CASO OLYMPIA MACHINE COMPANY

1. Antecedentes
Olympia Machine, ubicada en Providence, Rhode Island, es una
empresa fabricante y distribuidora de equipo y refacciones para la
industria qumica especializada.
El mercado de Olympia consiste en 1000 plantas qumicas
especializadas, de las cuales el 50% se consideran cuentas activas.
Su competencia eran 3 empresas, una considerablemente ms
grande, con una lnea ms amplia de bienes de capital; y las otras
dos, aproximadamente del mismo tamao.
La fuerza de ventas de Olympia est compuesta por ocho
vendedores, quienes son considerados leales a la empresa.
La fuerza de ventas tena carta libre para realizar sus actividades en
sus territorios. Se estimaba que dos terceras partes del tiempo de los
vendedores se ocupaban en vender y una tercera parte en construir
confianza.
2. Problema
Plan de compensacin inadecuado
3. Causas
No exista lineamientos exactos para la determinacin de salarios
Compensacin de ventas de acuerdo con la oportunidad de ingresos
del vendedor en otra empresa.
No existan lmites en los salarios.
Al depender principalmente de las ventas personales, la direccin
consideraba que el valor del vendedor individual era sustancial.
Aumentos de salarios eran resultado de una discusin entre el
vendedor y Carson.
4. Consecuencias
No existe motivacin para alcanzar nuevas ventas y finalmente
incrementar la participacin del mercado de Olympia. En el Anexo 1
se muestran los datos referentes a las ventas.
No se tiene control sobre los gastos de ventas.
Altos gastos fijos de ventas sin importar el volumen de ventas.
Dudas de directivos en cuento a la subjetividad de los incrementos de
salarios.
Tensiones entre diferentes reas de la compaa
5. Datos de ventas actuales

Para el anlisis de los datos se han dejado de tomar en cuenta los

nmeros correspondientes a Dennison y Temple, ambos por no estar
todo el periodo anual.

2006

Vendedor

Peters
Reichma
n
Gray
Stemberg
Carmody
Bowman
Brown
Total
Promedi
o

Ventas
8,580
,000
4,100
,000
4,080
,000
6,750
,000
5,020
,000
5,700
,000
3,090
,000
37,32
0,000

Vendedor

Salarios
90,
000
75,
000
78,
000
110,
000
110,
000
67,
500
50,
000
580
,500

2007
Gastos
69,
570
73,
680
85,
520
42,
220
46,
690
55,
660
75,
800
449
,140

Margen Bruto
2007

Total
159,
570
148,
680
163,
520
152,
220
156,
690
123,
160
125,
800
1,029
,640

Ventas
8,460,
000
3,700,
000
6,880,
000
8,290,
000
4,140,
000
7,260,
000
4,270,
000
43,000,
000
6,142
,857

Salarios
95,
000
75,
000
85,
000
110,
000
110,
000
70,
000
60,
000
605
,000
8
6,429

Gastos
83,
490
71,
050
79,
340
48,
930
53,
370
66,
030
79,
020
481
,230
6
8,747

Var Ventas

Var Gastos

Mg Gastos /
Ventas

-1.40%

20.01%

0.99%

Peters

2,838,440

Reichman

1,285,240

-9.76%

-3.57%

1.92%

Gray

1,495,494

68.63%

-7.23%

1.15%

Stemberg

2,113,320

22.81%

15.89%

0.59%

Carmody

1,127,253

-17.53%

14.31%

1.29%

Bowman

2,516,555

27.37%

18.63%

0.91%

Brown

1,765,554

38.19%

4.25%

1.85%

18.33%

8.90%

1.24%

Total
Promedio

Total
178,
490
146,
050
164,
340
158,
930
163,
370
136,
030
139,
020
1,086
,230
155
,176

13,141,856
1,877,408

a. Se ha resaltado en los cuadros anteriores, los vendedores ms

fuertei vendedores. El problema de este sistema es que se
destinara parte del tiempo de los vendedores en realizar reportes
bastante detallados de sus actividades.
Segn mi punto de vista, este sistema, generara conflictos con
los vendedores y desviara su atencin de su funcin principal,
que es vender. Por tanto, esta opcin la descartara.
b. Salario y Comisin: Se toma como muestra a Stemberg y se
extrapolan sus resultados con 3 vendedores ms (Bowman, Peters
y Carmody).

