Direccion y Gestion Hospitalaria de Vanguardia PDF

DIRECCIN Y GESTIN
HOSPITALARIA
DE VANGUARDIA
Isabel De Val-Pardo
Jos Mara Corella
DIRECCIN
Y GESTIN
HOSPITALARIA
DE VANGUARDIA
ERRNVPHGLFRVRUJ
DIAZ DE SANTOS
Isabel De Val-Pardo, Jos Mara Corella, 2005
Reservados todos los derechos

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ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna,
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Depsito Legal: M. 5.997-2005
Diseo de cubierta: ngel Calvete
Fotocomposicin: Fer, S. A.
Impresin: Edigrafos, S. A.
Encuadernacin: Rstica-Hilo
IMPRESO EN ESPAA
El amigo cierto se reconoce en los momentos inciertos

A todos ellos:
Con el deseo de que el sentido comn
y la bondad dominen en la humanidad
Agradecimientos
Si de bien nacido es ser agradecido, no queremos que pese sobre
nosotros el desagradecimiento hacia las personas que han contribuido e
inducido a plasmar nuestros conocimientos en el mbito de la
Administracin Pblica y, en particular, en el de los Cuidados de la Salud.
En una sociedad poco proclive al reconocimiento, nos parece de justicia
dejarlo expreso pblicamente.
En particular gracias a:
Mara Soledad Aranguren Balerdi, por su irrefrenable sinceridad y
por inducirnos a compartir nuestros conocimientos. Su insistencia ha
hecho que aceptemos algunas responsabilidades y, en el caso de esta
monografa que el lector tiene en sus manos, le agradecemos encarecidamente sus comentarios y aportaciones a los textos del marco ilustrativo,
que se han mejorado gracias a sus observaciones, debido al dominio que
posee desde su experiencia en los distintos puestos de responsabilidad
ejercidos en el Departamento de Salud del Gobierno de Navarra y en la
direccin hospitalaria.
En general, queremos dar las gracias a todos los profesionales del
Departamento y del Servicio de Salud de la Comunidad Foral de Navarra,
por su buena disposicin y colaboracin cuando hemos requerido su opinin en cuestiones en las que nos sentamos profanos.
A todos, nuestro agradecimiento.
Isabel De Val-Pardo
Jos Mara Corella
IX
ndice
Prlogo: Dilogo entre teora y prctica ............................................................ XIII
PARTE I. MARCO TERICO

Captulo 1. Cambio y dinmica del medio econmico.....................................
1.1. Claves y efectos del cambio ...................................................
1.2. Algunas generalidades sobre la materializacin del cambio..
1.3. Incidencias del cambio en el sector pblico...........................
1.4. Innovaciones...........................................................................
Referencias bibliogrficas ..............................................................
3
3
10
16
21
26
Captulo 2. Los servicios: actividades econmicas y empresariales ................

2.1. Las actividades econmicas y empresariales .........................
2.2. Las unidades econmicas: ncleos de valor...........................
2.3. Recursos, competencias y capacidades ..................................
27
27
31
36
42
Captulo 3. Los servicios: ncleos de valor......................................................

3.1. Identificacin tradicional del valor.........................................
3.2. Creacin de valor ...................................................................
3.3. Cadena de valor ......................................................................
3.4. Sistemas de valor....................................................................
43
43
47
52
56
60
Captulo 4. Innovacin en la direccin y gestin de los servicios....................

4.1. Direccin estratgica ..............................................................
4.2. Gestin por procesos ..............................................................
4.3. Direccin y gestin por competencias ...................................
4.4. Direccin y gestin del conocimiento....................................
4.5. Direccin por valores .............................................................
Referencias bibliogrficas .............................................................
63
63
66
74
78
88
95
XI
XII
DIRECCIN Y GESTIN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
PARTE II. MARCO PRCTICO

Captulo 5. Direccin estratgica: Hospital Los Burgos ..................................
99
Captulo 6. Gestin por procesos: Unidad de Mama del Hospital Los Burgos
117
Captulo 7. Direccin y gestin por competencias: hospital y centros de Atencin Primaria de un rea de salud ..................................................
129
Captulo 8. Direccin y gestin del conocimiento: Hospital San Patricio .......
137
Captulo 9. Direccin por valores: red hospitalaria de una comunidad

autnoma........................................................................................
147
Bibliografa ......................................................................................................
153
Relacin de figuras y tablas ............................................................................
157
ndice de autores ..............................................................................................
159
ndice temtico .................................................................................................
161
Prlogo
Dilogo entre teora

y prctica
Non nova, sed nove: No hay cosas nuevas,
sino dichas de manera nueva.
La experiencia demuestra que, al igual que en la mayora de las empresas, en el mbito sanitario los trabajadores atesoran normalmente un cmulo de inquietudes, un buen catlogo de dificultades y un sinnmero de
limitaciones. Esto colabora eficazmente a dar por vlido el hecho de que
hay una indeseable divergencia entre la teora y la realidad que se vive en
el da a da. Por eso, al terminar este libro es posible que al lector le ande
por la cabeza la idea de que, como reza el aforismo que encabeza este prlogo, todo ha sido en l buenas palabras, intenciones, deseos y recomendaciones que difcilmente pueden llevarse a la prctica. El lector habr
cumplido con el lege, quaero (en tiempos del Imperio romano, para invitarles a ampliar sus conocimientos, los viejos maestros incitaban a sus discpulos a la lectura con ese lee, te lo ruego) y sera una pena que lo ledo
sobre innovacin en la direccin y gestin hospitalaria acabara considerndolo como una mera exposicin ms de literatura gerencial.
Si ese es el caso, quizs ayude a desmontar prejuicios el apunte de
algunas de las inquietudes, dificultades y limitaciones que de manera ms
repetitiva suelen ponerse sobre la mesa. Al efecto, echaremos mano de ese
recurso de la tradicin grecolatina que, vigente hasta el siglo XVII, responde al nombre de dilogo (coloquio ficticio entre dos interlocutores
a base de preguntas y respuestas).
Vamos, pues, a reflejar algunas de las objeciones ms comunes. Con
ello pretendemos llevar al nimo del lector lo siguiente: por muchos impedimentos que haya para aplicar cualquier teora sobre direccin y gestin
de empresas, es ya una realidad innegable que, por encima de innovacioXIII
XIV
nes tecnolgicas, afanes por conseguir la mejor relacin calidad / precio

y esfuerzos por lograr eficacias, efectividades y eficiencias, lo que hoy
prima en cualquier desarrollo organizativo es tanto la cultura de empresa
como los valores compartidos y participados de manera activa a travs de
estrategias de recursos humanos, innovaciones de procesos, gestin del
conocimiento, direccin por competencias y direccin por valores. Hay
una razn para ello: la actualizacin que se viene llevando a cabo en los
planteamientos de organizacin, direccin y gestin de empresas, no es
ms que una forma humanizada de los aportes que ha venido y viene brindando la Psicologa Social, la Sociologa y las Ciencias de la Conducta.
Tanto a nivel individual como colectivo, la moral, la cultura humanista, la
tica y la esttica, han acabado por impregnar el mundo de la empresa,
porque, a estas alturas, todo apunta a que el hombre ha acabado por descubrir al hombre (!).
Pregunta: No es cierto que mientras el cambio no sea asumido por
las esferas donde est el poder, libros y teoras sirven de muy poco? La
direccin, o la autoridad donde reside el poder, es quien debe aprender la
leccin y cambiar.
Respuesta: No cabe negar que la mayora de libros, teoras o estudios
dedicados a facilitar un diagnstico, a partir del cual sea posible acometer el replanteamiento o reestructuracin necesarios, con suerte suelen
acabar en un cajn durmiendo el sueo de los justos o archivados
gloriosamente en la papelera. Es cosa relativamente frecuente y constituye clara demostracin de la existencia de palmarias si no escandalosas insuficiencias por parte de quien ostenta el poder o dirige el cotarro. Tales insuficiencias constituyen un serio problema a la hora de
plantear y llevar a cabo un cambio cultural, pues, ante la inexistencia de
un verdadero liderazgo, aquel resulta prcticamente inviable. De hecho,
ah radica la razn de que haya tantas empresas e instituciones que permanecen fondeadas en el puerto del pasado. Incapaces de salir a alta mar,
viven tan ricamente varadas en el malecn o haciendo singladuras de
bajura no muy complicadas, porque ah es donde hallan mercados temporalmente sustanciosos, confortables patentes monopolsticas (claras o
enmascaradas), precios polticamente protegidos o recursos financieros
provenientes del presupuesto pblico.
Pero todo esto no es excusa suficiente para que los componentes de
cualquier organizacin no asuman la necesidad de cambio y se apresten a
satisfacerla. La historia ensea que las revoluciones ms importantes y
PRLOGO
XV
duraderas (poco que ver con los movimientos anrquicos) han sido las
hechas desde abajo, porque, como dijo Hebbel, responden siempre a
crisis de crecimiento de la Humanidad. El hombre es un ser inteligente, y
la inteligencia nos da a conocer los lmites entre los cuales es posible iniciar el necesario cambio de cultura en el seno de la empresa. Sembrada la
semilla, tarde o temprano esta acaba por arraigar y las esferas donde est
el poder acostumbran a tomar decisiones importantes slo cuando perciben con claridad que algo est realmente cambiando.
Pregunta: Cmo puede hablarse de cambio cuando se sabe que la
gente, por pura inercia y comodidad, no quiere cambiar?
Respuesta: Eso no es exactamente as. Lo que sucede es que, mucho
ms difcil que aceptar nuevas formas de hacer, es ser capaces de olvidar
el siempre se ha hecho o lo hemos hecho as. La condicin humana est
en buena medida sujeta al problemtico efecto de los hbitos y abandonar
o cambiar la manera de hacer a la que uno est acostumbrado produce
siempre disgusto y temor. Ahora bien, no hay que olvidar que, como dijo
Nietszche, el hbito hace nuestra mano ms ingeniosa pero ms torpe
nuestro genio. Ese aturdimiento de la inteligencia hace que la fuerza de
la costumbre se erija en baluarte donde encontramos refugio para oponernos al cambio; pero ese refugio suele ceder con relativa facilidad a
impulsos de una esperanza, un incentivo, una motivacin seria, un valor
legtimo que se atisba al alcance de la mano, una accin que convence...
Para vencer la resistencia a cambiar o modificar determinadas actitudes,
bueno es recordar lo que nuestro gran Quevedo espet a quien, empeado en hacer cierta mudanza en el sistema con que se trabajaba en su taller
artesano, se lamentaba de haber encontrado por parte de los aprendices
dura rebelda: Ten firmemente por cierto que dando y hablando bien es
como se ganan las voluntades.
Pregunta: Ganar voluntades? Quin puede ganarlas si el rechazo
a la idea de cambio, sea este del tipo que sea, se produce normalmente
por el temor a tener que trabajar ms?
Respuesta: Todas las generalizaciones son malas, pero es cierto que
eso s suele suceder. Hasta el propio Cicern lleg a decir que los trabajos ms gratos son los trabajos que, por ya pasados, quedan en la
memoria! Temer que haya que trabajar ms es, hasta cierto punto, completamente normal. La historia demuestra que, a lo largo del tiempo, no ha
habido en las empresas ningn cambio que haya reportado a los emplea-
XVI
dos menos trabajo y mayor salario. No obstante, pueden ganarse las voluntades si se hacen dos cosas: la primera consiste en entender y disear
el cambio como un proceso de reciprocidad entre el empleado y la empresa, es decir, un proceso en el que ambas partes van a resultar mutuamente satisfechas; la segunda, y fundamental, consiste en saber comunicar con
total veracidad y de manera adecuada los beneficios que puede reportar el
cambio.
Pregunta: Qu es mejor? Cambiar todo de golpe o ir haciendo
el cambio poco a poco?
Respuesta: Si se cuenta con una estrategia adecuada y diseada de
forma global, puede iniciarse el cambio a base de experiencias piloto,
puesto que eso permite aprender y hacerlas extensivas al conjunto de la
organizacin. Pero se corre un peligro: creer que con esas experiencias se
ha llevado a cabo ya el cambio. De todas formas, si no se cae en ese peligro y se tiene una estrategia adecuada y diseada de forma global, iniciar
el cambio a base de experiencias piloto responde bastante fielmente a lo
que expres un escritor asctico espaol del siglo XVI, llamado Alonso
Rodrguez: De unas pequeas gotas de agua multiplicadas se vienen a
hacer unas crecientes y avenidas grandes.
Pregunta: Vale la pena ilusionarse con un proyecto de cambio,
cuando lo normal es que luego todo quede en nada y, como tantas otras
veces, acabe el personal sintindose frustrado y manipulado?
Respuesta: No cabe duda de que, por parte de la direccin, decir y no
hacer es una de las cosas que ms enrarece el clima de las empresas, porque, tica aparte, con ello se comete el tremendo delito de asesinar las
esperanzas que se han suscitado. La esperanza es la prueba ms evidente
de que existe algo digno de ser buscado, o perseguido, porque convence.
En una organizacin, defraudar (todo queda en nada) es al clima de trabajo, lo que la falta de aire a los pulmones. Chesterton dijo que la esperanza es la fuerza que nos llena de nimo. Por eso, y siempre que no se
caiga en falsas presunciones de que lo anunciado o prometido va a procurar gran satisfaccin propia, vale la pena ilusionarse por un proyecto de
cambio. Que luego todo puede quedar en nada? Bien, ese es un resultado que puede darse o no darse. El filsofo suizo Frderic Amiel advirti
que el asilo de la esperanza es la incertidumbre y, con independencia
del fin al que esta pueda llevarnos, la incertidumbre es el mejor impulsor
de la accin.
PRLOGO
XVII
Pregunta: Qu esperanza se puede tener, cuando en la mayora de

las organizaciones y, en la prctica, en el total de las sanitarias se habla
de gestin estratgica de los recursos humanos y lo que se persigue es
nicamente resultados y altos rendimientos?
Respuesta: Shankara, viejo telogo budista, hace ya unos cuantos
siglos enseaba que la naturaleza de la realidad se percibe siempre de manera subjetiva y para poder conocerla en toda su amplitud primero hay que
conocerse bien uno mismo. No cabe hablar de la mayora de las organizaciones y menos de el total de las sanitarias, porque habra que aportar
datos concretos que demostrasen la objetividad de semejante aserto. Otra
cosa es que en algunas organizaciones se trate a la persona como medio y
no como un fin en s misma, lo que es un error evidente porque, como narra
Vctor Hugo, a esas organizaciones les ocurre lo que a aquel rabe que confundi un pedazo de hielo con un diamante. Lo guard como joya preciosa
en su zurrn y cuando fue a buscarlo ni siquiera hall agua.
Pregunta: No se ha dicho hasta la saciedad que las empresas que
van bien son las que mantienen una lnea coherente a lo largo del tiempo, sin dar cambios ni bandazos de estrategia?
Respuesta: Eso es cierto slo hasta cierto punto. Una cosa son los
cambios profundos de estrategia de juego y otra el regateo tctico a corto
plazo. Una cosa es modificar los valores esenciales que orientan la accin
en la empresa y otra muy distinta y conveniente redisear procesos y
productos segn las demandas del mercado. Una empresa puede combatir un problema, una mala situacin momentnea, desvindose sin improvisaciones ni volteretas de la lnea que se haba trazado para luego volver
a ella, pero si se trata de combatir una tendencia que la lleva al desastre,
no hay ms remedio que dar un giro radical, bien medido, enrgico y casi
intolerante, para evitar el cataclismo.
Pregunta: La visin de hacia dnde va la empresa, basta con que la
conozcan los directivos o es necesario explicarla a los empleados?
Respuesta: El mstico y tratadista taosta Chuang-Tse, que vivi hacia
el siglo III a. de C., deca que cuando el conocimiento sobre arcos, ballestas y flechas aumenta y se difunde, slo se consigue llevar la confusin a
los pjaros del aire. Ciertamente, hay propietarios de empresas que an
continan creyendo que, en el fondo, la empresa son ellos mismos, y evitan difundir la visin de hacia dnde va la empresa o el sector en el que se
trabaja porque carecen de una visin estratgica y los xitos que han cose-
XVIII
chado hasta el momento no son ms que el fruto de una pura buena suerte. Se creen tiburones y no son ms que pececillos que an no se han tropezado con un tiburn de verdad.
Hay que penetrar en la consideracin de lo que se hace y eso slo es
posible con conocimiento. Si cada cual ve una cosa, la suma de todas las
cosas vistas suele ser nula. Lo que cuenta es lo que todos ven a la vez, y,
para que todos vean, no hay ms remedio que difundir el conocimiento (la
visin) de hacia dnde va la empresa.
Pregunta: En este mundo globalizado en el que vivimos, la competencia es cada vez ms dura. No es verdad que cuando esos pases emergentes de Asia (China a la cabeza) inunden los mercados con productos
fabricados a menos de la mitad del costo que su fabricacin supone en los
pases occidentales (cosa que no est tan lejana), ya no ser cuestin de
andar con cambios, sino de cerrar por liquidacin forzosa?
Respuesta: Precisamente, esa es una de las ms poderosas razones
por las que hay que cambiar ya. A lo mejor hay que cambiar de registro
y, de ser fabricante, pasar a ser importante importador y distribuidor europeo de productos Made in Oriente.
Pregunta: Y cmo se cambia de registro cuando el entusiasmo por
el cambio se bloquea en los mandos intermedios por que estos no responden? Incluso a nivel de ejecutantes suele haber mejor respuesta.
Respuesta: Parte importante de ese bloqueo suele estar en la cpula de
la organizacin, pues no acostumbra a brindarles respaldo suficiente y en
muchas ocasiones los deja solos ante la presin que sobre ellos acostumbran a ejercer sus subordinados. No cabe esperar que respondan al cambio
con el entusiasmo esperado si los proyectos de cambio se disean y cocinan en la cpula, dando de lado la necesaria implicacin de otros grupos de
inters de la empresa. Sin tener o haber tenido participacin alguna en el
proyecto y diseo del cambio, es muy difcil que vean en l un elemento
capaz de suscitar expectativas. Aqu viene como anillo al dedo lo que
Arthur Wathley, escritor ingls muerto en 1863, escribi en cierta ocasin:
Cultiva tus campos, pero cultiva tambin tu jardn a fin de recoger, adems del trigo, frutas y flores; que el hombre no vive slo de pan.
Pregunta: Eso de la gestin del cambio presupone que el cambio
siempre es para mejor, pero qu pasa con los cambios a peor? Porque,
existir, existen como las meigas en Galicia.
PRLOGO
XIX
Respuesta: Lo primero que habra que clarificar aqu es qu se entiende por cambio. Porque, como dicen Salvador Garca y Shimon L.
Dolan en su libro La Direccin por Valores, para proceder al cambio de un
despacho de cuatro metros cuadrados y mal ventilado por otro de veinte y
con ventana al exterior, no hacen falta demasiadas habilidades de comunicacin persuasiva ni de gestin del cambio. De hecho, cuando se
habla de gestin del cambio, se hace referencia a la gestin de recursos
(humanos, econmicos y temporales) para conseguir la cooperacin de las
personas en proyectos de mejora, que no siempre son contemplados como
tales por todas las partes implicadas en los mismos.
Pregunta: Se habla de cambiar creencias y valores, pero por qu?
Es que tan mal se estn haciendo las cosas? No ser esto una moda ms?
Respuesta: Balzac dijo que la moda es ridiculez sin objecin y,
ciertamente, debe reconocerse que ha habido teoras que invitaban a
cambiar por cambiar. Como a la nueva invencin de cualquier teora
(mxime si est avalada por algn pope del gremio) suelen seguir las
alabanzas de un afn coro de voces, se terminaba por imponer hasta quedar en evidencia su poca sustancia o inutilidad. Pero cuando se propugna
cambiar creencias y valores es porque en cierto modo, s, las cosas no se
estn haciendo bien. El camino del acierto es uno y los de la equivocacin
o el error infinitos. En el clebre Manual donde Arriano de Nicomedia
condens las sus enseanzas de su maestro, el filsofo griego Epcteto, se
lee lo siguiente: La desdicha de los hombres procede siempre de que
cometen errores y en vez de enmendarlos se comportan como los ciervos,
que para huir del pjaro que amenaza desplomarse sobre su cabeza, procuran ponerse a cubierto, y caen en las redes, donde perecen.
Pregunta: Cmo se puede desear una visin de futuro para la
empresa, cuando hoy da es el maldito entorno el que manda?
Respuesta: Puede que la mejor respuesta a semejante pregunta sea la
siguiente frase de Hebbel: Cuntos hombres podran ver, si se quitasen
las gafas! El entorno es el que manda? Pues bien, ese movimiento veloz
que agita el mundo de la empresa no puede orse ms que andando. Las
grandes empresas se esfuerzan por dominar el entorno poniendo las reglas
para su funcionamiento y buscando no verse sometidas a sus turbulencias
y caprichos. Para las medianas y las pequeas, lo importante es definir
un proyecto de hacia dnde vamos y cmo vamos, y para eso es fundamental una visin del futuro deseado.
XX
Pregunta: Y si lo nico que interesa es ganar dinero (sector privado) o ganar votos (sector pblico), dejndose de innovaciones y dems
zarandajas?
Respuesta: El Papa Clemente XIV dijo que es imposible el hacer
entender la razn a aquellos que han adoptado un modo de pensar conforme a sus intereses. Cuntos empresarios medios y cuntos polticos han ledo al menos un libro tcnico sobre organizacin, gestin o
direccin estratgica de empresas? La mayor parte de ellos no ha ledo
ningn libro mnimamente riguroso sobre estos temas. Para qu lo van a
hacer si todava ganan dinero o el horizonte poltico personal o el de su
partido asegura el status actual? Sin embargo, un verdadero empresario y un verdadero poltico son personas que proyectan una idea, creen
en ella y se arriesgan por hacerla realidad. Saben perfectamente que sin
personas comprometidas y capaces, sin directivos profesionales y bien
formados, no es posible hacerlo.
El mtodo socrtico permite aprender por uno mismo al ir haciendo
preguntas al interlocutor y dejando que este encuentre las respuestas por
s mismo. Siguiendo esta forma de aprendizaje, los autores hemos simulado tal escenografa e iniciado esta obra con un posible dilogo entre la
teora y la prctica que puede darse en el mbito sanitario a modo
de prlogo de los contenidos posteriores, bajo la mxima de que en
estos inicios del siglo XXI no hay cosas nuevas, sino dichas de manera
nueva.
La Parte I del libro que tiene en sus manos, se dedica al desarrollo del
marco terico vlido para acometer una direccin y gestin hospitalaria
de vanguardia por medio de herramientas novedosas que ya han demostrado su validez en actividades de servicios, tras considerar las circunstancias y dinmica del medio, y la consideracin de la prestacin de los
servicios hospitalarios como actividades econmicas, empresariales y ncleos de valor.
En la Parte II se desarrolla de forma general y generalizada un
marco ilustrativo de cmo la teora expuesta puede aplicarse a casos concretos. A tal efecto, se toma como base los diferentes procedimientos innovadores en la direccin y gestin de servicios y se procede a la asociacin
de cada uno de ellos a una cuestin determinada. De esta manera, se plantean las siguientes aplicaciones:
a) Direccin estratgica en un hospital.
b) Gestin por procesos en una unidad clnica de un hospital.
PRLOGO
XXI
c) Direccin y gestin por competencias en un rea de salud: hospital

y centros de atencin primaria.
d) Direccin y gestin del conocimiento en un hospital.
e) Direccin por valores en la red de hospitales de una comunidad
autnoma.
Parte I
MARCO TERICO
Captulo
Cambio y dinmica
del medio econmico
1.1. CLAVES Y EFECTOS DEL CAMBIO
Lo que ms ha influido en la configuracin de los tiempos actuales es
el hecho de que la humanidad ha entrado en el siglo XXI disfrutando de
una abundancia que carece de precedentes en toda su historia. Se trata de
una abundancia que supera ampliamente lo necesario y, en trminos globales, se orienta cada vez ms y de manera muy significativa hacia lo superfluo convertido en necesidad. Pero lo realmente significativo es que la
causa de todo esto estriba en la gran evolucin que ha experimentado la
estructura econmica. Esta evolucin ha ejercido un colosal impacto en la
vida tanto del hombre como de la sociedad y quizs todava no se repara
debidamente en ella.
Esa abundancia no se disfruta por todos con la misma amplitud y para
algunos ni siquiera llega a existir, pues slo en los pases desarrollados es
la sociedad vive en la opulencia: segn el informe del Banco Mundial del
ao 2002, entre 1960 y 2000 el 20% ms rico de la poblacin mundial
pas de disponer del 70% de la renta global a disfrutar del 90%; en tanto
que 1.200 millones de personas tienen que sobrevivir con menos de un
dlar diario. A pesar de esto, pueden sealarse dos cosas. Una: el efecto
inmediato de semejante situacin se traduce en que la sociedad anda
entregada a un sobreconsumo que ha llegado a creerse carece de lmites.
Dos: eso tiene poco que ver con cualquier forma tradicional de pensamiento econmico. Esto es algo que suele pasar inadvertido y que en cierto modo explica el que los derroteros por los que actualmente camina la
economa obedezcan a meras extrapolaciones basadas en una estructura
3
de corte tradicional. No acostumbra a repararse en que lo que hoy rige no

es exactamente eso y ah reside la causa de muchos de los problemas que
se plantean, pues se carece de los recursos necesarios para abordarlos con
eficacia.
Sobre los clsicos de la economa slo plane una doble preocupacin: la productividad y el problema de la caresta. Para ellos, esos fueron
los dilemas econmicos por excelencia. No hay ms que observar una
cosa: desde los primeros momentos de la revolucin industrial se temi
que, si las mercancas se multiplicaban de un ao para otro, podra llegar
a plantearse un grave problema a causa de la superproduccin y el sobreconsumo. Algunos, como Jean-Baptiste Say, intentaron disipar tal temor
aduciendo que la superproduccin era imposible porque las rentas (es
decir, el poder de compra) aumentan con el rendimiento y a l se atribuye
la paternidad de una ley econmica segn la cual la oferta crea siempre
su propia demanda, o, lo que es lo mismo, la demanda global se iguala
por necesidad a la oferta global en todo momento. Esta ley puede interpretarse en doble sentido. Si se considera que toda demanda proviene de
la renta generada por el proceso productivo, o sea, por distribucin entre
los que participan en el mismo (en definitiva, de la oferta), esto no viene
a ser ms que una tautologa econmica y, por tanto, incontrovertible;
pero, si tal formulacin significa que, sea cual sea el nivel de la produccin, el valor de la demanda no puede ser inferior al de aquella, lo que se
interpreta es que los valores de la oferta y de la demanda son iguales. Con
ello lo que efectivamente se niega es la posibilidad tanto de superproduccin como de subproduccin.
Tuvieron que pasar bastantes aos hasta que John Maynard Keynes
apareciera en el panorama haciendo una aportacin fundamental. Neg
que esto fuera as y argument que la libre economa de mercado puede
funcionar a cualquier nivel y con total seguridad porque, antes que
una regla, la utilizacin de los recursos es una excepcin y, en consecuencia, puede desenvolverse de forma suficiente en un vasto campo de
accin. Segn Keynes, cuando la sociedad es pobre no dispone ms que
de un estrecho margen de accin para el ahorro y tiene necesidad imperiosa de nuevas inversiones, pero eso no quiere decir que se halle menos
sujeta que una sociedad rica al azote de un paro persistente. La razn
aducida era que esta tiene siempre mayores dificultades que aquella para
encontrar fuentes de financiacin a travs del creciente flujo de ahorro.
En esta misma lnea, Alvin Hausen, tras estudiar lo ocurrido en
Estados Unidos para asegurar en el reciente pasado el asentamiento y
CAMBIO Y DINMICA DEL MEDIO ECONMICO
desarrollo de la creciente poblacin que dirigi sus pasos hacia la conquista del oeste (comprob que las posibilidades de inversin fueron disminuyendo conforme se fueron satisfaciendo las primeras necesidades de
aprovisionamiento y financiacin, pues las nacientes industrias o comercios produjeron mayores aportes de ahorro), concluy lo siguiente: para
solucionar el gran problema que plantea una economa que entra o se
halla en trance fricativo, (es decir, de reduccin, constriccin o estancamiento), no hay que volcarse en intensificar la produccin para salir del
atolladero, sino todo lo contrario. La demanda suele contener en s misma
caractersticas de insaciable y eso conduce a tener que intensificar el
consumo, porque gracias a la salida masiva de mercancas es como se
puede lograr una absorcin de productos que de otra forma no haran ms
que ir siempre en aumento.
Los planteamientos econmicos no tuvieron ms remedio que orientarse hacia la bsqueda de soluciones por derroteros radicalmente diferentes a los que tradicionalmente se utilizaban y muchos economistas no
dudaron en lanzarse a poner sobre la mesa la necesidad de acometer profundos cambios en la estructura de la sociedad. Se crey que tales cambios eran, adems de necesarios, la manera ms adecuada para lograr que
el capitalismo funcionase mejor y aparecieron como recetas maestras la
redistribucin de la renta (con el fin de aumentar el consumo total), el descenso de las tasas de inters (con el fin de reanimar la inversin), la realizacin de muchas y grandes obras pblicas (con el fin de tirar de la
economa y elevar las tasas de empleo) y, en general, el uso de fondos
pblicos como elemento regulador de la economa. No cabe negar que
se produjo un cambio radical en la naturaleza del problema econmico
(segn palabras de Keynes, se produjo la socializacin de la inversin
y la eutanasia del rentista, adems de propiciar el planteamiento de una
direccin central de la economa), pero simultneamente apareci una
nueva preocupacin: cmo dar respuesta a las implicaciones legales e institucionales que comportaban las nuevas formas de organizacin de los
negocios a causa del impulso tecnolgico (el cual reclamaba tener que
proceder a producciones de gran envergadura) y la gradual transformacin
que iba operndose en la estructura econmica.
Entre luces y sombras, avances y retrocesos, al llegar a los aos postreros del siglo XX se discurra ya por el cauce de una situacin que, segn
Crosland, responde a ocho trazos caractersticos: 1) los derechos de la
propiedad individual ya no son base esencial del poder econmico y
social; 2) el poder que en el mundo empresarial ejercieron en su da los
propietarios (los patrones) ha pasado en su mayor parte a manos de los

administradores; 3) el poder del Estado ha tenido tal incremento, que ha
acabado por erigirse en potencia intermedia e independiente que domina
completamente la vida econmica a travs de la gestin directa de determinados sectores de la industria, el control que ejerce sobre el sector privado y la aplicacin de polticas presupuestarias con las que se determina
el nivel global de la renta y su distribucin; 4) el elevado nivel que han
alcanzado los servicios sociales ha puesto coto a la inseguridad social y ha
afianzado una mayor igualdad de rentas; 5) las polticas tendentes a conseguir el pleno empleo tienen universal aceptacin por la ayuda que proporcionan las tcnicas keynesianas; 6) la produccin y el nivel de vida se
hallan situados en una curva claramente ascendente; 7) la estructura de las
clases sociales ha variado de forma tan radical como considerable, arrumbando los viejos estigmas y tics del viejo proletariado; y 8) se ha producido un desplazamiento en el plano ideolgico que ha terminado por cambiar la importancia que se vena dando a los derechos de propiedad,
otorgando un reconocimiento de las obligaciones que, en trminos de
seguridad social y econmica, se han depositado en el Estado.
Este cauce lleva a tener que abordar el siglo XXI fijando la atencin en
algunos puntos de vista que, aunque marginales, proclaman la necesidad
de recapacitar sobre posibles nacionalizaciones de empresas e industrias
seleccionadas, ante el imparable proceso de globalizacin en el que
actualmente se halla inmersa la economa. En el proceso globalizador se
apuntan ya con bastante claridad algunas cuestiones que deberan ser
corregidas para que los cambios que se vienen produciendo a causa de la
situacin econmica resulten menos pragmticos y ms graduales. Lo
ms preocupante es que se trata de situaciones que no acaban de afrontarse con eficacia y que pueden dar al traste con algunas cosas.
La primera, y quizs la ms importante, concierne a la alarmante falta
de estmulos que, por desgracia, se perfila cada vez con ms nitidez en
las organizaciones. Se quiere mantener el nivel de bienestar conseguido,
pero conforme se presiona para acrecentarlo y se va viviendo mejor, surgen claras seales de que en los individuos va faltando el nimo necesario (y suficiente) para aplicarse de firme al trabajo. La apata y la comodidad no son ninguna entelequia, pues aparecen tarde o temprano, ya que
la vida confortable conduce al indeseable deterioro de la voluntad (y con
ello se corre el riesgo de acabar con ese bienestar en el que tan a gusto nos
encontramos). De hecho, y al margen de la preocupante problemtica que
generan los subsidios de paro mal entendidos, ya se est produciendo una
seal de esto: la escasez de personas dispuestas a hacerse cargo de los trabajos ms duros, penosos, exigentes o desagradables. Hoy se halla remedio en la inmigracin; pero, con estrictos criterios de equidad y justicia, si
en el futuro se llegase a conseguir que el bienestar alcance a todos los
hombres (como es deseable), dnde estar entonces la solucin?
Puede que semejante supuesto no llegue a darse nunca (puede apostarse a que jams ser posible lograr esa universal arcadia feliz), pero eso
no quita valor alguno al razonamiento. Acaso no estamos asistiendo al
problema que plantea la falta de adecuacin a los avances tcnicos y la
poca atencin que se presta a facilitar una efectiva y constante puesta al
da, con su innegable repercusin en la productividad? Sera necio negar
que, tanto en las fbricas como en las oficinas, esto est provocando la
expulsin de un buen nmero de personas que se ven desplazadas por
su incapacidad para hacer frente a las exigencias de los desarrollos tecnolgicos. Ah estn las noticias que surgen en este sentido y las graves repercusiones que, por causa de la velocidad con que se suceden los avances de la tcnica, por el envejecimiento de la poblacin o por la falta de
especializacin para poder optar a nuevos empleos, comporta el hecho de
no poder ser absorbidos con facilidad.
Ante esto, las preguntas brotan de inmediato: de verdad se est haciendo lo necesario para absorber esa constante, importante y acelerada
mayor productividad que reclama actualmente la economa?, de verdad
es una solucin acortar la jornada laboral para repartir el trabajo, ignorando que el reparto del pan de hoy puede ser anticipo del hambre de
maana?, de verdad se cree con algn fundamento que es una solucin
para salir del paso prolongar los aos de formacin y estudio, y adelantar
o retrasar la edad de jubilacin?, de verdad se piensa que los problemas
que nos aquejan pueden paliarse volcando un sinnmero de esfuerzos en
la reforma o mejora de los servicios pblicos, destinando con inaudita
generosidad fondos para mejora de prestaciones, atencin al ciudadano o para reforzar la eficacia recaudatoria?, de verdad se ve una solucin en el fomento del insaciable apetito por los bienes de consumo o
dando va libre a la implantacin de servicios (pblicos y privados) cada
vez ms numerosos y tildados comnmente de sociales? Hemos entrado ya en un nuevo milenio y todo apunta a que sigue sin atacarse de frente una cuestin decisiva: la creciente desproporcin que se viene dando
entre consumo privado y gastos dedicados a los servicios pblicos
Dgase lo que se diga, la verdad es que da la sensacin de que la economa funciona prendida con alfileres y que el proceso de globalizacin
en que se halla inmersa quiebra en ms de una ocasin, sobresaltando

