Planejamento estratégico para microcervejaria no ES

PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA UM PROJETO DE IMPLANTAO DE
UMA MICROCERVEJARIA NO ESTADO DO ESPIRITO SANTO

Bruno Guzzo da Silva1, Romulo Heitor Tozi Barbieri1, Letcia Edwirgens Josefe
Ferreira1
1. Graduandos em Engenharia Qumica no Departamento de Engenharia Qumica
da Faculdade de Aracruz/FAACZ (romuloheitorbarbieri2@hotmail.com)
RESUMO
Voltadas para um pblico sofisticado e fiel, as microcervejarias esto tomando um
novo mercado, apostando num nicho de mercado e no na concorrncia direta com
as grandes marcas. Estas pequenas empresas apresentam como principal
caractersticas o cuidado na escolha das matrias-primas, o desenvolvimento de
receitas exclusivas e a ateno ao processo produtivo. Os empresrios que desejam
menores riscos na implantao de uma nova microcervejaria devem ter uma boa
estratgia no mercado, da a necessidade de se aplicar o chamado Planejamento
Estratgico. Este trabalho objetivou realizar um Planejamento Estratgico para um
projeto de implantao de uma microcervejaria no Estado do Esprito Santo. Para
isto, o negcio, a misso, a viso e os valores da futura empresa foram definidos.
Alm disso, os objetivos estratgicos, as anlises externa e interna, bem como a
anlise de cenrios foram desenvolvidas. A utilizao deste planejamento poder
garantir o sucesso da empresa em seu mercado futuro, pois a definio destas
direes estratgicas visa construir o futuro desejado e sem grandes riscos para os
novos empreendedores deste setor que vem se tornando cada vez mais promissor.
PALAVRAS-CHAVE: Microcervejaria, planejamento estratgico, cerveja, plano de
negcio
STRATEGIC PLAN TO A PROJECT OF MICROBREWERY IMPLANTATION IN
THE STATE OF ESPRITO SANTO
ABSTRACT
Aimed at sophisticated and loyal customers, the microbreweries are taking a new
market, focusing on a niche market and not on direct competition with the big brands.
These small companies have as main characteristics the careful selection of raw
materials, the development of unique recipes and the attention to the production
process. Entrepreneurs who want few risks during the implantation of a new
microbrewery should have a good strategy in the market, hence the necessity of
applying the so-called Strategic Plan. This study aimed to develop a Strategic
Business Plan to a new project of microbrewery implantation in the State of Esprito
Santo. Therefore, the business, the mission, the vision and the values of the
company were defined. Besides, the strategic objectives, the external and internal
analysis as well as the Scenario analysis were developed. The use of this plan will
ENCICLOPDIA BIOSFERA, Centro Cientfico Conhecer - Goinia, vol.6, N.11; 2010 Pg. 1
ensure the company's success in its future market, since the definition of these
strategic directions aim at building the desired future without big risks for new
entrepreneurs from this sector that has been becoming increasingly promising.
KEYWORDS: microbrewery, strategic plan, beer, business plan.
INTRODUO
O mercado brasileiro de cerveja, que at o ano de 1999 era disputado por
apenas quatro grandes empresas (Brahma, Antrtica, Kaiser e Schincariol), aps a
criao da AmBev tornou-se ainda mais concentrado, com a caracterstica de
oligoplio, sendo que as duas maiores cervejarias do pas detm por volta de 80%
da produo nacional. Outra caracterstica do mercado a produo em fbricas
gigantes, muitas com capacidade diria superior a um milho de litros (AQUARONE
et al., 2001).
No entanto a realidade do mercado brasileiro no caracterizada unicamente
pelas grandes cervejarias. Ano a ano, as pequenas cervejarias - algumas delas
pequenas somente em termos de participao no mercado - aumentam a sua fatia
na produo nacional. Segundo Ferrari (2008) a participao do mercado das
pequenas empresas do setor aumentou de 1,5% em 1995 para 8,9% em 2005.
Estes dados mostram que existe uma crescente insero das pequenas empresas
no mercado cervejeiro nacional.
Essa insero em virtude do diferencial inerente aos seus produtos. As
empresas de pequeno porte se ocupam na produo de cervejas especiais que
apresentam superior qualidade sensorial, personalidade e apelo gastronmico,
apostando em outros tipos de cerveja, alm da pilsen. Os nmeros mostram que
este diferencial vem agradando muito aos apreciadores da bebida no pas.
As cervejas especiais, tanto nacionais quanto internacionais, movimentaram
409 milhes de reais no ano de 2008. Em 2009, o valor foi sete vezes maior,
chegando a quase trs bilhes de reais (VEJA, 2010). Este cenrio se mostra em
contnua ascenso devido descoberta, pelos consumidores, das cervejas de
paladar mais acentuado e marcante, ao contrrio das oferecidas pelas grandes
marcas.
Conta-se que as pequenas fbricas de cerveja voltaram a aparecer aps a
campanha de um pequeno grupo de ingleses contra as chamadas cervejas sem
sabor oferecidas pelo mercado. Aps a Revoluo Industrial a fabricao de cerveja
passou a ser produzida em larga escala, descaracterizando e reduzindo a sua
variedade, para atender a lucratividade exigida das empresas. A campanha dos
ingleses teve dimenses surpreendentes e motivou empresrios a fundarem
pequenas fbricas da bebida. Dessa forma, trouxeram ao mercado a variedade,
pureza e inovao que s uma produo em pequena escala permite. Frente ao
sucesso obtido, essa novidade se alastrou por outros cantos do mundo (O
CERVEJEIRO, 2009).
Aqui no Brasil, o segmento de produo de cervejas de pequenas empresas,
teve incio na segunda metade da dcada de 80. Este setor recebeu a denominao
de Produo Alternativa de Cerveja cujas caractersticas so: pequeno volume de
produo; produto de elevado valor agregado; e restrio de mercado. Neste
segmento incluem-se as cervejarias de gastronomias, as cervejarias regionais, as

