Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
EDUCAIE
ATRIBUTE AE LIDERULUI
capacitate de anticipare (vizionar)
creativitate, originalitate
pregatire diversificata, cunostinte foarte bune
sociabilitate, abilitate in relatiile interpersonale
disponibilitate la schimbari
capacitate de asumare a riscurilor
incredere in sine,
control emotional
dorinta de realizare
forta de comunicare
Clasificati-le in competente si calitati. Argumentati
LIDERUL
Este urmat pentru ca:
dobandeste incredere si credibilitate, dovedind o capacitate
extraordinara de a dezvolta relatii
dovedeste competenta si integritate
ii pasa de oameni are o atitudine de valorizare, apreciere
a oamenilor si a relatiilor cu acestia, este atent la ei si la
problemele lor.
Dati exemple din scoala dvs. ce motive aveti sa va urmati
liderul?
DEFINITIE
Leadershipul reprezinta un atribut dorit si cerut de
organizatii managerilor lor. Leaderii au incredere in
fortele lor proprii si genereaza incredere celorlalti. In
preajma adevaratilor leaderi, angajatii se simt mai
competenti si gasesc munca mai interesanta.
Leadershipul se afla in relatie directa cu capacitatea
de a influenta comportamentul oamenilor.
Cu ce alte concepte corelati leadership-ul?
SELFLEADERSHIP-UL
un lider nainte de a fi lider pentru alii este
necesar s fie propriul lider. Self leadership-ul
const n a fi constient de cele patru rezervoare
(mental, emoional, fizic i spiritual) i de a face
acele aciuni care garanteaz c fiecare rezervor
este pe plus, n permanen.
Care sunt punctele forte si punctele slabe ale
selfleadership-ului?
PRINCIPII DE SELF-LEADERSHIP
Respect-i ntotdeauna promisiunile i
angajamentele.
Concentreaz-te pe ceea ce fac oamenii bine i
accept-le greelile ca pe o surs de nvare i
progres!
ncurajeaz experimentarea i testarea limitelor.
Ai rbdare i nu te concentra pe rezultatele pe
termen scurt!
LEADERSHIP SI MANAGEMENT
MANAGER/LIDER
MANAGER/LIDER
MANAGER
LIDER
Rdcina etimologic anglosaxon a cuvintelor lead (a
conduce), leader i
leadership este cuvntul
laed, care nseamn cale sau
drum.
Verbul laeden nseamn a
cltori. Prin urmare, la
origine liderul este cel care
arat calea celor
mpreun cu care
cltorete, mergnd n
fruntea lor (de Vries, lucr.
cit., p. 2)
MANAGER/LIDER
Managerul
- Controleaz i optimizeaz
ceea ce exist deja.
- Promoveaz stabilitatea.
- Acioneaz tranzacional.
- Urmeaz regulile stabilite,
asigur respectarea lor i
corecteaz abaterile de la
standarde.
- Reine.
- ntreab, de regul, "cum ?
Liderul
- Schimb ceea ce exist n
ceea ce e necesar.
- Promoveaz schimbarea.
- Acioneaz
transformaional.
-Introduce reguli noi,
ncurajeaz creativitatea
i elimin constrngerile care
determin comportamente
conservatoare.
- Elibereaz.
- ntreab, de regul. "ce", "de
ce" i "cine"?
CARACTERISTICILE
UNUI LIDER
COMPETENTELE LIDERULUI
ntr-una din cercetrile sale, W. Bennis a intervievat 60
de lideri ai unor corporaii importante, avnd o vrst
medie de 56 de ani. Bennis a descoperit existena a patru
competene comune tuturor celor intervievai,
respectiv:
managementul ateniei;
managementul semnificaiei;
managementul ncrederii;
managementul propriei persoane.
