INSTITUTO TECNOLGICO DE CERRO

AZUL

CARRERA: INGENIERA EN GESTION EMPRESARIAL

MATERIA: INSTRUMENTOS DE PRESUPUESTACIN

EMPRESARIAL

ALUMNA: LIZARY CERVERA HERRERA

UNIDAD 5 SISTEMA DE CONTROL POR REAS DE

RESPONSABILIDAD

PROFESOR: REYNALDO MORA NUEZ

UNIDAD 5 SISTEMA DE CONTROL POR REAS DE RESPONSABILIDAD.

Contabilidad por reas de responsabilidad:

Es aqulla que clasifica la informacin contable y estadstica de las actividades de
una empresa, de acuerdo con la autoridad y responsabilidad de los gerentes o los
responsables de ellas.
La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar
decisiones y ejercer control administrativo. Algunas herramientas facilitan el
control administrativo, como los costos estndar, los presupuestos, el modelo
costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades. Sin embargo, carecen de
sentido si no existiera un sistema de informacin contable que las integraran,
ayudando a efectuar adecuadamente el control administrativo. Corresponde
estudio y anlisis de los sistemas de informacin para ejercer el control
administrativo y de la forma en que deben ser utilizados para realizar dicha
actividad.
Es una tcnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en
consideracin las responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de
rea o departamento.

''Importancia del control administrativo''

Toda organizacin puede mejorar determinadas reas para lograr los objetivos
fijados por la administracin. Si se acepta que todo es perfectible y que toda
organizacin debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta
obvia la importancia que tiene un correo control administrativo. Ese control slo es
posible si se cuenta con un sistema de informacin que sirva como punto de
referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, lo cual traer como
consecuencia el incremento del valor de la empresa
Sistema de control: Segn la teora ciberntica se aplican en esencia para los
organismos vivos, las mquinas y las organizaciones. Estos sistemas fueron
relacionados por primera vez en 1948 por Norbert Wiener en su obra Ciberntica y
Sociedad con aplicacin en la teora de los mecanismos de control. Un sistema de
control est definido como un conjunto de componentes que pueden regular su
propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento
predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se
obtengan los resultados buscados.

Los sistemas de control ms modernos en ingeniera automatizan procesos en

base a muchos parmetros y reciben el nombre de controladores de
automatizacin programables (PAC).
Los sistemas de control deben conseguir los siguientes objetivos:
1. Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos.
2. Ser eficiente segn un criterio preestablecido evitando comportamientos
bruscos e irreales.

5.1 TIPOS DE CONTROL

Tipos de control que son de carcter bsico y funcional para toda empresa:

1) Control segn la periodicidad de aplicacin:

a) Control preliminar: Es aquel que se efecta antes de realizar las actividades.
b) Control concurrente: Se ejerce de manera simultnea a la realizacin de
actividades, como un proceso continuo. Un control espordico de nada sirve para
la consecucin de las metas de la organizacin.
c) Control posterior: Se aplica despus de haber realizado las actividades
planeadas. Su objeto es suministrar informacin para comparar los resultados
obtenidos, en relacin con lo preestablecido.

2) Control por reas funcionales:

a) Control de produccin: La funcin de control en esta rea busca el incremento
de la eficiencia, la reduccin de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del
producto. Para lograr esto se aplican tcnicas tales como estudios de tiempos y
movimientos, inspecciones, programacin lineal y dinmica, anlisis estadsticos y
grficas.
b) Control de recursos humanos: Su funcin es la evaluacin de la efectividad en
la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal, y
del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a cabo
bsicamente a travs de la auditoria de recursos humanos.

3) Control de ventas: Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales

para el establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realizacin
sin las cuales sera imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben
cubrir. La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de
ventas en relacin con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible
detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas
adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de
entrega del producto, mejorar las facilidades de crdito, aumentar el nmero de
visitas, reforzar al vendedor a travs de campaas publicitarias, revisar
peridicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos,
aumentar sus reas de accin y ampliar sus perspectivas.

4) Control de finanzas: Proporciona informacin acerca de la situacin financiera

de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos,
departamento y actividades que la integran.
Establece lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios y para canalizar
adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta
manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas
correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros.