cervejarias de contrato e as microcervejarias (KALNIN, 1999).
No contexto da Produo alternativa de cerveja, as microcervejarias vm se
destacando, pois comeam a proliferar em vrias regies do Brasil empresas que
esto voltadas para a produo de cervejas artesanais ou especiais, que atraem
devido a alta qualidade, aroma e sabor no encontrados nas cervejas padronizadas
disponveis no mercado.
De acordo com Kalnin (1999) este segmento visa oferecer um produto e
servio diferenciado, a um pblico tambm diferenciado. O autor ressalta que as
microcervejarias so empresas consolidadas com faturamento que chega a alguns
milhes de dlares por ano, o que muito significativo tratando-se de pequena e
mdia empresa.
Segundo Teles (2007) o brasileiro de maior poder aquisitivo est despertando
para estas cervejas que se afastam do padro comum, sendo que as
microcervejarias apostam em tipos de cerveja como ale, bock, wiezen e stout, entre
outras. A flexibilidade e o acompanhamento mais direto do processo produtivo
possibilita a fabricao de vrios tipos de cervejas com toque especial e
caracterstico a cada microcervejaria dando personificao e individualizao ao
produto. Henrique (2010) cita que as microcervejarias lanam de quatro a seis novas
marcas por ano, espalhadas pelas cinco regies do Brasil.
No pas, este setor est continuamente ganhando credibilidade diante do
mercado consumidor, suas instalaes se encontram em grande parte na regio Sul
e Sudeste onde tem apresentado grande sucesso.
Um exemplo a cervejaria Colorado em So Paulo, inaugurada em 1994,
uma das mais antigas microcervejarias do pas. Atualmente, h planos para a
construo de uma nova fbrica, o que deve aumentar em at quatro vezes o
volume produzido, que chega a 80 mil litros por ms durante o vero. Outro exemplo
a Bamberg, na cidade de Votorantim (SP), inaugurada em 2005, hoje investe
R$300 mil ao ano apenas para suprir o aumento de 30% nas vendas. Fez um
investimento de R$1,5milho em mquinas e infra-estrutura no final de 2009 para
uma nova linha de envase (SUPERMERCADO MODERNO, 2010).
A visvel expanso retrato da lucratividade do produto. O diretor de
marketing da Schincariol, Marcel Sacco, afirma que a rentabilidade das cervejas
especiais trs a quatro vezes maior que a das bsicas (SUPERMERDADO
MODERNO, 2008).
H atualmente no Brasil cerca de 80 microcervejarias em funcionamento. A
maioria presente no mercado brasileiro trabalha com distribuio regional de chope
em barril, mas algumas engarrafam suas cervejas e comercializam em outros
estados consumidores, ganhando cada vez mais parte do mercado. Portanto, como
contra-ataque, as grandes cervejarias tm lanado cervejas Premium para concorrer
com as microcervejarias em um mercado de maior lucratividade. Um exemplo
recente desse movimento foi a compra da Microcervejaria Baden Baden pelo Grupo
Schincariol em 2007 (MATTOS, 2007).
O processo bsico de elaborao de cerveja das grandes indstrias o
mesmo adotado em microcervejarias, segundo Aquarone et al. (2001), este
processo pode ser dividido em trs fases fundamentais que so: a produo do
mosto; o processo fermentativo; e o acabamento da cerveja. As mais modernas
microcervejarias do mundo contam com tecnologia em equipamentos semelhante