MANAGEMENTUL ATENTIEI
Managementul ateniei se refer la
capacitatea liderului de:
a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;
a comunica aceast viziune celorlali;
a-i determina pe oameni, prin puterea propriului
exemplu, s ncerce s mplineasc mpreun
aceast viziune.
MANAGEMENTUL SEMNIFICATIEI
MANAGEMENTUL INCREDERII
SELF-MANAGEMENT
CALITATI SI COMPETENTE
Comunicare: faptul de a fi un ascultator bun si de a fi n
posesia unor tehnici de comunicare interpersonala;
Facilitarea ntlnirilor si a procesului de luare a
deciziilor: conducerea eficienta a ntlnirilor si
urmarirea unor rezultate pozitive prin participarea larga
n deciziile organizationale;
Viziunea si planificarea strategica: faptul de a avea o
viziune personala puternica asupra locului n care
organizatia sau comunitatea trebuie sa ajunga n viitor si
ntelegerea procesului care poate sa duca la acest lucru;
Rezolvarea si negocierea conflictelor: abilitatea de a
face fata unor puncte de vedere diferite si de a lucra
pentru a obtine rezultate pozitive;
CALITATI SI COMPETENTE
Managementul proiectelor: abilitatea de a mangeria
resursele existente (incluznd aici si cele umane) pentru a
obtine rezultate n timpul propus;
Lucrul cu oamenii: promovarea relatiilor pozitive ntre
colegi si abilitatea de a-i inspira pe ceilalti sa actioneze;
Prezentari publice: abilitatea de prezenta public
mesaje care inspira oamenii;
Lucrul n echipe: abilitatea de lucra eficient n cadrul
unei echipe;
Luarea deciziilor: implicarea persoanelor potrivite n
procesul de luare a deciziilor, utilizarea celor mai
potrivite metode de luare a deciziilor si luarea deciziilor
care duc la ndeplinirea obiectivelor propuse n timpul
stabilit;
CALITATI SI COMPETENTE
Asumarea riscurilor: asumarea unor riscuri personale
pentru gasirea de noi oportunitati si formularea de noi
initiative;
Dorinta de evolutie personala: dorinta si
angajamentul de continua procesul de mbunatatire a
calitatilor personale;
Pentru a deveni un lider educational eficient trebuie ca
n mod responsabil un cadru didactic sa-si evalueze
punctele tari si domeniile unde este nevoie de
perfectionare ca apoi sa treaca la procesul efectiv de
mbunatatire a calitatilor personale.
CARACTERUL
Caracterul comport mai multe elemente din care
menionm:
Prezena umorului i a modestiei i nclinaia natural
de a trata persoanele din organizaie n mod egal.
Contieni de propriile limite i oneti n ceea ce
privete propriile puncte tari, slbiciuni i sinceri n
eforturile de perfecionare personal.
Curioi i abordabili ntr-o msur care s ncurajeze
alte persoane s ofere un rspuns (feedback) sincer i s
sugereze noi idei.
Deschii i capabili s respecte competitorii sau
adversarii, s nvee de la acetia dac e cazul, att n
ceea ce privete leadershipul sau situaiile legate de
anumite tranzacii, afaceri etc.
Orientai spre aciune i dornici de a atinge scopul
propus prin mijloace oneste i eforturi continue.
VIZIUNEA
Liderii au o viziune clara si completa despre ceea ce
trebuie realizat / atins si pot transpune aceasta viziune
n scopuri si obiective clare.
Liderii sunt determinati sa si atinga viziunea si sa ajute
la identificarea si implementarea obiectivelor si
actiunilor care converg spre acea viziune.
Liderii trebuie ca ntr-un mod foarte clar sa transmita:
-Asteptari bine articulate legate de performanta pentru
fiecare membru al organizatiei, cu acceptarea de catre toti a
ideii ca vor fi evaluati doar conform performantelor
fiecaruia;
-Un mediu n care comunicarea deschisa este ncurajata, iar
raspunsurile si ideile noi sunt solicitate de la toti cei implicati;
apreciere a principiului conform caruia membrii unei echipe
care sunt informati sunt persoanele cele mai motivate si
capabile de rezultate;
-ncredere n colegi si dorinta de a oferi oportunitati celor
care doresc sa promoveze n pozitii superioare si astfel sa
accepte noi raspunderi.