Otra clasificacin de los tipos de lo control es la siguiente:

Control Gua o direccional: Este mtodo consiste en que los resultados se pueden
predecir y que las acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la
operacin. Un ejemplo sera un vuelo espacial donde se planean y se aplican
acciones correctivas antes del alunizaje.
Control selectivo: Consiste en la verificacin de muestras de determinada
operacin para detectar si cumple los requisitos previstos, para determinar si se
puede continuar con el proceso. Como ejemplo de este mtodo se encuentra el
control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de produccin.
Control despus de la accin: Una vez que la operacin ha concluido, se miden
los resultados y se compraran con un estndar previamente establecido. Los
presupuestos son el ejemplo tpico de este sistema de control.

Objetivos del control administrativo:

El control administrativo en la organizacin contribuye al logro de los siguientes
objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar.

5.1.1 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

El control administrativo es un proceso en el cual la administracin se asegura que
los recursos sean conseguidos y usados eficientemente en funcin de los
objetivos planeados por la misma organizacin. Es importante ya que las
organizaciones siempre pueden superar determinadas etapas para lograr los
objetivos fijados adems de encontrar sus fallas y corregirlas.
Llevar a cabo el control solamente es posible si se cuenta con un sistema de
informacin que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y
aciertos, de tal forma que constantemente se estn depurando los errores y
reuniendo los aciertos, esto traer como consecuencia el incremento de utilidades
y, consecuentemente el alza del valor de la empresa.
Lo ms importante al implementar un sistema de control, es el convencimiento del
personal, entonces se pueden enunciar las etapas para disear e implementar un
sistema de control administrativo:
Establecer la metas y objetivos a los que se quiere llegar.- Implementar un
sistema de control administrativo empieza en funcin a los objetivos establecidos
por la administracin. En este punto se debe tratar de que los resultados
planeados expresen en forma cuantificable la definicin de los resultados
deseados.
Establecer los pronsticos que servirn de gua para llegar a los resultados
deseados.- Para tener un control administrativo seguro se debe determinar con
anticipacin los componentes de prediccin que a lo largo del proceso de control
ayudaran a conseguir los resultados deseados.
Establecer los componentes de prediccin en funcin del resultado.- Lo que se
intenta en este punto es precisar el nivel que se considera admisible ya que con
ste se harn las comparaciones. O sea que cada elemento predictivo necesita un
estndar en funcin de los resultados deseados
Especificar el flujo de informacin.- El xito de un sistema de informacin para
ejercer el control administrativo est en funcin de aplicar la filosofa de la calidad
del servicio.

 Evaluacin de resultados y aplicacin de las correcciones.- Antes de comenzar

las acciones correctivas se necesita elaborar un anlisis cauteloso de cada
componente predictivo para detectar donde estn realmente las fallas y no
emprender acciones correctivas sin estar seguros de la certeza de la accin
correctiva. La eleccin final y aplicacin de la correctiva deben ser responsabilidad
del ejecutivo de lnea, de modo que dicha accin no perturbe la secuencia normal
de actividades.

Objetivos del control administrativo

El control administrativo en la organizacin contribuye al logro de los siguientes
objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar.
Diagnosticar: El control administrativo es una herramienta que durante la
actuacin o toma de decisiones de la administracin permite que se descubran
sntomas que arrojen luz sobre afeas problema o reas de ciertos, para determinar
las acciones que se deben realizar a fin de corregir una situacin o capitalizar un
acierto. En esta forma se logran determinar focos conflictivos o de aciertos,
utilizndose el control administrativo como un medio de prever, ms que de
corregir apresuradamente bajo presin. La accin preventiva es mejor que la
correctiva.
Comunicacin: Otro objetivo bsico del control es proporcionar un medio de
comunicacin entre las personas que integran la organizacin. Esto se logra
informando los resultados de las diversas actividades que se lleven a cabo dentro
de la empresa.
Motivacin: El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que
contribuya al logro de los objetivos de la compaa. Pero tambin requieren que
los objetivos de la empresa no se encuentren en conflicto con sus objetivos
personales o con los de su grupo social.

Etapas para disear un sistema de control administrativo

1-Definicin de los resultados deseados: El diseo de un buen sistema de control
debe iniciarse en funcin de un objetivo fijado por la administracin, determinado
el conjunto de acontecimientos deseables en el futuro. Una vez ms queda
demostrada la interaccin entre plantacin y control. En esta etapa se debe tratar
de que los resultados deseados expresen en dimensiones cuantificables la
definicin de los resultados deseados.

