Q uinta

e d ic i n

ADMINISTRACIN
DE RECURSOS
HUMANOS
Enfoque la tin o a m e ric a n o

Gary Dessler
F lo r id a I n te r n a tio n a l U n iv e rsity

Ricardo Alfredo Varela Jurez

U n iv e r s id a d N a c io n a l A u t n o m a d e M x ic o

TRADUCCIN

REVISIN TCNICA

Leticia Esther P ineda Ayala

Vctor Cam pos Olgun
Traductores profesionales
especialistas en administracin

Martha Beatriz Valderrama S.

Coordinadora de Maestra en Direccin
Estratgica de Capital Humano
Universidad Anhuac, Mxico-Sur
Mara Laura M olina Castillo
Departamento de Ciencias Administrativas
Instituto Tecnolgico de Sonora

Prentice Hall
M x ic o A rg e n tin a Brasil C o lo m b ia C o sta R ic a C h ile E c u a d o r
E sp a a G u a te m a la P a n a m P e r P u e r to R ic o U ru g u a y V enezuela

Dalos de catalogacin bibliogrfica

D E S S L E R , G A R Y y V A R ELA JU R E Z , R IC A R D O
A d m in istraci n d e re c u rso s hum anos.
E n fo q u e latin o am erican o
PEARSON EDUCACIN, M xico, 2011
ISBN: 978-607-32-0249-7
rea: Adm inistracin
Form ato: 18.5 x 23.5 c m

Pginas: 528

Authorized translation from the English language edition entitled, A fr a m e w o r k f o r h u m a n re s o u r c e m a n a edition,by G a r y D e s s le r published by Pearson Education,Inc.,publishing as PRENTICE HALL.
Copyright 2009. A 11rights reserved.

g e m e n t, 5 th

ISBN 9780136041535
Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls, titulada: A fr a m e w o r k f o r h u m a n re s o u r c e m a n a g e edition, by G a r y D e s s le r publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE
HALL Copyright 2009. Todos los derechos reservados.

m e n t, 5 th

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Edicin en espaol

Editor:

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e-mail: guillermo.dominguez@pearsoned.com
Editor de desarrollo:
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e s u n a m arca d e

PEARSON

ISBN EDICIN IMPRESA: 978-607-32-0249-7

ISBN E-BOOK: 978-607-32-0250-3
i s b n e -c h a p t e r : 978-607-32-0251-0

Primera impresin
Impreso en Mxico. P r n te d in
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 1413 1211

M x ic o .

PLAE ACIN Y
RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL

Q u es el anlisis d e p u esto s d e trabajo?

E l p ro c e so d e reclu tam ien to y seleccin

P lan eaci n y p ro n stic o d e la fu erza laboral

R eclu tam ien to d e can d id ato s al pu esto

D esarro llo y u so d e fo rm u lario s d e solicitud de em pleo

Al terminar de estudiar este captulo, usted ser capaz de:

Describir b s mtodos bsicos para reunir informacin para el anlisis de puestos
de trabajo.
Realizar un anlisis de puestos de trabajo.
Explicar el proceso para pronosticarlos requerimientos en cuanto a personal.
Comparar ocho mtodos para reclutar candidatos a puestos de trabajo.
Explicar la manera de utilizar los formularios de solicitud de empleo para predecir el
desempeo en un puesto de trabajo.

IN T R O D U C C I N ____________________________________________
C o n 110 re sta u ra n te s e n fu n cio n am ien to , a los q u e se su m an 20 nuevos cada
ao, T h e C h eesecak e F actory d e b e r a tra e r y c o n tra ta r a 24,000 p e rso n a s al ao.
P a ra E d E y n o n , vicep resid en te d e recursos hum an o s de la firm a, ello significa
e n tre v ista r a u n e n o rm e g ru p o d e c a n d id ato s p a ra e fe ctu ar e l reclutam iento.
U n o n o e n c u e n tra to d a la g e n te q u e n e c e sita a p a r tir d e u n a so la fu e n te ,
co m en t . C o n ta r co n las fu e n te s d e re c lu ta m ie n to c o rre c ta s re su lta e se n c ia l
p a ra e l x ito d e T h e C h eesecak e Factory.1
79

80

La administracin de recursos hum anos

Q U ES EL A N L IS IS D E P U E S T O S D E T R A B A J O ?
D e fin ic i n d e l a n lis is d e p u e sto s d e tra b a jo
L as organizaciones consisten e n p u esto s de tra b ajo que d eb e n se r o cupados p o r seres
hum anos. E l a n l i s i s d e p u e s t o s d e t r a b a j o es el p ro c ed im ie n to p a ra d e te rm in a r las
responsabilidades d e stos, as com o las caractersticas que debe ten e r la gente que se con
tratar p a ra cubrirlos. E l anlisis b rinda inform acin so b re las actividades y los requisitos
del puesto. Luego, esa inform acin se utiliza p a ra elaborar las d e s c r i p c i o n e s d e l o s p u e s
t o s d e t r a b a j o (lo q u e im plica tal puesto) y las e s p e c i f ic a c i o n e s o e l p e r f i l d e l p u e s t o d e
t r a b a j o (el tipo de individuo qu e hay qu e co n tratar p a ra ocuparlo).2
G e n e ra lm e n te el su p erv iso r o especialista d e recursos h u m an o s realiza e l anlisis
d e pu esto s d e trab ajo , e n ocasio n es u sando u n cuestionario co m o el que s e m u estra en
e l ap n d ice d e l cap tu lo (figura A 3.3, pp. 133-134). P or lo com n, se re n e inform acin
s o b re las actividades d e l p u e s to (com o lim piar, vender, e n se a r o p in ta r), e in fo rm a
cin acerca d e tem as com o las co n d iciones fsicas d el tra b a jo y e l h o ra rio laboral. Los
re su lta d o s d e u n estu d io su g ieren q u e los d ato s del anlisis d e un p u esto q u e so n infor
m ad o s p o r q u ienes realizan e l tra b a jo tie n e n la confiabilidad o consistencia m s baja;
e n ta n to q u e aq u ello s q u e re n e n los analistas d e p u esto s su e le n ser m s confiables.3
La in fo rm a c i n d e l an lisis d e p u e sto s e s la b a se p a r a d iv e rsa s activ id a d es de
adm inistracin d e recursos hum anos. P or ejem plo, la inform acin so b re las responsabi
lidades del pu esto se ra n la base p a ra crea r p ro g ram as de capacitacin, y la inform acin
acerca d e las caractersticas q u e las p erso n as re q u ie re n p a ra d esem p e ar el trab ajo se
utilizan p a ra decidir el tipo d e candidato que se debe reclutar y contratar. Por consiguiente,
e l anlisis d e p u e s to s tie n e u n a fu n ci n esen c ial e n la a d m in istra c i n d e r h . L o s
L in eam ien to s U n ifo rm es p a ra la Seleccin d e E m p lead o s d e las oficinas federales de
E sta d o s U n id o s estipulan q u e el anlisis de p u esto s de tra b ajo es u n p aso fundam ental
p a ra la validacin d e las principales actividades d e recursos hum anos.4
A n lis is d e p u e s to s d e tr a b a jo e ig u a ld a d d e o p o r tu n id a d e s e n el
e m p le o ( io

E l anlisis d e p u e sto s d e tra b a jo tam b in ju e g a u n p a p e l m uy im p o rta n te en la o b s e r

vancia d e la iguald ad d e op o rtu n id ad es. E n el captulo 2 hablam os s o b re la igualdad de
o p o rtu n id a d e s en el em pleo. Los e m p lead o res d e b e r n ser capaces d e d e m o stra r que
su s h e rra m ie n tas d e seleccin y ev alu aci n est n relacio n ad as con e l d esem p e o en el
p u e s to d e tra b a jo en cuestin. P ara lograrlo, d e sd e luego, e l g eren te d e b e conocer las
im plicaciones d el pu esto , lo cual a su vez re q u ie re de un anlisis d e p u e sto s adecuado.

M to d o s p a ra re c a b a r in fo rm a c i n p a ra el a n lis is d e p u e sto s
d e tra b a jo
E n la p rctica, las organ izacio n es su elen recab ar d ato s p a ra e l anlisis d e p u e sto s de
v a rio s in d iv id u o s re la c io n a d o s co n e l tra b ajo , m e d ia n te c u e stio n a rio s y e n trev istas.
L uego, p ro m e d ia n los d ato s d e e m p lead o s d e d ife ren te s d e p a rtam en to s, p a ra d e term i
n a r la c a n tid ad d e tie m p o q u e un tra b a ja d o r com n (digam os, un asisten te d e ventas)
d e d ic a a d ife re n te s ta re a s esp ecficas (co m o en trev istas). Sin em b arg o , n o d eb em o s
s u p o n e r q u e la fo rm a e n q u e un e m p le a d o d istrib u y e su tiem po e s n e c e sa ria m e n te
igual en los d em s d ep artam en to s.

C A PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

8 1

A n te rio rm e n te e l anlisis d e p u e sto s re q u e ra varios das p a ra en trev istar a cinco o

seis tra b a ja d o re s m u estra y a su s gerentes, as com o tra ta r d e explicarles e l p ro ce so y
los m otivos d el anlisis. E n la actu alid ad, el m ism o proceso llevara de 3 a 4 horas5, y los
paso s se ra n los siguientes: h sa lu d a r a los p a rtic ip an tes y darles u n a brev e in tro d u c
cin; 2. ex p licar concisam en te el p ro c e so del anlisis d e p u e sto s d e tra b ajo y los roles
q u e ju e g a e l p a rtic ip a n te e n tal pro ceso; 3. d ed icar cerca d e 15 m inutos p a ra d e term i
n a r e l m b ito d el p u e s to q u e se va a analizar, al lleg ar a un a c u erd o so b re e l resum en
b sico d el pu esto ; 4. id en tificar las re as fu n cionales o d e responsabilidades generales
d el p u e sto , com o ad m in istrativ o y de su p erv isi n ; 5. id e n tifica r ta re a s d e n tro de
c a d a rea funcional d e responsabilidad, usa n d o un ro tafo lio o un so ftw are p a ra trab a jo
e n eq u ip o y, p o r ltim o 6. im prim ir la lista de ta rea s y so licitar q u e el g rupo la firm e.
Los g eren tes se valen d e d ife re n te s tcnicas p a ra realizar un anlisis d e p u e sto s (en
o tra s p a la b ra s, p a ra re u n ir in fo rm a c i n s o b r e las o b ligaciones, re sp o n sa b ilid a d e s y
actividades del p u e sto ). A lg u n as d e las tcnicas m s frec u en tes son las siguientes.
E n trev ista s
L as en trev istas p a ra el anlisis d e p u e sto s d e tra b a jo p o d ra n hacerse a qu ien es ocupan
e l puesto, o a u n o o varios d e los su p erv iso res q u e co n o cen d e talla d a m e n te su s tareas.
A lg u n as p re g u n ta s tp icas d e d ich as e n tre v ista s son: C u l e s e l p u e sto d e tra b a jo
d e se m p e a d o ? , cu les s o n las p rin cip a le s resp o n sab ilid ad es de su p u e sto d e tr a
b a jo ? , q u h ace u sted e x a c ta m en te ?, en q u actividades p a rtic ip a ? .
E s p ro b a b le q u e la e n tre v is ta s e a la tc n ica m s u tiliz a d a p a ra id e n tific a r las
obligaciones y las resp o n sab ilid ad es d e u n p u e sto de trabajo, lo cual refleja su s v e n ta
jas. L o m s im p o rta n te e s q u e la e n tre v ista p e rm ite q u e los tra b a ja d o re s in fo rm e n
acerca d e actividades y conductas, lo cual d e o tra m an era ta l vez n o s e o b ten d ra. Por
ejem plo, u n e n tre v ista d o r h abilidoso d e scu b rira actividades im p o rta n tes que slo se
p re se n ta n d e m an era o casio n al, o co n tacto s inform ales (digam os, e n tre un su pervisor
d e pro d u cci n y el g e re n te d e ven tas) que n o seran ev id en tes e n el organigram a.
E l p rin cip al p ro b lem a co n la en trev ista es la distorsin de inform acin, ya se a p o r la
falsificacin inten cio n al o p o r m alos entendidos. C o n frecuencia el anlisis de p u e sto s es
el p re m b u lo p a ra un cam bio en el su eld o que se p a g a p o r ese trabajo. Por lo tanto, a
veces los tra b a ja d o re s co n sid eran , d e form a legtim a, q u e la e n tre v ista es un tip o de
e v a lu a c i n d e la eficien cia q u e ta l vez a fec te su re m u n e ra ci n , y p o r ello q u iz s
ex ag eren ciertas responsabilidades y, al m ism o tiem po, re ste n im p o rtan cia a otras. La
o b ten ci n d e inform acin vlida llega a se r un pro ceso lento.
P o r ejem plo, e n un ex p e rim e n to los investigadores listaro n resp o n sab ilid ad es de
p u e sto s d e trab ajo , ya fu e ra co m o sencillos enun ciad o s de tare as ( a n o ta r los m ensajes
te le f n ic o s y o tr a in fo rm a c i n d e ru tin a ) o c o m o e n u n c ia d o s de h a b ilid a d e s ( la
h a b ilid a d p a ra a n o ta r los m e n sa je s telef n ico s y o tr a in fo rm aci n de ru tin a ).6 Los
en trev istad o s e ra n m s proclives a in cluir las versiones basad as en habilidades, q u e las
q u e incluan en u n ciad o s sencillos. E s com n que la g en te tie n d a a e x ag erar la im p o r
ta n c ia d e su tra b a jo cu a n d o s e ven obligados a incluir su s habilidades, lo cual suelen
h acer p a ra im p resio n ar a los dem s.7
C u e stio n a r io s
T a m b i n s e so lic ita a lo s e m p le a d o s q u e re s p o n d a n c u e s tio n a rio s q u e d e sc rib e n
las o b lig acio n es y re sp o n sa b ilid a d e s re la c io n a d as con su p u e sto d e trab a jo . A q u es

82

La administracin de recursos hum anos

im p o rta n te d ecid ir q u ta n e stru c tu ra d o e sta r e l cu e stio n ario y cules p re g u n ta s se
incluirn.
A lg u n o s cu estio n ario s e st n m uy estructurados, p o r lo q u e el tra b a ja d o r recibe un
in v e n ta rio de, tal vez, cie n to s d e resp o n sab ilid ad es y ta re a s especficas (p o r ejem plo,
c o rta r y u n ir cables), y cad a u n o d e b e in dicar si realiza cada ta re a y e l tiem po q u e d e
m a n e ra n o rm a l le to m a realizarla. E n e l o tr o ex tre m o , los cu e stio n a rio s p u e d e n se r
ab ierto s; co n ellos s e so licita a l em p lead o q u e sim p le m e n te d escrib a las principales
resp o n sab ilid ad es d e su p u e sto d e tra b a jo .
E n la p r c tic a , el m e jo r cu e stio n a rio e s a q u e l q u e e st e n tre e so s d os extrem os.
C o m o se ilustra en la fig u ra A 3.3 (v ase e l apndice, pp. 133-134), un cuestionario tpico
d e anlisis d e p u e sto s incluira varias p reg u n ta s ab iertas (p o r ejem plo, el em p lead o
tie n e q u e realizar actividades q u e co n sidera innecesarias?, p o r q u ? ), as com o p r e
guntas estru c tu ra d a s (com o aqullas relacionadas con la experiencia necesaria).
O b se r v a c i n
L a observ aci n d irecta e s esp ecialm en te til cuando los p u esto s consisten so b re to d o
e n actividades fsicas o b servables. P o r ejem plo, un em p lead o de lim pieza, un o b re ro de
la ln e a d e e n sa m b le y u n au x iliar d e co n tab ilid ad . P or o tro lado, la observ aci n no
re su lta ad ec u a d a cu a n d o el p u e s to co n lleva una gran c an tid ad de actividad in telectual
(ab o g ad o , in g en iero d e dise o ); tam p o co se ra m uy til si e l tra b a ja d o r in terv ien e slo
o casio n alm en te e n actividades relevantes, co m o la en ferm era q u e atie n d e urgencias.
D ia r io s y b it c o r a s d e lo s p a rticip a n tes
O tro m to d o consiste e n p e d ir a los trab a jad o res q u e lleven un d iario o u n a b itcora
d e lo q u e h a c e n d u ra n te e l d a. E l em p lead o registra p o r escrito cad a u n a d e las activi
d a d e s q u e re a liz a (a s co m o e l tie m p o q u e d e d ic a a e lla s). L o a n te rio r b rin d a un
p a n o ra m a m u y c o m p le to d el p u e s to , e n esp e cial si se c o m p le m e n ta p o ste rio rm e n te
co n en trev istas a l tra b a ja d o r y a su su pervisor. D esd e luego, es p ro b a b le que el tra b a
ja d o r in te n te ex ag erar algunas actividades y re sta r im portancia a otras. Sin em bargo, el
c a r c te r cronolgico y d e ta lla d o d e la b it co ra lo co m p en sar. A lgunos tra b a ja d o re s
organ izan su s diarios d ictan d o p e ri d ic a m e n te lo q u e h acen en d ictfonos d e bolsillo.
U s o d e In te r n e t
L a m ay o ra d e las tcnicas p a ra el anlisis d e p u e sto s tien en u n a o varias desventajas.
P o r ejem plo, las e n tre v ista s c ara a ca ra y las o bservaciones su e le n s e r lentas y largas. E s
to d o un desafo re c a b a r inform acin d e em pleados distribuidos p o r to d o el m undo.8
E l anlisis d e p u e sto s d e tra b a jo p o r In te rn e t se ra u n a b u e n a solucin:9 el d e p a r
ta m e n to d e re c u rso s h u m a n o s p o d ra re p a rtir c u e s tio n a rio s e sta n d a riz a d o s p a r a el
anlisis d e p u e s to s a tra b a ja d o re s u b ic ad o s e n d ife re n te s p u n to s g e o g r fic o s a
tra v s d e la In tra n e t d e su com p a a, c o n las instrucciones p recisas p a ra llenar los fo r
m ularios y d evolverlos e n u n a fecha d eterm in ad a.
O tr a s t c n ic a s pa ra e l a n lisis d e p u e sto s
H ay m uchas o tra s tcnicas p a ra el anlisis de p u e sto s de trab ajo ; las m s d estacadas se
incluyen e n e l ap n d ice del captulo.
P o r ejem plo, e n E sta d o s U n id o s la C om isin del Servicio Civil, y e n algunos pases
d e L atin o a m ric a e l Servicio Civil d e C a rrera , cu en tan con una tcnica de anlisis de

C A PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

85

p u e sto s e sta n d a riz ad a p a ra c o m p a ra r y clasificar los puestos. C on ella, la inform acin

s e co m p ila en u n a h o ja d e reg istro d e l anlisis de puestos. P rim ero, se lista la in fo rm a
cin d e identificacin (com o el n o m b re d el p u esto ) y un b re v e resu m en del puesto. A
c o n tin u a c i n s e m e n c io n a n las ta re a s especficas d el p u e sto de tra b a jo en o rd e n de
im p o rta n c ia . D esp u s, p a r a cad a ta re a , el an a lista s e a la asp ecto s tales com o el
conocim iento q u e se req u iere (p o r ejem plo, los hechos o principios que debe sa b e r el tra
b a ja d o r p a ra d esem p e ar e l p u esto ), las a p titu d es necesarias (p o r ejem plo, las habili
d ad es p a ra o p erar m quinas o vehculos), y aquello en que se requieren ciertas destrezas
(p o r ejem plo, m atem ticas, razo n am ien to lgico, resolucin de problem as, o facilidad
p a ra las relaciones interpersonales).
C u estio n a rio d e a n lisis d e puestos. E l cuestionario de anlisis de puestos de tra
bajo ( c a p ) e s un in stru m e n to m uy estru ctu rad o . E l c a p lo llena un analista, qu ien debe
e s ta r fam iliarizad o co n el p u e s to q u e se q u iere analizar. E l c a p c o n tien e 194 reactivos,
cad a u n o d e los c u ales re p re se n ta un ele m en to bsico que p u e d e te n e r un rol im p o r
ta n te o no. E l an alista d ecide si cad a reactivo e s p e rtin e n te p a ra el p u e sto y, si lo es, en
q u grado. E n la fig u ra 3.2, p o r ejem plo, e l reactivo m ateriales escritos recibi u n a cali
ficacin d e 4, q u e indica qu e d ichos m a teriales (co m o libros, inform es y pap eles de tra
b ajo) co n stitu y en u n a p a rte c o n sid erab le de dicha posicin.
La ventaja d e los c a p es qu e ofrecen una calificacin o perfil cuantitativo d e cualquier
p uesto, en trm inos d e cm o se clasifica ste e n cinco tem as bsicos, com o tom a de deci
siones, habilidades d e com unicacin, y responsabilidades sociales. E l c a p perm ite asignar
una calificacin cuantitativa o un valor a cada pu esto d e trabajo. Por lo tanto, los resulta
dos del c a p serviran p a ra com parar p u estos relacionados en tre s. Posteriorm ente, esta
inform acin se utilizara p a ra asignar niveles de sueldo a cada pu esto de trabajo.

R e d a c c i n d e d e s c rip c io n e s d e p u e sto s d e tra b a jo

E l anlisis d e p u esto s d e b e b rin d a r los fu n d a m en to s p a ra re d a c ta r la descripcin d e los
p u e sto s de trab ajo . L a d escripcin d e p u e sto s consiste e n te x to q u e explica lo q u e hace
e n re a lid a d e l individuo q u e o c u p a e l p u esto , cm o lo h ace y en q u condiciones re a
liza su labor. A la vez, e l g e re n te utiliza dicha inform acin p a ra re d a c ta r la especifi
caci n d e l pu esto , d o n d e s e listan los conocim ientos, las h ab ilid ad es y las capacidades
q u e s e re q u ie re n p a ra e fe c tu a r e l tra b a jo d e m a n e ra satisfactoria. E n la figura 3.1 se
m u e stra u n a descripcin d e pu esto s tpica, que incluye varios tipos de inform acin.
Id e n tific a c i n d el p u e s to d e tra b a jo
L a secci n d e la id en tificaci n d e l p u e sto , co m o se ilu stra en la figura 3.1, c o n tie n e
info rm aci n com o el n o m b re d e l pu esto , q u e especifica el ttu lo d e l m ism o: g eren te de
m ark etin g , g eren te d e v entas o asisten te de co n tro l de inventarios.
M isin o descripcin genrica del puesto. E l resu m en del p u e sto debe describir su
esen cia gen eral e incluir n icam en te su s principales funciones o actividades.
R e la c io n e s
L a d escripcin d e las relaciones indica las relacio n es q u e tie n e qu ien o c u p a e l p u e sto
co n o tro s individuos, d e n tro y fu e ra d e la organizacin. E n e l caso d e un g e re n te de
recu rso s hum anos, la descripcin se ra com o la siguiente:
R eporta a: V icep resid en te d e relaciones con los em pleados.

84

La administracin de recursos hum anos

Supervisa a: A siste n te d e recu rso s hum anos, ad m in istra d o r de pruebas, directo r
d e relaciones lab o rales y u n a secretaria.
Trabaja con: T odos los g eren tes d e d e p a rta m e n to y con la gerencia ejecutiva.
Fuera d e la em presa: A g en cias d e c o lo c a c i n , e m p re sa s d e re c lu ta m ie n to
d e ejecu tiv o s, re p re s e n ta n te s sin d icales, a g en cias e s ta ta le s y fe d e ra le s d e
e m p leo , a s c o m o c o n v a rio s d istrib u id o re s.

FIG U RA 3.1

E je m p lo d e d e s c rip c i n d e un p u e sto , P e a rs o n E d u c a tio n

NOM BRE DEL PUESTO: Representante de ventas por telfono

CODIGO DE PUESTO: 1 0 0 0 0 1

NIVEL DE SALARIO RECOMENDADO:

ESTADO DE EXENTO/N O EXENTO:

CATEGORIA DEL PUESTO: Vtentas

CIOE:

N o exento

DIVISION: Educacin superior

A QUIEN REPORTA: Gerente d e ventas de distrito

DEPARTAMENTO: Ventas en la em presa

LUGAR:

Boston

FECHA:

abril de 2 0 0 7

Trabajador de ventas

R E S U M E N (Redacte un breve resum en d e l puesto ).

La persona q u e trabaja en este p ue sto e s re sp o n sa b le de vender a lo s profesores lib ro s d e texto, so ftw a re y p ro d u cto s
universitarios m u ltim ed ia, lo c u a l lleva a c a b o p o r m e d io d e lla m a d a s entran tes y sa lie n te s, a s c o m o con el u s o de
estrategias para a lcan zar la s m etas d e ve nta s en territorios a s ig n a d o s d e un iversid a d e s pe q ue a s. A d e m s, el em p le a d o
que o cu p e dicho p u e sto se r re sp o n s a b le d e generar un a ca n tid a d d esig nad a de xitos editoriales, a s c o m o d e c o m u n ica r
a lo s g ru p o s e d itoria le s la re troalim entacin d e l p ro d u cto y la s te n d e n c ia s d e m ercad o q u e ob s e rv e en el territorio asig nad o.
M B IT O E IN FLU E N C IA D EL P U E S T O
R e sp o n sa b ilid a d e s e c o n m ic a s (p resup uesto v / o Ingreso)
La persona q u e o c u p e este p ue sto e s re spo nsab le d e generar aproxim adam en te 2 m illo n e s d e d lare s d e ingresos, a s com o
de cubrir un p resu p uesto d e g a s to s de o p era cin d e aproxim adam en te 4 ,0 0 0 d lare s y un presu p uesto d e m u e stra s de
alrededor d e 10,000 un id ad e s.
R e sp o n sa b ilid a d e s d e sup e rvisi n (d ire cta s e Indirectas)
N nguna
Otra
C O N O G M I E N T O S Y E X P E R I E N C I A S N E C E S A R I A S (conocim ientos y experiencia necesarios para realizar el trabajo)
E xperiencia re la cio n a d a c o n e l tra b a jo
D e preferencia con experiencia previa en ve nta s o edicin. Un a o d e experiencia en una em presa, en un p ue sto de
m arketing o se rv icio a l cliente, d e preferencia con a m p lio s co n o cim ie n to s so b re lo s pro d ucto s y se rvicio s d e la em presa.
E studios fo rm a le s o e q u iv a le n te s
Ttulo de lice n cia tu ra con un m u y buen d e se m p e o a c a d m ic o o experiencia la b o ra l equivalente.
H a b ilid a d e s
D ebe contar con a m p lia s h a b ilid a d e s o rg a niza cio na le s y p e rsu a siv as. D ebe te ne r excelentes h a b ilid a d e s d e co m u n ica ci n
verbal y e scrita .
O tro
R ic a n e ce sid a d de via ja r (a p ro xim a d am e nte 5%)

C A PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

85

P R I N C I P A L E S R E S P O N S A B I L I D A D E S (Liste, en orden d e im p o rta n cia , e in d iq u e el tie m p o d e d ica d o a la tarea).

Realizar venta s (60%)
A lc a n za r la m eta cuantitativa de ve n ta s en el territo rio a s ig n a d o d e p e q u e a s un iversid ad es.

D eterm inar la s p rio rid a d e s y estrateg ias de ve nta s para el territorio, a s c o m o d e sa rro lla r un p la n p a ra im ple m e nta r ta le s
e strategias.

D urante el a o de ve nta s a ca d m ic o , re aliza r d e 15 a 2 0 entrevistas al d a co n profesores, en la s c u a le s a b o rd e n la s

p rioridades.

Llevar a c a b o p re s e n ta c io n e s d e p ro d u c to s (in cluyendo lib ro s de texto, so ftw a re y la p g in a de Internet); d e sc rib ir de

m anera efectiva la v isi n c e n tra l d e a uto re s de ttu lo s fu n d a m e n tales; efectuar entrevistas de ve nta s u tiliza n d o el m o d elo
P S S ; ha ce r un re p a s o de lo s lib ro s y de la te cn o lo g a .

U sar t c n ic a s y e strateg ias de ve nta s p o r telfono.

Entregar p ro d ucto s d e m u estra a lo s p ro fe so res a d e c u a d o s, utiliza nd o d e form a e stratg ica lo s p re su p u e sto s a sig n a d o s
para m uestras.

Lograr q u e s e a d o p te n textos en s u prim era edicin para la s c la s e s .

N egociar e d ic io n e s p e rso n a liza d a s y a cu e rd o s d e p a q u e te s e sp e cia le s q u e cu m p la n lo s lin ca m ie n to s d e la em presa.

Iniciar y realizar p re se n ta cio n e s en p e iso n a a lo s profesores, a s c o m o via je s de venta p a ra a u m en tar al m xim o la s

ve nta s co n el u so e stra t g ic o d e l p re su p u e sto para via je s. U tilizar ta m b i n re c u is o s in te rn o s p a ra apoyar la s m etas
d e ve nta s territo riales.

P la n e ar y llevar a c a b o a ctiv id a d e s e sp e cia le s d e v e n ta s y fe rias de lib ro s dentro d e l territorio.

H a b o ra r e im p la n ta r c a m p a a s p ro m o c io n a le s dentro d e l territorio, a s co m o c a m p a a s por corre o electr nico .

Edicin (editorial/marketing) 25%

Informar, seguir y cerrar proyectos e d itoriales.

R eunir y c o m u n ica r re tro alim e nta cin e info rm a ci n de m e rcad o im po rtan te a lo s g ru p o s e d itoriales.

Administracin del territorio 15%

H a ce r un seg uim iento , a s c o m o info rm ar s o b re to d o s lo s n e g o cios p e n d ie n te s y c e rra do s en la b a s e d e d a to s a sig n a d a .

M an tener registros de la s entrevistas d e v e n ta s con lo s c lie n te s y la s s itu a c io n e s d e la a d o p c i n d e te xto s en la b a se
d e d a to s a sig n a d a .

A d m in istra r e stratg icam ente el p re su p u e sto d e op era cin .

Enviar itin e ra rio s d e territorio, p la n e s d e ve nta s y p ro n stic o s d e ventas, segn s e le a sig n e n .

P restar un excelente se rv icio a l clie n te y m antener re la c io n e s p ro fe sio n a le s con lib re ra s en el territo rio asig n a d o .

Responsabilidades d e toma d e decisiones para este puesto:

D eterm inar e l u s o estratgico d e l p re su p u e sto a sig n a d o para m u estras, con la fin a lid a d d e generar ing resos p o r ve nta s que
excedan la s m e ta s d e ventas.
D eterm inar la s p rio rid a d e s d e lo s c lie n te s y m antener lo s co n ta c to s para a lc a n za r el m ayor p o te n c ia l d e ventas.
D eterm inar lo s lu g a re s d o n d e la s p re s e n ta c io n e s en persona y la s a ctiv id a d e s de v e n ta s e s p e cia le s se ra n m s e ficaces
para g enerar la m ayor c a n tid a d de ventas.

Enviad o por: Jim Sm ith, gerente d e ve nta s d e distrito

Fecha: 1 0 d e a b ril de 2 0 0 7

A p ro b a cin :

Fecha:

R e curso s hum anos:

Fecha:

R em uneraci n corporativa:

Fecha:

F uente: C o rte s a d e l d e p a r ta m e n to d e R H , P e a rso n E d u c a tio n

R e s p o n s a b ilid a d e s y o b lig a c io n e s
s ta e s la p a r te fu n d a m e n ta l d e la d escripcin d e l p u e s to d e tra b ajo , y d e b e incluir
u n a lista d e su s p rin c ip a le s o b lig a c io n e s y re sp o n sa b ilid a d e s. A q u , s e n u m e ra n y

86

La administracin de recursos hum anos

d escrib en en vario s p rra fo s las re sp o n sa b ilid a d es p rin c ip ale s d el p u esto . P o r e jem
p lo , la resp o n sab ilid ad d e seleccio n ar, c a p a c ita r y d e sa rro lla r p e rs o n a l su b a lte rn o
se d e fin ira co n m a y o r d e ta lle d e la sig u ie n te m a n e ra : d e s a r ro lla r u n e s p r itu d e
co o p e ra c i n y e n te n d im ie n to , a se g u ra rse d e q u e los m iem b ro s d e l eq u ip o d e tr a
b ajo re c ib a n la cap acitaci n esp ecializad a q u e n e c e site n , y d irig ir la cap acitaci n
q u e re q u ie ra ap ren d izaje, d e m o stra c i n y a se so ra .
D u ra n te m uchos aos, los g eren tes d e recursos hum an o s u tilizaro n el D ictionary
o f O ccupational Titles d e l D e p a rta m e n to del T rabajo de E stad o s U nidos, c o n la finali
d a d d e c o n su lta r y describ ir las obligaciones y las resp o n sab ilid ad es d e los p u e sto s de
tra b a jo . P o r e je m p lo , e l D ictionary o f O ccu p a tio n a l Titles incluye la lista d e o b lig a
cio n es y resp o n sab ilid ad es especficas d e un g eren te d e recursos hum anos, c o m o p la
n e a r y lle v a r a c a b o p o ltic a s re la c io n a d a s con to d a s las fases d e la a c tiv id a d d el
p e rs o n a l , re c lu ta r, e n tre v is ta r y se le c c io n a r tra b a ja d o re s p a r a c u b rir p u e s to s
v a c a n te s y re a liz a r e n c u e s ta s d e re m u n e ra c i n d e n tro d e l m e rc a d o la b o ra l, p a r a
d e te rm in a r un a ta sa sa la ria l co m p etitiva.
E n la actualidad, la R e d de Inform acin O cupacional del D ep a rta m e n to del T rabajo
d e E stad o s U nidos, llam ada 0 * N E T (as co m o su Clasificacin O cupacional E stndar,
q u e se m u estra e n la figura 3.2) h a n reem plazado al D ictionary o f O ccupational Titles. Se
tra ta d e u n softw are q u e p erm ite q u e los usuarios vean las caractersticas m s im por
ta n te s d e diferen tes ocupaciones, as com o la capacitacin, la experiencia, los estudios y
los conocim ientos qu e se re q u ieren p a ra desem p e ar un trabajo en form a adecuada.10
A u to r id a d
E n esta seccin se definen los lm ites d e la autoridad del trabajador. Por ejem plo, el indi
viduo qu e ocupa el p u esto p o d ra te n e r la autoridad de aprobar solicitudes de com pra po r

FIGURA 3.2

D e scrip ci n d e u n g e re n te d e m a rk e tin g a p a rtir d e la C la sifica ci n

O c u p a cio n a l E s t n d a r

U.S.
D e p a rtm e n t
o f La b o r
B u re a u o f
L a b o r S t a t is t ic s
S ta n d a r d O c c u p a tio n a l C la ss ifica tio n

w w w .b is

juLguaa
1 1 - 2 0 2 1 M a r k e t in g M a n a g e r s
D e te r m in e th e c e n a r e f o r p ro c u c t s a r e S e r v ic e s o f f e r e c b y a f i m a r e it s c o m p c t it o r s a r e ic e n t if y
p o tc n t ia i c u s t o n c r s . D c v o io p pricirvg s t r a t o g ie s w it h t h e g o a l o f n a x lm iz t n g t h e f ir m s p r e f it s o r sh a ro o f
th e m a r k e t w h ile e n s u rin g t h e f ir m 's c u s to m e r s a re s a t is f ic e . O v e r s e e p r c c u c t c e v e lc p m e n t o r m o n ito r
tre n e s t h a t m c ic a to t h e r o c e f o r n c w p ro c u c t s a r e S e rv ic e s.

F uente: w w w .bls.gov/soc/soc_a2cl.htm , re v isa d o e l 10 d e m ay o d e 2007.

C A PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

87

h asta $5,000, autorizar vacaciones o perm isos, disciplinar al personal del departam ento,
recom endar increm entos salariales, as com o entrevistar y contratar a nuevos em pleados.11
E st n d a r e s d e d e s e m p e o
A lg u n as d escrip cio n es d e p u e s to s c o n tie n e n ta m b i n u n a seccin de est n d a re s del
d esem p e o , d o n d e s e e sta b le c e n las p a u ta s q u e d e b e alcanzar e l trab a jad o r, en cada
u n a d e las obligaciones y resp o n sab ilid ad es principales d e la descripcin d e l puesto.
C o n d ic io n e s la b o r a le s y a m b ie n te fsic o
L a d escrip ci n d e p u e s to s ta m b i n incluye las c o n d ic io n es la b o ra le s g e n e ra le s d el
p u esto , e s decir, e l nivel del ru id o o d e calor, circunstancias riesgosas y otras.
U s o d e In te r n e t
E s p ro b a b le q u e m uchos d e los e m p lead o res a n red a c te n su s p ro p ia s descripciones de
p u e sto s, a u n q u e u n n m e ro c a d a vez m a y o r e s t re c u rrie n d o a In te r n e t. E l s itio
w w w .jobdescription.com nos indica p o r qu. E l p ro c eso e s sencillo. Se busca p o r o rd e n
alfab tico e l n o m b re, u n a p a la b ra clave, la c a te g o ra o la in d u stria p a ra lo calizar el
ttu lo d e l p u e sto buscado. L o a n te rio r n os lleva a u n a descripcin genrica d el p u e sto
c o n e s e ttulo; digam os, re p re s e n ta n te d e ventas d e sistem as d e c m p u to y p e d (p ro c e
sa m ie n to electr n ico d e d a to s). L uego, con la ayuda d e l asistente, es posible esp eci
ficar la d escripcin gen rica d el p u e sto de trabajo. U ste d puede, p o r ejem plo, agregar
in fo rm a c i n e sp e c fic a a c e rc a d e su o rg a n iz a c i n , c o m o e l n o m b re d el p u e s to , su
cdigo, e l d e p a rta m e n to y la fech a d e e la b o ra ci n . A d em s, e s p o sib le in d ic ar si el
p u e s to tie n e h ab ilid ad es d e supervisin, y elegir e n tre varios niveles p osibles d e h ab i
lid a d e s y e x p e rie n c ia d e s e a b le s .12 O tro s u tiliz a n la 0 * N E T (p o r favor, c o n su lte el
ap n d ice d e l captulo) p a ra re d a c ta r descripciones d e puestos.
R e d a c c i n d e d e sc r ip c io n e s d e p u e sto s d e tr a b a jo q u e cu m p le n c o n la

led

C o m o vimos e n e l captulo 2 , la Ley d e E stadounidenses con D iscapacidades ( l e d ) no

exige q u e las e m p resas cu en ten co n las descripciones de su s p u esto s d e trabajo. Sin
em bargo, la m ayora de las acciones legales de la l e d giran en torno a la pregunta: Cules
son las funciones esenciales del p u esto ?. Las funciones esenciales son aquellas respon
sabilidades q u e los trabajadores deb en se r capaces de cum plir, ya sea con o sin la ayuda de
una adaptacin razonable.13 Sin un a descripcin d el puesto, que num ere dichas funciones,
es muy difcil convencer a un tribunal d e que las funciones son esenciales p a ra el puesto.14
E l corolario e s qu e usted deb e identificar con claridad las funciones esenciales, y que no
slo las liste ju n to con las otras responsabilidades en la descripcin del p u esto .13
E n M xico, u n a d escripcin m al e la b o rad a c o n frecuencia es fu en te d e conflictos
lab o rales; las au to rid a d e s en la m a te ria siem p re d a r n la raz n al tra b a ja d o r, en virtud
d e q u e s te n o e s q u ie n re d a c ta ta l d escripcin y n o rm a lm e n te o b e d e c e las in stru c
cio n es d e sus em p lead o res.

R e d a c c i n d e las e s p e c ific a c io n e s d e lo s p u e sto s d e tra b a jo

L a especificacin del p u esto recu rre a la descripcin del m ism o p a ra resp o n d er la p re
gunta: C ules rasgos y experiencia hum anos se necesitan p a ra desem pear este trabajo
d e form a ad ec u a d a? . L a especificacin indica qu tip o d e p e rso n a se d e b e reclu tar y

88

La administracin de recursos hum anos

q u cualidades se d e b e ra n evaluar. L a especificacin del p u e sto d e trabajo puede se r
u n a seccin se p a ra d a de la descripcin del p u e sto (com o se observa al final de la prim era
pg in a d e la figura 3.1) o un docu m en to com pletam ente aparte.
La redaccin d e especificaciones del pu esto p a ra trabajadores capacitados e s relativa
m ente sencilla. Por ejem plo, suponga que desea cubrir el pu esto d e contador (o consejero o
program ador). E n estos casos, las especificaciones del puesto se enfocaran so b re to d o en
rasgos com o el tiem po q u e labor en o tra em presa, la calidad d e la capacitacin recibida y
el desem peo laboral previo. A s pues, p o r lo general, no es dem asiado difcil determ inar
los requisitos hum anos p a ra colocar personal con capacitacin an terio r e n un puesto.
No obstante, los p roblem as so n m s com plejos cuando se cubren puestos con personal
sin capacitadn. A q u e s necesario especificar las cualidades, com o rasgos fsicos, perso n a
lidad, intereses o habilidades sensoriales, que rep resen tan cierto p o tencial p a ra desem
pe ar e l trabajo o re d b ir capacitacin p a ra realizarlo. Por ejem plo, suponga que el puesto
requiere d e u n a m anipulacin detallada d e tarjetas de circuitos en una lnea de ensamble.
Tal vez u sted querra asegurarse d e q u e el individuo obtenga una puntuacin alta en un
exam en d e destreza digital. E n otras palabras, su m eta consiste en identificar los rasgos p e r
so n ales (los req u isito s hum an o s) q u e p red ic en con validez cules can d id ato s d esem
pearan bien el trabajo y cules no. Los em pleadores identifican tales requisitos hum anos
utilizando un m to d o de evaluacin subjetivo o a travs de anlisis estadsticos.
Se n ecesita se n tid o com n p a ra e la b o ra r u n a lista de los req u isito s hum an o s del
p u e s to . E s c ie rto q u e los rasg o s h u m a n o s esp e cfico s (la d e s tre z a m a n u a l o e l n i
vel acadm ico, p o r ejem plo) so n im p o rtan tes; sin em bargo, n o se d e b e ignorar el hecho
d e q u e algunas condu ctas la b o ra le s se aplican a casi cu alquier p u e sto d e tra b a jo (com o
la p ro d u c tiv id a d , la escru p u lo sid ad , la h o n estid ad y u n a e le v a d a asistencia) aunque,
p o r lo gen eral, n o su rg en m e d ia n te un anlisis d e puestos.16

A n lisis de puestos en un m undo sin puestos de trabajo e specficos

U n p u e s to de tra b a jo es un co n ju n to d e actividades estrec h am en te relacionadas, que se
realizan a cam bio d e u n a rem u n eraci n ; no o b sta n te , con el p a so d e los a o s el con
c e p to trabajo ha c a m b ia d o d e fo rm a rad ical. E n la a c tu a lid a d , las d e sc rip c io n e s de
p u e sto s su elen s e r m enos e stru c tu ra d a s y m enos restrictivas.
Las organizaciones necesitan lidiar con varias fuerzas: cam bio acelerado e n los p ro
ductos y la tecnologa, com petencia global, desregulacin, inestabilidad poltica, cam bios
dem ogrficos, y te n d en cias h acia la so c ied ad d e servicios y la e ra de la inform acin.
F uerzas co m o stas han cam biado el tab lero donde co m piten las em presas. E n espec
fico, e l cam bio rpido h a increm en tad o de m anera significativa la necesidad de que las
com paas sean receptivas, flexibles y capaces de com petir en un m ercado globalizado.
Los cam bios organizacionales q u e h a n realizado las em presas p a ra se r m s com pe
titiv as fo m e n ta ro n q u e se d ifu m in a ra el significado de trabajo, co m o un co n ju n to de
responsabilidades bien definidas y d elineadas con claridad. A continuacin, se exponen
algunas m edidas d e c m o dos d e tales cam bios han contribuido con dicha difum inacin.
Organizaciones ms planas. E n vez de las organizaciones p iram id ales con sie te o
m s niveles adm inistrativos, s e e st n volviendo m s com unes em presas p lan as con slo
tre s o c u a tro niveles. C o n fo rm e los g e re n te s sob rev iv ien tes q u e d a n con m s perso n as
b ajo su s rdenes, las su p erv isan m enos; as, los trabajos d e los su b a lte rn o s ganan e n t r
m in o s d e un a resp o n sab ilid ad m s am plia y p ro fu n d a (em p o w erm en t).

C A P T U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

89

E quipos d e trabajo. E l tra b a jo m ism o s e o rg a n iz a c a d a v ez m s a lre d e d o r de

eq u ip o s y procesos, e n vez d e funciones especializadas. P or ejem plo, e n C h esebroughP o n d s u s a , su b s id a ria d e U n ile v e r U n ite d S ta te s, Inc., u n a o rg a n iz a c i n p iram id al
tra d ic io n a l s e re m p la z p o r e q u ip o s con m u c h a s a p titu d e s, fu n c io n es c ru z a d a s y
auto d irig id o s, q u e a h o ra o p e ra n las c u a tro rea s d e p ro d u c to s d e la p la n ta . E n u n a
o rg an izaci n com o sta , los p u e sto s d e los tra b a ja d o res cam bian con m u ch a fre c u e n
cia; en ta n to q u e el e sfu erzo p o r ev itar q u e los em pleados vean su s trab ajo s com o un
co n ju n to d e resp o n sab ilid ad es lim itad o y especfico es intencional.
E l de-jobbing refleja el h ech o d e que la m ayora d e los lugares d e tra b a jo ah o ra
d e b e n s e r m s flexibles. L a c o m p e te n c ia g lo b a l im plica u n a m a y o r p re s i n p a r a el
d esem p e o . D e m a n e ra q u e las em p re sas e st n in stitu y en d o p o lticas y p rc tic as de
a lto d esem p e o en los ce n tro s laborales, las cu ales incluyen sistem as gerenciales (p o r
ejem plo, m to d o s d e p ro d u cci n ju sto a tie m p o ), q u e s e b asan en ta rea s flexibles y
c o n m ltiples habilidades, a s com o ta m b in e n el tra b a jo d e e q u ip o y e n la to m a de
d ecisiones p articip ativ a. A la vez, los p u e sto s flexibles y e l tra b a jo d e eq u ip o im plican
q u e las ta re a s d el p u e sto cam b ien con frecuencia, y los cam bios d e este tip o han m o d i
ficado el significado d e trabajo co m o un co n ju n to de responsabilidades b ien definidas
y c la ra m e n te delim itadas. A h o ra los e m p lea d o re s q u ie re n y n ec esita n q u e los tra b a
ja d o re s defin an su s p u e sto s d e u n a fo rm a m s am plia y flexible. E xiste la ten d en cia a
e n c o n tra r fo rm as nu ev as p a ra an alizar y describir p u e sto s de trabajo. U n a de ellas es e l
anlisis d e p u e sto s b asad o en com petencias.

A n lis is d e p u e sto s b a s a d o en c o m p e te n cia s

Q u so n la s c o m p e te n c ia s?
L as com peten cia s se d e fin e n com o las c aracterstic as d e m o s tra b le s en u n individuo
q u e p e rm ite n a s te e l desem peo. D e m a n e ra q u e las c o m p e ten cias de p u e sto s son
c o n d u c ta s o b s e rv a b le s y m e d ib le s q u e fo rm a n p a r te d e un tra b a jo (m s a d e la n te
d a re m o s alg u n o s ejem p lo s). E s po sib le decir que el anlisis de p u esto s basado en c o m
petencias significa d escrib ir e l p u e s to e n trm in o s d e c o m p eten cias co n d u ctu ales m e
d ib le s y o b s e rv a b le s (c o n o c im ie n to s, h a b ilid a d e s y /o c o m p o rta m ie n to s ), q u e el
tra b a ja d o r q u e o c u p a e l p u e s to d e b e m o stra r p a r a d e se m p e a r b ie n su lab o r. E sto
d ifiere d e la fo rm a tra d ic io n a l q u e d escribe el p u e sto en trm in o s d e obligaciones y
resp o n sab ilid ad es.17
E l anlisis d e p u esto s tradicional se enfo ca en q u , e n c u a n to a obligaciones y
responsabilidades. E l anlisis b asad o en com petencias se ce n tra m s e n c m o e l tr a
b a ja d o r cu m p le co n los o b jetivos d el p u e sto o d e se m p e a en rea lid a d su tra b ajo .18 Por
lo tan to , e l anlisis d e p u e sto s trad icio n al se enfoca m s en e l trab ajo ; m ien tras q u e el
anlisis b a sa d o e n las com p eten cias s e c o n cen tra m s en el tra b aja d o r, en especfico, en
lo q u e es capaz d e hacer.
U n e je m p lo
E n la p rc tic a , el anlisis d e p u esto s b a sad o e n c o m p eten cias co nsiste en identificar
las h ab ilid a d e s bsicas q u e re q u ie re el pu esto . P or ejem plo, en la divisin d e ex p lo
racio n es d e B ritish P e tro le u m ( b p ) , la necesid ad de u n a o rganizacin m s p lan a, e fi
c ie n te y flexible, a s com o d e tra b a ja d o re s con m s facu ltad es, llev a la g eren cia a

90

La administracin de recursos hum anos

re e m p la z a r las d escrip cio n es d e los p u e sto s con m a tric e s q u e c o n tie n e n las h a b ili
d a d e s y los niveles d e destre z a . L a a lta gerencia q u e ra q u e la aten ci n d e los e m p le a
d o s cam b iara d e u n a m e n ta lid a d c e n tra d a en la descripcin d e l p u esto , se n o e s mi
tra b a jo , a o tra q u e los m o tiv a ra a a d q u irir las n u e v a s h a b ilid a d e s y co m p eten cias,
q u e re q u e rira n p a ra cu m p lir resp o n sab ilid ad es flexibles m s am plias.
L a solu ci n fue u n a m atriz d e h abilidades co m o la que se m u estra e n la figura 3.3.
S e crearo n m atrices de habilidades p a ra los diversos pu esto s en dos categoras d e tra b a
jad o res: quienes e stab an en un a c a rre ra gerencia y quienes ten a n objetivos e n o tra (p o r
ejem plo, p e rm a n e c e r en in g en iera). E l d e p a rta m e n to de recu rso s h u m an o s p re p a r
u n a m a triz p a r a cad a p u e s to o fam ilia d e p u e s to s (co m o g e re n te s de p e rfo ra c i n ).
C o m o se o b serv a en la figura 3.3, la m atriz identificaba L las habilidades bsicas n ece
sarias p a ra ese p u e sto (com o la pericia tcnica) y 2. e l nivel m nim o de cada habilidad
re q u e rid a p a ra ese p u e sto o fam ilia d e puestos. A q u las responsabilidades especficas
d el p u e sto y a no so n lo m s im p o rtan te, sin o la especificacin y e l desarrollo d e nuevas
h abilidades q u e so n necesarias p a ra qu e las responsabilidades de los tra b aja d o res sean
m s am plias, ten g an m ayor p o d e r y sean relativ am en te indefinidas.
L a m a triz d e h a b ilid a d e s p r o v o c o tr o s c a m b io s d e R H e n e s ta d iv isi n . P or
e je m p lo , la e m p r e s a in s titu y u n n u e v o p la n d e r e m u n e r a c i n b a s a d o e n la s
h a b ilid a d e s , q u e o to r g a lo s a u m e n to s a p a r tir d e la m e jo ra e n ta le s h a b ilid a d e s .
L a s e v a lu a c io n e s d e l d e s e m p e o a h o r a s e e n fo c a n m s e n la a d q u is ic i n d e
h a b ilid a d e s ; m ie n tr a s q u e la c a p a c ita c i n s e c e n tr a e n e l d e s a r r o llo d e d e s tre z a s
m s a m p lia s c o m o e l lid e r a z g o y la p la n e a c i n ( q u e p u e d e n a p lic a r s e a u n a
a m p lia g a m a d e r e s p o n s a b ilid a d e s y p u e s to s ).

FIG U RA 3 . 3

L a m a triz d e h a b ilid a d e s p a r a u n p u e s to e n

bp

1
H

Pericia
tcnica

Conocimiento

Comunicacin
y relaciones

Toma de

Liderazgo
y gua

Capacidad
para planificar

Solucin de

decisiones

interpe to n a le s

e iniciativa

del negocio

problemas

y organizar

N o ta : Los c u a d ro s so m b re a d o s (D , C, B, E , D, D, C ) in d ican e l n iv el m n im o d e h a b ilid a d r e q u e rid a p a r a e l p u esto.

C A PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

9 1

EL P R O C E S O D E R E C L U T A M IE N T O Y S E LE C C I N
L os e m p le a d o re s utilizan el anlisis d e p u e sto s d e tra b ajo y la descripcin d e sto s con
vario s objetivos; p o r ejem plo, p a ra d esarro llar p ro g ram as de capacitacin o p a ra d e te r
m in a r e l sa la rio d e los puesto s. N o o b sta n te , e l u so m s co m n d e la d escripcin de
p u e sto s d e tra b a jo es p a ra d ecid ir el tip o de g en te que se d e b e reclu tar y luego selec
c io n a r p a ra c u b rir los p u e sto s d e la organizacin.
E l proceso d e reclutam iento y seleccin consiste e n los siguientes pasos:
1. P lan ear y p ro n o stic a r la fuerza la b o ral p a ra d ete rm in a r los p u esto s q u e d e b e r n
cubrirse.
2. In te g ra r u n a b olsa d e tra b a jo p a ra tales puestos, reclu tan d o c an d id ato s in ternos
o externos.
3. In d icar a los asp iran tes qu e lle n e n los fo rm u lario s de solicitud de e m p leo y que
p a rtic ip e n en u n a en trev ista inicial d e seleccin.
4. U sa r diversas h e rra m ie n tas d e seleccin com o exm enes, verificacin d e a n te
ced en tes y estudios m dicos p a ra identificar a los candidatos viables.
5. E nviar a u no o varios candidatos viables p a ra el p u e sto con el supervisor re sp o n
sable del trabajo.
6. H a c er al can d id ato o los can d id ato s u n a o m s e n tre v ista s d e seleccin con el
su p erv iso r y o tra s au to rid a d e s relevantes, con la finalidad d e d ete rm in a r a qu
asp ira n te se le h a r un o frecim ien to real.
L a planeacin y e l reclutam iento d e la fu e r z a laboral (p aso s 1 a 3) co n stituyen el
te m a d e lo qu e resta d e e s te captulo. E l cap tulo 4 incluye tem as co m o las tcnicas de
seleccin d e em pleados, com o exm enes, verificacin d e a n tec ed en te s y e stu d io s m di
co s (p asos 4 a 6).

P L A N E A C I N Y P R O N S T IC O D E L A F U E R Z A L A B O R A L _____________
C u a n d o D a n ie l H e rn n d e z se c o n v irti e n g e re n te d e p e rs o n a l d e V alero E n e rg y
C orp., la e m p re sa n o re a liz a b a n in g u n a p la n e a c i n de la fuerza laboral. D e sp u s d e
a n a liz a r los d a to s d e m o g r fic o s y d e ro ta c i n d e p e rs o n a l d e la o rg a n iz a c i n ,
H e rn n d e z d escu b ri q u e p ro n to te n d ra n vacantes e n sus refineras d e p etr leo , las
cu ales se ra n h a sta seis veces m s difciles d e cu b rir con su s p ro c ed im ien to s actuales d e
reclu tam ien to . L a p re g u n ta era: Q u d e b eran h acer al resp ecto ?19
L a planeacin de la fuerza laboral (o d e personal o del em pleo) es e l proceso m e
dian te el cual la em p resa hace p lanes p a ra decidir cules puestos cubrir, con base en L la
proyeccin d e las vacantes y 2. la decisin d e cubrir dichos puestos con candidatos in ter
n o s o externos. P o r lo tanto, se refiere a la planeacin con m iras a cubrir cu alquiera o
to d o s los p u e sto s d e tra b a jo fu tu ro s d e la em presa, d esde los tra b a ja d o res d e m an te
nim iento h asta el director general. Sin em bargo, la m ayora de las organizaciones den o m
in an planea ci n de la sucesin al p ro c eso de p la n e a r cm o se o c u p a r n los p u esto s
ejecutivos clave. E n la actualidad, los em pleadores suelen hacer hincapi en la adm inis
tracin del talento, q u e im plica identificar, reclutar, co n tratar y desarrollar em pleados con
un a lto p o tencial. U n a encu esta realizada con los directores generales de las em presas
m s grandes descubri qu e sto s generalm ente dedican en tre 20% y 40% de su tiem po a
la adm inistracin del talento.20

92

La administracin de recursos hum anos

E str a te g ia y p la n e a c i n d e la fu e rz a lab oral
L a plan eaci n d e l em p leo fo rm a ( o d eb era fo rm ar) una p a rte integ ral de los procesos
d e p la n e a c i n e s tra t g ic a d e u n a o rg a n iz a c i n . P o r e je m p lo , c u a n d o j d s U n ip h a se
decid i ex p an d ir su s op eracio n es en M elbourne, Florida, au m en t su fuerza la b o ra l de
140 a casi 750 trab ajad o res. L a em p resa n ecesitaba c o n ta r con plan es b a sta n te especfi
co s p a ra d e te rm in a r q u tipo d e can d idatos c o n tra ta ra y d n d e los conseguira.
L a plan eaci n d e la fuerza laboral no d e b e ser p u ra m e n te m ecnica. Su aspecto fun
d am en tal im plica p re d e c ir las habilidades y las com petencias que la organizacin necesi
ta r p a ra llevar a cabo s u estrategia. Por lo tanto, la planeacin de perso n al no debe tan
s lo re p e tir p ro c e d im ie n to s an terio res, sin o fo m en ta r un pro ceso d e com unicacin y
co lab o raci n . P o r ejem p lo , e n i b m y en H e w le tt-P a c k a rd , los ejecu tiv o s d e recursos
h um anos analizan habitualm ente, ju n to con sus ejecutivos de finanzas y de otras reas,
las ram ificaciones e n cu an to a la fuerza laboral d e los planes estratgicos de su em presa,
p o r ejem plo, en trm inos d e las capacidades de em pleo que req u ieren p a ra alcanzar sus
m etas.21
C a n d id a to s in te r n o s o ex te r n o s?
U n a p re g u n ta im p o rta n te e s si su s p u e sto s p ro y ec tad o s s e c u b rir n d esde a d e n tro o
d esd e a fu e ra d e la organizacin.
C ada opcin tien e su p ro p io conjunto d e plan es d e recursos hum anos. E s pro b ab le
q u e los trab ajad o res actuales re q u ieran capacitacin, desarrollo y asesora an tes de estar
listos p a ra cu b rir las vacan tes y, p o r lo tanto, los planes d e desarrollo. L a con trataci n
e x te rn a im plica decidir cules fuentes de reclutam iento se utilizarn y la disponibilidad
existente. Por ejem plo, las tasas d e desem pleo m enores al 4% e n gran p a rte de E stados
U n id o s d u r a n te 2007 in d ic a ro n a m u c h o s g e re n te s d e recu rso s h u m a n o s q u e
d e b e ra n in c re m e n ta r su s e sfu e rz o s d e re c lu ta m ie n to p a ra c u b rir con xito sus
vacantes.22
C m o d e c id e u n g e re n te c u n to s e m p le a d o s n e c e sita r d u ra n te los s ig u ie n
te s aos? Si s e p la n e a n los req u isito s de fu erza laboral, es n ecesario p ro n o stic a r tres
cu e stio n e s: las n e c e s id a d e s d e p e rs o n a l, la d o ta c i n de c a n d id a to s in te rn o s y la
d o taci n d e ca n d id a to s externos. P rim ero h ab larem o s de las necesidades d e p erso n al.

Cm o p ro n o s tic a r la s n e c e s id a d e s d e fu e rza la b o ra l
L os m to d o s tra d ic io n a le s d e p la n e a c i n d e la fu erza lab o ral incluyen e l u so de he
rram ien tas sencillas com o el anlisis de la razn o e l anlisis de las tendencias, p a ra esti
m ar el n m ero d e em pleados qu e se necesitarn con base en las ventas proyectadas y el
historial d e ventas, y s u relacin con la fuerza laboral. R esu lta fundam ental conocer la
d em an d a d e l p ro d u c to o servicio, d e m anera q u e e l proceso com n consiste en pro n o s
ticar p rim e ro los ingresos y, despus, estim ar el tam a o d e la fuerza laboral requerida
p a r a lo g ra r e s e v o lum en d e ventas, p o r ejem plo, u tiliz an d o los co cientes histricos.
A d em s d e la d em an d a esperada, las necesidades de p e rso n al su elen reflejar:
1. L a ro ta c i n d e p e rso n a l p ro y e c ta d a (com o re su ltad o de las renuncias o los
despidos).
2. L a calid ad d e las h ab ilid ad es d e su s tra b ajad o res (e n relacin con lo q u e usted
co n sid era las necesid ad es ca m b ia n tes d e su organizacin).

C A P T U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

9 3

3. Las d ecisiones estratg icas so b re actu alizar la calidad de p ro d u c to s o servicios, o

so b re incursionar e n nuevos m ercados.
4. Los cam bios tecnolgicos y d e o tro s tipos q u e resulten en una m ayor productividad.
5. Los recu rso s finan ciero s del d e p artam en to .
A n lisis d e la s te n d e n c ia s
E n ta n to q u e algunas em p resas utilizan avanzadas h erra m ie n tas com puta riza das p a ra
p ro n o stic a r su s n ecesid ad es d e p erso n al, ex iste n varias form as sencillas p a ra hacerlo.
E l an lisis d e las te n d e n c ia s im plica e l e stu d io d e las v aria cio n e s e n los niveles d e
e m p le o d e la e m p re sa , d u r a n te los ltim o s 5 aos, p a r a p r e d e c ir las n e c e sid a d e s
futuras. P o r ejem p lo , u sted p o d ra calcu lar el n m e ro d e tra b a ja d o re s e n su o rg a n i
zacin, al final d e cad a u n o d e los ltim os cinco aos o, tal vez, la can tid ad e n cada subg ru p o (ventas, pro d u cci n , se cretarias y p e rso n a l ad m inistrativo) a l final de cada ao.
E l ob jetiv o co n siste e n id en tificar las tendencias q u e p o d ra n co n tin u ar en el futuro.
A n lis is d e la raz n
O tro enfoque, e l d e l anlisis d e la razn, sirve p a ra realizar p ro nsticos b asados e n la
relaci n e n tre algn facto r causal (co m o el volum en d e ventas) y e l n m e ro de tra b a
ja d o re s n e c e sa rio s (com o e l n m e ro d e v e n d e d o re s). P o r e je m p lo , su p o n g a q u e un
v e n d e d o r n o rm a lm e n te g e n e ra $500,000 p o r c o n c e p to d e ven tas. E n to n c e s, si la
relaci n e n tre los ingresos p o r v entas y el p o rc e n ta je de v en d ed o res p e rm an e ce co n s
ta n te , u sted n ecesitar seis ven d e d o re s adicionales e l p r x im o a o (cad a u n o p ro d u cir
$500,000 m s) p a ra lograr, digam os, los $3 m illones adicionales e sp era d o s p o r concepto
d e ventas.
D ia g r a m a s d e d isp e r si n
O tro m to d o es e l diagrama de dispersin, q u e m u estra g rficam ente la relacin e n tre
d o s v ariab les (p o r ejem p lo , un a m e d id a d e la actividad de negocios co m o las ven
ta s y el v o lu m en d e p e rs o n a l d e la o rg an izacin). S u p o n ie n d o q u e h a y a relacin,
entonces, cu a n d o s e a p o sib le e stim a r e l nivel d e u n a actividad de negocios, tam bin
s e r po sib le estim ar los re q u e rim ie n to s d e p erso n al.
P o r ejem plo, su p o n g a q u e un h o sp ital con 500 cam as p la n e a e x p a n d irse a 1,200
cam as d u ra n te los siguientes cinco aos. E l directo r d e enferm era y e l director d e rec u r
so s h u m an o s q u ieren p ro n o stic a r la necesidad d e e n ferm eras tituladas. E l d ire cto r de
recursos h um anos decide establecer la relacin e n tre el tam ao del hospital (en trm inos
d el n m ero de cam as) y el n m ero d e enferm eras requerido. Para ello, visita ocho hospi
tales d e diversos tam a o s y ob tien e las siguientes cifras:
T a m a o del hosp ital

N m e ro de

(nm ero de cam as)

enferm eras titula da s

200

240

300
400

260
470

500

500

600
700

620
660

800
900

820
860

94

La administracin de recursos hum anos

FIG URA 3 . 4

D e t e r m i n a c i n d e la

r e l a c i n e n t r e e l t a m a o d e l h o s p i ta l
y el n m e ro d e e n fe rm e ra s
N o ta : D esp u s d e a ju sta r la recta, s e p ro y e c ta
e l n m e ro d e tra b a ja d o re s q u e s e necesi
ta r n , d a d o e l v o lum en p ro y ectad o .

E n la figura 3.4, el tam a o del hospital (n m ero de cam as) se ubica en e l e je horizon
tal; y e l n m e ro d e en fe rm e ras, en e l vertical. Si los dos fa cto res e st n relacionados,
en tonces los p u n to s te n d e r n a form ar u n a lnea recta, com o en e ste caso. Si se dibuja
c u id ad o sam en te u n a lnea p a ra dism inuir las distancias e n tre la lnea y cada uno de los
p u n to s graficados, s e lo g ra r e stim a r e l n m ero d e e n fe rm e ra s n ecesa rias p a ra cada
tam a o d e hospital. A s pues, e l d irecto r d e recursos hum anos determ inara que p a ra un
h ospital co n 1,200 cam as necesitar a lred ed o r de 1,210 enferm eras.23
E l buen ju ic io d e lo s geren tes sie m p re e s u n fa c to r d e g ra n im p o rta n c ia e n la
p la n e a c i n d e la fu erza la b o ra l. E s ra ro q u e c u a lq u ie r te n d e n c ia hist rica co n tin e
in d e fin id a m e n te sin cam bios. A lg u n o s fa cto re s im p o rta n te s q u e p o d ra n a fe c ta r sus
p ro n stico s so n , p o r ejem plo, la d ecisin d e a u m e n ta r la calidad de bienes o servicios,
o in g resar en n u ev o s m ercados, los cam bios tecnolgicos y adm inistrativos q u e resul
te n d e u n a m ayor p ro d u ctiv id ad , y los recursos econm icos con los que se co n tar.