ESECUL LIDERILOR
STILURI DE LEADERSHIP
STILURI DE LEADERSHIP
MODELUL
BLAKE-MOUTON,
Pasivul
Motivantul
Liderul dornic sa placa
Asertivul
Administratorul
AUTOCRATIC
Liderii autocratici detin toata puterea, iau toate deciziile
si nu informeaza pe nimeni despre ceea ce fac. Liderii de
acest tip recurg adesea la forta, intimidare, amenintari, la
recompense si sanctiuni sau la pozitie pentru a-si mentine
puterea. Chiar daca au sau nu o viziune asupra locului
unde se ndreapta, chiar daca conduc sau nu organizatia /
institutia n directia buna, liderii autocrati nu vor
consulta pe cei afectati de deciziile lor si nu i intereseaza
daca ceea ce fac este bine sau nu.
Stilul autocratic permite un proces rapid de luare a
deciziilor, elimina discutiile referitoare la felul actiunilor
si motivul pentru care se ntreprind acestora. n acelasi
timp nsa reduce semnificativ sansele ca persoanele
implicate sa contribuie cu alte idei. Liderii autocrati sunt
de obicei preocupati de propriul statut si de putere si vor
ncerca sa elimine nca din fasa orice posibila opozitie
adresata idelilor sau deciziilor lor.
MANAGERIAL
DEMOCRATIC
Liderii democratici stiu ca o organizatie / institutie nu
poate exista fara oamenii care o compun. nsa, desi
solicita, apreciaza si tin cont de opiniile altora, cnd e
vorba de a lua decizii ei vad acest lucru ca o
responsabilitate ce le apartine unilateral. Desi vad
organizatia ca un organism n care toti cei prezenti
trebuie sa coopereze, liderii democratici considera ca sunt
singurii care nfrunta consecintele deciziilor luate.
Leadershipul democratic invita toti angajatii si alte
persoane implicate sa participe la procesele de luare a
deciziilor si la formularea viziunii organizatiei / institutiei
respective. Opiniile pot fi exprimate liber despre felul cum
trebuie facute lucrurile, despre directia care trebuie
urmata. n acest fel posibilitatile organizatiei sunt mult
mai substantiale. Cu toate acestea decizia finala este n
minile unui singur om.
COLABORATIV
Liderii colaborativi vor ncerca sa implice pe toata lumea
n procesele decizionale. Deciziile sunt luate n urma unui
proces colaborativ de discutare a optiunilor si prin
ajungere la o ntelegere dictata de majoritate sau
consensuala. Liderii colaborativi vor ncerca apoi sa
imprime un sentiment de ncredere si de lucru n echipa
n rndul tuturor angajatilor. Liderii colaborativi sunt
eficienti atunci cnd renunta la nevoia de a controla sau
de a detine puterea totala. Scopul lor principal este sa
ofere cadrul pentru desfasurarea unor procese
colaborative, pentru participarea activa a membrilor
organizatiei si sa faciliteze definirea viziunii spre care
organizatia trebuie sa se ndrepte. Liderii de acest tip
trebuie sa aiba ncredere n puterea de decizie a celorlalti
si sa accepte deciziile lor; ei trebuie de asemenea sa
faciliteze accesul tuturor la informatiile de care au nevoie
si la luarea unei decizii ct mai bune tinnd cont de
informatiile detinute.
TEORIILE COMPORTAMENTALE
ABORDAREA SITUATIONALA
TEORIILE PARTICIPATIVE
LEADERSHIP TRANSFORMATIONAL
Premise generale
Stilul de conducere este in stransa legatura cu stabilitatea
angajatilor la locul de munca si cu satisfactia la locul de munca.