a todos con paros temporales que no es infrecuente devengan en estructurales. Por eso sorprende y no llega a comprenderse que en las actitudes
actuales no se vislumbre una resuelta y clara decisin de acometer un
desarrollo autnomo (o cuasi autnomo) de la ciencia, la tecnologa y los
modos de produccin, tendente a modelar el futuro en el marco de una
completa y estrecha interaccin entre medio econmico y espritu humano.
La segunda cuestin respecto al proceso globalizador atae a la enorme influencia que ejercen las ideas e ideologas en la modificacin de la
estructura econmica de la sociedad. Afortunadamente, unas y otras no se
muestran hoy de forma dogmtica, ni tampoco amparndose de manera
avasalladora en concepciones materialistas como fue moda hasta ayer
mismo; pero esto no quiere decir que se hayan distanciado o alejado del
materialismo. Lo que ocurre es que este ha cambiado de signo. No hay
que esforzarse mucho para constatar que la tecnologa, el beneficio por
el beneficio y el ansia por el logro de un bienestar exclusivamente material, son los elementos que interesan y a los que hoy se confiere mayor
importancia. Se lucha ms que nunca por alcanzar mejoras marginales
que, si bien se mira, desplazan sistemticamente cualquier otra suerte de
inters en el sistema econmico y social, relegando las modificaciones
que podran asegurar mejor y de forma ms radical el futuro.
Priman las actitudes pragmticas impulsadoras de dudosos comportamientos ticos a nivel individual, profesional y social. Son actitudes que
no tienen ms referente que el tener (y, cuanto ms, mejor) y, al margen
de cualquier juicio de orden moral, lo significativo es que colaboran de
manera importante a impedir que el futuro de la economa pueda incorporar a su sistema esa interaccin tan necesaria y fundamental entre el
medio econmico y el espritu humano, pues ciegan los cauces a cualquier
cambio al actuar de manera contraproducente y fomentar estmulos
negativos.
La tercera es un compendio de las dos anteriores, pues la influencia
que ejercen ideas e ideologas, as como la falta de estmulos (positivos), slo pueden tener tal relevancia en momentos que, como el actual,
se corresponden con el culmen de un perodo histrico de transicin. En
doscientos aos se ha pasado de una economa de subsistencia a una economa de abundancia y el trnsito se ha producido sin acometer en paralelo esa completa transformacin de la economa y de la sociedad que un
hecho de tal calibre reclamaba. Puede que haya razones para ello, pero no
parecen ser suficientes para justificar el haber llegado al siglo XXI con un
conjunto de instituciones econmicas (cualquiera que sea su forma) orientadas a la consecucin de un solo objetivo: cuantificar, ordenar y medir el
viejo problema econmico de la escasez de recursos, cuando lo que de
verdad se necesita es acometer, de una vez por todas, un completo replanteamiento de los valores morales y de las instituciones sociales. Sera
injusto silenciar que el pensamiento econmico ha dado y viene
dando pasos orientados a conformar los intereses particulares con las
nociones de equidad y justicia social; pero debe reconocerse que, por las
causas que sean, faltan voluntad y arrojo para encauzar decididamente su
actividad al logro de una estructura econmica que pueda ser instrumento eficaz para la sociedad, ponindola a su servicio y no manteniendo a
esta al servicio de aquella.
Si se quiere afrontar con mnimas garantas de xito los problemas
que provocan los resultados no deseados en el medio econmico es
imprescindible que, al menos, pueda otearse en lontananza la presencia
de hombres dispuestos a combinar inteligencia, imaginacin, rigor y
competencia en la ciencia econmica, con una correcta, adecuada y
necesaria visin de la historia y del hombre como persona. Puede que
eso permita encauzar de forma ms adecuada la construccin de una
nueva estructura econmica y social por el camino del equilibrio entre
desarrollo econmico y desarrollo humano. A tal fin, lo deseable sera
que la ciencia econmica dejara de ser nicamente ciencia de los recursos escasos para, sin perder de vista esta realidad, convertirse en ciencia de los recursos escasos y del impulso humano, anudando indisolublemente matemtica, econometra y estadstica con los valores morales
y espirituales.
Por el momento, se otea en el horizonte que la dinmica del medio
econmico da seales de dirigirse hacia ese camino. Qu otra cosa, si no,
apuntan innovaciones tales como la gestin por procesos, por competencias, por el conocimiento, o las pautas de la direccin por valores? De
manera confusa an, vocablos como estrategia, objetivos, equipo,
adaptacin, creatividad, etc., son los que ahora se aplican a la competitividad y a la reduccin de costes. Son voces que en s mismas contienen el germen de un valor fundamental: la potenciacin de la tica
como motor de integracin, motivacin y realizacin personal. Ah, precisamente, es donde est la palanca para incrementar la rentabilidad de la
empresa y desarrollar un repertorio de conductas con las que hacer eficientes los servicios pblicos.
10
1.2. Algunas generalidades sobre la materializacin

del cambio
Se ha dicho del hombre que es un ser social y el ms social de todos
los seres porque, como la mayora de los creados, posee un instinto
societario que le impele a reunirse en grupos ms o menos numerosos,
ms o menos jerarquizados, como medio de vencer las dificultades de la
vida, satisfacer sus necesidades o incluso exceder los lmites de la propia
existencia. Severino Boecio (filsofo, hombre de Estado y poeta latino
que vivi, aproximadamente, entre los aos 485 y 525), defini que el
hombre es rationalis naturae individua substantia (una sustancia individual de naturaleza racional) y es esa genuina caracterstica de racionalidad la que hace que los grupos humanos tengan capacidad para crear
determinadas formas de organizacin social por medio de las cuales se
garantiza la provisin de los bienes que necesitan. Ahora bien, a diferencia de otras especies animales carentes de naturaleza racional (como las
hormigas y las abejas) que poseen una programacin instintiva de un
hacer que les garantiza la supervivencia, los hombres deben transformar
el natural impulso a agruparse en una construccin de organizaciones sociales para alcanzar o satisfacer sus fines.
La economa es la ciencia social que se ha desarrollado como medio
para estudiar y conocer esas organizaciones sociales construidas y, en
base a la observacin, los economistas tratar de dar explicacin a los hechos observados. Por eso se elaboran teoras con las que dar sentido a los
hechos. El cmulo de ellas constituye y configura un cuerpo de conocimientos que se recoge en la expresin teora econmica. Esta teora
depende del uso de modelos (construcciones simplificadas que responden
a algunas de las funciones clave del mundo real) que facilitan la disposicin de datos sobre las observaciones que se procesan en busca de explicaciones y, en su caso, de predicciones.
La necesaria metodologa impone al economista una dinmica que, en
el ejercicio de un trabajo riguroso, le obliga a seguir los pasos que se reflejan en la Figura 1.1.
El anlisis econmico se ve maniatado por dos proposiciones fundamentales: la escasez de medios y la necesidad de eleccin u opcin entre
los mismos, pues la voluntad humana persiste en tratar de exceder la
capacidad de provisin. Sobre esto no cabe discusin porque es un hecho
evidente (y lo ser por los siglos de los siglos) que la propia naturaleza y
los recursos disponibles son siempre limitados en relacin a los deseos
11
EL ECONOMISTA PUEDE PRETENDER

EXPLICAR O PREDECIR LAS CONEXIONES
ECONMICAS Y LOS RESULTADOS POSIBLES
A LA LUZ DE LOS CUALES
LAS DECISIONES SOBRE CMO ACTUAR
DEBEN TOMARSE INDIVIDUALMENTE POR
LOS GOBIERNOS Y LOS HOMBRES DE NEGOCIOS
ESAS DECISIONES VUELVEN A CAMBIAR LAS
CONEXIONES ENTRE LAS VARIABLES ECONMICAS
PROVOCANDO QUE LOS ECONOMISTAS TENGAN
QUE REINTERPRETAR LAS CONEXIONES
Figura 1.1. Pasos a seguir para el anlisis y diagnstico de la situacin econmica

(Greenwood y Carter, 1997).
humanos. Por mucho que nos empeemos en invertir todo nuestro tiempo en elegir entre bienes y servicios deseados, la disponibilidad de recursos individuales o colectivos siempre ser insuficiente para realizar todas
las transacciones econmicas deseadas. La perenne diatriba humana acerca de la eleccin entre alternativas posibles y sobre la localizacin de los
recursos escasos es resuelta por la economa mediante el concepto coste
de oportunidad.
Los no economistas y los ciudadanos en general no suelen ser conscientes de que existe un lmite fsico para la cuanta de bienes y servicios
que una comunidad puede generar a lo largo del tiempo, y no deberan olvidar en ningn momento que dentro de ese lmite pueden darse distintas
combinaciones de bienes y servicios con capacidad suficiente para satisfacer las expectativas, as como que la cuanta total de esos bienes y servicios
generados pueden distribuirse entre la poblacin de diferente manera (sin
ignorar que unas maneras son ms justas y equitativas que otras).
Las necesidades de bienes y servicios que requiere la poblacin se
producen o se prestan va iniciativa privada o pblica y a travs de los
diferentes tipos de actividad econmica (Figura 1.2) necesarios para su
obtencin y distribucin.
12
Actividades de
soporte
Recursos
intangibles
Contexto
de actividades
desarrolladas
Produccin de
bienes industriales
Recursos
productivos
Actividades
econmicas
Produccin de
bienes consumo
Bienes destinados
al consumo
Figura 1.2. Tipos de actividad econmica (Parolini, 1999).
Que la propiedad de los bienes de produccin sea en ciertas ocasiones

pblica o privada radica en la necesaria presencia del Estado (De Val,
1999) para atender a objetivos que le son propios en cuanto a organizacin, ya que constituyen necesidades pblicas definidas por la Constitucin (en el caso del Estado espaol son la educacin y la sanidad), las
leyes y el proceso poltico. Las Administraciones Pblicas, al verse investidas por la autoridad que la sociedad les otorga y que materializan a travs de polticas pblicas, as como por medio de la creacin y administracin de regulaciones, se constituyen en poderes pblicos. Eso legitima
que, siempre dentro de los lmites que impone la ordenacin legal, el
Estado proceda a la administracin de los caudales pblicos y a la satisfaccin de las necesidades colectivas con la prestacin de ciertas actividades econmicas, originndose as los denominados servicios pblicos.
Con la suficiente perspectiva histrica y el necesario distanciamiento
de los hechos se puede afirmar que el progreso de la humanidad es susceptible de ser medido por la disminucin de las actividades directamente
implicadas en la obtencin de productos y servicios. Hoy da, y siempre
que sean responsables, las economas pblicas o privadas utilizan relativamente menos recursos para la obtencin de los bienes demandados, y las
actividades necesarias para ello se van efectuando de manera progresiva de
forma ms efectiva y eficiente. Esto ha supuesto y supone un cambio
13
en el sistema productivo que es de gran relevancia por su impacto en la estructura econmica del sistema de creacin de valor. La razn estriba en la
ventaja competitiva que promueve entre las empresas oferentes y en la manera en que consumidores o usuarios se ven implicados en la creacin de valor.
La evolucin del cambio en el sistema productivo se sintetiza en la
Figura 1.3. En ella se puede observar la evolucin habida desde la llamada era industrial hasta los albores del siglo XXI en el que estamos. En
esta centuria la competencia global, las tecnologas de la informacin y el
conocimiento son recursos clave y fuente de sostenidas ventajas competitivas en la industria. De aqu que las organizaciones empresariales, con
independencia de su titularidad (pblica o privada), traten de reconstruirse y de evolucionar desde una configuracin tradicional en base a las funciones, a un modelo ms dinmico en torno a los procesos. Ello implica
una estructura ms plana, democrtica, participativa, para hacer posible la
promocin efectiva de la creatividad, del desarrollo adaptativo, de la
orientacin hacia los usuarios o clientes y, a la par que generar valor para
los distintos grupos de inters, velar por la rentabilidad de las inversiones.
Los cambios tecnolgicos, econmicos, polticos y sociales han sido
tan profundos, e incluso tan drsticos en algunos casos, que han producido cambios estructurales en los sistemas econmicos, en la configuracin
empresarial, y en las relaciones entre estos y el contexto. Como es lgico,
Era industrial
Era neo-industrial
1944
1995-2000
Personas dominadas por la produccin

Mercado de compradores
Mercado de
suministradores
Orientacin
al valor
Orientacin a
la tarea
Orientacin
al diseo del
producto/servicio
Orientacin
a los
sistemas/procesos
Produccin dominada por las personas
Figura 1.3. Evolucin de las organizaciones del mercado de factores (Senior, 1997).
14
tales cambios han incidido tambin en la vida privada y laboral de los ciudadanos, con su reflejo nada desdeable en la interaccin de los grupos de individuos. As las cosas, los modelos de anlisis estratgico necesitan ser juzgados desde su capacidad para facilitar una perspectiva que
refleje fielmente las caractersticas del entorno econmico del momento.
El paradigma econmico que regula las actuales relaciones entre las
variables determinantes que estn sujetas al cambio y determinan el desarrollo de la vida civil se visualiza con claridad en la Figura 1.4.
Es conveniente apuntar que las acciones y actividades en s mismas
no constituyen cambio, aunque en cierto grado lo comporten. Cambio es
una observacin emprica de las diferencias en el tiempo sobre una o
ms dimensiones de una entidad. En el caso de las organizaciones econmicas su propia evolucin refleja tanto la transformacin por la que
pasan a lo largo de su ciclo de vida (nacimiento, crecimiento, madurez y
declive) como la alteracin natural, progresiva y sostenida que van sufriendo. Todo proceso de cambio recae sobre la capacidad organizativa,
pues esta desempea el rle de mano invisible en el paso de un estadio a otro.
Nuevas
tecnologas
Evoluciones en sistemas competitivos
Apertura de la empresa.
Insercin en una red de conexiones.
Elemento crtico: control de la informacin.
Nuevo
orden
geopoltico
Nueva empresa:
Evoluciones
sociodemogrficas y
culturales
Evoluciones
micro-organizacionales
Figura 1.4. El nuevo paradigma econmico (Parolini, 1999).
15
El denominador comn en el cambio de los sistemas empresariales

pblicos o privados es la habilidad para percibir rpidamente algunas
modificaciones en el medio interno y externo, e intentar dar una respuesta pronta e innovadora. De manera general, los mviles del cambio radican en causas externas (el mercado, las acciones de la competencia, la innovacin tecnolgica, la evolucin de la legislacin y reglamentacin, las
modificaciones en la propiedad y la evolucin de la sociedad) e internas
(la visin de los directivos, las demandas y las sugerencias de los empleados, el propio desarrollo como empresa, etc.).
Ciertamente, en las organizaciones empresariales el cambio viene
inducido tanto por los imperativos de los tiempos (por ejemplo: en estos
momentos domina la mundializacin de la economa, una mayor competencia que redunda en una reduccin de los mrgenes, el avance tecnolgico, la desregulacin, los cambios demogrficos, la movilidad de la
mano de obra, las tecnologas de la informacin, la democracia poltica y
social, etc.) como por la presin que se percibe para ser competitivo dentro del sector industrial o rama de actividad al que se pertenece (demanda
de competencias esenciales, calidad, reduccin de los costes y del ciclo de
vida de los productos o servicios, trabajo flexible, formacin permanente, dominio, etc.). Ante semejante panorama, y para no perder su adecuacin y alineamiento, el sistema productivo tiene que dar una respuesta por
medio de su estrategia de empresa.
Los factores clave que determinan cmo dirigir el cambio para tratar
de ser competitivos, son:
el anlisis adecuado del entorno general (conocido por anlisis
PEST, acrnimo que se refiere al anlisis de los aspectos polticos,
econmicos, sociales y tecnolgicos) y del entorno especfico (anlisis del sector o rama de actividad al que se pertenece e identificacin de los grupos de inters), para as estar en condiciones de valorar las amenazas que hay que afrontar y las oportunidades que se
pueden explotar;
la valoracin del equipo humano disponible (conocimientos, destrezas, habilidades, experiencia, potencial);
observar las sinergias estratgicas y los cambios operativos necesarios;
liderar el proceso de cambio; y
buscar la coherencia entre las partes afectadas e implicadas.
A las fuerzas e imperativos que inducen por igual al cambio en el
16
mbito pblico y privado, hay que aadir la presin ejercida por el factor
tiempo, la complejidad del contexto general, la diversidad de la sociedad,
la demanda de democracia y participacin por parte de los ciudadanos y
los clientes, el imperativo de la calidad y la extensin de la filosofa de la
competitividad por todos los rdenes de la sociedad. En el caso de los pases que integran la Unin Europea, hay que adicionar las inercias y presiones que mientras dure su construccin se generan en la misma, as
como las tendencias y directrices que deben seguirse. No cabe perder de
vista que se pretende algo muy concreto: inducir a la existencia de organizaciones econmicas que sean eficaces, eficientes, competentes y flexibles, por medio de procesos giles sustentados en la creatividad y la innovacin.
1.3. Incidencias del cambio en el sector pblico

No suele repararse en que a lo largo de toda la historia la relacin entre
cambio poltico y cambio social ha sido muy estrecha y que, en la segunda mitad del siglo XX, sufri una transformacin de capital importancia:
la conciencia individual de los seres humanos fue excelsitada hasta unos
niveles que acabaron por entronizar la autonoma mental y moral como
nica norma de conducta. A partir de ah, los seres humanos se han constituido en clulas vivas de una estructura social que responde mayoritariamente a los impulsos subjetivos que proporciona el progreso tcnico de
sus naciones y eso ha acentuado de manera insospechada un sentimiento
que, sin llegar a ser claramente aceptado, no reniega de la violencia como
medio para disponer de los recursos que puedan procurar el ms confortable bienestar material. Con ello se asent un estadio de evolucin social
que de manera subrepticia pona en solfa la cooperacin (e incluso la
coordinacin) y creaba unas condiciones magnficas para interpretar el
afn de dominio en clave de mando de las relaciones econmicas internacionales. Eso hizo que la dimensin planetaria apareciera como dimensin necesaria y exigible para asegurar las mejores oportunidades.
El corolario fue que los poderes pblicos asumieron que el nico
cambio poltico posible era el de constituirse en poderes econmicos y
su fundamento tico fueron a buscarlo tratando de conformar el orden
poltico con la racionalidad econmica, pues esta es la que asegura la
continuidad en el disfrute y consumo de los bienes. Desde este estricto
punto de vista se comprende que la poltica se viera obligada a enarbo-
17
lar la bandera de una empresa gloriosa, llamada a valorar y poner en

marcha todos los recursos, humanos o inertes, presentes y potenciales,
que hubiera.
Semejante cuestin termin colocando a la poltica en una autntica
encrucijada, pues el proyecto se vea entorpecido por el grado de desarrollo que tenan las naciones, los diferentes niveles de instruccin, la
concepcin del futuro y la mayor o menor disponibilidad de fuentes de
riqueza que posean, as como por los problemas que por una parte planteaba el crecimiento demogrfico y por otra el envejecimiento de la
poblacin, con las necesidades que uno y otro reclamaban. Salt as a
primer plano un problema fundamental: el entramado social reclamaba
una solucin tcnica que se correlacionaba con la organizacin de los
mercados, y eso implicaba el logro de un equilibrio efectivo entre precios y cantidades a escala planetaria. Eso slo era posible a travs de una
cooperacin internacional que evitase que la competitividad de los fuertes se realizase a costa de los ms dbiles y se tradujo en el alumbramiento de una globalizacin, ya iniciada, que se apunta como absoluta e
irreversible.
Pero la globalizacin reclama la conjuncin de una visin tanto poltica y econmica como espiritual. Es la nica va que puede asegurar el
que no se incurra en indeseables dinmicas que vengan a conjugar voluntad de poder y voluntad de destruir, dinmicas como las que ya se dieron
con las polticas de bloques y enfrentamiento de clases sociales, esclavizando (en algunos lugares an se esclaviza) durante tantos aos a los
hombres. La historia de la humanidad jams ha estado regida por el misterio de un destino intangible, sino que se ha desarrollado dependiendo
completamente de la libertad humana y de sus elecciones. De aqu que si
no se quiere fracasar, la globalizacin deba proyectarse en una dimensin
horizontal y no vertical que le proporcione viabilidad, al mostrarse
capaz de realizar una autntica universalizacin a travs de la cual pueda
el hombre descubrirse plenamente a s mismo.
Por el momento todo gira en torno a la implantacin de una ideologa de la globalizacin perfectamente diseada, que est resultando ser
el principal motor del cambio. Precisamente porque ese diseo se cocina
en la esfera poltica, y porque las Administraciones Publicas se han visto
afectadas por la evolucin geopoltica, sociodemogrfica y tecnolgica, el
cambio tambin ha venido a incidir en el sector pblico. Los principios en
que se sustenta la tendencia de actuacin en dichas Administraciones los
resume Hood (1991) en cinco puntos:
18
nfasis en el management, el rendimiento y la eficiencia, ms que

en la poltica.
Desagregacin de las burocracias pblicas en agencias con las que
se establecen unos criterios de compensacin en funcin del usuario.
Utilizacin de cuasi-mercados (mercados internos) y de contratacin externa, a fin de fomentar la competencia.
Reduccin de los costes.
Estilo de direccin orientado a la promocin de resultados (restringidos a trminos contractuales), a incentivos monetarios y a la descentralizacin.
Las repercusiones de ese nuevo hacer que paulatinamente va abrindose paso en lo pblico son perceptibles en la generacin de los servicios
pblicos y, como es lgico, no pasan desapercibidas para el ciudadano ni
para los empleados. Tales repercusiones se concretan en:
a) Polticas de mejora del nivel de bienestar social

El estado de bienestar ha supuesto una mejora de la calidad de vida de
la poblacin al extenderse a la formacin, los servicios sociales, la vivienda, el mantenimiento de la salud, las pensiones, los subsidios, los transportes, etc. Los distintos pases (en particular, los ms desarrollados) facilitan con estas polticas una amalgama de beneficios o utilidades
universales que contribuyen a la mejora social y que se financian va
impuestos y tasas.
b) Incremento de las competencias pblicas

El periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial produjo en Europa
un predominio de racionalizacin de la industria, de la construccin, de
las materias primas, de la planificacin de la economa, y su desembarco
en los servicios pblicos. En estos momentos las Administraciones
Pblicas de los pases de la Unin Europea absorben alrededor del 50%
del PIB y emplean en torno al 20% de la poblacin activa. No es ningn
eufemismo tildar a las Administraciones Pblicas de ser la empresa ms
grande en cada regin, anotndose que tal empresa aparece unas veces
configurada como una burocracia tradicional (divisin del trabajo, jerarquizacin administrativa o de poder, sistematizacin de reglas o normas
de actuacin, despersonalizacin de las relaciones por nfasis en la comu-
19
nicacin escrita, implantacin de procedimientos tcnicos basados en la

racionalidad y seleccin y promocin de sus miembros en base a su competencia tcnico-profesional) y otras como una burocracia profesional
(divisin del trabajo segn el principio de especializacin, jerarqua de la
autoridad clara y definida que centraliza la toma de decisiones, disposicin
de un sistema de reglas que regulan los derechos y los deberes de los trabajadores, existencia de normas y procedimientos, relaciones impersonales y promocin de los empleados segn su competencia tcnica).
c) Intento de introducir el concepto de mercado

y sus prcticas
Las restricciones, dilemas y contradicciones entre las que se debate el
sector pblico por mor del cambio han inducido, a fin de incrementar la
eficiencia y la medicin del resultado, a la introduccin de mecanismos de
mercado. Se ha promovido en el seno de este sector cierto nmero de tcnicas de administracin (direccin por objetivos, planificacin estratgica, etc.), gestin (contratos-programa, contabilidad de costes, ratios,
etc.) y calidad (ISO 9000, indicadores, etc.).
Realmente, (Corella, 1998) la concepcin de mercado que impera en
el sistema de la llamada economa de mercado descansa en el desarrollo libre, e independiente del Estado, de las fuerzas de la oferta y la
demanda, sobre todo si funcionan bajo el principio de la competencia
perfecta. Por eso, en sentido estricto, no cabe hablar de mercado para el
sector pblico (De Val, 1999) porque lo nico que se ha producido es la
escisin entre financiador y proveedor (los casos ms extendidos se dan
en los Servicios de Salud), sin que hayan entrado en juego ni en el
marco de los parmetros actuales puedan entrar todos los protagonistas
que deben darse: clientes capaces de elegir, precios, proveedores diversos
y beneficio. Junto a esto se ha producido la externalizacin de algunas de
las actividades que tradicionalmente se haban asumido como integrantes
de la prestacin (tal es el caso, por ejemplo, de la subcontratacin de la
hostelera, la lavandera, el mantenimiento, etc., en los centros hospitalarios) al facilitarse por terceros a un precio menor del que se incurra por
el servicio pblico, lo que llevaba a un incremento de sus costes.
d) Orientacin hacia el usuario

Los ciudadanos han adquirido un gran protagonismo derivado de sus
facetas de beneficiario, contribuyente y elector. Tales facetas son hoy en
20
da determinante del patrn de relaciones con el Estado, y los ciudadanos, en su comportamiento como consumidores, exigen una actuacin
competente de las respectivas Administraciones (central, autonmica y
local).
La actuacin competente que se exige enlaza directamente con el concepto de servicio, puesto que en l reside y radica la posibilidad de
aumentar el valor fundamental de lo que se oferta desde la Administracin
Pblica. La poltica neoliberal imperante en nuestros das centra toda la
atencin en el ciudadano y en la satisfaccin de sus demandas y expectativas. Aqu se corre un peligro: la demanda de servicios pblicos tiende al
infinito, mientras que los recursos siempre son limitados. Aunque los ciudadanos, en su calidad de usuarios, no abonan su precio en el momento de
la demanda, los servicios tienen un coste en el que se incurre por la propia prestacin de ellos y la retribucin de los factores de produccin. Esto
lleva a que haya que proceder con criterios econmicos y de racionalidad,
lo que impele a la adopcin de decisiones estratgicas tendentes a delimitar las intenciones de la Administracin Pblica y lo que esta quiere o
puede transferir a los ciudadanos.
e) Orientacin hacia los procesos

Hoy da, la tendencia imperante para ser eficaces en la forma ms eficiente posible es organizarse en torno a los procesos, pues esto permite
reducir los costes de personal y limitar las tareas. Con la reduccin efectiva del tamao de las organizaciones empresariales, estas pueden llegar a
ser ms eficientes y competentes al realizar trabajos multidimensionales
(ms enriquecedores, porque facilitan el desarrollo de los conocimientos
y habilidades), fomentar la autonoma, promover la formacin (los puestos de trabajo estn definidos de manera amplia y vaga), orientarse hacia
el resultado y el usuario, generar sinergias y promover trabajo en equipos
multifuncionales.
Hablando alto y claro, estas prcticas son un regreso actualizado al
racionalismo (podemos calificarlo de neo-racionalismo?). Hoy se visualiza en trminos tales como performance de las tasas e impuestos, programacin de objetivos, medicin del trabajo, rediseo de los procesos
necesarios en las actividades econmicas, concentracin estricta en la
generacin del bien en base a la especializacin o la competencia y persistencia de sistemas cuantitativos y cualitativos de control (ratios, indicadores, normas ISO...).
21
1.4. Innovaciones
Desde los aos setenta del siglo pasado, y a raz de la tendencia privatizadora del sector pblico desencadenada en Inglaterra, en la administracin pblica de Europa se ha pretendido extender la actitud empresarial en los Servicios Pblicos, pues estos tambin son empresas por
comportar los rasgos propios del trmino (accin, aventura, riesgo y tenacidad). En el ltimo cuarto del siglo pasado, el entonces vicepresidente de
General Electric Company, Hardold F. Smiddy, matiz que la palabra
empresa es realmente una amalgama de economa y poltica en el
sentido ms afinado de ambos vocablos: economa en el sentido de ser
la base de las satisfacciones del trabajo diario de la mayora de nuestros
asociados y compaeros de trabajo; poltica en el sentido de ser la base
de principios de gobierno o direccin de asuntos humanos que verdaderamente se apoyan en el consentimiento de los gobernadores, y con tal
consenso servidos voluntariamente y ejercidos con exigente autodisciplina y responsabilidad personalizada por asociados cada vez ms educados,
creadores y dignos de confianza. En ese matiz reside, quiz, el irrenunciable engarce entre concepto de servicio pblico y concepto de empresa,
ya que no es posible hablar de servicio si con el trabajo diario no se satisface a la mayora de los ciudadanos, y si ese trabajo no se rige por unos
principios de gobierno apoyados en el consenso de los ciudadanos expresado en el sistema democrtico a travs del resultado de las urnas. De aqu
el intento de promover, por parte de los responsables de los servicios
pblicos, una filosofa empresarial y el afn que actualmente se detecta
por la originalidad, la innovacin, la creatividad, la seguridad, la asuncin
de riesgo ante la incertidumbre, la visin, la orientacin hacia el resultado y el liderazgo en los proyectos.
En paralelo con esto, se va postergando el sentimiento de que ciertas
prcticas de administracin y gestin son exclusivamente propias de lo
privado. Hoy se halla bastante generalizada la consideracin de que tales
prcticas pertenecen al patrimonio comn de toda actividad econmica
que ambicione realizar una buena gestin de los recursos disponibles para
la consecucin de sus fines. Nos referimos, claro es, a prcticas como la
gestin estratgica de los costes, la direccin participativa por objetivos,
la direccin estratgica de la empresa y de los recursos humanos, los indicadores cualitativos y cuantitativos, la gestin de la calidad, la planificacin financiera, los precios de transferencia, los costes de transferencia, el
valor aadido, etc.
22
Se habla tambin de perspectiva estratgica en referencia a la bsqueda de situaciones futuras, intentando adaptar la posicin competitiva
de la actividad empresarial conforme evolucionan las circunstancias; sin
embargo, en el mbito de la Administracin Pblica esto justamente est
comenzando ahora a dar los primeros pasos en firme. No cabe duda de
que los servicios pblicos se beneficiarn con esta ptica, pues gracias a
ella sabrn lo que estn tratando de hacer, tomarn consciencia de sus
recursos y capacidades, procedern con actitud proactiva segn los acontecimientos y unificarn la toma de decisiones.
En realidad, las etapas del proceso estratgico las facilita la Direccin
Estratgica, que comprende el anlisis estratgico (con l se persigue recrear las influencias clave sobre el bienestar presente y futuro de la organizacin por medio de la atenta y escrupulosa consideracin de los recursos y capacidades, as como de las circunstancias contextuales; lo que
permite identificar los problemas y las carencias en la satisfaccin de las
expectativas e influencias de los grupos de inters, detectar los puntos
fuertes y dbiles del sistema, y las amenazas y oportunidades del medio),
la eleccin de la estrategia, su implantacin, seguimiento, evaluacin y
control.
En los servicios pblicos no acaba de arrancar como es debido el
punto de vista estratgico y no hay que esforzarse mucho para apreciar
que se debe a no estimarlo til. Razones para ello pueden ser las siguientes: estn vinculados a los responsables polticos y estos tienen que someterse peridicamente a eleccin para renovar su mandato (que en Espaa
es de cuatro aos), falta libertad para profesionalizarlos debidamente o no
se generan plusvalas suficientes para invertir en desarrollo. Esto lleva a
que las decisiones estratgicas se limiten en la Administracin Pblica a
tratar de incrementar la eficiencia para mejorar o mantener los servicios
sujetos a un presupuesto dado, explicndose as que la atencin se centre
prioritariamente en el anlisis de los recursos y su asignacin.
Por lo que afecta a la filosofa de la calidad, el mayor protagonismo
alcanzado por unos ciudadanos que no estn dispuestos a perder el nivel
de bienestar alcanzado obliga a tener que demostrar que el valor de lo
ofertado es cada vez mayor. De ah la introduccin en el mbito pblico
de una serie de prcticas de gestin (contratos-programa, cuasi-mercados,
indicadores de resultado, benchmarking, gestin estratgica de los costes,
costes de transaccin, precios de transferencia, direccin por objetivos...)
orientadas fundamentalmente a mejorar el valor percibido por parte de
usuarios y clientes.
23
Otro aspecto novedoso es el concepto de valor econmico. Se trata de

un concepto evolutivo y que, a medida que los individuos y las economas
se van haciendo ms interdependientes, y las sociedades ms ricas y complejas, tiende hacia lo inmaterial. En el mbito de la Direccin Estratgica
el valor se mide por los ingresos o ganancias totales que origina la actividad econmica, ya que una empresa es rentable si el valor que se genera
es mayor que los costes en los que incurre para la obtencin del producto
o la prestacin del servicio. Esto se debe a que en el sector privado la naturaleza del valor se concreta en generar valor para los propietarios (beneficios), accionistas (dividendos) y clientes (productos o servicios que
satisfagan sus necesidades con una relacin precio/calidad conveniente).
No hay que olvidar que la creacin de valor se asocia a los procesos productivos que transforman los inputs en outputs y a la realizacin de una
serie de actividades que emanan de la prestacin de unos servicios. Unos
y otros se canalizan a los distintos mercados, en los que los consumidores
los adquieren a un precio determinado, siendo ese precio abonado la prueba fehaciente de esta percepcin.
Tal prueba no existe cuando el usuario no abona directamente importe alguno por la prestacin de los servicios que solicita y eso dificulta
enormemente la asimilacin del concepto de valor econmico. Sin embargo, la Administracin Pblica no slo crea valor a travs de las transacciones individuales con los ciudadanos (Mendoza, 1990), sino tambin al
generar actividades o programas en los que hay beneficios indirectos
(caso, por ejemplo, de programas de inmunizacin preventiva de ciertas
enfermedades) o generan respuestas para afrontar amenazas (por ejemplo,
en el rea de proteccin civil). Tambin crea valor por medio de las regulaciones y la percepcin social en torno a cmo responde a las demandas
el proceso poltico-administrativo.
En realidad, el valor de los servicios pblicos lo asigna el ciudadano
y lo hace por medio de tres vas: la calidad percibida, la percepcin de utilidad y el nivel de satisfaccin al ver sus expectativas satisfechas. De aqu
que tenga que diferenciarse entre el valor del output (resultado, o sea,
volumen de produccin o salidas de la empresa) y el del outcome (impacto(s) del(os) servicio(s) sobre los grupos sociales, como por ejemplo la
calidad percibida, la satisfaccin alcanzada, el incremento del bienestar...). No hay otra manera, porque por otro lado resulta difcil gestionar lo
que no es fcil de medir y en el intento hay que convertir el valor (aunque
sea confuso) para los grupos de inters en objetivos corporativos fciles
de comprender.
24
Crear valor para los grupos de inters no es un juego de suma cero

donde los beneficios que obtiene uno de los agentes va en detrimento del
resto, pues a medio y largo plazo los intereses tienden a converger y debe
hablarse de creacin de valor de modo genrico. Si el valor se crea o
destruye en el punto donde se toman las decisiones (estratgicas y operativas), es de gran utilidad empezar por desglosar la cadena de valor del
servicio en particular para comprender la forma en que los procesos operativos ( en particular los relativos a las actividades primarias) aaden
valor a cada usuario (Tabla 1.1). La cadena resultante que muestra el
esquema de la actividad describe qu procesos deben optimarse para
lograr el xito y facilita, a la vez, el identificar las medidas que permitirn
saber cundo se han alcanzado los objetivos de rendimiento.
La cadena de valor de una organizacin es un eslabn ms del sistema de valor del sector o rama de actividad a la que se pertenece y da
lugar a perspectivas visuales como la que ofrece la Figura 1.5.
El concepto de sistema es una cuestin de grado y los servicios pblicos constituyen un todo integrado que origina lo que se entiende por
Administracin Pblica o sector pblico, en virtud del conjunto de organizaciones sociales a travs de las cuales se realizan las distintas actividades de prestacin para el logro y progreso del bienestar social de la
poblacin (cuidados de salud, educacin, bienestar social, ordenacin del
territorio, infraestructuras...).
Los distintos componentes o actores de la red pblica (interdependientes e implicados en la prestacin de los servicios, ya que ninguno de
ellos puede lograr las metas solo) necesitan el intercambio permanente de
recursos (internamente y con su entorno) y la cooperacin para alcanzar
sus objetivos y maximar su influencia sobre los distintos outcomes, sin
olvidar la dependencia de unos respecto a los otros, as como la carencia
de poder para concretar las estrategias que no sean las propias.
Los cambios se perciben tambin en las actividades ordinarias de los
servicios pblicos, al promoverse la responsabilidad y la eficiencia en los
mismos, pues hay que lograr los objetivos polticos en cada legislatura. De
aqu la orientacin de todas las prcticas hacia los usuarios y los ciudadanos en general. Al mismo tiempo, los responsables tcnicos de la Administracin, formados y preparados en la cultura del management, de la
calidad, de la mejora continua y de la reingeniera, tratan de alcanzar las
metas lo ms eficientemente posible.
Finalmente, los soportes tcnicos (procedimientos, tcnicas, microelectrnica...) son los que han modernizado el hacer pblico.
25
Tabla 1.1. Cadena de valor de las actividades primarias del sector industrial de manufactura, el universitario y el hospitalario (De Val, 1999).
Universidad
Salud
Captacin de recursos
primarios:
Captacin de recursos primarios:
Recibo
Almacenamiento
Distribucin inputs
Manejo de materiales
Control de inventarios
Programacin de vehculos
Retorno proveedores
Conocimientos
Curricula
Tecnologas externas,
apoyo docencia e investigacin (predetermina calidad del producto final)
Conocimientos
Curricula
Tecnologas externas, apoyo docencia
e investigacin (predetermina calidad
del producto final)
Operaciones:
Asociado a:
Labor cientfica
Investigacin
Asistencia
Transformacin inputs
Acto mdico (anamnesis)