P ro n s tic o d e la o fe rta d e c a n d id a to s in te rn o s
C o n o cer la ca n tid a d d e e m p lead o s n e cesaria s lo satisface la m ita d de la ecuacin del
p e rso n a l al re sp o n d e r la preg u n ta: cu n to s e m p lea d o s necesitarem os? L u eg o se debe
estim ar e l po sib le su m in istro d e c an d id ato s ta n to in ternos com o externos.
U n in v e n ta rio d e re c u rs o s h u m a n o s facilita el p ro n s tic o d e la d isp o n ib ilid a d
d e c a n d id a to s in te rn o s . L o s in v en tarios d e recu rsos h u m an os c o n tie n e n d a to s
re su m id o s c o m o e l in fo rm e d e l d e se m p e o , los a n te c e d e n te s a c ad m ico s y la v ia
b ilid a d d e u n ascen so , p a r a c a d a u n o d e los tra b a ja d o re s ac tu ales. T al in fo rm a c i n
p u e d e s e r m a n u a l o c o m p u ta riz a d a . L a s cartas d e reem plazo de p erson al (v a se la
fig u ra 3.5) m u e s tra n el d e se m p e o a c tu a l y la v ia b ilid ad d e a sc e n d e r a c a d a u n o de
los p u e s to s su s titu to s re le v a n te s. C o m o a lte rn a tiv a es p o sib le e la b o r a r u n a fic h a de
r e e m p la z o en e l p u e s to p a r a c a d a tr a b a ja d o r , d o n d e s e m u e s tre n a lo s p o s ib le s
su stitu to s, a s c o m o e l d e se m p e o d e c a d a ca n d id a to , s u p o te n c ia l d e asce n so y la
c a p a c itac i n q u e re q u e rir .

C A P T U L O 3
FIG U RA 3 . 5

Planeacin y reclutamiento de personal

9 5

G r f ic a d e r e e m p l a z o g e r e n c i a l q u e m u e s t r a l a s n e c e s i d a d e s
d e d e s a r r o l l o d e p o s i b l e s f u t u r o s v i c e p r e s i d e n t e s d e d iv is i n

DESEMPEO
ACTUAL
Sobresaliente
Satisfactorio
Necesita mejorar

POTENCIAL
DE ASCENSO

A
A
A

est listo
Necesita ms capacitacin
Cuestionable

S iste m a s d e in fo r m a c i n c o m p u ta r iz a d o s
L as organ izacio n es no p u e d e n ad m in istrar m an u alm en te las calificaciones de cientos o
q u iz m iles d e tra b a ja d o re s ; la m a y o ra utiliza sistem as d e so ftw a re p a r a d ig italizar
dicha info rm aci n y ex isten diversos sistem as electr n ico s p a ra realizar dicha tarea.
Por lo g e n e ra l, los e m p le a d o s lle n a n u n a e n c u e s ta p o r In te rn e t, e n la cu al
d e sc rib e n s u ex p erien cia y sus a n teced en tes. E l sistem a tam b i n g u a rd a registros de
ev alu acion es del desem peo. L uego, cu an d o e l g e re n te n ecesita a una p erso n a califi
cad a p a ra un puesto, d escrib e las especificaciones d e l m ism o (p o r ejem plo, e n trm inos
d e fo rm a c i n acad m ica y hab ilid ad es), e ingresa esta inform acin e n la com putadora.
U n a vez q u e e l p ro g ra m a revisa su b a n c o de p osibles candidatos, p re se n ta al g eren te
u n a lista d e asp iran tes calificados.
Concursos de oposicin. E n M xico, m uchas organizaciones h a n estab lecid o com o
p o ltic a q u e los p u e s to s v a c a n te s se o fre z c an , e n p r im e r lu g ar, a los tra b a ja d o re s
actuales. P a ra e v ita r om isiones, p u b lican la inform acin de los re q u erim ie n to s de los
p u e sto s vacantes, y e sta b le c e n las reg las y los p ro ced im ien to s p a ra concursar. M s a d e
la n te se selecciona al tra b a ja d o r o em p lead o q u e o b te n g a las m ejo res calificaciones, y
q u e se a p e g u e m s al p erfil y a los req u erim ien to s d el p u e sto vacante.

96

La administracin de recursos hum anos

P la n e a c i n d e la s u c e si n
E l p ro n stico d e la disponibilidad d e candidatos in ternos es especialm ente im portante
p a ra la plan eaci n de la sucesin, la cual se define b revem ente co m o los p lan es q u e tiene
un a organizacin p ara cu b rir sus puestos ejecutivos m s im portantes. E n la prctica, el
p ro ceso suele incluir u n a serie d e pasos b astante com plejos e integrados. Por ejem plo, se
p o d ra n buscar sucesores potenciales p a ra la alta gerencia e n varias divisiones claves y en
e l e x tra n je ro , los c u ales s e en v iaran p o s te rio rm e n te m e d ia n te e l H a rv a rd B usiness
SchooPs A d vanced M anagem ent P ro g ram . D e m an era que u n a definicin m s precisa
d e la planeacin de la sucesin e s e l p ro ceso m ediante e l cual se garantiza u n sum inistro
ad ecu ad o d e sucesores p a ra los puesto s clave actuales y futuros que surgen a p a rtir de la
e strateg ia de negocios, de m an era qu e se p la n e e y adm inistre la carrera de los individuos
p a ra optim izar ta n to las necesidades d e la organizacin com o las aspiraciones d e los tra
bajad o res. 24 L a plan eaci n d e la sucesin incluye las siguientes actividades:
A n lisis d e la d e m a n d a d e g eren tes y pro fesio n ales segn el nivel d e la em presa,
las funciones y las habilidades.
H a c e r u n a a u d ito ra d e los ejecutivos existentes, y pro y e c ta r el su m in istro futuro
d e fu e n te s in tern as y externas.
P lan ear las carreras individuales con base en estim ados objetivos de las necesi
d ad es fu tu ras, c o n base e n ev aluaciones del d ese m p e o y del potencial.
O frecer aseso ra d e c a rre ra e n e l c o n tex to de u n en ten d im ien to re alista d e las
n ecesidades fu tu ra s d e la o rganizacin y d e l individuo.
A scen so s acelerados, con u n d esarro llo dirigido a las necesidades fu turas del
negocio.
C ap acitaci n y d e sa rro llo vinculados co n el desem peo, con la finalidad de
p re p a ra r a los individuos p a ra fu tu ro s puestos.
P lan eaci n d e re clu tam ien to estratgico, no s lo p a ra cubrir las necesidades a
c o rto plazo, sino ta m b i n p a ra co n tar co n em pleados q u e p u e d a n d esarrollarse
p a ra cu b rir n ecesid ad es futuras.25
M ejo ra r la p ro d u ctiv id a d u sa n d o
su c e si n

s ir h

: S iste m a s d e p la n e a c i n d e la

C a d a vez m s em presas utilizan softw are p a ra facilitar el pro ceso d e p lan eaci n d e la
sucesin. Por ejem plo, cu an d o L arry K ern se convirti en p resid en te d e D ole Food Co.
Inc., hace m uchos aos, c a d a u n a d e sus filiales o p era b a in d ep en d ien te y m an ejab a la
m ayora d e sus actividades d e recursos hum anos, incluyendo la planeacin de la su ce
sin. L a estrategia d e K ern consisti en m ejorar el desem peo financiero al reducir las
redundancias y centralizando ciertas actividades, com o la planeacin de la sucesin.26 L a
tecnologa ay u d a D o le a lograrlo. D o le decidi utilizar un softw are especial d e Pilat
N A I, qu e o p era e l pro g ram a y g u ard a to d o s los d ato s e n su s propios servidores a cam bio
d e pag ar u n a tarifa mensual.
A los g eren tes d e D o le les re su lt fcil utilizar e l sistem a d e p la n e ac i n d e la su ce
si n P ila t. E llo s a c c e d e n a l p ro g ra m a a tra v s d e I n te r n e t u sa n d o u n a c o n tra s e a ,
lle n a n fo rm u lario s d e currculos en ln ea q u e incluyen intereses pro fesio n ales y an o ta n
asp ecto s especiales com o restricciones geogrficas. Los g eren tes tam b i n se evalan a
s m ism os re sp e c to d e c u a tro habilidades. C u a n d o e l g e re n te te rm in a d e in gresar su
p la n d e sucesi n , e l p ro g ra m a lo notifica e n form a auto m tica a su jefe, qu ien e v a l a a

C A P T U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

9 7

s u su b a lte rn o e indica si d e b e ra ascen derse a la p e rso n a. E l g eren te d el individuo ta m

b in e v a l a su p o te n c ia l general. L uego, dicha evaluacin y los currculos en lnea se
en v a n a u to m tic a m e n te al je fe d e divisin y al d ire cto r divisional de r h . D espus, el
v icep resid en te d e recursos h u m an o s d e D ole e n E stad o s U n id o s utiliza la inform acin
p a ra cre a r un p la n d e d e sa rro llo d e c a rre ra p a ra cad a gerente, incluyendo sem inarios y
o tra s clases d e p rogram as.27

P ro n s tic o p a ra el s u m in is tro d e c a n d id a to s e x te rn o s
Si no se d ispone d e suficientes candidatos internos p a ra cubrir las vacantes proyectadas, el
em p lead o r p ro n o sticara entonces la disponibilidad de candidatos externos (individuos
que actualm ente no labo ran p a ra la organizacin). E sto p o d ra req u erir pronsticos de las
condiciones econm icas generales, del m ercado local y d el m ercado o c u p a d o nal.
El p rim er p aso consiste en pronosticar las condiciones econm icas generales y, p o r
ejemplo, la tasa d e desem pleo esperada. E n general, cuanto m enor sea la tasa d e desem
pleo, habr m enor oferta d e m ano de ob ra y m ayores dificultades p a ra el reclutam iento de
p e rso n a l. B u sq u e pro y eccio n es econm icas e n lnea, digam os, d e la O ficina del
P resupuesto del C ongreso ( o p c ) d e E stados Unidos, http://www.cbo.gov/ showdoc.cfm?
index=1824& sequence=0; d e la O ficina d e E stadsticas L aborales ( o e l ) , http://www.bls.
gov/news.release/ecpro.toc.htm y d e fuentes privadas, com o los econom istas d el B ank of
A m erica, http://w w w .bankofam erica.com /new sroom / press/press.cfm ?PressID =press.
20040312.02.htm.
Las condiciones d e l m ercad o la b o ra l local tam b i n so n im portantes. Por ejem plo,
h ace p o c o e l crecim ien to d e e m p re sa s fab rican tes d e c o m p u ta d o ra s y sem iconductores
o rig in u n a d ism in u c i n d e l d e se m p le o en c iu d a d e s c o m o S e a ttle , in d e p e n d ie n te
m e n te d e las co n d icio n es econm icas g enerales de l pas.
P o r ltim o, e s p ro b a b le q u e ta m b i n re q u ie ra p ro n o stic a r la disponibilidad de can
d id a to s p o te n c ia le s e n o cu p acio n es especficas. P or ejem plo, re cie n tem en te h u b o una
g ran d e m a n d a d e e n fe rm e ra s titu la d a s e n E s ta d o s U n id o s. F u e n te s ta le s c o m o el
O c c u p a tio n a l O u tlo o k Q u a rte rly del D e p a r ta m e n to d e l T ra b a jo e s ta d o u n id e n s e
p o d ra n se r tiles.

R E C L U T A M IE N T O D E C A N D ID A T O S A L P U EST O ______________________
U n a vez q u e la e m p resa a u to riz a cu b rir una vacante, e l sig u ien te p a so consiste e n fo r
m a r u n a reserv a d e candidatos, ya s e a d e fu en te s in tern as o externas. E l reclu tam ien to
e s im p o rta n te p o rq u e cu an to m s can d id ato s ten g a, m s selectivo p o d r ser e n su s c o n
tratacio n es. P u e sto q u e los bab y b o o m ers s e e st n ju b ila n d o a ctu alm en te, y que ha dis
m in u id o el n m e ro d e ad o lescen tes q u e ingresan a la rese rv a laboral, e l reclu tam ien to
s e co n v ertir en un v e rd a d e ro d e sa fo e n los prxim os aos. Segn varias estim aciones,
la escasez d e tra b a ja d o re s a u m e n ta r d e u n a cifra m n im a e n la actu alid a d a casi 20
m illo n es en 2020. E s p ro b a b le q u e en ese en to n ces la fu e rz a la b o ral estad o u n id en se
s lo se r capaz d e cu b rir 90% d e los p u esto s d e tra b ajo disponibles.28
E n c o n tra ste a lo q u e o c u rre e n E sta d o s U nidos, L atin o am rica ha e n fre n ta d o en
las ltim as dcad as un d esem p leo m ayor y en co n sta n te aum ento, p o r lo q u e e n cu an to
s e a b re n nuevas vacan tes e n las em presas, cientos y hasta m iles d e can d id ato s ac u d en a
so licitar em pleo; e s to h ace m s co sto so y difcil el seleccio n ar al can d id ato adecuado.

98

La administracin de recursos hum anos

L a d ifc il ta rea d e reclu ta r a e m p le a d o s
E l re clu tam ien to no s lo im plica colocar anuncios o llam ar a agencias d e colocacin.
E n p rim e r lugar, a p ren d im o s qu e las actividades de reclu tam ien to d eb eran s e r c o n
g ru e n te s e n trm in o s d e los p lan es estratgicos d e la em presa. P o r ejem plo, c o m o le
o c u rri a j d s U niphase, la decisin d e cubrir un gran n m ero d e vacantes pro y ectad as
s u p o n e q u e e l g e re n te h a p e n s a d o con c u id a d o e n c u n d o y c m o h a r el re c lu
ta m ie n to (y q u fu e n te s utilizar).
E n seg u n d o lugar, v erem o s q u e algunos m to d o s d e re c lu ta m ie n to so n m ejo res
q u e otros, d e p e n d ie n d o d el tip o d e p u esto e n cuestin y d e los recursos disponibles.
E n tercer lugar, e l xito del reclu tam iento d ep en d e m ucho de tem as y polticas que
n o e st n relacionados co n e sa actividad. Por ejem plo, el hecho de rem u n erar con 10%
m s d e sueldo y prestacio n es q u e la m ayora de las em presas en su localidad d e b e ra , si
to d o lo d e m s se m a n tie n e igual, a y u d arle a fo rm a r u n a rese rv a d e c a n d id a to s con
m ayor rapidez.29
A dem s, e x iste n v a rio s a sp e c to s legales. P o r ejem plo, d e b id o a l n u e v o e n fo q u e
d e la c i o e c o n tra la d iscrim in aci n sistm ica tan ex te n d id a , los e m p le a d o re s n ecesi
ta n rev isar su s p r c tic a s d e reclu tam ien to . P o r ejem plo, e l m a n u a l d e c u m p lim ie n to
d e la c i o e e sta b le c e c o n clarid ad qu e, sin u n a fu erza la b o ra l d iv ersa, la ag en cia c o n
s id e ra ra q u e los c a n d id a to s co n seg u id o s p o r la co m unicacin in te rp e rso n a l c o n sti
tu y e n u n a b a r r e r a p a r a la ig u a ld a d d e o p o r tu n id a d e s e n e l e m p le o .30 H ay u n a
co m b in aci n d e fa c to re s q u e est n d ificu ltan d o la c o n tra ta c i n d e em p lead o s e n el
ex tra n je ro . L a s c u estio n es d e se g u rid a d y la c re c ie n te resisten cia d el C o n g re so e st n
d ific u lta n d o la o b te n c i n d e visas d e tra b a jo p a r a la b o ra r e n E sta d o s U n id o s.31 E l
a p a rta d o r h en la prctica se re fie re a o tro s facto res q u e hay q u e co n sid e rar.
E fic a c ia d e l re c lu ta m ie n to
C o n to d o esto, es im p o rtan te evalu ar la eficacia del dinero que las em presas gastan en el
reclutam iento d e candidatos. E s m s red itu ab le colocar anuncios de em pleo en In tern et
RH EN L A P R C T IC A

LAS OBLIGACIONES DEL GERENTE CONTRATANTE

E s necesario q u e el g eren te co n tra ta n te no
in terfiera con las obligaciones q u e los aspi
ran tes tien en c o n su em p lead o r actual. E n
gen eral, incluso sin un co n tra to p o r escrito,
los trib u n a le s su e le n d e te rm in a r q u e los
e m p le a d o s e st n o b lig ad o s a s e r leales a
su s e m p le a d o re s m ie n tra s tra b a je n p a ra
ellos.32 P o r ejem p lo , se e sp e ra q u e m a n
ten g an la confidencialidad d e la in fo rm a
c i n d el e m p le a d o r, c o m o la lista d e
clientes. E n general, el g eren te co n tratan te
tiene la obligacin tica y legal d e respetar

la o bligacin d e lealtad d e l asp ira n te.

D ep en d ien d o del grado en que e l gerente
c o n tra ta n te q u e b ra n te e sa lea lta d (p o r
ejem plo, p re g u n ta n d o acerca d e los
hbitos d e co m p ra de los clientes o sobre
e l desarrollo d e nuevos productos), tendra
la responsabilidad legal d e la transgresin.
U n a form a de m anejar este p ro b lem a con
siste en dejar m uy claro desde el principio
que usted e sp e ra que los candidatos cum
p la n c o n la obligacin de s e r leales a sus
em pleadores actuales.33

C A P T U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

99

o en el diario? Se d eb e recu rrir a esa agencia d e reclutam iento o a alguna o tra ? U n a

encu esta descubri qu e a lred ed o r del 44% d e las 279 em presas estudiadas tra ta b a n de
e v a lu a r fo rm a lm e n te los re su lta d o s d e su s actividades d e reclu tam ien to .34 L a escasa
aten ci n q u e se p o n e a esto refleja la falta d e sen tid o com n.

F u en te s in te rn a s d e c a n d id a to s
A u n q u e e l t rm in o reclutam iento nos haga p e n sa r e n agencias d e colocacin y a n u n
cios clasificados, e l h ech o d e cu b rir p u esto s vacantes con tra b a ja d o res actuales (rec lu
ta m ie n to in te rn o ) su e le se r la m ejo r o p ci n d el em pleador. P a ra q u e resu lte efectivo,
e s te e n fo q u e re q u ie re d e l uso d e an uncios in ternos d e puestos, registros del p e rso n a l y
b an co s d e d ato s d e habilidades.35 Los anuncios internos de puestos im plican la p u b li
cacin d e avisos s o b re u n a v a c a n te (con u n a n u n cio e n e l ta b le ro d e n o ticia s d e la
e m p resa o en In te rn e t), listan d o caractersticas co m o las habilidades, el supervisor, el
h o ra rio lab o ral y e l sa la rio (com o se m u estra en la figura 3.6). A lgunos co n trato s sindi
cales e sta b le c e n q u e e sta s p u b lic a c io n es g aran ticen q u e los m ie m b ro s d e l sin d icato
se a n los p rim e ro s en eleg ir las m ejo res vacantes. Sin em bargo, los anuncios in te rn o s de
p u e sto s tam b in so n tiles e n las em p resas q u e no tien e n sindicato, p o r lo que facilitan
la tra n sfe re n cia y e l ascenso d e c an d id ato s in te rn o s calificados. E n e ste caso, los re
gistros d e l p e rso n a l tam b in re su lta n tiles. E l ex am en d e e sto s registros (incluyendo
los in v en tario s d e calificaciones) p o d ra d e te c ta r a p e rso n as con e l p o te n c ia l p a ra una
m ay o r capacitaci n o a q u ien es c u e n ta n con los a n te c e d en te s ad ecuados p ara el p u e sto
vacante.

R e c lu ta m ie n to p o r In te rn e t
T al vez su s can d id ato s in te rn o s no resulten suficientes p a ra cubrir su s necesidades de
reclu tam ien to . E n tal caso, los e m p le a d o res b u scan fu e n tes e x tern as y, a m enudo, ini
cian co lo can d o an uncios e n In te rn e t.
M uchas e m p re s a s h a c e n re c lu ta m ie n to p o r In te rn e t, y e c h a n m a n o d e su s p r o
p io s s itio s W eb. L a p g in a p rin c ip a l d e g e (w w w .ge.com ) incluye u n vnculo h a c ia
w w w .g ep o w ercareers.co m , d o n d e n o s lo o fre c e in fo rm aci n til a c e rc a d e lo q u e
im plica tra b a ja r p a r a g e , sino q u e ta m b in incluye n u m e ro so s an u n cio s p a ra q u ien es
b u scan em p leo , co m o ca te g o ra s se p a ra d a s con los ttu lo s p ro fe sio n a le s con e x p e ri
e n c ia . L a e m p re sa d e c o n ta d o re s D e lo itte & T o u ch e T o h m atsu re c ie n te m en te c re
un sitio in te rn a c io n a l d e re c lu ta m ie n to , elim in an d o a s la n e ce sid a d d e m a n te n e r 35
p g in a s W eb locales d e re c lu ta m ie n to d ife re n te s.36 O tro s, d e sd e luego, an u n cia n sus
v a c a n te s en ta b le ro s d e e m p le o d e In te rn e t com o C a re e rb u ild e r.c o m y M o nster.com ,
o in c lu so e n la s p g in a s d e a so c ia c io n e s p ro fe s io n a le s (c o m o e l I n s titu to
E sta d o u n id e n se d e In g en iero s Q u m ico s), o bien , en los sitio s d e su s d iario s locales.
L os sitios nuevos est n ap rovechando la po p u larid ad de las red es sociales p a ra ofre
cer asesora so b re reclutam iento. Por ejem plo, los usuarios se registran en sitios com o la
red M o n ster y L inkln.com , d o n d e p ro p o rcio n an su nom bre, ubicacin y e l tipo de tra
bajo q u e realizan. Tales sitios facilitan el establecim iento d e relaciones personales p a ra
conseguir contactos, co n trataciones y recom endaciones de em pleados.37 E n la figura 3.7
se incluyen algunos de los m ejores sitios en lnea p a ra el reclutam iento.

100

La administracin de recursos hum anos

FIG U RA 3 . 6

F o rm a to p a r a a n u n c io d e e m p le o im p r e s o o v a I n te r n e t

FORM ATO P A R A ANUNCIO DE EM PLEO

P o r f a v o r , l l e n e t o d a s la s r e a s y d e v u e lv a p o r c o r r e o e le c tr n ic o (J o b F o r m @ b i g C o .c o m ) o
FAX (1 2 3 -4 5 6 -7 8 9 0 )
F e c h a d e p u b lic a c i n _________________
R e s p o n d e r a n t e s d e _________________
T ip o d e e m p l e o

D e v e r a n o __________

M e d io t i e m p o ________

T ie m p o c o m p le to

N o m b r e d e l p u e s t o v a c a n t e ____________________________________________________________________
E m p r e s a ________________________________________ D e p a r ta m e n t o _______________________________
D ir e c c i n ________________________________________________________________________________________
P g in a d e I n t e r n e t ______________________________________________________________________________
E sc a la s a l a r i a l ________________ T u r n o s / h o r a r i o s _________________ N m . d e v a c a n t e s ___________
B r e v e d e s c r ip c i n d e l p u e s t o ------------------------------------------------------------------------------------------------------

C a lific a c io n e s : c a p a c id a d e s y h a b il id a d e s r e q u e r id a s

C a p a c i d a d e s y h a b i l id a d e s d e s e a b l e s

C m o s o lic ita r el e m p le o : p o r m e d i o d e l
P o r fa v o r, a s e g re s e d e q u e

rh

fa x o

c o r r e o e le c tr n ic o a n o t a d o s a r r ib a , a n t e s d e _______

h a y a a c tu a liz a d o u n a c o p ia d e s u c u rrc u lo . L a s e le c c i n s e h a r m e

d i a n t e ____________________________________

C A P T U L O 3
FIG U RA 3 .7

Planeacin y reclutamiento de personal

10 1

A l g u n o s d e lo s m e j o r e s t a b l e r o s d e a n u n c i o s d e e m p l e o

A m e r ic a s J o b B a n k : Su b a s e d e d a to s c u e n ta co n ca si u n m illn d e v a c a n te s . Los s o lic ita n te s

p u e d e n b u s c a r e m p le o o e n v ia r s u c u rrc u lu m . G ratu ito .
B ilin g u a lC a re e r.c o m : Los individuos b ilin g es (ingls y al m e n o s un id io m a extranjero) e n c u e n tra n
lista s d e p u e s to s v a c a n te s , en v an su currculo, y d isp o n en d e a s e s o ra p a r a e n tre v ista s d e tr a b a jo y
elab o raci n del currculo.
C a re e rB u ild e r.c o m : A firm a c o n ta r co n el c o n ju n to m s g r a n d e d e lis ta s d e e m p le o p o r In te rn e t.
Es u n a c o m b in a c i n d e a n u n c io s clasificados d e los p rin c ip a le s d ia rio s d e E s ta d o s U n id o s y lis ta s
efe e m p le o d e p g in a s d e In te rn e t d e la s e m p re s a s m s im p o rta n te s .
C a re e r.c o m : U na g r a n c a n tid a d d e a n u n cio s d e e m p le o , lista d o s p o r e m p r e s a , lu g a r y discip lin a.
T am bin incluye lis ta s d e p u e s to s p a r a u n iv e rsita rio s re c i n g ra d u a d o s .
C o lle g e R e c r u ite r : V ac a n te s p a r a e s tu d ia n te s u n iv ersitario s, g r a d u a d o s y g ra d u a d o s
re c ie n te m e n te . P u e s to s d e nivel p rin c ip ia n te y o p o r tu n id a d e s p a r a d e s a r r o lla r u n a c a r r e r a . De
m ed io tie m p o y d e tie m p o c o m p le to . Un g r a n re c u rs o p a r a q u ien es b u s c a n e m p le o .
F u tu re s te p : Un servicio d e reclutam iento ejecutivo d e Kom /Ferry International, q u e se enfoca en cubrir
p u esto s d e tra b a jo d e nivel m edio en servicios profesionales, tecnologa d e la inform acin, recursos
hum anos, contabilidad, v e n ta s y m arketing, a s co m o relaciones pblicas, produccin, ingeniera y
planeacin en to d a clase d e industrias.
J o b .c o m : Los c a n d id a to s p u e d e n p u b lic a r s u c u rrc u lu m y b u s c a r e n tr e m iles d e p u e s to s p o r
in d u stria , c iu d a d , e s ta d o , n o m b re del p u e s to y p a la b r a clave. L as lis ta s d e e m p le o in d ican la fecha
de p u b licaci n . G ra tu ito p a r a q u ie n e s b u s c a n e m p le o .
J o b B a n k USA: Se e s p e c ia liz a en b r in d a r serv icio s d e info rm aci n p a r a el e m p le o y la e la b o ra c i n
ctel c u rrcu lo p a r a c a n d id a to s , e m p le a d o r e s y f irm a s d e re c lu ta m ie n to . U na d e la s p g in a s d e
e m p le o m s g r a n d e s e n In te rn e t.
J o b c e n t r a l : U na re d n acio n al d e e m p le o c r e a d a p o r la unin d e d o s a s o c ia c io n e s sin fin es d e
lucro, cu y o p r o p s ito e s a t e n d e r a q u ie n e s b u s c a n e m p le o en to d a s la s in d u s tr ia s y o c u p a c io n e s,
ctesde p u e s to s d e nivel b s ic o h a s ta d ireccio n es g e n e ra le s .
M o n s te r .c o m : U no d e lo s sitio s d e e m p le o m s a n tig u o s e n In te rn e t, c o n v a rio s c ie n to s d e m ile s
d e v a c a n te s e n to d o e l m u n d o . T am bin incluye a s e s o r a s o b re la c a r r e r a y se rv icio s d e
re u b ic a c i n p a r a lo s c a n d id a to s .
Q u in tc a r e e r s : A h o ra s e e n c u e n tr a e n s u d c im o s e g u n d o a o d e o p e ra c io n e s , e incluye m s d e
3 , 5 0 0 p g in a s con c o n te n id o g r a tu ito s o b re e m p le o s , u n iv e rs id a d e s y c a r r e ra s p a r a facilita r su
ctesarro llo en la v id a.
T ru e C a re e rs: E ncuentre listas d e em pleo, investigacin d e e m p re sa s y o tra inform acin a c e rc a de
c a rre ra s (artculos, ase so ra , etctera). B usque las v a c a n te s (por p a la b ra clave, ubicacin, salario,
organizacin), p u blique su cu rrcu lo y utilice el a u x iliar p a r a b sq u e d a d e em pleo.
Y h o o ! H o tJ o b s : Los c a n d id a to s c r e a n u n a p g in a p e rs o n a liz a d a d e a d m in istra c i n d e la c a r r e r a
lla m a d a M yH otJobs, la cual p ro p o rc io n a la s h e r ra m ie n ta s n e c e s a r ia s p a r a u n a b s q u e d a d e
e m p le o fcil, r p i d a y confidencial.

Fuente: A d a p ta d a d e w w w .quintcareers.com /top_ 50_sites.htm l, c o n s u lta d o e l 18 d e e n e r o d e 2008.

V en ta ja s y d e sv e n ta ja s
E l am p lio u so d e l re c lu ta m ie n to p o r In te rn e t refleja su s ventajas. L os d iario s su elen
co b rar a los em pleadores ha sta m iles d e dlares p o r im prim ir su s anuncios; m ientras q u e
las listas d e puesto s en la p ro p ia pgina W eb son bsicam ente gratuitas. Los anuncios de

102

La administracin de recursos hum anos

los d iario s tien en u n a vigencia d e ap ro x im adam ente 10 das; e n ta n to q u e los anuncios de
In te rn e t p o d ra n co n se g u ir c a n d id a to s d u ra n te 30 d a s o ms. E l re c lu tam ien to p o r
I n te r n e t ta m b i n s u e le s e r rpido, y a q u e las re sp u e sta s a los an u n cio s electr n ico s
em piezan a llegar de inm ediato.
A lgunas em presas h a n ten id o un xito fenom enal en la generacin de solicitudes d e
em p leo m ediante el reclutam iento p o r In te rn et. Sin em bargo, algunos em pleadores c o n
sid e ra n q u e el re clu tam ien to p o r In te rn e t s lo los in u n d a de solicitudes. E l p ro b lem a
consiste en qu e la relativ a facilidad d e resp o n d er a los anuncios de In te rn et alienta a bus
cadores d e em p leo po co calificados; adem s, debido a su naturaleza, In te rn e t fo m en ta el
envo de solicitudes desd e zo n as geogrficas dem asiado lejanas. Sin em bargo, e n general
e s m ejo r co n tar co n un m ayor n m ero d e candidatos, y las em presas estn utilizando
so ftw a re e sp e c ia l p a r a escan ear, d ig italizar y p ro c e sa r los cu rrcu lo s d e m a n e ra
autom tica.38
E n L atin o am rica hay varios sitios W eb que han ten id o m ucho x ito e n cu a n to al
re c lu ta m ie n to d e p erso n al. E s e l caso d e w w w .laborum .com y www.occm.com.mx que
c u e n ta n c o n inform acin d e e m p resas q u e o frecen em p leo s y d e c an d id ato s q u e b us
can trab ajo , re unin d o lo s e n un a so la pg in a (ta b la 3.1).
E l re c lu ta m ie n to electr n ico ta m b in tie n e algunas p osibles d esv entajas legales.
P o r ejem plo, si un n m e ro m en o r d e individuos p e rte n e c ien te s a gru p o s m inoritarios
utilizan In te rn e t, la cap taci n y seleccin au to m ticas d e solicitudes de em p leo en lnea
excluira, d e m a n e ra inadvertida, a un m ayor n m ero d e c an d id ato s d e cierto s grupos
m inoritarios. A d em s, p a ra d e m o stra r q u e e st n cum pliendo con las leyes d e la c i o e ,
los e m p lead o res d e b e n h acer un seg u im ien to d e la raza, e l g n ero y el g rupo tnico de
c a d a aspirante. Sin em b arg o , es ta n fcil en v iar un currculo p o r In te rn e t, q u e m uchas
d e las solicitudes d e em p leo no so n req u erid as ni s e refieren a un p u e sto determ inado.
S on e sta s p e rso n a s can d id ato s p a ra la c i o e ? P ro b ab le m en te no. L a c i o e establece
q u e p a ra q u e ex ista un can d id ato se d e b en cum plir tres condiciones: q u e e l candidato
ex p rese in te r s p o r el em pleo; qu e la com paa haya to m a d o m edidas p a ra cubrir una
v acan te especfica; y q u e e l can d id ato haya seg u id o el p ro ce d im ien to e st n d a r d e soli
c itu d d e em p leo d e la organizacin.39
S itio s f c ile s d e usar
A lg u n o s estim an qu e los e m p le a d o re s slo tien e n a lre d e d o r d e cu atro m inutos antes
d e q u e los can d id ato s en ln ea d irijan su aten ci n hacia o tra p a rte .40 Si las o rg an iza
ciones lo g ra n q u e los c a n d id a to s p o te n c ia le s n av e g u en con m ay o r facilid ad en su s
p g in a s W eb, e s to in c re m e n ta ra e l n m e ro d e a sp ira n te s re c lu ta d o s e n lnea. H ay
varias form as d e lograrlo: facilitando el acceso a la seccin d e ca rre ra s d esde la pgina
p rin cip al con s lo u n o o d o s clics; p la n te an d o p reg u n tas sencillas d e seleccin; p e rm i
tie n d o q u e los individuos so liciten em p leo p o r fax, e n lnea o p o r co rreo electrnico, si
a s lo prefieren ; e incluyendo u n a h e rra m ie n ta q u e p erm ita a los visitantes reg istrarse y
recib ir en su c o rreo electr n ico info rm acin so b re nuevas vacantes.41
S iste m a s d e se g u im ie n to d e ca n d id a to s
M u ch as e m p re s a s in s ta la n sistem as d e seg u im ien to d e c a n d id a to s p a ra a p o y a r su s
actividades d e re clu tam ien to trad icio n ales y e n lnea. Los sistem as de seg u im ien to de
c a n d id a to s reco n o cid o s (com o recru itsoft.com y Itra ck -IT Solutions) ay u d an a q u e los
e m p lead o res h ag an u n seg u im ien to d e sus aspirantes. T am bin les sirv en p a ra realizar

de L a tin o a m ric a

para

r e c lu ta m ie n to

por I n t e r n e t

Planeacin y reclutamiento de personal

Sitios

C A P T U L O 3
10 3

104

La administracin de recursos hum anos

b sq u ed as (p o r ejem plo, p o r habilidad o p o r grado acadm ico) y p a ra hacer coincidir a
los can d id ato s co n las vacantes. L o s sistem as com o sto s tam b i n ayudan a las em presas
a reu n ir inform es, com o e l re su m en d e asp iran tes d e la c i o e y c an d id ato s p o r razn
d e rechazo.42 M ien tras q u e m u chas organizaciones utilizan sus sitios W eb y softw are
p ro p io s p a ra conseguir y p ro cesar solicitudes de em pleo, o tra s re c u rre n a los p ro v e e
d o re s d e servicios d e so licitu d es ( p s s ) , los cuales p ro ce san la inform acin d e los c a n
did ato s q u e ingresan en su p g in a d e In te rn e t utilizando sus p ro p io s sistem as. O tro s m s
en c a rg a n a tab lero s d e anuncios electr nicos com o careerbuilder.com , hire.com y m onster.com q u e pu b liq u en sus vacantes y re n an las solicitudes obtenidas en lnea.

La p u b lic id a d com o fu e n te d e c a n d id a to s
P a ra utilizar con xito anuncios clasificados, los em p lead o res tienen que considerar dos
cuestiones: el m edio d e com unicacin p a ra anunciarse y el diseo del anuncio.
L a selecci n d e l m e jo r m ed io y a se a u n p e ri d ic o local o u n o d e circu laci n
nacional, o bien, u n a rev ista especializada d e p e n d e d el tipo de vacantes p a ra las q u e
se e s t reclu tan d o . U n p eri d ico local su ele se r la m ejor fu e n te d e ayuda p a ra trabajos
FIG URA 3 . 8

A n u n c io d e e m p l e o q u e l l a m a l a a t e n c i n

Ser usted nuestro prximo jugador clave?

Contralor de planta
Est u s te d b u s c a n d o d e s ta c a r ? P ue de uste d s e r u n s o c io d e n e g o c io s e s tra t g ic o s y
t a b a j a r e n e q u ip o , a d ife re n c ia d e l c l s ic o c o n tr a lo r 'a rr a s tra l p ic e s '? N u e s tro c lie n te ,
d fa b r ic a n te N o rth e rn N e w Jerse y tie n e d o s p b n t a s y , p o r e x p a n s i n , n e c e s ita un
c o n tra lo r d e p la n ta m u y d in m ic o , c o n in ic ia tiv a y t c n ic a m e n te c o m p e te n te . Tiene
is te d h a b ilid a d e s o r a a n iz a c io n a le s y s lid o s c o n o c im ie n to s g e n e ra le s d e c o n ta b ilid a d
c b c o s to s y d e m a n u fa c tu ra s ? N o e s ta m o s b u s c a n d o a a lg u ie n q u e re h u ya d e b s
re s p o n s a b ilid a d e s , s in o a u n a p e rs o n a c f je in te n re n g a s ig n ific a tiv a m e n te e n b s p ro c e s o s .
S u s te d tie n e u n a o c tite d p o s itiv a p a ra e n fre n ta r re ta s y e s c a p a z d e d ir ig ir nuestras
ta re a s c o n ta b le s , le o b s ig u ie n te :
R e s p o n s a b ilid a d e s y d e s t r e z a s r e q u e r id a s :

C ie rre s m e n s u a le s , in fo rm e s g e re n c ia le s , c o s te o d e p ro d u c c i n y
p re su p u e sto s a n u a le s .
E v a lu a c io n e s d e in v e n ta rio s p re c is o s , in v e n ta rio fs ic o d e fin d e a o
y c o n tro le s in te rn o s .
C a rre r a d e c o n t a b ilid a d c o n 5 a 8 a o s d e e x p e rie n c ia e n un a m b ie n te fa b r il.
D e b e s e r m u y c o m p e te n te e n M ic r o s o ft E xce l y te n e r h a b ilid a d e s
c o m p u ta c io n a le s g e n e ra le s
T ie n e q u e e s ta r a n a ltic a y te c n o b g ic a m e n te c a p a c ita d o , c o n h a b ilid a d e s d e
lid e ra z g o p a r a d ir ig ir p e rs o n a l, y m a n e ja r s ite a d o n e s e im p re v is to s .
S uste d c u e n ta c o n ta le s c a ra c te rs tic a s , d g a n o s e n su c a rta d e p r e s e n ta r o n :
M s a l b d e b e v id e n te , c u l e s b fu n c i n d e u n c o n t r a b r d e p b n t a ? U n ic a m e n te
b s c a r ta s d e p re s e n ta c i n q u e re s p o n d a n ta l p re s u n ta se r n to m a d a s e n c u e n ta ,
f b r fa v o r, in d iq u e sus n e c e s id a d e s d e s u e b o e n e l b y e n v e b p o r c o r r e o e le c tr n ic o
o p o r f a x , ju n to c o n su c u r r ic u b , a :
R k h F r ig o n

Giombetti Associates
2 A lie n S tre e t, P .O . B o x 7 2 0
H am pd en, M A 0 1 0 3 6
E m a il: rfrig o n @ g io m b e ttia sso c .co m
F a x : (4 1 3 ) 5 6 6 -2 0 0 9

F uente: T h e N e w Y o rk Times, 13 d e m ay o d e l 2007, N egocios, p . 18.

CA PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

10 5

o p erativos, d e oficina y ad m in istrativ o s de los niveles bsicos. P a ra vacantes especiali

zadas, se re c o m ie n d a a n u n c ia rse e n rev istas c o m e rc ia le s y p ro fe sio n a le s o e sp e c ia
lizadas, c o m o las e d ita d a s p o r e l C o le g io d e C o n ta d o re s P blicos, E l In s titu to de
E jecu tiv o d e F inanzas, E l C o leg io d e In g en iero s, e tc te ra . E s m s p ro b a b le q u e en
s ta s se c o lo q u e n a n u n c io s d e s tin a d o s a p ro fe sio n a le s co m o c o n ta d o re s, a d m in is
tra d o re s d e h o sp itales, e d u c a d o re s , a b o g ad o s, e n tre o tro s. U n a d e sv e n ta ja d e ta le s
m e d io s p u b lic ita rio s c o m e rc ia le s e s e l p la z o ta n g ra n d e d e a n tic ip a c i n q u e se
req u iere; p o r ejem plo, quiz tra n sc u rra h a sta u n m es o m s e n tre la co n trata ci n del
an u n cio y la p u b licaci n d e la revista o p eri d ico especializados. N o o b stan te, los a n u n
cios e n m edios im presos so n b u en as fu e n te s y s e c o n tin u ar n utilizando con fines d e
reclu tam ien to . L o s an u n cio s p a ra a n u n ciar v acan tes e n p eri d ico s co m o R efo rm a o
E x c lsio r su e le n s e r e x c e le n te s fu e n te s de p e rs o n a l d e n iv e l a d m in istra tiv o m ed io
o su p erio r.

A g e n cia s d e c o lo c a c i n com o fu e n te s d e c a n d id a to s
H ay tres tip o s prin cip ales d e agencias de colocacin: 1. agencias pblicas o p era d as p o r
los g obiernos fe d e ra l, e sta ta l o local; Z agencias asociadas con organizaciones sin fines
d e lucro, y 3. d espachos privados.
C a d a e sta d o o e n tid a d c u e n ta co n u n a agencia d e servicio d e em pleo operada p o r
el g o b ie rn o , la cu a l ta m b i n m a n tie n e u n b a n co de d a to s d e los c an d id ato s en cada
e sta d o . L as ag en cias p b lic a s s o n u n a fu e n te p rin c ip a l d e tra b a ja d o re s o p e ra tiv o s,
s u p e rv is o re s y o b re ro s. L a m a y o ra d e las e n tid a d e s h a n c o n v e rtid o s u s a g e n cia s
locales d e serv icio d e em p leo en tie n d as d e u n a p a r a d a , es decir, e n c e n tro s d o n d e
las em p re sa s y los c an d id ato s a un e m p leo tie n e n acceso a u n a am p lia gam a d e se rv i
cios, c o m o reclu tam ien to , p ro g ra m a s d e cap acitaci n p a r a el trab a jo , e in fo rm aci n
s o b re e l m e rc a d o la b o ra l lo cal y nacional.
O tra s agen cias d e colocacin e st n rela cio n a d as con organizaciones sin fin e s de
lucro. P o r ejem plo, la m ay o ra d e las sociedades p ro fesio n a les y tcnicas cu en tan con
u n id ad es q u e ay u d an a sus m iem b ro s a en c o n tra r trabajo. A sim ism o, m uchas agencias
p b licas d e se g u rid a d so cial in te n ta n co lo car a las perso n as, u b ic a d a s e n categ o ras
especiales, co m o d iscap acitad o s o v e tera n o s d e gu erra, e n e l caso d e nacio n es com o
A rg e n tin a , H o n d u ra s y E l Salvador.
L os despachos p riva d o s p a ra el em pleo son fuentes im p o rtan tes de pe rso n a l gerencial, profesional y directivo. E n M xico estas agencias n o co b ran a los solicitantes de
em pleo, y a qu e e l p a g o p o r sus servicios es c u b ie rto p o r la e m p resa q u e los c o n tra ta
p a ra q u e re a lic e n la b s q u e d a d e c a n d id a to s. E n E s ta d o s U n id o s ta le s c o s to s so n
cu b ierto s ta n to p o r el e m p le a d o r com o p o r el candidato; en la m ayora de los casos, las
co n d icio n es d e l m ercad o d e te rm in a r n q u i n los pag ar. Sin em bargo, la ten d en cia es
hacia los trabajos co n tarifa paga d a, d o n d e e s la em p resa q u ie n cu b re dichos costos.
A lg u n as d e las razo n es p a ra recu rrir a u n a agencia so n las siguientes:

L a e m p re sa no tie n e su p ro p io d e p a rta m e n to d e recursos hum anos; adem s, no

se sie n te oblig ad a a h acer el reclu tam ien to y la seleccin.
C uando a la com paa le result difcil en el pasado conseguir a un grupo de aspi
rantes calificados.
C u an d o u n a v acan te especfica se d e b e cu b rir lo m s p ro n to posible.

106

La administracin de recursos hum anos

C u an d o s e p ercib e la n ecesid ad d e a tra e r a un m ay o r n m ero d e candidatos en

alguna especialidad, a p erso n as q u e re n a n caractersticas o habilidades d e te r
m inadas, o a m iem b ro s d e grupos m inoritarios.
C u an d o s e d esea p o n e r e n c o n ta c to con individuos q u e ya tien e n un em p leo y
q u e ta l vez se sie n ta n m s cm odos tra ta n d o con agencias de colocacin, que
con firm as d e la com petencia.
P o r o tr o lado, las agencias d e colocacin n o so n la pan a ce a. P or ejem plo, la selec
c i n d e u n a agencia d e stas p e rm itira q u e a sp iran te s sin las calificaciones necesarias
p a se n d ire c ta m e n te c o n los su p erv iso res resp o n sab les de hacer la co n trata ci n y q u e
sto s los c o n tra te n in genuam ente.
T ra b a ja d o res te m p o r a le s
M u ch as o rg a n iz a c io n es c o m p le m e n ta n su fu e rz a la b o ra l p e rm a n e n te c o n tra ta n d o a
tra b a ja d o re s te m p o ra le s (p o r o b ra d e te rm in a d a ), a m e n u d o a trav s d e agencias de
p e rs o n a l tem p o ral. T am b in co nocidos com o trabajadores de m ed io tiem po o justo a
tie m p o , la fu e r z a laboral tem poral e s g ran d e y co n tin a creciendo; d e m a n e ra general,
se d e fin e com o aq u ello s tra b a ja d o re s q u e n o tien en un em p leo p e rm a n e n te .43
E l p e rso n a l te m p o ra l d e b e su p o p u la rid a d a varias cuestiones. E n p rim e r lugar, el
re c o rte co rp o rativ o al p a re c e r e s t in crem en tan d o el n m ero d e tra b a ja d o res te m p o
rales qu e e m p lean las com paas (p a ra re em p la zar a los tra b a ja d o res p e rm a n e n te s q u e
d esp id en ). E n s e g u n d o lugar, las o rg an izacio n es sie m p re han utilizado te m p o ra le s
p a ra c u b rir a los e m p lead o s p e rm a n e n te s q u e estn en ferm o s o d e vacaciones. E l deseo
d e in c re m e n ta r c o n tin u a m e n te la p ro d u c tiv id a d ta m b i n c o n trib u y e a la c re c ie n te
n ecesid ad d e tra b a ja d o re s tem p o rales. Por un lado, a los tra b a ja d o res tem p o rale s slo
s e les p a g a n las h o ra s tra b a ja d a s, a d iferen cia d e los tra b a ja d o re s p e rm a n e n te s q u e
recib en su salario au n cu a n d o e st n se n tad o s sin h acer alg u n a actividad. A m e n u d o los
tra b a ja d o re s te m p o ra le s n o recib en prestaciones, lo cual re p re se n ta un a h o rro p a ra
e l em p lead o r. A sim ism o, los em p lead o s te m p o ra les facilitan q u e su s e m p lea d o re s se
e x p an d an y se co n traig an en resp u esta a los cam bios en la d em an d a. M uchas em presas
ta m b i n u tiliz a n c o n tra ta c io n e s te m p o ra le s p a r a s o m e te r a p r u e b a a tra b a ja d o re s
potenciales, an te s d e co n tratarlo s d e m an era definitiva.44
L as o rg a n iz a c io n es co n sig u e n tra b a ja d o re s te m p o ra le s p o r m ed io de c o n tr a ta
ciones d irectas o a tra v s d e agencias. L a co n tra ta c i n d irecta co nsiste s lo en o b te n e r
tra b a ja d o re s y colocarlos en el p uesto. P or lo general, la e m p resa pa g a a e ste p erso n al
d e m a n e ra d irecta, com o lo h ace co n to d o s sus em pleados, p e ro los clasifica a p a rte de
los tra b a ja d o res regulares,45 y a sea com o pe rso n a l ev en tu al, in d e p e n d ie n te o tem p o ral
y, p o r lo gen eral, no les o frece pre sta c io n e s (com o jubilacin).
E n pases co m o M xico, tales p rcticas m uchas veces co n tra v ien e n lo disp u esto en
la legislacin la b o ra l (L ey F e d e ra l d el T rabajo), y a q u e los tipos de c o n tra to s q u e se
d e n o m in a n p o r tiem po determ inado y p o r obra determ inada p e rm ite n la existencia de
tra b a ja d o re s te m p o ra le s, sie m p re y c u a n d o e l o b je to d e l c o n tra to s e a te m p o ra l, es
decir, la o b ra e st p e rfe c tam e n te d elim itad a (com o el auge en las v en tas p o r la te m p o
ra d a n av id e a). Si p o r el co n tra rio , el o b jeto del co n tra to prevalece, e l co n tra to se co n
v ierte e n in d eterm in ad o .
E n caso d e recu rrir a u n a agencia, s ta su ele pag ar e l su eld o y las p re stac io n es (si
acaso) d e los em pleados. Por ejem plo, re cien te m en te N ike firm un co n trato m ultim i

CA PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

10 7

llo n a rio c o n K elly Services, p a r a q u e a d m in istre s u s n e c e sid a d e s la b o ra le s te m p o

ra le s.46 H a c e v a rio s a o s, a g e n te s f e d e ra le s e n c o n tr a r o n a lre d e d o r d e 250 tr a b a
ja d o re s ilegales c o n tra ta d o s e n 60 tie n d as W al-M art. E l caso d estaca la necesid ad de
q u e lo s e m p le a d o re s c o n o z c a n la situ a c i n d e lo s e m p le a d o s c o n tra ta d o s e n su s
locales, b a jo los au sp ic io s d e e m p re s a s e x tra n je ra s , lo s c u a le s re a liz a n ac tiv id a d e s
c o m o el m a n te n im ie n to d e la se g u rid a d , servicios alim en tario s o (com o en el caso d e
W al-M art) la lim pieza d e la tie n d a d e sp u s de cerra r.47
L a fu erza la b o ra l te m p o ra l no s e lim ita a p e rs o n a l ad m in istra tiv o o d e m a n te
nim iento. C a d a ao, m s d e 100,000 p e rso n a s se e n c u e n tra n em p leo s te m p o ra le s en
ocupacio n es d e ingen iera, ciencias o apoyo adm inistrativo.
A lte r n a tiv a s para la d o ta c i n d e p erso n a l
L os e m p le a d o s tem p o rales so n un ejem plo d e las altern ativ as p a ra la dotacin de p e r
sonal: bsicam ente, e l u so d e fu en tes no tradicionales p a ra el reclutam iento. E l uso de
fu e n te s a lte rn a tiv a s s e h a e x te n d id o y c o n tin a c re c ie n d o . A p ro x im a d a m e n te 1
d e cad a 10 e m p le a d o s estad o u n id en ses trab aja con algn tip o de ac u erd o laboral a lte r
nativo. O tra s alte rn a tiv a s incluyen a los em p le ad o s in te rn o s te m p o ra le s (p erso n as
c o n tra ta d a s d ire c ta m e n te p o r la em p resa, au n q u e p o r p erio d o s cortos m anifestados de
m a n e ra explcita) y los e m p lead o s tcnicos con c o n tra to (tra b a ja d o re s con m uchas
habilidades, com o ingenieros, q u ien es s e co n tra ta n a u n a com paa e x te rn a de servi
cios tcnicos p a ra q u e p a rtic ip e n e n p ro y ecto s d e largo plazo).

R e c lu ta d o re s d e e je cu tiv o s com o fu e n te s d e c a n d id a to s
L os re c lu ta d o re s d e e je c u tiv o s (ta m b i n lla m a d o s h e a d h u n te rs) so n a g en c ias de
e m p leo especiales qu e a tie n d e n a las em p re sa s p a ra buscar ta le n to s p a ra la alta g e re n
cia. E l p o rc e n ta je d e p u e s to s d e tra b a jo q u e s e cu b ren con esto s servicios su e le se r
bajo. N o o b sta n te , se incluyen p u e sto s ejecutivos y pro fesio n ales claves. E s p ro b ab le
q u e p a r a los p u e s to s e je c u tiv o s s e a la n ica fu e n te p a r a c o n se g u ir c a n d id a to s. L a
e m p resa sie m p re p a g a p o r el servicio.
H ay d o s te n d e n c ia s, la tecn o lo g a y la especializaci n , q u e e s t n c a m b ia n d o el
negocio d e la b sq u e d a d e ejecutivos. A ntes, las em presas ta rd a b a n m eses en en co n trar
a l c a n d id a to p a ra u n a v acan te im p o rta n te y gran p a rte d e e se tiem p o se d e d ic ab a a
re p a rtir las ta re a s e n tr e los h ea d h u n ters y los in v e stig ad o res q u e c re a b a n la la rg a
lista inicial d e candidatos. E n el cam b ia n te e n to rn o actual, e s te m to d o lleva d e m a
siad o tiem po. L a m ay o ra d e e sas em p resa s cu en tan a h o ra c o n bases d e d ato s vincu
ladas a In te rn e t, cu y o o b je tiv o es c re a r u n a lista de can d id ato s p o te n cia les con tan slo
a p re ta r un b o t n .
E n M xico se p u siero n a p ru e b a e sto s headhunters cuando, en e l a o 2000, el go
b ie rn o fe d e ra l inici la b sq u e d a y co n trata ci n de los S ecretario s d e E stad o , c o n la
asistencia d e la firm a K orn/Ferry.
V en ta ja s y d e sv e n ta ja s
L o s h ea d h u n te rs re su lta n m u y tiles, p u e s tie n e n m u ch o s c o n ta c to s y so n e sp e c ia l
m e n te e x p erto s e n conseguir c an d id ato s calificados que cu en tan ya con u n em pleo y
n o buscan d e m a n e ra activa o tr o trabajo. A dem s, p u e d e n m a n te n e r en se c re to e l n o m
b re d e la e m p resa h a sta las ltim as fases del p ro ce so d e reclutam iento. E l rec lu tad o r

108

La administracin de recursos hum anos

p u e d e a h o rra r tiem p o a la alta geren cia al realizar la ta re a p re lim in a r d e a n u n ciar el
p u e s to y seleccio n ar d e e n tre h a sta cientos d e aspirantes. L a re m u n eraci n del re clu ta
d o r re su lta ra insig n ifican te c o m p a ra d a con el co sto d e l tiem po q u e s e a h o rra a los
ejecutivos.
Sin e m b a rg o , ta m b i n h a y d e sv e n ta ja s. C o m o e m p le a d o r, e s e se n c ia l e x p lic a r
c la ra m e n te e l tip o d e can d id ato q u e se re q u ie re y p o r qu. E s p ro b a b le q u e algunos
re c lu ta d o re s se in te re s e n m s e n c o n v e n c e rlo de c o n tr a ta r a u n ca n d id a to , q u e e n
e n c o n tra r a alg u ien qu e re a lm e n te d e sem p e e b ien el trabajo. E n ocasiones, los reclu
ta d o re s tam b in afirm an q u e lo q u e sus clien tes dicen necesitar a m e n u d o no es lo que
e n re a lid a d re q u ie re n . P o r lo ta n to , p re p re s e p a ra d iseccio n ar s u so licitu d a fondo.
A seg rese tam b in d e co n o c e r a la p e rso n a que se e n c arg ar d e s u b sq u ed a, describa
c o n d e ta lle cules se r n los cargos, asegrese d e que el re c lu ta d o r verifique las re fe re n
cias d e los c an d id ato s y u sted m ism o verifique c u id ad o sam en te las referen cias de las
p e rso n a s elegidas.
A d v e r te n c ia para lo s ca n d id a to s
Si u s te d es c a n d id a to a u n e m p le o , re c u e rd e v a rias c u e stio n e s c u a n d o tr a te con
e m p resas d e re c lu ta m ie n to d e ejecutivos. A lg u n as d e sta s q u iz p re se n te n a un c a n
d id a to p o c o c o m p e te n te ta n s lo p a r a lo g ra r q u e o tr o u o tro s c an d id a to s p ro p u e sto s
luzcan m e jo r f re n te a l cliente. T am b in e s p ro b a b le q u e alg u n o s clientes ansiosos se
p re c ip ite n , verifiq u en su s re fe re n cia s y su b e stim en su situ aci n a ctu a l de m a n e ra p re
m a tu ra . P o r ltim o, n o co n fu n d a a las em p resas q u e re c lu ta n a ejecutivos c o n la gran
c a n tid a d d e d esp ach o s d e d ic a d o s a a se so ra r a ejecutivos, q u e ay u d a n a los individuos
a e n c o n tr a r tra b a jo . E sta s ltim a s c o b ra n ta rifa s e le v a d a s p o r b rin d a r a se so ra e n
c u e stio n e s com o la e la b o ra c i n d e l cu rrcu lo y las h a b ilid a d e s p a r a las en tre v ista s;
p o c a s veces s e p o n e n e n c o n ta c to c o n em p re sas p a ra e n c o n tra r u n em p leo p a ra sus
clientes.

R e c lu ta m ie n to en u n iv e rs id a d e s com o fu e n te d e c a n d id a to s
M u ch o s c a n d id a to s p ro m e te d o re s so n c o n tra ta d o s o rig in a lm en te m e d ia n te e l rec lu
ta m ie n to e n u n iv e rsid a d e s, lo cu al c o n v ie rte a s ta s e n u n a f u e n te im p o rta n te de
fu tu ro s gerentes, as com o d e em p lead os pro fesio n ales y tcnicos.
E l re clu tam ien to en universidades conlleva d os pro b lem as recu rren tes. E l p rim ero
e s q u e es re lativ am en te co sto so y p ro lo n g ad o p a ra los reclutadores. Se d e b e n e sta b le
c e r los h o ra rio s c o n m ucha an telaci n , im prim ir folletos d e la em presa, h acer registros
d e las en trev istas y p a sa r m ucho tie m p o en el cam pus. E l seg u n d o p ro b le m a consiste
en q u e e n o c a sio n e s los re c lu ta d o re s n o s o n eficaces, e s t n p re p a ra d o s d e fic ie n te
m en te, m u e stra n p o c o in ters p o r el ca n d id ato y ac t a n com o si tu v ieran m ay o r a u to ri
dad . M uchos o tro s n o seleccionan a los c an d id ato s de form a eficiente.
E l re c lu ta d o r q u e tra b a ja en universidades d e b e ra te n e r d o s m etas. L a m e ta p rin
cip al es la seleccin, es decir, d e te rm in a r si vale la p e n a hacer el seg u im ien to d e un can
d id ato . L as c a ra c te rs tic a s q u e se d e b e n b u sc a r d e p e n d e n d e las n e c e sid a d e s
especficas d e su em p resa. N o ob stan te, la lista d e verificacin q u e se p re se n ta n en la
fig u ra 3.9 e s m uy com n. A lg u n as caractersticas q u e se d e b e n e v a lu a r so n la m o ti
vacin, las h a b ilid a d e s d e co m u n icacin, la fo rm acin acadm ica, la p re se n c ia y las
actitudes.

C A P T U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

10 9

F o rm a to p a r a e v a lu a c i n d e c a n d i d a t o s
E n tre v ista d o r
N o m b re
ctel c a n d id a to

_____________

F ech a

_________

P u e sto
R jn tu a c i n

Los form atos p a r a evaluacin d e can d id ato s d eb en s e r llenados p o r el entrevistador, con la finalidad de
o rd e n a r la s calificaciones g e n e ra le s del can d id ato al p u e sto solicitado. D ebajo d e c a d a encab e zad o , el
en trev istad o r ofrecer al can d id ato u n a pun tu aci n num rica y a n o ta r en el espacio ad ecu a d o
c o m e n ta rio s especficos relacio n ad o s con e l p u esto d e trab ajo . El sistem a num rico d e la puntuacin
se b a s a en lo siguiente:
5 E xcepcional

4 - P o r a rrib a
d e l p ro m e d io

3 P ro m e d io

2 S a tisfa c to rio

1 In sa tisfa c to rio

H is to r ia a c a d m i c a : El a s p ir a n te c u e n ta co n la fo rm aci n o la c a p a c ita c i n a c a d m ic a s
a d e c u a d a s p a r a e s te p u e s to ?
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:
E x p e rie n c ia l a b o r a l: El c a n d id a to a d q u iri h a b ilid a d e s o calificacio n es sim ila re s g r a c ia s a su
e x p e rie n c ia la b o ra l?
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:
C a lific a c io n e s /e x p e rie n c ia t c n ic a : El c a n d id a to c u e n ta co n la s h a b ilid a d e s t c n ic a s n e c e s a ria s
p a r a e l p u e s to ?
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:
C o m u n ic a c i n v e r b a l: C m o fuero n la s h a b ilid a d e s d e c o m u n icaci n del c a n d id a to d u r a n te la
e n tre v is ta (p o r e je m p lo , len g u aje c o rp o ra l, r e s p u e s ta s a las p re g u n ta s )?
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:
E n tu s ia sm o d e l c a n d id a to : C u n to in te r s m o str el can d id ato p o r el p u e s to y p o r la organizacin?
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:
C o nocim ientos s o b r e la e m p r e s a : El candidato investig acerca d e la em p resa a n te s d e la entrevista?
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:

(contina)

1O

La administracin de recursos hum anos

E sp ritu d e e q u ip o /h a b ilid a d e s i n t e r p e r s o n a l e s : El c a n d id a to d e m o s tr b u e n o s e s p ritu d e
e q u ip o y h a b ilid a d e s in te rp e rs o n a le s m e d ia n te s u s r e s p u e s ta s ?
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:
In ic ia tiv a : El c a n d id a to d e m o s tr un a lto nivel d e in iciativ a m e d ia n te s u s r e s p u e s ta s ?
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:
A d m in is tra c i n d e l tie m p o : El c a n d id a to d e m o s tr c o n s u s r e s p u e s ta s h a b ilid a d e s a d e c u a d a s
p a r a a d m in is tr a r e l tie m p o ?
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:
S erv icio a l c lie n te : El c a n d id a to d e m o s tr co n s u s r e s p u e s ta s u n a lto nivel d e h a b ilid a d e s d e
serv icio ?
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:
E x p e c ta tiv a s s a la r ia le s : C u le s fueron la s e x p e c ta tiv a s s a la ria le s d e l c a n d id a to ? S e
e n c u e n tr a n d e n tr o del ra n g o d e l p u e s to ?
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:
Im p re s i n g e n e r a l y r e c o m e n d a c io n e s : C o m en tario s fin a le s y re c o m e n d a c io n e s r e s p e c to del
c a n d id a to .
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:

F uente: S ociety f o r H u m a n R e so u rc e M a n a g e m e n t ( s r h m ) ,
w w w .shrm .org/hrtools/form s_published/2C M S _002131.asp, c o n s u lta d o e l 9 d e agosto d e l 2007.

A un cu a n d o la m e ta p rin cip al se a e n c o n tra r y seleccionar a buenos candidatos, la

o tra consiste en a tra e rlo s hacia su e m p resa. U n a actitu d sincera e inform al, e l resp eto
p o r e l c a n d id a to y e l en v o rp id o d e cartas de seg u im ien to a y u d a r n a convencer al
en tre v ista d o d e la conveniencia del em pleador.
L a g en te q u e b u sca em p leo d e b e ra sa b e r que los rec lu tad o res tie n d e n a m ostrarse
evasivos cu an d o s e tra ta d e re v e la r la can tid a d m o n eta ria to ta l que est n d ispuestos a
pag ar. P o r ejem plo, un investig ad o r d escu b ri q u e 9 d e cad a 10 re clu ta d o res afirm an
q u e , d u ra n te las en trev istas d e co n trataci n , no rev elan la c an tid ad to ta l que est n dis
p u e s to s a p a g a r p a ra c o n tra ta r a b u e n o s tra b a ja d o re s p a r a e l pu esto . A s, p o r lo g e
n e ra l, h ay m a y o r flex ib ilid a d e n los a lto s p u e sto s d e lo q u e los c a n d id a to s s e d a n
cu en ta.48

CA PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

111

U n o d e los p ro b lem as m s fu e rte s q u e e n fre n ta n las em p re sas e n M xico e s la dis

c rim in a c i n d e c a n d id a to s d e a lg u n as u n iv e rsid a d e s: los re sp o n sa b le s d el re c lu
ta m ie n to p ro c u ra n re c lu ta r eg resad o s de las escuelas m s costosas c o n la creencia de
q u e aq u llo s estn m e jo r p re p a ra d o s q u e los egresados de las instituciones pblicas, lo
c u a l a firm a n sin c o n o c e r re a lm e n te a los can d id ato s, y ello d e m u e stra u n a falta d e
conocim iento.

