Alba Janneth Clavijo Pineda

Master en Direccin del Recurso Humano

CASO PRCTICO No. 6

Servicio Madrileo de Salud

PLANTEAMIENTO Y SOLUCION DE LAS ACTIVIDADES:

Aplica tus conocimientos a partir de las necesidades de reformar la
organizacin y actuacin, asumiendo un Plan estratgico adecuado
para la institucin.
El diagnostico estratgico del Plan se sintetiza en la matriz DAFO que se
expresa
a
continuacin
(Debilidades,
Amenazas,
Fortalezas
y
Oportunidades) del sistema de servicios de salud en la Comunidad de
Madrid. El anlisis DAFO que se expresa a continuacin confirma que es
necesaria la implantacin y el desarrollo de nuevas respuestas a las
necesidades de un contexto cambiante. La nueva situacin entonces,
induce nuevas necesidades en: Liderazgo organizativo y funcional, Cartera
de Servicios, Gestin integrada de los recursos, Alianzas estratgicas,
Formacin e investigacin
DEBILIDADES
1. Entorno fsico y de equipamiento antiguo y
necesitados de urgentes mejoras que requieren
inversiones
importantes.
2.
Actitud
de
desconfianza de los profesionales ante el nuevo
diseo asistencial de la Comunidad de Madrid. 2.
Prdida de coordinacin directa con el mdico de
Atencin Primaria. 6. Necesidad de nuevos
equipamientos clnico-diagnsticos en un momento
de crisis presupuestaria 8. Desmotivacin y
desgaste de los profesionales ante un pasado
progresivamente menos atractivo y un futuro
marcado por la desconfianza 9. Percepcin de
excesiva burocracia. 11. Deficiente identificacin
con la imagen corporativa del Servicio lo que se
traduce en menor implicacin de los profesionales
en los objetivos institucionales del mismo 12. No se
sabe cmo se relacionar la libre eleccin con las
nuevas cargas de trabajo y con retribuciones
econmicas. 13. Mayor dificultad para conseguir
mantener la continuidad asistencial y de cuidados
que requieren los pacientes 14. Alejamiento de los
profesionales respecto a la institucin por sospecha
de prdida de valores de lo pblico y comunitario.

AMENAZAS
1. Disminucin de la financiacin por crisis
econmica, o redireccionamiento de inversiones
no ligado a innovacin o desarrollo. 2. Dificultad
para el seguimiento de los pacientes ms graves y
de las familias ms perturbadas, perdiendo
accesibilidad para los programas de continuidad
de cuidados. 3.
Confusin ante el nuevo
desarrollo normativo en el sistema asistencial del
entorno. 4. Exigencias desconocidas de nueva
ante la posibilidad de eleccin de profesional y
centro. 5. Exigencias desconocidas de nueva
gestin 4. Rigidez normativa y laboral para
acceder a la necesaria flexibilidad organizativa. 6.
Excesiva variabilidad contractual para seleccionar
los recursos humanos. 7. Prdida de asignacin
territorial por la posible prdida del control y
seguimiento del paciente y de la elevada
coordinacin de continuidad asistencial y de
cuidados. 8. Posible saturacin de recursos
actuales, si la terica mayor afluencia de
pacientes debido a la libre eleccin no se
acompaa de adecuado incremento en los
recursos. 9. Riesgo de desaparicin de la actual
coordinacin y estructura funcional actual dirigida
a la continuidad asistencial y de cuidados. 10.
Nuevas exigencias corporativas con requisitos de
funcionamiento ms rgidos y con limitaciones
competitivas en el mercado 11. Inadecuacin de
los criterios de eficiencia basados primordialmente
en la evidencia cientfica en un mbito de
actividad donde los criterios de evaluacin de la
eficiencia deben incluir aspectos psico-sociales
adems de los mdicos. 12. Aparicin de
competencia asistencial externa con criterios
organizativos, de calidad y cartera de servicio ms