Diagnstico
Pauta de tratamiento
Logstica externa:
Asociado a:
Actividad docente
Docencia
Evaluacin y resultado
Evolucin
Recopilacin
Almacenamiento
Distribucin a compradores
Proceso de pedidos
Programacin de pedidos
Aplicacin del tratamiento

Curacin/rehabilitacin/mejora
Alta
Marketing y ventas:
Publicidad
Promocin
Cuota de mercado
Red de vendedores
Canales de distribucin
Precio
Imagen
Captacin usuarios
Imagen
Captacin usuarios
Postventa
Instalacin
Repuestos
Mantenimiento
Servicio externo comunidad o interno comunidad, de soporte a docencia e investigacin:
Revisiones peridicas
Actividades
Logstica interna:
Entrada
Marketing
Servicios:
Seguimiento
Industria
Asociado a:
Biblioteca
Deportes
Bolsas de trabajo
Becas
Cultura
Consultora
26
Atencin
primaria
Atencin
especializada
Hospital
Usuario
Figura 1.5. Sistema de valor de los cuidados de salud (De Val y Corella, 2001).
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
De Val Pardo, I. Administracin de entidades pblicas. Madrid. Instituto de
Estudios Econmicos. 1999.
De Val Pardo, I. Corella, JM. Sistemas de Salud. Diagnstico y Planificacin.
Madrid. Daz de Santos. 2001.
Greenwood, M. Carter, M. Business economics. Londres. International Thomson
Business Press. 1997.
Hood, C. A public management for all seasons. Public Administration, 69 (1),
1991, pp. 3-19.
Parolini, C. The value net. Chichester. John Wiley Books, 1999.
Porter, M. Ventaja competitiva. Mxico. CECSA, 1988.
Senior, B. Organisational change. Londres. Pitman Publishing. 1997.
Captulo
Los servicios:
actividades econmicas
y empresariales
2.1. LAS ACTIVIDADES ECONMICAS
Y EMPRESARIALES
Los economistas acostumbran a definir al hombre como un ser de
necesidades que para satisfacerlas se ve obligado a poner en juego su esfuerzo, su habilidad o su destreza, pues en su lucha por la subsistencia
requiere de bienes que, por estar fuera de l mismo, tienen que conseguirse aplicando cierta cantidad de acciones o de trabajo propio.
La necesidad surge como efecto de un desequilibrio entre lo que se es
o se posee y lo que se quiere ser o poseer, lo que origina una sensacin de
carencia real o ficticia que se expresa en una actitud de deseo. De aqu
que la necesidad se haya definido como una sensacin de carencia experimentada por la naturaleza humana, cuya satisfaccin obliga a recurrir al
medio exterior que nos rodea. Ahora bien, la economa interpreta la necesidad, ms que como una carencia, como un deseo alcanzable que desaparece con su satisfaccin, restableciendo as el equilibrio. De una forma o de
otra, resulta evidente que en el concepto de necesidad confluyen dos elementos: uno objetivo (el desequilibrio o la carencia se manifiesta de manera bastante uniforme entre todos los hombres) y otro subjetivo (se muestra
como un poliedro con numerosas caras: el gusto, la simple apetencia, la
imitacin, el hbito o incluso los condicionantes genticos).
El matiz de la subjetividad resulta decisivo, pues lleva a concluir que
carecen de valor instrumental esas distinciones que comnmente se han
27
28
hecho y a veces siguen hacindose entre necesidades materiales y necesidades espirituales, necesidades primarias y secundarias, absolutas y relativas, continuas e intermitentes, permanentes y temporales, presentes y
futuras, individuales y colectivas, privadas y pblicas..., y as hasta un
largo etctera. La nica distincin posible radica en la distinta intensidad
con que el individuo siente las necesidades, pues slo l puede ser juez en
orden a la preferencia de su satisfaccin.
Pero hay otro desequilibrio que surge tambin en este campo y que es
de importancia capital: las necesidades a satisfacer son ilimitadas en
nmero, pero los medios precisos con que se cuenta para lograr su satisfaccin son siempre limitados porque son escasos (respecto a los fines que
con ellos hay que alcanzar) y a la vez susceptibles de usos alternativos. En
tal dicotoma radica precisamente la esencia del hecho o problema econmico. Es este: hay una multiplicidad de necesidades a satisfacer que,
aunque puede jerarquizarse segn su importancia o deseabilidad, tropieza con una limitacin de medios y de tiempo para poder atender aquellos
fines. Como es natural, esto conduce a que el hombre se vea ante la tesitura de tener que utilizar unos recursos escasos y, adems, susceptibles
de usos diversos de la manera ms acertada posible, para tratar de obtener el mximo partido posible de tales medios limitados. El principio
racional que rige el comportamiento humano dicta la inevitabilidad de
tener que utilizar ptimamente los recursos y jerarquizar los fines.
Los recursos estn utilizados de forma ptima (es decir, rinden una
utilidad total mxima) cuando las necesidades se satisfacen por igual y de
forma que la utilidad marginal de una unidad (o lote adicional de recursos) sea la misma para todos los usos y sea capaz de satisfacer necesidades distintas. Esto viene a corroborar que las necesidades nunca pueden
satisfacerse por completo, pues, si as sucediera, significara que los recursos se emplean en usos cuya utilidad marginal sera menor que la de otras
necesidades satisfechas menos plenamente. La lgica de tal principio econmico reside en que es posible conseguir ms fcilmente la satisfaccin
de necesidades comunales mediante un sistema de asignacin de recursos
orientados a la realizacin de pequeos (marginales) ajustes, antes que
por un sistema de prioridades centralizadas, pues estas resultan mucho
ms difciles de ajustar a las preferencias individuales.
Se dice que las actividades econmicas pretenden atender al problema
econmico de luchar contra la escasez, pero eso no es ms que una expresin que, a decir verdad, adolece de caer en una considerable abstraccin.
No es corriente que la realidad se muestre tal cual es, pues los actos huma-
LOS SERVICIOS: ACTIVIDADES ECONMICAS Y EMPRESARIALES
29
nos tienen, adems del aspecto econmico, otros aspectos de diferente ndole: jurdica, social, tica, poltica, etc. Lo normal es que el problema
econmico de la sociedad se manifieste tanto en la escasez como en la
eleccin, con criterios consistentes, de racionalidad. Por eso, las cuestiones bsicas que ataen al proceso econmico se concretan en qu, cmo,
cunto y para quin producir. Es obvio que, si se parte de dos substantividades (escasez y no poderse atender todas las necesidades en toda su
amplitud e intensidad), no haya ms remedio que seleccionar los fines,
priorizarlos e indicar el nivel al que van o pueden atenderse.
Las actividades econmicas, para ser tal es, deben ser eminentemente
racionales, lo que impele a pretender la obtencin del nivel aceptado con
el gasto mnimo de recursos; es decir, a utilizar los recursos de la mejor
manera posible, para que su rendimiento sea mximo y se pueda satisfacer el mayor nmero de necesidades (uso este que implica tener que seleccionar las tcnicas ms aptas, el emplazamiento idneo y el ms conveniente horizonte temporal). Por otro lado, no cabe ignorar que la
distribucin del bien se considera parte del problema econmico general y
que, si para su obtencin se requiere la colaboracin de distintos elementos o grupos de personas, es lgico que se erogue entre los que lo han
hecho factible. Ahora bien, para que las actividades econmicas faciliten
los bienes econmicos, estos deben atender al cumplimiento de las
siguientes condiciones: ser tiles (bien de manera directa o indirecta),
escasos en relacin a las necesidades que los precisan y susceptibles de
usos alternativos en el mbito de influencia que los hombres puedan ejercer. Estas caractersticas les confieren un valor de cambio (que ser mayor
o menor segn su utilidad, escasez o coste de los factores) o de precio en
el mercado.
A anotar tambin que la actividad econmica es una actividad esencialmente social, pues se realiza en y a travs de la sociedad. Esto se deriva del hecho de que el hombre es un ser social por naturaleza y de que,
para lograr sus fines (sean econmicos o no), requiere de la colaboracin
de los dems, una colaboracin que reclama coordinacin como premisa
sustancial de la vida social. No obstante, es conveniente sealar que el
hecho de que la actividad econmica sea una actividad social no implica
que toda la vida social de los hombres tenga un carcter econmico.
Los servicios (Corella, 1998) responden a una idea de utilidad o provecho resultante para uno por lo que otro ejecuta en atencin suya, y de
aqu que sirvan para satisfacer necesidades humanas; pero los servicios
pblicos son actividades econmicas de distinta ndole que, dada la varie-
30
dad de prestaciones a atender para la satisfaccin de diferentes necesidades de los ciudadanos (salud pblica y cuidados de la salud, educacin,
medio ambiente, infraestructuras, cultura, transportes, administracin
local, defensa del territorio, etc.), redundan en una mejora del bienestar
social. De aqu que, en el intento por extender y ampliar ese bienestar, en
los pases democrticos prime el empeo en lo bien hecho; es decir,
prime la competencia en la prestacin a travs de empresas de servicios
pblicos.
Un servicio es algo etreo, vago, intangible y, por heterogneo, difcil
de delimitar conceptualmente. Por eso, con el fin de perfilar mejor su
concepcin, se recurre habitualmente a contraponerlo al sentido ms concreto y unvoco que corresponde a los bienes fsicos. Sin embargo, uno de
los aspectos que ms ayudan a clarificar su esencia es la contemplacin de
las actividades que comporta, pues estas reclaman una alta dosis de competencia. La competencia se sustenta en el conocimiento explcito (el que
se tiene y se adquiere en el marco de la formacin particular por medio de
la informacin), en las aptitudes (ese saber o arte de hacer las cosas que,
en suma, no es ms que una capacidad fsica e intelectual adquirida con
la formacin y con la prctica), en la experiencia, los juicios de valor y la
red social (que se teje entre individuos, organizaciones y entorno). Salta a
la vista que la competencia trata de un nivel de capacidad en el hacer que,
lgicamente, depende del contexto y va ms all de la mera habilidad
prctica.
Las actividades econmicas se llevan a cabo a travs de las empresas,
o sea, a travs de entidades integradas por capital, trabajo, conocimientos y factores de produccin, que se dedican a actividades industriales,
comerciales o de prestacin de servicios. En economa, la empresa no es
una entidad legal sino una unidad de control y decisin. Suele ser bastante comn considerarla como una combinacin de servicios fijos de factores, puesto que estos son los que definen su existencia. Se comprende as
que, para que la empresa pueda continuar, deban cubrirse los costes de los
factores fijos con los ingresos a largo plazo. Ahora bien, esto no quiere
decir que exista un largo plazo para todos los factores de la produccin
(sea esta de bienes o de servicios), pues con el tiempo los directores cambian, las instalaciones se modifican y se ampla, reduce, renueva o sustituye la gama de productos.
En el seno de la empresa, el conjunto de decisiones est coordinado
por una autoridad directiva. Ella es la que lleva a cabo las decisiones de
poltica empresarial que determinan o alteran el rumbo de la empresa al
31
fijar y variar sus procedimientos, establecer su eleccin de mercados y sus

gastos de inversin. El aparato administrativo y la estructura de las comunicaciones existen para absorber y emitir informacin, tomar y ejecutar
las decisiones delegadas, realizar las tareas rutinarias y corregir los errores.
Toda empresa tiene un propsito econmico (la necesidad crtica de
ser rentable) y una misin social (satisfacer necesidades, asegurar el bienestar, generar empleo, desarrollar profesionales, promover rentas...). De
manera genrica, las variedades existentes permiten establecer la siguiente tipologa o nivel de anlisis: lucrativas o no lucrativas (segn se muevan por la consecucin de beneficios econmicos o no), de manufactura
o de servicios (si la tangibilidad del output es determinante por medio de
un proceso de transformacin de las materias primas, o si se trata de una
labor de prestacin o de mediacin), pblicas, privadas o mixtas (dependiendo de que la titularidad de la propiedad recaiga en la Administracin
Pblica, la iniciativa privada o se trate de copropiedad entre una y otra), y
de economa social (que se rigen por la accin colectiva de los socios).
La Administracin Pblica (central, autonmica, local) y los servicios
que la integran son empresas de servicios que tratan de emprender o
acometer acciones que implican trabajo o presentan dificultades. Comportan acciones (arduas y dificultosas) y efectos (organizaciones o entidades formadas por conocimientos, capital, empleados y otros factores de
produccin dedicados a labores de mediacin o prestacin, sin nimo de
lucro y bajo su responsabilidad) sujetos a regulacin y control. Las actividades de los servicios pblicos, que proporcionan soluciones a los problemas de los ciudadanos, son de naturaleza ms o menos intangible y por
regla general, aunque no necesariamente, se generan por la interrelacin
que se produce entre usuarios, empleados, recursos o bienes fsicos y sistemas de provisin.
Los servicios presentan, respecto a su concepto y proceso, las caractersticas relacionadas en el Tabla 2.1.
2.2. LAS UNIDADES ECONMICAS:

NCLEOS DE VALOR
Los bienes econmicos (de manufactura, servicios o derechos) se obtienen en organizaciones herramientas imprescindibles para el logro de
fines especficos porque, en la pugna por la consecucin de intereses,
32
Tabla 2.1. Caractersticas diferenciales de los servicios (Corella, 1998).
Correspondientes
al concepto
Correspondientes
al proceso
1. Tiene consecuencia, pero no forma.

2. Es intangible.
3. Las percepciones subjetivas desempean un papel bsico.
4. No se puede almacenar.
5. No comporta transferencia de la propiedad.
1. Produccin, distribucin y consumo
son simultneos.
2. No puede existir sin la participacin
del cliente y tanto clientes como empleados participan conjuntamente en
su produccin.
3. La creacin de valor tiene lugar por
medio de instrumentos no inventariables (flexibilidad, seguridad, confort,
etctera).
4. Utiliza con intensidad los recursos
humanos.
5. Es difcil asegurar en l estndares
de calidad que sean consistentes,
debido a:
Incertidumbre respecto a su rendimiento cuantitativo y cualitativo.
Interacciones mutuas entre productores y clientes.
Dificultad de utilizacin de mecanismos adecuados de control.
Subjetividad con que se percibe el
resultado del proceso productivo.
Su prestacin, adems de
una actividad econmica,
supone un sistema de relaciones sociales.
los seres humanos proceden naturalmente de forma organizada. Las organizaciones son instrumentos necesarios para la consecucin de metas y se
las puede definir como artificios que los seres humanos crean para el
logro de intereses individuales y colectivos de ndole racional, cooperativo y altruista, que estn sujetas a la dinmica de fuerzas internas y externas.
Las organizaciones econmicas son el marco adecuado que posibilita
la trama de los distintos rles que tienen lugar en su interior, a la vez que
propicia una jerarqua innata que es esencial para la resolucin de problemas. De hecho, la propia lgica de funcionamiento interno requiere una
jerarqua mnima de autoridad, conocimientos y habilidades, y de recompensas.
33
Las organizaciones requieren para lograr sus fines de una arquitectura que comprenda la estructura formal, el diseo de los puestos de trabajo, la organizacin informal y el proceso de seleccin de personal, as como
de la socializacin y desarrollo del mismo. Si la arquitectura organizativa se
limita al diseo organizativo, el proceso se restringe al mero hecho de crear
el vnculo entre las metas, la definicin de medidas y la generacin de una
configuracin tal que sea vlida por s misma.
El diseo de las organizaciones es una variable estratgica clave, factor de xito y fuente sostenida de ventaja competitiva. Las alteraciones
fundamentales en la naturaleza de las formas de las organizaciones deben
emerger en respuesta a retos de gran magnitud. Ejemplos de esos retos son
la mundializacin de los mercados, los cambios demogrficos, los objetivos extraeconmicos, los cambios e innovaciones de la tcnica, la democratizacin de los sistemas, etc. En suma, todos ellos son imperativos que
de manera ms o menos intensa, directa o indirectamente, inciden en el
hecho de que el diseo de las organizaciones tenga que dar paso a formas
flexibles, adaptables, innovadoras, envolventes y fluidas en las que los
lmites aparecen internamente permeables y externamente borrosos.
El proceso de disear implica la identificacin de distintos niveles de
anlisis, que dan como resultado una estructura organizativa y se concretan en los siguientes:
El diseo bsico, o elemental, que se refiere a la delineacin de las
tareas, los trabajos y los procesos necesarios para el desarrollo de las
competencias necesarias para la prestacin de los servicios.
El diseo micro, o primario, de las organizaciones prestatarias de
los servicios (unidades, departamentos, servicios, secciones), as
como las relaciones de los individuos entre s.
El diseo macro del servicio pblico (ayuntamientos, universidades,
hospitales, etc.), que se refiere a la integracin e interdependencia
que debe darse entre los grupos anteriormente identificados.
El diseo interorganizaciones (por ejemplo: las interrelaciones entre
dos o ms hospitales de la red sanitaria, bien a nivel estatal, autonmico o local, entre ayuntamientos miembros de la Confederacin de
municipios, entre universidades pblicas, etc., atendiendo a su
grado de dependencia, influencia y transferencia de recursos).
As es cmo las organizaciones econmicas resultan ser un sistema de
valor, pues aparecen integradas por subsistemas donde tienen lugar las
34
actividades implicadas en la creacin de valor para los ciudadanos porque,

a travs de los distintos servicios pblicos, se logra, sostiene y mejora el
bienestar social.
No est de ms indicar aqu que las operaciones o actividades econmicas del sector pblico se desarrollan en dos grandes reas: una
constituida por las Administraciones Pblicas y otra por las empresas
pblicas, siendo necesario disponer de unos criterios de clasificacin
susceptibles de ser aplicados para poder llegar a conclusiones y evaluaciones correctas.
El ms importante de esos criterios es el que divide los ingresos y los
gastos pblicos en dos categoras econmicas: cuenta de renta y cuenta de capital. Otro, no menos importante, es el que diferencia las operaciones segn obedezcan a corrientes bilaterales o unilaterales. Las bilaterales se producen fundamentalmente por el movimiento de servicios y,
como contraposicin, por el movimiento de fondos (todas las compras de
servicios realizadas por las Administraciones Pblicas caen en este grupo,
pues en ellas se da la corriente real a la que se contrapone la monetaria en
pago de lo adquirido). Por el contrario, las segundas no acusan doble desplazamiento. Es uno solo el que se produce entre las Administraciones
Pblicas y el sector privado, y se conoce con el nombre de transferencias.
Estas pueden ser positivas (ingreso en dinero o en especie percibido
por unidades econmico-privadas de las Administraciones Pblicas sin
contraprestacin alguna por servicio, producto o capital) o negativas (ingreso en dinero o en especie percibido por las Administraciones Pblicas
de las unidades econmico-privadas sin contraprestacin alguna por servicio, producto o capital). Esto se visualiza con claridad en el Tabla 2.2.
A la vista de esta tabla se hace evidente que las unidades, equipos de
trabajo, departamentos y secciones que componen la Administracin
Pblica son ncleos de valor. En efecto, trtese de un criterio por cuenta
de renta o por cuenta de capital, o bien de un criterio expresado en base a
las transacciones, las actividades responden a las caractersticas siguientes:
Aglutinan un conjunto de operaciones que genera valor para los
usuarios o clientes.
Dichas operaciones se llevan a cabo por medio de recursos humanos, tangibles o fsicos, financieros e intangibles, vinculadas por el
flujo de materiales, informacin, medios financieros y relaciones de
influencia.
35
Tabla 2.2. Clasificacin econmica de las operaciones del sector de Administraciones

Pblicas.
Primer criterio
Segundo criterio
A)
Transacciones
bilaterales
B)
Transacciones
unilaterales
(transferencias)
1
Por cuenta de renta
2
Por cuenta de capital
1A) Gastos corrientes en

bienes y servicios.
1A) Venta de servicios por el
sector de Administraciones
Pblicas.
2A) Formacin bruta

de capital.
1B) Gastos de transferencia:

1. Intereses de la deuda pblica.
2. Transferencias a:
Empresas (subvenciones)
Economas familiares
Resto del mundo
1B) Transferencias negativas
por cuenta de renta:
1. Impuestos:
a) Impuestos sobre la renta
de las economas
domsticas e instituciones
sin fines de lucro.
b) Impuestos sobre la renta
de la empresa privada.
c) Impuestos sobre la
produccin y el consumo.
2.o Otras transferencias
corrientes del exterior.
3.o Transferencias del exterior.
2B) Gastos de transferencia:

Transferencias de
capital prstamos.
2B) Transferencias negativas

por cuenta de capital:
1.o Impuesto sobre los
fondos de capital.
2.o Otras transferencias

del interior.
3.o Transferencias del exterior.
El conjunto de las operaciones conforma un sistema de creacin de

valor, de manera que el valor final percibido por los usuarios depende
de la forma en que utilizan y consumen el potencial del valor recibido.
Los usuarios no slo reciben y consumen el valor creado, sino que
tambin participan en las actividades de generacin o creacin de
valor.
Se trata de unas operaciones o actividades de generacin de valor
que pueden estar controladas por el mercado, la jerarqua o por formas intermedias de coordinacin.
Los grupos de inters (usuarios, asociaciones profesionales, sindicatos, proveedores, competidores, gobierno, etc.) pueden participar
en la creacin de valor mediante la responsabilidad e incidencia
sobre algunas de las actividades.
36
Entre los distintos ncleos de valor en los que por ejemplo se

desintegre un departamento de salud de una comunidad autnoma, se
puede crear una organizacin reticular, una autntica malla en la que los
ncleos estn vinculados patrimonial y contractualmente. Con ello se
puede ofrecer respuestas eficaces y combinar de manera singular la estrategia, la estructura y el proceso de direccin. Esto es cosa que queda suficientemente abonada con slo contemplar los rasgos fundamentales de la
arquitectura reticular que se consiga y que se concretan en los siguientes:
Integracin de diversas actividades.
Subcontratacin de servicios a los miembros de la red.
Suministro de coordinacin, supervisin y control, por parte del ncleo
central.
Restriccin de recursos humanos y del nmero de componentes en
la cspide de la direccin.
Adaptacin a las exigencias de los usuarios.
Desagregacin vertical y horizontal.
Bsqueda y obtencin de sinergias en el sistema.
Cogeneracin de valor aadido.
La desagregacin en diferentes ncleos de valor se coordina a travs de
un ndulo central (el departamento de salud del gobierno autnomo) que
subcontrata las prestaciones de servicios a travs de una agencia sanitaria,
o servicio de salud de ndole territorial, a otros que ejercen como unidades
autnomas (hospitales, centros de salud, consultorios, etc.). Estos no tienen por qu responder necesariamente a la dependencia jerrquica, pues
para su actividad, en multitud de ocasiones (siempre que orienten su resultado hacia los usuarios), no dependen exclusivamente del sistema al que
pertenecen. La jerarqua pasa a ser un estado mental, un conjunto de valores y un deseo de trabajar por un propsito comn.
Un buen reflejo de la posicin que genera una desagregacin de este
tenor puede ser la contemplacin del estado de cuentas propio de cualquier empresa pblica (Tabla 2.3).
2.3. RECURSOS, COMPETENCIAS Y CAPACIDADES

El xito de los servicios pblicos depende de la capacidad estratgica
para actuar con la calidad necesaria en la satisfaccin de las expectativas
5.7. Ahorro bruto

5.8. Transferencias de capital
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
CUENTA DE
UTILIZACIN
DE RENTA
CUENTA
FINANCIERA
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
6.7.
3.8.
3.9.
3.10.
3.11.
3.12.
3.13.
Variacin de pasivos financieros
Renta neta disponible

Excedente bruto de explotacin
Intereses efectivos
Dividendos y otras rentas
Indemnizaciones seguros accidentes
Transferencias corrientes
Numerario y depsitos a la vista

Otros depsitos
Obligaciones
Acciones y otras participaciones
Crditos a corto plazo
Crditos a largo plazo
Saldo de activos y pasivos financieros
Formacin bruta de capital fijo

Variacin de existencias
Adquisicin neta de terrenos
Adquisicin neta de activos no materiales
Transferencias de capital
Capacidad (+) o necesidad () de financiacin
Variacin de activos financieros
4.1. Ahorro bruto

4.2. Consumo de capital fijo
CUENTA DE
RENTA
CUENTA DE
CAPITAL
4.3. Ahorro neto

4.4. Renta bruta disponible
Intereses efectivos
Dividendos y otras rentas
Primas de seguro de accidentes
Impuestos corrientes sobre la renta y el patrimonio
Transferencias corrientes
Renta bruta disponibles
Consumo de capital fijo
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
2.5. Excedente neto de explotacin

2.6. Valor aadido bruto a precios de mercado
2.7. Subvenciones a la explotacin
Remuneracin de los asalariados

Impuestos ligados a la produccin e importacin
Excedente bruto de explotacin
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
CUENTA DE
EXPLOTACIN
1.5. Produccin de bienes y servicios

1.5.1. Produccin tpica
1.5.2. Ingresos accesorios a la explotacin
Consumo intermedio
Valor aadido bruto a precio de mercado
Valor aadido neto a precios de mercado
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
CUENTA DE
PRODUCCIN
Tabla 2.3. Cuentas de las empresas pblicas

37
38
de los ciudadanos, y la capacidad estratgica depende de los recursos disponibles, la competencia con que se realizan las actividades y el equilibrio
entre recursos, actividades y unidades empresariales. Los distintos recursos necesarios se aplican para crear competencias en las distintas actividades de los servicios pblicos y los procesos. El ajuste de los mismos al
entorno debe ser idneo, tanto para sostener el equilibrio y la supervivencia como para mejorar el valor de los servicios o productos.
Los recursos disponibles, si se saben utilizar de manera conveniente y
sagaz, son fuente de ventaja competitiva y de generacin de valor para las
organizaciones. Por parte de los responsables de los recursos, y de cara a
reconocer los lmites ptimos de la actividad econmica, puede ser de
gran utilidad un correcto anlisis e identificacin de los mismos, porque
pueden obtenerse bases ciertas sobre las que enjuiciar la capacidad de
adaptacin a las exigencias del mercado, y este anlisis proporciona informacin sobre si se estn dando las respuestas adecuadas a los cambios del
contexto en el que se opera y este conocimiento ayuda a ser ms efectivos
ante la rivalidad en circunstancias competitivas.
Tal anlisis e identificacin responde, como puede visualizarse en la
Figura 2.1, a un iter en proceso continuo y estrecha interrelacin entre sus
componentes:
Los recursos se clasifican tradicionalmente de la manera siguiente:
a) Fsicos o tangibles. Son los bienes o activos que la empresa necesita en alusin a su nmero y capacidad, naturaleza, condicin, localizacin y antigedad, as como a su relevancia en cuanto a su utilidad.
Respecto a estos, la cuestin estriba en percibir las oportunidades para
economizar el uso y calibrar las posibilidades de una mejor aplicacin en
usos ms rentables. Las organizaciones mantienen el control sobre los
recursos tangibles al ubicarse al amparo de su estructura fsica, ser de su
propiedad o tener derechos sobre los mismos; estos han sido producidos
por ellas mismas o se han adquirido en el mercado de factores, pudindose decir que son prcticamente independientes de los grupos de inters y,
a la vez, no se ven afectados por la cultura empresarial y por su estructura de gobierno.
b) Humanos, en alusin al nmero de trabajadores, cualificacin, habilidad, adaptacin, experiencia y actitud.
La provisin de los recursos humanos necesarios, y convenientes en
cuanto a su cuanta y competencia apropiada para atender los servicios, se
ve afectada por una planificacin a nivel macro (prever el nmero de tra-
39
Comparaciones
coste-eficacia
Figura 2.1. Continuum del proceso de anlisis e identificacin de los recursos.
bajadores necesarios, la demanda de servicios efectivos en el horizonte

temporal prefijado y la capacidad de manipular los recursos necesarios).
Tales aspectos se persiguen simultneamente y originan un abanico de
categoras y niveles a los que queda afectada la designacin directa, la
contratacin y el funcionariado. Si la seleccin para la provisin de recursos dista mucho de ser la adecuada, una vez transformada en autntica
materia prima para el desarrollo de las actividades, suele ser clamoroso el
desaprovechamiento, pues no se sabe hacerla cmplice a travs de una
gestin eficaz.
c) Intangibles, que se corresponden con la tecnologa, la cultura, la
informacin externa e interna, el conocimiento y la formacin de los
empleados. Sveiby (2000) propone su clasificacin en la estructura exter-
40
na (marcas, relacin con los clientes y proveedores), la estructura interna

(forma de la organizacin, estructura legal, sistemas manuales, aptitudes,
investigacin y desarrollo, y el software) y la competencia individual o
capital humano (conocimientos, educacin, experiencia, habilidades y
actitudes de las personas vinculadas).
No hay que olvidar que los activos intangibles se sustentan en la informacin, mejorndose al aplicarse y compartirse. Fundamentalmente, son
atribuibles a los miembros de la organizacin y se ven altamente influenciados por la cultura organizativa y la estructura de gobierno. Pueden
tipificarse en intangibles humanos (oficio, experiencia, habilidades, cultura, etc.) e intangibles tcnicos (dominio de las tecnologas, inmediatez
de respuesta a las contingencias, etc.).
Curiosamente las actividades intangibles, entre las que se cuentan la
investigacin y desarrollo, la innovacin, la calidad, la organizacin, la formacin, la capacitacin y desarrollo del personal, los procesos organizativos y estratgicos, son las que en los tiempos presentes estn creando ms
valor en la economa y las que ms contribuyen a la configuracin del conjunto de activos de naturaleza tangible e intangible de las organizaciones.
d) Fuentes de financiacin, que provienen del pago de impuestos,
tasas y sanciones de los ciudadanos, quienes peridicamente depositan la
confianza en los partidos polticos con su voto. A partir de tales ingresos
los representantes polticos administran y gestionan las prestaciones que
satisfacen derechos constitucionales (como son, por ejemplo, la educacin y la salud) e incrementan la calidad de vida y el bienestar social.
Bueno es recordar que los servicios pblicos no estn sujetos al derecho
de quiebra por tener asegurada la supervivencia a travs de los presupuestos generales de la Administracin, cosa esta que no obsta para que
deba realizarse una conveniente gestin econmico-financiero-administrativa de los medios que facilitan el logro de los objetivos en trminos
ptimos.
Tal como se observa en la Figura 2.2, los recursos son puntos fuertes
que proporcionan ventajas competitivas a las empresas. Son valiosos porque permiten explotar las oportunidades o neutralizar las amenazas, exclusivos porque son de consecucin difcil y caros de imitar con potencialidad
de aplicacin a ms de un rea de actividad. Generalmente, los recursos
intangibles y la capacidad para integrar esfuerzos de varios recursos son lo
que resulta ms difcil de observar e imitar por parte de los competidores.
Las competencias se basan en el desarrollo e intercambio de informacin
a travs del capital humano de la empresa, con el objetivo de poder desple-
41
Figura 2.2. Recursos de una organizacin (Harrison y John, 2002).
gar los recursos que se disponen y se pueden definir como las habilidades
y destrezas especficas que las organizaciones poseen en la extensin de sus
recursos, as como sus caractersticas cognitivas, y que se dirigen a la realizacin de las actividades que permiten el logro de los objetivos. Acaecen a
nivel de equipo (de grupos o de individuos) al combinarse las habilidades y,
como resultado de la combinacin de la informacin especializada y la experiencia que se aporta, crean sinergias que conducen a un outcome mayor que
la simple suma de las habilidades individuales.
En el caso de los servicios pblicos, las competencias se desprenden
del aprendizaje colectivo de las organizaciones en particular por definirse
como el conjunto de conocimientos diferenciados, activos complementarios y rutinas que proporcionan la base de las capacidades competitivas,
aportando ventaja competitiva sostenible. Se sustentan en la dotacin de
recursos y gracias a ellas se puede trabajar conjuntamente, movilizar
recursos humanos en particular, ser soporte de rutinas por el desarrollo de
42
patrones conducentes a acciones predeterminadas y a secuencias de acciones coordinadas y acumular de manera directa las acciones tendentes al
logro de objetivos o, indirectamente, incidir en el propio proceso de actuacin del servicio (requiriendo para ello de interconexiones y de ambigedad causal).
En cuanto a las capacidades, estas son el resultado de la combinacin
de competencias y, como ocurra con ellas, el resultado puede ser de nuevo
mayor que la suma de sus componentes, debido a la sinergia, a la influencia de la cultura y a la estructura de gobierno de la organizacin. Las capacidades de una empresa son las que pueden facilitarle de manera efectiva
el xito, bien por satisfaccin de las necesidades de los clientes de una
manera ms eficaz que los competidores, bien por la creacin de un nuevo
conjunto de necesidades para los clientes. En el caso de los servicios pblicos, las capacidades aluden a lo que estos pueden hacer con los recursos
que trabajan conjuntamente y expresan la forma en que a lo largo del tiempo despliegan sus recursos de manera combinada mediante interacciones
complejas. Son una clara fuente de ventaja competitiva de la accin pblica por constituir habilidades y conocimientos especficos y porque con sus
flujos contribuyen al engrosamiento de los recursos tangibles e intangibles.
La generacin de capacidades en los servicios pblicos es de orden
interno (por ejemplo: la integracin de conocimientos especializados y el
dominio de ciertas tecnologas) y de orden externo (su origen radica en los
objetivos de los programas de gobierno, que requieren la aportacin de
otras organizaciones ajenas o vinculadas, e incluso de los ciudadanos).
Ejemplos que nos aproximan a su mejor comprensin son la integracin
de las tecnologas de la comunicacin, que permiten la creacin de la
denominada ventanilla nica para la apertura de negocios, la cobertura
de la salud laboral por medio de institutos creados al efecto o los conocimientos de la Confederacin de municipios para el reciclaje de los residuos y la generacin de energa.
Corella, JM. Introduccin a la gestin de marketing en los servicios de salud.
Anales del Sistema Sanitario de Navarra, Departamento de Salud. Gobierno
de Navarra, 1998.
Harrison, J. John. C. Fundamentos de la direccin estratgica. Madrid.
Thomson. 2002.
Sveiby, K. La nueva riqueza de las empresas. Barcelona. Gestin 2000.
Captulo
Los servicios: ncleos

de valor
3.1. IDENTIFICACIN TRADICIONAL DEL VALOR
En el mbito empresarial de iniciativa privada se dice que con la actividad econmica se crea valor para los accionistas, los dueos del capital
y los clientes. Tal afirmacin es de corte excesivamente general y debe
concretarse, porque el valor de un producto o servicio es muy distinto para
cada uno de los agentes relacionados con la organizacin que lo ha producido o facilitado (accionistas, clientes financieros, clientes externos,
clientes internos [o empleados] y la sociedad en general). El valor puede
ser antagnico para los distintos grupos de inters, pues en el caso de que
la empresa facilite al cliente ms de lo imprescindible, pierda dinero el
accionista y pague a los empleados por encima del mnimo requerido, no
slo menguar la cuenta de resultados sino tambin la aportacin del
accionista.
El compromiso empresarial de crear valor se asocia a retribuir a los
propietarios del capital y por eso se afirma tradicionalmente que se crea
valor para el accionista, o sea, que el propsito de la actividad econmica
consiste en que el valor de la accin aumente adecuadamente. Para el
accionista, el valor es igual al valor del total de la empresa menos sus deudas (flujo de fondos libre futuro que los inversores esperan que genere la
empresa en un tiempo determinado) y su clculo queda reflejado en la
Figura 3.1 (Mochn y Rambla, 1999). Sin embargo, debe indicarse que
hay otras herramientas de gestin para su estimacin: el valor econmico
aadido (corrige el beneficio despus de impuestos por deduccin del
coste de los fondos propios valorados contablemente), el valor aadido
43
44
Valor para el accionista = valor de la empresa deuda

Entrada de flujos
de caja
crecimiento volumen
margen lquido beneficio
Flujo libre futuro

