UNIDADE 1

A gesto empresarial hoje e a liderana como

diferencial competitivo
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta primeira unidade voc ter subsdios para:

conhecer conceitos sobre gesto profissional.

Sees de estudo
Seo 1 Quais so os princpios bsicos de uma gesto adequada?
Seo 2 A Globalizao e a necessidade da Organizao Sistmica
Seo 3 O que liderana?
No deixe de ler tambm e refletir ao final desta unidade, os dois artigos de
Stephen Kanitz, um famoso colunista de inmeros peridicos, inclusive da
revista Veja, que nos coloca definitivamente no papel de verdadeiros
gestores em pocas de Globalizao.

Para incio de estudo

A administrao antes de tudo uma cincia. Porm, como todas as
cincias humanas e sociais, nem sempre tem respostas, resultados iguais.
Apesar da complexidade que a interao humana traz consigo, muitos
avanos foram feitos no sentido de compreender o porqu de algumas
empresas darem certo e outras no. Nesse sentido, existem avanos
cientficos quanto ao que torna uma empresa slida e competitiva.
Esta contextualizao fundamental para o melhor aproveitamento da
disciplina. Portanto, lhe ajudar a compreender o porqu dos lderes e das
equipes serem to importantes (ferramentas estratgicas fundamentais)
para o sucesso da Gesto de qualquer organizao.
Claro que, como pano de fundo, voc conhecer a dinmica do mercado que
a globalizao colocou nos negcios; dinmica esta que acabou por
valorizar e enfocar cada vez mais a razo de existir de qualquer
organizao: o cliente.
E, assim, voc aprende tambm a conceituar e compreender no que se
constitui uma liderana dentro deste mercado em que vivemos.
Nesta unidade, voc revisar alguns conceitos e posturas que uma
organizao precisa apresentar para adquirir essa competitividade, que

inclui a liderana e a preocupao em formar e desenvolver equipes, que

constituem a temtica desta disciplina.

SEO 1 - Quais so os princpios bsicos de uma gesto

adequada?
Voc j estudou o que uma organizao e o que a constitui, no mesmo?
Neste caminho de estudo e na prpria prtica profissional, com certeza voc
j constatou que o diferencial competitivo das organizaes, em especial as
de varejo e servios, est nas pessoas que constituem as organizaes. Os
inmeros cases de sucessos organizacionais: Magazine Luiza, Po de
Acar, McDonalds, 3M... entre tantos outros, nos mostram essa verdade a
todo momento.
A verdade que, com a grande oferta de servios e produtos, o consumidor,
o cliente, enfim, ns, tornamo-nos cada vez mais exigentes. Nesta realidade
extremamente competitiva que a globalizao nos coloca, a nica sada
profissionalizar cada vez mais a gesto das empresas.
Profissionalizar tem a ver com usar todas as ferramentas cientficas que a
Administrao nos apresenta e utilizar competentemente todos os recursos
estratgicos a que se tenha acesso para alcanar os objetivos
organizacionais.
A seo seguinte levar voc a recapitular os princpios e conceitos bsicos
da gesto profissional. Assim, a recapitulao inicia por reforar que toda
empresa precisa ter claro, para todos seus integrantes a misso, viso,
valores e o seu planejamento. Reveja rapidamente o que significa cada
denominao:
a) Misso: Razo de Existir
Exemplo da misso da nossa universidade: Educao inovadora com
qualidade em suas funes e servios de ensino, pesquisa e
extenso, para formar o cidado e contribuir com o desenvolvimento
regional sustentvel.
b) Viso: Para onde a empresa vai, o que pretende ser e obter em um
determinado
perodo de tempo.
A viso da nossa universidade: ser uma universidade de referncia,
reconhecida pela qualidade de suas aes e resultados.
c) Valores: Toda empresa deve ter princpios e fazer com que seus
funcionrios os compreendam e os sigam, pois estas idias vo
nortear o comportamento de todos os seus profissionais.
Exemplo dos valores tambm da nossa universidade:
satisfao do cliente interno e externo;
inovao;
pluralismo de idias;
tica;

compromisso com o desenvolvimento regional;

respeito ao indivduo e ao meio.

