MAESTRA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN

LIDERAZGO Y GESTIN

Sesin 6: EL LIDERAZGO EDUCATIVO.

TAREA 6.

Nombre del Asesora: Anglica Arroyo Rentera.

Nombre de la alumna:

Grupo:

Mara Teresa de Jess Pallares

Rivero

1533-1_7015_06T_LIG05.

Fecha de entrega:

10/Noviembre/2015.

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LIDERAZGO Y GESTIN
INTRODUCCIN
El presente trabajo se centra en dos perspectivas de liderazgo que se ejercen en
diversas instituciones incluyendo las educativas, hablamos del liderazgo a
puerta abierta y a puerta cerrada, donde observamos caractersticas relevantes
con el fin de analizar el comportamiento que se dan en las instituciones
educativas. Por ello, las organizaciones educativas con futuro son aquellas que
tengan capacidad para aprender a desarrollarse y hacer frente al cambio
(Bolvar, 2000).
El presenta trabajo presenta su anlisis a travs de dar respuesta a las
preguntas propuestas, donde se analiza las caractersticas de la propia
institucin, del director, de los proceso de gestin, de la parte acadmica entro
otros para fundamentar la importancia nuevamente de la actitud del liderazgo,
por ltimo se extraen conclusiones sobre el mismo anlisis presentado, con el
fin de poder entender la importancia de los lderes transformacionales, su
liderazgo a puertas abiertas que se necesitan en las instituciones de educacin.

DESARROLLO
Menciona quin o quienes ejercen liderazgo y de qu tipo (a puerta
cerrada o a puerta abierta).
Con las caractersticas expuestas en el contenido de la sesin, se puede
observar que el primer lder es el director de la escuela el Sr. George Grandey
de la escuela secundaria Parkmont, donde en todas las ocasiones que se
muestra en la pelcula podemos destacar 2 casos, con los profesores y con el
alumno Emilio, donde con solo no tocar la puerta no atenda a absolutamente a
nadie, mostraba molestia importaba ms el protocolo que se deba seguir para
ser atendidos, sin saber si era importante o emergente la situacin, lo que lo
hace un lder a puerta cerrado, no solo por las actitudes, sino por la mentalidad,
donde estricta y rgidamente se seguan los procesos, sin saber que ese grupo
era especial, necesitaba de su liderazgo, de su gestin y de su participacin
fuera de su oficina.
El segundo de ellos es el alumno Emilio, lder del grupo, que por el contexto
social donde se desenvolva tena un liderazgo autocrtico, de forma cerrada, lo
que deca l se tena que hacer, cuando le dicen a la profesora que para que se
ganar al grupo solo tena que ganarse a Emilio, eso lo define todo, el defina el
comportamiento del grupo, liderazgo que era negativo, influyente pero sin la
opinin de los dems es decir un liderazgo cerrado.
Y finalmente la profesora LouAnne Johnson, que con todo y la inexperiencia de
ser profesora, ni recibir cursos de pedagoga ni motivacin, vemos un liderazgo
abierto, done influa en sus alumnos que se convierten en sus seguidores, las
actitudes trascendan en la vida de los alumnos, en las misma familias, aunque
no se logr con todos, pero podemos ver que en aquellos que se dieron cuenta
que ella era una lder en la cual se tena un acceso abierto, siempre dispuesta a
escuchar, a dialogar, y a poder conciliar de la mejor forma posible, eso lo hace
una lder de puerta abierta.
La profesora Johnson cuenta con el perfil docente que se exige en la
actualidad dentro del mbito educativo?
En parte, ella cuenta con una de las caractersticas que hoy poco se observan y
se necesitan en la educacin y es un liderazgo activo, transformacional, que no