R e co m e n d a cio n e s d e e m p le a d o s y lle g a d a s e sp o n t n e a s com o

fu e n te s d e re clu ta m ie n to
E n las c a m p a a s d o n d e los e m p lea d o s recom iendan can d id a to s, la e m p re sa p u b lic a
an uncios d e las vacan tes y so licita q u e se p re se n te n reco m en d acio n es en su pg in a de
In te rn e t y e n los ta b le ro s d e anuncios. E n ocasiones se o frecen gratificaciones p o r las
reco m en d acio n es d e individuos q u e se a n co n tratados.
L os p ro g ram as d e reco m en d aci n d e em p lead o s tie n en v entajas y desventajas. Los
e m p le a d o s a c tu a le s b rin d a n in fo rm a c i n p re c isa s o b r e los c a n d id a to s q u e e s t n
reco m en d an d o , en esp ecial p o rq u e e st n arriesg an d o su p ro p ia rep u taci n . Los tra b a
ja d o re s n u e v o s tie n e n u n a n o c i n m s r e a lis ta d e lo q u e sig n ifica la b o ra r e n e sa
em p resa, d esp u s d e h a b la r con sus am igos q u e ya tra b a ja n en ese lu gar.T ales p ro g ra
m as ta m b i n su elen o fre c e r can d id ato s de m ay o r calidad, ya que los tra b a ja d o res q u e
los reco m ien d an p o r lo gen eral n o en v an asp iran tes p o co calificados. N o o b stan te, el
x ito d e la cam p a a d e p e n d e en g ran p a rte del esta d o de n im o d e los trab ajad o res; la
c a m p a a s e ra c o n tra p ro d u c e n te si la o rg a n iz a c i n re c h a z a la re c o m e n d a c i n d el
em p lead o y s te se sie n te d efra u d a d o .
L os p ro g ra m a s d e re c o m e n d a ci n d e e m p le a d o s so n m uy p o p u la re s: h a sid o la
fu e n te d e la m itad d e las co n tra ta c io n es de A m eriC red it, d esde que la firm a lanz su
p ro g ra m a d e reco m en d aci n d e em p leados conocido com o T tien e s am igos, q u e re
m os conocerlos . L os e m p lead o s q u e reco m ien d an a u n a p e rso n a reciben p re m io s de
$1,000, los c u ales s e e n tre g a n en e l tra n scu rso d e un ao. U n je fe d e re c lu tam ien to
afirm a q u e la g en te d e calid a d c o n o c e a g e n te d e calidad. Si s e o fre c e a los em pleados
la o p o rtu n id a d d e h a c e r re c o m e n d a cio n e s, a u to m tic a m e n te su g ie re n a in dividuos
m uy calificados p o rq u e ellos fo rm a n p a rte d e la organizacin....49
L o s in d iv id u o s q u e lle g a n e s p o n t n e a m e n te
U n a g ran fu e n te d e candidatos, e n esp ecial p a ra los p u e sto s p a g ad o s p o r hora, so n los
aspirantes espon t n eo s, esto es, las so licitudes h ech as d ire c ta m e n te en la oficina. Los
e m p lead o res alien tan a los can d id ato s e sp o n t n e o s al colocar le tre ro s d e c o n t r a t a
c i o n e s e n su s instalaciones. T rate a los asp iran tes esp o n t n e o s con c o rte sa y d iplom a
cia, p o r d ecen cia y p o r e l b ie n e sta r d e la re p u ta c i n d e la o rganizacin e n la co m u
nidad. M uchas em p resas en trev istan b re v em en te a los c an d id ato s esp o n tn eo s, con la
particip aci n d e un m iem b ro d e l d e p a rta m e n to de r h , incluso si slo se desea o b te n e r
in fo rm aci n so b re el a sp ira n te en caso d e u n a fu tu ra vacante. L a b u e n a p r ctic a de
negocios ta m b i n re q u ie re q u e se re sp o n d an con p ro n titu d y co rtesa to d a s las cartas
d e co n su lta d e los candidatos.
N o subestim e la im portancia d e las recom endaciones de o tro s trab ajad o res ni d e los
letreros colocados en las instalaciones. Por ejem plo, una revisin de las fuentes de reclu
tam ien to concluy q u e las recom endaciones d e los trab a ja d o res actuales, los letreros

12

La administracin de recursos hum anos

co lo cad o s d e n tro d e la e m p re sa y la re c o n tra ta c i n d e an tig u o s e m p lea d o s so n las
fuentes m s eficaces [de reclutam iento]. Los aspirantes espontneos son un poco m enos
eficaces; e n ta n to q u e las fuentes m enos tiles son los anuncios e n los diarios, los servi
cios escolares de colocacin y las agencias de em pleo (pblicas y p rivadas).50
L o s c lie n te s c o m o ca n d id a to s
T h e C o n ta in e r S to re utiliza u n a v a ria n te e x ito sa d e la c am p a a d e re co m e n d aci n de
tra b a ja d o re s , p u e s c a p a c ita a s to s p a r a re c lu ta r n u e v a fu e rz a la b o ra l d e e n tr e los
clien tes d e la firm a. P o r eje m p lo , si un e m p le a d o se d a c u e n ta d e q u e u n c lie n te e s t
in te re sa d o en T h e C o n ta in e r S to re, le in d ica: Si u ste d d isfru ta h ac ien d o su s co m p ras
aqu, d is fru ta ra m u c h o tra b a ja n d o co n n o so tro s .51
T ra b a ja d o res a d ista n cia
O tra o p c i n s o n los tra b a ja d o re s a d ista n c ia . P or e je m p lo , Je tB lu e A irw ay s u tiliza
a g e n te s lo cales q u e s o n e m p le a d o s d e la e m p re sa p a r a m a n e ja r su s activ id ad e s d e
reservacin. T o d o s estos m iem b ro s d e la trip u laci n viven e n e l re a d e S alt L ake
C ity y tra b a ja n d e sd e su s ho g ares; u tilizan c o m p u ta d o ra s y tecn o lo g a d e JetB lu e, y
recib en capacitaci n d e dicha e m p resa.52
E str a te g ia y r h
P a ra ap o y ar s u e stra te g ia d e r p id o crecim iento, T h e C h eesecak e F actory usa cuatro
fu e n te s d e reclu tam ien to : reco m en d aciones de trab ajad o res, ascenso de los em p lead o s
actuales, em p resas e x tern as d e re c lu ta m ie n to y anuncios de em p leo e n lnea. E l d irec
to r de r h d e la organizacin, E d E y n o n , afirm a q u e In te rn e t se h a convertido e n n u es
tra p rin c ip a l fu e n te d e reclu tam ien to , y a q u e e n tr e 30 % y 35 % de n u e stro s nuevos
g eren tes su rg e n d e la W eb. L a e m p resa no s lo p u b lica anuncios clasificados breves
e n In te rn e t, sin o q u e e n la m ay o ra d e los casos incluye la descripcin to ta l del puesto,
lo cual ay u d a p a ra q u e los p o sib les c an d id ato s se fo rm e n una im agen re alista del tr a
bajo, y p a ra d esa n im a r a los individuos q u e co n sid e ren q u e e l p u e sto no es p a ra ellos.
P o r ejem plo, la d escripcin qu e ap arece en C areerB uilder.com de un se rv id o r incluye
u n a lista d e resp o n sab ilid ad es co n 765 palabras.53

R e c lu ta m ie n to d e u n a fu e rza la b o ra l m s d iv e rs a
C o m o explicam os antes, la com posicin de la fu erza lab o ra l esta d o u n id e n se e st cam
b ia n d o d e m a n e ra drstica. H a b r un in crem e n to de tra b a ja d o res d e l sexo fem en in o y
d e g ru p o s m in o ritario s, lo cual im p licar el uso d e m ed id as esp eciales p a ra rec lu ta r
p e rso n a s d e m ayor ed ad , d e grupos m in o ritario s y de l sexo fem enino.
V erem os q u e m uchos factores co n tribuyen a u n reclutam iento exitoso d e e sas ca te
goras. P o r eje m p lo , los h o ra rio s flex ibles a tr a e n y c o n se rv a n tra b a ja d o re s q u e so n
p a d re s (o m adres) so ltero(a)s. E n general, lo im p o rta n te co n siste e n to m a r m edidas que
in d iq u en qu e se tra ta d e u n b u e n lugar d e trab a jo p a ra e m p lead o s diversos. L a com u
nicacin del m e n sa je a d e cu ad o im plicara e l u so de m edios d e com unicacin m asiva
d irig id o s a m inoras, d e a n u n c io s m u y diversos, d e u n n fa sis e n las p o ltic a s de
inclusin, y del uso d e reclu tad o res d e l sexo fem enino y grupos m inoritarios.54

CA PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

1 13

L a s tra b a ja d o res a d u lto s m a y o r es o e n p len itu d c o m o fu e n te d e ca n d id a to s

L os e m p le a d o re s est n recu rrien d o a los tra b a ja d o res d e m ayor e d a d com o u n a fu en te
d e re clu tam ien to p o r varias razones. A cau sa de la rescisin d e co n tra to s y a las ju b ila
ciones tem pranas, m uchos tra b a ja d o re s ju b ila d o s e st n p re p a ra d o s p a ra re in g re sar al
m ercad o laboral. A d em s, c o n fo rm e la generacin d e los baby boom ers se retiran , el
n m e ro d e ju b ila d o s p o r a o e s t en a u m e n to y las organizaciones e n fre n ta n dificul
ta d e s p a ra reem p lazarlo s co n tra b a ja d o re s m s jvenes. E n u n a en cu esta realizad a p o r
la A sociacin E sta d o u n id e n se d e Jubilados, se concluy q u e a p ro x im a d am e n te 80%
d e los b a b y boo m ers e sp e ra seg u ir tra b a ja n d o desp u s d e s u jubilacin.55
P o r o tro lado, no e s u n m isterio el h ec h o de q u e la seg u rid ad social e n M xico ha
te n id o fu e rte s p ro b lem as eco n m ico s derivados del d esem p leo y de polticas g u b ern a
m en tales equivocadas. E l fu tu ro d e las instituciones responsables d e fo rm ar y p ro te g e r
los fo n d o s d e ju b ila c io n e s p a re c e in c ie rto y, a n te la d e sc a p ita liz ac i n , se h a n visto
o b lig ad as a n o in crem en tar las pensiones.
A dem s, el in c re m e n to d e j v e n e s que se in co rp o ran a la vida p ro d u ctiv a cuando
eg resan d e las instituciones d e en se a n za su p e rio r y tcnica, ju n to con la necesidad de
d a r tra b a jo a los ad u lto s e n ple n itu d , hace m uy com plicado e l pro b le m a d e la creacin
d e nuevas fu e n te s d e trab ajo . E sto d e b e ser ate n d id o p o r la so cied ad en s u conjunto,
p u e s e l h e c h o d e no b rin d a r so lu cio n es resp o n sab les ta l vez s e co n v ie rta en futuros
p ro b le m a s sociales graves.
P a ra re c lu ta r y a tra e r a tra b a ja d o res m ayores se req u ie re n to d o s o cu alesq u iera de
las fu e n te s d e s c rita s a n te rio rm e n te (a n u n c io s, a g en cias d e c o lo c a c i n , e tc te ra ),
a u n q u e con u n a g ran diferen cia. E l re c lu ta m ie n to d e tra b a ja d o re s m a y o res g en eral
m e n te re q u ie re d e u n e sfu e rz o significativo an tes de su inicio, en p a r te p o rq u e e ste
g ru p o tie n e a lg u n a s p re fe re n c ia s e sp e c ia le s.56 L a m e ta c o n siste e n lo g ra r q u e la
e m p re sa sea u n lu g a r a tra c tiv o d o n d e los a d u lto s en p le n itu d p u e d a n tra b a ja r. P or
ejem plo:
C rear o p ciones laborales flexibles. E n W rigley C om pany, los trab a jad o res d e m s
d e 65 a o s su elen re d u c ir p ro g resiv am en te sus h o rario s laborales; o tra organi
zacin utiliza m in i-tu rn o s p a ra la co m o d id ad de qu ien es ya no estn in te re sa
d o s e n tra b a ja r tie m p o com pleto.57
Crear o redisear puestos d e trabajo adecuados. E n X erox los individuos sindicalizados q u e trab ajan p o r hora, d e m s d e 55 aos de edad, con 15 aos de servicio, y
aquellos con m s de 50 aos d e ed ad y 20 aos de servicio, p u e d en solicitar puestos
con m enores niveles d e estrs y m enores niveles de salario, si as lo desean.
O frecer p la n es de prestaciones flexibles. A m en u d o los em p lea d o s m ayores se
in te re sa n p o r te n e r vacaciones m s largas o en el in crem e n to co n tin u o en las
cotizacio n es d e pensiones, en co m p araci n con los tra b a ja d o res m s jvenes.

Los an uncios m s eficaces p a ra a tra e r trab a ja d o res m ayores destacan la flexibilidad

d e h o ra rio y la poltica d e igualdad d e o p o rtu n id ad en e l em p leo que tie n e la o rg an i
zacin.58
R e c lu ta m ie n to d e p a d r e s o m a d res s o lte r o s
A p ro x im a d a m e n te d o s te rc e ra s p a rte s de los p a d re s so lte ro s p e rte n e c e n a la fuerza
lab o ral, p o r lo q u e este g ru p o e s u n a fu e n te im p o rtan te de candidatos.

14

La administracin de recursos hum anos

L a creacin d e u n p ro g ra m a in teligente p a ra a tra e r p ad res so ltero s d e b e ra p a rtir
d e e n te n d e r los p ro b le m a s q u e e n fre n ta n al tra ta r d e e q u ilib ra r el tra b a jo y la vida
fam iliar. E n u n a encu esta, los p a d re s so ltero s tra b a ja d o res (cu y a m ayora son m ujeres)
afirm a ro n q u e sus resp o n sab ilid ad es lab o rales in te rfe ra n d e m a n e ra significativa con
s u vida fam iliar. D ijero n qu e la p resi n p o r h acer las cosas b ien en e l trab a jo y p o r se r
b u e n o (a )s p a d re s (m ad res) e ra un g ran desafo, y m uchos e x p resaro n su desilusin al
se n tirse fru strad o s en a m b as tareas.
L os en cu estad o s co n sid eraro n q u e te n a n m en o s apoyo, m en o s tiem p o personal,
m s estr s y m ay o r dificultad p a ra e q u ilib rar el tra b a jo y la vida e n e l ho g ar q u e otros
p a d re s trab ajad o res.59 N o o b stan te, la m ayora se m o strab an ren u en te s a m an ifestar su
situ aci n d e p a d re so lte ro en el trab ajo , p u e s tem an q u e el h ec h o d e h acerlo afectara
d e m an era neg ativ a su e m p leo y su ca rrera.60
D a d o s e sto s p ro b le m a s, e l p rim e r p a so p a r a a tra e r (y re te n e r) m a d re s y p a d re s
so lte ro s co n siste e n lo g rar q u e el lugar d e tra b ajo sea ta n to ag rad a b le com o p rctico
p a ra ellos. U n a fo rm a ad ec u a d a d e o frecerles ayuda consiste e n o rg a n iz a r gru p o s de
apo y o co n tin u o y regular, as com o o tro s foros d o n d e los p a d re s so ltero s c o m p artan sus
in q u ietu d es. A sim ism o, a u n q u e m u ch as e m p re sa s h a n e sta b le c id o p ro g ra m a s p a r a
fav o recer a la fam ilia, e n ocasiones no son lo su ficien tem en te extensos, especialm ente
p a ra los p ad res solteros. Los p ro g ram as flextim e, p o r ejem plo, ofrecen cierta flexibilidad
a los tra b a ja d o res (com o p e rio d o s d e tolerancia d e u n a ho ra al inicio o al final del da)
p a ra o rg an izar sus d a s laborales. E l p ro b le m a es q u e p a ra algunas m adres solteras e sta
flexibilidad ayudara, p e ro e n ocasiones n o e s suficiente p a ra m a rc ar u n a diferencia sig
nificativa, en su cap acid ad p a r a in te n ta r con ciliar los h o ra rio s la b o ra l y fam iliar .61
A d em s d e la flexibilidad, las organizaciones d eb e n capacitar a los supervisores:
C o n m ucha frecuencia, las relaciones d e una m a d re so lte ra c o n su supervisor
y sus co m p a ero s d e tra b a jo so n u n factor im p o rta n te p a ra e lla que percib a
el am b ie n te lab o ral com o u n lugar de apoyo.62

R e c lu ta m ie n to d e m u je r e s y m ie m b r o s d e g ru p o s m in o rita rio s
B sicam en te las m ism as reco m en d acio n es q u e se alam o s p a ra el re clu tam ien to d e tr a
b a ja d o re s m a y o re s s e a p lic a n al re c lu ta m ie n to d e m u je re s y m ie m b ro s d e g ru p o s
m in o ritario s. E n o tra s p alab ras, los e m p le ad o re s d e b e n c re a r p la n e s in teg rales p a ra
a tra e r individuos d e grupos m in o ritario s y d e l sex o fem enino, los cuales p o d ra n incluir
la reev alu aci n d e las polticas d e recu rsos hum anos, la creacin d e opciones laborales
flexibles, e l red ise o d e p u e sto s y el o frecim ien to d e p lan es de p resta cio n e s flexibles.
L a o rg an izaci n p u e d e h acer m u ch as co sas especficas p a r a s e r u n a o p c i n m s
atractiv a p a ra las m inoras. E n la m ed id a en q u e m uchos candidatos d e grupos m inori
tario s n o cum plan con los requisitos acadm icos o d e ex p eriencia p a ra un p u e sto de tr a
bajo, m uchas em p resas (com o A e tn a Life & C asualty) ofrecen capacitacin rem edial en
a ritm tic a b sica y e sc ritu ra . O tra o p c i n so n los b a n c o s d e d a to s s o b re d iv ersid ad
d e In te rn e t o las p u b lic a c io n e s d e re c lu ta m ie n to en fo c a d a s e n g ru p o s m in o ritario s.
T am bin vale la p e n a co n su ltar a los p ro p io s em pleados m inoritarios. E n un estudio,
a lre d e d o r d e l 32% d e los asp iran tes d e origen hispano dijeron que s u estrategia p a ra
buscar tra b a jo consista en p re g u n ta r a sus am igos o fam iliares 63 L a seccin Temas
globales o frece o tra perspectiva.

C A P T U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

1 15

T EM A S GLOBALES D E RH

LA B S Q U E D A G LO B A L DE TALEN TO S
C o n fo rm e las organizaciones se ex p an d en
m s all d e las fro n te ra s nacionales, deben
in c re m e n ta r su s fu e n te s e x tra n je ra s d e
reclutam iento. P o r ejem plo, G illette In te r
n a tio n a l tie n e u n p ro g ra m a d e c a p a
c ita c i n in te rn a c io n a l p a ra id e n tific a r y
d e sa rro lla r a ciu d ad an o s extranjeros. Las
su b sid iarias d e G ille tte fu e ra d e E stad o s
U n id o s c o n tr a ta n a e s tu d ia n te s s o b r e
sa lie n te s d e a d m in istra c i n d e em p re sa s
d e las m ejo res universidades locales. D es
pus, los cap a c itan d u ra n te seis m eses en
las instalaciones d e G ille tte e n su s pases
d e origen.
Sin em bargo, no es n ecesario s e r una
firm a m u ltin a c io n a l p a r a h a c e r r e c lu
ta m ie n to en el ex tran jero . M uchos hospi
tales (co m o S ina y N o rth w est e n el rea
de B a ltim o re , M a ry la n d ), d e b id o a la
e scasez d e e n fe rm e ra s calificad as, e s t n
h a c ie n d o re c lu ta m ie n to e n p a se s co m o
Filipinas, In d ia y C hina.64
A d e m s, c u a n d o las e m p re sa s c o n
tra ta n fu e rz a la b o ra l g lo b a l , n o s lo
e s t n co n tra ta n d o tra b a ja d o re s q u e sern
en v iad o s al ex tra n je ro . E n la actu a lid a d ,

tos p ro fe s io n a le s d e r h re c o n o c e n q u e ,
d ad o q u e los negocios c a d a vez se vuelven
m s m u ltin a c io n a le s, c a d a e m p le a d o
n ecesita te n e r cierto nivel d e conciencia
global .65
E sto d a com o re su ltad o q u e m uchos
em p lead o res p id a n a sus re clu ta d o res que
b u sq u en evidencias de conciencia global
al inicio d el pro ceso d e la entrev ista. E n
las oficinas c en tra les e stad o u n id e n se s de
T etra P ak, Inc., p o r ejem plo, la g e re n te de
p e rso n a l busca a in dividuos q u e p o d ra n
e x p a tria rs e c a d a vez q u e h a c e u n a c o n
tratacin: Pocas veces salim os a bu scar a
un individuo p a ra que se vaya a l e x tra n
je r o e l p r x im o a o [...] sin em b arg o ,
cu a n d o re c lu ta m o s sie m p re b u sc am o s
c a n d id a to s q u e te n g a n u n p o te n c ia l
global. E stam o s interesad o s en g en te que
m s ad e la n te p o d ra vivir e n o tro s pases
y ad a p ta rse b ie n .66 L a ex p eriencia in te r
n acio n al (in c lu y e n d o lo s in te rn a d o s y
m ltiples viajes), as com o el dom inio de
idiom as, so n d o s cuestiones que las org a
n izacio n es d e e s te tip o b u sc a n c o n f r e
cuencia.

E n o c a sio n e s la fo rm a m s se n c illa de re c lu ta r m u je res y m iem b ro s d e g ru p o s

m in o rita rio s co n siste e n a se g u ra rse d e q u e n o ren u n cien . P or ejem plo, la firm a c o n
ta b le k p m g h ace un g ran esfu erzo p a ra a seg u rarse d e q u e las em p lead as q u e solicitan
licencia p o r m ate rn id a d q u ie ra n re g re sar a su em pleo. C u an d o una m ujer em b arazad a
avisa a r h q u e v a a to m a r p e rm iso p o r m atern id ad , la em p resa le enva u n a can asta con
u n a d escripcin d e las pre sta c io n e s qu e le co rresp o n d en , as com o u n bib er n , u n a s o
n aja y u n a p e q u e a p la y e ra q u e dice: M i m am trab aja e n k p m g .67
D e la a siste n c ia so c ia l al tra b a jo
L as e m p re s a s ta m b i n e s t n im p le m e n ta n d o d iv e rso s p ro g ra m a s d e la a siste n c ia
so cial a l tra b a jo p a r a a tr a e r y a sim ilar co m o e m p le a d o s n u ev o s a in d iv id u o s q u e
vivan gracias a la asistencia social.
P a re c e q u e la clave p a r a q u e u n p ro g ra m a d e la a siste n c ia so cia l al tr a b a jo
re su lte ex ito so e s e l curso d e asim ilacin y socializacin de p re -e n tre n am ien to d e la

116

La administracin de recursos hum anos

organizacin, d u ra n te e l cual los p articip an tes reciben asesora y capacitacin en habili
d ad es bsicas d u ra n te varias sem anas.68 Por ejem plo, M a rrio tt co n tra t a 600 perso n as
q u e vivan d e la asistencia social, gracias a su p ro g ra m a R u ta s hacia la independencia.
L o fu n d am en tal d e l p ro g ra m a s o n las seis sem an as de capacitacin p rev ia al trabajo,
en fo c a d a s en h abilidades lab o rales y d e vida, d ise ad o p a ra a u m e n ta r la au to estim a e
inculcar actitu d es p ositivas hacia e l trabajo.69 Por o tro lado, o tras em p re sas re p o rta n
te n e r dificultades p a ra c o n tra ta r y asim ilar a individuos q u e vivieron d e la asistencia
social, en p a rte d e b id o a q u e en ocasio nes carecen d e habilidades bsicas com o llegar
p u n tu a le s a l trab ajo , la b o ra r en eq u ip o y se g u ir rd e n e s sin p e rd e r la calm a.70
L o s d isc a p a c ita d o s
L a c i o e estim a q u e casi 70% d e las p e rso n a s discapacitadas estn desem pleadas; sin
em bargo, e s to e v id e n te m e n te n o tie n e q u e s e r as.71 E n A le m a n ia, p o r ejem p lo , los
clientes q u e visitan la p la n ta d e V olksw agen en W olfsburg son recibidos p o r e l recepcionista, el se o r Janz. Si n o leen el le tre ro d e su m ostrador, p ro b a b lem en te c re e r n que
l los est ignorando. D e hecho, e l se o r Jan z e s ciego, p o r lo q u e e l le tre ro indica a los
visitantes q u e le h ab len d irectam en te p o r su n o m b re p a ra que l se p a que estn a h 72
V olksw agen c o n tra t al se o r Janz p o r su poltica de in teg rar p erso n a s con discapaci
d ad es e n su fuerza laboral. D e igual form a, m iles d e em p leadores e n E stad o s U n id o s y
o tra s n acio n es h a n d e sc u b ie rto q u e los tra b a ja d o re s discap acitad o s co n stitu y en una
fu en te ex celen te y p o r m ucho tiem p o desaprovechada de m an o d e o b ra eficiente, p a ra
p u esto s q u e van desde la tecnologa d e la inform acin y la publicidad creativa hasta los
recepcionistas. C o m o dijim o s antes, m uchas agencias g u b e rn a m e n ta les d e asistencia
social colocan a las p e rso n a s co n caractersticas especiales, p o r ejem plo, a los individuos
con discapacidades fsicas.

D E S A R R O L L O Y U S O D E F O R M U L A R IO S D E SO LIC IT U D D E E M P L E O
El p ro p s ito d e los fo rm u la rio s d e s o lic itu d e s d e e m p le o
U n a vez q u e se c u e n ta c o n u n a reserv a d e candidatos, s e p u e d e iniciar e l p ro ce so de
seleccin; p a ra la m ay o ra d e los em pleadores, e l p rim e r p a so de e s te p ro ce so e s c o n ta r
co n e l fo rm u la rio d e solicitu d d e em p leo (algunas em presas re q u ie re n p rim e ro d e una
e n tre v ista b re v e d e preselecci n ). E l formulario d e solicitud de em pleo es u n m edio
m uy c o n v e n ie n te p a ra re u n ir d a to s histricos b a sta n te p recisos d e los candidatos, d e
m a n e ra rp id a y verificable. P o r lo general, incluye inform acin acerca de cu estiones
com o la h isto ria acadm ica, la ex p erien cia laboral y los pasatiem pos.
U n fo rm u lario llen o p ro p o rc io n a a l m en o s cu a tro tipos de inform acin. E n p rim e r
lugar, e s p o sib le h acer ju icio s s o b re aspectos significativos, co m o si el a sp ira n te tiene
los estu d io s y la ex periencia n ecesario s p a ra desem p e ar e l trabajo. E n seg u n d o lugar,
p o d e m o s o b te n e r c o n c lu sio n e s re s p e c to d e l av a n ce y e l c rec im ie n to a n te rio re s d e l
asp iran te. E n te rc e r lugar, ta m b i n logran conclusiones te n tativ as resp ecto de la e s ta
b ilid ad lab o ral d e l can d id ato , c o n base e n su h istorial (a u n q u e se d e b e te n e r cuidado
d e no su p o n e r q u e u n a g ran c a n tid ad d e cam bios d e em p leo n ece sa riam e n te refleje la
estab ilid ad d el asp iran te; p o r ejem plo, tal v ez los dos em p lead o res m s recien tes p o r
la crisis tu v iero n q u e d e sp e d ir a m uchos trab a jad o res). E n c u a rto lugar, e l form ulario

CA PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

1 17

p ro p o rc io n a in fo rm aci n q u e se p o d ra u tiliz ar p a r a verificar las refe ren cia s y p a ra

e v a lu a r la veracid ad d e las resp u estas d e l candidato.
E n la p r c tic a , la m a y o ra d e las o rg an izaciones n ecesitan varios fo rm u lario s de
so lic itu d . P a ra e l p e rs o n a l t c n ic o y g e re n c ia l, p o r eje m p lo , s te p o d ra re q u e rir
re sp u e sta s d e ta lla d a s a p re g u n ta s relativas a los e stu d io s d el asp iran te. E l fo rm u lario
p a ra los o b rero s q u e tra b a ja n p o r h o ra en u n a fbrica s e c e n tra ra e n las h erram ien tas
y e n el eq u ip o q u e los c an d id ato s han utilizado.

La ley d e ig u a ld a d d e o p o rtu n id a d e s y lo s fo rm u la rio s de

s o lic itu d d e e m p le o
L as o rg a n iz a c io n e s d e b e n re v isa r c u id a d o sa m e n te los fo rm u la rio s d e so lic itu d de
em pleo, p a ra asegurarse d e q u e o b ed ecen las leyes d e igualdad en el em pleo. Por lo g e
n e ra l, las p re g u n ta s re fe re n te s a la ra z a , la re lig i n , la e d a d , e l g n e ro o e l o rig e n
nacio n al no so n ilcitas segn las leyes federales, au n q u e po d ran se r ilegales d e acuerdo
c o n ciertas legislaciones estatales. N o obstante, la c i o e no las considera adecuadas. Si un
a sp ira n te d em u estra q u e se rech az a u n a c an tid ad d e sp ro p o rc io n a d a de can d id ato s
d e u n g ru p o p ro te g id o , e n to n c e s la carga d e la p ru e b a re c a e r s o b re e l e m p lead o r,
p a ra d e m o s tra r q u e las p re g u n ta s p o te n c ia lm e n te discrim in ato rias s e relacio n an con
e l x ito o el fracaso en el em p leo , y q u e no so n d iscrim inatorias de m a n e ra in ju sta. Tal
vez d eb id o a su p ro life ra c i n , las so licitudes de em p leo e n ln ea llegan ser esp ecial
m e n te su scep tib les a las p re g u n ta s ilcitas o inadecuadas. U n estu d io de 41 fo rm u la
rios d e so licitu d d e e m p le o en In te rn e t rev el q u e m s d el 97% c o n te n an al m enos
u n a p re g u n ta in a d e c u a d a. E n p ro m e d io , cad a fo rm u lario ten a m s d e cu atro p re g u n
ta s inad ecu ad as. L os p rin cip ales reactiv o s de los form ularios se referan a los salarios
anterio res, la ed ad y la licencia d e co nducir de los aspirantes.73
E n la fig u ra 3 . 1 0 se m u e stra e l e n fo q u e d e u n e m p le a d o r (e l f b i ) p a r a re c a b a r
in fo rm aci n m e d ia n te u n a solicitu d d e em pleo. E n la seccin H isto ria l la b o ra l se
so licita in fo rm aci n d e ta lla d a s o b re cad a p a tr n a n te rio r, incluyendo e l n o m b re del
p u esto , las responsabilidades, el n o m b re d e l su p erv iso r y si e l em p lead o h ab a sido d e s
p e d id o . O b se rv e qu e, al firm a r la solicitud, e l a sp ira n te a seg u ra q u e e n tie n d e varias
cuestiones: q u e la falsificacin d e declaraciones p u e d e se r cau sa de despido; q u e a u to
riza la investigacin d e cr d ito y em p leo , as com o su h istorial d e m u ltas d e trnsito; es
p o sib le q u e s e a p liq u e n u n e x a m e n m d ic o y p ru e b a s d e co n su m o d e d ro g a s,. E l
e m p leo no tie n e u n a d u raci n definida.
S o lu c i n o b lig a to r ia d e d isp u tas
A u n c u a n d o la c i o e su e le o p o n e rs e a e s ta id e a , un n m e ro c a d a vez m a y o r de
e m p lead o res e s t p id ie n d o a sus c an d id ato s q u e firm en fo rm ularios de solucin obli
g a to ria y a ltern ativ a d e d isp u tas com o p a rte del pro ceso de solicitud de em pleo. Por
ejem p lo , e l p a q u e te d e so lic itu d d e e m p leo q u e u tiliza C ircuit C ity exige a los a sp i
ra n te s q u e accedan a conciliar con la e m p resa ciertas d isputas legales relacio n ad as con
s u solicitud d e em pleo, o p a ra o b te n e r un em pleo e n la organizacin.
A p e sa r del a u m e n to d e los arb itra jes obligatorios, sto s tam bin e st n sien d o a ta
cados.74 A los tribu n ales, las oficinas fe d e ra les e incluso a los rb itro s les p re o c u p a que
los a rb itra je s afe c te n n e g a tiv a m e n te los d e re c h o s d e u n gran n m e ro de em p lead o s
(n o se est a ta c a n d o el a rb itra je voluntario).15 E l a rb itra je oblig ato rio ta m b in llega a

La administracin de recursos hum anos

118

FIG URA 3 . 1 0

S o lic itu d d e e m p l e o

P A R A U S O E X C L U S IV O D E

OFICINA F E D E R A L DE IN V ESTIG A C IO N

L A O F IC I N A L O C A L
H m K i del d a d o p ulgar derecho

S o lic itu d p re lim in a r para

el p u esto d e a g e n te especial
(por fa v or, e s c r& a o im p rim a con tin ta negra)

D iv:

P rogram a:

N o m b re c o m p le to

L is te lo s tt u lo s u n iv e r s it a r io s q u e h a y a o b te n id o o e s t p o r o b te n e r, la e s p e c ia lid a d ,

(p rim e r a p e llid o , n o m b re , s e g u n d o a p e llid o )

la o c n i o l a a l m a s u a l a o

E s ta d o c i v i l :

S o lt e r o

C o m p ro m e t id o

F e c h a d e n a c im ie n t o (m e s , d a , a o )

D C asad o

D S e p a ra d o

L e g a lm e n te s e p a r a d o

N m e ro d e s e g u r o s o c ia l: (o p c io n a l)

L u g a r d e n a c im ie n t o :

D V iu d o

D iv o rc ia d o

E n tie n d e q u e u n e m p le o e n e l F B I r e q u ie r e q u e e s t d is p o n ib le
p a ra t r a b a j a r e n c u a lq u ie r p a rte d e E s ta d o s U n id o s ?

D ire c c i n a c tu a l

D p to. N m .

C a lle

C d ig o d e r e a

Nm ero

T n l fh n n (t a l t r a h a in
E sta d o

C iu d a d
E s u s te d : C P A

Si

DNo

C d ig o p o sta l

C o n d u c to r c o n lic e n c ia S

C d ig o d e r e a

No

H a e s t a d o u s te d e n e l s e r v ic io a c t iv o d e l e j r c ito e s t a d o u n id e n s e ? S

Nm ero

C iu d a d a n o e s t a d o u n id e n s e S
DNo

DNo

S i s u re s p u e s ta e s s , in d iq u e la d iv is i n d e s e r v ic io y l a s fe c h a s

frn e s y a o ) c u a n d o e s t u v o a c t iv o . In c lu y a la a s is t e n c ia a u n a e s c u e la m ilit a r (m e s y a o ):
C m o s e e n t e r o s e in te r e s e n e l p u e s to d e a g e n te

H a s o lic it a d o e m p le o a n te r io rm e n te e n e l F B I ?

e s p e c ia l d e l F B I?

S i s u r e s p u e s ta e s s , a n o t e e l lu g a r y la fe c h a :

H a b la a lg n id io m a e x t r a n je r o ?

No

N o D e s c rib a a l r e v e r s o e l g r a d o e n q u e d o m in a c a d a id io m a .

A lg u n a v e z h a s id o a r r e s ta d o p o r a lg n d e lito (in c lu y a rfra c c io n e s im p o rt a n t e s d e t r n s it o , c o m o c o n d u c ir e n e s t a d o d e e b r ie d a d o b a jo la

in flu e n c ia d e d r o g a s , e t c t e ra )? S

N o S i s u r e s p u e s ta e s s , n u m e r e to d o s lo s c a s o s e n o tr a h o ja , in c lu s o s i n o fu e a c u s a d o fo rm a lm e n te , no

s e le c it e n la C o r t e , n o s e le d e c la r c u lp a b le , o s i e l a s u n t s e a r r e g l c o n e l p a g o d e u n a m u lta o la p re s e n t a c i n d e u n a g a r a n ta . In c lu y a a l
r e v e r s la s fe c h a s , lo s lu g a re s , lo s c a r g o s , la s d is p o s ic io n e s , lo s d e t a lle s y la s a g e n c ia s p o lic a c a s .

II. HISTORIA L A B O R A L
A n o te s u e x p e r ie n c ia la b o ra l d e T IE M P O C O M P L E T O d u ra n te lo s ltim o s t r e s a o s , p o s t e r io r a la e s c u e la p re p a ra t o r ia (n o in c lu y a e m p le o s d e
v e ra n o , t e m p o r a le s ni d e tie m p o p a rc ia l).
De

m es y ao

m es y ao

N o m b re d e l p u e s to y d e s c rip c i n d e l tra b a jo

# <te h o ra s

N o m b re y u b ic a c i n d e l e m p le a d o r

por se m a n a

________________________________________m. D ECLA R ACIO N ES PER SO N ALES ___________________________________

S e re q u ie re q u e la s p e r s o n a s c o n a lg u n a d is c a p a c id a d , q u e r e q u ie ra n u n a a d a p t a c i n p a ra c o m p le t a r e l p ro c e s o d e s o lic it u d , n o tifiq u e n a l F B I s u
n e c e s id a d d e ta l a d a p t a c i n .__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
H a c o n s u m id o m a r ig u a n a d u ra n te lo s lt im o s tr e s a o s o e n m s d e 1 5 o c a s io n e s ? S

No

H a c o n s u m id o a lg u n a fe ) d ro g a (s ) lic it is ) o u n a c o m b in a d n d e d ro g a s ilc ita s , q u e n o s e a m a rig u a n a , m s d e 5 v e c e s d u ra n te lo s ltim o s 1 0 a o s ?

S

No

T o d a la in fo rm a c i n p ro p o rc io n a d a p o r lo s a s p ir a n t e s re s p e c t o d e s u h is to ria l d e c o n s u m o d e d ro g a s s e r s u je t a a v e r if ic a c i n m e d ia n te un
e x a m e n p o lig r fic o p r e v io a la c o n t ra ta c i n .
E n tie n d e q u e to d o s lo s c a n d id a to s a p u e s t o s d e l F B I s e r n s o m e t id o s a u n a n li s i s d e o r in a p a ra la d e t e c c i n d e a b u s o d e d ro g a s a n t e s d e la
c o n t ra ta c i n ? s
No

Por favor, no escriba debajo de esta linea

E n tie n d o q u e e l h e c h o d e o c u lt a r in fo rm a c i n d e lib e ra d a m e n t e o h a c e r d e c la r a c io n e s b i s a s e n e s t a s o lic it u d c o n s t itu y e u n a tr a n s g r e s i n a la

S e c c i n 1 0 0 1 . S i s e c it a e l T t u lo 18 d e l c d ig o d e E s ta d o s U n id o s , s e r e l fu n d a m e n t o p a ra s e r d e s p e d id o d e la O fic in a F e d e ra l d e In v e s t ig a c i n .
A c e p to e s a s c o n d ic io n e s y , p o r lo ta n t o , d e c la r o q u e to d a s l a s a fir m a c io n e s h e c h a s s o b r e m e n e s t a s o lic it u d s o n v e r d a d e r a s y c o m p le ta s ,
s e g n m i le a l s a b e r y e n te n d e r.
Firm a d e l a sp ira n te c o m o la esta m p a sie m p re (no u s e un so b ren o m b re)

CA PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

1 19

in h ib ir el reclu tam ien to . E n un estudio, e l hecho d e c o n v e rtir el arb itra je e n un pro ceso
o b lig a to rio tu v o un g ra n im p a c to n e g ativ o en e l n iv el d e l a tra c tiv o q u e los su je to s
asignaban a la em p resa com o c e n tro laboral.76

D e sp u s d e re c ib ir la s o lic itu d d e e m p le o
U n a vez q u e se recib e la solicitu d d e em pleo, s e inicia e l pro ceso de seleccin de los
a sp ira n te s (en el cap tu lo 4 se estu d ia la seleccin d e perso n al). Sin em bargo, an tes d e
lleg ar al te m a d e la seleccin, es fu n d am en tal d esta ca r la im p o rtan cia de tra ta r a los
a sp ira n te s con cortesa.
C o r te sa
P o r desgracia, algunos e m p le a d o re s d e sa rro llan costosos p ro g ram as d e reclu tam ien to
y lu eg o fracasan al tra ta r a los c an d id ato s con descortesa. U n a en cu esta realizad a p o r
M onster.com ilustra la situ aci n . C u les fu e ro n las conductas de los en tre v istad o res
q u e m s e n fa d a ro n a los can d id ato s? 7 0% d e los asp iran te s cit: q u e act en co m o si
n o tu v ie ra n tiem p o p a ra h a b la r conm igo; 57% : q u e o cu lten inform acin acerca del
p u e s to d e tra b a jo ; y casi la m itad d e los aspirantes: q u e co n v iertan la entrev ista en un
ex am en y q u e se re tra se n 77
C u rrcu lo s e n v id e o
C a d a vez m s can d id ato s e st n en v ia n d o s u currculo e n video, lo cual im plica varios
b en e fic io s y d e sv e n ta ja s. E n u n a e n c u e sta , c asi la m ita d de las o rg a n iz a c io n e s q u e
re sp o n d ie ro n cre a n q u e los currculos en video les b rin d a ra n u n a m ejor im agen del
d e se m p e o pro fesio n al del can d id ato , d e su s habilidades d e p re se n tac i n y d e su expe
rien cia lab o ral. E l p ro b le m a e s q u e este recu rso a u m e n ta las p ro b ab ilid ad es de que los
c an d id ato s rech azad o s reclam en discrim inacin.78
M a n te n e r se e n c o n ta c to
P u e sto q u e e l re clu tam ien to es costoso, algunos e m p lea d o re s m an tien en c o n tacto con
c a n d id a to s q u e q u iz n o c o n tra te n hoy, p e ro que p o d ra n in te re sa rle s en un futuro.
A lg u n as e m p re s a s u tilizan sistem as d e a d m in istra c i n d e la re lac i n c o n los a sp i
ra n te s p a ra estatal objetivo. D e m a n e ra p a re c id a a los sistem as d e ad m inistracin de
las re la c io n e s co n e l c lie n te q u e u tiliz a n alg u n as co m p a a s p a r a d e c id ir cu les
clien tes d e b e ra n recib ir d e te rm in a d o s cupones, los sistem as de administracin d e la
relacin con los candidatos b u scan a lim e n ta r las relacio n es c o n posibles candidatos, y
lo h ace al in fo rm a r p e ri d ic a m e n te a los asp ira n tes acerca d e p o sibles vacantes y al
re u n ir d ato s s o b re la evolucin d e su s habilidades.79

120

La administracin de recursos hum anos

REPASO
R esu m en

1. D esarrollar la estructura de una organi

zacin d a como resultado puestos de trabajo
que deben ser ocupados por seres humanos.
El anlisis de puestos de trabajo es el p ro
cedimiento mediante el cual se conoce L qu
entraa el puesto y 2. qu clase de persona se
debera contratar para ocuparlo. Esto im
plica seis pasos: 1. determ inar el uso d e la
informacin del anlisis d e puestos d e tra
bajo, 2. recabar la informacin acerca de los
antecedentes, 3. seleccionar los puestos que
se analizarn, 4 reunir datos del anlisis de
puestos, 5. revisar la informacin con los par
ticipantes, y 6. elaborar la descripcin y la
especificacin del puesto de trabajo.
2. La descripcin del puesto debera reflejar el
trabajo correspondiente, de modo que las
responsabilidades queden bien claras, sin que
se haga referencia a las descripciones de otros
puestos. Siempre pregntese usted mismo:
E l nuevo em pleado entender su trabajo
cuando lea la descripcin del puesto?.
3. La especificacin del puesto de trabajo utiliza
la descripcin del puesto de trabajo para con
testar la siguiente pregunta: Qu caracters
ticas y experiencias humanas se requieren
para desempear bien este trabajo?" Indica la
clase de persona que se tiene que reclutar y
las cualidades que se deberan exam inar en
ella. Las especificaciones de los puestos se
suelen basar en las opiniones informadas de
los gerentes; sin embargo, tambin es posible
usar un mtodo estadstico ms exacto para
elaborar especificaciones de los puestos.
4 El de-jobbing o sin puesto especfico es, a
final de cuentas, producto de los rpidos cam
bios que se viven en el mundo d e los nego
cios. A medida que las empresas tratan de
acelerar la toma de decisiones, con medidas
como la reingeniera, los puestos individuales

se vuelven ms flexibles y mucho menos

especializados. Cada vez son ms las organi
zaciones que no desean que sus empleados se
sientan limitados por un conjunto especfico
de responsabilidades, como las listadas en
una descripcin del puesto de trabajo. Como
resultado, tambin cada vez ms em plea
dores estn usando resmenes acerca de los
puestos, en ocasiones combinados con res
menes de las habilidades necesarias para
desempearlos adecuadamente.
5. Para elaborar planes de personal se requieren
tres pronsticos: uno de los requisitos del per
sonal, otro de la disponibilidad de candidatos
externos y otro ms de la disponibilidad de
candidatos internos. Para pronosticar la canti
dad d e personal necesario, primero proyecte
la demanda del producto o servicio. Luego,
proyecte el volumen de produccin requerido
para satisfacer dichas estimaciones; por
ltimo, relacione el personal que necesitar
con tales estimaciones de la produccin.
6. U na vez proyectado el personal necesario, el
siguiente paso ser crear una reserva de aspi
rantes calificados. Hay varias fuentes de can
didatos, tanto internas (los ascensos de
trabajadores actuales) como externas (anun
cios, agencias de colocacin, reclutadores de
ejecutivos, reclutamiento en universidades,
Internet, recomendaciones y llegadas espon
tneas). Recuerde que es ilcito discriminar a
individuos que soliciten empleo debido a su
raza, color, religin, gnero, origen nacional o
edad (a menos que se trate de calificaciones
de buena fe).
7. U na vez que se tiene un conjunto de can
d id a to s ^ inicia el proceso de seleccionar a los
mejores. En el siguiente captulo estudiaremos
la seleccin de empleados.

T rm in o s c la v e
anlisis de puestos de
trabajo
descripcin de puestos de
trabajo
especificacin d e puestos de
trabajo

planeacin de la fuerza
laboral
anlisis de la razn
anlisis de tendencias
diagramas de dispersin
inventarios de calificaciones

grficas de reemplazo de
personal
anuncios de empleo
formulario de solicitud de
empleo
administracin de la relacin
con los candidatos

C A P T U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

12 1

P re g u n ta s y e je rc ic io s p a ra el a n lis is
1. Qu elementos se suelen incluir en la descripcin de un puesto de trabajo? Cules no
aparecen en ella?
2. Qu es el anlisis de puestos y cmo se puede usar la informacin que brindan?
3. Describimos varias tcnicas para recabar datos para el anlisis de puestos. Compare estos
mtodos y explique para qu sirve cada uno, luego numere sus ventajas y desventajas.
4. Explique cmo realizara el anlisis de un puesto de trabajo.
5. Trabaje d e manera individual o en equipos, y obtenga copias de descripciones de puestos
administrativos en su universidad o en la organizacin en que trabaja. Qu clase de infor
macin contienen? Ofrecen suficiente informacin para explicar qu implica el trabajo y
cmo hacerlo? Cmo mejorara esa descripcin?
6. Compare cinco fuentes de candidatos para un empleo.
7. Qu clase d e informacin proporciona un formulario de solicitud de empleo?
8. Trabaje de manera individual o en equipos, y lleve a la clase varios anuncios de empleos de
la seccin dominical de anuncios clasificados. Analice la eficacia de tales anuncios.
9. Trabaje d e manera individual o en equipos, y obtenga una copia reciente del Monthly Labor
Review o del Occupational O utlook Quarterlyy ambos publicados p o r la Oficina de
Estadsticas Laborales del D epartam ento del Trabajo de Estados Unidos. Con base en la
informacin de cualquiera de estas dos publicaciones, elabore un pronstico d e cinco aos
de las condiciones del mercado laboral para varias ocupaciones; entre ellas, contador, enfer
mera e ingeniero.
10. Trabaje de manera individual o en equipos, y visite la oficina local de su agencia de empleo
estatal. Regrese a la clase preparado para analizar las siguientes preguntas: Cules son las
principales clases de empleos disponibles por medio de esta agencia? Qu tanto cree que
esta agencia en particular sera una buena fuente de aspirantes profesionales, tcnicos y
gerenciales? Qu clase de documentos exige la agencia estatal a los aspirantes antes de
procesar su solicitud? Cules otras opiniones se form acerca de la agencia estatal?
11. Trabaje de forma individual o en equipos, y revise los anuncios clasificados publicados los
ltimos das domingo por las agencias locales de empleo. Algunas agencias se especializan
en cierto tipo d e empleos? Si usted fuera un gerente de recursos humanos que busca
establecer una relacin con una agencia d e colocacin para cada uno de los siguientes tipos
de puestos, a qu agencias locales se dirigira primero, con base en su historial de anuncios
dasificados: ingenieros, secretarias, procesadores de datos, contadores y obreros?

122

La administracin de recursos hum anos

EJERC ICIO S D E A P LIC A C I N

Estudio de caso:

Un mercado laboral muy estrecho

para las empresas de limpieza

Mientras que la mayora de la publicidad acerca

de los mercados laborales estrechos com n
mente gira alrededor de los ingenieros en sis
temas, las enfermeras y los ingenieros qumicos,
muchas ocasiones encontramos los mercados ms
estrechos en los lugares menos pensados. Si, por
qem plo, usted le preguntara a Mary C rter, la
directora de la cadena familiar d e seis tintoreras,
cul es la principal dificultad para dirigir su
empresa, su respuesta sera rpida y breve: con
tratar a buenas personas. La tpica tintorera
depende en gran medida de la contratacin de
gerentes, limpiadores y planchadores adecuados.
Por lo general, los empleados no tiene ms edu
cacin que secundaria (muchos tienen menos que
eso), y el mercado es muy competitivo. Durante
un fin de semana habitual, literalmente se pueden
encontrar docenas d e anuncios en los diarios
locales, buscando limpiadores o planchadores, los
cuales suelen recibir alrededor de $8 por hora, y
cambiar de trabajo con gran frecuencia.
Por qu es tan difcil encontrar buenos
empleados? El ambiente de trabajo es caliente y
sofocante; los horarios suelen se r largos; el
salario por lo general es similar o poco menor de
lo que un trabajador comn podra ganar en un
ambiente con aire acondicionado^ a menudo los
trabajadores de tintoreras no cuentan con
prestaciones, a menos que la limpieza gratuita de
su ropa se considere una d e ellas.
Para com plicar el problem a, Mary y otros
negocios dedicados a la tintorera con frecuencia
se enfrentan con la tarea continua de reclutar y
contratar a trabajadores calificados de entre un
grupo de individuos nmadas por su tendencia a

ir de un lugar otro. La rotacin de personal en

sus establecimientos, as como en los d e muchos
de sus com petidores, a menudo es del 400%
anual. Segn Mary, la situacin es angustiante:
Por un lado, la calidad de nuestro servicio
depende de las habilidades de los limpiadores,
los planchadores y del personal de mostrador. La
gente nos busca a nosotros por la capacidad que
tenemos p ara devolverle a tiem po su ropa sin
manchas e impecablemente planchada. Por otro
lado, los mrgenes de utilidades son reducidos y
debemos m antener a nuestros negocios en fun
cionamiento. Por ello, me siento feliz por tan slo
contar con suficientes aspirantes vivos para con
servar mis locales operando.
PREGUNTAS

1. Elabore una lista detallada con recomenda

ciones para que Mary incremente el nmero
d e candidatos aceptables, de forma que su
empresa ya no necesite contratar ms a
cualquiera que cruce por la puerta. En espec
fico, sus recomendaciones deberan incluir:
Anuncios clasificados com pleta
mente redactados
Sugerencias acerca de cualquier otra
estrategia de reclutamiento que
usted le sugerira
2. Qu recomendaciones prcticas dara para
reducir la rotacin de personal y lograr que
las tintoreras se conviertan en un lugar de
trabajo atractivo, reduciendo as los proble
mas de reclutamiento?

C A P T U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

12 3

Seguimiento de un caso:
LearnlnMotion.com: A quin debemos contratar?
Cuando la emocin generada por el cambio a sus
nuevas oficinas disminuy, los dos principales
dueos d e LeamInMotion.com, Mel y Jennifer se
dedicaron a la tarea de contratar a nuevos
empleados. En su plan de negocios haban especi
ficado varios objetivos bsicos para los fondos de
capital que haban recibido, y la contratacin del
equipo encabezaba la lista. Ellos saban que sus
otras metas (aum entar las ventas y ampliar el
sitio Web, por ejemplo) seran inalcanzables si no
contaban con la gente adecuada.
Ya iban a publicar sus anuncios cuando Mel
formul una pregunta que los hizo detenerse:
Qu clase de personas deseamos contratar?
Al parecer no lo haban considerado aunque,
desde luego, en trminos generales conocan la
respuesta. Por ejemplo, saban que necesitaban al
menos dos vendedores, un programador, un di
seador de pginas Web y varios administradores
de contenidos que transformaran el material que
llegara en contenido para publicarse en su sitio.
Sin embargo, era evidente que los ttulos d e los
puestos d e trabajo por s solos no ofrecan una
gua suficiente. Por ejemplo, si no eran capaces de
especificar las responsabilidades reales de tales
puestos, cmo decidiran si necesitaban emplea
dos con experiencia? Cmo decidiran exacta
mente el tipo de experiencia y las habilidades que
deban evaluar en sus candidatos, si no saban con
exactitud lo que tendran que hacer? No sabran
siquiera qu preguntas formular.
Pero eso no era todo. Por ejemplo, clara
mente haba otras tareas qu e hacer, y no nece
sariamente estaban incluidas en las actividades
que suelen realizar los vendedores, los progra
madores, los diseadores d e pginas Web o los
administradores d e contenido. Q uin contes
tara los telfonos? (O riginalm ente, Jennifer y
Mel haban decidido colocar uno de esos sis
temas elegantes qu e cuentan con un directorio
automtico de llamadas y de correo de voz, hasta
que descubrieron q u e costaba alrededor de
$10,000). D esde un punto d e vista prctico,
saban que necesitaran que alguien contestara
los telfonos y dirigiera las llamadas a la exten
sin adecuada. Quin llevara un registro d e los
gastos mensuales y los organizara para los con

tadores quienes, a la vez, haran informes men

suales para los inversionistas? Los vendedores
generaran sus propios clientes o LearnlnMotion
tendra que contratar buscadores de Internet
para encontrar los nombres de las personas que
los vendedores tendran que visitar, o deban
usar el correo electrnico? Qu ocurrira cuan
do la em presa tuviera que com prar materiales
como papel para fax o discos para com putado
ras? Los propietarios tendran que hacerlo o de
beran asignar estas tareas a alguien de la em
presa? Al parecer, la lista era muy larga.
En pocas palabras, era evidente que los
propietarios deberan organizar sus procesos
administrativos y elaborar los documentos que
haba ledo cuando eran estudiantes: las descrip
ciones de puestos de trabajo, las especificaciones
de tales puestos, etctera. El problem a e ra que
todo les pareci ms fcil cuando leyeron el libro
de texto. Ahora quieren que ustedes, sus asesores
gerenciales, les ayuden a hacerlo. Ellos desean
que ustedes hagan lo siguiente:
PREG UN TAS Y TAREAS

1. Elaborar un conjunto de descripciones de los

siguientes puestos: vendedor, diseador de
pginas Web, programador y gerente de con
tenido. Utilice las fuentes que desee, pero de
preferencia busque en Internet y en pginas
Web relacionadas, ya que usted desea elaborar
descripciones d e puestos y listas de respon
sabilidades que se apliquen especficamente a
empresas en lnea.
2. Luego, usando fuentes similares a las de la pre
gunta 1 (y cualquier otro tipo de fuentes que
se le ocurran), elabore las especificaciones
para cada puesto, incluyendo elementos como
hbitos de trabajo deseables, habilidades, for
macin acadmica y experiencia.
3. Despus, sin olvidar que la empresa tiene un
presupuesto limitado, redacte una propuesta
breve donde se explique la manera en que se
haran las otras actividades necesarias, como
responder los telfonos, reunir contactos para
ventas, producir informes mensuales y suminis
trar materiales de uso cotidiano.

124

La administracin de recursos hum anos

EJERCICIO D E E X P E R IE N C IA

La escasez de enfermeras
En marzo de 2004, la economa estadounidense
estaba mejorando en muchos aspectos, aunque el
desempleo era todava muy elevado y las empre
sas continuaban limitando sus contrataciones. Sin
embargo, m ientras mucha gente estaba desem
pleada, eso no ocurra con las enfermeras profe
sionales. Prcticam ente todos los hospitales
estaban reclutando en forma activa a enfermeras.
Muchos buscaban personal calificado en el
extranjero; por ejemplo, en Filipinas. Los exper
tos estimaban que habra escasez de dichos pro
fesionales en los siguientes aos.
Propsito: El objetivo de este ejercicio
consiste en practicar la elaboracin d e un p ro
grama d e reclutamiento.
Conocimientos requeridos: Usted debera
estar muy familiarizado con los contenidos de
este captulo, as com o con el program a d e redutam iento d e enferm eras de un hospital co
mo e l Lenox Hill d e Nueva York (vase
http://www.lenoxhillhospital.org/nursing/index.jsp

y http://www.lenoxhillhospital.org/careers/ joblist.jsp).
Cmo organizar el ejercicio/instrucciones:
Forme equipos de cuatro a seis estudiantes para este
ejercicio. Los equipos deben trabajar de forma sepa
rada y no deben comunicarse entre s (los inte
grantes del mismo equipo s pueden). Cada uno
tiene que realizar las siguientes actividades:
1. Con base en la informacin disponible en la
pgina Web del hospital, elabore un anuncio
impreso para la edicin dominical de The
New York Times. Cules ediciones (geogr
ficamente) del Times usara y por qu?
2. Analice y critique e l anuncio para reclutar
enferm eros que tiene en lnea el hospital.
Qu hara para mejorarlo?
3. Elabore un esquema general de un pro
grama de reclutamiento de enfermeras para
este hospital, que incluya todas las fuentes
de reclutamiento que su equipo usara.

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128

La administracin de recursos hum anos

A p n d ic e

TEMAS DE ENRIQUECIMIENTO PARA EL

ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
M to d o s adicion ales para el
anlisis de puestos de trabajo
H o ja d e r eg istro para a n lisis
d e p u e s to s d e trab ajo
E xisten m uchos o tro s m to d o s p a ra el an li
sis d e p u e s to s d e tra b a jo . L a C o m isi n d e l
Servicio Civil d e E sta d o s U nidos, p o r ejem
plo, tie n e u n p ro c e d im ie n to e s ta n d a riz a d o
p a ra c o m p arar y clasificar puesto s. L a in fo r
m acin se re n e e n u n a ho ja d e registro para
anlisis d e p u e s to s (v a se la fig u ra A 3 .1 ).
P rim ero se a n o ta n la inform acin d e id e n ti
ficacin (c o m o e l ttu lo d e l p u e s to ) y un
b re v e resu m en d e l p u e sto . L u eg o , se listan
las ta re a s especficas d e l p u e sto en o rd e n d e
im p o rtan cia. D esp u s, p a ra cad a actividad,
el a n a lista e sp e c ific a a sp e c to s co m o los
c o n o c im ie n to s re q u e rid o s ( p o r e je m p lo ,
los h ech o s o p rin c ip io s co n q u e d e b e e s ta r
fam iliarizad o el tra b a ja d o r p a ra realizar su
lab o r), las h abilidades n ecesarias (p o r ejem
plo, las h a b ilid a d e s q u e s e r e q u ie re n p a r a
o p e ra r m q u in as o vehculos), y las c ap aci
d ad es re q u e rid a s ( p o r eje m p lo , d e s tre z a
m atem tica, de razo n am ien to , d e resolucin
d e p ro b lem as e in terp erso n ales).
C u e stio n a r io p a ra e l a n lisis d e
p u e sto s
E l cuestionario p a ra e l a n lisis d e p u e s to s
( c a p ) e s u n in stru m e n to m u y e stru c tu ra d o
p a ra e l an lisis d e p u e s to s d e tr a b a jo .1 E l
c a p d e b e s e r lle n a d o p o r u n a n a lis ta d e
puesto s, es decir, alguien q u e e s t fam iliari
z a d o c o n e l p u e s to d e tra b a jo q u e s e v a a
analizar. C o n tie n e 194 reactivos (p o r ejem
plo, 'm a te ria le s e sc rito s ), cad a u n o d e los
cuales re p re s e n ta u n e le m e n to b sico q u e

p o d ra te n e r o no u n a fu n ci n im p o rta n te
p a ra e l p u e sto . E l a n a lista d e c id e si c a d a
reactivo e s im p o rta n te p a ra ese puesto, y en
qu g rado. E n la fig u ra A 3.2, p o r ejem p lo ,
m a te ria le s e s c rito s p o d ra re c ib ir u n a
p u n tu aci n d e 4, q u e indique q u e los m a te
riales escritos (co m o libros, inform es y notas
de oficin a) tie n e n u n p a p e l m u y re le v a n te
en ese puesto.
L a v e n ta ja d e l c a p es q u e o fre c e u n a
puntuacin o perfil cuantitativo de cu alquier
p u e sto d e tra b a jo en relacin con cinco ca
ractersticas principales com o tom a de deci
siones/habilidad d e com unicaciones/respon
sabilidades sociales. E l c a p perm ite asignar
una sola puntuacin o valor a cada pu esto de
trabajo, p o r lo q u e es p o sib le u tiliza r esto s
resultados p a ra efectuar com paraciones e n tre
puestos y, luego, utilizar esa inform acin para
asignarles niveles de rem uneracin.

P ro c e d im ie n to d el
D e p a rta m e n to d e l T ra b ajo d e
E sta d o s U n id o s
El p ro c e d im ie n to d e l D ep a rta m en to d el
Trabajo d e E sta d o s U n id o s ( p d t ) , ta m b i n
busca o fre c e r u n m to d o e s ta n d a riz a d o
p a ra e v a lu a r c u a n tita tiv a m e n te d ife re n te s
p u esto s de trabajo, a s com o p a ra clasificar
los y co m p ararlo s. L o fu n d a m e n ta l d e e ste
anlisis es calificar ca d a p u e sto e n trm inos
d e las funciones especficas d e un em p lead o
en re la c i n c o n d a to s, p e rso n a s y objetos.
C om o se observ a en la ta b la A 3.1, u n c o n
ju n to d e activ id a d es bsicas lla m a d as f u n
d o n e s d e l tra b a ja d o r d esc rib en lo q u e un
e m p lea d o p o d ra h a c e r re sp e c to d e d ato s,
p e rso n a s y o b je to s. E n lo re fe re n te a los

CA PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

129

H O J A D E R EG ISTR O P A R A E L A N LIS IS D E P U E S T O S

INFO RM A CI N DE IDENTIFICACIN
N o m b r e d e l titu la r:

A . A d le r

O r g a n iz a c i n /u n id a d :

S e r v ic io s d e a s is te n c ia s o c ia l

T tu lo :

E x a m in a d o r d e v ia b ilid a d p a r a la a s i s te n c i a so c ia l

Fecha:

12/ 11/02

E n tr e v is ta d o r:

E. J o n e s

BREVE R E S U M E N DEL P U E S T O
L lev a a c a b o e n tr e v i s t a s , lle n a s o lic itu d e s , d e t e r m i n a la v ia b ilid a d , p r o p o r c io n a in f o r m a c i n a
f u e n t e s d e la c o m u n i d a d s o b r e p r o g r a m a s d e e s t a m p ill a s p a r a a li m e n t o s ; r e f ie r e a lo s s o lic ita n te s
q u e n o s o n v i a b le s p a r a la s e s t a m p ill a s d e a l i m e n t o s c o n o t r a s a g e n c i a s d e a s is te n c ia c o m u n ita r ia .
TA REA S*
1.

D e c id ir ( d e te r m in a r ) la v ia b ilid a d d e l o s s o li c it a n t e s p a r a ll e n a r la s o lic itu d d e e s ta m p ill a s p a r a

a l i m e n t o s , g u i n d o s e p o r la s p o ltic a s r e g u la to r ia s .
C on ocim ie n to s requeridos
L o s c o n t e n id o s y el s ig n if ic a d o d e lo s r e a c tiv o s e n u n f o r m u la r io d e s o lic itu d e s t n d a r
L as p o ltic a s r e g u l a to r i a s d e lo s s e r v ic io s s o c ia le s y d e s a lu d p a r a la s e s t a m p ill a s d e a l im e n to s
L o s e s t a t u t o s d e lo s s e r v ic io s s o c i a l e s y d e s a lu d r e l a c io n a d o s c o n el p r o g r a m a d e e s ta m p ill a s
p a r a a l im e n to s
Habilidades requeridas
N in g u n a
Capacidades requeridas
L e e r y e n t e n d e r in s t r u c c i o n e s c o m p le ja s c o m o l a s p o ltic a s r e g u l a to r ia s
L e e r y e n t e n d e r u n a v a r ie d a d d e in s tr u c c io n e s d e p r o c e d i m i e n t o s , y a s e a n e s c r i t a s u o r a le s ,
y c o n v e r tir la s e n l a s c o n d u c t a s a d e c u a d a s
U tiliz a r o p e r a c i o n e s a r i t m tic a s b s ic a s : s u m a y r e s ta
T r a d u c ir lo s r e q u is it o s e n u n l e n g u a je a d e c u a d o p a r a la g e n t e le g a
A ctivid a d e s fsicas
S e d e n ta ris m o
C ondiciones am bientales
N in g u n a
Incidentes laborales tpicos
T r a b a j a r c o n p e r s o n a s , m s a ll d e d a r y r e c ib ir i n s tr u c c io n e s
reas d e inters
C o m u n ic a c i n d e d a t o s
C o n ta c to d e n e g o c i o s c o n p e r s o n a s
T r a b a j a r p a r a la g e n t e s u p u e s t a m e n t e a d e c u a d a

2.

D e c id ir, d e s c r ib ir y e x p lic a r a lo s i n t e r e s a d o s q u e o t r a s in s ti tu c i o n e s e s t n d is p o n i b le s p a r a
a y u d a r l o , y r e m itir lo a la a g e n c ia c o m u n ita r ia a d e c u a d a u tiliz a n d o lo s c o n o c im i e n t o s q u e t ie n e
e l t r a b a j a d o r a c e r c a d e lo s r e c u r s o s d i s p o n i b l e s , y c o n s u s p r o p i o s c o n o c im i e n to s d e la s
n e c e s i d a d e s d e l in te r e s a d o .

(Contina)

130

La administracin de recursos hum anos

C on ocim ie n to s requeridos
L a s f u n c io n e s d e d i v e r s a s in s ti t u c i o n e s d e a s is te n c ia so c ia l
L o s r e c u r s o s c o m u n i ta r io s d is p o n i b l e s y s u u b ic a c i n
L o s p r o c e d i m ie n t o s d e r e m is i n
H abilidades requeridas
N in g u n a
Capacidades requeridas
D e d u c ir ( d is c e r n ir) la s n e c e s i d a d e s d e l a s p e r s o n a s a p a r tir d e u n a c h a rla
D a r in s tr u c c io n e s o r a l e s y e s c r i t a s s e n c illa s a o t r a s p e r s o n a s
A ctivid a d e s fsicas
S e d e n ta ris m o
C ondiciones am bientales
N in g u n a
Incidentes laborales tpicos
T r a b a j a r c o n p e r s o n a s , m s a ll d e d a r y r e c ib ir in s tr u c c io n e s
reas de inters
C o m u n ic a c i n d e d a to s
C o n ta c to d e n e g o c i o s c o n p e r s o n a s
A b s tr a c c i n y s o lu c i n c r e a tiv a d e p r o b le m a s
T r a b a j a r p a r a la g e n t e s u p u e s t a m e n t e a d e c u a d a

1-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1

'Nota: Este puesto de trabajo podra implicar 5 o 6 tareas. Para cada una de las tareas, se describen los
conocimientos, las habilidades, las actividades fsicas, las condiciones ambientales, los incidentes laborales tpicos
y las reas de inters.

