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Reporte

ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Catedrtico: ING. LUIS VIVALDO ANDRADE

Fecha: 26 de febrero de 2016

Matrcula/Nombre:

Nombre del curso:

2789487 Escobar Cervantes Carlos Vicente

2789520 Meza Martnez Joel Alejandro
2789573 Macias Ibarra Yuridia Azeneth
2790385 Gonzlez Marn Carolina Elizabeth
2791153 Hernndez Lpez Juan Antonio
Nombre del profesor:

Administracin de Operaciones
Mdulo 1, Tema

M.C. Luis Vivaldo Andrade

Actividad/Ttulo:

Caso #: C28-12-001

Propuesta de solucin al caso

Flamineta

Bibliografa:
o Jouvencel, M.R.. (1994). Ergonoma Bsica. Madrid, Espaa: Diaz de
Santos.
o

Niebel, Benjamin. (1976). Motion and Time Study. Michigan, US:

Richard D Irwin.

o Garca, Roberto. (1999). Medicin del Trabajo. Valencia, Espaa:

McGraw Hill.

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Introduccin
En 1973 nace Desarrollo de Productos S.A. de C.V. (DEPSA), empresa
dedicada a fabricar tanques, estufas y calentadores de agua, sus principales
marcas eran FLAMINETA y GUARDIAN. Al cierre del 2002 y principios de 2003
la empresa se encuentra con una problemtica relacionada con un importante
aumento en la demanda de los calentadores de agua de Alta Recuperacin de
cinco litros (AR-5). Luis Enrique, Jefe de Produccin de DEPSA, deba
convencer cuanto antes a la gerencia de planta para tomar una decisin acerca
de la capacidad de produccin de calentadores para lograr adaptar sta a los
requerimientos del mercado, debido a que la demanda creciente no podra ser
satisfecha con la actual capacidad instalada.
Desarrollo
La Administracin de Operaciones es el conjunto de actividades que
crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en
productos terminados. Las actividades que crean bienes y servicios se realizan
en todas las organizaciones. En las empresas de manufactura, las actividades
de produccin que crean bienes suelen ser bastante obvias. En ellas, podemos
ver la creacin de un producto tangible. En las organizaciones que no crean
productos fsicos, la funcin de produccin puede ser menos evidente. Puede
estar escondida para el pblico e incluso para el cliente.
La gerencia de DEPSA al sentirse relativamente pequeo con la competencia y
tener identificado el sector de ventas o clientes que tena, no pronosticaba el
incremento que se empez a reflejar con su lnea de Boiler de lnea econmica
o de bajo costo de venta. El aumento en la demanda de calentadores de agua
no poda ser cubierto con la capacidad que se contaba. De acuerdo a un
anlisis tentativo de los pedidos de la empresa, la demanda mensual se
proyectaba en 16,000 unidades de todas las marcas y modelos, y la lnea de
ensamble solo tena capacidad de produccin de 8,000 unidades.

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Este hecho constitua para la gerencia de Produccin de DEPSA un punto de