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FORTALEZAS
1. Nmero importante de profesionales en equipos
multiprofesionales estructurados e integrados tras
varios aos de trabajo interprofesional compartido.
2. Experiencia como equipo estructurado. 3.
Circuito accesible, que garantiza la continuidad de
cuidados, Y el manejo de pacientes. 4. Existencia
de un importante nmero de comisiones para
coordinacin con otras instituciones implicadas en
la responsabilidad asistencial. 5. Integracin de
recursos y profesionales motivados para el cambio,
como alternativa organizada y participativa que
preserve la continuidad de cuidados. 6. Programas
asistenciales en curso con disponibilidad de un
amplio nmero de protocolos asistenciales y de
coordinacin que puede facilitar y garantizar la
continuidad
funcional
ptima
previa.
7.
Profesionales que comparten cultura, habilidades y
capacidades en el mismo mbito de actividad de
Salud comunitaria. 8. Importante apoyo estratgico
institucional desde la Direccin-Gerencia del
Hospital. 9. Profesionales que comparten valores
sobre el paciente como eje del sistema. 11.
Importante nmero de profesionales en formacin
y de alumnos de pregrado, lo que obliga a una
intensa actividad formativa y docente. 12. Entorno
investigador potente y participacin en diferentes
redes de investigacin colaborativa de reconocido
nivel de calidad. 13. Disponibilidad en activo de
diversos protocolos asistenciales integrados en
continuidad asistencial y de cuidados. 14. Reciente
adscripcin institucional hospitalaria con nuevas
oportunidades de desarrollo asistencial y cientfica,
con independencia de su origen laboral y de sus
caractersticas contractuales, lo que incrementa la
identidad grupal e institucional.

favorables que permita ofrecer servicios ms

competitivos.
13. Estancamiento en las reformas de la Salud.
14. Retroceso en el desarrollo y organizacin de la
atencin pblica de la salud.
15. Progresiva
descapitalizacin del sistema de salud pblica.
16. La continua aparicin de nuevos frmacos est
dejando en segundo lugar otros desarrollos
necesarios para la atencin a la salud. 17. Falta de
sensibilidad de los poderes pblicos en las
polticas de salud.
OPORTUNIDADES
Recomendacin del Plan Estratgico de Salud de
nuevas formas de gestin. 2. Posibilidad de
responder al objetivo institucional planteado de
autogestin participativa y ms eficiente. 3.
Posibilidad de competir en calidad respondiendo
ante las nuevas exigencias asistenciales. 4.
Nuevos medios y formas de gestin dentro del
sistema asistencial pblico, universal y gratuito. 5.
Necesidad corporativa de manejo de informacin
para nueva imagen ante el cambio organizativo
propuesto. 6. Necesidad de generar nuevas
respuestas
a
nuevos
retos
asistenciales,
diagnsticos
o
teraputicos,
desde
el
conocimiento cientfico actual. 7. Nuevas ofertas
docentes e investigadoras desde las estrategias
actuales dirigidas a potenciar la atencin a la
salud. 8. Peticin de la sociedad de eficiencia y de
disponer de vas participativas sobre prestaciones
asistenciales que recibe. 9. Garanta de
financiacin por necesidad social y no por
beneficios econmicos 10. La calidad como objeto
de financiacin ante la nueva situacin asistencial.
11. Necesidad de adaptar nuevas formas de
gestin ante el nuevo entorno poltico y social. 12.
Necesidad de nuevas ofertas asistenciales ante los
nuevos clientes y mbitos de influencia
competitiva asociado al nuevo diseo sanitario
actual. 13. Necesidad corporativa de innovacin y
eficiencia con planes de investigacin especfica o
por medio de redes temticas de investigacin
colaborativa.