Grup
o

Ventas
2007

Stemberg
Margen
promedio

Margen
$

% comision
propuesto

Comision
$

Descripcion
Refacciones
principales

3,419,000

22% 752,180

0.90% 30,771

Maquinas

2,183,000

30% 654,900

1.90% 41,477

Accesorios

1,230,000

27% 332,100

1.60% 19,680

Reparaciones

568,000

25% 142,000

1.40% 7,952

Rodillos

423,000

33% 139,590

2.10% 8,883

Consumibles

242,000

15% 36,300

0.80% 1,936

Miscelaneo

225,000

25% 56,250

1.30% 2,925

2,113,3
20

8,290,000

113,624

Si bien en el caso se comenta que los rendimientos para los cuatro

casos son similares, se ha revisado que asumiendo esto, no se
llega a cumplir con el Margen Total para los otros 3 vendedores,
por lo que a los mrgenes promedios de Stemberg, se le ha
agregado un porcentaje de la misma proporcin a cada grupo para
poder llegar al total indicado.
Bowman
Margen
promedio

Grup
o

Descripcin

Ventas 2007

Refacciones
principales

3,630,000

31% 1,136,673

0.90% 32,670

Maquinas

363,000

39% 142,707

1.90% 6,897

Accesorios

726,000

36% 263,635

1.60% 11,616

Reparaciones

217,800

34% 74,734

1.40% 3,049

Rodillos

1,452,000

42% 614,389

2.10% 30,492

Consumibles

145,200

24% 35,303

0.80% 1,162

Miscelneo

726,000

34% 249,115

1.30% 9,438

Margen $

% comisin
propuesto

2,516,55
5

7,260,000

Comisin $

95,324

2,516,555
Grup
o

Descripcin

Ventas 2007

Peters
Margen
promedio

Margen $

% comisin
propuesto

Comisin $

Refacciones
principales

3,384,000

29% 986,142

0.90% 30,456

Maquinas

930,600

37% 345,637

1.90% 17,681

Accesorios

676,800

34% 231,068

1.60% 10,829

Reparaciones

253,800

32% 81,575

1.40% 3,553

Rodillos

2,115,000

40% 848,989

2.10% 44,415

Consumibles

84,600

22% 18,732

0.80% 677

Miscelneo

1,015,200

32% 326,298

1.30% 13,198

2,838,44
0

8,460,000

120,809

2,838,440
Carmody
Margen
promedio

Grup
o

Descripcin

Ventas 2007

% comisin
propuesto

Refacciones
principales

1,863,000

23% 436,284

0.90% 16,767

Maquinas

828,000

31% 260,144

1.90% 15,732

Accesorios

621,000

28% 176,478

1.60% 9,936

Reparaciones

82,800

26% 21,874

1.40% 1,159

Rodillos

496,800

34% 170,990

2.10% 10,433

Consumibles

41,400

16% 6,797

0.80% 331

Miscelneo

207,000

26% 54,686

1.30% 2,691

Margen $

Comisin $

1,127,25
3

4,140,000

57,049

En base a estos resultados se obtuvo el siguiente cuadro, donde

se puede apreciar que los salarios, obviamente se reduciran en la
mayora de los casos en caso de que los vendedores no logren la
comisin, pero seran mayores en caso si lo hagan (mayormente).
Vendedo
r

Salario
2007

Stember
g

9
5,000
110
,000

Carmody
Bowman

110
,000
7

Peters

Salario
Propuest
o
90,607
85,218
42,787

Comisin
Propuesta

Total

30,2
02

120,8
09

28,4
06
14,2
62
23,8

113,6
24
57,0
49
95,3

%Var si
logra
comisin

%Var si no
logra
comisin

27.17%

-4.62%

3.29%

-22.53%

-48.14%
36.18%

-61.10%
2.13%

0,000

71,493

31

24

Evaluando los resultados, podra decir, que estas variaciones de

salarios en caso logren o no conseguir las comisiones se podran
ajustar a lo que espera la empresa, de que los vendedores se
esfuercen un poco ms por vender.
c. Plan de bonos
Se estableceran metas para cada territorio en base a ventas
anteriores, estimados del vendedor, potenciales de productos
nuevos y estimados de los ejecutivos. Estas metas se traduciran
en puntos reales. Sin embargo, estos puntos tambin podran ser
asignados por la gerencia dependiendo del potencial del producto,
lo cual segn mi opinin ya vuelve un poco ms enredado el
proceso y la puntuacin podra ser ms subjetiva.
6. Conclusin
De las 3 propuestas presentadas, escogera la segunda por ser la ms
transparente y cuantificable. Si bien los salarios pueden disminuir, se
debera de poner metas no muy altas al inicio para que los vendedores
puedan alcanzarlas y as lograr sus comisiones. Esto disminuira la
posible desercin de los vendedores. Adicionalmente, revisara el tema
de los gastos y la inclusin del equipo de campo en parte de las
comisiones que se entregan, o al menos un reconocimiento.