especial atencin, debido a las consecuencias que traeran perder una
oportunidad de crecimiento para la empresa como esta, y por otro lado, la falta
de capacidad, lo cual ocasionara una falla en el programa de cumplimiento a la
demanda de los clientes, y una seria perdida de negocios. El proceso de
produccin no se haba mejorado ni la gerencia mostraba ningn tipo de inters
por generar alguna mejora en ello, adems lo que refiere al rea de ventas, no
muestra que haya mandado algn aviso o seal de pronstico de aumento de
ninguna lnea al rea de ingeniera o produccin la cual debera haberse
encargado con anticipacin a generar un mejor flujo de produccin y demanda
y con ello mejorar en todos los procesos.
El cuello de botella que se presentaba en la lnea de ensamble tena varios
factores que contribuan a ello, se mostraban muchos pasos a seguir los cuales
generan tedioso este casi ltimo proceso de producto lo cual demora a los
trabajadores y lo refleja como lento adems de cuidadoso, se presenta que no
hacen ningn tipo de diferencia entre colocar forro a revisar gas, como muestra
el caso, ya que todos estn de pie y sin ningn tipo de instruccin de tiempo o
numero de piezas a cumplir por da o turno, al encontrarse ms cmodos que
las dems reas los trabajadores toman ms tiempo del estimado para poder
cumplir con su meta al igual que tampoco se menciona que los supervisores
tengan instruccin de supervisar los pasos que generan ms tiempo en este
proceso.
Por otra parte, se tena que evaluar la capacidad del trabajador para realizar las
actividades encomendadas en las reas en las que ms se estuviera teniendo
falla o demora A su vez no se haba evaluado en reemplazar o mejorar la
maquinaria que se contaba a la fecha la cual poda hacer ms lento este
proceso. Pero sin llegar a generar el doble de personal o maquinaria que
colocara la mejora en una disyuntiva costosa para la gerencia la cual la
reevaluara ms tiempo antes de su aprobacin ocasionando ms perdida y
menos alcance de metas.

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Propuesta de solucin al caso

La lnea de ensamble de calentadores nicamente es capaz de producir 8,000
unidades al ao. Lo que se pretender resolver con la siguiente propuesta, es
cubrir los requerimientos de produccin que equivalen a 16,000 unidades:
1. Invirtiendo en otra lnea de ensamble.
2. Comprando ms equipo para la lnea de produccin.
3. Abriendo un tercer turno.
4. Contratando personal para delegar actividades extras que realiza el
personal de lnea
5. Reevaluar el sistema de ensamble para poder implementar un sistema
enfocado al abasto de materiales y con ello disminuir los tiempos de
proceso
La lnea de ensamble se compone de 12 operaciones principales, y sus
tiempos son los siguientes:

Fig.1 Estudio de tiempos de la lnea de ensamble de calentadores Flamineta.

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En el grfico anterior puede apreciarse que las actividades 3, 6, 10 son las que
requieren mayor tiempo de proceso. El tiempo estimado para la elaboracin de
un calentador es de 10.93 minutos. La empresa trabaja en dos turnos y los
horarios de las diferentes actividades son los siguientes:

Clasificacin

Turno matutino

Turno vespertino

6:30 14:30

14:30 22:15

Tiempo para la comida

30

Cambio de ropa

15

15

Limpieza

15

15

Total de tiempo sin producir

60

30

Horas totales trabajadas

7.25

Minutos diarios trabajados por turno

420

435

Tiempo para producir un calentador

10.93

10.93

38

40

Horario laboral

Calentadores producidor por operador

Fig.2 Tabla de la clasificacin de tiempos

La jornada diaria de trabajo es de 15 horas con 45 minutos, eliminando los
tiempos de ocio al turno matutino le corresponden 60 minutos y 30 minutos al
turno vespertino, la jornada efectiva de trabajo es de 14 horas con 15 minutos,
por lo tanto, se cuenta con un total de 849 minutos disponibles para la
fabricacin de calentadores. Para elaborar una unidad se necesitan 10.93
minutos, por lo tanto se podran fabricar 78 unidades diariamente.
El requerimiento actual de la demanda es de 16,000 unidades al mes, sin
embargo; la capacidad de la lnea solamente de 8,000. A continuacin se
presenta la estimacin de la cantidad de operadores con los que se cuenta:
Clasificacin
Horario laboral
Operadores

Da

Semana

Mes

Ao

78

468

1872

22464

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Un operador ensambla 1872 calentadores al mes, y la capacidad mxima es de

8,000 unidades, esto nos da un total de 4 operadores. Conforme a los
resultados de ventas se indica que la temporada alta es de septiembre a
febrero:

6 meses con una demanda de 16,000 unidades = 96,000

6 meses con una demanda de 8,000 unidades = 48,000

Por lo tanto, al calcular el tiempo requerido para cumplir con el volumen

requerido de produccin:

C = tiempo de produccin por da / unidades de produccin requeridas

por da

C = 849 / 640

C = 1.33 minutos

Lo anterior tomando en cuenta el cuello de botella y operadores establecidos.