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se limita o pone excusas por no tener recursos, sino que ms bien busca,
transciende, ajustando lo que ms se puede a las reglas pero que con ese
impulso y esa faltas al reglamento que observamos son precisamente lo que
hace saber que la direccin del centro no est en funcin del contexto y las
necesidades de los alumno, sino solamente ajustada a los planteamientos
establecidos, cabe mencionar que el perfil de un docente en la actualidad,
requiere que el docente se autoevale, se convierta en investigador, que
desafe aquello que se considera como paradigmas y que pueda probar nuevas
estructuras, actividades, proceso, y tareas que puedan responder a las
necesidades del contexto donde se desenvuelve la prctica docente, incluyendo
a las familias y su contexto econmico y social, como lo vemos en la profesora
Johnson.
Consideras que la profesora Johnson es lder educativo dentro de la
institucin y cuenta con la competencia principal que se requiere para
ejercer el liderazgo.
Definitivamente s es un lder educativo, por que trasciende, emprende e
inspira a alumnos que tenan una situacin problemtica, crtica, ella comparte
el contexto, la problemtica de los alumnos, incluso dando de sus propios
recursos y parte de su tiempo y espacio, ella termina con seguidores, no con
alumnos, su competencia principal son la ganas de colaborar, de querer
cambiar los contextos educativos, los paradigmas, creando soluciones para ello,
an sin estudiar pedagoga o tomar cursos especializados de cmo hacerlo, lo
que ella tena era una actitud de participacin, de no conocer los lmites que el
mismo centro presenta, y que an con los escasos recursos con los que se
contaba como la mayora de los centros educativos en Mxico, se puede
emprender la solucin de problemas no solo en el aula, sino que pueden
trascender a la sociedad, a las familias.
Qu tipo de estrategias, comportamientos y prcticas, maneja la
profesora Johnson?
Primero comienza con lo que ella es (Marine), conoce y puede compartir,
adems ser atractivo a los alumnos, el karate, y es una estrategia bien
empleada pues era un grupo acostumbrado a los golpes lo fuerte, la segunda
estrategia que podemos observar es la motivacin para aprender a travs de
los incentivos que son los chocolates que les daba cuando contestaban,
posteriormente, la motivacin era mayor cuando la promesa de llevarlos a algo
que para ellos pareca inalcanzable y no era precisamente el aprendizaje, sino el
parque de diversiones al que asistieron, el cual los recreo, y fundamento una
relacin del comienzo de una comunicacin, tal vez no la ms efectiva pero si el
principio de la misma y la confianza entre el grupo y la profesora, los retos
como estrategia no esperaron a travs del concurso Dylan-Dylan y al cena a los
ganadores en el mejor restaurant y por ltimo las visitas a la familias
complementan las estrategias y comportamientos utilizados por la profesora por
la ocupacin que tena por todos y cada uno de los miembros del grupo.
En este sentido, dice Elmore (2000, p. 25), que la mejora es ms una cualidad
de la organizacin, no de caracteres preexistentes de los individuos que
trabajan en ella; por eso mismo, el liderazgo ha de ser concebido como algo
separado de la persona y del papel que esa persona pueda desempear en un
momento determinado. El liderazgo est en la escuela y no en la persona del
director; que ha de construir su propia capacidad de liderazgo. Las dimensiones

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transformacionales del liderazgo (redisear la organizacin), junto con el
liderazgo instructivo o educativo (mejora de la educacin ofrecida), en los
ltimos aos han confluido en un liderazgo centrado en el aprendizaje (del
alumnado, del profesorado y de la propia escuela como organizacin)
Cules son las lneas de accin que se emplean para el mejoramiento
educativo en la institucin?
La que observamos es el programa especial diseado para los alumnos por
parte de la institucin, aunque no se haba llevado a cabo con la profesora
Johnson, definitivamente despus de lo acontecido con la muerte de Emilio, creo
que la lneas y el liderazgo los llevo aunque no lo menciona la pelcula a poder
abrir la gestin la comunicacin, las oficinas y cambiar los procedimientos para
poder adoptarlos a las necesidades del centro, lneas que trazan acciones
tutoriales en los alumnos, en la familia, en los maestros y en los
administradores en el centro educativo.
Qu cualidades poseen los lderes educativos en la institucin?
En el caso del director su cualidad es la de gestin del proceso, es decir solo
cumple con el trabajo sin trascender, en el caso de Emilio un liderazgo
influyente, impositivo a travs de la fuerza y de la imposicin, y las cualidades
de la profesora Johnson son el ser paciente, responsable, y de buscar tener la
sinergia con los alumnos para poder impactar su entorno, adems de compartir
la parte colaborativa y tener el don de tener empata con los alumnos para
influir en ellos de manera positiva.

CONCLUSIN

El liderazgo que existe en las instituciones y centros trasciende en forma

vertical hacia abajo en los dems colaboradores encargados de llevar a cabo el
aprendizaje en los alumnos, este liderazgo debe ser abierto, transformacional,
con emprendimiento para realizar cosas diferentes, superar los retos, querer
emprender innovacin dentro y fuera del aula y saber que cada una de nuestras
actitudes, habilidades y comportamiento dentro de la labora que
desempeamos como docente, influye, transciende y repercute en nuestros
alumnos, en los que estn realizando la misma labora que nosotros, en las
familia de nuestros alumnos y la sociedad en general, por ello, debemos saber
que la labora de un docente desde el liderazgo que se ejerce, no es una labor
que se debe llevar a la ligera sino respondiendo a los retos que la educacin del
da de hoy nos exige como dicen Stoll y Temperley (2009):
Los lderes escolares slo pueden influir en los resultados de los estudiantes si
cuentan con autonoma suficiente para tomar decisiones importantes acerca del
currculum y la seleccin y formacin de maestros; adems, sus principales
reas de responsabilidad debern concentrarse en mejorar el aprendizaje de los
alumnos. Los pases optan cada vez ms por la toma de decisiones
descentralizada y por equilibrar sta con una mayor centralizacin de los
regmenes de rendicin de cuentas, como las pruebas estandarizadas (p. 13).

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REFERENCIAS
Mentes peligrosas, 1995, John N. Smith, Estados Unidos, consultada en
http://tu.tv/videos/mentes-peligrosas-spanish-mpg el [9 de noviembre de 2015]
Barber, M. y Mourshed, M. (2007). Cmo hicieron los sistemas educativos con
mejor
desempeo
para
alcanzar
sus
objetivos.
Disponible
en:
http://www.preal.org/
Bolam, R., McMahon, A., Stoll, L., Thomas, S. y Wallace, M. (2005). Creating and
sustaining effective professional learning communities. Bristol: University of
Bristol y Departament of Education and Skills.