Esta, ento, a base, a etapa bsica inicial de criao de qualquer

empresa.
Se uma organizao, por menor que seja, no tiver formalizado claramente,
a sua misso, viso e valores no se pode afirmar que tem uma gesto
profissional, pois este o incio de qualquer articulao dos integrantes
rumo ao mesmo objetivo, que o que uma organizao representa.
Depois de j ter formalizado isso, a empresa precisa reunir todas as
informaes que tem no seu planejamento estratgico, ou seja, definir o
que fazer e como fazer para alcanar suas metas, sempre de acordo com
sua misso, viso e valores.
Outro princpio que fundamental para gesto profissional so os
indicadores de desempenho.
Constantemente (diria, semanal ou mensalmente de acordo com a
empresa), estes indicadores de desempenho precisam ser analisados para
verificar-se se esto de acordo com as metas e objetivos do Planejamento.
Caso estes indicadores no estejam sinalizando o alcance das metas
organizacionais, preciso que se tomem aes corretivas. Comea aqui o
papel, a ao e a iniciativa de algum: do lder, do gestor.
Quais so os indicadores a serem avaliados?
No que se refere aos programas de Qualidade Total (como o Programa 5S,
ISO 9000), importante voc saber que programas de Qualidade
apresentam uma verificao inicial de 8 critrios bsicos para um sistema
de gesto profissional:

Liderana.
Informao e conhecimento.
Estratgias e planos.
Processos.
Clientes.
Pessoas.
Sociedade.
Resultados.

Observe como os conceitos de Liderana e Gerenciamento aparecem

naturalmente na Introduo sobre Gesto. Hoje, para que uma empresa
sobreviva, preciso passar pela formao de lderes e de equipes unidas e
integradas. Ento, inicialmente, voc pode afirmar que
lder quem inicia este processo de acompanhamento e anlise contnua
dos indicadores (gerenciamento) da realidade organizacional, e quem
constri a realidade organizacional so os integrantes da equipe que

constituem a empresa e que iro efetivamente coloc-la (ou no) no

mercado competitivo.
Nessa seo voc revisou sobre os princpios e conceitos bsicos da gesto
profissional. J a prxima convida voc a refletir sobre o que constitui uma
organizao competitiva.
SEO 2 - A globalizao e a necessidade da organizao sistmica
Em plena era da Globalizao, preciso, mais do que nunca, profissionalizar
a Gesto. E por falar em globalizao, vale tambm aqui recapitular este
conceito.
Globalizao a abertura de mercado (hoje a competio internacional),
o auge das revolues tecnolgicas (principalmente a disseminao da
Internet) que levam enorme interdependncia dos mercados (enquanto
um pas cresce, o outro perde mercado e, se um pas enfrenta dificuldades
econmicas, deixar de comprar e consumir do outro pas).
Toda esta realidade da globalizao resultou em aumento da qualidade e da
produtividade nas organizaes, tanto nas indstrias como nas de prestao
de servios.
Toda esta realidade da globalizao resultou em aumento da qualidade e da
produtividade nas organizaes, tanto nas indstrias como nas de prestao
de servios.
A maioria dos nascidos antes da dcada de 80 lembra quando s havia uma
ou duas marcas de leite, margarina, carro ou refrigerante. Hoje esta
realidade completamente diferente, com uma oferta quase infinita de
produo e servios. Esta realidade obriga as empresas a ofertarem,
continuamente, inovaes para se tornarem competitivas, porque a
competitividade consiste em ser melhor, e como a melhoria buscada por
todos... o ciclo se torna vicioso.
Por isso, com a necessidade da melhoria contnua, a mudana
organizacional como uma constante, tornou-se uma questo de
sobrevivncia para as organizaes devido a esta intensa concorrncia que
o mercado apresenta.
Vivemos em uma poca de intensa competitividade.
Provavelmente, esta uma frase que voc j escutou muito e,
provavelmente, ir escutar ainda mais, devido enorme oferta de produtos
e servios. Mas eis que surge outro questionamento:
Qual o fator que nos leva a escolher um produto ou servio diante de
tantos similares? O que compe diferencial competitivo?