1TABLA A 3 .1

F u n cio n e s b s ic a s d e los tra b a ja d o re s se g n el D e p a rta m e n to d e l T rabajo

Actividades bsicas

Datos

Personas

Objetos

0 Sintetizar
1 Coordinar
2 Analizar

0 Tutora
1 Negociacin
2 Asignacin de
instrucciones

0 Establecer
1 Trabajar con precisin
2 Operar/controlar

3 Recabar
4 Calcular
5 Copiar
6 Comparar

3 Supervisin
4 Redireccin
5 Persuasin
6 Elocuencia/dar
indicaciones

3 Conducir/operar
4 Manipular
5 Atender
6 Alimentar/descargar

7 Servicio
8 Cumplimiento de
instrucciones/ayuda

7 Gestionar

Nota: Determine la puntuacin del puesto del trabajador en cuanto a los datos, las personas y los objetos al
observar su puesto y determinar, para cada una de las tres categoras, cules de las funciones bsicas se realizan
en ese puesto. Para cada columna, 0 significa alto; 6, 8 y 7 significan bajo.

C A P T U L O 3
FIG U RA A 3 .2

cap

La hoja d e re sp u e s ta s del c a p c o n siste en d o s p g in as q u e se califican m ed ian te

una c o m p u tad o ra, d ise a d a p a ra escan eo ptico. La p rim era p g in a e s p a ra uso
adm inistrativo y d e b e ra s e r llenada p o r el a n a lis ta d e p uestos, codificando
sim plem ente la inform acin solicitada y a n o ta n d o en la esquina su p e rio r
izquierda u n a breve descripcin del p u e sto q u e se analiza. C o nsulte el M anual d e
anlisis d e p u e s to s d e tra b a jo del c a p , p a ra co n o cer la s instrucciones explcitas
para llen ar los ca m p o s d e inform acin q u e s e m u estran en la p g in a 1. La
segunda p g in a e s t reserv ad a p a ra la s resp u estas a los reactivos. Slo se d e b e
utilizar un lpiz del nm ero 2 p a ra m arcar la s resp u estas, se tienen q u e llen ar los
crculos d e form a co m p leta y hay q u e b o rra r con cu id a d o cualquier cam b io en
una re sp u e sta o m an ch a. Por favor, n o d o b le ni e n g ra p e la hoja d e resp u estas.
Al a n o ta r la s re sp u e sta s a los reactivos del c a p , a s e g re se d e utilizar la escala d e
resp u e sta q u e e s t c la ra m e n te indicada en el m argen exterior. U na vez q u e
decida cul e s la re sp u e sta m s ad e c u a d a , rellene el crculo d e la re sp u e sta
co rre sp o n d ien te al reactivo en la hoja d e resp u esta. C u a n d o term in e d e
resp o n d er to d o s los reactivos del c a p , p o r favor, revise la hoja d e re sp u e s ta s para
verificar q u e to d a la inform acin e s t com pleta y se a precisa. C o nsulte el M a nual
d e a n lisis d e p u e s to s d e tra b a jo del c a p para co n o cer las instrucciones explcitas
resp ec to d e la form a d e resp o n d er los reactivos so b re el sa la rio o los in g reso s d e
la seccin F 10 .

A . In greso d e In form acin

A l . F u e n t e s v is u a le s d e

U t ilic e la e s c a l a d e r e s p u e s t a q u e a p a r e c e a la iz q u ie r d a , y c a lif iq u e c a d a u n o d e

la in fo rm a c i n d e l p u e s to lo s s ig u ie n t e s r e a c t iv o s c o n b a s e e n e l g r a d o e n q u e e l t r a b a j a d o r l o u t iliz a c o m o
u n a f u e n t e d e in f o r m a c i n p a r a d e s e m p e a r s u t r a b a jo .

Nivel d e uso_________
0

N o a p lic a

N o m in a l/

1. M a t e r ia le s e s c r it o s
Ffo r e j., lib r o s , in f o r m e s , n o t a s d e o f ic in a ,

m uy p o ca s veces
2

a r t c u lo s , in s t r u c c io n e s d e t r a b a j o o s e a la m ie n t o s

O c a s io n a lm e n t e

3 M o d e ra d a m e n te
4
5

13 1

E x tra c to s d e u na p g in a d e l c u e s tio n a rio p a ra el a n lisis d e p u e sto s d e tra b a jo

H o ja d e r e s p u e s t a s
del

Planeacin y reclutamiento de personal

D e m a n e r a s ig n if ic a t iv a
D e m a s ia d o

M a t e r ia le s c u a n tita t iv o s
R e c u r s o s q u e s ir v e n p a r a m a n e j a r c a n t id a d e s ,
c o m o g r fic a s , c u e n t a s , e s p e c if ic a c io n e s o t a b la s n u m r ic a s

3. M a t e r ia le s c o n im g e n e s
I m g e n e s o r e c u r s o s g r f ic o s q u e s e u t iliz a n c o m o f u e n t e s d e in f o r m a c i n ; p o r
e je m p lo , d ib u j o s , p la n o s , d ia g r a m a s , m a p a s , r u t a s , p e lc u la s f o t o g r f ic a s ,
p e lc u la s d e r a y o s X o p r o g r a m a s d e t e le v is i n

4. P a t r o n e s o a p a r a t o s r e la c io n a d o s
Ffo r ej., p la n t illa s , m o d e lo s o p a t r o n e s u t ili z a d o s c o m o f u e n t e s d e in f o r m a c i n ,
c u a n d o s e o b s e r v a n d u r a n t e s u u s o ( n o s e in c lu y e n lo s m a t e r i a le s d e s c r it o s e n
e l r e a c t iv o 3)

5. P r e s e n t a c io n e s v is u a le s
C o m o s e le c t o r e s , in d ic a d o r e s , lu c e s d e s e a liz a c i n , r a d a r e s , v e lo c m e t r o s o
r e lo j e s
6. A p a r a t o s d e m e d ic i n
Ffo r e j., r e g la s , c a lib r a d o r e s , m e d id o r e s d e la p r e s i n e n n e u m t ic o s , b a la n z a s ,
c a l ib r a d o r e s d e h o ja s , p ip e t a s , t e r m m e t r o s o c a r t a b o n e s , q u e s e u t iliz a n p a r a
o b t e n e r in f o r m a c i n v is u a l a c e r c a d e m e d id a s f s ic a s

[No s e

In c lu y e n lo s

a p a r a t o s d e s c r it o s e n e l r e a c t iv o 5)
7. D is p o s it iv o s m e c n ic o s
C o m o h e r r a m ie n t a s , e q u ip o o m a q u in a r ia q u e s e u t ili c e c o m o f u e n t e d e
in f o r m a c i n c u a n d o s e o b s e r v a d u r a n t e s u u s o u o p e r a c i n

Fuente: Se re p ro d u c e c o n a u to riz a c i n d e

p a q

Services, Inc.

132

La administracin de recursos hum anos

datos, p o r e je m p lo , la s fu n c io n e s b sic a s
inclu y en la sn tesis, c o o rd in a c i n y re d a c
cin. N o te a d e m s q u e a c a d a fu n c i n d el
tra b a ja d o r s e le asigna u n niv el d e im p o r
tancia. A s, co o rd in aci n e s 1, y co p ia es
5. Si a n a liz a m o s e l p u e s to d e u n re c e p d o n is ta o e m p le a d o d e m o s tra d o r, p o r
ejem plo, le asig n aram o s los valo res 5, 6, 7,
q u e re p re s e n ta n co p ia d e d ato s, h a b la r/d a r
indicaciones a p e rso n a s y m an ejo d e equipo.

Un m todo prctico p a ra el
an lisis de puestos de trabajo
A l n o c o n ta r co n su s p ro p io s an alistas d e
puesto s o (e n m uchos casos) gerentes d e R H ,
los d u e o s y g e re n te s d e m u ch o s n egocios
p e q u e o s e n fr e n ta n d o s o b s t c u lo s al
realizar anlisis y d escrip cio n es d e p u e sto s
d e trab ajo . E n p rim e r lugar, a m e n u d o n ece
sita n un m to d o m s eficien te q u e aquellos
q u e u tiliz a n c u e stio n a rio s c o m o e l q u e se
m u estra e n la figura A 3.3. E n seg u n d o lugar,
sie m p re existe un te m o r ra z o n a b le d e que,
al re d a c ta r s u s d e sc rip c io n e s d e p u e sto s,
p a sa n p o r a lto re sp o n s a b ilid a d e s q u e se
d e b e ra n asignar a los su b altern o s, o asignar
resp o n sab ilid ad es q u e no su e le n e s ta r re la
cio n ad as co n e s a c la se d e p u e s to s d e t r a
bajo. L o que necesitan e s una lista qu e incluye
to d o s o casi to d o s los p u e sto s q u e p o d ra n
tener, as com o un a descripcin detallada de
las resp o n sab ilid ad es q u e n o rm a lm e n te se
asignan a dichos puestos.
L a solu ci n existe: e l p ro p ie ta rio d e un
negocio p e q u e o tie n e al m e n o s tre s o p
ciones. E l D ictionary o f O ccupational Titles,
m en cio n ad o a n te rio rm e n te, o frece d e sc rip
ciones detalladas d e m iles d e puesto s d e tra
b ajo y d e sus req u isito s e n c u a n to al facto r
hum ano. Pginas d e In te rn e t com o www. jobd escrip tio n .co m
inclu y en descrip cio n es
adaptables p o r ttulo y p o r industria. Y e l sis
te m a d e la 0 * N E T d e l D e p a rta m e n to del
T rab ajo es u n a te rc e ra a lte rn a tiv a . E n esta
seccin revisarem os e l uso d e la 0 * N E T para
crear descripciones d e puesto s de trabajo.

Paso 1. D ecidir el uso d e un plan

Inicie con la creacin de, al menos, la descrip
cin general de un plan corporativo. C ules
espera usted que sean su s ganancias p o r ven
tas el prxim o a o y los siguientes aos? A
qu p ro d u c to s les d a r m s relev an cia?
C u les re as o d e p a rta m e n to s d e su
em presa cree q u e se am pliarn, reducirn o
consolidarn, segn su p la n p a ra la em presa
d u ra n te los p r x im o s ao s? Q u tip o de
p u e sto s d e tra b a jo nuevos c ree q u e necesi
ta r n p a ra lograr su s m etas estratgicas?
Paso 2. D esarrollar un organigram a
Luego, elab o re un organigram a q u e indique
quines le re p o rta r n al p residente y a cada
uno d e sus subalternos. C om plete e l organi
grama indicando qu em pleados le rep o rtarn
a c a d a uno de los o tro s g e re n te s y su p erv i
so res d e la organizacin. P rim ero d ib u je el
org anigram a com o es ah o ra. Luego, d e p e n
diendo del alcance d e su planeacin, elabore
uno que indique lo que usted esperara en el
fu tu ro in m ed iato (digam os, d e n tro de d os
meses), y tal vez otros dos o tres organigram as
que se alen la evolucin d e la em presa
durante los prxim os dos o tres aos.
A q u p u e d e recurrir a varias h erram ien
tas. P o r ejem plo, m s W ord incluye u n a fu n
cin p a ra la elaboracin d e organigram as: en
e l m e n d e In s e rta r h a g a clic e n O b jeto ,
luego en C re a r nuevo. E n e l recu a d ro d el
T ipo d e objeto h aga clic e n m s organigram a
y luego en A c e p ta r. O tra o p c i n so n los
p a q u e te s d e so ftw are co m o O rg P u b lish e r
para In tra n e t 3.0 d e T im e V ision, d e Irving,
Texas.2
Paso 3. U tilizar un cuestionario para el anli
sis y descripcin d e puestos de trabajo
A h o ra, utilice un cuestionario p a ra e l anli
sis d e p u esto s de trabajo con la finalidad de
d e te rm in a r su s fu n cio n es. P o d ra e m p le a r
uno d e los c u e stio n a rio s m s d e ta lla d o s
(vase la figura A3.3); sin em bargo, e l cu es
tio n ario p a r a d e sc rip c i n de p u e sto s d e la
figura A 3.4 es u n a altern ativ a m s sencilla y

Planeacin y reclutamiento de personal

CA PT U L O 3

13 3

Hoja de inform acin para el an lisis de pu esto s de trabajo

T tu lo d e l p u e s to -------------

-------------- Fecha

C d ig o d e l p u e s to -----------

D e p a rtam e n to

T tu lo d e l p u e s to de s u jefe
H o ra rio la b o ra l________ a m a

PM

N o m b re del an a lista de p u e s t o s _______________

1.

C u l e s el objetivo general del puesto?

2. S i el titular supervisa a otros, n m b r e l o s p o r ttu lo d e l p u e s to ; si h a y m s d e u n e m p le a d o

co n el m is m o ttu lo , c o lo q u e el n m e r o d e s t o s e n t r e p a r n te s i s d e s p u s d e l ttu lo .
3. M arq ue las actividades q u e f o r m a n p a r te d e la s r e s p o n s a b i li d a d e s d e s u p e rv is i n d e l titu la r.
C a p a c ita c i n
E v a lu a c i n d e l d e s e m p e o
O I n s p e c c i n d e l tr a b a jo
E la b o ra c i n d e p r e s u p u e s t o s
G E n tr e n a m ie n to y /o a s e s o r a
G O tr o s ( p o r f a v o r , e s p e c i f i q u e ) ________________________________________________________________
4. D escriba el tip o y la m a g n itu d de la su p e rv isi n q u e r e c ib e el titu la r.

5. R E S P O N S A B ILID A D E S D E L P U E S T O : d e s c r ib a b r e v e m e n t e Q U h a c e e l ti tu la r y , d e s e r
p o s ib le , C M O lo h a c e . In c lu y a la s o b li g a c i o n e s e n la s s ig u i e n te s c a te g o r a s :
a) R e s p o n s a b ilid a d e s d ia r ia s ( q u e s e re a liz a n d e m a n e r a h a b itu a l t o d o s lo s d a s o ca si to d o s
lo s d as)

b) R e s p o n s a b ilid a d e s p e r i d ic a s ( q u e s e re a liz a n p o r s e m a n a , m e s , t r i m e s t r e o a o tr o s
in te r v a lo s r e g u la r e s )

c)
6.

R e s p o n s a b ilid a d e s q u e s e r e a liz a n e n in te r v a lo s ir r e g u l a r e s
El ti t u l a r t i e n e o b lig a c i o n e s q u e c o n s id e r a i n n e c e s a r ia s ? D e s e r a s , d e s c r b a la s .

7 . El ti tu la r r e a liz a a c t iv id a d e s q u e n o e s t n in c lu id a s a c t u a l m e n t e e n la d e s c r ip c i n del
p u e s t o d e t r a b a j o ? D e s e r a s , d e s c r b a la s .
8. ESC O LA R ID A D : M a r q u e el c u a d r o q u e in d iq u e lo s r e q u i s i t o s a c a d m i c o s p a r a el p u e s to

(n o s e r e f ie r e a la e s c o la r id a d d e l titu la r).
S in e d u c a c i n f o r m a l
S e c u n d a r i a t e r m in a d a (o e q u iv a le n te )
D ip lo m a d e b a c h ille r a to
(o e q u iv a le n te ) (e s p e c if iq u e )

G T tulo u n iv e rs ita rio (c u a tro a o s o e q u iv a le n te )

(e sp e c ifiq u e )
P o sg rad o
G C d u la o lic e n c ia p r o f e s io n a l ( e s p e c if iq u e )

G E d u c a c i n u n iv e r s ita r ia ( in c o m p le ta ) ( e s p e c if iq u e )

(contina)

134

La administracin de recursos hum anos

9. EXPER IENCIA: M a r q u e la e x p e r ie n c ia n e c e s a r ia p a r a r e a liz a r el t r a b a jo .

N in g u n a

G M enos de un m es

G D e u n o a se is m e s e s

G M s d e se is m e s e s a u n ao

G M s d e u n a o y h a s ta tr e s a o s

G M s d e t r e s a o s y h a s t a c in c o a o s

G M s d e c in c o a o s y h a s t a 1 0 a o s

G M s d e 10 a o s

10. UBICACI N: M a r q u e la u b ic a c i n d e l t r a b a j o y , e n c a s o n e c e s a r i o , h a g a u n a d e s c r ip c i n b r e v e .

G A l a ir e lib re
G S u b te rr n e o
G En a n d a m io s

G B a jo t e c h o
G Z a n ja
G O tro (e s p e c if iq u e )

11. C O N D ICIO N ES A M B I E N T A L E S : M a r q u e c u a lq u ie r c o n d ic i n o b j e ta b le d e l p u e s t o y a n o t e la
f r e c u e n c ia c o n q u e a p a r e c e ( m u y p o c a s v e c e s , o c a s i o n a l m e n t e , c o n s t a n t e m e n t e , etc.).
G S u c ie d a d

G P o lv o

G C a lo r

G Fro

G R u id o

G H um o

G O lo r e s

G H um edad

G V ib ra c i n

G C a m b io s b r u s c o s d e te m p e r a t u r a

G O s c u r id a d

o p o c a ilu m in a c i n

G O tro

(e s p e c if iq u e )

12. S A L U D Y S E G U R ID A D : M a r q u e c u a l q u ie r c o n d ic i n in d e s e a b l e p a r a la s a lu d y la s e g u r i d a d e n
q u e e l ti t u l a r d e l p u e s t o d e b a t r a b a j a r , e i n d iq u e la f r e c u e n c ia c o n q u e o c u rre .
G L u g a r d e tr a b a j o e le v a d o

G R ie s g o s m e c n ic o s

G E x p lo s iv o s

G R ie s g o s e l c tr ic o s

G R ie s g o d e in c e n d io

G R a d ia c i n

G O tr o (e s p e c if iq u e )
13. M Q U I N A S , H E R R A M I E N T A S , EQ U IPO Y A U X ILIA R ES P A R A E L T R A B A J O : D e s c r ib a b r e v e
m e n t e c o n c u a l e s m q u i n a s , h e r r a m i e n t a s , e q u i p o o a u x ilia r e s t r a b a j a e l ti tu la r d e f o r m a h a b itu a l.
14. S e h a n e s ta b le c i d o e s t n d a r e s l a b o r a le s c o n c r e t o s (lo s e r r o r e s q u e s e p e r m i te n , e l ti e m p o q u e
s e r e q u i e r e p a r a r e a liz a r u n a ta r e a e n p a r tic u la r , e tc .) ? D e s e r a s , c u le s s o n ?
15. El p u e s t o d e tr a b a j o r e q u ie r e a lg n a t r ib u to p e r s o n a l ( a p ti tu d e s e s p e c i a le s , c a r a c te r s tic a s
f s ic a s , r a s g o s d e p e r s o n a l id a d , etc.)?
16. E x is te a l g n p r o b l e m a e x c e p c io n a l q u e e l tit u l a r d e b e r a e s p e r a r e n c o n t r a r a l r e a liz a r el tr a b a j o
b a jo c o n d ic io n e s n o r m a l e s ? D e s e r a s , d e s c rb a lo .
17. D e s c r ib a la te r m in a c i n e x ito s a y /o lo s r e s u l t a d o s d e l t r a b a jo .
18. C u l e s la g r a v e d a d d e u n e r r o r e n e s t e p u e s to d e tr a b a j o ? Q u o q u i n e s s e v e r a n a f e c ta d o s
p o r lo s e r r o r e s q u e c o m e ta el titu la r?
19. A q u p o s ic i n s e a s c e n d e r a a u n t r a b a j a d o r q u e s e a e x ito s o e n e s t e p u e s to ?

[N ota : E v i d e n t e m e n te e s t e f o r m a to e s t e la b o r a d o p a r a u n a m b ie n te fa b ril, n o o b s ta n te , s e a d a p ta r a
co n fa c ilid a d a d if e r e n te s t i p o s d e p u e s t o s d e tr a b a jo .]
F uente: R e p ro d u c id a d e w w w .h m ex t.co m , 28 d e ju lio d e 2001, c o n a u to riz a c i n d e l e d ito r. C o p y rig h t 2001.
B u sin ess a n d L eg al R e p o rt, Inc., 141 M ili R o c k R o a d E a st, O d S aybrook, C T 06475.

CA PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

Datos sobre antecedentes

para la descripcin del puesto
T tu lo d e l p u e s t o

D e p a r t a m e n to

N m e ro de p u e s to

E s c r it o p o r

F e ch a a ctu a l

C d ig o s p e r t in e n t e s

I.

T tu lo s d e l p u e s to de 0 * N E T pertinentes:

II.

R e su m en del puesto:

(Mencione las tareas m s im portantes o que s e realizan de m anera habitual)

III.

S e repo rta con:

IV.

Su p e rvisa a:----------------------------------------------------------------------------

V.

R esp o n sab ilid a d es d e l p uesto:----------------------------------------------------

(Para cada responsabilidad, describa brevem ente lo q u e el em pleado hace y,

de se r posible, c m o lo hace. A note dentro d e un parntesis el porcentaje
aproximado d e tiem po que s e le dedica a e sa responsabilidad)
A.

B.

O b lig a c io n e s d ia ria s:

O b lig a c io n e s p e ri d ic a s:

(Indique s i so n sem anales, m ensuales, trimestrales, etc.)

C.

O b lig a c io n e s q u e s e rea liza n e n in te rv a lo s reg u la re s:

13 5

136

La administracin de recursos hum anos

FIG URA A 5 .5

E je m p lo s d e a n t e c e d e n t e s

E je m p lo del ttu lo de un p u e s to de trabajo: E m p le a d o d e s e rv ic io al c lie n te

E je m p lo del resum en de un p u esto de trabajo:

R e s u e lv e d u d a s y d a in s tr u c c io n e s a l o s c lie n te s ,
a u to r iz a el p a g o d e c h e q u e s d e lo s c li e n t e s , r e g is tr a y d e v u e lv e t a r j e t a s d e c r d ito p e r d i d a s ,
o r g a n iz a y r e v is a la s n u e v a s s o lic itu d e s d e c r d ito , t r a b a j a e n e l m o s t r a d o r d e a te n c i n al c lie n te en
u n a tie n d a d e p a r ta m e n t a l.
E je m p lo de una o b lig a c i n de u n puesto: A u to r iz a e l p a g o d e c h e q u e s : a u to r iz a el p a g o d e c h e q u e s
p e r s o n a l e s o d e n m in a ( h a s t a d e te r m in a d a c a n tid a d ) d e lo s c lie n te s q u e d e s e a n p a g a r d e e s ta
f o r m a . S o lic ita al c lie n te u n a id e n tific a c i n , c o m o la lic e n c ia d e m a n e j o , e x a m in a e l c h e q u e p a r a
v e r ific a r la f e c h a , la c a n tid a d , la f irm a y s u e n d o s o . A n o ta s u s in ic ia le s e n el c h e q u e y e n v a al
c lie n te c o n el c a je ro .

FIG URA A 5 .6

Com o se

o b s e r v a e n la s t r e s
im g e n e s d e la p a n ta lla ,
0 * N E T p e r m i t e q u e el
u s u a rio d e s a rr o lle
f c ilm e n te d e s c rip c io n e s d e
p u e s to s .

CA PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

t # A
3
---- - -

13 7

-- ------

tnwm
IM M M

.fW I .1 x x . . . . m M

a.

X f e . . im i w i

F uente: R e p ro d u c id a c o n a u to riz a c i n d e C)*N E T O n L in e.

con frecuencia m s eficaz. L lene la in fo rm a

cin re q u erid a y, luego, solicite a los su p erv i
sores y a los tra b a ja d o res qu e le digan cules
so n las resp o n sab ilid ad es del p u e s to (e n la
p a rte in fe rio r d e la p g in a ); s e p re n lo s e n
re sp o n sa b ilid a d e s co tid ia n a s, p e ri d ic a s y
realizad as en in te rv a lo s irre g u la re s. Se
re c o m ie n d a d is trib u ir u n a m u e s tra d e u n a
de e s a s re sp o n sa b ilid a d e s (v a se la fig u ra
A 3.5) a los su p e rv iso re s d e los e m p le a d o s
p a ra facilitar el proceso.
Paso 4. O b ten er las listas de las responsabili
dades de los p u esto s de trabajo en la 0 * N E T
Q u iz la lista d e re s p o n s a b ilid a d e s d e los
p u e sto s d e tra b a jo q u e e la b o r e n e l p a so
a n te rio r a n n o e s t c o m p le ta . P a ra te n e r
u n a lista m s d e ta lla d a re c u rrim o s a la
0 * N E T . (C o n su lte la figura A 3.6 p a ra te n e r
un ejem p lo visual m ien tras le e lo qu e sigue).
P rim e ro v isite h ttp ://o n lin e .o n e tc e n te r.o rg
(d e la p a r te su p e rio r); h a g a clic e n F IN D
O C C U P A T IO N S . S upo n g a q u e d esea cre a r

d escrip cio n es de p u e s to s de tra b a jo p a r a

ven d ed o res. E n lo s ttu lo s d e las o c u p a
ciones escriba R e ta il S ales y elija SA L E S
A N D R E L A T E D d e las fam ilias de p u esto s
que a p a re c e n e n e l recu ad ro . H a g a clic en
F IN D O C C U P A T IO N S p a r a c o n tin u a r, lo
cual lo lleva a l re s u lta d o d e b s q u e d a de
F IN D O C C U P A T IO N S (en m edio). Si hace
d ic e n e l c u a d ro R E T A IL S A L E S P E R S O N S a p a rec e u n resu m en d el pu esto
y las re sp o n sa b ilid a d e s e sp e c fic a s d e los
v en d ed o res a l d eta lle (p a rte inferior). P a ra
una em p resa o d e p a rta m e n to p e q u e o s tal
vez q u erra com binar las responsabilidades
del v e n d e d o r al d eta lle con las de los su p e r
visores o g e re n te s d e p rim e ra ln e a d e los
ven d edores al detalle.
Paso 5. R eu n ir las especificaciones del puesto
de trabajo segn la 0 * N E T
D e sp u s, re g re s e a l c u a d r o d e R e ta il
S alesp erso n s ( p a rte in fe rio r) y, e n v ez de
elegir la in fo rm ac i n esp ecfica d e la o c u

138

La administracin de recursos hum anos

p aci n se leccio n e, p o r e je m p lo , W O R K E R
E X P E R IE N C E S ( e x p e r ie n c ia d e l t r a b a
j a d o r ) , O C C U P A T IO N A L R E Q U I R E M E N T S ( r e q u is ito s d e la o c u p a c i n ) y
W O R K E R C H A R A C T E R IS T IC S (c a ra c
te rs tic a s d e l t r a b a ja d o r ) . E s ta in f o r m a
cin se p o d ra u tiliz a r p a ra d e s a rro lla r u n a
e sp e c ific ac i n d e l p u e s to c o n la fin a lid a d
d e r e c lu ta r , s e le c c io n a r y c a p a c ita r a
em p lead o s.

Paso 6. C om pletar la descripcin d e puestos

de trabajo
F in alm en te, u tilic e la fig u ra A 3 .4 p a r a
re d a c ta r u n re su m e n a d e c u a d o d e l p u e sto
de tra b a jo . L u eg o , u tilic e la in fo rm a c i n
o b te n id a en los p a so s 4 y 5 p a r a c re a r u n a
lista c o m p le ta d e las ta re a s, re sp o n s a b ili
d ades y req u isito s hu m an o s de cad a u n o de
los p u e sto s que n e ce sita r cubrir.

Referencias
1. Observe que el c a p (y otras tcnicas cuanti
tativas) tam bin se podra utilizar p ara la
evaluacin de puestos d e trabajo, lo cual se
estudiar en el captulo 7.

2. David Shair, Wizardry Makes Charts

R elevant, H R Magazine (abril de 2000),
p. 127.

LAS PRUEBAS Y LA
SELECCIN DE
EMPLEADOS

F u n d am en to s d e los exm en es d e seleccin d e personal

U so d e las p ru e b a s en la seleccin d e pe rso n a l

E n trev istas a los can d id ato s al p u e sto

U so d e o tra s tcnicas d e seleccin

Al terminar de estudiar este captulo, usted ser capaz de:

Definir los conceptos fundamentales de las pruebas de seleccin, incluyendo la
validez y la confiabilidad.
Conocer al menos cuatro tipos bsicos de exmenes para la seleccin de empleados.
Explicar las ventajas y las desventajas de investigar los antecedentes, verificar las
referencias, y de los servicios de informacin previa a la contratacin.
Mencionar los factores en los problemas que afectan la utilidad de una entrevista,
as como las tcnicas para eliminarlos.

IN T R O D U C C I N
R ecien tem en te, G oo g le Inc. cam bi su proceso d e seleccin d e em pleados. H ace
algunos aos, s e so m eta a los candidatos a una docena o m s d e ard u as entrevis
ta s e n p e rso n a . Luego, e l eq u ip o d e seleccin d e la em presa rech azab a p o r ru tina
a aq u llos c o n vario s a o s d e ex p eriencia, si te n an n icam en te calificaciones
universitarias pro m ed io . Sin em bargo, com o indica e l nuevo directo r de recursos
h u m an o s d e G oogle: T o d o funcio n a si in ten tas c o n tra ta r a 500 o a 1,000 p e r
sonas al ao. A h o ra, G oo g le c o n tra ta a m iles de em pleados al ao, de m anera
q u e n o d e b e estan carse co n un p ro c e so de co n trata ci n ta n lento. L a com paa
h a alig erad o la carg a d e en trev istas (a c erca de cinco en p ro m ed io ) y, e n tre o tras
cuestiones, y a no d a ta n ta im p o rta n c ia al p ro m e d io de calificaciones universi
tarias. O tro s cam bios en el pro ceso d e seleccin estn listos p a ra aplicarse.1
139

140

La administracin de recursos hum anos

F U N D A M E N T O S D E L O S E X M E N E S D E S E LE C C I N D E P E R S O N A L
U n a vez q u e s e c u e n ta co n u n a re se rv a d e solicitudes d e em pleo, el sig u ien te p a so con
siste e n seleccionar a los m ejores c an d id ato s p a ra e l p u e sto d e trabajo. L o a n te rio r sig
nifica re d u c ir la re se rv a d e a s p ira n te s u sa n d o las h e rra m ie n ta s d e seleccin q u e se
e s tu d ia r n e n e s te c a p tu lo , in c lu y e n d o los e x m e n e s o p ru e b a s, la v e rifica ci n de
a n te c e d en te s y d e referencias, as co m o las entrevistas.

P o r q u es im p o rta n te u n a se le cci n c u id a d o s a
L a se le c c i n d e los tra b a ja d o re s c o rre c to s es im p o rta n te p o r d iv e rsa s ra z o n e s. E n
p rim e r lugar, el d e se m p e o d e la organizacin d e p e n d e sie m p re en b u en a p a rte d e sus
s u b a lte rn o s. L o s e m p le a d o s q u e tie n e n las h a b ilid a d e s y los a trib u to s a d e c u a d o s
re a liz a r n un m ejo r tra b a jo p a ra u sted y su em presa; quienes ca re c en de tales h ab ili
d a d e s no lo h a r n d e m a n e ra eficaz, d e m a n e ra que ta n to su d esem p e o com o e l d e la
o rganizacin e n su c o n ju n to se v ern n eg ativ am en te afectados.
Sin em bargo, el d e se m p e o deficiente no se ra e l nico inconveniente. Se estim a
q u e 75% d e los tra b a ja d o re s h a n ro b a d o a su e m p lead o r a l m enos una vez; d e l 33%
a l 75% han m o strad o co n d u ctas com o robo, vandalism o y ausen tism o voluntario; casi
2 5 % a firm a te n e r c o n o c im ie n to d e c o m p a e ro s d e tra b a jo q u e c o n su m e n s u s ta n
cias ilcitas; y 7 % d e u n a m u estra d e e m p lead o s inform h a b e r sid o vctim as de am e
n azas fsicas p o r p a r te d e su s c o m p a e ro s d e tra b a jo .2 E l m o m e n to ad e c u a d o p a ra
d e te c ta r este tip o d e condu ctas in deseables es an te s de c o n tra ta r a los individuos q u e
las efect an , no despus.
L a seleccin eficaz ta m b i n es im p o rta n te p o rq u e resu lta c o sto so re clu tar y con
tr a ta r a la fu erza lab o ral. Incluso la c o n tra ta c i n y la capacitacin d e un em p lead o de
m o stra d o r llega a c o sta r $5,000 o m s e n p ag o d e h o n o rario s y tiem po de supervisin.
Y el c o sto to ta l p o r la co n trataci n d e un g eren te fcilm ente sera 10 veces m ayor, una
vez q u e s e su m an los h o n o rario s, e l tie m p o d e entrevistas y la verificacin d e re fe re n
cias, as co m o los gastos d e viaje, tra n sp o rta ci n y m u d an za en caso de reubicacin.
L a co n tr a ta c i n n e g lig e n te y la s im p lic a c io n e s le g a le s
U n a seleccin c u id a d o sa ta m b i n es im p o rta n te p o rq u e u n a co n tra ta c i n negligente
te n d ra im plicaciones legales. E n p rim e r lugar (com o vim os en el captulo 2), las leyes d e
ig u ald ad e n e l e m p le o y las d ecisio n es d e los trib u n a le s re q u ie re n p ro c e d im ie n to s
d e seleccin q u e no sean discrim inatorios co n tra los grupos protegidos.
A dem s, los trib u n ales co n sid erarn que e l em pleador tien e responsabilidad legal
cu a n d o los tra b a ja d o re s c o n a n te c e d e n te s p e n a le s u o tro s in c o n v e n ie n te s sim ilares
ap ro v ech an e l acceso a las casas d e los clientes, o alguna situacin parecida, p a ra com e
te r delitos. L a co n tra ta c i n d e tra b a ja d o res con e ste tipo d e antecedentes, sin recu rrir a
salvaguardas adecuadas, se conoce co m o contratacin negligente. P a ra ev ita r denuncias
p o r co n tra ta c i n negligente e s n ecesario to m ar m edidas razonables p a ra investigar los
a n te c e d e n te s d e l c a n d id a to . E n tr e o tra s cu estio n es, las em p re sa s d e b e n h a c e r un
esfu erzo sistem tico p a ra o b te n e r inform acin re lev a n te acerca de l asp iran te y verificar
to d a la d o cu m en taci n , h acer un se g u im ie n to d e los h u ecos inexplicables e n tre cada
e m p leo y llev ar u n re g istro d e ta lla d o de to d a s las b sq u e d a s d e in fo rm aci n ,
incluyendo nom b res y fechas d e llam adas telefnicas u otras solicitudes.3

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

14 1

C o n fia b ilid a d
E n to n ces, la selecci n e fe c tiv a e s m uy im p o rta n te y d e p en d e, e n gran m ed id a, d e la
validez y la confiabilidad, q u e s o n dos conceptos bsicos d e los exm enes. L a confiabi
lidad es u n a caracterstica esen cial y se refiere a la consistencia de la p ru eb a; e s la con
sisten cia d e las p u n tu a c io n e s o b te n id a s p o r el m ism o individuo cu an d o resuelve dos
exm en es idnticos o d o s fo rm as eq u iv alen tes d e la m ism a evaluacin.4
L a confiabilidad d e un exam en resu lta fundam ental: Si un individuo o b tien e el lunes
u n a puntu aci n d e 90 en un a p ru e b a d e inteligencia y 130 cuando vuelve a resolver la
m ism a p ru e b a el m artes, quiz no se d eb era te n e r m ucha fe en tal evaluacin.
H ay v arias fo rm a s d e estim ar la co n sisten cia o confiab ilid ad d e l exam en . U sted
p o d ra ap licar el m ism o ex am en a las m ism as p erso n a s e n dos m o m e n to s diferentes,
co m p a ra n d o sus p u n tu a c io n e s d el m o m e n to 1 c o n las del m o m e n to 2; s ta se ra una
estim aci n d e p ru e b a re p e tid a . O b ien , ap licar e l e x am en y tie m p o d espus realizar
o tro q u e los e x p e rto s c o n sid e ra n u n a p ru e b a e q u iv a le n te (q u e s e conoce com o esti
m aci n d e fo rm u la rio equivalente). L a consistencia in te rn a de la p ru e b a es o tra m edida
d e su confiabilidad. P o r ejem plo, su p o n ga q u e un ex am en so b re intereses vocacionales
tie n e 10 reactivos, y q u e se c o n sid era q u e to d o s m iden, de d iversas form as, e l in ters
d el su je to p o r tra b a ja r al a ire libre. U sted aplica la p ru e b a y luego analiza estad stica
m e n te el g rad o en q u e las resp u estas a e sto s diez reactivos varan e n tre s. L o a n te rio r
le p ro p o rc io n a ra u n a m ed id a d e la co nfiabilidad in te rn a del exam en, lo cual s e conoce
com o estim acin d e com paracin interna. L a consistencia in te rn a e s u n a d e las razones
p o r las q u e algunos cu e stio n a rio s incluyen reactivos rep etitiv o s en apariencia.

V a lid e z
U n a p ru e b a e s u n a m uestra de la conducta d e un individuo;sin em bargo, algunas so n evi
d en tem en te m s represen tativ as d e la conducta q u e otras. U n exam en de m ecanografa,
p o r ejem p lo , c o rre sp o n d e co n clarid ad a u n a c o n d u c ta prctica. E n e l o tro extrem o,
p o d ra h ab er u n a relacin qu e n o sea a p aren te e n tre los reactivos d e la p ru eb a y la c o n
ducta. Por ejem plo, en la p ru e b a de apercepcin tem tica que se ilustra en la figura 4.1, se

FIG URA 4 .1

E je m p l o d e

u n a im a g e n d e la p r u e b a
d e a p e r c e p c i n te m tic a
F uente: Se re p ro d u c e co n
a u to riz a c i n d e los e d ito re s d e
H e n ry A . M urray, T H E M A T IC
A P P E R C E P T IO N T E S T , lm in a
12F, C am b rid g e, M ass.: H a rv a rd
U n iv ersity Press, C o p y rig h t
1943, p o r T h e P re sid e n t and
F ellow s o f H a rv a rd C ollege,
C o p y rig h t 1971 p o r H e n ry A.
M urray.

142

La administracin de recursos hum anos

le p id e a l in d iv id u o q u e ex p liq u e la fo rm a e n q u e in te rp re ta la im agen b o rro sa. L a
m u jer jo v en est p en san d o en su afectuosa m adre, o desea q u e u n a rival suya envejezca
a s an te s d e tiem p o ? E sa in te rp re ta ci n s e utiliza desp u s p a ra o b te n e r conclusiones
acerca d e la perso n alid ad y la conducta del sujeto. E n esta clase d e pru eb as resulta m s
difcil d em o strar q u e estn m idiendo lo que se su p o n e que d eb e n evaluar, e s decir, q u e
so n vlidas.
L a validez de la prueba responde la siguiente pregunta: E sta p ru e b a m ide lo que
s e su p o n e q u e d e b e e v alu ar?. E n o tra s palabras, la validez se refiere a la confianza
q u e u n o tie n e e n el significad o q u e se asigna a las p u n tu a c io n e s.5 E n c u a n to a los
exm enes p a ra la seleccin de em pleados, con frecuencia la validez se refiere a la eviden
cia de qu e la p ru e b a se relacione co n el p u esto de trabajo; en otras palabras, que el desem
p e o e n el ex am en s e a u n p re d ic to r vlido d e l d ese m p e o p o ste rio r en e l c e n tro de
trabajo. U n a p ru eb a d e seleccin d eb e se r vlida, pues sin ella no habra una razn lgi
ca p ara aplicarla. E n las p ruebas para la seleccin de em pleados, hay dos razones princi
p a le s p a ra d e m o stra r s u validez: la validez d e criterio y la validez d e contenido. L a
dem ostracin d e la validez d e criterio significa p ro b a r que quienes ob ten g an una buena
puntuacin en el exam en tam bin realizarn bien el trabajo, y quienes tengan una p u n
tuaci n baja no lo h arn bien. E n trm inos de m edicin psicolgica, un p re d icto r es la
m edida (en este caso, la puntu aci n del exam en) que se intenta relacionar con un criterio,
como e l desem peo en el p u esto de trabajo. E n la validez de criterio am bos deberan tener
una relacin muy estrecha. E l trm ino validez de criterio se deriva de esa term inologa.
Los e m p le a d o re s d em u estran la validez de contenido d e u n a p ru e b a al justificar que
s ta constituye u n a m u estra ju sta d el co n ten id o del p u e sto de trabajo. U n ejem plo es la
p ru e b a d e m ecanografa qu e se utiliza p a ra c o n tra ta r a una m ecangrafa o capturista. Si
el co n ten id o d e la p ru e b a d e m ecan o g rafa es u n a m u estra rep resen tativ a del p u e sto de
m ecangrafa, en tonces es m uy p ro b a b le que la p ru e b a ten g a validez de contenido.

Cm o v a lid a r u n a p ru e b a
Q u caractersticas tie n e u n a p ru e b a , com o el ex am en d e registro del g raduado ( e r g ) ,
p a ra q u e sea til a los directo res d e adm isiones de las universidades? Q u caractersti
cas tie n e u n a p ru e b a d e co m p ren si n m ecn ica p a ra q u e se a til a los g e re n te s q u e
d esean c o n tra ta r a o p erad o res d e m aqu inaria?
E n general, la re sp u e sta a am bas p re g u n ta s es q u e las pu n tu ac io n es d e los sujetos
e n eso s ex m en es han d e m o strad o se r pred ictiv as d e su de se m p e o acadm ico. A s, si
lo d em s p e rm a n e c e igual, los e stu d ia n te s q u e o b ten g a n p u n tu ac io n es so b resalien tes
e n el e r g , ta m b i n se d ese m p e a rn m ejor en la organizacin. L os asp iran tes c o n una
p u n tu a c i n a lta e n un ex a m e n d e co m p rensin m ecnica te n d r n un m ejo r desem p e o
la b o ra l com o o p e ra d o re s d e m quinas.
E s tric ta m e n te h ab la n d o , e l e m p le a d o r d e b e ra esta r b a s ta n te se g u ro d e q u e las
p u n tu a c io n e s del exam en p red icen el de se m p e o e n e l p u e sto d e trabajo, y se relacio
n a n con ste, an te s d e u tilizar e sa p ru e b a al seleccionar a los em pleados. E n o tra s p a
lab ras, d e b e v a lid a r la p r u e b a a n te s d e u tiliz a rla , lo c u a l g e n e ra lm e n te s e lo g ra al
a seg u rarse d e q u e las p u n tu a c io n e s del exam en se r n u n bu en p re d ic to r d e algn crite
rio, com o e l d ese m p e o laboral; e s decir, tie n e n q u e d e m o strar la validez d e criterio d e
la p ru e b a . U n psic lo g o in d u strial su e le e fe c tu a r dicho p ro ce so d e validacin. E n la
figura 4.2 s e m u estra u n resu m en d e tal proceso.

C A PT U L O 4
FIG URA 4 . 2

Las pruebas y la seleccin de em pleados

14 3

C m o s e v a lid a u n a p r u e b a

P a so 1: A n lis is del p u e s to El p r i m e r p a s o c o n s i s t e e n a n a liz a r el p u e s t o d e t r a b a j o , a s c o m o

en r e d a c t a r d e s c r i p c i o n e s y e s p e c if ic a c io n e s d e l m is m o . A q u s e r e q u i e r e e s p e c ific a r lo s r a s g o s y
la s h a b il i d a d e s h u m a n a s q u e u s t e d c o n s id e r a n e c e s a r i a s p a r a u n d e s e m p e o la b o r a l a d e c u a d o . P o r
e j e m p l o , e l c a n d i d a t o d e b e s e r d in m i c o ? L a p e r s o n a t i e n e q u e s e r c a p a z d e e n s a m b l a r
c o m p o n e n t e s p e q u e o s y d e ta ll a d o s ? T a le s r e q u i s i to s s e c o n v ie r te n e n l o s p r e d ic to r e s : s o n lo s
r a s g o s y la s h a b ili d a d e s h u m a n o s q u e s e c o n s id e r a q u e p r e d ic e n el x ito e n el p u e s t o d e t r a b a jo .
E n e s t e p r im e r p a s o , t a m b i n s e d e b e d e f in ir el s ig n if ic a d o d e " x ito e n el p u e s t o d e t r a b a j o " ,
p u e s u s te d b u s c a p r e d i c t o r e s d e ta l x ito . L o s e s t n d a r e s d e l x ito s e lla m a n criterios. U s te d s e
e n f o c a r a e n c r ite r io s r e la c i o n a d o s c o n la p r o d u c c i n ( c a n tid a d y c a lid a d , e n t r e o tr o s ) , c o n d a t o s del
p e r s o n a l ( a u s e n ti s m o , a n t i g e d a d , e tc te r a ) o c o n e v a l u a c i o n e s (d e l d e s e m p e o d e l t r a b a j a d o r , p o r
p a r te d e lo s s u p e r v i s o r e s ) . E n el c a s o d e u n e n s a m b l a d o r , s u s p r e d i c t o r e s s e r a n la d e s tr e z a m a n u a l
y la p a c ie n c ia . E n to n c e s , lo s c r ite r io s e s p e c f ic o s in c lu ira n la c a n tid a d p r o d u c id a p o r h o r a y el
n m e r o d e p r o d u c to s r e c h a z a d o s p o r h o ra .
P a so 2: Seleccin de las p ru e b a s D e s p u s s e e lije n l a s p r u e b a s q u e s e c o n s id e r a q u e m e d ir n
lo s a t r i b u to s ( p r e d ic to r e s , c o m o la c o m p r e n s i n m e c n ic a ) q u e s o n i m p o r ta n t e s p a r a u n tr a b a jo
e x ito s o . L o s e m p l e a d o r e s s u e le n b a s a r ta l d e c is i n e n la e x p e r ie n c ia , l a s in v e s tig a c io n e s p r e v ia s y
la s " m e j o r e s o p in io n e s " . P o r lo g e n e r a l, n o in ic ia n c o n u n a s o la p r u e b a , s in o q u e e lig e n v a r ia s y la s
c o m b in a n e n u n a b a te r a , c u y a fin a lid a d e s m e d i r u n a g a m a d e p o s i b le s p r e d i c to r e s , c o m o el
d in a m is m o , la e x tr o v e r s i n y la h a b ilid a d n u m r ic a .
P a so 3: A p lica ci n del ex a m en L u e g o s e a p lic a n la s p r u e b a s e l e g i d a s a lo s c a n d id a to s . La
v a lid e z p r e d ic tiv a e s la f o r m a m s n te g r a d e v a lid a r u n a p r u e b a . La e v a lu a c i n s e a p lic a a lo s
c a n d i d a t o s a n t e s d e c o n tr a ta r lo s . L u e g o , s e c o n tr a t a n u tiliz a n d o s lo l a s t c n ic a s d e s e le c c i n
e x i s te n te s y n o l o s r e s u l t a d o s d e l a s p r u e b a s n u e v a s . U n a v e z q u e h a n d e s e m p e a d o el p u e s t o d e
t r a b a jo p o r u n t i e m p o , s e m id e s u d e s e m p e o y lo s r e s u l t a d o s s e c o m p a r a n c o n s u s p u n t u a c i o n e s
e n la p r u e b a . A s s e d e te r m in a s i s u d e s e m p e o e n la p r u e b a s e p o d r a h a b e r u tiliz a d o p a r a
p r e d e c ir s u d e s e m p e o la b o r a l s u b s e c u e n te .
P a so 4: R elacin entre las p untua cion es del exam en y los criterios El s i g u i e n t e p a s o c o n s is te
en d e t e r m i n a r si h a y u n a r e la c i n sig n ific a tiv a e n t r e la s p u n t u a c io n e s (el p r e d ic to r) y el d e s e m p e o
(el c rite rio ). P o r lo g e n e r a l , e s to s e h a c e c a lc u la n d o r e la c io n e s e s ta d s ti c a s e n t r e l a s p u n t u a c i o n e s
d e la p r u e b a y el d e s e m p e o la b o r a l, p a r a lo c u a l s e u tiliza u n a n lis is d e c o r re la c i n q u e m u e s tr a el
g r a d o d e r e la c i n e s ta d s tic a .
Paso 5: V a lid a ci n cruzada y revalidacin A n t e s d e e m p e z a r a u s a r la p r u e b a , q u i z s u s te d
d e s e e v e rific a rla u s a n d o u n a v a lid a c i n c r u z a d a , r e a liz a n d o d e n u e v a c u e n ta lo s p a s o s 3 y 4 co n
o tra m u e s tr a d e in d iv id u o s . C o m o m n im o , u n e x p e r to t i e n e q u e r e v a lid a r la p r u e b a d e f o r m a
p e ri d ic a .

A s p e c to s tic o s y le g a le s d e los exm e n es

L a s p ru eb a s y la ig u a ld a d d e o p o r tu n id a d e s e n e l e m p le o
Ya ex p licam o s q u e d iv e rsa s leyes p ro h b e n la d iscrim in aci n p o r c u a lq u ie r m otivo.
R e sp e c to d e la aplicacin d e exm enes, las leyes se resum en en dos cuestiones: 1. usted
d e b e s e r capaz d e d e m o s tra r q u e las p ru e b a s que u sa e st n relacio n ad as con e l xito o
e l fracaso e n e l p u e sto d e tra b a jo (validez) y 2. tien e q u e d e m o stra r q u e las p ru e b a s no
d iscrim in an . Si tu v ie ra q u e e n fre n ta r u n a a c u sac i n legtim a p o r d iscrim inacin, la
carga d e la p ru e b a recae so b re usted. U n a vez q u e el d e m a n d a n te d e m u e stra q u e uno
d e sus pro c e d im ie n to s d e seleccin tie n e u n a influencia negativa e n su clase p rotegida,
u sted d e b e d e m o stra r la validez y la e q u id a d d e seleccin de la p ru e b a o e l reactivo
q u e su p u e sta m e n te e s discrim inatorio. U n a influencia negativa se re fie re a que hay una

144

La administracin de recursos hum anos

d iscrepancia significativa e n tre la ta sa d e rech azo d e los m iem b ro s de grupos p ro te g i
d o s y los d e o tro s grupos. R ecien tem en te, p o r ejem plo, un trib u n a l federal d e te rm in
qu e D ia l C o rp ., h a b a d isc rim in a d o a las c a n d id a ta s a u n p u e s to d e tra b a jo e n u n a
e m p a c a d o ra d e carne, al exigir q u e los a sp ira n tes to m a ra n u n a p ru e b a de fu erza antes
d e co n tratarlo s. L a p ru e b a te n a u n a influencia negativa so b re las m ujeres. A dem s, al
p a re c e r tal fo rtaleza no e ra n ecesaria p a ra realizar el trabajo.6
L os e m p le a d o re s no p u e d e n e v ita r las leyes d e ig u ald ad de o p o rtu n id a d e s e n el
e m p leo co n e l sim ple h ech o d e n o u tilizar exm enes: estos lin cam ientos y e sta s leyes se
aplican a to d o s los in stru m en to s d e seleccin, incluyendo entrevistas, solicitudes y re
ferencias. E n o tro s trm inos, tam b in se aplica la carg a de la p ru e b a al utilizar en trev is
ta s o cu alq u ier o tra tcn ica (in clu y en d o ev aluaciones del desem peo).
D e r e c h o s in d iv id u a le s d e q u ie n e s r e sp o n d e n la s p r u e b a s y la
seg u rid a d d e sta s
Los individuos q u e responden las p ru eb as tienen varios derechos a la privacidad y a la
inform acin. Segn la n orm a p a ra las p ru e b as psicolgicas y educativas d e la A sociacin
Psicolgica E stad o u n id en se ( a p a ) , q u e sirve com o gua p a ra los psiclogos, au n q u e no
tie n e un a validez legal, estas p erso n as tienen derech o a la confidencialidad de los resu lta
d o s d e las evaluaciones, el d e re c h o d e co n se n tim ie n to in form ado resp ecto del u so de
tales resultados, e l d erech o a esp erar q u e slo individuos calificados p a ra in te rp re ta r las
p u n tu acio n es te n d r n acceso a ellas, o que las puntuaciones irn acom paadas d e infor
m acin suficiente p a ra asegurar su in terpretacin adecuada; tam bin tienen e l derecho a
esp e ra r qu e la p ru e b a sea segura, y ningn su jeto que resp o n d a u n a deb era te n er acceso
p rev io a las p reg u n tas ni a las respuestas.
U s o d e e x m e n e s c o m o a y u d a e n e l p r o c e so d e s e le c c i n
N o utilice las p ru e b a s com o su nica tcnica d e seleccin. M s bien , utilcelas com o
co m p lem en to s d e o tra s tcnicas com o en trev istas y verificaciones d e an tecedentes. Los
ex m en es no s o n infalibles. Incluso en e l m ejor d e los casos, las p u n tu ac io n es d e una
e v a lu a c i n e x p lican n ic a m e n te 2 5 % d e la v aria ci n en la m e d id a d e l d e se m p e o .
A dem s, c o n frecuencia las p ru e b a s so n m s tiles p a ra in d icarnos cules candidatos
fracasarn , q u e cules te n d r n xito.

U SO D E L A S P R U E B A S EN L A S E LE C C I N D E P E R S O N A L ____________
D e sd e h ace m ucho tiem po, los e m p le a d o res utilizan las ev aluaciones p a ra p re d e c ir la
co n d u cta y e l d ese m p e o lab o ral, y aq u llas su e le n s e r efectivas. P or ejem plo, un g rupo
d e in v e stig a d o re s ap lic un c u e s tio n a rio s o b re ag resiv id a d a ju g a d o re s a d o le s c e n
te s d e hockey, an te s d e q u e iniciara la tem p o rad a. L a agresividad p re v ia a la te m p o
ra d a , ta l c o m o s e m id i c o n e l c u e s tio n a rio , p re d ijo la c a n tid a d d e m in u to s q u e
p a s a ra n p o s te r io r m e n te en la caja d e p e n a liz a c i n p o r fa lta s c o m o re ir y h a c e r
tro p e z a r a los c o n tra rio s.7
M uchas organizacio n es utilizan p ru e b a s d e seleccin. P or ejem plo, a lre d e d o r del
41 % d e las c o m p a a s q u e fu e ro n e n c u e sta d a s p o r la A so c ia c i n G e re n c ia l
E sta d o u n id e n se e v a lu a b a n las h a bilidades bsicas d e los a sp ira n te s (q u e se definen

C A PT U L O 4
FIG URA 4 . 3

Las pruebas y la seleccin de em pleados

14 5

E je m p lo d e u n a p r u e b a d e s e l e c c i n

RESPONDA S O NO

NO

1. A u s t e d le g u s ta t e n e r m u c h a s e m o c i o n e s e n s u v id a .

2 . El t r a b a j a d o r q u e e je c u ta s u s l a b o r e s c o n c a lm a
e s t e n g a a n d o a s u e m p le a d o r .

3. U s te d e s u n a p e r s o n a c u id a d o s a .

4.

E n lo s ltim o s t r e s a o s s e e n f r e n t c o n a lg u ie n a
g r i to s e n la e s c u e la o e n el c e n t r o d e t r a b a jo .

5 . A u s t e d le g u s ta c o n d u c ir r p id o s lo p o r d iv e r s i n .

A n lis is : S e g n J o h n K a m p , p s ic lo g o i n d u s tr ia l, lo s c a n d i d a t o s q u e r e s p o n d e n n o , s , s , n o , n o a
l a s p r e g u n t a s 1 , 2 , 3 , 4 y 5 s o n e s t a d s t ic a m e n te m s p r o c liv e s a t e n e r m e n o s f a l t a s , m e n o s l e s io n e s
l a b o r a l e s y , si el p u e s t o r e q u i e r e q u e s e c o n d u z c a u n v e h c u lo , m e n o s a c c i d e n te s a l c o n d u c ir p o r el
t r a b a j o . L as p u n tu a c i o n e s r e a l e s d e la p r u e b a s e b a s a n e n l a s r e s p u e s t a s a 1 3 0 p r e g u n ta s .
F uente: C o rte s a d e The N e w Y o rk Times.

com o la cap acid ad d e le e r instrucciones, re d a c ta r in fo rm es y e fec tu ar op eracio n es a rit

m ticas p a ra d esem p e ar ta re a s lab o rales com unes).8
P a ra sa b e r c m o so n esta clase de pruebas, in te n te resp o n d er el brev e cu estio n ario
d e la figura 4.3, y quiz logre d escu b rir q u tan proclive e s u sted a su frir accidentes la
borales.

C m o se u tiliz a n la s p ru e b a s en el tra b a jo ?
L os e m p lead o res utilizan ev aluaciones p a ra m ed ir u n a am p lia gam a d e atrib u to s en los
candidatos, co m o las h ab ilid ad es cognitivas (m en tales), las h ab ilid ad es m o to ras y fsi
cas, la p e rso n a lid a d y los intereses, y la eficacia. M uchas em presas, com o K in k o s, p e r
m iten q u e los can d id ato s resu elv an p ru eb as e n lnea o c o m p u ta r izad as (en ocasiones
e n In te rn e t, o p o r te l fo n o u tilizan d o un tecla d o n u m rico d e to n o s) p a ra preseleccio n ar con rap id ez a los can d id ato s, an tes d e realizar en trev istas m s p ro fu n d a s y veri
ficar sus an teced en tes.9 A d em s, las organizaciones no s lo utilizan los exm enes con
tra b a ja d o re s d e b ajo nivel. P o r ejem plo, B arclays C a p ita l aplica evaluaciones d e a p ti
tu d es a los can d id ato s g rad u ad o s y n o graduados, en vez d e entrevistas iniciales.10
E je m p lo
L as p ru e b a s no sirv e n s lo p a r a la s e m p re s a s g ran d es. P or e je m p lo , O u tb a c k
S te a k h o u se (q u e a h o ra c u e n ta co n m s d e 45,000 tra b a ja d o res) em p ez a utilizar
ex m en es previos a la co n tra ta c i n e n 1991, slo d os a o s d espus de que iniciara sus
operaciones. O u tb ack busca fuerza laboral que sea m uy sociable, m inuciosa, com prensiva

146

La administracin de recursos hum anos

y ad ap tab le. L a organizacin utiliza u n a p ru e b a especial p a ra evaluar la personalidad, la
cual form a p a rte de un p roceso d e tres p aso s de entrevistas previas a la contratacin. Los
candidatos resp o n d en la p ru eb a y luego los gerentes com paran sus resultados con el p e r
fil q u e O u tb ack S teakhouse estab leci p a ra sus em pleados. Q u ienes obtienen una p u n
tu aci n b aja e n ciertos rasgos (com o la to leran cia) no p a sa n a la sig u ien te fase; a los
individuos qu e dos geren tes s entrevistan, les hacen preguntas conductuales com o qu
h a ra si u n cliente le so licitara un platillo q u e no e st incluido en el m en ?.11 A c o n ti
n u aci n n o s referim o s a los tip o s bsicos d e pruebas.
P r u e b a s d e h a b ilid a d e s c o g n itiv a s
A m en u d o las organizaciones d esean ev alu ar las habilidades cognitivas o m entales de un
candidato. Por ejem plo, qu iz se in te re se n e n d ete rm in a r si un can d id ato a supervisor
p o se e la inteligencia p a ra trab ajar co n los docum entos que se req u ieren en el puesto, o si
un can d id ato a asistente co n tab le p o se e la destreza m atem tica necesaria.
Las p ru e b a s d e in teligencia, c o m o las d e l c i (co eficien te in telectu al), ev a l a n las
h ab ilid ad es in telectu ales generales, ya q u e no s lo m id en un so lo rasgo, sin o tam b i n
u n a g am a d e h abilidades, inclu y en d o la m em o ria, e l vocabulario, la fluidez v erb al y la
d e stre z a m atem tica. E n la actu alid ad , los psiclogos su elen m ed ir la in teligencia con
e x m e n e s d e a p lic a c i n in d iv id u a l, co m o la p r u e b a S ta n fo rd -B in e t o las p r u e b a s
W echsler. L os e m p le a d o re s utilizan o tra s ev alu acio n es d el c i co m o el W onderlic p ara
o b te n e r m e d id a s r p id a s d e la in telig encia, ta n to d e in d iv id u o s com o de g ru p o s d e
personas.
T am bin existen in d icad o res d e capacidades in telectu ales especficas, las cu ales a
m e n u d o s e co n o cen com o p ru eb a s d e aptitudes, ya q u e sirven p a ra m edir las d estrezas
p a ra e l p u e sto d e tra b a jo e n cuestin. C o n sid ere la pru eb a de com prensin m ecnica
d e la fig u ra 4.4, q u e e v a l a la c o m p re n si n d el c a n d id a to re sp e c to d e los principios
m ecnicos fund am en tales. E ste e x a m e n p o d ra re fle ja r las a p titu d e s de u n individuo
p a ra d e se m p e a r p u e s to s d e tra b a jo (com o el de in g eniero) que re q u ie re n de cierta
co m p ren si n m ecnica.
P r u e b a s d e h a b ilid a d e s m o to r a s y fsica s
H ay m u chas h ab ilid ad es m o to ra s o fsicas susceptibles de m edicin, co m o la d estrez a
digital, la fuerza, la d e stre z a m an u al y el tiem p o d e reaccin (com o e n el caso de los
o p e ra d o re s d e m a q u in a ria o los c a n d id a to s a p o lic as). L a p ru e b a d e d e s tre z a de
S tro m b erg es un ejem p lo , y m id e la velocidad y la p recisi n d e l ju icio sim ple, as com o
la velo cid ad d e los dedos, d e la m an o y d e los m ovim ientos d el brazo.
M e d ic i n d e la p erso n a lid a d
L as h ab ilid ad es cognitivas y fsicas d e un individuo difcilm ente explican p o r s solas su
d e se m p e o lab o ral. O tro s factores, c o m o la m o tiv aci n y las h ab ilidades in te rp e rso
nales, so n ta m b i n m uy im p o rtan tes. E n ocasiones, las p ru e b a s de p e rso n alid ad y de
in tereses se su elen u tilizar p a ra m ed ir y p re d e c ir esto s rasgos intangibles. C o m o se ala
un c o n su lto r, la m a y o ra d e la g e n te s e c o n tra ta d e a c u e rd o con c alifica cio n e s; no
o b stan te, la m ay o ra se desp id e p o r un desem p e o deficiente. U n m al (o b u en) d esem
p e o g e n e ra lm e n te e s e l re su lta d o d e carac terstica s p erso n a le s co m o la actitud, la
m otivacin y e n esp ecial e l te m p e ra m e n to .12 L as o rg an izaciones utilizan las p ru e b as
d e p e rso n a lid a d y d e in tereses p a ra m e d ir y p re d e c ir e ste tip o d e aspectos intangibles.

C A PT U L O 4
FIG U RA 4 . 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

14 7

D o s p r o b le m a s d e la p r u e b a d e c o m p r e n s i n m e c n ic a

O b se rv e e l e je m p lo X d e e s ta p g in a, q u e m u e s tra a d o s h o m b re s q u e v a n c a rg a n d o un
o b je to p e s a d o e n u n ta b l n y p re g u n ta : C u l d e los h o m b re s c a rg a m s p e s o ? Ya
q u e e l o b je to e s t m s c e rc a n o al h o m b re B q u e a l h o m b re A , e l h o m b re B est
c a rg a n d o m s peso c o n s u h o m b ro ; d e e s ta m an era, re lle n e e l c rc u lo d e b a jo d e B " en
s u hoja d e resp u estas. A h o r a o b se rv e e l e je m p lo Y, y resp n d alo . R e lle n e e l c rc u lo q u e
e s t d e b a jo d e la re sp u e s ta c o rre c ta e n s u h o ja d e resp u estas.

Q u h o m b re c a r g a m s p e s o ?
(Si c a rg a n lo m ism o, m a rq u e C ).

E JE M P L O S

ngunm

Q u le tra in d ica e l a sie n to e n q u e un

p a sa je ro te n d ra e l viaje m s su a v e ?

Fuente: B en n ett M echanical C o m p reh en sio n Test ( B M C T ). C o p y rig h t 1942,1967-1970,

1980 p o r H a rc o u rt A ssessm en t, Inc. Se re p ro d u c e c o n au to rizaci n . T o d o s los d e re c h o s
reservados.