Para iniciar es necesario reconocer que La Planeacin Estratgica es una de

las herramientas organizacionales que forman parte indispensable en el
xito de cualquier empresa, por lo cual se debe tener en cuenta los
elementos fundamentales que la conforman:
La Planeacin que nos permite anticiparnos al futuro, los riesgos, los
beneficios, las oportunidades y por ende nos permite igualmente mejorar
las debilidades que posee la empresa en el momento. Por otro lado La
Estrategia, el cual debemos entender como la forma de lograr marcar una
diferenciacin de entre los servicios que ofrecen las dems empresas, que

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nos permita en su implementacin un crecimiento organizacional y un mejor
reconocimiento por parte del entorno La Sociedad.
De otro lado es importante reconocer las caractersticas generales que han
de formar parte del proceso de la planeacin estratgica, el cual ha de ser
participativo, pertinente, y alineado con el futuro institucional, que cubra,
soporte y satisfaga las necesidades y complicaciones evidentes en la
casustica, reformando la organizacin y actuacin de su RRHH, al asumir el
Plan Estratgico, proporcionando as a la poblacin madrilea; un servicio
universal, solidario, equitativo y de calidad.

Cmo crees que se pueden repartir las responsabilidades de

aplicacin de la estrategia?
Antes de repartir responsabilidades es necesario tener en cuenta que la
planificacin estratgica, la aplicacin de estrategias, en s misma no
ser una garanta de xito, ya que podremos afirmar que ser el primer
paso en la seleccin y definicin cuyo objetivo final ha de ser la
permanencia y el xito de la empresa X en el mercado. Por tal razn no
debemos descartar que el desarrollo de estrategias X Y - Z han de
entenderse como una combinacin de los procesos, donde los agentes
involucrados podrn incurrir en una serie de errores.
De otro lado es importante tener en cuenta que el xito o fracaso de la
aplicacin de las estrategias estar fuertemente unida a la Capacidad de
los Responsables de la misma, para ello es necesario reconocer que en la
implementacin de las estrategias se han de tener en cuenta las
dimensiones culturales y polticas de la misma.
Al tener claridad de las precauciones que debo tomar a la hora de planificar
la estrategia de la organizacin, debo determinar entonces quien debe
implicarse en la elaboracin del Plan estratgico, en la asignacin de
responsabilidades para la aplicacin de la estrategia a seguir de forma tal
que garantice el xito de la misma.
La idea del Plan Estratgico debe surgir de la Direccin de la Organizacin,
del dueo, de la directiva, del Gerente; en funcin de la estructura; es decir
de la persona o personas cuya misin es dirigir la empresa hacia el xito,
tambin se puede determinar la ayuda de un experto externo que elabore el
plan estratgico de forma tal que sea til, creble y coherente. El trabajo en
equipo entonces ser la responsabilidad ms grande que se adquiera en la
ejecucin del mismo, ya que cuando se equilibra lo que se desea hacer con
la capacidad para hacerlo es cuando ms probabilidades de xito alcanza el
proyecto.
La responsabilidad en este punto de la aplicacin de la estrategia, recae
sobre toda la organizacin, ya que toda la organizacin ha de involucrarse
obligatoriamente en la ejecucin del mismo.
Nadie conocer la
organizacin de la empresa, mejor que su creador, se gerente,
administrador, y el equipo que trabaja diariamente en ella. Por ello la