das grandes fbricas, mas com a diferena na escala de produo.
Quanto ao processo de fabricao, a maior diferena reside no fato de que
muitas microcervejarias no necessitam de filtrao, nem envasamento e o grau de
automao menor. O trabalho manual permite maior individualidade no processo e
consequentemente, exclusividade de sabor e aroma da cerveja, o que leva a
principal diferena entre microcervejaria e cervejaria de grande porte (REINOLD,
acesso em 20 set 2010).
As microcervejarias no se limitam ao processo produtivo da bebida.
Costumeiramente, existe anexo ao ambiente fabril, um bar exclusivo para a
comercializao do produto, porm, esse espao pode ir alm de um simples bar.
H um grande zelo para garantir um ambiente extremamente agradvel a fim de
despertar boas sensaes. Para isto so oferecidas atratividades que servem de
estmulo aos usurios, o que inclui: um tour pelo processo de produo para
conhecimento da tecnologia e qualidade empregada; uma destacvel poltica de
atendimento que compreende a preciosidade de seus consumidores; alm de uma
decorao estimulante e um ambiente muito confortvel.
A preocupao com o ambiente microcervejeiro tem sido crescente. H
empresrios que contratam profissionais especializados em conceder ao ambiente,
determinadas caractersticas fsicas que implicaro no psicolgico dos usurios,
proporcionando melhor satisfao e interao com o local, com os funcionrios e
demais freqentadores (QZA ARQUITETURA DESIGN, 2009).
As microcervejarias adotam a nova maneira de satisfazer o consumidor
contando com a inovao e criatividade para esse fim. O ambiente, alm de ser
ajustado do ponto de vista temtico e arquitetnico, pode prover de pista de dana,
self-service de petiscos, show-cooking (cozinha mostra), karaok e o que mais
surgir da capacidade criadora dos empreendedores. A figura 1 mostra a decorao
inovadora empregada por uma microcervejaria.
FIGURA 1 Decorao da microcervejaria Backer (MG)

Fonte: Gourmet Virtual (2010).
O ambiente diferenciado complementar a satisfao de consumir o principal

produto da microcervejaria, uma cerveja refrescante cujo sabor inusitado a torna
especial. A cerveja de microcervejaria de qualidade apresenta um toque especial