2- Determinacin de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseados:

La idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en comparar lo
efectivamente producido con lo deseado es errnea. Un control administrativo
efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipacin los elementos de
prediccin que durante el proceso del control ayudaran a la obtencin de los
resultados deseados.

3-Determinacin de los estndares de los elementos predictivos en funcin de los

resultados: Lo que se pretende en esta es fijar el nivel que se considera aceptable
y con el cual se harn las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo
necesita un estndar en funcin de los resultados deseados

4- Especificacin de flujo de informacin: El xito de un sistema de informacin

para ejercer el control administrativo est en funcin de aplicar la filosofa de la
calidad del servicio, es decir basta que preguntarle a cada responsable de las
diferentes reas que integran la empresa sean de lnea o bien de staff.

5-Evaluacin y aplicacin de la accin correctiva: Antes de iniciar la accin

correctiva se requiere un anlisis cuidadoso de cada elemento predictivo para
detectar donde se encuentran realmente la falla y no emprender acciones
correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio.
La eleccin final y aplicacin de la correctiva deben ser responsabilidad del
ejecutivo de lnea, de modo que dicha accin no perturbe la secuencia normal de
actividades. En esta etapa, el administrador debe preguntarse si es imprescindible
planear nuevamente, es decir, corregir el curso de accin actual, en la funcin de
la correccin propuesta, de tal forma que la brecha entre lo presupuestado y lo
real se haga cada vez menor.

5.2 VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD

Contabilidad por reas de responsabilidad
Cada organizacin tiene una estructura, la cual tiene la funcin de distribuir la
responsabilidad en diferentes lneas, que se hacen llamar niveles, reas, centros,
unidades, departamentos, etc. Sin importar el nivel, un gerente es la persona que
se compromete a cumplir con los objetivos de cada centro de responsabilidad.

Centro o rea de responsabilidad, de acuerdo con Horngren, Foster y Datar

(2007), se define como la parte, segmento o subunidad de una organizacin cuyo
gerente est a cargo de un conjunto especifico de actividades. Mientras ms alto
es el nivel de gerencia, mayores son las responsabilidades.
La contabilidad por reas de responsabilidad es un sistema que mide los planes,
los presupuestos, las acciones y los resultados reales de cada centro de
responsabilidad

Los tipos de centro de responsabilidad son:

Centro de costos
Centro de ingresos
Centro de utilidad (ingresos y costos)
Centro de inversiones (ingresos y costos)

Los presupuestos junto con la contabilidad de las reas de responsabilidad

proporcionan a la alta gerencia retroalimentacin sobre el desempeo de cada
gerente en relacin con el presupuesto de cada centro de responsabilidad.

Si existen variaciones entre los montos reales y los presupuestados, pueden

beneficiar a los gerentes a poner en prctica y evaluar estrategias de las
siguientes formas:
Advertencia oportuna: es informacin que alerta a tiempo a los gerentes sobre
situaciones que pueden afectar a la organizacin.
Evaluacin del desempeo: es informacin sobre el desempeo de la
organizacin en cuanto a la aplicacin de sus estrategias de recursos humanos,
de recursos, etc.
Evaluacin de la estrategia: en esta se identifica cuando la estrategia no ha sido
efectiva.
La contabilidad por reas de responsabilidad se enfoca en obtener informacin y
conocimientos. Ayuda a los gerentes a enfocarse primero en a quien deben
preguntar para obtener informacin u no en a quien debe culpar. En otras
palabras, la contabilidad por reas de responsabilidad no busca encontrar
culpables sino obtener informacin que permita mejorar a futuro.

Ventajas:
1- Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa.
Proporciona informacin y seala las reas que lograron su objetivo, la que lo
superaron, siempre hay un responsable a cargo de cada rea.
2- Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada
administrador comparar entre su presupuestado y lo realmente obtenido para
atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o
procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
3- Elimina la presentacin tradicional de los resultados favoreciendo una mejor
delimitacin de responsabilidad.
4- Motiva a utilizar la administracin por objetivo o por resultado, ya que separa el
objetivo principal de la empresa en sub objetivos destinados a cada rea,
sealando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.

