiento
Estructura de personal
Contratacin y seleccin
Capacitacin y
perfeccionamiento
Remuneracin y
motivacin
574
Especificaciones
Directores (o gerentes)
Estructura de la
organizacin
Adopcin de decisiones
Coordinacin
Comunicacin
Informacin,
planificacin y sistema
de control internos
Tcnicas modernas
Cultura de la
organizacin
Uso de servicios de
expertos externos
Esfera10: Rendimiento(global)
El examen de i) los recursos, ii) los objetivos, las estrategias, las polticas y los
planes, y iii) las actividades y los resultados principales en las esferas funcionales
particulares de la organizacin cliente permite al consultor hacerse alguna idea del
rendimiento global de la organizacin cliente, evaluar si ese rendimiento ha sido sa
tisfactorio y sealar mejoras posibles y necesarias.
575
Especificaciones
Indicadores del
rendimiento
Competitividad
Posicin que se ocupa en
el sector
Tendencias
Evaluacin del
rendimiento
Mejoramiento del
rendimiento
576
578
APENDICE 9
LA COMUNICACION DE PERSONA
A PERSONA EN LA CONSULTORIA
Este apndice tiene por objeto proporcionar una visin general de algunas de las
exigencias de la prctica de la consultora, insistiendo en que la forma de comunica
cin de persona a persona debe considerarse no slo como un arte y una habilidad,
sino como una necesidad absoluta. El dominio de la comunicacin de persona a per
sona realza la categora del consultor y le permitir llegar a ser un profesional de
categora superior y sumamente respetado.
3)
4)
5)
6)
habilidad para negociar: capacidad para examinar de manera creativa las diferen
cias, encontrar algn terreno comn y resolver el problema;
7)
8)
9)
paciencia2.
Apndices
ventajas(no se
lo menos, uti
2.
La consultora de empresas
622
Apndices
Cuadro 1 Precauciones para facilitar el proceso de escucha
Malos hbitos
Remedios posibles
Distraerse
solicitar
cifras);
permiso
para
poner
por
escrito
datos
importantes
(especialmente
pedir que se den ejemplos para ilustrar las consideraciones generales que se pre
sentan;
de ser necesario, contestar una pregunta con otra pregunta, por ejemplo, a una
pregunta que se le hace, responder con la interrogacin Por qu me pregunta
eso? o con Detrs de toda buena pregunta suele haber una respuesta y qui
siera saber cul es su respuesta a su pregunta.
Como hace falta tanto tiempo para escuchar y observar y dado que el consultor
puede estar ansioso de actuar lo ms rpidamente posible, es muy probable que se
creen malos hbitos. En el cuadro 1 se indican algunas precauciones elementales que
podran adoptarse para impedirlo.
insuficiente a esa preparacin, pero slo raras veces se asigna un tiempo excesivo; cabe
siempre descartar el material que no se utiliza.
La preparacin entraa la elaboracin de una estructura para la presentacin de
las conclusiones y propuestas, ya se trate de una presentacin oficial u oficiosa. No
existe garanta alguna de que su presentacin ser oda en su integridad, por lo que
debe preparar resmenes que comunicar al principio, durante la presentacin y al
final de ella para que las personas que se van pronto o que llegan tarde (que pueden
ser importantes) tengan cierta idea del alcance total de su argumentacin.
Un esbozo de su presentacin puede adoptar la forma de nota, o presentarse en
tarjetas, etc.. pero debe prepararse. Si el tiempo y las condiciones lo permiten, es con
veniente utilizar medios auxiliares audiovisuales. El ensayo mejorar la actuacin y,
siempre que sea posible, se deben aprovechar todas las oportunidades para practicar
antes de presentarse ante un pblico importante.
si se est haciendo una exposicin muy densa, advirtase que las preguntas slo
se contestarn despus de que haya terminado la exposicin o en momentos de
terminados durante ella; en muchos casos probablemente se habrn contestado
a preguntas posibles durante la exposicin, y su continuidad y tiempo de dura
cin no se resentirn;
objeciones, res
han ayudado al
forma de unas
624
Apndices
eche
una
alta
ojeada
la
frase
siguiente
igualmente
en
silencio
conseguir
un
estilo
fluido
que
transformar
una
sesin
luego
reptala
en
lectura
de
un
escrito
si
hay
margen
para
la
transaccin;
sin
embargo,
debe
resistir
por
to
ex
consultores
en
debe
ser
debe
tratar
las
aportan
la
comunicaciones
observado
analizado
posteriormente
de
profesin
con
por
sacar
ellos.
sus
un
acervo
de
El
estilo
particular
colegas
partido
de
conocimientos
de
experimentados
sus
propias
tericos
un
joven
consultor
el
joven
consultor
cualidades
reconocidas
el
apndice
11
figura
una
bibliografa
sobre
la
comunicacin
de
persona
persona en la consultora.