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ejecucin del plan estratgico coherente y realista debe participar toda la
organizacin o, en su caso, aquellas personas que desempeen actividades
que suponen la toma de decisiones determinantes en la evolucin del
mismo.
La creacin del comit de planeacin en la organizacin, ha de constituirse
por integrantes como el director general, los subdirectores de las diferentes
reas, administrativa, cientfica, de enfermera, el jefe de rea de calidad, el
jefe de recursos humanos, el jefe de tecnologa y el presidente del Consejo
Directivo; luego de terminada esta primera etapa de planeacin, diseada
con las aportaciones de los diferentes niveles operacionales, asistenciales, y
de apoyo y con la orientacin de la Direccin General el Consejo Directivo y
los Subdirectores, se han de establecer y asignar posteriormente
responsabilidades a los diferentes grupos de trabajo con un lder, definido
para cada uno de los objetivos estratgicos, gestin del talento humano,
gestin de la calidad, gestin de educacin e investigacin, gestin de
infraestructura y equipos gestin de informacin, gestin de mercadeo y
gestin financiera.
Dentro de la asignacin de responsabilidades se ha de tener en cuenta el
realizar la revaluacin de la misin y de la visin de la misma,
desarrollando un primer diagnstico de los factores claves de xito que se
debe tener en cuenta para el logro de la misin y visin. Posteriormente, se
deben realizar mltiples reuniones por cada uno de los grupos de trabajo
cuyos participantes pueden ser: la Direccin General, la Subdireccin
Mdica, la Subdireccin de Educacin, la Subdireccin Financiera, la
Subdireccin de Enfermera, la jefe de Calidad, la coordinadora de
Ginecobstetricia, el jefe de Pediatra, la jefe de Mercadeo, el jefe de Talento
Humano, el jefe de Facturacin, el jefe de Cartera, la auditora de Cuentas
Mdicas, el coordinador del Almacn, el coordinador de Alimentos, el jefe de
Laboratorio Clnico, el jefe de Ingeniara Clnica, el jefe de Sistemas, la
coordinadora de Servicio Farmacutico, la coordinadora de Infecciones, el
jefe de Admisiones, la coordinadora de Salas de Ciruga, el jefe de Atencin
al Usuario, la coordinadora de Consulta Externa, coordinador de Estadstica
y la coordinadora de Servicios Generales.
En dichas reuniones establecidas con responsabilidades ya delegadas, se
debe analizar las debilidades, oportunidades fortalezas y amenazas
institucionales.

Reflexiona a nivel terico, acerca de los diferentes niveles de

estructuras de aplicacin, as como sobre sus responsabilidades e
intenta posteriormente deducir cules podran ser esas estructuras
en el Servicio Madrileo de Salud y qu se podra hacer en cada
nivel para viabilizar la estrategia general escogida. Aporta algunos
ejemplos.
Reconocer en primer lugar que un Nivel de Atencin es aquel conjunto de
establecimientos de salud con niveles de complejidad necesaria para
resolver con eficacia y eficiencia las necesidades de salud de diferentes

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magnitud y severidad.
Constituye entonces una de las formas de
Organizacin de los Servicios de Salud, en la cual se relacionan con la
magnitud y severidad de las necesidades de salud de la poblacin.
A continuacin se puede observar cuales podran ser las estructuras en los
Niveles de atencin en los servicios Madrileos de salud:

Nivel III - Instituto

especializado
Hospital III
Nivel II - Hospital I
y II
Nivel I - Centro de
Salud, Puesto de
Salud, Hogar

Categorias de los Establecimientos de

Salud
Categorias
Ministerio de Salud
Nive
l1

1-1
1-2
1-3
1-4

Nive
l2
Nive
l3

II - 1
II 2
III - 1
III - 2

Puesto de Salud
Puesto de Salud con Medico
Centro de Salud sin
internamiento
Centro de Salud con
Internamiento
Hospital I
Hospital II
Hospital III
Instituto Especializado

El servicio Madrileo de Salud puede incrementar el servicio en los niveles

de atencin en salud, implementando estrategias que aporten al
mejoramiento del portafolio integral de los mismos. Para lograr este
objetivo, se ha de tomar como marco de referencia los servicios de que
dispone la comunidad en la actualidad, implementando estrategias que le
permitan elevar la satisfaccin de sus clientes, usuarios, pobladores. Dicha
planeacin estratgica deber ser analizada a partir de la deteccin de sus
debilidades, oportunidades fortalezas y amenazas, para cada uno de sus
niveles actuales.
A continuacin se relacionan algunos de los ejemplos a tener en cuenta:

Aumentar la cobertura del sistema de seguridad social en la

comunidad.