Eficienta si gradul de implicare sunt dependente de
managementul relatiilor dintre angajati.
Disponibilitatea angajatilor de a se angaja in alte roluri sau in
sarcini noi creste o data cu satisfactia acestora fata de
management si lideri.
Prin practicarea unui leadership transformational, asistentul
manager devine un liant al relatiilor dintre membrii
organizatiei si intre acestia si management.
LEADERSHIP TRANSFORMATIONAL
APLICATII
LIDERI
Cuceresc contextul, mediul
ostil incojurator, care adesea
pare s conspire mpotriva
tuturor i care dac este lsat
va sufoca orice ACTIUNE
Inoveaz
Dezvolt
Se focalizeaz pe oameni
Inspir ncredere
Au o perspectiv pe termen
lung
Se ntreab ce i de ce
Privesc orizontul
Sunt originali
Provoac
Fac lucrurile care trebuie
MANAGERI
Se predau acestui mediu
Administreaz
Menine
Se focalizeaz pe sistem i pe
structur
Se bazeaz pe control
Au o perspectiv pe termen
scurt
Se ntreab cum i cnd
Privesc linia de jos
Imit
Accept status quo-ul
Fac lucrurile cum trebuie
COMUNICARE SI LEADERSHIP
ASCULTARE ACTIV
-oamenii dein o bun expertiz n domenii specifice i o slab pregtire
n comunicare.
-oamenii petrec mai mult de 80% din perioada de veghe folosind abiliti
simple de comunicare precum: Scrierea, Citirea, Vorbirea, Ascultarea.
-40% din starea de veghe o reprezint doar ascultarea, cu toate c
tindem s dm puin atenie ascultrii, ca parte a unui proces de
comunicare.
-oamenii rein doar 25% din ceea ce aud. Ascultarea este considerat o
activitate pasiv i nu ncercm s ne concentram o perioad mai
lung de timp;
-oamenii oamenii vorbesc cu aproximativ 130 de cuvinte pe minut, n
timp ce fluxul nostru mental este n jur de 500 de cuvinte pe minut.
-mintea noastra are tendina s depeasc ceea ce este spus sau, pur i
simplu, plecm adesea la o plimbare mental", gndindu-ne la alte
lucruri;
-ascultatorul este ncercat de diferite emoii, astfel c abilitatea sa de a
asculta este afectat; Ca i asculttori, uneori suntem preocupai mai
mult de ceea ce dorim noi s spunem, astfel nct ne concentram mai
mult pe acest lucru, dect pe ceea ce ni se spune.
-percepia asculttorului poate fi diferit de percepia vorbitorului, astfel
c poate aprea o interpretare total diferit a informaiei.
Aciune
Trebuie s-i pese de asta pentru a dori s mbunteti
ncerc s identifici un loc linistit n care s conversezi
Fii pe deplin contient de propriile tale presupoziii i
prejudeci
Fii foarte atent la ceea ce se spune
Fii atent la cuvintele care pot fi interpretate negativ i care pot
conduce la reacii necontrolate sau la reacii stereotipe
Nu-i permite ie nsui s mergi cu raionamentul nainte de
ceea ce spune vorbitorul
La anumite intervale, ncearc s parafrazezi ceea ce vor s
spun oamenii
Cutai cuvinte cheie dac ai pierdut irul conversaiei
Nu ntrerupei pentru a cere clarificri, sau s punei ntrebri
plecnd de la detalii nesemnificative sau irelevante.