Valor de empresa = descontado al coste
ponderado de la
financiacin (WACC)
Salida de flujos
de caja
tasa lquida impuesto
activos inmovilizados
capital circulante
Coste de la
financiacin
coste recursos propios
coste deuda
estructura financiera
Figura 3.1. El valor para el accionista y el mtodo del flujo de fondos libre.
del mercado (diferencia entre la capitalizacin burstil y el valor contable)

y el ndice de poder corporativo (valor burstil de la empresa/ingresos por
ventas), cuya tendencia en relacin con los competidores facilita el flujo
de valor de mercado que existe entre la propia empresa y los competidores.
El concepto tradicional del valor se define desde una perspectiva
financiera y no resulta exclusivo de la iniciativa privada, pues supone
medir la creacin de flujos de fondos, el empleo de recursos necesarios
para obtener esos flujos monetarios y medir el riesgo asociado a las decisiones de futuro para cuantificar la rentabilidad econmica que se prevea.
La medicin del valor que corresponde al sector privado no es extensible al sector pblico. En el mbito de la res publica son vlidas las estrategias tendentes a crear valor y establecer incentivos para reforzar la
mejora del mismo, pero no el concepto de valor en s. En el sector pblico la idea de valor se puede concretar en la nocin de que con la prestacin de servicios lo que primordialmente se pretende es crear valor para
los usuarios y para la sociedad en general, hacindose su cuantificacin
a travs de indicadores contables y financieros (como los de demanda
agregada, inversin planeada, ahorro planeado, producto nacional bruto,
LOS SERVICIOS: NCLEOS DE VALOR
45
producto interior bruto, etc.) y medicin del outcome o impacto de los

outputs sobre los ciudadanos (como las ratios de mortalidad, de consumo,
de vivienda, de escolarizacin, etc.).
Esto se debe a que la concepcin clsica de creacin de valor operante en la empresa bascula en favor de otras opciones con las que se persigue la satisfaccin de las cambiantes prioridades esenciales de los clientes o usuarios. Crear valor de manera sostenida no es tarea fcil ni
sencilla, pues exige dar respuesta a la cuestin de cul es la ventaja competitiva que posee la actividad econmica para proceder de manera habitual a invertir en aquellos proyectos, planes o programas que faciliten una
rentabilidad mayor que lo que supone el coste de los recursos empleados.
Adems, ni siquiera en el diseo de los resultados se trata de una tarea
exclusiva a corto plazo.
La metamorfosis del valor empresarial radica en los rasgos diferenciales de los activos intangibles que se requieren en toda iniciativa y que
se aglutinan novedosamente bajo los epgrafes siguientes:
El capital humano, o combinacin de conocimientos, habilidades,
inventiva y capacidad de los empleados individuales de la empresa
para llevar a cabo la tarea de la que son responsables. Incluye los
valores de la empresa, su cultura y su filosofa, todo ello de gran
vala para la empresa, pero que nunca llegar a poderse poseer por,
entre otras cosas, su volatilidad y temporalidad.
El capital estructural, o equipos, programas, bases de datos,
estructura organizativa, patentes, marcas y capacidad organizativa,
que facilita la productividad de sus empleados. Es relativamente
estable e incluye las relaciones con los grupos de inters; se utiliza
para financiar el crecimiento. La empresa puede llegar a tener su
propiedad por tener tales activos un precio en trminos monetarios.
El capital intelectual, o posesin de conocimientos, experiencia
aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales. Su valor reside en la capacidad de conversin
de los intangibles en rendimientos financieros para la empresa.
El capital relacional hace referencia a ciertos elementos vinculados con los clientes, proveedores y otros agentes del entorno de la
organizacin. Ejemplos alusivos son las bases de datos de los clientes con informacin sobre su identificacin, la intensidad de la relacin empresa-cliente, la lealtad recproca, la reputacin de la empresa y la interactuacin en los procesos comerciales.
46
Hace ya cierto tiempo que los activos intangibles han adquirido un

protagonismo como jams lo haban tenido anteriormente, y esto se debe
al reconocimiento o peso de la estructura informal, a la cultura organizativa, a las sinergias e interdependencia entre los ncleos de actividad, a las
tecnologas de la informacin y a la posibilidad de su medicin por medio
de criterios e indicadores. Aos atrs, esto era totalmente impensable;
pero hoy la gestin adecuada de los intangibles proporciona a la empresa
un valor de mercado que es superior a su capital fsico, porque incluye las
capacidades dinmicas de las actividades basadas en el conocimiento.
Desde las ltimas dcadas del siglo XX, la economa, a diferencia de
estadios anteriores en los que giraba en torno a los recursos fsicos y energticos, gira en torno a la informacin y las ideas. La clave de la competitividad ya no reside en el control de las materias primas, los medios de
produccin y los medios energticos, sino en el desarrollo de maneras originales y creativas de gestionar los recursos disponibles. En esta trama, la
informacin desempea un papel relevante, y su posibilidad de rplica
y distribucin por medio de las tecnologas de la informacin hace que
el conocimiento tenga una capacidad de generar valor casi exponencial
(Cabrera, 2002).
El valor de la empresa en la economa actual reside en dos procesos
productivos plenamente integrados (Figura 3.2): el que se sustenta en un
capital fsico o tangible que promueve un valor resultante de la combinacin tradicional de los recursos productivos tangibles, y el creador de un
valor basado en el conocimiento y en la innovacin que genera activos
intangibles y sistemas de creacin de nuevo valor que el mercado monetiza por encima del valor del capital tangible.
El valor de las empresas reside en los activos tangibles e intangibles
(Tabla 3.1), en su contribucin a los procesos empresariales y en cmo
estos se alinean con la estrategia, misin y objetivos de la actividad econmica en el intento de satisfacer las expectativas de los distintos grupos
de inters o stakeholders, pues su percepcin del valor estriba en el
equilibrio de lo que obtienen a cambio de a lo que renuncian.
En la actualidad se observa que la migracin del valor se est acelerando (Slywotzky, Morrison y Quella, 2001) y su ciclo vital acortando. De
cara a un modelo de crecimiento sostenido del valor, esto desvela que
existe una tendencia que pasa por la posesin de tres capacidades: la anticipacin estratgica (identificacin de las zonas de beneficio facilitadas
por los clientes), el diseo empresarial (dimensin y alcance de la empresa) y la materializacin del crecimiento de valor.
GESTIN DE ACTIVIDADES
INTANGIBLES
Capital
Materiales
Energa
Conocimiento
Talento
Innovacin
VALOR
VALOR
GESTIN DE ACTIVIDADES
TANGIBLES
47
CAPITAL
TANGIBLE
ACTIVOS
TANGIBLES
CAPITAL
INTANGIBLE
ACTIVOS
INTANGIBLES
VALOR DE LA EMPRESA
Figura 3.2. Valor de la empresa (Bueno, 2002).
3.2. Creacin de valor

El objetivo principal de la gestin empresarial es la creacin de valor;
para ello se han desarrollado distintas tcnicas de gestin orientadas a ese
propsito y a mejorar la competencia en el mercado de bienes y servicios.
A tal fin, en cuanto a la transparencia y control en la gestin, se llevan a
cabo actuaciones concernientes a la informacin, tratando de que sea ms
fluida y continuada con los inversores, los accionistas y los medios de
comunicacin. Con ello se persigue una mayor implicacin de los conse-
48
Tabla 3.1. Diferencias entre activos tangibles e intangibles

Activos tangibles
Visibles
Cuantificables
Parten del balance
Rendimientos de las inversiones
medibles
Se pueden copiar
Se deprecian
Sujetos a control
Se pueden almacenar
Activos intangibles
Invisibles
Difcil medicin
No se reflejan contablemente
Rentabilidad de las inversiones
poco demostrable
Difcil imitacin
A mayor uso, ms valor
Sujetos a alineacin
De no utilizarse se incurre en
obsolescencia
jos de administracin en las decisiones y controles internos, en la reduccin de gastos y en la liquidacin de las actividades no rentables o distanciadas de la estrategia general de la empresa.
El concepto de valor de las actividades econmicas pblicas o privadas, de manufactura o de servicios, comporta un contenido tangible e
intangible por sustentarse en recursos de uno y otro matiz tanto en su
interdependencia como en el efecto sinrgico. De esta forma, el valor de
unas actividades y otras se promueve, y puede ser fuente de ventaja competitiva sostenida al explotar oportunidades o neutralizar amenazas. Esto
se realiza por medio de cuatro vas:
A) Combinacin de recursos, capacidades y rutinas

Los recursos, las capacidades y las rutinas son fuentes de valor. En el
captulo precedente ya se ha hecho mencin a los dos primeros. El tercer
elemento generador de valor las rutinas en su conjunto conforma las
actividades bsicas de disear, adquirir, elaborar y vender, as como todas
las de apoyo a las mismas, determinan por tanto los patrones de actividad que guan la accin organizativa. En las rutinas organizativas se plasman las habilidades de los empleados y se desarrolla el know-how de la
empresa.
Las rutinas se distinguen de los procedimientos operativos estndar,
pues estos estn formulados explcitamente y tienen un status normativo.
Las rutinas son garanta de estabilidad cuando actan como memoria de
la empresa y, a su vez, incorporan elementos de mutacin endgena, as
49
como pautas que favorecen el cambio y el progreso introduciendo una

visin activa. Cabe distinguir entre rutinas estticas y rutinas dinmicas. En realidad, las primeras nunca son totalmente estticas, porque
representan la capacidad para replicar ciertas tareas previamente desarrolladas y mediante la repeticin se van mejorando. En cuanto a las segundas, hacen alusin a las dirigidas explcitamente al aprendizaje y al desarrollo de nuevos procesos y nuevos productos o servicios.
Si bien se mira, estos tres atributos de las organizaciones son formas
de conocimiento y contienen una energa latente, conocida y desconocida, que se utiliza o no y que puede indicar a los gestores cmo progresar,
evolucionar o cambiar, al desarrollarse a partir del potencial intrnseco y,
dada su vala, singularidad y necesidad, de las posibles sinergias entre
todos ellos.
B) Las actividades: interdependencia y sinergia

El conjunto empresarial se compone de distintas actividades aglutinadas en unidades que tienen un cometido (output intermedio o final, con
una orientacin y un destino diferenciado) y un valor que contribuye al
total por mera adicin de los valores correspondientes a todas las unidades o ncleos de actividad. Por tanto, ser preciso analizar por separado el
potencial de creacin de valor de cada una de ellas, para identificar cules estn creando o destruyendo valor.
La interdependencia entre los distintos agentes, unidades, medios, tecnologas, etc., es clave para la obtencin del resultado, ya que de no producirse de manera conveniente, el conflicto y las mermas de distinta ndole estn garantizados. Generalmente, la interdependencia que se origina
en las empresas de servicios es de tipo asociativo (cada una de las partes
ofrece una contribucin discreta al todo y cada una de ellas est apoyada
en el todo, como por ejemplo puede ser el caso de una intervencin
quirrgica en el mbito de la asistencia sanitaria, donde confluyen al
resultado cirujanos, anestesistas, personal de enfermera, estudios preoperatorios y diferentes tcnicas, como son las del cirujano y el anestesista) y recproco (cuando el producto de cada una de las partes es un input
para las otras, lo que supone aspectos de interdependencia asociativa y
serial, si bien cada unidad presenta contingencias a las otras: es, por seguir
con el ejemplo sanitario, el caso de la exploracin con tcnicas de imagen
y las pruebas de laboratorio para determinar el diagnstico en una consulta de medicina general).
50
C) Los procesos
Los procesos, al ser principio y fin, y mediar entre uno y otro por
medio de la secuencia de tareas individuales que permiten transformar los
recursos en resultado de valor para los usuarios, son medio clave en la edificacin de los sistemas empresariales. El bien que llega a manos de los
demandantes es precisamente el valor que el proceso crea con su forma de
utilizar los distintos medios.
Para disponer de la descripcin grfica de la estructura sobre la base
de las actividades de operaciones y mostrar las relaciones entre las distintas etapas de trabajo y su secuencia, cada sistema organizativo debe concebir un modelo integrado y representativo de los procesos correspondientes a las operaciones que tienen lugar en su interior. Si as se hace, el
modelo reflejar los flujos de trabajo de los distintos procesos de manera
relacionada y podrn observarse las reas a las que corresponden esos
procesos, as como las tcnicas utilizadas, haciendo mucho ms fcil
navegar por esos flujos en bsqueda de sinergias.
Los procesos han de concebirse como un conjunto de tareas, cuyo
output crea un valor intrnseco para los usuarios o clientes; as, se disean
las secuencias determinadas y ordenadas con las que establecer cmo
deben hacerse las cosas para que las empresas cumplan con el objetivo de
valor aadido (contribucin de los factores productivos al valor del producto, en cada fase del proceso o en su conjunto). La mejora interna de los
procesos reduce los costes y permite una mejor utilizacin de los activos,
lo que incrementar los mrgenes y la rotacin mejorando la rentabilidad
de la empresa, facilitando su crecimiento y aumentando su valor.
Ahora bien, en el caso de los servicios pblicos, y debido a su orientacin hacia los ciudadanos y mejora de la eficiencia, es necesario tener
presente la necesidad de concebir las siguientes variedades: procesos
estratgicos, dirigidos a planificar y desarrollar el futuro; procesos operativos, imprescindibles para llevar a cabo las funciones necesarias; y procesos de apoyo, orientados a contribuir de forma indirecta al desarrollo de
los anteriores.
D) Generadores operativos
Por generadores operativos se entiende (Prez-Carballo, 1998) los
parmetros que puede controlar la empresa por estar relacionados con la
naturaleza econmica de su actividad. Inciden de manera significativa
sobre su valor, al determinar el comportamiento de los denominados ge-
51
neradores econmico-financieros (o sea, la rentabilidad econmica, el

crecimiento, el endeudamiento, el coste de la deuda, el tipo impositivo y
el coste de capital de los fondos propios).
Generadores operativos que explican la capacidad de cada actividad
para reducir costes y mejorar la diferenciacin de un producto, son: la
calidad de los materiales, la proteccin mediante patentes, la entrega a
tiempo, la atencin a los pedidos urgentes, la gama de productos ofrecidos, las garantas y el servicio postventa.
En el caso de empresas de servicios pblicos, estos generadores se
concretan, entre otros, en: la imagen o prestigio percibidos por los usuarios gracias a las cualidades de los servicios que se prestan, la innovacin
tecnolgica, el uso de tecnologas de la informacin y de gestin, la utilizacin de medios novedosos, la gestin eficaz del tiempo, la estructura
organizativa (siempre que se corresponda con un menor nmero de niveles de jerarqua), la aproximacin al usuario y puesta en marcha de unidades de atencin al mismo, la reduccin de los gastos de estructura (por
disminucin de personal, externalizacin de actividades, etc.), el uso, a
plena capacidad, de las infraestructuras (no cabe pasar por alto que, normalmente, las actividades de los servicios pblicos adolecen de un componente de costes fijos que representa un muy elevado porcentaje del
total, por lo que el coste unitario es extremadamente sensible a la capacidad de utilizacin de las instalaciones), la gestin en las prestaciones, etc.
Si estos generadores operativos se controlan adecuadamente no es
difcil lograr que el resultado responda a las necesidades y expectativas de
los usuarios y clientes, generando dos tipos de valor. A saber:
Tangible, es decir, econmico (por ejemplo: dividendos para los accionistas, beneficios para los propietarios y gestores, renta al mercado de proveedores y consumidores, y compensaciones de ndole
monetaria a los empleados o de cualquier otro tipo cuantificable por su contribucin al logro de objetivos).
Intangible, o sea, de utilidad por el disfrute del bien en servicio en
s y de satisfaccin o percepcin inmaterial del valor por parte de
quienes disfrutan del bien o servicio que atiende a sus demandas o
necesidades, con lo que se mejora el bienestar individual y colectivo.
Una herramienta conceptual til puede ser el siguiente modelo descriptivo (Figura 3.3) de creacin de valor, ya que especifica las variables
52
Eficiencia
Crecimiento
Beneficio econmico
Utilidad
Identificacin
objetivos
Margen por
cliente
Rentabilidad
Empleados
Capital intelectual
Aprendizaje
Movilidad
Negociacin
Calidad
Innovacin
Costes de
los bienes
Fidelizacin
Delegacin
Autonoma
Equipo directivo
Tiempo
Coste
Calidad
Clientes
Mercado
Clientes
internos y
externos
Procesos
Flexibilidad
Sinergias
Figura 3.3. Modelo de creacin de valor.
econmicas a lograr, las variables de mercado a atender, los procesos

necesarios en la actividad empresarial y las personas que componen la
plantilla de personal.
3.3. Cadena de valor

Es este un concepto que permite la descomposicin de las actividades
econmicas que intervienen en la obtencin del output. Dicha descomposicin tiene lugar a lo largo de un iter que arranca con las materias primas
y acaba con el consumo final de los bienes o servicios, y tiene como objeto la comprensin del comportamiento de los costes y de las fuentes de
diferenciacin respecto a posibles competidores o el logro de economas
internas. El alcance es tan amplio como enriquecedor para los gestores,
puesto que pone de relieve que los sistemas empresariales son mucho
ms que una agrupacin de medios y recursos. A este respecto no est de
ms indicar que tanto unos como otros, a menos que estn organizados de
manera que puedan asegurar unos servicios o productos capaces de ser
valorados por los clientes o usuarios, carecern de todo valor.
53
Bien mirado, el concepto cadena de valor nos remite al de factor

productivo, y este lo hace al de valor aadido (Figura 3.4). As es muy
fcil deducir que el producto de un proceso es a su vez materia prima del
siguiente, ya que incorpora de manera sucesiva todo el valor aadido anteriormente. De manera muy grfica se ha dicho (Hernndez Iglesias, 1993)
que, al examinar el conjunto del sistema productivo, desaparecen las
materias primas (materiales, energa, productos auxiliares, etc.), excepto
en la primera etapa. En definitiva, todo el sistema econmico se compone de unas materias primas que se toman directamente de la naturaleza, se
Inputs materiales
(materias primas)
Recursos
Valor aadido
Productos / procesos
intermedios
Recursos
Valor aadido
(outputs finales)
Inputs materiales
(otras empresas)
Recursos
Valor aadido
(outputs finales)
Cliente / usuario
Figura 3.4. Cadena de valor aadido por los factores de produccin.
54
va incorporando a ellas servicios de los factores y aadiendo valor en

cada etapa hasta llegar a los productos finales que directamente adquieren
los consumidores. De aqu que, si se hace abstraccin de las materias
estrictamente primeras, todo el valor de los productos que se consumen es
valor aadido por los factores de produccin.
La cadena de valor se divide en distintas actividades estratgicas
que generan en una organizacin empresarial su propia estructura de costes, por hallarse estos afectados por las interrelaciones con otras actividades internas o externas a la empresa. Por eso, dado que las necesarias actividades de valor para la obtencin o prestacin de un bien o servicio son
interdependientes, es posible incrementar el coste de las mismas para
reducir el coste total (a diferencia de la gestin de costes tradicional, que
atiende a reducir los costes globalmente).
Las actividades que integran una actividad econmica se agrupan bajo
los epgrafes de primarias y de apoyo (Porter, 1984), lo que permite
visualizar las relaciones entre ellas y su coherencia con la misin empresarial orientada hacia los usuarios o clientes. La cadena de valor presenta los procesos como eslabones cuyas actividades persiguen agregar
valor para el cliente. Para ilustracin de estos conceptos, incluimos en las
Figuras 3.5 y 3.6 (De Val y Corella, 2001) el desglose de las actividades
de valor en los centros hospitalarios.
La perspectiva de la cadena de valor localiza los costes en las actividades primarias y de apoyo por ser estas fuente generadora de ventaja
competitiva. El anlisis de la cadena de valor es el mtodo que permite un entendimiento entre el perfil de los recursos de una organizacin y
su eficiencia estratgica; es decir, la cadena de valor es un instrumento
que permite conocer la manera en que las actividades de una organizacin
apuntalan su ventaja competitiva, porque identifica las sucesivas e interdependientes fuentes de valor aadido.
Por otra parte, permite tambin la realizacin de un anlisis exhaustivo de los procesos y de las distintas actividades empresariales, resultando
por ello herramienta de gran utilidad para el control de la gestin empresarial, la consideracin de los factores clave internos (AECA, 1998) y la
eleccin del sistema de indicadores segn anlisis de las operaciones, de
los procesos y de las actividades. Su principal limitacin reside en que
slo identifica el valor percibido por la organizacin (perspectiva interna
de la empresa) y no considera el que perciben los clientes o usuarios ni los
grupos de inters afectados e interesados por y en la misma.
El anlisis de la cadena de valor permite la identificacin del modo
ACTIVIDADES
Logstica interna:
Entrada
CADENA DE VALOR
Captacin de recursos primarios:

Conocimientos
Curricula
Tecnologas externas de apoyo,
docencia e investigacin (predeterminan la calidad del producto final)
Operaciones:
Investigacin
Asistencia
Acto mdico (anamnesis)

Diagnstico
Pauta de tratamiento
Logstica externa:
Docencia
Evaluacin y resultado
Evolucin
Aplicacin del tratamiento

Curacin/rehabilitacin/mejora
Alta
Marketing y ventas:
55
Marketing
Imagen
Captacin de usuarios
Servicios:
Seguimiento
Revisiones peridicas
Figura 3.5. Actividades primarias de la cadena de valor en un hospital.
en que cada una de las funciones impulsa el valor y la determinacin de

si la empresa tiene las capacidades necesarias para satisfacer las demandas competitivas que imperan en el mercado. Ahora bien, la necesaria
orientacin hacia los clientes o usuarios obliga a que tenga que invertirse
la secuencia tradicional (Webb y Gile, 2001) de las actividades, para as
atender las necesidades de estos y la dinmica de los mercados (y comprender sus cambios), lo que permite a las organizaciones dotarse de una
56
ACTIVIDADES
CADENA DE VALOR
Infraestructura
Ubicacin
Configuracin de las instalaciones
Administracin y gestin
de los recursos humanos
Desarrollo de
la tecnologa
Abastecimiento
Captacin y gestin
Cultura
Conocimientos
Tcnicas
Procesos
Procedimientos (protocolos)
Compra de inputs
Figura 3.6. Actividades de apoyo de la cadena de valor de un hospital.
visin ganadora. Por tanto, habr que evaluar de nuevo las competencias
esenciales y suprimir las que no sean relevantes. La clave para ello es la
flexibilidad con que se hayan promovido y definido los procesos, pues eso
facilitar u obstruir la eliminacin o adicin de competencias para ser
eficaces, ya que la relacin entre los valores para los clientes o usuarios y
las competencias fundamentales de una empresa la ofrece la Figura 3.7.
3.4. Sistemas de valor

El anlisis del proceso de creacin de valor de una empresa obliga a
la identificacin de la estrategia societaria, a la segmentacin del negocio
57
Competencias
fundamentales
Valores
diferenciadores
Competencias
no
fundamentales
Valores
umbral
Valores para los clientes
Cadena de valor
de la empresa
Figura 3.7. Valor para el cliente y cadena de valor para la empresa (Scott, 1999).
en unidades operativas, al anlisis del contexto en el que se opera y evaluacin tanto de la cadena de valor subyacente en la empresa como de su
capacidad para respaldar las exigencias competitivas, con el fin de lograr
el xito en cada una de las unidades.
El mercado se caracteriza por sintetizar los siguientes rasgos: lugar
que permite a los proveedores (vendedores) de bienes o servicios efectuar
su intercambio con los que desean adquirirlos (compradores), espacio en
el que los compradores comparten un deseo similar, mbito diferencial en
el que se atienden los distintos deseos particulares, emplazamiento que se
rige por los precios y medio configurado por una dimensin geogrfica de
mayor o menor amplitud. Los mercados, por tanto, agrupan a las organizaciones cuyos productos son sustitutivos desde el punto de vista de la
demanda y todos los integrantes promueven una cadena de valor de la
que son beneficiarios.
Debe advertirse que, conceptualmente, el trmino industria es diferente al de mercado y que, en contraste con este, al percibirse desde el
punto de vista de los proveedores, se refiere al grupo de organizaciones
que son similares en trminos de recursos y procesos de conversin de los
mismos. El trmino industria se caracteriza por englobar la habilidad
para proporcionar unos bienes o servicios singulares, en funcin de los
rasgos de los particulares procesos de conversin que se requieren y la
58
falta de dimensin geogrfica. Al no respetar la restriccin geogrfica, tal

como lo identifica la Figura 3.8, hay industrias que agrupan ms organizaciones que el mercado.
Si un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de manera tal que producen un todo unificado, la
cadena de valor de una organizacin es un eslabn del sistema de
valor del sector industrial o rama de actividad a la que se pertenece.
Dada la necesaria y permanente interdependencia e interaccin entre los
distintos agentes (proveedores, fabricantes o prestatarios de servicios y
clientes o usuarios), y entre estos y su integracin en la economa regional o estatal, los sectores industriales se configuran de manera reticular, lo
que obedece a la necesidad de tener que intercambiar recursos y negociar
A
B
Claves:
A, B, C, D Empresas
Grupos en la industria
Grupos en el mercado
Figura 3.8. Diferencia en la agrupacin entre industria y mercado (Ferguson y

Ferguson, 2000).
59
propsitos compartidos. En el substrato de semejante perspectiva radica la

conduccin indirecta de los participantes por parte de las polticas industriales o sectoriales, ofreciendo libertad para el autogobierno en el logro
de responsabilidades.
Para alcanzar sus objetivos y maximar su influencia sobre los outputs
y outcomes, los distintos actores del sistema de valor necesitan del intercambio permanente de recursos y medios, sin olvidar la dependencia de
unos respecto a los otros y la incapacidad para determinar las estrategias
ajenas (Figura 3.9).
Cada cadena de valor puede elegir entre distintas estructuras de
gobierno (a saber: la jerarqua, los mercados y las redes) sin que ninguna
de ellas sea intrnsecamente mejor o peor respecto a la localizacin de
Estructura
del sector
Cor
estratgico
Grupos
estratgicos
Cadena de valor
y sistemas de valor
Figura 3.9. Relacin entre las posibilidades del mercado y los recursos de la empresa (Ferguson y Ferguson, 2000).
60
recursos, coordinacin y control. La eleccin, por tanto, debe ser meramente prctica en aras de ser efectiva. Hoy en da, dada la experiencia y
las demandas sociales, optar por un sistema reticular permite explotar las
vas de democratizacin del dominio funcional.
La cooperacin entre todos los agentes es inevitable, aunque el conflicto de intereses, la rivalidad y las estrategias individuales la pueden
dificultar de manera muy significativa. El juego de la red se enraiza en la
fiabilidad y en la regulacin que emana de unas reglas de juego que los
participantes deben negociar y acordar, as como tambin el margen de
libertad de cada uno de ellos para actuar. En tal enredo, los actores tratan
de optimar los intereses al contribuir a la realizacin de una accin colectiva, a la vez que contribuyen al sistema de valor para los clientes o usuarios.
Aunque cada uno de los participantes asocia su poder a los recursos
que posee, debe ser consciente de que depende de la capacidad de negociacin con los otros miembros, por lo que todos ellos se ven inducidos a
ayudarse mutuamente para sostener el flujo de recursos que son necesarios para sobrevivir.
Las redes de valor conectan de forma simultnea las necesidades de
los clientes con los proveedores de componentes, el montaje del bien, la
entrega o prestacin y los servicios de soporte; todo ello entrelazado entre
s a fin de lograr los niveles ms altos de rentabilidad y de satisfaccin de
los clientes. Son redes de valor cruzado centradas en las operaciones internas y en minimar los costes adicionales que abarcan la eleccin del cliente, la creacin de valor y la entrega o provisin de lo pactado.
AECA: Indicadores para la gestin empresarial. Documento 17. Contabilidad de
Gestin. Madrid, 1998.
Bueno, E. Direccin estratgica basada en conocimientos: teora y prctica de la
nueva perspectiva. En: Morcillo, P. y Fernndez, J. (eds.) Nuevas claves para
la direccin estratgica. Barcelona. Ariel Econmica, 2002, pp. 91-116.
Cabrera, A. La gestin del conocimiento. En: Bonache, J. y Cabrera, A. Direccin
estratgica de personas. Madrid. Prentice Hall, 2002, pp. 91-116.
De Val-Pardo, I. Corella, JM. Sistemas de Salud: Diagnstico y Planificacin.
Madrid. Daz de Santos, S.A. 2001.
Ferguson, P. Ferguson, G. Organisations. A strategic perspective. Londres.
MacMillan Press. 2000.
61
Hernndez Iglesias, F. Los factores productivos. Gran Enciclopedia de la

Economa. Barcelona. Orbis, S.A., 1993.
Mochn, F. Rambla, A. La creacin de valor y las grandes empresas espaolas.
Editorial Ariel. Madrid, 1999.
Prez-Carballo Veiga, J. Compitiendo por crear valor. Madrid. ESIC Editorial.
1998.
Porter, M. Estrategia competitiva. Bolivia. CECSA. 1984.
Scott, M. Las competencias fundamentales revisadas. Harvard-Deusto Business
Review, 1999 noviembre-diciembre, pp. 70-73.
Slywotzky, J. Morrison, D. Quella, J. Un crecimiento sostenido del valor para
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Webb, J. Gile, Ch. Invertir la cadena de valor. Harvard-Deusto Business Review,
2001. n.o 103, julio-agosto, pp. 70-76.
Captulo
Innovacin en
la direccin y gestin
de los servicios
4.1. DIRECCIN ESTRATGICA
La direccin estratgica se relaciona tanto con el establecimiento de
objetivos y metas para la organizacin como en la consecucin del mantenimiento de una serie de relaciones entre el sistema empresarial y el
ambiente. Al velar y orientar las actuaciones presentes a medio y largo
plazo, se ocupa de seleccionar y desarrollar personas motivadas y capaces
de promover el cambio, basndose en una estructura interna dinmica y
flexible que garantice el rendimiento esperado.
Al proporcionar las bases para que los sistemas pblicos o privados se adapten al entorno, permite identificar los valores fundamentales de un negocio, sus metas y objetivos asociados; valorar el medio (es
decir, las fuerzas externas que pueden actuar como oportunidades o amenazas); sopesar los recursos disponibles y las capacidades para calibrar las
fortalezas y debilidades; identificar las divisiones, secciones o distintos
centros de trabajo; y desarrollar la direccin y la estructura de las decisiones a seguir.
La direccin estratgica es una herramienta til para la bsqueda
del posicionamiento futuro de las organizaciones empresariales y vela por
una perfomance sostenida, siendo sus componentes (De Val, 1999):
a) El anlisis estratgico, a travs del enunciado de la misin, de la
determinacin de los objetivos asociados y del diagnstico interno y exter63
64
no, pretende obtener una perspectiva de los condicionantes al estado presente y futuro de la organizacin y de la capacidad de respuesta y competencia en el desarrollo de su actividad econmica.
La misin e intencin estratgica guan la actuacin de los responsables de los centros hospitalarios en cada uno de los ciclos a partir de su
propia visin de xito, tras recibir los mandatos de los grupos de inters o
stakeholders y tomar en consideracin los resultados anteriores. Con su
enunciado se pretende fijar unos logros sociales en un periodo de tiempo,
segn los principios y valores que les orienten.
El diagnstico interno de los servicios hospitalarios pone de relieve
sus fortalezas y debilidades, as como el conocimiento de sus carencias.
Este anlisis se lleva a cabo por medio del conocimiento de la estructura
econmica, la cadena de valor, el estilo de direccin, el anlisis de los
recursos y tcnicas complementarias (como el ciclo de vida de los productos o servicios) y la matriz portfolio.
El diagnstico externo, que facilita la identificacin de amenazas y
oportunidades del medio y los problemas a afrontar, se efecta a travs del
anlisis del entorno general o de los componentes polticos, econmicos,
sociales y tecnolgicos, a fin de observar las tendencias y estudiar las incidencias, lo que facilita la informacin necesaria para construir los posibles escenarios; esto tambin se lleva a cabo por medio del anlisis del
entorno especfico de la actividad hospitalaria, lo que permite analizar su
estructura, identificar el nivel de competencia y potencial, as como el
ciclo de vida de la prestacin de los cuidados de la salud.
Estos anlisis permiten construir la matriz de debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades (DAFO) y poner de relieve los impactos, prioridades y carencias del sistema. As se pueden construir los perfiles estratgicos de la actividad hospitalaria, las matrices de anlisis estratgico y
enunciar estrategias en relacin con el medio (defensivas, adaptativas,
reactivas y ofensivas); herramientas de gran utilidad para la toma de decisiones al reducir la incertidumbre a travs de la informacin que facilitan.
b) La eleccin de las estrategias sustantivas a distintos niveles: funcional, de negocio o global, que generen valor para los distintos grupos de
inters a un coste bajo en trminos monetarios y de autoridad, a la par de
ser legtimas y polticamente sostenibles y operativa y administrativamente viables. La eleccin de los cursos de accin convenientes en los
centros hospitalarios se sustenta en las expectativas de la sociedad, en la
enunciacin de distintas opciones alternativas y en la evaluacin y seleccin de las ms convenientes.
INNOVACIN EN LA DIRECCIN Y GESTIN DE LOS SERVICIOS
65
Las estrategias determinan y revelan el propsito de los servicios hospitalarios en cuanto a sus metas, programas de accin y prioridades en la
asignacin de recursos y responden a las siguientes variedades:
1. Estrategias genricas o competitivas, que se concretan en liderazgo en costes, diferenciacin de los servicios y segmentacin o de
enfoque de nicho de mercado a un coste bajo y/o diferenciacin.
2. Estrategias de crecimiento, con diferentes alcances: de mantenimiento, al perseguir la supervivencia de los servicios y minimizar
sus riesgos; de crecimiento interno, al requerir inversiones y modificar la estructura hospitalaria mediante la creacin de nuevas capacidades para la atencin de los pacientes; de crecimiento externo,
siendo las opciones posibles las fusiones (caso de establecimiento
de complejos hospitalarios), las asociaciones o alianzas (como es el
caso en el Consorcio Hospitalario de Catalua) y la cooperacin
(caso del establecimiento de un laboratorio central de referencia
para los anlisis programados solicitados por diferentes centros hospitalarios de la red pblica de una comunidad autnoma).
3. Estrategias de innovacin y entorno, por medio de las cuales se
potencia la investigacin y el desarrollo de los cuidados de la salud
con el nimo de ofrecer nuevos servicios, adaptar procesos, innovar tecnolgicamente, etc.
c) La implantacin de las estrategias, seguimiento y control. A travs
de los planes de accin se plasma lo que se va a hacer, en qu momentos
se va a realizar, quin lo va a hacer y de qu manera se proceder para llegar a los objetivos, expresando tambin los medios que son necesarios. La
idea subyacente es que las prestaciones asistenciales y no asistenciales de
los hospitales evolucionen hacia una configuracin en la que lo fundamental sean los empleados orientados hacia los usuarios (pacientes), con
una actitud identificada con una prestacin eficaz lo ms eficientemente
posible y una cultura empresarial que impulse el cambio.
De manera general, puede decirse que las estrategias que se adopten
en los hospitales sern exitosas si simultneamente se orientan a la prestacin en particular, se apoyan en las acciones correspondientes y se logra
la armona entre las funciones, los procesos y los subsistemas implicados.
Cualquiera de ellas requiere de planes, presupuestos y sistemas de direccin, de una cultura empresarial orientada a los outcomes y de una direccin estratgica ofensiva.
66
Los centros hospitalarios pblicos se pueden beneficiar, porque, gracias a esta herramienta, los responsables pueden saber lo que estn tratando de hacer, ser conscientes de sus recursos y capacidades, proceder
con actitud proactiva segn el curso de los acontecimientos y unificar la
toma de decisiones. Este enfoque permite desarrollar las prestaciones con
una visin que facilita dirigir los distintos servicios implicados transformando la misin en objetivos especficos de resultados, y elaborar y seleccionar las estrategias que ayuden a alcanzar el propsito planeado tras su
implantacin, seguimiento, control y evaluacin.
En el ejercicio de sus competencias, los directivos responsables pueden proceder con iniciativa y seguridad en la toma de decisiones, dominar
psicolgicamente a sus oponentes, ser capaces de utilizarlos en su favor y
evaluar las fortalezas y debilidades propias y ajenas. Sin olvidar que el
alcance y proceso de desarrollo tiene sus particularidades no slo por tratarse de los cuidados de la salud, sino tambin por las particularidades
propias de los servicios pblicos (De Val, 2002).
4.2. GESTIN POR PROCESOS