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Implementar herramientas tecnolgicas de punta, como elementos

de transformacin y optimizacin.
Hacer uso de los Recursos en el sector privado y pblico para
generar investigacin.
Aprovechar incentivos
y reconocimientos que se estn
implementando en el sector salud a los esfuerzos en calidad que se
realicen por parte de las IPS.
Fortalecer los programas en ciencias de la salud de las entidades
universitarias, fortaleciendo las ya existentes.
Conectar los diferentes sistemas, a travs de soluciones integradas,
etc

Detalla de acuerdo a la necesidad de reformar su organizacin, del

Servicio Madrileo de Salud, el Plan estratgico adecuado para
esta organizacin.

Organiza el rea de Recursos Humanos de acuerdo a lo visto en la

Unidad 3, su estrategia en redes sociales y el tipo de comunicacin
interna a implementar.
Debemos tener en cuenta en primera instancia que Organizar significa
conquistar y mantener a las personas en la organizacin, trabajando y
dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa

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todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la
organizacin.
En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tienen que ser
ms subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de
los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que
permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad
fsica y mental de los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo,
utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas y
los exmenes mdicos.
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus
funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este
pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de
dirigir las operaciones de los departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

o
o
o
o
o

o
o

o
o
o

Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes,

gerentes y empleados.
Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y
las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo
del liderazgo.
Reclutar al personal idneo para cada puesto.
Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que
vaya en funcin del mejoramiento de los conocimientos del
personal.
Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de
mantener la armona entre stos, adems buscar solucin a los
problemas que se desatan entre estos.
Llevar el control de beneficios de los empleados.
Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos,
nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines,
reuniones o contactos personales.
Supervisar la administracin de los programas de prueba.
Desarrollar un marco personal basado en competencias.
Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a
la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y
globales.

Qu redes sociales utilizar en esta organizacin para mejorar la

Comunicacin interna?

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La revolucin digital est transformando a marchas forzadas el
panorama social de la empresa. Desde las reas de Comunicacin
Interna se debe entender este cambio como la oportunidad para ser
promotores de esta nueva era por las enormes ventajas que nos puede
aportar: Ubicuidad, interactividad, humanizacin, celeridad y
eliminacin de barreras jerrquicas y geogrficas.

Algunos ejemplos sobre cmo aplicar plataformas sociales segn la

necesidad de comunicacin interna:

1. Transmitir la estrategia: El Visual Thinking es, por su capacidad de

proyeccin, una de las mejores herramientas para compartir la
estrategia con los empleados. Cmo lo podemos hacer en Social Media?
A travs de un tablero secreto en Pinterest en el que, por ejemplo,
podamos pinear la infografa del proyecto para que todos los
miembros de la organizacin tengan la opcin de comentarla. Esto
podra animar a que cada rea decline la estrategia segn sus
necesidades y la comparta en el tablero.
2. Liderar con el ejemplo: Es posible generar un clima de confianza
gracias al uso de vdeos protagonizados por empleados, pero tambin
por lderes que puedan demostrar as mayor influencia y cercana con
sus equipos. Por lo tanto, la opcin de grabar y compartir un vdeo
desde Vine (6 segundos) o Instagram (15 segundos) permitir a los
lderes de la organizacin lanzar mensajes estratgicos o de refuerzo, y
al resto de empleados dar la posibilidad de enviar felicitaciones,
retransmitir eventos internos o lanzar recordatorios de citas destacadas.
3. Campaas de valores y cultura: Pinterest vuelve a ser un
excelente medio para demostrar cmo se vive la cultura en la
organizacin. Un buen ejemplo lo encontramos en la Taco Bell
Community. Tambin podemos usar Vine o Instagram si queremos
solicitar a los empleados que nos den su definicin de los valores y nos
cuenten cmo los viven en su da a da.
4. Gestin del cambio: El traslado de una sede a otra supone en
muchos casos un reto para la mayora de los empleados que se
encuentran frente a una situacin ajena a su zona de confort.
Conseguiremos que sea mucho menos traumtico si utilizamos tcnicas
de gamification con las que enfocamos la gestin del cambio desde la
ptica del empleado. Podramos, por ejemplo, organizar un concurso