JOCURI DE ROL
COMUNICAREA SI ASCULTAREA
Comunicarea poate fi impartita didactic in functie de
limbajul folosit in 3 tipuri complementare. De regula
oamenii folosesc tipurile de comunicare in urmatoarele
proportii:
Comunicare verbala(cuvinte) 7%
Comunicare non-verbala (gesturi, postura, mimica etc)
55%
Paracomunicare(intonatie, inflexiuni ale vocii, ritm) 38%
LUCRUL IN ECHIPA
APLICATIE
Factori care separa echipele de grupuri
Reflectati la fiecare dintre FACTORII care separa
echipele de grupuri, prezentati mai jos. Integrati acesti
factori in experienta de viata persoanla si profesionala.
Argumentati pro si contra faptul ca in diferite contexte
profesionale si personale ati actionat ca o echipa. Modelai
n echipe fiecare dintre aceste roluri.
APLICATII
Exercitiu de team building: Adevar sau fictiune
Participantii stau asezati in forma de cerc, iar fiecare
participant trebuie sa spuna trei lucruri despre sine din care 2
sa fie adevarate si unul fictiv. Participantii trebuie sa analizeze
afirmatiile printr-o ridicare de mana si sa gaseasca afirmatia
fictiva. Persoana care gaseste cele 2 adevaruri are privilegiul de
a incepe jocul in runda urmatoare sau de a-si pasa privilegiul
altui membru al grupului.Obiectivul exerciiului: intercunoastere, comunicare
Exercitiu de team building: Emisiune TRANDY
Participantii vor fi mprii n dou echipe! Acetia vor trebui
sa conceap emisiune de tiri de 15 minute n care s prezinte
realizri profesionale i personale ale membrilor echipei.
Obligatoriu tirile trebuie s includ toi membrii! Va fi alcatuit
i un juriu care va decide echipa ctigtoare! Obiectivul
exerciiului: aducerea n prim plan a realizrilor membrilor
echipei si aflarea unor lucrui noi despre colegii lor.
ROLUL LIDERULUI
Comentati
"Leadership inseamna sa ridici viziunea unei persoane la
lucruri mai inalte, sa ridici performantele unei persoane la
standarde mai inalte, sa construiesti o personalitate dincolo
de limitele ei normale." Peter F. Drucker
"Marii lideri influenteaza oamenii, le arata acestora
viitorul, dezvolta si conceptualizeaza viziunea de ansamblu
sau scopul care trebuie atins. Ei clarifica si formuleaza
teluri si stabilesc daca planurile pe termen lung si
structurile organizationale necesare pentru atingerea lor
sunt cele potrivite. Dar, mai mult decat orice, ei au dorinta
de a-si asuma responsabilitatea finala pentru rezultate,
urmari sau efecte." John C. McCormack
"Leadership inseamna sa creezi o lume de care oamenii vor
sa apartina." Gilles Pajou
ROL/STATUT
rolul este un comportament al tau asteptat de catre
ceilalti,
statutul este un comportament asteptat de tine de la
ceilalti.
In leadership, rolul de lider presupune o serie de
comportamente specifice la care ceilalti se pot astepta de
la tine, cum ar fi, acelea de a da o viziune grupului
condus, de a dirija directia unei echipe, de a-si asuma
responsabilitati, si altele.
In schimb, statutul de lider, care, in general, se castiga
natural, implica o pozitie recunoscuta de catre ceilalti,
constand in comportamentul celorlalti de a se lasa
"condusi" de acea persoana si de a-i acorda
incredere si respect.
LIDERUL SI VIZIUNEA
Liderii dezvolta o viziune care ii ghideaza. Viziunea cere
inspiratie si intuitie. O viziune consta in:
o imagine vie
un ideal sau un standard de excelenta
o orientare viitoare sau o destinatie urmarita.
Viziunea este o imagine vie atat a destinatiei viitoare, cat
si a calatoriei ce va urma. Este bogata in detalii si
sentimente.