O diferencial competitivo est efetivamente na forma como as pessoas

esto dispostas, inseridas nas organizaes, isto , esto no Capital
Intelectual das empresas.
O Capital Intelectual se reflete em termos de resultados organizacionais
mas, claro, isso se refere a possuir vantagens como: custo, qualidade,
atendimento, segurana, entre outras.
Esta oferta constante de diferenciais competitivos a melhoria
contnua, a mudana to necessria sobrevivncia das organizaes.
A evoluo s acontecer se as pessoas que integram as organizaes, os
grupos e as equipes estiverem abertos ao novo, aprendizagem
contnua.
A forma de gerir e administrar uma empresa evoluiu de acordo com as
necessidades do momento histrico que o mercado viveu. Nesta poca de
globalizao em que vivemos, precisamos de integrao, troca e
dinamismo.
A forma como as pessoas esto dispostas e organizadas nas empresas
precisa ser mais acessvel (horizontalizada) do que hierrquica
(verticalizada).
Isso o que se chama de administrao ou viso sistmica, conforme
voc pode observar na figura a seguir.

Bom, com esta ltima observao, veja que cabe a algum cabe iniciar o
processo de interao de todas as partes que compem a organizao. E
esse algum o lder. ele quem inicia este processo de acompanhamento

e anlise contnua dos indicadores (gerenciamento) da realidade

organizacional. E este o tema da prxima seo.
SEO 3 - O que liderana?
O incio do estudo desta seo lhe prope uma refl exo. Resgate em sua
memria, nomes de lderes que marcaram a histria da humanidade. Utilize
o quadro para registrar suas anotaes.
Lderes

Provavelmente voc tenha lembrado de nomes como: Jesus Cristo,

Napoleo, John Keneddy, Gorbachov, Gandhi, Madre Tereza de Calcut, aqui
no Brasil, por exemplo, o presidente Getlio Vargas, pessoas que exerceram
grande influncia na histria da sociedade.
Mas voc pode agora se perguntar:
Por que estes nomes so lembrados por tanto tempo?
A resposta simples. Liderana tem a ver com fora, com opinio, posio e
ao, enfi m, com fazer a histria. Ela tem a ver com inspirao; os lderes
servem como exemplo e como parmetros de seus seguidores.
A liderana, na grande maioria das vezes, surge em um contexto de
dvidas onde algum aponta um caminho que as pessoas sintam que o
mais adequado e seguro.
Por isso que ningum pode atribuir outra pessoa a liderana, pois ela
uma habilidade e no uma funo atribuda.
Com a afirmao citada anteriormente, voc pode concluir que, dar a
algum um cargo de chefia no significa dar o cargo de lder. .
Obviamente, seria ideal que um chefe, gerente, diretor, enfim, as funes
relacionadas ao poder, tenham a habilidade de liderana. Entretanto, voc
pode encontrar lderes em todos os nveis e reas da organizao
independente da funo, assim como, infelizmente, encontrar alguns
diretores e gerentes sem habilidade de liderana..
Ainda, voc pode questionar: por que o tema liderana tem sido alvo de
discusso e pesquisa h tanto tempo?
Na vida das pessoas e dos grupos nos quais estamos inseridos (famlias,
empresas...) existem dvidas, crises, necessidades de mudana que nos
causam insegurana, e o lder atua exatamente neste sentido, no sentido de

auxiliar as pessoas a uma sada, s vezes, nobre como a de Gandhi ou

equivocada como a de Hitler.
E quando se fala no cenrio atual das organizaes, o momento de mercado
em que vivemos, repleto de crises e mudanas, a presena dos lderes
ento, tem sido cada vez mais fundamental para o sucesso das empresas.
Cada vez mais so valorizados aspectos como a flexibilidade e a capacidade de
coordenar e atuar em equipe, de ser visionrio, de ser um contnuo aprendiz. Nesse
sentido, a liderana apontada como uma fora motriz essencial s organizaes,
de tal modo que citada como principal alavanca para a vantagem competitiva. O
sucesso de uma organizao pode ser atribudo ao motor de liderana (TICHY,
1997), que pressupe a liderana dinmica em todos os nveis. (BITTENCOURT,
2004, p. 274).