D e hecho, algunos servicios d e citas e n lnea, com o eH arm ony.com , solicitan a sus po si
bles m iem b ro s q u e resu elv an ex m en es d e p e rso n a lid ad en lnea y rech azan a quienes
s u p ro g ram a co n sid era incom patibles.
L as p ru e b a s d e p e rso n a lid a d m iden aspectos bsicos d e la p e rso n a lid ad de un c a n
d id a to com o la intro v ersi n , la estab ilid ad y la m otivacin. M uchas de e sta s p ru e b as
s o n proyectivas, es decir, las p e rso n a s q u e resuelven la evaluacin d e b e n in te rp re ta r o
rea c c io n ar a n te un estm u lo am biguo, co m o u n a m an ch a de tin ta o u n a im agen difusa.
P u e sto q u e las im genes so n am biguas, s e su p o n e q u e e l su je to p ro y e cta e n ellas sus
actitu d es em o cio n ales acerca d e la vida. A s, u n individuo o rie n ta d o hacia la seguridad
p o d ra d escrib ir a la m u jer d e la figura 4.1 com o m e angustia q u e mi m a d re e st p r e
o cu p ad a p o r lo qu e h a r si p ie rd o m i tra b a jo .
L as p ru e b a s d e p e rso n a lid a d (fu n d am en talm en te las proyectivas) son las m s dif
c iles d e e v a lu a r y utilizar. U n e x p e rto d e b e a n aliz ar las in te rp re ta c io n e s y las rea c
ciones d e l su je to y, a p a r tir d e esto, h a c e r in feren cias acerca de su p e rso n alid a d . E n
c u a n to a la utilid ad de e ste tipo d e ex m en es p a ra la seleccin d e candidatos, s e su p o n e
qu e u n o e n c u e n tra la re la c i n e n tre u n rasgo m e d ib le d e la p e rso n a lid a d (co m o la
ex tro v ersi n ) y e l x ito e n e l trab ajo . D e b id o a que tie n en u n a n atu ra lez a p erso n al, los
e m p lead o res sie m p re d e b e ra n u tilizar las p ru e b a s de p e rso n alid ad con cautela, so b re

148

La administracin de recursos hum anos

to d o cu an d o se en fo can e n la c o n d u c ta ab e rra n te . L os c a n d id ato s rech azad o s p o d ran
(d e fo rm a v lid a) re c la m a r q u e los re su lta d o s so n falsos, o q u e v io lan la L ey p a r a
E stad o u n id en ses co n D iscap acid ad es ( l e d ) .
E fic a c ia d e la s p r u e b a s d e p e r so n a lid a d
N o o b sta n te los inconvenientes, los estudios confirm an que las p ru eb a s de personalidad
ay u d an a las organizaciones a c o n tra ta r trab a jad o res m s eficaces. A m enudo los psic
logos industriales d estacan las cinco g ran d es dim ensiones de la perso n alid ad cuando
ap lican e v a lu a c io n es a l p e rs o n a l: e x tra v e rsi n , e sta b ilid a d em o cio n al, afab ilid a d ,
e sc ru p u lo sid a d y a p e rtu ra a la e x p e rie n c ia .13 U n a in v estig aci n se c o n c e n tr e n la
m a n e ra e n q u e e sta s cinco d im e n sio n es p re d e c a n e l d e se m p e o (e n t rm in o s d el
p u e sto d e tra b a jo y d e su de stre z a en la capacitacin, p o r ejem p lo ) d e profesionistas, o fi
ciales d e polica, gerentes, v en d ed o res y tra b aja d o res especializados y sem i-especializados. D e to d as las ocupaciones, la escrupulosidad m ostr una relacin consistente con
to d o s los criterio s del d e se m p e o en el trabajo. L a ex trav ersi n d em ostr p re d e c ir de
fo rm a vlida el d esem p e o d e los g erentes y d e los vendedores (d o s de las ocupaciones
q u e re q u ieren m ayor interaccin social). L a a p e rtu ra a la ex p eriencia y la extraversin
p re d ije ro n la d e s tre z a e n la c a p a c itac i n en e l e n tre n a m ie n to e n to d as las o c u p a
ciones.14 V ase tam b in la seccin d e Tem as globales de r h de la pg in a siguiente.
U n a re v isi n d e las p ru e b a s d e p e rs o n a lid a d llev a v a rias co n clu sio n es. L as
em p resas e st n utilizan d o las p ru e b a s d e p e rso n alid a d cada vez con m ayor frecuencia.
L as evidencias indican q u e las m ed id as de p e rso n a lid ad (so b re to d o las cinco p rin c i
p a le s) ay u d a r n a p re d e c ir e l ren d im ien to laboral. A dem s, las organizaciones p u e d e n
re d u c ir la p o sib ilid a d d e e n g a o s a l re sp o n d e r las p ru e b a s, a d v irtie n d o a los solici
ta n te s q u e tal co n d u cta lim itara las pro b ab ilid ad es d e se r co n tratados.15
In v e n ta r io s d e in te r e se s
L os inventarios d e in tereses c o m p a ra n las p re fe re n c ia s d e u n in d iv id u o c o n la s de
q u ien es tie n e n diversas ocupaciones. A s, e l su je to q u e resuelve e l in v en tario d e in te re
se s S tro n g -C a m p b e ll recib ira un in fo rm e, d o n d e se c o m p a ra n su s in te re se s con los
d e individuos q u e ya tra b a ja n en re a s co m o contabilidad, ingeniera, adm inistracin o
tecn o lo g a m d ic a
P ru eb as d e d esem p e o
L as pruebas d e desem peo m id en lo q u e un individuo ha ap ren d id o . L a m ayora de los
ex m en es q u e u sted resu elv e e n la escuela so n d e d e sem p e o y m iden sus conocim ien
to s en re a s com o econom a, m ark etin g o adm inistracin. A d em s d e los conocim ien
to s laborales, las ev alu acio n es d e d ese m p e o m iden h ab ilid ad es d e los candidatos; p o r
ejem plo, u n a p ru e b a d e m ecan o g rafa.16
P r u e b a s co m p u ta r izad as
H ay u n a tendencia creciente a q u e las p ru e b as com putarizadas reem placen las ev alu a
ciones tradicionales m anuales, as com o a las de papel y lpiz. F ue el caso al cre ar un p ro
ceso d e evaluacin com putarizado p ara seleccionar e l personal de oficina de una em presa
m anufacturera grande.17 Los consultores construyeron ocho com ponentes d e evaluacin
p a ra re p re se n ta r e l tra b a jo re a l del p e rso n a l se creta rial, com o el m a n te n im ie n to y el
d esarro llo d e bases d e d ato s y hojas d e clculo, resp o n d e r los telfonos y archivar, as

TEMAS GLOBALES DE RH
SU EM PRESA LO ELEGIRA COMO
EJECUTIVO INTERNACIONAL?
D ada la gran cantidad d e em presas in tern a
cionales q u e hay en la actualidad, e s muy
posible q u e alguna vez usted sea en trev is
tad o p a ra o cu p ar un p u esto d e trab ajo
donde tenga qu e viajar al extranjero. Q u
buscan las organizaciones cuando tra ta n de
identificar a ejecutivos internacionales?
C re e u sted q u e tien e lo n ecesario? U n
e stu d io o frece algunas resp u estas a tales
preguntas. Los cientficas conductistas estu
diaron a 838 gerentes d e niveles bajo, m edio
y a lto en 6 em presas in tern acio n ales y 21
FIG U RA 4 . 5

pafees. Se concentraron fundam entalm ente

en las caractersticas p ersonales de dichos
gerentes.
E n 72% d e los casos, 14 caractersticas
peisonales distinguieron exitosam ente a los
g eren tes identificados p o r su s em presas
com o individuos c o n a lto p o tencial, de
aquellos gerentes identificados con escaso
potencial. Para lograr una im presin ten ta
tiva in idal de su puntuacin, revise usted las
14 caractersticas (junto con algunos ejem
plos) que se m u estran en la figura 4.5. E n

C a r a c t e r s t i c a s q u e d i s t i n g u e n a lo s e je c u t i v o s in t e r n a c i o n a l e s e x i to s o s

ESC A LA

EJEM P LO

S e n s ib ilid a d a n t e la s
d if e r e n c ia s c u lt u r a le s

C u a n d o t r a b a ja c o n g e n t e d e o t r a s c u lt u r a s , h a c e
u n g r a n e s f u e r z o p o r e n t e n d e r s u s p u n t o s d e v is t a .

C o n o c im ie n t o d e l n e g o c io

T ie n e u n a g r a n c o m p r e n s i n d e n u e s t r o s

PUN TU A
C I N

p r o d u c t o s y s e r v ic io s .
V a lo r p a r a t o m a r u n a p o s t u r a

E s t d is p u e s t o a d e f e n d e r u n a p o s t u r a en
d if e r e n t e s t e m a s .

L o g r a r lo m e j o r d e la g e n t e

P o s e e u n t a le n t o e s p e c ia l p a r a r e la c io n a r s e
c o n la g e n t e .

A c t a d e f o r m a n t e g r a

E s c o n f ia b le y d ic e la v e r d a d , s in im p o r t a r la s
c ir c u n s t a n c ia s .

E s r e f le x iv o

E s b u e n o a l id e n t if ic a r la p a r t e e s e n c ia l d e u n
p r o b le m a o a s u n to c o m p le jo .

C o m p r o m is o c o n e l x ito

D e m u e s t r a c la r a m e n t e s u c o m p r o m is o c o n el
x ito d e la o r g a n iz a c i n .

T o m a d e r ie s g o s

T o m a r ie s g o s p e r s o n a le s y d e n e g o c io s .

U s o d e r e t r o a lim e n t a c i n

H a c a m b ia d o g r a c ia s a la r e t r o a lim e n t a c i n .

C o s m o p o lit is m o

D is f r u t a e l d e s a f o d e t r a b a j a r e n p a s e s d is t in t o s

B s q u e d a d e o p o r t u n id a d e s

A p r o v e c h a la s o p o r t u n id a d e s p a r a h a c e r c o s a s

al suyo.

p a ra a p re n d e r

nuevas.

A p e r t u r a a n t e la c r t ic a

S e le v e v u ln e r a b le , c o m o s i la c r t ic a p u d ie r a
o f e n d e r lo .*

B sq u e d a de
r e t r o a lim e n t a c i n

B u s c a r e t r o a lim e n t a c i n in c lu s o c u a n d o lo s

F le x ib ilid a d

N o lo a fe c t a n s e v e r a m e n t e l a s c u e s t io n e s q u e
n o p u e d e c a m b ia r c u a n d o a lg o n o f u n c io n a .

d e m s s e r e h s a n a d r s e la .

N o ta : aS e c a lific a a la inversa.

Fuente: C o p yright 1997 p o r la A m erican P sychological A ssociation. A d a p ta d a co n au to rizaci n d e

E a rly Id en tificatio n o f In te rn a tio n a l E x ecu tiv e P o te n tia T , d e G re tc h e n S preitzer, M o rg an M cC all, Jr.,
y Jo a n M ahoney, Journal o f A p p lie d P sychology, v ol. 82, nm . 1 (fe b re ro d e 1997). N o s e p erm ite su
rep ro d u cci n o d istrib u ci n sin la autorizacin p o r e sc rito d e la A m erican P sychological A ssociation.

(contina)
149

150

La administracin de recursos hum anos

cada una, indique (colocando un nm ero en

el espacio adecuado) si est to talm en te de
acuerdo (7), to talm ente en desacuerdo (1) o
en algn p u n to interm edio.18 E l prom edio
debe se r d e alred ed o r d e 50.

E n g e n e ra l, e n e se estu d io c u a n to
m s a lta sea su p u n tu a c i n en las 14 c a
ractersticas, m ayores se r n las p ro b ab ili
d a d e s d e q u e lo co n sid eren un ejecutivo
intern acio n al con alto potencial.

com o g estio n ar trm ites p a ra los viajes. P ara e l exam en d e p rocesadores d e texto, p o r
ejem plo, los c a n d id a to s te n a n 3 m in u to s (c ro n o m e tra d o s p o r la co m p u tad o ra) p a ra
te c le a r el m ayor n m ero d e p alab ras p osible; la co m p u tad o ra reg istrab a y co rreg a el
m anuscrito.19
H ay m u chas o tra s h e rra m ie n tas co m p u tar izad as p a ra la seleccin. E s e l caso d e las
p ru e b a s au to m ticas prcticas, q u e re q u ie re n q u e los can d id ato s utilicen u n a ban d eja
d e e n tr a d a v irtu a l, c o m p u e sta p o r c o rre o s electr n ico s, llam ad as telefnicas, d o c u
m e n to s y archivos, p a ra e v a lu a r las h ab ilidades d e los asp iran tes e n cu an to a to m a de
d ecisio n es y so lu c i n d e p ro b le m a s. L o s c a n d id a to s p a ra la licen cia d e a rq u ite c to
resu elv en e n ln ea p ro b le m a s a rq u itect n ico s; p o r ejem plo, d ise a n d o edificios q u e
d e b e n ajustarse a ciertas lim itaciones d e espacio.20
E je m p lo
C ity G arag e, u n a cad en a d e talleres p a ra re p a ra r autom viles en rp id o crecim iento,
sa b a q u e n u n ca im p le m e n ta ra su estrateg ia d e crecim iento sin h acer un cam bio d r s
tico en la fo rm a e n q u e ev alu ab a y c o n tra ta b a a su s trab ajad o res.21 E l p ro ce so original
d e co n trata c i n consista e n e l llen ad o d e u n a solicitud c o n p a p e l y lpiz, as com o de
u n a e n tre v is ta , s e g u id a d e in m e d ia to p o r la d ecisi n de c o n tr a ta r o n o c o n tra ta r.
A u n q u e e s te sistem a e ra ad ecu ad o p a ra u n a em p resa con len to crecim iento, resu ltab a
in ad ecu ad o p a ra u n a co m p a a d e rp id o crecim ien to com o C ity G arage. Por u n lado,
los g eren tes d e las su cursales n o te m a n tiem p o p a ra evaluar a cad a asp iran te, de m a n e
ra q u e , seg n e l d ire c to r d e cap acitaci n R u sty R e in o e h l, si h u b ie ra n a b re v iad o el
p ro c e so d u ra n te m ucho tiem po, c o n tra ta ra m o s a cu alquiera q u e tuviera ex p eriencia.
P a ra c o m p lic a r la situ a c i n , la o rg a n iz a c i n te n a la v e n ta ja c o m p e titiv a d e s e r un
ta lle r a b ie rto , d o n d e los clien tes in te rae t a n d ire c ta m e n te c o n los tcnicos. P o r lo
ta n to , e ra esencial conseguir m ecnicos q u e no slo fu e ra n to lera n te s c o n los clientes,
sin o q u e re a ccio n aran d e m a n e ra positiva a n te ellos.
L a solucin d e la gerencia d e City G arage fue la adquisicin d e la p ru e b a en lnea de
anlisis del perfil d e la personalidad ( a p p ) , d e Thornas In ternational, ubicada en Dallas.
A h o ra, tras llenar u n a breve solicitud y hacer la respectiva verificacin de antecedentes,
los candidatos viables resp o n d en la a p p d e 2 4 reactivos en 1 0 m inutos. Luego, el personal
d e City G ara g e ingresa las respuestas en un sistem a de softw are afn y, en m enos de dos
m inutos, estn listos los resultados d e la evaluacin, los cuales indican los niveles (alto o
b a jo ) d e c u a tro c a ra c terstic a s d e la p e rso n a lid a d , a d e m s d e g e n e ra r p re g u n ta s de
seguim iento so b re las re a s q u e p o d ran causar dificultades. P or ejem plo, se p reg untara
a los candidatos c m o h an m an ejad o posibles debilidades, com o la falta d e paciencia. Si
resp o n d en esas preg u n tas d e m an era satisfactoria, se les pid e q u e regresen a entrevistas
largas qu e d u ran to d o e l da, y d esp u s se to m an las decisiones d e su contratacin.

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

15 1

C e n tro s d e e va lu a ci n a d m in is tra tiv a

E n u n cen tro d e e v a lu a c i n a d m in istra tiv a , los c a n d id a to s a g e re n te s re su e lv e n
ex m en es y to m a n d ecisiones en situ acio n es sim uladas, m ien tras o b serv ad o res califi
can s u desem peo. P o r lo general, d e 10 a 12 can d id ato s p a sa n d os o tres d as en el cen
tro de evaluacin, e fect an la b o re s ad m inistrativas re ale s (com o h acer presen tacio n es)
c o n la observacin d e aseso res ex p erto s. E l cen tro m ism o p u e d e s e r u n a sim ple sala d e
ju n tas, a u n q u e a m e n u d o se utiliza u n a sa la especial, con un esp ejo de una so la vista
q u e facilita la observacin. A lg u n o s ejem plos de ejercicios de sim ulacin, p e ro realista,
e n un cen tro d e ev alu aci n co m n , son:
L a ban deja d e pen dientes. E n e ste ejercicio, e l can d id ato se en fre n ta a u n a acu
m ulacin d e inform es, m em orandos, n o tas d e llam adas telefnicas recibidas, c a r
tas y o tro s m ateriales, q u e se acu m ulan en la b a n d eja de p e n d ie n te s del p u e sto
sim u lad o q u e s e d e b e o c u p a r. E l c an d id ato tien e que realizar la accin ad ecuada
co n cad a m aterial.
L a discu sin g ru p a l sin lder. Los capacitadores form ulan una p reg u n ta de
anlisis a un g ru p o sin lder y solicitan a los m iem bros que lleguen a una decisin
grupal. L uego ev al an las habilidades in terpersonales de cada m iem bro, su
aceptacin en el grupo, su cap acid ad d e liderazgo y su influencia individual.
L a s presentaciones individuales. L os cap acitad o res ev a l a n las h ab ilid ad es de
com unicacin del p articip an te, as co m o su h abilidad d e persu asi n , al solicitarle
q u e h ag a u n a p re se n ta c i n o ra l d e un tem a asignado.
E n la p rctica, los e m p le a d o re s utilizan los cen tro s d e evaluacin p a ra seleccin,
ascensos y desarro llo d e la fuerza laboral. Las recom endaciones d e l supervisor co m n
m e n te tie n e n u n gran p eso e n la eleccin de los p articip an tes d e l centro. L os gerentes d e
ln ea act an com o ev alu ad o res y, p o r lo general, califican a los asp iran tes m ed ia n te un
p ro ceso consensuado.22 E l estab lecim iento de estos cen tro s resu lta costoso, au n q u e al
m en o s u n e stu d io (d e 40 c a n d id a to s a policas) rev el q u e el co sto ad icio n al vale la
p e n a . L o s in v estig ad o res conclu y ero n lo siguiente: L a ev alu aci n d el desem p e o en
tales cen tro s indica u n a contribucin nica e im p o rtan te p a ra p re d ec ir e l x ito de los
fu tu ro s policas, lo cual justifica el uso d e este m todo.23

E va lu a ci n en ln e a
L as em p resas re c u rre n cada vez c o n m ay o r frecu en cia a In te rn e t p a ra ev alu ar y se lec
cio n ar a los candidatos. Por ejem plo, el n u e v o sistem a en lnea de la financiera C apital
O n e elim in e l antig u o y len to p ro c e so q u e utilizaba p ru e b a s con p a p e l y lpiz.24 Los
c a n d id a to s a l c e n tro d e a te n c i n te le f n ic a lle n an la so licitu d e n ln e a y re su e lv e n
p ru e b a s d e m a tem ticas y d e d a to s biogrficos tam b i n en lnea; asim ism o, llevan a
c a b o p o r In te rn e t un ju e g o d e ro les d e una llam ada sim ulada. Se colocan unos au d
fo n o s y e l p ro g ra m a d escrib e sie te situ acio n es con clien tes diferentes. Los candidatos
(q u e ju e g a n el p a p e l d e o p e ra d o re s) re sp o n d en e n lnea pre g u n tas d e o p ci n m ltiple
s o b re la fo rm a en q u e resp o n d eran .
L os e stu d io s su g ie re n q u e las p ru e b a s vigiladas p o r I n te r n e t y las p ru e b a s c o n
p a p e l y lpiz g en eran resu ltad o s sim ilares, p o r ejem plo, en evaluaciones acerca de la
p e rso n a lid a d y d e l b u e n juicio.25 Sin em bargo, s e reco m ien d a co n sid e ra r varios asp ec
to s p rctico s al u tilizar ev aluaciones p o r In te rn e t. E s p ro b a b le q u e los can d id ato s que

152

La administracin de recursos hum anos

resu elv an p o r In te rn e t un exam en co n lm ite d e tiem po ta rd e n m s tiem po, d e b id o a
p ro b le m a s d e d escarg a o a q u e e n la p a n ta lla visible a p are cen m enos reactivos. D e la
m ism a m a n e ra , g e n e ra lm e n te re su lta m s difcil re g re sar y re p a sa r los resu ltad o s de
p ru e b a s e n lnea. L a vigilancia e s o tr a dificultad. U n vigilante d e b e ra a se g u ra rse al
m en o s d e la id en tid ad d e l individuo q u e resuelve la p ru e b a y ev ita r q u e haga tram pa.
N o o b s ta n te , e n la a c tu a lid a d n o hay fo rm a de e v ita r q u e q u ie n e s re su e lv e n u n a
p ru e b a [en lnea] h a g a n tra m p a o c o p ie n , ni d e garan tizar q u e no haya alguien o b s e r
v a n d o so b re su hom bro.26
E str a te g ia y r h
A n te la necesid ad d e in c o rp o ra r m iles d e tra b a ja d o re s n uevos cad a ao, la a lta g e re n
cia d e G o o g le decidi m o d ern izar su p ro ce so de seleccin de la fu e rz a laboral. L a m a
y o ra d e su s c an d id ato s y a no d e b e so m e te rse a m ltiples entrevistas, con frecuencia
realizad as a lo largo d e vario s m eses. A h o ra el pro ceso es m s directo, e n p a rte p o rq u e
e v a lu a ro n a sus tra b a ja d o re s actuales p a ra indagar p o rq u e sto s so n exitosos. Luego,
G o o g le p ru e b a a su s can d id ato s p a ra sa b e r si tam b i n tie n en esas caractersticas.

EN T R E V IST A S A L O S C A N D ID A T O S A L P U EST O ______________________

A u n q u e no to d as las c o m p a as u tilizan p ru e b a s o cen tro s de evaluacin, se ra m uy
ex tra o q u e un g eren te no e n trev istara a un candidato a un p u e sto de trab ajo ; la e n tre
vista es, sin du d a, u n a h e rra m ie n ta gerencial indispensable. U n a entrevista es u n p ro c e
d im ien to diseado p a ra so licitar inform acin a un individuo, y ta n to las p reg u n ta s com o
las respuestas se realizan d e m an era oral. U n a entrevista de seleccin, que se estu d iar
e n este captulo, e s un p ro c e d im ie n to de seleccin dise ad o p a ra p re d e c ir el desem
p e o fu tu ro en un trab ajo , de acu erd o con las respuestas orales d el so licitante 27

T ip o s d e e n tre v ista s d e se le cci n

U sted tal vez sep a p o r su experiencia qu e existen varias clases d e entrevistas d e seleccin.
E stru ctu ra
E n p rim e r lugar, estn las entrevistas no estructuradas y las entrevistas estructuradas. E n
las prim eras, el en trev istad o r h ace las preg u n tas conform e le vienen a la m en te y, e n ge
neral, no se dispone d e un form ulario que lo gue. E n una entrevista m s estru ctu rad a, o
entrev ista dirigida, com o la qu e se m uestra e n la figura 4.6, las p reg u n tas y quiz tam bin
las respuestas aceptables se especifican de antem ano, y las respuestas se califican segn
lo ad ecuadas q u e sean . (V ase tam bin la figura 4.7, pginas 161-163).
T ip o d e p reg u n ta s
L as entrevistas tam b in se clasifican seg n el tipo de preguntas q u e utilizan. E n las entre
vistas situacionales, los cuestionam ientos se c e n tra n e n la habilidad d e l candidato p ara
p ro y ectar el co m p o rtam ien to qu e te n d ra en una situacin determ inada.28 Por ejem plo, a
un can d id ato a un p u esto d e supervisin se le p reg u n tara q u le dira a un su balterno
q u e llegara ta rd e a la oficina tres veces seguidas. O tro tipo d e en trev ista es la conductual ;
en e lla se p re g u n ta a los e n tre v ista d o s c m o se c o m p o rta ro n a n te rio rm e n te e n u n a
situacin especfica. Por ejem plo, el en trevistador pregunta: E stuvo usted alguna vez

Las pruebas y la seleccin de em pleados

C A PT U L O 4
FIG U RA 4 . 6

15 3

F o r m u l a r i o d e e n t r e v i s t a p a r a a s p i r a n t e s a p r o g r a m a s d e o f ic ia le s

Fecha:

Formulario de entrevista para aspirantes

a programas de oficiales

D e p a rta m e n to d e
S e g u r id a d N a c io n a l
G 3 -5 5 2 7 (0 4 -0 3 )

N om bre d e l c a n d id a to ( p r i m e r a p e l lid o , n o m b r e )
NSTRUCCIONES: E s te fo r m u la r io d e e n tre v is ta e s t d is e a d o p a ra a y u d a ra q u e e l p a n e l d e s e le c c i n lle g u e a u n c o n s e n s o s o b r e los
m rito s d e l s o lic ita n te e n c u e s t i a El fo r m u la r io s e basa p rin c ip a lm e n te e n e l In fo rm e d e E v a lu a c i n d e O fic ia le s . N o o b s ta n te , e s
n e c e s a rio re c o rd a r q u e lo s c a n d id a to s a n n o s o n o fic ia le s d e la G u a rd ia C o s te ra , y q u e d e b e n te n e r la o p o r tu n id a d d e e x h ib ir c u a lid a d e s
q u e d e m u e s tre n q u e p o s e e n e l c a r c te r y e l p o te n c ia l re q u e rid o s p a ra c o n v e rtirs e e n o fic ia le s e x ito s o s . La esca la p a ra c a d a una d e las
ca te g o ra s s ig u ie n te s s e basa e n lo s e s t n d a re s d e d e s e m p e o p re s e n ta d o s e n e l In fo r m e d e E v a lu a c i n d e O ficia le s. E scrib a c o m e r ta r io s
para c o m p le m e n ta r las c a lific a c io n e s n u m ric a s e n c a d a c a te g o ra . F u n d a m e n te e s o s c o m e n ta r io s e n s u s o b s e rv a c io n e s d u r a n te la
e n tre v is ta o e n lo q u e v e a e n lo s d o c u m e n to s q u e in te g ra n e l p a q u e te d e l a s p ira n te . Las m a rc a s e n e l b lo q u e d e im p re s io n e s g e n e ra le s
cfe b e ra n re s u m ir la re c o m e n d a c i n d e l p a n e l s o b r e e l p o te n c ia l d e l c a n d id a to , p a ra s e r v ir c o m o o fic ia l d e la G u a rd ia C o s te ra .
Planeacin y p re p a r a c i n :C a p a c id a d p a ra e s ta b le c e r m eta s* p rio r id a d e s y fe c h a s i m i t a s c o m o p a ra d e s a r r o lla r e s tra te g ia s .
1D
2 0
3 0
AO
5 0
6 0
70
C im e n ta rlo s :

Uso d lo s recursos: C a p a c id a d p a ra a d m in is tr a r e l tie m p o , lo s m a te ria le s * la in fo rm a c i n , e l d in e r o y a la g e n t e .

10

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

70

C im e n ta rlo s :

Adaptabilidad C a p a c id a d p a ra m o d ific a r lo s m to d o s d e tr a b a jo y la s p r io rid a d e s e n re s p u e s ta a n u e v a in fo rm a c i n , s itu a c io n e s

d e s a fia n te s u o b s t c u lo s in e s p e ra d o s .
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
70
C im e n ta rlo s :

Habla y escucha: C a p a c id a d p a r a h a b la r d e m a n e ra e fic a z y e s c u c h a r p a ra e n te n d e r.

1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
C o m e n ta rlo s :

70

Cuidado d e lo s dem s: Capacidad para considerar y responder a n te las necesidades y las capacidades personales d e otros individuos.
1 0
2 O
C im e n ta rlo s :

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

(contina)

154

La administracin de recursos hum anos

P g in a 2 -C G -5 5 2 7 (04-0 3)
D irig ir otros: C a p a c id a d p a ra in flu ir o d ir ig ir a o tr o s in d iv id u o s p a ra q u e c u m p la n c o n s u s la b o re s o lo g ra n s u s m e ta s .
1D
2D
3D
4 0
5D
6D
7
C o m e n ta rlo s :

Trabajo on equipo: C a p a c id a d p a ra a d m in is tra r, d ir ig ir y p a r tic ip a r e n e q u ip o s , a s i c o m o p a ra fo m e n ta r la c o o p e ra c i n y e l e s p r itu d e g r u p a

1D
2D
3G
4D
5D
6D
7D
C o m e n ta rio s :

Iniciativa: C a p a c id a d p a ra c re a r n u e v a s id e a s y lle v a rla s a c a b o , a s i c o m o p a ra b u s c a r re s p o n s a b ilid a d e s s in g u ia n i s u p e rv is i n .

1Q
C o m e n te rio s :

2 D

3 D

4D

5D

6Q

7D

Responsabilidad: C a p a c id a d p a r a a c tu a r d e f o r m a tic a , c o n v a le n ta y s e g u r id a d y p a ra in s p ira r l o m is m o e n o tr a s p e rs o n a s .

1G
C o m e n ta rio s :

2D

3D

4D

5Q

6Q

7 0

profesional:C a p a c id a d d e lo g r a r e l re c o n o c im ie n to d e la G u a rd ia C o s te ra a tra v s d e las p ro p ia s a c c io n e s , c o n d u c ta s y a p a rie n c ia .

1U
C o m e n ta rlo s :

2 U

3 U

4U

5D

6D

7D

Impresin generahCompare a e s te c a n d id a to c o n o tr o s q u e y a haya e n tr e v is ta d a L o s bloques d o s a siete constituyen una

recomendacin para la seleccin.

Insatisfactorio
1D

Nombres de ios
miembros del panel

C alificado
2 D

Rango

U nod e muchos candidatos competentes para este programa

3 D

4 0

Comando/unidad

5 0

D istinguido
6G

Firma

E*epcional
7 D

Entrevistas
reala ad as

F uente: A d a p ta d o d e h ttp ://w w w .u scg .m il/jo b s/d c/D C P ro g ram s/O P ro g ram F b rm s/P D F S /D C A /In terv iew % 2 0 C G 5527pdf, c o n s u lta d o e l 9 d e m ay o d e 2007.

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

15 5

en u n a situ aci n en q u e un su b a lte rn o lle g ara ta rd e ? Si e s as, cm o m an ej la

situacin? Por ejem plo, cuando C itizens Banking C orp o ratio n d e Flint, M ichigan, d es
cubri qu e 31 d e los 50 em pleados de su c e n tro de atencin telefnica renunciaron en un
m ism o ao, C ynthia W ilson, directo ra del centro, recurri a las entrevistas conductuales.
M uchos de los em pleados q u e se fu ero n lo hicieron p o rq u e les disgustaba responder p r e
guntas de clientes iracundos. D eb id o a esto, W ilson ya no tra ta de p red e cir la conducta de
los can d id ato s al p reg u n tarles si e s qu e d esea n trab ajar con clientes enojados. E n cambio,
fo rm u la reactivos co n d u ctu ales com o: C u n tem e so b re alg u n a ocasin e n q u e haya
h ab lad o con un cliente enfadado, y la m an era en que resolvi la situacin. W ilson afirm a
q u e d e esta m an era es m ucho m s difcil engaar al entrevistador y, d e hecho,slo cuatro
perso n as ren u n ciaro n al cen tro el a o siguiente.29
C m o a p lica r la s en trev ista s
L as entrevistas tam b in se clasifican con base e n la form a en que se aplican. Por ejem plo,
la m ayora d e las entrevistas so n cara a cara: dos perso n as se renen, y u n a entrevista a la
o tr a so licitan d o re sp u e sta s o ra le s a p re g u n ta s orales. L a m ay o ra d e los pro ceso s de
seleccin tam b in so n secuenciales. E n u n a entrevista secu e n cia f l candidato e s entrevis
ta d o e n se rie p o r varias personas, antes d e que se tom e la decisin respecto d e la selec
cin. E n u n a entrevista d e panel el so licitante e s en trev istad o sim u ltn eam en te p o r un
g ru p o (o p an el) d e entrevistadores, e n vez de hacerlo en form a secuencial o individual.
A lgunas entrevistas se realizan p o r telfono y llegan a se r m s exactas que las que se
realizan cara a cara p a ra juzgar la conciencia, la inteligencia y las habilidades in terp er
so n ales d e un can d id ato . C o m o n in g u na de las d o s p a rte s tien e q u e p re o c u p a rse p o r
cuestiones com o la vestim enta o el a p ret n d e manos, las entrevistas telefnicas se c e n
tra n m s en respuestas sustanciales. O tal vez los solicitantes un ta n to so rprendidos po r
las llam adas in esperadas del reclu tad o r sencillam ente brin d en respuestas m s esp o n
tn eas.30 E n un estu d io tpico, los e n tre v ista d o re s te n d a n a e v a lu a r de m a n e ra m s
favorable a los candidatos p o r telfo n o que en las entrevistas cara a cara, especialm ente
c u a n d o los solicitantes no e ra n ta n atractivos fsicam ente. Los entrevistadores o b ten an
conclusiones sim ilares acerca d e los asp iran tes cu an d o los c u estio n a b an c ara a cara o
m ed ian te videoconferencias. Los can d id atos p referan las entrevistas cara a cara.31

Q u ta n tile s so n las e n tre v ista s?

A u n q u e p r c tic a m e n te to d a s las o rg a n iz a c io n e s u tiliz a n e n tre v ista s, la e v id en cia
estad stica q u e resp ald a su validez es algo am bigua. G ra n p a rte d e las p rim e ras investi
gaciones d iero n a las en trev istas d e seleccin pu n tu ac io n es bajas en cu a n to a su confiab ilid ad y validez.32 Sin em bargo, investigaciones recien tes indican q u e la validez de
las en trev istas es m ay o r d e lo q u e se c rea .33 L a clave p a ra que la e n tre v ista sea til
d e p e n d e d e la fo rm a en q u e se aplica. C on base e n un estu d io so b re la validez de las
en trev istas, se llega a las siguien tes conclusiones:

E n c u a n to a la pred icci n del d e se m p e o en e l tra b ajo , las en trev istas situacio n ales tien en , e n pro m ed io , u n a validez m ayor q u e las conductuales.
Las entrevistas estructuradas, in d ep en d ien tem en te de su contenido, son
m s vlidas q u e las no estru ctu rad as p a ra p red ecir e l desem peo laboral. Son ms
vlidas en p a rte p o rq u e so n m s confiables; p o r ejem plo, e l m ism o entrevistador
realiza la entrev ista d e fo rm a m s consistente c o n los diversos candidatos.34

156

La administracin de recursos hum anos

Las en tre v ista s individuales, se a n e stru ctu rad a s o no, tie n e n m ayor validez que
las d e p a n e l, d o n d e d iv erso s en tre v ista d o res asignan las pu n tu ac io n es en un
m ism o am biente.35

E n resu m en , las e n tre v ista s situ acionales e stru c tu ra d a s (d o n d e se les p re g u n ta a

los can d id ato s q u e h aran e n u n a circunstancia especfica), realizadas cara a cara, p a re
cen se r las m s fru ctferas p a ra p re d e c ir el ren d im ien to laboral. Sin em bargo, co n v er
tirse e n un e n tre v ista d o r eficien te d e p en d e, en p a rte , d e l h e ch o d e e v ita r los e rro re s
m s fre c u e n tes e n la en trev ista, c o m o se ver a continuacin.

Cm o e v ita r lo s e rro re s m s com unes d u ra n te la s e n tre v ista s

L a utilid ad d e u n a en trev ista llega a verse afectad a p o r varios e rro re s com unes. E n esta
secci n verem o s algunos d e ellos, as co m o su gerencias p a ra evitarlos.
J u ic io s a p resu ra d o s
U n a d e las equivocaciones m s frecuentes es q u e los entrevistadores tienden a inferir con
clusiones (a hacer juicios apresurados) so b re los candidatos d u ran te los prim ero s m inutos
de la entrevista. D e hecho, e sto suele ocurrir incluso antes d e que com ience la entrevista,
con base en las p untuaciones de los exm enes o e n los datos del currculo.36 U n a psicloga
londinense entrevist a los directores ejecutivos d e 80 com paas im portantes, y lleg a la
siguiente conclusin acerca d e los juicios apresurados d u ran te las entrevistas d e seleccin:
E n realidad, p a ra d ar u n a b u e n a im presin, usted ni siq u iera tiene tiem po de abrir la
boca [...] L a respuesta del en trevistador an te usted generalm ente se r con base en su im a
gen [es decir,] la fo rm a en q u e en tra p o r la pu erta, la p o stu ra que adopta, si sonre, si tiene
un au ra cautivante, si su saludo d e m ano es firm e y confiable. U sted tiene alrededor de
m edio m inuto p a ra causar un im pacto y, despus de eso, lo que haga contribuir con una
bu en a o m ala p rim era im presin [...] Se tra ta de una respuesta muy em ocional.37
P a ra los e n tre v is ta d o re s , ta le s c o n c lu sio n e s d e sta c a n p o r q u e s im p o rta n te
co m en zar c o n el p ie d e re c h o fre n te al entrev istad o r. P or lo general, los entrev istad o res
se fo rm a n u n a id e a so b re el ca n d id a to d u ra n te los prim ero s m inutos de la entrev ista, y
a u n cu a n d o el e n c u e n tro se p ro lo n g u e m s all d e c ie rto p u n to , es fre cu e n te q u e sus
d ecisio n es v aren p o c o . D e sd e e l p u n to de v ista d el e n tre v is ta d o r, las co n clu sio n es
d estacan la im p o rtan cia q u e tie n e p o ste rg ar co n scien tem en te una decisin y m an ten er
la m e n te a b ie rta h a sta q u e term in e la entrevista.
R esu lta m uy com n q u e los e n tre v ista d o re s d ec id a n en los p rim e ro s m inutos, ya
s e a p o r e l aspecto d e l solicitante, o bien, p o r la asociacin d e sem ejan zas d e s te con
o tra s personas. E s algo p a re c id o a la atraccin a prim era vista. E ste p ro b le m a debe
red u cirse m e d ia n te la capacitaci n a los entrev istad o res, ya q u e los ju icio s q u e s e re a
lizan d e e s ta m an era, p o r lo g e n e ra l so n errneos.
n fa sis n e g a tiv o
O b te n e r conclusiones ap re su ra d a s re su lta especialm ente pro b lem tic o p o r e l hecho de
q u e los e n tre v ista d o re s ta m b i n su e le n d ar u n sesgo negativo consistente. A m enudo
los e n tre v ista d o re s se ven m s influidos p o r la inform acin d esfavorable d el can d id ato
q u e p o r las cu estio n es favorables. A sim ism o, es m s p ro b a b le q u e su s im presiones se
m o d ifiq u en d e fav o rab les a desfavorables, q u e viceversa. D e hecho, m uchas entrevistas
se co n v ie rte n en b sq u ed a d e inform acin negativa.

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

15 7

Q u im p licacio n es tie n e lo a n te rio r? C o m o e n tre v is ta d o r, re c u e rd e te n e r la

m e n te a b ie rta y e sta r m uy a le rta fre n te a las im presiones negativas. C o m o candidato,
re c u e rd e e l viejo dicho: S lo te n e m o s u n a o p o rtu n id a d d e d a r u n a b u e n a p rim era
im p re si n . Si se co m ien za con u n a p rim e ra im p resi n negativa, se r casi im posible
s u p e ra r d u ra n te la en trev ista esa p rim e ra m ala im presin.
N o c o n o c e r e l tra b a jo q u e s e va a d esarrollar
L os en trev istad o res q u e no sab en con precisin en qu consiste el p u esto d e trabajo, ni
q u tipo d e can d id ato es e l m s con v eniente p a ra ocuparlo, con frecuencia to m an deci
siones basadas en estereo tip o s incorrectos acerca d e lo q u e hace idneo a un solicitante.
A s, com paran en form a e rr n ea a los candidatos con estereo tip o s incorrectos. Los e stu
d io s a l resp ecto in d ican c o n sta n te m e n te q u e u n m a y o r co n o cim ien to d el p u e s to de
tra b a jo p o r p a rte d e los entrevistadores se trad u ce en m ejores entrevistas.38 Los entrevis
ta d o re s d e b e n sa b e r to d o lo p o sib le acerca de la n atu raleza del pu esto d e trab ajo p ara el
q u e realizan la entrev ista, as com o d e los requerim ientos hum anos (com o habilidades
interpersonales, conocim iento del trabajo) que la posicin dem anda.
P r e si n para co n tratar
E sta r p re sio n a d o p a ra c o n tra ta r d ism inuye la utilidad de u n a entrevista. E n una inves
tigacin, se indic a u n g ru p o d e g eren tes que su p u sieran que e sta b a n p o r de b a jo d e su
c u o ta d e re c lu ta m ie n to . A o tro g ru p o s e le dijo q u e e s ta b a p o r a rrib a de su c u o ta .
Q u ie n e s se e n c o n tra b a n p o r d eb ajo ev alu aro n a los m ism os c an d id ato s m u ch o m ejor
q u e aq u ello s q u e e sta b a n p o r a rrib a d e la cu o ta 39
E rror p o r e l o r d e n d e la e n trev ista
El erro r debido al o rd en en q u e se p resen tan a los candidatos afecta la m anera e n q u e se
les califica. E n un estudio, los investigadores pidieron a los gerentes q u e evaluaran a un
candidato qu e estab a apenas en el prom edio, despus d e hab er evaluado a varios can
didatos desfavorables. E l candidato prom edio fu e evaluado m s favorablem ente de lo
q u e quizs h ab ra sido d e o tr o m odo, ya q u e e l co n traste que se p ro d u jo an te los c a n
didatos desfavorables hizo ver m ejor al candidato prom edio d e lo que e n realidad era.40
In flu e n c ia d el c o m p o r ta m ie n to n o verbal
L as p u n tu acio n es q u e asigna u n en trev istad o r su elen e s ta r influidas no s lo p o r lo que
dice e l solicitante, sin o tam b in p o r la form a e n que se co m p o rta o p o r s u apariencia.
L os estudios d em u estran q u e, p o r ejem plo, se evala m s alto a los candidatos que tienen
m ayor c o n tacto visual, m ovim ientos con la cabeza, sonrisas u o tra s conductas no ver
b ales sim ilares. E ste tip o d e co m p o rtam ien to a m e n u d o explican m s del 80% d e las
p u n tu acio n es d e l solicitante.41 E n o tro estudio, los indicios vocales (com o el tono, la flui
d ez y las p au sas d e l solicitante) y las se ales visuales (com o el atractivo fsico, la sonrisas
y la p o s tu ra c o rp o ra l) s e c o rre la c io n a ro n c o n los juicio s d e l e v alu ad o r, e n c u a n to al
hech o d e si los en trev istad o s e ra n agradables, confiables o te m an credibilidad.42 E n un
estu d io con 99 gra d u a d o s universitarios, e l a p a re n te nivel d e extroversin del entrevis
ta d o tuvo u n a m arcad a influencia e n el hecho de si c o n tin u ab a uno con entrevistas p o s
terio res y o fe rta s d e em p leo finales.43 L os solicitantes extro v ertid o s son especialm ente
p roclives a la autoprom ocin, y esta caracterstica e st m uy relacionada con la p erc e p
cin del en trev istad o r d e q u e el can d id ato es adecuado p a ra e l p u e sto de trabajo.44

158

La administracin de recursos hum anos

A tr a c tiv o fsic o
E l gnero y e l atractivo d e un candidato tam bin son im portantes.45 E n general, los e stu
dios so b re el atractiv o h a n d escu b ierto que la g en te su ele asignar caractersticas m s
favorables y resultados d e vida m s exitosos a las perso n as atractivas.46 E n o tro estudio,
los investigadores p id iero n a los sujetos que ev alu aran a candidatos p a ra un ascenso la
boral, con base en las fotografas d e los aspirantes. C o m parados con las m ujeres en igual
d a d d e capacidades, los hom bres se co nsideraron m s adecuados p a ra se r co n tratados y
co n m ayores posibilidades d e ascender al siguiente nivel ejecutivo; adem s, se prefiri a
los can d id ato s m s atractivos, e n especial si e ra n hom bres.47 E sto s e ste re o tip o s estn
cam biando; sin em bargo, las m ujeres a n ocupan nicam ente 16% d e los p u esto s co rp o
rativos y 1% d e las direcciones generales en las em presas d e F o rtu n e 500.48
R a za
L a raza ta m b i n o cu p a un lugar im p o rtan te e n la entrevista. E n un estudio se exam i
n a ro n las diferen cias raciales e n las p u n tu ac io n es d e ca n d id a to s neg ro s y caucsicos,
c u a n d o sto s ap areciero n an te tre s p an eles de entrevistadores: p an eles donde la com
p osicin racial era s o b re to d o negra (75% negra, 25% blanca), d o n d e e sta b a equilibrado
en cu an to a raza (50% blanca, 50% negra) y d o n d e e ra p red o m in an tem en te caucsica
(75% blanca, 25% negra).49 E n los p an eles d o n d e pred o m in ab an los negros, los evalua
d o res blancos y negros calificaron en fo rm a sim ilar a los candidatos blancos y negros. Por
o tro lado, e n los paneles in tegrados so b re to d o po r blancos, o en aquellos q u e estaban
rep resen tad o s p o r igual los negros y los blancos, los aspirantes blancos obtuvieron p u n
tuaciones m s altas p o r p a rte d e los entrevistadores blancos, y los candidatos negros reci
b iero n calificaciones m s altas d e los entrevistadores negros.
E n A m rica L a tin a e s ta clase d e p ro b le m a s derivados de los prejuicios p o r sexo,
raza y religin, e n tre otros, a fe c ta c o n sta n te m e n te las en trev istas y ello h ace q u e las
d ecisiones no se a n lo su fic ie n te m e n te acertadas. L os resp o n sab les d el reclu tam ien to
q u e n o tie n e n sensibilidad su elen re c u rrir a la discrim inacin hacia d ife re n te s etnias.
P o r lo a n te rio r, la s e m p re s a s q u e s e in sta la n e n A m ric a L a tin a d e b e n e s ta b le c e r
p la n e s q u e tra te n d e e v ita r la discrim inacin, especialm ente d e las m u je res y de una
g ran v aried ad d e g ru p o s tnicos.
E l h ech o s e re p ite en e l m b ito d e las religiones, p u es e n n u estro c o n tin e n te una
m ay o ra p ro fesa la religin catlica y la discrim inacin a otras religiones, au n q u e no es
m uy visible, s existe. P o r ejem plo, varios de los das festivos q u e se o to rg a n com o asueto
a los tra b a ja d o res tien en su m otivacin principal en una festividad religiosa catlica.
C o n g r a c ia m ie n to
L os solicitantes ta m b i n a u m e n ta n la posibilidad d e recib ir o fertas lab o rales m ediante
la a u to p ro m o c i n y el congraciam iento, e l cu al im plica, p o r ejem plo, coincidir con las
o p in io n e s d e l re c lu ta d o r p a ra e n v ia r la s e a l d e q u e tie n e n cre e n c ia s sim ilares. L a
a u to p ro m o ci n significa e x a lta r las h abilidades y capacidades propias, con la finalidad
d e cre a r la im presi n d e s e r un individuo m uy co m p eten te.50
Im p lic a c io n e s
T od as estas evidencias tie n e n varias im plicaciones. E n e l caso d el co m p o rtam ie n to no
v erb al (com o el co n tacto visual), p a re c e q u e los candidatos, q u e d e o tra m a n e ra se con

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

159

sid e ra ra n inferiores, y q u e est n e n tre n a d o s p a ra ac tu ar de la m a n e ra co rre cta e n las

en trev istas, c o n fre c u e n cia re c ib e n p u n tu a c io n e s m s alta s q u e los so lic ita n te s m s
c o m p eten tes q u e carecen d e las h abilidades no verbales c o rre ctas p a ra las entrevistas.
P o r lo ta n to , m s all d e la co n d u cta, los en trev ista d o re s d e b e ra n esfo rzarse p o r sab er
q u in es la p e rso n a y q u es lo q u e dice. E n seg u n d o lugar, los atrib u to s dem ogrficos
y fsicos com o el atractiv o fsico, el gnero, la raza p o d ra n afecta r las decisiones
d el e n tre v ista d o r. P u e sto q u e e sta clase d e a trib u to s tie n d e n a se r irrelev an tes p a ra el
d e se m p e o la b o ra l, los e n tre v ista d o re s d e b e n p re v e r la influencia p o te n c ia l d e e ste
tip o d e sesgos y e v ita r q u e afe c te n sus percepciones.
A sp ir a n te s c o n c a p a c id a d e s d ife r e n te s y la e n tr ev ista d e e m p le o
U n e s tu d io re a liz a d o p o r e l C e n tr o d e In v e stig a c i n y E v a lu a c i n d e la A g e n c ia
N acional d e Servicios p a ra p e rso n a s con capacidades diferen tes o frece cierta in fo rm a
cin, so b re lo q u e las p e rso n a s d iscap acitadas q u e utilizan tecnologa de ap o y o en el
tra b a jo ( p o r eje m p lo , s o ftw a re p a r a re c o n o c im ie n to d e voz) e s p e ra n y p r e fie re n
resp ecto d e los entrevistadores.51
Los in vestigadores e n c u e sta ro n a 40 individuos discapacitados d e diversas o c u p a
ciones p a ra llegar a sus conclusiones. E l p rin cip a l hallazgo fue que, d e sd e e l p u n to de
vista d e la p e rso n a d iscapacitada, los en tre v ista d o re s ev itab an h ab lar en fo rm a d irecta
d e la discapacidad, d e m o d o q u e to m a b an su s decisiones sin con o cer to d o s los hechos.
L os individuos c o n cap acid ad es d iferen tes p re fie re n u n a c h a rla ab ierta, que le p erm ita
a l e m p lead o r a c la ra r p o r co m p leto su s d u das y lleg ar a conclusiones inform adas. Los
c an d id ato s d iscapacitados d ijero n q u e les g u stara q u e los en trev istad o res les fo rm u la
ra n las siguien tes p reg u n tas:

H ay algn tip o d e am b ie n te o eq u ip o especial q u e le facilitara el pro ce so d e la

en trev ista? Y,
H ay algn tip o especfico d e tecnologa q u e utiliza o q u e haya utilizado en
em p leo s a n te rio re s p a ra facilitar su trabajo?

Lin e a m ie n to s p a ra d ir ig ir u n a e n tre v ista

P a ra re a liz a r u n a e n tre v ista m s efectiv a, siga los lin ea m ie n to s q u e se p re se n ta n en
e s ta seccin.
P la n e a r la e n trev ista
Inicie revisan d o la solicitu d d e em p leo y el currculo del candidato, y a n o te cu alquier
re a qu e le p arezca vaga o qu e p u e d a indicar fortalezas y debilidades. R ep a se el p lan y la
especificacin d e l p u esto d e trab ajo p a ra iniciar la entrevista con u n a im agen clara de las
caractersticas d e l can d id ato ideal. E n un estudio, alred ed o r del 39% de 191 candidatos
indic q u e los en trev istad o res e stab an poco p rep a ra d o s o m al enfocados.52
E stru ctu rar la e n trev ista
R>cos pasos resultan tan fundam entales com o estructurar la e n tre v ista b a que esto no slo
asegura u n a m ayor consistencia, sino qu e tam bin garantiza que las preguntas brindarn
inform acin real sobre el desem peo qu e el candidato tendr en el p u esto d e trabajo y
eso, d esd e luego, es e l objetivo d e la entrevista. H ay varias fo rm as d e increm en tar

160

La administracin de recursos hum anos

la estandarizacin d e la entrevista, o d e ayudar al entrevistador a form ular preguntas ms
consistentes y m s relacionadas con e l p u esto d e trabajo,53 y son las siguientes:54
1. E stu d ie la descripcin d el p u e sto d e tra b a jo y base las pre g u n ta s en resp o n sab i
lidades lab o rales reales. E sto d ism inuir las p re g u n ta s irrelev an tes basadas en
creencias im precisas so b re los req uisitos de l puesto.
2. U tilice preg u n tas situacin ales, conductuales o relacionadas con los conocim ien
tos laborales, as com o tam bin criterios objetivos p a ra evaluar las respuestas de
los entrevistados. L as p reg u n tas q u e nicam ente solicitan opiniones y actitudes,
m etas y aspiraciones, as com o descripciones basadas en creencias personales y
autoevaluaciones, p e rm ite n q u e los candidatos se p resen te n de una m an era favo
rab le o e v ite n rev elar sus debilidades. E jem plos d e preg u n tas estructuradas son:
L P reg u n tas situacionales: Suponga que est haciendo una presentacin de ven
tas y q u e le form ulan u n a p regunta tcnica difcil q u e n o pu ed e contestar. Q u
h ara?; iL P reg u n tas acerca d e conductas anteriores: P u e d e ofrecer un ejem plo
d e u n caso concreto d o n d e hay a hecho una p resentacin d e ventas realm ente efi
caz?; n i P reg u n tas d e antecedentes: Q u experiencia laboral, capacitacin u
o tra s d estrezas tien e p a ra la b o ra r en un en to rn o de trabajo en equ ip o ?;
iv. P reg u n tas s o b re conocim ientos laborales: C ules factores se d e b e n tom ar
e n cuenta p ara d esarro llar u n a cam paa de publicidad p a ra televisin?
3 . C ap acite a los en trev istad o res. P o r ejem plo, revise las leyes de igualdad de o p o r
tu n id ad es e n el em p leo co n sus en trev istad o res y orin telo s p a ra que ev iten p r e
g untas po te n c ia l m e n te discrim inatorias. L os estu d io s indican q u e la capacitacin
d e los e n tre v ista d o re s in c re m e n ta su eficacia.55
4 . U tilice las m ism as p re g u n ta s co n to d o s los candidatos. E sto red u c e e l sesgo
deb id o a q u e a to d o s se les d a ex ac tam en te la m ism a o p o rtu n id ad .
5. Si es posible, utilice escalas d e p u n tu a c i n p a ra evaluar las respuestas. P a ra cada
p re g u n ta , su m in istre varias resp u estas ideales posibles, as com o s u calificacin
p a ra cada u n a. L uego ev al e las resp uestas d e cad a so licitante u san d o esta
escala. (V ase la fig u ra 4.6, p ginas 153-154).
6. U tilice a varios en trev istad o res, pu es esto logra red u c ir el sesgo dism inuyendo
la relevancia d e las opin io n es idiosincrsicas d e un so lo e n tre v istad o r y dando
m s p u n to s d e vista.
7. Si es posible, use un fo rm u lario estan d arizad o p a ra entrevista. Las entrevistas
qu e s e b asan en guas estru ctu rad as, com o la que s e ilustra en la figura 4.7, p o r
lo gen eral g e n e ra n m ejo res en trev istas 56 P or lo m enos, n u m ere su s preg u n tas
an te s d e la entrev ista.
8. T om e n o tas b re v e s y d iscretas d u ra n te la e n tre v ista , lo cu al su e le ay u d ar a
su p e ra r el e fe c to d e lo re c ie n te (d a r d em asiad a im p o rtan c ia a los ltim os
m in u to s d e la e n tre v ista ). T am b in a y u d a a q u e n o se to m e n decisiones
a p re su ra d a s con b ase en in fo rm aci n in a d e c u a d a d e sd e el p rin cip io de la e n tre
vista; adem s, c o n trib u y e a re fre sc ar su m em o ria u n a vez q u e la e n tre v ista haya
te rm in a d o . L as investigaciones su g ie re n q u e el e n tre v ista d o r d e b e ra tom ar
notas, p e ro n o d em asiadas, e n vez de a n o ta r n icam en te los aspectos rele v an te s
de lo q u e dice el can d id ato .57
L a en trev ista d e b e llevarse a cab o en u n a oficina privada, d o n d e no se recib an lla
m ad as telefnicas y se p u e d a n m inim izar las interrupciones.

C A PT U L O 4
FIG URA 4 . 7

Las pruebas y la seleccin de em pleados

16 1

G u a p a r a u n a e n t r e v i s t a e s t r u c t u r a d a

G U A PARA E N T R E V IS T A R A U N CAN D ID A TO
A l e n t r e v i s t a d o r : E s ta g u a p a r a e n t r e v i s t a r a u n c a n d i d a t o s i r v e p a r a a y u d a r a la s e le c c i n y c o l o c a c i n d e la fu e r z a
la b o r a l. S i s e u t iliz a c o n t o d o s l o s s o l i c i t a n t e s a u n p u e s t o d e t r a b a j o , le a y u d a r a c o m p a r a r l o s y le b r i n d a r m s i n f o r m a
c i n o b j e t i v a d e la q u e o b t e n d r a c o n e n t r e v i s t a s n o e s t r u c t u r a d a s .
P u e s to q u e s e t r a t a d e u n a g u a g e n e r a l , n o t o d o s lo s r e a c t i v o s s e a p l i c a n p a r a c a d a c a s o . O m it a a q u e ll o s q u e n o s e a n
p e r t in e n t e s y a g r e g u e la s p r e g u n t a s a d e c u a d a s p a r a e l p u e s t o d e t r a b a j o e s p e c f ic o . A l f i n a l d e l f o r m u l a r i o e n c o n t r a r
e s p a c io p a r a la s p r e g u n t a s a d ic i o n a le s .
L a s le y e s f e d e r a le s p r o h b e n la d i s c r i m i n a c i n e n e l e m p l e o d e b i d o a l g n e r o , la r a z a , e l c o l o r d e p ie l, e l o r i g e n n a c io n a l,
la r e l i g i n , la s d is c a p a c id a d e s y , e n la m a y o r a d e l o s c a s o s , la e d a d . L a le g is l a c i n d e la m a y o r a d e la s e n t i d a d e s t a m b i n
p r o h b e a l g u n o s o t o d o s lo s t i p o s d e d i s c r i m i n a c i n l a b o r a l a n t e s m e n c i o n a d o s , a s c o m o la d i s c r i m i n a c i n p o r e l e s t a d o
c i v i l o e l a b o l e n g o . L o s e n t r e v is t a d o r e s d e b e n t e n e r c u i d a d o d e e v i t a r c u a l q u i e r p r e g u n t a q u e s u g i e r a q u e s e t o m a r n
d e c is io n e s r e s p e c t o d e l e m p l e o c o n s i d e r a n d o c u a l e s q u i e r a d e t a l e s f a c t o r e s .
I n t e r e s e s la b o r a le s
N o m b r e __________________________________________________________

P u e s to q u e s o lic i t a _______________________________________________________

Q u c r e e u s t e d q u e im p lic a e l p u e s t o ( d e t r a b a jo ) ? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- P o r q u d e s e a e l p u e s t o ( d e t r a b a jo ) ? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ P o r q u c o n s id e r a q u e e s t c a lif ic a d o p a ra e s e p u e s to ? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- C u le s s o n s u s a s p ir a c io n e s s a la r ia le s ? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Q u s a b e a c e r c a d e n u e s t r a e m p r e s a ? ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- P o r q u d e s e a t r a b a j a r p a r a n o s o t r o s ? -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------S it u a c i n la b o r a l a c t u a l

A c tu a lm e n te t ie n e u n e m p l e o ? __________

S _________ N o . S i r e s p o n d e d e f o r m a n e g a tiv a , d u r a n t e c u n t o t i e m p o h a e s ta d o
d e s e m p le a d o ? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

P o r q u n o t ie n e e m p l e o ? ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------S i a c t u a lm e n t e e s t t r a b a ja n d o , p o r q u e s t s o lic i t a n d o e s t e p u e s t o ? ___________________________________________________________________

C u n d o e s ta r a d is p o n ib le p a r a e m p e z a r a t r a b a ja r c o n n o s o t r o s ? -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------E x p e r ie n c ia l a b o r a l
(In ic ie c o n e l lt im o p u e s to o c o n e l p u e s to a c tu a l d e l s o lic ita n te , y c o n t in e h a c ia a tr s . S e d e b e n c u b r i r to d o s lo s p e r o d o s . R e v is e a l
m e n o s h a s t a 1 2 a o s a n te s , d e p e n d ie n d o d e la e d a d d e l c a n d id a to . E l s e n / ic io m ilit a r d e b e r a c o n s id e r a r s e c o m o u n e m p le o .)
E m p le a d o r a c tu a l
O lt im o ________________________________________________

n ir f t r r i n

F e c h a s d e e m p l e o : d e s d e --------------------------------------------------------------------------

h a s t a --------------------------------------------------------------------------------------------------------------

N o m b r e d e l p u e s t o d e t r a b a jo a c t u a l o d e l a n t e r i o r ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- C u le s s o n ( e r a n ) s u s r e s p o n s a b ilid a d e s ? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- O c u p e l m is m o p u e s t o d e t r a b a jo d u r a n t e t o d o e l t i e m p o q u e la b o r e n e s a e m p r e s a ?

N o.

S i s u r e s p u e s ta e s n e g a tiv a , d e s c r ib a lo s d i v e r s o s p u e s t o s q u e t u v o c o n e s e e m p l e a d o r , c u n t o t i e m p o o c u p c a d a u n o y la s
p r in c ip a le s r e s p o n s a b ilid a d e s d e c a d a u n o ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- C u l f u e s u s a la r io in ic ia l? ___________________

C u n to g a n a a c t u a l m e n t e ? _________________ C o m e n t a r io s _____________________________

N o m b r e d e s u s u p e r v is o r a c t u a l o a n t e r i o r ______
Q u le g u s t a b a m s d e e s e p u e s t o d e t r a b a jo ? _
Q u le g u s t a b a m e n o s d e e s e p u e s t o ? ---------------- P o r q u p e n s e n r e n u n c i a r ? ---------------------------------- P o r q u p ie n s a e n r e n u n c i a r e n e s t e m o m e n t o ?
C o m e n t a r io s u o b s e r v a c io n e s d e l e n t r e v is t a d o r _

(contina)

 Q u h a c a a n te s d e t r a b a ja r e n s u l t i m o e m p l e o ? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- D n d e t r a b a ja b a ? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------L u g a r ______________________________________________________ N o m b r e d e l p u e s t o _______________________________________________________________

R e s p o n s a b ilid a d e s -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- O c u p e l m is m o p u e s t o d e t r a b a jo d u r a n t e t o d o e l t i e m p o q u e la b o r e n e s a e m p r e s a ? ------------------------------- S --------------------------------- N o .
S i r e s p o n d i d e m a n e r a n e g a t i v a , d e s c r ib a lo s p u e s t o s q u e o c u p , c u n d o l o h iz o y la s r e s p o n s a b i l i d a d e s d e c a d a u n o .

C u l f u e s u s a la r io i n i c i a l ? _______________________________ C u l f u e s u s a l a r i o f i n a l ? _______________________________________________________
N o m b r e d e s u lt im o s u p e r v i s o r ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- P o d e m o s p o n e rn o s e n c o n ta c to c o n e s a e m p re s a ?

No

Q u le g u s t a b a m s d e e s e p u e s t o d e t r a b a j o ? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Q u le g u s t a b a m e n o s d e e s e p u e s t o ? ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- P o r q u r e n u n c i a e s e p u e s t o ? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- T ra b a ja ra a h n u e v a m e n t e ? ____________________________________________________________________________________________________________________

E n t r e v is t a d o r S i h a y a l g n v a c o e n t r e lo s d iv e r s o s p e r io d o s d e e m p l e o , p r e g u n t e a l c a n d id a t o a l r e s p e c to --------------------------------------------

C o m e n t a r io s u o b s e r v a c io n e s d e l e n t r e v is t a d o r

Q u h a c a a n te s d e t r a b a ja r e n e s a e m p r e s a ? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Q u o t r o s e m p l e o s o e x p e r ie n c ia h a t e n id o ? D e s c r b a lo s b r e v e m e n t e y e x p li q u e la s r e s p o n s a b ilid a d e s g e n e r a le s d e c a d a u n o .

H a e s t a d o d e s e m p le a d o e n lo s l t i m o s c i n c o a o s ? ----------------- S

N o . Q u e s fu e r z o s h iz o p a r a e n c o n t r a r tr a b a jo ?

Q u o t r a e x p e r ie n c ia o c a p a c it a c i n t i e n e q u e le a y u d a r a a c a l i f i c a r p a r a e l p u e s t o q u e s o lic i t a ? E x p li q u e c m o y d n d e
o b t u v o e s a e x p e r ie n c ia o c a p a c i t a c i n . ________________________________________________________________________________________________

F o r m a c i n p r o f e s io n a l o a c a d m ic a
Q u e d u c a c i n o c a p a c it a c i n tie n e q u e le a y u d a r a e n e l p u e s t o q u e s o lic it a ?

D e s c r ib a c u a lq u ie r e d u c a c i n f o r m a l q u e h a y a t e n id o . ( E l e n t r e v is t a d o r d e b e s u s t i t u i r p o r c a p a c it a c i n t c n ic a , e n c a s o n e c e s a r io ) .

A c tiv id a d e s no cu rricu la re s, d e p o rtiv a s o so cia le s

Q u h a c e e n s u t i e m p o lib r e ?
C lu b e s

E m p le o d e m e d i o t i e m p o

D e p o r te s

E s p e c ta d o r d e e v e n t o s d e p o r t iv o s

O t r o . P o r f a v o r , e x p l i q u e . ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

P re g u n ta s e sp e cfic a s del e n trev istad o r

E n t r e v is t a d o r A g r e g u c u a lq u ie r p r e g u n t a s o b r e e l p u e s t o e s p e c fic o p a r a e l c u a l e s t h a c ie n d o la e n t r e v is t a , y d e je e s p a c io p a ra
r e s p u e s ta s b r e v e s . (T e n g a c u i d a d o d e e v it a r p r e g u n t a s q u e p o d r a n c o n s id e r a r s e c o m o d is c r im in a t o r ia s ) .

Person al
E s ta ra d is p u e s t o a c a m b i a r d e r e s i d e n c i a ?
E s ta ra d is p u e s t o a v i a j a r ?

No

No

C u l e s la c a n t id a d d e t i e m p o m x i m a q u e v i a j a r a ? ---------------------------

(contina)

162

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

16 3

P o d ra la b o r a r t i e m p o e x t r a ? -------------------------------- P o d ra la b o r a r lo s f i n e s d e s e m a n a ? ------------------A u t o e v a lu a c i n
C u le s c o n s id e r a q u e s o n s u s p u n t o s fu e r t e s ?

C u le s c o n s id e r a q u e s o n s u s p u n t o s d b ile s ?

E n t r e v i s t a d o r C o m p a r e la s r e s p u e s ta s d e l s o lic ita n t e c o n la in f o r m a c i n d e la s o lic it u d d e e m p l e o . A c la r e c u a lq u ie r d is c r e p a n c ia .