Se entiende por proceso la secuencia de actividades requeridas para la
produccin de un bien o la prestacin de un servicio que crea un valor
intrnseco para su usuario o cliente. De aqu que todas las actividades que
lo conforman deban tener un objetivo comn relacionado con la satisfaccin, en trminos de eficacia, del cliente a quien se destina el output del proceso. Por eso, el bien o servicio que llega a manos del cliente o usuario no
es otra cosa que (De Val, 1999) el valor creado por el proceso en su forma
de utilizar los recursos. Esto explica que la gestin por procesos sirva para
desplegar internamente las necesidades de los clientes externos o internos.
Un proceso es el cauce reglado o normalizado, por medio del cual se
lleva a cabo el desarrollo de una operacin aislada o de una serie de operaciones a travs de una secuencia de tareas individuales con las que se
transforman en valor para los clientes los recursos materiales. La construccin de un modelo integrado y representativo de los procesos correspondientes a las operaciones que se llevan a cabo en una organizacin es
el soporte ideal para reflejar fielmente los diferentes flujos de trabajo de
que constan, pero sobre todo permite identificar las reas a las que corresponden, lo cual (De Val, 1999) hace mucho ms fcil navegar por
dichos flujos en busca de sinergias.
67
Los procesos difunden las necesidades de los clientes de forma horizontal y estn formados por los siguientes elementos (Prez-Fernndez 1999):
un input o proveedor que responda al estndar o criterio de aceptacin definido (la factura del suministrador) y que no debe ser necesariamente externo, ya que la informacin puede provenir de un
proveedor interno;
unos medios y requisitos de los recursos necesarios (personas cualificadas, hardware y software, informacin a procesar, impresos a
cumplimentar, tiempo de ejecucin, nivel de calidad, entrega del
output al siguiente eslabn del proceso, etc.);
un output o cliente con la calidad exigida por el estndar del
proceso (plazo de vencimiento, importe, etc.);
un sistema de control conocido, con medidas e indicadores del funcionamiento del proceso y nivel de satisfaccin del usuario interno
o externo; y
unos lmites definidos.
En el diseo de los procesos se identifican los pasos, las tareas o actividades, los procesos primarios y los paralelos, siendo el objetivo principal del mismo el asegurar la conversin ms eficiente y flexible posible de
los inputs en outputs para que todos los implicados se beneficien.
El concepto de proceso, al igual que el de sistema, es una cuestin de
grado, es decir, hay procesos macro que se descomponen en microprocesos segn se necesitan distintos niveles de especializacin, en otras palabras (Galloway, 2002):
El proceso macro o global es de gran alcance, normalmente atraviesa las delimitaciones funcionales y en su realizacin se requiere
la intervencin de varios miembros de la organizacin. De carcter
general o global, responde a lo que se denomina proceso primario, en el que la mayora de sus pasos se pueden descomponer en
otros, tambin llamados subprocesos.
Los procesos micro son de menor alcance, estn ms definidos y se
componen de una serie de pasos y actividades muy detallados. Cada
uno de los subprocesos se pueden descomponer en sus elementos y
representarse como subprocesos susceptibles de una nueva desagregacin al pasar al siguiente nivel de detalle.
Un proceso es definido por la persona que crea el output y desde el
momento en que un individuo o grupo se responsabiliza del mismo de su
68
inicio a su fin, se puede considerar como un proceso propiamente dicho

con independencia de su magnitud, y del que se puede estimar su ciclo de
tiempo desde el principio hasta el fin, por adicin de los tiempos requeridos para completar cada uno de los pasos necesarios. Normalmente no se
tiene en cuenta el tiempo muerto o de espera y a travs de la diferencia
entre el ciclo de tiempo total y el terico se obtiene la oportunidad de
mejora.
As, la prestacin de servicios hospitalarios se compone de distintos
procesos entrelazados; en la medida en que cada uno de los profesionales
que intervienen tengan delegacin de autoridad para mejorar los procesos,
se mejorar la actividad hospitalaria.
Los procesos hacen llegar los outputs a los clientes internos (usuario
de los productos o servicios de la organizacin que es miembro de la
misma) o externos (usuario del producto o servicio global de una organizacin que no pertenece a la misma), pero con independencia del destinatario, para ser eficaces deben estar bien definidos, ser reducidos o simples en cuanto a su magnitud, tener impacto sobre los clientes e implicar
a los profesionales interesndoles en el resultado.
La estructura funcional (Figura 4.1) de las organizaciones es la forma
ms comn y difundida en actividades productivas, de servicios y de economa social, al agrupar las actividades segn la funcin desarrollada por
cada una de las unidades especializadas. Las tareas, homogeneizadas en
base a funciones y subfunciones, se aglutinan en puestos de trabajo igualmente homogneos, consiguindose as que cada rgano pueda llevar a
cabo las actividades que se relacionan con una funcin determinada. Sus
caractersticas se pueden resumir en las siguientes: autoridad funcional
restringida a la especialidad, comunicaciones fundamentalmente verticales a fin de que haya agilidad entre los distintos niveles, descentralizacin
por reas funcionales que cuentan con personal de apoyo, formalizacin
elevada y supervisin y control por medio de mecanismos estndar que,
junto con la estandarizacin, normalizan el trabajo.
Esta organizacin tradicional de las empresas en silos o bloques funcionales ha dificultado la coordinacin de la cadena de valor, a la par
que la extensin de la microelectrnica, las tecnologas de la informacin
y las demandas sociales de participacin y autocontrol, han inducido a
sustituir la jerarqua tradicional, auspiciada en la especializacin funcional, por organizaciones que promueven el aprendizaje continuo, sintetizan
los intereses de los agentes y promocionan la fluidez de la informacin y
del conocimiento.
69
Figura 4.1. Esquema de una estructura funcional.
Bueno es recordar que la jerarqua implica la existencia de una autoridad en la cumbre de la estructura organizativa, con mltiples niveles de
subordinados que facilitan informacin y un aparato del proceso de toma de
decisiones que concentra la autoridad en la cspide. Ofrece una separacin
entre estrategas y ejecutores, gracias a la departamentalizacin funcional,
que fomenta la especializacin por la fragmentacin de las tareas. La verticalidad de la estructura no comporta exclusivamente aspectos negativos y
con frecuencia permite a las organizaciones lograr la eficiencia.
Sin embargo, hoy da la secuencia de tareas individuales tiene que
ofrecerse de manera tal, que transforme los medios en resultados de valor
70
para los clientes y la respuesta de las empresas a la inmediatez, el servicio, las soluciones a los clientes o usuarios y la flexibilidad, la facilita la
edificacin de los sistemas empresariales sobre los procesos. No debe
olvidarse que el bien o servicio que llega a manos de los usuarios es el
valor que el proceso crea en su forma de utilizar los recursos.
De aqu que, para disponer de la descripcin grfica de la estructura,
cada organizacin deba concebir un modelo integrado y representativo de
los procesos correspondientes a las operaciones que tienen lugar en su
interior sobre la base de las actividades, mostrando las relaciones entre las
distintas etapas de trabajo y su secuencia. Si as se hace, el modelo reflejar los flujos de trabajo de los distintos procesos de manera relacionada,
pudindose observar las reas a las que esos procesos corresponden y las
tcnicas utilizadas.
Las caractersticas del entorno inducen a que la actividad empresarial
deba orientarse hacia los clientes, a la mejora de la eficiencia y a la filosofa de creacin de valor sustentada en el diseo de los procesos en torno
a las siguientes variedades:
procesos estratgicos, por medio de los cuales las organizaciones
planifican y desarrollan su futuro;
procesos operativos, mediante los cuales se llevan a cabo las funciones necesarias, que tienen una repercusin directa en la calidad
del producto o servicio;
procesos de apoyo y de gestin, que indirectamente contribuyen al
desarrollo de los anteriores y tienen un enorme potencial de mejora
de la productividad.
Edificar sobre procesos supone aplanar las organizaciones empresariales porque, a la par que se reducen los costes de personal, se limitan las
tareas. Si se quiere lograr que sea efectivo el aplanamiento a que da lugar
el diseo de los procesos, hay que eliminar aquellas actividades de escaso o nulo valor, no desestimar los trabajos que pueden ser necesarios en el
futuro, identificar las tareas bsicas y eliminar los cargos innecesarios. El
esquema que ofrece la Figura 4.2 muestra los pasos generales a dar en
busca de la efectividad.
Construir las organizaciones sobre la base de los procesos permite
una reduccin efectiva de sus tamaos y el que sean ms eficientes o competitivas. Se trata de realizar trabajos multidimensionales que, al ser ms
enriquecedores, permiten desarrollar los conocimientos y las habilidades,
a la par que fomentan la autonoma al reducir la separacin entre ejecu-
Figura 4.2. Esquema de los pasos generales a dar.
71
72
cin y control, dando lugar a una descentralizacin de la toma de decisiones. En el intento por lograr un mayor valor del resultado, los puestos de
trabajo estn definidos de manera ms amplia y vaga.
Los equipos de procesos se configuran de una manera lgica en torno
al trabajo a realizar y, al unificarse, anulan la estructura funcional para
completar todo un trabajo (proceso), diferencindose nicamente por la
propia naturaleza de su cometido. Las diferencias que presentan respecto
a los equipos funcionales son:
Realizar trabajos multidimensionales, que son ms enriquecedores
a ttulo personal porque permiten el desarrollo de conocimientos y
habilidades, mayor aprendizaje, ampliacin de horizontes, mayor
alcance y mejor remuneracin.
Fomentar la autonoma, ya que se elimina la escisin entre ejecucin y control de las tareas, propiciando la toma de decisiones descentralizada.
Promover la formacin, puesto que al estar definidos los puestos de
forma amplia, instan a que el personal adscrito a ellos trate de adquirir conocimientos permanentemente.
Buscar prioritariamente el valor del resultado.
Permutar la creencia de que no se trabaja para la empresa sino para
el cliente.
Concebir a los supervisores como entrenadores que ayudan a resolver los problemas.
Aproximar el personal de la organizacin a los clientes porque,
junto a los dueos del capital, es para ellos que se genera valor.
Por tanto, se trata de crear unidades organizativas para cada proceso clave que genera un resultado para el cliente, pues al canalizar el
uso de los recursos estos repercuten directamente en la satisfaccin del
usuario, as como en los resultados econmicos y en el xito de la
organizacin. Gracias a estas unidades empresariales horizontales
(pues los procesos difunden las necesidades de los clientes de forma
horizontal) se hace ms hincapi en la autogestin, porque las operaciones estn organizadas en torno a conexiones laterales entre los distintos procesos.
La configuracin de las organizaciones en torno a los procesos persigue fines tan nobles como la eficiencia, la productividad o la competitividad, pero no debe perderse de vista que, si se implanta como filosofa en
organizaciones que han tenido o tienen una trayectoria en la que ha impe-
73
rado la perspectiva funcional, normalmente se ocasiona una ruptura drstica con las consiguientes repercusiones y secuelas difciles de remontar.
Previamente a la implantacin, hay que divulgar con total claridad los
nuevos planteamientos, proceder con honradez, hacer llamamientos a la
orientacin hacia los clientes o usuarios, crear una autntica preocupacin
por la calidad y buscar la complicidad del personal junto con su motivacin y participacin.
En el caso concreto de los centros hospitalarios, la gestin por procesos promueve modelos que reflejan los flujos de trabajo de los distintos
actos asistenciales de manera relacionada con las reas especializadas a
las que corresponden y con las tcnicas utilizadas, siendo as ms fcil
lograr sinergias. Si, en la medida de lo posible, los hospitales se edificasen en torno a los procesos, se crearan unidades organizativas para cada
uno de los procesos clave que generen un resultado para los pacientes con
patologas similares. Esto posibilitara que el trabajo se realizara de manera multidimensional y, en consecuencia, permitira desarrollar mejor los
conocimientos y habilidades y, al reducir la separacin entre ejecucin y
control, fomentar la autonoma (ejemplo de lo que estamos diciendo son
las unidades de cuidados intensivos, del corazn, de mama, de ciruga oral
y maxilofacial).
El objetivo de la gestin por procesos es aumentar los resultados de la
actividad econmica a travs de un nivel superior de satisfaccin por parte
de los usuarios. Para tales logros los gestores cuentan con distintas metodologas de apoyo (Prez-Fernndez 1999), como la reduccin de los costes internos innecesarios, la reduccin del tiempo del ciclo, la mejora de
la calidad y el valor percibidos por los clientes, la incorporacin de actividades adicionales de servicio de coste reducido y fcil percepcin por el
destinatario y la racionalizacin de la organizacin y de las distintas operaciones de la empresa.
Para poder llegar a disear productos o servicios que satisfagan las
necesidades de los clientes o usuarios es preciso empezar a promover la
calidad desde los procesos que los facilitan, de aqu que la gestin por
procesos implique: a) la identificacin y priorizacin de aquellos que se
consideren clave por su incidencia en los resultados y los de apoyo en su
logro; b) asignar los impulsores de los procesos identificados al actuar
como responsables, fijar los estndares de funcionamiento y ser los encargados de gestionar la documentacin; c) establecer los procedimientos de
verificacin y control, detectar las reas de mejora y concretar los objetivos de mejora.
74
4.3. DIRECCIN Y GESTIN POR COMPETENCIAS

Las competencias son caractersticas individuales que se pueden
medir y cuya relacin con el desarrollo en los puestos de trabajo es
demostrable. Por tanto, estn relacionadas con la actuacin en las responsabilidades laborales y se basan en los conocimientos, la motivacin, los
rasgos fsicos, las actitudes y los valores.
Toda actividad econmica es una cartera de competencias que permite el dominio de explotacin de las oportunidades de manera singular.
Los productos o servicios que, junto con las marcas, ofrecen las empresas
son las materias primas que facilitan su diferenciacin externa en el mercado. Las competencias empresariales representan el conjunto formado por la voluntad, los conocimientos, los recursos y las capacidades
desarrolladas en los sistemas econmicos, y afloran cuando las empresas
se centran en lo que saben, pueden y quieren hacer; suponen por tanto el
despliegue de habilidades en el uso coordinado de los recursos, lo que
repercute en el desarrollo de las tareas propias de la actividad econmica.
En las competencias empresariales se perciben tres tipos diferentes de
componentes: uno organizativo, por la coordinacin y despliegue de activos; otro de intencin, al tratarse de actividades premeditadas; y, finalmente, otro de consecucin de objetivos. En particular, una competencia
empresarial es la resultante de tres elementos diferenciados e interdependientes de las actividades econmicas objeto (AECA, 1999):
La voluntad, o visin, que asociada al pensamiento estratgico
marca lo que la empresa quiere ser en el horizonte temporal, al sustentarse en el deseo compartido por los distintos agentes y grupos de
inters.
Los recursos tangibles e intangibles (en los que se incluyen los
conocimientos), que son un referente de lo que la empresa es y sabe
hacer.
Las capacidades en cuanto habilidades difcilmente imitables, que
son fuente de potencialidades y dominio.
El nivel de competencia y posicionamiento que las empresas adquieren en sus industrias proviene fundamentalmente de las competencias
bsicas, es decir, de las materias primas que las empresas utilizan para
crear su diferenciacin interna. Una diferenciacin cuya arquitectura se
identifica en la Figura 4.3.
75
Rasgos
Dominio epistemolgico
Dominio idiomtico
Dominio logstico
El credo de la empresa
(1.a propiedad)
El estilo de conducta de la
empresa
(2.a propiedad)
El diseo de la infraestructura
de la empresa
(3.a propiedad)
COMPETENCIAS
BSICAS
Funciones
Diferenciar la empresa
de los competidores
(4.a propiedad)
Generar utilidad y valor

para los clientes
(5.a propiedad)
Servir de plataforma
para el crecimiento
(6.a propiedad)
Ofrecer direccin y
enfoque estratgicos
(7.a propiedad)
Figura 4.3. Competencias bsicas de la empresa (Goddard, 1999).
Los autores ms relevantes en la materia coinciden parcialmente en

los requisitos que exigen a las competencias para convertirse en distintivas: alcanzar ventaja competitiva (lo que le permite a la empresa generar valor), sostenerla (va durabilidad e inimitabilidad) y apropiarse de las
rentas conseguidas. La literatura especializada entiende por competencias distintivas (Selznick, 1957; Andrews, 1971) el esfuerzo por hallar o
crear competencias que sean verdaderamente singulares ms all de la
evolucin natural de la actividad econmica. O sea, verdaderamente particulares en el logro del xito empresarial y, para ello, resulta clave el despliegue de recursos y capacidades en el momento de implantar la estrategia de empresa.
En 1994, Lado y Wilson ofrecieron una clasificacin operativa de las
competencias distintivas al diferenciar las fuentes de las que emanan y
delimitar las distintas categoras en funcin de las actividades desarrolladas en el proceso de generacin de valor. Su modelo (Figura 4.4)
contempla las competencias que fluyen del proceso de direccin necesario, del proceso de adquisicin o desarrollo de los inputs, las desplegadas en el proceso de transformacin y las derivadas de los outputs
resultantes.
76
Competencias
directivas
Competencias
basadas en inputs
Competencias
basadas en outputs
Competencias de transformacin
Figura 4.4. Modelo de competencias distintivas.
La prctica empresarial permite apuntar que las empresas requieren y

promueven competencias bsicas distintivas interdependientes que son
fuente de ventajas competitivas de orden (AECA, 1999):
a) Estratgico, que ofrece un proyecto de empresa que, al estar relacionado con los aspectos ideolgicos, define el papel a desempear en la
economa y la sociedad. As se identifican las denominadas competencias estratgicas que definen las habilidades de la estructura de gobierno de la empresa en la construccin de un proyecto que apuntale su diferenciacin en el sector industrial.
b) Tecnolgico, capaces de generar de manera continua nuevos productos o servicios para que la empresa se mantenga en el mercado a travs de las tecnologas que la empresa controla, potencia y desarrolla, a fin
de generar un mayor valor para el cliente y unas nuevas relaciones producto-mercado. Las competencias tecnolgicas traducen el dominio
tecnolgico de la empresa al permitir definir el producto, su elaboracin
y su venta.
c) Personal, al identificar las cualidades latentes y explcitas atesoradas por los empleados en la obtencin del resultado. Las competencias
77
personales se definen (Boyatzis, 1982) como caractersticas subyacentes en una persona que estn casualmente relacionadas con una actuacin
de xito en un puesto de trabajo. De aqu que, al ser el rendimiento
logrado por la persona superior al que normalmente logra otra con las
mismas atribuciones, sean distintivas. La competencia personal, dado que
es compendio de actitudes, aptitudes y capacidades, muestra la predisposicin de los individuos hacia las tareas y funciones asignadas.
d) Organizativo, para encauzar las actitudes, aptitudes y capacidades
de las personas en la manera que los responsables consideren ms idnea.
Las competencias organizativas afloran cuando una empresa consigue
crear un conjunto de estructuras, procesos y sistemas, estilos de direccin
y formas de gobierno, que favorecen la adaptacin de la empresa a las exigencias contextuales.
La combinacin de estas cuatro clases de competencias bsicas distintivas permite identificar la competencia esencial de una empresa. Su
aportacin, al enriquecer de manera conveniente el valor percibido por los
clientes, es extensible a otras lneas de productos o servicios y permite
diferenciarse de los competidores (Hamel y Prahalad, 1990). En otras
palabras: las competencias esenciales son ncleos estratgicos y estructurantes que facilitan a las empresas un desarrollo sustentado en el valor
que aporta lo que saben hacer.
La tormenta conceptual de las competencias organizativas en la literatura especializada apunta que la secuencia lgica de desarrollo de una
competencia esencial parte del conocimiento individual de los miembros
del equipo, conocimiento que da lugar a las competencias personales, la
verdadera base de una competencia nuclear, que ha de reunir los siguientes rasgos (Fernndez y Andonegui, 2003):
colectiva, en el sentido de que se aplica a todas las unidades, reas
y departamentos,
institucionalizada, es decir, asumida por todos los miembros de la
organizacin con independencia de su rango, pues debe ser la caracterstica diferenciadora de la empresa,
inimitable por otras organizaciones competidoras, y
duradera, al concebirse como estrategia durante un periodo de tiempo en el que trate de lograr los objetivos propuestos.
La direccin y gestin por competencias consiste en integrar y aprovechar las cualidades de cada uno de los miembros de una empresa y el
78
objetivo principal de su implantacin reside en dirigir de manera integral

los recursos humanos de la misma, por medio de un proceso de mejora
continua en la calidad y asignacin de los empleados, la integracin de su
gestin en la planificacin estratgica de la empresa, su desarrollo profesional y una toma de decisiones objetiva y con criterios homogneos. La
Figura 4.5 ofrece un ejemplo de esquema de anlisis de competencias que
resulta fcilmente extrapolable a cualquier actividad econmica.
La direccin por competencias pretende dar respuesta a la creciente
entidad que para la competitividad empresarial est adquiriendo lo intangible (por ejemplo: ah estn los sectores de las telecomunicaciones, de la
informtica, de la electrnica, que no dudan en desprenderse de los activos fsicos, para centrarse en los activos intangibles como fuente generadora de valor). Sin embargo, el problema en el que se debate para asentarse plenamente radica en la dificultad que existe para identificar, medir
y evaluar los elementos intangibles de la empresa. Ciertamente, reconocer
y cuantificar internamente los intangibles tropieza con el inconveniente de
dar con una correcta medicin de los costes que les son atribuibles y con
una tan adecuada como ajustada valoracin en el mercado. La traduccin
a trminos monetarios de las capacidades y competencias es uno de los
retos que tienen planteados los economistas y los contables.
El camino ya se ha empezado a recorrer y se vislumbra un esperanzador futuro de logros innegables, tanto en el sector privado como en el
pblico. Las Administraciones Pblicas de ciertos pases de nuestro entorno no se han quedado atrs en esforzarse por conocer el capital intelectual de sus pases (el capital humano nacional o regional, el capital
estructural de la economa y el capital relacional respecto al resto del
mundo) para asignar de forma ptima los recursos pblicos. En esta lnea
(Camisn, 2002), existen ya algunas experiencias como es el caso de
Suecia con su proyecto Welfare and Security for Future Generations, que
da un primer paso en lo que podra ser una contabilidad nacional de
intangibles.
4.4. DIRECCIN Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO

El conocimiento es lo que conocemos o podemos aceptar en el pensamiento que conocemos, o podemos llegar a saber o conocer, siempre que
no se haya invalidado. Conocimiento e inteligencia estn vinculados (se
requiere de esta para producir aquel), pero, mientras que el conocimiento
Output 1
Output 2
79
Output 3
Gestin de las competencias

Actualmente
Futuro
Necesario
Anlisis a nivel macro

(los puestos)
Anlisis
de las competencias
necesarias por empleo
tipo actualmente
Divergencias
contratadas entre
competencias
necesarias actualmente
y competencias reales
actuales
Divergencias entre
competencias
necesarias actuales
y competencias
necesarias
previsibles
Variables directas
implicadas:
Contratacin
Organizacin de empleos
Movilidad
Formacin
Real
Variables indirectas
implicadas:
Anlisis
de las competencias reales
actuales por individuo
Gestin
Comunicacin
Apreciacin
Remuneracin
Condiciones de trabajo
Evoluciones de marketing,
Tecnolgicas, organizativas
Anlisis de las competencias
necesarias a medio y largo plazo,
por ejemplo objetivo
Divergencias previsibles
a medio y Ilargo plazo
entre competencias
necesarias y
competencias reales
Estado de las competencias

reales previsibles a medio
y largo plazo
Evoluciones demogrficas
en la plantilla
Anlisis a nivel micro

(los individuos)
Figura 4.5. Instrumentos de gestin de las competencias (Dez de Castro et al., 2002).
se puede adquirir y proporciona las bases para que la inteligencia pueda

aplicarse, esta se tiene o no se tiene. Quien posee el conocimiento puede
comparar, sacar consecuencias y adentrarse en un proceso de creacin
mental.
80
La filosofa ensea que si se examina el hecho del conocimiento con

rigor, encontraremos que se presenta como una correlacin entre sujeto y
objeto, dualismo que pertenece a la esencia del conocimiento porque la
funcin del sujeto consiste en aprehender el objeto y la del objeto en ser
aprehensible y aprehendido por el sujeto. Ni uno ni otro se agotan en su
ser, porque el sujeto, adems de conocer, siente y quiere, y el objeto deja
de serlo cuando sale de la correlacin. De aqu que el conocimiento sea la
aprehensin del objeto por el sujeto mediante una representacin que
puede ser sensible, intelectual, emprica o racional, concreta o abstracta.
Por parte del sujeto, el conocimiento es asunto de la psicologa; por parte
de la representacin, interesa a la lgica; y, por parte del objeto, concierne fundamentalmente a la metafsica.
Esto ayuda a vislumbrar por qu el conocimiento tiene que ver con
las creencias y compromisos de las personas. A fin de cuentas, es funcin de la perspectiva, intencin o posicin particular y, por tanto, est
relacionado con la accin humana, al volcarse en ella en forma de
acciones y fines. Una vez que el conocimiento ha arraigado en el individuo, se crea por flujo de informaciones, ya que la informacin es, por
su parte, materia prima para el conocimiento al promover el flujo de
mensajes. As se explica que la informacin sea el medio o el material
necesario para la obtencin, construccin, mejora o reestructura del
conocimiento. Ahora bien, una y otro dependen de la situacin, son relacionales y se crean dinmicamente en la interaccin social entre las
personas.
Por todo lo dicho, se comprende que el conocimiento es un activo
intangible de las personas y, en consecuencia, de las organizaciones y de
la sociedad en general. En la era de la informacin se lo considera como
recurso clave en particular (se dice que hay que convertir el capital intelectual en algo de valor para el cliente o usuario), aunque, al igual que los
otros recursos disponibles en las empresas, se posee de manera limitada.
Sin embargo, encierra un potencial ilimitado de capacidad, puesto que se
puede crear, reproducir y compartir (con todas las posibles sinergias, aplicaciones y extensiones) siempre y cuando los empleados estn dispuestos
a cederlo a travs del contrato laboral y psicosocial que les vincula a la
organizacin.
Hoy, y cada vez con mayor consistencia, al ser fuente de generacin
de valor con aptitud real para construir y sostener ventaja competitiva, el
conocimiento se considera recurso preeminente y se localiza en las
siguientes fuentes:
81
a) Directas, al estar vinculado a las personas y grupos organizativos,

siempre y cuando estn dispuestos a compartirlo e intercambiarlo.
Para su difusin y memorizacin se dispone de distintas herramientas y tecnologas de apoyo.
b) Indirectas, dadas por los desarrollos cognitivos, propios de sistemas o tecnologas generados por la inteligencia humana. Se concretan en las bases de datos, protocolos, criterios y normas propios
de cada organizacin.
Existen diferentes clasificaciones del conocimiento (Ordez, 2001),
pero la ms utilizada en el mbito de la organizacin de empresas es la de
Polanyi (1966). Identifica las dos variedades siguientes, que no son independientes:
El conocimiento tcito o implcito. Hace referencia al que los
individuos adquieren a travs de la experiencia y con frecuencia
resulta ser intuitivo, por lo que su extraccin y codificacin no es
tarea fcil. Dentro de este conocimiento se hallan los modelos mentales, las pautas, las habilidades, la artesana, las percepciones, la
perspicacia, las experiencias, las creencias y los valores. Los individuos lo adquieren por smosis, gracias a su pertenencia a las organizaciones empresariales a las que estn vinculados a lo largo de su
vida.
El conocimiento explcito o codificado. Es este un conocimiento
transmisible a travs de los registros documentales y el lenguaje
formal y sistemtico, por lo que fcilmente se distingue, desglosa,
captura, codifica y utiliza. Ejemplos de l son las frmulas, ecuaciones, reglas, soluciones, productos, mquinas, libros, bases de
datos, textos, procedimientos, polticas, diseos o prototipos. En las
empresas, resulta un tipo de conocimiento que est disponible para
los miembros en la forma y manera que se estime pertinente.
El conocimiento se crea mediante la interaccin de estos dos tipos,
aunque en primera instancia se presenta en su modo tcito y, al tratarse de
un patrimonio personal, es difcil su transmisin porque requiere de cdigos o lenguajes. Para que no se quede exclusivamente a nivel individual y
se pierdan las posibilidades de explotacin en contextos operativos, debe
expandirse a otros miembros del grupo por medio de un proceso de socializacin, con lo que se extiende todava en su dimensin tcita. Posteriormente, a travs de procesos de dilogo y metforas por medio de las
82
cuales se explcita, el conocimiento circula fuera del grupo (externalizacin), se combina con otros y origina nuevos conocimientos (combinacin). Finalmente, el conocimiento se interioriza nuevamente y vuelve a
ser funcin de gobierno de operaciones, al mismo tiempo que se adapta a
experiencias concretas.
El conocimiento, debido a sus caractersticas, es herramienta clave
para la creacin de valor. Tales caractersticas fueron apreciadas por Grant
y son: transferibilidad, capacidad de agregacin, apropiabilidad, especializacin en la adquisicin del conocimiento y capacidad de generacin de
otros nuevos. Estas caractersticas son las que precisamente permiten a las
empresas existir como organizaciones que producen bienes y servicios,
pues debido a ellas pueden crear las circunstancias bajo las cuales mltiples individuos integran sus conocimientos especializados, mientras que
el mercado es incapaz de ello debido a la inmovilidad del conocimiento
tcito y al riesgo de la expropiacin del conocimiento explcito por parte
de los compradores potenciales.
La mayor parte del conocimiento organizativo es tcito y responde a
una jerarqua (Earl, 1994) en la que cada nivel ofrece una cuanta creciente de estructura, certeza y validacin, un grado o categora de saber o
aprendizaje, lo que permite observar que la experiencia requiere accin y
memoria, que los juicios precisan de anlisis y sentido comn, y que la
ciencia necesita de formulacin y consenso. Las implicaciones de los estratos de esta jerarqua para la estrategia empresarial estn dadas, y sera factible un modelo de estrategia del conocimiento que permitiera armonizar
los conocimientos y las capacidades para procesar los mismos, con objeto
de obtener los productos o servicios con los que competir en los mercados.
El conocimiento de los grupos de inters, o stakeholders, contribuye
a configurar la cadena de valor de conocimiento de la actividad econmica impregnando su arquitectura organizativa, lo que ayuda a mejorar la
eficiencia y sostener el posicionamiento competitivo de la misma. El
conocimiento explcito del exterior es necesario para cualquier actividad
econmica, segn sea su naturaleza, y servir para justificar la gestin. En
las relaciones de agencia se generan una serie de flujos ms o menos sistematizados y estandarizados, a travs de los cuales fluyen los conocimientos tcitos, explcitos, individuales o colectivos con el fin de crear y
sostener las ventajas competitivas.
Si en los inicios de la gestin del conocimiento la atencin se centraba en desarrollar nuevas aplicaciones de las tecnologas de la informacin, complementndolas, en menor medida, con modificaciones en la
83
forma organizativa por mor de sus repercusiones en las unidades trabajo,

hoy da, esta atencin va ms all del simple almacenamiento y manipulacin de datos e informacin, porque se trata de reconocer el activo que
reside en la mente humana y en las organizaciones. Actualmente, la gestin del conocimiento no slo se preocupa de crear conocimiento en el
sentido de innovacin, sino tambin, a travs de los sistemas o de las plataformas tecnolgicas por las cuales discurre la informacin a manejar y
administrar, de tratar los flujos y las claves del conocimiento que necesitan intercambiarse entre los miembros de una organizacin y los agentes
sociales relacionados.
El imperativo de que lo tangible obliga a salir de lo conceptual e intangible ha obligado a reconocer que el conocimiento se requiere para
extraer el sentido intuitivo tan necesario en la toma de decisiones y en la
estrategia de empresa. De aqu la ampliacin del alcance terico y prctico de lo que se entiende por gestin del conocimiento. En sentido
estricto, gestionar el conocimiento es una cuestin operativa, alude a la
distribucin y transferencia de conocimientos bsicos o de informacin y
se relaciona con el diseo en red de las organizaciones y los sistemas de
transmisin de la informacin y tecnologas de conexin intrapersonal.
Dirigir el conocimiento es encaminarlo a un fin determinado, gobernarlo y regirlo para el manejo de una dependencia, una empresa o pretensin; se trata de una fase de su administracin y con tal pretensin se crea
nuevo conocimiento y se innova. Si bien se mira, se trata de una funcin
dinmica relacionada con la administracin de un conjunto de flujos o
conocimientos externos e internos, captados o creados, explcitos o tcitos, que requiere de un mix complejo de los elementos objeto de gestin:
los medios fsicos, la estructura organizativa y los conocimientos, tal
como se muestra en la Figura 4.6.
El modelo de gestin de conocimiento ms popular es el de Nonaka y
Takeuchi (1995), pues explica cmo innovar y gestionar conocimiento. Su
clave reside en la evolucin en espiral (Figura 4.7) de los dos tipos identificados por Polanyi y la generacin de los llamados procesos de conversin del conocimiento, que arrancan del conocimiento operacional
(tcito) por el que los individuos toman decisiones y ejecutan acciones.
Los procesos que hacen que se incremente la base de conocimiento se
definen segn la transformacin que se produzca del mismo. A saber:
La socializacin del conocimiento (de tcito a tcito), que es un
proceso de comunicacin de experiencias entre los miembros de los
84
La empresa como un cuerpo organizado de competencias esenciales y ventajas competitivas orientado al valor
La empresa como un colectivo que aprende a gestionar competencias
Gestionar
competencias
econmico
financieras
Gestin del conocimiento humano

o competencias del conocimiento
Gestionar ventajas
competitivas
residentes en la
presencia mercado
y propiedad intelectual
de la empresa
Documentos
escritos y
visuales en
poder de la
empresa
Competencias
de las
personas
saber hacer
Gestionar
competencias en la
estructura
organizativa:
buscar formas
competitivas
Conocimientos
ms
habilidades
Capital
en medios
fsicos
Capital financiero
Capital
en activos
del mercado
Capital en
propiedad
intelectual
de la
empresa
Capital en
documentos
y mtodos
Capital intelectual
Capital
en las
personas
Conjunto de
capitales fsicos e
intelectuales
ordenados y
coordinador en
formas determinadas
Estructura organizativa
Figura 4.6. Una visin integradora de la gestin del conocimiento (Giner, 1999).
grupos. Se produce mediante la observacin, imitacin, ejercicios

prcticos, etc., que permiten el intercambio de perspectivas y experiencias entre los componentes de los equipos humanos.
La externalizacin del conocimiento (de tcito a explcito), un proceso de creacin de conocimiento por transformacin. La confianza recproca y la perspectiva implcita comn permiten que los
equipos lo articulen mediante el dilogo continuado y el uso de
metforas.
La combinacin del conocimiento (de explcito a explcito), que se
da al sintetizarse conceptos explcitos en una base de conocimiento
por medio de procesos sociales (conversaciones y reuniones). Al
reconfigurar la informacin existente mediante la ordenacin, adicin, combinacin y categorizacin, deviene un nuevo conocimiento que fluye gracias a las tecnologas de la informacin.
La internalizacin del conocimiento (de explcito a tcito), en un
proceso de depuracin del conocimiento. El objetivo de este proce-
Internacionalizacin
(operaciones)
Combinacin
(en un sistema)
Desde
conocimiento
Explcito
85
Tcito
Socializacin
(procesos de
simpata)
Externalizacin
(por
conceptualizacin)
Tcito
Explcito
A conocimiento
Figura 4.7. Espiral de creacin de conocimiento.
so de conversin viene determinado por la recontextualizacin de

los conocimientos. Es una abstraccin mental que permite que el
conocimiento explcito se internalice como conocimiento operacional y as se complete el ciclo en espiral de creacin de conocimiento, con lo que se genera nuevo conocimiento.
El sistema de Nonoka y Takeuchi no puede imponerse de arriba a
abajo porque no se aprovechara el potencial de socializacin y externalizacin del equipo de trabajo, ni tampoco puede ser de abajo a arriba porque no favorecera la combinacin ni la internalizacin. Los autores proponen una forma de direccin intermedia de arriba a abajo, que supone
funcionar con una organizacin hipertexto por superposicin de capas
organizativas en las que sincrnicamente obran la base de conocimientos,
el sistema de negocio y los equipos de proyecto al trabajar en un entorno
Windows.
Se trata de una estructura organizativa que permite lograr la eficiencia
del diseo jerrquico y burocrtico, as como la flexibilidad de los grupos
de trabajo temporales, al volver a categorizar y sintetizar el saber genera-
86
do por estar a merced de un proceso de interaccin continua. La opcin de

esta configuracin de sntesis promueve una base slida de creacin de
conocimiento y valor para la situacin en particular, y los espacios compartidos pueden desarraigar la extensin generalizada de que la visin y
estrategia de empresa nacen en la cspide (Figuras 4.8 y 4.9).
El modelo organizativo pretende que las empresas creen conocimiento de manera eficiente y se caracteriza tanto por considerar igual de
importantes a todos los actores como por la relevancia que se concede a
Proceso de arriba a abajo