5.3 IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE LOS CENTROS POR REA DE

RESPONSABILIDAD.
La eficiencia con que se maneja un rea depende de la relacin de sus insumos y
resultados. Dicha relacin puede ser medida comprando lo que agrega valor
respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza esta comparacin
depende de la naturaleza del rea de responsabilidad de que se trate. No es igual
el anlisis para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que
es necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar las reas de
responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con
el cual se medir la eficiencia de dicha unidad o rea.
Evaluacin de las diferentes reas de responsabilidad.
La manera en que se realiza esta comparacin depende de la naturaleza del rea
de responsabilidad de que se trate. No es igual el anlisis para un centro de
costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los
diferentes matices que pueden tomar las reas de responsabilidad y con base en
ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medir la eficiencia
de dicha unidad o rea. Todos los centros de responsabilidad generan resultados
(producen algo) y a su vez todos tienen insumos (consumen recursos). La
clasificacin se organiza en funcin de la dificultad de medir ambos factores y la
relacin entre ellos.

Los informes de desempeo permiten la comparacin de los resultados reales con

los planes por reas de responsabilidad. De esta manera es posible distinguir
aquellas partidas fuera de la lnea. El gerente, a partir de dicho informe, debe
investigar para determinar las causas de las fallas y proponer acciones
correctivas.
En ocasiones suele ser un problema el que los gerentes se enfrenten a los
resultados del informe de desempeo porque funciona como una evaluacin que
cae directamente en el.
La evaluacin de los resultados debe basarse en alguna norma de desempeo,
que puede ser previamente especificada o no
En algunas organizaciones se utiliza la comparacin del informe con los resultados
de un periodo anterior, pero esto no es suficiente por las siguientes razones:
Las condiciones pueden haber cambiado.
Las clasificaciones de las cuentas pueden ser diferentes.
El desempeo del periodo anterior pudo haber sido insatisfactorio.
Sin embargo si las metas planificadas son alcanzables y representan un
desempeo eficiente en relacin con la situacin, es posible usarla como una
mediacin valida significativa.
La planificacin y el control de utilidades permiten identificar el desempeo de la
organizacin, que se traduce en avances, logros y metas.
La evaluacin debe realizarse a lo largo de todo el ao y en diferentes periodos. Si
nicamente se realiza al finalizar el ao, difcilmente se podr poner en marcha
cualquier accin correctiva que permita conseguir las metas que hasta ese
entonces no se han cumplido.

5.3.1 CENTROS DE COSTOS ESTNDAR.

Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados
multiplicando su cantidad fsica por el costo unitario estndar de cada producto
obtenido. Se detectan as las variaciones del rea de produccin, ya sean bienes o
servicios, lo que se produce en la empresa y en el rea especfica.

Generalmente, el director de produccin es evaluado y controlado en funcin de

su manejo eficiente de los estndares bajo el enfoque de costeo basado en
actividades.
Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los
costos estndar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, etctera,
lo cual tambin se debe indicar en forma estandarizada. Tambin es conveniente
analizar ciertos datos cualitativos, como rotacin de personal, moral del grupo,
etctera.

5.3.2 CENTROS DE INGRESOS.

Un centro de ingresos es la operacin de la empresa responsable de generar
ingresos de ventas de una empresa.
Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados
multiplicando su cantidad fsica por el costo unitario estndar de cada producto
obtenido. Se detectan as las variaciones del rea de produccin, ya sean bienes o
servicios, lo que se produce en la empresa y en el rea especfica.
Generalmente, el director de produccin es evaluado y controlado en funcin de
su manejo eficiente de los estndares bajo el enfoque de costeo basado en
actividades.
Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los
costos estndar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, etctera,
lo cual tambin se debe indicar en forma estandarizada. Tambin es conveniente
analizar ciertos datos cualitativos, como rotacin de personal, moral del grupo,
etctera.
Centros de ingresos pueden ser departamentos, divisiones o unidades de negocio
que tienen una interaccin directa con los consumidores para vender bienes y
servicios. Por ejemplo, un hotel puede agregar un snack bar o un contador de caf
para generar ventas adicionales. Las empresas normalmente rompen sus
operaciones comerciales en centros de ingresos para determinar la rentabilidad de
cada bien o servicio se produce. Tamao de la compaa, el nmero de producto o
lneas de servicios y estndares de la industria es que todos de empresas de
factores utilizan cuando elegir o agregar centros de ingresos para sus
operaciones.
Trata de medir la captacin del mercado, expresada en trminos de ventas, lo cual
puede ser comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone

el establecimiento de un presupuesto de ventas y de gastos de ventas, de tal

manera que peridicamente se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen
las diferencias.