A n t e s d e q u e e l c a n d i d a t o s e r e t i r e , e l e n t r e v i s t a d o r d e b e r a o f r e c e r l e i n f o r m a c i n b s ic a a c e r c a d e la o r g a n i z a c i n y d e la
v a c a n t e , s i a n n o s e h a h e c h o . E l a s p ir a n t e d e b e r e c i b i r i n f o r m a c i n s o b r e la u b ic a c i n d e l t r a b a j o , e l h o r a r i o l a b o r a l, e l
s u e ld o o s a la r io , e l t i p o d e r e m u n e r a c i n ( s a la r io o s a l a r i o m s b o n o s , e t c . ) , y o t r o s f a c t o r e s q u e p o d r a n a f e c t a r e l in t e r s
d e l s o lic i t a n t e a c e r c a d e l p u e s t o d e t r a b a j o .
I m p r e s io n e s d e l e n t r e v is t a d o r
C a lif iq u e c a d a u n a d e la s c a r a c t e r s tic a d e 1 a 4 , d o n d e 1 e s la p u n t u a c i n m s a lt a y 4 la m s b a ja .
C a r a c t e r s t ic a s p e r s o n a le s

C o m e n t a r io s

A p a rie n c ia fs ic a
D e s e n v o lv im ie n to , m o d a le s ,
E lo c u e n c ia
C o o p e ra c i n c o n e l e n tre v is ta d o r
C a r a c t e r s t ic a s r e la c io n a d a s
c o n e l p u e s to d e tra b a jo
E x p e rie n c ia p a ra e s te p u e s to
C o n o c im ie n to s d e l p u e s to
R e la c io n e s in te rp e rs o n a le s
E fica cia
C a lif ic a c i n g e n e r a l p a r a e l p u e s t o
1

________ S u p e r io r

F b r a r r ib a d e l p r o m e d io
( m u y c a lif ic a d o )

P r o m e d io
( c a lific a d o )

4
M a rg in a l

In s a tis fa c t o r io

( p o c o c a lific a d o )

( b m e n t a r io s o s e a la m ie n to s

E n t r e v is ta d o r ________________________________ F e ch a

F uente: A d a p ta d a d e T h e D a rtn e ll C o rp o ra tio n , 1992.

E sta b le c e r em p a tia
E l prin cip al o b je tiv o d e la e n tre v ista es co n o c er al so licitante, y p a ra lo g rarlo n ecesita
re la ja rlo . S a lu d e a l c a n d id a to e in icie la e n tre v is ta c o n u n a p r e g u n ta q u e n o se a
p o lm ica, q u izs a cerca d e l clim a o d e l tr n sito vehicular. P or re g la general, to d o s los
a sp ira n te s (in clu y en d o a q u ien es llegan de m a n e ra e sp o n t n e a ) d eb e n recib ir u n tra to

164

La administracin de recursos hum anos

am isto so y co rts, n o s lo p o r ra z o n e s h um anitarias, sin o p o rq u e la rep u ta ci n de su
o rg an izaci n e st e n juego.
P reg u n ta r
T ra te d e se g u ir su g u a p a r a u n a e n tre v is ta e s tru c tu ra d a o la s p re g u n ta s q u e h a y a
re d a c ta d o d e a n te m a n o . E n la figura 4.8 e n c o n tra r u n a lista de p re g u n ta s a eleg ir
(co m o q u es lo q u e m ejo r lo califica p a ra el p u e sto vacan te?).

FIG U RA 4 . 8

A lg u n a s p r e g u n ta s d e e n tr e v is ta p a r a p l a n t e a r o r e s p o n d e r

Q u s a la r io e s p e r a r e c i b i r ? ____________________________________________
P o r q u d e s e a c a m b i a r d e t r a b a j o o p o r q u d e j s u ltim o e m p le o ?

C u l f u e s u lo g r o m s im p o r t a n t e e n s u ltim o e m p l e o ? -----------------------------------------------------

C u n ta s h o r a s la b o r a n o r m a l m e n t e p o r s e m a n a ? _________________________________________
Q u a s p e c t o s le g u s t a b a n y le d is g u s ta b a n e n s u ltim o e m p l e o ? _________________________
C m o s e lle v a b a c o n s u s s u p e r i o r e s y s u s s u b a l t e r n o s ? ___________________________________
C m o e v a lu a r a la e m p r e s a d o n d e tu v o s u ltim o e m p l e o ? ________________________________
Q u a s p e c t o lo califica m e j o r p a r a e l p u e s t o v a c a n t e ? _____________________________________
Q u le i n t e r e s a m s a c e r c a d e l p u e s t o v a c a n t e ? ____________________________________________
C m o e s t r u c t u r a r a e s t e p u e s t o d e tr a b a j o u o r g a n iz a r a s u d e p a r t a m e n t o ? _______________
Q u ti p o d e c o n tr o l o d a t o s f i n a n c ie r o s q u e r r a o b t e n e r y p o r q u ? _______________________
D e q u m a n e r a e s t a b l e c e r a s u s p r i n c i p a l e s ln e a s i n t e r n a s y e x t e r n a s d e c o m u n ic a c i n ?

Q u le g u s t a r a d e c i r m e a c e r c a d e u s t e d ? ---------------------------------------------------------------------------- S e h a m a n t e n id o e n s u c a m p o d e tr a b a j o ? D e q u m a n e r a ? _____________________________
Q u h a c e e n s u ti e m p o lib r e ? _______________________________________________________________
Q u m e d i d a s e s t t o m a n d o p a r a a lc a n z a r s u s m e t a s ? ______________________________________
Q u h a c a s u p a d r e ? Y s u m a d r e ? _________________________________________________________
A q u s e d e d ic a n s u s h e r m a n o s y h e r m a n a s ? ______________________________________________
A lg u n a v e z h a t r a b a j a d o e n u n p r o y e c to d e g r u p o y , d e s e r a s , q u p a p e l j u g ? _________

C m o e s u n d a c o m n p a r a u s t e d ? ________________________________
Q u e s lo q u e lo m o tiv a a t r a b a j a r ? _________________________________
P r e f ie r e t r a b a j a r s o lo o e n e q u i p o ? _________________________________
C u a n d o c o n tr a t a a u n a p e r s o n a , q u b u s c a e n e l l a ? _______________
F irm a ra u n a c u e r d o d e n o c o m p e te n c ia o u n c o n t r a t o d e e m p le o ?
P o r q u d e b e r a m o s c o n t r a t a r lo ? ___________________________________

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

16 5

U n a fo rm a d e o b te n e r m s resp u estas e sp o n t n e a s co nsiste e n a clara r q u e se v eri

ficarn las referencias. P reg u n te, si yo llam ara a su je fe p a ra form ularle algunas p r e
g u n tas y l fu e ra m uy a b ie rto conm igo, q u c ree q u e m e dira acerca d e sus fortalezas,
su s p u n to s d b ile s y su d esem p e o g e n e ra l? .58
E l a p a rta d o r h en la prctica resu m e algunas cuestiones que se d eb e n y no se deben
h acer al p la n te a r preguntas.
C errar la en trev ista
C u a n d o e st a p u n to d e te rm in a r la entrevista, d eje tiem p o p a ra re sp o n d e r cualquier
p re g u n ta del can d id ato y, en caso necesario, p a ra reco m en d ar su em presa al solicitante.
P ro c u re te rm in a r la en trev ista con un co m en tario positivo. D iga al a sp ira n te si se
in te re sa p o r l y cul s e r e l sig u ien te paso. A sim ism o, si tie n e q u e rechazarlo, hgalo
d e fo rm a d ip lo m tic a (p o r ejem plo, c o n la frase: A u n c u a n d o su s a n te c e d e n te s son
e x c e le n tes, h a y o tro s c a n d id a to s c u y a e x p e rie n c ia es m s a d e c u a d a p a r a n u e s tra s
necesid ad es ).
R e v isa r la en trev ista
U n a v ez q u e e l c a n d id a to se vaya, re v ise su s n o ta s, llene la gua p a r a la e n tre v ista
e stru c tu ra d a (en caso d e q u e no lo h ay a hecho d u ra n te la entrevista), y rep ase la e n tre
vista m e n ta lm e n te m ien tras e st fresca.

U SO D E O T R A S T C N IC A S D E S E LE C C I N
In vestig aci n d e a n te c e d e n te s y v e rific a c i n d e la s re fe re n c ia s
A p ro x im a d a m e n te 82% d e los g eren tes d e recursos hum an o s indica q u e verifica los
a n teced en tes d e los candidatos; 80% investiga sus an teced en tes p en ales y 35% verifica

RH EN LA PR C TIC A

LO QUE SE DEBE O NO SE DEBE HACER

EN LAS PREGUNTAS DE ENTREVISTA

N o haga preguntas que se respondan tan

slo con un s o un no.

N o ponga palabras en la boca del solici

tante ni d indicios de la respuesta

deseable; por ejemplo, al asentir con la
cabeza o al sonrer cuando da la
respuesta correcta.

H a g a preguntas abiertas.

E scu ch e al candidato para animarlo a

expresar sus pensamientos con plenitud.

O b te n g a las opiniones y los sentimientos

del candidato repitiendo el ltimo
comentario de l en forma de pregunta
(como a usted no le gustaba su ltimo
empleo?).

S o licite ejemplos.59 Si el candidato nom

N o interrogue al aspirante como si se

tratara de un criminal, tampoco sea con

descendiente, sarcstico ni desatento.

N o monopolice la entrevista ni deje que el

aspirante la domine, de manera que usted

pueda formular todas sus preguntas.

bra fortalezas o debilidades especficas,

por ejemplo, diga: cules seran algunos
ejemplos especficos que demuestren
cada una de sus fortalezas?

166

La administracin de recursos hum anos

el h is to ria l d e c r d ito .60 H ay d o s ra z o n e s fu n d a m e n ta le s p a r a in v e stig ar los
an tecedentes. U n a consiste en verificar la p recisi n d e la inform acin dada prev iam en te
p o r e l candidato, y la o tr a e n descu b rir inform acin nociva, com o a n tec ed en te s penales.
Q u e s lo q u e s e d e b e v erificar
L as re a s a n te c e d e n te s qu e su elen v erificarse so n las fechas de antiguos em pleos, el
servicio m ilitar, la form acin acadm ica, la identificacin (fecha d e nacim iento y dire c
cin),61 los an te c e d e n te s p e n a le s (resid en cia actu a l y a n te rio r), e l h istorial crediticio, el
n m e ro d e l se g u ro s o c ia l y la s re fe re n cia s.62 L a p ro fu n d id a d d e la in v e stig a c i n
d e p e n d e d e l p u e sto d e tra b a jo q u e se desea cubrir. Por ejem plo, la verificacin del his
to ria l cred iticio y d e la fo rm aci n acadm ica se ra m s im p o rta n te al c o n tra ta r a un
c o n ta d o r q u e a un ja rd in e ro . E n cu alq uier caso, no es aconsejable lim itar las investiga
cio n es d e los a n te c e d en te s a los e m p lea d o s recin contratados, es decir, revise p e ri
dicam ente, digam os, el h isto rial d e crdito de em p lead o s que tie n en fcil acceso a los
valo res d e la em presa.
C m o reu n ir in fo r m a c i n a c e r c a d e lo s a n te c e d e n te s
H ay v arias fo rm a s d e re u n ir in fo rm aci n s o b re los a n te ce d en tes. L a m a y o ra d e las
em p resas tra ta al m enos d e verificar p o r telfono el p u e sto actual, el salario y las fe
c h a s d e em p leo d e un c a n d id a to c o n su e m p le a d o r ac tu al (su p o n ie n d o q u e e sto fu e
a u to rizad o p o r el can d id ato ). O tro s llam an a los supervisores actuales o an te rio res p a ra
tra ta r d e d escu b rir m s inform acin so b re s u m otivacin, sus habilidades tcnicas y su
capacid ad p a ra tra b a ja r con o tra s personas.
V erifica ci n d e s itio s e n r e d e s so c ia le s
C a d a vez m s em p le a d o re s est n v erificando las red es sociales y los sitio s d e In te rn e t
p u b licad o s p o r su s candidatos. U n a e m p resa recu rri a F acebook.com y descubri que
los in te re se s d e u n o d e sus p rin cip ales so licitan tes e ra n fu m ar m arig u an a y d isp arar
a rm a s d e fuego. P ro b a b le m e n te el e stu d ia n te b ro m ea b a, p e ro no le o frec iero n e l tr a
bajo.63 D esp u s d e realizar u n a revisin e n lnea de e ste tipo, los reclu tad o res e n c o n
tra ro n q u e 3 1 % d e los asp iran tes h a b a n m en tid o acerca de su s calificaciones, y que
19% h ab a p u b lic a d o info rm aci n a cerca d e s u con su m o d e alcohol o drogas, segn
u n a en cu esta d e C areerb u ild er.co m .64
E fic a c ia d e la v e r ific a c i n d e r eferen cia s
Si s e m a n e ja d e m a n e ra c o rre c ta , la v e rifica ci n d e los a n te c e d e n te s e s u n a fo rm a
d ire c ta y p o c o costo sa d e investig ar inform acin re a l acerca del asp iran te (com o los
n o m b res d e l p u e sto actu al y d e los p u e sto s a n te rio res). Sin em bargo, la verificacin de
las re fe re n cia s ta m b i n llega a s e r c o n tra p ro d u c e n te . P o r un lado, a la re fe re n cia le
re su lta ra m uy d ifcil d e m o s tra r q u e la m ala re fe re n c ia q u e d io so b re u n c a n d id a to
e s tu v ie ra ju stific a d a . A s p u es, e l a s p ira n te re c h a z a d o c u e n ta con v arias o p c io n e s
legales, com o d e m a n d a r a la re fe re n c ia p o r d ifam aci n , h e ch o q u e p o d ra e v itar, de
m a n e ra com p ren sib le, q u e los a n tig u o s e m p le a d o re s y su p e rv iso re s d e n referen cias
honestas.65
N o slo e l m iedo d e las rep resalias legales orig in a u n a refe ren cia intil o confusa.
M uchos su p erv iso res no d esean afectar las posibilidades d e q u e u n a n tig u o em p lead o
e n c u e n tre u n trabajo; quizs o tro s p re fie ra n d a r b u en a s reco m endaciones de u n tra b a

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

16 7

ja d o r in co m p eten te p a ra d esh acerse d e l. P or lo tanto, a u n cu an d o se verifiquen las

referen cias p o r telfono, h ay q u e te n e r cuid ad o d e fo rm u lar las p re g u n tas correctas y
d e ju zg ar si las re sp u e sta s d e la referen cia e ra n evasivas y si fu e ra e l caso p o r qu.
P o r c o n s ig u ie n te , la v e rific a c i n d e las re fe re n c ia s s e c o n v ie rte e n u n a h e
rra m ie n ta relativ a y n o defin itiv a en e l p ro ce so d e seleccin, p u e s re su lta difcil que
u n in d iv id u o d re fe re n cia s n eg ativ as de otro, e sp e c ia lm e n te c u a n d o la salid a d e un
tra b a ja d o r se d e b e a m u chas circunstancias. T am b in hay q u e se a la r q u e algunas p e r
so n a s c a re n te s d e tic a lleg an a u tilizar e sta o p o rtu n id a d p a ra cau sar d a o s a otras.
D e sp u s d e to d o , los p u n to s d e vista son circunstanciales.
L o grar q u e la s v e r ific a c io n e s d e r e fe r en cia s se a n m s tile s
S e p u e d e n to m a r varias m ed id as p a ra q u e las verificaciones de referen cias sean m s
tiles.
E n p rim e r lugar, utilice u n fo rm u lario e s tru c tu ra d o com o e l d e la figura 4.9, e l
cual a y u d a r a q u e no se p a se n p o r a lto p re g u n ta s relevantes. E n seg u n d o lugar, con
s id e re la s re fe re n c ia s q u e d a el s o lic ita n te c o m o fu e n te d e o tr a s re fe re n c ia s q u e
co n o zcan su d e se m p e o . A s, se p re g u n ta ra a c a d a re fere n cia d e l can d id ato : M e
indicara, p o r fav o r, e l n o m b re d e alg uien m s q u e p o d ra e s ta r fam iliarizado con el
re n d im ie n to la b o ra l d e l so lic ita n te ? D e ese m odo, se co m enzara a o b te n e r in fo rm a
ci n d e re fe re n c ia s q u e s e ra n m s o b je tiv a s, y a q u e n o fu e ro n c ita d a s e n fo rm a
d ire c ta p o r e l can d id ato . T al vez e l h e c h o d e p o n e rs e e n c o n ta c to con d os superiores,
d o s c o m p a e ro s d e tra b a jo y d o s su b a lte rn o s d e cad a tra b a jo a n te rio r d el aspirante,
o frezca u n a im ag en m s co n fia b le d e ste.
E n te rc e r lugar, p la n te e ta m b i n p re g u n ta s abiertas, com o q u ta n to n ecesita el
a s p ira n te q u e lo d irija n en s u tr a b a jo ? , p a ra o b te n e r re fe re n c ia s p a ra h a b la r m s
acerca del candidato.
E n c u a rto lu g ar, la s c o m p a a s q u e c o n te s ta n las so lic itu d e s de re fe re n c ia s
d e b e ra n a seg u rarse d e q u e n icam en te in terv en g an los g eren tes autorizados. L os tr a
b a ja d o re s p u e d e n e m p re n d e r accio n es legales p o r refe ren cias d ifam ato rias. Incluso
ex iste n em p re sa s que, p o r u n a tarifa, llam an a com paas q u e los antiguos em pleados
so sp e c h a n q u e d a n m a la s re fe re n c ia s. U n su p e rv iso r, a l d e sc rib ir a u n a n tig u o
e m p le a d o m unicipal, m an ifest q u e u saba p a la b ra s altisonantes, era in co m p ete n te y
q u e casi tem a a la ciudad d e rodillas.66
A h o ra e x iste n d o c e n a s d e e m p re sa s q u e verifican referen cias, c o m o A lliso n &
T aylor R e fe re n c e C h eck in g Inc. d e Ja m esto w n , N u e v a Y ork, q u e e fe c t a n e s te tip o
d e a ctiv id ad es.67
H ay m u chas o tra s cu estio n es q u e e l em p lea d o r p u e d e h acer p a ra ev ita r a los can
d id a to s in d eseab les. S ie m p re so licite a l m e n o s d o s fo rm a s d e id en tificaci n y e x ija
sie m p re a los asp iran tes q u e llen en u n a solicitud de em pleo. C o m p are la solicitud con
e l cu rrculo (la g en te su e le se r m s cre a tiv a e n su s currculos q u e e n su s solicitudes de
em pleo, d o n d e d e b e n con firm ar la in form acin).68

P ru e b a s d e h o n e stid a d
P r u e b a s d e h o n e s tid a d d e p a p e l y lp iz
L a p r c tic a elim inacin del p o lg rafo com o h e rra m ie n ta d e seleccin origin un flore
cie n te m e rc a d o p a ra las p ru e b a s d e h o n e stid a d de p a p e l y lpiz. S e tra ta d e p ru eb a s

168

La administracin de recursos hum anos

FIG U RA 4 . 9

F o r m u l a r i o p a r a v e r i f ic a c i n d e r e f e r e n c i a s

(Verifique que el aspirante haya dado su autorizacin p o r escrito antes de realizar la verificacin de referencias).
Nombre del
candidato____________________________________________________
Nombre d e la
eferencia____________________________________________________
Nombre d e la
empresa_____________________________________________________
fechas d e empleo
De: _________________________ A : ___________________________
ftiesto(s) que
ocupaba_____________________________________________________
Historia
salarial______________________________________________________
Rizones por las
que dej e l trabajo____________________________________________
&plique las razones de su llamada y rerifique la informacin anterior con e l supervisor (incluyendo
las razones por las que dej e l trabajo)

L Por favor, describa e l tipo d e trabajo d e l que era responsable e l candidato.

2 Cmo describira las relaciones d e l solicitante con sus compaeros d e trabajo, subalternos (si aplica)
y superiores?

a El candidato tena una actitud positiva o negatta hacia e l trabajo? Por favor, explique.

4 Cmo describira la cantidad y calidad d e los resultados generados por e l antig io empleado?

5 Cules eran sus fortalezas en e l puesto d e trabajo?

S Cules eran sus debilidades en el puesto d e trabajo?

7. Cul es su ew luad n general d e l candidato?

& Lo recomendara para este puesto d e trabajo? Porqu?

a Considera que este individuo e s e leg b le para una recontratacin? Porqu?

Otros comentarios?

Fuente: Society for Human Resource Management, 2004. Se reproduce con

autorizacin, a travs de Copyright Clearance Center.

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

16 9

psico l g icas d ise a d a s p a ra p re d e c ir la te n d e n c ia d e los c a n d id a to s h acia a c titu d es

deshonestas. L a m ay o ra d e tales p ru e b a s m id en las actitu d es resp ecto de, p o r ejem plo,
la to le ra n c ia h a c ia las p e rs o n a s q u e ro b a n , la a c e p ta c i n d e ju stific ac io n es p a r a e l
h u rto y la a c ep taci n d e activ id ad es relacio n ad as con el fraude.
A l principio, los psiclogos se m o stra ro n p re o cu p ad o s p o r la p roliferacin de las
p ru e b a s d e h o n e s tid a d d e p a p e l y lpiz, sin em b arg o , hay e stu d io s q u e a p o y a n su
validez. U n a investigacin se co n cen tr e n 111 em pleados, co n tratad o s p o r u n a im por
ta n te c a d e n a d e tie n d a s d e a b a rro te s p a r a q u e tra b a ja ra n en s u s tie n d a s o e n
m o strad o res d e gasolineras.69 L a em p resa estim u n a dism inucin d el 3 % e n su s ven
tas; adem s, c re a q u e e sto se d e b a en g ra n p a r te a l robo. L a s p u n tu a c io n e s e n una
p ru e b a d e h o n estid ad p re d ije ro n co n x ito e l robo, m ed id o p o r e l n m ero de despidos
p o r h urto.
E n la p r c tic a , la detecci n d e can didatos d e sh o n esto s no slo re q u ie re d e l uso de
p ru e b a s d e p a p e l y lpiz, sin o ta m b i n d e un pro c ed im ien to p ro fu n d o d e seleccin, q u e
incluya la verificacin d e referen cias y entrevistas. U n ex p erto su g iere seguir los pasos
q u e se m u e stra n en la seccin r h en la prctica.

RH EN LA P R C T IC A

CMO DETECTAR LA DESHONESTIDAD

H a g a p reg u n ta s directas. Haga preguntas
directas en entrevistas cara a cara. Por ejem
plo, tal vez no tenga nada de malo preguntar
al aspirante: Alguna vez ha robado algo a
una empresa? Recientemente ha tenido
otros empleos adems d e los enumerados en
su solicitud? Y la informacin de su soli
citud presenta declaraciones falsas o infor
macin distorsionada?.
E scu ch e en vez d e h ab la r. Permita que el

aspirante hable, de modo que usted averige

lo ms posible acerca d e ese individuo.
V erifique el h istorial crediticio. En su formu

lario de solicitud de empleo incluya una

clusula que le otorgue el derecho de com
probar ciertos antecedentes del solicitante,
incluyendo su historia de crdito y sus multas
de trnsito.
V erifique to d as las referen cias. De manera

rigurosa, investigue las referencias laborales

y personales.
C o n sid ere la p o sib ilid a d d e u tiliz a r p ru eb as
d e h o n e stid a d d e p ap el y lpiz. Piense en

usar pruebas de papel y lpiz, y pruebas psi

colgicas para verificar la honestidad.

H a g a un ex am e n antidoping. Disee un

programa para la deteccin del consumo de

drogas y entregue a cada solicitante una
copia de la poltica de la empresa al
respecto.
R ealice inspecciones. Establezca una poltica
de indagacin. Entregue a cada candidato
una copia de la poltica organizacional al
respecto y dgale que la devuelva firmada.
La poltica debera establecer que todos los
casilleros, escritorios y bienes similares son
propiedad de la organizacin y que pueden
inspeccionarse de forma rutinaria.
S ea p recav id o . El hecho de ser rechazado

por deshonestidad tiene mayor estigma que

ser rechazado por, digamos, una compren
sin mecnica deficiente. Adems, en
Estados Unidos algunos estados como
Massachusetts y Rhode Island limitan el uso
de pruebas de honestidad de papel y lpiz.
Por lo tanto, asegrese de proteger los dere
chos de sus candidatos y empleados a la pri
vacidad, as como de cumplir con lo que
dicta la legislacin en cuanto al uso de prue
bas de honestidad.

170

La administracin de recursos hum anos

C ra fo lo g a
E l uso de la grafologa (el anlisis d e la caligrafa) se basa en el su p u e sto de q u e los ra s
gos bsicos d e la p e rso n a lid a d d e q u ien escribe se exp resan en su caligrafa. A s pues, la
g rafologa es p a re c id a a las p ru e b a s proyectivas acerca d e la personalidad.
A u n q u e algunos e x p erto s estim an q u e m s de 1,000 em p resa s esta d o u n id e n ses u ti
lizan el anlisis grafolgico p a ra evalu ar a los can d id ato s a cierto s p u e sto s estratgicos,
la validez d e la grafologa es cu estio n able, p o r decir lo m enos. E n general, la evidencia
su g ie re q u e la grafologa no p re d ic e el ren d im ie n to laboral.70

E x m e n e s m dicos
E l sig u ien te p aso en el p ro c e so d e seleccin su e le s e r un ex am en m dico, y hay varias
razo n es p a ra hacerlo. U n a es verificar q u e e l asp iran te cum pla con los requisitos fsicos
d el p u e sto d e trab ajo ; o tra e s p a ra d escu b rir cu alquier lim itacin m dica q u e se a n ece
sa rio to m a r e n cu en ta al colocar al can didato. E l exam en m dico tam bin p o d ra rev e
la r e n ferm ed ad es transm isibles q u e el a sp ira n te desconozca.

D e te cci n d e a b u s o d e s u s ta n c ia s
C a d a vez m s e m p le a d o re s realizan exm enes p a ra la deteccin d e l consum o de d ro
gas. L a p r c tic a m s com n consiste e n ex am in a r a los candidatos ju sto a n te s de q u e se
les c o n tra te form alm ente. M uchos o tro s exam inan a su s tra b a ja d o res actuales cuando
hay u n a raz n p a ra cre e r q u e h a n e sta d o consum iendo drogas, desp u s d e un accidente
la b o ra l o a n te la p re se n c ia d e sn to m as conductuales evidentes, c o m o re ta rd o s h ab i
tu a le s o u n elev ad o ausentism o. A lg u n as com paas aplican ex m en es p a ra la d etec
cin d e l consum o d e d ro g as d e m a n e ra a lea to ria o p eri d ica; e n ta n to q u e o tra s los
exigen cu an d o tran sfieren o ascien d en a em pleados.71 P rcticam en te to d o s las o rg a n i
zaciones (96% ) q u e h acen e s te tip o d e ex m en es utilizan m u estras de orina.
P r o b le m a s
P o r desgracia, los exm enes p a ra d e te c tar el consum o de drogas no siem p re revelan una
co rrelaci n p recisa en cu an to a los niveles d e con su m o reales.72 Si bien las p ru e b as de
alien to y san g u n eas p a ra d e te c ta r alcohol com o aquellas q u e se realizan en las ca
rre te ra s a con d u cto res e b rio s se co rrelacio n an estrech am en te con los niveles d e con
sum o, las p ru e b a s d e o rin a y san g re p ara o tras drogas ta n slo indican si hay residuos
d e sustancias ilcitas: n o m iden ni el nivel de consum o ni e l g rado de adiccin.73
A sim ism o, hay u n a e n o rm e c an tid ad d e p ro d u c to s q u e p ro m e te n a y u d a r a los
e m p lead o s (ta n to h o m b res com o m ujeres) a a p ro b a r los e x m en e s p a ra la deteccin
d el consum o d e d ro g as.74 P o r consiguiente, dichos ex m en es im plican varias dificul
tades. A l c a re c e r d e e v id en cias firm es q u e rela c io n e n los niveles d e las dro g as e n la
sa n g re o la o rin a co n los niveles d e consum o, algunos a rg u m e n tan q u e tales p ru eb as
v iolan los d erech o s d e los ciu d a d a n o s a la privacidad, y q u e los pro ceso s so n ofensivos
e intrusivos. O tro s dicen q u e las p ru e b a s p a ra deteccin d el consum o de dro g as en los
ce n tro s la b o ra le s p o d ra n id en tificar que alguien co n su m e dro g as d u ra n te su s horas
libres, y q u e e s to no tie n e relev an cia p a ra s u tra b ajo .75 A dem s, alg u n o s e m p le ad o s
reclam aran q u e e sta s p ru e b a s violan su s derech o s a la privacidad.
E n realid ad , no e st claro q u e los exm enes p a ra deteccin del consum o d e drogas
m e jo re n la seg u rid ad o el desem peo. A l m en o s e n u n estu d io realizado p o r un com it

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

17 1

d e la A cad em ia N acional d e Ciencias, se concluy q u e ex cluyendo e l alcohol, no hay

evidencias claras d e qu e las d ro g as dism inuyan la seg u rid ad o e l desem p e o laboral.76
O tro estudio, q u e se llev a cab o e n tre s hoteles, revel q u e los ex m en es p a ra d e te c
cin del consum o d e d ro g as q u e se realizan an te s d e la co n tra ta ci n tie n e n m uy poco
e fe c to o n in g u n o e n los a c c id e n te s la b o ra le s. Sin e m b a rg o , la c o m b in a c i n d e
ex m en es prev io s y aleato rio s se relacion con una reduccin significativa d e ese tipo
d e accidentes.77
P r e s e n ta c io n e s r e a lista s d e lo s p u e sto s
E n ocasiones, u n a dosis d e realism o es la m ejor h e rra m ie n ta de seleccin. P or ejem plo,
W al-M art descu b ri q u e los em p le a d o s q u e re n u n cia b an d u ra n te los p rim ero s 90 das
lo h a c a n p o r c o n flic to s en s u s h o ra rio s o p o rq u e p r e fe ra n tr a b a ja r e n o tr a z o n a
geogrfica. E ntonces, la o rganizacin em p ez a explicar d e m a n e ra clara y h acer p r e
g u n tas acerca d e los h o ra rio s d e tra b a jo y las p referen cias laborales.78 Incluso, un e stu
d io d e m o s tr q u e alg u n o s c a n d id a to s a c e p ta b a n e m p le o s con la in te n c i n de
ren u n ciar, algo q u e u n a en tre v ista m s realista p o d ra h a b e r evidenciado.79

E va lu aci n d e l p ro ce so d e se le cci n
E n la actualidad, u n m ayor n m ero d e em p lead o res ded ica tiem po a ev alu ar la eficacia
d e su s p ro c e so s d e re c lu ta m ie n to y seleccin. P or ejem plo, g e co m p ara su s diversas
fu e n te s d e reclu tam ien to co n e l d e se m p e o de los tra b a ja d o res q u e g e n e ra n y, d e esa
m a n e ra , a ju sta las fu e n te s q u e utiliza. A lg u n a s em p re sa s u san c o m p ra d o re s m iste
rio so s p a ra e v alu ar sus p ro ceso s d e re clu ta m ien to y de seleccin de p erso n al. A s, la
e m p resa d e consu lto ra B e rn a rd H o d e s tra b a j con u n o d e sus clientes p a ra cre ar aspi
ra n te s fan tasm a, con to d o y curricula. L uego, tales c an d id ato s so licitaron em p leo al
em p lead o r-clien te e in fo rm aro n a cerca d e la eficacia de sus pro ceso s d e reclu tam ien to
y seleccin.80 E n la ta b la 4.1 se resu m en la validez y el costo d el posible im pacto n ega
tivo d e algunos m to d o s p o p u la re s d e seleccin.

de e v a lu a c i n

en cuatro

c rite rio s

b s ic o s

8 %

81
8-3

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Fuente: Elaine Pulakos, SelectionAssessment Methods, s h rm Foundation, 2005, p. 17. Se reproduce con autorizacin de la Society for Human
Resource Management a travs de Copyright Clearance Center.

A nlisis de m to d o s

3 3

C A P T U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

17 5

R epaso
R esu m en

1. E n este captulo estudiamos varias tcnicas

para preseleccionar y seleccionar a los can
didatos a un puesto d e trabajo; la prim era
fue el uso d e evaluaciones.
2. La validez responde la pregunta qu mide
esta prueba?. La validez d e criterio consiste
en dem ostrar que los sujetos que lograron
buenos resultados en la prueba tambin los
obtienen en su desempeo laboral; la validez
de contenido queda dem ostrada al probar
que la evaluacin representa una m uestra
justa del contenido del puesto de trabajo.
3. Tal como lo usan los psiclogos, el trmino
confiabilidad siempre significa consistencia.
Una forma de medir la confiabilidad consiste
en aplicar las mismas pruebas (o pruebas
equivalentes) al mismo individuo en dos
momentos diferentes. Tambin se pueden
enfocar en la consistencia interna, comparan
do las respuestas a reactivos equivalentes en la
misma prueba.
4 . Hay muchas clases d e evaluaciones del per
sonal, como las pruebas de inteligencia, de
habilidades fsicas, de desempeo laboral,
d e aptitudes, de inventario de intereses y de
personalidad.
5. Tal vez e l em pleador tenga q u e dem ostrar
que sus evaluaciones predicen el xito o el
fracaso en el puesto de trabajo. Lo anterior
por lo general requiere de un estudio de va
lidacin predictiva, aunque muchas veces

6.

7.

8.

9.

10.

resultan aceptables otros medios de vali

dacin.
Los centros de evaluacin administrativa son
herramientas de seleccin que exponen a los
solicitantes a una serie de ejercicios realistas
Los expertos observan y evalan el desem
peo; despus, comprueban sus evaluaciones
observando a los participantes cuando vuel
ven a sus puestos de trabajo. Algunos ejemplos
de ejercicios de la vida real seran los juegos
de negocios simulados, el ejercicio de la ban
deja de pendientes y las discusiones grupales.
Varios factores y problemas debilitan la utili
dad de una entrevista. stos seran: tom ar
decisiones prematuras, hacer que predomine
la informacin desfavorable, desconocer los
requisitos del puesto d e trabajo, estar bajo
presin para contratar, y perm itir que
influyan el orden de los candidatos y la con
ducta no verbal.
Los cinco pasos de la entrevista son: planear,
establecer una buena relacin, cuestionar al can
didato, cerrar la entrevista y revisar los datos.
Otras herramientas de seleccin son la verifi
cacin de referencias, la investigacin de
antecedentes, los exm enes mdicos y los
planteamientos realistas.
U na vez que haya seleccionado y contratado
a trabajadores nuevos, deber capacitarlos.
En e l siguiente captulo hablarem os de la
capacitacin.

T rm in o s c la v e
confiabilidad
validez de la prueba
validez de criterio

validez de contenido
centros de evaluacin
administrativa

entrevista

P re g u n ta s y e je rc ic io s p a ra el a n lis is
1. Explique el significado de confiabilidad y validez. Qu diferencia hay entre ambas? En
qu aspectos son similares?
2. Redacte un ensayo breve acerca de algunas de las cuestiones ticas y legales de las evalua
ciones.
3. Trabaje de manera individual o en equipos, y pngase en contacto con el editor de una prueba
estandarizada; obtenga informacin escrita acerca de su validez y confiabilidad. Presente un

174

La administracin de recursos hum anos

4.

5.
6.
7.
8.

breve informe al grupo, analizando aquello que supuestamente debe medir la prueba, as
como e l grado en que, en su opinin, cumple con su cometido basndose en las puntuaciones
de su validez y confiabilidad.
M encione algunos ejemplos sobre la forma de utilizar los inventarios de intereses para
mejorar la seleccin de la fuerza laboral. Sugiera varios ejemplos de intereses ocupacionales
que crea usted que lograran predecir el xito en varias ocupaciones, incluyendo las de pro
fesor universitario, contador y programador de computadoras.
Por qu es im portante realizar investigaciones de los antecedentes antes d e em plear a
alguien? Describa cmo lo hara.
Para qu clase de puestos de trabajo cree usted que son ms adecuadas las entrevistas
computarizadas? Por qu?
Haga una presentacin breve titulada Cmo ser un entrevistador eficaz.
Analice brevemente y d ejemplos de al menos cinco errores comunes durante las entrevis
tas. Qu recomendara para evitar tales errores?

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

17 5

EJERCICIOS DE APLICACI N

Estudio de caso:

E l investigador inflexible

Cualquiera que conozca a Marcos Rosen sabe

que se trata de un empresario muy estricto para
investigar a los candidatos a puestos de trabajo.
Su organizacin, localizada en una ciudad
grande d e l noroeste, brinda asesora sobre
planeacin financiera a clientes acaudalados,
vende seguros y disea planes d e pensin para
individuos y negocios. La gama de clientes de su
empresa va desde profesionistas, com o doctores
y abogados, hasta propietarios d e negocios, que
son gente bastante complicada en cuanto a asun
tos financieros y casi siem pre est muy ocupada.
Los clientes esperan asesora exacta que se ex
prese con claridad y d e manera expedita.
Rosen siempre se ha considerado un tanto
autocrtico. La necesidad d e ser muy selectivo
con quienes contrata lo ha llevado a se r extre
madamente cuidadoso en la forma de investigar a
sus candidatos a puestos de trabajo. Quizs al
gunos d e sus mtodos sean reprochables. Por
ejemplo, solicita que todo candidato ofrezca una
lista de nombres y nmeros telefnicos de, por lo
menos, cinco personas con quienes haya trab a
jado en cada empresa anterior, para usarlos como
referencias. La verificacin d e esos datos lleva
mucho tiempo pero resulta eficaz.
Por otro lado, algunos de sus otros mtodos
de seleccin duros podran resultar proble
mticos segn la Ley de los Derechos Civiles de
1991 y la l e d . Por ejemplo, Rosen pide que todos

los candidatos realicen una prueba sobre hones

tidad, la cual encontr en el catlogo de una
tienda de artculos para oficina. Tambin cree que
es muy importante verificar los historiales cre
diticio y salarial de todo solicitante viable, con el
objetivo de descubrir a quienes l llama inde
seables potenciales. Sin que los candidatos lo se
pan, realiza una revisin en el bur de crdito de
cada uno de ellos, y contrata los servicios de una
empresa que verifica sus antecedentes en cuanto a
remuneracin e infracciones de trnsito.
PREGUNTAS

1. Qu problem as legales especficos e n

frentara Rosen como resultado de los mto
dos de seleccin actuales que utiliza su
empresa? Qu medidas le sugerira para
solucionar tales dificultades?
2. Con lo que usted sabe del negocio de Rosen,
redacte una propuesta de dos cuartillas,
donde describa un programa de evaluacin y
seleccin de personal para su organizacin.
Seale, en pocas palabras, la clase de prue
bas, si propone alguna, que recomendara y
los cuestionarios que aplicara, as como
otros mtodos, incluidas las investigaciones
por consumo de drogas y la verificacin de
referencias.

Seguimiento de un caso:
LearnlnMotion.com: Tiene usted potencial para las
ventas?
De todos los puestos q u e LearnlnM otion debe
cubrir, ninguno preocupaba ms ni era ms pro
blemtico que el d e vendedor. Este puesto oca
sionaba tensin porque ya se deberan empezar a
utilizar los fondos d e la organizacin. La com
paa ya estaba pagando ms de $5,000 al mes por

concepto de renta, y haba firmado compromisos

por una amplia gama de gastos, incluyendo pagos
mensuales po r com putadoras a Dell ($2,000 al
mes), un sistema de telefona ($800 al mes), una
alarma contra robos ($200 al mes), publicidad
(exigida por los fondos del capital, y equivalente a

176

La administracin de recursos hum anos

$4,000 mensuales), sus propios sueldos ($10,000

al mes), lneas DSL de alta velocidad ($600 men
suales), telfonos ($400 mensuales) y los servicios
de consultora de un program ador ($4,000 al
mes). Debido a esto, aun sin hacer nada estaban
gastando casi $40,000 mensuales. Deban ya con
tar con una fuerza de ventas.
Sin embargo, la contratacin de buenos
vendedores se estaba convirtiendo en una tarea
sumamente difcil. El hecho d e contratarlos
debera ser muy sencillo: los vendedores de
LeamlnMotion atienden bsicamente a dos tipos
de clientes, quienes podran comprar espacio pu
blicitario en banners o en botones de las diversas
pginas electrnicas de la empresa. Para facilitar la
situacin, Jennifer y Mel haban preparado un kit
de medios en lnea que describe las mediciones del
sitio Web; por ejemplo, en cuanto a las visitas men
suales a la pgina y en cuanto a indicadores del
usuario comn, como edad informada y nivel de
ingresos. Adems de vender anuncios, el personal
de ventas tambin deba tratar con las empresas
que producen y distribuyen los CD-ROM y los
cursos educativos, para ponerlos a la disposicin de
los clientes en el sitio LeamInMotion.com. No se
trata de grandes ventas: como el sitio es nuevo y
pequeo, no pueden cobrarle a los anunciantes
segn el nmero de usuarios que den clic en sus
anuncios, de manera que simplemente cobran una
cuota trimestral de $1,500 por poner listas de sus
cursos o colocar anuncios. Los proveedores de
contenido tambin deben aceptar dividir las
ganancias d e cualquier venta en un 50% con
LeamlnMotion. El programador y el gerente de
oficina pasan parte de su tiempo navegando en
Internet para identificar clientes potenciales.
Luego, los vendedores se ponen en contacto con
esas personas, les dan un paseo por el sitio Web
para mostrarle sus ventajas y sus funciones, as
como para responder sus preguntas
Este trabajo de ventas era bastante comn,
por lo que no debera ser difcil cubrir los puestos;
sin embargo, la tarea estaba resultando bastante
difcil, quiz porque se trataba de una empresa en
lnea o tal vez porque no estaban ofreciendo una
remuneracin suficiente. Cualquiera que fuera la
razn, les estaba resultando sum am ente difcil
contratar al menos uno o dos buenos vendedores.

Quizs el mayor problema era decidir cul de

los candidatos tena realmente un potencial para
las ventas. Jennifer y Mel aprendieron dos cues
tiones interesantes acerca de las entrevistas a
solicitantes de em pleo como vendedores. Por
ejemplo, cuando le preguntaron al primero cul
haba sido su promedio de ventas mensual
durante los ltimos seis meses, con su empleador
actual, respondi: Oh, recib el premio del mejor
vendedor el mes pasado. Eso le pareci fabuloso
a Mel, hasta que despus Jennifer le seal que tal
respuesta no haba respondido realm ente a su
pregunta. La situacin se volvi ms extraa (en
palabras de Mel), cuando cinco de los siguientes
seis candidatos dieron una respuesta bastante si
milar: Fui el mejor vendedor. Estuve entre los
tres primeros." Me enviaron a Las Vegas po r ser
el mejor vendedor. Y as por el estilo. Lograr que
los candidatos revelaran su promedio mensual de
ventas real durante los ltimos seis meses fue muy
difcil. Considerando el estrecho nmero de can
didatos a vendedores que tenan, cada vez era ms
evidente que ellos no deban basar sus decisiones
de contratacin nicamente en la experiencia de
los solicitantes. En otras palabras, necesitan
encontrar una forma de asegurarse de que los can
didatos tuvieran potencial para las ventas, as
como las habilidades cognitivas para hablar
incluso con clientes sofisticados sobre los ser
vicios d e LeamlnMotion. Ellos desean que uste
des, sus asesores administrativos, los ayuden. A
continuacin se dan tales actividades de ayuda.
PREGUNTAS Y TAREAS

1. Cules seran las ventajas y las desventajas

de que nuestra empresa aplicara como rutina
un exam en de potencial de ventas a sus
candidatos a vendedores? Cul sugerira
usted?
2. En especfico, qu otras tcnicas de selec
cin debera utilizar nuestra empresa para
contratar a vendedores con alto potencial?
3. Dganos: Q u hemos hecho mal y que
deberamos hacer ahora?
4. Elabore un cuestionario con preguntas situacionales y conductuales que debamos formu
lar a nuestros candidatos en las entrevistas.

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

17 7

EJERCICIO DE EXPERIEN CIA

La entrevista estructurada
Propsito:

Los objetivos de este ejercicio son:

1. Tener prctica en el desarrollo de un form u

lario para una entrevista estructurada.
2. Practicar el uso de ese formulario.
Conocimientos requeridos: El lector debe
estar familiarizado con los problemas estudiados
en cuanto a las entrevistas, y con el ejemplo de la
gua para la entrevista estructurada de las figuras
4.6 y 4.7.
Cmo organizar el ejercicio/instrucciones:
L Forme equipos de cuatro o cinco estudian
tes. Un estudiante ser el aspirante a un
puesto de trabajo, y los otros estudiantes
elaborarn en conjunto el formulario d e la
entrevista estructurada y entrevistarn al
candidato.
2. Instrucciones para e l solicitante: Por favor,
no lea ms sobre este ejercicio (salga del
aula durante algunos minutos).
3. Instrucciones para los entrevistadores:
Usted es propietario d e un negocio y tiene
que entrevistar a un candidato para el
puesto de representante d e ventas por tel
fono. Cuenta con aproximadamente una
hora. Ustedes saben que es mejor utilizar
una entrevista estructurada para guiarse, de
manera que se reunirn durante media hora
para elaborar el formulario, basndose en la
descripcin d e puestos de trabajo que se
presenta en la figura 3.1 (pginas 84-85).
(Sugerencia: Primero elabore una lista de las
habilidades ms importantes y luego asgne
les una calificacin, por orden de importan
cia, en una escala d e 5 puntos. Luego, utilice
la escala en su formulario de entrevista).
4. Una vez que haya elaborado el form ulario
de la entrevista estructurada, llame al
entrevistado y explquele qu e es candidato
para el puesto de trabajo y que usted (la
persona a quien tendra que rep o rtar si lo
contratan) y tal vez otros gerentes lo
entrevistarn en grupo. Indquele cules

son las caractersticas que se requieren

para e l puesto.
Luego, entreviste al solicitante; cada
entrevistador tomar notas, de manera sepa
rada, en su copia del formulario, y pueden
tomar turnos para hacer las preguntas.
Despus de la entrevista, analicen las
siguientes preguntas en e l equipo. Con base
en las notas que tomaron en la entrevista,
qu tan similar fue su percepcin acerca
de las respuestas del candidato?
Coinciden con el potencial que tiene el
candidato para el puesto? El candidato
hizo buenas preguntas a sus entrevistadores? Alguno de los entrevistadores
obtuvo conclusiones apresuradas sobre el
solicitante?
Resumen de la descripcin del puesto de re
presentante de ventas por telfono: El titular de
este puesto es responsable de generar aproxi
madamente $2 millones de utilidades, con
siderando un presupuesto de gastos de operacin
de aproximadamente $4,000 y un presupuesto de
muestras de alrededor de 10,000 unidades. De
preferencia debe contar con experiencia en ventas
o publicidad; un ao de experiencia en una
empresa, en un puesto de marketing o servicio al
cliente. Sera deseable que tuviera amplios
conocimientos de los productos y servicios de
dicha empresa. El individuo es responsable de
vender libros de texto universitarios, programas
de cmputo y productos multimedia a los profe
sores, mediante llamadas telefnicas, y aplicando
estrategias de ventas para cumplir las metas de ven
tas en territorios asignados de pequeas universi
dades. Adems, el individuo ser responsable de
generar una cantidad designada de clientes para la
editorial, as como de comunicar la retroaliment acin acerca del producto y de las tendencias
de mercado que observe, en el territorio asignado, a
los grupos de editores. No se le asignan responsabi
lidades de supervisin. De preferencia deber con
tar con un ttulo universitario y un alto desempeo
acadmico, o experiencia laboral equivalente. Se

178

La administracin de recursos hum anos

requieren excelentes habilidades organizacionales

y de persuasin; debe contar con una excelente
capacidad para comunicarse de forma verbal o
escrita, y tiene que manejar con eficiencia una pc.
Principales responsabilidades: Impulsar las
ventas; alcanzar la meta monetaria de ventas en el
territorio asignado d e pequeas universidades;
determinar las prioridades d e ventas y las estrate
gias para el territorio, y desarrollar un plan para

implementarlas; llevar a cabo entre 15 y 20 entre

vistas con profesores diariamente, durante el ao
de ventas acadmicas para alcanzar tales obje
tivos; realizar presentaciones de productos (in
cluyendo libros, software y sitios Web); comunicar
de manera eficaz la visin central del autor de
libros clave; realizar entrevistas de ventas utili
zando el modelo comercial d e Pearson; efectuar
seguimientos de libros y tecnologa.

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Process as Needs Grow", Wall Street Journal
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que el D epartam ento del Trabajo de Estados
Unidos les record a los contratistas fede

10.

11.

12.

13.

14.

rales que, incluso si recurren a un tercero

para preparar una prueba para e l empleo,
ellos son responsables a final del cuentas
de garantizar que sea relevante para el
puesto y de que obedezca las leyes d e la
igualdad para el empleo. DOL Officials
Discuss C ontractors Duties on Validating
Tests, B N A Bulletin to Management (4 de
septiembre de 2007), p. 287.
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Applied Psychology 79, nm. 4 (1994), p. 599.
Vea tam bin Richard Posthuma et al.,
Beyond Employment Interview Validity: A
Comprehensive Narrative Review of Recent
Research and Trends over Time, Personnel
Psychology 55 (2002),pp. 1-81.
28. Ibid., p. 601. Vea tambin Alien Huffcutt et
fl/.,Comparison of Situational and Behavior
Description Interview Questions for Higher
Level Positions, Personnel Psychology 54
(otoo de 2001), pp. 619-644; Stephen
M aurer, A Practitioner Based Analysis of
Interviewer Job Expertise and Scale Format
as Contextual Factors in Situational Inter
views, Personnel Psychology 55 (2002), pp.
307-327.
29. Bill Stoneman, Matching Personalities with
Jobs Made Easier with Behavioral Inter
views, American Banker 165, nm. 229 (30
de noviembre de 2000), p. 8a.
30. Phone Interviews Might Be the Most
Telling, Study Finds,RM4 Buetin to Mana
gement (septiembre de 1998), p. 273.
31. Susan Strauss et al., The Effects of
Videoconference, Telephone, and Face-toFace M edia on Interviewer and Applicant
Judgments in Employment Interview s,
Journal o f Management 27, nm. 3 (2001), pp.
363-381. Si el patrn filma una e n tre v ista con
el fin de mostrrselas a los gerentes con
tratantes que no estuvieron presentes, se
aconseja obtener primero la auotizacin del
candidato p o r escrito. M att Bolch, Lights,
Camera... Interview!, H R Magazine (marzo
de 2007), pp. 99-102.

180

La administracin de recursos hum anos

32. Vea, p o r ejem plo, M. M. Harris, Reconsidering the Employment Interview: A

Review o f Recent Literature and Suggestions for Future Research, Personnel Psy
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Posthuma et al.yuBeyond Employment In
terview Validity: A Comprehensive Narrative Review of Recent Research and Trends
o ver Time, Personnel Psychology 55, nm. 1
(primavera d e 2002), pp. 1-81.
33. Tim othy Judge et al.y The Employment
Interview: A Review o f Recent Research
and Recomm endations for F uture R ese
arch, Human Resource Management 10,
nm. 4 (2000), p. 392. Flay una controversia
sobre la relativa superioridad de las entrevis
tas individuales sobre las d e panel. Vea, por
ejemplo, M arlene Dixon et al.y The Panel
Interview: A Review of Empirical Research
and Guidelines for Practice, Public
Personnel Management (otoo d e 2002),
pp. 397-428.
34. Frank Schmidt y Ryan Zim merm an, A
Counterintuitive Hypothesis about Employ
ment Interview Validity and Some Supporting Evidence yJournal o f Applied Psycho
logy 89, nm. 3 (2004), pp. 553-561.
35. El anlisis de la validez y estos hallazgos se
basan en McDaniel et o/., Validity of Employ
ment Interviews, pp. 607-610. Vea tambin
Robert Dipboye et al.y The Validity of
Unstructured Panel Interviews", Journal o f
Business & Strategy 16, nm. 1 (otoo de 2001),
pp. 35-49, y Marlene Dixon et al.yThe Panel
Interview: A Review of Empirical Research
and Guidance " yPublic Personnel Management
3, nm. 3 (otoo de 2002),pp. 397-428. Vea tam
bin Todd Maurer y Jerry Solamon, The
Science and Practice of a Structured Employ
ment Interview Coaching Program, Personnel
Psychology 59 (2006), pp. 433-456.
36. Ibid.,p. 608.
37. Anita Chaudhuri, Beat the Clock: Applying
for a Job? A New Study Shows that
Interviewers Will Make up T heir Minds
about You Within a Minute, The Guardian
(14 de junio de 2000), pp. 2-6.
38. D on Langdale y Joseph Weitz, Estimating
the Influence o f Job Inform ation on Interview er A greem ent, Journal o f Applied
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39. R. E. Carlson, Selection Interview Deci

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Relative Q uota Situation, and Applicant
Sample on Interview Decisions, Personnel
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40. R. E. Carlson, Effects of Applicant Sample
on Ratings o f Valid Inform ation in an
Employment Setting, Journal o f Applied
Psychology 54 (1970), pp. 217-222.
41. Vea, po r ejemplo, Scott Fleischmann, The
Messages o f Body Language in Job
Interviews, Employee Relations 18, nm. 2
(verano de 1991), pp. 161-176. Vea tambin
James Westpall e Ithai Stern, Flattery Will
Get You Everywhere (Especially if Youre a
Male Caucasian): How Ingratiation, Board
Room Behavior, and a Demographic
Minority Status Affect A dditional Board
Appointments at U.S. Companies, Academy
o f Management Journal 50, nm. 2 (2007),
pp. 267-288.
42. Tim D eG root y Stephen Motowidlo, Why
Visual and Vocal Interview Cues Can A f
fect Interview ers Judgm ents and Predicted Job P erform ance, Journal o f
A pplied Psychology (diciem bre de 1999),
pp. 968-984.
43. David Caldwell y Jerry Burger, Personality
Characteristics o f Job Applicants and Success in Screening Interview s, Personnel
Psychology 51 (1998),pp. 119-136.
44. Amy Kristof-Brown et al.y Applicant
Impression Management: Dispositional
Influences and Consequences for Recruiter
Perceptions of Fit and SirrlarityyJournal o f
Management 28, nm. 1 (2002), pp. 27-46. Vea
tambin Linda McFarland et al.yImpression
Management Use and Effectiveness Across
Assessment M ethods, Journal o f M ana
gement 29, nm. 5 (2003),pp. 641-661.
45. Vea, por ejemplo, Cynthia Marlowe, Sondra
Schneider y Carnot Nelson, G ender and
Attractiveness Biases in Hiring Decisions:
A re More Experienced Managers Less Biased?, Journal o f Applied Psychology 81,
nm. 1 (19% ), pp. 11-21; vea tambin Shari
Caudron, Why Job Applicants H ate H R ,
Workforce (junio de 2002),p. 36.
46. Marlowe et al.y G ender and Attractiveness
Biases in Hiring Decisions,p. 11.
47. Ibid.yp. 18.

C A PT U L O 4
48. Emily Duehr y Joyce Bono, Men,Women, and
Managers: A re Stereotypes Finally Changing?, Personnel Psychology 59 (2006), p. 837.
49. Amelia J. Prewett-Livingston et al.y Effects
of Race on Interview Ratings in a Situational
Panel Interview , Journal o f Applied
Psychology 81, nm. 2 (1996), pp. 178-186;
vea tambin Richard White Jr., Ask Me No
Questions, Tell Me No Lies: Examining the
Uses and Misuses of the Polygraph, Public
Personnel Management 30, nm. 4 (invierno
d e 2001), pp. 483-493.
50. Chad Higgins y Timothy Judge, The Effect
of Applicant Influence Tactics on R ecruiter
Perceptions o f Fit and Hiring Recommendations: A Field StudyyJournal o f Applied
Psychology 89, nm. 4 (2004), pp. 622-632.
51. A ndrea Rodrguez y Fran Prezant, B etter
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d e noviembre de 2003.
52. The Tables Have Turned, American Mana
gement Association International (septiem
bre de 1998), p. 6.
53. Williamson et al.yEmployment Interview on
Trial, p. 901; Michael Campion, David Palmer
y James Campion, A Review of Structure in
the Selection Interview, Personnel Psycho
logy SO (1997), pp. 655-702.
54. A menos que se especifique o tra cosa, lo si
guiente se basa en Williamson et al.yEmploy
ment Interview on Trial, pp. 901-902.
55. Todd M aurer y Jerry Solamon, The Science
and Practice o f a Structured Employment
Interview Coaching Program , Personnel
Psychology 59 (2006), pp. 433-456.
56. Carlson, Selection Interview Decisions,
pp. 259-280.
57. Catherine M iddendorf y Therese M acan,
Note Taking in the Employment Interview:
Effects on Recall and Judgment"yJournal o f
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pp. 293-303.
58. Panel Kaul,Interviewing Is Your Business,
Association Management (noviem bre de
1992), p. 29. Vea tambin Nancy Woodward,
Asking for Salary Histories, HR Magazine
(febrero de 2000), pp. 109-112. El hecho de
reunir informacin acerca d e dimensiones
especficas de la entrevista como habilidades
sociales, responsabilidad e independencia

Las pruebas y la seleccin de em pleados

59.

60.

61.

62.

63.

64.

65.

66.

67.

18 1

(como se suele hacer en las entrevistas

estructuradas) podra m ejorar la precisin
de la entrevista, al menos en el caso de los
puestos ms complejos. Vea tambin, Andrea
Poe, G radate Work: Behavioral Interviewing Can Tell You if an Applicant Just out
of College Has Traits Needed for the Job,
H R Magazine 48, nm. 10 (octubre de 2003),
pp. 95-%.
Looking to Hire the Very Best? Ask the
Right Questions. Lots of Them, Fortune (21
de junio de 1999), pp. 192-194.
Are Your Background Checks Balanced?
Experts Identify Concerns Over Verifications, B N A Bulletin to Management (13 de
mayo de 2004), p. 153.
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2002), pp. 63-77.
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New York Times (11 de junio de 2006), p. 1.
Vetting Via Internet Is Free, Generally
Legal, but Not Necessarily Smart Hiring
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de febrero de 2007), pp. 57-58.
Por ejem plo, vea Lawrence D ube Jr.,
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1986), pp. 87-91. Vea tambin Mickey Veich,
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Anjali Athavaley,Job References You Cant
Control, Wall Street Journal (27 de septiem
bre de 2007),p .B l.
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Form er Employers Negative References,
B N A Bulletin to Management (27 de mayo
de 1999), p. 161. Vea tambin Diane Cadrain
Job Detectives Dig Deep for Defamation,
H R Magazine 49, nm. 10 (octubre de 2004).
p. 34 FF.
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Flourish, but Complaints about Some

182

La administracin de recursos hum anos

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2002),p. B8.
68. Lachnit, Protecting People and Profits,
p. 54; Shari Caudron, Who A re You Really
Hiring?, Workforce (noviembre d e 2002),
P-31.
69. John Bernardin y Donna Cooke, Validity of
an Honesty Test in Predicting Theft Among
Convenience Store Employees, Academy o f
Management Journal 36, nm. 5 (1993), pp.
1097-1108, y Commerce Clearing House,
Ideas and Trends, 29 de diciembre de 1998,
pp. 222-223. Observe que algnos autores su
gieren que al tener posibilidades de indicar
una enfermedad mental, las pruebas de inte
gridad entraran en conflicto con la Ley para
Estadounidenses Discapacitados; sin embar
go, una revisin concluy que ese tipo de
pruebas representan un riesgo legal muy
bajo para los empleadores. Christopher Berry et al.t A Review o f Recent Developments in Integrity Test Research, Personnel
Psychology 60 (2007), pp. 271-301.
70. A nthony Edwards, A n Experim ent toTest
the Discrimination Ability of Graphologists,
Personality and Individual Differenees B,
nm. 1 (enero d e 1992), pp. 69-74; George
Langer, Graphology in Personality Assessment: A Reliability and Validity Study,
Dissertation Abstrais International: Section
B: The Sciences and Engineering 54, nm. 7-B
(1994), pp. 38-56.

71. MacDonald et al., The Limitations of Drug

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Labor Review 132, nm. 1 (1993), p. 98. Vea
tambin, Diane Cadrain, A re Your Employees Drug Tests A ccurate?, H R Magazine
(enero de 2003),pp. 40-45.
72. MacDonald, op cit.
13. MacDonald, op di.
74. Diane Cadrain, A re Your Employees Drug
Tests A ccurate?, H R Magazine (enero de
2003), pp. 40-45.
75. MacDonald et al., The Limitations of Drug
Screening in the Workplace, pp. 105-106.
76. Lewis Maltby, Drug Testing: A Bad
Investm ent, Business Ethics 15, nm. 2
(marzo de 2001), p. 7.
TI. Frank Lockwood et al., Drug Testing
Programs and Their Impact on Workplace
Accidents: A Time Series Analysis,7ourna/
o f Individual Employment Rights 8, nm. 4
(2000), pp. 295-306.
78. Coleman Peterson, Employee Retention: The
Secrets behind Wal-Marts Successful Hiring
Policies, Human Resource Management 44,
nm. 1, (primavera de 2005), pp. 85-88.
79. Murray Barrick y Ryan Zimmerman,Reducing Voluntary, Avoidable Turnover through
Selectionn, Journal o f A pplied Psychology
90, nm. 1 (2005), pp. 159-166.
80. Diane Caudrain, Mystery Shoppers Can
Improve R ecruitm ent, H R Magazine
(noviembre de 2006), p. 26.

CAPITULO

5
^

CAPACITACION Y
DESARROLLO DE LA
FUERZA LABORAL

Inducci n a los n u ev o s em p lead o s

E l p ro c e so d e capacitacin

T cnicas d e capacitacin

D esarro llo g erencial y capacitaci n

E valuacin d e l esfu erzo d e capacitacin y desarrollo

Al terminar de estudiar este captulo, usted ser capaz de:

Describir el proceso de capacitacin bsico.
Explicar al menos dos tcnicas utilizadas para ponderar las necesidades de capa
citacin.
Mencionar las ventajas y las desventajas de al menos cinco tcnicas de capa
citacin.
Explicar qu es el desarrollo gerencial y p or qu es importante.
Describir las principales tcnicas de desarrollo.

IN T R O D U C C I N

C o n 32,000 re sta u ra n te s a nivel m undial y u n a estrateg ia b asad a e n la consisten

cia, M c D o n a ld 's d e b e ca p a c itar d e m a n e ra efectiva a sus tra b a ja d o res si la com
p a a q u ie re p ro s p e ra r. C o m o in d ic a e l p re s id e n te d e M c D o n a ld s, R a lp h
lvarez: N u estro x ito se d e b e a los sistem as d e capacitacin y re sp u e sta que
u tilizam os, los c u a le s n o s p e rm ite n c a m b ia r n u e stro m e n y n u e s tra s o p e r a
ciones d e e n tre g a a un nivel m ayor q u e antes. L a p re g u n ta es, en to n ces, qu
tip o s d e sistem as d e capacitacin im p le m e n tar? 1

183

184

La administracin de recursos hum anos

IN D U C C I N A L O S N U E V O S E M P L E A D O S

D esp u s d e investigar su s a n te c e d en te s y seleccio n ar a los n uevos em pleados, la g e re n

cia se en frasca en la ta re a d e o rien tarlo s y capacitarlos e n cu a n to a su s nuevos pu esto s
d e trab ajo . L a in du ccin a lo s em p lea d o s b rin d a a las n u evas co n tratacio n es la infor
m aci n bsica q u e n ecesitan p a ra realizar su s labores d e fo rm a satisfactoria, co m o la
in fo rm aci n a cerca d e las n o rm a s d e la com paa. L a induccin es un e le m e n to del
p ro c e so d e socializacin del tra b a ja d o r nuevo, q u e tie n e q u e realizar el e m p lead o r. L a
socializacin e s e l p ro c e so co n tin u o d e inculcar en to d o s los em p lead o s las actitudes,
los estn d ares, los valo res y los p a tro n e s d e co n d u cta q u e la organizacin y sus d e p a r
ta m e n to s e sp e ra n d e ellos.2 P o r ejem plo, la Clnica M ayo re cie n tem en te revis su p r o
g ram aci n d e in d u c c i n p a r a in clu ir s u h isto ria, su s v a lo re s y s u c u ltu ra. S u n u e v a
sesi n d e induccin legado y c u ltu ra a b a rc a cuestiones com o principios fu n d a m e n
tales, h isto ria, a m b ie n te la b o ra l, tra b a jo e n e q u ip o , re sp o n sa b ilid a d p e rso n a l, in n o
vacin, in teg rid ad , diversidad, servicio al cliente y re sp e to m utuo.3
T ip o s d e p r o g r a m a s

L os p ro g ra m a s d e in d u cci n v a ra n d e sd e in tro d u ccio n es b rev es e inform ales, hasta

e x ten so s p ro g ram as form ales d e m edio d a o q u iz ms. E n cu alq u ier caso, los tra b a
ja d o re s nuevos, p o r lo general, recib en m anuales im presos o digitales q u e cu b ren tem as
com o h o ra rio laboral, revisiones del desem peo, inclusin en la nm ina y vacaciones,
a s com o un re c o rrid o p o r las instalaciones. O tra inform acin cubrira p re stac io n es al
em pleado, polticas d e p erso n al, ru tin a laboral diaria, organizacin y op eracio n es de la
em p resa, y m edidas y regulaciones d e seguridad.4 (P u esto que existe la posibilidad de
que, e n caso d e un juicio, el co n ten id o del m anual d e su em pleado se considere un co n
tra to lab o ral con e ste ltim o, d e b e n incluirse especificaciones de descargo de resp o n sa
bilidad. stas d e b e ra n d e ja r e n claro q u e las declaraciones d e las polticas, prestaciones
y regulaciones d e la com p a a no co n stituyen los trm in o s ni las condiciones de u n c o n
tra to laboral, explcita ni im plcitam ente.)
P r o p s it o s

U n a induccin exitosa d e b e ra lo g rar cu atro propsitos. E l tra b a ja d o r n u e v o d e b e se n

tirse b ie n v e n id o . T ie n e q u e e n te n d e r a la o rg a n iz a c i n en u n s e n tid o a m p lio (su
p asad o , p resen te, c u ltu ra y visin d e l fu tu ro ), as com o h echos clave tales com o p o lti
cas y procedim ientos. E s n ecesario q u e el tra b a ja d o r ten g a bien claro lo que la firm a
e sp e ra d e l en cu an to a su d ese m p e o lab o ral y su co n d u cta. Y, c o n u n p o c o de o p ti
m ism o, la p e rso n a d e b e ra com en zar el pro ce so d e socializarse en las form as d e actu ar
y h acer las cosas q u e p re fie re la em p resa.5
T e c n o lo g a

L a tecnologa suele ay u d ar a m ejo rar el pro ceso de induccin. P or ejem plo, algunas com
p a a s o frecen asisten tes p erso n ales digitales ( p d a ) precarg ad o s a los g eren tes recin
contratad o s; se tra ta d e dispositivos q u e contienen inform acin q u e los nuevos gerentes
necesitan p a ra ajustarse m ejor a sus nuevos puestos de trabajo, com o datos de contactos
clave, las principales tareas a d esarrollar e incluso im genes digitales del p erso n al que el
nuev o g eren te necesita conocer.6 A lgunas firm as en treg an a todos los nuevos em pleados
d iscos q u e c o n tie n e n info rm aci n acerca de la c u ltu ra corporativa, videos de instala-

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

18 5

d o n e s d e trab ajo y salu d o s d e bienvenida p o r p a rte de los altos ejecutivos. O tro s crean
sitios W eb d e induccin. E n p articu lar p a ra los nuevos gerentes, los cd incluyen inform a
cin com o los enfoques p ara la contratacin, la tica y las polticas d e sum inistro de la
com paa y la gestin del desem peo.
E l e s p e c ia lista e n r h p o r lo g e n e ra l re aliz a la p rim e ra p a r te de la in d u c c i n y
explica asu n to s com o e l h o ra rio lab o ral y las vacaciones. D espus, e l tra b a ja d o r nuevo
s e re n e co n q u ien se r su su p erv iso r. E ste ltim o c o n tin a la induccin explicando la
n a tu ra le z a ex acta del p u e sto d e trab ajo , p re se n ta n d o a la p e rso n a con su s nuevos co le
gas, y fam iliarizndolo co n el lugar y el p u e sto d e trabajo.

