Alba Janneth Clavijo Pineda

Colombia South Amrica

INFORME ANALISIS DEL CASO PRCTICO
NASC TECHNOLOGIES S.A.

1. CAUSA CENTRAL DE LA PROBLEMTICA QUE PLANTEA EL CASO

La Causa central del Problema, obedece a que la tcnica utilizada por el nuevo
Gerente de Seccin el Sr. Jorge, no fue la ms apropiada, quien decide plantear
en su poltica inicial dar prioridad a la solucin de los aspectos ms urgentes,
dejando de lado los aspectos menos relevantes, al descuidar este ltimo factor
los resultados coalicionaron, por lo que se vio en la obligacin de replantear su
estrategia, manejando los dos aspectos alternadamente.
En la segunda poltica planteada por el nuevo Gerente, es claro igualmente que
de nuevo fracasa; en razn a que dejo de lado el tener contacto, atencin, y
preocupacin por el factor ms importante para la empresa el Recurso
Humano, no atendi las necesidades de la vrtebra principal de su empresa,
dejando de lado los entrenamientos acordados, el cumplimiento a los
incrementos salariales pactados, y el crecimiento profesional de los mismos;
razn por la cual uno de ellos, el Sr. Santiago; decide finalmente renunciar,
perdiendo asi un profesional de alto rendimiento, con altas capacidades para la
empresa, un elemento de mayor potencial reconocido por la compaa, la
insatisfaccin del recurso humano potencial, fue muy evidente, por la dinmica
errada del gerente quien desatendi dicho factor de recurso humano.
Lo anterior es un resultado de la falta de experiencia en la Direccin de
Personal, donde se observa que Jorge descuido el enfoque tradicional de la
empresa Gestin Estratgica al cual era importante tener en cuenta la
activa participacin del empleado desde el establecimiento de sus
objetivos y frmulas de motivacin individual hasta su plan de
desarrollo profesional, aspectos que Jorge considero poco relevantes,
desatendiendo las necesidades de sus colaboradores en el cumplimiento de
sus propuestas salariales y la necesidad continua de capacitacin en pro del
desarrollo profesional de los mismos con beneficio interno para la organizacin.

2. IDENTIFICACION DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL SR.

JORGE EN SUS COMPETENCIAS PROFESIONALES Y EMOCIONALES.
FORTALEZAS
Demuestro Actitud frente a la
nueva oportunidad de ascenso.
2. El nuevo gerente se empapo de
toda informacin de su compaa.
1.

DEBILIDADES
1. Superficialidad
del
pensamiento estratgico, en la
preocupacin del gerente al querer

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3. Se preocup por entender el
negocio al cual delegaron y
depositaron su confianza en la
direccin.
4. Organizo la informacin para
hacerla accesible.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

apagar incendios del da a da, por

exceso en la dedicacin a asuntos
operativos.
Descuido del Recurso Humano.
No
se
les
presto
suficiente
atencin, restando importancia a
los
procesos
de
capacitacin
continua de sus colaboradores al
logro de los objetivos. Tarea que se
ha de delegar excesivamente en
cabeza de los departamentos de
personal, en este aspecto se debe
recordar
que
las
compaas
exitosas confirman que el buen
manejo del recurso humano es lo
que distingue a los que triunfan.
Pobre
Injerencia.
En
el
aseguramiento de los objetivos a
travs
de
sus
colaboradores,
manifestando el inters en la
vrtebra de la misma El Recurso
Humano.
Desactualizacin
de
los
conocimientos en Capacitacin
continua y actualizada por parte
de la Gerencia al management del
talento humano, lo cual se hace
necesario a la velocidad actual con
la
que
estn
cambiando
continuamente los conceptos y
tcnicas en todas las reas de la
organizacin.
Desconocimiento del entorno.
En el estudio de caso a la empresa
en relacin, no se observa un
anlisis al entorno en la Direccin
de la Empresa a travs de su
Gerencia.
Falta de Integracin del equipo
de Trabajo por parte de la
Gerencia, en la verificacin de la
Evaluacin de Desempeo de los
mismos..
Identificacin de Criterios de

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valoracin
del
rendimiento
organizacional
8. Falta de una buena Planeacin
9. Falta de experiencia en el
manejo de personal.
Frente al anterior informe donde refleja las debilidades y fortalezas del Sr.
Jorge, es preciso recordar que en su nuevo rol Gerente era necesario contar con
fortalezas que tuvieran en cuenta el buen manejo del recurso humano, el
estudio constante del aprender en profundidad las innovaciones en sus reas
de especializacin, la implementacin de un sistema de indicadores de gestin,
la identificacin y continuidad de los criterios de valoracin del rendimiento, la
verificacin peridica y continua de la Evaluacin de Desempeo de los
colaboradores, etc.
3.