Estrategia de la
empresa
Competencias
empresariales
Direccin de
Recursos
Humanos
Refuerza
Alientan
Otras
reas de
la
empresa
Alientan
Competencias en los
recursos humanos
Procesos de
identificar,
distribuir
y compartir
conocimientos
Crear nuevo
conocimiento
Proceso de abajo a arriba
Figura 4.8. Convivencia mixta de estrategia y gestin del conocimiento (Gil et al).
87
Estrategia de la
empresa
Competencias
empresariales
Crear nuevo
conocimiento
La
Corporacin
Procesos de
identificar,
distribuir
y compartir
conocimientos
Procesos de
perfeccionamiento
y adiestramiento
de las
competencias
refuerza
Los recursos humanos

tienen competencias
Proceso de abajo a arriba
Figura 4.9. La estrategia fluye desde la gestin del conocimiento personal (Gil et al.).
las relaciones de cooperacin entre los responsables de los distintos niveles, que actan bajo una filosofa comn y unas directrices flexibles. En el
ambiente se percibe el dominio de los mandos intermedios, pues su creacin de conocimiento es evidente: su rle se interpone entre los objetivos
de la empresa, articulados desde la cspide, y la visin prctica y realista
de la base operativa en contacto directo con las operaciones. De este modo
la direccin media sintetiza el conocimiento tcito de los otros dos niveles o grupos, lo convierte en explcito y lo incorpora al sistema a travs de
las tecnologas de la informacin, los programas y los productos.
La gestin del conocimiento es clave para la estrategia global de la
empresa y supone un conjunto de procesos que permitan utilizar el conocimiento como factor esencial para generar y aadir valor a la actividad
88
econmica, cosa que se consigue por medio de la evaluacin de la eficacia de los objetivos de una determinada iniciativa y, al relacionar el resultado con el conocimiento, la identificacin de sus beneficios directos e
indirectos.
Las empresas, por medio de un anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) basado en los conocimientos, podran
identificar aquellos que fueran nicos, singulares y valorables, creando as
espacios en los que los conocimientos se compartieran y promovieran
valor. El conocimiento es un factor clave en la estrategia de empresa, porque permite (Marshall, Prusal y Shpilberg, 1997) generar operaciones
internas y grupos de I + D + I (Investigacin, Desarrollo, Innovacin),
acceder, en la medida de los necesario, a las fuentes de informacin internas y externas, pudiendo adems transferirse bien formalmente por medio
de la informacin o bien de manera informal gracias a la socializacin de
los empleados y la cultura empresarial.
Esta manera de actuar permite la apertura cognitiva de la empresa a
travs de redes de cooperacin amplias, ya que el deslizamiento entre las
modalidades de conversin del conocimiento produce la espiral cognitiva
ya apuntada, en la que el conocimiento se expande desde el nivel individual hacia los niveles de grupo, de organizacin e interorganizativos.
La gestin del conocimiento es un proceso que debe formar parte de
las actividades cotidianas de una organizacin, ya que le permite obtener
beneficios; en la puesta en prctica diferencia entre (Figura 4.10):
a) La gestin estratgica del conocimiento o proceso que relaciona el
conocimiento del sistema empresarial con el diseo de su estructura organizativa (por su capacidad para fomentarlo), la estrategia
empresarial y el desarrollo de profesionales del conocimiento
b) La gestin operativa del conocimiento que utiliza las tecnologas
de la informacin para organizar y distribuir la informacin interna y externa de la organizacin.
4.5. DIRECCIN POR VALORES

El anlisis del valor (Lpez, 2000) es un mtodo general de gestin
que trata de aumentar el valor de todas las actividades de la empresa a travs de innovaciones radicales o incrementales, a fin de reforzar la capacidad de innovacin y competitividad de las empresas. El objetivo es elimi-
89
Mercados y estrategia
Gestin
operativa
Gestin
estratgica
Empleados:
motivacin
Conocimiento y
sistemas
Estructura y
procesos
Figura 4.10. Perspectiva de la gestin del conocimiento (Ordez, 2001).
nar actividades innecesarias y reducir los costes sin dejar de atender las
demandas de los clientes o usuarios. Persigue una gestin en torno al
valor, a la adaptacin continua, al trabajo en equipo, la creatividad y la
innovacin. El desarrollo conceptual del trmino y la prctica empresarial
han dado lugar a la direccin por valores, teora que potencia la accin
tica y competitiva de quienes la utilizan para el desarrollo del repertorio
de conductas y modos de trato en sus entornos naturales y culturales.
El sistema capitalista debe pasar por una humanizacin que aboque al
entendimiento y aplicacin del valor de respeto a las personas y a su
medio ambiente. Desde sus inicios ha credo u obrado de manera tal, que
la percepcin generalizada ha sido que la generacin de valor de las organizaciones empresariales reside en las instalaciones o en las fuentes financieras. Sin embargo, las personas son el recurso ms valioso para las
empresas, ya que son, en exclusiva, las creadoras de valor. Tradicionalmente, las organizaciones empresariales consideran a las personas
como recurso y no como sujeto, craso error que incide en la relacin de
dependencia mutua en un proyecto comn y en la consecucin de beneficios mutuos.
El principal beneficiario de la aportacin de valor a una organizacin
son las personas que lo originan. Lo generan no slo por razn de una
90
posible mayor retribucin econmica a percibir, sino porque el fruto principal de su trabajo creador es la propia personalidad, sus competencias, su
imagen y su prestigio. Cuantas ms personas aporten valor, mayor ser en
las empresas la competitividad y capacidad de generar beneficios, puesto
que el coste en que se incurra se subordinar a la creacin de valor.
El trmino valor, que deriva de la voz latina valere (estar vigoroso
o sano, ser ms fuerte) y que en origen se aplica a todo aquello que hace
que el hombre aprecie o desee algo, hace referencia a la cualidad por la
que se desean o estiman las cosas en atencin a su aptitud para satisfacer
las necesidades (lo que en economa ha servido tradicionalmente para
aplicarlo a lo til, abocando a rengln seguido a otra aplicacin: el precio
de una cosa). Ahora bien, ante los derroteros por los que hoy parece discurrir el trmino valor, no est de ms apuntar que Platn (enemigo
acrrimo de todo relativismo y del relativismo sofista en particular) fue
quien sostuvo por primera vez que los valores sociales dependen del conocimiento de las ideas (las esencias, dijo el gran filsofo). Conviene
recordarlo, porque ah radica la tan innegable como conveniente subordinacin del valor al ser que despus puso en circulacin la filosofa escolstica. Esa subordinacin, debido a la irrupcin de las primera teoras de
tipo econmico sobre el valor gracias a las cuales fue posible a partir del
siglo XVIII la sustitucin del tradicional concepto de bien comn por el
de inters general, ha estado totalmente ensombrecida hasta nuestros
das.
En la actualidad, y como si de un resurgimiento se tratara, el valor ha
vuelto a tener la consideracin de actitud positiva y ha asumido, junto a
las cualidades clsicas, los principios estticos, las ideas morales, los
deseos, los fines y toda clase de preferencias, generalizndose as una
nocin de valor con sentido semejante al usual en las teoras de sistemas
dinmicos. De aqu que el trmino valor tenga hoy en da tres dimensiones (Garca y Dolan, 1997):
tico-estratgica, vinculada a las elecciones preferenciales al entender que los valores son aprendizajes relativamente estables en el
tiempo, consistentes en que una forma de actuar es mejor que su
opuesta para conseguir que salgan bien las cosas.
Econmica, alcance que permite a los valores ser criterios utilizados
para evaluar las cosas en cuanto a mrito, adecuacin, escasez, precio o inters. El trmino, desde el punto de vista del anlisis de
valor, hace referencia a la obtencin de la mxima funcin de un
91
producto o servicio para generar satisfaccin en su usuario con el

mnimo coste posible (valor = funcin/coste). La vala de los bienes
requiere de otros valores intangibles como la creatividad, confianza
en la organizacin, compromiso, imagen, etc.
Psicolgica, en referencia a la valenta de las personas o grupos.
Las organizaciones empresariales gobiernan dos conjuntos de valores
(Tabla 4.1) que deben ser compartidos y que son de carcter finalista (econmicos y sociales) al estar asociados a su razn de ser, y operativos o instrumentales, vinculados a la manera de pensar y hacer su cometido en el
intento de satisfacer las demandas y cohesionar sus acciones internas evitando fricciones en la consecucin de su propsito.
Los valores compartidos permiten comprender y facilitar la conducta
humana en el trabajo, pues posibilitan la percepcin de que este tiene
sentido y de que vale la pena esforzarse por encima de lo estrictamente
obligado. En los valores compartidos reside el sentido de la profesionalidad, del orgullo por hacer las cosas bien, de la relacin entre esfuerzos de
mejora y recompensas. La existencia de una serie de valores comprendidos y compartidos por todas las personas que componen la empresa es un
soporte potente de cohesin y proyeccin de los esfuerzos hacia el posicionamiento futuro.
La direccin por valores es (AECA, 2001) un instrumento eficaz
que aporta ventaja competitiva a las organizaciones y un procedimiento de
motivacin empresarial que se propone promover y mantener los valores
compartidos que mejoran el grado de integracin de los empleados, con lo
que podra incrementarse la rentabilidad de la empresa al tener como
objetivos fundamentales:
la ubicacin de los valores primordiales como referente de la estrategia de empresa,
un comportamiento satisfactorio y eficiente de los empleados, y
una eficaz colaboracin al incremento del peso de la tica en las
organizaciones.
Se trata de una herramienta que, segn Garca y Dolan (1997), ayuda
a encauzar la autonoma de los esfuerzos profesionales cotidianos hacia la
consecucin de la visin estratgica de hacia dnde pretende ir la empresa, otorgando as un mayor sentido y compromiso a los procesos y objetivos intermedios de accin. Se trata, en suma, de una herramienta gra-
92
VALORES SOCIALES
VALORES ECONMICOS
Obtener beneficios, eficiencia econmica, rentabilidad, generar riqueza, satisfacer a los accionistas, obtener un mximo retorno sobre la
inversin, etc.
Inespecficos: generar empleo, desarollar profesionales, consumir

tecnologa, desarrollar la riqueza
del pas, aumentar la calidad de
vida, etc.
Especficos: entretener, curar, educar, distribuir, asegurar, transportar, alimentar, embellecer, limpiar,
equipar el hogar, etc.
Conjuncin de
valores de la
empresa volcados a
El entorno
Los procesos humanos
Entorno-mercado: Contacto con la realidad, adaptabilidad, alerta, apertura al

cambio, monotorizacin, etc.
Clientes: Adaptabilidad, amabilidad, honestidad, satisfaccin de necesidades,
sorpresa, etc.
Proveedores y otras empresas aliadas:
Cooperacin, amistad, cordialidad, apoyo mutuo, honestidad, saber hacer buenos tratos, facilitar el xito mutuo, etc.
Medio ambiente: Respeto, conservacin,
regeneracin, etc.
En relacin con la forma de tratar la

Direccin al resto de empleados:
Aprecio a las personas, tratar a los
empleados como propietarios del
negocio, tratar a los empleados como
adultos, accesibilidad, confianza en
los profesionales, educacin en la
conducta diaria, transparencia, etc.
En relacin con la forma de trabajar
cotidiana: Esfuerzo por la calidad, iniciativa, cooperacin, vitalidad, buena
comunicacin entre las personas,
manejar bien las nuevas tecnologias,
seguridad en nosotros mismos, buen
humor, rapidez de respuesta, espritu
de equipo, apoyo mutuo, mimar la mercanca, creatividad, compartir informacin, disfrutar del trabajo bien hecho,
flexibilidad, apertura al cambio, etc.
Tabla 4.1. Conjunto de valores.
El manejo de los recursos

No malgastar, ser eficientes en el uso
del tiempo y del dinero pblico,
ajustar bien los presupuestos,
autonoma financiera, diversificar
el riesgo, capitalizacin, innovar en
la gestin de costes, inversin en
nuevas tecnologas, conciencia de
costa, creatividad para disminuir
estructuras de costes, etc.
93
cias a la cual se humanizan los propsitos estratgicos de la organizacin

y se integra la direccin estratgica con la poltica de recursos humanos,
facilitndose as el compromiso con un rendimiento profesional de calidad.
La puesta efectiva de la direccin por valores en una organizacin
empresarial no est exenta de dificultades y la dinmica, tal como se
observar posteriormente, pasa por la definicin gradual y sistemtica de
los valores consensuados que se consideren primordiales en el plano terico y prctico, su implantacin progresiva, ajuste y redefinicin peridica, a fin de expandir sus efectos interna y externamente, asignando signos
de reconocimiento en prueba de premio (caso de su seguimiento) o de
penalizacin (si la respuesta es adversa).
Los valores, por su funcin reguladora del flujo de los procesos cotidianos, son de gran utilidad en la perspectiva estratgica y organizativa de
una actividad empresarial y permiten proyectar la situacin actual a la
futura deseada. Unos valores comprendidos y compartidos son la herramienta ms potente para cohesionar y encauzar los esfuerzos, de aqu que
la denominada direccin por valores ofrezca un planteamiento conceptual que facilita la accin estratgica mediante un proceso inverso (Garca
y Dolan, 1997), proyectando primero los valores esenciales de la visin y
la misin y observando posteriormente la realidad actual, tal como se
expresa en la Figura 4.11.
En definitiva, de lo que en realidad se trata es de conformar una nueva
cultura empresarial como medio impulsor e inspirador de cambios tan
fundamentales como trascendentales. La evolucin experimentada por las
tcnicas de direccin, las caractersticas de los anlisis efectuados sobre
los modelos y estilos de gestin, as como la creciente demanda de realizacin humana y profesional por parte de las personas que componen la
empresa, han allanado el terreno para asimilar todava de manera incipiente una realidad: las empresas, adems de estructuras generadoras
de riqueza, son estructuras humanas poseedoras de una cultura y de un
conjunto de valores que precisamente son los que configuran su identidad.
As las cosas, el corolario viene rodado: la rentabilidad de las empresas depende en gran medida de las ventajas competitivas y estas dependen
en mayor medida an de la potenciacin de las personas que las configuran, pues estas slo desarrollan todas sus capacidades cuando creen de
verdad en lo que hacen y eso, a fin de cuentas, es lo nico que resulta vlido para su realizacin personal y para el cumplimiento de los objetivos de
la empresa.
94
Visin
hacia dnde vamos?
VALORES
FINALES
Misin
para qu hacemos lo
que hacemos?
Coherencia
estratgica
Grado de
abstraccin
VALORES OPERATIVOS COMPARTIDOS
Objetivos generales a medio plazo

Cmo?
Objetivos especficos a corto plazo
Figura 4.11. La direccin por valores en la prctica.
Naturalmente, esto trae consigo la necesidad de propiciar en el seno

de la empresa un impulso permanente de los valores morales, culturales,
ticos y estticos, cosa que reclaman directivos y gestores dotados de esa
especial sensibilidad que proporciona el conocimiento de las humanidades, porque en las ciencias humanas es donde se aprende a valorar debidamente el pasado, perfeccionar el presente y proyectar el futuro.
Como bien dijo Durn Farell (1997), no es cierto que el hombre, apoyndose en la ciencia y en la razn aplicada linealmente, pueda dominar
el futuro. El racionalismo slo es vlido en situaciones estables y hoy
todo est en permanente y rpida evolucin, siempre lejos de una posicin
de equilibrio o de una gran relacin de causalidad.
La visin actual para interpretar la evolucin de las cosas se centra en
la biologa y en la ciberntica. Esa interpretacin biolgica de las cosas
resulta soporte inapreciable para proceder a definir, casi con exactitud, un
nuevo humanismo, que aplicado a la empresa es pieza clave para el proceso de cambio que necesariamente debe experimentar.
En resumen: hay que reforzar valores como el compromiso, la confianza y la responsabilidad de las personas, concilindolos con los objeti-
95
vos organizativos. Para ello no hay ms remedio que cambiar la cultura

organizativa orientada al control por una cultura orientada al desarrollo.
Este es el campo de las innovaciones en la direccin por valores.
AECA. La direccin y gestin por competencias. Principios de Organizacin y
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96
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Selznick, P. Leadership in Administration. Nueva York. Harper & Row. 1957.
Parte II
MARCO PRCTICO
Captulo 5
Direccin estratgica:
Hospital Los Burgos
1
Informacin sobre el centro hospitalario

Poblacin a asistir
El Hospital Los Burgos se sita en una comunidad autnoma cuya
poblacin es de 520.574 habitantes (divididos, segn el ltimo censo, en
257.718 hombres y 262.856 mujeres). Es de titularidad pblica y se halla
configurado por un hospital general de nivel terciario y un hospital materno-infantil, en el que se engloban las especialidades de obstetricia-ginecologa y pediatra. Uno y otro comparten los servicios centrales de apoyo
(laboratorio, farmacia y diagnstico por imagen, con equipamiento de
radiologa, anatoma patolgica, tomografa axial computerizada y resonancia nuclear magntica).
El hospital est ubicado en la capital de la comunidad autnoma, que
cuenta con una poblacin de 193.132 habitantes, y sus servicios de alergologa, ciruga maxilofacial, ciruga plstica, ciruga infantil y neurofisiologa clnica, son servicios de referencia para la atencin del conjunto
de la comunidad. Por su parte, el hospital materno-infantil atiende a la
poblacin femenina mayor de 14 aos que corresponde a su zona de responsabilidad y que asciende a 166.515 personas. En el rea infantil la responsabilidad de atencin abarca a 55.317 menores de 15 aos, de los que
28.782 son varones y 26.535 son hembras.
1 Gracias a D. Juan M.a Rodrguez Garrido y Da. M.a Soledad Aranguren Balerdi por sus opiniones y aportaciones en la mejora de este texto.
99
100
Estructura facultativa
Servicios asistenciales: 18
Secciones y unidades mdicas y quirrgicas: 59
Facultativos especialistas: 285
MIR: 43
Datos de actividad
Los datos globales de actividad, correspondientes al ltimo ao, son
los siguientes (Tabla 5.1):
Tabla 5.1. Datos de actividad del Hospital Los Burgos
N.o de camas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
N.o de ingresos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Urgentes.......... 13.238 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Programados... 8.824 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
...........
N.o de estancias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
N.o de urgencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
N.o de intervenciones quirrgicas . . . . . . . . . . . . . . . . .
N.o de Consultas Externas:
Primeras...... 44.120 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sucesivas....132.360 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
...........
Laboratorio:
Bioqumica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hematologa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Microbiologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Anatoma patolgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Inmunologa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Radiologa:
N. de exploraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Farmacia:
N.o de unidosis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
N.o de preparaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
N.o de nutriciones parenterales enterales . . . . . .
539
22.062
146.271
122.071
14.822
176.480
1.802.00 determ.
156.333 determ.
57.358 muestr.
54.640 muestr.
2.648 determ.
117.684
186.880
9.344
837
I. ANLISIS ESTRATGICO
A) Misin
Proporcionar a la poblacin de referencia unos cuidados de salud de
la mxima calidad y confort posible, que satisfaga sus necesidades y ex-
DIRECCIN ESTRATGICA: HOSPITAL LOS BURGOS
101
pectativas de acuerdo con los recursos econmicos, personales y tecnolgicos disponibles, as como velar por la salud organizativa del Centro
Sustentada en:
1. Principios: economa, eficacia, eficiencia, humanizacin de la asistencia, justicia y solidaridad.
2. Valores: universalidad, equidad, igualdad de acceso, efectividad en
resultados medibles de salud, calidad tcnica, innovacin, responsabilidad, incentivar al personal, ecolgico y cooperacin.
B) Grupos de inters
Se entiende por grupos de inters aquellos individuos, grupos y
organizaciones que formal o informalmente afectan o pueden afectar a
una actividad econmica y se ven o pueden verse afectados por la misma.
En este caso particular, son:
1. Por su influencia poltica y social: el Parlamento, los ciudadanos,
los grupos de presin y los medios de comunicacin.
2. Por su impacto sobre el entorno: el Parlamento, el gobierno central
y el autnomo, el sector industrial al que pertenece la actividad
(sector servicios: cuidados de la salud), los servicios alternativos
(otros hospitales pblicos o privados), la poblacin a atender por su
posibilidad de llegar a ser pacientes, el nivel de educacin de la
sociedad en general cuya responsabilidad recae en los centros de
formacin.
3. Por su implicacin en la prestacin de los servicios de salud: los
polticos, los profesionales y directivos al frente de las responsabilidades, los empleados en general, los proveedores, los sindicatos,
los adjudicatarios de los contratos y los benefactores o mecenas.
4. Por el control que ejercen sobre los recursos: el gobierno autnomo, el Departamento de Hacienda y el Tribunal de Cuentas.
Los grupos de inters o stakeholders determinantes en la actividad
hospitalaria se pueden agrupar en especficos (pacientes y usuarios, proveedores y competidores) y externos (agencias y administradores gubernamentales, organismos del gobierno local, grupos de activistas, sindicatos, intermediarios financieros). Para su manejo, la direccin del hospital
puede utilizar distintas tcnicas (Tabla 5.2) a fin de protegerse de posibles
influencias negativas e incorporarlos a su cadena de valor.
102
Tabla 5.2. Grupos de inters, tcnicas de control y tcticas de asociacin (Harrison y John,
2002)
Stakeholders
Tcticas tradicionales
de control
Tcticas de asociacin
Clientes
Departamentos de atencin al
cliente
Investigacin de marketing
Publicidad
Visitas en pginas web
Desarrollo de productos y servicios
Desarrollo de mercados
Participacin del cliente en los

equipos de diseo
Participacin del cliente en las
pruebas del producto
Refuerzo de los lazos de comunicacin
Programas conjuntos de formacin/servicios
Locales compartidos
Nombramientos en el consejo de
administracin
Proveedores
Departamentos de compras
Fomento de la competencia entre
proveedores
Patrocinio de nuevos proveedores
Amenazas de integracin vertical
Contratos a largo plazo
Participacin del proveedor en

los equipos de diseo
Integracin del sistema de pedidos y de la fabricacin
Sistemas de informacin compartidos
Desarrollo conjunto de nuevos
productos
Nombramientos en el consejo de
administracin
Competidores
Competencia basada en la diferenciacin, innovacin tecnolgica,

rpida reduccin de precios,
segmentacin del mercado
Sistemas de inteligencia
Espionaje corporativo (*)
Keiretsu (*)
Joint ventures para I + D o desarrollo de mercados
Esfuerzos colectivos de lobby
Liderazgo informal o colusin (*)
en el establecimiento de precios
Fusiones (integracin horizontal)
Agencias y
Administradores
Estatales
Departamentos legal/fiscal
Departamentos de relaciones con
el gobierno
Comits de accin poltica/lobbies
Contribuciones a campaas
Regalos personales a polticos(*)
Investigaciones en colaboracin
o subvenciones por el Estado
Joint ventures para tratar problemas sociales
Participacin en proyectos de
desarrollo en el extranjero
Nombramiento de funcionarios
retirados del gobierno para el
consejo de administracin
Comunidades
LocalesGobiernos
Oficinas de relaciones con la comunidad

Publicidad de relaciones pblicas
Participacin en servicios y poltica de la comunidad
Participacin en programas de
renovacin urbana
Programas de formacin cooperativa
Comits y juntas de desarrollo
Programas de empleo
103
Tabla 5.2. Grupos de inters, tcnicas de control y tcticas de asociacin (Harrison y

John, 2002) Continuacin
Comunidades
LocalesGobiernos
Donaciones al gobierno/organizaciones caritativas

Regalos a funcionarios del gobierno local (*)
Programas educativos en colaboracin
Grupos
activistas
Esfuerzos en relaciones pblicas/polticas para compensar

o prevenir publicidad negativa
Donaciones financieras
Consulta de temas delicados con

sus miembros
Joint ventures/consorcios de investigacin
Nombramiento de representantes
del grupo en el consejo
Sindicatos
Evitar sindicatos mediante altos

niveles de satisfaccin de los
empleados
Frustrar los intentos de organizacin
Contratar a negociadores profesionales
Publicidad de relaciones pblicas
Contratos de trabajo mutuamente

satisfactorios (todos ganan)
Clusulas de contrato que premian el buen rendimiento
Comits conjuntos de seguridad
y otros asuntos de importancia
Nombramiento de los lderes del
sindicato para el consejo y su
participacin en las decisiones
de mayor peso
Intermediarios
financieros
Informes financieros/auditoras
Departamentos de finanzas y
contabilidad
Experto en finanzas de alto nivel
Participacin en las decisiones

que exigen un apoyo financiero
Nombramiento para el consejo
Propiedad compartida de nuevos
proyectos
(*) Estas tcticas son de una dudosa aceptabilidad tica para algunos stakeholders internos y externos tanto
en Estados Unidos como en otros pases.
C) Anlisis interno
1. Estructura econmica: tems.
Ciclo de vida. Hospital creado en los aos 60 del pasado siglo XX
que se encuentra en un estadio de madurez al que en teora se ha
llegado tras remontar una crisis por excesivos controles. Aunque
est atrapado por las excesivas reglas implantadas, as ha crecido y ha venido mejorando la coordinacin entre los distintos servicios y niveles. Esta situacin puede aliviarse promoviendo la
colaboracin entre unidades y profesionales.
Rama de actividad. Prestacin de servicios especializados para el
104
cuidado de la salud a nivel de diagnstico, tratamiento, curacin

y rehabilitacin o mejora.
Campo de actividad (servicios/mercado: en este caso se trata de
la cartera de servicios). Los propios de un hospital general, ya
especificados en relacin con la poblacin potencial de atencin.
Localizacin y centros. Ubicado en una ciudad con una poblacin prxima a los 200.000 habitantes, con una estructura fsica
de distintos bloques de edificio, uno de ellos destinado a hospital general, otro dedicado a materno-infantil y un tercero para las
actividades centrales de apoyo; todos ellos se hallan comunicados convenientemente.
Dimensin. Plantilla de 1.713 personas (1.345 funcionarios,
laborales y estatutarios, 285 eventuales y 83 en el programa
docente).
Estructura organizativa y jurdica. Estructura organizativa divisional con un organigrama (Figura 5.1) bsico estndar que
atiende a lo determinado por ley. Esto favorece la especializacin
pero con la limitacin de que el proceso productivo al pasar por
todas ellas no aprovecha al mximo las posibles ventajas.
Cada divisin est integrada por servicios, de manera que la actividad

del hospital es la suma de las actividades de los servicios mdicos, de
enfermera, administrativos y de apoyo que lo integran. La piedra angular
del sistema hospitalario son los servicios mdicos organizados piramidalmente, al frente de los cuales estn los jefes de servicio y/o de seccin,
quienes disponen de los recursos para atender las respectivas actividades
asistenciales, docentes e investigadoras.
Gerencia
Unidad garanta de calidad
Direccin mdica
Direccin de
administracin y
servicios generales
Direccin de
personal
Figura 5.1. Organigrama del Hospital Los Burgos.
Direccin de
enfermera
105
El peso de la jerarqua y de las funciones origina unos flujos de informacin y toma de decisiones en sentido vertical, mientras que las actividades diagnsticas y teraputicas del proceso asistencial circulan horizontalmente, con lo que a fin de cuentas resulta un modelo burocrtico
profesional fuertemente jerarquizado (Figura 5.2) con existencia de los
siguientes niveles:
La estructura formal convive con la organizacin informal no sujeta a
reglas, con status fuertemente desarrollados en todos los componentes de
los servicios, con actitudes y normas no escritas que conviven con grupos
de presin. Todo ello determina la existencia de un poder informal que a
permite quienes lo detentan influir en la toma de decisiones.
Al pertenecer a la red pblica, la normativa estatal y autonmica regula su personalidad jurdica y su actividad.
2. Estilo de direccin.
En la mayora de los servicios se percibe un mix de las opciones identificadas en sentido estricto en la literatura especializada y que se concretan en los siguientes:
Autoritario, al no poder los lderes funcionales seleccionar a los
miembros de su equipo, tener los objetivos impuestos desde la
responsabilidad poltica y estar los empleados sujetos a una
carrera profesional que les viene dada.
Democrtico, en algunos servicios en los que se perciben ciertas
prerrogativas sobre la divisin del trabajo y las tareas, en donde
Divisin mdica
Departamento
Servicios
Secciones
Miembros equipos
Figura 5.2. Niveles jerrquicos en el Hospital Los Burgos.
106
el responsable de la unidad transmite los objetivos que se les han

fijado para cada periodo, indica las lneas de actuacin pero deja
margen de libertad al personal para que opten entre las alternativas ofrecidas y su labor reside en la tutela, asesoramiento y resolucin de problemas. As se promueve una dinmica de grupo,
cooperacin y un ritmo de trabajo continuo y seguro.
Liberal, cuando el responsable del departamento, servicio o unidad deja plena libertad a los miembros del equipo, sin emitir criterio, ni tomar parte en las discusiones sobre los trabajos, limitndose meramente a informar. Esto origina un fuerte individualismo y
agresividad, lo que repercute en el rendimiento discontinuo de las
tareas y en la calidad de las mismas.
Orientado hacia las tareas, estilo que tiene lugar cuando el lder
funcional se centra exclusivamente en el resultado de los esfuerzos a realizar y los recursos disponibles.
Orientado hacia los empleados, caso de priorizar la atencin en
las personas que dirige.
3. Cadena de valor y sistema de valor.
Actividades primarias: conocimientos, curricula profesionales,
tecnologas externas de apoyo a la docencia e investigacin,
actos mdicos, diagnsticos, pautas de tratamiento, aplicacin
de tratamientos, curacin, rehabilitacin o mejora, altas, prestigio, captacin de usuarios, revisiones peridicas.
Actividades de apoyo: emplazamiento, configuracin de las instalaciones, gestin de los recursos, cultura organizativa, sinergia
de los conocimientos, tcnicas, procesos y procedimientos,
adquisicin de inputs.
Resultado: outcomes
Sistema de valor (Figura 5.3).
Atencin
primaria
Atencin
especializada
y urgencias
Hospital
Figura 5.3. Sistema de valor de los cuidados de salud.
Pacientes
107
4. Recursos.
Tangibles: edificios, equipamientos, suministros de materiales.
Financieros: presupuesto, flujo de caja, aplicaciones de fondos.
Humanos: personal fijo y contratado, conocimientos, habilidades, aprendizaje.
Intangibles: reputacin, outcome, sistema organizativo adecuado,
maestra operativa y de gestin, terapias innovadoras, cultura de
alto rendimiento, relaciones exteriores convenientes.
5. Cartera de servicios.
Servicios centrales: anlisis clnicos, anatoma patolgica, farmacia, hematologa y hemoterapia, neurofisiologa clnica,
radiologa, rehabilitacin, gentica mdica, medicina preventiva,
gestin de la calidad y atencin al paciente (incluye la admisin
y la coordinacin administrativa).
Servicios mdicos: medicina interna y especialidades (cardiologa, neumologa, neurologa, digestivo, nefrologa, alergologa),
diettica, psiquiatra, medicina intensiva, medicina preventiva,
unidad de urgencias.
Servicios quirrgicos: ciruga general, ciruga maxilofacial, ciruga plstica, oftalmologa, ORL, anestesia y reanimacin, traumatologa y ortopedia, urologa.
Servicios materno-infantiles: obstetricia y ginecologa, pediatra,
ciruga peditrica, anestesiologa obsttrica y peditrica.
Diagnstico del anlisis interno

1. Fortalezas
Cualificacin profesional.
Tecnologas novedosas.
Dotaciones de equipamientos.
Satisfaccin de los pacientes.
Estructura organizativa adaptable.
2. Debilidades
Dispersin de la informacin y bloqueo en la llegada de informacin a los miembros de los equipos.
108
Escaso liderazgo de los mandos intermedios.