devido a diversos fatores. Algumas seguem a Lei da Pureza Alem (uso restrito a
malte, lpulo, fermento e gua), no acrescentam anti-oxidantes e nem processo de
pasteurizao. No fazem a substituio de parte do malte para fins econmicos
adicionando milho, sorgo ou xarope de maltose, o que preserva o sabor tradicional
da bebida.
Entretanto, o maior dos fatores a qualidade das matrias-primas, o que
garante o sabor natural e fixao das caractersticas nutritivas, fugindo dos sabores
decorrentes da adio de substncias necessrias pelo grande trajeto de
distribuio e armazenamento, como nas cervejas dominantes no mercado atual.
A cuidadosa seleo de cada uma das matrias-primas crtica para a
elaborao de um produto nico e de altssima qualidade. As origens e
particularidades dos maltes selecionados garantem a colorao, o aroma e o paladar
que caracterizaro cada receita. O lpulo completa o aroma e responsvel pelo
leve amargor caracterstico de toda cerveja. A gua, um elemento essencial nessa
mistura, tambm cuidadosamente tratada para obter o pH ideal e o equilbrio exato
de minerais, tornando-se assim um ingrediente perfeito para o processo cervejeiro
(MICHELIN, 2010).
A qualidade das matrias-primas requerida pela microcervejaria uma
caracterstica que agrega valor ao produto final, de modo a atender ao novo
consumidor de cervejas que est surgindo no Brasil que exige, primeiramente, um
bom padro de qualidade dos produtos. O que no era proporcionado anteriormente
pelas grandes cervejarias, afinal uma fbrica que produz a sua prpria cerveja
oferece variedade e qualidade que no pode ser oferecida pelas grandes indstrias
cervejeiras.
Oliveira (2010) afirma que a tendncia nacional o aumento do consumo da
bebida, devido a mudana do perfil da populao dada pela predominncia dos
adultos faixa etria entre 20 e 40 anos os quais mais consomem cerveja, e
tambm, devido ao aumento do poder aquisitivo, o que eleva a procura por marcas
especiais.
Portanto, os empresrios que investem capital neste tipo de empreendimento
no esto preocupados em competir em um mercado global, ou com grandes
empresas no mercado local. Em vez disto, concentram-se nas brechas deixadas
pelas grandes indstrias, ou melhor, nos nichos de mercado oferecendo ao
consumidor um produto e servio nico, diferenciado com alto valor agregado. A
idia das microcervejarias fazer com que o cliente sinta-se nico, mudando a
nfase das prioridades do fabricante para as prioridades do consumidor (KALNIN;
CASAROTTO FILHO; CASTRO, 2002).
Quanto aos cuidados gerais do empreendimento para segmento de Produo
Alternativa de Cerveja, Nothaft (2006) afirma que o lucro para esse formato de
empreendimento pode chegar a 100%, porm, h a necessidade de construir bem o
marketing do ponto de venda. Kalnin (1999) ressalta que para ser competitivo nesse
segmento devem-se conhecer as caractersticas do mercado que se deseja explorar;
para poder elaborar estratgias que venham fornecer vantagens competitivas para a
empresa.
O planejamento estratgico um processo sistemtico para a tomada de
decises, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. Nele, so
definidas as direes estratgicas que a empresa deve seguir, a fim de construir o

futuro desejado.
Ambrsio (1999) cita que o planejamento estratgico consiste na escolha dos
objetivos maiores da empresa, das estratgias a serem adotadas para se alcanar
esses objetivos e na definio das fontes de recursos. E em seus estudos Kalnin
(1999) complementa que o objetivo bsico de todo Planejamento Estratgico em
pequenas empresas diminuir riscos de se tomar uma m deciso, a partir da
previso do meio ambiente, e da integrao das decises em plano que as norteie,
pois os custos decorrentes de uma m deciso podem ser fatais para pequenos
empreendimentos.
OBJETIVO
Desenvolver um planejamento estratgico para uma microcervejaria a ser
implantada no Estado do Esprito Santo.
METODOLOGIA
O modelo de Planejamento Estratgico apresentado no Fluxograma 1 tem
como objetivo garantir uma maior competitividade no mercado, condio esta, que
se torna determinante para a sobrevivncia do empreendimento cervejeiro.
FLUXOGRAMA 1 - Modelo de planejamento estratgico

Fonte: Adaptado de Ambrsio (1999) e Kalnin (1999).
Este modelo uma adaptao do modelo apresentado por Ambrsio (1999)