5.3.3 CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES.

Centros cuya responsabilidad bsica est relacionada con la ejecucin de una
serie de actividades necesarias y de inters para la empresa pero que no admiten
su concrecin en salidas de productos y/o servicios estandarizarles.
Estas reas son las administrativas: de contralora, relaciones industriales,
departamento legal, investigacin y desarrollo, finanzas, etc., cuya misin principal
es servir a la lnea. Claro est que a todos aquellos que se les asigna un
presupuesto de gastos, el cual se compara peridicamente con lo realizado. Pero
su efectividad y eficiencia no podran ser traducidas en trminos monetarios. De
aqu se desprende que el control de gastos no es representativo de la actuacin
de los ejecutivos; tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables de
mantenerlo, ajustndose a l.

5.3.4 CENTROS DE UTILIDADES.

Centros cuya responsabilidad bsica se orienta al a maximizacin del beneficio
que debe generar su actividad y con responsabilidad, tanto sobre los ingresos
como sobre los costes relacionados directamente con los mismos.
Los centros de costos estndar y de ingresos ya comentados miden bsicamente
un subconjunto de la utilidad de la organizacin a que pertenecen. Es necesario
mantener la independencia de actuacin de cada uno de los subconjuntos, cuando
se quiere tener una visin completa de la actuacin es necesario descentralizar,
de tal forma que una persona sea responsable de ingresos y costos. Lo importante
aqu es que un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados y las
relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la
actuacin al evaluar los insumos, mercados y la interaccin de ellos.

5.3.5 CENTROS DE INVERSIONES.

Centros de beneficios entre cuyas responsabilidades se incluye, adems de las ya
citadas, la de obtener una determinada rentabilidad a la inversin en activos que
requiere su actividad.

Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversin consiste en que lo que

se mide en este ltimo es la forma como se han manejado los activos o recursos
asignados a un rea o divisin de la compaa.
Centro de responsabilidad, cuya gestin se evala sobre la base del rendimiento
obtenido por el capital invertido en el mencionado centro.

5.4 ESTNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALAN LAS DIFERENTES

REAS DE RESPONSABILIDAD.
Determinado las reas, sus responsables y la codificacin respectiva, toca
determinar en cada una de las reas de responsabilidad el control que se tendr
de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la clave para
evaluar la actuacin de los ejecutivos. El costo controlable es realizado por una
persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre su incurrenca. Esto no
quiere decir que el ejecutivo responsable de un rea solo se preocupe de las
partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque no sean
controlables para l, se deben mostrar en su reporte de actuacin, para analizarle
cuidado que tiene al administrar los recursos encomendados el. Por ejemplo la
depreciacin de la maquinaria del grupo tecnolgico dos, no es controlable para el
jefe del cuidado del grupo tecnolgico, porque el monto de la inversin y de la
depreciacin fue decidido por el director de la divisin.

5.4.1 IDENTIFICACIN EN CADA CENTRO.

Identificadores y Centros de Responsabilidad.
La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura permite determinar
objetivos especficos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad.
La descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades
organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de
gestionar en cada unidad. Esto permite que la direccin pueda delegar las
operaciones del da a da y concentrarse en tareas de carcter ms estratgico.
Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar las
caractersticas de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarqua,
responsabilidades, grado de descentralizacin de las decisiones, relacin con
otras unidades, mecanismos de coordinacin) para realizar su control pues ste

debe realizarse en funcin de su grado de responsabilidad en las variables de

decisin que afectan el resultado y que por tanto estn bajo su influencia.
Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:

Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos.

Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin.
Estimulan la motivacin y la iniciativa.
Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la
identificacin de problemas.
Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se
pueden establecer indicadores que permitan:
Establecer los objetivos inciales de las diferentes unidades.
Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento
de las actividades y responsabilidades de cada centro.
Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el
control.
Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los
indicadores.
Medir la contribucin de cada centro al resultado.
Evaluar la actuacin de cada responsable.