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Master en Direccin del Recurso Humano
en Foursquare en el que el Mayor (aquel que mscheck in haya realizado
en la nueva oficina) se convierta en el mentor para las nuevas
incorporaciones, aquel que les descubre el nuevo edificio.
5. Branding interno: Por qu no dinamizar campaas de marketing
interno utilizando fotos en Pinterest? Imaginemos una empresa del
sector retail que propone a sus empleados la posibilidad de fotografiarse
con las prendas de la firma y compartir las imgenes en el tablero oficial
de la marca. Esto ya lo hizo Zara con sus clientas en el rea de
internacional y el resultado fue muy positivo.

Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos

Recursos Humanos Ayer

Recursos Humanos Hoy

Rol

Poltico, centralizado

Descentralizado; miembro de los

equipos directivos de cada
divisin

Captacin y
seleccin de
personal

Pone anuncios, dirige entrevistas

y chequea referencias

Predice requisitos futuros de

personal y capacidades que
respalden el plan estratgico.
Desarrolla programas para ser un
lugar atractivo en el que trabajar.

Retribucin

Transaccional y centrado
administrativamente. Prcticas
incoherentes dentro de la
empresa

Disea planes de actuacin

equitativos que vinculan la
retribucin con la actuacin
divisional de la empresa.

Desarrollo
ejecutivo e
individual

Informal y depende de cada

directivo

Identificacin de competencias
organizacionales e individuales
clave que respalden la empresa;
planes para contratarlas

Empleado

Errtico e Incoherente

Planes de comunicacin y accin:

visin, valores planes

Polticas y
procedimientos

Rgidas, pero se rompen muchas

reglas

Lneas gua ligadas a tendencias

empresariales y cuestiones
emergentes.

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Master en Direccin del Recurso Humano
Qu tipo de Responsable de Recursos Humanos, consideras que se
necesita para esta Institucin?
Para responder a esta pregunta es preciso recordar que el objetivo General
de la Gestin del Talento Humano para entidades prestadoras de salud, es
el Generar estrategias que permitan resaltar el quehacer diario del equipo
de salud para favorecer una atencin ms humana a los pacientes, en la
cual el trabajo en equipo ha de constituirse en un componente
indispensable.
Teniendo en cuenta una estructura tan grande que ha de liderar eficiente y
eficazmente un Jefe de Talento Humano, se hace necesario establecer un
perfil:

A continuacin se relaciona el Recurso Humano necesario para la

optimizacin del servicio de salud, de una EPS, el cual ha de ser tenido en
cuenta, bajo ciertos pilares que faciliten el entendimiento del plan
estratgico: personal asistencial, de apoyo, administrativo y terceros que
haran parte de la estructura organizacional para un establecimiento de
salud en Nivel 2 as:

Pilares Estratgicos

Identificamos los diferentes tipos de liderazgo, actitudes,

aptitudes, habilidades y destrezas efectivo para materializar la
funcin adecuada en la Jefatura del Recurso Humano:

El lder de recursos humanos debe elegir el mejor talento para la

organizacin. Pero, las destrezas que se le han de exigir a esta
persona son:
Requisitos indispensables:

Experiencia mnima en este cargo de siete aos

Amplios conocimientos en asuntos legales y administrativos
Excelentes relaciones interpersonales y capacidad de liderazgo
Persona lder, dinmica y con conocimientos de psiquiatra
organizacional