e Kalnin (1999) e os diversos elementos que o compe so detalhados a seguir:
a) Definio do negcio nesta primeira etapa deve-se perguntar qual o
negcio e a razo pela qual quer realiz-lo. Sero estabelecidos os propsitos
da microcervejaria, definindo o ramo do mercado onde ir atuar e os produtos
e servios que sero oferecidos aos consumidores;
b) Anlise externa esta etapa consiste na anlise do ambiente externo, ou
seja, a visualizao das oportunidades e ameaas que as foras do ambiente
representam para a microcervejaria, verificando aspectos restritivos e
facilitadores do negcio. Esta anlise ser realizada em nvel de
microambiente;
c) Anlise interna nesta etapa sero determinadas as foras e as fraquezas
da microcervejaria a ser implantada que podero influenciar no sucesso do
negcio;
d) Misso nesta etapa ser definida a misso da microcervejaria, ou seja, a
razo de sua existncia;
e) Viso nesta etapa ser descrito onde a empresa pretende chegar;
f) Valores ticos nesta etapa sero definidos os valores ticos que nortearo
as atividades da microcervejaria;
g) Anlise de cenrios nesta etapa ser previsto a evoluo de fatores que
influenciaro ou podero influenciar o desempenho da cervejaria a ser
instalada;
h) Definio de objetivos nesta etapa sero determinados os objetivos para
que a microcervejaria possa cumprir sua misso e alcanar sua viso.
RESULTADOS E DISCUSSO
DEFINIO DO NEGCIO
A microcervejaria a ser implantada produzir cervejas diferenciadas em
pequenas quantidades para o consumo local e envasamento do excedente em barris
de ao inox e garrafas de vidro para consumo na regio metropolitana do Esprito
Santo. Alm disso, oferecer aos consumidores conforto e momentos de
descontrao no prprio ambiente microcervejeiro, onde ser possvel acompanhar
todo o processo de produo da bebida e atender de maneira eficaz o cliente,
entendendo-o como indivduo que se inter-relaciona com o lugar e com os demais
frequentadores.
ANLISE EXTERNA
Ambrsio (1999) cita que a anlise externa uma atividade de levantamento
e anlise dos fatores ambientais que afetam a empresa, da forma como podem
evoluir e do surgimento de novos fatores que venham a ter influncia na vida dela.
A anlise externa foi realizada em nvel de microambiente, ou seja, do
segmento de mercado ou do ambiente competitivo, que diz respeito a todos os
intervenientes prximos. Esta anlise tratada pelas cinco foras de Porter, onde
so analisadas as foras competitivas bsicas do setor que influenciam no potencial
do lucro (retorno em longo prazo sobre o capital investido). A Figura 2 ilustra este
modelo.
FIGURA 1 Modelo de anlise de competitividade de Porter

Fonte: Porter (1986 apud KALNIN, 1999, p.23)
Segundo Kalnin (1999) essas cinco foras, identificadas por Porter dentre os
numerosos elementos que determinam o nvel de concorrncia em um setor,
determinam conjuntamente a habilidade de uma empresa, seja grande ou pequena,
de obter retorno sobre seu investimento. O autor destaca ainda o fato de que uma
nica estratgia competitiva no servir para todas as situaes, pois obviamente os
setores no so todos parecidos.
Rivalidade entre os concorrentes
Segundo Kalnin (1999) a intensidade da competio influencia os preos,
bem como os custos de se competir em reas tais como a produo de cerveja em
microcervejarias. Neste contexto, foi analisada a possvel intensidade da rivalidade
entre os concorrentes existentes no setor de microcervejarias no estado do Esprito
Santo. Em relao concorrncia direta, conclui-se que no h grande presso
competitiva uma vez que:
a) no h presena de outras microcervejarias no Esprito Santo;
b) h uma nica cervejaria regional na regio metropolitana do Esprito
Santo (Saidera); e
c) existe uma maior disponibilidade de cervejas diferenciadas em
supermercados e lojas especializadas.
Em relao concorrncia indireta, que se refere s grandes empresas
produtoras de cervejas valido ressaltar que:
a) a cerveja pilsen o tipo de cerveja mais conhecido e consumido no
Brasil;
b) as diversas marcas de cerveja pilsen do mercado tem sabor muito
parecido e o principal instrumento de diferenciao de produtos a
imagem subjetiva frente aos consumidores;
c) h a necessidade dos verdadeiros apreciadores de cerveja pilsen