Edad promedio del personal elevada.
Personal poco motivado.
Espacio limitado de la estructura fsica.
D) Anlisis externo: componentes

1. Poltico.
Sujecin a la alternancia en cada legislatura.
Excesiva rotacin del personal directivo de alto nivel.
Intromisiones e interferencias de la clase poltica en la gestin.
2. Econmico.
Total dependencia respecto de los criterios econmicos del
Departamento de Economa y Hacienda.
Limitacin de crecimiento por inevitable sujecin al porcentaje
fijado por el gobierno.
Insuficiencia presupuestaria que se traduce en una progresiva
descapitalizacin.
3. Social
Es de resaltar la evolucin de la pirmide de poblacin en la que
se observa:
a) La reduccin de la natalidad. En la actualidad, en Espaa la
fecundidad femenina responde a un ndice de 1,22 hijos por
mujer.
b) El incremento de esperanza de vida. El envejecimiento de la
poblacin se intensifica y hace que el gasto sanitario se dispare (segn la OCDE el consumo sanitario de las personas de
ms de 65 aos es 3,3 veces superior al del resto de la poblacin, al observarse que el 60-70% del gasto sanitario de cada
ciudadano se produce a partir de esa edad). Las previsiones
de crecimiento de los mayores de 80 aos ser del 60% hasta
el 2010, con lo que se superar el milln y medio de personas. Todo esto incidir en el Hospital Los Burgos en la mayor
necesidad de frmacos, de expertos en geriatra y estancias
ms largas, con un menor nmero de trabajadores en activo y
una menor financiacin de la salud.
109
c) ndice de mortalidad.
La aparicin de nuevas enfermedades como el HIV, la anorexia,
la bulimia, la obesidad, las derivadas del consumo de drogas, las
secuelas de los accidentes de trfico, el estrs y todas aquellas
ligadas a los estilos de vida y el desarrollo tecnolgico (que ya
estn originando el aumento de la prevalencia de enfermedades
crnicas), requieren prestaciones que trascienden el mbito puramente asistencial y dificultan su control y erradicacin.
La inmigracin ha disparado la demanda de distintas prestaciones en los ltimos aos de manera creciente (en particular, en el
Hospital Los Burgos se ha cuantificado en un 9% en el ltimo
ao ya que se ha incrementado la poblacin de la comunidad
autnoma en un 6%) y de momento no se percibe el techo de
estancamiento.
4. Tecnolgico.
El avance tecnolgico es una de las principales causas del crecimiento del gasto sanitario y puede decirse que se dirige en las tres direcciones
siguientes:
a) Innovaciones en producto. En ellas se basa el mercado de las
industrias de tecnologa mdica y farmacutica.
b) Innovacin en procesos. En ella se incluyen las herramientas de
gestin y la ciruga mayor hospitalaria, las guas de prctica clnica y los protocolos de tratamiento.
c) Innovacin en organizacin. En ella se incluyen las polticas de
salud, la integracin o coordinacin entre niveles asistenciales y las
formas de gestin de personal.
Diagnstico del anlisis externo

1. Amenazas
Cultura funcionarial.
Modelo sindical.
Concurrencia con otros hospitales de la ciudad, comarca y
regin.
Ausencia de reglamentacin de los niveles asistenciales.
110
Patologas nuevas.
Interlocucin con los pacientes o usuarios procedentes de otros
mbitos geogrficos con otras culturas, nivel de educacin y formacin.
2. Oportunidades.
Capacidad de adaptacin en la implantacin de tcnicas organizativas y de gestin empresarial.
Gestin por procesos.
Fidelizacin de los pacientes, pues slo el 1% ha manifestado su
voluntad de no volver segn la ltima encuesta realizada a los
pacientes.
Nuevos procedimientos que permiten la ciruga ambulatoria y
estancias ms cortas.
Oferta de servicios nicos (materno-infantil).
Ejemplos de enunciacin de estrategias

en relacin con el medio:
Estrategia defensiva. Inversin en infraestructuras, por obsolescencia
de los circuitos de fluidos y climatizacin (debilidad) y riesgo de brote de
legionela (amenaza).
Estrategia adaptativa. Revisin y actualizacin de protocolos asistenciales, por constatacin de patologas reemergentes (oportunidad) a causa
de los desplazamientos de la poblacin y de la inmigracin (debilidad).
Tabla 5.3. Matriz DAFO y estrategia corporativa

Situacin
Externa
Amenazas
Oportunidades
Debilidades
Estrategia
Defensiva
Estrategia
Adaptativa
Fortalezas
Estrategia
Reactiva
Estrategia
Ofensiva
Situacin
Interna
111
Estrategia reactiva. Creacin de una consulta de enfermera tutelada, con estrecha relacin con los facultativos especialistas (fortaleza),
para reducir y agilizar las listas de espera (amenaza).
Estrategia ofensiva. Ampliacin de la Unidad de Dilisis, por deteccin de cierre de este tipo de unidad en otros centros, por cierre de este
servicio en otros Centros (oportunidad), y disponibilidad de equipos, personal especializado e infraestructura en nuestro centro (fortaleza).
II. ELECCIN DE LAS ESTRATEGIAS

A) Objetivos
1. Racionalizar la estructura y redimensionar los recursos.
2. Concordancia entre productividad y gasto.
3. Mejorar la calidad de los servicios de asistencia sanitaria y de hostelera.
4. Formacin econmica, de gestin y liderazgo de recursos humanos
para jefaturas clnicas, mandos intermedios y supervisin de unidades de enfermera.
5. Formacin para el uso de nuevas tecnologas mdicas.
6. Compartir conocimiento entre los profesionales.
7. Desarrollar un sistema de informacin til y puntual.
8. Formacin jurdica y tica enfocada a la informacin al usuario y
al consentimiento informado.
B) Estrategias
1. Genricas o competitivas.
Pretenden lograr unas caractersticas singulares de los servicios en el
intento de ser eficientes, satisfacer las expectativas de los pacientes y
generar mayor bienestar en su salud. Las opciones son:
Liderazgo en costes. Esfuerzo en el que tratan de incurrir los distintos servicios, a pesar de ser un centro pblico en el que el paciente no
paga por la prestacin percibida; pero se ha extendido la sensibilidad de
un mejor uso de los recursos, de evitar el despilfarro gracias al beneficio
anudado a todos los implicados y a la eficacia de su aplicacin, ya que se
detraen de otros fines.
112
Acciones. Implantacin de la contabilidad analtica con una fiabilidad

contrastada del 90% y reuniones mensuales de informacin de costes con
las jefaturas clnicas, mandos intermedios y supervisores de unidades de
enfermera, recabando sus ideas para mejorar los resultados de un mes
para otro.
Diferenciacin del servicio. El hospital tiene la demanda garantizada al ser pblico y en la prctica, aunque algn paciente no quisiera acudir
al mismo, no le quedara otra opcin, por la dificultad de ejercer el derecho
de libre eleccin del centro, ya que le corresponde al pertenecer a la zona
de cobertura o bien ingresar en urgencias. En la prctica, desde hace cierto
tiempo en este hospital, se est promoviendo entre todos los profesionales
la filosofa de orientacin al usuario y se estn haciendo grandes esfuerzos
en extender la corresponsabilidad, la colaboracin y el compromiso.
La singularidad en la prestacin del servicio se percibe a travs de las
encuestas a los pacientes y la comparacin del outcome con los mismos
servicios de otros hospitales pblicos de similares caractersticas.
Acciones. Estudios androlgicos en el servicio de urologa, implantacin de ciruga ambulatoria en el servicio de ciruga general, creacin de
la unidad de odo infantil para la deteccin precoz de la sordera.
Segmentacin o enfoque, es decir, que el hospital opta por la concentracin de esfuerzos en un segmento limitado de pacientes o usuarios
a los que debe atender de forma especial (bajo coste y/o diferenciacin) en
comparacin con los otros centros hospitalarios.
Accin. Creacin de la unidad de ciruga oral y maxilofacial, por permitir una reduccin de costes al evitar traslados de los pacientes entre las
dependencias hospitalarias y disponer tanto de equipos tecnolgicos
como de personal cirujanos generales, odontoestomatlogos, neurocirujanos, otorrinolaringlogos, cirujanos plsticos, cirujanos maxilofaciales para abordar las patologas de esta actividad: mdico-quirrgica de
la cara, la cavidad oral, el crneo y el cuello.
2. De crecimiento.
Mantenimiento. Persiguen la supervivencia de los servicios y minimizar sus riesgos. Puede parecer una actuacin pasiva, pero pretende un
uso adecuado de la financiacin y mantener la estabilidad de la actividad
econmica, reafirmando su alcance y statu quo.
Acciones. Protocolizar la peticin de exploraciones especiales y no autorizar ninguna que no cuente con el respaldo de una clara evidencia cientfica.
113
Crecimiento interno.
Intensivo, ampliando el nmero de prestaciones tradicionales cuando
se justifique por el incremento de la frecuencia de utilizacin o evidencia
cientfica que justifique la extensin de las mismas.
Accin. creacin de una unidad especfica de diagnstico de apneas
obstructivas de sueo.
Por integracin: extensin lateral (u horizontal) y vertical de la actividad.
Acciones. Creacin de un hospital de da y puesta en marcha de la
asistencia domiciliaria.
Por diversificacin concntrica (aadir actividades complementarias
a nivel tcnico o de marketing) y pura (desarrollar actividades sin ninguna relacin con los servicios existentes)
Acciones. Realizacin de ecocardiogramas trans-esofgicos en el
Servicio de Cardiologa.
Crecimiento externo.
Fusin con otros centros a fin de lograr sinergias, aprovechar la capacidad
productiva de sus recursos, incrementar el volumen de servicios, aumentar la
capacidad de gestin e incrementar la capacidad defensiva frente a terceros.
Accin. Fusin con explorer (centro privado de utilizacin pblica
para la realizacin de tomografas por emisin de positrones).
Asociacin, alianza o consorcio. Se persigue aumentar el valor generado por todos los miembros, sin perder su identidad y autonoma de gestin, a la par que incrementar los conocimientos al compartir experiencias, mejorar los costes y la diferenciacin de los servicios.
Accin. Alianza con el hospital clnico universitario en materia de
docencia e investigacin.
Cooperacin, que pretende reducir los costes de transaccin entre los
partcipes y se puede dar en sentido vertical y horizontal.
Accin. Acuerdo de cooperacin con los otros centros hospitalarios
pblicos de la comunidad de manera que el laboratorio del hospital Los
Burgos pase a ser laboratorio central de referencia de la comunidad
autnoma para los anlisis programados solicitados por los otros centros
hospitalarios de la red pblica.
3. De innovacin o entorno.
Pretenden potenciar la investigacin y el desarrollo con el nimo de
ofrecer nuevos servicios, adaptar procesos e innovar tecnolgicamente la
114
actividad. Tratan de vincular los distintos servicios a las demandas econmico-sociales, mejorar la imagen y prestigio del centro hospitalario y
lograr la complicidad de las instituciones, de los ciudadanos y de las fuerzas sociales en el intento de atender permanentemente a su responsabilidad social.
Acciones. Mejorar la atencin al paciente atendiendo ciertas patologas de manera multidisplicinar (tal es el caso del funcionamiento de los
profesionales vinculados al tiroides y mama); adquisicin de nuevas tecnologas, en concreto, un mamotomo y un siteselec para un mejor diagnstico de la mama; consulta de alta resolucin; crear la unidad clnica
de atencin mdica integral, para que los enfermos tengan una atencin
y seguimiento personalizado.
III. IMPLANTACIN DE LAS ESTRATEGIAS

Las estrategias empresariales se implantan con las decisiones que se
toman da a da a nivel operativo y as se mejoran las competencias particulares de los recursos, cualidades y capacidades a nivel funcional. La
implantacin de los cursos de accin seleccionados y enunciados pasan
por unas estrategias funcionales (operativa, de marketing, de investigacin y desarrollo, de sistemas de informacin, de recursos humanos y
financieras) consecuentes con las distintas funciones afectadas (entre s y
con las otras estrategias de la empresa) por medio de unos planes especficos, y por la estructura organizativa, a fin de identificar la necesidad de
reestructuracin ante los cambios.
Ejemplos de estas acciones en el Hospital Los Burgos, adems de las ya
expresadas, son la divulgacin en los medios de comunicacin de actividades, las iniciativas y actuaciones particulares, el ser referentes en investigacin mamaria, un sistema de incentivos asociados al cumplimiento de objetivos, el sistema de informacin global para generar el cuadro de mando
integral y el lograr el rendimiento ptimo del capital invertido.
Posteriormente, es el denominado sistema de control estratgico el
que permite la valoracin de las acciones emprendidas en el proceso de
consecucin de los objetivos del hospital, y se matiza entre (Harrison y
John, 2002):
a) Control retrospectivo, que, una vez transcurrido cierto periodo de
tiempo desde que se establecieron los propsitos especficos para las acti-
115
vidades y reas fundamentales, facilita la medicin de los resultados y su

comparacin con los objetivos previamente establecidos, admitido un
margen de tolerancia. Los tipos de controles utilizados son: los presupuestos, los ratios e indicadores, las auditoras y los objetivos de rendimiento para los empleados, los servicios y las secciones.
b) Control prospectivo, que ayuda a la direccin administrativa y
mdica a prever los cambios internos y externos, fundamentndose en el
anlisis del input de los grupos de inters. El control del contexto se sustenta en el seguimiento de las discontinuidades de sus componentes (poltica sanitaria, asignacin presupuestaria, incidencias relevantes de la
poblacin, avance tecnolgico) y el interno a travs de pulsar el clima
laboral.
c) Control concurrente, que es similar al retrospectivo, pero con la
particularidad de que tiene lugar en tiempo real, lo que es de gran utilidad en los servicios de cuidados de la salud al potenciar la autonoma, la
eficacia y la calidad y porque permiten al usuario recibir informacin
puntual del estado de situacin y, as, controlar sus propios resultados y el
fruto de su esfuerzo. Contribuyen a esta variedad de control los protocolos, las reglas, los procedimientos y las polticas internas, as como los
procesos de socializacin que hacen que los empleados aprecien los valores, las capacidades y los comportamientos esperados por la organizacin
sanitaria.
Captulo 6
Gestin por procesos:

Unidad de Mama del
Hospital Los Burgos
1
Informacin sobre el Centro Hospitalario

El Hospital Los Burgos est organizado en departamentos que aglutinan diferentes servicios, segn especialidades clnicas, y en unidades centrales de diagnstico, a travs de las cuales fluyen los pacientes por razones teraputicas y de diagnstico.
La concepcin de proceso en un hospital responde a la secuencia de
rdenes mdicas que se van acumulando a lo largo de la estancia del
paciente, desde el ingreso del enfermo hasta su alta, con lo que se determina con la duracin del mismo las estancias producidas.
Durante el tiempo de la estancia se producen decisiones mdicas de
carcter diagnstico o teraputico, que se aplican sucesivamente dando
lugar a reacciones favorables o desfavorables en el curso de la enfermedad. Estas reacciones influyen en el proceso y suponen consumo de recursos, medicacin, pruebas diagnsticas, cuidados de enfermera y procedimientos diagnsticos o teraputicos. La representacin tradicional del
proceso hospitalario se recoge en la Figura 6.1.
El Hospital Los Burgos, al no concebir la actividad asistencial de
manera integrada, ha incurrido de manera sostenida en desperdicios econmicos y tambin ha constatado cierta insatisfaccin tanto entre los
1 Gracias a D. Fernando Domnguez Cunchillos y Da. M.a Soledad Aranguren Balerdi por
los comentarios e informacin facilitada que han contribuido al enriquecimiento de este texto.
117
OT
RX
A M M
EC M M
INGRESO
OT
RX
IQ A M
PLANTA
M M A
UVI
M OT M A
M M
PLANTA
ALTA
118
A: Anlisis; RX: Estudio radiolgico; EC: Exploracin complementaria; IQ: Intervencin quirrgica; OT: rdenes de tratamiento; M: Medicacin.
Figura 6.1. Representacin de un proceso.
pacientes como entre el personal sanitario. A fin de superar tales deficiencias, ha creado la Unidad de Mama como experiencia piloto para
implantar la gestin por procesos desde la perspectiva expuesta en el
Captulo 4, con una estructura facultativa y datos de actividad que se recogen a continuacin.
Estructura facultativa:
Cirujanos: 4.
Radilogos clnicos: 1.
Radilogos del Programa de Deteccin Precoz del Cncer de
Mama: 1.
Epidemilogos del Programa de Deteccin Precoz: 1.
Citopatlogos: 2.
Onclogos mdicos: 1.
Radioterapeutas: 1.
Mdicos rehabilitadores: 1.
Cirujanos plsticos: 1.
Datos de actividad: Tabla 6.1
GESTIN POR PROCESOS: UNIDAD DE MAMA...
119
Tabla 6.1. Datos de actividad de la Unidad de Mama del Hospital Los Burgos
1999
2000
2001
Mastectomas con o sin reconstruccin

Tratamiento conservador con linfadenectoma
Tratamiento conservador sin linfadenectoma
Biopsias, tumorectomas, conizaciones, puestas
a plano, etc.
11
55
11
21
90
59
12
46
72
72
47
95
Total intervenciones
149
217
225
I. LA UNIDAD DE MAMA
El Hospital Los Burgos ha creado la Unidad de Mama habilitando un
pabelln con capacidad hospitalaria para 10 camas, con el objeto de atender slo a las pacientes intervenidas de patologa mamaria y as evitar sus
traslados o desplazamientos entre las dependencias hospitalarias. Consecuentemente, los equipos tecnolgicos de diagnstico y tratamiento se
han diseado para abordar las patologas propias de la actividad asistencial centrada en la mama, lo que supone la racionalizacin del diseo de
las tecnologas propias y el abaratamiento del coste.
Con esta innovacin se pretende orientar la gestin del sistema hospitalario hacia el producto final hospitalario, que son los pacientes. Se mantienen los departamentos y servicios, con el reforzamiento de la unidad de
garanta de la calidad, los servicios centrales de administracin y planificacin, los sistemas informticos y la participacin de los servicios centrales y mdicos relacionados.
La gestin por proceso de la unidad creada en torno a las patologas
propias de la mama, tal como se ha expuesto en pginas anteriores, va a
permitir la coordinacin del sistema hospitalario va la integracin virtual
de los distintos agentes y recursos necesarios.
La gestin parte de la identificacin y clasificacin de las pacientes
ingresadas en grupos similares por sus caractersticas clnicas y de consumo de recursos, y se les asigna a la Unidad de Mama para su atencin
de manera integrada en cuanto a las necesidades teraputicas y de diagnstico por grupos afines.
La unidad se sustenta en un equipo multidisciplinar integrado por
gineclogos, onclogos mdicos, radilogos, patlogos, cirujanos, psiquiatras, cirujanos plsticos, genetistas y radioterapeutas que disponen de
los recursos necesarios, a fin de abarcar la pluralidad de manifestaciones
120
clnicas que presenten las pacientes, tales como ndulos mamarios, secrecin por pezn, lesiones no palpables diagnosticadas por mamografa,
lesiones benignas y carcinomas.
Los equipos de profesionales proceden bajo la direccin de un responsable global de las pacientes, el director de la unidad, que acta de
integrador entre los distintos departamentos de los servicios a los que
estn adscritos los especialistas implicados. La unidad es responsable de
la programacin de sus recursos y puede proceder plenamente para responder con inmediatez a las necesidades de cada paciente.
Los equipos se configuran por patologas y atienden a las pacientes
desde su ingreso hasta su alta, as se reducen gastos y se tiene una visin
global del producto hospitalario, con capacidad y responsabilidad para
actuar convenientemente y lograr la mejora de la calidad en la prestacin
y el uso eficiente de los recursos.
Desde la creacin de la unidad, las pacientes perciben una mejora de
la calidad en el tratamiento, al minimizarse los tiempos de espera, los desplazamientos, las pruebas o los tiempos de tratamiento; adems, se identifican con el equipo mdico que les atiende, pues las pacientes se han
incorporado al proceso de comunicacin y tratamiento.
Por otro lado, se ha mejorado el clima laboral, al estar los distintos
profesionales ms integrados, motivados y satisfechos, a causa de que se
trabaja con un espritu de colaboracin y participacin. En cuanto a los
procedimientos utilizados, permiten una mayor eficiencia econmica y
calidad asistencial, lo que redunda en el incremento de la rentabilidad y la
productividad, en una mejor prestacin de los servicios y en la reduccin
de los tiempos de espera.
A) Definicin del proceso

Para comprender el contexto de un proceso e identificar los vnculos
entre las personas y los grupos de trabajo dentro de una organizacin
basta con atender a las determinaciones siguientes (Galloway, 2002):
Definicin del output. Producto o servicio creado por el proceso;
el que se entrega al cliente: restaurar la enfermedad o los sntomas
propios de la mama.
Relacin de usuarios a los que se dirige el output. Persona o personas que utilizan su output como un input para su proceso de traba-
121
jo: pacientes con manifestaciones tales como los ndulos mamarios,

secrecin por pezn, lesiones no palpables, lesiones benignas, carcinomas, etc.
Relacin de requerimientos de sus usuarios con respecto al output.
Lo que su cliente desea, quiere y espera obtener de su output en cantidad, adecuacin para su uso, facilidad de utilizacin y percepcin
de valor: consulta con los especialistas, pruebas mdicas, tratamiento adecuado, restauracin de la salud.
Relacin de los participantes en el proceso. Personas que efectivamente llevan a cabo el proceso: gineclogos, onclogos, patlogos,
radilogos, cirujanos, genetistas, radioterapeutas, psiquiatras
Quin es el propietario del proceso. Persona responsable del proceso y de su output, por tanto toma las decisiones y asigna los recursos: el Director de la Unidad.
Otras personas interesadas: Aquellos que sin ser proveedores, ni
clientes, ni responsables tienen algn inters en el mismo y pueden
perder o ganar en funcin de los resultados del proceso: los Jefes de
los servicios implicados o la Direccin mdica del Hospital Los
Burgos.
Lmites del proceso. Los mrgenes del proceso se establecen al responder a la pregunta de cmo se inicia el proceso y qu es lo ltimo
para que el cliente disponga del output: los otros subprocesos que
integran el proceso global.
Inputs. Se trata de identificar los materiales, equipamientos, informacin, recursos humanos, financieros y condiciones del medio,
que se requieren para llevar a cabo el proceso: presupuesto, plantilla, instalaciones, material propio, medicamentos, tecnologa de referencia, etc.
Proveedores: Relacin de personas, funciones u organizaciones que
abastecen al proceso con sus inputs: los abastecedores internos son
los Servicios mdicos y generales implicados y los otros procesos;
entre los externos estn los abastecedores de todas las provisiones
que se requieren en la prestacin.
Los procesos macro que tienen lugar en la Unidad de Mama atraviesan las delimitaciones funcionales y requieren la intervencin de varios
miembros o grupos del Centro Hospitalario. Cada uno de ellos responde
a lo que se entiende por proceso primario y sus pasos se pueden descomponer en otros subprocesos. La representacin de un macroproceso
122
(Figura 6.2) se hace con un diagrama de bloques, que permite observar su

composicin por varios procesos paralelos o concurrentes, a la vez que
ofrece la perspectiva visual global del mismo.
B) Diagrama de un proceso primario

El proceso primario o principal est compuesto por aquellos pasos por
los que todas las pacientes tienen que pasar siempre. Hay que identificar
todos los pasos, tareas o actividades que obligatoriamente han de llevarse
a cabo para la obtencin del output y desestimar aquellos que slo se rea-
Usted
(a)
(b)
(c)
(d)
Su
proceso
Otras personas,
funciones,
departamentos
Figura 6.2. Formato de diagrama de bloques de un proceso macro.
123
lizan en algunas ocasiones, segn sea la situacin de ciertas pacientes o

las preferencias de algunos profesionales. Son, por tanto, la columna vertebral de la totalidad de un proceso y todas las actividades bsicas aaden
valor al output. De aqu que sean el punto de arranque para el diseo del
diagrama de flujo.
El diagrama primario del proceso de prevencin del cncer de mama
es el que ofrece la Figura 6.3.
INPUTS
PROCESO
OUTPUT
Citacin
Consulta
Historia clnica
Estudio de la
imagen
Complementarias
Mamografa
Diagnstico
sospecha
Biopsia
quirrgica
o percutnea
Confimacin
diagnstica
Prevencin realizada
Recomendacin
teraputica
Figura 6.3. Diagrama del proceso primario de prevencin del cncer de mama.
124
C) Trayectorias alternativas
La utilidad de un diagrama radica en su flexibilidad y esta capacidad
se refleja grficamente por medio de las rutas o trayectorias alternativas
posibles en funcin de las circunstancias. As se dispone de un nuevo diagrama de flujo compuesto por las tareas opcionales, que ofrece una trayectoria distinta a la primaria que es de carcter obligatorio.
Los procesos paralelos los ejecutan otras personas o equipos y tienen
lugar al mismo tiempo que el proceso primario. Pueden formar parte del
mismo, pero tambin pueden tener lugar al margen de este; con el aporte
de medios y recursos se reduce el ciclo de tiempo a fin de medir la productividad a travs de la contabilizacin del tiempo total que se requiere
para completar el proceso. Bueno ser recordar que por diferencia entre el
ciclo de tiempo total y el terico la Direccin de la unidad conoce la oportunidad de mejora en la que se ha incurrido en el proceso.
Como se observa en la Figura 6.4, los puntos de decisin pueden plantear ms de una alternativa, por lo que se mantienen las tareas adicionales
al margen de la trayectoria principal y posteriormente se decide cuales de
ellas son las mejores (Figura 6.5).
D) Puntos de inspeccin
Con el fin de descubrir los posibles errores, la tcnica de elaboracin del
diagrama introduce los llamados puntos de inspeccin, mediante los que
Trayectoria principal:
sus tareas
1
8
Tareas adicionales:
las tareas de los dems
Figura 6.4. Diagrama de trayectoria alternativa de un proceso.
125
Citacin
Consulta
Exploracin
Mamografa
Estudio de la imagen
NEGATIVA
Informacin
POSITIVA
Ecografa y/o puncin biopsia
Preventiva
realizada
NEGATIVA
POSITIVA
Diagnstico:
informacin
Recomendacin
teraputica
Apoyo
psicolgico
Figura 6.5. Trayecto alternativo del proceso de patologa mamaria.
se detectan los trabajos que no la superen, lo que obliga a dar marcha atrs
en la direccin del proceso e incorporar alguna tarea de repeticin del trabajo.
Lgicamente, se alarga el ciclo de tiempo e incrementa el coste del proceso,
pero la correccin de los errores evita posibles efectos sobre los pacientes.
126
Los puntos de inspeccin ponen de manifiesto errores o defectos en

los que se haya podido incurrir formal o informalmente y, al cuestionarse
los agentes en un momento dado si se ha superado o no la fase o situacin
a la que se ha llegado, permite retroceder o rehacer parte del trabajo o la
totalidad.
Los puntos de inspeccin introducen la toma de decisiones a lo largo
del proceso para comprobar el output que se est creando. Al representar
normas o estndares, deben ser objetivos, especficos y cuantificables.
En el caso que estamos tratando, los puntos de inspeccin estn presentes en todos los pasos de los diagramas ofrecidos.
En el Hospital Los Burgos se ha producido un incremento del nmero de intervenciones por patologa mamaria desde la creacin de la unidad
y aunque gran nmero de las mismas se realiza dentro de los programas
de ciruga mayor ambulatoria o de alta precoz, por el momento la estancia media de las pacientes se considera elevada debido fundamentalmente a dos factores:
a) la realizacin del estudio de extensin tumoral (ecografa y gammagrafa sea) que est protocolizado en todas las pacientes
intervenidas por tumores infiltrantes durante su ingreso hospitalario, y
b) porque, la mayor parte de las veces, no se da el alta hospitalaria
hasta que a la paciente le ha sido retirado el ltimo de los drenajes
que se hayan colocado durante la intervencin quirrgica.
A fin de mejorar la calidad de las prestaciones, la atencin a las
pacientes e incurrir en menores costes al reducir la estancia media de las
pacientes intervenidas, se han iniciado las siguientes actuaciones:
aumentar los das de consulta,
la creacin de una consulta de enfermera tutelada y en estrecha
relacin con la Direccin de la unidad, donde se atienden a las
pacientes en el seguimiento de los drenajes, curas y control de las
heridas quirrgicas y retirada de puntos.
As se pueden tratar en los programas de ciruga mayor ambulatoria la
mayora de las biopsias, galactoscopias, tumorectomas, segmentectomas
y, en los protocolos de alta precoz los procedimientos quirrgicos que
incluyen la realizacin de linfadenectoma axilar.
127
En rgimen ambulatorio se realizan asimismo el estudio de extensin

(ecografa heptica y gammagrafa sea) y la consulta al servicio de rehabilitacin (unidad de linfedema). Sin embargo, las mastectomas permanecen a nivel hospitalario por el impacto psicolgico que provocan, si
bien se estima que la estancia media de las pacientes afectadas puede llegar a ser inferior a los seis das con la prestacin ambulatoria de apoyo
adecuada (psiclogos, psiquiatras, terapia de grupo).
Captulo 7
Direccin y gestin por

competencias: hospital
y centros de Atencin
Primaria en un rea
de salud
1
Informacin general de la actividad asistencial

El rea de salud est constituida por ocho zonas bsicas (en cada una de
ellas hay un centro de salud de Atencin Primaria), un centro de salud mental y un hospital, el Hospital Villafranca. Entre todos ellos atienden los cuidados de la salud de una poblacin en torno a los 70.000 habitantes.
El equipo facultativo asistencial de Atencin Primaria est integrado
por 146 personas que, entre personal directivo, facultativo, sanitario titulado y no titulado, administrativo y de servicios generales, se aglutinan
segn el organigrama que ofrece la Figura 7.1.
El Hospital Villafranca es el hospital general del rea; se observa que
las urgencias o bien se derivan en gran parte a la consulta externa (22%),
o bien se hospitaliza (16%), siendo importante el porcentaje de pacientes
que vuelven a sus domicilios (61%). La actividad asistencial es efectuada
por 350 empleados segn el organigrama de la Figura 7.2.
1 Gracias a Da. M.a Soledad Aranguren Balerdi por sus opiniones que han contribuido a la
mejora de este texto.
129
130
Director
Jefa de enfermera
Administrador
Tcnico de Atencin
al Medio
Contabilidad
Compras y aprovisionamientos
Personal
Centro
Salud 1
Centro
Salud 2
Centro
Salud 3
..........................
Centro
Salud 8
Figura 7.1. Organigrama de la Direccin de Atencin Primaria.
Los datos de actividad relevantes del rea de salud se recogen en la

Tabla 7.1.
1. CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS

DISTINTIVAS
La direccin del rea y del hospital recaen sobre una misma persona
que, con nimo de convertir su zona de salud en pionera y mejorar sus
resultados, trata de implantar la direccin y gestin y por competencias.
Para ello apuesta por la incorporacin de nuevas tcnicas contrastadas exitosamente en la prestacin de servicios de iniciativa privada, como son los
prestados por entidades financieras y las dedicadas a la consultora.
El primer paso dado por la Direccin ha sido delimitar el concepto de
las competencias distintivas en las actividades necesarias para suministrar
las distintas prestaciones sanitarias. As es como se ha llegado a la clasificacin siguiente:
DIRECCIN Y GESTIN POR COMPETENCIAS HOSPITAL Y CENTROS...
131
Director
Director de gestin
Director mdico
Director de enfermera
Servicio admisin
y documentacin
Supervisoras servicios
centrales y consultas
Servicios mdicos
Supervisoras planta
Servicios quirrgicos
Supervisoras urgencias
Servicio hostelera
Servicios centrales
y urgencias
Supervisoras rea
quirrgica
Servicio de Atencin al
Paciente
Medicina preventiva
y calidad
Supervisoras
rehabilitacin
Servicio personal
Servicio contabilidad
Servicio compras
Servicio mantenimiento
Figura 7.2. Organigrama del Hospital Villafranca.
a) Competencias directivas. Incluyen la capacidad de los lderes funcionales para articular la perspectiva estratgica del rea de salud e interpretar las circunstancias contextuales en relacin a las amenazas y oportunidades posibles. Estas competencias son las que se despliegan para
coordinar y dar identidad al proceso de obtencin de valor y se han identificado por medio de:
la capacidad individual de los puestos directivos para interrelacionarse,
la coordinacin de las competencias transformacionales al crear un
propsito, y
la identidad corporativa que gua la enunciacin e implantacin de
las estrategias.
b) Competencias basadas en los inputs. En este caso son las derivadas de los recursos humanos, financieros, tangibles e intangibles que permiten a los distintos procesos organizativos crear y distribuir los productos intermedios, finales y servicios que tienen valor para los pacientes y
usuarios. Su identificacin recae en:
132
Tabla 7.1. Actividad del rea de Salud

Nmero de camas: 120.
Nmero de ingresos: 5.863 (programados: 2.134; urgentes: 3.729).
Nmero de estancias: 31.215.
Estancia media: 5,30.
Nmero urgencias atendidas: 29.384.
Presin de urgencias: 72,5.
ndice de ocupacin: 70,11.
ndice de Case-Mix: 1,17.
Nmero intervenciones quirrgicas: 4.046.
Nmero de partos: 592.
Nmero de consultas:
En el Hospital: primeras: 35.906; sucesivas: 56.810.
En Atencin Primaria: Medicina General: 406.208; Enfermera: 310.033;
Pediatra: 55.441; Salud Mental: 8.068.
Sesiones de rehabilitacin: 103.233 (en el Hospital: 34.411; en Centros Salud:
68.822).
Muestras laboratorio: Hospital: 78.141; Atencin Primaria: 78.526.
Exploraciones de radiologa: Hospital: 46.849; Atencin Primaria: 7.368.
los conocimientos, experiencias y destrezas de los distintos profesionales para la realizacin de las actividades especficas, y
su habilidad para la cooperacin entre los centros de Atencin
Primaria y los servicios hospitalarios.
c) Competencias de transformacin. Son las que actan combinando
recursos y habilidades procedentes de fuentes internas gracias a los inputs
disponibles generados internamente o adquiridos en el exterior va suministros o va acuerdos de colaboracin con los centros hospitalarios competidores, a los que en ocasiones se deriva a los enfermos. Estn asociadas a la innovacin, la capacidad emprendedora y una cultura organizativa
orientada al aprendizaje y adaptacin al cambio. Estas competencias se
reconocen a travs de:
la inmediatez y flexibilidad en el diseo de productos o servicios
(agilidad en las prestaciones, generacin de nuevos servicios, modificacin de los ya consolidados),
133
la habilidad para impulsar el aprendizaje del personal (va pautas de

actuacin que permiten interpretar y resolver los problemas),
la capacidad de la direccin para lograr el compromiso de los
empleados (implicacin de los empleados emocional y enrgicamente), y
la creacin de una mente colectiva (se materializa en el trabajo conjunto y en el funcionamiento de la organizacin sanitaria mediante
pocos esfuerzos en la coordinacin de las distintas tareas).
d) Competencias basadas en los outputs. Relativas al logro de un prestigio, reputacin e imagen que fidelizan a los usuarios y se reconocen va:
la imagen del rea de salud percibida a travs de las encuestas efectuadas entre los pacientes, lo que ha permitido saber que solo el 1%
no acudira de nuevo al centro de salud o al hospital (cosa que se ha
conseguido gracias a la orientacin total hacia los pacientes y la
poblacin de la comarca en general); y
la reputacin de las prestaciones gracias a la credibilidad en las distintas actividades asistenciales, la facilidad de acceso, los recursos
disponibles y la capacidad profesional detectada por los pacientes.
Las competencias distintivas han facilitado ventaja competitiva (liderazgo en costes y diferenciacin de los servicios) al rea de salud y, una
vez conseguida esta, la Direccin pretende sostenerla va duracin en el
tiempo y no mutabilidad (al sustentarse en intangibles) a la vez que trata
de apropiarse de las rentas.
Las competencias bsicas distintivas interdependientes del rea de
salud, fuente de su ventaja competitiva tal como se apunt oportunamente en el Captulo 4, son de orden:
1. Estratgico. Aquellas que definen las habilidades del equipo directivo emprendedor con el nimo de construir el proyecto imaginado y que
le va a permitir apuntalar e incrementar su competitividad respecto a otras
reas de salud. Sus componentes son:
a) El propsito estratgico.
b) La gestin e integracin de los recursos.
c) La habilidad para hacer un uso diferencial de los productos intermedios.
134
Ejemplo: Consultas de alta resolucin.