Para aumentar la eficiencia de este proceso se podran contratar personal de
apoyo que desarrollaran funciones extras que realizan las personas de la lnea
de ensamble como el transportar material o mover el producto de un lado a otro
El tiempo se optimizara adems de aumentar la productividad directamente y
llamando con ello a generar ms piezas para ensamblar ya que como es
mencionado es en este punto donde se debe de potencializar el trabajo
Otro medidor de esta circunstancia y con el cual se puede llevar un anlisis del
rezago de produccin a mejorar es haciendo un conteo del material que queda
pendiente o que se acumula para poder entrar a producir, ya que ello mostrara
no solamente que lnea o en que proceso esta el retraso, si no que tambin
refleja el flujo de material para surtir los kanban y con ello poder generar el PT.
Para que una lnea de produccin este balanceada se necesita que la
capacidad de produccin se encuentre al mismo ciclo que su capacidad
productiva

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Con el clculo anterior se pueden empezar a nivelar los tiempos de cada

empleado buscando con ello maximizar su meta diaria,
A continuacin, el clculo del nmero mnimo terico de estaciones de trabajo
(Nt) que ser necesario para realizar todas las actividades en las estaciones de
trabajo, mediante la siguiente expresin, que ser necesario redondear al
entero mayor:

C = suma de los tiempos de todas las tareas (T) / tiempo de ciclo

C = (10.93) (60) / (1.34) (60)

C = 8 estaciones

Seleccin de una regla para asignar las estaciones de trabajo y una segunda
regla cuando haya empates, revisando las 12 operaciones principales, se
pueden homologar las operaciones 2 y 3, 7 y 10, 8 y 9, 11 y 12. La asignacin
de todas las tareas sera 8 con un tiempo de 8.18.
De acuerdo al estimado de

Calculo de la eficiencia:

C = suma de los tiempos de las tareas individuales (T) / nmero real de

estaciones obtenido (Na) x tiempo de ciclo de la estacin de trabajo (C)

C = 51,300 / (8) (1.34) (60)

C = 80 % de eficiencia

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El surtido de los materiales a cada lnea haciendo nfasis en los tiempos

de repuesta es otro indicador de prdida o ganancia en las lneas
Si tienen que tomar en cuenta el tiempo que toma desde que la lnea
llama al material para seguir con su flujo productivo hasta el momento de
entrega del mismo, adems de enfatizar en la certeza de enviar el
material correcto,
Aunado a este suceso esta la calidad del producto del proveedor, este
factor es punto importante para las piezas que se producirn y calidad
les dar el visto bueno para poder ser empacadas y enviadas a cliente
Es por ello que tambin se tome en cuenta si lo anterior no es un factor
de merma adems de disminuir el flujo productivo

Lo anterior indica que si es factible el balanceo de la lnea de ensamble,

buscando optimizar los recursos.

La necesidad de instalar otra lnea de produccin no es factible por los

costos que representa, los resultados del balance de la lnea de
ensamble demuestran que se puede ser ms eficiente.

En este caso, la funcin principal del administrador de operaciones debe

buscar la mejora continua , aplicando las alternativas ms ptimas con el
objetivo de realizar el trabajo con el mnimo de recursos requerido.

Es posible mejorar los tiempos delegando actividades innecesarias para

el rea a tratar adems de reorganizar la funcin de cada uno adems
de considerar una revaluacin de los empleados que tengan las
habilidades requeridas en ese proceso

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Adems de reconsiderar la organizacin de espacios y de cambio de

flujo solamente donde se presenta el cuello de botella para ello

Los costos tambin se veran disminuidos ya que se reflejara menos

merma habiendo ms flujo adems de personal mejor capacitado y con
las habilidades que se necesitan para este proceso.