buscarem alternativas no mercado para o consumo de qualidade;
d) a sazonalidade das cervejas de microcervejarias menos influente
quando comparado com a sazonalidade das cervejas comuns do
mercado;
e) grande parte do volume de cerveja consumida no estado do Esprito
Santo oriunda das grandes fabricantes brasileiras;
f) uma empresa detm vrias marcas que so as mais consumidas;
g) nas grandes empresas h grandes investimentos em marketing e
aes promocionais; e
h) a distribuio no mercado das cervejas comuns em larga escala, o
que diminui custos.
Poder de Barganha dos Fornecedores
A influncia de fornecedores pode ter um impacto significativo sobre a
lucratividade e a distribuio de margens de uma empresa (PORTER, 1990). No
setor microcervejeiro, apesar dos produtos fornecidos serem importantes para o
comprador (microcervejaria), o poder de barganha dos fornecedores baixo uma
vez que:
a) existe um nmero elevado de fornecedores de matria-prima;
b) os custos no se elevam com mudanas de fornecedor;
c) no existe monoplio de fornecedores;
d) os compradores so importantes para os fornecedores de matriasprimas.
Ameaa de novos concorrentes
De acordo com Lima (2008), muitas empresas entram no mercado com o
desejo de conseguir uma fatia de um setor e freqentemente recursos substanciais.
No setor microcervejeiro, apesar de produzir cervejas diferenciadas, a ameaa de
novos concorrentes que ingressam no setor , relativamente, alta visto que:
a) as cervejas produzidas pela microcervejaria sero bem diferenciadas;
b) no estado do Esprito Santo existe uma associao de cervejeiros
artesanais que podem investir capital na instalao de uma
microcervejaria capixaba;
c) no h necessidade de capital muito alto para se instalar
microcervejarias;
d) existe um projeto de implantao de uma nova cervejaria regional no
Esprito Santo (Domingos Martins).
Poder de barganha dos clientes
Os clientes ou consumidores tm papel muito importante para o planejamento e
direcionamento das aes da empresa. Dependendo da ocasio, eles tm
capacidade de exigir preos mais baixos, maiores descontos, pagamentos mais
dilatados, de desfrutar de servios adicionais, de dispor de qualidade especial para o
produto que lhes informado entre outras formas de barganha (COSTA, 2010). O
poder de negociao dos clientes no setor microcervejeiro moderado, visto que:
a) os produtos a serem fabricados apresentaro grande diferencial;
b) as compras no sero feitas em grandes volumes;
c) os clientes no tm grande sensibilidade do preo dos produtos que sero

adquiridos;
d) os consumidores geralmente so das classes A e B e caracterizam por serem
exigentes e fiis;
e) o produto artesanal tem a preferncia dos consumidores brasileiros.
Ameaa de produtos substitutos

Toda empresa est sob presso de produtos ou servios substitutos, o que
constitui uma limitao a rendibilidade da indstria tanto no curto como no mdio
prazo. Sendo assim, uma maior presso de substitutos conduz a que a atratividade
da indstria diminua (BICHO 2006).
Quanto ameaa de produtos substitutivos o negcio microcervejeiro est
relativamente confortvel porque o preo de produtos substitutos, como o vinho e a
cachaa, vem subindo a taxas maiores comparado com os preos das cervejas, o
que implica na maior dificuldade da cerveja ser substituda por estas outras bebidas.
ANLISE INTERNA
Aps a anlise externa, a anlise interna torna-se imprescindvel, pois nesta
etapa que ocorre a verificao dos pontos fortes e fracos, como recursos
disponveis, capacidades e habilidades internas (KALNIN, 1999). Neste ponto, todos
os envolvidos no processo empreendem esforos para ampliar o conhecimento que
se tem da firma e do sistema em que ela est enquadrada (AMBRSIO, 1999).
Como este trabalho estuda a implantao de uma microcervejaria, a anlise
interna foi realizada de forma genrica para o setor microcervejeiro. vlido
ressaltar que este processo de anlise um processo permanente que sempre
dever ser realizada na empresa. O Quadro 1 sintetiza as principais foras e
fraquezas definidas para o setor microcervejeiro.
QUADRO 1 Foras e fraquezas do setor microcervejeiro.
Foras
Fraquezas
a) Produto
e
servio
diferenciados e de alto valor
agregado;
a) Falta
de
estratgico;
b) Oportunidades de negcio
promissoras com altas taxas
de retorno;
c) Foco
em
mercado;
nichos
planejamento
b) Pouca fora de marca;

c) Custo de produo elevado
comparado ao das grandes
cervejarias.
de
d) Flexibilidade de produo;
e) Boa localizao.
.
MISSO
Segundo Ambrsio (1999), esta etapa define a misso da empresa, a razo
de sua existncia, ou seja, a funo que ela desempenha de modo a se tornar til e
justificar seus lucros, atendendo s expectativas de seus acionistas e da sociedade
onde ela atua. A misso expressa onde e como a empresa espera obter lucro, por
meio da oferta de um produto ou prestao de um servio til e desejvel. A Figura 3
apresenta a misso da microcervejaria a ser implantada.
FIGURA 2 Misso da microcervejaria

Fonte: Acervo do autor.
VISO
Segundo Ambrsio (1999), nesta etapa deve ser estabelecida a viso do
futuro da microcervejaria, de maneira mais precisa possvel, procurando determinar
elementos que a ajudem a controlar o seu prprio destino. A Figura 4 apresenta a
viso da microcervejaria a ser implantada.
FIGURA 3 - Viso da microcervejaria