Anlisis de las disfunciones del sistema de evaluacin del desempeo.

Qu y quien lo ha hecho mal ?
La Gerencia en manos de Jorge, y Ramn como Director de la Unidad.
Porque razones se ha hecho mal ?
Jorge: Porque dejo de lado el tener contacto, atencin, y preocupacin
por el factor ms importante para la empresa el Recurso Humano,
no atendi las necesidades de la vrtebra principal de su empresa,
dejando de lado los entrenamientos acordados, el cumplimiento a los
incrementos salariales pactados, y el crecimiento profesional de los
mismos; razn por la cual uno de ellos, el Sr. Santiago; decide
finalmente renunciar, perdiendo as un profesional de alto
rendimiento, con altas capacidades para la empresa, un elemento de
mayor potencial reconocido por la compaa, la insatisfaccin del
recurso humano potencial, fue muy evidente, por la dinmica errada
del gerente quien desatendi dicho factor de recurso humano.
Ramn. Porque desde su funcin como Director de la Unidad, tena
igualmente la obligacin de estar pendiente de las determinaciones
vaca e incoherentes que asuma el nuevo Gerente de la Compaa,
para haber evitado la decisin de Santiago en renunciar a la misma.

Como deberan haber actuado Santiago, Jorge y Ramn segn la

filosofa de la herramienta de gestin de personas.
Jorge: debi cumplir con los pactos establecidos por la organizacin
en el manejo del recurso humano, teniendo en cuenta el desempeo
y profesionalismo de alto rendimiento del Sr. Santiago. Debi darle
importancia al recurso humano en general, siendo el elemento ms
importante de la compaa al logro de los objetivos proyectados, lo

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cual repercutira de forma positiva o negativa en la satisfaccin de los
mismos.
Santiago debi acudir al Director de la Unidad, para evitar la toma de
decisiones abruptas como la renuncia en la empresa ante la
negligencia del Gerente en el abandono de su gestin, quien
demostraba poco inters en el personal, para que hubiere dado
cumplimiento a las polticas pactadas por la organizacin en el
aumento considerable de su carga salarial,
y
el crecimiento
profesional pactado en los entrenamientos acordados.
Ramn debi estar ms pendiente de la organizacin en su funcin
de Director de la Unidad.
4. Diseo de un Programa de Desarrollo Adecuado a su Rol Actual
Disear e implementar un programa de Desarrollo adecuado para el nuevo
Gerente, es de vital importancia, dicha labor ha de ser realizarla por el Sr.
Jorge con el fin de dar inicio a sus labores.
a) Entender, comprender, y tener claridad de las verdaderas razones que

b)

c)

d)
e)

f)
g)
h)
i)
j)

k)

le impulsan a embarcarse en su labor tan delicada como es el de,

liderar desde su Gerencia el personal asignado.
Entender el propsito y las metas de la organizacin, al igual que sus
propios motivos antes de pasar a la accin en la ejecucin de sus
funciones, visualizando a priori los resultados que desea lograr.
En la nueva labor de la Gerencia se debe Compartir, comunicar y
asegurar que el equipo de trabajo comprenda y entienda en cascada
el Intento Estratgico y los Objetivos de su Grupo y Empresa.
Asegurar que la estrategia ha sido compartida y transmitida a su equipo
de trabajo
Identificar, conocer las capacidades de su pool actual de colaboradores.
Conocer a su gente, tanto formal (con herramientas psicomtricas) como
informalmente bajo conversaciones;
Comparar las habilidades y conocimientos especficos del personal, con
el valor que ellas aportan a la organizacin.
Re-afirmar las fortalezas de su equipo y planear sus reas de mejora.
Hacer seguimiento de las personas que han sido promovidas
Relacionar la posicin-persona del equipo de trabajo de acuerdo a sus
capacidades
Detallar dentro de la organizacin antes de comenzar, las capacidades
del equipo; reteniendo al personal mas valioso teniendo, en cuenta los
resultados, metas proyectadas y cumplidas, buscando igualmente que
los que an no lo son, lo sean ; y que los que agregan valor a la empresa,
se encuentren siempre motivados para quedarse
Implementar cambios si fuere necesario, al monitorear y alcanzar los
indicadores especificados.

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Prestar atencin a la interconexin y al eco que produce cada decisin
relacionada al proceso.
m) Realizar seguimiento y anlisis de los indicadores.
l)