625
APENDICE 10
En diferentes captulos del libro se han mencionado los informes redactados por
los consultores con destino a sus clientes, de acuerdo con las ocasiones y los propsi
tos para los que se requieren. El objetivo del presente apndice es examinar los fac
tores esenciales de la redaccin y produccin de todos los informes utilizados en la
consultora. La estrategia general del consultor debe consistir en que la redaccin de
informes le resulte lo ms fcil posible.
las conexiones recin descubiertas entre los efectos conocidos y causas hasta
ahora desconocidas;
qu se conseguir con l?
1. PRINCIPAL ENCABEZAMIENTO I.
1.1. SECCION
1.1.1. Subseccin
628
PRINCIPAL ENCABEZAMIENTO
1. Seccin
A. Subseccin
i) prrafo numerado
ii) prrafo numerado
Apndices
1. Hechos descubiertos
1.1 Compras
1.2 Almacenes
1.3 Produccin
1. Compras
1.1 Hechos descubiertos
1.2 Conclusiones
1.3 Recomendaciones
2. Conclusiones
2.1 Compras
2.2 Almacenes
2.3 Produccin
2. Almacenes
2.1 Hechos descubiertos
2.2 Conclusiones
2.3 Recomendaciones
3. Recomendaciones
3.1 Compras
3.2 Almacenes
3.3 Produccin
3. Produccin
3.1 Hechos descubiertos
3.2 Conclusiones
3.3 Recomendaciones
1. Compras
1.1 Hechos descubiertos
1.2 Conclusiones
2. Almacenes
2.1 Hechos descubiertos
2.2 Conclusiones
3. Produccin
3.1 Hechosdescubiertos
3.2 Conclusiones
4. Recomendaciones
4.1 Compras
4.2 Almacenes
4.3 Produccin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
formes definitivos sobre consultora. Esto puede requerir cierto tacto. Si se mencio
nan nombres, no debe haber omisiones patentes: a toda persona que ha prestado ayuda
le gusta que su nombre figure en la lista. Al mismo tiempo, incluir a alguien que ha
constituido un obstculo ms que una ayuda y que lo sabe puede causar impre
siones contradictorias en general. Si la lista va a ser demasiado larga, es preferible
abandonar la idea e incluir una expresin general de agradecimiento y la observacin
de que resultara imposible mencionar a todos los que....
Apndices
sea perfecto puede ser difcil de resistir. Como con la mayora de las cosas, existe
un punto de rendimiento decreciente.
Cuando est trabajando en su informe, al consultor le puede resultar difcil re
conocer que el esbozo inicialmente elegido para el informe no es el mejor. No tiene
sentido aferrarse a un esbozo ineficaz. No obstante, si el cliente se mostr de acuerdo
con ese esbozo de antemano, se le debe tambin pedir que d su acuerdo a un esbozo
modificado para evitar cualquier equvoco posible al presentar el informe.
Si el informe es el resultado de un trabajo colectivo y se sabe que los coautores
tienen estilos personales diferentes, se debe prever una revisin final. La coherencia y
la homogeneidad son caractersticas esenciales de los informes bien presentados.
1
Algunos de los principios se han adaptado de R. Gunning: The technique of clear writing
(Nueva York, McGraw-Hill, 1952).
631
LA CONSULTORIA
DE EMPRESAS
Gua para la profesin
La primera edicin de este libro, traducida a varias lenguas, se ha con
vertido rpidamente en una obra de referencia bsica para el ejercicio
de la consultora. Su gran xito y los numerosos cambios ocurridos en
la profesin desde su publicacin han estimulado a la OIT a preparar
esta segunda edicin, ampliada y revisada en profundidad. Tanto los
gerentes del sector pblico como los del sector privado recurren a con
sultores de empresas para resolver problemas, con la justa expectativa
de encontrar soluciones adecuadas. Por tal razn, la tarea del consul
tor implica una gran responsabilidad y requiere un enfoque profesional.
El propsito de este libro consiste en que los consultores y quienes
suministran consejos en materia de negocios y direccin de empresas,
y ejercen o pueden hacer uso de los servicios de consultora, encuen
tren una ayuda en el aprendizaje de la profesin, la metodologa del
trabajo, la direccin de firmas y de cometidos de consultora y la forma
cin y perfeccionamiento de consultores.
En esta segunda edicin se presentan nuevos materiales acerca de
la consuttora y el cambio, consultora y cuttura, estructura y organiza
cin del proceso de consultora, estrategia de lasfirmas de consultora,
comercializacin de los servicios, costos y honorarios, gestin de los
cometidos, la consultora'n pases en desarrollo, seleccin y uso de
consultores y muchos otros temas. Por otra parte, se presta tanto inte
rs a los problemas de las unidades de consultora grandes o media
nas como a los del consultor que ejerce por cuenta propia.