VALORES TICOS
Os conceitos e atitudes que devem nortear o comportamento organizacional
da microcervejaria so descritos na Figura 5.
FIGURA 4 Valores ticos definidos para a microcervejaria

ANLISES DE CENRIOS
Nesta anlise de cenrios foram levados em considerao alguns aspectos
considerados importantes do setor, bem como suas tendncias de modo que foram
descritos trs cenrios: Otimista, Pessimista e Realista.
Cenrio Otimista
As observaes importantes deste cenrio so:
a) A economia do Esprito Santo cresce a taxas ainda maiores que a economia
nacional caracterizando o Estado como um estado propcio a novos
investimentos como microcervejarias;
b) As classes A e B no Estado do Esprito Santo apresentam taxas de
crescimentos altas, caracterizando o crescimento do pblico-alvo;
c) O Brasil investe em tecnologias e baixa os impostos decorrentes da produo
de cerveja, tornando o mercado mais competitivo e referenciado pelo padro
de qualidade.
Cenrio Pessimista
a) Os grandes grupos cervejeiros tm cervejas diferenciadas em destaque de
vendas e produo, monopolizando tambm o mercado de cervejas
diferenciadas;
b) Perda de mercado, devido principalmente, ao preo da cerveja diferenciada

frente ao preo da cerveja tradicional;
c) Resistncia, por parte dos consumidores, s caractersticas organolpticas
das cervejas diferenciadas, estagnando o ndice de lucratividade e vendas
destes produtos no mercado interno Brasileiro.
Cenrio Realista
a) Os grandes grupos cervejeiros, apesar de iniciarem investimentos no setor de
produo alternativa de cerveja no atacaro o mercado das microcervejarias
porque estas, alm de vender o produto, possibilitam sensaes nicas para
seus clientes;
b) medida que o poder de compra dos consumidores aumenta h uma
tendncia do aumento de vendas do setor microcervejeiro;
c) O mercado vem se mostrando seguro, garantindo o surgimento de novas
unidades, e garantindo a competitividade no setor.
DEFINIO DE OBJETIVOS
Os principais objetivos definidos para a unidade a ser implantada no Esprito Santo
so:
a) Utilizar matrias-primas de qualidade;
b) Proporcionar servios/atendimento de qualidade;
c) Atender aos requisitos legais do setor cervejeiro;
d) Promover sade e segurana dos empregados;
e) Preservar o meio ambiente.
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Planejamento estratégico para microcervejaria no ES

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA UM PROJETO DE IMPLANTAO DE

UMA MICROCERVEJARIA NO ESTADO DO ESPIRITO SANTO

segmento incluem-se as cervejarias de gastronomias, as cervejarias regionais, as

microcervejarias do mundo contam com tecnologia em equipamentos semelhante

FIGURA 1 Decorao da microcervejaria Backer (MG)

O ambiente diferenciado complementar a satisfao de consumir o principal

especial. A cerveja de microcervejaria de qualidade apresenta um toque especial

definidas as direes estratgicas que a empresa deve seguir, a fim de construir o

FLUXOGRAMA 1 - Modelo de planejamento estratgico

Este modelo uma adaptao do modelo apresentado por Ambrsio (1999)

FIGURA 1 Modelo de anlise de competitividade de Porter

c) h a necessidade dos verdadeiros apreciadores de cerveja pilsen

c) os clientes no tm grande sensibilidade do preo dos produtos que sero

Ameaa de produtos substitutos

b) Pouca fora de marca;

FIGURA 2 Misso da microcervejaria

FIGURA 3 - Viso da microcervejaria

FIGURA 4 Valores ticos definidos para a microcervejaria

b) Perda de mercado, devido principalmente, ao preo da cerveja diferenciada

<http://www.redenet.edu.br/publicacoes/arquivos/20080922_104448_GEST001.pdf>. Acesso em: 3 jul. 2010.

NOTHAFT, Andr. Investimento inicial para produzir cerveja de R$ 500

O CERVEJEIRO: O primeiro jornal de Uberlndia dedicado exclusivamente arte de

REINOLD, M. Por dentro de uma microcervejaria. [s.d.]. Disponvel em:

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