EL P R O C E S O D E C A P A C IT A C I N

L a capacitacin se re fie re a los m to d o s q u e se utilizan p a ra d a r a los tra b a ja d o re s

n u ev o s o actuales las h abilidades q u e n ecesitan p a ra realizar sus labores.
E n la actu alid ad , e l m b ito d e la capacitacin es m ucho m s am plio d e lo q u e e ra
h ace vario s aos. L a capacitacin so la enfocarse e n h ab ilidades tcnicas, com o en se ar
a los e n sam b lad o res a so ld a r alam b res o cap acitar a los p ro fe so re s p a ra d e sarro lla r sus
p la n e s d e clase. A ctu alm en te, ta m b i n p u e d e significar capacitacin rem ed ial (d e recu
p e ra c i n ) en educacin, ya q u e los p ro g ram as de m ejo ram ien to d e la calidad re q u ieren
q u e los em p lead o s e la b o re n diag ram as y grficas, y analicen datos. A sim ism o, q u iz los
tra b a ja d o re s actu ales re q u ie ra n cap acitaci n e n h ab ilid ad es p a ra tra b a ja r en equipo,
to m a r decisiones y co m unicarse. Y, co nform e las organizaciones se vuelv en m s avan
z a d a s te c n o l g ic a m e n te , los e m p le a d o s re q u ie re n c ap ac itac i n e n h a b ilid a d e s te c
nolgicas y co m p u tacio n ales, com o d iseo y fab ricaci n asistidos p o r co m p u ta d o ra .7
A h o ra los e x p e rto s e n c a p a c ita c i n u sa n c a d a v ez c o n m a y o r fre c u e n c ia la f ra s e
ap ren d izaje y de se m p e o en el lugar de tra b a jo e n vez de capacitacin, p a ra d estacar
las m etas d uales fu n d am en tales d e la cap acitaci n d el ap ren d izaje d e l em p lead o y del
d ese m p e o o rganizacional.8
L as c o m p a as g astaro n cerca d e $826 p o r tra b a ja d o r p a ra capacitacin e n un ao
re c ie n te y o fre c ie ro n a c a d a u n o a p ro x im a d a m e n te 28 h o ra s d e c a p a c itac i n .9 L a
c a p a c itac i n tie n e u n a in flu e n c ia m uy sig n ificativ a e n la eficacia o rg a n iz a c io n al, y
re su lta m s til q u e la ev alu aci n y la retro alim en taci n , slo p o r d eb a jo del e stab le
cim ien to d e m etas, e n c u a n to a su efe c to so b re la p ro d u c tiv id a d .10
L a capacitaci n tie n e un p a p e l vital crec ien te en la im p lem entacin d e los p lan es
e stratg ico s d e la organizacin. C o m o se ala u n instructor: Ya no ta n s lo n os concen
tra m o s e n los o b jetivos trad icio n ales d e la capacitacin [...] N os sen tam o s con la g e re n
c ia y la ay udam os a id en tificar m etas y objetivos estratgicos, a s com o las habilidades
y e l c o n o cim ien to n e c e sa rio s p a ra lograrlos. D e sp u s, tra b a ja m o s e n co n ju n to p a r a
id en tificar si n u e stro p e rso n a l tie n e las h ab ilid ad es y el conocim iento, y cuando no los
tien en , e m p ezam o s a co n sid erar las necesidades de capacitacin.11 D e igual m odo, en
la actu a lid a d la cap acitaci n ju e g a u n ro l fu n d a m e n ta l en e l p ro ce so d e gestin d el
d ese m p e o d e las organizaciones. B sicam ente, la g e sti n d el desem p e o significa d ar
u n e n fo q u e sistem tico a la capacitacin, la evaluacin y la retrib u ci n d e los em p lea
dos, d e m an era q u e sus esfu erzo s te n g a n sen tid o en c u a n to a las necesidades y m etas
d e la co m p a a.12 A d o p ta r u n e n fo q u e de gestin d e l d ese m p e o e n la capacitacin

186

La administracin de recursos hum anos

significa q u e la capacitacin d eb era ex p lcitam en te te n e r sen tid o en trm inos de
aqu ello q u e la co m p a a q u ie re q u e cada em p lead o a p o rte ,p a ra alcanzar las m etas d e la
organizacin en su conjunto. E n u n a en cu esta, IBM y la Sociedad E stad o u n id en se p a ra
la C a p a c ita c i n y e l D e s a rro llo ( s e c d ) d e sc u b ri q u e e sta b le c e r u n vnculo e n tr e
ap ren d izaje y d esem p e o organizacional era la cuestin m s ap rem ia n te que en fre n ta
b a n los p ro fesio n ales d e la capacitacin.13

E je m p lo d e p ro g ra m a d e c a p a c ita c i n
Por ejem plo, despus d e m uchos aos d e subsidios pblicos, e l C anal 4 del R eino U nido
tuvo q u e em pezar a com petir m s p o r cu en ta propia. C o n la nueva ley de difusin del
R e in o U nido, e l C an al 4 d e b e ra com enzar a v en d er y tran sm itir su p ro p io tiem po de
em isin. Y eso significaba instituir rp id am en te program as d e capacitacin p a ra apoyar
a u n a fuerza d e ventas exten sa y un nuevo sistem a d e control de alta tecnologa.
L o s g eren tes lo g raro n esto, e n pa rte, al instaurar una serie d e p rogram as d e capaci
tacin d e ap rendizaje electrnico interactivo basado en In tra n et. E l director adm inistra
tivo d e la com paa q u e cre los p ro g ram as p a ra e l C anal 4 seal: A l trab ajar de cerca
co n e l re a d e r h , y los d ep artam en to s de asuntos em presariales y de derechos vigentes
d el C a n a l 4, c ream o s u n a se rie d e p ro g ra m a s d e ap ren d iz aje q u e tie n e n u n im pacto
visual alto y se aju stan a la cu ltu ra del canal. L os em pleados acceden a los m dulos de
capacitacin a trav s d e la In tra n e t del C anal 4. L os p rogram as de capacitacin incluyen
reu n io n es anim adas q u e d em u estran los diferentes escenarios que po d ran e n fren tar los
em pleados e n sus p u esto s d e trab ajo .14

El p ro c e s o d e c a p a c ita c i n y d e s a rro llo

L os p ro g ram as d e capacitacin y desarrollo consisten en cinco pasos, com o se resum e en
la figura 5.1: diagnstico d e necesidades, diseo didctico, validacin, im plem entacin y
evaluacin.
D ia g n s t ic o d e la s n e c e s id a d e s d e c a p a c ita c i n

E l p rim er p aso d e la capacitacin es d eterm in ar qu capacitacin, si acaso, se requiere.

A lg u n o s llam an a e s to el p ro c e so d e d e te rm in a r la carencia d e h ab ilid ad es . Los
em pleadores determ inan las habilidades que requiere cada pu esto de trabajo, as com o las
habilidades d e los em pleados actuales o potenciales. D espus, se disea la capacitacin
p a ra so lv en tar tal carencia d e habilidades.15 L a evaluacin de las necesidades de cap a
citacin d e los trab ajad o res nuevos p o r b general im plica un anlisis de tareas, e s decir,
desglosar los puesto s d e trab ajo e n su b tareas y en se ar cada una de ellas al trab ajad o r
nuevo. E l diagnstico d e necesidades p a ra em pleados actuales resulta m s com plejo: La
capacitacin es la solucin, o e l desem peo es insuficiente p o rq u e e l trab ajad o r no est
m otivado? A q u se req u iere anlisis del desem peo. V erem os cada uno d e ellos.
E l a n lisis d e ta r e a s se usa p a ra determ inar las necesidades de capacitacin de los tra
bajadores nuevos. C on personal inexperto, la m eta consiste en brindar a la nueva co n trata
cin las h abilidades y e l cono cim ien to requeridos p a ra alcanzar un desem p e o eficaz.
C m o se determ in a qu habilidades y conocim iento se requieren? E l anlisis d e tareas
e s un estudio d etallado del pu esto d e trabajo p a ra determ inar qu habilidades especficas
se requieren, com o so ld ar (en el caso d e un trab ajad o r d e la lnea de ensam ble) o e n tre vis-

C A P T U L O 5
FIG U RA 5 .1

1.

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

1 87

L os c in c o p a s o s e n el p r o c e s o d e c a p a c ita c i n y d e s a r r o llo

D IA G N S TIC O D E N EC ESID A D ES

Id e n tific a r h a b ilid a d e s e s p e c fica s n e c e sa ria s p a r a m e jo ra r el d e s e m p e o y la

p ro d u c tiv id a d .
A s e g u r a r que el p ro g r a m a s e r a d e c u a d o p a r a niveles d e e d u c a c i n , e x p e rie n
c ia y h a b ilid a d e s e s p e c fico s d e los a p re n d ic e s .
E s t a b le c e r los ob je tivo s d e la c a p a c ita c i n .

D IS E O D ID C TIC O
C o m p ila r o b je tiv o s , m to d o s , m e d io s a u d io v is u a le s , d e s c r ip c i n

y s e c u e n c ia

d e c o n t e n id o , e je m p lo s , e je rc ic io s y a c tiv id a d e s d e la c a p a c ita c i n .
O r g a n iz a r lo s en u n p la n d e e s tu d io s .
A s e g u r a r s e d e q ue t o d o s los m a te ria le s , c o m o la s g u a s d e los in s tru c to re s y
los m a n u a le s d e los a p re n d ic e s , s e c o m p le m e n te n e n tre s, e st n e s c rito s con
c la rid a d y s e fu s io n e n en un p r o g r a m a d e c a p a c ita c i n u n ific a d o q ue te n g a
s e n tid o en t r m in o s d e los o b je tiv o s d e a p re n d iz a je e s ta b le c id o s .
E l p r o c e s o g e n e r a lm e n t e d a c o m o r e s u lt a d o un m a n u a l d e c a p a c it a c i n , el
cual s u e le c o n t e n e r la d e s c r ip c i n d e l p u e s t o d e tr a b a jo d e l a p r e n d iz , un
b o s q u e jo d e l p r o g r a m a d e c a p a c ita c i n y u n a d e s c r ip c i n e s c r it a d e lo q u e
se e s p e r a q u e a q u l a p r e n d a , a s c o m o (p o s ib le m e n te ) m u c h o s
a u to e x m e n e s b re v e s .
3. V A LID A C I N

P r e s e n ta r y v a lid a r la c a p a c ita c i n fren te a u n a a u d ie n c ia re p re s e n ta tiv a . La s

re visio n es fin a les S e b a s a n en los re s u lta d o s p ilo to p a ra g a ra n tiz a r la e fe c tiv i
d a d d e l p ro g ra m a .
4.

IM P LE M E N T A C I N

C u a n d o s e a fa ctib le , u s a r un ta lle r d e c a p a c ita r al in s tr u c to r q u e se en fo q u e

en la p re s e n ta c i n d e l c o n o c im ie n to y la s h a b ilid a d e s , a d e m s d e l c o n te n id o
d e la c a p a c ita c i n . L u e g o s e im p le m e n ta el p ro g ra m a d e c a p a c ita c i n .
5.

EV A LU A C I N

V a lo ra r la s re a c cio n e s, el a p re n d iz a je , el c o m p o rta m ie n to y/o los re s u lta d o s de

los a p re n d ic e s .

F uentes: A d a p ta d o d e H R F o cu s, ab ril d e 1993. C o p y rig h t 1993 A m e ric a n M a n a g e m e n t A ssociation

I n te rn a tio n a l. V ase ta m b i n P. N ick B la n c h a rd y Ja m e s T h a c k e r, E ffective T raining (U p p e r S a d d le R iver,
N J: P e a rso n , 2007), p p . 6-9.

tar (en el caso d e un supervisor). L a descripcin y la especificacin del puesto d e trabajo

d a r n inform acin til, pues indican las responsabilidades y las habilidades especficas
requeridas en e se puesto, y se convierten en el p u n to d e referencia bsico p ara determ inar
la capacitacin req u erid a p a ra desem pearlo. La figura 5.2 resum e los m todos p a ra des
cu b rir los requisitos de capacitacin p a ra un p u esto d e trabajo.
P a ra los tra b a ja d o re s actu ales cuyo d e se m p e o se a deficiente, p o r lo g en eral, no
e s su ficien te el anlisis d e tareas. E l anlisis del d e se m p e o significa verificar si existe
u n a d eficien cia e n e l d e se m p e o y d e te rm in a r si s ta d e b e ra re ctific arse m e d ia n te
cap acitaci n o algunos o tro s m ed io s (com o tra n sfe rir al e m p le ad o o c a m b ia r su p lan
d e rem u n eraci n ).

188

La administracin de recursos hum anos

F IG U R A 5 .2

H e rra m ie n ta s p a r a d e s c u b rir la s n e c e s id a d e s d e c a p a c ita ci n e n un p u e s to d e

tra b a jo

Fuentes para obtener datos del

puesto d e trabajo

Inform acin so b re necesidades d e capacitacin

1.

B osq ueja las a ctivid a d es y re sp o n sab ilid a d es

c o m u n e s del p u esto de trabajo, lo cual n o significa

D e scrip cio n e s del puesto de trabajo

que se incluya to d o . A y u d a a d efinir las

d iscrep a n cia s en el d esem p eo .
2.

E sp ecifica cio n es o anlisis del puesto

d e trabajo

M e n cio n a tareas esp ecficas requ erid as p o r cada

puesto de trabajo. E s m s esp ecfico que las
d escrip cio n es del puesto m ism o . La s e sp ecifica
cion es pued en extenderse a v a lo ra cio n e s del c o n o
cim iento y las ha b ilid a de s requ erid as p o r el titular
del puesto de trabajo.

3.

Est nd a res del desem p e o

Determ ina las tareas del puesto de trabajo y los

estndares p o r los q ue se evalan. sto s tam bin
p od ran in c lu ir p arm etro s de referencia.

4.

D e se m p e o en el puesto d e trabajo

La form a m s efectiva para id entifica r las tareas

esp ecficas de un p u esto de trabajo, a u n q u e tiene
serias lim itacio nes en los puestos de nivel su p erior,
ya que los requ isitos de d e s e m p e o usualm ente
tienen bre ch a s m s g ra n d es entre el d e se m p e o y
los re su lta d os obtenidos.

5.

R e v is i n d e m u e s t r a s d e l tr a b a j o re a liz a d o

6. C o n s u lta d e lite r a tu r a c o n c e r n i e n t e al
p u e s t o d e tr a b a j o
a ) I n v e s tig a c i n e n o t r a s i n d u s t r ia s

b) R e v is ta s p r o f e s io n a le s

Igual q u e el 4 anterior.
P o sib le m e n te til, p ero m u y alejada de los aspectos
n ico s del puesto de trabajo dentro de alguna
organizacin especfica, o d e los re qu isitos de
d e se m p e o especficos.

c ) D o c u m e n t o s r e l a c io n a d o s
d) F u e n t e s g u b e r n a m e n t a l e s
a ) T e s i s d o c to r a l e s
7 . P r e g u n t a s a c e r c a d e l p u e s t o d e tr a b a jo
a ) D el ti t u l a r d e l p u e s t o
b) D el s u p e r v i s o r

c) D e

Las su g ere n cia s d esd e varios p u n to s de vista con

frecuencia pued en re vela r n ecesid a d es o d eseo s
de capacitacin.

g e re n te s su p e rio re s

8 . C o m it s o c o n f e r e n c ia s d e c a p a c ita c i n

Igual q u e el 7 anterior.

9. A n lis is d e p r o b l e m a s o p e r a t i v o s
a ) R e p o r te s d e p e r i o d o s d e in a c tiv id a d
b) D e s p e rd ic io
c) R e p a r a c io n e s
d) E n tr e g a s t a r d a s
e) C o n tro l d e c a lid a d

Indicaciones de interferencia d e ta rea s, factores

am bien tales, etctera.

F uente: A d a p ta d o d e P. N ick B la n c h a rd y Ja m e s TTiacker, E ffective T raining S y ste m s Strategies a n d Practices

( U p p e r S ad d le R iv er, N J: P re n tic e H all, 1999), pp . 138-139.

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

18 9

L as em p re sa s identifican las deficiencias en el desem p e o de los tra b a ja d o res y las

necesid ad es d e capacitaci n d e diversas form as. U n a lista tpica incluira:

revisiones del d e se m p e o p o r p a rte del supervisor, los colegas, u n o m ism o y d e

360 grados
d ato s d e d ese m p e o relacio n ad o s con el p u e sto de tra b ajo (co m o p ro d uctivi
d ad , au sen tism o e im p u n tu alid ad , accidentes, e n ferm ed ad es d e c o rto plazo, q u e
jas, desperdicio, e n tre g a s tardas, calidad de pro d u cto , pe rio d o s d e inactividad,
reparaciones, utilizacin d e eq u ip o y q u ejas de los clientes)
o b serv aci n p o r p a rte d e su p erv iso res u o tro s especialistas
en trev istas c o n e l tra b a ja d o r o su su pervisor
revisin d e cu estiones com o conocim iento d el p u e sto trabajo, habilidades y asis
tencia
e n cu estas d e actitudes
b itco ras d iarias d el em p lead o individual
situ acio n es p la n e a d a s com o ju e g o de roles y estudios de caso, y o tra s clases de
evaluaciones
ce n tro s d e evaluacin
ev alu acio n es d e l tip o ad m in istracin p o r o bjetivo .16

E l p rim e r p a s o g e n e ra lm e n te e s v a lo ra r e l d e se m p e o d e l tra b a ja d o r. A c o n ti
n u aci n se p re se n ta n ejem plos d e deficiencias especficas e n el desem peo:
E sp e ro qu e cad a v en d e d o r realice 10 nuevos co n trato s p o r sem an a, p e ro
Jo h n ta n s lo p ro m e d ia seis.
O tra s pla n ta s d e n u e stro ta m a o pro m ed ian no m s de d os accidentes
serio s p o r m es; n o so tro s ten em o s u n a m edia d e cinco.
D istin g u ir e n tre los p ro b le m a s no sa b e h a c e rlo y no q u ie re h a c e rlo e s e l fu n d a
m e n to del anlisis d el desem peo. P rim ero, d ete rm in e si se tra ta de un p ro b le m a del
tip o no sa b e hacerlo y, si es e l caso, se ale su s causas especficas. P or ejem plo, quiz
los tra b a ja d o re s no sa b e n q u h acer o cules son su s e stn d ares, o existen obstculos
e n e l sistem a com o la fa lta d e h e rra m ie n tas o sum inistros. Tal vez se n ec esiten o tra s
a y u d a s p a r a re a liz a r la s activ id a d e s, c o m o a la m b re s c o n c d ig o d e co lo res, q u e
m u e stre n a los en sam b lad o res cu l alam bre va dnde; o haya re clu tam ien to deficiente
e n la co n tra ta c i n d e p e rso n a l qu e no ten g a las habilidades p a ra realizar e l trab ajo ; o la
cap acitaci n sea in ad ecu ad a. P o r o tro lado, p o d ra se r un p ro b le m a d e l tip o n o qu iere
h acerlo , d o n d e los em p lead o s seran capaces de h a c e r un b u en tra b a jo si qu isieran. Si
s te es e l caso, q u izs e l g e re n te ten g a que cam b ia r el sistem a de retrib u cio n es usando,
p o r ejem plo, u n nu ev o p la n d e incentivos.
M o d e lo s d e c o m p e te n c ia
M uchas com paas, com o Sharp Electronics, desarrollan m odelos d e com petencia genri
cos p a ra puesto s d e trab ajo o grupos d e puestos de trabajo estrecham ente relacionados.
E n e ste contexto, com petencia significa conocim iento, habilidades y conductas q u e p erm i
tan a los trab ajad o res realizar sus labores d e m an era efectiva. E l proceso de Sharp p ara
identificar las com petencias d e un p u esto d e trabajo com ienza con entrevistas realizadas

190

La administracin de recursos hum anos

p o r los altos ejecutivos, cuya finalidad es establecer con claridad la estrategia y los obje
tivos d e la firm a. Luego, los especialistas en recursos hum anos entrevistan a los individuos
m ejor calificados, p a ra identificar las com petencias (com o dem uestra creatividad y se
enfoca en el cliente) que, en conjunto, constituirn el m odelo de com petencia del puesto
d e trabajo. Posteriorm ente, la capacitacin y e l desarrollo se dirigen, en parte, a m ejorar
tales com petencias.17
E n la actualidad la co m petencia laboral es una form a de ad m inistrar o dirigir los
recu rso s hum anos, p erm itien d o u n a m ejor articulacin en tre el trabajo, po r un lado, y la
ed ucacin y la capacitacin, p o r el o tro ; se expresan co m o un sistem a de certificacin
leg alm en te establecido. E n varios pases d el m undo, y e n especial en A m rica L atina, las
c o m p e te n c ias se c o n sid e ra n u n a h e rra m ie n ta cap az d e b rin d a r u n a fo rm a n u e v a d e
realizar u n a actividad co n un lenguaje com n.
E s ta b le c im ie n to d e o b je tiv o s d e ca p a c ita c i n
D esp u s d e diag n o sticar las necesid ad es d e capacitacin, es n ecesario esta b le c e r o b je
tiv o s d e capacitaci n c o n c re to s y m en surables. L os o b je tiv o s d e capacitacin, d e s a
rro llo o (m s g e n e ra lm e n te ) d id c tic o s so n u n a descripcin d e un d e se m p e o q u e
u sted e sp e ra qu e m u e stre n los tra b a ja d o res d e ingreso reciente, an te s d e considerarlos
c o m p e te n te s.18 P o r ejem plo:
D ad o s un k it d e h e rra m ie n tas y un m an u al de servicio, el re p re se n ta n te tc
nico p o d r aju star en 20 m inutos el reg istro (ln ea neg ra a lo largo d e los b o r
d es d e l p ap el) en s u d u p licad o r X erox, d e a cu e rd o con las especificaciones
estab lecid as en el m an u al.19
Los o b jetivos especifican q u d e b e ra lograr el ap ren d iz desp u s d e co m p le ta r exi
to s a m e n te e l c u rso d e c a p a c ita c i n . P o r lo ta n to , p ro p o rc io n a n u n a g u a p a r a los
esfu erzo s ta n to d el ap ren d iz com o d e l instructor, a s com o un p u n to de referen cia p a ra
e v a lu a r el x ito del p ro g ra m a d e capacitacin.
U n a tctica til ta m b i n e s crear, p a ra e l aprendiz, una necesidad de capacitacin
m otivacional percibida, com o al ilustrar con un ejem plo grabado qu p o d ra salir m al si la
capacitacin no se to m a co n seriedad.20 L a capacitacin resu lta infructuosa cuando el
aprendiz carece d e la habilidad o la m otivacin p a ra beneficiarse de ella.21 El em pleador
p u e d e d ar varios pasos para au m en tar la m otivacin del aprendiz. O frecer oportunidades
p ara la p rctica activa, y dejar qu e el aprendiz com eta errores y explore soluciones alter
nativas, m e jo ra ta n to la m otivacin com o el ap rendizaje.22 L a retro a lim en taci n ,
incluyendo ev aluaciones p eri d icas del desem p e o y crticas verbales m s frecuentes,
tam bin es im p o rtan te 23 El instructor tam bin debera hacer significativo e interesante el
m aterial. P o r ejem plo, o fre c e r un p a n o ra m a general d e l m aterial, y asegurarse de que
el pro g ram a use ejem plos y conceptos fam iliares p a ra ilustrar los pu n to s clave.24

T C N IC A S D E CA PA C IT A C I N
D esp u s d e d e te rm in a r las n ecesid ad es d e capacitacin d e los trab ajad o res, c re a r una
n ecesid ad p ercib id a y e sta b le c e r o b jetivos d e la capacitacin, es p o sib le disear, vali
d a r e im p le m e n ta r u n p ro g ra m a d e capacitacin. L a m ayora d e las em presas p u e d e

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

19 1

eleg ir m ateriales d e cap acitaci n d e p ro g ram as dise ad o s en lnea o tradicionales, q u e

ya e s t n d isp o n ib les p o r p a r te d e p ro v e e d o re s c o m o la A so cia ci n A d m in istra tiv a
E sta d o u n id e n se .25 E n e sta seccin, se d e sc rib e n tcnicas d e cap acitaci n q u e s e u ti
lizan co n frecuencia.

C a p a c ita c i n en el tra b a jo
E x isten m uchos tip o s d e c a p a c i t a c i n e n e l t r a b a j o ( c e t ) . E l m s fam iliar es el m to d o
coaching. A q u u n tra b a ja d o r e x p erim en tad o o el su p ervisor d e l ap ren d iz capacita al
e m p le a d o , e n e l p u e s to d e tra b a jo . E n n iveles in fe rio re s, los a p re n d ic e s p u e d e n
a d q u irir h ab ilid ad es p a ra , digam os, o p e ra r u n a m q u in a al o b serv ar al supervisor. N o
o b sta n te , e s ta tcn ica ta m b i n se u sa a m p lia m e n te e n niveles gerenciales superiores.
A lg u n as firm as usan la posici n de asisten te p a ra cap acitar y d e sarro llar a los futuros
alto s ejecutivos d e la com paa, p o r ejem plo. L a ro ta ci n d e p u esto s de trabajo, d o n d e
u n em p lead o (p o r lo g en eral un g eren te e n capacitacin) s e m ueve de u n p u e sto d e tr a
b a jo a o tro a in terv alo s d e te rm in a d o s, e s o tra tcnica d e cap ac itaci n e n e l trabajo.
A sim ism o, las asignaciones especiales d a n a los ejecutivos d e nivel inferior experiencia
d e p rim e ra m an o p a ra tra b a ja r en p ro b le m a s reales.
T he M e n s W areh o u se, co n 455 tie n d a s en to d o E sta d o s U nidos, usa fre c u e n te
m e n te la capacitacin e n el trab ajo . T iene p ocos in structores de tiem po com pleto. E n
vez de ello, M en s W areh o u se cu en ta co n u n pro ceso fo rm al de responsabilidad en cas
c a d a p a ra la capacitacin: cualquier g eren te e s fo rm alm en te responsable del desarrollo
del p erso n al d irectam en te a su cargo.26

A p re n d iz a je in fo rm a l
L os e m p le a d o re s no d e b e ra n su b e stim a r la im p o rtan c ia n i e l valor d e la capacitacin
in fo rm al. L as e n cu estas d e la A so ciaci n E sta d o u n id e n se p a r a la C a p ac ita ci n y e l
D e sa rro llo estim an q u e h a sta 80% d e lo q u e a p re n d e n los individuos e n e l p u e sto de
tra b a jo no lo co n sig u en m e d ia n te p ro g ram as d e cap acitaci n form ales, sin o a travs
d e m e d io s in fo rm ales c o m o realizar su s la b o res ju n to c o n su s colegas.27
A u n q u e los g eren tes n o reg u lan el ap rendizaje inform al, hay m u ch o q u e p u e d e n
h acer p a ra aseg u rarse d e q u e o cu rra. L a m ayora d e los paso s son sencillos. Siem ens
P ow er T ran sm issio n a n d D istrib u tio n , p o r ejem plo, e n R a le ig h , C a ro lin a d el N o rte ,
coloca h erra m ie n tas en las re a s de cafetera p a ra saca r ven taja de las discusiones re la
c io n a d a s con e l tra b a jo q u e se p re s e n te n . Incluso c u e stio n e s sim ples, com o in sta la r
p iz a rra s y m a n te n e rla s ab a ste c id a s co n m a rc a d o res d e colores, facilitaran e l a p re n
dizaje inform al.

C a p a c ita c i n d e l tip o a p re n d ic e s -m a e s tro

M s e m p le a d o re s p re v e r n e l m u n d o fu tu ro im p le m e n ta n d o p ro g ra m a s de c a p a
citacin d e l tip o apren d iz-m aestro , u n en fo q u e d e en tre n a m ien to q u e com enz en la
E d a d M edia. A q u , la capacitacin d e a p ren d ices e s un p ro c eso estru ctu rad o , m ediante
e l cu a l los in d iv id u o s se c o n v ie rte n en tra b a ja d o re s h ab ilid o so s u sa n d o u n a co m b i
n aci n de instruccin tip o acad m ica y capacitacin e n el trabajo, p o r lo general b ajo la
tu te la d e un m a e s tro a rte s a n o . Se u sa a m p lia m e n te p a r a c a p a c ita r in d iv id u o s en
m uchas ocupaciones, co m o electricistas y plom eros.28 C u an d o la a c e re ra D ofasco d e s
cu b ri q u e m uchos d e su s tra b a ja d o res s e ju b ila ra n d u ra n te los siguientes 5 a 10 aos,

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La administracin de recursos hum anos

la co m p a a decidi revivir su p ro g ra m a d e capacitacin aprendices-m aestro. Se p reseleccio n a los candidatos; luego, los nuevos so licitan tes p a sa ro n ap ro x im ad am en te
32 m eses e n un p ro g ra m a d e capacitacin in tern o que enfatiza la capacitacin d el dis
cpulo y e l ap ren d izaje d e varias ta re a s con la tu te la de tra b a ja d o res ex p erim en tad o s
(m a e s tro s ).29 L a p la n ta S iem en s S tro m b e rg -C a rlso n en F lo rid a tie n e e s ta c la se d e
e n tre n a m ie n to p a ra ad u lto s y estu d ia n tes d e b ach illerato q u e solicitan p u e sto s d e tr a
b ajo com o tcnicos en electr n ica. D e m an era que,
los ad u lto s tra b a ja n en el piso d e la fbrica, reciben instruccin en salones d e
clases en la U niversidad Sem inle Com m unity, y tam bin estu d ian e n e l labo
rato rio d e ap rendizaje m an u al d e la planta. Los graduados reciben ttulos de
asociados en ingeniera en telecom unicaciones y electrnica. Los estudiantes
d e bachillerato pasan dos tard es a la sem ana en el labo rato rio d e aprendizaje.30

C a p a c ita c i n co n s im u la d o re s
L a c a p a c i t a c i n c o n s i m u l a d o r e s es u n a tcnica d o n d e los ed u can d o s a p re n d e n acerca
d el eq u ip o re a l o sim u lad o q u e u sa r n en el p u e sto de trabajo, p e ro reciben s u cap a
citaci n fu e ra d e ste. P o r lo ta n to , busca o b te n e r las v entajas de la capacitacin en el
tra b a jo , a u n q u e sin re a lm e n te te n e r a l ap re n d iz en el p u e s to d e tra b ajo . T al cap aci
ta c i n e s n ecesaria cu a n d o re su lta m uy costoso o peligroso cap acitar a em pleados en el
escen ario la b o ra l real. C o lo car a n u ev o s tra b a ja d o res d e lnea de ensam ble p a ra tra b a
j a r p o d ra h a c e r m s le n ta la p ro d u c c i n , p o r ejem plo, y cu a n d o la se g u rid a d e s de
in te r s p rim o rd ia l, co m o en e l caso d e los p ilotos, la c ap a c itac i n sim u la d a se ra la
nica alte rn a tiv a p rctica.
L a capacitacin con sim u lad o res p u e d e realizarse con e l eq u ip o q u e los aprendices
re a lm e n te u sa r n en e l p u e s to d e trab ajo. C o n fre cu e n cia la cap acitaci n im plica el
u so d e sim u lad o res de eq u ip o d e trab ajo. E n la capacitacin d e los pilotos, p o r ejem plo,
las ventajas p rin cip ales d e los sim u lad o res d e vuelo son:
Seguridad. Las trip u lacio n es pra c tica n las m aniobras de vuelo e n un am biente
controlado.
E ficiencia en el aprendizaje. L a ausencia de la conflictiva afluencia d e m ensajes
acerca del trfico a re o ay u d a a la co n centracin to ta l so b re cm o volar la nave.
D inero. E l costo d e u sar un sim u la d o r d e vuelo tan s lo es u n a fraccin del costo
q u e im plicara v olar un avin.
E l h ech o d e tra b a ja r co n m od elo s re p re se n ta u n a gran ayuda p a ra el individuo, ya
q u e en su inicio la to m a d e decisiones re q u ie re pro ceso s d e p e n sam ien to de nivel alto,
a u n q u e p o ste rio rm e n te su elen volverse sencillos.
L os m odelos fo rm an p a rte d e un sistem a d e anlisis q u e busca ab arcar una visin
com pleta y estru ctu rad a de fenm enos incluidos en la decisin, considerando to d o en una
situacin determ inada. Los m odelos p u e d en ser icnicos (m odelos fsicos a escala),anlo
gos (aqullos susceptibles de rep resen tarse com o grficas) y sim blicos o matemticos.
E n un m odelo d e sim ulacin, lo im p o rta n te es la co m prensin del fen m en o so b re
el cual se q u ie re to m a r u n a decisin, lo cual nos lleva a co n siderar c u a tro aspectos:
1. L a co m p ren si n q u e tie n e un individuo, q u e e st re p re se n ta d a p o r sus m odelos
(p u n to s d e vista).

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

19 3

2. Los m o d elo s p e rso n a le s utilizados p a ra to m ar decisiones p u e d e n ser inconsis

tentes.
3. A l m e jo ra r el m odelo, m e jo ra r la decisin.
4. E l m od elo ay u d a a reso lv er situ acio n es con base en los hechos.
U n m o d elo e s la versin sim plificada de una re alid a d m s com pleja y su p ro p sito
co n siste e n a c la ra r un fen m en o . E l m odelo incluye detalles esenciales y la realidad se
re p re s e n ta p a ra c ie rto s p ro p sito s. L os sim u la d o res y los m o d elo s so n un m e d io d e
a y u d a en el p ro c e so d e to m a d e decisiones, as com o e n la capacitacin del personal.

T cn ica s d e a p re n d iza je a d is ta n c ia a u d io v is u a l y tra d ic io n a l

L as tcnicas audiovisuales com o pelculas, televisin de circu ito cerrad o , au d io cin tas y
videocintas, o discos su elen s e r m uy eficaces y se u san con m u ch a frecuencia. E n sus
sesio n es d e c a p a c itac i n p a ra concesionarios, p o r ejem plo, la F ord M o to r C o m p an y
u sa v ideos p a ra sim u lar reacciones m u e stra a n te varias q u ejas d e los clientes. D esd e
luego, las e m p resas tam b in u san d iv erso s m to d o s d e ap re n d iz aje a d ista n c ia p a ra
fin es d e c a p a c ita c i n . L o s m to d o s de a p re n d iz a je a d istan c ia in clu y en los tr a d i
cionales c u rso s p o r co rresp o n d en cia, as c o m o capacitacin a distancia, conferencias e n
video y clases e n lnea.31 M acys, p o r ejem plo, estableci su cap acitaci n a distancia (u n
p ro g ra m a d e e n tre n a m ie n to b a sa d o e n la tele v isi n ) M acys S a te llite N e tw o rk , en
p a rte , p a ra o fre c e r capacitacin a los em pleados d e la firm a en to d o el pas.
A p r e n d iz a je a d ista n cia m e d ia n te c o n fe r e n c ia s e n v id e o
L a co n feren cia en v id eo e s u n a fo rm a p o p u la r de cap acitar a tra b a ja d o res q u e estn
g eogrficam ente se p a ra d o s e n tre s, o respecto del instructor. E s un m edio d e unir a
d o s o m s grupos distantes, u sa n d o un a com binacin de eq u ip o de au d io y video 32 Las
conferencias en video p e rm ite n a los individuos q u e estn e n una instalacin com uni
c a rse en vivo co n p e rso n a s d e o tr a ciudad u o tro pas, o con varios gru p o s en m uchas
o tra s ciudades 33 C o n frecuencia, la com unicacin re q u ie re q u e se e n v e n se ale s de
au d io y video com prim idas, a trav s d e lneas d e cable de b a n d a ancha, In te rn e t o va
s a t lite . L o s siste m a s d e tec la d o p e rm ite n la in te ra c tiv id a d a u d ie n c ia -in stru c to r.34
M an ag em en t R ecru iters In te rn a tio n a l ( m r i ) usa el sistem a C onferV iew b asado e n PC de
la firm a, con la finalidad d e b rin d a r capacitacin a cientos d e trab ajad o res, c a d a uno
ubicado en su p ro p ia oficina, d e m an era sim u ltn ea 35

C a p a c ita c i n b a s a d a en c o m p u ta d o ra
E n u n a s a la d e c a p a c ita c i n h o s p ita la ria de la U n iv e rsid a d d e S ta n fo rd , lo s e s t u
d ia n te s d e m ed icin a qu e u san cascos d e rea lid ad virtu al c o n tro la n a v a ta re s e n las p a n
tallas d e c o m p u ta d o ra . E sto s a v a ta re s so n sim ulaciones c o m p u tariz ad as q u e fungen
co m o m dicos. C a d a a v a ta r tie n e u n ro l diferen te, co m o e n fe rm e ra y tcnico d e sala
d e em ergencias. L os re sid e n te s y e stu d ia n te s d e m edicina u san su s tec lad o s p a ra con
tro la r cad a m o v im ien to d e su a v a ta r e n e l ce n tro de trau m ato lo g a de rea lid a d virtual.
U n av a ta r so stie n e a l p a c ie n te ; o tro se a p re su ra a lim piar las vas resp irato rias. E n la
p a n ta lla , los signos v itales d e l p a c ie n te reaccio n an de m a n e ra a d e c u a d a a n te las d e ci
sio n es d e los e stu d ia n te s d e m ed icin a y resid en tes. M s tard e, los in stru cto res re c re a n
e l e sc e n a rio y m u e stra n a los ap ren d ices q u h icieron b ien y q u h icieron m a l36 E n la
actu alid ad , la cap acitaci n cad a vez co n m a y o r frecu en cia se basa en co m putadoras.

194

La administracin de recursos hum anos

E n la c a p a c i t a c i n b a s a d a e n c o m p u t a d o r a ( c b c ) , e l a p re n d iz usa un siste m a
b a sa d o e n co m p u ta d o ra p a ra in c re m e n tar de m an era interactiva su co n o cim ien to o sus
habilidades. A c tu a lm e n te e s to a m en u do significa (com o en S tan fo rd ) p re se n ta r a los
a p re n d ic e s s im u la c io n e s c o m p u ta riz a d a s y u sa r m u ltim e d ia , in c lu y e n d o d isco s de
video, p a ra ay u d a r al alu m n o a a p re n d e r cm o h acer el trabajo.37 F recu en tem en te, sin
em bargo, la capacitaci n b asad a e n co m p u ta d o ra es m enos com pleja. E n u n p ro g ram a
d e capacitaci n , p o r ejem plo, q u ien es a p re n d e n tcnicas d e re clu tam ien to com ienzan
v ien d o u n a p a n ta lla d e c o m p u ta d o ra q u e m u e stra la so licitu d de e m p le o d e l c a n
d id a to , a s c o m o in fo rm a c i n a c e rc a d el p u e s to d e tra b a jo . D e sp u s, e l a p re n d iz
c o m ien za u n a e n tre v is ta sim u la d a al e sc rib ir p re g u n ta s, q u e re s p o n d e u n m o d e lo
g ra b a d o en video q u e a ct a com o el solicitante, y cuyas resp uestas a m ltiples p re g u n
ta s se p ro g ra m a ro n e n la co m p u tad o ra. A l final de la sesin, la c o m p u tad o ra indica al
a p re n d iz d n d e e stu v o m al (q u izs a l p la n te a r p re g u n tas discrim inatorias, p o r ejem
p lo ) y o frece m a te ria l ed u cativ o ad icional p a ra co rreg ir dichos errores.
E l a v a ta r es u n a re p re se n ta ci n grfica, g en eralm en te hum ana, q u e se asocia a un
u su ario p a ra su identificacin. L o s av a tares p u e d e n se r fotografas o dibujos artsticos,
y algunas tecnologas p e rm ite n e l uso de rep resen ta cio n es tridim ensionales.
E str a te g ia y c a p a c ita c i n d e

rh

b a sa d a e n

dvd

M cD onalds desarroll alred ed o r d e 11 cursos diferentes basados en discos de com pu

ta d o ra p a ra los tra b a ja d o res d e sus franquicias. Los p ro g ram as co nsisten de lecciones
a p o y a d a s p o r im genes, q u e re q u ie re n q u e los ap ren d ic es h ag an elecciones p a ra
d e m o stra r s u co m p ren si n .38 L as casas de so ftw a re m u ltim edia especializadas, com o
G rap h ic M edia d e P ortland, O regon, p roducen m ucho del contenido p a ra p rogram as de
c b c c o m o stos. D e sa rro lla n ta n to ttulos p erso n alizad o s co m o p ro g ram as genricos,
com o u n p a q u e te d e $999 p a ra en se ar seguridad e n el centro d e trabajo.
A p r e n d iz a je sim u la d o
A p re n d iz a je sim u la d o significa d ife re n te s cu estiones p a ra d istin tas perso n as. U n a
e n c u e sta re c ie n te p re g u n t a p ro fe sio n a les d e la cap acitaci n q u ex p erien cias con
sid e ra ra n ex p erien cias d e a p re n d iz a je sim ulado. L os p o rc e n ta je s d e los in stru cto res
q u e elig iero n cad a u n a fu ero n :
Juegos tip o re a lid a d virtual, 19%
G u a a n im ad a p aso a paso , 8%
E scen ario s co n p re g u n ta s y rb o les d e decisin con anim acin su p e rp u e sta , 19%
Juegos d e roles e n ln ea con fo to g rafas y videos, 14%
Softw are d e capacitacin qu e incluye capturas de pantalla con peticiones interacti
vas d e respuestas, 35%
O tro , 6 % 39
C o m o en Stanford, los em p lead o res se apoyan crecientem ente en sim ulaciones co m p u
ta riz a d a s p a ra d a r m ay o r realism o a sus p ro g ram as de capacitacin. E n v iro n m e n ta l
T ecto n ics C o rp o ra tio n , c o n b a se e n O rla n d o , p o r ejem p lo , c re u n a sim u la c i n d e
a d m in is tra c i n d e d e s a s tre s a v a n z a d a , p a r a a p re n d ic e s e n c a p a c ita c i n s o b re
re sp u e sta a em erg en cias m dicas. U n o de los escenarios sim u lad o s p re s e n ta u n avin
com ercial q u e s e e s tre lla e n la p is ta d e ate rriz a je d e u n ae ro p u e rto . E s ta n rea lista que

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

19 5

su s c o n ste rn a d o s aprendices, q u e incluyen a b o m b ero s y fu n cio n ario s ae ro p o rtu a rios, re sp o n d e n a las vistas y so n id o s d el accid en te u sa n d o dispositivos d e sealizacin
y radios.40

C a p a c ita c i n v a In te rn e t y p o rta le s d e a p re n d iza je

E l ap ren d izaje b asad o en In te rn e t est su stitu y en d o rp id a m e n te a m uchos o tro s tipos
d e capacitacin. M uchas firm as sim p lem en te d e ja n q u e sus em pleados to m e n cursos en
ln ea q u e o frecen p ro v e e d o re s com o C lick2L earn.com . O tro s u san su p ro p ia Intranet
p a ra facilitar la cap acitaci n b a sa d a en c o m p u ta d o ra . P or ejem plo, Silicon G rap h ics
tra n sfiri m u ch o s d e su s m a te ria le s d e cap acitaci n a c d - r o m . Sin em bargo, p ro n to
su stitu y e ro n el m to d o d e d istrib u ci n en c d - r o m p o r la distribucin de m ateriales de
capacitaci n va su In tra n e t. A h o ra los tra b a ja d o res p u e d e n te n e r acceso a los p ro g ra
m as sie m p re q u e lo d eseen . L os co sto s d e distrib u ci n so n d e cero , y si la com paa
q u ie re h a c e r u n cam b io en e l pro g ram a, p u e d e hacerlo desd e u n a ubicacin c e n tral.41
P o r ta le s d e a p r e n d iz a je
M uchas firm as u san su In tra n e t p a ra alojar sus p o rta le s em presariales. T am bin llam a
d o s p o rta le s d e in fo rm a c i n e m p re s a ria l ( p i e ) , las c a te g o ra s d e e m p le a d o s d e u n a
firm a (secretarias, in genieros, v en d ed ores, e tc te ra ) p u e d e n te n e r acceso a to d as las
aplicaciones co rp o rativ as q u e n ecesiten, y conseguir las h e rra m ie n ta s que req u ie ra n
p a ra an alizar d ato s d e n tro y fu e ra d e su com paa, as com o ver el c o n te n id o p e rso n a
lizado q u e n ecesitan , com o n o ticias industriales y d ato s de co m petitividad .42
L as c o m p a a s im p a rte n cad a v ez con m a y o r fre cu e n cia la cap ac itaci n d e sus
tra b a ja d o re s a tra v s d e d ichos p o rta les. A m e n u d o c o n tra ta n a los llam ad o s p ro v ee
d o re s d e se rv ic io d e ap lic a c io n es c o m o SkillS oft ( w w w .skillsoft.com ) y, p a r a c a p a
c ita c i n en salu d y seg u rid ad , p u re sa fe ty (w w w .puresafety.com ), c o n la fin alid ad d e
b rin d a r cu rsos d e cap a c itac i n e n ln ea a los em p lead o s de la firm a, a los cuales los
tra b a ja d o re s a c c e d en va el p o rta l d e su e m p le ad o r 43
Los p o rta le s d e a p re n d iz a je p o n e n m s in fo rm a ci n en las m a n o s d e los tra b a
jad o res, c u a n d o as lo re q u ie re n . E n vez de lim itar las o p o rtu n id a d e s de cap acitaci n a
las clases co n v en cio n ales dirigidas p o r in stru c to re s o a sesio n es p eri d ica s d e e n tre
n a m ie n to , la c a p a c ita c i n e s t d isp o n ib le 24 h o ra s los 7 d a s . L os tra b a ja d o re s
p u e d e n a p re n d e r a su p ro p io ritm o.44 Sin em bargo, n o te que, m ien tras q u e e l a p re n
dizaje e le c tr n ic o (e-lea rn in g ) e s b en fico , u n e s tu d io d e in v e stig a d o re s d e la
U n iv ersid ad E sta ta l d e M ichigan descubri q u e los p ro g ram as de educaci n de tra b a
ja d o re s e n el s itio p r o d u je r o n m e jo re s re s u lta d o s q u e la c a p a c ita c i n e n ln e a , e n
c u a n to a los resu ltad o s p o ste rio re s e n ex m en es 45
L a capacitaci n b a sa d a e n la W eb es m uy p o p u la r p ero, e n la prctica, u su alm ente
no e s u n a o p c i n re sp e c to d e u n a fo rm a de cap a citac i n o la o tra . L a te n d e n c ia es
m ezclar so lu cio n es de ap rendizaje, d o n d e e l ap ren d iz use varios m to d o s (p o r ejem plo,
m anuales, c o n feren cias e n clase, p ro g ra m a s d e ap ren d izaje electr n ico a u to g u iad o y
sem in ario s basad o s e n la W eb) p a ra a p re n d e r el m aterial.46
S iste m a s d e g e s ti n d el a p ren d iza je
L os sistem as d e gestin d e l ap ren d izaje ( s g a ) tien e n u n a funcin im p o rta n te al ay u d ar
a los e m p le a d o re s a id e n tific a r n e c e sid a d e s d e cap acitaci n , a s co m o a p ro g ra m a r,

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La administracin de recursos hum anos

e n tre g a r y ev alu ar, y g e stio n a r la capacitacin e n lnea p o r s m ism a. G e n e ra l M otors,
p o r ejem plo, u sa un n u e v o s g a p a ra ay u d ar a su s concesionarios e n frica y O rie n te
M ed io a e n tr e g a r p ro g ra m a s d e c a p a c itac i n d e a lta c a lid a d . L o s s g a b a sa d o s en
I n te r n e t in clu y en u n c a t lo g o d e cursos, in scrip ci n en d o s p a so s (a u to in sc rip c i n
a p ro b a d a p o r u n su p erv iso r), instalaciones y gestin d e l h o ra rio de capacitacin, y sis
te m a s d e e v a lu a c i n (in clu y en d o ex m en es a n te s y d esp u s d el curso). V endedores,
su p erv iso res y e m p le a d o s p u e d e n rev isar la lista d e cu rso s e n el s g a . Luego, eligen cu r
so s co n b a se e n sus necesidades, p o r ejem plo, e n re as especficas com o transm isiones
au to m o trices y gestin d e ventas. A s, e l sistem a p ro g ra m a a u to m ticam e n te la cap a
citaci n del individuo.47
C a p a c ita c i n b a sa d a e n M P 3 /iP o d
C a d a vez co n m ay o r frecuencia, los e m p lead o res ap ro v ech an la en o rm e p o p u la rid a d
d e los re p ro d u c to re s M P3, iPods y dispositivos m viles sim ilares p a ra b rin d a r a su s tra
b a ja d o re s cap a c itac i n c o rp o ra tiv a y d escarg as d e to d o tipo, d e sd e c m o c e rra r un
c o n tra to d e v entas im p o rta n te h a sta o p tim izar el cam bio organizacional, p a sa n d o p o r
a p re n d e r idiom as p a ra los negocios [...] U sted p u e d e ir en u n avin, o en u n a cam inata
o m o n ta n d o su bicicleta m ien tras escucha e l p ro g ra m a d e capacitacin.48
L a firm a d e servicios finan ciero s C a p ita lO n e c o m p r 3,000 iPods p a ra em pleados
q u e se in scrib iero n en u no d e los 20 cu rsos dirigidos p o r in stru cto r e n s u universidad.
E l d e p a rta m e n to d e c a p a c itac i n c o n tra t lu eg o a un p ro v e e d o r de au d io lib ro s p o r
In te rn e t, co n la fin alid ad d e c re a r u n sitio d e a u d io -a p re n d iza je d e n tro d e l firew all
(co rtafu eg o s) d e C ap italO n e. Los ap rendices solan descargar los libros solicitados p o r
e l in stru c to r y o tro s m ate ria le s a sus iPods.49
M e n sa je r a in sta n t n e a ( m i )
A lg u n as em presas, com o J. P. M o rg an , a lie n ta n a los tra b a ja d o re s a u sa r m en sajera
in sta n t n e a com o un dispositivo d e ap ren d izaje rpido. L os em p lead o res tam bin usan
la m en sajera in sta n t n e a p a ra co m p le m e n tar la cap acitaci n e n u n a au la d e clases, p o r
ejem plo, m e d ia n te el u so d e M I p a ra h o ras d e oficina en lnea, a s com o p a ra coaching
y c h a rla s grupales.
E l s a l n d e c la se s virtual
E l ap ren d izaje con v en cio n al b a sa d o e n la W eb tien d e a e s ta r lim itad o a los tip o s de
a p re n d iz a je en ln ea co n q u e m u ch o s e stu d ia n te s u n iv ersitario s ya e st n fam iliariza
dos: le c tu ra d e p resen tacio n es e n P ow erP oint, particip aci n e n salas d e ch ateo com o
m en sajera in sta n t n e a y aplicacin d e exm enes en lnea, p o r ejem plo.
E l sal n d e clases v irtual lleva el ap rendizaje en lnea a un nuevo nivel. U n s a l n
d e c l a s e s v i r t u a l u sa so ftw are co lab o rativ o especial p a ra p e rm itir q u e m ltiples a p re n
dices rem otos, co n su s PC o laptops, p a rtic ip e n e n discusiones d e au d io y vid eo en vivo,
s e co m u n iq u e n va te x to escrito y a p re n d a n co n ten id o e n recursos com o las diapositi
vas e n Pow erPoint.
E l sal n d e clases v irtu al c o m b in a lo m e jo r d el ap ren d izaje b a sa d o e n W eb o fr e
cido p o r sistem as com o B la c k b o a rd y W ebCT, con vid eo y au d io e n vivo. P or ejem plo,
E llu m in ate, Inc. d e sa rro ll u n p o p u la r sistem a de sa l n d e clases v irtu al, E llu m in a te
live!, e l cual p e rm ite a los a p re n d ic e s c o m u n icarse con a u d io c laro e n d os sentidos,
c o n stru ir co m u n id a d e s c o n p erfiles d e u su a rio y vid eo e n vivo, in te rv e n ir en charlas

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Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

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co n p iz a rra s com p artid as, y a p re n d e r con aplicaciones ta m b in co m p artid a s co m o las

diap o sitiv as en P o w erP o in t.50
M e jo r a m ie n to d e l a p r e n d iz a je b a sa d o e n la W eb
E x isten algunas fo rm as evidentes, y m enos evidentes, de m ejo rar el ap ren d izaje basado
en la W eb. D e s d e un p u n to d e v ista p r c tic o , u n o n e c e sita te n e r e n m e n te q u e los
a p ren d ices tie n d e n a se r m s len to s a l p re se n ta r ex m en es e n lnea, e n com paracin
co n lo q u e ta rd a ra n con los d e p a p e l y lpiz. E sto se d e b e a q u e u n a pg in a W eb suele
te n e r m e n o s p re g u n ta s e n fu e n te m s g ra n d e q u e los e x m en es en p a p e l, y p o rq u e
re g re s a r y re v isa r e n ln e a las re sp u e sta s p ro p ia s tie n d e a r e q u e rir m s tie m p o .
T am bin es im p o rta n te a seg u rarse de q u e e l ap ren d iz en realidad utilice el co n tro l ad i
cio n al q u e d eb era p ro p o rc io n a r el ap rendizaje b asado en la W eb. P or ejem plo, un p r o
g ram a b a sa d o e n la W eb b rin d a ra a los e d u c a n d o s la o p o rtu n id a d d e e le g ir e l
co n te n id o en q u e s e en fo carn , a s com o la secuencia y e l ritm o d el ap rendizaje.51 Por
lo ta n to , aseg rese d e explicar a los ap ren d ices e l c o n tro l que tien e n y c m o usarlo,
indicndoles, p o r ejem plo, c m o cam b iar la secuencia de aprendizaje.

C a p a c ita c i n p a ra p ro p s ito s e sp e c ia le s
E n la actu alid ad , la capacitaci n va m s all de s lo p re p a ra r a los tra b a ja d o re s p ara
realizar su s lab o res d e m an era efectiva. T am b in se re q u ie re q u e la capacitacin sirva
p a ra p ro p sito s especiales, com o e n se ar a convivir con la d iversidad, p o r ejem plo. A
co n tin u aci n se p re s e n ta u n a m u e stra de tales p ro g ram as d e capacitacin p a ra fines
especiales.
T c n ic a s d e c a p a c ita c i n p a ra a lfa b e tiz a c i n
E l an alfab etism o fu n cio n al (la in cap acidad d e m an e jar lecturas, escritos y aritm tica
bsicos) c o n stitu y e u n p ro b le m a se rio e n e l lu g ar de trabajo. E n una estim acin, en
E sta d o s U n id o s a lre d e d o r d e 39 m illo n e s d e p e rso n a s tie n e n u n a d isc a p a c id a d de
ap ren d izaje q u e les dificulta leer, escribir y realizar aritm tica.52 Sin em bargo, el alfa
b etism o e s fu n d am en tal. E l nfasis actual en e l trab ajo en eq u ip o y la calidad req u iere
q u e los tra b a ja d o re s te n g a n la h ab ilid ad d e leer, escrib ir y c o m p re n d e r n m ero s de
fo rm a ad ecu ad a.
Los e m p lead o s u san varios e n fo q u e s p a ra alfab etizar y e n se ar o tra s habilidades
bsicas. E l p ro g ra m a L ife Skills im p le m e n tad o en la p la n ta B ellw ood d e B org-W arner
A u to m o tiv e, Inc., e s un b u e n ejem plo. B a s n d o se e n calificaciones d e exm enes, los
g eren tes e lig e n a los tra b a ja d o re s p a rtic ip an tes y los colocan en tre s clases d e 15 e stu
d ia n te s c a d a una. H a y d o s in stru cto res de una com paa d e capacitacin local. C ada
sesi n d u ra un m xim o d e 200 horas. Sin em bargo, los tra b a ja d o re s sale n cuando alcan
z a n u n nivel d e h ab ilid ad es p re d e te rm in ad o , as que algunos estu v iero n e n el p ro g ra m a
ta n s lo p o r 40 h o ras y o tro s p e rm a n e ciero n d u ra n te to d o e l curso.53 Las clases eran
5 das a la sem an a, 2 h o ras diarias, c o n clases p ro g ra m ad a s de m odo q u e 1 h o ra fuera
d u ra n te el tiem p o p e rso n a l d e l tra b a ja d o r y la seg u n d a fu e ra e n el tiem po de la com
p a a . E n e s te p ro g ram a, los individuos se p a re a ro n de fo rm a q u e p u d ie ra n ayudarse
e n tre s (p o r ejem plo, alg u ien b u e n o e n decim ales se ju n ta b a con alguien que n o fuera
ta n b u e n o ). D espus, los e stu d ia n te s se a y u d ab an m u tu a m e n te e n una se rie de e je rc i
cios cro n o m e tra d o s d e m atem ticas y lectura.

198

La administracin de recursos hum anos

O tro e n fo q u e sim p le co n siste en h acer q u e los su p erv iso res e n se e n habilidades
bsicas a l asig n ar a los tra b a ja d o re s ejercicios d e lenguaje y escritura. U n a form a de
h acer e s to es co n v ertir los m ateriales usados en el p u e sto de tra b ajo del individuo en
h e rra m ie n ta s educativas. P o r ejem plo, si u n tra b a ja d o r n ecesita u sa r un m an u al p a ra
a v erig u ar c m o cam b iar u n a pieza, se le e n se a cm o usar un ndice p a ra localizar la
secci n p e rtin e n te . O tro en fo q u e consiste e n c o n tra ta r a pro fesio n ales ex tern o s (com o
p ro fe so re s d e alg u n a escu ela local) p a ra ensear, digam os, lec tu ra o escritu ra co rrec
tivos. H a c e r q u e los e m p lead o s asistan a la educacin p a ra adultos o a clases v esp erti
n as d e b ach illerato es o tra opcin.
E n M xico se realizan esfuerzos p e rm a n e n te s p a ra o frecer capacitacin especial a
los trab ajad o res. L as em presas y e l g obierno com binan su s esfuerzos al resp ecto a travs
d el In s titu to d e E d u c a c i n p a r a los A d u lto s ( i n e a ) , d o n d e s e o fre c e n p ro g ra m a s
em p resa-escuela p a ra q u e los tra b a ja d o res concluyan sus estudios d e educacin bsica
y m ed ia (p rim aria, secu n d aria y bachillerato).

C a p a c ita c i n e n la d iv e r sid a d y la g lo b a lz a c i n
C o n u n a fu erza lab o ral cad a vez m s diversa, un n m ero crec ien te de organizaciones
e st n im p le m e n ta n d o p ro g ram as d e capacitacin e n la diversidad. L a capacitacin en
la d iversidad se refiere a las tcnicas p a ra crear m ejor sensibilidad tran scu ltu ral en tre
su p erv iso res y no supervisores, c o n la fin alid ad de cre ar relaciones lab o rales m s a rm o
niosas e n tre los tra b a ja d o re s d e u n a e m p re s a . P o r ejem p lo , A d a m s M ark H o te l &
R e so rts realiz un sem in ario d e capacitacin en la d iversidad p a ra a p ro x im ad am en te
11,000 em p lead o s. C o m b in conferencias, p resen tacio n es en video y ju eg o s d e roles de
su s trab ajad o res, p a ra en fatizar la sen sibilidad hacia los grupos tnicos y las religiones
diferentes.54
L a capacitacin en la d iv ersid ad no es la p an acea, ya que un p ro g ram a concebido
d e fic ie n te m en te p o d ra re s u lta r c o n tra p ro d u c en te . L o s re su lta d o s p o te n c ia le s n ega
tiv o s in clu y en la p o sib ilid a d d e in c o m o d id ad d e l p a rtic ip a n te d e sp u s d e la c a p a
c ita c i n , e l re fo rz a m ie n to d e e s te re o tip o s g ru p a le s, la p e rc e p c i n d e p riv a c i n de
d erech o s o las reacciones violentas p o r p a rte d e individuos caucsicos, e incluso juicios
legales c o n b ase e n la exposicin a creencias e n e ste re o tip o s q u e los g eren tes hayan
dicho in v o lu n ta ria m e n te d u ra n te sesio nes p a ra d e sp e rta r la conciencia.55
E xisten vario s p ro g ram as d e capacitacin dirigidos a c o n tra rre star los p ro b lem as
p otenciales asociados con u n a fuerza laboral diversa. E n ellos se incluyen p rogram as p ara
m ejorar habilidades interpersonales, com prender/valorar las diferencias culturales, m ejo
rar habilidades tcnicas, socializar en la cultura corporativa, instruir a los recin em igrados
a E stados U nidos acerca d e la tica laboral local, y m ejorar las habilidades bilinges de
los trabajadores.
E s u n a realid ad en A m rica L atin a q u e to d o s los tra b a ja d o re s y directivos d e las
em p resas (esp ecialm en te las m ultinacionales) re q u ie re n ser bilinges. E l d esa rro llo de
cu alq u iera d e ello s e st basado, e n p rim e r lugar, e n te n e r una p ro fesi n y, e n segundo
lugar, e n hablar, escrib ir, le e r y tra d u c ir e l idiom a ingls d e fo rm a satisfactoria.
E n gen eral, u n id io m a e x tra n je ro n o se a p re n d e en cu rso s d e c o rta d u ra ci n ya
q u e , p o r lo regular, p a ra o b te n e r niveles d e d e sem p e o acep ta b les en l se req u ie re n
vario s m eses e incluso h a sta aos. A n te e s ta realidad, las em presas tie n e n q u e p ro g ra
m a r cu rsos y ta lle re s p a ra el ap ren d izaje d el idiom a ingls.

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

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C a p a c it a c i n p a r a e q u ip o s d e t r a b a jo y t r a n s fe r e n c ia d e la c a p a c id a d
p a ra d e c id ir ( empowerment )

L a m a y o ra d e lo s tra b a ja d o re s d e b e n c a p a c ita rse p a r a s e r b u e n o s m ie m b ro s de

equipos. T oyota, p o r ejem plo, d edica m uchas ho ras p a ra cap acitar a los nuevos tra b a
ja d o re s en cu an to a escu ch arse m u tu a m e n te y co o p erar. E l p ro ce so de capacitacin de
T o y o ta re sa lta la dedicacin al tra b a jo en equipo. P or ejem plo, e l p ro g ra m a utiliza e je r
cicios co rto s p a ra ilu stra r ejem plos d e trab a jo en eq u ip o b u en o y m alo, a s com o p a ra
m o ld e a r las actitu d es d e los n u ev o s elem en to s en c u a n to al b u e n tra b ajo en equipo.
A lg u n as firm as u sa n c a p a c ita c i n e n e x te rio re s, c o m o los p ro g ra m a s O u tw a rd
B o u n d p a ra fo m e n ta r e l tra b a jo e n equipos. L a capacitacin en e x te rio res u su alm ente
im plica llev ar a l eq u ip o g eren cial d e la firm a a zo nas m o n ta o sa s accidentadas. P or
ejem plo, H o w a rd A tkins, d ire c to r financiero de Wells F rag o & C om pany, ayud a org a
n iz a r u n re tiro p a r a 73 d e los fu n c io n ario s fin a n c ie ro s y c o n ta d o re s d e su e m p resa.
A u n q u e to d o s su s p a rtic ip a n te s y a e ra n altos ejecutivos, la m eta d e A tk in s ib a m s all:
so n m uy individualistas en su e n fo q u e d e trab a jo [...] L o q u e in te n ta b a era lograr que
v ieran el p o d e r d e a c tu a r m s co m o un equipo.56
E l sig u ie n te re c u a d ro d e Tem as globales de r h ex am in a algunas n ecesid ad es de
cap acitaci n especial en el ex tran jero .

D E S A R R O L L O G E R E N C IA L Y CA PA C IT A C I N
E l desarrollo gerencial es cu alq u ier in te n to p o r m e jo ra r el d e se m p e o adm inistrativo
m e d ia n te la im p artici n d e co n o cim ien to , cam bio d e a ctitu d es o au m en to de h ab ili
dades. P o r c o n sig u ien te, inclu y e p ro g ra m a s en casa co m o cursos, coaching y a sig n a
c io n e s ro ta c io n a le s ; p ro g ra m a s p ro fe s io n a le s c o m o se m in a rio s d e la A so c ia c i n
A d m in istra tiv a E sta d o u n id e n se ( a m a ) ; y p ro g ra m a s u n iv ersitario s com o la m aestra
e n adm in istraci n p a ra ejecutivos.