Viziunea liderului trebuie sa identifice cei 20% care vor avea
cel mai puternic impact asupra organizatiei sale. Desi este
placut sa ai parte din cand in cand de mici victorii,
obtinute prin descoperirea facila a acelui 80%, trebuie sa
te concentrezi asupra lucrurilor putine, dar cu impact
mare
APLICATII SI INSTRUMENTE DE
LEADERSHIP
Pasul 3 : Feedback
Revizuirea competentelor-cheie individuale de leadership, care
au un impact puternic asupra eficientei participantului prin
discutarea lor in timpul sesiunilor de feedback 1:1
Faciliteaza auto-constientizarea strategica a punctelor forte si a
ariilor de imbunatatire referitoare la competentele cheie de
leadership
Discutie pe tema valorilor de baza si a factorilor motivationali
personali, care pot sprijini dezvoltarea si cresterea la nivel
personal.
Obtine angajamentul pentru auto-dezvoltare.
Pasul 4: Planul Individual de Dezvoltare
Un consultant certificat va ajuta participantii sa dezvolte
planuri individuale de dezvoltare, dupa ce dobandesc cunostinte
asupra punctelor forte, a potentialilor factori deraianti si a
driverilor motivationali. Participantii au acces pe o perioada de
1 an la platforma de e-learning si e-coaching Hogan ThinkBox
sau la cateva sedinte de coaching cu un coach din Reteaua de
Coaching HART.
Pasul 5. Workshop cu Echipa (optional)
Acest workshop este recomandat pentru manageri, directori si la
nivelul echipei de board.
1. Citeste si invata lucruri noi - Exista in permanenta in jurul tau informatii foarte
relevante pentru munca ta: noi trend-uri in educatie, o tehnologie noua, informatii
despre motivatie sau psihologie aplicat care te pot ajuta sa-ti cunosti mai bine
elevii.
2. Cladeste noi relatii utile in exteriorul scolii - Fie ca vorbim de parinti, fosti elevi sau
oameni de afaceri, contactul cu alti oameni inseamna oportunitati noi si experiente
noi. De asemenea, poti gasi astfel de oameni si in interiorul organizatiei (sefii de
catedra, arii curriculare sau colegii cu care nu ai apucat inca sa stai de vorba).
3. Creeaza grupuri de interese comune - Cauta sa vezi ce interese au colegii si oamenii tai
si organizeaza grupuri si intalniri in functie de acestea. Interesul poate fi pentru un nou
proiect, pentru un subiect anume sau poate fi vorba de o cauza comuna. De exemplu, multe
scoli au grupuri de femei-lider care se intalnesc pentru a discuta despre rolul femeii in
organizatie.
4. Planifica-ti si revizuieste-ti activitatile zilnice - Unii lideri petrec 15 minute dimineata
pentru a-si nota obiectivele ce trebuiesc indeplinite in timpul zilei. Altii, fac acest lucru imediat
ce incep munca. Apoi seara reflecta asupra lucrurilor care au mers bine, la cum ar putea
imbunatati modul in care s-au desfasurat anumite intalniri sau discutii sau la cum si-ar
putea imbunatati performantele.
5. Creaza-ti noi metode de feedback - Cu totii stim puterea extraordinara pe care o are
feedback-ul. Liderii care cer mereu feedback de la cei cu care lucreaza, ajuta la cresterea
organizatiei si isi imbunatatesc calitatile de leadership. Cauta metode simple de a primi
feedback: de la a intreba, pur si simplu, pe cei din jur, cum te descurci, pana la sesiuni de
team bulding in care membrii echipei sa reflecte asupra a ceea ce functioneaza bine sau nu.
Incearca mecanisme noi de feedback: obtinerea de informatii si pareri de la oameni de la care
nu primesti, in mod normal, feedback.
6. Restructureaza-ti munca - Ca manager, responsabil de comisie metodica sau arie
curriculara, ai posibilitatea sa delegi anumite task-uri, sa te concentrezi mai mult
pe unele si mai putin pe altele, sau sa iti alegi o anumita activitate deoarece vrei sa
inveti ceva nou.