La complejidad de las competencias que debe reunir un potencial

candidato a ocupar la gerencia de gestin humana de cualquier
organizacin es alta. En muchos sentidos, mantener la armona, el
equilibrio y la productividad en una organizacin depende del lder de
esta rea y esto incluye un conocimiento importante del
comportamiento humano.
El cargo de gerente de gestin humana es, el que presenta mayor
exposicin al interior de la organizacin con trascendencia hacia el
exterior. l o ella se relaciona con otros gerentes de lnea, con sus
colaboradores, y en general, con toda la organizacin. No basta con
saber qu calidad de estudios ha tenido (formacin acadmica) y qu
empresas se han beneficiado de su actividad (experiencia laboral), es
necesario conocer su personalidad, sus motivaciones, sus principios,
sus conductas frente al trabajo y su vida en general.
Aunque el papel del lder de gestin humana en las organizaciones ha
involucrado la responsabilidad superlativa de hacerle frente a los
diferentes procesos de seleccin requeridos.
Competencias universales
El cargo de Lder de
competencias:

Gestin

Humana

exige

las

siguientes

-Liderazgo personal: asegura la confiabilidad en su desempeo personal

as como tambin en su carcter.
-Comunicacin: habilidad para trasmitir mensajes, consistencia entre lo
que se dice, se piensa y se siente. Asertividad para dar
retroalimentacin

-Pensamiento estratgico: mirar el negocio en un contexto sistmico y

como
un
aliado del negocio.
-Foco: capacidad para identificar los focos vitales de su gestin y
establecer prioridad u orden para asegura la ejecucin de los mismos
-Trabajo en equipo: bsqueda de resultados sinrgicos con la
participacin y valoracin de las diferencias de los miembros de su
equipo
-Gestin del cambio: conocer su grado de adaptacin y flexibilidad al
cambio y desarraigo respecto de su zona de comodidad o confort
Otras competencias que debe reunir un Lder gerente del rea en
mencin
son
las
siguientes:
-Conocimiento del negocio: capacidad para tratar los detalles de la
operacin en todas sus reas, tanto funcionales como de negocio. De
esta manera podr tomar decisiones acertadas, ya que su universo est
en todos los trabajadores de todas las reas, considerando todos los
procesos a su cargo (seleccin, desarrollo, evaluacin, remuneracin,
etc.)
-Integridad: a pesar que se puede considerar como un valor, la
integridad debe ser un requisito. Indispensable para manejar con
responsabilidad todos sus actos, respecto del manejo econmico, de las
comunicaciones, las promesas a los trabajadores, la confidencialidad y el
respeto por los dems.
-Visin/ agente de cambio: el gerente de RR.HH, debe ser un estratega
que ayude a la organizacin en la permanente dinmica que requieren
hoy en da. Se necesita estar a la vanguardia en los negocios, en los
procesos y en los diferentes mtodos de trabajo modernos existentes.
-Integrador de procesos: conocedor del mundo exterior para incorporar
elementos a su organizacin que garanticen mejores prcticas.
-Lder: considerada como la capacidad para gestionar el cambio en los
procesos de las personas, para generar credibilidad y confianza en su
gestin y para que sea un interlocutor vlido entre la organizacin y los
trabajadores.
Doctora Agustina,

Ya adicione las redes sociales que se han de utilizar para mejorar la comunicacin
interna..
Ya corregi signos de puntuacin y tildes.
Existen palabras que en Colombia son totalmente validasPor ejemplo al decir Por
ende la observo en rojo, la cambie, pero es propia en mi pas.que significa por
esta razon,.
Estoy haciendo entrega de otros casos por lo que me queda poco tiempo para terminar
los dems.solicito su colaboracin para tener en cuenta el documento, se que su
labor es justa, pero el tiempo del que dispongo para enviar otros documentos es muy
corto.agradezco dar una valoracin, para poder dar cumplimiento a lo que me queda
por enviar.
Gracias
Saludos,
Alba Janneth Clavijo
Alumna MDRH
---------`plataforma si ya
cargado.

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