2. Tecnolgico. Las que traducen el dominio tecnolgico y permiten
a las distintas unidades y servicios asistenciales su saber hacer, es decir,
concebir las prestaciones, producirlas y prestarlas convenientemente. En
este caso los componentes de la competencia tecnolgica son:
a) La estrategia tecnolgica o de innovacin.
b) La gestin de los recursos tecnolgicos disponibles.
c) La habilidad para dar un valor estratgico a la tecnologa.
Ejemplo: Informatizacin de anlisis clnicos, con la posibilidad de
consulta on line en los centros de salud una vez han sido validados en el
laboratorio.
3. Personal. Se refiere a las cualidades latentes y especficas que los
empleados adscritos al rea de salud atesoran y que les permiten obtener
un determinado nivel de xito en las iniciativas profesionales. Los componentes son:
a) Las actitudes.
b) Los conocimientos.
c) Las habilidades, destrezas y talentos.
Ejemplo: El personal del servicio de pediatra del Hospital Villafranca
organiza la docencia de los pediatras del rea de salud a fin de mantener
la formacin continua y mejorar la asistencia y la coordinacin entre los
distintos niveles intervinientes en la prestacin especializada.
4. Organizativo: En alusin a los estilos de direccin, estructuras de
organizacin, formas de gobierno de las unidades y rutinas que permiten
la adaptacin de los distintos grupos organizativos a las exigencias del
medio. La competencia organizativa del rea de salud la delimitan los
componentes siguientes:
a) El propsito, la misin y la cultura organizativa.
b) Las rutinas, las polticas y el aprendizaje organizativo.
c) La transformacin de la visin en accin y su sostenimiento.
Ejemplo: El compromiso de ciclo de mejora peridico (bianual) con
cada servicio.
La Direccin del rea de salud tiene el convencimiento de que es el
135
conocimiento del personal de la plantilla y en particular el de los mandos

intermedios, el que facilita las estrategias de su actividad, as que se vale
de la direccin y gestin por competencias para lograr sus propsitos y
utiliza los instrumentos de gestin de intangibles apuntados en la Figura
4.5 del Captulo 4. As mismo, ha optado por implantar un modelo de gestin de recursos humanos basado en el concepto de competencias, con el
nimo de soslayar la percepcin generalizada de que en los servicios de
salud pblica se fomenta la indolencia e incapacidad de sus empleados, se
expulsa el celo, el mrito y la excelencia.
La Direccin del rea de salud ha introducido mecansmos de flexibilizacin en la gestin de recursos humanos al separar la organizacin del
trabajo y la gestin de las personas, y se sirve de los perfiles de competencias como elemento comn para mantener el equilibrio. Con tal propsito, en primer lugar se describe para cada agente su puesto de trabajo
con las tareas que realiza o puede realizar; as se pueden identificar las
competencias de los profesionales asistenciales y no asistenciales, es
decir, el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios
para desarrollar el conjunto de funciones o tareas especficas e independientes sujetas a modificacin.
A continuacin se determina el perfil de competencias de cada uno de
los agentes, es decir, el vector que representa el grado de cada una de las
competencias incluidas en el directorio que requiere una ocupacin concreta. Cada uno de los empleados del rea de salud tendr un perfil de
competencias que reflejar el nivel que posee en cada una de las competencias incluidas en el directorio.
En tercer lugar, se definen los perfiles necesarios para la competitividad a partir de las necesidades de conocimientos que los agentes requieren para la realizacin de nuevas tareas o en la evolucin natural de las
mismas, segn se representa en la Figura 7.2, y se analizan las dimensiones que deben cambiar, a travs del diagnstico de aquellas que necesitan
cambios deseables, para finalmente poder enunciar acciones concretas
que sigan el cambio de los perfiles, siendo los propios agentes los tomadores de las decisiones, ya que la Direccin se lo facilitar convenientemente.
Siguiendo estas pautas se escinde entre las personas y su ocupacin a
fin de una gestin independiente y se determina el nivel de competencias
de las ocupaciones (determinadas por expertos de los cuidados de la atencin asistencial) y el perfil de competencias de las personas (medicin de
los conocimientos basado en las titulaciones oficiales y en la superacin
136
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Calidad
Sistemas gestin
Tecnologa informacin
Liderazgo
Comunicacin
Trabajo equipo
....
1: Ser competente para
2: Ser competente en
3: Conocer por qu
4: Predisposicin a mejorar
5: Actitud para aprender
Figura 7.3. Formato de perfiles.
de las pruebas tericas habilitadas). Las cualidades personales se ponderan va la observacin de los comportamientos individuales y grupales.
La Direccin del rea de salud apuesta por la gestin por competencias en las polticas de recursos humanos y por implicarse en la orientacin de:
la formacin hacia los perfiles tipos, donde los criterios de movilidad definirn las carreras formativas;
la seleccin orientada hacia los perfiles tipo, teniendo en cuenta
como elemento de referencia el perfil de competencias de las ocupaciones a cubrir;
los planes de carrera, basados en criterios de rendimiento en el trabajo; y
la movilidad funcional, pues dentro de un perfil tipo la intercambiabilidad es posible.
Captulo 8
Direccin y gestin
del conocimiento:
Hospital San Patricio
Informacin del centro hospitalario
Hospital monogrfico para ciruga ortopdica, traumatologa y rehabilitacin.
Datos de actividad (Tabla 8.1):
Estructura facultativa
Servicios mdicos asistenciales: 1 (Medicina Interna).
Servicios mdicos quirrgicos: 2 (1 compuesto por 4 secciones, correspondientes a unidad de columna, unidad de rodilla, unidad de
cadera, unidad de extremidades, y 1 de anestesia y reanimacin).
Servicios de rehabilitacin: 2 (1 de rehabilitacin motora y 1 de rehabilitacin neurolgica).
Nmero de facultativos: 58 + 4 MIR.
Organigrama (Figura 8.1):
137
138
Tabla 8.1. Datos de actividad del Hospital San Patricio

N.o de camas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
N.o de ingresos:
Urgentes.......... 3.869
Programados.... 3.412
..........
N.o de estancias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
o
N. de urgencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
N.o de intervenciones quirrgicas . . . . . . . . .
N.o de Consultas Externas:
Primeras...... 24.665
Sucesivas.... 87.992
..........
Laboratorio:
Bioqumica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hematologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Radiologa:
N.o de pacientes . . . . . . . . . . . . . . . . .
N.o de exploraciones . . . . . . . . . . . . . .
Farmacia:
N.o de unidosis . . . . . . . . . . . . . . . . . .
N.o de preparaciones . . . . . . . . . . . . .
N.o de nutriciones parenterales . . . . . .
Rehabilitacin:
N.o de pacientes . . . . . . . . . . . . . . . . .
N.o de sesiones . . . . . . . . . . . . . . . . . .
211
7.281
75.525
19.843
6.974
112.657
405.758 determ.
194.720 determ.
137.512
134.101
61.670
4.383
1.727
18.511
277.665
Cartera de servicios
Servicios de: ciruga ortopdica, traumatologa, anestesia y reanimacin, rehabilitacin y medicina interna.
Director
Director
mdico
Director
de gestin
Director
de personal
Director
de enfermera
Unidades
mdicas y
quirrgicas
Unidades
de administracin y
servicios generales
Unidades
de nminas y
contratos
Unidades
de plantas, quirfanos,
rehabilitacin, consultas
y servicios centrales
Figura 8.1. Organigrama del Hospital San Patricio.
DIRECCIN Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO...
139
Unidades de apoyo
1. Mdico-asistenciales: anlisis clnicos, radiologa, medicina preventiva, farmacia, gestin de la calidad, admisin y archivo, unidad de enfermera de consultas externas, unidad de enfermera de rehabilitacin,
unidad de enfermera de hospitalizacin, quirfanos y la unidad de enfermera de servicios centrales.
2. Administracin y servicios generales: servicio de administracin
(unidad de administracin econmica), servicios generales (unidad de mantenimiento, cocina y servicios auxiliares) y Servicio de nminas, de gestin
y administracin de personal.
I. DIRECCIN Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO

A fin de mejorar su capacidad de crear valor, la Direccin del Hospital
San Patricio pretende fomentar y capitalizar de manera continuada el conocimiento colectivo de sus empleados. En el intento de crear ventaja competitiva y ser un centro de referencia pretende estimular el aprendizaje de
cada uno de sus profesionales, fomentando la colaboracin en los problemas principales, las cuestiones y los outputs para crear nuevo conocimiento y materializar la transformacin de conocimiento tcito en explcito.
La Direccin del Hospital San Patricio es consciente de que a medida
que la base de conocimiento particular de sus profesionales aumenta, estos
tienen que especializarse cada vez ms si quieren mantenerse en los niveles
ms altos de su campo de actividad: la patologa sea y su rehabilitacin.
Con la gestin del conocimiento se trata de utilizar el conocimiento
como factor clave para aadir y generar valor por medio del conjunto de
procesos de creacin de conocimiento, adquisicin, transferencia y proyeccin del mismo en el comportamiento de la organizacin. El flujo de
estas actividades lo recoge la Figura 8. 2.
Se trata de suplir deficiencias en los mbitos de: la informacin, al
transformar los datos en formatos manejables, no sobrecargar a los pacientes con datos innecesarios y asegurar la confidencialidad de los mismos, actualizar la informacin y eliminar la que se considere obsoleta; la
gestin, con el intercambio de informacin, asignacin de responsabilidades e implicaciones y demostracin del valor empresarial; y la tecnologa, al garantizar las necesidades de infraestructuras, la seguridad de los
datos en red y la adaptacin a las innovaciones.
140
Usuario
Bases de datos
Intranet
Internet
Captura
Suscripcin de reas
temticas
Alertas a travs
del correo
Elaboracin de informacin, news, correo

Internet/intranet
Distribucin
Publicacin
Organizacin
Indexacin
Almacenamiento
Recuperacin
Navegacin
Bsquedas
simples/complejas
Figura 8.2. Ciclo de la gestin del conocimiento.
El Hospital San Patricio, en una apuesta por la innovacin y mejora de

su labor especializada, va a priorizar las actuaciones sobre el conocimiento. Con tal propsito ha enunciado los siguientes objetivos:
crear almacenes de conocimiento alimentados con informacin
interna y externa, formal e informal, para as disponer de bases de
datos relevantes;
facilitar al personal un acceso al conocimiento a travs de distintos
soportes;
construir un medio proclive a la creacin, transferencia y uso del
conocimiento eficiente; y
realizar auditoras del capital intelectual organizativo, incluyendo
los resultados en la memoria anual.
La Direccin cree que los cursos de accin que le pueden permitir
tales logros y desarrollar un sistema de informacin diseado concretamente para facilitar la codificacin, recopilacin, integracin y difusin
del conocimiento del hospital, a fin de mejorar la informacin externa
141
(proveedores, usuarios, competencia), e interna (presupuestos, costes por

actividad, rentabilidad de las inversiones, personal, servicios), disponer de
bases de datos integradas, herramientas de navegacin, una infraestructura global de tecnologas de la informacin para poder trabajar en equipo
y establecer pautas de intercambio de conocimiento, son los siguientes:
a) La estrategia de conocimiento, ya que puede facilitarle los cursos
de accin o el conjunto de toma de decisiones interrelacionadas,
que le proporcione el mejor conocimiento disponible en cada
punto clave de la actividad hospitalaria al centrarse en la creacin,
captura, organizacin, renovacin y comparticin de conocimiento y su utilizacin en todos los niveles de su organizacin.
b) La estrategia de gestin de activos intelectuales especficos, como
son las tecnologas propias, las relaciones con los pacientes y otros
agentes y los derechos de propiedad de las actuaciones novedosas
en la resolucin de problemas.
c) La estrategia de conocimiento personal de sus empleados, al efectuar inversiones en formacin, renovacin, innovacin, competitividad y comparticin del mismo con otras personas y grupos del
hospital.
d) La estrategia de creacin de conocimiento, que facilita el aprendizaje organizativo, la investigacin, el desarrollo y la motivacin de
los empleados, a fin de mejorar la calidad de todas las actuaciones
y aprender de los errores incurridos.
e) La estrategia de transferencia de conocimiento para adoptar unas
mejores prcticas y mejorar la actividad colectiva al compartir el
conocimiento.
La prctica hospitalaria obliga a poner en funcionamiento los medios
para que el conocimiento pueda ser difundido, distribuido y utilizado en beneficio de los servicios hospitalarios especializados, por lo que se van a seguir los siguientes pasos en la implantacin de la gestin del conocimiento:
1. Delimitar la visin del hospital, compartirla y ponerla en prctica.
Para ello van a dar respuesta clara a las siguientes preguntas: qu
estamos tratando de aprender?, qu necesitamos conocer?, dnde
queremos llegar?, quines somos?
2. Evaluar la cultura disponible. Hay que tratar de evaluar la cultura
actual del hospital para analizar su compatibilidad con la implanta-
142
3.
4.
5.
6.
7.
cin de la gestin del conocimiento. Si se confrontan los principios

culturales deseados con los reales, se puede percibir el objetivo de
una evolucin en el conocimiento y se analizar la compatibilidad
entre la concepcin del sistema organizativo como un sistema orientado al aprendizaje, la creacin de una cultura que lo favorezca a
todos los niveles y su priorizacin a nivel personal o grupal.
Analizar el estado de aprendizaje del hospital, en particular respecto a las competencias clave de su actividad asistencial monogrfica y a la aplicacin prctica. Estadio que permite revisar los
niveles en el conocimiento de los outputs: reconocer los estndares
(qu es un buen producto), los atributos (condiciones que hacen
que sea vlido), discriminar entre atributos (cules son los ms
importantes), medir cada atributo (calidad objetiva y calidad percibida), control de los atributos (dominio en la repeticin), reconocer
y discriminar entre contingencias (control de los procesos), control
de las mismas, protocolizar los procesos.
Eliminar las barreras entre los distintos niveles de la jerarqua organizativa, principalmente entre la Direccin de gestin y la Direccin mdica y los jefes de los servicios o unidades asistenciales,
gracias al sistema de gestin del conocimiento que capacita al hospital para ser ms flexible y responder ms rpidamente a las circunstancias clnicas y para una mejora en la toma de decisiones y
la productividad.
Preparar la organizacin hospitalaria y estructurar los procesos por
medio de los sistemas de informacin (con herramientas tales como: bases de datos, directorios y dispositivos de bsqueda intranet
e internet), las comunicaciones, el entrenamiento, la participacin,
el reconocimiento y la promocin.
Implantar el aprendizaje fomentando el desarrollo de la inteligencia profesional. Para ello, hay que tratar de reclutar a los mejores
en su especialidad, esforzarse en producir nuevos desarrollos de las
capacidades, incrementar los retos profesionales, evaluar y cribar.
Compartir lo aprendido y diseminarlo en beneficio de la sociedad.
Estos pasos requieren el firme compromiso de la Direccin del hospital y le supone tener que emprender acciones para los distintos elementos
implicados, con el fin de sacar el mximo partido posible del conocimiento colectivo de sus empleados (asistenciales y no asistenciales). Esto
requiere intervenciones de tipo organizativo y de recursos humanos, con
143
el soporte de las herramientas informticas de trabajo en grupo, la gestin

de documentos y las redes internas o intranet, para filtrar, compartir y
facilitar el acceso remoto, pues el xito de la gestin del conocimiento
depende de la interaccin de los usuarios con la informacin del hospital.
El motor del flujo de conocimiento son las tecnologas de la informacin que, a partir de las bases de datos, son la plataforma de conexin de
los profesionales y ofrecen aplicaciones que permiten la creacin y diseminacin del conocimiento. Las aplicaciones disponibles hasta el
momento (tipo push, pull, de interaccin y localizacin de expertos) requieren una cultura organizativa de cooperacin que induce a los expertos
a facilitar informacin y a predisponerlos al nuevo conocimiento. As se
explotarn y aplicarn nuevas maneras de desarrollo de su trabajo, se
cuestionarn las prcticas dadas y se valorar la innovacin y asuncin de
riesgos razonables.
La gestin del conocimiento requiere de sistemas de informacin para
que los empleados compartan talento y oficio. De esta manera, con el intercambio de ideas y experiencias, se crea una dinmica psicolgica y social
compleja beneficiosa para todos los agentes y para la sociedad en general.
Si bien el sistema de informacin se modificar, introduciendo los
cambios necesarios por desarrollo interno de los especialistas, o se adquirir entre las mejores ofertas disponibles, la Direccin del hospital cree
que implantar el sistema de gestin del conocimiento le plantea algn
desafo en cuanto a su capital humano y que tal reto gira en torno a
(Cabrera, 2002):
La creatividad, es decir, debe conseguir que sean curiosos, exploren
las fuentes de informacin y utilicen las prcticas novedosas en sus
competencias.
La difusin de sus conocimientos entre otros profesionales, tanto de
su propio servicio como de otros dentro del centro, debido a las
sinergias y temtica comn.
Por su parte, el Director de Personal del centro va a emprender las
intervenciones siguientes:
Ofrecer cursos de formacin y desarrollo para que los profesionales
que mejoren su experiencia tengan mayor dominio de su arte, dominio y mbito de actuaciones.
144
Detectar en el proceso de seleccin de personal las caractersticas

creativas adems de las propias competenciales.
Dotar holgadamente de recursos a los Servicios y Unidades y establecer un sistema de incentivos asociado a los objetivos y al rendimiento.
El apoyo de la organizacin hospitalaria a las acciones pioneras y
novedosas promovidas por los distintos grupos.
El respaldo de los supervisores a las propuestas e iniciativas de los
subordinados, promoviendo as un clima abierto y solidario.
La asistencia a los equipos, pues a travs de un ambiente de debate
colectivo y de un compromiso compartido, la toma de decisiones se
efecta en grupo y, as, se acelera la creatividad de los equipos.
Promover la autonoma individual y grupal en un marco de actividades estructuradas y programadas.
Impulsar el desafo, ya que los retos generan creatividad y gracias a
ella se originan soluciones novedosas a las tareas y problemas.
La prctica de sistemas de gestin del conocimiento en empresas de
servicios permite a la Direccin del Hospital San Patricio esperar beneficios en torno a:
a) los procesos, pues al ser las comunicaciones ms fluidas y rpidas
se promueve la participacin y se es ms eficaz al reducirse el tiempo de resolucin de problemas; y
b) la organizacin hospitalaria en general, por una mejor gestin de
los proyectos, una reduccin de los costes, un aumento de la rentabilidad y una mejora de la calidad de las prestaciones percibida por
los pacientes.
Con tal propsito, se han hecho grandes esfuerzos entre los empleados
para diluir la creencia generalizada de prdida de poder si se comparten
conocimientos; se ha diseado al respecto un sistema de incentivos que
premie las aportaciones individuales o colectivas al outcome y la contratacin del personal que responda a los nuevos compromisos y adecuacin
a los perfiles de colaboracin.
Los resultados esperados por la Direccin del hospital provendrn de:
1. La liberacin de conocimiento individual (pues la gestin de competencias permite determinar el perfil necesario de los empleados
145
a contratar y, una vez incorporados, se les ha concienzado sobre sus

potencialidades, lo que se espera de ellos y las posibilidades de
ascenso en relacin con su aportacin) y organizativo, por la repercusin del anterior en el da a da de las operaciones (hbitos, pautas, etc.).
2. La captura de conocimiento a travs de las bases de datos actualizadas.
3. La gestin del conocimiento en s, por la coherencia con la gestin
de los recursos humanos y actualizacin de las competencias necesarias para una prestacin de calidad que satisfaga las expectativas
de los usuarios o pacientes.
Captulo 9
Direccin por valores:

red hospitalaria de una
comunidad autnoma
1
Informacin inicial
Ante las tendencias sociales e imperativos econmicos, el servicio de
salud de una comunidad autnoma, que tiene que dar cobertura a una
poblacin de 555.830 habitantes, va a implantar la direccin por valores
en sus competencias sobre la atencin sanitaria de los ciudadanos en su
red de hospitales. Los responsables polticos y profesionales tcnicos,
convencidos de la utilidad de esta herramienta facilitadora de su accin
estratgica en la materia, van a iniciar con la ayuda de consultores externos el proceso que proyectar y dirigir sus actuaciones.
Las magnitudes e indicadores ms significativos, que ilustran acerca
de la compleja realidad de las prestaciones hospitalarias y sanitarias, se
reflejan a travs de los recursos fsicos y humanos disponibles (Tablas 5.1
y 9.2), as como de los datos de actividad de la Asistencia Especializada
y de Atencin Primaria (Tablas 9.3 y 9.4).
1. DIRECCIN POR VALORES: FASES

a) Liderazgo
Los polticos y tcnicos al frente del proceso de cambio, regido por el
conjunto de valores comprendidos y consensuados, deben tener visin
1 Gracias a Da. M.a Soledad Aranguren Balerdi pues sus reflexiones han sido muy tiles en
la elaboracin de este texto.
147
148
Tabla 9.1. Recursos fsicos

Centros de Salud: 53
Consultorios: 210
Centros Salud Mental: 8
Hospital General: 1
Hospital Materno-Infantil: 1
Hospitales Comarcales: 2
Centros de Atencin Ambulatoria: 2
Tabla 9.2. Recursos humanos

Facultativos Especialistas: 807
Facultativos no Especialistas: 1.022
Sanitarios titulados: 2.709
Sanitarios no titulados: 1.871
Administrativos: 1.173
Servicios Generales: 575
Tabla 9.3. Datos actividad de la Asistencia Especializada

Nmero de camas: 1.406
Camas/1.000 habitantes: 2,6
Nmero de ingresos: 52.888
Estancias: 388.366
Estancia media global: 7,3
ndice de ocupacin: 77,5
Nmero de partos: 4.749
Urgencias atendidas: 231.885
% urgencias ingresadas: 14,5
Presin de urgencias: 63,6
Intervenciones quirrgicas: 41.407 (programadas: 32.685, urgentes: 8.722)
Primeras consultas: 280.530
Consultas sucesivas: 542.704
ndice sucesivas/primeras: 1,93
global de la actividad y capacidad de desarrollo personal y de potenciacin de los agentes internos y externos implicados (ya expresados en el
caso del Hospital Los Burgos).
DIRECCIN DE VALORES: RED HOSPITALARIA DE UNA COMUNIDAD...
149
Tabla 9.4. Datos de la actividad en Atencin Primaria

Nmero consultas en Medicina General: 2.224.920 (incluye las consultas a
demanda, programadas en centro y domicilio)
Consultas por habitante en Medicina General: 4,9
Nmero consultas en Enfermera: 1.499.930 (incluye las consultas a demanda,
programadas en centro y domicilio)
Consultas por habitante en Enfermera: 2,9
Nmero de consultas en Pediatra: 420.932
Consultas por habitante en Pediatra: 6
Nmero de pacientes atendidos en Salud Mental: 16.525
Nmero de consultas de Salud Mental: 82.335
Estos lderes deben emplear todas sus energas en el proyecto a ttulo

individual y grupal. Su voluntad debe ser frrea, lo que se plasmar en la
toma de decisiones sobre la conveniente asignacin de recursos y en un
hacer suya la divisa de todos para uno y uno para todos sin prisa pero
sin pausa, al fomentar el trabajo en equipo y considerar el tiempo como el
recurso mas preciado.
No resulta fcil (ni conveniente) que las personas que se ocupan de las
actividades productivas diarias lideren el proyecto, pues su alcance y complejidad impide disponer de tiempo para la reflexin y para conjugar lo
estratgico con lo operativo. Resulta por tanto adecuado crear un equipo
de gestin del cambio que disee y controle las diferentes fases del proceso integrado por personal interno (con representacin de las labores de
gestin, clnicas y de cuidado de los pacientes) y asesores externos.
Las competencias de este equipo multidisciplinar son: el control del
presupuesto disponible, coordinar a todos los responsables de los grupos
que se identifiquen necesarios en el proyecto, establecer el plan de formacin de los empleados, disear el sistema de comunicacin interna y
externa y, finalmente, coordinar las distintas fases del proceso global de
implantacin y desarrollo de la direccin por valores.
b) Identificacin de valores
Se visualiza la futura accin colectiva que se desea lograr, sustentada
en los valores finales consensuados, pero se requiere el anlisis de los
valores presentes que permita el diagnstico de las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades tanto internas como externas.
150
El proceso de cambio radica en la mayor distancia que se percibe

entre la situacin deseada y la actual, lo que se observa a travs del anlisis DAFO de las circunstancias internas y externas. La depuracin, puesta en comn y anlisis de la situacin, permite identificar las reglas del
juego, promover un sentido de unidad e implicar y seducir a los distintos
grupos de inters.
Las diferencias observadas van a permitir promover los nuevos valores operativos con los que lograr la futura situacin deseada. Se pueden
agrupar en las siguientes categoras (Garca y Dolan, 1997):
a) Valores respecto a la relacin con el entorno.
b) Valores respecto a los procesos humanos internos.
c) Valores respecto al manejo de los recursos econmicos de la
empresa.
El conjunto de valores concretados (Tablas 9.5 y 9.6) debe estimular
la iniciativa, la conducta emprendedora y participativa de todos los empleados y nutrir la visin estratgica del Servicio de Salud. Los valores operativos consensuados deben ser significativos, coherentes, reducidos, de
fcil comprensin y difusin, de libre asuncin y factibles en cuanto su
materializacin en objetivos mensurables a fin de poder asociarse a
recompensas sujetas a revisin peridica.
Con los valores hay que generar una visin colectiva de hacia dnde
se quiere ir en el futuro inmediato, es decir, deben tratar de identificar el
nivel de salud al que el departamento de salud de la comunidad autnoma
quiere llegar, el nivel de los servicios que se quiere tener por volumen de
prestaciones, calidad y costes, dimensin deseada asociada a la poblacin
Tabla 9.5. Valores econmicos
Eficiencia
Productividad elevada
Concordancia del presupuesto con las realidades
Presupuesto cerrado
Retribucin segn resultado
Uso racional de los recursos
Dedicacin % PIB al gasto sanitario en concordancia con los pases del rea
occidental de referencia
DIRECCIN DE VALORES: RED HOSPITALARIA DE UNA COMUNIDAD...
151
Tabla 9.6. Valores sociales

En relacin con los pacientes y usuarios:
universalidad
equidad
accesibilidad
humanizacin
personalizacin
calidad tcnico-asistencial percibida
rapidez resolucin
confianza
En relacin con los profesionales adscritos:
reconocimiento social
satisfaccin personal del trabajo bien hecho
remuneracin por resultados
oferta de formacin
respaldo de la empresa
y evolucin de la misma. La visin debe ser ambiciosa, realista e ilusionante tanto para los profesionales implicados como para los ciudadanos,
pues la sociedad en general es la beneficiada.
c) Creacin del equipo del proyecto

Consejero de Salud
Consejo Directivo
Gabinete de gestin
del cambio
Director General
Director Atencin Especializada
d) Poltica de personal
La direccin por valores afecta a la poltica de personal del Servicio
de Salud, pues se van a introducir modificaciones en cuanto a la seleccin
152
de personal. En efecto, para llegar a buen puerto, los candidatos deben ser
portadores de valores morales (justicia y equidad) y de competencia
(conocimientos, creatividad, honestidad, etc.), entregados a un afn de
formacin y desarrollo y acordes con el sistema de evaluacin y el sistema de recompensas. El perfil del profesional al que se aspira a travs de
la direccin por valores responde a personas:
motivadas,
con un buen conocimiento del sistema de salud y de las demandas o
preferencias de la sociedad en torno a la salud,
que utilicen el marketing sanitario tanto para saber proyectarse al
exterior como para saber liderar y promover proyectos internos,
sabedores de cmo liberar el trabajo habitual,
promotores de la libertad de opinin y de la autonoma,
con capacidad de dilogo,
buenos escuchantes,
con formacin ad hoc segn el equipo al que se pertenezca.
e) Auditora de los valores

Los valores van a estar sujetos a ponderaciones peridicas, porque se
pretende la adecuacin en todo momento tanto a las circunstancias como
a las realizaciones en los diferentes niveles de actividad del servicio de
salud. La auditora permitir el examen sistemtico de las voluntades,
materializadas en datos de la realidad obtenidos a travs de distintas fuentes de informacin, como son las entrevistas a los distintos niveles de la
jerarqua y grupos de inters, anlisis de la cultura organizativa imperante, sesiones de tcnica de grupo nominal y sondeos de opinin.
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Relacin de figuras
y tablas
Figuras
1.1. Pasos a seguir para el anlisis y diagnstico de la situacin
econmica........................................................................................
1.2. Tipos de actividad econmica ..........................................................
1.3. Evolucin de las organizaciones del mercado de factores ...............
1.4. El nuevo paradigma econmico .......................................................
1.5. Sistema de valor de los cuidados de salud........................................
2.1. Continuum del proceso de anlisis e identificacin de los recursos ..
2.2. Recursos de una organizacin .........................................................
3.1. El valor para el accionista y el mtodo del flujo de fondos libre ....
3.2. Valor de la empresa .........................................................................
3.3. Modelo de creacin de valor ...........................................................
3.4. Cadena de valor aadido por los factores de produccin ................
3.5. Actividades primarias de la cadena de valor en un hospital ............
3.6. Actividades de apoyo de la cadena de valor de un hospital ............
3.7. Valor para el cliente y cadena de valor para la empresa ..................
3.8. Diferencia en la agrupacin entre industria y mercado ...................
3.9. Relacin entre las posibilidades del mercado y los recursos de la
empresa ............................................................................................
4.1. Esquema de una estructura funcional ...............................................
4.2. Esquema de los pasos generales a dar .............................................
4.3. Competencias bsicas de la empresa................................................
4.4. Modelo de competencias distintivas ................................................
4.5. Instrumentos de gestin de las competencias ..................................
4.6. Una visin integradora de la gestin del conocimiento ...................
4.7. Espiral de creacin de conocimiento ...............................................
4.8. Convivencia mixta de estrategia y gestin del conocimiento ..........
4.9. La estrategia fluye desde la gestin del conocimiento personal ......
4.10. Perspectiva de la gestin del conocimiento .....................................
4.11. La direccin por valores en la prctica ............................................
5.1. Organigrama del Hospital Los Burgos .............................................
5.2. Niveles jerrquicos en el Hospital Los Burgos ................................
5.3. Sistema de valor de los cuidados de salud .......................................
11
12
13
14
26
39
41
44
47
52
53
55
56
57
58
59
69
71
75
76
79
84
85
86
87
89
94
104
105
106
157
158
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
7.1.
7.2.
7.3.
8.1.
8.2.
Representacin de un proceso ............................................................

Formato de diagrama de bloques de un proceso macro .....................
Diagrama del proceso primario de prevencin del cncer de mama ...
Diagrama de trayectoria alternativa de un proceso ............................
Trayecto alternativo del proceso de patologa mamaria .....................
Organigrama de la Direccin de Atencin Primaria ..........................
Organigrama del Hospital Villafranca ...............................................
Formato de perfiles ............................................................................
Organigrama del Hospital San Patricio ..............................................
Ciclo de la gestin del conocimiento .................................................
118
122
123
124
125
130
131
136
138
140
Tablas
1.1. Cadena de valor de las actividades primarias del sector industrial de
manufactura, el universitario y el hospitalario ...................................
2.1. Caractersticas diferenciales de los servicios .....................................
2.2. Clasificacin econmica de las operaciones del Sector de Administraciones Pblicas ...............................................................................
2.3. Cuentas de las empresas pblicas.......................................................
3.1. Diferencias entre activos tangibles e intangibles ...............................
4.1. Conjunto de valores ............................................................................
5.1. Datos de actividad del Hospital Los Burgos .....................................
5.2. Grupos de inters de control y tcticas de asociacin .......................
5.3. Matriz DAFO y estrategia corporativa ..............................................
6.1. Datos de actividad de la Unidad de Mama del Hospital Los Burgos ...
7.1. Actividad del rea de Salud ..............................................................
8.1. Datos de actividad del Hospital San Patricio .....................................
9.1. Recursos fsicos .................................................................................
9.2. Recursos humanos .............................................................................
9.3. Datos de actividad de la Asistencia Especializada ............................
9.4. Datos de la actividad en Atencin Primaria .......................................
9.5. Valores econmicos ...........................................................................
9.6. Valores sociales .................................................................................
25
32
35
37
48
92
100
102
110
119
132
138
148
148
148
149
150
151
ndice de autores
A
AECA, 52, 72, 74, 89
Andrews, 73
Grant, 80
Greenwood y Carter, 9
H
B
Boccio, 8
Boyatzis, 75
Bueno, 45
Hamel y Prahalad, 75
Harrison y John, 39, 98, 99, 110
Hausen, 2
Hernndez Iglesias, 51
Hood, 15
C
Cabrera, 44, 139
Camisn, 76
Corella, 17, 27, 30,
Crosland, 3
D
De Val y Corella, 24, 52
De Val, 10, 17, 23, 61, 64
Dez de Castro et al., 77
Duran Farell, 92
K
Keynes, 2, 3
L
Lado y Wilson, 73
Lpez, 86
M
Marshall, Prusal y Shpilberg, 86
Mendoza, 21
Mochn y Rambla, 41
E
Earl, 80
N
Nonaka y Takeuchi, 81, 83
F
Ferguson y Ferguson, 56, 57
Fernndez y Andonegui, 75
Galloway, 116
Garca y Dolan, 88, 89, 91, 146
Gil et al., 84, 85
Giner, 82
Goddard, 73
Parolini, 10, 12
Prez-Carballo, 48
Prez-Fernndez, 65, 71
Platn, 88
Polanyi, 79, 81
Ordez, 79, 87
159
160
Porter, 52
S
Say, 2
Scott, 55
Selznick, 73
Seor, 11
Slywotzky, Morrison y Quella, 44
Sveiby, 37
W
Webb y Gile, 53
ndice temtico
Actitud empresarial, 19
Administracin Pblica, 10
tendencia de actuacin, 16
Anlisis econmico
proposiciones, 8
Anlisis estratgico, 61
Anlisis externo, 104
Anlisis PEST, 13
Autogestin, 70
Bienes econmicos
condiciones, 27
Cambio
dirigir el, 13
mviles, 13
Capital intelectual, 76, 78, 136
Competencia/s, 28
bsicas, 72, 73
bsicas distintivas, 74, 129
basadas en los inputs, 127
basadas en los outputs, 129
directivas, 127
distintivas, 73, 74, 126
empresariales, 72, 75
estratgicas, 74
tecnolgicas, 74
transformacin, 128
personales, 75
organizativas, 75
Conocimiento
caractersticas , 80
fuentes de, 79
variedades, 79
Control
concurrente, 111
prospectivo, 111
retrospectivo, 110
Coste de oportunidad, 9
Creacin de valor, 11, 22, 33
DAFO, 62, 86, 146
Diferenciacin del servicio, 108
Diseo organizaciones
proceso, 31
Economa
ciencia social, 8
Estructura funcional, 66
Estilos direccin, 101, 102
Estrategia/s
eleccin, 62
de crecimiento, 108
de innovacin o entorno, 109
funcionales, 110
genricas, 107
implantacin, 63
variedades, 63
Estructura
formal, 101
plana, 11
Generadores operativos, 48, 49
161
162
Gestin procesos
implicacin, 71
Globalizacin
visin, 15
dimensin, 15
Grupos de inters, 97, 146
Industria
trmino, 55
Imperativos actuales, 13, 31
Jerarqua, 67, 101
Liderazgo en costes, 107
Management, 16, 22
Matriz portfolio, 62
Mercado
rasgos, 55
Necesidad/es, 26, 27, 28
concepto, 25
elementos, 25
subjetividad, 25, 26
de administracin y gestin, 19
de gestin, 20
Principios, 97
Proceso/s
concepto, 64, 65
de cambio, 146
definicin, 116
diseo, 65, 68
elementos, 65
estratgico, 20
equipos, 70
gestin por, 115
macro, 117, 118
paralelos, 118, 120
primario, 117, 118, 120
representacin, 114
valor, 68
variedades, 48, 68
Proceso globalizador
cuestiones, 4, 6
Sector Pblico, 10
Segmentacin, 108
Sistema
concepto, 56
Stakeholders, 44, 62, 80, 97
Organizacin empresarial
reduccin tamao, 18
Outcome/s, 21, 22, 39, 57, 63, 102,
103, 108, 140
Tcnicas
de administracin, 17
de gestin, 17
Teora econmica, 8
Trabajos multidimensionales, 18
Paradigma econmico, 12
Perfil de competencias, 131, 132
Performance, 18, 61
Perspectiva estratgica, 20
Poltica neoliberal, 18
Prcticas
Valor
anlisis del, 86
aadir, 52
aadido, 48, 51, 52
cadena de, 22, 50, 51, 52, 56, 57,
66, 97, 102
NDICE TEMTICO
crear valor, 41, 42, 43, 45, 49, 64,

68, 69, 70, 73, 135
crecimiento de, 44
del resultado, 70
de la empresa, 44
dimensiones, 88
econmico, 21, 38, 41
fuentes de, 46
medicin de, 42
proceso creacin de, 54
sistema de, 56, 58, 102
163
redes de, 58
trmino, 88
tipos de, 49
Valores, 92, 97, 145, 146, 148
de competencias, 148
econmicos, 146
morales, 148
sociales, 88, 147
Ventajas competitivas, 129, 135
de orden, 74
ERRNVPHGLFRVRUJ
163

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DIRECCIN Y GESTIN

Isabel De Val-Pardo, Jos Mara Corella, 2005

Reservados todos los derechos

Ediciones Daz de Santos, S. A.

El amigo cierto se reconoce en los momentos inciertos

PARTE I. MARCO TERICO

Captulo 2. Los servicios: actividades econmicas y empresariales ................

Captulo 3. Los servicios: ncleos de valor......................................................

Captulo 4. Innovacin en la direccin y gestin de los servicios....................

DIRECCIN Y GESTIN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA

PARTE II. MARCO PRCTICO

Captulo 8. Direccin y gestin del conocimiento: Hospital San Patricio .......

Captulo 9. Direccin por valores: red hospitalaria de una comunidad

Relacin de figuras y tablas ............................................................................

ndice de autores ..............................................................................................

ndice temtico .................................................................................................

Dilogo entre teora

DIRECCIN Y GESTIN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA

nes tecnolgicas, afanes por conseguir la mejor relacin calidad / precio

DIRECCIN Y GESTIN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA

Pregunta: Qu esperanza se puede tener, cuando en la mayora de

DIRECCIN Y GESTIN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA

DIRECCIN Y GESTIN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA

c) Direccin y gestin por competencias en un rea de salud: hospital

DIRECCIN Y GESTIN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA

de corte tradicional. No acostumbra a repararse en que lo que hoy rige no

CAMBIO Y DINMICA DEL MEDIO ECONMICO

DIRECCIN Y GESTIN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA

propietarios (los patrones) ha pasado en su mayor parte a manos de los

CAMBIO Y DINMICA DEL MEDIO ECONMICO

DIRECCIN Y GESTIN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA

en que se halla inmersa quiebra en ms de una ocasin, sobresaltando

CAMBIO Y DINMICA DEL MEDIO ECONMICO

DIRECCIN Y GESTIN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA

1.2. Algunas generalidades sobre la materializacin

CAMBIO Y DINMICA DEL MEDIO ECONMICO

EL ECONOMISTA PUEDE PRETENDER

Figura 1.1. Pasos a seguir para el anlisis y diagnstico de la situacin econmica

DIRECCIN Y GESTIN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA

Figura 1.2. Tipos de actividad econmica (Parolini, 1999).

Que la propiedad de los bienes de produccin sea en ciertas ocasiones

CAMBIO Y DINMICA DEL MEDIO ECONMICO

Personas dominadas por la produccin

Produccin dominada por las personas

DIRECCIN Y GESTIN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA

Evoluciones en sistemas competitivos

Figura 1.4. El nuevo paradigma econmico (Parolini, 1999).

CAMBIO Y DINMICA DEL MEDIO ECONMICO

El denominador comn en el cambio de los sistemas empresariales

DIRECCIN Y GESTIN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA

1.3. Incidencias del cambio en el sector pblico

CAMBIO Y DINMICA DEL MEDIO ECONMICO

lar la bandera de una empresa gloriosa, llamada a valorar y poner en

DIRECCIN Y GESTIN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA

nfasis en el management, el rendimiento y la eficiencia, ms que

a) Polticas de mejora del nivel de bienestar social

b) Incremento de las competencias pblicas

CAMBIO Y DINMICA DEL MEDIO ECONMICO

nicacin escrita, implantacin de procedimientos tcnicos basados en la

c) Intento de introducir el concepto de mercado

d) Orientacin hacia el usuario

DIRECCIN Y GESTIN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA

e) Orientacin hacia los procesos