TEM A S GLOBALES D E RH

C A P A C IT A C I N D E S U P E R V IS O R E S E N EL E X T R A N JE R O

E n o casio n es, los p ro g ra m a s d e c a p a c i

taci n d e su p erv iso res tra ta n tem as e sp e
ciales c u a n d o s e im p le m e n ta n e n e l
e x tra n je ro . G a p Inc., p o r e je m p lo , firm
re c ie n te m en te un a c u e rd o co n un afiliado
del B a n c o M u n d ia l, p a ra b rin d a r c a p a
citaci n co m o su p erv iso res a los g eren tes
de ln e a e n la s f b ric a s d e ro p a c a m b o yanas d e los v e n d e d o re s d e G a p .57 E sta
e m p re sa n o s lo te n a la in te n c i n d e

m ejo ra r las h ab ilid ad es en supervisin de

sus g e re n te s: la m e ta m s a m p lia d e la
firm a e ra m e jo rar las relaciones laborales
e n tre su s v en d ed o res en el extranjero. Por
lo ta n to , e l p ro g ra m a d e cap ac itaci n de
su p erv iso res de G a p cu b re m aterias com o
el m a n e jo d e las q u e ja s d e los tr a b a
ja d o re s, g e sti n de re c u rso s h u m an o s,
p ro d u c tiv id a d d el p e rs o n a l y reso lu c i n
d e conflictos.

200

La administracin de recursos hum anos

D esd e luego, la m eta final d e tales p ro g ram as d e d e sa rro llo es m ejo rar el d e se m
p e o fu tu ro d e la organizacin e n s. P or tal raz n , el pro ceso de d e sarro llo gerencial
g lo b al c o n s is te e n v a lo ra r la s n e c e sid a d e s de la c o m p a a (p o r eje m p lo , lle n a r las
fu tu ra s vacan tes ejecutivas, o h acer q u e la firm a se a m s recep tiv a), ev alu ar el d esem
p e o d e los g eren tes y, luego, d e sa rro llar a los g eren tes mismos.
L a globalizacin y la co m p etitiv id ad crecientes significan q u e en la actu alidad es
m s im p o rta n te p a r a los p ro g ra m a s d e d e s a rro llo d e l liderazgo q u e se a n o rg an izacion alm en te p e rtin e n te s y efectivos. E l p ro g ram a d eb era te n e r se n tid o e n cu a n to a la
e stra te g ia y las m e ta s d e la co m p a a. E s to significa in v o lu c ra r a l e q u ip o d e la a lta
g eren cia e n la form u laci n d e las m e tas d e l p ro g ra m a , a s co m o ta m b in especificar
co m p eten cias y resu ltad o s de cono cim iento concretos, en vez de s lo actitudes. Tam bin
hay m s nfasis en co m p lem en tar los m todos de desarrollo tradicionales (com o c o n
ferencias, g ru p o s d e d iscu si n d e caso s y sim ulaciones) con m to d o s re alistas co m o
p ro y ecto s de ap ren d izaje en la accin, d o n d e los aprendices resuelvan problem as reales
d e la em presa.58 E n la fig u ra 5.3 se resu m en m uchos principios p a ra el dise o d e p ro g ra
m as d e desarro llo d e l liderazgo (com o uso prctico, contenido co n creto ).
Los m to d o s d e d e s a rro llo (m u c h o s ig u a lm e n te tile s p a r a su p e rv is o re s de
p rim e ra lnea, tam b in ) se describ en en las sig u ien tes pginas.

C a p a c ita c i n g e re n c ia l en el tra b a jo
L a capacitaci n en el tra b a jo no s lo es p a ra em pleados q u e no so n gerentes. T am bin
e s u n m to d o d e d e sa rro llo g erencial m uy p o p u lar. L as va ria n tes im p o rta n tes incluyen
rotacin de puestos de trabajo, el m todo d e co a ch in g y el aprendizaje activo.
L a rotacin d e p u esto s de trabajo significa m o v er a los ap ren d ices d e g e re n te de
un d e p a rta m e n to a o tro , p a r a a m p lia r s u c o m p re n si n d e to d a s las p a rte s d e la

FIG URA 5 .3

L in e a m i e n t o s p a r a e l d e s a r r o l l o g e r e n c i a l y d e l i d e r a z g o

1 . D i s e e e l p r o g r a m a d e m o d o q u e f lu y a y t e n g a s e n t i d o e n c u a n t o a l a e s t r a t e g i a y
la s m e ta s d e la c o m p a a .
2 . I n v o lu c r e a l e q u i p o d e l a a l t a g e r e n c i a e n l a f o r m u l a c i n d e l a s m e t a s d e l p r o g r a m a .
3 . A s e g r e s e d e d i s e a r e l p r o g r a m a p a r a m e j o r a r l a s d e f ic i e n c i a s y n e c e s i d a d e s d e l
g e r e n t e q u e u s t e d id e n t i f iq u e d e a n t e m a n o .
4 . D ir ja s e a lo p r c t i c o e n v e z d e s l o a l a t e o r a .
5 . E s p e c if iq u e r e s u l t a d o s d e c o m p e t e n c i a s y h a b i l i d a d e s c o n c r e t o s , n o s l o c a m b i o s
e n c o n o c im ie n to y a c titu d e s , y u s e m to d o s d e a p r e n d iz a je r e a lis ta s c o m o p ro y e c to s
d e a p r e n d i z a j e e n l a a c c i n , d o n d e lo s a p r e n d i c e s r e s u e l v e n p r o b l e m a s r e a l e s d e l a
c o m p a a .
6 . D ir ja s e a p r o g r a m a s c o r t o s , d e a l t o in v o lu c r a m ie n t o , d e 3 a 4 d a s , e n v e z d e
p r o g r a m a s d e i n m e r s i n la r g o s .

F uentes: A d a p ta d a d e P. N ick B lan c h ard y Ja m es T h ack er, E ffective T raining (U p p e r S ad d le R iv er, NJ:
P e a rso n , 2007), pp. 439-467; Jack Z en g er, D ave U lrich y N o rm S m allw ood, T h e N ew L ead ersh ip
D e v e lo p m e n t, T raining & D ev e lo p m e n t (m arzo d e 2000): pp. 22-27; W. D av id P a tto n y C o n n ie P ra tt,
A ssessing th e T raining N eeds o f H ig h P o ten cial M a n ag ers", P ublic P erso n n el M anagem ent 31, n m . 4
(in v ie rn o d e 2002): p p . 467-474; y A n n L o ck e y A rle n e T aran tin o , S trategic L e a d e rsh ip D e v e lo p m e n t,
T raining & D ev e lo p m e n t (d ic ie m b re d e 2006), p p . 53-55.

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

20 1

em p resa. E l apren d iz, co n frecu en cia un g ra d u a d o u n iv ersitario reciente, su e le p asar

vario s m eses en cad a d e p a rta m e n to ; e s to ay u d a no s lo a am p liar su experiencia, sino
ta m b i n a d escu b rir las la b o re s q u e p refiere. E l individuo ta n s lo p o d ra o b serv ar en
cad a d e p a rta m e n to , p e r o m s c o m n m e n te in te rv ie n e p o r c o m p le to e n su s o p e r a
ciones. E n co n secu en cia, e l ed u c a n d o a p re n d e las la b o re s d e l d e p a rta m e n to al re a l
m e n te realizarlas, y a s e a q u e p a rtic ip e en ventas, p ro d u cci n , finanzas o alg u n a o tra
funcin. C o n e l m to d o d e co a ch in g , e l n u ev o g eren te, d e sd e luego, re c ib e asesora
co n tin u a, g en eralm en te del in d iv id u o q ue tie n e p ro g ra m a d o sustituir.

A p re n d iz a je en la accin
A p re n d iz a je e n la accin significa d e ja r q u e los g eren tes tra b a je n tie m p o co m p leto en
p ro y e c to s reales, an alicen y resu elv an p roblem as, p o r lo gen eral e n d ep a rtam en to s dis
tin to s al p ro p io . Los ap ren d ices se re n en p eri d icam en te con un g rupo d e pro y ecto
d e cu atro o cinco integrantes, co n la finalidad de discutir su s hallazgos. Luego, los g ru
p o s p re s e n ta n su s re c o m e n d a cio n e s a l p re sid e n te , al d ire c to r g e n e ra l y al je f e d e la
d ivisin q u e estudiaron.

El m to d o d e e s tu d io d e caso s
E l m todo de estudio de casos p re s e n ta a un ap ren d iz u n a descripcin escrita d e un
p ro b le m a d e la organizacin. L a p e rso n a analiza el caso, diagnostica e l p ro b le m a y p r e
se n ta su s hallazgos y soluciones e n u n a discusin con o tro s aprendices.59
E l m to d o d e estu d io d e casos tie n e varios pro psitos. Se dirige, en prim er lugar, a
d a r a los a p ren d ices ex p erien cias realistas p a ra id en tificar y analizar p ro b le m a s com
plejos, en un am b ie n te d o n d e su ld er de discusin capacitado p u e d e guiar su tilm en te
s u progreso. A lo largo d e la discusin en clase d e l caso, los ed u can d o s tam bin a p re n
d e n q u e u su a lm e n te hay m uchas form as d e a b o rd a r y resolver p ro b lem as com plejos de
la o rg a n iz a c i n . Y a p re n d e n q u e su s n e c e sid a d e s y v a lo re s p ro p io s c o n fre c u e n cia
influyen en las soluciones q u e sugieren.
L os escenarios d e caso in teg ra d o s e x tie n d e n e l c o n c e p to d e anlisis d e caso s al
c re a r situ acio n es m uy e x ten sas y d e largo plazo. L a academ ia d el f b i , p o r ejem plo, cre
u n escen ario d e caso in teg rad o . L os g uiones incluyen tem as, historias de antecedentes,
histo rias p e rso n ales d etallad as e instrucciones p a ra ju e g o d e roles. E n el caso d el FBI,
los e sc e n a rio s s e d irig e n a d e sa rro lla r h ab ilid ad es d e cap ac itaci n especficas, com o
en tre v ista r a testigos y an alizar escenas d el crim en.60

Ju e g o s d e sim u la ci n p a ra la a d m in is tra c i n
E n los ju egos de sim ulacin para la administracin, los a p ren d ices s e d iv id en en com
p a a s d e cinco o seis in teg ran tes, cad a u n a d e las cuales tien e que co m p etir c o n las
d em s e n u n m e rc a d o sim ulado. C a d a co m p a a p u e d e to m a r varias decisiones. Por
ejem p lo , se p e rm ite a l g ru p o d e c id ir c u n to g astar e n p u b lic id a d , c u n to p ro d u c ir,
c u n to in v e n ta rio m a n te n e r y c u n to d e q u artc u lo p ro d u cir. E n general, e l ju e g o
co m p rim e un p e rio d o d e 2 o 3 a o s e n das, se m an as o m eses. C om o e n el m undo real,
cad a co m p a a usu a lm e n te no sa b e q u decisiones to m a ro n las o tra s em presas, au n q u e
ta le s d ecisiones s afe c te n su s p ro p ia s ventas. Si u n c o m p e tid o r decid e a u m e n ta r sus
g asto s en publicidad, p o r ejem plo, d ich a firm a p u e d e term in a r con au m en to en su s ven
ta s a costa d e los dem s.61

202

La administracin de recursos hum anos

L a improvisacin es un a v a ria n te reciente. P or ejem plo, N ike C o rp o ra tio n pid i a
S eco n d C ity C o m m u n ic a tio n s, la s u c u rsa l d e c o n su lto ra d e l g ru p o h u m o rstic o de
im p ro v isaci n S eco n d City, q u e le a y u d ar a p re p a ra r a algunos in genieros d e N ike
p a ra u n a actividad. L o s in g en iero s p a sa ro n u n m es o b se rv a n d o a nios e n p a tio s de
juegos, con la finalidad d e d ise a r n u evos z a p a to s d ep o rtiv o s N ike. L os cap acitad o res
d e Second City colocaron a los ingenieros e n un ju eg o de im provisacin llam ado bola de
p a la b ra s , e n e l cual el e d u can d o p a sa una b o la im aginaria a otro, y cada vez q u e lo
h ace g rita u n a p a la b ra . (P o r lo ta n to , e l p r im e r s u je to p u e d e p a s a r la b o la y d e c ir
g a to , el seg u n d o la a tra p a y luego pasa la b o la im aginaria y dice lan u d o , y as su ce
siv am en te.) L a m e ta e ra h acer q u e los ingenieros de N ike reaccio n aran de in m ed iato
sin p en sar [...] sin te m e r p a re c e r to n to s.62

S e m in a rio s e x te rn o s
M uchas organizaciones o fre c e n sem in arios y conferencias de d esarro llo gerencial. L a
a m a , p o r eje m p lo , o fre c e c ie n to s d e c u rso s e n re a s c o m o a d m in istra c i n g e n e ra l,
re c u rso s h u m a n o s, v e n ta s y m a rk e tin g , y a d m in istra c i n in te rn a c io n a l. L o s cu rso s
c u b re n te m a s com o m e jo ra d e las h a b ilid a d e s d e e sc ritu ra e m p re sa ria l, p la n e a c i n
e s tra t g ic a y c a p a c itac i n e n re a firm a ci n p e rs o n a l p a ra g e re n te s. O tra s o rg a n iz a
c io n es q u e o fre c e n servicios d e d e sa rro llo geren cial incluyen a m r In tern atio n al, Inc., la
C o n feren ce B o a rd y m uchas universidades, s g r h (la so cied ad p a ra gestin de recursos
h u m an o s) o frece nu m ero so s cu rso s p a ra los pro fesio n ales de r h .
L a m a y o ra d e e s to s p ro g ra m a s b rin d a n u n id a d e s d e educaci n c o n tin u a ( u e c )
p a ra co m p letar cursos. P o r lo gen eral, las u e c n o so n vlidas p a ra o b te n e r crditos de
g rad o s acadm icos en la m ay o ra d e las instituciones d e educaci n su p e rio r o universi
d ades; no o b stan te, o frecen u n a co n stan cia d el hecho de q u e e l ap ren d iz p articip y
co m p let u n a co n feren cia o un sem inario.

A s o c ia c io n e s al s e rv ic io d e los a d m in is tra d o re s d e

rh

E n M xico la A so ciaci n M ex ican a d e C a p a c ita c i n d e P erso n a l, A .C ., a m e c a p , se

c re e n o c tu b re d e 1966 co n e l p ro p sito d e investigar, re g u lar y p ro m o v e r principios,
m to d o s y tcnicas en m a te ria d e capacitacin, p a ra el m e jo r desem p e o y efectividad
e n las funciones p ro d u ctiv as d e n tro d e las em presas.
D esd e entonces, la a m e c a p tie n e u n a raz n d e existir, es decir, u n a misin:
Ser la asociacin q u e agrupe a p ersonas e instituciones vinculadas directam ente
co n la capacitacin, con el pro p sito de prom over estrategias de legitim acin,
desarrollo, prom ocin y difusin d e los profesionales de la capacitacin a travs
d e la participacin activa, en beneficio pro p io y de la sociedad.
A dicio n alm en te, la visin d e

am ecap

p la n te a q u e s ta debe:

Ser u n cen tro d e influencia q u e m a rq u e la p a u ta del q u e h ac er d e la cap a

citacin e n M xico, m a n te n ie n d o u n pro ceso de m ejo ra co n tin u a que la
lleve a un nivel d e calid a d co m p arable con la m ejor d e l m undo.
D e e s ta m an era, la

am ecap

d ec la ra com o su s principales valores:

E l d esarro llo in teg ral y p e rm a n e n te del ser h u m a n o q u e p ro p icia una m ejor cali
d ad d e vida.

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

203

E l se n tid o d e u n id ad p ro fe sio n a l d e la co m u n id ad capacitadora.

L a resp o n sab ilid ad d e re p re se n ta r y servir a los m iem bros d e dicha com unidad.
L a h o n e stid a d y tra n sp a re n c ia e n el p ro c e d e r cotidiano.
[Se re p ro d u c e con au to rizaci n d e la a m e c a p , a . c .]

P ro g ra m a s re la c io n a d o s co n u n iv e rsid a d e s
L as in stitu c io n e s d e e d u c a c i n s u p e r io r y u n iv e rsid a d e s o fre c e n m u ch o s tip o s de
actividades d e d e sa rro llo gerencial. E n p rim e r lugar, m uchas escuelas tie n e n p ro g ra
m as d e e d u c a c i n c o n tin u a en lid e ra z g o , su p e rv isi n y cu e stio n e s sim ila re s. s to s
v aran d e sd e p ro g ra m a s d e 1 a 4 das, h a sta p ro g ra m a s de d e sa rro llo eje cu tiv o q u e
d u ra n d e 1 a 4 m eses. M uchas u n iv ersid ad es tam b i n o fre c e n c u rso s individuales e n
re a s com o negocios, g e ren cia y ad m in istraci n de a te n c i n a la salu d . L os gerentes
p u e d e n to m a r los cu rsos co m o estu d ia n tes m atriculados o no m atricu lad o s p a ra llenar
los h u e c o s e n su p re p a ra c i n . L a s e scu elas o ficiales tam b i n o fre c e n p ro g ra m a s de
g rad o co m o la m aestra e n adm inistracin.
L a U n iv e rs id a d N a c io n a l A u t n o m a d e M x ico a tra v s d e la F a cu ltad de
C o n ta d u ra y A d m in istraci n , en su D ivisin de E d u caci n C o n tin u a, ofrece de m a
n e ra p e rm a n e n te cu rsos en div erso s niveles, relacionados c o n el estu d io d e la co n tab i
lidad, la adm in istraci n y la inform tica, dirigidos a egresados y al pblico en general.
O tra s instituciones d e ed ucacin su p e rio r tam bin tie n e n esta prctica.
P ro g r a m a s c o n ju n to s

A lg u n as c o m p a a s o fre c e n p ro g ra m a s de p re g ra d o y p o sg ra d o a e m p le a d o s s e le c
cio n ad o s, e n c o o p e ra c i n c o n in stitu c io n es d e e d u c a c i n s u p e rio r y u n iv ersid ad es.
M uchas tam b in o frecen en su s instalaciones varias conferencias y sem inarios, im p ar
tid o s p o r p ro feso res e in vestigadores acadm icos.
P o r ejem plo, P etr leo s M exicanos solicit a la U n iv ersid ad N acio n al A u t n o m a de
M xico, p o r m edio d e su F acultad d e C o n ta d u ra y A dm inistracin, que im p artiera un
p ro g ra m a d e m aestra en adm in istracin p a ra su s g eren tes m edios d e las rea s fu n d a
m entales. E l p ro g ra m a d e l cu rso c u b ri las m aterias p ro p ia s d el posgrado. E ste ejerci
cio s e h a re p e tid o p a ra diversos o rg an ism os pblicos, descen tralizad o s del go b iern o y
d e em p resas privadas.
E j e m p lo s

L as socied ad es d e desarro llo gerencial em pleador-universidad su elen s e r m uy efectivas.

P o r ejem plo, cu an d o H asbro, Inc., n ecesitaba m e jo rar las habilidades creativas de sus
alto s ejecutivos, volte hacia la escuela de adm inistracin A m os Tuck, en la U niversidad
D a rtm o u h t. Q u e ra un en fo q u e a la m edida p a ra dise a r un p ro g ram a que se co n strui
ra d esd e cero p a ra adecu arse a las necesidades especficas de H a sb ro .63
H a sb ro y los directo res acadm icos d e l pro g ram a ejecutivo de Tuck dise aro n una
versin especial d el P ro g ram a d e D esarrollo de L iderazgo G lo b al de 1 sem an a de Tuck,
co n cu atro ele m e n to s bsicos. P rim ero, c u a n d o los p a rtic ip a n te s llegan inicialm ente,
recib en so b re s c e rra d o s q u e c o n tie n e n su s re p o rte s de evaluacin del d e sem p e o de
360 g rad o s, cu id ad o sam en te asegurados p o r la confidencialidad. Segundo, los geren
te s recib en coaching ta n to g rupal co m o individual d e en tre n a d o res ejecutivos e sp e
ciales. L a m e ta a q u es ay u d ar a los ejecutivos d e H a sb ro a identificar p u n to s ciegos

204

La administracin de recursos hum anos

q u e lleg u en a d ific u lta r su d esem p e o , a s com o d e sa rro lla r p la n e s p a r a so lu c io n a r
dichos conflictos. T ercero, p articip an en cursos tipo m b a , seleccionados p a ra que sean
relevantes, con base en su s necesidades y las d e H asbro. Finalm ente, los ejecutivos tr a
b ajan en eq u ip o s d e p ro y ecto s d e ap ren dizaje e n la accin, con la gua de instructores de
H asbro.

M o d e la d o d e l c o m p o rta m ie n to
E l m odelado del com portam iento im plica m o strar a los aprendices la form a co rrecta
(o m o d elo ) d e h acer algo, d e ja n d o q u e c a d a individuo p ra c tiq u e la fo rm a co rre cta d e
hacerlo, y o frecien d o retro a lim e n ta ci n en cu an to al d esem p e o de cada aprendiz. E l
p ro c e d im ie n to bsico d e m o d e la d o del co m p o rtam ie n to es el siguiente:
1. M odelado. P rim ero, los ap ren d ices o b serv an pelculas o cintas de video o discos
q u e m u e stra n m o d elo s d e g en te q u e se c o m p o rta de m an era eficaz e n una
situ aci n pro b lem tica.
2 . Juego d e roles. A co ntinuacin, a los aprendices se les asignan roles p a ra in te r
p re ta r en u n a situ aci n sim ulada.
3 . R efo rza m ien to social. E l a p ren d iz o fre ce v aloracin y retro alim e n taci n co n s
tructiva co n b a se en cm o se d e se m p e a el aprendiz, en la situ aci n d e ju eg o
d e roles.
4 . Transferencia d e la capacitacin. F inalm ente, se alie n ta a los aprendices a aplicar
sus n u ev as h abilidades cu a n d o reg resan a sus p u e sto s de trabajo.
L as firm as no u san el m o d e la d o del co m p o rtam ie n to ta n s lo p a ra en se ar h ab ili
d a d e s tipo su pervisor. Por ejem plo, e n u n a estim acin, las organizaciones gastan m s
d in e ro p a ra cap acitaci n e n e n s e a r h ab ilid ad es com p u tacio n ales, q u e e n la capaci
ta c i n en ventas, su p erv isi n o com unicacin.64 E l m o d e la d o del co m p o rta m ien to ha
re s u lta d o p a rtic u la rm e n te e fe c tiv o p a r a e n s e a r h a b ilid a d e s c o m p u ta c io n a le s. P or
ejem plo, u n hallazgo co n siste n te en la investigacin es q u e e l e n fo q u e d e m o d elad o
d el c o m p o rta m ie n to p a ra la cap acitaci n e n h ab ilid ad es com putacionales, d o n d e los
a p re n d ic e s o b s e rv a n un m o d e lo q u e d e m u e s tra las h a b ilid a d e s c o m p u ta c io n a le s y
luego los a p ren d ices im itan e l co m p o rta m ien to d e l m odelo, e s m s efectivo que m to
d o s a ltern ativ o s co m o la ed ucacin auxiliada p o r c o m p u ta d o ra.65

C e n tro s d e d e s a rro llo in te rn o s

M uchas firm as tie n e n centros (o u n iv ersidades ) de desarrollo internos, q u e u su al
m e n te com b in an ap ren d izaje e n sal n d e clases (conferencias y sem inarios, p o r ejem
p lo ) co n o tra s tcnicas com o los c e n tro s d e evaluacin y o p o rtu n id ad e s d e ap rendizaje
e n lnea, p a ra ay u d ar a l d e sa rro llo d e tra b a ja d o res y o tro s gerentes. P or ejem plo, en el
In stitu to d e L iderazgo d e G e n e ra l E lectric ( g e ) , los cu rso s van de sd e p ro g ram as in tro
d u c to rio s e n fa b ric a ci n y v entas, h a s ta u n c u rs o d e neg o cio s p a r a e sp e c ia lista s en
ingls. L as com paas actu ales in te n ta n ev ita r q u e se c re e una atm sfera d e co u n try
c lu b e n las p rim e ra s u n iv e rsid a d e s c o rp o ra tiv a s. P o r e je m p lo , e n e l C e n tro d e
L id erazg o d e B oeing, n o e n c o n tra r el cam p o de golf q u e e n ocasiones so n la m arca
d istintiva d e o tra s d e universidades d e e s te tip o e n E sta d o s U nidos. Y la ex p eriencia de
capacitaci n se d escrib e com o in ten sa, p e ro [...] una de las experiencias in tensas m s
tiles q u e h e te n id o .66

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

205

P o r t a le s d e a p r e n d iz a j e

P a ra m u chas firm as, su s p o rta le s d e ap re n d iz aje e n lnea se h a n c o n v e rtid o e n su s cen

tro s d e d e sa rro llo in te rn o s virtu ales. A u n q u e o rg a n iza cio n es co m o G e n e ra l E lectric
d e sd e h ace m u c h o tie n e n su s p ro p ia s u n iv e rsid a d e s c o rp o ra tiv a s tra d ic io n a le s, los
p o rta le s d e a p re n d iz a je p e rm ite n q u e neg o cio s incluso m s p e q u e o s ten g a n e n la
W eb su s p ro p ia s u n iv ersid ad es corpo rativas. B ain & C om pany, u n a firm a d e consulto ra gerencial, tie n e u n a u n iv ersid ad v irtu a l b asad a e n la W eb p a ra su s trab ajad o res.
O fre c e un m ed io n o s lo p a ra c o o rd in a r c o n v e n ie n te m e n te to d o s los e sfu e rz o s d e
c ap a c itac i n d e la co m p a a, sin o ta m b i n p a r a e n tre g a r m d u lo s b asad o s e n la W eb
q u e cu b re n te m a s d e sd e a d m in istraci n estra tg ica h a sta orien taci n .67
I n s tr u c to r e s e j e c u t iv o s

M u ch as firm as u sa n in stru c to re s ejecu tiv o s p a r a d e sa rro lla r la eficacia d e su s altos

ejecutivos. U n instructor ejecutivo e s un co n su lto r ex tern o que e n tre v ista a jefe, co le
gas, su b a lte rn o s y (e n o casio n es) fam ilia del ejecutivo, con la finalidad de identificar las
fo rtalezas y d eb ilid ad es d e ste, y ase so rarlo p a ra que ap ro v e ch e dichas fo rta lez as y
d eb ilid ades. Se d ic e q u e a lre d e d o r d e d o s tercio s d e los in stru c to re s e je c u tiv o s son
m ujeres, y sto s p ro v ie n e n d e varias disciplinas, incluyendo pedagoga, consultora, p si
cologa y salu d m en tal. A lg u n as firm as, com o B ec to n D ickinson & Co., a lie n tan a los
e m p lead o s pro fesio n ales y adm inistrativos a aseso rarse m utu am en te.68
E l in stru c to r ejecu tiv o lleg a a s e r m u y efectivo. L os p a rtic ip a n te s en un estudio
incluan a p ro x im ad am en te 1,400 g eren tes ejecutivos q u e recib iero n re tro alim entacin
d el d e se m p e o d e 360 g ra d o s p o r p a r te d e je fes, co le g a s y p e rs o n a l a s u carg o .
A lre d e d o r d e 400 tra b a ja ro n co n u n in s tru c to r e je c u tiv o p a r a re v isa r la re tro a lim e n ta c i n . L u eg o , a p ro x im a d a m e n te un a o d esp u s, e sto s 400 g e re n te s, y m s o
m en o s 400 q u e no recib iero n instruccin, de nuevo recib iero n varias p u n tu ac io n es de
retro alim en taci n . F u e e v id en te q u e los a d m in istrad o res q u e re cib ie ro n capacitacin
p o r p a rte d e un ejecutivo tu v iero n m s p ro b ab ilid a d d e esta b lece r m e tas m s efectivas
y especficas p a ra su s su b altern o s, y recib iero n m ejo res pu n tu ac io n es d el perso n al a su
cargo y d e sus supervisores.69 P u esto que el u so de un in stru cto r ejecutivo su e le costar
ta n to c o m o $50,000 p o r eje c u tiv o , los e x p e rto s re c o m ie n d a n u sa r e v alu a cio n es fo r
m ales an te s d e utilizarlo, p a ra d escu b rir fortalezas y debilidades, y d ar un e n fo q u e m s
p re c iso al in stru cto r ejecutivo.70

D e s a rro llo o rg a n iza c io n a l

E l d e s a r r o l l o o r g a n i z a c io n a l ( d o ) s e d irige a ca m b iar las actitudes, los valores y las
creencias d e los trab ajad o res, d e m o d o q u e sto s sean capaces de identificar e im plem e n ta r cam bios (co m o reorganizaciones), p o r lo g e n e ra l con la a y u d a de un ag en te d e
cam b io o co n su lto r externo.
L a investigacin en la accin e s e l fu n d a m en to d e la m ayora d e los p ro g ra m a s o
in terv en cio n es d e d o . Significa reco p ilar d a to s acerca de la organizacin y sus o p e ra
ciones y actitudes, co n un o jo p u e sto en resolver u n pro b le m a d eterm in a d o (p o r ejem
p lo , e l c o n flic to e n tr e los d e p a rta m e n to s d e v e n ta s y d e p ro d u c c i n ); d a r re tro a lim e n ta c i n co n d ichos d a to s a los tra b a ja d o re s involucrados; y lu eg o re u n irlos en
e q u ip o p a ra p la n e a r soluciones a los problem as.

206

La administracin de recursos hum anos

E jem plos especficos d e esfuerzos (o intervenciones) e n d o incluyen u n a encuesta
d e retroalim entacin, capacitacin p a ra la sensibilizacin y construccin de equipos. La
encuesta d e retroalim entacin usa cu e stio n ario s p a r a s o n d e a r las a ctitu d e s d e los
em pleados y ofrecerles retroalim entacin. L a m eta a q u p o r lo general es cristalizar p a ra
los g e re n te s e l h e c h o d e q u e existe u n p ro b le m a q u e d e b e a te n d e rse . D esp u s, los
g eren tes d e d ep artam en to utilizan los resultados p ara regresar a la ta rea d e discutirlo y
resolverlo.
L a capacitacin para la sensibilizacin se d irig e a increm en tar la no ci n d e los p a r
ticip an tes e n c u a n to a s u c o n d u c ta y el c o m p o rta m ie n to d e los dem s, al a le n ta r una
e x p re si n a b ie rta d e se n tim ie n to s en e l la b o ra to rio d e l g ru p o C ( C d e c a p a c i
taci n ) g u iad o p o r un in stru cto r. L a capacitacin p a ra la sensibilizacin busca lograr su
m e ta d e a u m e n ta r la sen sib ilid ad in terp erso n al, a l so licitar discusiones fran cas y sin
c e ra s en e l p e q u e o g ru p o C fu e ra d e l lugar de trabajo, especficam ente discusiones
acerca d e los sentim ientos, las actitu d es y las con d u ctas p erso n ales d e los participantes.
C o m o resultado, es un m to d o co n tro v e rtid o ro d e a d o p o r acalo rad o s d e b a te s y se usa
m u ch o m enos a h o ra q u e en el pasado.
F in alm en te, la construccin d e equipos se re fie re a u n g rupo d e tcnicas d e d o
dirigidas a m e jo ra r la eficacia d e los eq u ip o s e n el trabajo. E l p ro g ram a co m n de cons
tru cci n d e eq u ip o s co m ien za co n la entrev ista d e l co n su lto r a cad a uno d e los m iem
b ro s d e l g ru p o , an te s d e q u e s te se re n a. E l c o n su lto r les p re g u n ta cules so n sus
p ro b lem as, cm o creen q u e fu nciona e l g rupo y q u ob stcu lo s im piden q u e e l grupo
s e d esem p e e m ejor.71 E l co n su lto r u su alm en te clasifica e n tem as los d ato s d e la e n tre
vista o e n c u e sta d e actitudes, y p re s e n ta los tem as a l g rupo a l com ienzo d e la reunin.
L os tem as incluiran, p o r ejem plo, N o hay tiem p o suficiente p a ra hacer m i trab a jo o
N o co n sig o c o o p e ra c i n a q u . L u eg o , e l g ru p o clasifica los tem as p o r o rd e n de
im p o rtan cia y aq u llo s m s im p o rta n te s form an la a g en d a p a ra la reu n i n . E l grupo
an a liz a y c o m e n ta los p ro b le m a s, e x a m in a las cau sas su b y a c e n te s d e l m ism o y
com ienza a p ro p o n e r u n a solucin.

H e r r a m ie n ta s b a sa d a s e n la W eb
H ay m uchas h e rra m ie n ta s d isponibles e n la W eb p a ra facilitar los p ro g ram as de d e sa
rro llo organizacional. P o r ejem plo, ex isten encuestas basad as e n la W eb, co m o las de
su rv ey m o n k ey .co m , Z o o m e ra n g .c o m y b rain b en ch .co m . E l g e re n te ta m b i n e n c o n
tr a r h e rra m ie n ta s d e a u to e v a lu a c i n re la c io n a d a s c o n e l d o e n sitio s W eb co m o
CPP.com .72

C re a ci n d e o rg a n iza c io n e s d e a p re n d iza je
d e a lto d e se m p e o
E n u n m u n d o r p id a m e n te cam biante, lo ltim o que u n a com paa n ecesita e s q u e la
in fo rm a c i n n u e v a (a c e rc a d e a ccio n es d e los c o m p e tid o re s, p re fe re n c ia s d e los
clien tes o a v a n c e s tecn o l g ico s) s e ig n o ren o p ie rd a n e n u n su m id e ro b u ro c r tic o .
A lg u n as firm as, com o M icro so ft y g e , tra d ic io n a lm e n te se m u ev en rpido; o tra s no
tanto.

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

207

P a p e l d e lo s R H e n la c o n str u c c i n d e o r g a n iz a c io n e s d e a p ren d iza je

L as firm as com o g e ex ito sam en te h a n d ad o e l sa lto p a ra reconstruirse com o organiza
ciones d e aprendizaje. U n a o rganizacin de ap rendizaje e s una organizacin habilidosa
p a ra la creacin, adquisicin y tran sferencia d e l conocim iento, as com o p a ra m odificar
su co m p o rta m ie n to d e m an era q u e refleje conocim iento y nociones novedosos.73
L a capacitaci n ay u d a a d esarro llar tales habilidades. X erox, p o r ejem plo, capacita
a los tra b a ja d o re s p a ra an alizar y p re s e n ta r d ato s so b re grficas estad sticas sencillas
especiales, y p a ra p lan ear las acciones q u e re aliza rn p a ra resolver e l p ro b le m a usando
grficas d e p la n e a c i n especiales.
O fr e c e r a lo s e m p le a d o s a p r e n d iz a je d u ra n te to d a la vida
E n las o rg a n iz a c io n es ac tu a le s b a sa d a s en e l e m p o w e rm en t, los tra b a ja d o re s d e b e n
d e p e n d e r d e e m p le a d o s d e ln e a (lo s m ie m b ro s d e l e q u ip o q u e c o n stru y e los
auto m v iles S aturn, o los p ro g ra m a d o re s d e M icrosoft) p a ra rec o n o ce r n u evas o p o rtu
n id ad es, id e n tific a r p ro b le m a s, y re a c c io n a r con ra p id e z u sa n d o an lisis y d a n d o
re c o m e n d a cio n e s. C o m o re s u lta d o , hay u n a n e c e sid a d d e e s tim u la r e l a p re n d iz a je
d u ra n te to d a la vida; en o tra s p alab ras, de b rin d a r cap acitaci n co n tin u a extensa, d esde
h ab ilid ad es co rrectiv as bsicas h a sta tcnicas avan zad as de to m a de decisiones, a lo
largo d e las c a rre ras d e los trab ajad o res.
L os p ro g ram as com o sto s p o r lo general co n tien en m uchos elem entos, tales com o
cap acitaci n , seg n se re q u ie ra , en c u e stio n e s com o ingls co m o se g u n d a lenguaje,
a lfab etism o bsico, a ritm tic a y h ab ilid a d es e n inform tica; cu rso s d e b a c h ille rato a
distancia; y sesio n es d e capacitaci n relacio n ad as con e l p u e sto de trabajo.

C a m b io o rg a n iza c io n a l
E n la actualidad, la in ten sa co m p eten cia in te rn acio n al obliga a q u e las com paas cam
b ien rpido, m odificando q u iz sus e strateg ias p a ra incursionar en n uevos negocios, sus
o rgan ig ram as, o las actitu d es y los valores de s u fuerza laboral.
L os prin cip ales cam bios o rg an izacionales com o sto s nunca so n sencillos, p e ro tal
vez la p a r te m s difcil d e co n d u c ir u n cam b io se a s u p e ra r la re siste n c ia a l m ism o.
In d iv id u o s, g ru p o s e incluso o rg a n iz a cio n es c o m p le ta s llegan a resistirse al cam bio,
quiz p o rq u e est n a co stu m b rad o s a la form a tradicional de h acer las cosas, o deb id o a
am en azas p e rc ib id a s h acia su p o d e r e influencia, o a alguna o tra razn.

P ro c e s o d e Lew in p a ra ven ce r la re s is te n c ia
E l psic lo g o K u rt L ew in fo rm u l un m o d e lo d e cam bio p a r a resu m ir lo q u e l c re a
e s e l p r o c e s o b s ic o p a r a im p le m e n ta r u n c a m b io c o n re s is te n c ia m n im a . P a ra
L ew in , e n las o rg a n iz a c io n e s c u a lq u ie r c o n d u c ta e s p r o d u c to d e d o s c la s e s d e
fuerzas: las q u e lu ch an p o r m a n te n e r e l status q u o (o rd e n e sta b le c id o ) y aq u e lla s q u e
p re sio n a n p o r lo g ra r el cam bio. P o r lo tan to , e fe c tu a r el cam bio significa o re d u c ir las
fu e rz a s a favor d e l status q u o o a c u m u la r las fu e rz as p a ra im p u lsa r el cam bio. E l p r o
ceso d e L ew in co n siste en tre s pasos:
1. Descongelar, lo cu a l significa re d u c ir las fu e rz as que lu ch an p o r m a n te n e r e l sta
tus q u o , p o r lo g en eral al p re s e n ta r un p ro b le m a o su ceso pro v o cad o r q u e logre

208

La administracin de recursos hum anos

q u e los individuos reco n o zcan la necesidad de cam biar y buscar n u evas so lu
ciones.
2 . M over, q u e significa d e sa rro lla r co m p ortam ientos, valores y actitu d es nuevos, en
ocasiones m e d ia n te cam bios en la e stru c tu ra organizacional y, a veces, usando
las o tra s tcnicas d e d e sa rro llo g erencial (co m o la construccin d e equipos).
3 . Volver a congelar, lo cual significa co n stru ir el refo rzam ien to p a ra asegurarse
d e q u e la o rganizacin no se deslice de regreso hacia su s form as a n te rio re s de
h acer las cosas.
D esd e luego, el m eollo e s t e n los detalles y, e n realidad, e n c o n tra r las tcnicas co
rre c ta s q u e ay u d a r n a lo g rar cada u n o de estos tre s paso s y lu eg o u sarlos es la p a rte
difcil. E n el re c u a d ro r h en la prctica se resu m e un pro ceso de 10 paso s p a ra dirigir el
cam b io o rganizacional.74

EV A LU A C I N D E L E S FU E R Z O D E CA PA C IT A C I N Y D E S A R R O L L O
E x isten dos tem as bsicos p o r a b o rd a r cu an d o se ev al a un p ro g ram a de capacitacin.
E l p rim e ro es cm o d ise a r e l estu d io d e evaluacin y, en particu lar, si hay q u e usar
e x p e rim e n ta c i n c o n tro la d a . E l se g u n d o e s q u e fe c to d e la c a p a c itac i n s e d e b e
m edir.
L a experim entacin controlada e s e l m ejor m to d o p a ra u sar en la evaluacin de
u n p ro g ram a d e capacitacin. U n ex p erim en to co n tro la d o usa ta n to un grupo de ca p a
citacin com o un grupo d e co n tro l (q u e no recibe la capacitacin). L os d ato s (p o r ejem
plo, acerca d e l vo lum en d e p ro d u cci n o la calidad d e las uniones soldadas) se o b tie n en
a n te s y d e sp u s d e l e sfu e rz o d e c a p a c ita c i n e n e l g ru p o e x p u e sto a cap acitaci n ,
y an te s y d e sp u s d e un p e rio d o d e tra b a jo co rresp o n d ien te e n el g rupo d e control. D e
e s ta form a, e s po sib le d e te rm in a r el nivel e n que cualquier cam bio e n el desem peo e n
el grupo d e capacitacin fu e resu ltad o de la capacitacin en s, e n vez de algn cam bio
en to d a la organizacin (com o un au m en to salarial general). Se su p o n e q u e esto ltim o
a fe c ta ra ig u a lm e n te a los tra b a ja d o re s e n am b o s grupos. E l e n fo q u e c o n tro la d o es
factible y en ocasiones se utiliza.75 Sin em bargo, en trm in o s de prcticas actuales, pocas
firm as u san e ste en fo q u e. L a m ay o ra sim p lem en te m ide las reacciones d e los a p re n
dices al program a; algunas ta m b i n m iden el desem peo laboral de los aprendices antes
y d esp u s d e la capacitacin.

E fe cto s d e la c a p a c ita c i n q u e se va a m e d ir
E s p o sib le m ed ir c u a tro categ o ras bsicas d e los resu ltad o s d e capacitacin:
1. R eaccin. P rim ero , ev al e las reacciones de los aprendices al p ro g ra m a . L es
gust el p ro g ram a? C re e n q u e vali la pena?
2 . A prendizaje. Segundo, exam ine a los individuos p a ra d ete rm in a r si a p ren d ie ro n
los principios, las h ab ilid ad es y los h echos que s e su p o n e te n an q u e ap ren d er.
3 . C om p o rta m ien to . A co n tin u a c i n , p re g u n te si e l c o m p o rtam ien to d e los a p re n
dices e n el p u e s to d e tra b a jo cam bi d e b id o a l p ro g ra m a d e capacitacin. P or
ejem p lo , los tra b a ja d o re s e n e l d e p a rta m e n to d e q u e ja s d e la tie n d a so n m s
a m ab les q u e a n te s fr e n te a los c lie n tes d isgustados?

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

209

RH EN L A P R C T IC A

PROCESO DE 10 PASOS PARA DIRIGIR

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
1. Establecer un sentido de urgencia. Por
ejemplo, crear una crisis al exponer a los
gerentes a las principales debilidades
frente a los competidores.
2. Movilizar el compromiso para cambiar a
travs del diagnstico conjunto de los
problemas empresariales. A continuacin,
crear una o ms fuerzas de tarea para
diagnosticar los problemas empresariales.
Tales equipos generan un entendimiento
compartido acerca de lo que puede y debe
mejorarse y, p o r lo tanto, fomentan el
compromiso entre quienes realmente
deben impulsar el cambio.
3. Crear una coalicin orientadora. Ningn
lder puede lograr por s solo algn cam
bio significativo. Por ello, la mayora d e los
lderes crean una coalicin orientadora de
individuos influyentes que funjan como
misionarios y ejecutores del cambio.
4. Desarrollar una visin compartida. Crear
un enunciado general de la direccin pre
tendida de la organizacin, que evoque
sentimientos emocionales entre los
miembros de la organizacin.
5. Comunicar la visin. Usar foros mltiples,
repeticin y conducir con el ejemplo para
fomentar el apoyo hacia la nueva visin.
6. Remover las barreras para el cambio.
Facultar a los empleados para la toma de
decisiones. Lograr el cambio usualmente
requiere la ayuda de los trabajadores mis
mos; sin embargo, en ocasiones esto
requiere darles facultades; en otras pala
bras, remover las barreras que estn en
el camino e impidan realmente el logro del
cambio. Por ejemplo, el director general de
Sony removi a sus anteriores ejecutivos
d e estudio e instal un nuevo equipo,
cuando comenz a corregir el negocio

de pelculas de Sony. El director general de

AlliedSignal, Lawrence Bossidy, puso a sus
80,000 trabajadores en capacitacin sobre
la calidad durante 2 aos.
7. Generar triunfos a corto plazo. Mantener
la motivacin de la fuerza laboral para
que sigan participando en el proceso de
cambio, garantizando que tienen metas
por lograr a corto plazo, por lo cual
recibirn retroalimentacin positiva.
8. Consolidar ganancias y generar ms cam
bio. Conforme se construye el impulso y
se realizan los cambios, el lder tiene que
resguardarse contra la autocomplacencia
renovada. Para hacerlo, el lder y la coali
cin orientadora pueden usar la creciente
credibilidad que proviene de los triunfos
a corto plazo para cambiar todos los sis
temas, estructuras y polticas que no se
ajusten bien con la nueva visin de la
compaa.
9. Anclar las nuevas formas de hacer las
cosas en la cultura de la compaa. Pocos
cambios orgaizacionales sobreviven sin
un cambio correspondiente en los valores
compartidos de los trabajadores. Por
ejemplo, si usted quiere enfatizar ms
apertura, camaradera y servicio al
cliente, como lder debe conseguir que la
fuerza laboral de la organizacin com
parta dichos valores. Haga esto emitiendo
un enunciado de valor fundamental,
practicando lo que predica, y utilizando
signos, smbolos, recompensas y ceremo
nias para reforzar los valores que quiere
que sus trabajadores compartan.
10. Vigilar el progreso y ajustar la visin
segn se requiera. Por ejemplo, use
encuestas regularmente para supervisar
las actitudes de los clientes y empleados.

1O

La administracin de recursos hum anos

4. Resultados. Finalm ente, p e ro p ro b a b le m e n te m s im p o rtan te, p re g u n te : qu
resu ltad o s finales s e lo g raro n e n trm in o s de los o b jetivos d e capacitacin
estab lecid o s? Se re d u jo el n m e ro d e quejas p o r p a rte de los clientes acerca de
los em p lead o s? M ejo r la ta sa d e devoluciones? D ism inuy e l co sto p o r des
p erdicios? S e red u jo la ro ta c i n d e personal?

E v a lu a c i n e n la prctica
E n e l a c tu a l e n to rn o in d u strial o rie n ta d o a la m trica, los e m p le a d o re s exigen cada
vez m s ev alu acio n es d e cap acitaci n cuantifcadas, ya se a de reacciones, aprendizaje,
co m p o rta m ie n to , re su lta d o s o alg u n a c o m b in aci n de stos. E n u n a en cu esta, la m a
y o ra d e los e m p le a d o re s q u e re sp o n d ie ro n se a la ro n q u e estab lecen m e tas form ales
d e p u n tu a c i n p o r re sp u e sta s (e n t rm in o s d e n m e ro de a p re n d ic es q u e re sp o n d en )
p a ra e v alu acio n es d e clase a l final d e la capacitacin. E n general, la tasa d e resp u esta
re a l d e p e n d a d e l m to d o q u e e l e m p lea d o r usab a p a ra o b te n e r la resp u esta. L a tasa
d e resp u esta d e los a p ren d ices fu e d e a p ro x im ad a m en te 82% con en cu estas de ev alu a
ci n co n p a p e l y l p iz al fin a l d e la clase, 59% con e n c u e sta s e n ln e a, y 53% c o n
e n cu estas p o r c o rre o electr n ico . L a ta sa d e re sp u e sta p a ra en cu estas d e seg u im ien to
d e m o ra d a s ta n s lo fu e d e a lre d e d o r de 38% . L a m a y o ra d e las firm as q u e recopilan
d a to s d e ev alu aci n al te rm in a r las clases, a lre d e d o r d e 90% , usan e n cu estas con p a p e l
y lpiz.76
Las c o m p u ta d o ra s facilitan el p ro c eso d e evaluacin. P or ejem plo, en la ciu d ad de
N u ev a Y ork, B ovis L e n d L e a se o fre c e a sus 625 em p le ad o s nu m ero so s c u rso s so b re
c o n stru c c i n y o tra s m aterias. L a firm a u sa so ftw a re e sp e c ia l d e gestin d e l a p r e n
dizaje p a ra m o n ito re a r q u tra b a ja d o res to m an cules cursos, y la m ed id a en que los
e m p lead o s m e jo ra n sus h abilidades.77

T ra n sferen cia d e la ca p a c ita c i n

Slo a lre d e d o r d e 10% a 35% d e los aprendices tran sfiere n lo que a p re n d ie ro n a sus
p u e s to s d e tra b a jo u n a o d e sp u s d e la capacitacin. L os g e re n te s p u e d e n m e jo rar
esto . A n te s de la capacitacin, o b te n g a su gerencias del ap ren d iz y d el su p ervisor p ara
d ise a r e l p ro g ram a, institu y a u n a poltica d e asistencia a la capacitacin y m otive la
p a rtic ip a c i n d e los tra b a ja d o re s . D urante la ca pacitacin, o frezca a los a p re n d ic e s
experien cias y condiciones d e e n tre n a m ien to (am bientes, eq u ip o ) que les re c u e rd e n el
am b ie n te lab o ral real. D espus d e la capacitacin, re fu e rc e lo q u e ap ren d i el aprendiz,
p o r ejem plo, ev alu an d o y reco m p en san d o a los tra b a ja d o res p o r u sa r sus habilidades
nuevas, y g aran tizan d o q u e ten g an las h e rram ien tas y los m ateriales q u e n ece siten p a ra
u tilizar sus h ab ilid ad es nuevas 78

E str a te g ia y

rh

P a ra ap o y ar la estra te g ia d e consisten cia d e M cD o n ald s, su s g eren tes asisten a su cle

b re U n iv e rsid a d d e la H a m b u rg u e sa . L os em p lead o s en tien d a s se m ille ro e n cada
re a local b rin d a n capacitaci n p r c tic a a los tra b a ja d o re s d e re sta u ra n te s cercanos.
L uego, e sto s e m p lead o s cap acitad o s e n la tie n d a se m ille ro d a n e n tre n a m ie n to a los
eq u ip o s en su s pro p io s establecim ientos.

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

2 11

M c D o n a ld s m id e la e fe c tiv id a d d e la c a p a c itac i n e n v a rias form as. S o lic ita n a

los a p re n d ic e s q u e e v a l e n la s clases, y los e x a m in a n a c e rc a d e lo q u e a p re n d ie ro n .
M c D o n a ld s ta m b i n h a b la c o n lo s s u p e r v is o r e s d e lo s tr a b a ja d o r e s a c e rc a de
c m o s e d e s e m p e a n lo s a p re n d ic e s a n te s y d e sp u s d e la c a p ac itac i n , p a r a tr a ta r
d e d e te rm in a r e l g ra d o e n q u e s to s c a m b ia ro n su c o m p o rta m ie n to .79

R epaso
Resumen
1. El proceso d e capacitacin consiste en cinco
pasos: diagnstico d e necesidades, diseo
didctico, validacin, implementacin y eva
luacin.
2. La capacitacin vestibular, o capacitacin
con simuladores, combina las ventajas d e la
capacitacin en el puesto de trabajo y fuera
d e l.
3. La capacitacin en el trabajo puede tom ar la
forma del mtodo coaching, rotacin de
puestos de trabajo, o tareas y comits especia
les. Otros mtodos de capacitacin incluyen
tcnicas audiovisuales, conferencias, instruc
cin asistida por computadora, capacitacin
tipo maestro-aprendiz, capacitacin simulada,
capacitacin basada en d v d / c d - r o m e Inter
net, portales d e aprendizaje, y capacitacin
para fines especiales.
4. El desarrollo gerencial tiene como finalidad
preparar a em pleados para futuras labores
administrativas con la organizacin, o para
resolver problemas de toda la organizacin
concernientes, por ejemplo, a la inadecuada
comunicacin entre departamentos.

5. La experiencia en el trabajo es la forma ms

popular de desarrollo gerencial.
6. Los mtodos de capacitacin gerencial en el
trabajo incluyen rotacin de puestos de tra
bajo, coaching y aprendizaje en la accin.
Otros mtodos son estudio de casos, juegos
de simulacin para la administracin, sem i
narios externos, programas relacionados con
universidades, modelado del com porta
miento y centros de desarrollo internos.
7. El desarrollo organizacional es un enfoque
para instituir cambios donde los empleados
mismos juegan un rol fundamental en el pro
ceso de cambio al ofrecer datos, al obtener
retroalimentacin acerca de los problemas y al
planear soluciones en equipo. Existen muchos
mtodos de d o , como capacitacin para la sen
sibilizacin, desarrollo de equipos y en-cuestas
de retroalimentacin.
8. Superar la resistencia por parte de los traba
jadores es una cuestin fundam ental en la
implementacin del cambio organizacional.
El recuadro rh en la prctica resume el pro
ceso del cambio organizacional.

T rm in o s c la v e
induccin a los trabajadores
capacitacin
anlisis de puestos de
trabajo
evaluacin del desempeo
capacitacin en el trabajo
(c e t )

capacitacin con simuladores

o vestibular
capacitacin basada en la
computadora

saln de clases virtual

desarrollo gerencial
rotacin de puestos
mtodo coaching
aprendizaje en la accin
mtodo d e estudio de casos
juegos de simulacin para la
administracin
improvisacin
modelado del
comportamiento

centros de desarrollo interno

desarrollo organizacional
(D O )

encuesta de
retroalimentacin
capacitacin para la
sensibilizacin
construccin de equipos
organizacin de aprendizaje
experimentacin controlada

212

La administracin de recursos hum anos

Preguntas y ejercicios para el anlisis

1. Un program a de induccin bien pensado es especialm ente im portante para aquellos
empleados (como graduados recientes) que tengan poca o ninguna experiencia laboral.
Explique por qu est d e acuerdo o en desacuerdo con esta afirmacin.
2. Usted ser el supervisor d e un grupo de trabajadores, cuya tarea consiste en ensamblar dis
positivos que se insertan en telfonos celulares. Descubre que la calidad no es la que
debera se r y que muchos dispositivos de su grupo tienen que recuperarse y volverse a
ensamblar; su propio jefe dice: Mejor comience usted a hacer un mejor trabajo de capaci
tacin con sus trabajadores.
a) Cules son algunos de los factores de dotacin de personal que contribuiran con este
problema?
b) Explique cmo evaluara si en realidad se tratara de un problema de capacitacin.
3. Explique cmo desarrollara un programa de capacitacin para impartir este curso.
4. John Santos es un estudiante universitario en negocios con especialidad en contabilidad.
Acaba d e reprobar el prim er curso de contabilidad, contabilidad 101, y comprensiblemente
est molesto. Explique cmo usara la evaluacin del desem peo para identificar cules
seran las necesidades de capacitacin de Santos.
5. Cules son algunas tcnicas comunes de capacitacin en el trabajo? Cules cree que sean
algunos de los principales inconvenientes de confiar en la capacitacin informal en el tra
bajo, para ayudar a los nuevos empleados a acostumbrarse a sus labores?
6. Los expertos argumentan que una razn para implementar programas especiales de capaci
tacin global es la necesidad de evitar la prdida de negocios debido a la insensibilidad cul
tural. A qu tipo de insensibilidad cultural cree usted que se refiera y cmo podra
traducirse eso en la prdida de negocios? Qu tipo de programa de capacitacin recomen
dara para evitar tal insensibilidad cultural?
7. Cree usted que la rotacin de puestos es un buen mtodo para usar con los aprendices geren
ciales? Por qu?
8. Trabajando de forma individual o por equipos, obtenga en la Web copias de seminarios de
capacitacin y desarrollo gerencial de un proveedor como la American Management
Association. A qu niveles de gerentes dirigen sus ofertas de seminarios? Cul parece ser
el tipo ms popular de programa de desarrollo? Por qu cree que ste sea el caso?
9. Trabajando de form a individual o por equipos, analice si cree que la universidad a la que
asiste en la actualidad es o no es una organizacin de aprendizaje. En qu basa su con
clusin?
10. Hacia mediados de 2003, la coalicin encabezada po r EUA en Irak envi a cientos de
instructores a esa nacin, con la finalidad de capacitar a nuevos cuadros dirigentes de traba
jadores iraques, desde profesores hasta oficiales de polica. Tal vez ninguna labor de capaci
tacin fue ms inquietante que la relacionada con la creacin de la nueva fuerza policiaca
del pas. Se trataba de los oficiales que ayudaran a la coalicin a brindar seguridad a la
poblacin de Irak en ese entonces. Sin embargo, muchos oficiales nuevos no teman expe
riencia en el trabajo policiaco. Haba barreras idiomticas entre instructores y aprendices. Y
algunos de stos se encontraron rpidam ente bajo fuego enemigo cuando apenas salan
como aprendices al campo. Con base en lo que aprendi en este captulo acerca de la capa
citacin, mencione las cinco cuestiones ms importantes que le dira al oficial encargado de
la capacitacin (un ex jefe policiaco de una ciudad estadounidense grande) que debera
tener en mente al disear el programa de capacitacin.

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

2 13

EJERCICIOS DE APLICACI N

Estudio de caso:

Reinvencin de la rueda en Apex

Door Company

Jim Delaney, presidente de Apex Door Company,

tiene un problema. Sin importar con cunta fre
cuencia diga a sus empleados cmo hacer su tra
bajo, ellos invariablemente deciden hacer las
cosas a su manera, como l dice, y surgen discu
siones entre Delaney, el trabajador y el supervisor
de ste. Un ejemplo est en el departam ento de
diseo de puertas. Se espera que los diseadores
trabajen con los arquitectos para disear puertas
que satisfagan las especificaciones Aunque no es
ciencia espacial, com o dice Delaney, los dise
adores con frecuencia com eten errores, como
disear con demasiado acero, un problema que
llega a costar a Apex decenas de miles de dlares
en desperdicios, en especial si se considera el
nmero de puertas en, digamos, una torre de edifi
cios de 30 pisos
El departamento de procesamiento de pedi
dos es otro ejemplo. A pesar de que Jim tiene una
forma especfica y detallada a cerca de cmo
quiere que se procese cada pedido, la mayora de
quienes atienden los pedidos no entienden cmo
usar el form ato d e pedido d e varias secciones, e
improvisan cuando se trata de clasificar a un
dien te como industrial o comercial.
El actual proceso de capacitacin es el si
guiente. Ninguno de los puestos tiene manuales

de capacitacin especficos, aunque muchos cuen

tan con algunas descripciones obsoletas acerca de
los puestos de trabajo. La capacitacin de los
nuevos empleados se realiza totalm ente en el
puesto de trabajo: generalmente, la persona que
deja la compaa capacita a la nueva contratacin
durante el periodo de traslape de 1 o 2 semanas
aunque, si no hay traslape, el trabajador nuevo se
capacita tan bien como sea posible gracias a otros
empleados que ocasionalmente ocuparon ese
puesto de trabajo con anterioridad. La capadtacin es bsicamente la misma a lo largo de
toda la empresa: para operadores de maquinaria,
secretarias, ensambladores y empleados de con
tabilidad, por ejemplo.
PREGUNTAS

1. Qu opina usted del proceso de capacitacin

de Apex? Podra ayudar a explicar por qu
los trabajadores hacen las cosas a su mane
ra, y si es as, cmo?
2. Qu papel juegan en la capacitacin las
descripciones de puestos de trabajo?
3. Explique con detalle qu hara usted para
mejorar el proceso de capacitacin en Apex.
Asegrese de ofrecer sugerencias especficas.

Seguimiento de un caso:
LearnlnMotion.com: El nuevo programa de capacitacin
Simplemente no lo entiendo, dijo Mel. Nadie
aqu parece seguir las instrucciones, y sin impor
tar cuntas veces les diga cmo hacer las cosas,
parecen hacerlas a su manera. En la actualidad,
LearnInMotion.com no tiene induccin formal ni
polticas o procedimientos d e capacitacin.
Jennifer cree que es una razn p o r la que los

empleados generalmente ignoran los estndares

que a ella y a Mel le gustara siguieran aqullos.
Muchos ejemplos ilustran lo anterior. Una de
las tareas del diseador de pginas Web (su nombre
es Maureen) es copiar los anuncios publicitarios de
los clientes y adaptarlos para su colocacin en
LeamInMotion.com. Muchas veces ella le ha dicho

214

La administracin de recursos hum anos

que no altere en forma alguna el logo del cliente: la

mayora de las compaas emplean considerable
talento y recursos en el diseo del logo y, como dice
Mel, si Maureen cree que el logo es o no perfecto,
es el logo del cliente,y ella debe dejarlo como est.
Sin embargo, hace apenas una semana casi pierden
a un cliente muy importante cuando Maureen, para
aclarar el logo del cliente, modific su diseo
antes de publicarlo en LeamlnMotion.
Esto apenas es la punta del iceberg. En cuanto
a Jennifer y Mel, la preocupacin est en el
esfuerzo d e ventas, que est totalmente fuera de
control. Por un lado, incluso despus de varios
meses en el trabajo, todava parece como si el
vendedor no supiera de qu hablan. Por ejemplo,
LeamlnMotion tiene muchos acuerdos de comer
cializacin conjunta con sitios Web como Yahoo!
Esto significa que si los usuarios de Yahoo! estn
interesados en solicitar cursos educativos o c d , los
usuarios d e otros sitios pueden dar clic fcilmente a
travs de LeamlnMotion. Jennifer ha notado que,
durante conversaciones con clientes, los dos vende
dores con frecuencia no tienen idea de cules sitios
comercian en conjunto con Leam lnM otion, ni
cmo llegar al sitio d e Leam lnM otion desde el
sitio Web asociado.
El vendedor tambin necesita saber mucho
ms acerca de los productos en s. Por ejemplo, un
vendedor intentaba vender a alguien que p ro
duce programas acerca de administracin d e cali
centers (centros d e atencin telefnica) la idea
de citar sus productos en la com unidad de
comunicaciones de LeamlnM otion. De hecho,
la com unidad comunicaciones abarca cursos
acerca d e tem as como comunicacin in terper
sonal y cmo ser un mejor escucha; no tiene nada
que ver con administrar los cali centers que, por
qem plo, usan las aerolneas para m anejar las
consultas de los clientes. Como otro ejemplo, se
supone que el navegador de la Web proporcione
una direccin d e correo electrnico especfica
con un nombre de persona determinado para que
el vendedor lo use; en vez de ello, con frecuencia
regresan tan slo con una direccin d e correo
electrnico del tipo informacin@xyz d e un
sitio Web cualquiera. Y la lista contina.
Jennifer piensa que la compaa ha tenido
otros problemas debido a la falta d e capacitacin

e induccin adecuadas para su fuerza laboral. Por

ejemplo, recientem ente se present un asunto
cuando los empleados descubrieron que no se les
pagara el da feriado 4 de julio: supusieron que se
les pagara, pero no fue as. Asimismo, cuando un
vendedor sali despus de apenas un mes en el
puesto de trabajo, hubo un acalorado debate
acerca d e si la persona debera recibir indem
nizacin por despido y pago de vacaciones acu
muladas. Otros asuntos a cubrir durante una
induccin, dice Jennifer, incluyen las polticas de
la compaa en cuanto a retardos y ausentismo,
prestaciones de salud y hospitalizacin (que no
hay, aparte de la remuneracin del trabajador), y
cuestiones como mantenimiento d e un centro de
trabajo seguro y saludable, apariencia y limpieza
personales, llamadas telefnicas y correos elec
trnicos personales, consumo de drogas y alcohol,
y comer o fumar en el lugar de trabajo.
Jennifer cree que implementar programas de
induccin y de capacitacin ayudara a garantizar
que los empleados supieran cmo hacer sus traba
jos. Ella y Mel creen tambin que, slo cuando los
empleados entiendan la forma correcta de hacer
sus tareas, habr esperanza de que los trabajos
realmente se efectuaran en la forma en que los
dueos quieren que se hagan. Ahora quieren que
usted, su asesor administrativo, les ayude. Veamos
lo que ellos quieren que usted haga.
PREGUN TAS Y TAREAS

1. Especficamente, qu debera cubrirse en el

programa de induccin de las nuevas con
trataciones y cmo se impartira esta infor
macin?
2. En el curso d e RH que tom Jennifer, el
libro sugera usar anlisis de tareas para
identificar labores realizadas por un traba
jador. Debera usarse esto para los vende
dores? Si es as, qu se incluira en el
proceso de anlisis de tareas si se usara
(incluidas algunas labores especficas)?
3. Cules tcnicas de capacitacin especficas
deberan usarse para capacitar al vendedor,
al diseador de sitios Web y al navegador de
la Web, y po r qu?

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

2 15

EJERCICIO DE EXPERIEN CIA

Volar en los cielos ms amigables

Propsito: La finalidad d e este ejercicio con
siste en brindarle prctica p ara d esarrollar un
programa de capacitacin para el puesto de tra
bajo de personal de reservaciones en aerolneas,
para una empresa de aviacin grande.
Conocim ientos requeridos: Debe estar
totalmente familiarizado con el material d e este
captulo y tiene que leer la siguiente descripcin
de las responsabilidades de un em pleado de
reservaciones en una aerolnea:
Descripcin: Los clientes se comunican con el
empleado de reservaciones de la aerolnea para
obtener horarios, tarifas y rutas de los vuelos. El
empleado de reservaciones busca la informacin
solicitada en el sistema de horarios de vuelos por
Internet de la aerolnea, que se actualiza constan
temente. El empleado d e reservaciones debe
tratar cortsmente y con prontitud al cliente, y
tiene que encontrar con rapidez vuelos alterna
tivos para ofrecer al cliente la ruta que coincida
con sus necesidades. Es necesario que los vuelos y
las tarifas alternativos se encuentren con rapidez,
de modo que el cliente no tenga que esperar y, por

lo tanto, el grupo de operaciones de reservaciones

conserve sus estndares de eficiencia. A menudo
es necesario buscar en varias rutas, ya que quizs
haya docenas o ms rutas alternativas entre los
puntos de partida y destino del cliente.
Suponga que acaba de contratarse a 30
nuevos empleados, y que usted debe crea r un
programa de capacitacin de 3 das.
Cmo organizar el ejercicio/instrucciones:
Divida la clase en equipos de cinco o seis estu
diantes. Evidentemente, el personal de reserva
ciones de la aerolnea necesita diversas habili
dades para realizar sus labores. Esta gran
aerolnea le solicita desarrollar rpidamente el
bosquejo de un programa de capacitacin para su
nuevo personal de reservaciones. Tal vez usted
quiera com enzar por mencionar las principales
labores del puesto de trabajo. En cualquier caso,
elabore el bosquejo solicitado y asegrese de ser
muy especfico acerca de lo que quiere ensear a
sus nuevos empleados, y qu mtodos y auxiliares
sugiere usar para capacitarlos

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