A liderana a principal responsvel pelo futuro das empresas em funo

da enorme presso que a concorrncia, trazida pela globalizao, apresenta.
O jogo est mudando muito rpido e o conhecimento das novas regras
exige habilidades dos executivos e empresrios. (LOBO, 2004, p. 5).
Segundo Warren Bennis, enfrentamos um futuro incerto e instvel mas no
sem viso. A viso a mercadoria dos lderes, e o poder, sua moeda.
Na atualidade das empresas, lderes como Jack Welck, Ablio Diniz e Luza
Trajano, apontam-nos sadas inovadoras para a intensa competitividade de
mercado. Note que ser lder exatamente isto: influenciar, servir de
parmetro, mobilizar pessoas, influenciar pessoas a pensar ou fazer algo.
Enfim: fazer acontecer.
Afinal, como se conceitua liderana?
Acompanhe, a seguir, o que alguns tericos traduzem como conceito de
liderana:

Liderana o uso da influncia no coercitiva para dirigir as

atividades dos membros de um grupo e lev-los realizao de seus
prprios objetivos. (MAXIMIANO, 2004, p. 289).
Os grandes lderes nos mobilizam, inflamam nossa paixo e
inspiram o melhor dentro de ns. (GOLEMAN, 2002).
Lder aquele que influencia para suas idias e aes, o
pensamento e as atitudes dos outros. (DRUCKER, 1998).
A liderana ocorre sempre que algum procura influenciar o
comportamento de um indivduo ou de um grupo, qualquer que seja a
finalidade. (HERSEY e BLANCHARD, 1986).
Lder uma pessoa que vai frente para guiar ou mostrar o
caminho, ou precede ou dirige qualquer ao, opinio ou
movimento. (ibidem)
Lder toda pessoa que graas a sua personalidade dirige um
grupo de pessoas com a participao espontnea de seus membros.
(WEBSTERS)

o fator humano que ajuda um grupo identificar para onde ele

est indo e assim motivar-se em direo aos objetivos. A orquestra e
todas as outras organizaes requerem lideranas para desenvolver
ao mximo seus preciosos ativos. (DAVIS e NEWSTROM, 1992, p.
150).

Voc conheceu alguns conceitos e, se observar em sua realidade,

encontrar centenas de lderes fazendo histria. Para contribuir no seu
aprendizado, a seguir, temos descrio de alguns lderes oportunizando a
voc, um contato com a viso e a misso deles nas respectivas
organizaes.
Nas Empresas.
a) Empresrio Ablio Diniz, dono do grupo Po de Acar
Tem sua liderana calcada na comunicao direta. Costuma espalhar,
pelo Po de Acar, frases objetivas com diretrizes que ele quer que os
funcionrios assimilem, como: tem gente que sonha com o sucesso;
ns acordamos cedo e damos duro para alcan-lo ou corte,
concentre, simplifique.
b) Andy Grove, fundador da Intel
Tem uma postura de se submeter s mesmas regras que impe aos
funcionrios. No estacionamento da empresa, no h vaga demarcada
para ele. Tambm no tem sala: trabalha em uma baia igual s dos
outros funcionrios. Durante muito tempo, quem chegava atrasado tinha
o nome anotado na portaria. Inclusive, o nome do prprio Grove.
c) Jack Welch, ex-presidente executivo do Conselho de Administrao da
General Electric
Enquanto estava frente da GE, Welch, o executivo mais celebrado do
planeta, falava que sua tarefa era escutar boas idias e dissemin-las.
Para ele, a essncia da liderana a capacidade de liberar o poder
cerebral de cada membro da equipe.
d) Luiz Seabra, fundador e co-presidente do conselho de administrao da
Natura
muito admirado, especialmente pelas consultoras, as mais de 300.000
mulheres que vendem os cosmticos da empresa. Diz que, os
relacionamentos, inclusive no trabalho, so uma das experincias mais
enriquecedoras que temos. Procura cultivar isso na Natura.
e) Luiza Helena Trajano Incio Rodrigues, superintendente do
Magazine Luza
Ela tem sido bem-sucedida usando mtodos de motivao pouco
ortodoxos. Rene, por exemplo, seu pessoal todas as segundas-feiras, de
manh cedo, para falar sobre negcios da semana anterior, planejar os
prximos dias e rezar um Pai-Nosso.
E no mundo dos esportistas?